CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ID LUCRARE DE LICENȚĂ COORDONATOR ȘTIINȚIFIC CONF. UNIV. DR. CARMEN SCORȚE ABSOLVENT Ă… [614791]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU:
CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT ID

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
CONF. UNIV. DR. CARMEN SCORȚE

ABSOLVENT Ă
KACSÓ (G. ) ERIKA

ORADEA
2019

1

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU CONTABILITATE ȘI
INFORMATICĂ DE GESTIUNE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT I.D.

Contabilitatea de gestiune,
instrumentul de gestionare a controlului de gestiune

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Conf . Univ . Dr. Carmen Scor țe

Absolventă :
Kacs ó G. Erik a

ORADEA
2019

2

Cuprins:
Introducere …………………………………………………………………………………………………………………. 3
CAP 1. Dezvoltarea contabilității de gestiune ………………………………………………………………. 6
1.1 Dezvoltarea contabilității de gestiune pe plan internațional ……………………………………. 6
1.2 Apariția și dezvoltarea contabilității de gestiune î n România ………………………………….. 7
CAP 2. Controlul de gestiune (controlling) …………………………………………………………………. 12
2.1 Conceptul de Control de gestiune sau Controlling ……………………………………………….. 12
2.2 Controlul de gestiune: domeniu de studiu și activitatea profesională în cadrul unei
organizații …………………………………………………………………………………………………………………… 14
2.3 Principiile și rolul controlului de gestiune ………………………………………………………….. 15
CAP 3. Instrumente de monitorizare a perfomanței ……………………………………………………. 16
3.1 Performanța întreprinderii prin organizarea controlului de gestiune ……………………….. 16
3.2 Gestiunea bugetară și controlul bugetar ………………………………………………………………. 17
3.3 Sisteme de urmărire a performanțelor întreprinderii: controlul bugetar, tabloul de bord,
reporting- ul și ”balanța scorecard” ………………………………………………………………………………… 20
CAP 4. Studiu de caz de calcul de cost la S.C. ”Connectronics Romania”S .R.L. …………… 25
4.1 Prezentare generală a S.C. ”Connectronics Romania” SRL ……………………………………. 25
4.2 Calculul costurilor produselor finite la S.C. Connectronics Romania S .R.L ……………… 27
4.3 Fundamentarea procesului decizional la S.C. Connectronics Oradea S.R.L………………. 32
Concluzii și recomandări . …………………………………………………………………………………………… 60
Bibliografie . ……………………………………………………………………………………………………………….. 63
Anexe ………………………………………………………………………………………………………………………… 65

3

Introducere

Necesitatea ”conducerii unei contabilități ”1 exista din cele mai vechi timpuri. Primele
evidențe contabile au început să fie ținute odată cu apariția scrisului la sumerieni (ani 3000 i.Ch.) ,
unde scribul cu ajutor unui băț ascuțit de lemn scria pe o placă de argilă umedă numele părților,
obligațiile asumate de acestea și obiectele comercializate. Părțile semnau atestând astfel
corectitudinea datelor înscrise. , principala funcție fiind unul de ”ordin conceptual”2., servind la
reprezentarea realității prin me canisme conceptuale. Mai apoi, încă din 1431, familia de Medici,
care deținea o întreprindere producătoare de textile, recunoaște importanța cunoașterii costurilor .
Reflectarea procesului de producție, prin care erau efectuate înregistrări separate pentru fiecare
element de cost implicat în procesul de producție3, însă fără explicații aspura calcul ul costurilor ,
diverse exemplificări ale celor doi subliniază evidențierea elementelor de cost în diverse faze ale
istoriei, încă din secolul XVI – lea.
Pe parcur sul a mii de ani contabilitatea a fost dominată de câteva dualități dinstincte:4
– dată de o relație fizică , dată de schimbul fizic între o parte care primește și cealaltă
care cedează
– relație socială , dată de legăturile față de realitatea socială
– relația dată de datoria între un debitor și creditor
– relația de proprietate, care unește un obiect de proprietarul său
Știința contabilității a evoluat, dezvoltându -și în permanență metodele și tehnicile, în
scopul servirii cât mai bune a necesitățilo r utilizatori lor ei. P rincipalele sisteme adoptate în
practică sunt cele în partida simplă (care presupune înregistrarea unei operații economice într –
un singur cont. De exemplu, intrarea unei sume de bani în contul bancar se înregistrează la partida
„Banca”. Pentru aceasta se folosește un simplu jurnal de încasări și plăți, dar nu se reflectă
angajamentele (creanțe, datorii), ci numai transferurile de numerar) și în partida dublă
(presupune reflectarea unei operații economice prin înregistrarea în două partide, conco mitent,
una indicând originea și cealaltă destinația. În exemplul inițial, dacă suma de bani a fost vărsată
în contul bancar din casieria agentului economic, se vor folosi două partide: „Banca” (indicând

1 Victoria Bogdan, Bazele contabilității contemporane , Editura Univesității din Oradea, 2005, pag. 12
2 Idem, pag. 13
3 http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2018/AUOES -1-2018.pdf , accesat la data de 13/06/2020
4 Victoria Bogdan, Bazele contabilității contemporane , Editura Univesității din Or adea, 2005, pag. 1 3

4
destinația sumei) și „Casa” (indicând originea sumei ). Contabilitatea în partidă dublă folosește o
multitudine de conturi deschise pentru toate elementele patrimoniale care înregistrează mișcări.
Obiectului contabilității, conform primei definiții pe care o putem asocia călugărului și
matematicianului Luca Paciolo, reprezintă ”tot ceea ce aparține negustorului, avere mobilă și
imobilă, precum și toate afacerile mari și mărunte în ordinea în care au avut loc”5, adică averea
este al negustorului, iar afacerile sunt atributele prin care acesta își administrează bunurile.
Ulterior, s -au dezvăluit noi concepte privind obiectului contabilității, însă fără să se
ajungă la un consens comun, totuși în literatura contabilă putem vorbi de trei concepții principale,
și anume:
• administrativă – reprezentată de faptele și actele administrative în expresie bănească
• juridică – conform căreia obiectul contabilității este reprezentat de patrimoniul unui
subiect de drept, adică al drepturilor și obligațiilor pecuniare, în raport cu obiectele și bunurile deținute
• economică – dată de circuitul capitalului, din prisma destinației în activitatea productivă
(avem capital propriu sau capital împrumutat)
6
Așasar, obiectul de studiu al contabilității este dat de ”reflectarea în expresia bănească a
patrimoniului, a mișcării și transformării lui, ca urmare a operațiilor economice și a rezultatelor
obținute.”7. Din structura entităților patrimoniale face parte întreprinderea, în cadrul căreia
contabilitatea ”capătă forma completă de reprezentare și control asupra constituirii și utilizării resurselor”
8.
La nivel organizatoric și organizatoric contabilitatea întreprinderii se diferențiază în funcție
de concepția contabilă adoptată, monist (un singur circuit contabil, o singură contabiliate pentru
latura internă și cea externă a întreprinderii) și dualist (cele două laturi sunt separate, însă corelate
între ele).9
În România folosim concepția dualistă, la nivel de întreprindere folosim două secțiuni:
– Contabilitatea financiară – descrie circuitul economic și financiar al
întreprinderii în totalitatea și structuralitatea sa . Obiectivul său principal îl constituie furnizarea
de informații sintetice privind poziția financiară, performanța financiară și modificările poziției financiare, i nformația contabilă, are pe lângă o utilizare internă și o utilizare externă .

5 Valer Pop, Mihnea Pop, Bazele contabilității , Ediția a IV -a, Editura Universității din Oradea, 2003, pag. 20 ,
prelaure din Summa de l ’arithmetica, geometria, proportioni e proportionalita , publicată in 1494
6 Valer Pop, Mihnea Pop, Bazele contabilității , Ediția a IV -a, Editura Universității din Oradea, 2003, pag. 2 1
7 Victoria Bogdan, Bazele contabilității contemporane , Editura Univesității din Oradea, 2005, pag. 33
8 Mihai Ristea, Contabilitatea financiară a întreprinderilor , Ediția a II-a, Editura Universitară, București, 2005,
pag. 13
9 Idem

5
– Contabili tatea de gestiune – descrie un circuit intern patrimonial al întreprinderii
și furnizează informația contabilă care este cuantificată, prelucrată și transmisă către
managementul întreprinderii, ca suport în deciziile acestora. Aceasta este o reflecție a
contabilității financiare, prin așa -zise ”contu ri oglindă sau de reflectare” specifice contabilității
de gestiune, care au rolul de a prelua cheltuielile din contabilitatea financiară fără a avea influență
asupra conturilor de cheltuieli din contabiltatea financiară.10

10 Atanasiu Pop, Contabilitate de gestiune aplicată în comerț , Editura Intelcredo, Deva, 1999, pag. 9

6
CAP 1. Dezvoltarea contabilității de gestiune

1.1 Dezvoltarea contabilității de gestiune pe plan internațional

Odată cu necesitatea scrisului putem considera prezentă și problema costurilor, când
principala importanță al costului era dată de determinarea impozitelor echitabile aplicate recoltelor . Într-o accepție generală, costul reprezintă în expresie monetară consumuri de resurse
ocazionate de real izările întreprinderii, el ”reprezintă o cheltuială sau o sumă de cheltuieli
asociate la și recunoscute de o resursă consumată, un loc de activitate, un produs realizat sau o perioadă de gestiune”
11.Prin urmare, p racticile internaționale în contabilitatea d e gestiune au
apărut în urma unor studii de analiz ă, interpretări a costurilor , experiențe și orientări , și deși nu
sunt normative , ele au un cara cter universal. Documentul adoptat de către Comitetul pentru
Contabil itate Financiară și de Gestiune (F.M.A.C.) al Federației Internaționale a Contabililor,
care stă la baza contabilității de gestiune, ” Pratique inté rnationale de compatibilité de gestion nr.
1” (révision de 1998) are două elemente caracteristice care definesc noțiunea de contabilitate de
gestiune:
– definiția contabilității de gestiune , care tinde să reflecte cele mai bune practici
internaționale .
– cadrul conceptual privi nd ipotezele raționamentelor practicilor folosite în contabilitatea
de gestiune, precum și criteriile de evaluare a ef icacității acestora.
Pe plan organizațional contabilitatea de gestiune cunoaște 4 faze succesive:12
1. Înainte de 1950 – preocuparea principală a fost determinarea costurilor complete și
controlul financiar
2. Între 1965 și 1985 – interesul se deplasează spre producția informației necesare
planificării și controlului de gestiune, folosindu- se tehnici precum analiza decizională
și contabilitatea de responsabilitate
3. Între 1985 – 1995 – principala preocupare va fi reducerea risipei resurselor folosite,
pentru acea sta se vor aplica analize ale preoceselor, tehnici de management al costurilor
4. După 1995 – reprezentată prin eficientizarea resurselor
În zilele noastre, contabilitatea de gestiune se responsabilizează la nevoile organizațiilor pe
plan dinamic și concurenț ial în:

11 Corina -Graziella Dumitru, Corina Ioanăș, Contabilitatea de gestiune și evaluarea performa nțelor , Editura
Universitară, București, 2005, pag. 9
12 Henri Bouquin, Contabilitate de gestiune , traducere, prof. Neculai Tab ără, Editura Tipo Moldova, Iași, 20 04,
pagina 14

7
– concentrarea asupra proceselor importante din întreprindere, renunțând la specializarea
funcțională – prin acesta se va renunța la echipe multifuncționale, și micșorând specializările
tradiționale
– permitera stabilit ății proceselor în întrep rindere prin punerea în valoare a
comportamentelor proprii
– renunț area la sprijinul oferit de forme de c ontrol financiar de la distanță, și integrarea
în propriul sistem de control, care oferă informații în timp real, bazate pe indicatori de preferință
nefinanciari.
Pornind de la definiția dată de Consiliului Național al Contabilității conform căre ia oferă o
modelare economică a întreprinderii în scopul de a satisface obiectivele de măsurare a
performanței și de ajutor în luarea deciziei.”13 putem afirma că contabilitatea de gestiune este un
element important al procesului de management al oricărei organizații , obiectivele manageriale
majore fiind bazate pe punerea la dispoziție a infomațiilor14:
• referitoare la costuri, ori alte informații importante pentru managem ent
• necesare pentru planificare, control și evaluare
• necesare luării deciziilor
Se asociază cu alte elemente ale procesului de management, cum ar fi: alegerile orientării
organizației (determinare a obiectivelor, evaluarea proiectelor, planificarea activităților), alocarea
responsabilităților în funcție de resurse (conceperea proceselor, alegerea sistemelor, alinierea
acestora în baza unui rezultat maxim cu eforturi minime), implicarea membrilor organizației în
funcție de rolul lor (responsabilizarea în înțelegerea factorilor și capacităților import ante spre
calea de succes, motivarea membrilor, evaluarea lor), adaptarea organizației în funcție de
resursele avute la o posibilă schimbare, controlul organizațional.

1.2 Apariția și dezvoltarea contabilității de gestiune În România

Pe plan intern a mintim trei mari repere în evoluția contabilității de gestiune:

 Anterioare anului 1949
Prima lucrare memorabilă este dată publicității în anul 1837, care este de fapt o traducere
din limba germană făcută de E.I.Nichifor, ”Pravila comercială”. Până în secolul al XX -lea
scrierile contabile prezintă însă doar prezentarea unor tehnici de contabilizare a tranzacțiilor, nu
și aspecte de calcul a costurilor . Exista deja un sistem contabil monist, însă era nevoie de o trecere

13 Gary Cokins, Sorinel Căpușneanu, Sorin Briciu, Schimbarea contabilității spre decizii bazate pe costuri ,
Economie teoretică și aplicată Volumul XIX (2012), No. 11(576), pp. 28 -42,pag. 30, citat din Un nou cadru
conceptual al contabilității de gestiune , CNC, Paris, 1996 , http://store.ectap.ro/articole/794_ro.pdf
14 Carmen Scorțe, Contabilitate de gestiune , Editura Universității din Oradea, 2005, pag. 6

8
la un sistem contabil dualist. Tot aici sunt definite de asemenea funcțiunile întreprinderii: cea de
aprovizionare, de producți e, desfacere și administrație , de asemenea se delimitează noțiunea de
calcul.
Aici se poate menționa că în această perioadă exista delimitarea calculației costurilor în
antecalcul și postcalcul , diferențele dintre cele două se înregistrau în conturile de diferențe – erau
cunoscute două metode de repartizare a costurilor: împărțire (aplicată în cazul întreprinderilor
cu producție uniformă), ori adăugire (cuprinde cateegorii de costuri repartizate pe sectoare,
comenzi, produse).
 Contabilitatea de gestiune în perioada 1949- 1989
Un prim lucru de amintit în legătura cu aceasta perioadă este preferința traducerilor unor
autori sovietici, în detrimentul celor autohtoni, iar elementul de particularitate pentru această
perioadă îl reprezintă faptul că în domeniul calculației costurilor era uzual conceptul de cost
complet , determinat astfel :15
a) Costuri directe, formate din:
– materii prime și materiale directe
– deșeuri recuperabile (care se scad)
– retribuții directe
b) Costuri de secție, formată din costurile directe, la ca re se adaugă:
– costuri cu întreținerea și funcționarea utilajului
– costuri generale ale secției
c) Costuri de uzină, cuprinde toate costurile de mai sus, plus:
– costuri generale ale întreprinderii
– pierderi din rebuturi (acestea apar doar în calculația efectivă)
d) Costul complet – toate cele de mai sus, la care se adaugă checltuielile de desfacere
Pentru determinarea costurilor se presupunea parcurgerea următoarelor etape: colectarea
cheltuileli lor și repartizarea cheltuielilor de regie (care, pentru țările ce aplicau un sistem contabil
de tip socialist, reprezenta checltuielile cu manopera). Existau totuși propuneri privind utilizarea
unor metode noi: metoda TH, costul standard, metoda G.P., costul direct( Direct -Costing).
Spre sfârșitul acestei perioade M. Ristea pune în discuție în Revista de Contabilitate (nr.
12-1988) nece sitatea organizării contabilității de gestiune .

15 Cornel V. Olariu, Costul și calculația costurilor , Editura Didactică și Pedagogică, București, 1977, pag. 38

9
 Contabilitatea de gestiune în prezent
Revoluția din 1989 își pune amprenta și în plan contabil, un prim pas reprezintă apariția
Legii Contabilității nr. 82/1991, unde, conform articolului 105 ”Contabilitatea de gestiune este
destinată în principal, pentru înregistrarea operațiunilor privind co lectarea și repartizarea
cheltuielilor pe destinații, respectiv pe activități, secții, faze de fabricație, etc., decontarea
producției, precum și calculul costului de producție al produselor fabricate, lucrărilor executate
și serviciilor prestate, inclusiv al producției în curs”16, însă acesta nu este reglementată,
modalitatea de organizare rămâne la latitudinea fiecărei întreprinderi .
Obiectivele și scopul contabilității de gestiune, conform profesorului M. Ristea se
identifică cu:17
• gestiunea stocurilor – în România este realizat prin intermediul contabilit ății financiar e
• calculul costului produselor, serviciilor, activităților și funcțiilor
• determinarea rezultatelor analitice prin compararea costului produselor cu prețul lor de
vânzare
• controlul costurilor și bugetelor prin intermediul abaterilor
Acestora li se mai adaugă elaborarea de previziuni18 prin compararea costurilor cu
veniturile obținute .
Managerul poate alege dintre obiectivele prezentate mai sus, în funcție de obiectivele
întreprinderii, însă trebuie să reținem următoarele imperative, astfel încât contabilitatea de
gestiune:19
 trebuie să fie utilă tuturor factorilor de decizie , indiferent de poziția lor ierarhică
 permite obținerea de informații rapide – este de preferat o informație rapidă, dar
aproximativă, în locul uneia exacte, însă cu întârziere
 este o etapă în realizarea unui control de gestiune complet – în acest caz este nevoie de
rezultate prelucrate conforme cu obiectivele și nevoile utilizatorului, astfel incât contabilitatea de gestiune trebuie să ofere sistemului de decizie informații pertinente, problemelor concrete legate de gestiune. De aici rezultă că, controlul de gestiune trebuie perceput ca o verificare , un
instrument al controlului de gestiune , în sistemul decizional și nu ca un control – sancțiune .
 este adaptabilă nevoilor utilizatorior
 permite remedierea unor eventuale deformări ale datel or financiar -contabile,
contabilitatea financiară fiind suportul informațiilor preluate

16*** Art. 105 din ordinul Nr. 82 din 24 decembrie 1991, Legea contabilității
17 Mihai Ristea, Contabilitatea societăților comerciale , Vol. II, Editura CECCAR, București, 1996, pag. 335
18 Dorina Budugan, Iuliana Georgescu, Ioan Berheci, Leontina Bețianu, Contabilitate de gestiune , București,
Editura CECCAR, 2007 , pag. 15
19 Idem

10
Pornind de la faptul că, activitatea desfășurată de către o întreprindere este consumatoare
de resurse, acestea trebuie evaluate în unități monetare, numite cheltuiel i, iar contabilitatea de
gestiune oferă informații privind costurile, vom ajunge la concluzia că costul reprezintă
”totalitatea cheltuielilor (consumurilor) în expresie bănească” 20care rezultă din obținerea și
desfacerea unui produs sau serviciu21.
În raport cu modul de decontare cheltuielile se împart în costul produsului reprezintă
cheltuielile asociate unui produs, lucrare sau serviciu) și costul perioadei (cheltuielile exercițiului
finaciar, fără referiri asupra produsului obținut și vândut) .
În raport cu contribuția cheltuielilor la formarea valorii produsului, putem evidenția:
costuri eficiente (cele care contribuie la valoarea produsului), și costuri ineficiente (rebuturi,
pierderi datorate eșesurilor tehnice).
De asemenea, există o clasificare prin prisma procesului decizionional : costuri
pertinente (cele care pot fi alternative de decizii în vitor) și costuri indiferente (costuri care nu
contribuie la susținerea unor decizii viitoare).
Totalitatea proceselor și procedee lor utilizate pentru cuantificarea numerică a corelației
dintre cheltuielile de producție și desfacere și producția care le- a ocazionat, în calitatea lor mărimi
determinabile prin măsurare și calcul reprezintă metodele de calculație a costurilor.22
Acestea le putem clasifica:
– în raport cu entitățile care le calculează:
 pe purtători
 pe sectoare de cheltuieli
 care au caracter mixt
– din punct de vedere al sferei de cuprindere
 absorbante (totale), aici amintim metoda globală, metoda pe
comenzi, metoda tarif -oră-mașină, metoda pe faze, metoda standard- cost, metoda GP
 parțiale – metoda direct costing și metoda costurilor directe
– după modalitățile de calculație și apariția lor în timp
 metode clasice
 metode evoluate
Calcularea costurilor este de de neînloc uit în controlul costurilor, alegerea unui sistem de
contabilitate are o importanță crucială în cadrul întreprinderii.

20 Mariana Radu, Contabilitate de gestiune , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2011, pag. 24
21 Mihai Ristea, Contabilitatea societăților comerciale , Vol II, Editura CECCAR, București, 1996 , pag. 342->345
22 Mariana Radu, Contabilitatea de gestiune , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2011, pag. 58

11
Prin sistem de contabilitate a costurilor se înțelege totalitatea procedeelor și metodelor
utilizate de întreprindere, al cărei scop est e urmărirea folosirii resurselor pe parcursul proceselor
de afaceri.23. Acesta contribuie la atingerea a două obiective principale:
• stabilirea costului de fabricație și a prețului de cost – în funcție de data calculației
de cost se poate efectua înainte (an tecalculația), în cursul (intermediară)și după finalizarea
activității (postcalculația)
• furnizarea informațiilor potrivite către manageri în planificare și control

23 Nagy Csaba, Contabilitate managerială , Editura Eftimie Murgu, Reșița, 2014, pag. 57

12

CAP 2. Controlul de gestiune (controlling) – concept, domeniu de studiu,
principiile și rolul controlului de gestiune, tendințe

2.1 Conceptul de Control de gestiune sau Controlling

Premisele care au condus la apari ția controlului de gestiune au fost determinate în general
de evoluț ia gestiunii întreprinderii și interac țiunea dintre întreprindere și mediul în care îș i
desfășoara activ itatea, presiunea evenimentelor petrecute în exterior influen țând compor tamentul
operatorului economic. Controlul unei organizații poate fi definit ca ”un proces care, înainte de
o acțiune, orientează , in cursul desfășurării acțiunii ajustează , și odată acțiunea realizată,
evaluează rezultatele sale pentru a trage învățăminte utile”24. În asamblu, controlul unei
întreprinderi a evoluat de la o formulă ”control -sancțiune”, dat de cont rolul costurilor și
bugetelor, către forma actuală , definit printr -un proces ”prin care conducătorii se asigură că
resursele obținute și utilizate cu eficacitate (în raport cu obiectivele și cu eficiența în raport cu
mijloacele angajate) în scopul atingeri i obiectivelor organizației”25.
Orice organizaț ie, fie producătoare de bunuri, o societate non -profit , ori instituție publică,
trebuie să dispună de un asamblu de dispozitive cu rolul asigurării în luarea deciziilor și acțiunilor sale, denumit control organizațional (la întreprinderi vorbim de controlul întreprinderii).
Conform tipologiei lui Anthony din 1965, a cesta se ramifică în funcție de câmpul de acțiune, de
nivelul de decizie și acțiune în:
Planificare strategică (control strategic): vizează deci ziile și acțiunile strategice ale
managerilor și au efecte pe termen lung (4 -5 ani), fiind un control orientat către mediul extern al
întreprinderii.
Control de gestiune : se bazează pe tehnici de planificare pe termen scurt (ale căror
consecințe apar la ce l mult un an) , pe un sistem de colectare și prelucrare a informațiilor și pe o
procedură de măsurare a performanțelor.
Control operațional : vizează activitățile de producție, politica de vânzări, activitățile
administrative, fiind un control orientat către interiorul întreprinderii. Ele produc efecte pe
termen foarte scurt, de 1 -6 luni.

24 Contr ôle de gestion: cours et applications de Patrick Boisselier, 1999, prelua t din Ion Ionașcu, Control de
gestiune , Ediția a II- a, București, Editura Economică, 2006, pag. 11
25 Planning and Control Systems. A Framework for Analysis , de R. N. Anthony 1965, prelua t din Ion Ionașcu,
Control de gestiune , Ediția a II -a, București, Editura Economică, 2006, pag. 13

13
Această delimitare are la bază delimitarea dintre procesele organizaționale pe trei nivele:
strategie, gestiune curentă (tactică) și operațiuni elementare. Ulterior a ajustat conținutul
tipologiei în lucrările sale, dar a păstrat această delimitare .
Cele trei forme de control organizațional trebuie văzute ca find imbricate, și nu doar legate
între ele, conform următoarei reprezentări26:

Figura nr.2.1 Reprezentarea formel or de control organizațional
CONTROL STRATEGIC
CONTROL DE GESTIUNE
CONTROL OPERAȚIONAL

Sursa: Ion Ionașcu, Andrei Tiberiu Filip, Mihai Stere, Control de gestiune , pag. 13

Pentru a defini controlul de gestiune, avem nevoie de explicarea unor termeni care o
compun27:
 Obiectivele organizației: trebuie fixate c u ocazia formulării strategiei. Trebuie fixate în
raport cu mijloacele existente sau care pot fi mobilizate într- un timp scurt. Acestea pot fi
reformulate în urma acțiunilor corective și evoluția permanentă a contextului .
 Eficiența : adică utilizarea cât mai eficientă a resurselor, rezultatul ob ținut pe unitatea de
resurse folosite, raportul fiind efect/efort.
 Resursele: cuprind toți factorii direcți și indirecți utilizați în circuitul economic al
întreprinderii: active fixe, stocuri, resurse financiare, informații, capital ecologic și
resurse umane
 Eficacitatea : dată de aptitudinea organizației de a -și atinge obiectivele fixate.
Luarea deciziilor se manifestă pe două axe de acțiune și de responsabilitate:
– Colectarea , rezumarea și prezentarea informațiilor utile pentru exercitarea controlului
de gestiune, fiind responsabilitatea managerilor din direcția generală, și mai apoi :

26 Henri Bouquin, 25 ans de contrôle de gestion . De la maturité aux doutes , volumul Paris- Dauphine, 25 ans de
sciences d’organisation, Claude Le Pen et al., Masson, 1995, p. 77 , preluat din Ion Ionașcu, Control d e gestiune ,
Ediția a II -a, București , Editura Economică, 2006, pag. 13,
27 Ion Ionașcu, Control de gestiune , Ediția a II -a, București , Editura Economică, 2006, p. 14

14
– Utilizarea controlului de gestiune de către managerii operaționali – sunt cei ce adoptă
planuri de ac țiuni pentru atingerea obiectivelor, respectiv măsoară performanțele plecând de
la acestea (ex. General Managerii)

2.2 Controlul de gestiune: domeniu de studiu și activitatea profesională în cadrul
unei organizații
Odată cu trecerea controlului de gestiune ca fiind o contabilitate analitică și de bugete la
cel de pilotaj al întreprinderii, acesta integrează cunoștințe ale mai multor discipline:28
– Controlul de gestiu ne și contabilitatea financiară: contabilitatea financiară se
organizează de către fiecare întreprindere, având caracter obligat oriu. Totodată aceasta oferă
suport în luarea deciziilor, deoarece informațiile date de contabilitatea f inanciară vor fi utilizate
la un nivel decizional ridicat, fiind un instrument de reglare -control pentru managementul
strategic. În cazul întreprinderilor mici și mijlocii, controlul de gestiune se organizează în cadrul
departamentului de contabilitate sau direcției financiare.
– Controlul de gestiune și resursele umane : această relație este dată de utilizarea eficace
a resurselor umane, privind indicatorii de performanță , personalul (ratele de productivitate a
muncii)
– Controlul de gestiune și gestiunea financiară a întreprinderii : relația este dată de
instrumentele proprii furnizate de gestiune a financiară
– Controlul de gestiune și gestiunea producției : vizează gestiunea bugetară a producției
și a producției fabricate
– Controlul de gestiune și contabilitatea de gestiune : deși tot mai mulți autori consideră
contabilitatea de gestiune parte integrantă a controlului de gestiune, aceasta nu poate să răspundă
la toate problemele privind controlul de gestiune. În concepția lui Patrick Boisselier
”contabilitatea de gestiune este relativ instrumentală, pe când controlul de gestiune integrează o
importantă componentă umană”.29

28 Patrick Boisselier, Contr ôle de gestione, V uibert, 1999, pag. 23 -28 preluat din Ion Ionașcu, Control de gestiune ,
Ediția a II -a, București , Editura Economică, 2006, pag.18
29 Ion Ionașcu, Control de gestiune , Ediția a II -a, București , Editura Economică, 2006, pag. 31

15
2.3 Principiile și rolul controlului de gestiune

Principiile fondatoare ale controlului de gestiune sunt date de relația subordonat –
superior, înscrisă într -o structura organizațională verticală clasică, și anume:30 principiul
responsabilității (delegării) – responsabilizarea subordonaților , principiul controlabilității –
performanțele obținute și principiul exhaustivității – fiecare poziție din bilanț ori din contul de
rezultate să fie afectat unui centru de responsabilitate (de cost) .
Controlul de gestiune ca sistem conceput în cadrul unei gestiuni poate fi privit ca:
– interfață între planificarea strategic ă și operațională , adică adaptarea la nivel decizional a
principalelor structuri:

Fig. 2.2 Relația decizională la nivel structural
Structurile
contabilității de
gestiune Control strategic Control de gestiune Control
operațional
Eficiență Pertinența evaluării
atuurilor societății Adecvarea și urmărirea
relației mijloace –
obiective Pertinența
modelelor
decizionale
Resurse Dezvoltarea costului
competențelor Urmărirea planului și
bugetelor Adaptarea
procedurilor
Eficacitate Realismul ipotezelor Pertinența criteriilor de
măsurare Coerența
modelelor
decizionale
Sursă: Proiecție proprie după M. Dumitrana, C. Caraiani, …, Control de gestiune, Editura
Universitară, București, 2010

– contribuie la alegerea logicii financiare ori operaționale
– lărgirea viziunii asupra controlului
– reducerea incertitudinii prin definirea factorilor de risc – strategic, exploatare și financiar
– contribuie la sistemul de informare și ajutorul la diagnosticul permanent
– oferă ajutor la pilotajul operațional
– identifică obiectivele planificării strategice
– operaționalizarea și modelarea proceselor creatoare de valoare
Rolul său este dat de calitatea de pilotaj al performanței (adică al eficienței și eficacității),
pilotaj al schimbării, ceea ce vizează schimbarea strategi ei, adaptarea la constrângerile
mediului economic , la un progres continuu.

30 M. Dumitrana, C. Caraiani, …, Control de gestiune , Editura Universitară, București , 2010, pag 28

16

CAP 3. Instrumente de monitorizare a performanței
3.1 Performanța întreprinderii prin organizarea controlului de gestiune

Singura modalitate de supraviețuire în mediul economic actual este căutarea excelenței
concurențiale .31 Două dintre conceptele care domină gestiunea modernă a organizațiilor sunt
valoarea și performanța, prin urmare, ”trebuie acordată o atenție egală proceselor, atât în
procesul de creare, cât și în cel de partajare a valorii”32, adică trebuie reconsiderate procesele
economice tip producție și consum, dar și cele din mediul natural, și societate. În aceste sens,
performanța obligă la o viziune globală a tut uror parametrilor ai gestiunii33, astfel dacă
performanța financiară este ”rezultatul cursei”34, performa nța globală este cursa în sine, deci rolul
controlului de gestiune este de fapt optimizarea prezentului și protecția viitorului.35 În gestiune,
termenul de performanță este definit ca un echilibru între eficacitate și eficiență.36 Însă, în timp
ce eficiența este măsurată prin productivitatea unui factor de producție și reprezintă raportul dintre producție și mijloacele utilizate pentru a o obține, eficacitatea reprezintă atingerea obiectivelor fixate, reprezentată de valoarea econo mică de schimb a bunurilor și serviciilor.
Pornind de la aceste două tipuri de acțiuni, se pot defini două categorii de costuri:
 costul eficacității – ”costul rezultat”: rezultă din acțiunile legate de așteptările
întreprinderii în condițiile date
 costul eficienței – ”costul constrângere”: rezultă din acțiuni care nu vizează mediul
înconjurător.
Raportul dintre cele două categorii de costuri permite pilotajul performanței, dacă raportul
dintre ”costul constrângere” și ”costul rezultat” crește, rezultă con sumarea resurselor în o mare
măsură a problemelor interne de funcționare, deci trebuie luat în vedere că performanța nu trebuie doar urmărită, ci trebuie și gestionată.
În mediul economic actual, rolul controlului de gestiune reprezintă un suport al
react ivității strategice prin măsurarea permanentă a cuplului cost -valoare, prin îmbunătățirea

31 N. Albu, C. Albu – Instrumente de management al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag. 96
32 P.Bran – Economica valorii , Ed. Economică, 1995, pag 235 -236, pe baza teoriei valorii entropice , preluat din N.
Albu, C. Albu – Instrumente de management al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag . 97
33 C. Alazard, S. S épari – Contr ôle de Gestion , editia a 4 -a, Dunod, 1998, pag. 7 preluat din N. Albu, C. Albu –
Instrumente de mana gement al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag . 97
34 H. Bouquin – Contr ôle de Gestion, PUF, 2001, pag. 10, preluat din N. Albu, C. Albu -Instrumente de management
al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag. 97
35 N. Albu, C. Albu – Instrumente de management al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag. 97
36 M. Niculescu, G. Lavalette – Strategii de creștere , Ed. Economică, 1999, pag. preluat din N. Albu, C. Albu –
Instrumente de management al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag . 100

17
continuă (demers Kaizen) și prin reglarea comportamentelor interne, prin intermediul modulel or
de îmbunătățire a comportamentului intern, prin abordarea ”Lean Sigma”37.
Lean Six Sigma este o combinație de două metode populare de îmbunătățire continuă –
Lean și Six Sigma – care deschid calea către excelența operațională. Această abordare testată în
timp oferă organizațiilor o cale clară spre realizarea misiunilor lor c ât mai rapid și eficient. Este
o evoluție naturală a disciplinelor de îmbunătățire a calității și proceselor care își au originea în
anii 1950 în vederea eficientizării mecanismului de fabricație. Totul a debutat cu definirea unui accent pe îmbunătățirea calității, în scopul de a reduce costul producerii materialului defect prin eliminarea de efort irosit doar pentru manufacturarea cantității necesare, nu de supraaglomerare a depozitelor , de-a lungul timpului, alte părți ale organizației au simtit nevoia de a aborda această
perspectivă de eficientizare a proceselor, un exemplu relevant în acest sens fiind și
departamentele comerciale din cadrul unei întreprinderi
38.
Pentru acest rol trebuie luate în calcul patru variabile39:
– costul – al producției, al concepe rii, al distribuției, al externalizării;
– calitatea – prin ameliorare continuă și o viziune globală;
– timpul – reducerea timpilor care nu adaugă valoare ;
– organizarea – implicarea actorilor și adaptarea structurii.

3.2 Gestiunea bugetară și controlul bugetar
Gestiunea bugetară reprezin tă procesul prin care o întreprindere își definește obiectivele
pe termen scurt, dar și mijloacele pentru obținerea acestora, prin intermediul bugetelor, deseori
este denumit și plan de acțiune .
Bugetul este de fapt un document de plani ficare, conținutul unui buget poate fi format din
date financiare, date operaționale nefinanciare, dar și combinația celor două . Elaborarea lor
vizează elaborarea unui model de gestiune care trebuie să permită următoarele caracteristici40:
 Coerența – de exemplu: bugetarea vânzărilor trebuie să coreleze cu programul de
aprovizionări, cu cel de stocuri și produse finite pentru a forma un asamblu coerent.
 Descentralizarea – bugetul general reflectă obiectivele direcției generale, însă
elaborarea și execuția lui necesită o descentralizare la nivel de centre de responsabilitate. Prin acesta fiecare centru de responsabilitate devine un instrument al conducerii prin
obiective

37 https://goleansixsigma.com/what -is-lean -six-sigma/
38 https://www.todaysoftmag.ro/article/546/lean -six-sigma -si-managementul -inovatiei
39 C. Alazard, S. S épari – Contr ôle de Gestion , editia a 4 -a, Dunod, 1998, pag. 76, preluare din 39 N. Albu, C. Albu
– Instrumente de management al performanței , București, Ed. Economică, vol. II, 2003, pag. 102
40 I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II -a, București, Editura Economică, 2006, pag .131

18
 Controlul – are la bază concordanța între structura bugetului, natura dife rențelor
constatate și organigrama întreprinderii
Elaborarea unui sistem bugetar al unei organizații trebuie să țină cont de următoarele
principii41:
• Principiul integralității sistemului bugetare – presupune ca bugetarea să ia în calcul toate
activitățile întreprinderii. În cazul în care există situații particulare care nu pot fi bugetate,
procedura bugetară se va limita la un sistem parțial de bugete
• Principiul suprapunerii sistemului de autoritate din cadrul firmei – adică presupune
construirea unui siste m bugetar bazat pe organigramă, având în vedere precizarea
obiectivelor și/sau mijloacele fiecărui centru de responsabilitate. Delimitarea bugetelor
pe baza acestui principiu permite evaluarea și controlul performanțelor fiecărui responsabil din cadrul une i organizații
• Principiul menținerii solidarității între diferite structuri organizatorice: presupune
identificarea clară a responsabilităților, menținerea solidarității interdepartamentale.
• Principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii generale a întreprinderii –
sistemul bugetar trebuie să corespundă obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii, indiferent dacă acestea sunt formalizate ori nu
• Principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a întreprinderii – politica de
personal trebuie să fie conformă cu logica bugetară , de asemenea succesul gestiunii
depinde și de motivația personalului , un responsabil de buget trebuie să asigure
comunicarea cu diferite niveluri decizionale și să coordoneze realizarea obiectivelor bugetare .
• Principiul actualizării previziunilor bugetare – presupune actualizarea bugetelor atunci
când circumstanțele avute în vedere în elaborarea lui au suferit modificări într -o manieră
semnificativă
Într-o întreprindere putem distinge patru categorii de bugete
42:
 Bugete de exploatare – legate de activitățile de exploatare ale întreprinderii. Aici intră
bugetul de vănzări (care are un rol important în determinarea cantităților produselor care
urmează a fi fabricate, și implicit necesarul de aprovizionat ), care la rândul lui este format
din bugetul de afaceri și bugetul cheltuilelilor de distribuție, cel de producție și cel de
aprovizionare .

41 Michel Gervais în Contrôle de gestion, 5e édition, Economica, 1994, pag 246 -252 și Belverd E. Needles, Jr.,
Henry R. Anderson, James C. Caldwell în Principiile de bază ale contabilității, ediția a V -a, traducere, Editura
ARC, 2000, pag. 1048 -1052, preluate din I.I onașcu, A.T. Filip, M. Stere, Cont rol de gestiune , ediția a II- a,
București, Editura Economică, 2006, pag , 132
42 I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II -a, București, Editura Economică, 2006, pag .136

19
 Bugetul de investiții – angajamentele pe termen scurt privind proiectele de investiții ale
întreprinderii
 Bugetul cheltuilelilor generale – apar ca checltuilelile fixe ale întreprinderii (exemple ar
putea fi gestiunea financiară, a personalului, ori chiar al echipamentelor informatice)
 Sintezele bugetare, care cuprind la rândul lor bugetul de trezorerie și situațiile financiare
previzionale: contul de rezultate previzional și bilanțul contabil previzional.
Pentru a arăta relațiile dintre bugete într -un sistem bugetar coerent în cadrul unei
întreprinderi, poate fi prezentată după schema de mai jos:43

Figura nr. 3.1 : Sistem bugetar coerent

Sursa:
I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II -a, București, Editura
Economică, 2006, pag. 137

43 I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II-a, București, Editura Economică, 2006, pag .137
Bugetul de Vânzări
Bugetul cifrei de
afaceri Bugetul chelutielilor de
distribuție Stocuri de
produse
Bugetul de producție
Stocuri de
materii prime Bugetul
aprovizionărilor Bugetul
cheltuielilor
generale
Bugetul de trezorerie
Bugetul de investiții

Bilanțul previzional Contul previzional de rezultate
Variația
stocurilor
Stocuri finale

20

3.3 Sisteme de urmărire a performanțelor întreprinderii: controlul bugetar, tabloul
de bord, reporting -ul și ”balan ța scorecard ”
Pentru monitorizarea performanței, controlul de ges tiune dispune de mai multe
instrumente, după cum urmează:
a. Controlul bugetar
b. Tabloul de bord
c. Reporting -ul
d. ”Balanced scorecard”
a. Controlul bugetar
Misiunea controlului bugetar este identificarea și explicarea abaterilor de la prevederile
bugetare, pentru acest fapt el trebuie efectuat suficient de frecvent, și suficient de descentralizat, de
cele mai multe ori, acesta se realizează lunar, iar obiectivele lui principale ar fi:
• Controlul execuției bugetare – prin identificarea abaterilor favorabile/nefavorab ile de la
obiectivele inițiale. În acest caz, controlorul de gestiune va analiza faptele trecute
• Reajustarea previziunilor bugetare, respectiv luarea de măsuri corective – când
controlorul de gestiune va aduce acțiunile corective pentru viitor.
În amândouă cazurile sunt implicați următorii actori: controlorul de gestiune și
responsabilul bugetului analizat. Aceste tehnici de control bugetar însă sunt diferite în funcție de
activitatea controlată din cadrul fiecărei întreprinderi: activități comerciale, activități de producție, ori funcționale. De asemenea, trebuie avut în vedere și faptul că, chiar cu efectuarea
controalelor periodice, la nivelul fiecărui centru de responsabilitate, trebuie exercitat și un control bugetar permanent, realizat de fiecare resp onsabil de buget. De aici putem concluziona că, ficare
centru de responsabilitate are nevoie de un sistem informațional de urm ărire a execuției bugetar,
care poate fi exectuată pe cale contabilă ori pe cale extracontabilă (statistică)
44.
În cazul urmăririi bugetelor pe cale contabilă, contabilitatea curentă a fiecărui centru de
responsabilitate funcționează prin conturi care înregistrează distinct atât valorile bugetate, cât și abaterile de la bugete. Valoarea reală a unui indicator de performanță în cazul d e față va fi după
relația:
valoare bugetară +/- abateri =
valoarea reală
Caracteristicile unui sistem contabil de control bugetar:

44 I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II -a, București, Editura Economică, 2006, pag .202

21
– este o sinteză periodică
– periodicitatea lui este relativ redusă
– este orientat spre trecut
– limbajul folosit este cel contabil
Controlul bugetar bazat pe colectarea statistică a datelor se bazează pe elaborarea unor situații
de execuție bugetară, iar analiza abaterilor de la valorile bugetate presupune analiza urmatoarelor
aspecte:
– trebuie analizat dacă abaterile se datorează unor cauze controlabile , ori unor
cauze necontrolabile . Cauzele controlabile pot fi influențate la rândul lor de decizia autonomă a
unui responsabil de gestiune, ori răspunsul unor fapte externe centrului de res ponsabilitate
– dacă abaterile sunt favorabile sau nefavorabile
– pornind de la ideea că orice abatere de la valoarea bugetară este determinată de
acțiunea a doi factori preț și cantitat e, trebuie avut în vedere variaț ia acestora.

b. Tabloul de bord
Tabloul de bord reprezintă un ”instrument de pilotaj” al întreprinderii, deoarece ”permit e
managerilor să dispună în tim p real de o viziune sintetică asupra principalilor indicatori aflate în
cadrul competenței lor”45. Acesta este ” alcătuit dintr- un asamblu de indicatori prezentați într -o
manieră sintetică și cu o periodicitate corelată, ce trebuie să permită responsabilului să acționeze
rapid în cazul apariției problemelor”46.
Funcțiile tabloului de bord: putem menționa patru funcți i importante: de informare, de
avertizare, de evaluare, decizională. Prin consecință tabloul de bord este un instrument de
informare și acțiune.
La nivel operațional , tabloul de bord este util în:
 Orientarea responsabililor către obiectivul prioritare
 Orientarea acțiunii către realizarea obiectivelor propuse
 Identificarea și întelegerea abaterilor rezultatelor față de obicetive și căutarea ac țiunilor
corective
La nivel decizional , servește la:
 Pilotarea activității întreprinderii
 Supravegherea activităților și corectarea în timp util a eventualelor abateri
Tipologia tabloului de bord :

45 I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II -a, București, Editura Economică, 2006, pag .207
46 M. Dumitrana, C. Caraiani, C. Dascălu, …, Control de gestiune , București, Editura Universitară, 2010, pag. 211 –
213

22
În funcție de sfera de cuprindere , vom avea:
– tablou de bord general (global) – elaborat la nivelul cel mai înalt al întreprinderii
(Consiliul de Administrație)
– tablouri de bord restrânse (parțiale) întocmite de către managerii de departamente
(director de gestiune din sfera de producție)
Tot aici putem evidenția alte două tipuri:
– tabloul de bord procesual – la nivel de activitate, de funcțiune și de firmă
– taboul de bord structural – la nivel de compartiment funcțional și operațional, centru de
gestiune ori firmă.
În funcție de natura proceselor de muncă derulate în cadrul întreprinderii
– de strategie
– financiar
– de gestiune
– de exploatare
Cerințele cele mai im portante ale unui tablou de bord ar fi: consistență, rigurozitate,
sintetizare, accesibilitate, să fie echilibrat, expresiv, adaptabil, economic.
Întrerpinderea poate opta pentru oricare tip de tablou de bord, îns ă conținutul trebuie să
fie același. Rezul tate obținute în domeniul opera țional trebuie evidențiate cu ajutorul:
a) tabelelor de valori , în care să apară nivelul previzionat, nivelul rezultatelor înregistrate,
ecartul, indicerle de realizare a obiectivuluiși cauzele abaterilor, fie pozitive, fie negative .
Cea mai importantă componentă a a tabelelor de valori o contituie indicatorul. Printre
indicatorii folosiți putem aminti:
– indicatori cantitativi și de volum: de eforturi (ex. Costuri de producție, număr personal), de efecte (ex. profitul, cifra de afaceri)
– indicatori calitativi sau de eficiență (ex. productivitatea muncii, salariul mediu)
– comentarii: analize de ecart, rapoarte de acțiuni, rezultate așteptate ale acțiunilor
b) graficelor , cu ajutorul cărora poate fi ilustrată tendința unor indicatori într-un interval de
timp definit
c) formelor mixte, tabele de valori plus grafice
Pentru a concepe un tablou debord este necesar să se parcurgă următoarele etape
47:
a) Stabilirea organigramei de gestiune. Prin acest pas se determină responsabilitățile legăturilor ierarhice, mijloacele folosite și responsabilii rezultatelor obținute
b) Stabilirea compartimentului sau echipei de specialiști responsabili cu concepera și asigurarea logisticii necesare funcționării tabloului de bord

47 M. Dumitrana, C. Caraiani, C. Dascălu, …, Control de gestiune , București, Editura Universitară, 2010, pag. 216

23
c) Fixarea obiectivelor prin in dicatori cantitativi și/sau calitativi pentru a determina scopul
final
d) Întocmirea unuis desfășurătorde atribuții, competențe și responsabilități specifice, care să
permită realizarea obiectivelor ce le revin
e) Precizarea în detaliu a atribuțiilor, competențe lor și responsabilităților fiecărui
departament în parte, dar și furnizarea, respectiv schimbul de informații specifice tabloului de bord între departamente
f) Determinare nevoilor informaționale ale responsabililor, aflați în diverse poziții ierarhice
g) Preciz area indicatorilor și a altor modalități de măsurare a obiectivelor și a realizărilor
h) Colectarea informațiilor
i) Redactarea corectă a tabloului de bord și utilizarea informațiilor
c. Reporting -ul
Reporting -ul repre zintă un instrument al managementului care vizează numai indicatori
financiari, și se axează pe controlul bugetar, calculul și analiza abaterilor și se bazează pe trei
concepte: structura organizației, fixarea obiectivelor, contralolabilitate (principii) . Datorită
orientării datelor și raportărilor în prezent , adică a limitelor pe care le conferă, din anii ’90 a
fost utilizat un nou instrument de monitorizare și raportare: balanța scorecard.
d. Balanța S corecard (Balanced S corecard)
Conceput ă în anul 1992 de către Robert Kaplan și David Norton, balanța Score card ”este
un instrument de monitorizare care furnizează o reprezentare operațională a performanț ei globale
a firmei, permițând tot odată ghidarea și evaluarea strategiei ”
48
Acesta permite implementarea și gestionarea str ategiei firmei la toate nivelele prin cele
patru procese strategice:
– Traducerea viziunii : managerii trebuie sa stabilească un set integrat de obiective
și măsuri privind misiunea și strategia firmei
– Comunicare și conectare : aceste măsuri și obiective trebu ie sș fie accesibile
tuturor, inclusiv la nivel de angajat
– Planificarea afacerii : cei doi autori, Kaplan și Norton, necesitatea unei planificări
este esențial în obținerea garanției că bugetele financiare sprijină obiectivele strategice
– Feedback și învățare : prin BSC firma poate monitoriza pe termen scurt rezultatele
celor trei perspective: clienți, procese interne și învățare și dezvoltare, astfel permite reflectarea
proceselor pentru a putea acționa în timp real în cazul abaterilor

48 I.Ionașcu, A.T. Filip, M. Stere, Control de gestiune , ediția a II -a, București, Editura Economică, 2006, pag .212

24
BSC este fundam entat pe conceptul de strategie prezentat de Porter (2001),
conform căruia BSC este un instrument de urmărire a performanțelor a patru perspective:
financiară, clienți, procese interne, dezvoltarea competențelor.

25
CAP 4. Studiu de caz de calcul al costurilor la S.C. ”Connectronics
Romania ” S.R.L.
4.1 Prezentare generală a S.C. ”Connectronics Romania” S .R.L.
S.C. ”Connectronics Romania” S .R.L. face parte din grupul de societăți Connect
Group, care este un furnizor de tehnologie, sisteme de producție, plăci cu circuite imprimate și
servicii de asamblare a cablurilor pe piețele industriale europene, dezvoltând produse în
specificațiile cerințelor utilizatorilor începând cu etapa conceptului, cu rezultate optime de
producție, preț și calitate.
Cu o experiență de peste 25 de ani, Connect Group este unul dintre cei mai importanți
furnizori de servicii de module electronice (Electronic Manufacturing Services), asamblare prin cablu, respectiv PCB (Printed Circuit Boards) din Europa. Înființată în 1987, a crescut într -o rețea
europeană de facilități de producție, cu aproximativ 1.900 de angajați în mai multe puncte de lucru în Europa. S -a dezvoltat de la o companie de cablu la un furnizor de servicii complete care –
și sprijină clienții cu servicii de design, producție, logistică și post -vânzare.
Serviciile sale includ după cum urmează, iar piețele de desfacere sunt variate, oferind
produse utilizate în perimetrul industrial, în agricultură, sănătate, automotive, infrastructură.
1. Construirea modulelor : activitatea de construire a modulelor oferă clienților săi soluții
de producție care integrează aspecte legate de cablu, electronică și mecanică, de la subansambluri
la produsele finite testate. Pentru asamblarea panourilor, rafturilor și dulapurilor complete, Connect Group are locații de producție versatile și modulare pentru a gestiona proiectele clienților, de la co- dezvoltare până la servicii post -vânzare.
2. PCB Assembly : o serie de linii de producție automate integrate diferite, c onstruite în
jurul unei serii de monitoare de suprafață moderne, asigură asamblarea rapidă și eficientă a plăcilor de circuite SMD.
3. Asamblarea cablului : Connect Group este unul dintre cei mai importanți producători
europeni de cabluri. Activitățile sale d e producție oferă o combinație unică de soluții de
asamblare manuală și automată a cablurilor pentru diverse piețe, de la prototipuri complexe, în condiții de cameră curată până la producție de serie mare.
Connect Group operează în cinci țări și deserveșt e clienți din Europa prin birouri de
vânzări din mai multe țări europene. Sediul central este în Belgia – Connect Group NV, pe lângă
acesta are sedii în: Olanda, Republica Cehă, Germania și nu în ultimul rând în România, prin

26
două centre din orașul Oradea, una de producție și asamblare cabluri, iar celălalt de asamblare
plăci electronice și construirea modulelor finale. (HLA – High Level Assembly)49.
Centrul din Oradea este înregistrat în Registrul Comerțului Camera de Comerț Bihor sub
J05/1277/2002, sub de numirea de SC Connectronics Romania SRL, sub cod CAEN 2612
”Fabricarea altor componente electronice” și are sediul pe Sos. Borsului 40 , Cod poștal 410605,
Bihor – Oradea, România. A fost inființată în anul 2006, sub CUI 15087723. Este o societate cu
răspundere limitată. Este acreditat ca un furnizor de transport feroviar complet, de către
autoritățile de certificare cheie, ISO 9001 și 14001, precum și certificatele RATP, Deutsche Bahn și REACH, de asemenea acreditare pentru asamblare componente folosite în automotive ISO13485. Are două subdivizii, una care se ocupă de asamblarea cablurilor folosite printre multe
altele și în industria feroviară din Europa (putem aminti aici ca și client important : grupul de
firme Alstom), iar cealaltă subdivizie produ ce plăci electronice, respectiv asamblare module
finite, utilizate în sănătate, industrie, automotive, cale ferată, agricultură.
Structura organizatorică este una de manieră funcțională:
Figura nr. 4.1 : Organigrama SC Connectronics Romania SRL

Sursă: prelucrare proprie

49 http://www.connectgroup- ir.com/ , accesat la data de 17.06.2020 Director
operațional

Logistică Producție Financiar Director
administrativ
Resurse umane
Planificare
Aprovizionare
Depozitare și
distribuție Director executiv

27
Departamentul de logistică este responsabil pentru planificarea cererii clientului în
producție, planificarea producției, depozitarea materiilor prime, al produselor finite și de
distribuție, livrare către client.

4.2 Calculul costurilor produselor finite la S.C. Connectronics RomaniaSRL
Costul produselor noi este anticipat de o antecalculatie ( cotație de preț ) sau RFQ – request
for quotation) agreat între furnizor și client, care poate să difere în funcție de cantitatea cerută de
către client. Această antecalculație trebuie să cuprindă atât valoarea materiilor prime și a
materialelor folosite, cât și manopera, respectiv alte costuri indirecte (uzura mașinilor, salariile
angajaților). Aceasta antecalculcație reprezintă de fapt calculul costurilor implica te în producția
acelui bun finit. Se va ține cont de cantitatea cumpărată, de urgența clientului față de acel bun (se
percepe o sumă de urgentare în producție agreat cu acesta ), de rentabilitatea producției cantității
cerute. Aceasta stă la baza elaborării planurilor de afaceri.
În procesul de calcul al costului intervin mai multe departamente, inclusiv clientul, de la
care va porni tot procesul de valorificare. Clientul care dorește să colaboreze va cere o cotație de
preț în colaborare cu departamentul de inginerie, pentru a determina componentele electronice,
adică materia primă folosită, dar și procesele de producție care sunt necesare a fi parcurse pentru
a obține produsul finit. Toate schimbările ulterioare asupra produsului trebuie făc ute în așa
măsură încât să nu influențeze procesul de producție în prealabil. În prima instanță se va fabrica
un lot mai mic, de câteva bucăți (prototipuri), pentru care subcontractorul va percepe alt preț/cost
față de producția în masă. Odată ce placa de bază, respectiv lista cu materiile prime împreună cu cantitatea necesară
/placă există, se va continua în a cere cotații de preț necesare aprovizionării cu materii prime de
la furnizori . Se va ține cont de MOQ (cantitatea minimă de comandă), și de prețul de pe piața de
materii prime (componente electronice). La acesta se vor adăuga prețul fiecărui proces parcurs, plus costurile indirecte aplicate, denumite”uplift”. (de exemplu costurile salariale ale unităților de bază și cele ale unităților auxiliar e, respectiv de administrație). Pentru produsele noi acesta se
va prezenta clientului
1. Calculul materiilor și a materialelor (BOM – Bill of materials) – o list ă ce cuprinde
totalitatea componentelor necesare pentru procesarea plăcii electronice. Cuprinde:
 codul componentei
 denumirea
 cantitatea necesară
 unitatea de măsură

28
Pe baza acest uia se eliberează pe bază de bon de consum în producție materialele, de
asemenea se calculează și consumul de materii prime și materiale
2. Calculul proceselor tehnologice pe care trebuie să le parcurgă numită BOL (Bill of Labor)
– cuprinde procesele necesare procesării plăcilor de la statusul de materie primă până la satusul
de produs finit
3. Calcul total pe unitate de produs – acesta cuprinde atât costul materii lor prime și al
materialelor, costurile de producție, cât și adaosul ce cuprinde costurile indirecte implicate.
Printre cei mai importanț i clienți pe parte de producție și asamblare module este
considerat Power Research Electronics (PRE). Acesta își dezv oltă activitatea din 1988 și produce
electronice de putere, și începând cu 2009 este implicată activ în piața de taxare EV cu modulele
lor de putere folosite pentru încărcătoare de mașini electrice. Connectronics România produce la nivel de subcontractor a tât plăcile necesare pentru modulul final, cât și modulul final folosit
pentru încărcarea mașinilor electrice
50.
Vom analiza calculul costurilor folosind metoda direct -costing și efectua analiza cost-
volum -profit a celor patru produse finite. Întrucât p lăcile se valorifică și separat de modul, ca
produse finite dar și ca produse în curs de execuție, integrate în modulul final , în continuare se
va ține cont de acestea ca produse finite, valorificate ca atare. Pentru acesta se va lua în
considerare calculu l materiilor și materialelor folosite, calculul procesării placilor, și al modului
final.
Trebuie avut în vedere costul materiilor prime și al materialelor, care este dat de lista de
componente folosite pentru a procesa placa respectivă, dar și de costul de producție care este fix
indiferent de cantitatea produsă.
Vom analiza costul materialelor, costul de producție și costul final al plăcilor de mai jos:
 11KW CANBUS C_BOARD (placa de conexiune)
 10KW CH CTR BOARD (placa de control)
 10kW PWR/V2.0 PRE070909d (placa de putere )
 Power Module EVC 11 kW (modulul asamblat)

1. 11KW CANBUS C_BOARD (placa de conexiune) –

50

29
Figura nr.4. 2 : Calcul cost materi i prime și materiale / serii – placă de conexiune
Cost unitar/produs Proto/Urgență Serie Serie Serie Serie Serie
Bucăți 10 50 100 200 1 000 10 000
Placa de bază 15,20 6,01 4,24 3,76 3,16 2,91
Componente 20,20 17,56 17,56 17,56 14,95 14,95
Lac 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09 0,09
Ambalaj 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23
Total 35,72 23,90 22,12 21,65 18,44 18,18
Factor de risc 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
Total Material 38,58 25,81 23,89 23,38 19,91 19,63
Sursă: prelucrare proprie
Astfel, întreprinderea va produce aceste bunuri în serii de câte 10, 50, 100, ș.a.m.d. pentru
prețurile de mai sus. Cu cât cantitatea cerută este mai mare, cu atât costul acestora va scădea, dat
de prețurile materiilor prime, și de valoarea manoperei. Acesta se va observa la toate produsele
finite ale întreprinderii. Cu cât se produc cantități mai mari dintr -un produs, costurile implicate
vor fi mai mici.
Figura nr.4. 3 : Calcul cost producție – plac ă de conexiune
Procese de producție / bucată Lei/oră
SMD 0,1980 min 186,0000 0,6138
Checking SMD (testare vizuală) 0,1649 min 16,0000 0,0440
Testare 3D X ray 0,0000 min 77,0000 0,0000
AOI 0,3904 min 51,0000 0,3319
Verificare finală, împachetare 5,9225 min 16,0000 1,5793
Lăcuire 2,0232 min 32,0000 1,0790
Flying probe test 25,0000 min 62,0000 25,8333
Test funcțional simplu 0,0000 min 18,0000 0,0000
Test funcțional complex 10,0000 min 32,0000 5,3333
Gudronare 0,0000 min 32,0000 0,0000
Lipire selectivă 10,0000 min 61,0000 10,1667
Burn In 0,0000 min 16,0000 0,0000
Burn In (stress screening) 136,0000 min 16,0000 36,2667
Press Fit 5,1000 min 62,0000 5,2700
Spălare specială (plasma -ultrasonic) 30,0000 min 86,0000 43,0000
0,0000 min 0,0000 0,0000
0,0000 min 0,0000 0,0000
Total procese principale 129,5180
Procese intermediare
Pregătire feedere 124,3000 min 16,0000 33,1467
Schimbare linie 66,0000 min 1,8600 2,0460
Schimbare solder/componente proprii 82,5000 min 16,0000 22,0000
Pregătire componente 0,0000 min 62,0000 62,0000
Finisaj placă 0,0000 min 26,0000 26,0000

30
Total procese intermediare 145,1927
Sursă: prelucrare proprie
Figura nr.4. 4: Performanța
Performanță 50,00% 100,00
% 100,00
% 100,00
% 100,00
% 100,00
%
Materii prime pe serii 38,5817 25,8074 23,8930 23,3783 19,9102 19,6323
Manufactură 274,710
7 274,710
7 274,710
7 274,710
7 274,710
7 274,710
7
Cost
materiale+manufactură 313,292
4 300,518
1 298,603
7 298,089
0 294,620
9 294,343
0
Overhead 0,0000 2,6081 2,2685 2,1320 1,7928 1,7542
Profit minimum 0,0000 1,9610 1,7056 1,6030 1,3479 1,3190
Sursă: prelucrare proprie

2. 10KW CH CTR BOARD (placa de control)
Figura nr.4. 5 : Calcul cost materii prime și materiale / serii – placă de control
Cost unitar/produs Proto/Urgență Serie Serie Serie Serie Serie
Bucăți 10 50 100 200 1 000 10 000
Placa de bază 16,10 7,67 4,77 4,40 3,69 3,66
Componente 25,30 24,67 24,67 24,50 24,17 24,09
Lac 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14 0,14
Ambalaj 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20
Total 41,74 32,68 29,77 29,24 28,19 28,09
Factor de risc 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
Total Material 45,08 35,30 32,16 31,58 30,45 30,33
Sursă: prelucrare proprie
Figura nr.4. 6: Calcul cost producție – plac ă de control
Procese de producție / bucată Lei/oră
SMD 5,5220 min 186,0000 17,1182
Checking SMD (testare vizuală) 4,5998 min 16,0000 1,2266
Testare 3D X ray 0,0000 min 77,0000 0,0000
AOI 0,9941 min 51,0000 0,8450
Verificare finală, împachetare 13,9635 min 16,0000 3,7236
Lăcuire 3,5295 min 32,0000 1,8824
Flying probe test 30,0000 min 62,0000 31,0000
Test funcțional simplu 0,0000 min 18,0000 0,0000
Test funcțional complex 0,0000 min 32,0000 0,0000
Gudronare 0,0000 min 32,0000 0,0000
Lipire selectivă 10,0000 min 61,0000 10,1667
Burn In 0,0000 min 16,0000 0,0000
Burn In (stress screening) 0,0000 min 0,0000 0,0000
Press Fit 5,1000 min 62,0000 5,2700
Spălare specială (plasma -ultrasonic) 0,0000 min 86,0000 0,0000

31
0,0000 min 0,0000 0,0000
0,0000 min 0,0000 0,0000
Total procese principale 71,2325
Procese intermediare
Pregătire feedere 715,0000 min 16,0000 190,6667
Schimbare linie 132,0000 min 186,0000 409,2000
Schimbare solder/componente proprii 158,4000 min 16,0000 42,2400
Pregătire componente 0,0000 min 62,0000 0,0000
Finisaj placă 0,0000 min 26,0000 0,0000
Total procese intermediare 259,7467
Sursă: prelucrare proprie
Figura nr.4. 7: Performanța
Performanță 50,00% 100,00
% 100,00
% 100,00
% 100,00
% 100,00
%
Materii prime pe serii 38,5817 25,8074 23,8930 23,3783 19,9102 19,6323
Manufactură 330,979
1 330,979
1 330,979
1 330,979
1 330,979
1 330,979
1
Cost
materiale+manufactură 369,560
8 356,786
5 354,872
1 354,357
4 350,889
3 350,611
4
Overhead 0,0000 5,4896 4,7701 4,4852 3,1757 3,1235
Profit minimum 0,0000 4,1276 3,5865 3,3723 2,3878 2,3485
Sursă: prelucrare proprie

3. 10kW PWR/V2.0 PRE070909d (placa de putere )
Figura nr.4. 8 : Calcul cost materii prime și materiale / serii – placă de putere
Cost unitar/produs Proto/Urgență Serie Serie Serie Serie Serie
Bucăți 10 50 100 200 1 000 10 000
Placa de bază 17,25 16,62 15,22 13,01 10,57 10,57
Componente 124,20 123,94 123,94 122,29 99,17 95,87
Lac 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80
Ambalaj 0,65 0,65 0,65 0,65 0,65 0,65
Total 142,91 142,01 140,61 136,75 111,20 107,90
Factor de risc 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08
Total Material 154,34 153,38 151,86 147,69 120,10 116,53
Sursă: prelucrare proprie
Figura nr.4. 9: Calcul cost producție – plac ă de control
Procese de producție / bucată Lei/oră
SMD 0,0000 min 186,0000 0,0000
Checking SMD (testare vizuală) 0,0000 min 16,0000 0,0000
Testare 3D X ray 0,0000 min 77,0000 0,0000
AOI 0,0000 min 51,0000 0,0000
Verificare finală, împachetare 54,0420 min 16,0000 14,4112
Lăcuire 10,3982 min 32,0000 5,5457

32
Flying probe test 0,0000 min 62,0000 0,0000
Test funcțional simplu 0,0000 min 18,0000 0,0000
Test funcțional complex 0,0000 min 32,0000 0,0000
Gudronare 0,0000 min 32,0000 0,0000
Lipire selectivă 0,0000 min 61,0000 0,0000
Burn In 0,0000 min 16,0000 0,0000
Burn In (stress screening) 0,0000 min 0,0000 0,0000
Press Fit 0,0000 min 62,0000 0,0000
Spălare specială (plasma -ultrasonic) 0,0000 min 86,0000 0,0000
0,0000 min 0,0000 0,0000
0,0000 min 0,0000 0,0000
Total procese principale 19,9569
Procese intermediare
Pregătire feedere 124,3000 min 16,0000 33,1467
Schimbare linie 66,0000 min 186,0000 204,6000
Schimbare solder/componente proprii 82,5000 min 16,0000 22,0000
Pregătire componente 0,0000 min 62,0000 0,0000
Finisaj placă 0,0000 min 26,0000 0,0000
Total procese intermediare 259,7467
Sursă: prelucrare proprie
Figura nr.4. 10: Performanța
Performanță 50,00% 100,00
% 100,00
% 100,00
% 100,00
% 100,00
%
Materii prime pe serii 38,5817 25,8074 23,8930 23,3783 19,9102 19,6323
Manufactură 330,979
1 330,979
1 330,979
1 330,979
1 330,979
1 330,979
1
Cost
materiale+manufactură 369,560
8 356,786
5 354,872
1 354,357
4 350,889
3 350,611
4
Overhead 0,0000 5,4896 4,7701 4,4852 3,1757 3,1235
Profit minimum 0,0000 4,1276 3,5865 3,3723 2,3878 2,3485

4.3 Fundamentarea procesului decizional la S.C. Connectronics Oradea S.R.L.

Pentru analiza fundamentării procesului decizional , vom analiza patru produse, după cum
urmează, mai apoi voi propune câteva situații pentru a evidenția dacă aceste produse vor aduce
beneficii în anumite situații întreprinderii, metoda folosită va fi metoda direct -costing.

 11KW CANBUS C_BOARD (placa de conexiune) – produs A
 10KW CH CTR BOARD (placa de control) – produs B
 10kW PWR/V2.0 PRE070909d (placa de putere) – produs C
 Power Module EVC 11 kW (modulul final, care se asamblează împreună cu cele trei
plăci ) – produs D

33

Fig 4. 3.1 ”10kW EV Charger Module” – produs asamblat pentru livrare, format din cele trei plăci A, B și C

Sursă: site -ul oficial al clientului Power Research Electronics

a) cantități recepționate și vândute:
produs A – recepționate 1.200 buc, vândute 1.000 buc
produs B – recepționate 1.200 buc, vândute 1.000 buc
produs C – recepționate 1.200 buc, vândute 1.0 00 buc
produs D – recepționate 200 buc, vândute 200 buc
b) costul normat:
produs A – 23,38 lei
produs B – 31,58 lei
produs C – 147,69 lei
produs D – 607,45 lei
c) prețurile de vânzare
produs A – 39,25 lei
produs B – 48,22 lei
produs C – 191,11 lei
produs D – 747,69 lei

Cheltuielile lunii iunie 2019 sunt după cum urmează în tabelul de mai jos. Calculul va fi
pentru cele 4 produse de mai sus:

34
Chelt. după
variația în
raport cu
volumul
producției Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe
Total
Cheltuieli
după
natura lor
A B C D Comune
secțiilor Adminis
trative
Materii
prime 25.584,00 34.687,99 162.120,00 106.374,00 0,00 0,00 328.765,99
Materiale consumabile 384,00 408,00 1.740,00 220,00 956,82 253,69 3.962,51
Energie 1.056,00 956,25 1.174,58 1.532,62 2.300,00 652,00 7.671,45
Apă 0,00 0,00 0,00 0,00 658,75 852,00 1.510,75
Salarii 12.563,26 12.942,65 13.547,98 15.897,32 3.600,65 5.631,00 64.182,86
CAM 2,25% 282,67 291,21 304,83 357,69 81,01 126,70 1.444,11
Cheltuieli întreți nere
echipamente tehnologice 0,00 0,00 0,00 0,00 750,56 0,00 750,56
Amortizarea imobilizărilor 0,00 0,00 0,00 0,00 639,87 987,00 1.626,87
Cheltuieli cu
transportul de bunuri și
personal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.109,00 1.109,00
Chelt. cu publicitatea 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 698,94 698,94
Chelt. cu
servicii
bancare 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.521,53 1.521,53
Total 39.869,93 49.286,10 178.887,39 124.381,63 8.987,66 11.831,86 413.244,58

A. Monografia contabilă în contabilitatea financiară:
a. Înregistrarea cheltuielilor cu materii prime
% = % 328.765,99
601 ”Cheltuieli cu materii prime”
A 301 ”Materii prime” 25.584,00
601 ”Cheltuieli cu materii prime”
B 301 ”Materii prime” 34.687,99
601 ”Cheltuieli cu materii prime”
C 301 ”Materii prime” 162.120,00
601 ”Cheltuieli cu materii prime” 301 ”Materii prime” 106.374,00

35
D

Conform bon de consum nr. 75,76,77 (Anex ele nr. 1,2,3 )

b. Înregistrarea cheltuielilor cu materiale consumabile:
6028 ”Cheltuieli privind alte materiale
consumabile” = 3028 ” Alte materiale
consumabile” 3.962,51

Conform bon de consum nr. 78 (Anexa nr. 4 )

c. Înregistrarea cheltuielilor cu energia și apa :
605 ”Cheltuieli cu energia și apa” = 401 ” Furnizori” 9.182,20

Conform Factur a nr. 713200889 (Anexa nr. 5) și factura cu nr. 72080 (Anexa nr. 6)

d. Înregistrarea cheltuielilor salariale :
641 ”Cheltuieli cu salariile
personalului” = 421 ” Personal – salarii
datorate” 64.182,86

Conform Stat de plată luna Iunie 2019 (Anexa nr. 7)

e. Înregistrarea CAM 2,25% :
646 ” Cheltuieli privind contribu ția
asiguratorie pentru munc ă” = 436 ” Contribu ția
asiguratorie pentru
munc ă” 1.444,11

C onform Stat de plată luna Iunie 2019 (Anexa nr. 7)

f. Înregistrarea c heltuielilor cu întreținerea echipamentelor tehnologice
611 ” Cheltuieli cu întreținerea și
reparațiile” = 401” Furnizori ” 750,56

Conform Factura nr. 729 (Anexa nr. 8)

36
g. Înregistrarea cheltuielilor cu amortizarea imobilizărilor:
6811 ” Cheltuieli de exploatare privind
amortizarea imobilizarilor” = 2813 ”Amortizarea
instalațiilor și
mijloacelor de
transport” 1.626,87

Conform Notă contabilă nr. 2.56 9 (Anexa nr. 9)
h. Înregistrarea c heltuielilor cu transportul de bunuri și personal
624 ” Cheltuieli cu transportul de
bunuri și personal ” = 401” Furnizori ” 1.109,00

Conform Factura nr. 5236 (Anexa nr. 10) și Factura nr. 1115268 (Anexa nr. 11)
i. Înregistrarea cheltuielilor cu publicitatea:
6232 ”Cheluieli de reclamă și
publicitate ” = 401” Furnizori ” 698,94

Conform Factura nr. 125 (Anexa nr. 12)
j. Înregistrarea c heltuielilor cu serviciile bancare și asimilate:
627 ”Cheltuieli cu serviciile bancare și
asimilate” = 401” Furnizori ” 1.521,53

Conform Factura nr. 147852 (Anexa nr. 13)
B. Înregist rarea cheltuielilor în contabilitate de gestiune :
% = 901 „Decontări
interne privind
cheltuielile” 413.244,58
921„Cheltuielile activității de bază”
921 A 39.869,93
921 B 49.286,10
921 C 178.887,39
921 D 124.381,63
923 „Cheltuieli indirecte de producție” 8.987,66
924 „Cheltuieli generale d e
administrație ” 11.831,86

Conform Notă contabilă nr. 2.653 (Anexa nr. 14)

C. Obținerea produselor finite :

 Înregistrar e în contabilitatea financiară:
345„Produse finite” = 711„Venituri aferente costurilor stocurilor de produse” | 364.670,00

37
 Înregistrare în contabilitatea de gestiune :
931„Costul producției obținute” = 902 „Cheltuielile activităților
auxiliare” 364.670,00
931 A 902 A 28.056,00
931 B 902 B 37.896,00
931 C 902 C 177.228,00
931 D 902 D 121.490,00

Conform Bon de predare -restituire nr 623 (Anexa nr. 15) , Notă contabilă nr. 2664
(Anexa nr. 1 6)
D. Decontarea cheltuielilor variabile (înregistarea costului efectiv):
902 „Cheltuielile activităților
auxiliare = 921 ”Cheltuieli activității de
bază” 392.425,06
902 A 921 A 39.869,93
902 B 921 B 49.286,10
902 C 921 C 178.887,39
902 D 921 C 124.381,63
Conform Notă contabilă nr. 2.645 (Anexa nr. 17)
E. Determinarea și înregistrarea diferențelor de preț :
 Înregistrare în contabilitatea financiară :
348„Diferențele de preț la produse” = 711„Venituri aferente costurilor stocurilor de produse” |
27.755,06
 Înregistrare în contabilitatea de gestiune:
903 „Decontări interne privind
diferențele de preț = 902 „Cheltuielile activităților
auxiliare 27.755,06
903 A 902 A 11.813,93
903 B 902 B 11.390,10
903 C 902 C 1.659,39
903 D 902 D 2.891,63
Conform Notă contabilă nr. 2.646 (Anexa nr. 18)

38
F. Înregistrarea cheltuielilor fixe:
901 „Decontări interne privind
cheltuielile” = % 20 819,52
923 „Cheltuieli indirecte de
producție” 8 987,66
924 „Cheltuieli generale de
administrație
11 831,86
Conform Notă contabilă nr. 2.647 (Anexa nr. 19)
G. Decontarea producției obținute:
901 „Decontări interne privind
cheltuielile” = % 392.425,06
903 „Decontări interne
privind diferențele de preț ”
903 A 11.813,93
903 B 11.390,10
903 C
903 D 1.659,39

2.891,6 3
931„Costul producției
obținute ”
931 A 28.056,00
37.896,00
931 B
931 C
931 D
177.228,00
121.490,00

Conform Notă contabilă nr. 2.648 (Anexa nr. 20)

H. Analiza cost -volum -profit:

a) Costul unitar efectiv : este determinat ținând seama doar de cheltuielile variabile. Se
calculează după relația de mai jos:
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑣𝑣𝑢𝑢
𝑞𝑞𝑢𝑢

𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=39.869 ,93
1.200=33,22 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=49.286,10
1.200=41,07 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

39
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=178.887,39
1.200=149,07 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=124.381 ,63
200=621,91 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

b) Contribuția brută la profit (marja pe costuri variabile) – reprezintă contribuția fiecărui
produs la obținerea rezultatului (profit sau pierdere) și implicit la acoperirea cheltuielilor
fixe. Aceasta poate fi determinată astfel:
• la nivel de produs (pe purtători de costuri):
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑣𝑣𝑢𝑢𝑢𝑢−𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=39,25−33,22 =6,03 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=48,22−41,07 =7,15 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=191,11−149,07 =42,04 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=747,69−621,91 =125,78 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
• la nivel global (pentru întreaga activitate )
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢

𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=6,03 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =6.030,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=7,15 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =7.150,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=42,04 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =42.040,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=125,78 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙/𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗200 =25.156 ,00

𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =80.376,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
c) Rezultatul pe total unitar – se determină, pornind de la detalierile de mai sus, astfel:
𝑅𝑅=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶ℎ𝑙𝑙𝑙𝑙𝑒𝑒𝑏𝑏𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑓𝑓𝑙𝑙𝑓𝑓𝑙𝑙
𝑅𝑅=80.376 ,00−20.819,52 =59.556,48 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Rezultat pozitiv de 59.556,48 lei înseamnă că comenzile, respectiv colaborarea cu clientul
PRE pentru aceste produse este rentabilă.
d) Punctul teoretic de echilibru (Pet) – punctul critic sau punctul mort al unei întreprinderi,
reprezintă cantitatea ce trebu ie vândută pentru ca aceasta să acopere totalitatea cheltuielilor
sale fixe și variabile :
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢=80.376,00
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=80.376,00
3.200=25,12 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=20.819,52
25,12=829 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

40
De aici putem observa că, în medie orice bucată din producția vândută generează o
contribuție la profitul întreprinderii de 25,12 lei/bucată.
• Structurat acesta se va manifesta în felul următor:
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢∗100
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100=1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200 )∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=200
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=200
3.200=6,25%
Deci, p entru a atinge punctul de echilibru, structura producției pentru produsel e analizate
trebuie să fie în felul următor:
– 32,25 % – produsul A – 11KW CANBUS C_BOARD (placa de conexiune)
– 32,25 % – produsul B – 10KW CH CTR BOARD (placa de control)
– 32,25 % – produsul C – 10kW PWR/V2.0 PRE070909d (placa de putere)
– 6,25 % – produsul D – Power Module EVC 11 kW (modulul asamblat)
• Punctul de echilibru pe purtător de cost (bucăți) va arăta în felul următor:
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢∗ 𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=829 ∗31,25% = 259
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=829 ∗31,25% = 259
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=829 ∗31,25% = 259
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=829 ∗6,25% = 52
e) Cifra de afaceri critică – În condițiile în care pragul de rentabilitate nu este exprimat
cantitativ, ci în unități monetare, acesta poartă denumirea de cifră de afaceri critică și
reprezintă valoarea vânzărilor la nivelul pragului de rentabilitate. Formula de calcul este:
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐
Pentru a putea calcula avem nevoie să calculăm cifra de afaceri, după formula :
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑉𝑉𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=39,25∗1.000 =39.250,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=48,22∗1.000 =48.220,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=191,11∗1.000 =191.110,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=747,69 ∗200 =149.538 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙

41
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =39.250 ,00+48.220,00 +191.110 ,00+149.538 ,00=428.118,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝑅𝑅𝑐𝑐=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡∗100 =80.376,00
428.118 ,00 ∗100 =18,77%
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐= 20.819,52
18,77%=110.919 ,13 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Valoarea vânzărilor la nivelul pragului de rentabilitate este de 110.919,13 lei
 Planificarea în unități monetare al cifrei de afaceri pentru a obține pragul de
100.000,00 lei:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝑅𝑅𝑐𝑐
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡= 20.819 ,52+100.000,00
18,77%=643.684 ,18 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
 Cantitatea planificat ă pentru a obține pragul de 100.000,00 lei :
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=20.819,52 +100.000,00
25,12 =4.810 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
f) Factorul de acoperire : – arată câte procente din vânzări sunt necesare pentru acoperirea
cheltuielilor fixe și obținerea unui anumit profit. Acest indicator se determină astfel:
 pe purtători de costuri:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =6.030,00
39.250,00∗100 =15,36%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =7.150,00
48.220,00∗100 =14,83%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =42.040,00
191.110,00∗100 =22,00%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =25.156,00
149.538 ,00∗100 =16,82%
Se observă ca toate produsele au factor de acoperire pozitivă, adică au capacitatea
de a suporta cheltuielile fixe și de a genera pr ofit firmei.
 la nivel global:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100 =20.819,52
110.919 ,13=18,77 %

42
g) Intervalul de siguranță: – exprimă în unități monetare cu cât poate să scadă volumul
vânzărilor astfel încât întreprinderea să ajungă la pragul de rentabilitate. În altă ordine de
idei, aceasta reprezintă valoarea cifrei de afaceri care poate fi eliminată de o conjunctură
nefavorabilă fără a genera o pierdere pentru entitate. Relația de calcul este:

𝐼𝐼𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶𝐶𝐶∗=428.118,00 −110.919 ,13=317.198,87 lei

h) Coeficientul de siguranță : – exprimă în cifre relative cu cât pot să scadă vânzările astfel
încât întreprinderea să ajungă la pragul de rentabilitate (să nu intre în zona pierderilor).
Relația de calcul este:
𝐾𝐾𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙−𝐶𝐶𝐶𝐶∗
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙∗100 = 428.118 ,00 −110.919 ,13
428.118 ,00∗100 =74,09 %
În continuare vom apela la 4 simulări de situație și vom întocmi tabluol de bord pentru a
veni în sprijinul managementului în procesului decizional:

1. În prima situație v om înregistra o scădere 3% a costului normat , dat de un discount de
la un furnizor, în urma achiziționării a unei cantități peste limita contractată dintr -o componentă
folosită la asamblarea fiecărui produs. Astfel costurile se vor modifica în felul următor :
Produs
Mat
prime/
Buc Pret 3%
discount Cost
/buc Cost normat cu 3%
discount
/buc
A 21,32 20,68 23,38 22,68
B 28,91 28,04 31,58 30,63
C 135,10 131,05 147,69 143,26
D 531,87 515,91 607,45 589,23

Adică, pentru:
Produs ul A – din 23,38 lei – vom obț ine cost normat de 22,68 lei
Produs ul B – din 31,58 lei – vom obține cost normat de 30,63 lei
Produs ul C – din 147,69 lei – vom obține cost normat de 143,26 lei
Produs ul D – din 515,91 lei – vom obține cost normat de 589,23 lei .
În acest caz, tabelul de care ne vom folosi va fi:

43
Chelt. după
variația în
raport cu
volumul
producției Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe
Total
Cheltuieli
după
natura lor
A B C D Comune
secțiilor Adminis
trative
Materii prime 24.816,48 33.647,35 157.256,40 103.182,78 0,00 0,00 318.903,01
Materiale
consumabile 384,00 408,00 1.740,00 220,00 956,82 253,69 3.962,51
Energie 1.056,00 956,25 1.174,58 1.532,62 2.300,00 652,00 7.671,45
Apă 0,00 0,00 0,00 0,00 658,75 852,00 1.510,75
Salarii 12.563,26 12.942,65 13.547,98 15.897,32 3.600,65 5.631,00 64.182,86
CAM 2,25% 282,67 291,21 304,83 357,69 81,01 126,70 1.444,11
Cheltuieli
întrețienere
echipamente
tehnologice 0,00 0,00 0,00 0,00 750,56 0,00 750,56
Amortizarea imobilizărilor 0,00 0,00 0,00 0,00 639,87 987,00 1.626,87
Cheltuieli cu
transportul de bunuri și
personal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.109,00 1.109,00
Chelt. cu publicitatea 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 698,94 698,94
Chelt. cu
servicii
bancare 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.521,53 1.521,53
Total 39.102,41 48.245,46 174.023,79 121.190,41 8.987,66 11.831,86 403.381,60

I. Analiza cost -volum -profit:

a) Costul unitar efectiv: 𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑢𝑢𝑣𝑣𝑣𝑣
𝑞𝑞𝑣𝑣

𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=39.102 ,41
1.200= 32,59 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢= 48.245,46
1.200= 40,20 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢= 174.023,79
1.200= 145,02 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

44
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢= 121.190 ,41
200= 605,95 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

b) Contribuția brută la profit (marja pe costuri variabile) –
• la nivel de produs (pe purtători de costuri):
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑣𝑣𝑢𝑢𝑢𝑢−𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=39,25−32,59 =6,66 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=48,22−40,20 =8,02 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=191,11−145,02 =46,09 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=747,69−605,95 =141,74 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
• la nivel global (pentru întreaga activitate )
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢

𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=6,66 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 = 6.660,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=8,02 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 = 8.020,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=46,09 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 = 46.090,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=141,74 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗200 = 28.348 ,00

𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 = 89.118,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
c) Rezultatul pe total unitar – se determină, pornind de la detalierile de mai sus, astfel:
𝑅𝑅=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶ℎ𝑙𝑙𝑙𝑙𝑒𝑒𝑏𝑏𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑓𝑓𝑙𝑙𝑓𝑓𝑙𝑙
𝑅𝑅= 89.118 ,00 −20.819,52 = 68.298,48 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Obținem un rezultat pozitiv, iar în cazul acesta rezultatul este chiar mai mare decât în varianta
inițială, ceea ce ne duce la ideea căt rebuie să avem în vedere relaționarea unor discount -uri cu
furnizorii existenți, ori varianta unor noi furnizori de componente electronice care oferă prețuri
mai mici. În acest caz condiția ar fi să îndeplinească următoarele criterii:
 Termenul de livrare să nu- l depășească pe cel existent
 Clientul să fie de acord cu achiziția componentelor de la alți furnizori, decât cei ce apar în pre -contractul inițial
 Calitatea componentelor trebuie să fie conformă
d) Punctul teoretic de echilibru (Pet) –
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢=89.118,00
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=89.118,00
3.200= 27,85 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=20.819,52
27,85 =748 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

45
Astfel , în medie orice bucată din producția vândută generează o contribuție la profitul
întreprinderii de 27,85 lei/bucată.
• Structura va rămâne aceași:
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢∗100
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200 )∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=200
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=200
3.200=6,25%
Punctul de echilibru pe purtător de cost (bucăți) va arăta în felul următor:
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢∗ 𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=748 ∗31,25% = 234
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=748 ∗31,25% = 234
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=748 ∗31,25% = 234
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=748 ∗6,25% = 46
e) Cifra de afaceri critică / planificată
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐
Cifra de afaceri nu se schimbă, așadar va fi:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑉𝑉𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=39,25∗1.000 =39.250,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=48,22∗1.000 =48.220,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=191,11∗1.000 =191.110,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=747,69 ∗200 =149.538 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =39.250,00 +48.220,00 +191.110 ,00+149.538,00 =𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒𝟒 .𝟏𝟏𝟏𝟏𝟒𝟒,𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝑅𝑅𝑐𝑐=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡∗100 =89.118,00
428.118 ,00 ∗100 =20,82 %
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐= 20.819,52
20,82 %= 99.997,69 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Valoarea vânzări lor la nivelul pragului de rentabilitate este de 99.997,69 lei
 Planificarea în unități monetare al cifrei de afaceri pentru a obține pragul de
100.000,00 lei:

46
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝑅𝑅𝑐𝑐
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡= 20.819 ,52+100.000,00
20,82 %=580.305 ,10 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
 Cantitatea planificat ă pentru a obține pragul de 100.000,00 lei :
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=20.819,52 +100.000,00
27,85 =4.338 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
f) Factorul de acoperire: –
 pe purtători de costuri:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 = 6.660,00
39.250,00∗100 =16,97%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 = 8.020,00
48.220,00 ∗100 =16,63%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 = 46.090,00
191.110,00 ∗100 =24,12%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 = 28.348,00
149.538 ,00 ∗100 =18,96%
Se observă ca toate produsele au factor de acoperire pozitivă, adică au capacitatea
de a suporta cheltuielile fixe și de a genera profit firmei.
 la nivel global:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100 =20.819,52
99.997,69 =20,82 %

g) Intervalul de siguranță:

𝐼𝐼𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶𝐶𝐶∗=428.118,00 −99.997 ,69= 328.120,31 lei

h) Coeficientul de siguranță :

𝐾𝐾𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙−𝐶𝐶𝐶𝐶∗
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙∗100 =428.118 ,00−99.997,69
428.118 ,00∗100 =76,64 %

2. În a doua situație vom simula o creștere a salariilor în medie de 1,5 % , ceea ce va duce
implicit la modificarea CAM de 2,25% la salarii , care ponind de la aceste date, vom avea:

47
Salarii 12.751,71 13.136,79 13.751,20 16.135,78 3.654,66 5.715,47 65.145,60
CAM 2,25% 286,91 295,58 309,40 363,06 82,23 128,60 1.465,78

Chelt. după
variația în
raport cu
volumul
producției Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe
Total
Cheltuieli
după
natura lor
A B C D Comun
e
secțiilor Adminis
trative
Materii
prime 25.584,0
0 34.687,9
9 162.120,0
0 106.374,0
0 0,00 0,00 328.765,9
9
Materiale
consumabile 384,00 408,00 1.740,00 220,00 956,82 253,69 3.962,51
Energie 1.056,00 956,25 1.174,58 1.532,62 2.300,00 652,00 7.671,45
Apă 0,00 0,00 0,00 0,00 658,75 852,00 1.510,75
Salarii 12.942,9
8 13.333,8
4 13.957,47 16.377,82 3.709,48 5.801,20 66.122,79
CAM 2,25% 291,22 300,01 314,04 368,50 83,46 130,53 1.487,76
Cheltuieli
întrețienere echipamente
tehnologice 0,00 0,00 0,00 0,00 750,56 0,00 750,56
Amortizarea
imobilizărilo
r 0,00 0,00 0,00 0,00 639,87 987,00 1.626,87
Cheltuieli cu
transportul
de bunuri și
personal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.109,00 1.109,00
Chelt. cu publicitatea 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 698,94 698,94
Chelt. cu
servicii
bancare 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.521,53 1.521,53
Total 40.258,2
0 49.686,1
0 179.306,0
9 124.872,9
4 9.098,94 12.005,8
8 415.228,1
5

a) Costul unitar efectiv: este determinat ținând seama doar de cheltuielile variabile. Se
calculează după relația de mai jos:
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑣𝑣𝑢𝑢
𝑞𝑞𝑢𝑢

48

𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=40.258 ,20
1.200=33,55 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=49.686,10
1.200=41,41 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=179.306,09
1.200=149,42 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=124.872 ,94
200=624,36 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

b) Contribuția brută la profit (marja pe costuri variabile)
• la nivel de produs (pe purtători de costuri):
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑣𝑣𝑢𝑢𝑢𝑢−𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=39,25−33,55 =5,70 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=48,22−41,41 =6,81 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=191,11−149,42 =41,69 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=747,69−624,36 =123,33 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
• la nivel global (pentru întreaga activitate )
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢

𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=5,70 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =5.700,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=6,81 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =6.810,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=41,69 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =41.690,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=123,33 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙/𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗200 =24.666 ,00

𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =78.866,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
c) Rezultatul pe total unitar – se determină, pornind de la detalierile de mai sus, astfel:
𝑅𝑅=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶ℎ𝑙𝑙𝑙𝑙𝑒𝑒𝑏𝑏𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑓𝑓𝑙𝑙𝑓𝑓𝑙𝑙
𝑅𝑅=78.866 ,00−20.819,52 =57.761,17 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
d) Punctul teoretic de echilibru (Pet)
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢=78.866,00
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=78.866,00
3.200= 24,65 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=21.104,83
24,65= 856 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
• Structurat acesta se va manifesta în felul următor:
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢∗100

49
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200 )∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=200
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=200
3.200=6,25%
• Punctul de echilibru pe purtător de cost (bucăți) va arăta în felul următor:
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢∗ 𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=856 ∗31,25% = 267
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=856 ∗31,25% = 267
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=856 ∗31,25% = 267
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢=856 ∗6,25% = 52
e) Cifra de afaceri critică
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐
Cifra de afaceri rămâne neschimbată:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑉𝑉𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=39,25∗1.000 =39.250,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=48,22∗1.000 =48.220,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=191,11∗1.000 =191.110,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=747,69 ∗200 =149.538 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =39.250 ,00+48.220,00 +191.110 ,00+149.538 ,00=428.118,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝑅𝑅𝑐𝑐=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡∗100 =78.866,00
428.118 ,00 ∗100 = 18,42 %
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐= 21.104,83
18,42 %=114.575 ,62 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Valoarea vânzărilor la nivelul pragului de rentabilitate este de 114.575,62 lei
 Planificarea în unități monetare al cifrei de afaceri pentru a obține pragul de
100.000,00 lei:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝑅𝑅𝑐𝑐
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡= 21.104 ,83+100.000,00
18,42 %=657.463 ,79 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
 Cantitatea planificat ă pentru a obține pragul de 100.000,00 lei :

50
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=21.104,83 +100.000,00
24,65 =4.913 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
f) Factorul de acoperire : – arată câte procente din vânzări sunt necesare pentru acoperirea
cheltuielilor fixe și obținerea unui anumit profit. Acest indicator se determină astfel:
 pe purtători de costuri:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =5.700,00
39.250,00∗100 =14,52%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =6.810,00
48.220,00∗100 =14,12%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =41.690,00
191.110,00∗100 =21,81%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =24.666,00
149.538 ,00∗100 =16,49%
Se observă ca toate produsele au factor de acoperire pozitivă, adică au capacitatea
de a suporta cheltuielile fixe și de a genera profit firmei .
 la nivel global:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100 =21.104,83
114.575 ,62=18,42 %

g) Intervalul de siguranță:

𝐼𝐼𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶𝐶𝐶∗=428.118,00 −114.575 ,62=313.542,38 lei

h) Coeficientul de siguranță :
𝐾𝐾𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙−𝐶𝐶𝐶𝐶∗
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙∗100 = 428.118,00 −114.575 ,62
428.118,00∗100 =73,24

3. Presupunem că m așina de l ăcuire a plăcilor se defectează, din această cauză vom avea
cheltuieli cu repararea acest eia de 5.000 lei . Clientul decide că dorește plăcile nelăcuite, fapt
ce va avea impact și asupra prețului pentru plăcile conținute (vorbim de produsele A, B și C) ,
deoarece va trebui să scădem din prețul oferit clientului , atât materialul, cât și manopera pentru
ele. Dife rențele care se vor scădea din prețul contractat vor fi cele de mai jos:

51

Produs Cost Mat
cons/buc Cost manoperă/buc Cost mat+manoperă Preț
contract Preț nou
A 0,09 1,08 1,17 39,25 38,08
B 0,14 1,88 2,02 48,22 46,20
C 0,80 5,55 6,35 191,11 184,76
D 0,00 0,00 0,00 747,69 747,69

Chelt. după
variația în
raport cu
volumul
producției Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe
Total
Cheltuieli
după
natura lor
A B C D Comune
secțiilor Adminis
trative
Materii prime 25.584,00 34.687,99 162.120,00 106.374,00 0,00 0,00 328.765,99
Materiale
consumabile 384,00 408,00 1.740,00 220,00 956,82 253,69 3.962,51
Energie 1.056,00 956,25 1.174,58 1.532,62 2.300,00 652,00 7.671,45
Apă 0,00 0,00 0,00 0,00 658,75 852,00 1.510,75
Salarii 12.563,26 12.942,65 13.547,98 15.897,32 3.600,65 5.631,00 64.182,86
CAM 2,25% 282,67 291,21 304,83 357,69 81,01 126,70 1.444,11
Cheltuieli
întrețienere
echipamente
tehnologice
(mentenanță
lunară) 0,00 0,00 0,00 0,00 5.750,56 0,00 5.750,56
Amortizarea
imobilizărilor 0,00 0,00 0,00 0,00 639,87 987,00 1.626,87
Cheltuieli cu
transportul de bunuri și
personal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.109,00 1.109,00
Chelt. cu
publicitatea 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 698,94 698,94
Chelt. cu
servicii
bancare 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.521,53 1.521,53
Total 39.869,93 49.286,10 178.887,39 124.381,63 13.987,66 11.831,86 418.244,58

52
a) Costul unitar efectiv: 𝐶𝐶 𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑢𝑢𝑣𝑣𝑣𝑣
𝑞𝑞𝑣𝑣

𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=39.869 ,93
1.200=33,22 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=49.286,10
1.200=41,07 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=178.887,39
1.200=149,07 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=124.381 ,63
200=621,91 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

b) Contribuția brută la profit (marja pe costuri variabile)
• la nivel de produs (pe purtători de costuri):
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑣𝑣𝑢𝑢𝑢𝑢−𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=39,25−33,22 =6,03 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=48,22−41,07 =7,15 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=191,11−149,07 =42,04 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=747,69−621,91 =125,78 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
• la nivel global (pentru întreaga activitate )
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢

𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=6,03 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =6.030,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=7,15 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =7.150,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=42,04 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =42.040,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=125,78 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙/𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗200 =25.156 ,00

𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =80.376,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
c) Rezultatul pe total unitar – se determină, pornind de la detalierile de mai sus, astfel:
𝑅𝑅=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶ℎ𝑙𝑙𝑙𝑙𝑒𝑒𝑏𝑏𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑓𝑓𝑙𝑙𝑓𝑓𝑙𝑙
𝑅𝑅=80.376 ,00−25.819,52 =54.556,48 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
d) Punctul teoretic de echilibru (Pet)
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢=80.376,00
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=80.376,00
3.200= 25,12 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=25.819,52
25,12= 1.028 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
De aici putem observa că, în medie orice bucată din producția vândută generează o
contribuție la profitul întreprinderii de 25,12 lei/bucată.

53
• Structurat acesta se va manifesta în felul următor:
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢∗100
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200)∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=1.000
(1.000 +1.000 +1.000 +200 )∗100 =1.000
3.200∗100 =31,25%
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=200
(1.000 +1.000 +1.000 +200)=200
3.200=6,25%
• Punctul de echilibru pe purtător de cost (bucăți) va arăta în felul următor:
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢∗ 𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 1.028∗31,25% = 321
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 1.028 ∗31,25% = 321
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 1.028 ∗31,25% = 321
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 1.028 ∗6,25% = 65

e) Cifra de afaceri critică
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐
Cifra de afaceri rămâne va scădea odată cu scăderea prețurilor
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑉𝑉𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=38,08∗1.000 =38.080,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=46,20∗1.000 =46.200,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=184,76∗1.000 =184.760,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=747,69 ∗200 =149.538 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =38.080 ,00+46.200,00 +184.760 ,00+149.538 ,00=418.578,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝑅𝑅𝑐𝑐=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡∗100 =80.376,00
418.578 ,00 ∗100 = 19,20%
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐= 25.819,52
19,20%=134.476 ,68 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Valoarea vânzărilor la nivelul pragului de rentabilitate este de
 Planificarea în unități monetare al cifrei de afaceri pentru a obține pragul de
100.000,00 lei:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝑅𝑅𝑐𝑐

54
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡= 25.819 ,52+100.000,00
19,20 %=655.310 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
 Cantitatea planificat ă pentru a obține pragul de 100.000,00 lei :
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=25.819,52 +100.000,00
25,12= 5.009 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

f) Factorul de acoperire: – arată câte procente din vânzări sunt necesare pentru
acoperirea cheltuielilor fixe și obținerea unui anumit profit. Acest indicator se determină
astfel:
 pe purtători de costuri:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =6.030,00
38.080 ,00∗100 =15,84 %
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =7.150,00
46.200,00∗100 =15,48%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =42.040,00
184.760,00∗100 =22,75%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =25.156,00
149.538 ,00∗100 =16,82%
 la nivel global:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100 =25.819,52
134.476,68∗100 =19,20 %

i) Intervalul de siguranță:

𝐼𝐼𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶𝐶𝐶∗=418.578,00 −134.476 ,68=284.101,32 lei

j) Coeficientul de siguranță:
𝐾𝐾𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙−𝐶𝐶𝐶𝐶∗
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙∗100 = 418.578,00 −134.476 ,68
418.578,00∗100 =67,87 %

4. Presupunem o scădere a vânzărilor dată de puterea de cumpărare a clientului

55
Chelt. după
variația în
raport cu
volumul
producției Cheltuieli variabile Cheltuieli fixe
Total
Cheltuieli
după
natura lor
A B C D Comun
e
secțiilor Adminis
trative
Materii
prime 25.584,0
0 34.687,9
9 162.120,0
0 106.374,0
0 0,00 0,00 328.765,9
9
Materiale
consumabile 384,00 408,00 1.740,00 220,00 956,82 253,69 3.962,51
Energie 1.056,00 956,25 1.174,58 1.532,62 2.300,00 652,00 7.671,45
Apă 0,00 0,00 0,00 0,00 658,75 852,00 1.510,75
Salarii 12.563,2
6 12.942,6
5 13.547,98 15.897,32 3.600,65 5.631,00 64.182,86
CAM 2,25% 282,67 291,21 304,83 357,69 81,01 126,70 1.444,11
Cheltuieli
întrețienere
echipamente
tehnologice
(mentenanță
lunară) 0,00 0,00 0,00 0,00 750,56 0,00 750,56
Amortizarea
imobilizărilo
r 0,00 0,00 0,00 0,00 639,87 987,00 1.626,87
Cheltuieli cu
transportul
de bunuri și
personal 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.109,00 1.109,00
Chelt. cu publicitatea 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 698,94 698,94
Chelt. cu
servicii
bancare 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1.521,53 1.521,53
Total 39.869,9
3 49.286,1
0 178.887,3
9 124.381,6
3 8.987,66 11.831,8
6 413.244,5
8
20.819,52

a) Costul unitar efectiv: 𝐶𝐶 𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑢𝑢𝑣𝑣𝑣𝑣
𝑞𝑞𝑣𝑣

𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=39.869 ,93
1.200=33,22 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

56
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=49.286,10
1.200=41,07 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=178.887,39
1.200=149,07 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢=124.381 ,63
200=621,91 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

b) Contribuția brută la profit (marja pe costuri variabile)
• la nivel de produs (pe purtători de costuri):
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑣𝑣𝑢𝑢𝑢𝑢−𝐶𝐶𝑢𝑢𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=39,25−33,22 =6,03 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=48,22−41,07 =7,15 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=191,11−149,07 =42,04 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢=747,69−621,91 =125,78 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
• la nivel global (pentru întreaga activitate )
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢

𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=6,03 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =6.030,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=7,15 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =7.150,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=42,04 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗1.000 =42.040,00
𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢=125,78 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙/𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏 ∗200 =25.156 ,00

𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =80.376,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
c) Rezultatul pe total unitar – se determină, pornind de la detalierile de mai sus, astfel:
𝑅𝑅=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶ℎ𝑙𝑙𝑙𝑙𝑒𝑒𝑏𝑏𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 𝑓𝑓𝑙𝑙𝑓𝑓𝑙𝑙
𝑅𝑅=80.376 ,00− 20.819,52 =59.556,48 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
d) Punctul teoretic de echilibru (Pet)
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢=80.376,00
(800 +800 +800 +300)=80.376,00
2.700= 29,77 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙 /𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡= 20.819,52
29,77= 699 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏
Structurat acesta se va manifesta în felul următor:
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
∑𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢∗100
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=800
(800 +800 +800 +300)∗100 =800
2.700∗100 =29,63 %
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=800
(800 +800 +800 +300)∗100 =800
2.700∗100 =29,63 %

57
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=800
(800 +800 +800 +300 )∗100 =800
2.700∗100 =29,63 %
𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢=300
(800 +800 +800 +300)∗100 =300
2.700∗100 =11,11 %
• Punctul de echilibru pe purtător de cost (bucăți) va arăta în felul următor:
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 𝑔𝑔𝑠𝑠𝑢𝑢∗ 𝑃𝑃𝑒𝑒𝑡𝑡
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 699∗29,63 % = 208
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 699 ∗29,63 % = 208
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 699 ∗29,63 % = 208
𝑃𝑃𝑒𝑒𝑢𝑢= 699 ∗11,11 % = 75

e) Cifra de afaceri critică
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐
Cifra de afaceri rămâne va scădea odată cu scăderea vânzărilor
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=𝑃𝑃𝑉𝑉𝑢𝑢∗𝑄𝑄𝑣𝑣𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=39,25∗800 = 31.400,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=48,22∗800 = 38.576,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=191,11∗800 = 152.888,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢=747,69 ∗300 = 224.307 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 =31.400 ,00+38.576,00 +152.888 ,00+224.307 ,00= 447.171 ,00 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙

𝑅𝑅𝑐𝑐=𝐶𝐶𝑏𝑏 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡∗100 =80.376,00
447.171 ,00 ∗100 = 17,98 %
𝐶𝐶𝐶𝐶∗=𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑅𝑅𝑐𝑐= 20.819,52
17,98 %= 115.792,66 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
Valoarea vânzărilor la nivelul pragului de rentabilitate este de 115.792,66 lei
 Planificarea în unități monetare al cifrei de afaceri pentru a obține pragul de
100.000,00 lei:
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝑅𝑅𝑐𝑐
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑝𝑝𝑡𝑡= 20.819 ,52+100.000,00
17,98 %= 671.966 ,18 𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙𝑙
 Cantitatea planificat ă pentru a obține pragul de 100.000,00 lei:
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=𝐶𝐶𝐶𝐶+𝑃𝑃𝑃𝑃𝑡𝑡𝑓𝑓𝑙𝑙𝑒𝑒 ț𝑙𝑙𝑖𝑖𝑒𝑒ă
𝐶𝐶̅𝑏𝑏𝑢𝑢

58
𝑄𝑄𝑝𝑝𝑡𝑡=20.819,52 +100.000,00
29,77= 4.058 𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏𝑏

f) Factorul de acoperire: – arată câte procente din vânzări sunt necesare pentru acoperirea
cheltuielilor fixe și obținerea unui anumit profit. Acest indicator se determină astfel:
 pe purtători de costuri:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =6.030,00
31.400 ,00 ∗100 =19,20%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =7.150,00
38.576,00∗100 =18,53%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =42.040,00
152.888,00∗100 =27,50%
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑢𝑢=𝐶𝐶𝑏𝑏𝑢𝑢
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑢𝑢∗100 =25.156,00
224.307 ,00∗100 =11,21%
Se observă ca toate produsele au factor de acoperire pozitivă, adică au capacitatea
de a suporta cheltuielile fixe și de a genera profit firmei, însă……!!!!!
 la nivel global:
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100
𝐶𝐶𝑡𝑡𝑔𝑔𝑡𝑡𝑡𝑡𝑏𝑏𝑡𝑡𝑡𝑡 =𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶𝐶𝐶∗∗100 =20.819,52
115.792,66 ∗100 =17,98 %

g) Intervalul de siguranță:

𝐼𝐼𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡−𝐶𝐶𝐶𝐶∗=447.171,00 −115.792 ,66 =331.378,34 lei

h) Coeficientul de siguranță:
𝐾𝐾𝑠𝑠=𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙−𝐶𝐶𝐶𝐶∗
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝑒𝑒𝑡𝑡𝑒𝑒𝑡𝑡𝑙𝑙∗100 = 447.171,00 −115.792 ,66
447.171,00 ∗100 =74,10 %

Folosindu- ne de c ele patru simulări tabloul de bord va fi cel de mai jos:

Tabloul de bord S.C.
Connectronics România S.R.L.

Indicatori Varianta inițială Simulare I Simulare II Simulare III Simulare IV
Scădere 3% a costului
normat Creștere a salariilor în
medie de 1,5 % Scăderea prețului unitar
datorită unui eveniment
nefavorabil Scăderea cantității vândute
din produsele A,B și C
Din produsul D de vinde
mai mult cu 100 de buc.
A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D
Cost unitar (lei/bucăți) 33,2
2 41,0
7 149,0
7 621,9
1 32,5
9 40,2
0 145,0
2 605,9
5 33,5
5 41,4
1 149,4
2 624,3
6 33,2
2 41,0
7 149,0
7 621,9
1 33,2
2 41,0
7 149,0
7 621,9
1
Contri buția brută la
profit (lei/bucăți) 6,03 7,15 42,04 125,7
8 6,66 8,02 46,09 141,7
4 5,70 6,81 41,69 123,3
3 6,03 7,15 42,04 125,7
8 6,03 7,15 42,04 125,7
8
Contribu ția globală (lei) 6.03
0,00 7.15
0,00 42.04
0,00 25.15
6,00 6.66
0,00 8.02
0,00 46.09
0,00 28.34
8,00 5.70
0,00 6.81
0,00 41.69
0,00 24.66
6,00 6.03
0,00 7.15
0,00 42.04
0,00 25.15
6,00 6.03
0,00 7.15
0,00 42.04
0,00 25.15
6,00
Contribuția brută
globală (lei) 80.376,00 89.118,00 78.866,00 80.376,00 80.376,00
Rezultatul unitar (lei) 59.556,48 68.298,48 57.761,17 54.556,48 59.556,48
Punctul teoretic de
echilibru (bucăți) 829 748 856 1.028 699
Punctul de echilibru pe
produs (bucăți) 259 259 259 52 234 234 234 46 267 267 267 52 321 321 321 65 208 208 208 75
Cifra de afaceri (lei) 39.2
50,0
0 48.2
20,0
0 191.1
10,00 149.5
38,00 39.2
50,0
0 48.2
20,0
0 191.1
10,00 149.5
38,00 39.2
50,0
0 48.2
20,0
0 191.1
10,00 149.5
38,00 38.0
80,0
0 46.2
00,0
0 184.7
60,00 149.5
38,00 31.4
00,0
0 38.5
76,0
0 152.8
88,00 224.3
07,00
428.118,00 428.118,00 428.118,00 418.578,00 447.171,00
Cifra de afaceri critică
(lei) 110.919,13 99.997,69 114.575,62 134.476,68 115.792,66
CA planificat 643.684,18 580.305,10 657.463,79 655.310,00 671.966,18
Cantitate planificată 4.810 4.338 4.913 5.009 4.058
Factorul de acoperire pe
purtător de costuri (%) 15,3
6 14,8
3 22,00 16,82 16,9
7 16,6
3 24,12 18,96 14,5
2 14,1
2 21,81 16,49 15,8
4 15,4
8 22,75 16,82 19,2
0 18,5
3 27,50 11,21
Factorul de acoperire
global (%) 18,77 20,82 18,42 19,20 17,98
Intervalul de siguranță
(lei) 317.198,87 328.120,31 313.542,38 284.101,32 331.378,34
Coeficientul de
siguranță (%) 74,09 76,64 73,24 67,87 74,10

60
Concluzii și recomandări

Forma organizatorică și de funcționare a contabilității fiec ărei entități economice se
diferențiază în raport cu concepția contabilă abordată , însă evident obiectivul principal este de a
obține profit , iar pentru acesta trebuie să se foloseacsă de toți factorii: concretizate în resurse
materiale (construcții, utilaje ), resurse financiare și resurse derivate (echipamente, experiență,
cunoștințe) de care dispune. Planificarea costurilor, al resurselor, al investițiilor și al tuturor
proceselor tehnologice joacă un rol impotant în atingerea scopurilor întreprinderii. Pentru a -și
menține sau chiar a- și crește cota pe piața întreprinderea trebuie să aibă în vedere în continuare
urmărirea calității produselor și al serviciilor oferite , însă acest lucru nu trebuie să fie în
detrimentul obiectivelor întreprinderii.
În studiul de caz prezentat pentru calculul costurilor am folosit metoda direct -costing ,
care scoate în evidență relația dintre prețuri și volumul activității. Pentru a lua decizii corecte,
managerii trebuie să dispună de mult mai multe informații dec ât cele furnizate de bugetul de
venituri și cheltuieli elaborat la nivelul întregii organizații, deoarece acesta nu conține detalii
suficiente pentru a permite deter minarea problemelor care pot exista î n cazul acesteia.
Din calculele efectuate se poate deduce că, în perioada analizată întreprinderea vinde în
medie 829 de bucăți din produsele analizate pentru a atinge pragul de rentabilitate, după cum
urmează:
– În medie 259 din produsul A
– În medie 259 din produsul B
– În medie 259 din produsul C
– Și doar 52 de bucăți din produsul D
Cifra de afaceri rezultată din vânzarea acestor produse în perioada analizată este de
428.118,00 lei, iar cifra de afaceri critică adică nivel ul încasărilor la care se asigură acoperirea
cheltuielior, pragul de la care firma începe să obțină profit , este de 110.919,13 lei. Intervalul de
siguranță este de 317.198,87 lei, adică peste 50% din totalul vânzărilor, ceea ce ne duce la
concluzia că produsele analizate aduc beneficiu întreprinderii.
Simulările care stau la baza tabloului de bord sunt menite a sublinia câteva aspecte în
vederea deciziei colaborării cu clientul analizat , în vederea producției celor patru produse noi ,
respectiv structura lor.
 Scăderea cu 3% a costului normat, dat de un dicount la achiziția materiilor prime
 Creștere a salariilor în medie de 1,5 %
 Scăderea prețului unitar datorită unui eveniment nefavorabil (defectarea mașinii
de lăcuit)

61
 Scăderea cantității vândute din pr odusele A,B și C iar d in produsul D de vinde
mai mult cu 100 de buc.
Scăderea cu 3% a costului materiilor prime aduce și o scădere a costului normat. Punctul
teoretic scade, adică cantitatea medie/produs se va modifica la 748 de bucăți ( 234 de bucăți pentr u
produsele A,B și C și 46 de bucăți pentru produsul D). Cifra de afaceri critică este mai mică decât
în varianta inițială, deci cu o valoare mai mică putem atinge aceeași cifră de afaceri, la aceeași
cantitate produsă. Intervalul de siguranță evident creș te la suma de 328.120,31. Concluzionăm
că, ideea relațion ării unor discount -uri cu furnizorii existenți, ori varianta unor noi furnizori de
componente electronice care oferă prețuri mai mici pe piața componentelor electronice este un
prim pas în eficientizarea costurilor. Nu trebuie neglijate însă câteva criterii pe care trebuie să le
îndeplinească, în momentul în care se apelează la această schimbare:
 Termenul de livrare al componentelor folosite ca materii prime, așa- zis lead -time, să nu
depășească pe cel al furnizorului existent , în cazul în care apelăm la furnizori noi
 Clientul trebuie să fie de acord cu achiziția componentelor de la alți furnizori, decât cei
ce apar în pre -contractul ini țial
 Calitatea componentelor trebuie să fie cel puțin conformă
Creștere a salariilor în medie de 1,5 % are efect asupra tuturor indicatorilor calculați, punctul
de echilibru crește la 856 de bucăți și crește și cifra de afaceri critică la 114.575,62 de lei raportat
la aceeași cifră de afaceri. Intervalul de siguranță de asemenea scade. Această creștere va avea
influență asupra majorității indicatorilor, prin influența lui atât asupra cheltuilelilor variabile, cît
și a celor fixe ceea ce la prima vedere poate fi negativă însă, influența per total corelată cu
creșterea productivității muncii sau reducerea pierderilor (rebuturi, resturi de materiale
neutilizate, consum de energie, etc.), poate avea efecte pozitive .
Scăderea prețului unitar datorită unui eveniment nefavorabil (defectarea mașinii de lăcuit)
aduce efecte negative, punctul teoretic crește la 1.028 de bucăți , în contextul în care cifra de
afaceri scade la valoarea de 418.578,00, iar cea critică adică pragul de rentabilitate crește la
134.476,68 lei. Intervalul de siguranță are cea mai mică valoare în acest caz, chiar dacă nu intrăm
în pierdere. Pentru a evita acest lucru trebuie avută în vedere obligativitatea efectuării
mentenanțelor preventive, în vederea eficientizării mașinilor și al utilajelor direct productive,
deoarece după cum am putut observa această defectare aduce de la sine scăderea cifrei de afaceri.
Deși scăderea cantității vândute din produsele A,B și C concomitent cu creșterea cantității
vândute d in produsul D pare să ai bă un efect negativ, în acestă simulare punctul de echilibru este

62
cel mai mic, 699 de bucăți, dat de prețul produsului D. Cifra de afaceri prezintă cota maximă față
de celelalte cazuri., iar cifra de afaceri critică este ușor mărită 115.792,66 de lei, intervalul de
siguranță este cel mai mare în acest caz.
Analiza indicatorilor punctului de echilibru, al cifrei de afaceri, al cifrei de afaceri critice și
al intervalului de siguranță în cazurile date pentru cele patru produse ne va direcționa la câteva
recomandări:
• Relaționarea unor discounturi pentru materii prime, ori materiale, ori contractarea unor
furnizori noi în vederea reducerii costurilor cu materii prime și materiale
• Creșterea productivității muncii prin bonusuri salariale
• Capacitatea mașinilor tr ebuie evaluată periodic în vederea supraaglomerării producției
• După cum am observat produsul D este cel mai rentabil, însă presupune redirecționarea
forței de muncă și recalificarea acestuia. Acesta fapt necesită timp, deci este de preferat
calificarea per sonalului pentru realizarea produsului D pe viitor

63

Bibliografie :

1. Albu Nadia, C ătălin Albu, Instrumente de management al performanței , volumul II ,
Control de gestiune , București, Editura Economică, 2003
2. Bogdan Victoria, Bazele contabilității contemporane , Editura Universității din Oradea,
2005
3. Bouquin Henri, Contabilitate de gestiune , traducere, prof. Neculai Tabără, Editura
TipoMoldova, Iași, 2004
4. Budugan Dorina, Iuliana Georgescu, Ioan Berheci, Leontina Bețianu, Contabilitate de
gestiune, București, Editura CECCAR, 2007
5. Dumitru Corina -Graziella , Corina Ioanăș, Contabilitatea de gestiune și evaluarea
performanțelor , Editura Universitară, București, 2005
6. Ionașcu Ion, Andrei Tiberiu Filip, Stere Mihai, Control de ge stiune , Ediția a II -a,
București, Editura Economică, 2006
7. Mihaela Dumitrana., Chirața Caraiani, Cornelia Dascălu, Control de gestiune, București
, Editura Universitară, 2010
8. Nagy Csaba, Contablitate managerială, Editura Eftimie Murgu, Reșița, 2014
9. Olariu Cornel, Calculația costurilor , Editura Didactică și Predagogică, București, 1977
10. Pop Atanasiu, Contabilitate de gestiune aplicată în comerț , Editura Intelcredo, Deva,
1999
11. Pop Valer, Mihnea Pop, Bazele contabilității , Editura Universității din Oradea, 2003
12. Radu Mariana, Contabilitate de gestiune , Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2011
13. Ristea Mihai, Contabilitatea financiară a întreprinderii , Editura Universitară, Edișia a
II-a, București, 2005
14. Ristea Mihai, Contabilitatea societăților comerciale , vol II, Editura CECCAR, București,
1996
15. Scorțe Carmen -Mihaela, Contabilitate de gestiune , Editura Universității din Oradea,
2005

Legislație :
16. https://static.anaf.ro/stati c/10/Anaf/legislatie/OMFP_1802_2014.pdf

17. https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/legislatie/OMFP_2634_2015.pdf
18. https://static.anaf.ro/static/10/Anaf/legislatie/Legea_contabilitatii.htm
Aticole, alte surse:
19. http://www.connectgroup- ir.com
20. https://lean -six-sigma.ro
21. http://www.prelectronics.nl
22. http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2018/AUOES -1-2018.pdf

64
23. Gary Cokins, Sorinel Căpușneanu, Sorin Briciu, Schimbarea contabilității spre decizii bazate pe
costuri, Economie teoretică și aplicată Volumul XIX (2012), No. 11(576), pp. 28-42, disponibilă
online la adresa http://store.ectap.ro/articole/794_ro.pdf

65
Anexe:

Anexa 1
S.C. Connectronics Romania S.R.L. Comandă PO 112532
BON DE CONSUM
(COLECTIV) Număr
document Data
Predător
, Primito
r, Nr.
comandă
Ziua Luna Anul Cod
propus
75 3 6 2019
Nr.
Crt Denumirea valorilor materiale
(inclusiv sort, marcă, profil,
dimensiune) Cantitatea
necesară Cod U.
M. Cantitat
ea Preț
unitar Valoare
1 D#REC 4148 R
DMMELF 1 10009296 BU
C 1.200
0,03
36,00
2 D#REC PESD2CAN
SOT23 4 N001434 BU
C 1.200
0,15
180,00
3 FUSE_CLIPS 2 20002447 BU
C 1.200
0,03
36,00
4 FUSE_DC 1 20002448 BU
C 1.200
0,03
36,00
5 LK@FUS MULTIFUSE MF -R010
2M5.1 1 N916966 BU
C 1.200
0,25
300,00
6 J HDR2 MBT P6 E1SN 6.00 S2.54 2 N002881 BU
C 1.200
3,12
3.744,0
0
7 J HDR1 MBT P3 E1AU 6.0 S2.54 1
N912533 BU
C 1.200
2,23
2.676,0
0
8 J HDR1 MBT P6 E1AU 6.00
S2.54 1 10023281 BU
C 1.200
0,15
180,00
9 U#SN65HVD1050Q autom
SO8 1 N710549 BU
C 1.200
0,01
12,00
10 U#REG LP2951CM SO8 1 N919523 BU
C 1.200
0,01
12,00
11 J JUMP E1SN 13.5 BK PULL M 1
N956360 BU
C 1.200
1,00
1.200,0
0
12 MAGNETICS_INDUCTOR 1 80000461
-00 BU
C 1.200 2,00
2.400,0
0
13 MAGNETICS_INDUCTOR 1
20002452 BU
C 1.200
3,41
4.092,0
0
14 CH# S 51uH RA 1812 1 10007501 BU
C 1.200
0,33
396,00
15 PRINTED CIRCUIT BOARD 1 P931135-
03 BU
C 1.200
3,76
4.512,0
0
16 R# CE 10K 5% 0W25
R0805 1
10013207 BU
C 1.200 2,23
2.676,0
0
17 RES_0805_1% 1 20002457 BU
C 1.200
0,03
36,00
18 R# CEHP 1K 1% 0W25 150V
R0805 1 10019164 BU
C 1.200
0,03
36,00

66
19 RES_0805_1% 1 20002456 BU
C 1.200
0,50
600,00
20 RES_0805_1% 1 20002455 BU
C 1.200
0,20
240,00
21 R# CE 2K2 1% 0W25
R1206 2 P2004191 BU
C 1.200
0,03
36,00
22 R MF 300K 1% 0W6 E4 2 10009772 BU
C 1.200
0,50
600,00
23 R MF 510K 1% 0W6 E4 2 N9099151 BU
C 1.200
0,50
600,00
24 R VDR 460V 2P20 1 N909763 BU
C 1.200
0,76
912,00
25 RES_VR37 1 20002459 BU
C 1.200
0,03
36,00
Data și semnătura Șef compartiment, Gestionar, Primitor,

Cod 14 -3-4/aA
Anexa nr.2

S.C. Connectronics Romania S.R.L. Comandă PO 112541
BON DE CONSUM
(COLECTIV) Număr
document Data
Predăto
r, Primit
or, Nr.
comandă
Ziua Luna Anul Cod
propus
76 4 6 2019
Nr
.
Cr
t Denumirea valorilor materiale (inclusiv
sort, marcă, profil, dimensiune) Cantitate
a
necesară Cod U.
M. Can
ti
tate Preț

unitar Valoar
e
1 D#REC 4148 R DMMELF 1 1000929
6 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
2 D#REC PESD2CAN SOT23 1 N001434 BU
C 1.0
00
0,15
150,00
3 F ACC HLDR CLIP 13/32" FUSE 1 2000244
7 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
4 F AT F 30/40A 1 -1/2"X13/32" 1 2000244
8 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
5 LK@FUS MULTIFUSE MF -R010
2M5.1 1 N916966 BU
C 1.0
00
0,25
250,00
6 J HDR2 MBT P6 E1SN 6.00 S2.54 1 N002881 BU
C 1.0
00
3,12
3.120,
00
7 J HDR1 MBT P3 E1AU 6.0 S2.54 1 1002328
1 BU
C 1.0
00 2,23
2.230,
00
8 J HDR1 MBT P6 E1AU 6.00 S2.54 1 N912533 BU
C 1.0
00
0,15
150,00
9 U#SN65HVD1050Q autom SO8 1 N710549 BU
C 1.0
00
0,01
10,00
1
0 U#REG LP2951CM SO8 1 N919523 BU
C 1.0
00
0,01
10,00
1
1 CM PRE MAGNETICS_INDUCTOR PI-101105-00 1
8000046
1-00 BU
C 1.0
00 1,00
1.000,
00

67
1
2 MAGNETICS_INDUCTOR 1 2000245
2 BU
C 1.0
00
2,00
2.000,
00
1
3 CH# S 51uH RA 1812 1 1000750
1 BU
C 1.0
00
3,41
3.410,
00
1
4 R# CE 10K 5% 0W25 0805 1 1001320
7 BU
C 1.0
00
0,33
330,00
1
5 R# CE 120E 1% 0W25 0805 1 2000245
7 BU
C 1.0
00
3,76
3.760,
00
1
6 R# CEHP 1K 1% 0W25 150V
0805 1 1001916
4 BU
C 1.0
00 2,23
2.230,
00
1
7 R# CE 470E 1% 0W25 0805 1 2000245
6 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
1
8 R# CE 47K 1% 0W25 0805 1 2000245
5 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
1
9 R# CE 2K2 1% 0W25 1206 1 P200419
1 BU
C 1.0
00
0,50
500,00
2
0 R MF 300K 1% 0W6 E4 1 1000977
2 BU
C 1.0
00
0,01
10,00
2
1 R MF 510K 1% 0W6 E4 1 N909915
1 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
2
2 R VDR 460V 2P20 1 N909763 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
2
3 R HV 1M2 5% 0W5 AX 1 2000245
9 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
2
4 J JUMP E1SN 13.5 BK PULL M 1 N956360 BU
C 1.0
00
0,51
510,00
2
5 PRINTED CIRCUIT BOARD 1 P931136-
03 BU
C 1.0
00 4,40
4.400,
00
2
6 J HDR2B MBT P16 E1C3 8.90 1
N912629 BU
C 1.0
00 1,05
1.050,
00
2
7 C EL 100u 20% 25V M2.5 1 2000369
7 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
2
8 C EL 22U 20% 50V 5X11 M2 1 2000369
9 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
2
9 C FI PP 1u 20% 250V M28 1 1E+08 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
3
0 C FI PPE 470n 20% 305V M22.8 1 1003201
7 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
3
1 C# CE X7R 100n 5% 50V 0805 1 N925499 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
3
2 C CE 4n7 20% 250V M7.5 1 1003636
5 BU
C 1.0
00
1,03
1.030,
00
3
3 J TAB1 MBT H6.35S0.81 BR 1 1001416
1 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
3
4 J BLK1 MBT P5 3.81 GN 250V 8A 1 2000370
1 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
3
5 J MFIT1 FBS P2 R1 BLACK 1 1000971
8 BU
C 1.0
00
0,03
30,00

68
3
6 J MFIT1 FBS P4 R4 BLACK AU 1 2000370
2 BU
C 1.0
00
0,03
30,00
3
7 J RJ45 FBS 2XP8 E1 AU 1 2000370
3 BU
C 1.0
00
0,75
750,00
3
8 DIODE_LED 1 2000447
9 BU
C 1.0
00
1,50
1.500,
00
Data și semnătura Șef compartiment, Gestionar, Primitor,

Cod 14- 3-4/aA

Anexa nr. 3
S.C. Connectronics Romania S.R.L. Comandă PO 112543
BON DE CONSUM
(COLECTIV ) Număr
document Data
Predăto
r, Primit
or, Nr.
comand
ă
Ziua Luna Anu
l Cod
propus
77 4 6 201
9
Nr.
Crt Denumirea valorilor materiale
(inclusiv sort, marcă, profil,
dimensiune) Cantitatea
necesară Cod U.
M. Ca
nti
tate Preț

unitar Valoare
1 PCB 1 P93113
7 BU
C 1.0
00
13,10
13.100,
00
2 C FI POM 2u2 10% 250V 85°
M28 1 C11452
9 BU
C 1.0
00
3,12
3.120,0
0
3 RES_SHUNT 1 2000246
9 BU
C 1.0
00
2,30
2.300,0
0
4 TRANSFORMER_50HZ 1 2000246
4 BU
C 1.0
00 10,62
10.620,
00
5 TRANSFORMER_CONTROL 1 8000046
2 BU
C 1.0
00 15,98
15.980,
00
6 C CE Y5U 4n7 20% 300V
M10 1 1003497
6 BU
C 1.0
00 1,20
1.200,0
0
7 C FI MKP 100n 20% 250V X2
M15 1 N91311
3 BU
C 1.0
00
2,00
2.000,0
0
8 RES_VARISTOR 1 2000246
7 BU
C 1.0
00
4,20
4.200,0
0
9 C CE X7R 100n 10% 100V
M5 1 N90334
7 BU
C 1.0
00 3,56
3.560,0
0

69
10 J TAB1 MBT H6.35S0.81 BR 1 1001416
1 BU
C 1.0
00
4,40
4.400,0
0
11 RES_PR03_5% 1 2000247
0 BU
C 1.0
00
1,50
1.500,0
0
12 J HDR1 MBT P2 E1AU 6.7 S2.80 1 1001210
8 BU
C 1.0
00 5,70
5.700,0
0
13 R MF 15E 1% 0W6 250V AX 1 N91009
2 BU
C 1.0
00
6,30
6.300,0
0
14 RES_MRS25_1% 1 2000247
3 BU
C 1.0
00
9,00
9.000,0
0
15 R MF 750K 1% 0W6 E4 1 1003496
0 BU
C 1.0
00
1,03
1.030,0
0
16 Q N-TRA BC546B BIP TO92 1 N70251
2 BU
C 1.0
00
25,92
25.920,
00
17 J HDR1 MBT P3 E1AU 6.0 S2.54 1 1002328
1 BU
C 1.0
00
5,00
5.000,0
0
18 RES_MRS25_1% 1 2000247
5 BU
C 1.0
00
0,65
650,00
19 RES_MRS25_1% 1 2000247
2 BU
C 1.0
00
8,00
8.000,0
0
20 R MF 100K 1% 0W6 350V
AX0207 1 1003874
1 BU
C 1.0
00
7,52
7.520,0
0
21 D ZEN 12V BZX79C12
DO35 1 N90148
0 BU
C 1.0
00
1,50
1.500,0
0
22 R MF 10K 1% 0W6 E4 1
1000171
7 BU
C 1.0
00 2,50
2.500,0
0
Data și semnătura Șef compartiment, Gestionar, Primitor,

Cod 14- 3-4/aA

70
Anexa nr. 4

S.C. Connectronics Romania S.R.L. Comandă PO 110101
BON DE CONSUM
(COLECTIV) Număr
document Data
Predăto
r, Primito
r, Nr.
comandă
Ziua Lun
a Anu
l Cod
propus
78 4 6 201
9
Nr.
Crt Denumirea valorilor materiale
(inclusiv sort, marcă, profil,
dimensiune) Cantitatea
necesară Cod U.
M. Can
ti
tate Preț
unitar Valoare
1 Lac cu
humiseal
1510172 L 1.00
0 1,56
1.560,0
0
2 Cutie box 40*40*15
C114529 BU
C 3.00
0
2,00
6.000,0
0
3 RES_SHUN
T 2036500 L 1.50
0
0,05
67,50
Data și semnătura Șef compartiment, Gestionar, Primitor,

Cod 14- 3-4/aA

71
Anexa nr. 5

Furnizor
Societatea Electrica Furnizare SA
C.I.F RO 28909028, J40/8974/2011
Sediul București, Sos. Ștefan cel mare nr. 1A
Judetul București, Sectorul 1
Prin Agenția Oradea
Adresa:410519, str. DIMITRIE CANTEMIR Nr26
Oradea FACTURĂ
Serie:BHPJ
Nr. 713200889
Data (ziua, luna,
anul)
01.06.2019.
Cotă TVA 19% Client: Connectronics S.R.L
Cod client:20178458
Nr.ord.reg.com/an J05/1277/2002
C.I.F RO 15087723
Sediul Oradea, Calea Borsului 40 .
Judetul BIHOR
Nr
crt Denumirea produselor sau a serviciilor U.M. Cantitatea Pretul unitary
(fara T.V.A) –
lei- Valoarea -lei- Valoare
T.V.A – lei-
1 Consum energie active kWh 45.896,00 0,155 7.113,88 1.351,64
7.113,88 1.351,64
Total de plată 8.465,52

Anexa nr. 6
Furnizor
COMPANIA DE APĂ ORADEA S.A.
Nr. Ord. Reg.Com: J05/14/1991
Sediul : Str. Duiliu Zamfirescu nr. 3
410202 Oradea, jud. Bihor
Telefon:0259- 436909

FACTURĂ
Serie: CAO/AC
Nr. 7 2080
Data emiterii:
29,05,2019
Scadența:
15,06,2019
Cotă TVA 19% Client: Connectronics S.R.L
Cod electronic: 45554499630
Nr.ord.reg.com/an J05/1277/2002
C.I.F RO 15087723
Sediul Oradea, Calea Borsului 40 .
Judetul BIHOR
Nr
crt Denumirea produselor sau a serviciilor U.M. Cantitatea Pretul unitary
(fara T.V.A) –
lei- Valoarea -lei- Valoare
T.V.A – lei-
1 Furnizare apă MC 2,618.47 0,23 602,25 114,43
602,25 114,43
Total de plată 716,68

Anexa nr. 7
Stat de salarii
Nr.
Crt
. Categorie salariați Salar brut CAS
25% CASS
10% Impozit
10% CAM
2,25% Salar net
1 Salar personal direct
54.951,21
13.737,80
5.495,12
3.571,83
1.236,40
30.910,06
2 Salarii personal
indirect
3.600,65
900,16
360,07
234,04
81,01
2.025,37
3 Salarii TESA
5.631,00
1.407,75
563,10
366,02
126,70
3.167,44

64.182,86
1.444,11
36.102,86

72
Anexa nr. 8

73

Anexa nr. 9

Unitatea
Connectronics Romania SRL Nr
document:
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2.569 15.06.2019
Nr
crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1. Cheltuieli cu amortizarea
imobilizărilor 6811 2813 1.626,87
TOTAL 1.626,87

Anexa nr. 10
Furnizor
SC Marianromsped SRL
Nr.înreg.ORC: J05/685/1996
C.I.F RO8439584
Sediul Oradea, Șos. Borsului, nr.45.
Judetul Bihor FACTURĂ
Nr. 5236
Data (ziua, luna, anul)
12.06.2019.
Cotă TVA 19% Cump ărător Connectronic s S.R.L
Nr.ord.reg.com/an :J05/1277/2002
C.I.F RO 15087723
Sediul Oradea, Calea Borsului 40
Judetul BIHOR
Nr
crt Denumirea produselor sau a serviciilor U.M. Cantitatea Pretul unitary
(fara T.V.A) –
lei- Valoarea -lei- Valoare
T.V.A – lei-
1 Servicii – Transport marfă Lei 1 511,76 511,76 97,24
511,76 97,24
Total de plată 609,00
Anexa nr. 11
Furnizor
ORADEA TRANSPORT LOCAL SA
Nr.înreg.ORC: J05/1/1991
C.U.I. 63483
Sediul Oradea, Str. Atelierelor 12 .
Judetul Bihor FACTURĂ
Nr. 1115268
Data (ziua, luna, anul)
11.06.2019.
Cotă TVA 19% Cump ărător Connectronic s S.R.L
Nr.ord.reg.com/an :J05/1277/2002
C.I.F RO 15087723
Sediul Oradea, Calea Borsului 40
Judetul BIHOR
Nr
crt Denumirea produselor sau a serviciilor U.M. Cantitatea Pretul unitary
(fara T.V.A) –
lei- Valoarea -lei- Valoare
T.V.A – lei-
1 Servicii – Transport persoane Lei 1 420,17 420,17 79,83
420,17 79,83
Total de plată 500,00

74
Anexa nr. 12
Furnizor CONSIMAR SRL
Nr.înreg.ORC : J05/1220/2004
C.U.I. 16582550
Sediul Oradea, Str. Paleului 2L .
Judetul Bihor FACTURĂ
Nr. 125
Data (ziua, luna, anul)
12.06.2019.
Cotă TVA 19% Cump ărător Connectronic s S.R.L
Nr.ord.reg.com/an :J05/1277/2002
C.I.F RO 15087723
Sediul Oradea, Calea Borsului 40
Judetul BIHOR
Nr
crt Denumirea produselor sau a serviciilor U.M. Cantitatea Pretul unitary
(fara T.V.A) –
lei- Valoarea -lei- Valoare
T.V.A – lei-
1 Servicii – Publicitate Lei 1 587,26 587,26 111,58
587,26 111,58
Total de plată 698,84

Anexa nr. 13
Furnizor BANCA TRANSILVANIA SA
(Sucursala)
Nr.înreg.ORC :J05/3169/1994
C.U.I. 6096200
Sediul Oradea, Str. Nufarului 28E
Judetul Bihor FACTURĂ
Nr. 125
Data (ziua, luna, anul)
12.06.2019.
Cotă TVA 19% Cump ărător Connectronic s S.R.L
Nr.ord.reg.com/an :J05/1277/2002
C.I.F RO 15087723
Sediul Oradea, Calea Borsului 40
Judetul BIHOR
Nr
crt Denumirea produselor sau a serviciilor U.M. Cantitatea Pretul unitary
(fara T.V.A) –
lei- Valoarea -lei- Valoare
T.V.A – lei-
1 Servicii – bancare Lei 1 1.278,60 1.278,60 242,93
1.278,60 242,93
Total de plată 1.521,53

75
Anexa nr. 14
Unitatea
SC Connectronics România SRL Nr
document :
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2653 23.06.2019.
Nr
crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1. Cheltuieli variabile 921.A 901 39.869,93
2. Cheltuieli variabile 921.B 901 49.286,10
3. Cheltuieli variabile 921.C 901 178.887,39
4. Cheltuieli variabile 921.D 901 124.381,63
5. Cheltuieli comune 923 901 8.987,66
6. Cheltuieli generale de
administrație 924 901 11.831,86
TOTAL 413.244,58

Anexa nr. 15
Unitatea S.C. Connectronics Rom ânia S.R.L. BON DE
PREDARE,TRANSFER,
RESTITUIRE Num ăr
document Data Predat
or Primit
or Nr.
comand
ă
Cod
produs 623 Z
iu
a Lun
a Anu
l
3
0 06 201
9
Nr. crt. Denumirea
valorilor
materiale
(inclusiv
sortiment, marc ă,
profil,
dimensiune) Cod U/M Cantitat
ea
efectiv ă Prețul
unitar Valoarea
1 11KW CANBUS
C_BOARD BUC 1.200 23,38 28.056,00
2 10KW CH CTR
BOARD BUC 1.200 31,58
37.896,00
3 10kW PWR/V2.0
PRE070909d BUC 1.200 147,6
9 177.228,00
4 Power Module
EVC 11 kW BUC 200 607,4
5 121.490,00
364.670,00
Data și semnatura
30.06.2019. Viza CTC (propus
miscarea) Predator Primitor

76

Anexa nr. 16
Unitatea
SC Connectronics România SRL Nr document :
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2644 23.06.2019
Nr crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1 Dec. Producției obținute 931 A 902 A 28.056,00
2 Dec. Producției obținute 931 B 902 B 37.896,00
3 Dec. Producției obținute 931 C 902 C 177.228,00
4 Dec. Producției obținute 931 D 902 D 121.490,00
TOTAL 364.670,00

Anexa nr. 17
Unitatea
SC Connectronics România SRL Nr document :
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2645 23.06.2019
Nr crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1 Dec. Cheltuieli variabile 902 A 921 A 39.869,93
2 Dec. Cheltuieli variabile 902 B 921 B 49.286,10
3 Dec. Cheltuieli variabile 902 C 921 C 178.887,39
4 Dec. Cheltuieli variabile 902 D 921 D 124.381,63
TOTAL 392.425,06

77
Anexa nr. 18
Unitatea
SC Connectronics România SRL Nr
document :
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2646 23.06.2019
Nr
crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1 Diferențe de preț rezultate din
proc. de producție 931 A 902 A 11.813,93
2 Diferențe de preț rezultate din
proc. de producție 931 B 902 B 11.390,10
3 Diferențe de preț rezultate din
proc. de producție 931 C 902 C 1.659,39
4 Diferențe de preț rezultate din
proc. de producție 931 D 902 D 2.891,63
TOTAL 27.755,06

Anexa nr. 19
Unitatea
SC Connectronics România SRL Nr
document :
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2647 26.06.2019.
Nr
crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1. Dec. Cheltuieli indirecte de
producție 901 923 8.987,66

2. Dec. Cheltuieli generale de
administrație 901 924 11.831,86
TOTAL 20.819,52

78
Anexa nr. 20

Unitatea
SC Connectronics România SRL Nr
document :
Data
(ziua, luna, anul)
NOTĂ CONTABILĂ 2648 26.06.2019.
Nr
crt Explicații Simbolul conturilor
Debitor Creditor Suma
1. Dec. Interne privind diferențele
de preț 901 903 A 11.813,93

2. Dec. Interne privind diferențele
de preț 901 903 B 11.390,10

3. Dec. Interne privind diferențele
de preț 901 903 C 1.659,39
4. Dec. Interne privind diferențele
de preț 901 903 D 2.891,63
5. Dec. Privind producția obținută 901 931 A 28.056,00
6. Dec. Privind producția obținută 901 931 B 37.896,00
7. Dec. Privind producția obținută 901 931 C 177.228,00
8. Dec. Privind producția obținută 901 931 D 121.490,00
TOTAL 392.425,06