Consultanta Manageriala In Managementul Conflictului

Capitolul I

1. Abordare epistemologică și teoretică

Ca orice lucru ce trebuie să-l înfăptuim, și această lucrare am căutat să o construiesc din plăcere. Am prelungit pasiunile mele extracuriculare cu datoria față de facultate, lucrând în același timp cu plăcere la slujba mea și la proiectul de diplomă. Ceea ce este cuprins între copertele acestei lucrări sunt parte din experiențele mele de muncă urmând conduita meseriei mele de a păstra confidențialitatea proiectelor, informației de natură internă și metodelor pe care le-am dezvoltat împreună cu grupul de inițiativă al MindSmith.

În acest capitol intrăm în etapele dezvoltării managementului conflictului în mediul politic pentru ca mai apoi să intre în atmosfera economica a organizației. Se prezintă câteva modele ajutătoare pentru analiza surselor și modelelor conflictuale în gnoseologia conflictului.

1.1. Prolog

Conflictul, ce este atât de deosebit la conflict astfel încât toata economia se învârte în jurul problemei de a tempera, prognoza și controla astfel de conflicte. Este acest conflict parte a vieții noastre? Este important să controlăm și prognozăm conflictele sau se poate și doar să le avem pur și simplu? Nu putem spune că doar în lumea în care trăim faptele stau de așa natură încât doar acum trebuie controlate conflictele, și noi ne putem mândri cu faptul că managementul conflictelor s-a născut acum, trebuie să realizăm că aceste conflicte sunt în viața fiecărui individ de la începutul vieții până la sfârșitul ei. [5]

“Viața noastră este memoria conflictelor care au trecut peste noi” [4, 5]

Așadar trebuie să înțelegem conflictul ca fiind acea discrepanță între așteptări și realitate, deci conflictele pot avea atâtea reprezentări câte persoane sunt implicate în el. Pentru început trebuie să fim de acord că există conflicte intrapersonale, în care o singură persoană este confruntată cu o problematică externă neumana, care este de natura conflictului. Aceasta fiind cuanta oricărui sistem conflictual, se poate spune simplist chiar foarte ușor că soluția oricărui conflict este privarea de înțelegere sau raționalizare. Așadar orice sistem în care viitorul nu este inclus ca variabila inițială, nu suferă de conflicte pentru că orice schimbare este percepută doar ca un alt ciclu fără a fi inferior sau superior calitativ celui precedent. [30]

Cert, ceea ce numim noi în mod general conflict provine de la natura cuvântului conflict (lat. conflictus), care denumea părți aflate în contradictoriu, fie ele umane, fie ele de alta natura, însă conflictul era format din părți asemănătoare care luptau pentru preluarea unei stări de fapt de la cealaltă, în cazul în care oamenii se luptau, aceasta este puterea. Totuși managementul conflictului așa cum este înțeles azi cuprinde doar o parte din conflictele existente. Conflictele intrapersonale, cele care sunt cuanta oricărui conflict uman, sunt mult mai bine înțelese și sunt cuprinse în științe ca psihologia și, tangențial, în filozofie. [29]

Conflictele de natură interpersonală sunt și ele cuprinse și explicate în mai multe științe, dintre care cea mai importantă este sociologia, deși și economia se apleacă asupra limitării resurselor și nevoilor grupului. Abia aici la întrepătrunderea sociologiei și economiei a apărut managementul conflictului, acesta fiind puternic orientat către managerizarea unor grupuri sociale diverse aflate în dispută pe temă etnică. Anii ’60 și ’70 în S.U.A. au cunoscut utilizarea unor metode în negocierea și înțelegerea unor conflicte care astăzi sunt cunoscute ca fiind începuturile managementului conflictului. Acest management al conflictului a căpătat o formă de știința și specializare începând cu anii ’80 în Europa, moment în care orientarea managementului s-a schimbat de la aplicațiile interetnice către cele din cadrul departamentului de resursele umane ale marilor companii. [25]

Trecerea a fost un pic ajutată deoarece în S.U.A. instituțiile care încercau înțelegerea grupurilor etnice cu care se confruntau în negocierile externe au făcut cercetări pe grupurile etnice aflate în marile companii pe subiecții acelorași etnii, fapt care a fost preluat de departamentele de resurse umane. Aceste departamente au făcut observațiile pe care astăzi le vedem ca fiind teoria din managementul conflictului. [25]

Toate aceste eforturi sunt făcute deoarece în clasificarea conflictului pe baza numărului de victime, conflictele inter-state sunt cele mai devastatoare, ele fiind urmate de cele intra-state și cele inter-grupuri, unde grupurile cele mai puternice sunt cele unite pe baza religiei sau culturii, și mult mai puțin cele unite prin natura muncii depuse. Avem aici ca exemplu mult mai desele răscoale ale populațiilor asuprite, dar diferită ca religie sau cultură, decât cele din aceeași cultură și religie. [4, 23]

Ceea ce se poate spune mai mult despre managementul conflictului mai mult decât despre oricare ramură științifică este că: conflictele tind să aibă un șablon – nu au șabloane. Așadar orice model științific este aplicabil doar într-o limită restrânsa de aplicații și doar câteva, foarte simple elemente sunt aproape general valabile. [17, 18]

Generalizând conflictul interuman, în cadrul firmei ajungem să-l numim – conflict de interese, însă care este interesul pentru care se dezvoltă managementul conflictului. Interesul pentru care studiem aceste modele, este interesul principal al economiei, sporirea avuției, precum și cel al sociologiei, controlarea maselor prin neutralizarea extremităților și crearea progresului anonim. [17]

Conflictul este un element, care nu de puține ori, nu se regăsește în definiția din dicționar, însă care împreuna cu câțiva termeni ajutători poate fi calificat. Aici poate fi explicat și tipul conflictelor, așadar exista conflict de interese, unde interesele sunt acelea care se intersectează și dau naștere conflictului.

Am menționat conflictul de interese, deoarece la nivelul studiilor acesta primează, iar oricare alt tip de conflict studiat este inclus în aceasta categorie, avem aici în vedere mai ales conflictul de muncă, unde interesele angajatorului și cel al angajatului devin divergente, iar mijloacele celor doua părți sunt disproporționate, moment în care legea este apelată pentru clarificare. Nu acesta va fi cursul urmat în aceasta lucrare, în care se tratează conflictul în care comunicarea cu părțile este posibilă.

În cadrul lucrării atingem în mai multe rânduri necesitatea existenței unui conflict, așadar am spus că există inevitabil conflicte, însă lumea economică a făcut ca astfel de conflicte să fie elemente de bază ale unor sisteme de management. Există sisteme întregi care au la bază nașterea de conflicte pentru a crea o presiune exterioară puternică și de a face personalul creativ.

Așadar stadiul încă incipient în care se află managementului conflictului în acest moment derivă doar din faptul ca rezultatele unui management de conflict eficient nu apar pe termen scurt, iar cele care sunt vizibile nu pot fi ușor măsurabile monetar. Însă putem spune clar că este doar un stadiu incipient, pentru că standardele de eficiență vor crește în continuare și se va ajunge să se mizeze din ce în ce mai mult pe îmbunătățirea muncii umane.

În această lucrare abordez prin intermediul studiilor de caz:

un caz de conflict creat de management care a eșuat și a dat naștere la dificultăți de conducere – Rompetrol în cazul rafinăriei Petromidia

un caz de conflict cronic care a avut un rezultat excelent – Kasta Metal

un caz de conflict pentru îmbunătățirea performantelor reușit – ADM Farm

diverse metode de management al conflictului în resurse umane abordat în cadrul grupului de inițiativa MindSmith.

1.2. Gnoseologia conflictului

„Când doi oameni într-o echipă gândesc exact la fel, unul dintre ei nu este necesar” [2]

În cercetarea despre conflict trebuie să începem de la percepția asupra conflictului, de unde pornește conflictul, cum îl percepem, iar aici cel mai important este cum învățăm să-l percepem. În cadrul dezvoltării umane sunt 8 etape, după modelul Erik Erikson, etape în care elementul care condiționează dezvoltarea și concluzionarea fiecărei etape este concluzia dintr-un conflict. [13]

O altă abordare din punctul de vedere al unui singur om, de această dată individul fiind pus în față etapelor de dezvoltare a nevoilor interioare, se face urmărind cunoscuta piramidă a lui Maslow, figura 1.2.2. în această piramidă A. Maslow arată că omul poate avea conflicte plecând de la nevoile nesatisfăcute de natură fiziologică, care sunt cele mai presante, apoi cele de securitate, care împreună cu cele mai sus amintite formează nevoile fiziologice. Aceste prime nevoi sunt mult mai pregnante și conflictele de această natură sunt rezolvate aproape numai prin găsirea resurselor căutate. Nevoile de nivelul II, cele de creștere și dezvoltare sunt însă cele asupra căreia exista majoritatea tratatelor de managementul conflictului, pentru că sunt conflicte interioare, conflicte ideatice, iar rezolvarea lor este una care ține de finețea înțelegerii comportamentului uman, fie singular, fie de grup. [17, 29, 34]

Managementul conflictului așa cum este el utilizat în economia reală, este studiat în câteva centre private din S.U.A. și alte câteva finanțate de stat pe lângă universități din Franța, Marea Britanie și Germania, urmează să fie dezvoltate centre în Suedia și Spania pe lângă câteva catedre cu rezultate recunoscute.

Studiile realizate în aceste centre refac testele realizate de armata americană, însă pe un mediu economic profesional, totuși până acum tezele formulate sunt de natură generală și orientate pe lângă viziunea unui singur om, așa că valoarea acestor teze este restrânsă. Valoarea poate fi crescută prin asocierea cu teze din domeniul sociologiei, comunicării, filozofiei, psihologiei și biologiei antropice.

Apropierea de cele câteva articole și capitolele din cărțile despre Managementul Conflictului este greoaie, acestea fiind articole disparate pe școlile de gândire de proveniență, astfel că eu în lucrarea mea mă apropii de cercetările guvernamentale despre Managementul Conflictelor și concluziile astfel desprinse și folosite într-o multitudine de teatre, în conflicte internaționale, crize importante, deci testate, dar și unificate ca viziune. [25]

Puținele stări de conștientizare ale conflictului care sunt acceptate de toate școlile sunt: acomodarea cu existența și persistența lui, stare în care apar schimbări la nivelul individului; evitarea, stare ce ține de păstrarea integrității individului și de autoconservarea lui și este bazată pe sentimente animalice ca frica; compromisul, stare ce duce la alegerea unor soluții care sunt evident statice și care au tendința de a afecta ambele părți în măsuri egale; colaborarea, ultima stare de conștientizare, este o abordare mobilă în care părțile încearcă să construiască pentru a-și urma interesele personale, fără însă să atenteze la spațiul celorlalți.

1.3. Relația dintre managementul resurselor umane și a managementului conflictului

Este clar că managementul conflictului din cadrul resurselor umane se află sub umbrela managementului resurselor umane, dar spuneam că nu a fost cazul așa de la începutul dezvoltării cercetării asupra managementului conflictului. Ipoteza sub care a fost inclus managementul conflictului în cadrul departamentului de resurse umane a fost sub intenția declarată de a cunoaște relațiile de muncă între etnici diferiți.

Putem spune clar că managementul conflictului are o rădăcină născută din dorința de înțelegere a oamenilor prin natura observațiilor externe, mai mult decât ceea ce înseamnă acum. În acest moment definiția managementului conflictului are amprentele departamentului de resurse umane, pe de o parte, și a consultanților externi, pe de altă parte. Departamentul de resurse umane, vede o modalitate de a obține rezultate cu eficiență ridicată prin menținerea unui climat fără conflicte sau cu un număr de conflicte scăzut. Consultantul extgreoaie, acestea fiind articole disparate pe școlile de gândire de proveniență, astfel că eu în lucrarea mea mă apropii de cercetările guvernamentale despre Managementul Conflictelor și concluziile astfel desprinse și folosite într-o multitudine de teatre, în conflicte internaționale, crize importante, deci testate, dar și unificate ca viziune. [25]

Puținele stări de conștientizare ale conflictului care sunt acceptate de toate școlile sunt: acomodarea cu existența și persistența lui, stare în care apar schimbări la nivelul individului; evitarea, stare ce ține de păstrarea integrității individului și de autoconservarea lui și este bazată pe sentimente animalice ca frica; compromisul, stare ce duce la alegerea unor soluții care sunt evident statice și care au tendința de a afecta ambele părți în măsuri egale; colaborarea, ultima stare de conștientizare, este o abordare mobilă în care părțile încearcă să construiască pentru a-și urma interesele personale, fără însă să atenteze la spațiul celorlalți.

1.3. Relația dintre managementul resurselor umane și a managementului conflictului

Este clar că managementul conflictului din cadrul resurselor umane se află sub umbrela managementului resurselor umane, dar spuneam că nu a fost cazul așa de la începutul dezvoltării cercetării asupra managementului conflictului. Ipoteza sub care a fost inclus managementul conflictului în cadrul departamentului de resurse umane a fost sub intenția declarată de a cunoaște relațiile de muncă între etnici diferiți.

Putem spune clar că managementul conflictului are o rădăcină născută din dorința de înțelegere a oamenilor prin natura observațiilor externe, mai mult decât ceea ce înseamnă acum. În acest moment definiția managementului conflictului are amprentele departamentului de resurse umane, pe de o parte, și a consultanților externi, pe de altă parte. Departamentul de resurse umane, vede o modalitate de a obține rezultate cu eficiență ridicată prin menținerea unui climat fără conflicte sau cu un număr de conflicte scăzut. Consultantul extern caută, pe de altă parte, să ajute firma să redevină o organizație de prieteni care se află împreună la locul de muncă din cauza unor interese publice și care caută sa-și atingă aceste interese pe căi cunoscute și aprobate în cadrul grupului, acesta fiind principalul scop pe care o firmă de consultanță managerială caută să-l atingă.

Între toate funcțiile departamentului de resurse umane se regăsește doar din ultima decadă și managerizarea conflictelor interne ce țin de grupurile de personal și chiar mai de curând au intrat cele date de dezvoltarea personalului prin managerizarea conflictelor interpersonale si intrapersonale.

Concluzia relației dintre managementul resurselor umane și cel al managementului conflictului este că cel din urmă este parte din primul, pe când soluția cea mai realistă în ceea ce privește realitatea este că managementul conflictului să fie cât mai puțin realizat prin intermediul departamentului de resurse umane.

În cadrul funcțiunii de managerizare a resurselor umane, principalul executant este consultantul managerial, iar departamentul servește drept subcontractant, figura 1.3.1. Pe parcursul acestei lucrări caut să argumentez prin noțiuni de natură practică și exemple din realitate această atitudine a resurselor umane internaționale.

Capitolul II

2. Analiza conflictului

Când conceptualizăm analiza conflictului, trebuie să realizăm care este necesitatea lui în cadrul managementului conflictului. În opinia mea, preluată după materialele de origine militară, analiza conflictului este un prim punct de început, fig. 2.1. [6]

Ceea ce face analiza un prim punct este plecarea generală a abordării unui conflict de la un conflict deja existent. Analiza este modalitatea de înțelegere a conflictului, fiind completat cu rezolvarea conflictului ca un al doilea punct și de prevenirea conflictelor ulterioare pentru a încheia ciclul.

Pentru modela analiza conflictului , am realizat un model general acceptat despre abordarea conflictuală.

Elementele prezentate în continuare despre analiza conflictului sunt preluări din materialele de managementul conflictelor etnice, ele la rândul lor având la baza studiul unor materiale derivate din cele militare [31].

Materialul a fost elaborat în anul 2002 de Fundația pentru Schimbări Democratice (FDC) pentru Centrul de Resurse pentru Comunitățile de Rromi, în cadrul proiectului "Prevenirea și Rezolvarea Conflictelor Interetnice", finanțat în cadrul Programului EIDHR de Uniunea Europeana, sub coordonarea doamnei Anca Ciuca.

2.1. Elemente de analiza conflictului

Se poate vorbi de conflict, în înțelesul pe care îl dezvolt în lucrarea ce urmează, doar dacă există cel puțin două părți care își dispută supremația asupra unei poziții sociale, putere sau resurse, iar pentru obținerea acestora ele invocă valori și drepturi, chiar și cel implicat de putere.

2.1.1. Caracteristicile generale ale conflictului

Orice conflict este caracterizat prin existența următoarelor aspecte [26]:

sunt implicate cel puțin două părți (indivizi sau grupuri);

există scopuri și valori care se exclud reciproc sau sunt percepute că nu pot fi satisfăcute în același timp;

interacțiunea între părți este caracterizată printr-un comportament de autoapărare, menit să reducă la tăcere sau chiar să suprime cealaltă parte în conflict sau să obțină un rezultat perceput de toate părțile în conflict ca o victorie;

fiecare parte acționează ca răspuns la acțiunile celeilalte părți în sensul opoziției sau ripostei ;

fiecare parte urmărește să creeze un dezechilibru sau o poziție favorizată în termeni de putere, în raport cu cealaltă parte.

2.1.2. Importanța conflictului

Conflictul în sine nu poate fi definit nici ca bun, nici ca rău. Conflictul conduce pur și simplu la anumite rezultate a căror importanță depinde exclusiv de părțile implicate, de cum apreciază aceste rezultate, în funcție de criteriile pe care le utilizează pentru a evalua impactul conflictului.

Foarte rar o relație între doi sau mai mulți indivizi este armonioasă. Deși nu este de dorit, un anumit grad de stare conflictuală este esențial să existe pentru a asigura progresul și chiar păstrarea relației într-un grup de oameni care interacționează sub o formă sau alta, ca de exemplu într-o negociere, într-o echipă de lucru sau într-o organizație mai mare.

Pentru a putea analiza conflictul, este important să facem distincția între violență, ca formă extremă de manifestare a conflictului, și alte forme de manifestare precum disputele.

Dacă disputele sunt o manifestare normală în relațiile inter-umane și fac parte integrală din sistemul în care trăim, cel bazat pe competiție, violența apare ca urmare a escaladării unor conflicte cu rădăcini mai adânci legate de nevoile umane, de afirmarea sau protejarea unor valori susținute de un anumit grup.

Pentru a face o abordare în sensul rezolvării unui anumit conflict, este esențial totuși să nu plecăm de la ideea conform căruia conflictul este neapărat un lucru rău în viața noastră. Conflictul există la toate nivelurile [20]:

intra-personal

inter-personal

intra-grup

inter-grupuri

intra-stat

inter-state

Abordarea lui este însă diferită însă, funcție de forma de manifestare. Un conflict care a ajuns să se manifeste prin violențe, este întotdeauna un conflict cu rădăcini mult mai adânci în timp și necesită o abordare diferită față de o dispută; rezolvarea unui astfel de conflict conduce de cele mai multe ori la schimbări semnificative de ordin legislativ și instituțional.

La locul de muncă sau într-o negociere, dorința de a fii eficienți face ca cei implicați să nu își propună neapărat eliminarea oricărei formă de rezistență a celeilalte părți, ci doar să obțină un rezultat cât mai bun. Ei pot vedea conflictul și ca pe o posibilitate de a explora anumite probleme cu care se confruntă, de a identifica alternative de soluționare și de a obține implicare. Astfel, cei implicați recunosc valențele pozitive ale conflictului și învață să îl administreze, nu îl evită și nici nu îl utilizează pentru a distruge rezistența celeilalte părți.

Un nivel moderat al conflictului poate produce beneficii, precum [6]:

Poate crește motivarea și energia disponibilă pentru a ne îndeplini sarcinile asumate;

Poate crește creativitatea celor implicați pentru că oferă șansa de a cunoaște mai multe puncte de vedere și de a înțelege mai bine nevoile celor implicați precum și presiunea pusă de existența unor situații adaptaționale variate;

Poate ajuta la creșterea gradului de înțelegere a propriilor interese, pentru că în conflict fiecare parte este obligată să își argumenteze pozițiile și să își susțină punctele de vedere;

Fiecare parte poate ajunge să își perceapă mai bine propria identitate.

Totuși, dacă un conflict nu este abordat constructiv și prin cele mai adecvate mijloace, poate conduce la consecințe negative precum [6]:

Poate conduce la mari distorsiuni ale informației și asupra situației la care se referă părțile;

Poate răci relațiile în cadrul grupului, echipei de lucru sau organizației în care se manifestă conflictul;

Datorită tendinței de a utiliza greșit energiile și abilitățile proprii sau ale grupului, poate conduce la scăderea semnificativă a randamentului părților implicate.

2.1.3. Cauze ale perpetuării conflictului

Existența conflictului este legată de existența oamenilor, iar în general conflictul se manifestă între oameni, fie separat, fie în grupuri. Oriunde există oameni, exista idei, valori, standarde și conjuncturi, care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări, obiceiuri, prejudecăți, personalități, ideologii, competiția, sensibilitatea, jignirea, agresivitatea și altele.

Astfel început un conflict acesta se perpetuează din mai multe cauze, după S. Deep și L. Sussman, acestea pot fi [24]:

Sunt puține lucruri care mulțumesc pe toată lumea, deoarece trăim într-o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă;

Lucrul cu oamenii înseamnă să ne confruntăm cu conflictul într-un mod inevitabil, pentru că fiecare om este diferit, iar diferențele creează conflicte;

Limitările impuse de resurse și organizație, acestea fiind omniprezente, ele sunt o presiune care se manifestă în permanență asupra individului și capacității acestuia de a se adapta la situație.

2.2. Surse de conflict

Pentru a clarifica sursele de conflict care sunt de natura înțelegerii umane, trebuie să cunoaștem contextul în care se nasc conflictele. Pentru a vedea care sunt factorii determinanți ai surselor de conflict împărțim factorii în interni și externi, care afectează individul din interiorul individului sau grupului sau din afara acestuia.

Sursele de conflict sunt multiple și pot fi grupate pe diferite criterii ele sunt [12]:

surse obiective – surse de conflict care sunt în cea mai mare măsură raționale, bazate pe date, adică sunt măsurabile;

surse subiective – surse de conflict care sunt în cea mai mare măsură emoționale, psihologice, adică nu sunt măsurabile.

În practică, orice conflict are la origine atât surse obiective, cât și subiective. Acestea pot fi sursa inițială pentru conflict sau, pe măsura identificării lor de către o parte sau alta, pot conduce / motiva escaladarea unui conflict.

Încercând să simplifice, pentru a putea fi utilizate în practica practicologii Edelman și Crain au împărțit sursele de conflict în cinci secțiuni aproape independente: neînțelegerea, insinceritatea, neglijența, încrederea exclusivă într-o singură persoană, incapacitatea de a își stabili limite, maliția, neatenție în privința conflictelor, frica și secretele. Aceasta împărțire ține de conflictele în care persoana ca atare – individul, are importanță, totuși exista câteva conflicte în care individul nu este important, un exemplu ar fi în cazul ieșirilor în strada fie ele greve, revoluții, sau mișcări microbiste, în oricare dintre ele individul este insignifiant prin comparație cu masa din care face parte.

Există și vederi mai simple, deși poate mai utilizabile în practica, cum ar fi definirea cea mai simplistă a surselor de conflict făcuta de reputatul doctor Peter Druckman în: interese, divergența între interese; înțelegere, incapacitatea de înțelegere globală; și ideologii, ca mentalități sau credințe consolidate la rangul de idee supremă. Această abordare este poate mai simpla însă cu siguranță mult mai apreciată în practică deoarece aceste diviziuni nu se întrepătrund, ele fiind mult mai folosite.

2.2.1. Surse obiective de conflict

Dintre posibile surse obiective de conflict putem identifica următoarele grupe mari [12]:

Diversitatea informației la care fiecare parte are acces. Conflictul poate să apară pentru că indivizii au cunoștință doar de o parte din informație, interpretează aceeași informație în mod diferit acceptă sau resping o anumită informație ca relevantă, bazată pe fapte concrete, sau nu, ori pentru că au opinii diferite despre seriozitatea și credibilitatea sursei.

Lipsa de claritate asupra problemelor și obiectivelor într-o situație dată. Conflictul și rezistența unei părți sau alta pot fi cauzate de lipsa de claritate asupra problemelor existente, sau asupra scopurilor și obiectivelor care sunt urmărite într-o anumită situație. Problemele și scopurile înțelese diferit de diferite persoane sau total neînțelese, pot genera conflicte interpersonale. În plus, conflictul poate să apară și când un obiectiv / scop înțeles și acceptat în același mod, nu este atins.

Competiția asupra unor resurse limitate. Conflictul poate să apară când nu există resurse suficiente pentru a satisface nevoile reale sau percepute ca reale ale tuturor părților implicate. Aceste resurse pot fi oameni, echipamente și facilități, tehnologii, bani, și așa mai departe. Conflictul apare când apar diferențe de percepție fie asupra calității, fie a cantității resurselor alocate față de cele percepute ca necesare la nivel personal sau de grup.

Diferențe de metode și proceduri. Diferențe în metodele și în procedurile de lucru conduc adesea la conflicte între indivizi și grupuri. Surse de conflict pot fi compatibilitatea între diferite metode de lucru și proceduri utilizate, alegerea celei mai potrivite sau eficiente metode și proceduri dintre mai multe variante posibile, încheierea unui contract pentru un anumit serviciu sau obținerea pe cele mai eficiente căi a unui anumit rezultat.

2.2.2. Surse subiective de conflict

Aspectele emoționale sunt întotdeauna prezente într-un conflict și ele pot fi chiar surse ale acestuia. Sursele subiective includ [12]:

Presupuneri și Percepții. Indivizii au mai curând tendința de a răspunde la situații bazate pe presupuneri și percepții personale, mai repede decât la situații bazate pe fapte concrete și informații verificabile. Presupunerile pot fi definite ca „ceea ce o persoană crede că este adevărat” bazându-se pe experiențe anterioare, valori și aspirații personale, ca și pe date deja colectate și interpretate din perspectivă personală. Evident, diferențele între astfel de presupuneri și percepții constituie un potențial pentru conflict, în special dacă aceste presupuneri și percepții nu au fost niciodată clarificate.

Emoții. Sentimente precum frica, mânia, angoasa, spaima, bucuria, nerăbdarea, incertitudinea, dragostea, ura joacă un rol foarte important în relațiile interumane. În anumite condiții, forța cu care aceste sentimente sunt exprimate poate distorsiona sau chiar bloca informația, conducând la creșterea potențialului de conflict între indivizi și grupuri.

Nevoi și priorități individuale. Diferențele între nevoile și prioritățile fiecărui individ sau grup constituie o sursă de conflict și de rezistență. De exemplu, dacă nevoia unui individ de a-și menține propria imagine este suficient de puternică, acel individ va manifesta o rezistență direct proporțională la orice soluție alternativă oferită de către ceilalți indivizi din cadrul grupului. În mod similar, dacă nevoia de apartenență a unui individ este suficient de puternică, acel individ va putea accepta să susțină poziția grupului său față de un alt grup, chiar dacă nu o consideră ca fiind cea mai adecvată.

Abilitățile de comunicare sau stilul personal de a influența. În anumite situații, indivizii pot crea rezistență față de propria persoană sau față de ideile pe care le susțin chiar prin felul în care comunică sau încearcă să îi influențeze pe ceilalți. Acest lucru se poate întâmpla indiferent de bunele lor intenții sau de conținutul mesajului pe care vor să îl transmită. Prezentarea informației, ideii sau opiniei în mod declarativ, inflexibil sau ca o formă de ultimatum, pot adesea să genereze conflicte și rezistență din partea celuilalt / celorlalți. Formulări care neagă sau minimizează opiniile, contribuția sau rolul celorlalți, generează adeseori sentimente de ostilitate sau de rezistență. Similar, chiar rezistența poate genera abordări care pot fi apreciate ca „prea blânde” de cealaltă parte, până ajung la stadiul de enervare.

2.3. Tipologia conflictului

Pentru a fi înțelese conflictele, în teorie, ele sunt încadrate după anumite criterii specifice, însă de cele mai multe ori practica arată că natura conflictului inițial se mulează după situație pentru a câștigă forță distructivă, iar din viziunea consultantului, contează mai puțin forma teoretică în care se încadrează ci mai mult viziunea asupra conflictului a beligeranților.

Conflictele se împart [24]:

– din punct de vedere al efectelor pe care le generează

Conflicte funcționale sau constructive

Conflicte disfuncționale sau distructive

– din punct de vedere al nivelului ierarhic

Conflicte orizontale – între persoane / grupuri ierarhic egale

Conflicte verticale – între persoane / grupuri ierarhic diferite și relaționate

Conflicte diagonale – între persoane / grupuri care prin activitatea lor se desfășoară în întreaga organizație, sunt legate în general de alocarea resurselor

– din punct de vedere al duratei și evoluției

Conflicte spontane – apariție bruscă, cauză aleatoare, evoluție de scurtă durată

Conflicte acute – apariție bruscă, cauză cunoscuta, evoluție de scurtă durată

Conflicte cronice – apariție lentă, cauză ascunsă, subînțelese, evoluție de lungă durată

– din punct de vedere al descrierii conflictului

Conflict public sau privat

Conflict formal sau informal

Conflict rațional sau instinctual

2.4. Recunoașterea conflictului

Recunoașterea conflictelor deschise, este forte simplă și facilă, poate fi mai dificil de marcat tipologia lui, însă este simplu de recunoscut într-un mediu necunoscut un conflict dacă nu se manifestă pasiv. Este important de știut că nu întotdeauna conflictul poate fi recunoscut prin existența unor acțiuni sau activități specifice.

Adeseori, se manifestă sub formă de rezistență pasivă și greu de identificat de către celelalte părți. Există totuși anumite caracteristici ale rezistenței, chiar pasive, după care putem să identificăm prezența conflictului. [22]

Simptome ale rezistenței pasive:

Individul sau grupul nu se grăbește să facă un anumit lucru, chiar dacă realizarea acestuia este de maximă urgență;

Individul sau grupul nu are nici un fel de inițiativă;

Lipsă generală de energie și de implicare în tot ce face.

Simptome ale rezistenței active:

Slabă comunicare laterală, verticală și diagonală între indivizi sau grupuri;

Indivizii sau grupurile pregătesc eșecul oricărei acțiuni / activități a celeilalte părți;

Înfloresc zvonurile și bârfele menite să pregătească eșecul celeilalte părți;

Se fac greșeli cu bună știință sau comportamentul este altul decât cel așteptat;

Ostilități, gelozii și lipsă de cooperare la nivel interpersonal sau intergrupuri;

Se solicită excesiv de des intervenția unei a treia părți care să arbitreze pentru rezolvarea problemelor apărute între indivizi sau grupuri.

2.5. Strategii pentru managementul conflictului

Conceptual strategiile pentru managementul conflictului se construiesc de la compunerea cooperării și impunerii măsurilor asupra personalului. De aici se construiește o matrice – figura 2.4.1. [17, 20]

Continuând aprofundarea teoretică, găsim că strategiile manageriale de soluționare a conflictelor au în vedere doua dimensiuni principale:

Perseverența fiecărei părți implicate în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese;

Cât de cooperantă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți.

Soluțiile pentru rezolvarea conflictelor vin din părți diferite, după cum și cei ce implementează rezolvarea conflictelor sunt din diferite părți ale firmei sau din afara ei. Strategiile de soluționare a conflictelor aplicate de management sunt împărțite în [17, 20]:

Strategie orientată spre evitare

Strategie orientată spre acomodare sau adaptare

Strategie orientată spre competiție

Strategie orientată spre compromis

Strategie orientată spre colaborare

2.5.1. Abordări posibile pentru a rezolva conflictul

Însă practica ne impune ca strategiile pe care le aplicăm să fie legate de modul de gândire al consultantului care coordonează și al trainerului care construiește comunicarea și înțelegerea între părți. Acest fapt se datorează în primul rând faptului că atunci când consultantul intervine organizația deja dorește o soluționare cu efecte pozitive și chiar o îmbunătățire a performanțelor personalului.

În funcție de tipul de soluție pe care îl dorim, ne construim strategia de abordare a conflictului. Soluțiile care pot fi obținute atunci când rezolvăm un conflict, sunt de trei feluri [19, 26]:

– soluție de tip câștig – pierdere, cu varianta pierdere – câștig

– soluție de tip pierdere – pierdere

– soluție de tip câștig – câștig

În ce constă diferența între cele trei tipuri de soluții și, deci, între cele trei tipuri de abordări în vederea rezolvării unui conflict:

Câștig – pierdere – abordarea de tip câștig – pierdere presupune că una din părți va pierde pentru ca cealaltă parte să poată câștiga. Această abordare este tipică atunci când obiectivele părților în conflict sunt sau sunt percepute ca excluzându-se reciproc: câștigul unei părți presupune în mod necesar și obligatoriu pierdere pentru cealaltă parte. Această abordare induce un comportament caracterizat prin rezistență puternică față de cealaltă parte, putând merge până la reducerea la tăcere sau suprimarea celuilalt. [19]

Pierdere – pierdere – abordarea de tip pierdere – pierdere conduce la situația în care nici una din părți nu își atinge obiectivele. Această abordare este tipică pentru indivizi sau grupuri care încearcă să evite conflictul, deci nu sunt interesați să îl rezolve. În alte cazuri, această abordare apare când situația conflictuală devine mai importantă decât subiectul conflictului, respectiv problema care l-a generat. [19, 26]

Câștig – câștig – abordarea de tip câștig – câștig se concentrează pe rezolvarea conflictului într-o manieră care să fie productivă pentru toate părțile implicate. Abordarea de tip câștig – câștig este caracterizată printr-o preocupare permanentă pentru a stabili un climat în care toate părțile implicate pot să își exprime liber preocupările și discuțiile se concentrează pe rezolvarea problemelor care au condus sau pot să conducă în viitor la generarea unor situații conflictuale sau incompatibilități ale intereselor. Atenția se concentrează pe obiective și scopuri care să fie atinse / realizate și asupra nevoilor și perspectivelor tuturor părților implicate în negociere. [19, 26]

2.5.2. Strategii de negociere

„În afaceri nu primești ceea ce meriți, ci ceea ce negociezi”

C. L. Karass

Strategia de negociere în conflict este direct legată de tipul de soluție care se are în vedere. În funcție de soluția pe care o urmărim, se stabilește și strategia de negociere sau cum vom acționa pentru a ne atinge obiectivele propuse [9, 19].

Pierdere – Pierdere

Evitare – una sau ambele părți pot evita negocierea, lăsând astfel situația nerezolvată. Evitarea poate fi o strategie potrivită pentru o anumită perioadă de timp, dar dacă se continuă această strategie, lasă situația conflictuală și incompatibilitățile dintre părți nerezolvate.

Arbitraj al unei a treia părți – această strategie presupune aducerea unui neutru, a unei a treia părți care nu este implicată în conflict, cu scopul de a rezolva disputa sau de a negocia condițiile de armistițiu. Părțile în conflict nu sunt cu adevărat implicate în rezolvarea acestuia și cel mai adesea nu sunt mulțumite de rezultatul propus sau negociat.

Pierdere – câștig

Resemnare – această strategie apare atunci când una din părți consimte deschis și complet să adopte poziția celeilalte părți, deși nu este de acord cu aceasta.

Diminuarea diferențelor – această strategie presupune efortul uneia dintre părți de a diminua cât mai mult posibil diferențele de poziții / interese față de cealaltă parte. În ciuda eforturilor considerabile, această strategie reușește doar să reducă la suprafață conflictul și oferă soluții doar de moment.

Compromis – compromisul implică o încercare activă de a rezolva un conflict. Părțile ajung la un acord prin concesiuni făcute celeilalte părți, motiv pentru care în mod frecvent nu sunt mulțumite pe deplin de rezultatul obținut.

Câștig – câștig

Confruntare – această strategie presupune ca ambele părți să recunoască existența și să dorească să rezolve conflictul. Au loc discuții generale, care ating toate aspectele situației conflictuale existente, iar soluția este în egală măsură acceptată de părți. [16]

Soluționarea problemelor – această strategie presupune un efort serios al tuturor parților implicate direct sau indirect în conflict pentru a aduce la suprafață toate problemele care au generat o anumită situație conflictuală în scopul de a putea fi examinate / analizate de toți. Diferențele de opinie sunt exprimate fără ostilitate sau dorința de a face rău. Această abordare depinde în totalitate de dorința reală a părților de a renunța la pozițiile lor, astfel încât discuțiile să se concentreze pe problemele care au generat sau pot în continuare genera conflicte. [21]

Procesul de rezolvare / soluționare a problemelor este utilizat pentru a obține un acord asupra conținutului, motivelor profunde care au condus la apariția stării conflictuale. Soluționarea problemelor implică identificarea problemelor, colectarea și reformularea informației într-un mod simplu, clar și concis, analiza situației conflictuale și a implicațiilor acesteia asupra relației dintre părți, identificarea alternativelor și stabilirea unui acord asupra soluției de comun acord acceptate de părți pentru a rezolva problema.

Câștig – pierdere

Mituirea – mituirea apare atunci când una dintre părți este suficient de hotărâtă să câștige pentru a fi dispusă să ofere o formă de mită celeilalte părți pentru a o determina să accepte soluțiile pe care le avansează. Pe termen lung, conflictul nu este însă rezolvat. [16]

Regula majorității – această regulă apare atunci când un grup de persoane doresc să impună o soluție pe baza opiniei majorității. Opinia majorității este folosită pentru a rezolva o dispută și nu se urmărește obținerea consensului. [26]

Utilizarea autorității formale (putere dată de poziție sau de lege) – conflictul poate fi administrat și prin utilizarea autorității formale de către una din părți. Individul își utilizează propria poziție de putere pentru a informa cealaltă parte că nu are altă opțiune decât să accepte propunerea făcută de un „superior” al său. În mod similar, un individ poate încerca să își impună punctul de vedere făcând referire la reguli, legi sau reglementări care îi susțin afirmațiile. [16]

Utilizarea puterii informale – această strategie presupune utilizarea surselor de putere informală cum sunt puterea proprie sau la care se știe că poate apela, puterea care ar putea fi utilizată, puterea celor la care s-ar putea ajunge sau chiar forța fizică. Ca și în cazul puterii formale, individul care are puterea o utilizează pentru a-și susține propria poziție și pentru a „forța mâna” celeilalte părți în conflict.

Acțiuni independente – această strategie apare atunci când una sau ambele părți presupun că poziția adoptată în conflict este cea corectă și decid să treacă la acțiune fără să mai aștepte să negocieze cu cealaltă parte.

Îndată ce strategia este stabilită, fiecare parte trece la punerea ei în practică prin atitudini, acțiuni și reacții care să conducă la atingerea obiectivelor propuse.

Dacă în cazul obținerii unei soluții de tip câștig – câștig tactica cea mai eficientă este cea a unei comunicări complete și orientarea către identificarea, înțelegerea și formularea problemelor în scopul rezolvării lor, în celelalte cazuri lucrurile sunt mai complicate și evoluția stării conflictuale este mai greu de estimat.

Din păcate, predicțiile pentru strategiile pierdere – pierdere, câștig – pierdere sau pierdere – câștig, sunt destul de pesimiste. În cea mai rea situație, starea conflictuală poate fi escaladată, iar intervenția în sensul rezolvării conflictului este mai laborioasă și cere un timp mai îndelungat.

Pe lângă aceasta abordare a strategiilor de negociere mai sunt folosite și strategiile de negociere directe și indirecte, unde strategiile de negociere directe ar fi cele mai sus menționate, însă în cazul negocierilor indirecte acestea sunt realizate prin manipulare [33] și coerciție [16].

Negocierile prin manipulare sunt în principiu negocierile în care se caută să se atingă cerințele părții oponente fără ca partea cu care se negociază să întâlnească partea oponentă și nici chiar problema sau cauza care a declanșat aceasta nevoie. Acest tip de negociere este tipic negocierilor diplomatice sau unde părțile sunt foarte importante și caută să își ascundă intențiile. [33]

2.5. Rolurile consultantului managerial neutru

Am vorbit despre conflicte, despre organizațiile implicate, despre persoanele și grupurile implicate și despre organizarea unui conflict, totuși nu am menționat cine anume rezolvă aceste conflicte.

În managementul conflictului organizațional exista mai multe răspunsuri la întrebarea: Cine rezolvă conflictele? Un prim răspuns este „nimeni”, acesta fiind răspunsul caracteristic societății de tip laissez-faire, mult întâlnit în perioada comunistă și în România. Un alt răspuns este „Statul”, implicarea lui este de multe ori întâlnită doar în conflictele de muncă generalizate, deci este foarte rară. De cele mai multe ori răspunsul este managementul sau reprezentanți ai acestuia din cadrul firmei, dar ce se poate spune despre o astfel de inițiativă este că de cele mai multe ori schimbă conflictul actual cu un conflict ierarhic.

Cele mai sănătoase răspunsuri la întrebare sunt în ordine inversă „nimeni pentru ca un conflict nu trebuie rezolvat” și „un consultant extern”. Dacă în primul caz cerințele firmei sunt de a menține o stare conflictuală și starea conflictuală nu se rezolvă și ce menține între anumite limite considerate a da cele mai bune rezultate, în cel de al doilea caz rezolvarea este căutată dar efectuată în așa modalitate încât firma să nu rămână cu conflicte. Acest rol este îndeplinit de un consultant managerial în managementul conflictului.

Consultantul managerial este în privința managementului conflictului viitorul, el reprezintă următorul pas logic după încercarea rezolvării lui de către managementul firmei. Are avantajul de a fi obiectiv în ceea ce privește situația firmei și personalului acesteia și, în special, al managementului, este ascultat de angajați pentru că este un specialist al problemei, iar aceștia nu au resentimente anterioare față de el. Cele mai importante calități ale consultantului sunt cunoștințele de management al conflictului, care implică să fie un bun negociator și o persoană empatică, dar și capacitatea de a lua decizii ale căror urmări să poată fi excluse mental odată cu plecarea lui din firmă.

Consultantul managerial ca executant extern poate îndeplini mai multe roluri în legătură cu părțile aflate în conflict. Rolurile îndeplinite pot fi diferite față de părțile aflate în conflict. Ca exemplu se poate da când una dintre părți are o atitudine proactivă, iar consultantul trebuie să păstreze o distanță emoțională, iar cealaltă parte are o atitudine refractară, unde consultantul trebuie să se apropie.

În practica internațională sunt recunoscute cinci roluri ale părții neutre în stingerea conflictelor, după cum se vede în figura 2.5.1. [15]

Toate rolurile sunt importante și trebuiesc cunoscute pentru a putea conduce o situație conflictuală spre o concluzie așteptată. Activistul, este cunoscut printre traineri ca new-age training, se implică emoțional, este un bun negociator, acceptă părerile părților ca fiind corecte, iar soluționarea se face prin medierea diverselor interese, astfel încât ei să aleagă varianta cea mai bună în opinia lor, dar și a formatorului.

Militantul este formatorul care se implică în înțelegerea ideilor formulate, fiind interesat în obținerea unui rezultat apropiat de ideea lui, idee pentru care militează alături de celelalte părți.

Mediatorul are ca implicare principală în aducerea părților aflate intr-un conflict deschis către înțelegerea celeilalte părți, sau a unui punct de mijloc fixat. Mediatorul folosește metode prin care manipulează obținerea intereselor. Dintre toate rolurile părții neutre acesta este cel care are capacitatea cea mai extinsă și, ca urmare, este rolul cel mai preluat de formatori.

Cercetătorul este rolul pe care joacă orice formator în căutarea unui fir pe care sa-l urmeze în faza inițială a contactului cu părțile aflate în conflict. Rolul se manifestă ca un instrument de calibrare ce caută informații despre mediul în care își desfășoară activitatea.

Implementatorul este, spun din nefericire, rolul pe care și-l asumă majoritatea formatorilor în legătură cu activitatea de managerizare a conflictului. Implementatorul este instrumentul unui for exterior sau reprezintă o idee pe care o comunică foarte puțin și încearcă sa o implementeze prin forță, ceea ce denota lipsa de imparțialitate și interesele colaterale pe care le îndeplinește. Recunoașterea acestui rol se face după caracteristicile mașiniste și lipsa empatiei.

Un formator trebuie să înțeleagă și să poată folosi toate cele 5 roluri ale părții neutre cu excepția implementatorului, totuși trebuie să recunoască o astfel de tipologie ea fiind specifică pentru personalul însărcinat de rezolvarea conflictelor în cadrul departamentelor de resurse umane.

Capitolul III

3. Analiza activității de resurse umane

3.1. Activitățile implicate în desfășurarea consultanței manageriale pentru managementul conflictului

Activitatea de managerizare a conflictului este legată într-o organizație de membrii departamentului de resurse umane. În cadrul acestui departament există în organizațiile mari o împărțire a departamentului pe funcții, între aceste funcții trebuie amintiți acei care se ocupa de funcțiile de training și motivare.

Trebuie spus că toate funcțiile departamentului de resurse umane sunt activități externalizabile care reușesc să fie îndeplinite mai bine de către cadre angajați din exterior, însă în tot acest proces este absolut nevoie de colaborarea celor din interior. Pentru cazul managementului conflictului cel mai important rol, acela de mediator, oricare ar fi rolul presupus de acesta, este mult mai bine îndeplinit de o persoană din exteriorul companiei, care nu cunoaște cultura organizațională și care nu este acomodat cu mediul social.

Funcțiile de training și motivare ale companiilor în România sunt îndeplinite de către managerul de resurse umane, sau în cazul motivării, chiar sunt trecute cu vederea, iar importanța lor este considerată minimă.

Cazurile despre care voi discuta în lucrarea mea sunt dezbătute din perspectiva unui consultant managerial venit într-o companie în care învață începând de la un nivel de bază despre companie, învăță afacerea, învăță oamenii, învăță legăturile reale între ele și pe baza concluziilor reieșite, face un program prin care membrii organizației se acomodează mai bine între ei sau cu misiunea organizației.

Poziția de consultant managerial, mi-am câștigat-o în cadrul grupului MindSmith, care este format dintr-un grup de cinci tineri studenți sau proaspeți absolvenți, între care mă regăsesc și eu, care în cursul facultății au avut activități de pregătire a unor organizații studențești și tinerești. MindSmith este un grup de inițiativă care are experiența acumulată împreună a grupului de mai mult de un an, însă activitățile membrilor în domeniul trainingului, vorbitului în public și a facilitării au o experiență cuprinsă între maximum cinci ani și doar doi ani în cazul celui mai proaspăt membru.

Se are în vedere că acest grup de inițiativă a avut un succes real în cadrul organizațiilor din ASE, din Politehnica, din Universitate și chiar din ANEFS, fiind apreciat în cursul activității extra-afaceri în cadrul Tineretului Liberal sau a Cercetașilor României. Momentul în care lucrurile au luat o turnură importantă a fost momentul în care grupul s-a alăturat firmei de activități outdoor – activități în aer liber – Urban Climbing SRL, care avea ca activitate de bază organizarea de activități de relaxare până la Team-Building printre companiile de farmaceutice și a forțelor de vânzări independente.

În același timp această activitate a însemnat profitabilitatea grupului de inițiativă, care a reușit să fie cunoscut și în afara mediului studențesc, dar care a și acumulat experiență din activitatea de consultanță manageriala. Activitatea de bază a grupului, aceea de a pregăti organizațiile neguvernamentale bazate mai ales pe voluntariat în activitatea lor, a fost alăturată activității de consultanță a mediului de lucru și a unei activități de expertiză în resurse umane.

Cazurile luate ca exemplu în cursul lucrării sunt în principal bazate pe un ciclu strict de activități: cunoașterea din exterior a industriei, cunoașterea elementelor de cultura organizațională transparente, cunoașterea persoanelor și tipologiei managementului organizației, înțelegerea afacerii din interior precum și a rolurilor angajaților implicați în cercetare (menționez aici că în principal companiile caută ca soluțiile la problemele de natura conflictului să fie aplicate mai ales pentru forțele de vânzări sau pentru toată organizația, atâta timp cât numărul organizației este mai mic de 45 de persoane). Urmează de aici să fie urmărită activitatea și relaționarea angajaților, a surselor de conflict pe timpul unei perioade sau, prin intermediul unui raport al departamentului de resurse umane să se înțeleagă reacțiile indivizilor la conflict.

Așadar procesul cuprinde stagii de la înțelegerea din exteriorul industriei și exteriorul companiei și echipei, până la înțelegerea din interiorul companiei și echipei a culturii organizaționale și tipologiei echipei.

Pentru a recapitula activitățile derulate în managerizarea unui conflict acestea sunt împărțite între cele două entități implicate. Prima este departamentul de resurse umane din firmă, acesta este implicat mai ales în prevenirea conflictelor de muncă, dar și în realizarea unei baze de cunoștințe despre angajații firmei, precum și anumite rapoarte despre activitățile și legăturile între potențiale centre de conflict, fie ele departamentele, fie managementul superior și nivelele inferioare, fie forțele de vânzări și clienții, fie aprovizionarea și furnizorii etc. Funcțiile departamentului de resurse umane sunt asimilate în companiile mici de către o singură persoană, care face absolut toate rapoartele despre activitatea firmei verbal direct managementului superior. Astfel chiar și în cazul firmelor de peste 30 de angajați, cel mai bun consultant intern este directorul general sau oricare dintre angajații parteneri, care sunt direct interesați de activitatea firmei și care îndeplinesc funcția de training și motivare pentru firmă, și care sunt mai implicați în bunul mers al relațiilor și echipei.

Un caz special este acela întâlnit la firmele de distribuție medicamente care sunt formate plecând direct de la un colectiv de 15 angajați, care sunt recrutați de firme specializate. În acest caz, pentru a ști mai multe despre echipa cu care lucrezi și al eventualelor probleme, ajutorul vine de la firma de recrutare, aici cel mai important este briefing-ul inițial și tipologia recrutatorului, dar acesta este un caz excepțional.

A doua entitate implicată este firma de training și consultanță, care la rândul ei este structurată în două direcții importante. Prima este cea cognitivă, prin care se află cât mai multe informații despre mediul în care se lucrează, iar cea de a doua, cea de training propriu-zis, vine cu soluțiile la prima entitate, adică cu sesiunile de managementul conflictului, pentru ca prima direcție să revină cu o evaluare. Direcția de training are contactul direct cu problema și singura cu impact vizibil, aceasta fiind cea mai importantă variabila în cazul managementului conflictului, ea fiind instrumentul purtător de soluție.

Pe lângă cele doua direcții principale abordate de firma de consultanță managerială, cea de cunoașterea a mediului și cea de soluționare a problemelor, în majoritatea cazurilor se mai desfășoară un număr de alte activități adiționale. Între cele mai importante trebuiesc amintite cele de integrarea membrilor echipei într-o echipa fie omogenă, fie controlabilă, sau crearea de experiențe unice echipei la care să se poată relaționa membrii ei, sau modelarea echipei sau membrilor importanți conform viziunii, misiunii și obiectivelor organizației.

Trebuie menționat aici că abordarea modernă asupra modelării echipei conform viziunii, misiunii și obiectivelor, este că echipa să construiască ajutată de moderator viziunea astfel încât să vină din interiorul echipei, urmând ca misiunea să fie stabilită cu managementul, iar obiectivele să fie stabilite fie de management, fie prin consultări cu angajații. Împreună cu cei de la MindSmith am considerat că această abordare este cea care asigură o echipă stabilă și câștigătoare, cu atât mai mult cu cât și interesul firmei este maxim pentru a găsi mediul prielnic în care echipa să performeze.

3.2. Activități de consultanță managerială implicate în managementul conflictului

Am menționat în capitolul anterior activitățile întreprinse în cadrul firmei de consultanță managerială, iar în acest capitol vom aprofunda aceste activități și acolo unde e cazul vom menționa metodele implicate.

Cadrul în care o firma de consultanță managerială intră în legătură cu firmele din piață, este acela când firma fie având probleme de personal, fie dorind o mai bună eficiență a personalului se adresează firmei de consultanță pentru un proiect de îmbunătățire a activității de personal. Aceasta cerere poate fi făcută doar pentru un proiect fără aplicații ulterioare sau pentru o soluție completă.

În cazul proiectului fără aplicații ulterioare acesta se desfășoară ca un proiect ce cuprinde activitățile de [10, 35]:

cunoaștere a firmei, istoriei, proprietarilor și imaginii ei pe piață;

cunoaștere și înțelegere a viziunii, misiunii și valorilor firmei;

cunoaștere și înțelegere a grupurilor de personal, organizate formal și informal;

cunoaștere și înțelegere a managerilor și relațiile lor cu ceilalți manageri și cu angajații, fie subordonați sau nu;

cunoaștere a mijloacelor de comunicare;

înțelegere a modalităților de interacțiune între angajați;

realizarea efectivă a unei imagini a organizațiilor, accentuând părțile negative sau neglijate și soluțiile pentru acestea și liniile generale.

În cele mai frecvente cazuri toate aceste modalități de cunoaștere se realizează special pentru fiecare caz, de unde derivă inexistență unui formular pentru cunoașterea firmei.

Inexistență formularelor nu implică inexistență unor modele de contact. Toate aceste modele folosite pentru cunoașterea organizațiilor și persoanelor vor fi discutate în capitolul separat dedicat studiilor de caz.

Când se caută o soluție completă, aceasta poate fi pe termen scurt când responsabilitatea asupra personalului este integrată în funcțiile de personal, sau pe termen lung, când managementul conflictului este realizat integral de către personalul extern. Însă aceasta scurtare a termenului de aplicare are efect doar asupra activității de evitare și control al maselor critice în cadrul conflictelor, iar aceasta activitate, ca atare, este mai puțin critică. Voi trata cele două variante ale soluției complete ca fiind asemănătoare, deci pe termen lung rezultatele sunt posibil diferite, însă la terminarea proiectului rezultatele sunt foarte asemănătoare, conflictul este dezamorsat sau cel puțin sub control.

Între activitățile cuprinse de o soluție completă sunt incluse toate cele din proiectul de consultanță la care se adaugă [10, 35]:

consultații ale personalului

pregătirea părților implicate

întâlnirea părților și intereselor implicate

medierea directă și indirectă a conflictului

stabilirea limitelor noului echilibru

evitarea conflictelor ulterioare

controlul ulterior al personalului

De multe ori companiile apreciază ca încheiat proiectul când conflictul asupra căruia s-a axat inițial cercetarea a încetat sau este sub control. Astfel se neglijează conflictele mascate care există însă care doar nu au izbucnit și se lasă conflictele aflate sub control în acest moment să evolueze, iar de cele mai multe ori această evoluție este o întoarcere spre un mediu conflictual.

Capitolul IV

4. Studii asupra managementului conflictului

În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului de inițiativă MindSmith și a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt bazate pe principiul confidențialității informațiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral și sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare.

În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăria Petromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situație economică defavorabilă, un management dinamic ce dorește schimbarea și o implicare dezastruoasă a statului și sindicatelor.

Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape și cunoștințe de domeniul managementului conflictului, având un număr restrâns de subiecții și un conflict clasic interpersonal și intergrupuri. Conflictul se desfășoară între persoane din cadrul aceluiași departament, bazat în principal pe diferențe de personalitate și alimentate de lipsa de comunicare.

Cel de al treilea, și ultimul, studiu de caz prezintă situația unui proiect de dezvoltare a resurselor umane prin conflict. Aici consultanță managerială în managementul conflictului privește crearea unui mediu propice pentru formarea echipei și eliminarea conflictelor din cadrul echipei în timp ce se caută creșterea combativității între echipele de vânzări.

4.1. Consultanță managerială în managementul conflictului pentru rafinăria Petromidia parte din grupul Rompetrol

Consultanță pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfășurat în al doilea semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătățire globală a afacerilor Rompetrol.

În cazul acestei strategii s-a creat o licitație de proiecte pentru mai multe teme, pe lângă managementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea și legarea în timp real a tuturor intrărilor și ieșirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată de marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere și producție, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum și monitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informației, pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.

Tema de managementul resurselor umane era și este, încă, la aceasta dată foarte complexă. Pentru tema de resurse umane cerința era de găsire a soluției de concediere a unui număr cât mai mare de salariați din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuții pe parcursul unei săptămâni, precum și vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul și reprezentanți ai sindicatului, s-a stabilit că cerința trebuie modificată astfel încât să includem și aplanarea conflictelor dintre angajați și management și sindicat și management.

Modificarea temei a fost acceptată și am început lucrul la proiect, de menționat că acest proiect a fost realizat doar cu efectivele de personal ale MindSmith, proiectul fiind realizat înaintea începerii colaborării cu Urban Climbing.

4.1.1. Prezentarea situației generale a companiei Rompetrol și a rafinăriei Petromidia

Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselor naționale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărțire a acestei istorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrument extern al statului pentru afacerile internaționale cu industria petrolieră. Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parțial privatizat cu prin metoda MEBO cu angajații proprii, la care statul deținea încă peste 50% din totalul acțiunilor. în aceasta perioadă firma nu a mai reușit să reprezinte o forță în piața internațională, iar în piața internă nu s-a implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acționariat principal format din Dinu Patriciu și Sorin Marin a dus la relansarea firmei și crearea celei mai mari firme private din sectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare an după achiziție până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achizițiilor repetate de firme legate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, și de rafinare.

Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, și prin achizițiile și exploatările de terenuri petrolifere în Ecuador și Kazahstan și afaceri în Turkmenistan.

Revenind la principalul motiv al creșterii de cifră de afaceri, această creștere bazată în principal pe achizițiile rafinăriilor Vega, în 1999, și Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără o mai bună utilizare a resurselor. Așadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau probleme datorate mărimii și ineficacității grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marile locații de producție. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaților erau neproductivi, raportați la cerințele de eficiență ale industriei din vestul europei.

Rafinăria Petromidia își are originea în încercarea României de a deveni principalul partener comercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosința parțial terminată în anul 1988, însă specializarea pentru țițeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea legăturile economice cu Iranul. Așadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentul apariției, nici un rol economic prin dispariția pieței pe care trebuia să o deservească.

În perioada până la achiziția de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpe benzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cum este cunoscut în presa rafinăria avea la sfârșitul anului 2001 datorii ce depășeau 200.000.000$, iar valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.

Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajați care este mai mare decât dublul necesar unei funcționări la maxim, de menționat că niciodată nu a produs la o valoare peste 25% din capacitatea de producție. La această problema se adaugă și prelungirea creditelor în condițiile de inflație din perioada de studiu.

În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industriale Midia, un centru de studiu axat pe același țiței sulfuros, dar ușor convertibil către mase plastice, o secțiune de utilități ce include o cantină, centru de instrucție, spațiu de igienă, dar și un teren de sport, o altă secțiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well Service, și specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port specializat pentru descărcarea produselor petroliere și un terminal – Oil Terminal, care deservește legătura între port și complexul rafinăriei.

Instalațiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deși moral ele fac parte din generația instalațiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-a făcut o modernizare pentru menținerea instalațiilor în limitele resursei și adăugarea unor capacități de producție pentru standardele de benzine „Euro 4”.

La privatizare numărul total de angajați era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnat să urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai erau angajați circa 4500 de angajați din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizați lunar conform limitelor maxime impuse prin legea muncii și contractului colectiv de muncă. Această cifră a fost atinsă prin disponibilizarea inițială dar și prin externalizarea unor activități secundare, iar în interiorul acestor unități au fost reciclați pe posturi asemănătoare.

Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul se află în conflict deschis cu sindicatul din Midia, și chiar cu majoritatea angajaților, deoarece aceștia simt presiunea disponibilizărilor. Distribuția angajaților după vârsta face aceasta problema și mai grea, 60% din angajați sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5% dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea și educarea angajaților este nevoie de mult mai mulți tineri, fără a menționa că numărul maxim perceput de management pentru Petromidia este de 2500 de angajați. Se poate observa situația tragică a circa 2500 de angajați de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile și rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului.

Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, daca înainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupație era să se ocupe de salarizare și ocuparea posturilor precum și avansarea angajaților, după 2002 acest departament a trecut la cunoașterea psihologică a angajaților prin studii PSI, analizarea lor profesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-un sistem computerizat și integrat cu Rompetrol rafinăria Vega.

Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toți angajații printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unității de producție prin care angajații își citesc modificările de program și se înscriu la training-urile deschise special pentru ei.

4.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului

Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prost gestionată, care a denaturat într-un conflict între management și sindicat și angajați. Acest conflict își are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă și în implicarea statului în procesele economice.

Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării și profiturilor moderate de după privatizare. Totuși calea care a fost urmată a creat disensiuni majore și pierderile pot continua.

Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităților de restructurare a personalului din rafinărie.

În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat și deschis în rezolvarea problemei, deși au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze interesele managementului în detrimentul sindicatului și angajaților.

Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activității, pentru a identifica conflictul și a putea genera o imagine externă a lui.

Conform planului de activități în cadrul unui proiect de managementul conflictului, care include mai ales elementele de consultanță managerială acestea sunt [10, 35]:

cunoaștere a firmei, istoriei, proprietarilor și imaginii ei pe piață;

cunoaștere și înțelegere a viziunii, misiunii și valorilor firmei;

cunoaștere și înțelegere a grupurilor de personal, organizate formal și informal;

cunoaștere și înțelegere a managerilor, și relațiile lor cu ceilalți manageri și cu angajații, fie subordonați sau nu;

cunoaștere a mijloacelor de comunicare;

înțelegere a modalităților de interacțiune între angajați;

realizarea efectivă a unei imagini a organizațiilor, accentuând părțile negative sau neglijate și soluțiile pentru acestea și liniile generale.

În ceea ce urmează trebuie să înțelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia.

1. Cunoașterea firmei și istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari, aceștia sunt în principal cei doi mai sus amintiți, la care se adaugă OMV cu 25.1% și angajații firmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul Bursei de Valori București. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat la aceeași licitație de proiecte.

Luate separat, înțelegerea acestor elemente diferă.

Firma, Rompetrol, este perceputa pe piață ca o firmă nou construită pe ruinele unei istorii mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au legătură cu acționarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută și prin perspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moștenite de Petromidia, către firme ale statului și trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iar către mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceea ce a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reușește să redreseze orice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aștepta același lucru de le Petromidia. Percepția de „Rompetrol firma romanească cu ambiții internaționale” nu a avut niciodată impact în piață, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acționariatul, care de-a lungul timpului a fost implicat în scandaluri politice și acuzații de evaziune fiscală și furturi din proprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanța a fost înclinată de rezultatele excelente aduse de latura economica și de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiunii Midia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieței de produse petroliere din România. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la nivelul standardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară.

Trebuie înțeleasă și percepția angajaților și sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor puncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaților.

Angajații au fost mutați in perioada ce a precedat revoluția din diversele rafinării sau din centrele universitare specializate. Odată cu angajații au venit și familiile acestora, urmând ca acestea să se stabilească în Midia sau Constanța, cu locurile de muncă asociate activității platformei industriale Midia.

Angajații din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliați celui mai mare sindicat din România – Cartel Alfa. Condițiile politice create au făcut ca această firmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpușe ale managementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul statului, împreuna cu presiunile impuse de IMF și comisia economică europeană au făcut ca privatizarea să înceapă la sfârșitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum și clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajați au declanșat un conflict mocnit, iar puterea sindicatului a crescut și a devenit mult mai agresivă.

Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de o lună este de 29 de angajați, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primele câteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forța de muncă aflată în surplus. În același timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statului pentru a opri această concediere colectivă.

Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus și la înrăutățirea condițiilor de salarizare din firmă.

Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a crește un conflict, printr-o strategie câștig-pierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat și sindicat, însă și aceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situația de fapt din firmă era că angajații erau motivați de frica de a fi concediați, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă de protest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Așadar motivarea angajaților nu ținea de apartenența la valorile Rompetrol sau de îmbunătățirea calității, ci elementele principale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare și management devenise ascuns.

Pentru angajați, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce peste 1500 de angajați fuseseră fie concediați, fie mutați în alte firme prin externalizare, cu salarii mult mai scăzute.

2. Plecând de la istoria Rompetrol și de la acționariat, percepția angajaților productivi asupra viziunii și misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentru angajați, fie bani pentru acționari, nu avea importanță ce vindeai, cui vindeai, calitatea, seriozitatea. Aceasta percepție în rândul angajaților face grea modificarea unei situații deoarece rezidă mentalitatea.

Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepție occidentală, iar viziunea acesteia este că „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol și gaze din România, cu produse la standardele cele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România, pentru clienții din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acționari și angajați”. Se poate spune clar ca acesta creștere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea și misiunea Rompetrol.

Este clar că dacă două entități ce lucrează împreună într-o organizație, însă viziunea lor asupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a și întâmplat.

Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părților aflate în conflict mai asemănătoare, acestea relevând un mediu stabil pentru angajați și pentru firmă, precum și oferta de produse calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Rompetrol” semănau, era mai ales pentru că valorile oamenilor aflați în această industrie sunt mai apropiate, și nu pentru că oamenii din cadrul firmei au fost educați, însă există pentru conflict o bază de la care să plece comunicarea între părți.

Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părțile, pe de o parte angajații să aibă un loc de muncă sigur, dar și bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produsele la standarde europene și profit pentru acționari. Așadar întregul conflict de muncă, este un conflict clasic de interese, între părți aflate pe scări diferite de percepere a realității și cu o tentă ierarhică diferențiată.

3. În acest pas s-a căutat înțelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal, pentru că mărimea numărului de personal nu permitea o analiza de ansamblu.

Personalul studiat a fost doar cel care avea legătură cu cei din cadrul platformei industriale Midia, și în special cu cei de la rafinărie.

O primă separare ar fi între noii veniți și cei mai vechi, cei mai vechi aveau în 2003 în firma funcții ierarhic mai scăzute și se ocupau de producție și activități rutiniere, pe când noii veniți reprezentau managementul de vârf și o parte din cel de mijloc, precum și activitățile legate de tehnologia informației și resurse umane. O altă analiză ar fi acea pe baza aderării la un sindicat, majoritatea personalului de producție fiind membru, precum și majoritatea personalului auxiliar în departamentele funcționale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe când managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odată cu schimbarea proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar și din secția de cercetare și operațiuni speciale conexe, afilierea era la cote foarte mici, însă și aceste grupuri nu erau amenințate cu restructurarea întrucât activitatea pe care o executau era în dezvoltare.

Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflict ierarhic, însă latura intereselor este difuză la o prima vedere, deși este mult mai pregnantă.

4. Relațiile managementului sunt prea puțin importante, prin înțelesul managerului ca o poziție executivă în cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase și în restructurarea rafinăriei Vega și care avea experiența și resursele necesare să conducă, iar în relațiile cu subalternii aplicau relații pline de franchețe cu care au câștigat de partea lor tot ce însemnă conducerea departamentelor funcționale și conducerea ramurii de producție. Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanța echipei era peste suma acelor atinse de fiecare dintre ei în parte.

Însă nu acest înțeles de manager, ca poziție executivă este de interes, ci acela de manager ca poziție de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri și amândouă sunt formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealaltă parte sindicatul, amândouă aduc angajaților beneficii și le urmăresc prin mijloace punitive. Însă conlucrarea dintre aceste doua părți de management este foarte mica, chiar inexistentă, după ce ședințele stabilite pentru comunicare au fost suspendate pe termen nedefinit de către sindicat.

Conflictul aici nu mai ține foarte mult de dorințele angajatului, și nu are nici cea mai mică legătură cu viziunea, misiunea și valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor urmărite și exponenții acestor interese: Managerul General, reprezentând valorile noului Rompetrol, și șeful de sindicat, reprezentând conservatorismul angajatului de rând.

5. Sistemele aduse în Petromidia pentru comunicarea cu angajații au avut mare succes prin rapiditatea cu care se făcea informarea, cât și prin excluderea factorului uman din transmiterea informației. Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu care managementul și-a atras de partea lor angajații. Comunicarea dinspre muncitori către management era deschisă însă prea puțin folosită de angajați, a căror prejudecată era că managementul nu ascultă cererile lor.

Totuși sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziile importante oamenii nu se vedeau față în față pentru a discuta problematica, fapt ce a condus către îndeplinirea sarcinilor fără o înțelegere prealabilă a ordinului. Aceasta situație se poate citi ca o disfuncționalitate și o îndepărtare a muncitorului de rând de management.

6. Interacțiunea între angajați nu are în acest conflict nici o relevanță, întrucât existau cazuri cu o interacțiune puternică, chiar o dependență, având în vedere periculozitatea industriei, dar și cazuri, ca în cercetare, a căror interacțiune să fie foarte slabă, și totuși în aceasta situație să se propage un conflict.

7. La acest punct se stabilește imaginea reală din exterior a conflictului.

Conflictul de la Petromidia are ca părți purtătoare de drapel, managerul general și șeful de sindicat, dar și angajații sunt implicați sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă, conflict a cărui menținere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a cărui rezolvare nu poate aștepta.

Conflictul trebuie spus că are o limitare de natură economică, pentru că neapărat un minim de 400 de angajați trebuie descărcați din organigramă. Astfel o abordare de tip câștig-câștig este imposibilă, ci doar abordări cât mai favorabile ale câștig-pierdere. Urmând linia de interese, cele mai importante au fost dorința de eficientizare, profitabilizare a rafinăriei și păstrarea locurilor de muncă sigure cu majoritatea beneficiilor câștigate, dar trebuie spus ca și interese ca păstrarea puterii sindicatului, precum și păstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternică și eficientă au jucat un rol important.

Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi fost foarte greu să fie imparțial, pentru ca imparțialitatea ar fi contat mai puțin decât faptul ca în final plata era făcută de Rompetrol și nu de sindicat.

Realizarea efectivă a unei imagini a organizațiilor, accentuând părțile negative sau neglijate și soluțiile pentru acestea și liniile generale.

4.1.3. Caracterizarea și concluzionarea proiectului

Prin caracterizarea proiectului se înțelege soluția care reiese din analiza punctelor cuprinse în proiectul de analiză internă și externă. Caracterizarea proiectului este inclusă în partea de consultanță managerială, pentru că servește clientului ca notă de consultare specializată.

Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluții posibile:

Împărțirea rafinăriei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includ departamentele care sunt supraîncărcate să fie falimentare și recumpărate de firma mamă unde angajarea să se facă conform necesitaților reale.

Înțelegerea cu sindicatele și cu grupările departamentale ce urmează a accepta anumite disponibilizări, aceasta soluție a fost confruntată cu ambele părți în prealabil, dar a fost respinsă la fel ca și soluția de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de mișcare a managementului în privința angajărilor și concedierilor.

Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele care doresc să părăsească din propria inițiativă firma, precum și implementarea unor soluții la nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorială.

Reconsiderarea în justiție a contractului de privatizare prin care să se caute modificarea contractului colectiv de munca.

Continuarea politicii de concediere a 29 de angajați pe lună, împreună cu o mai bună supraveghere a greșelilor survenite la angajații din producție, pentru concedierea din cauza incidentelor în mediu periculos.

Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutați angajații din cadrul departamentelor reformate, am propus extinderea liniilor de benzinării de la malul mării, sau, dacă este cazul, din apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate în Midia.

Alegerea soluției a fost făcută de departamentul de resurse umane a Rompetrol într-o perioadă de două săptămâni de consultări cu părțile implicate, de la juridic până la angajații proprii, și chiar cu membrii ai sindicatului nostru.

Soluția aleasă, cea propusă și de noi ca fiind cea mai benefică, este la limita câștig-câștig, dar urmărește destul de bine interesele reale, acelea de câștig ale angajatului și de restructurare a firmei de către management. Salariile compensatorii pentru angajații aflați la limita de 15 ani de vârsta de pensionare au fost soluția pentru management, în timp ce pentru angajații disponibilizați oferea o soluție de mijloc. La care se adună și o organizație locală de sprijin a activităților antreprenoriale și formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obținerea actelor și creditelor parțial sponsorizate de Rompetrol.

Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluție care a fost folosită în practică cu un succes relativ, pe baza folosirii soluției cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar și cu elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuție locală prin care o parte din angajații rafinăriei sa fie angajați. Totuși cei de la Rompetrol nu au salutat soluțiile oferite, iar continuarea rezolvării conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost următorul pas logic în echilibrarea situației interne. [7]

Detalii despre efectele ulterioare dezvoltării proiectului inițiat de noi nu avem însă la începutul anului 2004 Anneliese Anghel, managerul de resurse umane și vicepreședintele Rompetrol a considerat ca un succes proiectul și ne-a transmis felicitări pentru abordarea noastră.

În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar, însă a servit și MindSmith, dar și companiei contractoare, o cale prin care problemele să fie abordate și rezolvate, chiar daca și parțial.

Analiza ulterioara ce a privit activitățile ulterioare e scos la suprafață încă relativa nepregătire a personalului nostru în relația cu mediul sindical, relație care a fost destul de slab utilizată în mediere.

Așadar putem considera că acest management al conflictului a dus nu către una din soluțiile general acceptate ce conțin pe coordonate impunerea și cooperare, deși cele mai apropiate ar fi ocolirea și compromisul. Soluția a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format este între aceleași părți, însă mult mai puțin acut, deoarece problemele au fost reduse ca dimensiuni [32], însă poate apărea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susținere a antreprenorilor locali se poate sconta cu un eșec, iar persoanele implicate, foste angajate ale Petromidia, consumă banii primiți prin compensații, să facă presiuni asupra sindicatului să reia lupta într-un mod deschis cu conducerea Petromidia.

4.2. Consultanță managerială în managementul conflictului pentru Kasta Metal

Proiectul desfășurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deservește orașul București s-a desfășurat în perioada 19 aprilie – 9 mai 2004. Consultanța managerială ce a cuprins analiza conflictelor interne, precum și a altor probleme ale resurselor umane s-a încheiat printr-un eveniment de Team-Building (de construcție a echipei), în care principalul scop a fost unirea și formarea echipei în cadrul departamentului de marketing și vânzări.

Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru Codreanu – Managing Partner Urban Climbing. Acesta era într-un proces de vânzare cu Kasta a unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de Team-Building pentru întreaga firmă. În discuțiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de Team-Building pentru departamentul de marketing și vânzări, cu precizarea unei evaluări preliminare e personalului prin care să se cunoască necesitățile reale ale grupului.

Din acest moment au început pregătirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin inițierea unor discuții-chestionar cu managerii cei mai importanți, și cu directorii de echipe din cadrul departamentului de marketing și vânzări pentru București.

Kasta Metal este o companie cu acționariat privat romanesc înființată în 1993, dar care din 1998 a fost parțial cumpărată de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul 1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucători importanți în construirea și montarea piscinelor cu o cotă la nivelul orașului București de 40% în anul 2002. În domeniul instalațiilor realizează o importantă parte a veniturilor însă firma este una care realizează majoritatea proiectelor în legătură cu proiectele de piscină și produselor de relaxare.

În România Kasta Metal este prezentă în București, Timișoara, Cluj și Oradea, cu perspectiva extinderii în Constanta și Iași.

Firma datorită produselor pe care le comercializează și le instalează are două direcții de dezvoltare, prima de produse de relaxare și cealaltă de produse industriale. Aceste două direcții sunt concretizate în departamente speciale care se ocupă de producția, montarea și întreținerea produselor ce țin de gama lor. Pe lângă aceste departamente există un departament de vânzări și marketing care se ocupă de vânzarea produselor incadrate la ambele direcții. Pe lângă departamentele menționate mai există câțiva membrii în atribuția cărora intră: secretariatul, contabilitatea și salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu există, dar nici nevoile nu există deoarece salarizarea este acoperită, iar recrutarea este făcuta de către managerul general pe baza competentei inginerești. Pregătirea și antrenarea este derivată din domeniul de pregătire al personalului, care este în general absolvent al unei facultăți tehnice, se face în cadrul departamentului de către seniori, iar pregătirea specială este în general făcuta în cadrul companiilor de unde se importă echipamentele, în general Germania, Marea Britanie și Statele Unite al Americii. Motivarea este considerată irelevantă și nu se face în afara unui plan de creștere a salariului pe baza experienței și performanțelor.

Departamentul de vânzări și marketing este analizat într-o primă etapă în mod extern, prin analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuțiile laterale cu membrii departamentului, urmând ca ultim pas să se desfășoare o analiză interpersonală a grupului.

După aflarea necesităților se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare depistate în prima etapă se construiește un program de Team-Building, prin care se urmărește crearea unității echipei și eliminarea conflictelor interne.

Într-o ultimă etapă se evaluează rezultatele prin observarea membrilor departamentului de către managerul direct răspunzător și de către managerul general, baza pe care se justifica parțial și costurile nefacturabile extern.

Se mai efectuează și o a patra etapă în care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin care să se înregistreze nivelul de profesionalism atins, precum și modalitățile de atingere a rezultatelor dorite, iar dacă este nevoie modificarea și adăugarea de capacități personalului.

4.2.1. Prezentarea situației generale a firmei Kasta Metal

Kasta Metal S.R.L. și-a început activitatea în 1993 ca firmă de inginerie, oferind servicii de consultanță și proiectare pentru sistemele de transport hidraulice și rețele de alimentare cu apa. În 1998 a devenit societate Româno-americană.

Localizată în București, România, Kasta Metal S.R.L. deține o suprafață de 8500 m2 unde este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vânzări, execuție, atelier service, depozite și show-room sunt grupate într-un ansamblu.

Gama serviciilor și produselor oferite s-a extins cu timpul, firma învățând din experiența lor și din pregătirile internaționale, dezvoltând doua direcții de activitate prin:

Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fântâni decorative

Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, stații de potabilizare, stații de epurare

După cum spuneam în cadrul firmei exista încă un alt departament organizat, acela de vânzări și marketing, precum și alte câteva activități separate preluate de personalul de birou. În total Kasta Metal are angajați în București circa 35 de angajați, împărțiți după cum se poate vedea în tabelul atașat.

În cadrul departamentului de vânzări și marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre care o echipă este specializată în vânzări de echipament industrial. Exista un manager de departament care are atribuții egale cu ceilalți membrii față de vânzări, ca atribuție, însă cu răspundere față de directorul general. Toți acești membrii sunt absolvenți de facultate, dintre care 9 au terminat facultatea în cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, și unul studii economice în cadrul Universității Româno-americane.

Pe parcursul studiului managerul departamentului de vânzări și marketing va fi numit A1 și coechipierul lui A2, apoi B1si B2 și tot așa până la F1 și F2.

După tatonarea inițială a proiectului s-a decis ca MindSmith să ofere consultanță pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractanți. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie – 9 mai 2004, timp de 3 săptămâni pentru program, și încă 2 săptămâni pentru evaluare. Programul stabilit inițial a fost păstrat nemodificat și pus în aplicare.

Programul este construit după posibilitățile de timp ale angajaților, aceștia pregătindu-se intens prin training și pregătire în străinătate în perioada imediat ulterioara terminării programului pentru perioada vânzărilor de vară, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea în care departamentul trebuie să demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piața construcțiilor cere în această perioadă finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofertă mare precum și capacitatea de le monta într-o perioada extrem de scurtă.

Programul de pregătire a echipei de vânzări avea să-și demonstreze veleitățile într-o perioada de vârf, așadar echipa managerială a Kasta Metal a fost foarte deschisă pentru pregătire.

4.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului și consultanței manageriale

La întâlnirea cu managerul general al firmei, întâlnire care a fost stabilită cu ajutorul unei persoane cunoscute angajate în cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite câteva elemente:

Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vânzări și marketing.

Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru că agenda departamentului este foarte strânsă odată cu apropierea verii.

Comunicarea oficială între Urban Climbing și Kasta Metal se va face la nivelul directorilor generali, urmând ca MindSmith să comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal..

La următoarea întâlnire programată în termen de 3 zile se va face o schiță de proiect detaliată însoțită de un buget preliminar.

În cadrul următoarei întâlniri toate aceste puncte și-au găsit soluționare, iar programul prezentat anterior a fost adoptat și de către managerul departamentului de vânzări și marketing care a informat personalul din subordine.

Odată cu prima plată a proiectului am demarat proiectul prin informarea externă conform celor 7 pași ai cunoașterii și înțelegerii activității din proiectul de consultanță în managementul conflictului.

Elementele externe au fost prezentate, ce țin de imagine, construcție, istorie și acționariat au fost prezentate, precum și o organizare a firmei. În perioada 19 – 21 aprilie s-au desfășurat întâlniri cu unul dintre reprezentanții în România ai investitorilor americani, cu managerul general, cu managerul departamentului de vânzări și marketing și cu managerul departamentului produselor de relaxare, la care se adună întrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de comunicare în companie.

În aceste întâlniri am căutat să înțelegem viziunea, misiunea și valorile firmei și modalitățile de comunicare a deciziei și capacitatea de delegare.

Rezultatele analizei au fost:

Viziunea – Firma numărul 1 în România în industria piscinelor și produselor colaterale, viziune împărtășita și simțită de toți angajații companiei.

Misiunea – Să creeze, să ofere produse moderne, revoluționare și de calitate pentru piața românească, acolo unde ea o cere, misiune care într-un mod relativ voalat a fost recunoscută de marea majoritate a angajaților ca fiind scopul după care se conduc.

Valorile – Valorile firmei așa după cum a reieșit din discuțiile cu managerii, dar și după cum a reieșit din formularul din întâlnirea preliminară cu personalul departamentului de vânzări au fost în ordinea următoare:

Sinceritatea asupra produselor și cinstea în general;

Adaptarea la piață și concurență;

Bunăstarea personală prin creșterea firmei (și a acționarilor);

Atenție arătată clienților;

Siguranța păstrării locului de munca în condițiile de creștere personală continuă.

Despre modalitățile de comunicare se poate spune că sunt foarte puțin structurate, numărul de formulare în afara de activității de contabilitate, juridice și arhivării sunt foarte puține. Activitățile menționate desfășurându-se într-un spațiu lângă biroul directorului general, toate fiind foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal, care are un cont de e-mail inclus. Altfel există o perioada de 2 ore săptămânal în care directorul general stabilește întrevederi cu angajații. Această lipsă de structură a sistemului informațional provine din evoluția firmei dintr-o firmă în care „toată lumea cunoștea pe toată lumea” combinată cu apariția erei informaționale, fapt ce a făcut ca ședințele să fie ținute la telefon sau prin intermediul Internet-ului.

Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, împreună cu responsabilitățile și obiectivele respective, este un procedeu foarte întâlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea utilizată, iar faptul că structura organizatorică nu desemnează decât un număr mic de funcții ierarhice, face ca să se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este făcuta pe alte criterii decât cele organizatorice. În cadrul echipei de vânzări pe care îl vom studia mai târziu sunt într-o perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele trebuind să îndeplinească toate sarcinile „ca la carte”, în același timp trebuind să facă toată munca de birou, secretariatul propriu, dar și cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separația cadrelor ierarhice egale, în mai multe categorii. Chiar și acești juniori în departament, au ales un lider care să poată vorbi în numele lor, se poate astfel spune că structura adiacentă este mult mai interesantă din punct de vedere al sursei conflictelor.

Structura organizațională de care este legat departamentul de vânzări și directorul general este simplă după cum se poate vedea în figura 4.2.2.1.

În perioada 21 – 23 aprilie am avut doua întâlniri cu managerul departamentului de vânzări și marketing A1, la care se adaugă o întrevedere informală cu coechipierul lui A2. Din aceste întâlniri a reieșit faptul că managerul de departament nu controlează oamenii din departament strict, iar unii dintre ei au tendința să ducă problemele lor la managerul general. Echipa A, care ar trebui să reprezinte un model în cadrul departamentului, este mai puțin o echipă de marketing ci una care merge la întâlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe. Trebuie spus, că cei trei juniori din cadrul departamentului sunt în trei echipe diferite, deoarece la sfârșitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, și una dintre echipe s-a dizolvat pentru a pregăti noii recruți.

Ceea ce văzusem din imaginile managerului de departament arăta ca un departament bazat mai mult pe cunoștințe informale, decât pe legături ierarhice formale, ce denotă faptul că firma crescuse cu acești oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vânzări a crescut împreună cu mica forță de vânzare formata din prieteni.

Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 și D2 sunt în firma încă din perioada 1994 – 1995, și ca au activități particulare comune, iar cei care au venit chiar și din 1997 – 2000, nu au reușit să se atașeze grupului inițial, dar ne-existând un al doilea grup informal organizat din membrii companiei.

Faptul că departamentul de vânzări au sediul într-un corp diferit de cel al conducerii și al secretariatului, face ca ordinea interioară să fie prea relaxată, chiar delăsătoare. Atmosfera a părut destinsă în zilele în care am făcut primele vizite la sediul lor, deși se presupune că în acea perioada unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau în gama pentru vânzare. Din observațiile noastre am conclus că mediul de lucru este destins și plăcut, iar dacă există conflicte – posibilitatea fiind lansată de discuția cu managerul de departament – acestea sunt latente sau cel mult interpersonale.

A fost important că personalul de vânzări mai în vârsta ca noi ne-a primit călduros, ceea ce ne-a ajutat pentru pregătirea întâlnirii cu ei din prima duminică ce a urmat. Pe 25 aprilie, am făcut o primă întâlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vânzări, întâlnire pe care am făcut-o mai protocolară, având primele reacții „la cald” de la ei. Întâlnirea s-a ținut într-un spațiu deschis, într-o discuție moderată, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului și necesităților de timp pentru următoarele două săptămâni. În finalul întâlnirii le-a fost înmânată o primă parte a unui chestionar despre starea conflictuală din cadrul firmei ca bază pentru programele viitoare.

Din această întâlnire preliminară a reieșit totuși faptul că în cadrul grupului existau o serie de disfuncționalități, dintre care cea mai marcantă era faptul că doar o parte a grupului avea acceptul de a vorbi, pe când o altă parte, noii veniți, vorbeau doar când managerul departamentului îi încuraja. La primele activități sub forma de jocuri cei care erau juniorii în departament – B2, C2 și E2 – au așteptat să primească de la cei mai în vârstă un semnal pentru a se implica în activitate.

Am coroborat rezultatele acestea cu ceea ce fusesem avizați de managerul general și managerul de departament, și am regăsit că există un conflict între generații, bazat pe o pseudoierarhie informală și una formală, cea a echipelor de vânzări, în care unul dintre membri este cel care raportează, de unde pot exista rapoarte diferite de putere și responsabilitate.

Pentru perioada 26 – 28 aprilie am avut programate întâlniri neoficiale cu diverși membrii ai echipei. Am considerat că trebuie avute în vedere A1, B1, C1 și E1 pe de o parte și B2, C2 și E2 reprezentând cealaltă parte. Din discuții a reieșit faptul că cei mai vechi nu erau neapărat mulțumiți de cei mai noi, angajarea fiind făcută de directorul general. Totuși nu au negat că cei mai noi au calitățile lor și că ei cred că se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniți, din anii 1995-1997, au considerat că echipa merge bine și fără ca echipa să se înțeleagă foarte bine, pe când cei veniți mai târziu au spus că e esențial ca echipa să gândească la fel. Analizând acestea am dedus că, de fapt, în tabăra celor mai vechi exista doua facțiuni, cei mai vechi ce nu-și doresc să se apropie de nimeni, încercând să-și conserve felul lor de a fi și negând schimbarea, și tabăra celor vechi dar care nu sunt de la înființarea firmei, aceștia frustrați de răceala celorlalți au avut tendința de a se apropia de ceilalți membri însă fără sorți de reușită.

Juniorii departamentului nu conștientizaseră diviziunea aceasta între membrii mai vechi și se simțeau respinși, folosiți pentru „munca de jos”. Erau de părere ca nu exista o echipă și nici rolul echipei nu le era clar.

În acest punct am decis să începem pregătirea Team-Building-ului acum printr-un training despre echipă. În acest training am utilizat numeroase jocuri în care să se destindă și se experimenteze beneficiile echipei prin comparație cu munca individuală. Toate jocurile aveau la final o dezbatere despre importanța lor și utilitatea experienței în munca de zi cu zi a lor, încercând astfel să îi ajute să-și conștientizeze viața de vânzător ca o muncă în care munca trebuie să fie legată de bună dispoziție și plăcerea de lucra în echipă. În același training am discutat despre etapele formării echipei, etape care la rândul lor puteau fi apropiate de experiența lor. Se pot observa în figura 4.2.2.2 aceste etape. [12]

Le-am explicat că echipa lor trecuse în formula în care se aflau abia de etapa de formare și că acum se aflau în etapa de confruntare, dar că dacă nu abordau această treaptă într-un spirit al înțelegerii și adaptării reciproce, nu aveau să ajungă o echipă. Le-am expus că noi îi vom ajuta să treacă peste etapa confruntării și etapa normalizării pentru că ei singuri să treacă în treapta realizării.

În data de 26 aprilie, când era programată prima întâlnire oficială și formală cu unul dintre membrii departamentului am simțit o puternica dorință a unor membrii ca aceasta echipă să se formeze. Pe parcursul următoarelor trei zile am găsit în ei dorința de se forma ca echipă, acolo unde echipa reușise să trezească o parte din așteptările lor.

La capătul celor trei zile de întâlniri programate, când au primit și a doua parte a chestionarului, existau la departamentul de vânzări și marketing din Kasta Metal încă două opinii ce reprezentau cele două tabere opozante, prima nu își imagina echipa pentru că timp de aproape 10 ani lucraseră fără, această facțiune era compusa din A1, A2, B1, D1 și D2. Încă problematic era că această tabără includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o într-o discuție tripartită pe parcursul sfârșitului de săptămână împreună cu el și directorul general, în care a fost explicată nevoia firmei de a crește și legătura intrinsecă cu creșterea vânzărilor, creștere care era legată de mai buna funcționare a echipelor de vânzări. După aceasta discuție tabăra celor care erau în departament încă de la formarea firmei, fiind conduși de către managerul de departament a avut o deschidere mai mare către conceptul de echipă.

Am mai făcut o sesiune de discuții în data de 29 aprilie despre consecințele favorabile aduse de formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate și rezultate prin intermediul acesteia. Punctând în mai multe rânduri apariția creativității în echipe, creativitate care lipsise se pare în ultimul sezon în cadrul departamentului.

În aceeași seară am aflat motivația cu care Kasta Metal prin managerul general ne primise pentru proiectele noastre. Am aflat că în ultimul an, deși echipa căpătase experiență și primise produse mai diverse și mai moderne, nu reușise să-și atingă cotele de vânzări pe care și-le anticipase singură. Acesta era motivul pentru care acceptaseră trei juniori, schimbaseră componența unor echipe și pentru care noi eram acolo să facem ca echipele să funcționeze și să fie mai motivate.

În ultima fază interactivă cu personalul departamentului până la începerea programului de Team-Builiding, am avut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere într-un cadru restrâns. Scopul, în afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile grupului și de accepta o variantă de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost acela de a ști că și membrii celeilalte tabere că aceștia fac eforturi pentru a conlucra.

Prima întâlnire, cu cei care-și doreau echipa, a decurs liniștit, problematica ridicată era constructivă și căuta soluții pentru a se apropia de ceilalți. Se conștientizaseră părțile și opiniile pe care le purtau și își doreau ca echipa să fie efortul egal al tuturor.

Cea de a doua întâlnire a fost însă mult diferită, cei mai vechi căutau să înțeleagă necesitatea construcției unei echipe, altfel decât cea cu care au lucrat, având în vedere că ei reușiseră să țină firma pe picioare pentru 10 ani și nimeni nu-i apostrofase. Plecând de la aceasta atitudine, căile de comunicare au fost închise. Am reușit să ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea câștig de cauză. Când le-am prezentat opțiunile celorlalți despre echipă au fost surprinși crezând că ceilalți au mințit sau au fost manipulați de formatori. Am reușit într-un final să readucem motivația generală către o țintă – să reușim să formăm un departament de vânzări și marketing la Kasta Metal mai bun.

Pe data de 4 mai, în ultima zi de întâlniri la sediul firmei am realizat o singură întâlnire cu tabăra care nu-și dorea echipa. Am avut o prelegere emoțională ce includea elemente ca familia, prietenii, firma, toleranța și buna dispoziție, munca și plăcerea, toate concluzionând că lucrurile făcute în echipă sunt mai de succes decât cele realizate individual. În acest aer de optimism am încercat să induc ideea de a da o șansă echipei de la departamentul de vânzări și marketing. Membrii au acceptat și am încercat să le propun o regulă pentru sfârșitul de săptămână pe care aveam să-l petrecem împreună: să își dorească să se simtă bine și să își depășească limitele omului de birou, fără alte griji.

În următoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care în materie de managementul conflictului ține de consultanța managerială, partea de training. Dacă din partea inițială care reprezintă proiectul de managementul conflictului am dedus care este situația în care se desfășoară conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia conflictului, în partea aplicativă se construiește echipa fizic, sunt activități care să apropie membrii echipei prin intermediul unor experiențe colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate are o perioadă la sfârșitul activității fizice, în care se discută despre cele întâmplate. Pentru partea de „debrief” după denumirea din limba engleză există o serie de 4 pași care se urmează 27:

Repetarea elementelor importante ale activității anterioare;

Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate;

Participanții sunt stimulați să spună ce au simțit în diferite momente ale activității;

Concluzionarea activității prin apropierea elementelor din cadrul activității cu cele din viața reală de la locul de muncă.

Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopți. În prima zi vineri 7 mai se făcea plecarea din București și sosirea la Călimănești, cazarea la hotel, prezentarea programului pentru noapte și pentru dimineață, în general subiecte administrative.

Prezentarea situației schematice din cadrul departamentului înainte de programul de Team-Building arăta că existau trei facțiuni, însă conflictul era unul singur. În prima imagine, figura 4.2.2.3., este prezentată situația formală, relativ simplă însă total diferită de cea informală care este cea reală, figura 4.2.2.4.

Situația din figura 4.2.2.4. este mult diferită de situația inițială în care cei angajați înainte de anul 2000 erau reticenți în a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau să îndeplinească sarcini inutile, de rutină, chiar pentru a le provoca enervarea. Odată cu intrarea MindSmith, am reușit să cristalizam situația, taberele devenind mult mai focusate pe adevăratele lor interese și mai puțin de situația în care se aflau celelalte tabere.

Sâmbătă 8 mai dimineață am început programul de Team-Building urmând memento-ul pentru rezolvarea conflictelor [15, 22, 28] care se regăsește în formula cu îmbunătățiri în continuare.

Câștig / Câștig

Alegeți o problemă și răspundeți la întrebările de mai jos gândind în termeni de câștig pentru tine / câștig pentru ceilalți

Care este nevoia mea reală aici?

Care este nevoia celuilalt?

Vreau într-adevăr să fie satisfăcute nevoile amândurora?

Răspunsul creativ

Ce oportunități poate oferi aceasta situație?

Pot găsi posibilități de rezolvare acceptând situația ca atare în loc de a gândi cum ar trebui să fie?

Empatia

Cum ar fi dacă m-aș afla în pielea lui?

Ce încearcă el să-mi spună?

I-am ascultat eu păsurile?

El știe că îl înțeleg?

Asertivitate adecvata

Vreau într-adevăr să schimb ceva?

Cum să-i spun asta fără să-l învinuiesc sau să-l atac?

Fraza pe care o pregătesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greșit? – fiți blând cu oamenii, dur cu problema –

Puterea cooperantă

Folosesc eu puterea în mod adecvat?

Folosește el puterea în mod adecvat?

În loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

Controlul emoțiilor

Ce simt?

Îi învinuiesc pe ei pentru sentimentele mele?

Ce vreau să schimb?

Am eliminat din răspunsul meu dorința de a pedepsi?

Ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative? De ex. Să le aștern pe hârtie, să discut cu un prieten, să izbesc de o saltea.

Voința de a rezolva

Vreau să rezolv conflictul?

Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care mă mai afectează încă? Ceva ce nu accept ca îmi trebuie? Ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea nici la mine?

Întocmirea hărții conflictului

Care este subiectul, problema sau conflictul?

Care sunt părțile cele mai importante implicate în conflict?

Scrieți pe hârtie nevoile fiecărei persoane

Scrieți pe hârtie anxietățile și temerile fiecărei persoane

Aceasta hartă indică elementele pe care le avem în comun?

De ce aspect trebuie să ne mai ocupăm?

Proiectarea opțiunilor

Care sunt toate posibilitățile de care dispunem? Nu le evaluați încă. Ceea ce la început pare imposibil ar putea duce la idei bune.

Care din opțiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim? Fiți creativi, faceți combinații și potriviți.

Negocierea

Ce vreau să fac? Fiți foarte explicit în privința rezultatului general, deși ați putea să vă schimbați ruta spre această destinație?

Cum am putea face o treaba corectă în care ambii să câștigam?

Ce îmi poate da celălalt?

Ce îi pot da eu lui?

Nu cumva nu țin seama de obiecții? Pot să le includ?

Ce puncte aș vrea să fie incluse într-un acord?

Ar trebui inclus ceva care să-l ajute să salveze aparențele?

Salvarea aparențelor este importantă pentru mine? Am nevoie de ceva în mod deosebit?

Medierea

Putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui moderator?

Sunt corespunzător pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolul și-l voi explica celor două părți implicate?

Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschiși, să se înțeleagă unul pe altul și să-și dezvolte propriile soluții? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective?

Lărgirea perspectivelor

Văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere?

Ce efecte mai largi va avea această problemă?

Ce consecințe îndepărtate ar putea avea aceasta?

Urmând acești pași formatorii și mediatorii noștri în număr de 4 au creat un program omogen timp de 16 ore, Sâmbătă, și 12 ore, Duminică. Programul a reușit să îi unească pe participanți prin experiențe nelegate de munca de zi cu zi, experiențe extreme sau doar făcute să-i distreze. În tot acest timp pentru fiecare activitate distinctă se crea un spațiu de debrief pentru a putea aplica experiența acumulată aici în ocupația zilnică. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmith a reușit să-l mențină a fost acela de a păstra o atmosferă destinsă și distractivă, în care toți membrii au fost atrași.

În cadrul programului eu existat un număr de 12 activități diferite urmate fiecare de o perioadă de discuții și relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toți participanții, iar alegerea celor care aveau să participe în diferitele funcții ale activității s-a făcut fie prin voluntariat, fie prin numire.

Punctul în care s-a reușit cu adevărat schimbarea atitudinii față de problemă a fost momentul în care toți au fost conștienți de rolul pe care fiecare dintre ei îl are, a se menționa faptul că toți au realizat nevoie de toleranță și de încredere în echipă. Această activitate a constat în imaginarea unei perioade în viitor de 3 ani, iar ei să transmită toate lucrurile pe care le vedeau diferit față de ceea ce e acum. Era doar un exercițiu degajat de imaginație, toate problemele au fost împărțite în probleme care „țin de noi” și care „nu țin de noi”. Am discutat cele care „țin de noi” scoțând din fiecare problemă de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul în care putem accepta sau modifica starea de fapt și, cel mai important, ce va face fiecare din cadrul echipei pentru ca problema să dispară. Exercițiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfârșitul lui fiecare membru al echipei să aibă o serie de obiective personale pe termen scurt – maxim 30 de zile și pe termen lung – 1 an. Obiectivele aveau să fie postate în sediul lor pentru a putea fi cunoscute și urmărite și de ceilalți membri, și erau subiectul evaluării din iulie.

Sesiunea de Team-Builiding pe care am avut-o a fost un succes total, toți oamenii considerându-se prieteni și chiar stabilind un ritual de a se cunoaște mai bine într-un mediu deschis. După observațiile mele ulterioare am stabilit că în fiecare al doilea sfârșit de săptămână să-l petreacă în echipă.

După observarea rezultatelor în săptămâna imediat următoare de către directorul general, acesta a renunțat la evaluarea personalului de pe 25 mai, însă la aceasta data noi i-am pus la dispoziție un dosar asupra fiecărui membru. În dosar erau cuprinse descrierea respectivului făcută de fiecare dintre formatori, precum și o analiză psihologică realizată de unul dintre specialiștii de la Urban Climbing.

Conform programului urma ca la o dată, care urma să fie stabilită de comun acord, în luna iulie să ne întâlnim cu echipa de vânzări și cu directorul general. Data la care am căzut de acord a fost de 22 iulie, pentru a face o verificare dacă membrii își îndepliniseră responsabilitățile pe care și le asumaseră.

Din ceea ce managerul general ne-a transmis în întâlnirea separată, echipa era pe treapta realizărilor, deci trecuse de normalizare, iar rezultatele erau chiar mai mari decât cele așteptate, și nici așteptările nu fuseseră stabilite la un nivel mic. Noi am simțit că față de cel care ne acceptase și ne plătise, ne îndeplinisem misiunea. Mai aveam de văzut dacă datoria morală față de membrii echipei era îndeplinită.

Dacă managerul spusese că oamenii se schimbaseră, așteptările noastre erau însă mai limitate. Spațiul de lucru era total schimbat ca aranjament, toți pereții despărțitori dispăruseră, birourile erau luminoase, tot timpul mergea un radio pentru muzică și știrile de ultimă oră, oamenii care mergeau la întâlniri trecuseră de la îmbrăcămintea lejeră către o îmbrăcăminte formală și chiar se simțeau bine în ea. Oamenii erau mult mai apropiați și mai destinși, fapt ce acoperea plăcerea mai mare de a face vânzări.

Prin comparație prima întâlnire cu ei din primăvară nu semăna deloc cu ce era acum departamentul de vânzări și marketing al Kasta Metal. Am simțit acolo o echipă dinamizată care căuta succesul împreună.

Îmbunătățirile aduse de noi oamenilor din departament au afectat toată firma pentru că în timpul în care nu erau programați pentru munca de vânzare, membrii departamentului îi ajutau pe ceilalți angajați să lucreze mai bine, din ceea ce învățaseră ei singuri de la noi.

Sunt de comparat suma totală a vânzărilor realizate de departamentul de vânzări și marketing pentru primele 6 luni ale anului 2003 și 2004. Din ceea ce ni s-a comunicat creșterile pentru anul în curs erau de peste 54%, iar parte din aceasta creștere este datorată efortului MindSmith.

4.2.3. Concluzionarea proiectului

Proiectul de la Kasta Metal a fost un succes total, am găsit problemele echipei, am stăpânit conflictul și l-am rezolvat, iar rezultatele economice au fost pe măsură, recompensând și efortul nostru, dar și al echipei. Exemplul de proiect precum cel de la Kasta Metal, au fost foarte puține între proiectele de la MindSmith, a fost un proiect care a atins toate calitățile unui trainer și al unui consultant managerial, am făcut o analiză a mediului de lucru, a imaginii, a managementului, a salariaților, a mijloacelor de comunicare, a atmosferei, a motivației toate acestea într-un timp scurt. După care am trecut la descoperirea conflictului, la medierea părților, cu un real succes, iar în final programul de Team-Building a reușit în totalitate, transformând limitările conflictului în avantaje, așa cum s-a întâmplat din faptul că cei mai tineri au fost mai dezinvolți, pe când cei mai bătrâni, mai calculați.

Experiența de la Kasta a fost între toate experiențele noastre cea mai completă, chiar dacă nu implica cea mai interesantă parte de consultanță, chiar daca numărul de angajați studiați a fost mic, chiar dacă proiectul ca atare a fost un beneficiu relativ mic, totuși Kasta Metal a reprezentat o treaptă în dezvoltarea proiectelor MindSmith.

Concluzia programului a fost foarte bine subliniată de reprezentantul acționariatului american în România, care a spun înainte de începerea proiectului că dacă nu reușim să construim ceva în plus, măcar să nu stricam, iar daca tot avem să o facem, măcar să facem ceva care să-și recupereze banii într-o lună. Și așa am făcut. Costurile proiectului au fost recuperate de firma prin suplimentarea vânzărilor în termen de o lună. Se spune că efectele consultanței manageriale sunt greu de evaluat pe termen, iar faptul că lucrezi cu îmbunătățirea oamenilor face și mai dificilă aprecierea, fără să menționam ca nici una din dimensiunile conflictului nu sunt măsurabile monetar facil. Așadar succesul nostru a fost cu atât mai mare cu cât până la întâlnirea de evaluare, costurile fuseseră acoperite în întregime de creșterile de vânzări înregistrate de membrii departamentului.

Putem spune că și faptul că în cursul anului anterior unul dintre membrii echipei a decis să demisioneze poate fi influența sentimentelor neplăcute din interiorul departamentului, iar acestea au dispărut, locul ei fiind luat de o atmosfera destinsă și creativă.

Concluzia acestui proiect a fost una pozitivă, dacă încerci, depui efort, înțelegi problema, apropii oamenii prin comunicare pozitivă, ai o atitudine câștig / câștig, construiești un proiect profesionist, reușita este sigură.

În evaluarea internă pe care noi ne am făcut-o cu prilejul acestui program am acceptat că pentru a obține rezultate excepționale, echipa noastră de 4 oameni trebuie să nu lucreze cu un număr de trei ori mai mare de oameni. Am înțeles că pentru a trage o concluzie, trebuie să ai cat mai multe date, să ai mai multe strategii pregătite, acestea fiind doar mijloace în a putea accepta noile situații de fapt ce pot apărea și pentru care poți să creezi noi strategii. Trebuie spus că am acceptat că orice fel de creativitate trebuie să aibă în spate cunoașterea amănunțită și experiență. Momentul Kasta Metal a reprezentat între altele și al zecelea proiect pe care îl făceam împreună și realizasem că diferența față de începuturile noastre ca grup se simțeau.

Nu pot specifica nici un fel de cifre în acest proiect despre Kasta Metal, cu excepția faptului că la ultima parte din chestionar unde se revedea auto-evaluarea de la primele întâlniri cotațiile cu privire la dezvoltarea personală și a echipei, mulțumirea personală, așteptările de viitor, aprecierea partenerilor, respectul față de ceilalți membrii au fost crescute, iar în cazul juniorilor s-a clasat la maxim, chiar dacă la început aceștia aveau aceste așteptări la nivelul cel mai mic, și faptul că după declarațiile lor creșterile prin comparație cu anul trecut a mărimii vânzărilor fiind de 54%, a făcut ca proiectul să capete o însemnătate deosebită, existând posibilitatea reală de reedita programul de Team-Building anual.

Dintre experiențele pe care MindSmith le-a căpătat după încheierea operațiunilor cu Kasta Metal cele mai importante au fost:

Lucrul intens cu managementul firmei

Lucrul intens cu membrii unui grup restrâns

Comunicarea reală și pozitivă cu părțile unui conflict ascuns

Descoperirea conflictului

Managementul conflictului

Rezolvarea conflictului

Separarea oamenilor de conflict, izolarea intereselor

Realizarea unui program de Team-Building de succes

Implementarea unei motivații de prevenire a conflictului

Succesul managementului conflictului atins important, dar trebuiesc menționate și punctele negative și neajunsurile acestei campanii:

Neimplementarea unui program de prevenire a conflictului

Izolarea grupului de interes – departamentul – de restul companiei

Realizarea managementul conflictului într-un mod netransparent

Incapacitatea de a fi la locul a acțiunii a măcar doi consultanți pentru toată durata proiectului (în mai multe rânduri diverse activități au fost realizate de către un singur formator)

Totuși aceste elemente au fost puține și restrânse ca eveniment, ele nu au influențat rezultatul final care a fost excelent.

4.3. Consultanță managerială în managementul conflictului pentru ADM Farm

Proiectul desfășurat împreună cu ADM Farm a fost de scurtă durată, totuși a fost un proiect important în dezvoltarea MindSmith, și a relației noastre cu Urban Climbing, contractorul principal.

Programul efectiv al proiectului a avut loc doar în perioada de 20 – 21 martie în aceeași locație în care avea să se desfășoară mai târziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de vânzări și marketing de la Kasta Metal, la Călimănești.

Am ales să prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece deși cronologic anterior celui de la Kasta, este mai impresionant prin mărimea resurselor utilizate și a rezultatelor atinse pe termen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, în care se includ 8 formatori, au participat 119 angajați ai ADM Farm din toată țara, proiectul a avut o latură de outdoor (exerciții în aer liber cu o notă importantă de extrem).

Conflictul intervine diferit în acest exemplu prin comparație cu celelalte analizate, aici noi am fost chemați pentru a crea un conflict sub forma de competiție între echipele de vânzări din București și cele din toată țara. Trebuie spus că erau relativ împărțiți în două tabere, jumătate făcând parte din echipa ce deservește orașul București și zone limitrofe ca Giurgiu și Călărași, iar cealaltă jumătate erau din Timișoara, Cluj, Constanța, Craiova, Suceava și Botoșani.

Managementul dorea acest program ca un stimulent competițional și, în același timp, un eveniment distractiv, programul făcându-se concomitent cu împlinirea a cinci ani de la înființarea firmei.

Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind să construiești o competiție în care să existe învingători, dar nu și învinși, oamenii, ca individualități să rămână prieteni, în timp ce echipele să-și dorească competiția în lupta pentru atingerea maximului de vânzări zonale.

Inițial am fost reticenți în a accepta propunerea Urban Climbing de a participa la program pentru că era prima acțiune realizată împreună și pentru că crearea și conducerea conflictului părea mai grea decât s-a dovedit în final. Am acceptat și am ajutat la crearea unui program secționat pe diverse ateliere în care doua echipe de câte 10 angajați se întâlneau în competiții. Existau 6 grupe de cate doua echipe, fiecare grupă avea câte o echipă din București, reprezentată de cate un sector, iar contracandidatele lor erau echipe din orașele mai sus menționate.

Scopul atelierelor era să trezească spiritul competițional al echipelor de vânzări, dar și să reducă inhibiția de face ceva inoportun și să unească echipa în probe ieșite din comun. Fiecare echipă era condusă de un director de vânzări ales mai mult pentru personalitatea și șarmul personal decât pentru funcția ierarhică. Avem aici exemplul celor doi asociați și manageri generali în firmă care nu conduceau nici o echipă, dar făceau parte din ele.

Aceste ateliere au fost alternate cu activități de agitare și obosire pentru a crea un mediu prielnic ieșirilor emoționale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive și de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat că latura emoțională va servi cel mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte în încărcat iar formatorii au fost instruiți să provoace conflicte virulente cu posibile ieșiri emoționale. Până în final au fost mai puține ieșiri emotive decât cele așteptate, în câteva evenimente au fost marcate câteva dezbinări ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruită, iar valorile ei au fost refixate în contextul dat de competiția cu oponenta sa directă.

Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith și a fost pregătit în special de angajații Urban Climbing cu câteva zile înaintea începerii lui. Operațiunile de pregătire ne-au implicat și pe noi pentru activitățile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru rapel sau tiroliană a fost nevoie de o echipă de 5 oameni care să se ocupe de pregătirea activității. Aceste activități au fost punctate și de activități de exterior sau de relaxare ca vizite și în zona turistică a zonei Călimănești sau cu un traseu montan lejer.

4.3.1. Prezentarea situației generale a firmei ADM Farm

Firma ADM Farm împlinea la data efectuării programului 5 ani de existență, acesta fiind principalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Când unul dintre directorii generali a înțeles ce beneficii îi poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltării personalului a decis să schimbe tematica distractivă pe una care sub haina distracției să îmbrace o formă de dezvoltare. Inițial nu a fost foarte convins de programul nostru care, în opinia lui, prezenta secțiuni nesigure și periculoase, din punct de vedere tehnic. Totuși având printre noi persoane cu experiență de peste 10 ani în alpinism și escaladă s-a asigurat că vom avea cele mai bune mijloace și, deci, și profesionalismul să ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane.

ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privați de produse farmaceutice în România, ei fac legătura între firmele producătoare și importatoare și farmaciile pe care le deservesc. Personalul este compus în proporție de peste 90% din vânzători ambulanți, și numai 10% personal de birou, centralizat în principal la sediul din București și celelalte 6 din țară. Așadar putem spune că avem de a face cu o firmă specializată în vânzare și distribuție.

În cei cinci ani de existență firma s-a extins de la o mica firmă de distribuție din București, la o firma cu acoperire în marile centre din toată țara, cu o flotă de peste 50 de automobile și 9 centre de depozitare și distribuție. Are un personal de circa 150 de angajați, din care circa jumătate sunt localizați la centrele din București. Activitățile colaterale celei de vânzări și distribuție sunt, după cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea și judiciarul. Funcțiunea de personal fiind în general desfășurată de directorul general și directorul regional, aici fiind cuprinse recrutarea, observarea angajatului, salarizarea și concedierea. Exista un director de personal, a cărui principală activitate este de natură contabilă, să efectueze salarizarea și să respecte obligațiile firmei față de stat.

Deși nu există scrise, există totuși câteva unelte colaterale care servesc motivării angajaților cum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoașteri interne ale capacităților angajaților, motivarea directorilor generali. Trebuie spus că deși firma are un număr impresionant de angajați în multe puncte de lucru, directorii generali îi cunosc personal pe toți angajații firmei. Poate părea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se înțeleg și se completează foarte bine, după cum am vazut în una dintre ocazii. Când doar ei doi au trebuit să aranjeze în mai puțin de o zi o masă festivă pentru 130 de oameni în oraș, și au reușit. Așadar și exemplul directorilor cred că a jucat un rol important în motivarea oamenilor, fără să menționăm că și recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de părăsire a firmei era anual mai mica de 2%, deci mai puțin de 3 oameni plecaseră sau au fost concediați în ultimul an. Cifra este surprinzătoare având în vedere că segmentul vânzărilor ambulante este foarte volatil. Salariile personalului erau peste medie, dar și responsabilitățile erau importante, existând o cotă de vânzări pe lună pentru fiecare vânzător.

Firma se află într-o pantă ascendentă încă de la înființare, însă mărimea la care se află a pus câteva întrebări asupra stabilității pe care o are piața și pe care firma să-și facă previziunile. Au considerat că piața potențială este încă mult mai mare deci problematica existenței unei strategii de dezvoltare este inoportună în cazul în care piața oferă o multitudine de oportunități. Abia acum mărimea patrimoniului și a firmei a făcut managementul să gândească serios asupra posibilităților de a crea o dezvoltare durabilă. Între opțiunile indicate în această gândire strategică de dezvoltare durabilă se afla și acesta pe care noi am realizat-o cu ei – dezvoltarea personalului. Experiența firmei care la momentul înființării consta din două echipe de vânzători conduse de cei doi parteneri și care se întreceau în obținerea celor mai mari vânzări, a dus ca echipele de vânzători să se privească într-un mod competitiv.

Când au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singură cerința: să ne asiguram de creșterea competitivității echipelor. Aceasta cerință implica:

Unirea echipelor existente;

Alegerea unui lider a echipelor;

Crearea de competiții creative și distractive;

Organizarea cuplurilor de echipe, ținând cont ca echipe care lucrează împreună să nu se concureze;

Conducerea competiției astfel încât echipele să dea dovada de creativitate, de fair-play și de coeziune.

Rolul îndeplinit de formator este de activist pentru că el caută să obțină din confruntare energizarea echipelor și dezlănțuirea energiei. Rolul trebuia să fie și de mediator pentru că echipele trebuiau să simtă în mediul în care se desfășura activitatea echitatea arbitrului.

4.3.2. Caracterizarea consultanței manageriale

Trebuie avut în vedere că atunci când am început lucrul la proiectul pentru ADM Farm proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci, înainte de pregătirea efectiva a programului erau câteva date despre obiectul activității firmei și istoria ei, despre numărul de angajați în ultimul an, despre vânzările de medicamente în sectoarele în care ei deserveau piața, despre industria farmaceutică din România. Aceste date nu ne-au folosit foarte mult în activitatea noastră, dar au fost începutul activității de cercetare. Aceasta activitate de cercetare nu am putut să o efectuam împreună cu angajații ADM Farm. Cele câteva cercetări despre firmă le-am făcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentru câteva discuții în care am concluzionat profilul angajaților.

Profilul angajaților a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii și valorilor firmei, toată chestionarea efectuându-se cu directoarea la persoana a treia, ea necrezând că o viziune comună, transmisă și înțeleasă folosește unei companii, la fel și pentru misiune și valori comune.

Așadar am înțeles de la ea că viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o și la premierea ce a existat pentru cei mai buni vânzători din seara ultimei zile, este că „ADM Farm este cea mai mare firmă autohtonă de distribuție farmaceutică”. Misiunea companiei ar fi „să ducă medicamentele la cea mai bună calitate, în modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer”. Misiunea are însă defectele de a nu servi deloc angajaților sau acționarilor, și este mai mult o vocație decât o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vânzări are ca prime valențe seriozitatea, corectitudinea și cinstea, o a doua valoare evidențiată este rapiditatea și păstrarea calității produselor, într-un cuvânt receptivitatea către client, de altfel ei cred și în profesionalismul lor ca oameni ce consultă farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firmă au ținut loc de proiect de consultanta managerială.

Proiectul de consultanță ar fi fost o adevărată problema în cunoașterea personalului cu care aveam să lucram dacă am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, în care cele două părți ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost să negociem acest conflict și să-l încheiem. Situația a fost de altă natură și, deși cunoșteam precar participanții, am avut un proiect de dezvoltare prin conflict a personalului. Programul nostru a fost condiționat de cunoașterea angajaților, astfel în primele trei activități ne-am familiarizat cu angajații.

Seara de vineri a folosit ca primă întâlnire între echipa noastră completă și cei șase membri delegați de la firma pentru a ajuta și superviza activitățile. Echipa delegaților a fost folosită pentru o mai bună cunoaștere a spiritului participanților și ca membri auxiliari.

În dimineața zilei de sâmbătă când efectiv începea programul nostru am instrumentat un atelier de rapel și tiroliană, în același timp pentru o altă parte din participanți s-au creat posibilitățile de a vizita zona turistică ce includea două mănăstiri, Cozia și Turnu, sau să facă o drumeție pe o cărare de munte.

Toate activitățile în aer liber au avut ca scop cunoașterea participanților ca grup, am reușit ca pe unii dintre ei să-i cunoaștem și personal ca oameni, este de spus că acești câțiva aveau să se numere printre liderii aleși de echipele lor pe rol de conducător.

Dacă starea vremii nu ne-a ajutat să facem atelierele cât mai plăcute, totuși ele au avut un efect de „întoarcere în copilărie”, dezinhibând spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbătoare și activitățile care se desfășurau la o distanță de 3km de hotel au făcut ca grupul să se transforme într-un grup cu atitudini tinerești și imprevizibile. Trebuie avut în vedere că angajații erau de toate vârstele, majoritatea având vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani, puțini dintre ei având vârsta peste 55 de ani.

Atelierul de rapel și tiroliană a fost atracția, pentru spectaculozitatea și injecția de adrenalină pe care o aducea. Toate aceste activități au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de la participanți și le-am transmis scopul activității.

După aceste activități am trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde prima sarcină a fost individualizarea echipei prin nume, semn și alte elemente distinctive, care să dea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau să concureze între ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegată de la ADM Farm. Conform acestora:

După împărțire au început atelierele în câteva spații ale hotelului în care erau cazați, fiecare atelier dura o oră, jumătate din timp alocat activității și jumătate alocat discuției. În mai multe rânduri echipele ar fi dorit să continue activitatea peste timpul convenit în contravenție cu programul nostru. Totuși activitatea ca atare este ineficientă, terminându-se fără ca participanții să înțeleagă și cele întâmplate. Ancorarea acestor experiențe cu motivări mentale face ca eficacitatea lor în realitate după anumite studii să crească cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar că nu pot exista procente în astfel de situații, dar experiența noastră ne demonstrează că lucrurile pe care le reținem cele mai bine sunt cele pe care le înțelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin această modalitate am încercat, sperăm noi să fi reușit, să inducem echipelor sentimentul de unitate și sinergie, în completare cu spiritul competițional.

Au fost 2 reprize a câte 3 ore în care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6 ateliere, în fiecare atelier există cel puțin un formator. Dintre organizatori mai făceau parte câțiva oameni care avea grijă de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul și un grup de organizatori pentru incidente și evenimente speciale.

Activitățile atelierelor sunt secret profesional, dar pot menționa că activitățile erau fie „de forță”, cerând întregii echipe să își folosească creativitatea și forța fizică, fie de organizare, comunicare și creativitate, care implicau coordonarea echipei în situații dificile, de criză.

Datorită unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una dintre activități a fost abandonată și înlocuită pe loc cu o activitate de rezervă. Incidentul soldat cu rănirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor două echipe, iar pentru ele s-a făcut un program special din acel moment. Totuși nici una dintre echipe nu s-a retras, și programul a reintrat în normalitate, fără ca nici un alt eveniment să intervină până la terminarea ședințelor pentru prima zi.

În prima zi nu a mai existat nici un altfel de interacțiune cu participanții efectivi, a fost o sesiune de discuții asupra problemelor zilei și pentru programarea ultimei zile împreună cu delegații ADM Farm. Ei au fost foarte mulțumiți de cele întâmplate, iar incidentul a fost cotat minor, persoana în cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoză meteorologică nefavorabilă, lucru pentru care am decis să modificăm programul care includea și activități de exterior, doar pentru interior.

Pentru a doua zi toate activitățile au fost conduse pe echipă pentru prima jumătate de zi, și, din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumătate de zi.

A fost o problema prin faptul că noi nu aveam numărul necesar de formatori să conducem operațiunile cu toate cele 12 echipe. Noi fiind numai 10, din care doar 8 având o experiență mulțumitoare cu medierea discuțiilor de final – debriefing. Am folosit doar cei 8 formatori, echipele din București fiind comasate în două grupe mai mari.

Aceste activități au avut ca principal scop orientarea echipei către combativitate, expunând doar variantele constructive și creatoare. Activitățile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic am avut un real succes în a lucra cu un număr de 30 de oameni, care pentru perioada de până la 40 de minute trebuia să se concentreze la o problemă.

Rezultatele primei jumătăți de zi erau că echipele își doreau foarte mult să-și reîntâlnească adversarii, iar comunicarea și orientarea către rezultat erau și ele la nivele maxime.

În cea de a doua secțiune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat două activități, ambele utilizând excesiv forța fizică. După terminarea programului nostru, în cadrul festivităților de seară, a existat un test al pregătirii și combativității echipelor, prin care se cerea fiecărei echipe să arate că este cea mai puternică echipă doar prin mijloace aflate la masa lor și fără să-și schimbe locul. Toate echipele au arătat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanți s-a arătat după tot programul foarte mulțumit.

Încheierea programului nu a fost controlată de Urban Climbing ci de managementul firmei care a prezentat câteva distincții onorifice pentru cei mai importanți membri ai săi.

În perioada următoare, am fost contactați pentru o sesiune de feedback, iar cu excepția incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizări negative la adresa noastră. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor și creșterea combativității, spun ei, a fost o reușită totală. Noi am câștigat încă un partener, iar ei au promis că pentru prima ocazie cu care se gândesc să-și înceapă pregătirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem primii pe listă.

Noi am considerat că programul a fost în general bun urmărind toate etapele unirii unei echipe deja formate, totuși au fost câteva elemente care nu au fost exploatate:

Fapte ca siguranța tuturor activităților nu a fost testată în prealabil;

Nu toate activitățile au avut un coordonator destul de abil încât să mențină echidistanța față de opiniile echipelor din finalul activităților;

Echipele care aveau persoane mai în vârstă au fost discriminate față de oponentul lor direct;

Regulile unor activități au fost schimbate pe parcursul desfășurării, fapt ce indică o relativă nepregătire;

Nu toți formatorii au reușit să concluzioneze discuția cât mai aproape de nivelul de înțelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelămuriri cu privire la necesitatea jocului;

Faptul că formatorii proveneau din trei medii diferite a făcut ca diferența între modurile de abordare a discuțiilor să se simtă;

După cum am mai menționat programul a fost în general bun, însă ar fi fost loc mai mult pentru pregătire și pentru formarea noastră ca o echipă, mai mult decât cei câțiva indivizi care au aceeași ocupație pentru o perioadă scurtă de timp.

Dintre toate programele pe care le-am condus sau la care am participat, am considerat că acesta este cel din care am învățat cel mai mult. Nivelul de profesionalism la care am desfășurat activitatea a fost unul intermediar, iar prin programele ulterioare am crescut.

4.3.3. Continuarea proiectului de consultanță managerială în managementul conflictului

După terminarea programului efectiv, la discuția reunită a Urban Climbing cu MindSmith am concluzionat că proiectul a fost un experiment important în cariera noastră. Am convenit pe această cale să propunem ADM Farm un proiect de evaluare a rezultatelor care va fi executat gratis, dar și un program de continuarea dezvoltării personalului pentru centrele din București.

Când am propus programul de continuarea dezvoltării am conceput un plan pe două săptămâni pentru unul din centrele din București, executând un program pilot. Dacă programul se dovedea interesant l-am fi pus în practică și în celelalte centre locale.

MindSmith a preluat construcția propunerii, dar și evaluarea programului deja executat. În cadrul întâlnirilor cu ADM Farm, aceștia au acceptat ca pentru București să se facă o evaluare a programului, dar și dezvoltarea personalului însă numai în toamna anului, vara fiind un sezon de vârf în cadrul industriei.

Evaluarea am efectuat-o la centrul de distribuție din Colentina. Deși există un sediu al firmei, noi am făcut toate evaluările la persoane aflate în deplasare prin discuții libere. Am avut trei evaluatori de la MindSmith, persoane care nu au participat la programul efectuat. Toate discuțiile libere au avut totuși câteva puncte de atins:

Sentimentul general al participantului

Momentul și formatorul care i-a plăcut cel mai mult

Momentul și formatorul care i-a plăcut cel mai puțin

Considerații asupra necesității și utilității pregătirii efectuate

Interesul față de programe similare ulterioare

Din rezultatele de la sfârșit a reieșit că participanții s-au simțit bine în timpul programului și că au descoperit mult mai multe lucruri în comun. Chiar în puținele momente pe care le petrec împreună folosesc anumite ticuri verbale sau porecle provenite din această activitate. Programul a fost pentru ei un semn din partea managementului că îi înțelege și că doresc să îi pregătească în interiorul firmei. Părerile asupra celui mai important moment și formator au fost împărțite, ceea ce arată că am avut un succes prin tot programul, totuși momentul cel mai neplăcut a fost la atelierul despre care auziseră că cineva se rănise, deoarece așteptările erau prejudecate. A fost tras un semnal de alarmă asupra unuia din formatorii Urban Climbing care a fost găsit în circa 60% din cazuri ca cel mai slab formator.

Cercetarea s-a efectuat împreună cu 10 angajați, ei au găsit că necesitatea programului a fost mai mult de a îi distra, decât că prin acest program se urmărea pregătirea, deși au realizat și nota educativă. Pregătirea ulterioară li s-a părut interesantă mai mult decât implicită, opinia generală fiind că programul ar trebui să continue la perioade de timp relativ lungi, semestrial sau bi-semestrial.

Concluzia pe care am prezentat-o managementului a fost:

Evenimentul a fost un succes, prin îmbunătățirea legăturilor între angajați, ceea ce va duce pe viitor la o migrație mai scăzută;

Repetarea acestui tip de program, este necesară la un termen nu mai scurt de 6 luni;

Pe viitor programul trebuie să includă mai multe discuții în care angajații să fie apropiați de latura educativă a activității;

Numărul de persoane participante a fost prea mare;

Programul trebuie să aibă o durată mai îndelungată;

Exista o necesitate de continuare a programului.

Directori generali au aprobat continuarea colaborării prin începerea discuțiilor pentru programe de continuare a dezvoltării din septembrie, anul curent.

4.3.4. Concluzionarea proiectului

Programul de două zile efectuat cu 119 angajați ai ADM Farm din toată țara, este un succes pentru Urban Climbing și, implicit, pentru MindSmith. Noi cei de la MindSmith am considerat că programul a fost o provocare pentru noi prin numărul mare de participanți, prin programul încărcat și prin activitățile de sport extrem realizate în aer liber care trebuiau să acopere în condiții de siguranță toți participanții.

Este important ca atunci când oferi consultanță unui management de resurse umane, să existe o analiză anterioară, să se cunoască situația de fapt, lucru care în contextul de față nu s-a realizat. Totuși în condițiile dezvoltării personalului prin coordonarea unui conflict au permis realizarea acestuia în lipsa informațiilor, dar se poate vedea că am avut câteva probleme de înțelegere a nevoii, de preparare a echipei noastre la această cerință, de concepere a programului cu elementele cerute.

În concluzie trebuie spus că cele două zile de program au fost, în condițiile date, unele dintre cele mai de succes proiecte la care MindSmith a participat. Am învățat din acest proiect necesitatea cunoașterii măcar a managementului, dacă nu chiar a întregii echipei cu care lucrăm. Totodată am recunoscut faptul că și echipa formatorilor și mediatorilor trebuie să se cunoască pentru ca în momentele de criză să poată reproduce un model de funcționare cunoscută anterior, și să poată reprezenta prin oricare membru al ei ideile susținute de echipă.

Ca orice proiect al MindSmith și acesta s-a încheiat printr-o evaluare internă a celor care au participat. Am recunoscut ca vină a noastră că nu am realizat un program de Team-Building pentru întreaga echipă ce urma să participe la eveniment, noi fiind responsabili în cadrul grupului Urban Climbing de training.

Capitolul V

5. Epilog

În capitolul final al acestei lucrări caut să arăt beneficiile consultanței manageriale pentru managementul conflictului.

Plec în căutarea acestor beneficii prin a mulțumi echipei MindSmith cu care am conceput și implementat programele mai sus menționate precum și altele. Vreau să menționez faptul că echipa a pornit cu inițiativă mai mult decât cunoștințe profesionale de formarea echipei, însă toate programele, procedurile pe care le implementăm, modelarea echipelor sau chestionarelor, vorbesc de la sine despre gradul de profesionalism la care am ajuns. În toate mediile în care am condus programe am fost apreciați iar rezultatele au fost, în viziunea clientului, peste așteptări.

Trebuie să reamintesc că avantajele pe care le aduce un consultant managerial extern în firma vin cu experiența cazurilor pe care le-a rezolvat, cu obiectivitatea și imparțialitatea față de angajați, față de management, față de sindicat, față de orice parte a conflictului, posibilitatea de a propune soluții obiective, capacitatea de analiză a specialistului.

Plecând de la motivele expuse putem crea un contraexemplu prin faptul că la inițierea anchetei consultantul nu cunoaște problemele și are unelte limitate pentru a afla starea de fapt din mediu organizațional, când conflictul nu este deschis. Dar oricare contraexemplu ar exista aceiași situații i s-ar supune orice nou angajat al firmei, pe când oricare avantaj al consultantului nu poate fi compensat prin faptul că ar putea fi angajat sau chiar manager în cadrul companiei.

5.1. Eficiență și eficacitate în cadrul consultanței manageriale în managementul conflictului

Elementele de eficiență și eficacitate ale managementului conflictului se regăsesc în capitolele de consultanță managerială unde sunt prezentate studiile de caz pe larg. Ceea ce vreau să menționez în acest capitol sunt câteva elemente care au rol de recomandări generale pentru departamentul de resurse umane, în general, și consultantul managerial, în special.

Conform observațiilor mele, dar și a cunoștințelor colaterale, pot spune ca departamentele de resurse umane nu sunt pregătite să controleze, aplaneze, medieze sau măcar să aprecieze un conflict, cu excepția conflictelor de muncă clasice deschise. Recomandarea care mi se pare cea mai pertinentă în cazul departamentului este aceea de a cunoaște mult mai bine persoanele deosebite de postul pe care lucrează. Este importantă gestionarea mult mai atentă a relațiilor prin monitorizare a lor, fie urmând calea ierarhică, fie, cel mai bun caz, calea informală.

Este poate mai simplu, în cazul departamentului de resurse umane, să numesc cele mai importante activități pe care sa nu le întreprindă în legătură cu managementul conflictului. La începerea unui conflict ierarhic orice acțiune a responsabililor de resurse umane este percepută ca servind managementului, în același fel și cazul în care conflictul este între departamente sau manageri aflați pe același palier ierarhic, membrii departamentului, sunt percepuți ca intervenind inoportun în treburi interne. Deci cel mai importantă activitate pe care o poate întreprinde este cea de monitorizare și păstrarea unui jurnal al evoluției personalului și grupurilor de personal, sindicatelor, managerilor și chiar la nivelul indivizilor.

Recomandările pentru un consultant încep de la a cere cunoașterea relațiilor interumane așa cum sunt ele și nu așa cum sunt ele legate într-o organizație. Un consultant trebuie să cunoască partea teoretică și să fie deschis să învețe de la oamenii cu care lucrează pentru că „ei știu mai multe despre conflict” decât cel care vine din afară, indiferent de pregătirea anterioară. Experiența unui mediu social bogat în relații diferite și dificile este necesară, cum trebuie înțeleasă și fiecare firmă în parte, fiecare organizație, fiecare grup, pentru că orice grupare forțată te face să pierzi contactul cu realitatea conflictului, diferența între a înțelege sau a nu înțelege componentele unui conflict este destul de mică, și deci o analiză atentă este absolut necesară. Toate aceste recomandări sunt mai mult sfaturi, pentru ca nici noi, cei de la MindSmith nu suntem experți, și nici, deși am realizat programe profesioniste, credem că mai sunt multe lucruri de învățat în acest domeniu.

5.2. Concluzionarea consultanței manageriale

Ce s-ar fi întâmplat dacă la Petromidia nu exista o relansare a discuției între management și sindicate? Dacă situația nu era dezamorsată? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe piață dacă echipa de vânzări s-ar fi format prin fricțiuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metal dacă ar fi existat neînțelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vânzătorii? Ar fi putut conduce echipele către combativitate singuri cei din ADM Farm? Răspunsurile la aceste întrebări nu-l vom cunoaște niciodată, dar ce putem spune este că consultanța managerială prin proiect și, mai ales prin, programele de training sau team-building au făcut o diferență majoră față de situația inițială.

Sunt sigur ca programele de consultanță managerială în managementul conflictului au folosit managementului, firmei și angajaților, am certitudinea că în organizarea modernă a resurselor umane funcția externalizată a managerizării conflictelor. Când spun că această activitate trebuie externalizată spun prin prisma rezultatelor pe care le-am avut în activitatea desfășurată de mine și prin mentalitatea generală cu privire la atribuțiile departamentului de resurse umane și chiar a angajatului comun.

Întrebările trebuie să rămână deschise pentru ca am reușit să facem dintr-un mediu ostil la Rompetrol un loc în care managementul și-a îndeplinit atribuțiile, angajații au fost tratați cu respect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat și management, toate acestea sunt datorate consultanței manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm am reușit să creștem latura pozitivă a conflictului într-o măsură controlată fără să dezechilibrăm stabilitatea relațiilor interne, misiunea noastră fiind de a duce operațiunile din cadrul firmei într-o alta dimensiune a combativității.

Dacă primele două exemple sunt mai mult excepții sau elemente diferențiate din cadrul etapelor consultanței manageriale în managementul conflictului, programul realizat în cadrul colectivului de la departamentului de marketing și vânzări de la Kasta Metal a fost un program ce a parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar în pregătirea resurselor umane.

Beneficiile aduse de consultanța managerială în managementul conflictului sunt în termeni teoretici cei pe care i-am prezentat în cadrul lucrării, însă cel mai puternic apărător al realizării managementului conflictului, externalizat de la firma mamă, sunt firmele în care am lucrat și care au realizat beneficiile. Într-o discuție particulară cu managerul general al Kasta Metal el a materializat beneficiile în simpla frază:

„Noi nu puteam s-o facem, voi ați făcut-o, istoria abia de acum se scrie.”

Cel mai mare beneficiu numit aici de directorul general a fost acela al experienței și orientării către soluție mai mult decât către probleme. Cred că implicit a menționat și faptul că noi am venit din exterior cu forțe noi, fără a fi obstrucționați de integrarea în sistemul unei organizații.

Ce se desprinde din aceasta afirmație, dar și din experiențele împărtășite ale celorlalți reprezentanți ai firmelor contractante, este că managementul conflictului este o activitate de viitor, iar soluția de aplicare este consultanța managerială finalizată printr-un program de Team-Building. Între soluțiile pe care le propune MindSmith pentru pregătirea resurselor umane ale unei firme se regăsesc pe lângă cele menționate în programul pentru managementul conflictului, sesiuni de training, sesiuni de pregătire continuă, programe de relaxare și complexe de programe care au misiuni combinate de relaxare, pregătire tematică și formare a echipei.

Trăgând o linie la sfârșitul tuturor concluziilor și comentariilor pe baza acestora, aș vrea să transmit plăcerea cu care am creat, participat si muncit la aceste programe, cum dintre toate talentele pe care le dezvoltă facultatea de Management din Academia de Studii Economice, cel care contează cel mai mult este capacitatea de administra o echipă pentru a realiza o idee. Îmbinarea plăcerii și capacităților a dus la realizarea acestui grup de inițiativă, care prin calitatea ideilor și profesionalismul realizărilor a convins clienții de viitorul managementului conflictului realizat prin consultanță externă.

Bibliografie