Contabilitatea Ciclului DE Productie LA S.a. ,,floare Carpet”

CONTABILITATEA CICLULUI DE PRODUCȚIE LA

S.A. ,,FLOARE-CARPET”

CUPRINS:

ABSTRACT

DECLARATION

LISTA ABREVIERILOR

LISTA FIGURILOR

LISTA TABELELOR

INTRODUCERE

CAPITOLUL I: FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONTABILITATEA CICLULUI DE PRODUCȚIE

1.1. Aspecte teoretice privind contabilitatea ciclului de producție

1.2. Rolul contabilității ciclului de producție

CAPITOLUL II: CONTABILITATEA CICLULUI DE PRODUCȚIE LA S.A.,,FLOARE-CARPET

2.1. Caracteristica generală a întreprinderii S.A.”Floare –Carpet’’

2.2. Analiza contabilității ciclului de producție la întreprinderea S.A.,,Floare-Carpet

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

DECLARAȚIA PRIVIND ASUMAREA RĂSPUNDERII

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTATRE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

FIȘA DE EVALUARE A PROIECTULUI DE LICENȚĂ

LISTA ABREVIERILOR

BNM – Banca Națională a Moldovei

CIS – Camera Înregistrării de Stat

SNC – Standardul Național de Contabilitate

LISTA FIGURILOR

Fig.1. Schema tehnologică de pregătire a firelor semipieptănate………………………………………………..26

Fig.2. Schema tehnologică de vopsire a firelor………………………………………………………………………..28

Fig.3. Schema tehnologică de pregătire a cartelelor ………………………………………………………………..29

Fig.4. Schema tehnologică de producere a covoarelor la războiul de țesut ,,Textima”……………..30

Fig.5. Schema tehnologică de producere a covoarelor la războiul de țesut ,,CRX 83-400”……………31

Fig.6. Schema tehnologică a finisării covoarelor jaquard dublu pluș………………………………………….33

LISTA TABELELOR

Tabelul 1. Caracteristica produselor……………………………………………………………………………………….23

Tabelul 2. Planul de producere pentru anul 2013……………………………………………………………………..34

Tabelul 3. Necesarul de materie primă și alte consumuri materiale pentru anul 2013…………………..34

Tabelul 4. Cheltuielile secțiilor auxiliare pentru anul 2013……………………………………………………….36

Tabelul 5. Punctele forte (S) și Punctele slabe (W) ale S.A. ,,Floare-Carpet”………………………………40

Tabelul 6. Identificarea Oportunităților (O) S.A.”Floare-Carpet”……………………………………………..42

Tabelul 7: Identificarea Amenințărilor (T)S.A.” Floare-Carpet”………………………………………………..44

INTRODUCERE

Componentă importantă a activității economice, distribuția și-a dobândit relativ recent statutul de funcție majoră a organizației. În ultimii ani ai secolului XX importanța logisticii a crescut considerabil, de la funcție necesară în cadrul întreprinderii la gen de activitate, unde pot fi reduse considerabil costurile, activitate care influențează nivelul de satisfacere a nevoilor consumatorilor și respectiv a volumului de vânzări, o „armă” a marketingului care poate fi utilizată în lupta concurențială, pentru satisfacerea într-un grad mai înalt așteptările partenerilor de afaceri sau exigențele segmentelor de piață vizate, în condițiile diferențierii de oferta concurenților.

Mutațiile care au avut loc în privința abordării teoretice și practice a fluxului fizic al materiilor prime, materialelor, produselor semifinite și finite au condus la apariția unor noi termeni, printre care: distribuția fizică, logistica, managementul materialelor, managementul logistic și managementul lanțului de aprovizionare-livrare. Deseori, acești termeni sunt considerați sinonimi, fiind utilizați pentru a descrie aproximativ același domeniu – logistica.

Aceste aspecte sunt cerecetate în cadrul obiectului de cercetare- contabilitatea ciclului de producție la întreprinderea S.A. „Floare-Carpet”, care este o întreprindere cu experiență mare în domeniu și s-a adaptat în ultimii ani la schimbările pieții.

Scopul cercetării constă în analiza contabilității la întreprinderea S.A. „Floare-Carpet” în vederea îmbunătățirii planificării și organizării acesteia. Scopul propus impune soluționarea următoarelor sarcini:

– definirea contabilității ciclului de producție și argumentarea prin prisma cercetărilor efectuate de specialiști în domeniu;

– evaluarea contabilității ciclului de producție în cadrul întreprinderii;

– evidențierea rolului contabilității ciclului de producție ca domeniu specializat în întreprindere și analiza ei;

– evidențierea funcțiilor de planificare și organizare ca metode eficiente în procesul de maximizare a venitului;

– organizarea procesului de planificare a distribuției și gestionarea eficientă a vînzărilor mărfurilor;

– argumentarea necesității studierii contabilității ciclului de producție.

Surse de informare: metodele de cercetare pe care li-am folosit sunt: sinteza, analiza, compararea, observarea și studierea contabilității la S.A. „Floare-Carpet”.

Studierea contabilității reprezintă o sarcină importantă a întreprinderii. Aceasta atrage după sine studierea planificării procesului de producție și gestionarea eficientă a materiilor prime, materialelor precum și livrarea producției.

Prezenta lucrarea este structurată pe două capitole,introducere și încheiere.

Primul capitol: Fundamente teoretice cu privire la contabilitatea ciclului de producție – este schițat în baza informațiilor teoretice referitor la esența și caracteristica contabilității, rolul și locul politicii de contabilitate,precum și importanța acesteia în cadrul întreprinderii.

Activitatea în domeniul logisticii e multilaterală, ea include transportul, stocarea, depozitarea, manipularea fizică, sortarea, preambalarea, condiționarea, expedierea mărfurilor, distribuția inversă, fluxurile informaționale. Fiecare din funcțiile enumerate sunt studiate și descrise în acest capitol.

Capitolul II Contabilitatea ciclului de producție la întreprinderea "Floare-Carpet " S.A. are ca obiect

de studiu Societatea pe Acțiuni pentru Producerea Covoarelor „Floare-Carpet” S.A., fiind prezentată caracteristica contabilității cicluluide producție în cadrul întreprinderii.

CAPITOLUL I: FUNDAMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA CONTABILITATEA

1.1 Aspecte teoretice privind contabilitatea

Prin contabilitate subînțelegem știința și arta stăpânirii afacerilor, în care scop se ocupă cu ,,măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și controlul activelor, datoriilor și capitalurilor proprii, precum și a rezultatelor obținute din activitatea persoanelor fizice și juridice", în care scop ,,trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea informațiilor cu privire la poziția financiară, performanța financiară și fluxurile de trezorerie, atât pentru cerințele interne ale acestora, cât și în relațiile cu investitorii prezenți și potențiali, creditorii financiari și comerciali, clienții, instituțiile publice și alți utilizatori".

Principalele funcții ale contabilității sunt :

Funcția de înregistrare și prelucrare a datelor, care constă în consemnarea, potrivit unor principii și reguli proprii, a proceselor și fenomenelor economice ce apar în cadrul unităților patrimoniale și se pot exprima valoric.

Funcția de informare, ce constă în furnizarea de informații privind structura și dinamica

patrimoniului, a situației financiare și rezultatelor obținute în scopul fundamentării deciziilor. Contabilitatea are o funcție de informare internă (pentru conducerea unității) și o funcție de informare externă (a terților).

Funcția de control gestionar, care constă în verificarea cu ajutorul informațiilor contabile a modului de păstrare și utilizare a valorilor materiale și bănești, de gospodărire a resurselor, controlul respectării disciplinei financiare etc.

Funcția juridică – datele furnizate de contabilitate și documentele de evidență servesc ca mijloc

de probă în justiție, pentru a dovedi realitatea unor operații economice și a stabili răspunderea patrimonială pentru pagubele produse.

Funcția previzională – informațiile contabile aferente unei perioade deja încheiate pot fi

folosite pentru determinarea tendințelor de evoluție a fenomenelor și proceselor economice viitoare.

Unii autori structurează procesul de distribuție pe trei componente mai cuprinzătoare decît cele enumerate mai sus:

-traseul (ruta)pe care îl parcurge pe piața;

-ansamblul operațiununilor economice ce însoțesc, condiționează si desăvirșesc acest traseu(vînzare-cumpărare,concesiune,consignație etc.)

-lanțul proceselor operative la care sunt supuse mărfurile în drumul lor de la producator la utilizator (consumator) [1, p. 21].

Din definițiile prezentate, se observă că între producător și consumator nu circula doar produsul, în realitate în procesul de distribuție fiind generate mai multe fluxuri economice și anume:

-fluxul tranzacțiilor (al negocierilor)-cuprinde tratativele desfășurate între partenerii actului de schimb (producători,intermediari,utilizatori finali)prin care producatorul se angajază să producă și să livreze distribuitorilor produselor solicitate de consumatori, în cantitatea solicitată și într-o anumită formă de ambalare și prezentare.Tot în acestă fază se stabilesc și responsabilitățile participanților la procesul de distribuție;

-fluxul informațional-privește vehicularea tuturor informațiilor necesare procesului de distribuție,atît pe ruta producator-intermediari-consumatori,cît și pe circuitul invers;

-fluxul promoțional-cuprinde acțiunile (mesagele) producătorilor și intermediarilor prin care acestia incearcă să infomeze piața de existență unui produs;

-fluxul produs-constă în deplasarea efectivă,fizică a produsului de la producator la consumator,adică din momentul îcheierii procesului de producție,cînd produsul este livrat și pîna la cumpărarea acestuia de către consumatori.

Toate aceste fluxuri se desfășoară într-o strînsă interdependență, astfel încît atunci cînd producătorul se hotărăște asupra unei anumite modalități de distribuție,pe lingă fluxul produsului trebuie șă ia în seama și celelalte fluxuri care îl insoțesc simultan sau paralel.

Prin poziția pe care o ocupă în mecanismul proceselor economice-ca activitate de intermediere între producător și consummator –disrtibuția îndeplinește un deosebit de important rol economic și social.

Astfel, prin intermediul distribuției se finalizează activitatea economică a întreprinderilor,se încheie ciclul economic al produselor: întreprinderea producătoare (comercială)redobîndește în forma bănească resursele investite în producerea (comercializarea) produselor împreună cu un profit pentru activitatea desfășurată, iar consumatorul intră în posesia bunulor necesare.

În economia modernă, producția și consumul nu mai sunt practic posibile fără prezența distribuției.Cît de importantă este această prezență, rezultă din examinarea legăturii realizate de distribuție între producție și consum pe fiecare din cele două planuri ale ei: spațial și temporal. Sub raport spațial, distribuția pune în contact centrele de producție cu cele de consum-aflate, uneori, la distanțe apreciabile-conectează la circuitul economic național și iternațional diferitele zone,cu profilul lor specific în ceea ce privește producția și consumul.Abordată pe plan temperal,distribuția apare ca un regulator între producție și consum,sprijinindu-ledesfășurarea lor specifică-concentrată temporal,sezonial sau uniforma – “amortizand”efectele nesicronizării lor [2, p.14].

De luat în considerație și faptul, că în realizarea legăturii dintre producător și consumator, distribuția nu se limiteză la rolul unui pasiv: dinpotrivă, ea își asumă rolul de exponent al preocupărilor acestora,informînd și influiențînd atît pe producător cît și pe consumator, sporind șansele vînzării produselor și satisfacerii cerințelor de consum.

Examinat în mod dinamic, rolul economic și social al distribuției este în continuă creștere, pe măsura dezvoltării societății, a progresului economic șmul.Abordată pe plan temperal,distribuția apare ca un regulator între producție și consum,sprijinindu-ledesfășurarea lor specifică-concentrată temporal,sezonial sau uniforma – “amortizand”efectele nesicronizării lor [2, p.14].

De luat în considerație și faptul, că în realizarea legăturii dintre producător și consumator, distribuția nu se limiteză la rolul unui pasiv: dinpotrivă, ea își asumă rolul de exponent al preocupărilor acestora,informînd și influiențînd atît pe producător cît și pe consumator, sporind șansele vînzării produselor și satisfacerii cerințelor de consum.

Examinat în mod dinamic, rolul economic și social al distribuției este în continuă creștere, pe măsura dezvoltării societății, a progresului economic și social general. Este suficient să se raporteze activitatea desfășurată în sfera distribuției la dinamismul forțelor de producție, al producției materiale , pe de o parte , al consumului (personal sau productiv)pe de altă parte.Avînd menirea să asigure difuzarea unei mase de produse si servicii în continuă creștere și difersificare și să răspundă, totodată, exigențelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribuțtia trebuie să-și sporescă în mod corespunzător capacitatea de lucru, să-și perfecționeze formele și metodele [3, p.38].

 Gestiunea  producției reprezintă  un concept complex  care cuprinde ansamblul activităților efectuate de o întreprindere din momentul identificării  cerințelor pieței  pînă în momentul  distribuirii către beneficiar  a bunurilor solicitate.

Gestiunea  producției implică o colaborare  dinamică  între toate compartimentele funcționale  și de producție  ce participă la realizarea ciclului de producție  și de comercializare.

Într-o întreprindere industrială,  ciclul activităților legate de gestiunea producției este format dintr-un:

– ciclul de comercializare  

– ciclu de producție,

        produsul  aflîndu-se  la intersecția  acestora.

Ciclul de comercializare începe  cu demersul comercial, prin care serviciul comercial sau direcția comercială stabilește:

       a) nevoile  clienților pentru  produse, lucrări sau servicii;

       b) volumul producției de executat;

       c) eșalonarea în timp a distribuirii produselor  către clienți.

În funcție de solicitarea clienților, se realizează etape de lansarea comenzii, ca  document juridic între întreprindere și client.

Asigurarea fabricației efective a comenzii se face de  către funcțiunea ,,Producție”, care prin funcția de ,,Control” asigura  conformitatea produsului cu  documentația tehnică  elaborată.

Un factor important  în gestiunea  producției  este  programarea si urmărirea producției  care realizează în principal următoarele  activități:

primirea, preluarea și lansarea  comenzilor;

optimizarea structurii sortimentelor  de fabricat  pe termen scurt;

întocmirea programelor de producție;

repartizarea lucrărilor din programul de producție  în timp și în spațiu;

ocuparea  continuă a locurilor de muncă;

minimizarea stocurilor de producție;

programarea elementelor  auxiliare fabricației;

asigurarea  dispecerizării, urmăririi și actualizării  programelor de producție;

respectarea termenelor de livrare.

Desfășurarea normală a activității de programare  și urmărirea  producției se asigura de  compartimentul  de specialitate din cadrul firmei.

Gestiunea calității  reprezintă un concept  al gestiunii  economice  a întreprinderii  care definește  ca obiectiv  prioritar  esențial  identificarea, evaluarea și compararea  permanentă  a costurilor  și efectelor economice ale calității.

Costul   calității  producției  unei întreprinderi  se poate  stabili  prin luarea în considerație  a următoarelor categorii de cheltuieli:

   – cheltuieli  pentru prevenirea  defectelor și asigurarea calității;

   – cheltuieli pentru evaluarea calității;

   – cheltuieli aferente  pierderilor datorate  noncalității.

Pentru evaluarea  costului calității  este necesară o strînsă cooperare  între compartimentele: contabilitate,financiar,concepție-proiectare,personal-salarizare (și altele),  aprovizionare, desfacere.

Obiective  derivate   din obiectivul   prioritar  esențial  al gestiunii calității:

trebuie să conducă la elaborarea  unei strategii  a calității;

să  stabilească  pe termen lung  metodele  adecvate de măsurare, analizare, optimizare și informare în sfera calității;

trebuie să integreze unitar  toate fazele  de realizare  și urmărire  în exploatarea  produsului, începînd cu etapa de concepție-proiectare și finalizînd cu  prelucrarea informațiilor privind comportarea   produselor la utilizatori;

realizarea de studii tehnico-economice  privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice sau organizatorice  viitoare, privind tendințele pieței etc.

stabilirea precisă a responsabilităților furnizori-producători-beneficiari (in ceea ce priveste calitatea materiilor prime, materialelor, produselor și exploatării acestora), la un nivel realist, care poate fi îndeplinit.

1.2. Rolul Contabilității ciclului de producție

Prin Ordinul ministrului finanțelor publice nr.1826/2003 s-au aprobat Precizările privind unele măsuri referitoare la organizarea și conducerea contabilității de gestiune, conform cărora contabilitatea de gestiune trebuie să asigure în principal : ¾ înregistrarea operațiilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații, respectiv pe activități, secții, faze de fabricație, centre de costuri, centre de profit, după caz, precum și ¾ calculul costului de achiziție, de producție, de prelucrare a bunurilor intrate, obținute, lucrărilor executate, serviciilor prestate, producției în curs de execuție, imobilizărilor în curs etc. Potrivit reglementărilor contabile este obligatorie organizarea contabilității de gestiune, iar la latitudinea societății este lăsat numai modul de organizare a acesteia care este determinat de specificul activității. Având în vedere natura activităților desfășurate, forma cea mai laborioasă de organizare a unei contabilități de gestiune o întâlnim în cadrul activității de producție, unde orice structură este interesată de managementul costurilor și determinarea costurilor la anumite niveluri. Având în vedere prevederile legislative, considerăm util de a prezenta câteva aspecte privitoare la modul de organizare a contabilității de gestiune. În opinia noastră, organizarea contabilității de gestiune presupune un ansamblu de activități desfășurate de o întreprindere în vederea realizării unui sistem informațional eficient privind calculul costului ; analiza eficienței activității desfășurate ; elaborarea, urmărirea și controlul bugetelor de cheltuieli, subordonată conducerii la toate nivelurile structurilor organizatorice.

Pe piețile globale din prezent, vînzarea unui produs este uneori mai ușoară decît distribuția acestuia către consumatori. Firmele trebuie să adopte cel mai bun mod de depozitare, manipulare și deplasare a produselor și a serviciilor astfel încît aceastea să fie disponibile clienților în gama, la timpul și la locul potrivite. Eficacitatea distribuției fizice și a logisticii are un impact esențial atît asupra satisfacției clienților, cît și asupra costurilor firmei.

Pentru o serie de manageri, distribuția fizică înseamnă numai camioane și de depozite. Totuși, logistica modernă înseamnă mult mai mult decît atît. Logistica de marketing – denumită, de asemenea, distribuții fizică – presupune planificarea, implimentarea și controlul fluxului fizic de materiale, de produse finite, precum și de informații înrudite, din punctele de origine pînă în punctele de consum, pentru a satisface cerințele clienților în condițiile obținerii unui profit. Pe scurt, ea presupune oferirea produsului corespunzător către clientul potrivit, la timpul și la locuri potrivite. Avînd o serie de obiective logistice, firma este pregătită să conceapă un sistem logistic care va minimiza costul îndeplinirii acestor obiective. Principalele funcții ale logisitcii sunt:depozitarea, managementul stocurilor, transportul și managementul informațiilor logistice.

Depozitarea. Ciclurile de producție și de consum se suprapun destul de rar, motiv pentru care majoritatea firmelor trebuie să-și depoziteze mărfurile lor tangibile în așteptarea comercializării lor. De exemplu, Snapper, Toro și alți producători de aparate pentru tunsul gazonului trebuie să producă tot timpul anului și să-și depoziteze produsele în așteptarea sezoanelor de primăvară și de vară, când aceste mărfuri au căutare. Funcția de depozitare permite depășirea dezechilibrelor din punctul de vedere al cantităților

depozitelepropriu-zise, fie centrele de distribuție. Depozitele propriu-zise păstrează mărfurile pe termen mediu și lung.

Centrele de distribuție sunt menite să deplaseze bunurile și nu doar să le depoziteze. Ele sunt depozite mari, înalt automatizate, menite să primească bunuri de la diverse fabrici și furnizori, să preia comenzile, să le gestioneze eficient și să livreze marfa către clienți cât mai repede posibil. Un depozit mare, înalt automatizat, menit să primească bunuri de la diverse fabrici și furnizori, să preia comenzile, să le gestioneze eficient și să livreze marfa către clienți cât mai repede posibil.

De exemplu, Wal-Mart dispune de o rețea de 78 de centre de distribuție imense în Statele Unite și de alte 37 de astfel de centre în întreaga lume. Aproape 84% din mărfurile care sunt expediate către magazinele Wal-Mart trec prin unul din aceste centre de distribuție, oferind companiei Wal-Mart un imens control asupra managementului stocurilor. Unul dintre centre, care satisface nevoile zilnice ale unui număr de 165 de magazine Wal-Mart, dispune de o suprafață de circa 90.000 de metri pătrați (aproape 24 de terenuri de fotbal american) sub un singur acoperiș. Scanerele laser ghidează în fiecare zi 190.000 de cutii de mărfuri pe o rețea de benzi rulante de circa 17,5 kilometri, iar cei 1.000 de salariați descarcă sau încarcă zilnic 500 camioane. Centrul de distribuție Monroe al Wal-Mart din Georgia dispune de un congelator de 11.800 de metri pătrați, care poate adăposti 10.000 de paleți — un spațiu suficient pentru 58 de milioane de înghețate pe băț.

Ca aproape orice în ziua de astăzi, depozitarea a cunoscut modificări semnificative din punctul de vedere al tehnologiei, în ultimii ani. Depozitele mai vechi, cu mai multe etaje, care dispun de metode demodate de manipulare a mărfurilor, sunt înlocuite în mod constant de mai noile depozite automatizate, cu un singur etaj, care dispun de sisteme avansate și controlate de calculator de manipulare a mărfurilor, ce necesită un număr redus de salariați. Calculatoarele citesc comenzile, ghidează motostivuitoarele, macaralele electrice sau roboții să strângă mărfurile și să le deplaseze spre rampele de încărcare, iar în cele din urmă facturează produsele.

Managementul stocurilor. Mamanagementul stocurilor influiențrază, de asemanea, satisfacția clienților.Managerii trebuie să mențină un achilibru între tentația de a păstra stocuri prea mari și cea de a păstra stocuri prea mici. Păstrînd stocuri prea mici, firmele riscă să nu aibă produsele cănd clienții vor să le cumpere.Pentru a remidia situația, e posibil ca firma să recurgă la o expediție sau o producție de urgență costisitoare. Existența unor stocuri prea mari dă naștere unor stocuri de stocare mai mari decât cele necesare, precum și la uzura morală a produselor care constituie aceste stocuri. Astfel, în gestionarea stocurilor, firma trebuie să realizeze un echilibru între costurile datorate păstrării unor stocuri mai mari, pe de o parte, și vânzările și profiturile care rezultă din aceste stocuri, pe de altă parte.

Multe firme și-au redus semnificativ stocurile și costurile înrudite prin intermediul sistemelor logistice organizate după principiul livrării exact la timp. Prin astfel de sisteme, producătorii și detailiștii păstrează stocuri mici de piese sau de mărfuri, adesea doar pentru câteva zile de derulare a operațiunilor. De exemplu, Dell Computer, producătorul specializat pe sistemul exact la timp, are stocuri disponibile doar pentru 5 zile, în timp ce concurenții pot dispune de stocuri care să le ajungă între 40 și 60 de zile. Noile produse ajung exact în momentul în care este nevoie de ele, nemaitrebuind să aștepte în stocuri. Sistemele logistice exact la timp necesită o prognoză corectă alături de o livrare rapidă, frecventă și flexibilă, astfel încât produsele să fie disponibile atunci când este nevoie de ele. Totuși, aceste sisteme dau naștere unor economii semnificative în ceea ce privește costurile de stocare și de manipulare a produselor.

Operatorii de piață caută întotdeauna noi modalități de a face mai eficient managementul stocurilor. în viitorul nu prea îndepărtat, manipularea stocurilor ar putea deveni chiar complet automatizată.

Transportul. Alegerea mijloacelor de transport influențează prețul produselor, rapiditatea livrării lor, precum și starea în care sosesc aceste mărfuri la destinație – toate aceste aspecte influențând satisfacția clienților. In expedierea mărfurilor către depozitele, distribuitorii și clienții săi, firma are la dispoziție cinci modalități de transport: rutier, pe calea ferată, pe apă, prin conducte și pe calea aerului, alături de o modalitate alternativă pentru produsele digitale -Internetul.

Transportul rutier și-a mărit constant cota de piață în sectorul transporturilor de mărfuri, deținând în prezent o pondere de 39% din totalul mărfurilor transportate exprimate în tone-milă (de fapt, peste 69% din mărfuri, dacă ținem cont numai de tonaj). El deține ponderea cea mai importantă în privința transportului de mărfuri în interiorul orașelor, in fiecare an, în Statele Unite, camioanele parcurg peste 960 de miliarde de kilometri — adică echivalentul a circa 1,3 milioane de călătorii dus-întors către Lună — transportând 7,7 miliarde de tone de mărfuri. Camioanele sunt foarte flexibile în ceea ce privește ruta și intervalul de timp în care se deplasează și pot, de regulă, să ofere servicii mai rapide decât căile ferate. Ele sunt eficiente pentru transportul pe distanțe mici al unor mărfuri cu o înaltă valoare. In ultimii ani, firmele de transport de mărfuri cu ajutorul camioanelor au adăugat în oferta lor numeroase servicii. De exemplu, Roadway Express și majoritatea celorlalți mari transportatori rutieri oferă în prezent servicii de monitorizare prin satelit a mărfurilor expediate și camioane cu remorcă ce transportă marfa douăzeci și patru de ore pe zi.

Transportul pe calea ferată deține o pondere de 38% din totalul mărfurilor transportate, exprimate în tone-milă. Căile ferate sunt una dintre modalitățile cele mai eficiente din punctul de vedere al costurilor de expediere a mărfurilor în vrac – cărbune, nisip, minerale, produse agricole și forestiere – pe distanțe lungi. în ultimii ani, căile ferate și-au îmbunătățit serviciile oferite clienților apelând la noi echipamente pentru a manipula diverse categorii de mărfuri, recurgând la vagoane platformă pentru a transporta trailerele pe calea ferată și oferind servicii pe timpul tranzitului, cum ar fi devierea mărfurilor transportate către alte destinații aflate pe ruta respectivă și prelucrarea mărfurilor pe ruta parcursă.

Prin intermediul transportului pe apă, care deține o pondere de 10% din totalul mărfurilor transportate, exprimate în tone-milă, este deplasată o mare cantitate de mărfuri cu ajutorul vaselor și al barjelor pe coastele S.U.A., precum și în apele teritoriale. Deși costul transportului pe apă este foarte scăzut pentru mărfurile expediate în vrac, cu o valoare redusă, neperisabile, cum ar fi nisipul, cărbunele, cerealele, petrolul și minereurile de fier, transportul pe apă este cel mai lent mod de transport, fiind uneori influențat de vreme. Conductele constituie un mijloc specializat de expediere a petrolului, a gazelor naturale și a produselor chimice de la surse către piețe. Cele mai multe conducte sunt folosite de către proprietarii lor pentru a-și expedia propriile produse.

Deși pe calea aerului se transportă mai puțin de 1% din totalul mărfurilor expediate pe plan național, această modalitate de transport devine din ce în ce mai importantă. Prețul perceput pentru transportul aerian al mărfurilor este mult mai ridicat decât cel perceput pentru transportul mărfurilor pe calea ferată sau cu ajutorul camioanelor, dar acest tip de transport este ideal atunci când este nevoie de transportul rapid al mărfurilor sau când mărfurile sunt expediate către piețe aflate la distanță. Produsele cele mai frecvent transportate cu avionul sunt cele perisabile (peștele proaspăt, florile), precum și cele cu o înaltă valoare, care se transportă în cantități mici (instrumentele tehnice, bijuteriile). Firmele descoperă că transportul mărfurilor cu avioanele contribuie, de asemenea, la reducerea nivelului stocurilor, a costurilor de ambalare, precum și a numărului de depozite de care este nevoie.

Internetul transportă produse digitale de la producător la consumator prin intermediul satelitului, al modemurilor prin cablu sau al firelor telefonice. Firmele de software, media, firmele de muzică și învățământul folosesc Internetul pentru a transporta produsele digitale. în timp ce aceste firme folosesc, în principal, transportul tradițional pentru a distribui CD-uri, ziare etc, Internetul deține un potențial pentru costuri mai mici de distribuție a produselor. Un director al FedEx observă: „Avioanele și camioanele deplasează pachete, iar tehnologia digitală, biți".20

Expeditorii folosesc într-o măsură din ce în ce mai mare transportul combinat -combinând două sau mai multe modalități de transport. Pentru descrierea fiecărei combinații în parte s-au încetățenit o serie de termeni generici. Piggyback descrie folosirea căilor ferate și a transportului rutier; fishyback, a transportului pe apă și rutier; trainship, a transportului pe apă și pe calea ferată; iar airtruck, a transportului aerian și rutier. Modalitățile combinate de transport oferă avantaje pe care nu le poate oferi nici un mijloc de transport folosit în mod separat. Fiecare combinație oferă avantaje expeditorului. De exemplu, nu numai că transportul combinat pe calea ferată și rutier este mai ieftin decât transportul rutier, dar el oferă atât flexibilitate, cât și comoditate.

Transport combinat. Combinarea a două sau mai multe modalități de transport. În alegerea modalității de transport pentru un produs, expeditorii trebuie să ia în considerație mai multe criterii: viteza, siguranța, disponibilitatea, costul și altele. Astfel, dacă expeditorul are nevoie de viteză, transportul aerian și cel rutier vor fi primele opțiuni. Dacă obiectivul este cel al unui cost redus, atunci cele mai bune modalități de transport ar putea fi transportul pe apă sau prin conducte.

Managementul informațiilor logistice. Firmele își conduc lanțurile ofertei prin intermediul informațiilor. Partenerii de canal se „conectează adesea pentru a-și împărtăși informațiile și a lua decizii logistice comune mai bune. Din punctul de vedere al logisticii, fluxurile de informații cum ar fi comenzile clienților, facturarea, nivelul stocurilor și chiar informațiile privind clienții sunt rezultate ale canalului strâns legate între ele.

Informațiile pot fi împărtășite și gestionate în numeroase modalități – prin poștă sau telefon, prin oamenii de vânzări, prin Internet sau prin schimburile electronice de date (SED), adică schimburile computerizate de date între organizații. De exemplu, Wal-Mart menține legături SED cu 20% din cei 91.000 de furnizori.21 Firma vrea să proiecteze un proces simplu, accesibil, rapid și precis de culegere, procesare și împărtășire a informațiilor în cadrul canalului.

Într-o serie de situații, furnizorii pot, de fapt, să fie solicitați să genereze comenzi și să aranjeze livrările pentru clienții lor. Numeroși mari detailiști — cum ar fi Wal-Mart și Home Depot – lucrează în strânsă legătură cu furnizori importanți, cum ar fi Procter & Gamble sau Black & Decker, pentru a înființa sisteme de stocuri gestionate de vânzători (SGV) sau sisteme de reîmprospătare continuă a stocurilor}1 Folosind SGV, clienții împărtășesc cu furnizorii date în timp real privind vânzările și stocurile curente. Apoi, furnizorul preia întreaga responsabilitate a gestionării stocurilor și livrărilor. O serie de detailiști merg atât de departe încât trec pe seama furnizorilor costurile de stocare și de livrare. Astfel de sisteme necesită o cooperare strânsă între cumpărător și vânzător. Iată un exemplu al modului în care doi parteneri de canal – Sara Lee și Target Corporation – își împărtășesc informațiile și își coordonează funcțiile logisticii:

Multe companii își desfășoară activitatea fără planuri de distribuție formale. Managerii sunt uneori atît de ocupați, încît numai au timp și de planificarea distribuției. În cadrul companiilor mici, managerii consideră uneori că numai corporațile mari au nevoie de planificarea formală a distribuției. În cazul companiilor mature, mulți manageri susțin că s-au descurcat destul de bine și fără planificarea formală a distribuției. Uneori se opun pur și simplu ideii de a consuma timp cu întocmirea unui plan sau vin cu argumentul că oricum piața se schimbă mult prea repede, pentru ca planurile să aibă rost. Procesul logisticii în sine poate fi tot atît de important ca planurile care rezultă din el. Logistica îi încurajează pe manageri să se gîndească sistematic la ceea ce a fost pînă la moment, la ceea ce se întîmplă și la ceea ce se va întîmpla în viitor. Obligă compania să-și clarifice obiectivele și politice în domeniul logisticii, duce la o coordonare mai bună a eforturilor companiei și asigură standarde mai clare pentru controlul performanței. Ideia că planificarea distribuției ar fi mai puțin utilă în cadrul unui mediu care se schimbă rapid, nu stă pe loc, lucrurile stau exact invers: planificarea judicioasă ajută compania să anticipeze și să reacționeze rapid la modificările din mediu și să fie mai bine pregătită pentru evoluțiile bruște și neașteptate. Ca urmare, planificarea logisticii se dovedește a fi o componentă esențială a managementului întreprinderii.

De regulă, companiile întocmesc planuri de distribuție anuale, pe termen lung și planuri logistice strategice. Planurile anuale și pe termen lung se ocupă de activitățile curente ale companiei și de modul în care trebui să fie derulate activitatea de distribuția. Procesul de logistică presupune definirea unei misiuni clare ale companiei, stabilirea unei obiective conforme cu această misiune, conceperea unui portofoliu judicios de activități logistice și coordonarea strategiilor de distribuție.

CAPITOLUL II: CONTABILITATEA CICLULUI DE PRODUCȚIE LA S.A.,,FLOARE-CARPET”

2.1 Caracteristica generală a întreprinderii S.A. ,,Floare-Carpet”

Conform acordului Interguvernamental de colaborare între URSS și RDG din 21.06.1978 și în baza Dispoziției Sovetului Miniștrilor al RSSM nr. 342 din 02.09.1978 în structura Ministerului Industriei Locale a RSSM a fost formată întreprinderea experimentală de filat și producere a covoarelor jacard cu o densitate înaltă a plușului, cu capacitatea de 900 mii m.p. pe an și un regim de lucru în trei schimburi. Începînd cu anul 1979 s-a început darea în exploatare a întreprinderii:

1979-81 – producerea de țesut

1986 – producerea de filat și vopsire (pentru a putea asigura întreprinderea cu materie primă, fire de lînă de calitate înaltă, au fost date în exploatare linii tehnologice de filat și vopsire).

„Floarea-Carpet” S.A. – a fost înregistrată la 27 mai 1993, ca întreprindere specializată în producerea covoarelor plușate tip jacard de producere mecanică. Pe parcursul anilor specialiștii și lucrătorii de creație a întreprinderii au prelucrat și elaborat o colecție foarte diversă de covoare: de desene, mărimi- tip și anume:

lînă pură în 22 desene de țesut;

lînă în 169 desene, cu 4-5 colorite și mărimi-tip a fiecărui desen.

Covoarele de marca „Floare-carpet”S.A. sunt reprezentante a celei mai înalte clase a covoarelor dublu pluș confecționate la războaie de țesut automate, avînd o densitate înaltă a fasciculelor de puf pe m.p. în număr de 260000. Față de covoarele altor producători din țările CSI covoarele „Floare-Carpet” au o densitate mai înaltă a fasciculelor pe m.p. de două ori (260000 fascicule de puf față de 126000 fascicule) cît și calitatea înaltă a lînii, care este folosită pentru suprafața pufoasă a covoarelor.

Materia primă folosită, fibra de lînă, fire de bumbac și in, asigură cea mai înaltă calitate de exploatare: elasticitate înaltă, păstrare îndelungată a aspectului exterior cît și longevitatea covorelor și a articolelor din ele.

Folosirea procesului tehnologic de vopsire a firelor de lînă bobinate, permite întrebuințarea în țesut a firelor curate, ceea ce face covorul curat ecologic.

Pentru accelerarea procesului de creare a noilor desene, colorite și mărimi-tip este folosit complexul automatizat „SPIDER” firma AFN or. Chișinău.

Toate acestea au permis Secretariatului Internațional al Lînii în luna noiembrie 1992 de a conferi covoarelor de lînă pură produse de întreprindere, semnul Internațional de calitate „WOOLMARK”, prima dintre țările CSI, și a 19-a din lume. Începînd cu anul 1992 au fost produse 93,3 mii m.p. de covoare din lînă pură avînd semnul „WOOLMARK”.

Ciclul tehnologic de producere a covoarelor reprezintă un proces finit, care include în sine fabricarea firelor de lînă pură, lînă și semilînă, vopsirea lor; țesutul covoarelor; finisarea lor; ambalarea; marcarea și depozitarea. Lîna pură, lîna și semilîna se produc în secția de filat prin două linii tehnologice: semipieptănate și cardate [5, p.4]

Livrarea covoarelor la adresa clienților se efectuiază conform contractelor încheiate anterior. Nivelul înalt de calitate a covoarelor și a articolelor de covoare cu semnul „WOOLMARK” lărgește considerabil piața de desfacere: Australia, Germania, Italia, Polonia, etc.

Întreprinderea produce covoare, ce fac parte din categoria covarelor cu o densitate foarte înaltă de 520.000 fire pe m.p.

Covare din lînă pură Woolmark (100% lînă);

Covoare din lînă (80% lînă,20% poliamid).

Sunt prezente patru tipuri de covoare, designul cărora se deosebește stilistic:

Persan classic

Antique

European style

Modern

Sortimentul se deosebește prin diversitatea desenelor (peste 450) și prin demensiuni. Dimensiunile standard a covoarelor dreptunghiulare (lățimea x lungimea, în metri): 3×4; 2,5×3,5; 2,5×3; 2×3; 1,7×2,4; 1,2×1,8; 0,9×1,6; 0,7×1,4.

Dimensiunile standard pentru covorașe (lățimea, în metri):

0,75; 0,90; 1,0; 1,2; 2,0. Lungimea acestor confecții nu este limitată (un rulou standard – ).

Dimensiunile standard a covoarelor rotunde (diametrul, în metri): 2,0; 3,0.

Tab.Nr.1 Caracteristica produselor

Conținutul înalt al componenților naturali – bumbac, iuta și firele de lînă sînt ecologic pure și nu afectează securitatea sănătății oamenilor: sunt rezistente la produsele ușor inflamabile, elimină o cantitate mică de fum și gaze toxice în caz de încendiere, precum și se caracterizează printr-o tensiune electrostatică joasă.

Întrebuințarea în procesul tehnologic de producere a unor metode specifice de prelucrare asigură cele mai bune caracteristici calitative a acesteia: duritate înaltă a covorului, rezistența suprafeței la murdărie, nu se șifonează, rezistență la uzură, aspect exterior unical, plăcut la atingere. În conformitate cu rezultatele testelor laboratorului din Londra, acreditat de Secretariatul Internațional de lînă, covoarele din lînă pură ale ,,Floare-Carpet’’S.A. sunt clasificate ca prevăzute să fie intens exploatate în uzul casnic în decursul a 40-60 ani.

Datorită perfectării coloristice a desenului și a dimensiunilor variate, covoarele dau dovadă de înalte caracteristici estetice care răspund variatelor cerințe de design, de la clasic oriental la modern avangard.

S.A.,,Floare-Carpet” își duce activitatea în conformitate cu statutul S.A., primit și înregistrat în conformitate cu legislația R.Moldova.

Conducerea se realizează prin combinarea conducerii funcționale și liniare, ceea ce poate fi observat din structura organizatorică a S.A.,,Floare-Carpet’’.

Schema conducerii diviziunilor structurale și interdependențele dintre acestea sunt elaborate de șefii departamentelor și sunt documentate în acte specifice (decizii) care sunt luate de comun acord cu directorul adjunct al diviziunii respective șe deasemenea cu depertamentul economic, serviciul juridic și este aprobat de directorul general.

Fiecare șef de departament are dreptul să delegheze o parte din responsabilitate și împuterniciri subordonaților săi și personalului competent,însă răspunderea finală o poartă conducerea. Directorul general are împuterniciri în activitatea operativ-divizională, administrativă și prezintă interesele societății la toate organizațiile externe. Directorul general este șeful Statului-major al calității și răspunde de formarea structurii organizaționale, împărțirea obligațiunilor și împuternicirilor și de implementarea Politicii calității. Pentru organizarea lucrătorilor societății în problema calității, conducerea a elaborat „Politica conducerii S.A.”Floare-Carpet” în domeniul calității.

Directorul general periodic face analiza și aprecierea funcționării Sistemului calității și deasemenea poartă responsabilitatea pentru formarea condițiilor de muncă și activitate a muncitorilor, de aprovizionare și distribuire a resurselor, ceea ce permite fabricarea unei producții rentabile, calitative și capabilă șă concureze pe piață și să satisfacă cerințele și exigențele consumatorilor. Consiliul Sistemului de calitate – est organul format pe lîngă directorul general pentru elaborarea hotărîrilor strategice globale din domeniul elaborării, implimentării și perfecționării și perfecționării sistemului de administrare a calității în întreprindere și aprecierea eficienței funcționării acestuia.

În componența Consiliului intră inginerul-sef, adjuncții directorului general și adjunctul inginerului-șef pe tehnologie și calitate. Primul adjunct a șefului Consiliului de Calității responsabil de sistemul calității este inginerul șef. Acesta are împuternicirea de a realiza conducerea tehnică și petrecerea unei politici tehnice unice, îndreptată spre perfecționarea tehnologiei existente și îmbunătățirea calității producției fabricate și reprezintă „Floare-Carpet” S.A. în organizațiile din exterior în limita competențelor sale.

Adjunctul directorului general pe economie, contabilul-șef are împuterniciri în domeniul organizării și perfecționării activității financiar-economice și contabile a societății. Adjunctul directorului general pe producție are împuternicirea organizării unei produceri stabile de covoare în cantități planificate și de calitate prestabilită. Adjunctul directorului general pe marketing are împuterniciri în domeniul organizării și perfecționării activității comerciale și de desfacere.

Producția fabricată la întreprindere corespunde cerințelor normativ-tehnice documentare în următoarele sisteme de certificare:

certificarea binevolă

în sistemul național;

în sistemul STAS.

certificarea obligatorie

în sistemul certificării FR în domeniul securității antiincendiare

Nivelul de defecte admise la covoarele finite pe anul constituit 1%. Pentru îndeplinirea planului de fabricare a producției de calitate superioară lucrătorii întreprinderii primesc 10% adaos la salariu. Cu scopul de a asigura calitatea producției la întreprindere are loc permanent instruirea personalului cu noile metode de control statistic și administrarea calitativă a proceselor tehnologice de producere a producției. Pentru evaluarea și analiza calității materiei prime intrate, a producției fabricate, a lucrului stabil a utilajului și respectarea parametrilor proceselor tehnologice sunt folosite metodele de statistică cu îndeplinirea histogramelor, fișelor de control, diagramele Pareto.

Salariu mediu pe interprindere este de circa 1600 lei pe lună, în de pendență de postul ocupat.

Procesul tehnologic de producere a covoarelor include:

pregătirea firelor toarse din lînă pură, lînă și semilînă;

vopsirea firelor;

țeserea covoarelor;

finisarea covoarelor.

Activitatea de bază a întreprinderii este producerea covoarelor, articolelor de covoare și a altor mărfuri de larg consum, conform cerințelor cumpărătorilor.

Descrierea detaliată a procesului tehnologic

Secția filat

Materie primă: lîna semipieptănată în compoziție de 100% lînă pură și 80% lînă adaos 20% poliamid se fabrică la utilajul complex „SAVIO” Italia, avînd următoarele caracteristici tehnice: 100 tex x 2. Tex reprezintă finețea firului, se calculează prin raportul masei firului la lungimea firului.

Materia primă întră în secția filat în colete avînd greutatea pînă la . Pînă la începerea procesului propriu-zis de prelucrare a materiei prime, aceasta este supusă controlului de întrare. Conform GOST nr.20576-88 „Lînă naturală sortată, reguli de primire și metoda de prelevare a probelor”, controlul de întrare constă din prelevarea unui eșantion, care urmează a fi testat în Laboratorul de producere al Centrului Tehnic, Testări și Administrarea Calității al „Floare-Carpet” SA. Testele determină parametrii fizico-mecanici și de calitate a fibrei de lînă, care sunt comparați de comisia de primire a materiei prime cu parametrii contractuali în scopul deciderii utilizării în procesul de producere [5, p.21]

Schema tehnologică de pregătire a firelor semipieptănate Fig.1

Secția vopsit și încercări chimice

Vopsirea și uscarea firelor se produce în bobine slab bobinate în loturi de de fiecare culoare la aparatele verticale a firmei japoneze „HISAKA”. Pentru fiecare lot se perfectează cîte o recetă, unde sunt indicați parametrii colorării: culoare, tonul, regimul de vopsire, timpul vopsirii, temperatura, formulele chimice. Recetele sunt întărite de administrația „Floare-Carpet” S.A. În urma vopsirii și uscării, cîte un eșantion din fiecare lot se extrage pentru a fi verificată calitatea culorii obținute față de culoarea comandată sau etalon. În caz de diferență de ton, întregul lot este revopsit pînă la obținerea culorii dorite. Pentru a obține nuanțe mai deschise a firelor de lînă și lînă pură se folosește soluție de peroxid de hidrogen 12%.

NOU! Toate partidele de fire pentru culorea crem-crud trec procesul de înălbire.

Schema tehnologică de vopsire a firelor Fig.2

Secția țesut

Țesutul covoarelor reprezintă cel mai complex proces în întregul ciclu de producere a covoarelor. Secția țesut include în sine mai multe sectoare auxiliare, fără de care nu ar fi posibilă producerea covoarelor. Acestea sunt: sectorul de perforare a cartelelor, sectorul depanare a firelor, sectorul alimentare a războaielor.

Sectorul de perforare a cartelelor a secției țesut este o secție auxiliară, avînd funcția principală de pregătire a cartelelor pentru războiul de țesut. Desenele noi elaborate de către Atelierul Artistic sunt transmise în dischete magnetice în secția de perforare a cartelelor. Cartelele sunt perforate din carton electric. Prima mașină de tăiere a cartelelor taie cartonul longitudinal, avînd lățimea de . Cea dea doua mașină are funcția de a tăia cartonul transversal de . În rezultat se obține o cartelă de carton electric de dimensiunea 6×25 cm. Conform desenului nou elaborat, cartela este întrodusă în mașina de perforat. Această mașină de perforat mai are și funcția de a copia cartele deteriorate în procesul țesutului covoarelor. Cartelele sunt cusute și împachetate cîte 100 bucăți. Pentru un covor simetric, dimensiunea standard 200×300 cm, sunt folosite circa 600 cartele. Cartelele perforate și împachetate sunt transmise direct către războiul de țesut.

Schema tehnologică de pregătire a cartelelor

Fig.3

În sectorul de depănare a firelor a secției țesut bobinele cu firele de lînă deja vopsite în coloritul necesar sunt depanate în bobine mai mici, avînd diametrul total de circa 9-, care urmează a fi instalate manual pe rastelele războiului de țesut. Deasemenea, în acestă secție este pregătită și urzeala covorului. Urzeala covorului constituie însăși baza acestuia, fiind produsă din materie primă naturală, așa cum sunt: fire de bumbac cu caracteristici tehnice 50 tex x 3, 50 tex x 4 și fire de iută 350 tex.

Conform planului de producere a covoarelor, tehnologul secției țesut repartizează cantitățile necesare de urzeală și de bobine în coloritul necesar fiecărui război de țesut.

Sectorul alimentarea războaielor a secției țesut are funcția de a asigura aprovizionarea și alimentarea războaielor de țesut, atît cu fire de lînă și iută, cît și urzeala în cantitățile prestabilite, necesare producerii covoarelor.

Războiul de țesut deja alimentat cu fire de lînă și iută, urzeală și amplasarea cartelelor corespunzătoare, supravegheat de cîte o țesătoare, începe țesutul propriu-zis al covorului. Țesutul covoarelor cu densitate înaltă (520 000 fire pe un metru pătrat) de tipul „TAEBRIS” se efectuează la războaiele de țesut a firmei germane „TEXTIMA” cu mașina jaquard. Secția țesut este echipată cu 17 războaie de țesut, dintre care de lățimea 2m sunt 3 războaie, de lățimea – 4 războaie, de lățimea 3m – 10 războaie. Războaiele de țesut tip „TEXTIMA” produc covoare tip jaquard dublu pluș în cinci culori. Datorită diversității desenului covorul pare a avea mai multe culori. Bobinele cu diferite culori sunt aranjate în cinci coruri pe rastelele razboiului. Fiecare bobină dispune de cîte două greutăți, avînd ca scop menținerea stabilității bobinei și depănarea regulată a firelor. Prima greutate, greutatea din fața bobinei, este dispusă pentru întinderea firelor bobinei, cea de-a doua greutate – pentru frînarea depănării bobinei.

Suveica – două dispozitive ce circulă printre fire, are scopul de a le țese, circulînd în două părți opuse. În rezultatul țesutului se obțin două covoare, avînd același desen, același colorit și aceeași dimensiune, amplasate față în față, din care cauză și sunt numite covoare jaquard dublu pluș. La distanța de de suveică, aceste covoare, urmează a fi despărțite, de către un cuțit special amplasat, prin o tăiere laterală pe întreaga suprafață a covorului. Astfel, formîndu-se două produse: produsul inferior și produsul superior. Fiecare produs, atît cel inferior, cît și cel superior sunt rulate pe valuri separate. Ca urmare, aceste produse, cu ajutorul transportatoarelor electrice sunt transportate în secția finisare.

În luna mai 2009 s-a dat în exploatare un razboi nou de țesut CRX-83-400. Acest utilaj este razboi modern cu trei rapire cu productivitate sporită pentru tesarea covoarelor dublu pluș din 6 culori și cu densitatea 48×55 în împletitură 2/3V (R4). Sistema de programare a funcționării mașinilor jaquard, controlului lucrului razboiului cu semnalizarea stopărilor se efectuiază prin intermediul computatorului, ce este un nivel unalt de modernizare a funcționării razboiului. Schimbarea în scurt timp a desenelor și a corurilor permit producerea articolelor de covoare de un asortiment larg.

Schema tehnologică de producere a covoarelor la razboi de tesut „Textima”

Fig.4

Schema tehnologică pentru producerea covoarelor la razboiul de țesut „CRX 83 –

Figura nr. 5

Producerea de filat (de tors) este echipată cu utilaj tehnologic al firmei italiene „Savio”.

Sistemul de filare a firelor de lînă constă din 10 etape nivelul tehnic al cărora asigură o calitate înaltă a semifabricatelor și a firelor.

Vopsirea și uscarea firelor pentru pluș are loc în bobine depănate moi în aparatele pentru vopsire și uscare sub presiune, produse de firma japoneză „Hisaka”. Țesutul covoarelor foarte dense de tipul „TEBRIZ” se face la războiul de țesut produs de firma germană „Textima” cu lățimea de 2,0; 2,5; . Finisarea covoarelor include în sine operațiile tehnologice de bază:

tunderea și repansarea covoarelor;

prelucrarea termică cu aplicarea cleiului;

festonare;

aprecierea calității și marcarea mărfii finite.

Producția finită intră la depozitul automatizat, unde covoarele sînt încărcate în boxuri pe desene și mărimi tip.

Secția Finisare

Ultima etapă în ansamblul de procese tehnologice în producerea covoarelor o constituie finisarea covoarelor. Covoarele crude trec următoarele procese: tunsoarea, repansarea, apretarea și festonarea, unde în final se obțin covoare jaquard dublu pluș de o calitate înaltă.

Schema tehnologică a finisării covoarelor jaquard dublu pluș

Fig. 6

Produsele finite sunt transmise automatizat către depozitul de produse finite, unde, conform comenzilor clienților, sunt sortate după dimensiuni și desene și încărcate în boxuri speciale. În fiecare box pot fi încărcate circa 100 metri pătrați, în dependență de dimensiunea covoarelor. Boxurile sunt ridicate și coborîte automatizat. Livrările sunt efectuate conform comenzilor primite din partea clienților și partenerilor [5, p.32].

Planul de producere pentru anul 2014

Tabelul nr.2

Pentru a realiza avantajele tehnologice în industria covoarelor și menținerea proprietăților și calității covoarelor este necesar de a utiliza materie primă de calitate înaltă. Pe lîngă materie primă de bază – lînă de oi – întreprinderea utilizează în procesul de producere și alte materiale auxiliare, enumerate în tabelul următor:

Necesarul de materie primă și alte consumuri materiale pentru anul 2014 Tabelul nr. 3

Capacitatea de producere pentru anul 2014, fiind luat în considerare balanța timpului de lucru pe acest an constituie:

Pentru menținerea volumului de producere, aprovizionarea cu energie termică, aer comprimat și alte servicii, ce țin de deservirea utilajului și reparația lui au fost estimate cheltuielile secțiilor auxiliare pentru anul 2014.

Cheltuielile secțiilor auxiliare pe anul 2014

Tabelul nr.4

Piața de export diferă parțial de piața internă a Republicii Moldova. Astfel, piața de export a covoarelor Floare-Carpet SA dispune de mai mulți concurenți. Diferențierea concureților se caracterizează prin producerea covoarelor asemănătoare covoarelor Floare-Carpet SA, și anume: covoare produse din materie primă naturală (lînă), compoziția materiei prime înalte (covoare din 100% lînă). Pe piața internațională a covoarelor concurează mai mult companiile, imaginea acestora, calitatea produselor sale, serviciile oferite, rețeaua de distribuție, prețul plasîndu-se pe posturi mai puțin avansate.

Mediul înconjurător competițional definește vecinătatea imediată a organizației, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizații, ce o influențează direct și aupra cărora poate exercita o influență semnificativă. Concurenții întreprinderii constituie o verigă importantă ce-i permite să-și optimizeze și să-și îmbunătățească performanțele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiții, firma poate să-și revizuiască performanțele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preț și calitate pentru consumatori, fapt ce reprezintă implementarea proiectului dat. Prin intrarea pe piața de desfacere cu produsele noi, de o calitate mai înaltă, deasemenea și termeni de producere mai restrînși, Floare-Carpet S.A. va urca pe o treaptă mai înaltă față de concurenții săi, care există la momentul actual.

2.2. Analiza contabilității ciclului de producție la întreprinderea S.A. ,,Floare-Carpet”

Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de maxima importanta, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii. Prin implicațiile lor, prin consecințele pe care le au asupra orientării si finalizării activității întreprinderii ele țin de domeniul strategiei de marketing.

Strategiile de distribuție sunt în funcție de caracteristicile mediului de marketing extern și potențialul firmei.

Formularea conținutului strategiei ca si metodologia adoptării ei ridică unele aspecte specifice in cazul distribuției. Între acestea, de remarcat faptul, că distribuția totală a unui produs este rezultatul cumulat al activității practice desfășurate de mai multe întreprinderi independente, ceea ce îngreunează elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.

Strategia distribuției acoperă o arie problematica foarte larga. Ea vizează deopotrivă canalele de distribuție, circulația economica si logistica mărfurilor, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei etc. – toate aceste elemente proiectate pe fundalul strategiei globale pe piața a întreprinderii, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Tocmai dintr-o arie de o asemenea întindere rezulta si obiectivele strategiei distribuției» In rândul lor, o prezenta aproape obligatorie o constituie cele care privescdimensiunile si direcțiile fluxului de mărfuri, in realizarea cărora este interesata întreprinderea; este vorba de obiective care se refera la „debitul" si ritmicitatea (cadența) acestui flux, la dirijarea lui către anumite zone si segmente de consumatori,la promovarea anumitor cai si forme de distribuție. In paleta obiectivelor, alteori, accentul se poate deplasa asupra lanțurilor calitative ale distribuției; de pilda, poate exista un interes special pentru ieftinirea distribuției, pentru sporirea capacității de adaptare a rețelei de distribuție la condițiile schimbătoare ale pieței, pentru creșterea gradului de control al întreprinderii respective asupra întregului âanal de distribuție etc.

Se poate ușor observa, ca unele dintre aceste obiective vizează zone ale distribuției cu care întreprinderea nu se afla in contact direct. Cu atât mai necesara este alegerea atenta a obiectivelor de acest gen, formularea lor in termeni realiști. Dar nu numai in legătura cu astfel de obiective, ci si, in general, in elaborarea obiectivelor strategiei de distribuție intra in considerație o gama larga de variabile. Asupra lor vor acționa puternic, limitativ, o serie de caracteristici ale pieței, particularitatiile produselor, ca si interesele intermediarilor-parteneri si ale concurenților.

Pluralitatea si eterogenitatea obiectivelor, pe de o parte, multitudinea condițiilor si restricțiile ce intervin in realizarea lor, pe de alta parte, fac din alegerea strategiei distribuției un proces decizional extrem de complex. La aceasta se adaugă si faptul, ca alegerea se bazează arareori pe un singur criteriu, De regula intervin simultan mai multe criterii, intre care doar unele sunt complementare, celelalte fiind rivale. Astfel, drept criterii de selectare a strategiei pot servi: masa totala a beneficiului, beneficiul unitar, volumul vânzărilor, costul distribuției, viteza de deplasare a mărfurilor ia consumator, imaginea firmei, flexibilitatea (elasticitatea) distribuției, gradul de control al întreprinderii asupra intermediar.

În vederea identificării acestora am efectuat anliza SWOT.

Analiza SWOT reprezintă analiza continuă a mediului extern, pe de o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia, iar pe de altă parte, a situației interne a întreprinderii pentru a evalua capacitatea ei de a face față cu succes schimbărilor, denumită generic SWOT, formată din acronimul cuvintelor Strengths (forțe, puncte forte), Weaknesses (slăbiciuni, puncte slabe), Opportunities (oportunități, șanse) și Threats (riscuri, amenințări). Primele două privesc întreprinderea și reflectă situația acesteia, iar ultimele două se referă la mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Tabelul 5. Punctele forte (S) și Punctele slabe (W) ale S.A. ,,Floare-Carpet”

Notă

A-forță majoră C-neutru D-slabiciune minoră

B-forță minoră E-slabiciune majora

Analiza mediului intern al firmei presupune o evaluare a resurselor proprii, a potențialului firmei astfel încât să se poată identifica punctele forte și punctele slabe ale acesteia. Această analiză ține cont și de etapa din ciclul de viață în care se află produsele, dar și de activitatea anterioară a întregii întreprinderi.

Punctele forte ale întreprinderii (S) sunt competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.

Reputație, imginea întreprinderii și amplasarea geografică a întreprinderii reprezintă două punctele forte de care dispune compania. Aceste două atuuri permit poziționarea întreprinderii în clasamentul superior al companiilor din Republica Moldova.

Calitatea produsului, Capacitatea de producție, Forța de muncă calificată fac parte din punctele forte ale companiei. Datorită calității produselor, acestea se caracterizează prin o cerere ridicată, respectiv majorîndu-se treptat capacitatea de producție. Pe parcursul mai multor ani, personalul obține o experiență bogată în tehnologia de producere a covoarelor, fapt ce se manifestă pozitiv în nivelul calificării muncii.

Conducere și Capacitate de orientare a administrației deasemenea reprezintă puncte forte, datorită posibilităților moderne de informare în timp, de cercetare a noilor pieți de desfacere, utilizarea tehnicilor de ultimă oră în obținerea datelor necesare, formarea corectă a viziunii viitoare pentru perfectarea noilor desene și fabricarea de noi produse.

Punctele slabe ale întreprinderii (W) sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Datorită Costul disponibilității capitalului (cheltuieli înalte de producere) compania își programează ineficient celelalte cheltuieli, ceea ce rezumă o instabilitate financiară semnificativă. Respectiv, se manifestă negativ și asupra eficienței promovării, care reprezintă practic cel mai deficitar punct al companiei. Promovarea mai complexă se petrece mai activ în perioada distinsă vînzărilor ridicate, care reprezintă lunile august – decembrie. Necesitatea promovării ar fi mult mai apreciată în perioada lunilor februarie – iulie, perioadă cînd vînzările practic stopează.

Un alt dezavantaj al companiei este motivarea personalului – ceea ce duce la un flux mărit al personalului. Motivarea personalului poate fi caracterizată ca principalul factor în angajarea tinerilor specialiști, care obținînd o mică experiență profesională, își propun candidaturile pentru alte servicii cu un nivel de motivare mai ridicat.

Organizare flexibilă, dinamică se caracterizează prin praticarea unei politici restrînse de organizare, manifestîndu-se prin cerințe și obligațiuni majore contra unor drepturi nesemnificative.

Oportunitățile reprezintă factori de mediu externi, pozitivi pentru firmă, șanse oferite pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă, în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.

Tabelul 6. Identificarea Oportunităților (O) S.A.”Floare-Carpet”

* punctaj de obținere a succesului (de la 2 la 5)

Cu o perioadă de activitate relativ semnificativă, Floare-Carpet SA deține o serie de oportunități legate de mediul extern, care necesită identificate cu scopul stabilirii strategiei fructificării lor.

Localizare geografică reprezintă oportunitatea majoră pentru Floare-Carpet SA datorită amplasării sale geografice, în primul rînd în capitala republicii, în un cartier avantajos, fapt ce avantajează mult în fața transportului.

Deasemenea un avantaj este lansarea produselor noi, anual sunt proiectate noi desene, noi în urma participării la diferite expoziții, cu scopul obținerii informațiilor necesare, direcțiilor de design, etc., în deosebi expoziția anuală specializată de covoare din Hannover, Germania.

Oportunitățile satisfacerea cererii sau pătrunderea pe noi piețe sau segmente de piață sunt oportunități deosebit de importante, ce ar permite la rîndul lor majorarea volumului vînzărilor, respectiv majorarea venitului. Deasemenea, majorînd volumul de producere va fi majorată și satisfacția cererii clienților, respectiv vor fi cucerite noi piețe de desfacere.

Integrarea verticală reprezintă monitorizarea întreprinderii în centrul verigii formată dintre cumpărători și furnizori, respectiv plasînd întreprinderea în avantaj față de aceștia.

Nivelul de trai al populației ar oferi, la rîndul ei ca oportunitate a întreprinderii, o majorare a vînzărilor, a fluxului de resurse financiare, cît și o fluctuație a mijloacelor bănești mult mai stabilă.

Altă oportunitate din aceeași categorie, scăderea ratei șomajului ar beneficia asupra situației economice în republică, deasemenea va crește puterea de cumpărare a populației.

Sistemul juridic este în performanță permanentă, inclusiv legislația privind reglementarea concurenței de piață și protecția consumatorului, ce ar permite o luptă între concurenți mai loială, rezultatul fiind lansarea pe piață a unor produse mai competitive, mai calitative la un preț mai rezonabil, produse de care ar putea beneficia un procentaj mai vast al populației.

Amenințările sunt factori de mediu externi, negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Amenințarea externă reprezintă o piedică apărută ca urmare a unei tendințe sau unei evoluții nefavorabile a mediului, care în absența unei acțiuni defensive pe piață, ar duce la scăderea vânzărilor sau a profitului.

Tabelul 7: Identificarea Amenințărilor (T)S.A.” Floare-Carpet”

Primul factor al amenințărilor este reprezentat de nivelul inflației, care influențează în mod direct creșterea prețurilor materiei prime și a materialelor auxiliare. În cazul în care nu este considerat acest factor important, riscul insuccesul este imprevizibil. Creșterea prețurilor materiei prime și a materialelor auxiliare va duce la majorarea prețurilor produselor finite, ceea ce influențează într-un mod negativ puterea de cumpărare, iar tendința populației este de a distribui veniturile într-un mod mai limitat, rațional, cunoscând o cerere negativă. Întreprinderea trebuie să analizeze tendința de creștere a prețurilor, pentru a evita o situație de acest tip. Eficiența activității depinde în mod direct de nivelul prețurilor, iar pentru a evita ineficiența trebuie să acționeze în direcția menținerii unor prețuri care să satisfacă atât clienții, cât și să-i permită obținerea de profit.

Deprecierea monedei naționale și fluctuațiile cursului valutar reprezintă un alt tip de amenințare în adresa activității întreprinderii. Ținând cont de activitățile de colaborare cu companiile pe plan internațional, de achiziționare a materiei prime și a materialelor auxiliare de pe piața externă, cît și distribuirea produselor proprii pe piața externă, este atribuit un rol deosebit de important cursului valutar. Devalorizarea monedei conduce la o activitate ineficientă a întreprinderii.

Venitul populației în perioada prezentă a cunoscut o creștere semnificativă, însă această creștere este justificată de deprecierea monetară sau alte cauze de natură economică. Chiar dacă veniturile au crescut, aceasta nu înseamnă o sporire a volumului de achiziționare a produselor, deoarece și prețurile au cunoscut o creștere semnificativă. Pe termen scurt, se poate aprecia că veniturile au crescut ușor, comparativ cu perioada de referință, însă o creștere ulterioară a prețurilor produselor, conduce la un efect de neutralizare a importanței acesteia.

Un alt aspect, la fel de important în analiza mediului extern, este legat de pericolul noilor intrați pe piață. Studierea concurenței, atât din punct de vedere al prezenței actuale pe piață, dar și a viitorilor concurenți, reprezintă o altă caracteristică ce trebuie luată în considerare. În acest caz, întreprinderea trebuie să fie receptivă la schimbările produse pe piață, la apariția unor concurenți ce oferă produse asemănătoare acelorași tip de clienți.

În general, tendința consumatorilor este de a achiziționeza produsele cu cele mai mici prețuri și o calitate corespunzătoare, însă un rol important în stabilirea produselor achiziționate îl are și gradul de substituire. Astfel, întreprinderea trebuie să analizeze și această caracteristică, încât produsele pe care le oferă să nu dețină un corespondent și un grad de substituire mare. Analiza produselor potențiale care pot să înlocuiască propriile produse trebuie să conțină atât nivelul de preț, cât și cel al calității.

Deasemenea instabilitatea guvernării indirect conduce întreprinderea la o activitate neuniformă, în cele din urmă suferind consumatorul final. Deasemenea și aprobarea unor legi neclare și contradictorii este un eșec enorm pentru companie, fiind nevoită de a acționa fie complet eronat, fie de a obține rezultate diferite în situații similare.

Datorită performanțelor și a relațiilor comerciale, politice, sociale, etc. deja existente dintre Republica Moldova și țările CSI, cea mai mar parte din piața externă îi revine anume acestor țări, și anume Rusiei. Pe perioada a mai multor ani, Floare-Carpet SA a reușit a stabili relații comerciale și de parteneriat cu companiile din Rusia, ce se prezintă ca niște companii serioase, cointeresate în comerțul cu covoare Floare-Carpet SA. De asemenea și în celelate țări sunt stabilite relații sigure comerciale și de parteneriat.

Volumul de vînzări anual este în creștere, atît datorită majorării volumului exportului cît și datorită majorării anuale a volumului de vînzări pe teritoriul Republicii Moldova. Pe piața internă volumul vînzărilor este structurat în două direcții:

magazinele specializate Floare-Carpet SA

intermediari Floare-Carpet SA

Floare-Carpet SA dispune de patru magazine specializate în aria municipiului Chișinău, fiecare fiin repatizat teritorial în diferite sectoare ale municipiului. Aceasta permite sporirea vînzărilor, deasemenea sunt prestate unele servicii cumpărătorilor particulari, ce nu au posibilitate a se deplasa în magazinul principal, ce se află în incinta întreprinderii. Sortimentul magazinelor specializate nu diferă, astfel, cumpărătorii particulari beneficiază atît de transport în sectorul unde se află celelalte magazine specializate, cît și de economisirea timpului pentru deplasare în alte sectoare ale municipiului. În cazul în care covorul concret, de dimensiunea sau desenul dat nu se află la moment în magazinul specializat din sectoare, aceștea pot face comandă de covorul dorit, comanda fiind îndeplinită în termen coordonați. Un alt serviciu prestat, este comanda specială. Comanda specială reprezintă perfectarea unui covor în dimensiunile și coloritele dorite de cumpărător.

Volumul de vînzare a magazinele specializate Floare-Carpet SA reprezintă circa 35% din vînzările anuale pe teritoriul Republicii Moldova și circa 20% din totalul vînzărilor.

Aceste companii intermediare își au aportul lor în majorarea volumului de vînzare a covoarelor și articolelor de covoare cu marca Floare-Carpet SA. Deși tendința actuală este de a micșora cît mai mult posibil numărul intermediarilor, acest lucru, practic este imposibil, deoarece o companie singură nu va avea posibilitate, nici financiară, nici umană, și nici cunoștințele suficiente de a cuceri toate piețele atît naționale cît și internaționale. Atît din aceste considerente cît și din multe altele, orice companie producătoare va recurge, procesul de vînzare a produselor sale, la vînzări prin intermediere.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

În țările dezvoltate, circa 93% din circulația mărfurilor de la izvorul inițial al materiei părime și pînă la consumatorul final, revine la trecere prin diferite canale material-tehnice, precum și păstrarea. Doar producere conține numai 2% din totalul timpului utilizat, transportarea – 5%. În aceleași state, rata producerii circulației mărfurilor constituie 20% din produsul intern brut. Prin rmare, în structura acestor cheltuieli, privind stocarea materiei prime, semifabricatelor și a producției finite revine circa 44%, pentru depozitare și expediție – 16%, tranportarea tehnologică și magistrală corespunzător 9% și 23%. Restantele 8% revin cheltuilelilor privind realizarea producției finite.

Operațiunile privind transportarea mărfurilor în limita pieței internaționale sunt mult costisitoareși complexe decît cele naționale. Cheltuielile pentru acestea constituie circa 25-35%, din costul vînzărilor produselor de export-import, comparativ cu costul de 8-10% a produselor, predispuse pentru livrările pe piața internă.

După părerea mea, dezvoltarea distribuției și logisticii, pe lîngă tendința companiilor de a reduce cheltuielile de financiare și de timp, legate de circulația mărfurilor, au stabilit următorii doi factori:

complicarea sistemului relațiilor de piață și majorarea cerințelor privind caracteristicile tehnice în procesul diversificării;

crearea unor sisteme mai elastice de producere.

Un impact important în dezvoltarea logisticii și a distribuției a avut trecerea de la piața vînzătorului la piața cumpărătorului, acompaniat de modificări primordiale în strategia producerii și sistemelor de circulație a mărfurilor. Astfel, dacă în cazul în perioada de pînă la trecere, decizia privind producerea se lua înaintea dezvoltării politicii de realizare a mărfii, ce de fapt reprezenta aranjarea realizării produselor după producere, atunci în condițiile suprasaturării pețelor, imperativ a devenit cerințele de creare a programelor de producere în dependență de volumele și structura cererii pieței de desfacere.

S.A. „Floare-Carpet” este o întreprindere cunoscută atît pe plan intern cît și internațional în ceea ce privește producerea covoarelor jaquard dublu-pluș. Sortimentul se caracterizează printr-o gamă variată de desene ( 490 ) în diferite colorite și dimensiuni, carpete, covorașe-suvenire.

Succesul se datorează specialiștilor calificați ai întreprinderii care stăpînesc perfect meșteșugul și arta țesutului și știu cum să îmbine tradiția cu inovațiile și cu preferințele clienților. „Floare-Carpet” S.A. activează în baza unor tehnologii novatoare. Este dotată cu utilaj performant, dispunînd de linii computerizate ajustate la standartele internaționale. Astfel ne dăm seama de calitatea superioară a produselor cu marca S.A. „Floare-Carpet”.Departamentul comercial al S.A. „Floare-Carpet” dispune de cunoștințele necesare pentru a elabora anual programele de distribuție și logistica. Anual este perfectat bugetul programului de distribuție și logistica, unde sunt incluse toate activitățile necesare pentru distribuție și logistica, atît pe plan intern, național cît și pe plan internațional. La încheire se poate menționa că în profida situației economico-financiară pe care întreprinderea a ales unica soluție corectă- îmbunătățirea continuă a calității produselor sale.

În concluzie S.A. „Floare-Carpet” este o întreprindere care se dezvoltă cu pași rapizi datorită tendinței orientate spre succes stimulînd o muncă rodnică, perfecționarea producției, flexibilitate și continuitate. Nu în zadar, personalul întreprinderii se conduce după motto-ul :”Calitatea – este atunci cînd se întoarce cumpărătorul,ci nu marfa. ”

BIBLIOGRAFIE

Iacob C., Ionescu I., Goagără D. Contabilitate de gestiune conformă cu practica internațională, Editura Universitaria, Craiova, 2007, 90 p.

Mihailescu N. Analiza activității economico-financiare, Editura Victor, București, 2001, 216 p.

Moldovan-Bătrînac V. Asigurarea calității învățămîntului superior: tendințe, modele, adaptare și implementare, ULIM, 2013.

Nederița A., Bucur V. Contabilitatea financiar, Editura ACAP, 2003, 640 p.

Gheorghiță M. Economia întreprinderii industriale: Manual universitar, Editura Cuvîntul ABC, Chișinău, 2011, 280 p.

Balanuța V. Analiza gestionară, Editura ASEM, Chișinău, 2003, 120 p.

Ghid privind elaborarea și susținerea proiectelor de licență, Editura UTM, Chișinău, 2009, 26 p.

Standarde Naționale de Contabilitate În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr. 233-237 din 22.10.2013.

Codul Muncii. Nr. 154 din 28.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 29.07.2003, nr. 159-162.

Business plan pentru anul 2013

Legea contabilității nr.113-XVI din 27.04.2007, cu modificările și completările ulterioare.

http://www.floare-carpet.md

http://statistica.md

http://cnas.md