CONTEXTUL……………………………………………………………………. ………………..3

FUZIUNEA

DAIMLER-CHRYSLER

CUPRINS

CONTEXTUL……………………………………………………………………. ………………..3

PIAȚA FUZIUNILOR ȘI ACHIZIȚIILOR …………………………………………………3

ISTORICUL DAIMLER-BENZ………………………………………………………………….4

ISTORICUL CHRYSLER CORPORATION…………………………………………………..7

FUZIUNEA………………………………………………………………………………………….8

SCURT ISTORIC……………………………………………………………………………….8

Obiectivele de globalizare ale lui Schrempp………………………………….8

Modele de afaceri……………………………………………………………………10

Culturi corporative…………………………………………………………………..10

Anunțul fuziunii……………………………………………………………………….10

Scopul fuziunii…………………………………………………………………………11

Dinamica economică a sectorului și tendința mondială de globalizare..13

ASPECTE IMPORTANTE ALE FUZIUNII………………………………………………13

Derularea “Proiectului Gama”………………………………………………………..14

Problema legală………………………………………………………………………14

Aspecte financiare…………………………………………………………………..15

Delegarea responsabilităților……………………………………………………17

Îndeplinirea formalităților legale și anunțarea publică a fuziunii……18

Provocări………………………………………………………………………………..18

Realizări și perspective……………………………………………………………..19

Focus pe Asia…………………………………………………………………………..22

Strategia de aprovizionare globală a Daimler-Chrysler………………….23

EȘECUL FUZIUNII ȘI ACHIZIȚIONAREA COMPANIEI ……………………………22

DAIMLER-CHRYSLER AG ÎN PREZENT…………………………………………………….25

CONCLUZII………………………………………………………………………………………..26

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………….27

CONTEXTUL

PIAȚA FUZIUNILOR ȘI ACHIZIȚIILOR

În economia de piață actuală corporațiile sunt extrem de dinamice sub aspectul structurii, mărimii sau a obiectului lor de activitate. Fie prin negocieri, fie prin mecanismul bursei, un mare număr de companii din aceeași țară sau din țări diferite fuzionează ori achiziționează alte corporații, pe care le „înghit”. Rezultatul acestor mergers și acquisitions este formarea unor conglomerate de proporții impresionante.

Și în aceste procese de creștere a corporațiilor se conturează un conflict de interese între manageri și acționari. Primii urmăresc să se afle la cârma unor companii de cât mai mari dimensiuni, cu cifre de afaceri și profituri uriașe, din care ei își asigură o parte consistentă. Pe de altă parte, acționarii sunt interesați de creșterea cotației stocurilor pe care le dețin, ceea ce nu rezultă neapărat în urma acestor fuziuni și achiziții; de multe ori și cel puțin temporar efectul este contrar.

Anul 1998 a reprezentat pentru piața fuziunilor și achizițiilor “startul” tranzacțiilor de foarte mari dimensiuni, valoarea combinată a firmelor protagoniste depășind cu mult recordul stabilit anterior de KKR (kholberg, Kravis, Roberts) prin preluarea RJR Nabisco, o tranzacție în valoare de 30,6 mld dolari.

ISTORICUL DAIMLER-BENZ

1882: Daimler devine inginer și este numit director tehnic la Gasmotorenfabrik Deutz. În 1882 deschide împreună cu un coleg un atelier de motoare lângă Stuttgart.

1883: Benz înființează Benz & Companies in Mannheim.

1885: Benz vine cu ideea unei mașini cu trei roți și o viteză maximă de 10 mile pe oră, pe care o va construi în 1888.

1890: Benz începe construcția unui vehicul cu patru roți.

1900: omul de afaceri austro-ungar Emil Jellinek îi face o ofertă lui Daimler prin care se angajează să finanțeze producția unui nou automibil de curse. În schimb are pretenția ca automobilul să poarte numele fiicei saleMercedes. Mercedes-ul lui Daimler continuă să facă istorie.

1924: Companiile Daimler și Benz încep să își coordoneze producția și design-ul însă își mențin propriul brand. Sfarsitul Primului Razboi Mondial a adus mari dificultati pentru industria auto germana.

1926: Companiile infiintate de cei doi pionieri fuzioneaza, luand nastere Daimler-Benz AG, care avea sa devina unul din cei mai importanti constructori la nivel mondial.

1930: compania a continuat să crească dealungul anilor 1930. Modelul Mercedes-Benz este cel mai de succes competitor la cursele automobilistice, câștigându-și prestigiul la nivel internațional.

Epoca nazistă 1939-1944: În 1939 industria auto germană a fost preluată de stat. În timpul războiului Daimler-Benz a creat și produs camioane, tancuri și motoare de avion pentru Luftwaffe, folosind într-o mare măsură munca prizonierilor din lagărele de concentrare. Importanța companiei pentru mașina de război a Germaniei a făcut din Daimler-Benz principala țintă a bombardamentelor forțelor aliate.

După două săptămâni de bombardament, în speptembrie 1944, peste 70% din fabricile corporației au fost distruse. Deși nu a rămas mare lucru din companie, angajații s-au reîntors la muncă după război. Spre surprinderea multora, fabricile au fost puse pe picioare și compania a redevenit cel mai profitabil producător din lume.

Anii 1950: Dezvoltarea companiei în anii 1950 s-a datorat în cea mai mare parte managementului acționarului Friedrich Flick. Acesta a achiziționat puțin peste 37% din acțiunile Daimler-Benz între 1954 și 1957.

Anii 1960: până în 1960 Daimler-Benz avea deja peste 83.000 de angajați în șapte locații din vestul Germaniei. Alte filiale erau localizate în Argentina, Brazilia și India. De asemenea compania și-a creat puncte de asamblare în Mexic, Africa de Sud, Belgia și Irlanda.

Anii 1970: Compania a profitat de creșterea prețului petrolului de la sfârșitul anilor 1970, când cererea pentru vehiculele sale comerciale a crescut dramatic în Orientul Mijlociu. Cea mai mare parte din Camioane erau produse înafara Germaniei, spre deosebire de autoturisme.

Anii 1980: În 1981 Daimler-Benz a achiziționat compania americană Freightliner Corporation, un producător de camioane de mare tonaj, chiar când vânzările au stagnat în fața recesiunii americane.

1990: Datorită economiei germane Daimler-Benz a fost forțată să facă disponibilizări (14.000 de angajați) în divizia de autoturisme din cauza prăbușirii vânzărilor la Mercedes. Per ansamblu profitul companiei a scăzut cu 25% în 1992.

1993: Venitul net al Daimler-a scăzut cu 96% de la vânzări de 13,1 mld. $ la 12,4 mil. $, ]n timp ce vânzările la Mercedes (65% din Grup) au scăzut cu 24% pentru această perioadă.

1994: Mercedes-Benz ia inițiativa unei restructurări care includea o creștere a producției de componente înafara Germaniei, apelul la cumpărători mai tineri printr-o promovare radical diferită de tip american și crearea mai multor modele mici de tip Mercedes C-Class sau Baby-Benz și de asemenea vehicule utilitare sport și dube.

1996: Daimler-Benz avea peste 300,000 de angajați. Era format din patru mari grupuri:

Marcedes-Benz: cunoscută pentru autoturismele de lux și vehiculele utilitare.

AEG Daimler-Benz Industries: bazată pe sisteme feroviare, microelectronică, motoare diesel, sisteme energetice și automatică.

Aerospace Group: se ocupă în principal de industria aviatică, sisteme spațiale, sisteme de apărare și sisteme de propulsie. Acest grup este implicat în consorțiul Airbus.

InterServices Group: această companie este cunoscută în general drept Debis. Se ocupă de sisteme financiare, asigurări, training, marketing, comunicații, management imobiliar.

ISTORICUL CHRYSLER CORPORATION

1920: Percy Chrysler demisionează din funcția de președinte al Buick și vicepreședinte al General Motors (GM).

1924: crează modelul Chrysler 6 pentru a scoate Maxwell Motor Corporation din insolvență;

1925: Chrysler schimbă numele companiei în Chrysler Corporation. Entuziasmul cu care a fost primit Chrysler 6 l-a încurajat pe Walter Chrysler să creeze patru noi modele în anul următor: the 50, 60, 70 și 80 Imperial .

1928: în iulie , Dodge devine o divizie a Chrysler Corporation. În scurt timp compania scoate pe piață Plymouth (la un preț redus) și DeSoto.

1944-1950: Problemele companiei încep imediat după război. Spiritul și ambiția care au împins întotdeauna compania spre inovație la începuturi, s-a pierdut.

19501969: Corporația înregistrează o pierdere de 4 mil. $ și operează la doar 68% din capacitatea sa. Cu un an în urmă avusese profituri de 122 mil.$.

1974: Totalul pierderilor ajunge la 52 mil $, iar defixitul din anul următor este de 5 ori mai mare.

1976-1977: Compania are un scrut moment de respiro, crește cererea pentru camioane și filialele din străinătate înregistrează rezultate bune, dar vânzările la autoturisme pe piața internă, rămân o problemă.

1990: Veniturile nete scad la $68 milione, apoi în anul următor ajunge la o pierdere de 795 mil $, dintre care 411 mil erau atribuite sectorului de automobile.

1992: Chrysler transformă pierderea de 795 mil din anul precedent într-un profit de 723 mil. Lee Iacocca părăsește conducerea Chrysler, Robert Eaton preluând destinele corporației.

1995: veștile bune continua pentru Chrysler până spre sfârșitul anilor 1990, compania reușește săevite preluarea de către investitorul miliardar Kirk Kenkorian î 1995 pentru suma de 22 mld $.

1996: Chrysler își mută sediul în Auburn Hills, Michigan. Vânzările ating 61,4 mld. $.

FUZIUNEA

ISTORICUL FUZIUNII

Obiectivele de globalizare ale lui Schrempp

Strategia de globalizare a Daimler-Benz, adoptată de Jürgen Schrempp în 1997 a dus un an mai tarziu la fuziunea cu firma americană Chrysler Corporation. Obiectivele propuse de Schrempp erau prea ambițioase pentru a putea fi îndeplinite fără o creștere substanțială a veniturilor magnatului german. Jürgen Schrempp spunea:

“Pentru o companie ca Daimler-Benz globalizarea nu este o strategie opțională. Este unica. În 10 ani de acum încolo intenționăm să devenim numărul 1 sau 2 în fiecare din domeniile noastre de activitate. De exemplu, suntem liderii mondiali în automobile comerciale, numărul 1 în sisteme de căi ferate prin Adtranz, numărul doi în industria aeronautică prin Airbus, iar Mercedes-Benz este lider în segmentul de autovehicule personale. Dorim să dublăm încasările și să fim în primele patru companii globale din lume. Cum vom reuși acest lucru?”

Obiectivele enumărate de Schrempp cuprindeau:

Primul obiectiv îl constituia intensificarea eforturilor de dezvoltare pe piețele în creștere. Trebuiau implementate produsele potrivite și serviciile potrivite în locurile potrivite. Astfel, se fabrica clasa M în Alabama, clasa A în Brazilia, autobuze, camioane, avioane în multe părți ale globului, pentru a răspunde nevoilor diversificate ale piețele deservite.

În al doilea rând, se viza poziția de lider în inovație. Numai companiile care anticipează nevoile consumatorilor, transformă ideile bune în produse și servicii și le oferă pe piață într-un timp scurt pot avea succes. O simplă analiză a transformărilor Mercedes-Benz și a camioanelor în ultimii ani arată acest lucru.

În al treilea rând, globalizarea este o bună metodă pentru recompensarea angajaților. Ea crează locuri de muncă noi atât în străinătate, cât și în Germania. Pentru fiecare trei locuri de muncă noi create în afara Germaniei, se creea unul în interiorul țării.

erau atribuite sectorului de automobile.

1992: Chrysler transformă pierderea de 795 mil din anul precedent într-un profit de 723 mil. Lee Iacocca părăsește conducerea Chrysler, Robert Eaton preluând destinele corporației.

1995: veștile bune continua pentru Chrysler până spre sfârșitul anilor 1990, compania reușește săevite preluarea de către investitorul miliardar Kirk Kenkorian î 1995 pentru suma de 22 mld $.

1996: Chrysler își mută sediul în Auburn Hills, Michigan. Vânzările ating 61,4 mld. $.

FUZIUNEA

ISTORICUL FUZIUNII

Obiectivele de globalizare ale lui Schrempp

Strategia de globalizare a Daimler-Benz, adoptată de Jürgen Schrempp în 1997 a dus un an mai tarziu la fuziunea cu firma americană Chrysler Corporation. Obiectivele propuse de Schrempp erau prea ambițioase pentru a putea fi îndeplinite fără o creștere substanțială a veniturilor magnatului german. Jürgen Schrempp spunea:

“Pentru o companie ca Daimler-Benz globalizarea nu este o strategie opțională. Este unica. În 10 ani de acum încolo intenționăm să devenim numărul 1 sau 2 în fiecare din domeniile noastre de activitate. De exemplu, suntem liderii mondiali în automobile comerciale, numărul 1 în sisteme de căi ferate prin Adtranz, numărul doi în industria aeronautică prin Airbus, iar Mercedes-Benz este lider în segmentul de autovehicule personale. Dorim să dublăm încasările și să fim în primele patru companii globale din lume. Cum vom reuși acest lucru?”

Obiectivele enumărate de Schrempp cuprindeau:

Primul obiectiv îl constituia intensificarea eforturilor de dezvoltare pe piețele în creștere. Trebuiau implementate produsele potrivite și serviciile potrivite în locurile potrivite. Astfel, se fabrica clasa M în Alabama, clasa A în Brazilia, autobuze, camioane, avioane în multe părți ale globului, pentru a răspunde nevoilor diversificate ale piețele deservite.

În al doilea rând, se viza poziția de lider în inovație. Numai companiile care anticipează nevoile consumatorilor, transformă ideile bune în produse și servicii și le oferă pe piață într-un timp scurt pot avea succes. O simplă analiză a transformărilor Mercedes-Benz și a camioanelor în ultimii ani arată acest lucru.

În al treilea rând, globalizarea este o bună metodă pentru recompensarea angajaților. Ea crează locuri de muncă noi atât în străinătate, cât și în Germania. Pentru fiecare trei locuri de muncă noi create în afara Germaniei, se creea unul în interiorul țării.

În al patrulea rând, se urmărea dezvoltarea unei culturi corporaționale. Pentru a fi o companie globală eficientă, trebuiau găsiți oameni excepționali, cu o bună pregătire în domeniu, dar care, în același timp, să se adapteze la comunitățile locale și să răspundă nevoilor acestora. Se căutau, de aceea, oameni capabili să lucreze în mai multe locuri, fără ca naționalitatea să constituie o problemă.

Un al cincilea obiectiv îl constituia accesul la capitalul global. Acest lucru înseamna listarea la cele mai mari burse din lume și prezentarea situației financiare corespunzătoare standardelor de transparență cerute de investitori.

Câteva date privitoare la internaționalizarea Daimler Benz: în 1997 concernul obținuse peste 60% din cifra de afaceri în afara Germaniei și 40% în afara Europei, respectiv 20% din achiziții aveau loc în afara Germaniei, 10% chiar în afara Europei. 20% din angajați lucrau la acel moment în afara Germaniei, din care 15% în afara Europei. 40% din acțiuni erau deținute de investitori din afara Germaniei și 25% din afara Europei.

Modele de afaceri

Daimler si Chrysler au avut la baza modele de afaceri diferite, care au implicat deasemenea si cultura nationala. Modelul Mercedes este un exemplu classic care abordeaza industria de inalta valoare. Segmentul tinta al clientilor este reprezentat de persoanele care cumpara masini scumpe. Valoarea Mercedes este imaginea de conducere si experienta, asociata cu cea mai inalta calitate a ingineriei auto existente pe piata. Lantul sau de valoare pune accent deosebit pe inginerie, design, calitate si servicii post-vanzare.

În schimb, Chrysler a avut o experienta clasica de livrare pe piata de tip Law Cost. Valoarea sa s-a bazat pe designul atractiv si pretul foarte competitive. In cea mai mare parte, segmentul tinta se bazeaza pe segmente de specialitate de transport, microbuze, utilitare si masini sport. Lantul sau de valoare pune accent pe tranzactii de volum mare, fabricatie de tip law cost si distributie.

Amestecarea acestor modele diferite de business poate fi dezastruasa; pierderea concentrarii unei parti, poate duce la decaderea ambelor parti. Trucul pentru Daimler a fost consolidarea modelului Chrysler cu o mai buna enginerie, pastrandu-l in acelasi timp separat pentru o mai buna concentrare.

Anuntul fuziunii

Juergen Schrempp, CEO al Daimler-Benz si Robert Eaton,CEO al Chrysler, au remarcat o legatura logica intre producatorul european de masini de lux si producatorul American de vehicule sport –utilitare,microbuze si masini medii. Produsul complementar si pozitionarea geografica par sa pregateasca fuziunea Daimler Chrysler AG pentru viitoarea concurenta in industria de automobile.

Pe data de 6 mai 1998, Jürgen Schrempp și Bob Eaton intrau în holul dintre înaltele turnuri ale Deutsche Bank din Frankfurt nu ca simpli clienți, ci ca lideri de companii știind că vor scrie o pagină în istoria afacerilor. Dacă pentru foștii președinți ai lui Daimler Benz fiecare întâlnire cu Hilmar Kopper, fostul director al băncii și președinte al consiliului de supraveghere al lui Daimler, era o situație delicată, Jürgen Schrempp privea cu optimism această întâlnire.

Bob Eaton era un străin pentru templul financiar german, în ciuda celor 4 ani în care a condus General Motors în Europa înainte de a se muta la Chrysler în martie 1992 și a deveni președinte. Cei doi aveau să-l informeze pe Kopper că cea mai mare fuziune industrială a lumii era pregătită și gata pentru demarare.

Nu era nici un fel de risc acum. Schrempp îl informase pe Kopper de întâlnirile secrete cu Eaton la Geneva, Londra și New York desfășurate începând din ianuarie 1998. Cu o zi în urmă, Consiliul Băncii aprobase fuziunea. Vizita la Kopper era doar o formalitate.La rândul său, Eaton fusese la fel de atent și diplomat la întâlnirea cu Kirk Kerkorian, cel mai mare acționar al lui Chrysler. Cu toate divergențele avute în anii 1995-1996, când Kerkorian a lansat o ofertă de preluare pentru Chrysler, cei doi erau acum în relații mai bune. Eaton s-a întâlnit regulat cu omul de afaceri stabilit în Las Vegas. Simțind probabil creșterea cursului acțiunilor pe care le deținea, Kerkorian a fost de acord. Afacerea părea a fi încheiată.

Scopul fuziunii

Analiștii pieței de automobile, se asteptau ca doar 10 din cei 30 de producatori de masini sa poata supravietui pe piata concurentiala globala, aflata in crestere, in care companiile ar fi trebuit sa caute un partener de fuziune sau sa devina tintele unor achizitii pe termen lung. Potrivit analistilor, vanzarile a cel putin4 milioane de masini ar fi fost necesare pentru a deveni unul din viitorii jucatorii de top din piata automobilelor.

Fuziunea a creat o companie cu peste 440.000 de angajati, o cota de piata de 92 mld. $ si venituri anuale de peste 13o mld $.DaimlerChrysler a estimat vanzari de peste 5 milioane de masini in 1999 si se asteptau la la realizarea unor venituri de aproximativ 1.4 mld $ in primul an al fuziunii, si 3.5 mld $ in urmatorii 2-3 ani. Managerii de varf ai celor 2 companii au preconizat economii uriase prin combinarea achizitionarii si a altor operatiuni, precum distributia. Reducerea costurilor in raport cu concurentii ar imbunatati pozitia concurentiala a Daimler Chrysler pe piata si ar consolida pozitia financiara a societatii. Managerii ambelor companii au fost convinsi de faptul ca angajatii ar juca un rol important in cadrul fuziunii si ca succesul ar depinde de motivatia angajatilor de a lucra intr-o companie multinationala fuzionata.

Doi dintre cei mai mari producatori de automobile din lume, Daimler-Benz si Chrysler Corporation au convenit sa combine afacerile lor intr-o fuziune intre egali.Evaluata la 92 mld $, aceasta reprezinta cea mai mare fuziune industriala.

Tranzactia a creat o corporatie de clasa mondiala, clasata pe locul 3 in lume, in termeni de venituri, cota de piata si castiguri. Pe langa industria auto Daimler Benz activeaza inclusiv in industria aerospatiala, servicii si sisteme feroviare, motoare diesel si operatiuni electronice auto, devenind astfel liderul mondial in transport.

Fuziunea s-a realizat prin intermediul tranzactiilor legate de ofertele publice de schimb si fuziune, in care actionarii ambelor companii au devenit actionari ai noii fuziuni. Actionarii Daimler Benz au detinut o pondere din Daimler Chrysler pentru fiecare actiune Daimler Benz pe care o poseda. Actionarii Chrysler au primit o cota parte de 0.547 din actiunile Daimler Chrysler pentru fiecare actiune Chrysler pe care o poseda.Raportul final va fi ajustat pentru a reflecta cresterea tranzactiilor de capital a Daimler Benz din 1998. A fost de asteptat ca tranzactia sa fie scutita de impozit pentru ambele companii si actionarii lor, iar in present este planificata sa fie contabilizata ca o masa de interese.

Actionarii Chrysler au detinut aproximativ 43% din noua companie, iar actionarii Benz 57%.Aceasta tranzactie a fost aprobata de catre Consiliul de Administratie a Chrysler si de catre partea manageriala a Daimler Benz.

Nici un acționar nu avea să blocheze ceea ce părea afacerea ideală pentru industria de automobile. Chrysler și Daimler se potriveau perfect. Geografic, activitățile de bază se situau în zone diferite. Chrysler domina piața Statelor Unite, în timp ce Daimler domina piața europeană și cea sud-americană. Cele două companii se potriveau și din punct de vedere al producției. Chrysler producea automobile sport și camionete cu diverse întrebuințări. Cu toate că era încă cea mai mică dintre cele trei mari companii de automobile din Detroit, Chrysler a avut în 1997 profituri mai mari decât cele ale companiilor General Motors și Ford luate împreună, datorită concentrării eforturilor asupra fabricării unor produse cu rata profitului foarte ridicată.

Dimpotrivă, Daimler s-a concentrat pe producția de limuzine de lux, microbuze și camioane, produse la care Chrysler renunțase de mult. De asemenea, Daimler producea automobile de dimensiuni mai reduse și făcea cercetări în industriile conexe, din care se remarca industria aero-spațială. Cu o astfel de simetrie, fuziunea putea să evite restructurările manageriale și reducerile de personal care au dus la eșuarea celorlalte fuziuni din domeniul construcțiilor de automobile, cum a fost cea propusă între Volvo și Renault. În anii ’80, însăși firma Chrysler a refuzat fuziunea cu firma italiană Fiat datorită neînțelegerilor în repartizarea controlului firmei rezultante.

ASPECTE IMPORTANTE ALE FUZIUNII

Demararea “Proiectului Gama”

Discuțiile din anii 1995-1996 au constituit baza “Proiectului Gama”. În primul rând, era evident că o societate mixtă era nesatisfăcătoare: afacerea trebuia să fie totul sau nimic. În al doilea rând, cele două părți au înțeles că negocierile trebuie să se desfășoare în cadrul unui grup restrâns. Chiar dacă fuziunea a mobilizat sute de specialiști, grupul de negocieri nu a depășit niciodată 25 persoane pentru fiecare parte.[19]

Încă de la prima lor întâlnire din ianuarie 1998, Eaton și Schrempp, și-au exprimat clar părerea că nu doresc ca negocierile să devină o luptă pentru preluarea conducerii noii companii. Cei doi urmau să devină co-președinți și co-șefi executivi ai companiei rezultate. După trei ani, Eaton, cu cinci ani mai în vârstă decât Schrempp, se va retrage, lăsând conducerea companiei în sarcina celui din urmă.

Conducerea companiei fiind stabilită, “Proiectul Gama” putea să înceapă. Treptat, cercul participanților s-a lărgit, incluzând juriști, contabili și specialiști bancari. Chrysler a apelat la CSFB (Credit Suisse First Boston ), unde Steve Koch și Dick Bott erau directori consultanți. Daimler a ales pe Goldman Sachs, care îi oferise consultanță în 1993 în legătură cu listarea la New York Stock Exchange. Schrempp l-a contactat direct pe Jon Corzine, președinte și director executiv la Goldman, al cărui rol în realizarea fuziunii a fost crucial. Pe lângă cele două bănci de investiții, au fost cooptate firme de juriști prestigioase: Skadden Arps și Sherman Sterling pentru Daimler, Debevoise & Plimpton și Bruckhaus Westrick pentru Chrysler. Firmele de audit erau la fel de renumite: KPMG și Ernst&Young pentru Daimler și Deloitte Touche pentru Chrysler.

Aceste nume mari și o asemenea mobilizare de resurse au fost justificate de anvergura fără precedent a afacerii. Dincolo de mărimea record de 92 miliarde de dolari, fuziunea a necesitat proceduri legale și contabile netestate până atunci.

Problema legală

O problemă cheie a fuziunii a constituit-o baza legală a companiei rezultate. Daimler era o societate pe acțiuni germană cu sediul în Stuttgart. Chrysler avea sediul în Delaware și funcționa potrivit legislației americane. Ce personalitate juridică urma să aibă Newco, așa cum se considera că va fi numită noua companie?

Problema era una de mândrie, dar și una economică. Chrysler, o companie fondată în 1925 era un pilon al industriei din Detroit și din SUA. Eaton a afirmat că încorporarea de către Daimler a companiei americane a fost simbolică, deși percepția a fost că firma Chrysler nu mai avea activitatea de bază în SUA. În cele din urmă, chiar dacă problema numelui companiei rezultate era cât pe ce să bulverseze afacerea pe ultima sută de metri, încorporarea a fost tratată ca o problemă tehnică. “Am lăsat lucrurile să meargă de la sine”, a spus Eaton.

Și astfel statutul companiei rezultate a fost de societate pe acțiuni de naționalitate germană. Daimler nu putea activa sub legislația americană, iar încercările de a fonda compania într-o țară neutră ca Olanda au eșuat datorită considerentelor fiscale. Un alt lucru greu de acceptat pentru Chrysler a fost faptul că, potrivit legislației germane, Consiliul de supraveghere trebuia să cuprindă și reprezentanți ai salariaților. Pentru ca acest lucru să fie mai ușor acceptat de Chrysler, s-a convenit înființarea unui al treilea Consiliu care să reprezinte salariații. Problema aspectelor legale și a delegării tehnicienilor fiind rezolvată, Eaton și Schrempp s-au putut concentra și asupra altor aspecte ale fuziunii la următoarea lor întâlnire din 9 aprilie.

Aspectele financiare

Problema crucială a fost prima de fuziune pentru schimbul de acțiuni dintre Daimler și Chrysler. Stabilirea ei s-a realizat pe 16 aprilie de către directorii executivi. Prima de fuziune împreună cu prețurile de piață ale celor două acțiuni au fost folosite de băncile de investiții, de contabili și de juriști pentru calcularea ratei de schimb a acțiunilor. Acționarii lui Daimler urmau să dețină 57% din acțiunile viitoarei companii, față de 43% pentru acționarii lui Chrysler. Chiar dacă acest lucru ar fi confirmat faptul că afacerea era de fapt o preluare a lui Chrysler de către Daimler, Eaton a ținut să argumenteze că, din punctul de vedere al proprietății, 44% din acțiuni urmau să fie deținute în SUA, față de numai 37% în Germania. Pe 21 aprilie, la New York, s-au stabilit perioadele la care urmau să se întâlnească cele trei Consilii ale noii companii, precum și relațiile dintre ele.

Datorită progresului rapid al fuziunii, s-a convenit anunțarea ei pe 7 mai. Această dată permitea Consiliului de supraveghere să pregătească formal planul de fuziune.Acțiunile noului conglomerat urmau să se tranzacționeze pe 19 piețe de capital.

În vederea scăderii costurilor de dezvolare și producție a fost propagată, înainte de toate VW și Renault, strategia platformei denumită simplu “Platforma”, conform căreia aceleași componente precum motor, sisteme de emisie, transmisie, direcție, încălzire, climatizare pot găsi utilizare în mai multe modele. Daimler Chrysler se poziționează în mod intenționat vis a vis de această strategie deoarece exista teama ca prin această direcție se pierde din identitatea mărcii. În fiecare caz nu trebuie să existe nici o platformă comună între modelele Chrysler și Mercedes.

Delegarea responsabilităților

Pe 19 aprilie, Schrempp a convocat o adunare la Daimler pentru a-și anunța colegii în legătură cu realizările sale din ultimele trei luni. Pentru a evita speculațiile locale, întâlnirea s-a ținut duminica. Cu toate că Jürgen Hubbert și Dieter Zetsche, membrii-cheie al Consiliului pentru automobile, fuseseră deja informați, Cordes rămăsese singurul care nu aflase încă.

Schrempp trebuia să le comunice celorlalți că, deși locurile lor de muncă erau în siguranță, numai o parte dintre ei vor fi membri ai Consiliului de integrare al noii companii.

Gary Valade, directorul financiar la Chrysler, urma să răspundă de investițiile viitoarei companii. Acest lucru era crucial în dezvoltarea ulterioară a companiei, având în vedere masivul buget cumulat, rezultat din veniturile sporite ale distribuitorilor în urma economiei de scară. Cele două companii așteptau o creștere a profiturilor de până la 1,4 miliarde dolari în primul an și 3 miliarde dolari în următorii 3-5 ani. Ambii directori generali au apreciat aceste estimări ca fiind ”moderate”.

Cordes, la rândul său, urma să răspundă de strategia companiei în cadrul Consiliului de integrare, în timp ce Hubbert urma să reprezinte uzinele Mercedes. Tom Stallkamp, omul care a reușit să maximizeze profiturile la Chrysler prin folosirea de surse externe și printr-o colaborare directă cu distribuitorii, a fost însărcinat cu integrarea celor două companii și cu managementul întreprinderilor de automobile și camioane ușoare la Chrysler.

La următoarea reuniune din 27 aprilie 1998 s-au întâlnit Hubbert, Zetsche și Cordes pentru Daimler pe de o parte și Valade, Stallkamp și Jim Donlan pentru Chrysler pe de altă parte. A participat și Tom Gale, fostul designer șef la Chrysler, care răspundea acum și de resurse umane și relații externe. Sarcina lor era să detaileze un plan de afaceri și să identifice potențialele sinergii.

Îndeplinirea formalităților legale și anunțarea publică a fuziunii

Afacerea fiind ca și încheiată, întâlnirile dintre cele două părți au devenit din ce în ce mai rare, ele reprezentând un risc ridicat prin faptul că afacerea putea deveni publică. Eaton și Schrempp erau conștienți de pericolul acestor întâlniri: o simplă scurgere de informații ar fi distrus afacerea. De îndată ce brokerii de pe Wall Street ar fi aflat de această fuziune, ei ar fi ridicat cursul acțiunilor lui Chrysler în așa măsură, încât tranzacția nu ar mai fi fost viabilă. De aceea au fost luate măsuri suplimentare de precauție.[19]

De asemenea, au fost elaborate planuri pentru situațiile în care aveau loc scurgeri de informații privind tranzacția. Cele două companii aveau pregătite comentarii pentru presă. Un zvon vag urma să fie întâmpinat cu o tăcere a ambelor părți, în timp ce la o opinie mai bine argumentată urma să se răspundă cu o poziție de genul: “Suntem în negocieri cu mai mulți potențiali parteneri pentru o cooperare în domeniu”. Numai în cazul unei informații mai detaliate, părțile aveau să admită ca s-au întâlnit, dar și în acest caz nu ar fi dat amănunte suplimentare.

Pe 4 mai, Eaton și Schrempp își încheiaseră practic maratonul. Mai rămâneau formalitățile legale și interviurile în presă. Dar nimeni nu se aștepta la un ultim obstacol apărut în ziua dezvăluirii fuziunii la Hotelul Celor Patru Anotimpuri din New York: Ce nume va avea noua companie? Germanii erau de neînduplecat în părerea lor că numele noii societăți trebuia să reflecte istoria lui Daimler-Benz, precum și faptul că ei dețineau mai mult de 50% din afacere, propunând denumirea “Daimler-Benz-Chrysler”. Pe de altă parte, Eaton era la fel de hotărât să pună numele companiei lui în frunte, sugerând numele “Chrysler-Daimler-Benz”. În cele din urmă, rațiunea a triumfat: DaimlerChrysler a fost soluția. Schrempp a fost acuzat de unele ziare germane Însă acesta a afirmat că Benz va continua să existe atâta timp cât produsele vor fi numite Mercedes-Benz.

Marți, 5 mai 1998, fuziunea a fost aprobată de Consiliul Deutsche Bank și miercuri la 8:30 dimineața Eaton și Schrempp îl vizitau pe Kopper pentru ultimele formalități.

După Frankfurt, cei doi președinți au plecat la Londra, unde afacerea a fost parafată și semnată. Schrempp s-a întors în Germania, în timp ce Eaton a vorbit pentru prima oară presei din Detroit la sediul lui Chrysler: Afacerea fusese încheiată.

Provocari

Principala provocare care in final a dus la esecul fuziunii s-a vazut in ciocnirile culturale, care au fost complet subestimate de managementul de top. Abordarea din partea Daimler Benz a fost extrem de rigida si autoritara, cu multe niveluri ierarhice si o imensa birocratie in care deciziile centralizate erau luate deliberat. In aceasta abordare Chrysler a fost mult mai flexibila cu actiunile si deciziile luate spontan si rapid la orice nivel. Aceste diferente nu au fost dezvaluite doar la nivelul reuniunilor inalte, ci si la nivelul inginerilor din echipele cross-functionale, astfel incat actiunea germanilor a fost perceputa ca fiind foarte aroganta.

Ca urmare, echipele de management au rezistat sa lucreze impreuna si nu au fost dispusi sa faca un compromis.Componentele si platformele nu au fost impartite prea devreme deoarece directorii Mercedez- Benz erau ingrijorati de faptul ca cumparatorii lor s-ar putea simti inselati in cazul in care s-ar imparti cu “tehnnologia inferioara ” a Chrysler.

Derularea procesului de integrare. Realizări și perspective

În cadrul unei conferințe de preșă din 31 martie 1999, J. Schrempp a declarat, ca răspuns la o întrebare privind stadiul fuziunii și desfășurarea procesului de integrare:

«Totul merge conform previziunilor noastre. Integrarea se realizează cu success și rapiditate. Rezultatele integrării arată că noi am reușit să atingem anumite obiective și să depășim dificultăți în acele domenii unde alte fuziuni au eșuat. Pe bună dreptate se poate afirma că oamenii de la DaimlerChrysler AG transformă potențialul acestei fuziuni în performanță. Suntem o singură compamnie.”

Printre cele mai vehiculate aspecte la DaimlerChrysler AG se număra acela al mult așteptatului efect de sinergie, respectiv câștigul de 1,4 miliarde de dolari care fusese previzionat în mai 1998 la anunțarea fuziunii.

«Ne-am concentrat eforturile asupra acelor proiecte care combină know-how-ul ambelor echipe cât mai repede posibil, produc sinergie și astfel garantează succesul acestei fuziuni….Integrarea este realizată de echipele noastre cu o viteză uluitoare, cu claritate și disciplină. Aceștia sunt factorii decisivi ai succesului….» (Schrempp).

Potențialul de sinergii a fuziunii Daimler Benz cu Chrysler a fost calculat pentru primul an la 1,4 miliarde euro. Costurile fuziunii se ridicau tot în primul an de la fuziune la 685 milioane de euro. Consultanții externi au primit 170,5 milioane de euro, 83 de milioane s-au cheltuit pentru constituirea de provizioane în cadrul schimbului de acțiuni.

DaimlerChrysler a reușit să încheie cu succes faza fuziunii într-un timp record – în numai 200 de zile lucrătoare de la renumita «day one» (17 noiembrie 1998) când stocul de acțiuni DaimlerChrysler AG a fost pentru prima dată cotat pe piețele internaționale de capital, după ce tracuseră mai puțin de 6 luni de la anunțul fuziunii.

În ceea ce privește reușitele efective ale fuziunii, conducerea companiei prezenta cu interes câteva dintre acestea:

– o nouă structură a marketingului și a vânzărilor – elaborarea «Bibliei mărcii»;

– avantaje pentru creșterea producției – modelul Graz;

– elaborarea unui sistem integrat de control, orientat spre câștig;

– crearea celui mai eficient lanț de achiziții din lume;

– fuzionarea serviciilor financiare internaționale;

– noi perspective pentru activitatea de cercetare-dezvoltare;

– angajații noii companii – elemente de succes ale procesului de integrare.

Dispersia vânzărilor la nivelul întregului glob, pune Daimler-Chrysler în fața unor provocări deosebite. Este absolut necesar ca într-o anumită măsură, automobilele să fie adaptate la specificitățile țării de destinație, precum cerințe de siguranță a traficului, poziționarea scaunului conducătorului auto și pentru aceasta să se pună la dispoziție capacități de cercetare. De exemplu, în Brazilia se montează un bord și tapițerie acoperite cu plastic din cauza mulțimii de străduțe prăfuite. În Australia toate autoturismele trebuie prevăzute cu scaun de copil încorporat, ușor demontabil. În SUA automobilele sunt înzestrate standard cu climatizare și rezervoare mai mari, întrucât , în cea mai mare parte din situații, sunt străbătute distanțe mai lungi și, prin urmare necesarul de combustibil este mult mai ridicat. Nu este de neglijat nici influența prețului carburantului asupra consumului, având în vedere diferența mare între America și Europa.

Principalele obiective ale noii structuri a vânzărilor și a marketingului pentru automobilele și vehiculele comerciale, adoptată în decembrie 1998 la DaimlerChrysler, erau reprezentate de o linie bine definită a mărcilor individuale ale vehiculelor și crearea efectului de sinergie. Responsabilitatea pentru activitatea de vânzare în trei regiuni ale globului (America de Nord, Europa și America de Sud) a fost redefinită prin noua organizare a marketingului și a vânzărilor. Schrempp și Eaton afirmau în acest sens: «Această nouă organizare ne va ajuta să identificăm oportunitățile de sinergie și creștere economică încă de la stadii primare și în același timp va garanta independența fiecărei mărci individuale».

Pentru a implementa conceptul de separare a mărcilor, conducerea DC AG a adoptat o strategie detaliată a mărcii. Această «Biblie a mărcii» oferă o linie orientativă clară cu privire la vânzări și marketing, la poziționarea pe piață, strategia de produs și promovarea fiecărei mărci. Principiul separării mărcilor urma să conducă de asemenea la efectul de sinergie. De exemplu, avantajele de cost puteau fi obținute printr-o unificare a funcțiilor administrative, a cercetărilor de piață, a elementelor de logistică.

DaimlerChrysler a sesizat oportunitatea unei creșteri a capacității de producție printr-un proiect unic desfășurat la Graz, în Austria. Modelul Mercedes Benz M-Class s-a dovedit a fi atât de popular încât nici măcar o creștere a capacității de producție la 80.000 bucăți pe an, la uzinele din Tuscaloosa/Alabama nu a putut satisface pe deplin cererea. Datorită fuziunii, producția modelului M-class a început la Graz în mai 1999. DaimlerChrysler profita de o capacitate suplimentară de producție, existentă la atelierul partenerului său mai vechi Steyer-Daimler-Puch care producea binecunoscutul model Jeep (Grand-Cherokee).

«Aceasta este dovada vie a avantajelor fundamentale pe care le conferă o fuziune. DaimlerChrysler AG economisește milioane de dolari nefiind nevoită să construiască noi capacități de producție iar cel mai important lucru – calitatea automobilelor este asigurată» – Dieter Zetche – Membru al Consiliului de conducere, responsabil cu producția de marcă.

Un nou sistem integrat de control, orientat spre câștig financiar are menirea de a ajuta compania să-și atingă obiectivele pe termen lung și anume creșterea valorii și a oportunităților de creștere economică. Noul sistem urma să fie implementat în întreaga companie și permitea o mai rapidă informare asupra evoluției procesului de dezvoltare precum și o monitorizare mai eficientă a succesului activităților independente.

Imediat după fuziune grupuri de proiect au început identificarea unor zone de achiziții ce ar putea duce la noi economii și care ar putea pune bazele unei noi organizări internaționale pe baze de achiziții. Obiectivul final este crearea celui mai eficient «lanț de achiziții din lume».

DaimlerChrysler AG și-a unit serviciile financiare, DaimlerChrysler Services devenind a patra mare companie de servicii financiare din lume, cu excepția băncilor și a companiilor de asigurări. Concentrarea de activități financiare profitabile a transformat DaimlerChrysler Services într-unul dintre cele mei importante sectoare ale companiei.

Prin sporirea competiției globale, DaimlerChrysler AG și-a propus să cheltuiască masiv pentru cercetare dezvoltare, inclusiv pentru investiții în active fixe. Investițiile urmau să fie concentrate asupra dezvoltării producției și lansării în industria accesoriilor și a pieselor de schimb. DaimlerChrysler producea 34 de noi modele de mașini, camioane ușoare și vehicule comerciale și fabrica numeroase noi produse din domeniul aerospațial, al sistemului feroviar și al motoarelor diesel, precum și o gamă variată de servicii.

Cei 444.500 angajați ai companiei DaimlerChrysler AG au avut un rol deosebit de important în desfășurarea procesului de integrare. Fuziunea nu a determinat numai o creștere a numărului de angajați dar și o importantă dezvoltare individuală a acestora, cu perspectiva unei cariere internaționale la DaimlerChrysler AG.

Pentru a facilita integrarea celor două culturi organizaționale, au fost elaborate o serie de programe de schimb individual – vizite scurte pentru schimb de informații – la toate nivelurile. Cursuri pentru învățarea limbilor engleză și germană au fost încurajate în mod particular. Iar pentru a scurta distanța dintre Detroit și Stuttgart, DaimlerChrysler AG a pus bazele companiei DC Aviation GmbH care efectuau zboruri de patru ori pe săptămână.

Strategia de aprovizionare globală în cadrul Daimler-Chrysler

Rețeaua de furnizori pentru Mercedes este răspândită pe tot globul, conectând firme din Europa (40%), firme neeuropene (22%) și firme germane (38%). De exemplu, încălzirea și instalațiile de aclimatizare sunt proiduse în Franța și în Japonia, claxoanele sunt de fabricație spaniolă, parbrizele provin din Canada, plăcuțele conductoare sunt furnizate de firme din Malaiezia și Filipine, iar lemnul pentru habitaclu este finisat în România.

Strategia “Global Sourcing” presupune parcurgerea unor distanțe impresionante de către componente, distanțe care pot fi identificate de cele mai multe ori decât după descompunerea în componentele sale primare. Proveniența geografică a multor subansamble este din ce în ce mai greu de definit, producătorii din sistem se aproivizionează în unele cazuri chiar de la mai mult de 100 de furnizori intermediari cu elemente, care pot fi la randul lor, produsul altor elemente.

Volumul cumpărărilor de mărfuri și servicii ale firmei Daimler-Chrysler se ridicau în 2002 la suma de 102,1 mld euro. Cea mai mare pondere, și anume 99,8 mld euro era destinată domeniului afacerilor cu automobile, a cărui aprovizionare era organizată de GS&P (Global Service & Parts Logistics). Responsabilitatea la scară mondială pentru procurarea de piese de schimb avea loc centralizat prin GS&P Logistics în locația Germersheim, respectiv pentru componentele Mercedes, mărcile Chrysler și Jeep (înafară de cele destinate spațiului NAFTA) și Smart. (a se vedea fig 1).

În anul 2004 la nivelul lui Daimler-Chrysler cumpărarea de mărfuri și servicii s-a făcut în proporție de 40% din Germania, iar 8% din alte țări europene. Americii de Nord i-au revenit 48%, iar numai 4% din restul lumii. Analogia poate continua și la nivelul celor 104 unități de producție, 58 din spațiul NAFTA (din care 38 ale Crysler Group, 15 ale diviziei de utiliare și una al grupului Mercedes) și 29 din europa (8 unități de producție Mercedes Car, 19 ale diviziei de utilitare și 2 pentru activități complementare)

Eșecul fuziunii și achiziționarea companiei Daimler-Chrysler

Eșecul fuziunii a fost cauzat de provocările care au izbucnit după acest eveniment. Daimler și-a diversificat activitatea în diferite regiuni geografice. Chrysler a avut o activitate economică centralizată. Cele două companii au fost diferite din punct de vedere geografic, al tradițiilor și aspectelor culturale (O’Sullivan, 2001).

Cultura corporatistă adoptată de Daimler și Chrysler a fost total diferită (Oden, 1997). De exemplu, Daimler AG a avut o cultură corporatistă care le permitea lucrătorilor să aibă pauze pentru bere. Această cultură nu a fost acceptată de către Chrysler, deoarece ei credeau că aceasta ar putea provoca accidente și alte impacte ilegale. După ce a avut loc fuziunea Daimler-Chrysler, această problemă a adus conflicte care au dus la cooperarea slabă între managerii celor două companii și în final la eșecul fuziunii (O’Sullivan, 2001).

Chrysler și Daimler au fost extrem de respectați în țările lor de origine și și-au protejat identitatea lor corporativă. Chrysler a fost o companie americană care opera pe o direcție foarte dură. Aceasta a fost în pragul falimentului de câteva ori. Cu toate acestea, a reușit să se dezvolte, devenind o mare corporație, în ciuda dificultăților întâmpinate. Daimler AG a fost o companie germană renumită în industria producătoare de masini de lux (O’Sullivan, 2001).

Chrysler a folosit strategia inovației pentru a dezvolta idei de afaceri și de a se aventura pe noi piețe. Daimler a fost complet opusul acestei companii, încurajând formalitatea și ierarhia. La Daimler, procesul decizional este formalizat și angajații poartă haine formale la locul de muncă. În timpul fuziunii , Chrysler a promovat comunicarea informală și standardele de îmbrăcăminte casual. Datorită barierei culturale, acest lucru a creat conflicte între cele două companii. (Luo, Jackson & Schuler, 2003).

Relațiile din cadrul organizațiilor au creat conflicte în timpul fuziunii. Germanii au fost foarte formali și nu au dezvăluit problemele cu caracter personal din cadrul organizației. Americanii au fost conservatori și au permis dezvoltarea relațiilor (Berghahn, 1996).

Diferențele culturale transfrontaliere au fost, de asemenea, evidențiate în modul în care angajații operau, precum și în stilul lor de viață. Americanii au cerut salarii mari și nu au fost dispuși să se mute în Germania. Germanilor le plăceau bugetele scumpe și au fost dispuși să se mute în America. Managerii din cele două țări au avut conflicte din cauza mutării între cele două țări. Americanii erau încăpățânați în timp ce germanii au fost dispuși să-și schimbe locul de muncă din punct de vedere geografic (Berghahn, 1996).

Relațiile publice ale fuziunii nu au funcționat încă de la început, provocând conflicte între cele două companii. Comunicatul de presă privind fuziunea a creat conflicte. Conform planului, știrea ar fi trebuit să fie lansată într-un moment adecvat pentru mass-media europeană.(Herndon & Galpin, 2000)

Diferențele culturale au dat naștere la o mulțime de contradicții din punct de vedere al comunicării, managementului, stilului de viață și interesului acționarilor privind fuziunea. Americanii aveau impresia că germanii îi surclasau în managementul organizației. Pe de altă parte, germanii considerau că managerii americani primeau salarii uriașe. Acționarii germani se temeau că, Chrysler ar putea păta imaginea brandului Mercedes (Luo, Jackson & Schuler, 2003).

Conflictele au fost cauzate de comunicarea defectuoasă. Cele două companii nu au stabilit strategii adecvate pentru a rezolva problemele care au provenit din diferențele culturale dintre părțile implicate. Cultura americanilor și cea a germanilor erau total diferite și combinarea celor două necesita un plan bun pentru evitarea conflictelor. (Malekzadeh & Nahavandi, 1993)

Principala provocare, care în cele din urmă a condus la eșecul fuziunii, au constituit-o ciocnirile culturale, care au fost complet subestimate de către managementul de top. Abordarea de la Daimler-Benz a fost foarte rigidă și autoritară cu o mulțime de niveluri de ierarhie și o imensă birocrație, deciziile centralizate fiind luate în mod deliberat. Întrucât abordarea Chrysler a fost mult mai flexibilă, deciziile și acțiunile au fost întreprinse rapid și mai spontan, la orice nivel. Aceste diferențe nu au fost dezvăluite numai în cadrul întâlnirilor consiliului, ci și la nivelul inginerilor din echipele transfrontaliere, astfel încât acțiunea germanilor a fost percepută ca fiind foarte arogantă, deoarece ei înșiși se credeau partener superior în ceea ce au crezut că este o achiziție .

Pe lângă pierderile și redresarea activității americane Daimler-Chrysler a trebuit să facă față procesului cu Kirk Kerkorian. Acesta este al treilea cel mai mare acționar și solicită despăgubiri în valoare de 9 miliarde USD pentru că s-a simțit trădat de declarația lui Schrempp și nu și-ar fi vândut niciodată acțiunile pe care le deținea la Chrysler, dacă ar fi știut că Daimler-Benz dorea să achiziționeze Chrysler.

Cumpărarea unei pachet de acțiuni de 34% al companiei japoneze Mitsubishi Motors Corporation care înregistra pierderi, în martie 2000 și participația de 10% în cadrul Hyundai coreean Motor Company doar trei luni mai târziu în luna iunie, a arătat că expansiunea la nivel global nu a fost plănuită să se realizeze doar de către Chrysler.

Prețul acțiunilor a scăzut de la maximul înregistrat în momentul anunțului fuziunii în martie 1998 până în 2002 cu aproximativ 63%. Cu toate acestea, Daimler-Chrysler a generat cu 4.4 milioane de unități vândute în 2002 un venit de 149.6 miliarde de euro și un venit net de 4.7 miliarde de euro, după o pierdere netă de 662 milioane de euro în 2001, cauzate de consolidarea pierderilor Chrysler.

După cinci ani, prima mașină cu componente partajate a fost lansată – Chrysler Crossfire. Aproape 40% din componente sunt împrumutate de la Mercedes-Benz, în principal, de la modelul SLK, cum ar fi motorul, transmisia și axele.

Compania Daimler-Chrysler în prezent

Între 1998 și 2007, Daimler AG a produs diverse autovehicule și camioane prin mărcile sale de succes Mercedes-Benz, Maybach și Smart din partea germană, Daimler, respectiv Chrysler (autovehicule) și Dodge din partea americană, Chrysler.

În 2007, DaimlerChrysler a ajuns la un acord cu fondul american de investiții Cerberus Capital Management, în urma căruia Cerberus a preluat grupul Chrysler pentru 7,4 miliarde de dolari (5,48 miliarde euro). Fondul de investiții a preluat 80,1% din Chrysler, DaimlerChrysler pastrând un pachet de acțiuni de 19,9% din constructorul american. Tranzacția s-a finalizat în cursul trimestrului trei din 2007, noua companie primind numele de Chrysler Holding LLC..

Între timp, acționarii DaimlerChrysler au votat revenirea la denumirea de Daimler AG. Vânzarea Chrysler a pus capăt unei fuziuni eșuate între Daimler și Chrysler, care a avut loc în 1998, cei doi constructori propunandu-și în acel moment să formeze unul din cele mai mari grupuri auto din lume.

2010 a fost un an de succes pentru companie. După criza financiară și economică din 2008/2009 care a condus la scăderi masive pe piață, s-a reușit o revenire excelentă anul trecut, cu rate de creștere de două cifre în toate diviziile. Cererea pentru produse este puternică și lista de așteptare plină. Multe dintre fabrici funcționează la capacitatea lor maximă.

In 2010, grupul a realizat o cifră de afaceri de 7,3 miliarde euro. Profitul net s-a ridicat la 4,7 miliarde de euro, Daimler a plătit acționarilor un dividend de 1.85 euro per acțiune pentru anul 2010.

Anul 2010 s-a dovedit a fi mai favorabil pentru Daimler decât se estima. Veniturile au crescut cu 24% ajungând la 97.8 miliarde €. În anul 2010, Daimler a vândut 1,9 milioane de vehicule, în creștere cu 22% față de 2009. Pentru anul 2011 se așteaptă o dezvoltare pozitivă a afacerii.

În 2009 Chrysler LLC a încheiat un parteneriat cu Fiat, prin vânzarea celor mai importante active către un grup numit Fiat SpA, marcând redresarea constructorul auto aflat în stare de faliment, ce urma să fie lichidat spre sfârșituli anului 2009.

Conform înțelegerii, Fiat a pus la dispoziția Chrysler cele mai noi tehnologii ale sale, platforme și propulsoare pentru mașini de clasă mică și medie, permițând astfel companiei să ofere o linie de produse extinsă, incluzând vehicule prietenoase cu mediul. Chrysler a beneficiat de asemenea și de expertiza în management a Fiat, având și acces la rețeaua sa de distribuție, în principal pe piețele din America Latină și Rusia. Fiat a oferit acces la rețeaua de distribuție, serviciile de management și va împărți tehnologiile cu mărcile grupului Chrysler. Astfel, Chrysler a beneficiat de un ajutor nesperat, prin care a putut restructura mult mai rapid gama de modele, întarziate din punct de vedere tehnologic și neeficiente din punctul de vedere al consumului.

Costurile companiei americane au fost astfel serios reduse prin accesul la rețeaua de distribuție Fiat, care oferă modelelor Chrysler piețe de desfacere noi, aflate în expansiune. Chrysler a primit un ajutor de 4 miliarde de dolari din partea statului american. Fiat primește 35% din Chrysler pentru ajutorul logistic pe care îl oferă, dar grupul italian nu se angajează să realizeze investiții sau să finanțeze compania americană.

Daimler

În anul 2010, Daimler a realizat un profit EBIT de 7.274 milioane de euro (2009: minus 1.513 milioane de euro), finalizând anul pe un trend ascendent.Dupa efectele negative existente în anul anterior datorita crizei financiare si economice, câstigurile din toate diviziile au înregistrat o dezvoltare mult mai buna decât se anticipase la începutul anului 2010. Aceasta evolutie s-a datorat nu numai recuperarii generale a pietei, ci în special gamei atractive de produse precum si mijloacelor de sporire a eficientei aplicate. Evolutia pozitiva a profitului EBIT a condus la o îmbunatatire semnificativa a profitului net, pâna la 4.674 milioane de euro în 2010 (2009: pierderi nete de 2.644 milioane de euro). Câstigul pe fiecare actiune a crescut pe masura, ajungând la 4,28 de euro (2009: pierdere de 2,63 de euro per actiune).

În anul 2010, Daimler a vândut un total de 1,9 milioane de autovehicule, ceea ce a însemnat o depasire cu 22% a nivelului anului anterior, foarte scazut ca urmare a crizei economice si financiare globale. Veniturile Grupului au crescut cu 24%, ajungând la 97,8 miliarde de euro, reprezentând o crestere de 19% tinând cont de efectele cursului de schimb.

Volumul fortei de munca a crescut usor ca urmare a unei cereri mai mari. Începând cu 31 decembrie 2010, Grupul avea 260.100 de angajati în întreaga lume (2009: 256.407). Din totalul respectiv, 164.026 erau angajati în Germania (2009: 162.565). Numarul de ucenici a fost de 8.841 (2009: 9.151).

Anul trecut, Daimler a majorat fondurile de cercetare si dezvoltare la 4,8 miliarde de euro (2009: 4,2 miliarde de euro), ceea ce a determinat un volum total al cheltuielilor de cercetare si dezvoltare de 3,1 miliarde de euro în cadrul Diviziei Mercedes-Benz Cars (2009: 2,7 miliarde de euro) si de 1,3 miliarde de euro la Divizia Daimler Trucks (2009: 1,1 miliarde de euro).Principalele domenii de cercetare si dezvoltare le-au constituit tehnologiile noi de motorizare, ecologice si cu un consum extrem de eficient de combustibil. Acest fapt a presupus eforturi în directia optimizarii tehnologiilor conventionale de motorizare si de eficientizare a acestora prin hibridizare, precum si în ceea ce priveste autovehiculele electrice cu motorizare cu pile de combustie si baterie. Un alt domeniu de interes a fost constituit de noile tehnologii de siguranta.

Chrysler

Constructorul american Chrysler a înregistrat în luna martie o crestere a vânzarilor cu 24 de procente comparativ cu aceeasi perioada a anului precedent.

La nivel mondial, Chrysler a înregistrat o crestere a vânzarilor cu 24 de procente comparativ cu aceeasi perioada a anului trecut, acestia reusind sa comercializeze 164.092 de automobileÎn ceea ce priveste vânzarile de pe primul trimestru, calculele facute de americani arata o îmbunatatire cu 18 procente. Cele 393.879 de masini comercializate de Chrysler nu au fost însa suficiente pentru a ajunge la o crestere de 32%, asa cum stabilise Serigo Marchione pentru aceasta perioada. Mai mult decât atât, directorul executiv doreste ca pâna la finele acestui an Chrysler sa vânda 2 milioane de automobile.

În luna martie cel mai bine vândut model american pe pietele straine a fost Jeep Wrangler, cu 2.256 de unitati cumparate. În luna martie, în Canda, au fost livrate 20.971 de masini, cu 7.7% mai mult decât în februarie, iar în Mexic, americanii au comercializat 7.395 de automobile, cu 17 procente mai mult comparativ cu luna precedenta.

Numele Chrysler va disparea din Europa începând cu 1 iunie 2011.

Odata cu parteneriatul dintre corporatia Chrysler si Grupul Fiat, conducerea celor doua companii a decis anumite modificari în structura acesteia. La nivel european, marcile Chrysler si Lancia vor suferi modificari importante în reteaua de dealeri si în ceea ce priveste marketing-ul. Astfel, toate modelele Chrysler vor fi vândute sub sigla Lancia începând cu 31 mai 2011. Singura exceptie de la aceasta regula este reprezentata de pietele din Irlanda si Marea Britanie, unde Lancia nu îsi comercializeaza modelele, iar numele Chrysler ramâne pe modelele constructorului american.

Circa 350 de dealeri Chrysler si Lancia vor fi eliminati din reteaua existenta pâna în data de 31 mai 2011. Totodata, Consortiul Fiat-Chrysler a anuntat circa 1.200 de dealeri Lancia si Chrysler ca îsi vor încheia contractul cu acestia în data de 31 mai 2011, dupa care dealerii selectati vor semna un nou contract pentru a comercializa modelele Lancia si Chrysler sub sigla Lancia. Aproximativ 1.150 de dealeri Lancia si Chrysler vor fi afectati la nivel european, iar perioada de timp atât de mare de la momentul în care a fost facut anuntul pâna când va intra acesta în vigoare este necesara pentru a respecta normele europene

Concluzii

Fuziunea dintre Daimler și Chrysler din anul 1998 a dat startul fuziunilor și achiziților din industria auto. Această fuziune a rămas ca un model pentru celelalte fuziuni și achiziții care s-au derulat după anul 1998.

Fuziunea a fost o asamblare între două culturi de afaceri dominante, cea americană și cea germană, dar și îmbinarea unor cunoștințe și produse complementare. Fuziunea a confirmat ofensiva globală a firmelor europene, mai ales a celor germane, precum și talentul și abilitățile managerilor germani.

Obiectivele propuse de Schrempp în cadrul fuziunii, cum ar fi: intensificarea eforturilor de dezvoltare pe piețele în creștere, poziția de lider în inovație sau dezvoltarea unei culturi corporaționale, nu au fost motive suficiente ca această fuziune să reziste.

Diferențele culturale care existau între cele două companii a dus la eșecul fuziunii. Compania Chrysler folosea strategia inovației pentru a dezvolta idei de afaceri și de a se aventura pe noi piețe, în timp ce Daimler a fost complet opusul acestei companii, încurajând formalitatea și ierarhia

Bibliografie:

Hurduzeu, Gheroghe – “Achizitii și fuziuni de firme: cazuri celebre”, Ed. Economica,2003;

Stancu, Dumitru – “Managementul tranzacționării firmei”, Ed. ASE, București, 2007;

http://www.referenceforbusiness.com/history2/4/Daimler-Benz-AG.html;

http://www.dieselnet.com/news/1998/05daimler.php;

http://barbradozier.wordpress.com/2010/05/28/mergers-and-acquisitions-daimler-ag-chrysler-group/;

http://www.qfinance.com/contentFiles/QF02/g5191q19/10/0/mergers-and-acquisitions-patterns-motives-and-strategic-fit.pdf;

http://www.automarket.ro/stiri/oficial-fiat-preia-35-din-chrysler-17858.html

http://www.daimler.com/

Bibliografie:

Hurduzeu, Gheroghe – “Achizitii și fuziuni de firme: cazuri celebre”, Ed. Economica,2003;

Stancu, Dumitru – “Managementul tranzacționării firmei”, Ed. ASE, București, 2007;

http://www.referenceforbusiness.com/history2/4/Daimler-Benz-AG.html;

http://www.dieselnet.com/news/1998/05daimler.php;

http://barbradozier.wordpress.com/2010/05/28/mergers-and-acquisitions-daimler-ag-chrysler-group/;

http://www.qfinance.com/contentFiles/QF02/g5191q19/10/0/mergers-and-acquisitions-patterns-motives-and-strategic-fit.pdf;

http://www.automarket.ro/stiri/oficial-fiat-preia-35-din-chrysler-17858.html

http://www.daimler.com/