Consultanta Manageriala Si Scopul Acesteia

Cuprins

Introducere

Capitolul I – Consultanța. Concepte generale

Subcapitolul 1.1 – Consultanța managerială și scopul acesteia

1.1.1 Conceptul de consultanță

1.1.2 Consultanții în management. Experiențe și provocări

1.1.3 Procesul de consultanță

Subcapitolul 1.2 – Relația consultant-client

1.2.1 Așteptările și rolurile celor două părți

1.2.2 Dimensiunea relației consultant-client

1.2.3 Poziția consultantului față de beneficiar

Subcapitolul 1.3 – Etică și profesionalism în consultanță

1.3.1 Comportamentul și etica în consultanță

1.3.2 Acordarea de certificate și drepturi de practică

Capitolul II – Creativitatea. Definire și caracteristici

Subcapitolul 2.1 – Noțiuni și elemente fundamentale despre creativitate

2.1.1 Conceptul de creativitate

2.1.2 Etapele procesului creator

2.1.3 Factorii intelectuali ai creativității

2.1.4 Metode și tehnici de stimulare a creativității

Capitolul III – Studiu de caz: Rolul creativității în activitatea PricewaterhouseCoopers

Subcapitolul 3.1 – Rolul creativității în activitatea unui consultant

3.1.1 Importanța abilităților creative în domeniul consultanței

3.1.2 Influența spiritului creativ în procesul consultanței

Subcapitolul 3.2 – Creativitatea și rolul acesteia în activitatea PricewaterhouseCoopers

3.2.1 Descrierea companiei PwC

3.2.2 Activitatea companiei PwC

3.2.3 Cum se manifestă creativitatea în cadrul companiei PwC

3.2.4 Rolul creativității în succesul companiei PwC

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Alegerea unei noțiuni din sfera creativității pentru a constitui subiectul acestei lucrări a fost susținută, în principal, de importanța conceptului de creativitatea în tot ceea ce presupune procesul de consultanță, dar și în orice altă activitate din aria profesională sau chiar personală.

Prezenta lucrare evidențiază importanța creativității și a procesului inovativ – creativ în buna desfășurare a activității unui consultant, implicațiile pe care corecta abordare a conceptelor specifice le poate avea asupra modului de desfășurare a misiunilor de consultanță.

Lucrarea ”Rolul creativității în activitatea unui consultant” cuprinde trei capitole care conțin informații vaste referitoare la conceptele de consultanță și creativitate, moduri de stimulare și dezvoltare a creativității personale, precum și implicațiile utilizării propice a creativității în orice activitate, cu preponderență în cea de consultanță.

Astfel: primul capitol prezintă noțiuni generale asupra activității de consultanță, fiind structurat, la rândul său, în trei subcapitole: Consultanța managerială și scopul acesteia, definește și prezintă conceptul de consultanță, scopul utilizării consultanților, precum și procesul de consultanță; Relația consultant-client, prezintă rolurile celor două părți și dimensiunile relației consultant-client; Etică și profesionalism în consultanță, prezintă coduri de comportament în consultanță și certificări specifice consultanței. Cel de-al doilea capitol Creativitatea. Definire și caracteristici, prezintă conceptul de creativitate, etapele procesului creator, factorii intelectuali ai creativității, precum și metode și tehnici de stimulare a creativității. Și nu în ultimul rând, cel de-al treilea capitol prezintă pe larg modul de manifestare a creativității și implicațiile sale în activitatea celei mai mari companii de consultanță la nivel global, și anume PricewaterhouseCoopers (PwC).

Noțiunile specifice creativității trebuie să se regăsească în orice activitate profesională și chiar personală, deoarece în mediul competitiv și în plină schimbare în care activăm trebuie să dăm dovadă de spirit inovativ, creativ, ce vine în întâmpinarea diverselor probleme cu noi soluții.

Astfel, prin expunerea modului de desfășurarea a creativității în cadrul celei mai mari companii de consultanță din lume (PwC), ne putem însuși deprinderi specifice și putem trage învățăminte de valoare.

Capitolul I – Consultanța. Concepte generale

Subcapitolul 1.1 – Consultanța managerială și scopul acesteia

Conceptul de consultanță

Consultanța în management este un concept și un instrument modern de mare utilitate practică în economiile de piață care funcționează rațional și descentralizat.

În perioada 1996-2004, FEACO, Federația Europeană a Asociațiilor de Consultanță în Management, definea consultanța în management ca fiind: “Oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management. În mod tipic consultanța în management include identificarea și investigarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de acțiuni corespunzătoare și asistență la implementarea acestor recomandări.” Începând cu anul 2004, FEACO definește profesia astfel: “Valoarea adăugată este scopul activității de consultanță. Consultanța își propune să optimizeze resursele organizațiilor din sectorul public și privat; în același timp să le îmbunătățească eficiența proceselor, trainingul, selecția și integrarea resurselor umane și tehnologice, în conformitate cu nevoile specifice ale business-ului respectiv.”

Consultanța în management este un serviciu realizat contra unui onorariu de către specialiștii independenți și deci obiectivi, care sprijină conducerea întreprinderilor și instituțiilor în atingerea obiectivelor și în dezvoltarea rațională și echilibrată a activităților. (Asociația firmelor de consulanță în management din S.U.A.)

În lucrarea ”Management consulting”, autor Milan Kubr, consultanța în management este definită ca ”un serviciu profesional și o metodă de a oferi suport și sfaturi concrete în afaceri”.

Consultanța în management este practicată de către profesioniști, respectiv consultanții în management, care pot asigura sfaturi și recomandări diferitelor tipuri de firme și organizații pentru schimbări raționale și profitabile și care proiectează apoi soluții de organizare și conducere îmbunătățite, pe care le supun aprobării beneficiarului, propunându-i acestuia și asistență tehnică la implementarea acțiunilor acceptate.

Filosofia consultanței în management poate fi rezumată la câteva propoziții fundamentale:

Consultanța în management înlocuiește, prin servicii profesionale, independente și de calitate, indicațiile și orientările nepotrivite sistemelor moderne de activitate;

Consultanța în management generează creșterea competenței la nivel de întreprinderi și instituții, stimulează creativitatea managerială și susține autonomia decizională;

Consultantul oferă recomandări și soluții adecvate, adaptate specificului și nivelului de dezvoltare și de cultură al organizației-client;

Consultantul în management este un profesionist independent, orientat către creativitatea managerială, poate fi astfel considerat un agent al promovării schimbărilor raționale și eficiente.

Consultanța în management este recunoscută de foarte mult timp ca fiind un serviciu profesional care îi ajută pe manageri să analizeze și să rezolve problemele practice cu care se confruntă organizațiile lor, și să învețe din experiența altor manageri sau organizații.

Consultanța se practică în numeroase moduri. Acestea reflectă diversitatea contextelor de activitate și de conducere în care operează consultanții, personalitățile diferite ale clienților și ale consultanților, precum și abordările conceptuale și metodele de intervenție diverse elaborate de către consultanți.

În literatura de specialitate există două moduri fundamentale de a privi consultanța în management, și anume:

Primul dintre acestea abordează consultanța dintr-o perspectivă funcțională amplă. Frite Steele definește consultanța după cum urmează: ”Prin procesul de consultanță se înțelege orice formă de a acorda ajutor, cu privire la conținutul, desfășurarea sau structura unei activități sau a unei serii de activități, acțiune în cadrul căreia consultantul nu răspunde în realitate de executarea acelei activități, ci îi ajută pe cei care au această raspundere”.

Prestăm o activitate de consultanță ori de câte ori încercăm să schimbăm sau să îmbunătățim o stare de lucruri, neavând însă un control direct asupra implementării soluției. Majoritatea persoanelor care lucrează în aparatul de conducere al diverselor organizații sunt în realitate consultanți, deși oficial nu poartă această denumire.

Al doilea mod de a privi consultanța pornește de la ideea că aceasta reprezintă prestarea unui serviciu profesional specializat și subliniază o serie de caracteristici pe care trebuie să le întrunească un astfel de serviciu. După Larry Greiner și Robert Metzger ”consultanța în management este un serviciu de consiliere pentru care organizațiile interesate încheie un contract cu persoane special instruite și calificate în acest domeniu, persoane care ajută organizația beneficiară, într-un mod obiectiv și independent, să-și identifice și să-și analizeze problemele de conducere, recomandând soluții pentru astfel de probleme și ajutând, atunci când le este solicitat, la implementarea soluțiilor”.

Aceste două moduri de abordare se completează unul pe celălalt. Consultanța în management poate fi văzută fie ca un serviciu profesional, fie ca o metodă de a oferi suport și sfaturi concrete.

Consultanța în management este tratată, în primul rând, ca o metodă pentru îmbunătățirea practicilor de management. Această metodă poate fi folosită de o firmă particulară independentă, o unitate internă de consultanță dintr-o organizație particulară sau publică, un institut de perfecționare în management, de productivitate sau de perfecționare a întreprinderilor mici sau de o persoană. Chiar și un manager poate acționa în calitate de consultant dacă oferă sfaturi colegilor sau subordonaților lui.

Consultanța – activitate de consiliere

Aceasta înseamnă că nu se apelează la consultanți pentru a conduce o organizație sau pentru a lua decizii dificile pe care trebuie să le ia conducerea. Aceștia sunt doar consilieri și nu au autoritatea directă ierarhică pentru a decide în legătură cu schimbările și a le implementa. Ei răspund doar de calitatea și integritatea sfaturilor pe care le dau, beneficiarii fiind cei care își asumă responsabilitățile care decurg din aplicarea sfaturilor respective. Arta și competența consultanței constau nu numai în a da sfatul potrivit, dar și în a-l formula într-un mod adecvat beneficiarilor. La rândul său, beneficiarul trebuie să învețe cum să înțeleagă și să folosească sfatul consultantului.

Consultanța – activitate independentă

Consultanța este o activitate independentă. Consultantul trebuie să aibă posibilitatea să-și formeze propria opinie în legătură cu orice situație, să recomande deschis și obiectiv ce anume trebuie să facă organizația beneficiară. Această poziție detașată a consultantului are mai multe fațete:

Independența financiară semnifică faptul că un consultant nu are niciun interes particular în privința acțiunilor întreprinse de către beneficiar. Dorința de a realiza în viitor alte contracte cu același beneficiar nu trebuie să afecteze obiectivitatea sfaturilor oferite în cadrul contractului ce se realizează în momentul respectiv.

Independența administrativă implică ideea că un consultant nu este subalternul conducerii din organizația beneficiară și nu poate fi afectat de hotărârile pe linie administrativă pe care le ia aceasta.

Independența politică înseamnă că atât conducerea, cât și personalul organizației beneficiare nu-l pot influența pe consultant în mod neoficial, folosind puterea politică sau legături politice, apartenența la un partid politic sau alte influențe similare.

Independența afectivă presupune ca un consultant să continue să rămână detașat, indiferent de afinități afective care ar putea să existe sau să apară pe parcursul misiunii.

Consultanța cuprinde:

a. Consultanță în afaceri sau Business Consulting (BC) ce include:

Consultanță strategică, care urmărește îmbunătățirea pe termen lung a firmei: planificarea strategică, fuziuni și achiziții, vânzări, marketing, comunicare, consultanță financiară, strategii de resurse umane;

Management formeze propria opinie în legătură cu orice situație, să recomande deschis și obiectiv ce anume trebuie să facă organizația beneficiară. Această poziție detașată a consultantului are mai multe fațete:

Independența financiară semnifică faptul că un consultant nu are niciun interes particular în privința acțiunilor întreprinse de către beneficiar. Dorința de a realiza în viitor alte contracte cu același beneficiar nu trebuie să afecteze obiectivitatea sfaturilor oferite în cadrul contractului ce se realizează în momentul respectiv.

Independența administrativă implică ideea că un consultant nu este subalternul conducerii din organizația beneficiară și nu poate fi afectat de hotărârile pe linie administrativă pe care le ia aceasta.

Independența politică înseamnă că atât conducerea, cât și personalul organizației beneficiare nu-l pot influența pe consultant în mod neoficial, folosind puterea politică sau legături politice, apartenența la un partid politic sau alte influențe similare.

Independența afectivă presupune ca un consultant să continue să rămână detașat, indiferent de afinități afective care ar putea să existe sau să apară pe parcursul misiunii.

Consultanța cuprinde:

a. Consultanță în afaceri sau Business Consulting (BC) ce include:

Consultanță strategică, care urmărește îmbunătățirea pe termen lung a firmei: planificarea strategică, fuziuni și achiziții, vânzări, marketing, comunicare, consultanță financiară, strategii de resurse umane;

Managementul operațiunilor, care urmărește integrarea de soluții de afaceri prin Business Process Re-engineering (BPR), sisteme de managementul relațiilor cu clienții (CRM), restructurare / reducerea costurilor, managementul achizițiilor și al furnizorilor;

Project Management;

Managementul Schimbării, servicii de consultanță care, conexe unor altor servicii de consultanță, asistă organizația la gestionarea efectelor pe care schimbarea le are asupra resurselor umane din organizația respectivă;

Consultanță în Resurse Umane – Servicii de consultanță care urmăresc îmbunătățirea elementului „uman” al organizației prin: măsurarea și gestionarea performanței, organizarea de sisteme de beneficii, compensări și pensionare, strategii de resurse umane și de marketing, dezvoltarea talentelor, coaching pentru management.

b. Consultanță în Tehnologia Informației – asistă organizațiile în a-și evalua propriile strategii IT în vederea alinierii tehnologiilor cu procesul de business. Aceste servicii includ planificare și concepție strategică, operare și implementare.

1.1.2 Consultanții în management. Experiențe și provocări

Indiferent dacă este practicată ca o ocupație permanentă sau ca o prestație ocazională, consultanța în management oferă cunoștințe și metode specializate, ce se referă la probleme practice de conducere. O persoană devine consultant în management acumulând, prin studiu și experiență practică, cunoștințe considerabile referitoare la diverse situații ce apar în procesul de conducere, și însușindu-și tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, făcând în același timp un schimb de experiență cu alții. Toate acestea sunt menite să-i permită să identifice problemele, să culeagă informațiile semnificative, să realizeze analize și sinteze, să pună la punct propuneri de îmbunătățire, să comunice cu oamenii, să planifice introducerea schimbărilor și să înfrângă rezistența față de schimbări, să-i ajute pe beneficiari să învețe din experiență.

Care sunt beneficiile aduse de un consultant din afara organizației, care nu este familiarizat cu organizația respectivă sau cu situația în cauză?

De-a lungul anilor de activitate, consultanții în management trec prin diverse și numeroase organizații și învață cum să-și folosească experiența acumulată în misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii beneficiari să facă față situațiilor dificile sau cu un grad de noutate ridicat. Deoarece au de-a face cu diverse situații și împrejurări, consultanții învață cum să discearnă tendințele generale și cauzele comune ale problemelor, având astfel șanse mai mari de a găsi soluția adecvată, învățând, în același timp, și modul în care trebuie abordate noile probleme și situații.

Consultanții profesioniști sunt în permanență la curent cu literatura de management și cu noile aspecte din domeniul conceptelor, metodelor și sistemelor de conducere, inclusiv cele care apar în universități și institute de cercetare. Astfel, ei acționează ca o legătură între teoria și practica procesului de conducere.

Activitatea consultantului pornește de la o situație considerată a fi nesatisfăcătoare și/sau pasibilă de îmbunătățire. În mod ideal, această activitate se încheie cu o situație în care a intervenit o schimbare, schimbare ce trebuie văzută ca o îmbunătățire. Direct sau indirect, toate schimbările generate și implementate cu ajutorul consultantului trebuie să contribuie la îmbunătățirea calității procesului de conducere și a activității organizației. Acestea sunt obiectivele care prevalează atunci când se apelează la consultanți, deși îmbunătățirea procesului de conducere sau a activității organizației sunt concepte relative, iar sensul lor precis trebuie definit în contextul fiecărei organizații.

Motive practice care îi determină pe manageri să apeleze la consultanți

Cunoștințe și tehnici speciale

Se poate recurge la consultanți atunci când o organizație nu dispune de personalul necesar pentru a aborda o problemă cu aceleași șanse de succes. Rezolvarea unei astfel de probleme poate implica adesea metode și tehnici speciale în care consultantul este expert. Sau, conducerea poate să realizeze că sunt necesare îmbunătățiri, dar organizația poate să nu dispună de competența necesară pentru a planifica, genera și implementa, în mod eficient, un proces de schimbare mai dificil. Consultantul deține această competență, dezvăluind beneficiarului procese și relații din cadrul organizației și ajutându-l să definească și să urmărească o strategie de schimbare adecvată.

Faptul că o anumită organizație nu dispune de o serie de cunoștințe sau competențe pe care le-ar putea folosi cu bune rezultate nu este în mod necesar un semn de incompetență. Ritmul schimbării în mediu și în tehnologia de management este atât de rapid, iar necesitățile organizațiilor sunt atât de diverse, încât și cele mai dezvoltate organizații se pot vedea lipsite de resurse interne necesare pentru a trata anumite probleme. În astfel de cazuri, se pot dovedi utili consultanții în management.

Asistență specializată intensă cu caracter temporar

Organizația poate dispune de competențe tehnice necesare, dar nu poate elibera managerii de sarcinile ce le revin pentru a realiza o activitate susținută și detaliată la un proiect sau o problemă majoră. Problemele cotidiene de conducere le lasă managerilor prea puțin timp disponibil pentru a se ocupa de conducerea operativă și de aspectul conceptual și strategico-tactic. Consultanții își pot consacra pentru toate acestea timpul necesar, părăsind organizația după încheierea proiectului, respectiv a misiunii încredințate.

Un punct de vedere imparțial exterior

Chiar și cei mai buni oameni dintr-o organizație pot fi prea influențați de implicarea lor personală, de tradițiile și valorile existente, pentru a vedea o problemă în adevărata sa lumină, și a se gândi la soluții fezabile. Deoarece este independent de organizația beneficiară și nu este afectat de cultura ei, un consultant în management poate oferi un punct de vedere original și se poate dovedi imparțial în situațiile în care nicio persoană din respectiva organizație nu ar reuși să fie.

Justificarea deciziilor conducerii

Câteodată li se cere consultanților să realizeze o misiune și să prezinte un raport astfel încât un manager să-și poată justifica deciziile prin referire la recomandările consultantului. Cu alte cuvinte, se poate ca un manager să-și fi stabilit obiectivele și să fi ajuns la o hotărâre, dar vrea să poată spune că pune în aplicare sugestiile oferite de un consultant independent.

Un consultant care ar accepta o astfel de misiune, este atras în lumea ascunsă și complicată a manevrelor politice, din interiorul întreprinderii. Raportul său va avea și un rol politic, pe lângă mesajul tehnic de management pe care il transmite. Acest rol poate fi constructiv și util, spre exemplu, atunci când un manager este confruntat cu rezistență masivă față de schimbări pe care organizația va trebui să le facă și are nevoie să facă uz de autoritatea consultantului. Se poate întâmpla ca un consultant să cadă în capcană și să prezinte un raport de care se uzează în mod incorect, pentru a apăra interesele unor persoane sau grupuri din întreprindere. O evaluare independentă și imparțială a fiecărei situații îl ajută pe consultant să evite ipostazele prezentate mai sus.

A învăța prin consultanță

În conceptul modern al consultanței se subliniază cu putere dimensiunea tutorială (de învățare a beneficiarilor). Mulți dintre aceștia recurg la consultanți nu pentru a găsi o soluție la o problemă anume, ci pentru a-și însuși cunoștințele tehnice speciale ale consultantului și metodele pe care le folosește acesta pentru a identifica problemele și a instaura schimbări (interviul, diagnosticul, comunicarea, motivarea oamenilor, feedback-ul, evaluarea și alte tehnici similare).

Misiunile de consultanță se transformă în misiuni de învățare; scopul este acela de a introduce o nouă competență în organizația respectivă și de a-i ajuta pe manageri și pe cei din subordine să învețe din propria experiență. Acest schimb se realizează în două sensuri, deoarece ajutând pe beneficiar să învețe din propria experiență, un consultant în management își sporește propriul său volum de cunoștințe și competență.

Beneficiile trebuie să depășească cheltuielile

Atunci când se folosesc consultanți, trebuie să se ia în considerare și aspectele financiare, pe lângă dimensiunea tehnică și de învățare. Serviciile de acest tip nu sunt gratuite, iar un proiect de consultanță de mari dimensiuni poate fi o afacere costisitoare. Raportul dintre cheltuieli și beneficii este un factor important atunci când se decide apelarea la un consultant. Utilizarea unui consultant este justificată numai dacă beneficiile sunt mai mari decât cheltuielile.

Utilizatorii serviciilor de consultanță

Consultanța în management ca serviciu specializat și metodă de implementare a schimbării nu se limitează la un anumit tip de organizație sau de situație economică și de conducere. În cursul dezvoltării sale, consultanța s-a răspândit mereu la noi zone de activitate umană și noi tipuri de organizații.

Organizații în impas, suferinde sau de succes

A fost o perioadă când a recurge la un consultant era considerat ca o ultimă posibilitate de salvare și ca o recunoaștere a faptului că organizația nu era capabilă – din incompetență – să-și rezolve o situație cu propriile sale resurse.

Această percepție contrastează cu practica curentă a multor întreprinderi bine conduse și care se bucură de succes. Deși acestea dispun de personal talentat și manageri pricepuți, și-au făcut o practică normală din a utiliza consultanți în management foarte frecvent. Experiența arată că până și organizațiile puternice și importante au identificat multe idei de acțiune și au folosit posibilități majore de dezvoltare cu ajutorul consultanților.

Pornind de la natura sau nivelul situației cu care se confruntă beneficiarul, i se poate cere consultantului să ajute la corectarea unei situații care s-a deteriorat (problemă de corecție), să îmbunătățească o situație existentă (problemă de îmbunătățire) sau să creeze o situație cu totul nouă (problemă de creație).

În cazul unei probleme de corecție (volumul vânzărilor prezintă tendință de scădere), aceasta este definită clar dacă se acceptă că revenirea la situația inițială este tot ceea ce se cere. Soluția constă în a urmări abaterile care au apărut, a le stabili cauzele și a le corecta. Dar este probabil ca, făcând acest lucru, consultantul să găsească posibilități de a obține ceva mai bun decât situația inițială.

Problemele de îmbunătățire presupun activitatea foarte obișnuită de a lua în considerare o situație existentă și de a o îmbunătăți. Aceasta se referă la elemente parțiale ale conducerii, ca de exemplu tehnicile contabile și de control al costurilor, procedurile administrative sau ținerea evidențelor.

Problemele de creație pun la dispoziția consultantului cel mai mic volum de informații de pornire. S-ar putea să fie vorba doar de o dorință de schimbare și de câteva idei inteligente. Acesta este adesea cazul în care o întreprindere excelentă recurge la un consultant. Scopul nu este acela de a rezolva o problemă urgentă sau de a preveni dificultăți potențiale, ci de a descoperi noi domenii de activitate, de a oferi clientului servicii noi, de a experimenta noi modalități de motivare a oamenilor, de a realiza societăți mixte, etc.

Consultanța pentru conducere își are originile în activitatea întreprinderilor particulare, dezvoltarea și diversificarea consultanței se întrepătrund cu dezvoltarea marilor întreprinderi și cu modificările intervenite în modul de lucru al acestora.

După cum a fost precizat deja, chiar și cele mai de succes întreprinderi consideră esențial să utilizeze consultanți și au învățat să-i utilizeze într-un mod eficient. Există firme de consultanță ai căror beneficiari sunt, în principal, întreprinderile mari și puternice. Se realizează un mare volum de ”contracte repetate”: o întreprindere de mari dimensiuni, satisfăcută de nivelul profesional și de metodele unei firme de consultanță, poate reveni la aceasta cu alte proiecte în repetate rânduri.

Multe întreprinderi mari au consultanții lor permanenți, utilizează serviciile mai multor firme de consultanță și au învățat cum să profite de experiența pe care o posedă diverși consultanți.

1.1.3 Procesul de consultanță

Procesul de consultanță este activitatea comună a consultantului și a beneficiarului menită să rezolve o anume problemă și să introducă schimbările dorite în organizația beneficiarului. Acest proces are un început (se stabilește relația și începe activitatea) și un sfârșit (consultantul își încheie activitatea).

Procesul cuprins între aceste două momente poate fi subdivizat în câteva faze de bază. Aceasta îl ajută pe consultant, cât și pe beneficiar să lucreze sistematic și metodic, trecând de la fază la fază și de la operație la operație, succedându-se în desfășurarea logică și în timp.

În majoritatea cazurilor, primul pas constă în aflarea cât mai multor lucruri despre client și despre natura lucrării pe care speră s-o obțină. Aceasta presupune adesea o primă întâlnire la care se discută motivația și nevoile clientului și se deslușesc principalele probleme implicate. Pentru consultant, întâlnirea va avea și alte obiective, cum ar fi: demonstrarea credibilității profesionale, stabilirea unei relații mai apropiate cu clientul; identificarea “persoanelor-cheie” din cadrul organizației clientului, informarea cu privire la existența altor candidați la obținerea lucrării și formarea unei idei despre amploarea proiectului, ca perioadă de execuție și buget.

În momentul în care redactează oferta, consultantul are deja o imagine clară asupra sarcinii care-i stă în față. Ofertele pot fi diferite ca formă și ca dimensiune. Oferta trebuie să cuprindă în mod obligatoriu următoarele detalii:

un rezumat al proiectului;

o descriere a cerințelor clientului, așa cum le înțelege consultantul;

o descriere a metodei pe care consultantul intenționează să o folosească în executare;

o estimare a timpului efectiv alocat consultanței și a duratei totale a lucrării;

detalii cu privire la personalul care va executa lucrarea și la atribuțiile acestuia;

tariful practicat, inclusiv cheltuielile directe legate de transport, cazare și elaborarea raportului;

rezultatele proiectului, cu sublinierea principalelor câștiguri pentru client.

Literatura de specialitate prezintă multiple moduri diferite de subîmpărțire a procesului sau ciclului de consultanță în mai multe faze majore. Diverși autori sugerează modele cuprinzând până la zece faze. Este util să se folosească un model simplu în cinci faze, acestea fiind:

inițierea;

diagnosticul;

planificarea acțiunii;

implementarea;

încheierea.

Modelul universal nu poate fi aplicat în toate situațiile problematice identificate în consultanță, dar oferă un cadru bun pentru structurarea și planificarea diverselor acțiuni și proiecte. Atunci când se aplică modelul unei situații concrete este posibil ca unele faze să se suprapună, spre exemplu implementarea poate începe înainte de încheierea planificării acțiunii sau este posibil să se revină de la o fază ulterioară la alta care o precede. Astfel, evaluarea servește nu numai pentru estimarea finală a rezultatelor acțiunii și a beneficiilor ce decurg din schimbare (faza de încheiere), dar și pentru a decide dacă este cazul să se revină și să se adopte măsuri de corecție. Fiecare fază poate fi împărțită în câteva subfaze sau activități paralele.

Fig. 1 Faze ale procesului de consultanță

Inițierea

În această fază, consultantul începe să lucreze cu beneficiarul. Aceasta cuprinde primele contacte între cei doi, discuții cu privire la ce ar dori beneficiarul să schimbe în organizația sa și felul în care consultantul l-ar putea ajuta, clarificarea rolurilor, pregătirea unui plan al misiunii bazat pe analiza preliminară a problemelor, negocierea și încheierea unui contract de consultanță. Este o fază pregătitoare și de planificare. Pune bazele pentru tot ce va urma, deoarece fazele ulterioare vor fi puternic influențate de calitatea muncii conceptuale efectuate și de tipul de relații pe care consultantul va putea să le realizeze cu beneficiarul.

Diagnosticul

Cea de-a doua fază este un diagnostic aprofundat al problemei de rezolvat, bazat pe identificarea și analiza amănunțită a faptelor. În această fază, consultantul și beneficiarul colaborează pentru a identifica ce anume schimbare este necesară. Problema supusă schimbării poate fi de natură tehnologică, organizațională, informațională, etc.

Rezultatul fazei de diagnostic sintetizează și se trag concluzii referitoare la modul în care va trebui orientată munca de elaborare a propunerilor de acțiuni, astfel încât să se rezolve problema reală și să se obțină beneficiile scontate. În timpul acestei faze se pot contura unele soluții posibile.

Planificarea acțiunii

Cea de-a treia fază este destinată găsirii soluției la problema respectivă. Aceasta cuprinde elaborarea de variante de soluții, evaluarea variantelor, elaborarea unui plan de implementare a schimbărilor și prezentarea de propuneri pentru ca beneficiarul să poată lua o hotărâre. Consultantul poate alege dintr-o mare varietate de tehnici, mai ales dacă beneficiarul are o participare activă în această fază.

Planificarea acțiunii necesită imaginație și creativitate, precum și o manieră riguroasă și sistematică de identificare și explorare a variantelor fezabile, eliminarea propunerilor care ar conduce la schimbări minore și inutile și adoptarea unei decizii cu privire la soluția ce va fi utilizată. O dimensiune semnificativă a planificării acțiunii este elaborarea strategiei și tacticii de implementare a schimbărilor, mai ales pentru abordarea acelor probleme umane ce pot fi anticipate și pentru a învinge rezistența la schimbare.

Implementarea

Aceasta constituie un test decisiv al semnificației și fezabilității propunerilor elaborate de consultant în colaborare cu beneficiarul său. Schimbările încep să devină o realitate. Problemele și obstacolele neprevăzute pot apărea și se pot descoperi ipoteze false sau greșeli de planificare. Rezistența la schimbare poate fi foarte diferită de cea care a fost luată în considerare în etapa de diagnostic și planificare. Proiectul inițial și planul de acțiune necesită corecții. Deoarece nu este posibil să se prevadă exact fiecare relație, eveniment sau atitudine, iar realitatea implementării diferă adesea față de plan, urmărirea și conducerea implementării sunt foarte importante.

Încheierea

Cea de-a cincea și ultima fază a procesului de consultanță cuprinde câteva activități. Activitatea consultantului în timpul misiunii, modul de abordare, schimbările efectuate și rezultatele obținute trebuie evaluate atât de către beneficiar, cât și de organizația de consultanță. Se prezintă și se aprobă rapoartele finale. Sunt îndeplinite obligațiile reciproce. Odată încheiate aceste activități, consultantul se retrage din organizația beneficiarului, iar misiunea sau proiectul de consultanță se încheie prin acordul părților implicate.

Subcapitolul 1.2 – Relația consultant – client

1.2.1 Așteptările și rolurile celor două părți

Procesul de consultanță implică doi parteneri – consultantul și beneficiarul (clientul) său. Beneficiarul a hotărât să plătească un serviciu de specialitate în anumite condiții, efectuat/prestat la un nivel înalt de către consultant. Experiența consultantului îi va sta la dispoziție pe deplin beneficiarului și primul dintre aceștia trebuie să utilizeze această experiență pentru a rezolva problema care il preocupă pe cel din urmă. Se pornește de la premisa că atât beneficiarul, cât și consultantul urmăresc cu egală perseverență atingerea aceluiași obiectiv.

Consultantul este o persoană exterioară organizației, cineva care trebuie să obțină un rezultat valabil în cadrul organizației beneficiarului, fără a face parte însă din sistemul administrativ și uman al acesteia. Indiferent de semnificația tehnică și de calitatea sa, recomandarea consultantului poate să fie sau nu înțeleasă și acceptată de către beneficiari. Respingerea acestei recomandări (deși poate fi o recomandare excelentă) poate lua diverse forme. Acest lucru subliniază cât de important este să se creeze și să se întrețină o relație constructivă consultant-beneficiar.

Experiența arată faptul că nu este ușor să se edifice o asemenea relație. Pentru a avea succes, atât consultanții, cât și beneficiarii trebuie să fie conștienți de factorii umani și de altă natură care vor afecta relația dintre ei, precum și de greșelile ce trebuie evitate când lucrează împreună în cadrul misiunii. Trebuie să fie pregătiți să facă un efort special pentru a stabili și întreține o relație care să facă posibilă intervenția efectivă a unui specialist independent.

Definirea cerințelor reciproce

Beneficiarul și, respectiv, consultantul pot privi în mod diferit atât rezultatul scontat al misiunii, cât și modalitățile de realizare a acesteia. Mai întâi, problema pentru care a fost adus consultantul trebuie bine definită. Un manager care dorește să ceară ajutorul unui consultant trebuie nu numai să recunoască nevoia de ajutor, dar să și definească problema așa cum acesta o vede, cât mai detaliat posibil.

Înainte de a accepta misiunea, consultantul trebuie să fie sigur că poate subscrie la definirea problemei așa cum a formulat-o beneficiarul. Cu excepția cazurilor simple și clare, este nevoie ca acesta să ajungă la propria sa concluzie în legătură cu problema ce se ridică și cu dificultatea soluției posibile.

Există diverse motive pentru care definirea problemei de către consultant ar putea fi diferită de cea a beneficiarului. Adesea, managerii sunt mult prea adânc implicați în anumite situații sau au creat ei înșiși probleme de rezolvat. Prin compararea definiției beneficiarului cu cea a consultantului, se pun bazele unor relații de lucru sănătoase, pe durata misiunii.

Rezultatele scontate

Consultantul și beneficiarul trebuie să clarifice care trebuie să fie rezultatele misiunii și cum se va măsura obținerea lor. Pentru aceasta, poate să fie nevoie de un schimb de păreri cu privire la felul în care fiecare dintre părți privește consultanța, cât de departe trebuie să meargă consultantul în executarea unei sarcini stabilite și care este responsabilitatea sa față de beneficiar. Este posibil să apară o neînțelegere în legătură cu rolul consultantului la implementare, dar din misiuni anterioare întreprinse de alți consultanți, beneficiarul poate fi obișnuit să primească numai rapoarte cu propuneri de acțiuni, și să decidă în legătură cu implementarea, după retragerea consultantului. Dacă este posibil, consultantul va încerca să se implice în implementare. Dacă, însă, cheltuielile sunt cele care îl preocupă pe beneficiar, prezența consultantului în timpul implementării poate să fie ocazională.

1.2.2 Dimensiunea relației consultant – client

Relație de colaborare

Situațiile și pretențiile diferite ale beneficiarului conduc la definiții diferite ale rolului consultantului și ale metodelor sale de intervenție. Cu toate acestea, indiferent de alegere, obiectivul esențial trebuie să fie întotdeauna crearea și menținerea unei adevărate relații de colaborare. Gradul și forma colaborării beneficiar-consultant vor fi diferite de la caz la caz, dar trebuie să existe întotdeauna un puternic spirit de colaborare, caracterizat de o dorință comună de a face din misiuni un succes.

Sunt numeroase lucruri pe care consultantul nu le poate face dacă beneficiarul refuză să colaboreze. Aceasta se întâmplă atunci când i se refuză consultantului accesul la informații sau când acesta nu poate realiza un schimb de idei cu persoanele potrivite.

Adesea, managementul superior nu este conștient de întreaga competență existentă în cadrul organizației și importante resurse pot fi ținute în rezervă în mod intenționat. Prin colaborare, consultanții îi ajută pe beneficiari să-și mobilizeze propriile resurse.

Colaborarea este esențială astfel încât beneficiarul să se asocieze pe deplin definiției date problemei și rezultatelor misiunii. Consultanții subliniază faptul că beneficiarul trebuie să stăpânească problema și soluția ei. Motivul este acela că sistemele umane resping adesea schimbările propuse din afară. Colaborând în vederea elaborării soluțiilor, beneficiarul se va implica mult mai mult în aplicarea lor. Această implicare nu va fi doar rațională, ci și afectivă.

Și nu în ultimul rând, dacă beneficiarul nu colaborează la misiune, este puțin probabil că va trage învățături în urma ei. Învățarea nu se produce prin definirea termenilor de referință și prin acceptarea sau respingerea unor propuneri, ci prin lucrul în comun în toate etapele misiunii.

1.2.3 Poziția consultantului față de beneficiar

Există multiple descrieri ale rolurilor consultantului. Efectuarea unei diferenției între rolurile de bază, care cuprind rolul de resursă și cel de proces, și o detaliere mai fină a conceptului de rol (în care se pot distinge mai multe roluri sau subroluri) este esențială pentru înțelegerea diverselor maniere de intervenție folosite în consultanță.

Rolurile de bază: rolul de resursă și cel de proces

În cazul rolului de resursă (denumit și rolul de expert), consultantul îl ajută pe beneficiar punându-i la dispoziție experiența sa; furnizează informații, pune diagnosticul organizației, întreprinde un studiu de fezabilitate, proiectează un nou sistem, instruiește personalul pentru o nouă tehnică, recomandă schimbări organizaționale, comentează un nou proiect avut în vedere de conducere, etc.

Managementul colaborează cu consultantul-resursă, dar această colaborare poate fi limitată la furnizarea de informații la cerere, la discutarea evoluției misiunii, acceptarea sau respingerea propunerilor și solicitarea unor recomandări suplimentare pentru implementare.

În rolul de proces, consultantul ca agent al schimbării, încearcă să ajute organizația să-și rezolve propriile probleme, sensibilizând-o față de existența proceselor organizaționale, față de urmările lor probabile și față de tehnicile de intervenție pentru stimularea schimbării. În loc să transfere cunoștințe tehnice și să sugereze soluții, consultantul de proces se ocupă în primul rând să transfere propriile tehnici, metode și valori, astfel încât organizația beneficiară să poată diagnostica și remedia propriile sale probleme.

În timp ce consultantul-resursă încearcă să sugereze ce anume să schimbe, consultantul de proces sugerează mai mult cum anume să se producă schimbarea, ajutându-l pe beneficiar să parcurgă procesul de schimbare și să trateze problemele umane pe măsura apariției lor.

Detalierea suplimentară a conceptului de rol

A reduce diversele procese de consultanță la numai două roluri sau tipare de bază este o simplificare utilă din punct de vedere conceptual, iar pentru rațiuni practice este esențial a fi precizate și celelalte roluri ale consultantului în perspectiva unei evoluții continue de la conceptual până la implementare și recomandări.

Rolul avocatului pledant

În acest rol, consultantul se străduiește să-l influențeze pe beneficiar. Există două tipuri foarte diferite de pledoarie: pledoarie de poziție sau de contact – este un rol menit să-l influențeze pe beneficiar să accepte anumite valori; pledoarie metodologică – este un rol care încearcă să-l influențeze pe beneficiar să devină un activ căutător de soluții și să folosească anumite metode de rezolvare a problemelor (având grijă să nu susțină o anumită soluție în particular).

Rolul expertului tehnic

Unul dintre rolurile adoptate de orice consultant este acela de specialist sau expert tehnic. Rolul tradițional al consultantului este acela al unui expert angajat pentru a presta beneficiarului său un serviciu de specialitate prin cunoștințele, tehnicile și experiența profesională de care dispune. Beneficiarului îi revine în principal sarcina de a defini obiectivele consultanței. Mai apoi, consultantul își asumă un rol de coordonator până când beneficiarul se arată mulțumit de metoda de rezolvare aleasă. Acest rol pune în evidență cunoștințele reale ale consultantului.

Rolul de instructor și profesor

Consultanța inovatoare îl pune adesea pe consultant în situația de a iniția instruirea și învățarea periodică sau continuă în cadrul sistemului beneficiarului. Consultantul poate aplica direct acel proces de învățare care poate fi cel mai eficient utilizat, în mod critic și creativ în funcție de situație și de necesități. Consultantul poate proiecta cazuri practice pentru învățare, poate instrui sau preda cunoștințe furnizând direct informațiile. În acest sens, această activitate impune consultantului să posede tehnici metodologice sau de instruire.

Rolul de colaborator în rezolvarea problemelor

Rolul pe care și-l asumă consultantul folosește o metodică sinergică pentru a aduce o completare și a colabora cu beneficiarul în cadrul proceselor conceptuale, cognitive și de acțiune necesare pentru soluționarea problemei. Consultantul ajută la menținerea obiectivității, stimulând conceptualizarea pe parcursul formulării problemelor. El trebuie să ajute la delimitarea și definirea variantelor reale, dependente și independente care influențează cauza problemei și care vor influența, în final, soluția. Contribuie totodată la examinarea alternativelor, sintetizează și pune la punct o strategie de acțiune pentru o rezolvare operațională. În acest rol, consultantul este implicat ca partener cu drepturi egale în luarea deciziilor.

Rolul celui care constată faptele și pune diagnosticul

Constatarea faptelor este o parte integrantă a oricărei misiuni de consultanță, atât pentru crearea unei baze de date, cât și pentru rezolvarea unor probleme complicate ale beneficiarului. Dar rolul consultantului se poate limita la constatarea faptelor. În acest caz, el va influența sistemul beneficiarului prin alegerea surselor de date folosind o tehnică menită să-l implice într-o anumită măsură pe beneficiar în colectarea și examinarea datelor și prezentând beneficiarului datele care arată exact unde și de ce sunt necesare îmbunătățiri. În acest rol, consultantul acționează în principal ca un cercetător care pune un diagnostic.

Rolul specialistului de proces

Așa cum a fost prezentat și anterior, în rolul specialistului de proces, consultantul îl ajută pe beneficiar să integreze metodele referitoare la relațiile interpersonale și de grup cu activitățile orientate către rezolvarea unor sarcini. Activitatea se concentrează pe elaborarea unor metode de diagnostic, comune beneficiarului și consultantului, îndreptate către rezolvarea unor probleme concrete, relevante pentru a se ocupa în principal de felul cum se lucrează. În cadrul acestui rol, o funcție importantă a consultantului este aceea de a înregistra și prezenta relațiile oamenilor.

Rolul celui care reflectă și face recomandări. Consultantul îl susține și stimulează pe beneficiar să ia hotărâri, adresând întrebări care invită la reflecție și care ajută la clarificarea, modificarea sau schimbarea unei situații date. La utilizarea acestei atribuții, consultantul se poate constitui într-un arbitru, un integrator sau un furnizor de răspunsuri.

Subcapitolul 1.3 – Etică și profesionalism în consultanță

Asociațiile profesionale de consultanță în management acordă multă importanță codurilor de comportament profesional pe care le folosesc ca instrumente fundamentale pentru consolidarea profesiei de consultant și protejarea integrității ei și pentru a informa clientela asupra regulilor de comportament respectate de consultanți.

În România, procedura de acordare a certificatelor CMC (Certified Management Consultant) poate fi derulată în cadrul AMCOR, Asociația Consultanților în Management din România. Aceasta a emis un set de reguli și principii etice, pe care orice consultant ce activează pe piața de consultanță din România trebuie să le respecte, astfel încât să obțină recunoașterea de consultant profesionist.

1.3.1 Comportamentul și etica în consultanță

Fiecare consultant, inclusiv cei care au aderat oficial la normele de comportament împărtășite colectiv, trebuie să decidă cum să se comporte în anumite situații și asupra normelor acceptate. Trebuie subliniat faptul că un consultant se bucură de încredere; beneficiarul crede că anumite norme de comportament vor fi respectate chiar fără să fie menționate.

Orice consultant care dorește să devină un profesionist trebuie să-și clarifice propriile concepții și normele pe care le va respecta cu consecvență în relațiile cu beneficiarii. Aceasta se aplică deopotrivă consultanților externi și interni, precum și persoanelor care intervin în calitate de consultanți, dar nu dețin această funcție în mod oficial.

Competența tehnică

Competența tehnică a consultantului este baza abordării profesioniste. Mai presus de toate, el trebuie să posede genul de cunoștințe și competențe necesare unui anumit beneficiar. Asociațiile profesionale ale consultanților în management din diverse țări au încercat să definească un corp comun de cunoștințe pe care trebuie să le posede fiecare membru. De asemenea, acestea au definit și tipul de experiență, precum și vechimea minimă în muncă ce constituie o condiție pentru a fi membru al acestor asociații.

Acestea sunt însă criteriile de bază și nu pot arăta dacă un consultant este pe deplin competent pentru o anumită misiune. A determina această competență este o chestiune de judecată din partea consultantului și a beneficiarului. Și aceasta este o trăsătură-cheie a profesionalismului, consultantul trebuie să fie capabil și dispus să să-și evalueze critic cunoștințele și competența atunci când are în perspectivă o nouă misiune.

În consecință, un consultant profesionist se abține de la aborda misiuni aflate în afara domeniului său de competență, poate sugera apelarea la alți specialiști pentru o parte a lucrării sau poate propune un alt angajament convenabil beneficiarului.

Interesul beneficiarului

Pe parcursul unei misiuni, consultantul pune competența sa la dispoziția beneficiarului, având ca obiectiv găsirea celei mai bune soluții în interesul beneficiarului. Nu este întotdeauna evident ce înseamnă ”interesul beneficiarului”; de aceea, apare adesea o contradicție între interesele pe termen scurt și cele pe termen lung.

Atunci când este de acord să servească un beneficiar, consultantul trebuie să fie sigur că interesele lui și cele ale beneficiarului nu vin în contradicție. Spre exemplu, consultanții în management general sau financiar participă adesea la pregătirea unor decizii privitoare la furnizori, achiziții, renunțări la drepturi și alte schimbări majore similare care afectează valoarea de piață a acțiunilor. Informații demne de încredere, provenite din interior, asupra unor decizii iminente pot valora semnificativ, iar anumite persoane pot fi tentate să le folosească în interesul personal. Acesta este probabil cel mai evident exemplu de conflict de interese atunci când un profesionist oferă recomandări. Un asemenea abuz nu numai că este interzis de codurile de comportament profesional ale consultanților, ci este considerat și ca fiind ilegal în țările în care legea apără practica economică corectă.

Imparțialitatea și obiectivitatea

Există o multitudine de factori care pot influența imparțialitatea și obiectivitatea consultantului. În mod deosebit, consultantul este influențat de întregul său sistem de valori care este legat de cultură și cuprinde anumite valori personale.

Un consultant poate aborda în mod personal fiecare problemă; dacă acesta hotărăște să abordeze problemele organizaționale ale beneficiarului într-un anumit mod, deși pot exista și alte opțiuni, el trebuie să informeze beneficiarul despre această alegere și să explice motivele sale. Poziția consultantului poate fi influențată de prejudecăți sau convingeri politice, religioase, etc., iar un consultant profesionist trebuie să fie capabil să-și controleze aceste judecăți, asigurându-se că astfel rămâne obiectiv.

Confidențialitatea

Confidențialitatea este un principiu general acceptat al oricărei activități făcute de profesioniști independenți. Consultanții în management se angajează să nu divulge informații despre beneficiari sau să nu folosească informații pentru a obține beneficii sau avantaje.

Beneficiarii trebuie să fie convinși de faptul că pot avea încredere în consultanți, astfel consultanța nu poate demara. În consultanța internă, situația în ceea ce privește confidențialitatea poate fi mai complicată. În anumite cazuri, consultanții au obligația să divulge informații despre beneficiari unui superior comun. Într-o astfel de situație, managerii îi pot privi pe consultanții interni ca fiind spionii conducerii superioare și vor evita să colaboreze. Pentru a evita acest aspect, multe întreprinderi au declarat confidențialitatea ca principiu ce trebuie respectat și în folosirea consultanților interni, cât și a celor externi.

Principiul confidențialității poate fi încălcat în mod neintenționat. Spre exemplu, prin neglijență în manipularea documentelor și prin naivitate în discutarea problemelor legate de muncă în diferite contexte.

Valoarea reală a misiunii de consultanță

Onorariile încasate de la beneficiari pun câteva probleme de etică. Profesioniștii sunt preocupați de relația dintre beneficiile obținute de client și costul misiunii. Beneficiarul poate fi neinformat despre costul și structura prețului unui serviciu prestat de un consultant. A încasa onorarii excesive de la beneficiari neinformați este neprofesional. A lucra pentru onorarii mai mici sau chiar în pierdere, în speranța că această practică va elimina concurența, este de asemenea neprofesional. Un consultant profesionist va solicita onorariul corect în raport cu munca pe care o va depune sau cu beneficiul adus clientului său.

1.3.2 Acordarea de certificate și drepturi de practică

Obținerea de certificate este un pas către recunoașterea consultanței în management ca profesie. Întreprinderile, statul și publicul doresc să obțină garanția că un consultant care urmează să ia decizii importante este un profesionist verificat. Acordarea de certificate trebuie să ajute cu stabilirea ordinii în activitatea de consultanță și să elimine acele persoane care își vând serviciile drept consultanți, deși nu îndeplinesc normele respective. Cu toate acestea, se ridică anumite obiecții: acordarea de certificate nu poate garanta mai mult decât aplicarea câtorva criterii generale și elemente de acceptare în profesie. Aceasta nu poate arăta dacă un consultant este într-adevăr potrivit pentru o misiune complexă.

Activitatea de consultanță în management nu este condiționată de reglementări legale specifice. Există organisme naționale și internaționale care grupează firme de consultanță și asociații ale firmelor de consultanță și care creează un cadru de reglementare internă a profesiei, inclusiv prin diverse proceduri de atestare sau certificare a membrilor. Solicitarea firmelor de consultanță de aderare la aceste organisme este opțională, acceptarea fiind condiționată de respectarea criteriilor de atestare.

Singura certificare internațională specifică profesiei de consultant și trainer în management este CMC, Certified Management Consultant. Procedura de certificare este organizată de ICMCI, International Council of Management Consulting Institutes, și este utilizată în peste 45 de țări, inclusiv cele mai mari piețe de consultanță în management: USA, UK, Germania, China, Japonia, Canada, etc. Cea mai reprezentativă organizație de acest tip din România este Asociația Consultanților în Management din România (AMCOR), care însă grupează mai puțin de 10% din numărul total de firme de consultanță din țară. Această asociație este singura din țară care implementează o procedură de atestare profesională în domeniul consultanței în management, procedură ce presupune atingerea și menținerea unor standarde de calitate de către firmele atestate. Ca urmare, firmele de consultanță membre AMCOR sunt cele mai reprezentative de pe piață, din punct de vedere al calității serviciilor oferite.

Capitolul II – Creativitatea. Definire și caracteristici

Subcapitolul 2.1 – Noțiuni și elemente fundamentale despre creativitate

2.1.1 Conceptul de creativitate

Mulțimea definițiilor date creativității diferă în funcție de prioritatea abordării, cu accent pe rezultatul procesului creator, procesul în sine sau persoana care dă dovadă de creativitate.

Creativitatea este un proces complex, o activitate psihică ce se finalizează într-un anumit produs inovativ, este capacitatea omului de a descoperi noul, sub diferite forme: științifică, socială, teoretică, artistică, tehnică, capacitatea de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realității, de a elabora căi și soluții originale de rezolvare a problemelor și a le exprima în forme personale inedite.

Creativitatea mai este definită ca reprezentând cel mai înalt nivel comportamental uman, capabil de a antrena și focaliza toate celelalte niveluri de conduită biologică și logică (instincte, deprinderi, inteligență), precum și toate însușirile unui individ (gândire, memorie, atenție, voință, afectivitate) în direcția pentru care acesta este pregătit și îl preocupă, în vederea realizării unor produse ce se caracterizează prin originalitate, inovație, valoare și utilitate socială.

Victor Oprescu considera creativitatea ca fiind abilitatea de a face noi corelații între două sau mai multe concepte existente deja în minte, combinații din care rezultă produse care corespund unor nevoi individuale sau sociale; cu cât elementele noii combinații sunt mai independente unele de altele, cu atât soluția este mai inovativă.

O primă notă definitorie a creativității o constituie noutatea; orice proces prin care se produce ceva nou (o idee, un obiect, o nouă formă de organizare a vechilor elemente) poate fi considerat creativ; creativitatea constă în capacitatea de combinare și recombinare a experienței în modele noi; creativitatea este capacitatea de a găsi soluții noi pentru o problemă sau noi moduri de expresie artistică, de a da naștere unui produs nou pentru individ.

Creativitatea ca un proces duce la un anumit rezultat, caracterizat prin originalitate sau inovație și prin valoare sau utilitate pentru individ. În cazul în care accentul este pus pe persoană, creativitatea este definită fie ca o caracteristică a performanței persoanei (o performanță originală și de valoare), fie ca facultate sau capacitate de a inventa (în tehnică), de a descoperi (în știință), sau a crea (în artă și literatură), cu alte cuvinte de a realiza un produs nou și valoros.

În sens mai larg, creativitatea se referă și la găsirea de soluții, idei, metode la care s-a ajuns pe o cale independentă. Prin creativitate se înțeleg adeseori factorii psihologici potențiali ai unor viitoare performanțe creatoare, într-un domeniu sau altul al activității omenești.

Virgil Feier considera creativitatea ca un întreg ale cărui elemente fundamentale – subiectul creator, activitatea creatoare, produsul creativ, mediul creativ – sunt în rezonanță ce produce armonie, consonanța lor fiind necesară, dar nu și suficientă, reflectând întregul în dinamica și complexitatea sa.

Creativitatea apare ca o formațiune complexă a personalității, focalizată pe nou, structurată în raport cu legile și criteriile originalității și constând într-o interacțiune specifică între aptitudini și atitudini.

2.1.2 Etapele procesului creator

Procesul creator cuprinde următoarele patru etape:

Pregatirea

Incubația

Iluminarea

Verificarea

Pregatirea constă în investigarea multilaterală a problemei date, în familiarizarea cu natura problemei și cu metode de rezolvare adecvate. Buna ei desfășurare depinde de persoana creatoare, de conștiinciozitatea cu care aceasta tratează problema. Această etapă este foarte complexă și deseori este decisivă pentru finalizarea procesului creator.

Se pot diferenția patru subetape:

Sesizarea problemei: implică participarea acelor aptitudini speciale denumite sensibilitatea la probleme, capacitatea de a percepe situațiile problemă, de a sesiza deficiențele într-o anumită structură.

Subetapa analitică: problema odată sesizată devine obiectul unei minuțioase analize; imprecisă la început, situația problemă este intelectualizată și formulată în termeni clari.

Subetapa de acumulare: după ce problema a fost clar definită, începe acumularea informației contingente cu soluționarea ei; cantitatea și natura materialului acumulat depind de abilitățile de evaluare și de selecție, de percepția și atenția creatorului.

Subetapa operațională: după ce problema a fost formulată, începe activitatea de căutare mintală a soluției. Printre trăsăturile de personalitate solicitate în această subetapă, sunt de menționat: perseverența, dorința de a găsi o soluție, nivelul înalt al aspirațiilor și motivația, energia, curiozitatea, inițiativa.

Incubația poate fi de lungă sau scurtă durată. Este etapa de așteptare, în urma unei perioade de pregătire în care nu s-a găsit nicio soluție. Ea se situează între momentele elaborării ultimei ipoteze și momentul elaborării soluției definitive.

Iluminarea este momentul central, esențial al procesului creator. Este etapa în care procesul de creație atinge punctul culminant. Ideea creativității apare brusc, este momentul apariției spontane a soluției, ceea ce pare obscur devine clar. Iluminarea este momentul apariției ideii, este întotdeauna însoțită de bucuria frenetică a găsirii soluției și de un puternic sentiment de certitudine, eliberare și ușurare. Principalele aptitudini care favorizează iluminarea sunt: originalitatea, neconvenționalitatea, nonconformismul, independența gândirii, flexibilitatea cognitivă, capacitatea de a restructura, reforma, transforma, capacitatea de evaluare și de decizie.

Verificarea este stadiul final al gândirii creatoare. În această etapă materialul brut, furnizat de inspirație, este finisat. Verificarea constă în stabilirea faptului că ideea respectivă, elaborată în etapa iluminării, răspunde sau nu criteriilor de evaluare pretinse.

Deși se consideră că iluminarea este etapa în care procesul de creație ajunge la punctul culminant, produsul devine valabil doar după ce a trecut de etapa verificării.

2.1.3 Factorii intelectuali ai creativității

La baza procesului creativ stau trei categorii de factori:

Factorii psihici

factori cognitivi-intelectuali (aptitudinali)

factori non-cognitivi (motivație, atitudini, afectivitate)

Factori sociali (culturali, educativi, socio-economici)

Factori demografici (varstă, gen)

Inteligența joacă un rol important în procesul creativ. Inteligența – aptitudine care corespunde în general gândirii, se constată a fi o condiție necesară, dar nu și suficientă pentru creativitate. Toți indivizii care manifestă un grad înalt de creativitate sunt și foarte inteligenți, pe când numai puțini dintre cei cu un înalt grad de inteligență sunt și creativi.

În rândul factorilor intelectuali care determină, în mare măsură, capacitatea creativă, cei mai importanți sunt:

Sensibilitatea față de probleme – factor ce constă în atitudinea deschisă, receptivă față de experiențe, față de nou, față de trebuințele, atitudinile și sentimentele altora, permanentă dorință de cunoaștere, de a elabora și experimenta noi ipoteze.

Sensibilitatea la implicații – constă în capacitatea de a recunoaște dependențe, conexiuni greu observabile.

Fluiditatea – posibilitatea de a imagina în scurt timp un număr mare de idei, imagini, situații.

Flexibilitatea – constă în capacitatea de a varia perspectiva față de idei și lucruri, de a schimba unghiurile de vedere, capacitatea de a opera ușor, rapid.

Originalitatea – este caracteristica specifică a gândirii creatoare și constă în capacitatea de a produce idei și imagini noi, de a găsi soluții noi, neuzuale. Originalitatea este rezultanta a doi factori deosebiți: independența de gândire (nonconformismul) și imaginația creatoare.

Ingeniozitatea – constă în capacitatea de a rezolva problemele într-un mod abil și surprinzător, cu metode și procedee originale și simple.

Redefinirea – constă în aptitudinea de a transforma, restructura, interpreta și de a schimba funcția unui obiect pentru a-l face util într-o nouă formă.

Elaborarea – constă în aptitudinea organizării coerente a informațiilor, a ideilor, capacitatea de a planifica o acțiune ținând seama de cât mai multe detalii, anticiparea rezultatului final, dezvoltarea și finalizarea unei idei.

Imaginația este o componentă importantă în procesul de creație. Procesul creației nu poate fi conceput fără aportul imaginației. Superioritatea imaginației constă în realizarea de combinații de orice tip, construirea de prototipuri, modele sau concepte noi.

Factorii motivaționali și atitudinali sunt cel puțin tot atât de importanți în determinarea performanței, ca și cei aptitudinali. Rolul motivației în creativitate este esențial, conduita umană fiind considerată ca o problemă de formare și manifestare a legăturilor între stimuli și răspunsuri.

Asupra motivației acționează trei categorii de factori motivaționali:

Trebuințe

Relațiile afective și atitudinile

Obiecte și împrejurări imediate sau imaginare

Factorii motivaționali sunt acele elemente care determină o persoană să îndeplinească anumite acțiuni sau să adopte anumite atitudini. Motivația constituie suportul angajării în cursa  spre îndeplinirea unui anumit rezultat, iar satisfacția este  legată de rezultatul deja obținut. În cadrul factorilor sociali se înscriu condițiile de mediu economico-social (nivelul de trai, condițiile de viață, nivelul de educație și cultură), școala, mediul familial, mediul organizațional.

Nivelurile creativității

Primul nivel este cel expresiv – comportamental, când o anumită persoană dispune de o serie de trăsături prielnice unei activități creatoare (flexibilitate, spontaneitate, receptivitate).

Al doilea nivel este cel productiv, când stilul comportamental de abordare creativă a problemelor se concretizează în produse noi, dar cu un grad redus de originalitate.

Nivelul inovativ, când factorii creativității facilitează obținerea unor produse noi, prin modificări, adăptari ale celor existente.

Nivelul inventiv, este acela când produsele obținute au un grad înalt de noutate și originalitate.

Nivelul emergent, când produsul activității creative îl reprezintă principiile, teoriile, care revoluționează domeniul respectiv de activitate.  

Metode și tehnici de stimulare a creativității

Michael Michalko, unul dintre cei mai apreciați experți în domeniul creativității, dezvăluie importante strategii de stimulare și dezvoltare a creativității, după cum urmează:

Capacitatea/Știința de a vedea lucrurile. Ideile geniale vin adesea din analiza unei situații dintr-o perspectivă pe care ceilalți nu au mai analizat-o înainte. Cel mai important de subliniat este faptul că geniile nu analizează problema la modul reproductiv, folosindu-se de soluțiile unor probleme similare rezolvate în trecut. Aceste soluții nu ar face decât să ne îndepărteze de la soluția cea bună. Pentru a veni cu soluții inovatoare, este necesar să abandonăm algoritmul ce copiază soluția unei probleme similare și să regândim problema. Mai mult, analizând problema din mai multe perspective, persoanele creative nu găsesc numai soluții pentru situația pe care o studiază, ci descoperă și soluții pentru alte probleme.

Comunicarea gândului. Explozia de creativitate din epoca Renașterii era strâns legată de exprimarea cunoștințelor și a idelor într-o altă limbă, cea a desenelor, a picturii, a diagramelor. Persoanele creative au o mare ușurință în a-și exprima ideile vizual și spațial, în a expune informația în mai multe moduri.

Gândirea productivă. Productivitatea gândirii înseamnă generarea de idei multiple. Pentru a gândi productiv, este necesar să ne organizăm gândirea după niște principii numite ”axele nordului”, după standardul clasic de orientare. Principiile axei nordului sunt solide, persistente, atemporale. Acestea sunt:

Amânați judecata atunci când generați idei.

Generați cât mai multe idei.

Notați ideile pe măsură ce le produceți.

Elaborați idei noi sau îmbunătățiți-le pe cele vechi.

Efectuarea de noi combinații. Dean Keith Simonton aprecia, într-un studiu din 1988, că geniile generează mai multe combinații noi decât persoanele pur și simplu talentate. S-a intuit utilitatea combinării aleatorii a ideilor și a selecției celor mai valoroase spre a fi reținute. Asemenea unui copil inteligent care combină piesele jocului Lego în zeci și sute de feluri, la fel geniile combină permanent ideile, imaginile, sugestiile, gândurile, în mod mai mult sau mai puțin conștient.

Asocierea contrariilor. Niels Bohr considera că, prin asocierea aspectelor propuse, contradictorii, gândirea trecea la un nivel superior. O inteligență peste limită operează și creează forme noi. Combinarea aspectelor opuse favorizează condițiile unui nou punct de vedere, ce se instaurează și lucrează dincolo de mintea celui care l-a generat.

Trezirea spiritului de colaborare. Inteligența colectivă este mai bogată decât cea individuală, iar oamenii au realizat acest detaliu încă din vremurile primitive, când se reuneau pentru a vâna împreună. Grupurile există pretutindeni, sunt o manifestare umană normală. Mai dificil este ca un grup să se reunească într-o atmosferă colegială, de colaborare, care să încurajeze nașterea și dezvoltarea ideilor.

Găsirea a ceea ce nu căutai. De fiecare dată când eșuăm într-una dintre încercările noastre, ajungem la un rezultat total diferit, deci nou. Deși pare simplu, acesta este principiul cel mai important al creației întâmplătoare. Ne putem întreba, desigur, de ce nu am ajuns la rezultatul dorit, dar creația întâmplătoare conduce la o întrebare mult mai importantă: Ce am ajuns să facem de fapt? Încercați să răspundeți la această întrebare într-un mod cât mai original și ați făcut deja primul pas spre un act creativ.

Multe idei geniale se pierd pentru că nu le acordăm atenția cuvenită atunci când le descoperim. Geniile nu așteaptă ocazii întâmplătoare, ci caută ei înșiși să le descopere.

Capitolul III – Studiu de caz: Rolul creativității în activitatea PricewaterhouseCoopers

Subcapitolul 3.1 – Rolul creativității în activitatea unui consultant

3.1.1 Importanța abilităților creative în domeniul consultanței

În mediul extrem de competitiv al secolului XXI, în care un agent economic își desfășoară activitatea, creativitatea trebuie să se regăsească pe primele locuri în modul de elaborare a strategiilor sale de dezvoltare și acționare. Deoarece oferta pentru orice tip de produs este foarte vastă, singura modalitate de a te diferenția pe piață este prin implementarea conceptelor creativității în dezvoltarea unui produs inovativ, a unui mod unic de prezentare a produsului, a unei uimitoare modalități de vânzare, etc.

Acest lucru este valabil și pentru serviciile profesionale, inclusiv pentru activitatea de consultanță. Această activitate este una vastă, complexă și cuprinzătoare, deoarece portofoliile de rezolvat sunt întotdeauna diferite, nu neapărat în conținut, ci mai ales în abordarea lor, dar și a clienților, care, la rândul lor sunt diferiți. Consultantul profesionist trebuie să dea dovadă de neprețuita creativitate, pe lângă abilități speciale de analiză, sinteză, argumentare, reprezentare și comunicare; le pot numi abilități specifice acestui domeniu (deși sunt general valabile), deoarece trebuie deprinse în toată complexitatea lor.

Creativitatea în domeniul consultanței pornește încă de la prima întâlnire a specialistului cu viitorul client. Deoarece o astfel de întâlnire este semnificativă în semnarea unui parteneriat, consultantul trebuie să fie creativ în modul de documentare asupra clientului și nevoilor sale de consultanță, precum și asupra modului de expunere a ofertei în funcție de personalitatea clientului, pentru a-l convinge de profesionalismul său în elaborarea soluțiilor necesare rezolvării problemelor.

Pentru a desfășura activitatea de consultanță cât mai eficient și făcând dovada profesionalismului, abilitățile mai sus menționate trebuie să se regăsească în atitudinea și comportamentul consultantului. Acestea trebuie să fie înrădăcinate, înnăscute, deși mulți ar spune că pot fi educate pe parcursul pregătirii profesionale, pentru ca un consultant să-și însușească rolul pe deplin.

Un consultant profesionist, experimentat, pregătit corespunzător pe domeniul său de activitate, va aduce un plus de valoare clientului, prin soluțiile creative propuse spre implementare și prin abordarea acestora în funcție de client. Nu numai atât, își va utiliza cât mai eficient și în interesul clientului competențele sale de muncă, creativitatea jucând un rol semnificativ în activitatea sa.

Pentru a se remarca pe piața de specialitate ca fiind un consultant bine pregătit, profesionist, capabil să vină în întâmpinarea clientului cu soluții inovative, corespunzătoare tipologiei fiecărui client, consultantul trebuie să fie creativ chiar și în privința metodelor de promovare, iar cea mai potrivită metodă în acest sens este realizată prin recomandările clienților mulțumiți, ce conferă prestanță de piața de consultanță.

Consultanța reprezintă și comunicare. Prezentarea strategiilor și a modului de implementare a acestora este un punct de referință în orice proiect de consultanță. Un bun consultant trebuie să știe să personalizeze prezentările în funcție de client, să prezinte strategiile de implementat astfel încât să corespundă resurselor și competențelor clientului.

După ce prima întâlnire dintre client și consultant a avut loc, creativitatea își continuă demersul în activitatea consultantului, acesta urmând să analizeze situația defectuoasă expusă de către client, în vederea găsirii celor mai bune soluții de implementat. Consultantul trebuie să fie capabil să descopere creativ punctele esențiale în găsirea de soluții, prin colaborarea eficientă cu clientul, corespunzătoare tipologiei acestuia.

Consultanții buni știu să asculte. Dar înainte să asculte, aceștia adresează întrebări. Tehnicile creative de interpelare sunt un punct central în pregătirea unui consultant. Iar utilizarea acestor tehnici este deprinsă în totalitate de către consultant prin experiențe similare, din care acesta să tragă învățăminte, să recunoască moduri de interpelare în funcție de personalitatea clientului, problema discutată, subiectul expus în discuție. Scopul acestor tehnici creative este de a dezvălui atât punctul de vedere al clientului cu privire la situația resimțită de acesta, cât și consolidarea punctului de vedere al consultantului, deoarece, de multe ori, clientul consideră problema ca fiindu-i cunoscută în totalitate, iar ceea ce dovedește consultantul să fie mai mult decât atât.

Creativitatea îl ajută pe consultant în găsirea celor mai potrivite soluții în rezolvarea unei misiuni, în lucrul mult mai eficient cu clientul, de asemenea, îl ajută la rândul său pe client să implementeze creativ soluțiile propuse, corelând implicațiile urmate cu resursele și capacitățile clientului.

Activitatea de consultant presupune învățarea continuă, deoarece, ca aproape în orice domeniu, cunoștințele (know-how) reprezintă cheia către reușită. După cum este bine știut, situațiile cu care se confruntă un consultant sunt diverse și complexe, iar cunoștințele generale, din domenii diferite, deprinse într-un mod eficient și creativ sunt esențiale pentru buna desfășurare a activității sale.

După cum am precizat și mai sus, activitatea unui consultant trebuie să fie ghidată de principiile creativității, spre exemplu cele propuse de expertul Michael Michalko. Din unul dintre aceste principii reiese faptul că un consultant creativ trebuie să dea dovadă de empatie, să fie capabil să cunoască ”sufletul” clientului pe care îl consiliază, fiind, în același timp, capabil de corecta exprimare a gândurilor și ideilor sale referitoare la soluțiile propuse.

Deoarece activitatea unui consultant presupune, printre altele, elaborarea de diverse proiecte pentru clienții săi, tehnica lui Picasso – parte a strategiei ”Comunicarea gândului”, propusă de Michael Michalko, vine în ajutorul oricărui consultant a cărui activitate este coordonată de creativitate și inovație.

Picasso considera că secretul artei constă în ideea că artistul creează pentru a-și descărca sufletul, pentru a reprezenta viziuni, idei. Întreaga operă a artistului spaniol este rezultatul transpunerii pe pânză a ideilor de care ”se umplea” la maxim. După ce ”se umplea” de o idee sau de o imagine, Picasso își începea opera dintr-un punct oarecare, continua fără a urma un plan riguros gândit și sfârșea prin a crea ceva original.

Strategia propusă de expertul în creativitate, Michael Michalko, are o relevanță majoră asupra dezvoltării spiritului creativ al fiecăruia. Așa cum afirmă și autorul, creativitatea se poate regăsi în fiecare, însă este foarte important să fim capabili de corecta exprimare a ideilor dezvoltate, pentru ca procesul creativ să fie unul productiv.

3.1.2 Influența spiritului creativ în procesul consultanței

Un consultant creativ trebuie să surprindă prin modul original de gândire. Acesta fapt necesită generarea aleatorie a unei multitudini de alternative, din care consultantul selectează cele mai bune idei pentru a le dezvolta și a le comunica persoanelor consiliate/clienților. Un consultant va da dovadă de creativitate dacă va gândi productiv. Productivitatea gândirii înseamnă generarea de idei multiple.

Fiecare individ are capacitatea de a crea idei, pornind de la schemele de gândire pe care le-a asimilat în procesul educației și al studiului. Fără posibilitatea variației, însă, ideile nu mai evoluează, își pierd adaptabilitatea.

Avantajele gândirii creative se regăsesc, în principal, în trăsăturile persoanelor creative și, inclusiv, în reflectarea acestora in jur, în viața profesională, precum și în viața personală. Persoanele creative posedă numeroase caracteristici/trăsături distincte care le diferențiază semnificativ de persoanele mai puțin creative sau chiar noncreative; aceste trăsături sunt: imaginația, sensibilitatea la probleme, curiozitatea, intuiția, descoperirea ideilor, toleranța pentru ambiguitate, independența (autonomia), originalitatea etc. Astfel, printre cele mai importante avantaje ale gândirii creative se regăsesc: abilitatea de a fi diferit, de a avea o imaginație bogată, care poate gândi productiv, de a da dovadă de intuiție, de a avea capacitatea de a fi independent (și nu doar în gândire), abilitatea de a face conexiuni între aspecte aparent diferite sau chiar opuse, abilitatea de a atinge noi culmi ale gândirii, și nu în ultimul rând, capacitatea de a fi original, esențială în contextul actual.

Toate aceste caracteristici influențează în mod pozitiv rezultatele la locul de muncă, precum și cele din viața personală; persoanele care dau dovadă de gândire creativă fiind mult mai receptive în ceea ce privește noul, căutând continuu provocări și având capacitatea de a trece cu o mai mare ușurință peste problemele apărute.

Creativitatea în consultanță înseamnă pe de o parte a genera idei pentru client, idei care reprezintă posibile soluții pentru problemele particulare întâlnite în acea organizație, și pe de altă parte a-l ajuta pe client să pună în valoare potențialul creativ care există în cadrul organizației respective. Creativitatea în domeniul consultanței reprezintă o modalitate prin care în companie sunt introduse și utilizate în mod eficient practici de inovare, care într-o anumită perioadă de timp vor avea ca rezultat o transformare profundă a proceselor interne ale organizației în sensul creșterii capacității de generare și fructificare de oportunități la un nivel superior.

Creativitatea în consultanță se bazează pe o abordare holistică a tipurilor de activități și procese din cadrul organizației, însă în același timp o abordare orientată către consumator. La nivel metodologic, consultanții utilizează atât tehnici și metode consacrate de analiză și diagnostic organizațional, dar mai ales un set propriu de instrumente de creativitate și rezolvare a problemelor. Totuși, calitatea actului de consultanță stă în valoarea strategică a demersurilor de inovare sau, altfel spus, în capacitatea de a crea o diferență care înseamnă valoare adaugată și avantaj față de competiție.

Un consultant creativ trebuie să dea dovadă de empatie în relația cu clientul său, să înțeleagă ”sufletul clientului”, să fie capabil de inovație. De asemenea, consultantul creativ trebuie si aibă capacitatea de a-și pune pozitiv amprenta asupra organizației, însă integrând dorințele, aspirațiile și scopurile organizației. În acest sens, este esențială abilitatea sa de a percepe și interpreta idealurile organizației. John Jay (Global Executive Creative Director -Wieden Kennedy) afirma faptul că secretul consultanței condusă de creativitate este de a asculta cu atenție, de a înțelege cine este cu adevărat organizația căreia i se oferă consultanță, de a înțelege ”sufletul” acesteia.

Pentru a-și dezvolta spiritul creativ, este important ca persoanele să accepte noi provocări, să se pună în situații neobișnuite, chiar și acolo unde nu aparțin, în mijlocul persoanelor necunoscute, departe de zona proprie de confort din punct de vedere cultural.

Odată ce ating culmi din ce în ce mai înalte, cei mai mulți întreprinzători tind să nu mai privească în jos; însă vor avea mult de câștigat dacă se întorc printre oameni, pentru a observa cum gândesc în prezent, nu doar observând cercetările și sondajele pe care consultanții le pun la dispoziție.

Astfel, un consultant creativ trebuie să știe să îndrume conducerea organizației spre a fi mai aproape de oameni.

Subcapitolul 3.2 – Creativitatea și rolul acesteia în activitatea PricewaterhouseCoopers

3.2.1 Descrierea companiei PwC

PriceWaterhouseCoopers (PwC) este o companie multinațională ce oferă servicii profesionale, cu sediul în Londra, Marea Britanie. Este cea mai mare companie de acest gen din lume, făcând parte din grupul numit The Big Four, alături de KPMG, Deloitte, Ernst & Young.

Printre serviciile profesionale oferite se numără: Asigurări, Consultanță, Contabilitate/Fiscalitate, Servicii pentru întreprinderi familiale, Servicii din domeniul juridic.

PwC deține birouri în 776 orașe, din 157 țări și peste 184.000 angajați. Veniturile totale în anul 2013 au atins valoarea de 32 miliarde de dolari, dintre care 15 miliarde de dolari au provenit din activitatea de Asigurări, 9 miliarde de dolari au provenit din activitatea de Consultanță, iar 8 miliarde de dolari au provenit din activitatea de Contabilitate/Fiscalitate.

Compania a luat naștere în anul 1998, prin fuziunea companiilor Coopers & Lybrand și Price Waterhouse. Noul nume, acronimul PwC, a fost adoptat în anul 2010 ca urmare a unui proces de rebranding.

Istoriile celor două companii fondatoare încep încă din secolul XIX.

Coopers & Lybrand

În anul 1854, William Cooper a pus bazele unei firme de contabilitate, care a devenit Coopers Brothers, șapte ani mai târziu, când cei trei frați s-au alăturat firmei.

În anul 1898, Robert Montgomery, William Lybrand, Adam Ross Jr. și fratele său, Edward Ross au format compania Lybrand, Ross Brothers & Montgomery în Statele Unite ale Americii.

În anul 1957, Coopers Brothers, Lybrand, Ross Brothers & Montgomery, împreună cu o companie canadiană McDonald, Currie & Co., au acceptat să adopte numele Coopers & Lybrand pentru activitatea desfășurată internațional. În anul 1973, cele trei firme partenere și-au schimbat numele în Coopers & Lybrand, în mod oficial. Șapte ani mai târziu, compania și-a extins activitatea, specializându-se pe procedura de insolvență, prin achiziția unei firme lider în domeniu, din Marea Britanie, numită Cork Gully.

Price Waterhouse

Samuel Price, contabil de profesie, a pus bazele unei firme de contabilitate, în anul 1849, la Londra. În anul 1865, stabilește un parteneriat cu William Holyland și Edwin Waterhouse. La scurt timp, Holyland părăsește parteneriatul, pentru a lucra pe cont propriu în contabilitate. Din 1874, firma a fost cunoscută sub denumirea de Price, Waterhouse & Co.

Până la sfârșitul secolului XIX, compania a câștigat recunoașterea semnificativă ca firmă de contabilitate. Ca urmare a dezvoltării comerțului între Marea Britanie și Statele Unite, Price Waterhouse a deschis un birou la New York, în anul 1890. Firma britanică și-a continuat expansiunea prin deschiderea altor birouri în Europa și în întreaga lume, de fiecare dată stabilind noi parteneriate productive, care au dus la creșterea inegalabilă a companiei de contabilitate.

Practica internațională adoptată de PW, care a dus la expansiunea companiei, a fost colaborarea cu firmele de specialitate din fiecare nou punct de lucru deschis, și nu o fuziune internațională.

Din 1998, Price Waterhouse stabilește un parteneriat cu firma Coopers & Lybrand, pentru a forma PricewaterhouseCoopers. După această fuziune, compania avea ca principală ramură de activitate consultanța, generând cea mai mare parte a veniturilor companiei. Serviciile de consultanță în management au avut parte de cea mai rapidă creștere, fiind cea mai profitabilă arie de activitate. Principalul factor care a dus la această creștere spectaculoasă, în anii 1990, a fost implementarea sistemelor integrate de ERP (Enterprise Resource Planning) în companiile multinaționale. În luna mai a anului 2002, PwC a decis ca activitatea de consultanță a companiei să fie organizată ca entitate independentă, cu propriul manager, care să conducă întreprinderea globală. Brand-ul sub care această nouă entitate își desfășura activitatea s-a numit ”Monday”.

În luna octombrie a aceluiași an, PwC a vândut întreaga ramură de consultanță companiei IBM pentru aproximativ 4 miliarde de dolari, bani lichizi și acțiuni. Ramura de consultanță a PwC a fost rapid absorbită de către IBM Global Business Services, crescând semnificativ dimensiunile și abilitățile de consultanță ale IBM.

PwC a început să-și reconstruiască serviciile de consultanță prin achiziții precum Paragon Consulting Group și BearingPoint, în anul 2009. Compania a continuat acest proces prin achiziționarea Diamond Management & Technology Consultants Inc (noiembrie, 2010), și PRTM (august, 2011). În august 2012, în urma achiziționării firmei de consultanță și dezvoltator de strategii media Ant`s Eye View, PwC și-a extins dimensiunea activității către consultanța în managementul relației cu consumatorul și în ablilități de fidelizare a consumatorilor.

3.2.2 Activitatea companiei PwC

Activitatea PricewaterhouseCoopers este globală, însă în Europa este desfășurată cea mai mare parte a activității, și anume 42% din total.

Activitatea PwC este organizată în 5 ramuri/domenii principale:

Consultanță (servicii de consultanță în următoarele domenii: Îmbunătățirea performanței și a Strategiilor de afaceri, Tranzacționări, Fuzionări, Redresări ale companiilor în impas, Evaluarea afacerii, Managementul Finanțelor, Sustenabilitate și Managementul crizei).

Audit și asigurări;

Contabilitate/Fiscalitate;

Resurse umane;

Servicii privind întreprinderi familiale;

Juridic.

O ramură secundară, cu influențe semnificative, se regăsește în activitatea PwC, și anume Training, ce oferă programe de pregătire privind abilitățile financiare și de business, indivizilor, precum și companiilor în care aceștia lucrează.

PwC a dezvoltat inițiative importante de consultanță privind ERM (Enterprise Risk Management), incluzând efortul global de asistare a companiilor în activitatea de outsourcing (en: externalizare).

Fig. 2 Logo PricewaterhouseCoopers din 1998 până în 2010

Fig. 3 Logo PricewaterhouseCoopers din 2010 până în prezent

Activitatea PricewaterhouseCoopers este ghidată de următoarea deviză: ”Creând valoare pentru clienții noștri, oameni și comunități într-o lume a schimbării!”

PwC ajută organizațiile și indivizii să creeze valoarea pe care o caută. Scopul activității desfășurate la un asemenea nivel este livrarea serviciilor de calitate privind consultanța, asigurările și fiscalitatea.

Consultanța în elaborarea strategiilor de afaceri la PwC

Marea majoritate a managerilor schimbă, în prezent, strategiile companiilor, iar o treime dintre aceștia consideră această schimbare ca fiind fundamentală. Aceste evidențe impresionante reflectă mediul schimbător de business. Iar schimbarea unei afaceri în profunzine nu este un proces ușor, în special într-o perioadă instabilă din punct de vedere economic. Fiind focusați pe obiective bine stabilite, un model de afacere distinct, cultură inovativă, tehnologie, puțini manageri vor fi capabili de luarea celor mai bune decizii și să atingă creșterea dorită. Compania PwC face acest lucru prin dedicare, interes și creativitate. Pornind de la elaborarea strategiei și până la implementare și execuție, consultanții PwC lucrează împreună cu clientul, ajutându-l în transformarea strategiilor adoptate în acțiune și rezultate, creând planuri distincte pentru fiecare client în parte, care într-adevăr funcționează.

Modalități de lucru

Planificarea strategică: Consultanții PwC ajută managerul-client în stabilirea obiectivelor, generarea și evaluarea inițiativelor cheie, identificarea altor opțiuni de acțiune, livrarea planului propriu-zis de acțiune.

Strategii de creștere: Strategiile de creștere de succes se bazează pe inovații care aduc noi surse de valoare pentru organizație și stakeholderii săi. Consultanții PwC ajută compania să dezvolte cultura și structurile care permit ideilor inovative să iasă la lumină, să producă efectele pozitive pe piață.

Strategii financiare și de achiziții: Consultanții PwC ajută organizația-client în înțelegerea propriei piețe prin analize ale competiției, prețurilor și tipului pieței. Aceștia stabilesc planificarea integrării și oferă servicii de integrare post-achiziție.

Strategii privind consumatorii: Consumatorii reprezintă centrul oricărei afaceri, de la strategia de afaceri până la livrarea produselor. Ceea ce fac echipele de consultanți PwC este să ajute compania în identificarea grupului țintă de consumatori, vânzarea produselor și serviciilor oferite, livrarea asistenței de calitate, fidelizarea clienților, utilizând perspective de afaceri pentru a lua cele mai bune decizii.

Configurația afacerii și tehhologie: Compania PwC este la curent cu cele mai noi tendințe din domeniul tehnic și tehnologic și dispune de perspective clare ale industriei în ceea ce privește platforme tehnologice ingenioase și inovații necesare pentru atingerea obiectivelor strategice de business.

Strategii organizaționale: Pentru a atinge un nivel echilibrat al strategiei generale a unei afaceri, este imperativă congruența dintre strategia organizațională, structurile și procesele sale și, bineînțeles, oamenii săi. Consultanții PwC oferă suport în transformarea intențiilor strategice ale clientului în valoare durabilă, permitând exercitarea strategiilor în situații complexe și dinamice.

Consultanța financiară

Echipele PwC susțin managerii executivi și ai departamentelor financiare, dar și alte persoane din cadrul acestor departamente în optimizarea structurii funcțiilor financiare, în îmbunătățirea constribuțiilor sale asupra afacerii. Echipele de consultanți își structurează susținerea astfel încât să se asigure că procedurile financiare urmăresc atingerea standardelor de control potrivite, oportunităților eficiente, precum și susținerea afacerii în noi perspective și provocări.

Prioritățile privind componenta financiară sunt: menținerea conformității cu procedurile specifice financiare, controlul desfășurării activității de finanțare, eficiența în gestionarea resurselor financiare.

Consultanța privind resursele umane

Cheia către avantajul competitiv sustenabil este obținerea performanței resurselor umane la fiecare nivel de lucru, în condițiile în care mediul este în continuă schimbare. Strategiile solide, procesele și tehnologia nu sunt suficiente pentru a obține rezultate. Este nevoie de oameni care să accepte, să adopte și să susțină schimbarea pentru atingerea impactului tangibil. Succesul afacerii depinde de abilitatea de execuție.

Consultanții PwC ajută clientul în: stabilirea sarcinilor în funcție de abilități, înțelegerea și gestionarea problemelor personalului de către manageri, asigurarea succesului schimbării prin antrenarea personalului implicat să conducă și să susțină schimbarea, transformarea culturii organizaționale în avantaj competitiv, motivarea personalului în vederea atingerii excelenței.

Consultanța privind inovarea

PwC oferă suport privind inovația în trei domenii: inovația afacerii, inovația produselor și serviciilor, inovația privind sistemele IT. Marile companii recunosc în prezent faptul că inovația este factorul critic în obținerea rezultatelor satisfăcătoare în orice condiții economice. Viteza schimbării în noua economie a crescut valoarea și importanța inovației în afaceri. Serviciile de consultanță în inovație oferite de PwC ajută clienții în dezvoltarea unei largi palete de abilități în atingerea pozițiilor fruntașe pe piață și creșterea durabilă.

3.2.3 Cum se manifestă creativitatea în cadrul companiei PwC

Creșterea și schimbarea sunt două fapte pe care nicio afacere nu își permite să le ignore. Strategiile sustenabile care ajută o afacere să fie inovativă și să crească, în timp ce costurile scad, sunt la fel de esențiale ca și agilitatea și creativitatea de a răspunde rapid la schimbările din mediu.

Prin înțelegerea propriei afaceri, a problemelor cu care se confruntă managerul afacerii, echipele de consultanți din PwC utilizează cunoștințe locale și globale pentru a supune managerii-clienți la noi provocări, neconvenționale, și a introduce și livra strategii specifice pentru fiecare client.

PwC își ajută clienții să-și dezvolte strategii practice corespunzătoare celor mai mari provocări, și bineînțeles, să transforme ideile în acțiuni. Ceea ce este esențial de precizat este faptul că PwC urmărește să creeze unicitate. Oferă clienților ceea ce nu pot găsi într-o altă parte, o combinație între expertiza în consultanța privind strategiile, livrarea lor în condițiile propice fiecărui client, precum și experiența de neegalat la scală globală și locală.

Clienții consiliați vor putea să obțină sfaturi practice privind strategiile din partea unor oameni (consultanți) care cunosc oportunitățile și conștientizează riscurile implicate în implementare, obținând, de asemenea, abilități de execuție strategică din partea celor care înțeleg contextul.

Oferind și consultanță privind inovația, compania PwC este conștientă de importanța inovației/creativității în activitatea proprie, iar acest aspect, și anume utilizarea conceptelor acestor două noțiuni, ia naștere și este utilizat încă de la organizarea birourilor în care consultanții își desfășoară activitatea și până la implementarea creativității în personalitatea clientului consiliat.

Astfel, drumul parcurs alături de principiile creativității este unul lung și se poate afirma faptul că acesta nu se termină nici după ce s-a încheiat în totalitate procesul de consultanță oferit clientul, respectiv au fost culese beneficiile soluțiilor propuse spre implementare.

Procesul creativ în cadrul PwC este în continuă expansiune, acest lucru se întâmplă deoarece toți cei care fac parte din marea echipă de consultanți ai companiei conștientizează și valorifică aportul de valoare adus de către procesul creativ, atât propriei activități, dar mai ales clienților consiliați.

Acesta este și scopul utilizării principiilor creativității în consultanța PwC – aportul de valoare adăugată, corelat cu eficientizarea utilizării resurselor de către client, precum și creșterea inovației în cadrul companiei clientului.

După cum am precizat și anterior, creativitatea în cadrul PwC pornește încă din activitatea de birou, și anume spațiul birourilor este organizat cât mai eficient, deschis, inundat de lumina naturală, permițând personalului să-și aleagă locul în concordanță cu nevoile sale la locul de muncă, astfel să fie facilitat procesul de dezvoltare a ideilor creative.

În rândul angajaților este încurajată comunicarea deschisă, dezbaterile cu privire la subiectele de interes sunt intense, tocmai pentru a dezvălui noi idei ingenioase.

De asemenea, personalul este instruit în concordanță cu principiile creativității, compania susținând deprinderea atributelor procesului creativ prin programele de formare profesională pe care le desfășoară. Acest lucru este sugerat să fie transmis mai departe, în rândul clienților, astfel că angajații sunt pregătiți să poată instrui, la rândul lor, clientul în spiritul creativ. Sunt învățați cum să cultive creativitatea în rândul beneficiarilor, pornind de la implementarea soluțiilor propuse de către consultanți și până la utilizarea eficientă a resurselor sau culegerea beneficiilor post-implementare.

În ceea ce privește procesul de lucru cu clientul (expunerea ofertelor de lucru, stabilirea parteriatului, cercetarea asupra problemei de rezolvat – diagnosticul, dezvoltarea de soluții, propunerea lor spre implementare, implementarea propriu-zisă în colaborare cu clientul, fructificarea rezultatelor), creativitatea se regăsește în fiecare etapă a acestuia.

Astfel că expunerea ofertelor de lucru este realizată în funcție de dorințele clientului, pentru a identifica preferințele sale privind modul de acțiune, consultantul corelând ofertele de consiliere cu atributele clientului.

În ceea ce privește problema de rezolvat, se efectuează două tipuri de cercetare, una fiind din punctul de vedere al clientului (care poate fi vag din perspectiva sa), iar cealaltă fiind efectuată amănunțit de către consultant, dar în strânsă colaborare cu clientul și angajații reprezentativi pentru problemă. Sunt utilizate instrumente creative de identificare a cauzelor situației de rezolvat, corespunzătoare activității clientului.

De obicei, clientul odată ce a apelat la serviciile unui consultant, consideră că este conștient de cauzele care au determinat o disfuncționalitate în activitatea sa, iar consultantul trebuie să fie capabil să îi aducă la cunoștință cauzele exacte ale problemei, imediat ce acestea au fost identificate, căutând să faciliteze comunicarea în acest sens cu clientul său.

În cadrul procesului de elaborare a soluțiilor se poate afirma că principiile creativității se utilizează cu preponderență. Consultantul PwC folosește instrumente specifice consultanței îmbinate cu atributele creativității tocmai pentru a identifica cele mai bune direcții de acțiune și strategii potrivite beneficiarului, cu scopul de a aduce plus-valoare activității sale.

Consultanții PwC nu utilizează instrumente precum brainstormingul sau matricea gândirii, considerându-le limitatoare ale orizontului percepției și al gândirii, acesta trebuie să fie depășit prin străduința proprie, procesul fiind astfel productiv.

Creativitatea unui consultant PwC este facilitată și de nivelul avansat de cunoaștere a mediului de business local și global, de experiența dobândită în urma multiplelor cazuri rezolvate și trecerea prin diferite etape ale mediului economic și de afaceri.

Activitățile competitive, libertatea angajaților, susținerea din partea managementului și oragnizației reprezintă alți factori care influențează creativitatea în cadrul PwC. De precizat este și motivația personală a consultanților, în special cea intrinsecă bazată pe pasiunea proprie de a rezolva probleme.

Am regăsit, analizând procesul de consultanță în cadrul PwC, faptul că atributele utilizate de către consultanții acestei companii formează componentele creativității conform modelului Teresei Amabile (Fig. 4).

Fig. 4 Componentele creativității Amabile

Cei mai mulți consultanți consideră că misiunea lor este încheiată în momentul în care au predat soluțiile propuse, implementarea lor fiind responsabilitatea exclusivă a clientului. În cadrul companiei PwC, consultanții participă la procesul de implementare a direcțiilor de acțiune sau a strategiilor propuse, asigurându-se de corecta funcționare a noilor sisteme, precum și de conștientizarea beneficiilor obținute de către client.

Cu toate acestea, consultantul PwC își pune amprenta și în ceea ce privește spiritul creativ al clientului său, insuflându-i acestuia practicile inovative prin modul de colaborare, tocmai pentru a-și eficientiza activitatea.

Compania PwC prioritizează procesul inovativ în activitatea sa, iar experiența de neegalat în ceea ce privește livrarea de abilități inovative este susținută de cunoașterea modului de optimizare a inovației privind produsele-serviciile cheie/de bază ale unei companii, dar și de identificarea și dezvoltarea de noi căi de creștere.

Modul în care PwC își ajută clienții să fie inovativi se realizează în trei arii:

Inovația privind afacerea

strategii inovative (PwC își ajută clienții în definirea noilor căi de creștere profitabilă, începând cu dezvoltarea produselor principale până la modele inovative și radicale de business, definind cu exactitate rolul inovației în strategiile de afacere);

modele de operare inovative (Consultanții PwC determină resursele, procesele și tiparele de acțiune cu scopul de a crea inovația durabilă spre progres, definesc și contribuie la implementarea cadrelor inovative potrivite prin alinierea proceselor cu modalitățile preferate de inovație, dezvoltă abilitatea de a atinge inovații radicale);

Inovația privind produsele și serviciile

Managementul portofoliului de produse/servicii (PwC își ajută clienții în definirea strategiilor inovative de succes privind produsele oferite, în optimizarea portofoliului de produse și a modului de plasare pe piață)

Dezvoltarea excelenței (Creșterea marjei de profit a noilor produse prin dezvoltarea productivității, gestionarea complexității și reducerea duratei ciclului de dezvoltare a noilor produse, cu scopul de a atinge avantajul competitiv)

Managementul ciclului de viață al produsului (Stabilirea strategiei potrivite privind etapele ciclului de viață al produsului, managerierea riscurilor implicate în fiecare etapă).

Inovația privind piața de dezvoltare a activității clientului

Facilitarea accesului pe piață (optimizarea căilor de acces pe piață, a costurilor și taxelor implicate, deblocarea altor căi de acces, identificarea oportunităților de expansiune, toate acestea cu scopul scăderii costurilor, creșterii capacității de dezvoltare a produselor, îmbunătățirea eficienței privind distribuirea produselor).

Pentru a atinge progresul inovativ, compania sugerează câțiva pași de urmat:

Recunoașterea importanței inovației în activitatea clientului și în succesul său (inovația reprezintă o necesitate competitivă);

Inovarea să aibă loc cu un scop bine stabilit, dacă este posibil cuantificat (dezvoltarea strategiilor inovative propice);

Strategie coerentă (strategii inovative bine definite, în concordanță cu propriile forțe);

Tratarea inovației ca orice alt proces de management (structurat, formal);

Experimentarea de noi modele inovative de operare;

Țintirea către perspective inovative radicale;

Inovarea modelului de afacere, nu numai a produselor sau serviciilor;

Utilizarea instrumentelor de media și socializare, care facilitează colaborarea;

Amplificarea colaborării cu alte companii;

Culegerea recompenselor.

Modul de rezolvare a unui caz concret de către PwC utilizând atributele creativității

Compania PwC a fost desemnată și confirmată ca administrator judiciar spre a rezolva cazul de insolvență a SC PIC SA – societate aflată în procedura de insolvență, cu sediul în Municipiul Pitești, județul Argeș.

Cauzele care au condus la apariția insolvenței PIC au fost următoarele:

Săvârșirea de către persoanele implicate în conducerea activității PIC a unor fapte precum:

folosirea de bunuri sau credite ale persoanei juridice în interesul propriu sau în cel al unei alte persoane;

efectuarea de acte de comerț în interes personal, sub acoperirea PIC;

continuarea activității în interes personal, deși aceasta ducea în mod vădit persoana juridică la încetarea de plăți;

ținerea contabilității prin încălcarea reglementărilor legale;

prezumția că s-au deturnat sau ascuns o parte din activul PIC;

Criza economico-financiară ce s-a reflectat în scăderea vânzărilor din cauza scăderii puterii de cumpărare dublată de scăderea abruptă a consumului populației și lipsa unei politici riguroase de gestiune a costurilor;

Lipsa de corelare între termenul de disponibilitate al resurselor avute la dispoziție și termenul de recuperare a sumelor investite în activitățile desfășurate – utilizarea unor resurse atrase pe termen scurt (credit furnizor) în vederea realizării unor investiții pe termen lung (construirea de hypermarket-uri);

Lipsa unei gestiuni financiare adecvate și ignorarea legislației contabile în vigoare: această situație a creat premisele pentru evitarea prezentării transparente a tranzacțiilor prin conturile contabile și de gestiune;

Lipsa unui management care să aibă o viziune de ansamblu asupra business-ului s-a constituit într-un factor favorizant pentru intrarea societății în insolvență;

Lipsa segregării adecvate a responsabilităților, care a creat posibilitatea luării unor decizii care nu aveau legătură cu situația economică a societății PIC și nici cu realitatea economică națională și internațională.

Compania PwC avut ca sarcină elaborarea unui plan de reorganizare a activității PIC, astfel încât pierderile estimate să fie minimizate. Planul prevede ca metodă de reorganizare închirierea și vânzarea ulterioară a activelor aflate în patrimoniul PIC, acestea fiind cedate lanțului de marketuri Succes. Prezentul plan a fost rezultatul negocierilor purtate de administratorul judiciar (PwC) cu principalii creditori și Succes, precum și a negocierilor purtate între aceștia din urmă, termenul de executare al planului fiind de 36 luni de la data confirmării lui, cu posibilitatea prelungirii, în anumite condiții.

Scopul principal al planului de reorganizare este de a maximiza recuperarea creanțelor creditorilor. Administratorul judiciar (PwC) consideră că societatea este reorganizabilă prin schimbarea scopului principal de activitate de la activitatea de retail la cea de închiriere și/sau vânzare a spațiilor comerciale aflate în proprietatea sa.

Pe parcursul unei lungi perioade de observație (datorată în special complexității procedurii) administratorul judiciar a analizat în detaliu posibilitățile de valorificare a activelor societății debitoare în vederea maximizării recuperării pentru toate clasele de creditori. Cum activitatea de bază a PIC (comerțul în segmentul de tip hipermarket) fusese oprită înainte sau imediat după declanșarea procedurii de insolvență, cu pierderea resurselor umane și financiare necesare activității, singura posibilitate de valorificare a activelor era închirierea sau vânzarea proprietăților principale (cele cinci hipermarketuri cu dotările aferente) și valorificarea prin vânzare a activelor secundare.

Astfel, PwC a investigat pe parcursul perioadei de observație posibilitățile de valorificare a celor cinci supermarketuri cu toți operatorii prezenți pe piață în segmentul de retail pe suprafețe mari și potențiali investitori financiari interesați de achiziții de tip real estate. Au fost de asemenea contactate principalele agenții imobiliare care intermediază tranzacții de închiriere sau vânzare pentru acest tip de active și au fost informate despre proprietăți și despre disponibilitatea de a discuta potențiale tranzacții cu cei interesați.

Interesul pieței pentru activele PIC a fost extrem de redus pe de o parte din cauza conjuncturii economico-financiare care a frânat puternic noile investiții pe acest segment și, pe de altă parte, din cauza concurenței puternice din locațiile unde se situează magazinele PIC. Deși au existat discuții mai avansate cu trei operatori importanți din piață, doar unul dintre aceștia a avansat o ofertă pentru unul dintre hipermarketuri, ofertă care se situa semnificativ sub valoarea estimată în raportul de evaluare efectuat în cadrul procedurii.

Având în vedere situația pieței, demersurile PwC au continuat și au fost materializate în oferta primită de la Succes, ofertă ce a reprezentat baza de pornire în stabilirea premiselor prezentului plan de reorganizare. În cursul anului 2011 au fost semnate două contracte de închiriere cu această societate pentru magazinele din Pitești și Craiova. Cele două hipermarketuri au fost deschise publicului în lunile octombrie și, respectiv, decembrie 2011 și funcționează până în prezent.

Analiza situației economico-financiare în perioada premergătoare deschiderii procedurii insolvenței a stat la baza concluziilor privitoare la posibilitățile de reorganizare ale societății PIC. Astfel, chiar dacă gestiunea frauduloasă a fluxurilor de numerar și ignorarea legislației contabile în vigoare au condus la deteriorarea situației financiare a PIC, totuși, având în vedere patrimoniul său și posibilitatea de maximizare a acestuia prin închiriere și apoi vânzare a activelor, s-a concluzionat că societatea este reorganizabilă.

Fig. 5 Modalități de rezolvarea creativă a cazului de insolvență, în funcție de resursele/posibilitățile clientului

Principalele premise pentru reorganizarea PIC sunt următoarele:

Succes va continua activitatea de retail începută în spațiile PIC și va achiziționa activele pentru care a depus ofertă, la prețurile și condițiile convenite; Oferta Succes este pentru închirierea imediată a hipermarketurilor PIC din Pitești, Călărași, Oradea și Craiova și opțiunea de a achiziționa hipermarketurile pe parcursul planului; Chiria plătită de Succes va avea exclusiv o componentă fixă de 42.000 euro pe lună pe hipermarket și include suprafața spațiului de vânzare, a depozitului, a spațiilor de birouri și a galeriilor comerciale.

Se asumă că achiziția celor patru hipermarketuri de către Succes va avea loc la sfârșitul planului de reorganizare. Succes are însă opțiunea de a exercita dreptul de achiziție oricând pe parcursul planului.

Societățile de leasing accepta propunerea de vânzare sau finanțare lansată de Succes pentru achiziția activelor incorporate în clădirile PIC; Succes va finanța avansul cu fonduri proprii; Succes va lua în considerare și posibilitatea închirierii hipermarketului din Brăila. Imobilele tranzacționate către Succes vor fi transferate fie într-o companie nouă deținută de PIC („SPV”) ale cărei părți sociale vor fi achiziționate de Succes, fie direct din PIC către Succes la momentul tranzacției finale. Activele care nu intră în tranzacția cu Succes vor fi valorificate individual pe parcursul planului la prețuri cuprinse între valoarea de piață și valoarea de lichidare.

Avantajele reorganizării

Principalul avantaj al reorganizării este recuperarea superioară pentru creditori față de varianta falimentului. Conform raportului de evaluare, valoarea de lichidare a activelor în cazul falimentului se ridică la 102.3 milioane RON. În cazul reorganizării, valoarea recuperată din valorificarea activelor este estimată la 134.7 milioane RON.

Tranzacția prevăzută cu Succes aduce într-o perioadă de timp foarte scurtă fonduri în companie, fonduri care vor fi utilizate pentru o distribuție imediată către o parte dintre creditori și pentru conservarea eficientă a celorlalte active. Astfel, urmare a punerii în aplicare a planului, vor fi aduse fonduri de 3 milioane EUR în companie (fonduri proprii ale Succes), numerar care va fi folosit pentru plata integrală a creditorilor salariali, plata creditului oferit pentru conservarea activelor și plata la zi a altor datorii acumulate pentru cheltuieli de procedură.

Reorganizarea redă circuitului economic patru din cele cinci hipermarketuri PIC, cu toate avantajele economice și sociale aferente. Astfel, se creează un număr semnificativ de locuri de muncă (peste o mie sunt estimate), se creează oferta suplimentară pe piață în beneficiul consumatorilor, se aduc noi venituri la bugetele locale și la cel de stat, se redeschid locații care altfel ar fi fost închise și supuse procesului de degradare.

Astfel, activitatea curentă a PIC este una de gestiune imobiliară a centrelor comerciale în proprietatea sa. Planul de reorganizare asumă continuarea acestei activități până la valorificarea tuturor activelor din patrimoniu.

Rolul companiei PwC a fost îndeplinit, astfel că pierderile cauzate de procedura insolvenței au fost minimizate, consultantul fiind centrat pe contribuția pozitivă asupra activității societății PIC, precum și asupra efectelor sociale produse în urma acestei proceduri, alegându-se cea mai bună opțiune în conformitate cu posibilitățile și resursele societății PIC.

În situația mai sus prezentată, rolul creativității poate fi observat în:

modul de gestiune a cercetărilor specifice procedurii;

alegerea opțiunii potrivite clientului consiliat, astfel încât să se maximizeze recuperarea creanțelor creditorilor, minimizând totodată efectele sociale negative care s-ar fi produs.

3.2.4 Rolul creativității în succesul companiei PwC

Succesul companiei PwC este datorat numeroaselor aspecte precum profesionalism, experiență, motivație, calitatea serviciilor, și bineînțeles, creativitate și inovație. Rolul celor două elemente din urmă este recunoscut de către compania PwC, precum și de numeroase alte companii de succes, inovative, cu viziune și perspective.

Reușita companiei de consultanță este rezultatul unei comunicări creative în cadrul desfășurării activității, a modului prin care compania propagă învățarea creativității, instruindu-și clienții în acest sens, cultivând creativitatea în rândul beneficiarului, atât în ceea ce privește colaborarea, implementarea soluțiilor, dar și în activitatea post-consultanță.

Accentul care completează procesul creativ este sinergia (ansamblul de conexiuni care se stabilesc în mod voit sau nu, între diferitele activități sociale și economice, ce alcătuiesc o rețea densă și complicată ale cărei elemente se asociază, având ca rezultat cumulul și amplificarea unor efecte așteptate, dar și apariția unor efecte imprevizibile), instrument care stimulează comportamentul congruent și viziunea de ansamblu. Compania susține implementarea principiilor sinergice în modul de acționare a consultanților săi, deoarece numai în acest mod pot dezvolta idei inovative.

De asemenea, un alt factor care duce la reușita activității PwC este coaching-ul. Fiecare consultant din cadrul PwC este instruit astfel încât să fie un bun coach, deoarece altfel nu pot fi transmise informațiile necesare soluționării problemei cu exactitate, în concordanță cu personalitatea fiecărui client consiliat, nu se poate realiza colaborarea, consultantul fiind nevoit să se muleze pe nevoile clientului.

Prin intermediul coaching-ului pot fi transmise mai departe principii care îl vor ajuta pe beneficiar în activitatea sa post-consultanță, de aceea este important acest instrument.

Creativitatea a fost elementul care a ajutat compania PwC să se mențină pe poziții în timpul crizei economice, păstrându-și locul I pe piața de specialitate, acest lucru fiind posibil prin căutarea permanentă de modalități de creștere, servicii inovative livrate clientului, îmbunătățirea modului de colaborare cu clientul, etc.

Fig. 6 Caracteristici care conduc la succesul companiei PricewaterhouseCoopers

Toate aceste caracteristici (fig. 6) sunt îmbinate armonios cu atributele creativității, contribuind semnificativ la succesul companiei PwC.

Reputația PwC este ancorată în profesionalismul, etica și excelența serviciilor pe care compania le oferă de peste 150 de ani. Timpul este în continuă schimbare, iar în ziua de astăzi compania își desfășoară activitatea într-un mediu de afaceri foarte diferit și plin de provocări, unul care necesită ca fiecare agent economic să-și crească vizibil integritatea, propriile forțe și angajamentul de a atinge standarde cât mai înalte.

Combinând buna judecată și experiența cu principiile unui cod de conduită, compania a reușit câștigarea încrederii tuturor stakeholderilor săi, păstrându-și locul de cinste în fruntea clasamentului firmelor de consultanță la nivel global.

Concluzii

În urma elaborării acestei lucrări am reușit să evidențiez importanța procesului creativ în orice activitate, cu precădere în cea de consultanță, în vederea prestării unor servicii competitive, inovative, de calitate, care facilitează obținerea succesului de piața de specialitate.

La nivel internațional, toate companiile de succes recunosc importanța inovației în activitatea lor, deoarece numai în acest fel pot veni în întâmpinarea nevoilor clienților care sunt în continuă schimbare.

În mediul actual caracterizat de tulburențe economice, elementul care contribuie la păstrarea unei poziții fruntașe pe piață, în concordanță cu abilitățile fiecărui agent economic, este creativitatea. În menținerea poziției pe piață, un agent economic trebuie să valorifice propriile resurse cât mai eficient, să conștientizeze și să maximizeze aportul adus societății, să pună la dispoziția întreprinderii pe care o manageriază abilitățile sale de conducere, coordonare și administrare, toate acestea fiind completate de implementarea atributelor creativității în activitatea sa.

Aceste aspecte sunt efectuate și îmbunătățite și în cadrul celei mai mari companii de consultanță din lume, PricewaterhouseCoopers, companie care recunoaște importanța inovației și a creativității în menținerea poziției de lider, în aportul pozitiv adus clienților săi, dar și societății.

Consultanții din cadrul PwC sunt formați în spiritul creativității, încurajându-se transmiterea mai departe în rândul clienților consiliați a principiilor creativității.

Activitatea PwC este centrată pe contribuția creativă, inovativă asupra activității clientului consiliat, compania lucrând în strânsă legătură cu acesta pe tot parcursul procesului de consultanță, tocmai pentru a se asigura de buna interpretare și implementare a soluțiilor propuse pentru rezolvarea situației nesatisfăcătoare, precum și de fructificare a rezultatelor obținute.

Modul de lucru al consultanților PwC este unic prin abordarea problemelor clientului consiliat, prin modul specific în care sunt realizate corelațiile între cauzele neregularităților care au produs un dezechilibru în activitatea clientului, și nu în ultimul rând, prin aportul de valoare adus acestuia din urmă.

Numeroase companii de consultanță utilizează și recunosc aplicabilitatea caracteristicilor creativității în activitatea lor, însă PricewaterhouseCoopers reușește să se poziționeze pe poziția fruntașă prin calitatea și profesionalismul consultanților, care sunt pregătiți în concordanță cu valorile companiei, fiind purtători de valoare și contribuind la eficientizarea activității clienților consiliați. Alte motive care dovedesc reușita companiei reprezintă modul de organizare și structurare a misiunilor de îndeplinit, colaborarea în strânsă legătură cu toate structurile care influențează și determină problemele resimțite de către client, lucrul în funcție de resursele și abilitățile clientului consiliat.

Comparând modul de acțiune a mai multor companii de consultanță, ceea ce face diferit modul de consiliere a clienților PwC este abordarea față de situațiile nesatisfăcătoare ale clientului, faptul că se atinge înțelegerea totală a clientului din partea consultantului, cei doi conlucrând eficient și stimulând productivitatea prin creativitate. Implementarea soluțiilor este o altă caracteristică a consilierii PwC, procesul de consultanță neterminându-se la îmnânarea soluțiilor, ci după ce acestea au fost implementate cu succes, consultantul urmărind activitatea viitoare a acestuia.

De altfel, ceea ce face deosebită consultanța PwC este modul de implementare a principiilor creativității în activitatea clientului, compania recunoscând importanța acestora pentru eficientizarea, îmbunătățirea și inovarea activității sale, cu scopul de a se asigura succesul pe piață.

Companii de consultanță precum KPMG sau Ernst&Young se fac remarcate pe piața de specialitate prin dezvoltarea obiectului de activitatea și mai puțin prin creativitatea în procesul de consiliere, deși la rândul lor recunosc importanța acesteia.

Ceea ce trebuie evidențiat este faptul că în mediul competitiv și în continuă schimbare în care un agent economic își desfășoară activitatea, inovația și creativitatea reprezintă elemente intrinseci bunei desfășurări a activității și asigurării succesului.

Astfel, aspectul important pus în evidență de către cercetarea de mai sus reprezintă faptul că procesul creativ, indiferent de domeniul în care este implementat, constituie un demers esențial oricărei activități de afaceri, în vederea eficientei sale desfășurări.

Bibliografie

Alpopi C., ”Creativitate și inovare”, Biblioteca digitală A.S.E., București, 2009;

Bell C., ”Manageri și mentori”, Editura Curtea Veche, București, 2010;

Bland G., ”Puterea minții”, Editura Amaltea, București, 2006;

Buzan T., Israel R., ”Vânzarea inteligentă”, Editura Codecs, București, 1998;

Claxton G., Lucas B., ”Fiți creativi!”, Editura Curtea Veche, București, 2006;

Clegg B., Birch P., ”Creativitatea – curs rapid”, Editura Polirom, Iași, 2003;

De Bono E., ”Cursul de gândire al lui Edward de Bono”, Editura Curtea Veche, București 2009;

De Bono E., ”Gândirea Laterală”, Editura Curtea Veche, București, 2010;

Dilts R., ”Schimbarea sistemului de crezuri prin programare neurolingvistică”, Editura Excalibur, București, 2007;

Feier V., ”Creativitatea și creativitatea managerială”, Editura Expert, București, 1995;

Gelb M., ”Descoperă-ți geniul”, Editura Curtea Veche, București, 2007;

Gigerenzer G., ”Intuiția. Inteligența inconștientului”, Editura Curtea Veche, București, 2012;

Goleman D., ”Inteligența emoțională”, Editura Curtea Veche, București, 2001;

Goleman D., ”Inteligența socială”, Editura Curtea Veche, București, 2006;

Knight Sue, ”Tehnicile programării neurolingvistice”, Editura Curtea veche, București, 2004;

Kubr M., ”Management consulting: A Guide to the Profession”, International Labour Office, Geneva, 2002;

Michalko M., ”Jocurile minții”, Editura Amaltea, București, 2008;

Michalko M., ”Secretele creativității”, Editura Amaltea, București, 2008;

Nicolae M.,”Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență”, Editura Tritonic, București, 2013;

Oprescu V., ”Factorii individuali și formativi ai vocației și creativității", Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1989;

Oven H., Hodgson V., Gazzard N., ”Manual de leadership”, Editura Codecs, București, 2006;

Rawlinson G., ”Gândire creativă și brainstorming”, Editura Codecs, București, 1998;

Sternberg R., ”Manual de creativitate”, Editura Polirom, București, 2005;

*Asociația AMCOR, Studiul ”Etică, bune practici și sisteme de asigurare a profesionalismului în consultanță”, 2010.

www.pwc.com

www.wikipedia.com

www.juridice.ro

Bibliografie

Alpopi C., ”Creativitate și inovare”, Biblioteca digitală A.S.E., București, 2009;

Bell C., ”Manageri și mentori”, Editura Curtea Veche, București, 2010;

Bland G., ”Puterea minții”, Editura Amaltea, București, 2006;

Buzan T., Israel R., ”Vânzarea inteligentă”, Editura Codecs, București, 1998;

Claxton G., Lucas B., ”Fiți creativi!”, Editura Curtea Veche, București, 2006;

Clegg B., Birch P., ”Creativitatea – curs rapid”, Editura Polirom, Iași, 2003;

De Bono E., ”Cursul de gândire al lui Edward de Bono”, Editura Curtea Veche, București 2009;

De Bono E., ”Gândirea Laterală”, Editura Curtea Veche, București, 2010;

Dilts R., ”Schimbarea sistemului de crezuri prin programare neurolingvistică”, Editura Excalibur, București, 2007;

Feier V., ”Creativitatea și creativitatea managerială”, Editura Expert, București, 1995;

Gelb M., ”Descoperă-ți geniul”, Editura Curtea Veche, București, 2007;

Gigerenzer G., ”Intuiția. Inteligența inconștientului”, Editura Curtea Veche, București, 2012;

Goleman D., ”Inteligența emoțională”, Editura Curtea Veche, București, 2001;

Goleman D., ”Inteligența socială”, Editura Curtea Veche, București, 2006;

Knight Sue, ”Tehnicile programării neurolingvistice”, Editura Curtea veche, București, 2004;

Kubr M., ”Management consulting: A Guide to the Profession”, International Labour Office, Geneva, 2002;

Michalko M., ”Jocurile minții”, Editura Amaltea, București, 2008;

Michalko M., ”Secretele creativității”, Editura Amaltea, București, 2008;

Nicolae M.,”Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență”, Editura Tritonic, București, 2013;

Oprescu V., ”Factorii individuali și formativi ai vocației și creativității", Editura Scrisul Românesc, Craiova, 1989;

Oven H., Hodgson V., Gazzard N., ”Manual de leadership”, Editura Codecs, București, 2006;

Rawlinson G., ”Gândire creativă și brainstorming”, Editura Codecs, București, 1998;

Sternberg R., ”Manual de creativitate”, Editura Polirom, București, 2005;

*Asociația AMCOR, Studiul ”Etică, bune practici și sisteme de asigurare a profesionalismului în consultanță”, 2010.

www.pwc.com

www.wikipedia.com

www.juridice.ro