Contabilitatea Decontarilor cu Resursele Umane In Mediul Privat

Diverse

Contabilitatea Decontarilor cu Resursele Umane In Mediul Privat

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== d658f8a37515551fa20910fef1d9a8b675629d44_683453_1 ===

Cuprins

Introducere 3

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind salarizarea personalului  4

1.1. Salarizarea personalului – deilmitări conceptuale 4

1.2. Statistici privind salariul minim pe economie în statele europene 10

Capitolul 2. Managmenetul resurselor umane 18

2.1. Performanța resurselor umane și evaluarea resurselor umane 18

2.2. Costuri aferente resurselor umane 36

2.3. Modalități de stimulare pentru resursele umane 42

2.4. Calculul și fiscalitate resurselor umane, conform legislației 44

Capitoul 3. Contabilitatea decntarilor cu personalul in mediul privat 48

3.1. Noțiuni de contabilitate: IAS, IFRS 48

3.2. Sistemul informațional privind salariul 53

3.3. Documente: FAZ, FP, stat de plată, REVISAL 55

Capitolul 4. SAGA 57

4.1. Descriere 57

4.2. Operațiuni de înregistrare 58

Concluzii 63

Bibliografie 64

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind salarizarea personalului
1.1. Salarizarea personalului – deilmitări conceptuale

Definiție:

Salariile sunt definite ca fiind remunerația totală, în numerar sau în natură, plătibile tuturor persoanelor înregistrate în statul de plată (inclusiv lucrătorii la domiciliu), în schimbul muncii prestate pe parcursul perioadei contabile, indiferent dacă acesta este plătit pe baza timpul de lucru sau lucrul la bucată și dacă acesta este plătit în mod regulat sau nu.

Context:

Salariile includ valori ale oricărei contribuții sociale, impozitelor pe venit etc. plătite de angajat, chiar dacă acestea sunt reținute efectiv de către angajator și plătite direct sistemelor de asigurări sociale, autorităților fiscale etc. în numele angajatului. Salariile nu includ contribuțiile sociale plătibile de angajator.

Salariile cuprind: toate gratuitățile, primele, vărsămintele cu titlu gratuit, plățile pentru treisprezecea luna, plăți compensatorii, cazare, transport, costuri de subzistență, și alocații familiale, sfaturi, comision, taxele de participare, etc. primite de angajați, precum și impozitele, contribuțiile la asigurările sociale și alte sume plătibile de către salariați și reținute la sursă de către angajator. Salariile pe care angajatorul continuă să le plătească în caz de boală, accident de muncă, concediu de maternitate sau muncă de scurtă durată pot fi înregistrate aici sau sub costuri de securitate socială, în funcție de practicile contabile ale unității.

Salariile sunt cel mai bine asociate cu procesul de compensare al angajaților pe baza numărului de ore lucrate înmulțit cu o rată orară de salarizare pe oră. De exemplu, un angajat care lucrează într-o instalație de asamblare ar putea lucra 40 de ore în timpul săptămânii de lucru.

Dacă rata orară de plată a persoanei este de 15 USD, angajatul va primi un salariu care arată salariul brut de 600 USD (40 x 15 USD). Dacă angajatul a lucrat numai 30 de ore în săptămâna respectivă, salariul său va afișa salarii brute de 450 de dolari (30 x 15 dolari). Deoarece salariul trebuie să fie calculat pe baza orelor efectiv lucrate, salariatul i va primi probabil salariul său pe cinci zile după perioada de lucru.

Salariul este cel mai bine asociat cu compensațiile angajaților cotate anual. De exemplu, managerul planului de asamblare ar putea câștiga un salariu de 120.000 de dolari pe an. Dacă managerul salarial este plătit semi-lunar (probabil în a 15-a și ultima zi a fiecărei luni), salariul său sau salariul său va fi de 5.000 $ pentru jumătate de lună. Deoarece salariul este aceeași pentru fiecare perioadă de plată, salariul salariatului salariat va acoperi probabil perioada de lucru până la data efectuării plății.

În general, angajații care plătesc pe oră vor câștiga salarii la o rată de timp și o jumătate pentru orele care depășesc 40 pe săptămână. Angajații salariați aflați în posturi de salarizare ridicate nu primesc plăți suplimentare pentru orele de peste 40 pe săptămână. Cu toate acestea, salariații cu salarii mici au dreptul la plata orelor suplimentare.

Următoarele sunt caracteristicile ocupării salariale

1. Două părți: În cazul ocupării forței de muncă, există întotdeauna două părți implicate. Unul este cunoscut ca angajat, iar celălalt este angajatorul.

2. Natura contractuală: Angajarea în muncă are întotdeauna un caracter contractual. Este în principiu un acord între două părți, prin care una dintre părți lucrează pentru cealaltă parte în condiții specifice, iar partea ulterioară trebuie să-i plătească celui dintâi un salariu convenit de comun acord în schimbul muncii sale. Întreaga relație de muncă poate fi încheiată de oricare dintre părți prin notificarea celeilalte părți, la fel ca un contract.

3. Relația angajator-angajat: Relația dintre cele două părți în angajarea salarială este o relație angajator-angajat. Acest lucru este diferit de relația dintre maestru-servitor, tată-fiu sau profesor-elev. Aici ambele părți sunt interdependente. Nu poate exista fără cealaltă. Ambele funcționează conform unor norme și reglementări predeterminate și convenite de comun acord cu privire la relația lor de muncă.

4. Remunerație: Remunerația este recompensa pe care angajatul o primește de la angajator pentru munca sa. Aceasta este una dintre caracteristicile importante ale angajării salariale, deoarece această remunerație este determinată și acceptată de ambele părți. Această remunerație este cunoscută sub numele de salariu.

5. Termeni și condiții de angajare: În cazul salarizării, se decide în avans natura muncii, condițiile de muncă, regulile privind relațiile de muncă etc. Ambele părți respectă acești termeni și condiții de angajare.

Angajarea salarială oferă un venit regulat și constant pentru ca individul să-și câștige mijloacele de trai și să își susțină familia. În această secțiune, să discutăm importanța acesteia.

Ocuparea forței de muncă nu numai că asigură un venit regulat și constant, dar asigură și alte beneficii, cum ar fi facilități medicale, locuințe, concesiuni de călătorie, împrumuturi și avansuri, asigurări, beneficii pentru limită de vârstă precum pensia, gratuitatea etc.

Ocuparea forței de muncă este o necesitate în aproape toate domeniile pentru îndeplinirea mai multor sarcini. Chiar și munca pe cont propriu generează locuri de muncă salariale, deși nu imediat, ci când se extinde.

Ocuparea forței de muncă poate fi făcută ca o carieră, iar indivizii pot excela în domeniile lor. De exemplu, pentru a fi un om de știință renumit, nu este necesar să dețineți întregul laborator. Mai degrabă oricine poate începe cariera ca angajat al unui mare laborator.

Ocuparea forței de muncă presupune mult mai puține riscuri decât munca pe cont propriu. Nu este nevoie să investiți în terenuri, clădiri etc. pentru ocuparea forței de muncă salariate.

Nu toată lumea nu este capabilă să fie independentă prin inițierea unei afaceri sau a unei profesii. Există diferite tipuri de locuri de muncă salariale disponibile. Cu toate acestea, fiecare tip are criterii proprii pentru recrutarea de persoane. De exemplu, există anumite locuri de muncă pentru care calificarea minimă cerută de individ este absolvirea. Pentru alte locuri de muncă, este posibil să fie liceu sau intermediar sau postuniversitare sau o anumită calificare profesională. Să ne limităm la tipurile de salarizare care sunt disponibile după absolvirea cursurilor secundare

asemenea, locuri de muncă unui număr mare de persoane.

Organizații de servicii: Căile de plasare a forței de muncă există, de asemenea, în organizații de servicii precum căile ferate, băncile, instituțiile financiare, companiile de asigurări, companiile de transport auto, căile aeriene, telecomunicațiile și agențiile de publicitate.

Organizații guvernamentale și semi-guvernamentale: Aceste organizații includ birouri municipale, birouri guvernamentale de stat și centrale, instituții guvernamentale educaționale și tehnice, spitale guvernamentale și birouri postale și telegrafice.

Întreprinderile publice: întreprinderile publice sunt deținute, administrate și controlate de guvernele centrale și de stat și includ Consiliile de stat pentru energie electrică, întreprinderile de furnizare a apei, Mahanager Telephone Nigam Limited (MTNL) (HIL), Bharat Electronics Limited (BEL), Hindustan Machine Tools Limited (HMT), Bharat Heavy Electricals Limited (BHEL), Indian Oil Corporation (IOCL), NTPC și alte întreprinderi guvernamentale de stat.

Instituții private: Acestea includ școli private, colegii și alte instituții de învățământ, spitale private, case de îngrijire medicală etc.

Serviciile de apărare și aliate: serviciile de apărare, inclusiv armata, forțele militare și forțele aeriene, oferă locuri de muncă de diferite tipuri.

Agricultura și domeniile aliate: Aceasta include ocuparea forței de muncă în ferme agricole, plantații, ferme de vaci, ferme de păsări, horticultură etc.

Angajarea în muncă poate fi definită ca un acord reciproc între două părți (cunoscut ca angajator și angajat) în care angajatul (în general o persoană fizică) este de acord să lucreze pentru angajator (în general o firmă de afaceri, un birou guvernamental sau, uneori, o persoană fizică) termenii și condițiile specifice și angajatorul este de acord să-i plătească o anumită remunerație (poate fi în numerar sau în natură) pentru munca sa.

• Persoana fizică capătă statutul de salariat, în calitate de proprietar sau angajat în cazul unei activități independente. În cazul salarizării, individul lucrează pentru alții și primește salariu. În cadrul unei activități independente, individul lucrează pentru sine și câștigă profit. Câștigul salarial este limitat și predeterminat în cazul angajării salariale. Scopul câștigului este nelimitat și depinde de capacitatea și contribuția persoanei în cazul unei activități independente. Activitatea este în general de rutină în ceea ce privește ocuparea forței de muncă a persoanei salariate.

Recent, în România, legislația privind ocuparea forței de muncă s-a modificat drastic. Codul muncii nou modificat a introdus un compromis între flexibilitatea pieței muncii și protecția drepturilor sociale ale salariaților, creșterea perioadei de preaviz în caz de demisie, agentul temporar și răspunderea penală a angajatorului.

Noile prevederi ale Codului Muncii sunt și mai importante, deoarece acordul colectiv de muncă național nu mai este în vigoare, iar unele dintre dispozițiile sale au fost preluate de această nouă legislație.

De regulă, potrivit legislației românești, contractul de muncă se încheie pe o perioadă nedeterminată, în formă scrisă, pe baza consimțământului părților cu respectarea proiectului de contract de muncă stabilit prin Ordinul Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale.

Potrivit Codului Muncii din România, încetarea contractului de muncă are loc: cu acordul părților; prin decizia unilaterală a uneia dintre părți. Pentru fiecare dintre aceste situații, există cauze limitate de încetare prevăzute de lege și reguli care trebuie respectate atât de angajat, cât și de angajator.

Terminarea de drept a contractului de muncă are loc în următoarele situații: De la data decesului angajatului sau a angajatorului (în cazul în care angajatorul este a persoană fizică) sau dizolvarea angajatorului (în cazul în care angajatorul este persoană juridică); De la data hotărârii judecătorești irevocabile prin care se declară moartea sau plasarea sub interzicerea angajatului sau a angajatorului – persoană fizică; când se cumulează condițiile standard de vârstă și contribuția pentru pensionare; Începând cu data deciziei de pensionare în cazul pensionării pentru invaliditate, partajarea anticipată parțială, pensionarea parțială, pensionarea pentru limită de vârstă cu reducerea din perioada de contribuție.

De la data declarării nulității absolute a contractului de muncă, de către o instanță sau prin tranzacția părților. Ca urmare a admiterii cererea de reintegrare în caz de nelegal sau concedierea fără motiv a unui fost angajat, de la data deciziei finale a instanței pentru reintegrare; Prin condamnare judiciară la pedeapsa cu închisoarea a salariatului, de la data finală a deciziei judecătorești; În cazul retragerii autorităților competente a autorizațiilor sau a certificatelor necesare exercitării profesiei. Ca o consecință a interzicerii exercitării unei profesii sau a unei funcții ca măsură de siguranță sau pedeapsă complementară, de la data la care hotărârea judecătorească prin care se dispune interdicția a fost definitivă; când contractul de muncă încheiat pe o durată determinată expiră; Prin retragerea consimțământului parental sau a reprezentantului legal, pentru angajați cu vârste cuprinse între 15 și 16 ani.

Încheierea contractului de muncă cu consiliul părților

Fiind un contract reciproc, contractul de muncă se încheie prin consimțământul părților la data convenită de aceștia.

Semnarea cu notificare

Dreptul angajatului de a rezilia contractul prin decizia sa este o expresie a principiului libertății muncii, conform căruia nimeni nu este forțat să muncească sau să nu muncească. Demisia este actul unilateral al angajatului care, printr-o notificare scrisă, îl informează pe angajator cu privire la încetarea angajării prin decizia sa.

Termenul de notificare este cel convenit de părți în contractul de muncă sau, după caz, prevăzut în convențiile colective aplicabile. Cu toate acestea, perioada de preaviz nu poate depăși 20 de zile lucrătoare pentru angajații în funcții executive sau 45 de zile lucrătoare pentru angajații aflați în funcții de conducere.

Semnarea fără notificare

Angajatul poate demisiona fără preaviz în două situații: dacă angajatorul nu își îndeplinește obligațiile care decurg din contractul de muncă sau, în cazul în care angajatul este în perioada de probă, poate demisiona fără o perioadă de preaviz, avizul scris fiind suficient, chiar neîntemeiat.

Deoarece demisia este actul unilateral al angajatului, concedierea este încheierea contractului de muncă la inițiativa angajatorului. Concedierea poate fi dispusă din motive legate de angajat sau care nu au legătură cu acesta. Această clasificare este destul de importantă, dat fiind faptul că obligațiile angajatorului sunt diferite în ambele cazuri.

Conform legislației românești, angajatorul poate demite salariatul din motive legate de el în următoarele situații:

• Ca sancțiune disciplinară, în cazul în care angajatul a comis o încălcare gravă sau încălcări repetate ale regulilor prevăzute de disciplina de muncă sau de contractul de muncă, contractul colectiv de muncă sau, în cazul în care nu consideră că este cazul regulamentului de procedură. Acest tip de concediere poate fi comandat de către angajator numai după finalizarea unei cercetări disciplinare anterioare, cu respectarea condițiilor stabilite de Codul Muncii.

• În cazul în care angajatul este luat în custodie pentru o perioadă mai mare de 30 de zile, în conformitate cu Codul de procedură penală;

• Atunci când, prin decizia expertizei medicale competente, angajatul se găsește într-o incapacitate fizică și / sau vătămare psihică, ceea ce nu îi permite să-și îndeplinească îndatoririle de serviciu. În acest caz, salariatul angajat are dreptul să primească despăgubiri, după cum este prevăzut în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în contractul de muncă, după caz.

• Dacă angajatul nu îndeplinește cerințele profesionale. În acest caz, concedierea este dispusă după o procedură de evaluare eșuată stabilită de contractul colectiv de muncă aplicabil sau de regulamentul intern.

1.2. Statistici privind salariul minim pe economie în statele europene

Criza economică a generat un nou set de provocări pentru piața forței de muncă, unul dintre efectele sale cele mai negative din punct de vedere social fiind scăderea salariilor reale. În ciuda creșterii considerabile înainte de criză, salariile românești rămân printre cele mai scăzute din UE, plasându-se la 21% din media UE-27 în 2011. Salariile medii reale pe județe au scăzut constant în anii 1990, inferior în anul 2000.

Salariile au crescut puternic începând cu anul 2000 și au atins un maxim în 2008, ca urmare a unei perioade de creștere macroeconomică constantă și puternică, combinată cu lipsa forței de muncă din cauza emigrării mari. Nivelul salariului interjudețenesc este un factor relevant în mecanismul de stabilire a salariilor, dar cu toate acestea salariile sunt o componentă importantă a motivației personalului.

Motivația personalului este o problemă controversată a resurselor umane care se confruntă cu o serie de provocări în România, mai ales că România a trecut de la o societate socialistă la o societate care a adoptat doar forma instituțională democratică, mai degrabă decât esența ei individualistă în ceea ce privește evaluarea performanțelor angajaților.

Teoria economică sugerează că plata legată de performanță este cea mai bună modalitate de a determina angajații să lucreze la cel mai înalt nivel. În realitate, plata legată de performanță înseamnă că performanța, în principiu, poate fi măsurată. Cu toate acestea, măsurarea performanțelor în sectorul public este mai complicată decât în sectorul privat, deoarece: în sectorul public rezultatul nu este întotdeauna identificabil, ca și în sectorul privat.

Calitatea acestui rezultat este un element important care trebuie luat în considerare; același rezultat se poate datora diferitelor servicii sau departamente; acesta poate fi produs printr-un set diferit de intrări; același departament poate produce rezultate diferite și poate participa la producerea unor seturi diferite de rezultate; rezultatele pot fi complementare sau substituibile; departamentele pot produce atât rezultate pozitive, cât și negative; rezultatele nu sunt vândute pe piață sau, dacă este cazul, nu pe piață valoare.

Există deja un acord că stimulentele materiale nu duc întotdeauna la un efort sporit. Există o literatură în creștere rapidă cu privire la relațiile dintre motivație, stimulente materiale și eforturi în domeniul resurselor umane.

Sousa-Poza și Sousa-Poza (2000) au analizat factorii determinanți ai satisfacției locului de muncă în 21 de țări. Rezultatele lor au arătat, printre altele, că lucrătorii din Danemarca au cel mai înalt nivel de satisfacție, în timp ce cei din Ungaria au cel mai mic nivel; în mod surprinzător, lucrătorii japonezi au obținut cel de-al treilea nivel inferior.

Este de remarcat faptul că, în general, nivelul satisfacției locului de muncă este relativ ridicat, autorii fiind surprinși de faptul că lucrătorii din Rusia și Ungaria sunt aproape la fel de mulțumiți ca și cei din țările dezvoltate din Europa. Printre cei mai importanți determinanți ai satisfacției au apărut relațiile bune cu managementul și un loc de muncă interesant, dar și un salariu ridicat sau independența ocupării forței de muncă.

În 22 din 28 de state membre ale UE există un salariu minim statutar general aplicabil; nivelul acestui salariu minim variază foarte mult de la o țară la altaDatele arată că salariul minim a crescut mai mult în decursul anului precedent 1 ianuarie 2017 față de anul precedent.

Ar trebui să existe un salariu minim în fiecare țară a Uniunii Europene. În ianuarie 2017, președintele Comisiei Europene, Jean-Claude Juncker, a declarat că ar trebui să existe un salariu minim în fiecare stat membru al UE. Comisia Europeană pregătește o reformă a funcțiilor UE, pe care le va prezenta înaintea sărbătorilor pentru cea de-a 60-a aniversare a Tratatului de la Roma, la un summit de la Roma din 25 martie 2017. Se înțelege că aceste propuneri pot fi strâns legate de nivelul și stabilirea salariilor minime obligatorii.

Statele membre care au un salariu minim legal

Termenul "salarii minime" se referă la diferite restricții legale ale ratei celei mai scăzute plătite de angajatori lucrătorilor. Salariile minime salariale sunt reglementate de legi. Acest subcapitol investighează salariile minime obligatorii în general aplicabile într-o anumită țară și nu se limitează la anumite sectoare, ocupații sau grupuri de angajați.

În ianuarie 2017, în jur de 22 din cele 28 de țări ale UE aplică un salariu minim obligatoriu statutar obligatoriu – Belgia, Bulgaria, Croația, Republica Cehă, Estonia, Franța, Germania, Grecia, Ungaria, Irlanda, Letonia, Polonia, Portugalia, România, Slovacia, Slovenia, Spania și Marea Britanie.

Cei care nu au un salariu minim statutar general sunt Austria, Cipru, Danemarca, Finlanda, Italia, Suedia. În majoritatea statelor membre ale UE în care nu există un salariu minim legal (Austria, Danemarca, Finlanda, Italia și Suedia), nivelul minim al salariilor este stabilit de facto în contractele colective (sectoriale). acorduri diferă de la o țară la alta.

Figura 1. Creșterea salariului minim salarial stabil din 2010 în statele membre selectate – nominal; Index, 2010 = 100. Sursa Eurostat.com.

Nivelul salariului minim legal

Nivelul salariilor minime legale variază foarte mult între țările UE. Începând cu 1 ianuarie 2017 (dacă nu se indică altfel), cele mai scăzute salarii minime (de regulă, mai puțin de 500 EUR pe lună) se găsesc în noile state membre (NSM). Dintre acestea, Bulgaria aplică cel mai scăzut salariu lunar minim în UE – 460 BGN (235 EUR). Imediat este România, care de la 1 februarie 2017 va aplica un minim lunar de 1.450 RON (322 EUR).

Două dintre NMS – Malta și Slovenia – formează un grup intermediar, împreună cu Portugalia, Grecia și Spania, în care salariul minim se situează între 500 și 1 000 de euro pe lună. Din UE15, Portugalia are cel mai mic salariu minim lunar statutar. În special, în Grecia (numai sectorul privat), Portugalia și Spania, angajații au dreptul la 14 plăți salariale lunare pe an; în multe alte state membre primesc 12 salarii minime lunare. Majoritatea statelor UE15 au cele mai mari salarii minime, depășind 1.000 de euro pe lună: cel mai mare salariu există în – în Luxemburg (1.999 euro pe lună) – este de 8,5 ori mai mare decât minimul din Bulgaria.

Tabelul 1. Valoarea salariului minim pe economie în 22 se state europene. Sursa Eurostat.com.

Figura 2. Creșterea salariului minim în 22 de state europene, anul 2017. Sursa Eurostat.com.

Creșteri nominale ale salariului minim

Creșterea salariului minim în acest an s-a accelerat față de anul trecut. Din cele 22 de țări cu un salariu minim, 15 au înregistrat creșteri mai mari în perioada 2016-2017 decât în 2015-2016. Între ianuarie 2016 și ianuarie 2017, NSM au înregistrat, în general, o creștere mai pronunțată a salariilor minime legale decât majoritatea celorlalte țări din UE. Dacă salariul minim la 1 ianuarie 2017 este comparat cu cel de un an anterior, România, Ungaria și Cehia au înregistrat cele mai mari creșteri – 38%, 15% și, respectiv, 11%. (Creșterea pentru România se referă la perioada 1 ianuarie 2016 – 1 februarie 2017).

Din UE15, salariul minim a crescut cel mai mult în Spania (cu 8%). În schimb, salariul minim nu sa schimbat în Grecia, unde a fost tăiat mai întâi și apoi a rămas neschimbat din 2012. În Franța și Malta salariul minim a crescut cu aproximativ 1% atât în 2015, cât și în 2016. În iunie 2016, salariul minim al Belgiei a crescut (cu 2%) pentru prima dată din decembrie 2012.

Creșterea salariului minim nominal, de la 1 ianuarie 2016 până la 1 ianuarie 2017

În Slovenia, definirea a ceea ce se încadrează în salariul minim a fost schimbată. Din ianuarie 2016, au fost scutite de salariul minim trei indemnizații plătite pentru orele suplimentare de lucru (pentru munca de noapte, munca de duminică și de sărbătorile legale) și plătite separat. Cu o întârziere de un an (la sfârșitul anului 2016), legislația fiscală a fost modificată și pentru a urmări modificarea legislației privind salariul minim.

Există diferențe considerabile în Europa în ceea ce privește remunerarea persoanelor pentru un anumit loc de muncă. Salariile nominale sunt:

• Cel mai mare în: Elveția la 72.000 €, urmată de Norvegia, la 61.000 €; și de Danemarca, la 56.000 de euro.

• Cel mai mic din: Estonia la 13.000 €; urmat de Portugalia, la 15 500 EUR; și Grecia, la 18.500 €. Salariile medii din Marea Britanie, împreună cu Belgia, Suedia, Finlanda, Austria, sunt de aproximativ 41.000 de euro și sunt similare cu cele din S.U.A.

Figura 3. Nivelul salariilor anuale la nivel de țară. Sursa Eurostat.com.

Comparând salariile nominale din toate țările, se spune doar o parte din poveste. Nu ia în considerare puterea de cumpărare a acestor. Economiștii dintr-o anumită direcție abordează această problemă prin ajustarea datelor privind veniturile din diferite țări pentru a produce cifre privind paritatea puterii de cumpărare (PPP). Aceste ajustări țin cont de diferențele dintre prețurile relative din interiorul țărilor, astfel încât să se estimeze câți bani ar fi necesari pentru a cumpăra produse și servicii echivalente în fiecare. Cifrele ajustate sunt în mod tipic exprimate în raport cu Statele Unite, 4 care este considerată drept referință.

Deoarece costul bunurilor și serviciilor vândute la nivel local tinde să fie mai scăzut în țările cu venituri mici, cifrele ajustate pentru PPP au tendința de a restrânge într-o oarecare măsură diferențele salariale dintre țări în baza PPP: salariile pe baza PPP în țările cu cele mai mari plăți sunt în medie, în jurul valorii de dublu față de cele mai mici.

• Cel mai mare salariu există în: Elveția, Irlanda și Norvegia, la aproximativ 40.500 €. • Cel mai mic din: Estonia, Portugalia și Grecia, la 20.000 € sau mai puțin.

Capitolul 2. Managmenetul resurselor umane

2.1. Performanța resurselor umane și evaluarea resurselor umane

Crearea și dezvoltarea societății bazate pe cunoaștere, informatizarea educației, informarea permanentă, globalizarea și construirea Uniunii Europene, problemele lumii contemporane, creșterea dinamicii pieței muncii, multiplicarea furnizorilor de învățământ superior și creșterea competiției dintre universități și diverși agenți ai mediului social, economic sau cultural , etc. au dus la schimbări profunde și multidimensionale la universitățile europene pentru a-și spori competitivitatea pe plan internațional, ceea ce a impus un nou mod de gândire și de proiectare a întregului sistem de învățământ superior.

Se apreciază că în prezent nu există o definiție oficială, acceptată în unanimitate de managementul resurselor umane și care se poate alătura consensului specialistului. Resursele umane pot fi definite ca fiind cunoștințele totale, abilitățile, abilitățile creative, talentele și aptitudinile forței de muncă a unei organizații, precum și valorile, atitudinile, abordările și convingerile persoanelor implicate în afacerile organizației. Este suma totală sau agregată a abilităților inerente, cunoștințele dobândite și abilitățile reprezentate de talentele și aptitudinile persoanelor angajate în organizație.

Există și alte definiții ale managementului resurselor umane (HRM) publicate în literatura de specialitate din țara noastră, și anume:

– toate deciziile care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali (angajatori și angajați) menite să asigure creșterea productivității și eficienței activității economice;

– activități orientate spre om, cu scopul de a planifica, proiecta, utiliza în mod optim, menținerea și dezvoltarea socio-umană;

Managementul resurselor umane se numără printre domeniile în care practicile manageriale și cercetarea metodologică teoretico-metodică trec printr-o dezvoltare extinsă în ultimele decenii. Este o situație naturală, generată în principal de următoarele variabile:

creșterea nivelului de pregătire, a muncii și a potențialului de creare a resurselor umane, la niveluri foarte ridicate, greu de imaginat cu foarte puțin timp în urmă;

conștientizarea impactului decisiv pe care resursele umane îl are asupra funcționalității managementului și a performanțelor organizațiilor, indiferent de ramura sau mărimea acestora;

• începutul revoluției cunoașterii, prin care se realizează noua economie, care "împinge" cunoașterea și resursele umane în prim-planul tuturor activităților economico-sociale, ca generatoare, titular și utilizator al cunoașterii.

Managementul resurselor umane este activitatea organizațională care face posibilă utilizarea cea mai eficientă a personalului (angajaților) în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale.

Managementul resurselor umane (HRM) constă în următoarele activități: proiectarea și analiza fișelor de posturi, planificarea personalului, recrutarea, selecția și orientarea personalului, consultanță oferită personalului pentru viitorul carierei personale, evaluarea performanței, compensații și avantaje specifice locului lor de muncă, sănătate și asigurare, relații la locul de muncă, disciplină, control și evaluare a funcțiilor personalului etc. Evident, această listă nu este exhaustivă, însă include majoritatea acțiunilor importante ale MRU.

Atâta timp cât încercăm să descriem ceea ce face și include MRU, trebuie să trecem peste trei caracteristici importante ale acestei activități.

1. MRU este orientată spre acțiune. Nu se concentrează pe depunere, descriere sau reguli. HRM subliniază și caută soluții la problemele angajaților, pentru a contribui la atingerea obiectivelor organizaționale și pentru a facilita creșterea și satisfacția individuală.

2. MRU este orientată individual. Cât de des posibil, HRM tratează fiecare angajat ca persoană distinctă și oferă servicii și programe menite să satisfacă nevoile sale individuale.

3. HRM este orientată spre viitor. Se concentrează pe obiectivele organizației și îi ajută să realizeze în viitor prin "oferirea" angajaților competenți, cu o înaltă motivație. HRM poate ajuta – și de cele mai multe ori – să sporească eficiența activităților unei organizații.

Mai recent, organizațiile consideră că departamentul de resurse umane joacă un rol major în motivarea personalui, în formare și în gestionarea oamenilor, astfel încât oamenii și organizația să aibă performanțe maxime într-o manieră foarte satisfăcătoare. În afacerile globale, HRM este din ce în ce mai mult considerată o dezvoltare contemporană pentru a schimba relațiile de angajare ca un instrument care ar fi putut înlocui în mod eficient alte tradiții de management, cum ar fi managementul personalului.

Începând cu anii 1980, strategia de management al resurselor umane (HRM) a devenit un subiect important în domeniul managementului, strategia HRM și-a atins importanța, deoarece asigură competitivitatea și promovează eficiența managerială în domeniul afacerilor. Creșterea managementului resurselor umane în anii '80 i-a făcut pe specialiști să facă legătura dintre managementul oamenilor și performanța acestora.

Au fost făcute mai multe încercări pentru a pune în legătură dovezile empirice cu cele teoretice cu privire la modul în care sunt abordate resursele specifice HRM privind modul în care sistemele de practică în domeniul resurselor umane contribuie la creșterea performanței organizaționale. Abordarea axată pe practicile individuale în domeniul resurselor umane și legătura cu performanța au continuat încă din anii 1990.

HRM este utilizat într-un context global și conține: practici specifice privind resursele umane, cum ar fi recrutarea, selecția și evaluarea; politicile oficiale de resurse umane care determină direct și parțial dezvoltarea practicilor specifice; filozofiile globale ale resurselor umane, care specifică valorile care informează politicile și practicile unei organizații.

Domeniul de aplicare al HRM Întrucât HRM dispune de instrumente ale unui sistem care atrage, dezvoltă, motivează și menține funcționarea eficientă a persoanelor care gestionează, domeniul de aplicare al HRM este foarte larg. Cercetările efectuate în științele comportamentale arată că noile tendințe în gestionarea lucrătorilor și progresele înregistrate în domeniul instruirii au extins domeniul de aplicare al funcției HR în ultimii ani. Domeniul de aplicare al HRM:

Aspecte privind personalul: se referă la planificarea forței de muncă, recrutare, selecție, plasare, transfer, promovare, instruire și dezvoltare, remunerarea, stimulentele, productivitatea, etc.

Asistența socială: se ocupă de condițiile de lucru și de facilități cum ar fi cantinele, creșele, odihna și masa de prânz, locuințele, transportul, asistența medicală, educația, sănătatea și siguranța.

Aspectul relațional: acesta se referă la relațiile dintre uniune și consorțiu, consultare colectivă, negocieri colective, proceduri disciplinare, soluționarea litigiilor etc.

Scopul principal al managementului resurselor umane este de a folosi personalul salariat într-o organizație în mod eficient și salutar pentru beneficiile organizației . Datorită acestui mediu de lucru productiv, organizația își poate atinge obiectivele și își poate continua funcțiile. Astăzi, organizațiile care își desfășoară activitatea își continuă existența pentru diferite scopuri în funcție de tipul și scopurile organizației.

Aceste organizații pot fi clasificate ca instituții private, neguvernamentale și publice. În timp ce obiectivul preferențial al instituțiilor publice este satisfacerea nevoilor publicului, obiectivul instituțiilor private este să câștige profit. Obiectivele non-guvernamentale (civile) sunt îndeplinirea nevoilor publicului și desfășurarea afacerilor lor ca instituții publice.

Scopul comun al acestor trei tipuri de instituții este acela de a oferi servicii de calitate. Există o problemă importantă care trebuie luată în considerare aici: toate aceste trei organizații au nevoie de un temei comun. Acest motiv comun este resursa umană. Nu contează cât de puternice sunt resursele financiare ale unei organizații, probabilitatea de succes va fi scăzută dacă resursele umane nu au o activitate suficientă. Eficiența redusă a resurselor umane înseamnă că organizația se îndepărtează de atingerea obiectivelor stabilite pentru viitor și nivelul de profitabilitate.

O altă chestiune importantă este opinia angajaților cu privire la organizațiile pentru care lucrează. În acest punct, performanța angajaților depinde de satisfacerea muncii. Salariul salariaților, comunicarea cu colegii și managerii acestora, drepturile sociale și regale oferite de organizație, condițiile de muncă și efectele organizației asupra angajaților aparțin domeniului managementului resurselor umane. Realizarea măsurilor necesare va duce la creșterea motivației.

Cu o motivație sporită, angajații se vor conecta la lucrările lor și, în același timp, vor fi mai productivi și mai de succes. Conform lui Armstrong scopul general al managementului resurselor umane este acela de a se asigura că organizația este capabilă să realizeze succesul prin oameni.

De asemenea, el a subliniat că "strategiile HRM vizează sprijinirea programelor pentru îmbunătățirea eficacității organizaționale prin dezvoltarea de politici în domenii precum managementul cunoștințelor, managementul talentului și, în general, crearea unui "loc excelent de lucru".

La fel ca Armstrong, Barutçugil s-a ocupat și de obiectivele HRM și a definit aceste obiective într-un mod similar. Un punct comun subliniat de acești cercetători este obținerea unor obiective organizaționale prin intermediul angajatului.

Potrivit lui Barutçugil, HRM urmărește: să ajute toți angajații să atingă performanțe optime și să-și utilizeze pe deplin capacitatea și potențialul lor; să convingă angajații să depună eforturi mai mari pentru atingerea obiectivelor organizaționale; să utilizeze resursele umane într-un mod optim pentru a atinge obiectivele organizaționale; să răspundă așteptărilor și dezvoltării profesionale a angajaților; să unifice planurile organizaționale și strategiile de resurse umane și să creeze și să mențină o cultură corporativă; să ofere un mediu de lucru stimulând ascunse creativitate și energie; să creeze condiții de lucru care să stimuleze inovația, munca în echipă și conceptul de calitate totală; să încurajeze flexibilitatea pentru realizarea organizării învățării.

După cum se menționează mai sus, interconectarea cu toate departamentele și mediul extern face din HRM un sistem mult mai complex și practicile de management al resurselor umane își asumă din ce în ce mai multe noi responsabilități legate de organizații. Din acest motiv, cercetătorii ar fi putut să sublinieze diferite scopuri sau scopuri ale sistemului HRM.

Factorii care afectează HRM

În mod tradițional, funcția de personal s-a concentrat pe controlul și direcția angajaților pentru atingerea obiectivelor predeterminate. Abordarea resurselor umane, în contrast direct cu aceasta, recunoaște valoarea ființei umane în realizarea obiectivelor corporative. Este nevoie de o cale de susținere și de dezvoltare pentru a obține rezultate prin eforturile de cooperare ale angajaților.

Atunci când sunt disponibile oportunități de creștere și sporire a competențelor, oamenii vor fi stimulați să își dea cele mai bune rezultate, ceea ce va conduce la o mai mare satisfacție profesională și la o eficiență organizațională. Rolul managerului a suferit o schimbare dramatică de-a lungul anilor. De la controlul și direcția angajaților, se așteaptă să se îndrepte spre clarificarea scopurilor și a căilor și crearea unui mediu favorabil și orientat spre creștere, în care oamenii sunt dispuși să-și asume rolurile atribuite în mod voluntar și cu entuziasm.

Utilizarea eficientă a oamenilor este cel mai important factor în realizarea cu succes a obiectivelor corporative. Pentru a fi eficient, managerii resurselor umane trebuie să înțeleagă în mod proactiv nevoile, aspirațiile și preocupările angajaților, să facă față provocărilor și să rezolve problemele pe cale amiabilă.

Se așteaptă ca aceștia să dezvolte cu succes o cultură corporativă adecvată, să adopte o abordare strategică pentru achiziționarea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane și să introducă programe care reflectă și sprijină valorile fundamentale ale organizației și ale populației acesteia. Acest lucru este mai ușor de spus decât realizat în contextul schimbărilor constante în mediu caracterizat prin următoarele lucruri.

Dimensiunea forței de muncă: corporațiile au crescut considerabil în ultimii ani, datorită concurenței globale în aproape toate domeniile. Prin urmare, mărimea forței de muncă a crescut, provocând provocări suplimentare în fața managerilor de resurse umane, sub forma unor cerințe suplimentare pentru o mai bună salarizare, beneficii și condiții de muncă din diferite segmente ale forței de muncă în mod constant.

Compoziția forței de muncă: compoziția forței de muncă se schimbă de-a lungul anilor. Procentul în creștere al femeilor și al minorităților în forța de muncă va schimba dramatic ecuațiile locului de muncă. Cererile pentru egalitatea de remunerare pentru muncă egală, punând capăt inegalității de gen și părtinire în anumite ocupații, au fost deja îndeplinite.

Așteptările angajaților: în loc să încerce să forțeze angajații să se conformeze viitorilor manageri corporativi, este posibil ca managerii viitorului să aibă mai multe indemnizații pentru diferențele individuale la oameni.

În general, managementul resurselor umane vizează creșterea contribuțiilor angajaților în cadrul organizațiilor. Aceste contribuții sunt idei noi, lucrează productiv și reușesc. Managementul resurselor umane ar trebui să fie responsabil de obiectivele sociale. Aceasta înseamnă că managerii resurselor umane ar trebui să se comporte corect cu normele etice sociale și, în același timp, ar trebui să reducă la minimum forțele negative asupra organizațiilor din cauza cererilor lor din partea organizațiilor.

Managementul resurselor umane este, de asemenea, responsabil pentru organizații, aceasta putând fi ghicit din concept. Scopurile acestora stabilesc, în primul rând, standarde înalte și mai înalte ale locurilor de muncă pentru fiecare lucrător. Robinson a definit rolul de management al resurselor umane este acordarea de asistență în problemele de management al resurselor umane angajaților sau a celor implicați direct în producerea bunurilor și serviciilor organizației.

Dobândirea serviciilor pentru oameni, dezvoltarea abilităților lor, motivarea acestora pentru performanțe ridicate și asigurarea menținerii lor continue și a angajamentului față de organizație sunt esențiale pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Autorii au propus o abordare specifică HRM ca fiind formată din patru funcții – personal, training și dezvoltare, motivație și întreținere.

În plus, Bratton și Gold definesc HRM ca fiind abordarea strategică a gestionării relațiilor de angajare, care subliniază faptul că mobilizarea capacităților oamenilor este esențială pentru obținerea unui avantaj competitiv durabil. Acest lucru se realizează printr-un set distinct de politici, programe și practici integrate privind ocuparea forței de muncă.

Autorii au prezentat funcțiile HRM ca planificare, recrutare și selecție, evaluare și managementul performanței, managementul recompensei, dezvoltare, relațiile cu angajații, sănătatea și siguranța și relațiile de management al uniunii. Potrivit lui Dessler și a prietenilor săi, funcția de HRM include asistarea organizației în atragerea calității și cantității de candidați necesare în ceea ce privește strategia organizației și obiectivele operaționale, nevoile de personal și cultura dorită.

Ajută la menținerea standardelor de performanță și la creșterea productivității prin orientare, instruire, dezvoltare, design de locuri de muncă, comunicare eficientă și evaluarea performanțelor. Ajută la crearea unui climat în care angajații sunt încurajați să-și dezvolte și să-și utilizeze abilitățile în deplină măsură. Ajutând să stabilească și să mențină relații de lucru cordiale cu angajații. Ajută la crearea și menținerea unui mediu de lucru sigur și sănătos.

Dezvoltarea programelor pentru a satisface nevoile economice, psihologice și sociale ale angajaților. Ajutând organizația să păstreze angajații productivi și să se asigure că organizația respectă legile provinciale / teritoriale și federale care afectează locul de muncă, cum ar fi drepturile omului, echitatea ocupării forței de muncă, sănătatea și siguranța la locul de muncă.

Gestionarea resurselor umane, care trebuie evaluată pe baza afacerilor în ansamblul lor, iar funcțiile de gestionare a resurselor umane nu pot fi considerate independente unele de altele. După cum este menționat mai sus, managementul resurselor umane, în conformitate cu cultura organizației, exacte și pământești, ca parte a unei strategii specifice a organizației de a-și continua activitățile, este o necesitate inevitabilă.

Fără îndoială, funcțiile de bază ale managementului resurselor umane ar trebui prelucrate în contextul strategiilor, deoarece sunt acceptate atât în ceea ce privește sustenabilitatea corporativă, cât și activitățile corporative pe care le joacă un rol activ în susținerea durabilă. În managementul resurselor umane, pentru a furniza în timp util un număr suficient de angajați, ar trebui să se realizeze un plan, având în vedere potențialul actual al organizației, tendința de dezvoltare și obiectivele strategice.

Potrivit lui Barutcugil, atunci când există o nevoie în organizație, managementul resurselor umane este o operațiune care oferă angajaților adecvați pentru organizație. Planificarea resurselor umane este un proces în care angajații sunt evaluați de la intrarea la ieșirea din muncă. Planificarea resurselor umane ar trebui determinată în funcție de viziunea, misiunea și strategiile organizației.

Numărul necesar al angajaților, calitatea acestora, cum și în ce măsură ar trebui să funcționeze sunt legate de gestionarea resurselor umane. Odată cu planificarea, resursele umane sunt împiedicate să fie mai puțin sau mai mult decât este necesar.

Calitatea resurselor umane într-o organizație depinde în mare măsură de succesul procesului de recrutare. În procesul de selecție a angajaților, nu se poate găsi un număr suficient de candidați, care au competență în acest post, ar putea să nu conducă la ocuparea unor locuri de muncă goale și la recrutarea de angajați neconcordanți în contextul postului.

Aceasta va avea ca rezultat unele evenimente negative, cum ar fi creșterea eficienței, creșterea costurilor salariale, transferul forței de muncă, accidentele de muncă, scăderea motivației și, astfel, a satisfacției locului de muncă, creșterea costurilor de supraveghere a afacerii pe care angajatul recrutat nu le suportă calitățile locului de muncă în totalitate.

Dacă calitățile angajatului. În cazul în care caracteristicile candidatului nu se încadrează în calificările pe care angajații le caută, atunci în această situație se spune că se face o alegere greșită a angajaților.

Direct legate de planificarea resurselor umane este selecția și recrutarea persoanelor potrivite din surse interne sau externe. Aceasta este, evident, o altă problemă esențială pentru HRM, deoarece este direct legată de costul și performanța generală a organizației. Chawdhury subliniază importanța unei forțe de muncă talentați ca într-o eră a concurenței creșterea oricărei organizații este proporțională cu creșterea talentului său.

La fel de important ca și selecția și recrutarea este menținerea unor angajați buni și încurajarea acestora de a da din cele mai bune. Prin urmare, sistemele de recompensare consecvente sunt interconectate cu sisteme obiective, definite și coerente de evaluare a performanțelor.

Taylor afirmă că patru puncte sunt importante pentru a face angajatul să "se îndrăgostească" de organizație: recompensa echilibrată în funcție de piață, să trateze bine: adică să se concentreze în recunoașterea contribuției fiecărui angajat, să treacă și să îmbunătățească abilitățile și să dezvolte talentați oameni. Planificarea resurselor umane, cu alte cuvinte, planificarea forței de muncă este una din funcțiile importante ale oricărei organizații.

Potrivit lui Savaș obiectivele planificării resurselor umane sunt:

– determinarea forței de muncă necesare conform planurilor de dezvoltare ale organizației;

– controlul costurilor forței de muncă care au un efect important asupra profitabilității;

– asigurarea muncii resurselor umane mai eficient și mai eficient;

– să evidențieze evoluția carierei angajaților și să le acopere nevoile și să-și îmbunătățească condiția de muncă pentru a le face să lucreze cu o înaltă motivare

să stabilească normele salariale pentru a face evaluarea obiectivă a locurilor de muncă și salariile corespunzătoare; Pentru a corela cererea de aprovizionare cu forța de muncă și organizațiile.

Pentru înțelegerea completă a locului, a rolului și a conținutului real al managementului resurselor umane, una dintre primele nevoi este cunoașterea evoluției sale istorice, subliniind etapele dezvoltării.

În evoluția produsă la sfârșitul secolului trecut și în primele decenii ale secolului douăzeci și unu în gândirea și practica managementului, dimensiunea umană a crescut în mod constant, în loc de abordările originale – unilaterale, reducționiste, mecanice – fiind luate de către progresivă, integrativă, în care factorului uman i se dă o dimensiune și un rol tot mai mare.

Apreciem că întregul proces de apariție, evoluție și maturizare a managementului resurselor umane evidențiază prezența unui interes deosebit pentru asigurarea condițiilor necesare de fructificare a potențialului resurselor umane și fundamentarea și aplicarea unui management științific în acest domeniu.

Prezentarea diferitelor definiții ale managementului resurselor umane ale diferiților autori români și străini, precum și punctul nostru de vedere evidențiază caracteristicile fundamentale ale acestui concept complex și multilateral. Din punctul nostru de vedere, această bogăție de gradări care definește teoretic gestionarea resurselor umane este un răspuns, mereu în căutare de oameni de știință și practicieni într-un domeniu care a devenit mai convingător în conținutul său.

Pe baza studierii literaturii de specialitate și a opiniei noastre, apreciem că apariția unui sistem independent de management ca subsistem al organizației, cu componente proprii, a generat și a consolidat funcții distincte, cu un rol foarte important pentru a realiza performanța fiecărei organizații. Aceste funcții sunt: asigurarea resurselor umane necesare organizației; identificarea și cultivarea de relații semnificative cu părțile interesate ale organizației; creșterea potențialului resurselor umane, a creativității, eficienței și eficienței în utilizarea acestora; umanizarea organizației.

Abordarea rapoartelor specifice între subsistemul de management al resurselor umane și alte subsisteme ale sistemului managerial al organizației demonstrează necesitatea prezenței și manifestării funcțiilor fiecărui subsistem și a rolului special al subsistemului management al resurselor umane de a crea o îmbunătățire optimă a acestuia , prin dezvoltarea științei și a practicilor moderne manageriale în acest domeniu.

Analiza intercorelațională a sistemului managerial al subsistemului de organizare și gestionare a resurselor umane arată, pe de o parte, că asamblarea deciziilor calitative luate la nivelul sistemului managerial al organizației depinde de eficiența acțiunilor de management al resurselor umane și de, de altfel, modul în care deciziile luate și aplicate sunt stabilite de sistemul managerial al organizației și propriile decizii creează din subsistemul managementului resurselor umane condițiile necesare pentru a susține resursele umane performanța organizației.

Evaluarea performanței angajaților a unei organizații este o activitate de management al resurselor umane, care devine larg răspândită și din ce în ce mai extinsă, devenind activitate strategică în procesul de gestionare a resurselor umane. În contextul realizării performanțelor economice și avantajului competitiv al organizațiilor private, dar din ce în ce mai multe instituții publice conștientizează nevoia de a implementa un sistem adecvat ca evaluare a performanței angajaților.

Această evaluare a performanțelor angajaților a organizațiilor contemporane este imperativul de afaceri în contextul economiei bazate pe cunoaștere și, în special, în centrele și instituțiile academice, formând forța de muncă. Dintre toate activitățile de gestionare a resurselor umane, evaluarea performanțelor este, cu siguranță, una dintre cele mai contestate și mai puțin populare activități pentru toți cei implicați în acest proces, deoarece se desfășoară în mod corespunzător, poate genera o varietate de conflicte organizaționale.

Sistemele de evaluare a angajaților, motivând că trebuie să fie adaptate activitățile pentru a avea un grad mai mare de obiectivitate, fiind necesare pentru a efectua o evaluare a cerințelor și particularităților muncii și evaluări diferențiate în funcție de responsabilitățile atribuite fiecărui loc de muncă.

Printre obiectivele principale ale performanțelor profesionale se află cu siguranță mai multă importanță, și anume: identificarea nivelului de performanță al unui angajat pentru o perioadă de timp, îmbunătățirea comunicării dintre angajați și conducere, stabilirea unor metode de formare în viitor, identificarea de noi modalități de plată și, cel mai important, promovarea și gestionarea carierei în cadrul organizației.

În ultimii ani, evaluarea performanței a devenit o trăsătură cheie a organizațiilor de succes, căutând în mod constant avantaje și schimbări competitive. Acest lucru a dus la dezvoltarea unor sisteme integrate de management al performanței (PMS), foarte des bazate pe competențe. Chiar și în sectorul public, printr – o mișcare în literatură numită new management sau new public management, managementul performanței este din ce în ce mai mult considerat ca fiind calea către responsabilitatea administrativă, standardele de realizare și oferind plus valoarea serviciilor furnizate.

Evaluarea performanței ca parte a managementului performanței și importanța acesteia în dezvoltarea resurselor umane

Importanța procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane este că este o componentă de bază a managementului performanței. Un alt aspect este acela că ar trebui văzută ca o modalitate de a obține rezultate mult mai bune prin înțelegerea și managementul performanței, gestionarea performanțelor poate fi definită ca o abordare strategică și integrată pentru a asigura succesul prin îmbunătățirea performanțelor persoanelor care lucrează în acestea și prin intermediul echipelor de dezvoltare a capacităților și al participanților individuali.

Alți specialiști au menționat că managementul performanței este o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și, în special, evaluarea performanței prin utilizarea obiectivelor, performanțelor, evaluărilor și feedback-ului ca mijloc de a motiva angajații să înțeleagă și să utilizeze potențialul lor maxim de creație pentru a atinge obiectivele organizaționale.

Managementul performanței este strategic în sensul că se referă la problemele mai generale cu care se confruntă universitatea pentru a putea funcționa eficient în mediul în care există direcția generală pe care dorește să o adopte pentru a-și atinge obiectivele pe termen lung. Managementul performanței trebuie integrat în organizarea complexă a managementului și trebuie să fie coordonat cu alte procese esențiale cum ar fi strategia universitară, dezvoltarea angajaților și managementul calității totale.

Caracterul integrat înseamnă:

– integrarea verticală – este realizată cu strategia economică a organizației. În ceea ce privește obiectivele echipei și individuale, sunt de acord să sprijine realizarea obiectivelor organizaționale. Acestea iau forma unor obiective coordonate în jos, la nivel organizațional, la nivelul sarcinilor, la nivelul angajatului și al angajatului individual. Alinierea strânsă a acestor obiective este esențială și, mai ales, pentru a conveni în comun asupra obiectivelor, care ar trebui realizate prin dialog deschis între manageri și angajați.

– integrarea orizontală – implică alinierea strategiei de gestionare a performanței la alte strategii de resurse umane, în special în ceea ce privește dezvoltarea organizațională, evaluarea, remunerarea, atingerea unei abordări coerente a managementului și a dezvoltării personalului;

– integrarea nevoilor organizaționale și personale.

În prezent nu există un model de management al performanței și literatură și universități internaționale aplicabile, dar mulți autori vorbesc despre ciclul de management al performanței. Autorii subliniat mai jos au identificat cinci elemente ale acestui ciclu: setarea țintei de performanță; rezultatele măsurării; obtinerea de feedback din masuratori; recompensarea direct legate de rezultate; modificarea și completarea obiectivelor și activităților.

Elementele ciclului de management al performanței sunt atât descriptive, cât și prescriptive. Unii autori folosesc managementul performanței ca cadru pentru progres pentru a analiza diferite aspecte ale managementului strategic al resurselor umane, în timp ce altele susțin că sublinierea elementelor esențiale ale procesului de management al performanței, ciclul arată o modalitate prin care procesul ar trebui condus de organizațiile care doresc să adopte o perspectivă strategică asupra managementului resurselor umane.

Nivelul la care poate opera un astfel de sistem de management al performanței, spune autorii, depinde de modul în care organizația dorește să aplice acest model. Acest model nu specifică nivelul la care aceste elemente: la nivel individual, la nivel de echipă sau unități strategice sau departamente în întreaga organizație, ci lasă la alegerea unui management organizațional la nivel. Experiența autorilor subliniază totuși că ciclul de management al performanței se aplică în mod specific nivelului individual.

Măsurarea performanței angajaților unei organizații, după cum prezintă autorii acestui model, este un management esențial al performanței procesului. Cerința de a evalua organizarea personalului este impusă de dezvoltarea tehnologică și științifică rapidă, apariția tehnologiilor în toate domeniile, concurența acerbă rezultată din internaționalizarea activității multor companii. De aceea, în multe domenii și inclusiv în universități, diferența și avantajul competitiv sunt determinate, în ultimă instanță, de performanța angajaților.

În România există diverse sisteme de organizare a personalului de evaluare este recunoscut ca efectul benefic al acestei activități asupra productivității angajaților, recunoscând necesitatea acestuia de a crește competitivitatea organizațiilor, dar în practică ne confruntăm cu tabele de scor standardizate impuse prin criterii de performanță ale legii stabilite anual de un organism superior.

De exemplu, coeficienții de ponderare ai instituțiilor publice, adică gradele de importanță, sunt stabiliți în mod arbitrar și, în general, stabilesc că școala nu are o bază științifică. Obiectivitatea este o altă problemă cu care se confruntă organizațiile în procesul de evaluare, evaluatorii foarte des nu înțeleg conținutul și standardele de performanță pentru a evalua indulgența în superficial.

Principalele obiective pe care o universitate ar trebui să le aibă prin procesul complex de evaluare a performanței angajaților trebuie:

– să contribuie la îmbunătățirea performanței angajaților și să determine schimbarea atitudinilor și comportamentelor față de cele promovate de organizație;

– să ofere angajaților informațiile necesare dezvoltării lor profesionale, oferindu-le încredere în sine;

– identificarea nevoilor de dezvoltare profesională ale cadrelor didactice și evaluarea rezultatelor programelor anterioare;

– să recunoască angajaților legătura dintre performanța lor și performanța universității;

– Promovarea atitudinilor și comportamentelor cheie ale posturilor individuale;

– Evaluarea obiectivelor individuale și ale echipei (departament, facultate);

– să acționeze ca un suport pentru o comunicare eficientă;

– creșterea motivației angajatului;

– Să fie punctul de plecare pentru dezvoltarea carierei profesionale a cadrelor didactice.

Se poate realiza metoda de evaluare a performanței 360o Feedback, care este una dintre cele mai moderne și mai relevante metode de evaluare a angajaților unei organizații, cu implementarea cu succes a universităților, pentru a îmbunătăți performanța și pentru a motiva angajații să realizeze succese profesionale dorite sau așteptate. Feedback-ul 360o este unul relativ nou și modern, pe care multe organizații multinaționale îl utilizează cu rezultate semnificative.

Această metodă de evaluare 360o oferă o imagine completă a angajatului cu privire la performanța profesională, dar și capacitatea angajatului de a se relaționa cu ceilalți, de a comunica eficient.

Evaluarea 360o poate fi implementată cu succes în organizații deschise unui sistem de management modern și flexibil, în care fluxurile de comunicare și informare sunt bine organizate, deoarece aceste tipuri de companii permit examinarea directă nu numai a individului, analizat separat, stații la același nivel ierarhic sau la diferite nivele ierarhice. De asemenea, această metodă permite identificarea modului în care angajații interacționează cu persoane din afara organizației, cum ar fi studenții sau angajații.

Conceptul de Feedback 360o. Evaluarea 360o, cunoscută în literatura de specialitate sub numele de Feedback 360o multi-rater sau feedback, este un concept relativ nou, dar începe să fie implementat din ce în ce mai mult grad de obiectivitate deoarece oferă evaluarea performanței angajaților o organizație. Acest sistem de evaluare a performanței implică obținerea unor evaluări diferite de la un număr mare de evaluatori atât din interiorul companiei, cât și din exterior de către persoanele implicate în organizație sau care au interese directe legate de entitatea în cauză.

Evaluarea feedback-ului 360 ° provine dintr-un sistem de evaluatori alcătuit din subordonați, persoane aflate pe același post cu angajatul evaluat sau același nivel ierarhic, manageri de linie și supraveghetori, precum și potențiali clienți. Evaluarea 360o oferă o imagine de ansamblu asupra performanței angajaților, dar și asupra abilității angajatului de a relaționa cu ceilalți, de a comunica eficient.

Feedback 360o definit de Ward drept o colecție sistematică de date despre performanța unui individ sau a unui grup de indivizi, derivată din feedbackul obținut de la părțile interesate ale organizației.

Datele obținute sunt, de obicei, formulare completate care conțin un număr mare de puncte finale, dar evaluarea poate fi, de asemenea, bazată pe o organizație de rating de 360 de interviuri. Feedback-ul preliminar poate fi inițiat de membrii unei echipe de proiect sau de un departament sau de un lider de echipă. De asemenea, se poate lua forma în prima fază a unei evaluări de 180o atunci când se oferă manager direct subordonat.

Rezultatul evaluării poate fi prezentat direct persoanelor evaluate sau managerilor lor sau ambelor în același timp. Consilierea resurselor umane după obținerea rezultatelor evaluării poate fi efectuată de către un membru al departamentului de resurse umane sau de către un consultant extern.

Situații în care se poate utiliza metoda de feedback 360o. 360 Evaluarea poate fi implementată cu succes în organizații deschise unui sistem de management modern și flexibil, în care fluxurile de comunicare și informare sunt bine organizate, deoarece aceste tipuri de companii permit examinarea directă nu numai a individului analizat separat și interacțiunea acestuia angajații stațiilor la același nivel ierarhic sau la diferite nivele ierarhice.

De asemenea, această metodă permite identificarea modului în care angajații interacționează cu persoane din afara organizației, cum ar fi studenții, absolvenții unei universități. Informațiile preluate din acestea sunt legate între ele de rezultatele interne și pot fi trase concluzii cu privire la performanța profesională relevantă și obiectivă a cadrelor didactice. Viziunea în această metodă este mult mai largă decât formele standardizate de evaluare a performanței. Pe de altă parte, evaluarea 360 ° poate fi reușită numai dacă există încredere și înalte standarde etice în cadrul organizației și mai ales între compania de resurse umane. Acesta este motivul principal pentru deschiderea organizației fiind absolut esențial pentru aplicarea unui astfel de sistem de evaluare.

Pentru a aplica feedback-ul 360o în universitățile din țara noastră trebuie să ținem seama de gradul de deschidere al acestor sisteme și de măsura în care poate fi implementată cu succes, mai ales datorită experienței mai puțin deschise a altor organizații din străinătate renunțând la această metodă de evaluare din cauza incapacității pentru a obține informații concrete și relevante.

Aceasta nu este o metodă de evaluare a evaluării de 360 de grade pentru a răspunde la orice fel de obiectiv urmărit de managementul performanței este direcționat în mod specific pentru a identifica nevoile de instruire și dezvoltare ale angajaților unei organizații. Există un instrument care duce cu succes determinarea sistemelor de salarizare sau a promoțiilor legate de performanță, dar este un instrument pentru dezvoltarea organizațională. Metoda are avantajul, în primul rând, de a identifica nevoile de instruire și dezvoltare ale organizației angajaților. Acesta este motivul pentru care calificatul a recomandat utilizarea și alte metode de evaluare a performanțelor, în afară de feedback-ul 360o, pentru a stabili sisteme echitabile de recompensare și pentru a desfășura planuri de carieră organizațională.

Pentru a obține informații relevante prin feedback-ul 360o, o serie de factori pe care organizațiile ar trebui să le ia în considerare:

– asigurarea implicării directe a personalului în sistemul de evaluare;

– să propună un sistem relativ ușor de învățat și de utilizat;

– Oferă întregului personal oportunitatea de a învăța cum se face evaluarea;

– Implementarea unui sistem de comunicare directă cu angajații implicați în evaluare;

– efectuarea unui test de evaluare inițială și furnizarea de feedback din partea acestuia; – Asigurarea confidențialității informațiilor;

– Să monitorizeze îndeaproape desfășurarea procesului de evaluare.

Elaborarea și implementarea feedback-ului 360o. Pentru a dezvolta și implementa evaluarea 360o trebuie să urmeze o metodologie și un număr de pași:

a) Definirea obiectivelor de evaluare a performanțelor – este important de remarcat de la bun început obiectivele urmărite prin această metodă. De asemenea, este necesar ca evaluatorii să elaboreze de la bun început că este o metodă care urmărește identificarea nevoilor de dezvoltare ale angajaților și nu neapărat să promoveze sau persoanele care oferă beneficii financiare.

b) Identificarea persoanelor evaluate și a celor care vor primi rezultatele evaluării.

c) Alegerea domeniilor de lucru sau a comportamentului pe care se concentrează evaluarea – acest lucru informațiile pot fi legate direct de un model de competență sau vor lua forma unei liste care va fi include membrii în care lucrează, alți colegi din alte departamente, persoane externe, principalele domenii de dezvoltare urmărite.

d) Determinarea ratingului participanților – managerul persoanei evaluate, echipa modalități de stimulare a resurselor umane

calcul și resurse fiscale umane

legislatie resurse umane

– Analiștii lucrează;

– Profesorul însuși, printr-o autoevaluare.

Angajații cu același nivel ierarhic sau la diferite nivele ierarhice. De asemenea, această metodă permite identificarea modului în care angajații interacționează cu persoane din afara organizației, cum ar fi studenții, absolvenții unei universități. Informațiile preluate din acestea sunt legate între ele de rezultatele interne și pot fi trase concluzii cu privire la performanța profesională relevantă și obiectivă a cadrelor didactice. Viziunea în această metodă este mult mai largă decât formele standardizate de evaluare a performanței. Pe de altă parte, evaluarea 360 ° poate fi reușită numai dacă există încredere și înalte standarde etice în cadrul organizației și mai ales între compania de resurse umane. Acesta este motivul principal pentru deschiderea organizației fiind absolut esențial pentru aplicarea unui astfel de sistem de evaluare.

Pentru a aplica feedback-ul 360o în universitățile din țara noastră trebuie să ținem seama de gradul de deschidere al acestor sisteme și de măsura în care poate fi implementată cu succes, mai ales datorită experienței mai puțin deschise a altor organizații din străinătate renunțând la această metodă de evaluare din cauza incapacității pentru a obține informații concrete și relevante.

Aceasta nu este o metodă de evaluare a evaluării de 360 de grade pentru a răspunde la orice fel de obiectiv urmărit de managementul performanței este direcționat în mod specific pentru a identifica nevoile de instruire și dezvoltare ale angajaților unei organizații. Există un instrument care duce cu succes determinarea sistemelor de salarizare sau a promoțiilor legate de performanță, dar este un instrument pentru dezvoltarea organizațională.

Metoda are avantajul, în primul rând, de a identifica nevoile de instruire și dezvoltare ale organizației angajaților. Acesta este motivul pentru care calificatul a recomandat utilizarea și alte metode de evaluare a performanțelor, în afară de feedback-ul 360o, pentru a stabili sisteme echitabile de recompensare și pentru a desfășura planuri de carieră organizațională.