Consultanta In Managementul Resurselor Umane
CUPRINS
CAPITOLUL I: NOȚIUNI: CONSULTANȚĂ ȘI CONSULTANT RESURSE UMANE ………………………………………………………………………………………………………………….1
1.1. Consultanța în managementul resurselor umane …………………………………..
1.2. Consultant resurse umane …………………………………………………………………….
1.3. Cultura organizațională a firmelor de consultanță ……………………………….
1.4. Consultanța în resurse umane – externalizarea serviciilor ……………………….
1.5. Probleme cu externalizarea …………………………………………………………………..
1.6. Implicații manageriale și juridice ale externalizării ……………………………….
CAPITOLUL II: FIRMELE DE CONSULTANȚĂ NE AJUTĂ SĂ DĂM TIMPULUI ȘI OAMENILOR VALOAREA PE CARE O MERITĂ …………………………………………….
2.1. De ce sunt necesare firmele de consultanță ? ………………………………….
2.2. Individul ca entitate unică ………………………………………………………………..
2.3. Etapele necesare în alegerea și utilizarea eficace a consultanților ………….
2.4. ,,Team building” – rezultate și alternative ………………………………………….
CAPITOLUL III: OFERTA DE CONSULTANȚĂ ÎN ROMÂNIA
3.1. Principalii furnizori de servicii în domeniul consultanței în managementul resurselor umane ………………………………………………………………………………………………….
3.1.1. Recrutare, Selecție și Plasare resurse umane …………………………………….
3.1.2. Head Hunting ……………………………………………………………………………….
3.1.3. Administrare de Personal ……………………………………………………………….
3.1.4. Consultanță pentru evaluarea personalului ……………………………………….
3.1.5. Testare și Evaluare Psihologică ………………………………………………………
3.1.6. Leasing de personal ……………………………………………………………………….
3.1.7. Training ……………………………………………………………………………………….
3.1.8. Consultanță pentru elaborarea și implementarea proiectelor ……………….
3.2. Clienți ai firmelor de consultanță ……………………………………………………….
CAPITOLUL IV: STUDIU DE IMPACT ASUPRA FIRMELOR PRIVIND CONSULTANȚA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …………………………
4.1. Formularea problemei ……………………………………………………………………..
4.2. Metodologie de lucru ……………………………………………………………………….
4.3. Interpretarea rezultatelor ………………………………………………………………..
4.4. Limitele cercetării ……………………………………………………………………………
CONCLUZII ………………………………………………………………………………………………
ANEXĂ ……………………………………………………………………………………………………..
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………..
68 pagini
=== Consultanta in MRU ===
CUPRINS
CAPITOLUL I: NOȚIUNI: CONSULTANȚĂ ȘI CONSULTANT RESURSE UMANE ………………………………………………………………………………………………………………….1
1.1. Consultanța în managementul resurselor umane …………………………………..
1.2. Consultant resurse umane …………………………………………………………………….
1.3. Cultura organizațională a firmelor de consultanță ……………………………….
1.4. Consultanța în resurse umane – externalizarea serviciilor ……………………….
1.5. Probleme cu externalizarea …………………………………………………………………..
1.6. Implicații manageriale și juridice ale externalizării ……………………………….
CAPITOLUL II: FIRMELE DE CONSULTANȚĂ NE AJUTĂ SĂ DĂM TIMPULUI ȘI OAMENILOR VALOAREA PE CARE O MERITĂ …………………………………………….
2.1. De ce sunt necesare firmele de consultanță ? ………………………………….
2.2. Individul ca entitate unică ………………………………………………………………..
2.3. Etapele necesare în alegerea și utilizarea eficace a consultanților ………….
2.4. ,,Team building” – rezultate și alternative ………………………………………….
CAPITOLUL III: OFERTA DE CONSULTANȚĂ ÎN ROMÂNIA
3.1. Principalii furnizori de servicii în domeniul consultanței în managementul resurselor umane ………………………………………………………………………………………………….
3.1.1. Recrutare, Selecție și Plasare resurse umane …………………………………….
3.1.2. Head Hunting ……………………………………………………………………………….
3.1.3. Administrare de Personal ……………………………………………………………….
3.1.4. Consultanță pentru evaluarea personalului ……………………………………….
3.1.5. Testare și Evaluare Psihologică ………………………………………………………
3.1.6. Leasing de personal ……………………………………………………………………….
3.1.7. Training ……………………………………………………………………………………….
3.1.8. Consultanță pentru elaborarea și implementarea proiectelor ……………….
3.2. Clienți ai firmelor de consultanță ……………………………………………………….
CAPITOLUL IV: STUDIU DE IMPACT ASUPRA FIRMELOR PRIVIND CONSULTANȚA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE …………………………
4.1. Formularea problemei ……………………………………………………………………..
4.2. Metodologie de lucru ……………………………………………………………………….
4.3. Interpretarea rezultatelor ………………………………………………………………..
4.4. Limitele cercetării ……………………………………………………………………………
CONCLUZII ………………………………………………………………………………………………
ANEXĂ ……………………………………………………………………………………………………..
Bibliografie ………………………………………………………………………………………………..
CAPITOLUL I
NOȚIUNI: CONSULTANȚĂ ȘI CONSULTANT RESURSE UMANE
CONSULTANȚA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Consultanța = un proces care vizează căutarea, acordarea și primirea de ajutor, în scopul de a ajuta o persoană, grup, instituție, întreprindere, organizație, să-și mobilizeze resursele interne și externe pentru a putea face față problemelor și schimbărilor.
Termenul de consultare este introdus în managementul resurselor umane prin intermediul legislației referitoare la relațile de muncă și, deopotrivă, ca urmare a apariției unei noi atitudini față de managerul de personal.
Una din cele mai importante valori a unei organizații o reprezintă resursa umană. Nici o organizația nu poate funcționa bine fără existența unei resurse umane valoroase, la fiecare nivel organizațional. Cheia pentru o resursă umană de valoare se află la managementul de vârf. Vizuinea acestuia cu privire la managementul resursei umane va face diferența dintre învins și învingător.
ISO9001:2000 dedică o secțiune întreagă managementului resurselor, incluzând resursa umană (a se vedea clauza 6 și 6.2). Standardul cere ca angajații care efectuează activități ce influențează calitatea să fie competenți din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilităților și experienței. Este responsabilitatea managementului să asigure aceste lucruri!
Nimeni nu s-a născut având deja studiile și experiența necesară. Acestea se obțin în timp. Studiile provind din școlile prin care a trecut fiecare. Experiența este ceea ce se obține prin efectuarea anumitor activități. Inițial, performanța prin experiență a fiecăruia este redusă, dar ea crește în timp. Cât despre abilități, acestea sunt moștenite în cea mai mare parte de la părinți. O persoană care are predispoziție spre latura artistică nu ar trebui să lucreze pe o linie de producție de serie, ci într-un departament de proiectare. Unii sunt născuți spre a fi lideri de grup. Aceștia ar trebui să aibă studiile necesare de management și după aceea, ar trebui puși în posturi de conducere. Rolul de a găsi acești lideri revine , cu precădere, firmelor de consultanță.
Consultanța resursei umane nu este o știință exactă. Chiar dacă până în prezent s-au dezvoltat unelte de valoare specifice resurselor umane, managementului ei necesită abilități speciale.
Trecând dincolo de cerințele standardului ISO 9001:2000 și intrând în standardul ISO 9004:2000, găsim foarte curând o mulțime de discuții legate de ceea ce se numește generic "părți interesate". Definiția generală se referă la acționarii organizației, comunicatea locală, furnizori, etc. Definiția poate fi extinsă și asupra resursei umane care există în organizație. Atunci când standardul cere analiza performanței sistemului de management al calității, aceasta poate include la fel de bine și performanța resursei umane. Astfel, o organizație de valoare va adăuga astfel de evaluări pe lista de evaluări regulate.
Esența unor astfel de evaluări este determinarea nivelului de echilibru dintre "om" și "locul" pe care îl ocupă. Un al doilea obiectiv este acela de a determina cât de mulțumită este persoana respectivă de locul ocupat în organizației și cum poate fi îmbunătățită performanța și satisfacția sa. Rețineți că o performanță de nivel înalt a angajatului, fără o satisfacție pe măsură a acestuia nu reprezintă o șansă pe termen lung. Reciproca este adevărată, de asemenea.
Evaluarea performanței angajaților trebuie stratificată în concordanță cu nivelele ierarhice din organizație. Pentru nivelele inferioare ale piramidei organizaționale, accent mai mare ar trebui pus pe productivitate. Câte rebuturi au rezultat, care este nivelul curent de producție, cât de bine se desfășoară activitățile zilnice, etc. Nu trebuie ignorate apcetele socio-umane cum ar fi integrarea în colectivitate, cooperarea cu superiorii și colegii, suportul oferit colegilor. Unele organizații ignoră aceste aspecte, transformând astfel angajații în simpli roboți. Un sistem bun de evaluare ar trebui să ia în considerare atât aspectele profesionale cât și cele socio-umane. Am văzut mai multe organizații care au aplicat greșit un astfel de sistem de evaluare al resursei umane. Au evaluat atât performanța profesională cât și cea dată de aspectele socio-umane, cuantificându-le și făcându-le media aritmetică. Aceasta înseamnă că au acordat importanță egală celor două componente, uitând principalul motiv pentru care au fost angajați oamenii: producția în organizație. O evaluare mai bună ar trebui să pondereze cele două componente, punând un accent mai mare pe latura profesională, fără a neglija celaltă componentă (un bun exemplu ar fi ponderarea 2 la 1).
Sistemele de evaluare ar trebui să furnizeze informații cu privire la necesitățile de instruire și necesitățile de migrare (promovare) în cadrul organizației. Multe organizații declară că au sisteme valoroase de măsurare, dar foarte puține urmăresc rezultatele și acționează în consecință. Nu uitați că identificarea necesităților de instruire este o cerință a standardului ISO 9001:2000. Organizațiile în care există sisteme de promovare dau mai multe motive de satisfacție angajaților lor, aceștia știind că au o șansă reală de a urca în ierarhia organizației. Acesta este un factor încurajator și motivant, comparat cu organizațiile statice, în care sunt foarte rare ocaziile în care au loc promovări. Recompensele date angajaților ar trebui corelate cu performanțele lor. Acele organizații care nu acordă recompense nu au nici un viitor. În unele situații, managementul organizației decide acordarea de recompense identice către toți angajații; avem într-o astfel de situație un aspect pozitiv (acordarea recompenselor), dar pe de altă parte, un aspect negativ (egalizarea recompenselor). De fapt, fiecare angajat ar trebui să primească propria recompensă funcție de rezultatele evaluărilor. Astfel, fiecare va simți ceea ce este normal și corect să simtă: "am muncit mult și iată că a meritat", "hmmm, colegul meu a primit o recompensă mai mare?!? De ce?". La astfel de întrebări, persoana în cauză se va supăra și va opta pentru una din următoarele situații: fie va încerca să se îmbunătățească, fie va rămâne pe același nivel sau chiar va scade, aceasta însemnând că este deja cu un pas dincolo de poarta organizației.
Procesul de instruire internă sau externă a angajaților organizației, pe care îl asigură consultanța este foarte important pentru succesul organizației. Instruirile repetate nu vor aduce decât rezultate pozitive. Instruirea nu este niciodată 100% încununată cu succes, deoarece informațiilor transmise nu sunt înțelese pe deplin, de prima dată. Unii asimilează noile informații mai ușor, alții mai greu. În timp, anumite activități suferă modificări. Iată motivele pentru care instruirea trebuie să fie un proces continuu. Există și cealaltă extremă, în care instruirea este realizată la nesfârșit, pe aceleași teme, doar fiindcă standardul o cere. Acest lucru este greșit! Standardul nu spune că instruirea trebuie realizată oricum și oricând, fără discernământ. Cere în schimb ca necesitățile de instruire să fie identificate, întâi de toate, iar apoi, pe baza acestor necesități, să se desfășoare instruirile cuvenite. Acesta este procesul care trebuie repetat la nesfârșit.
Trebuie subliniat rolul pe care îl joacă consilierea managementului de vârf și a celui mijlociu. Managementul mijlociu este coloana vertebrală a organizației, iar capul acesteia este managementul de vârf. Dacă aceștia funcționează așa cum trebuie, există multe șanse ca organizația să funcționeze bine. Această idee nu o exclude pe cea de a furniza "bunăstare" pentru personalul inferior. Fiecare organizație are propria abordare față de managementul resursei umane. Un lucru este sigur: cele cu management valoros al resursei umane sunt cele de succes. Unele din acestea pun un semn de egalitate chiar între satisfacerea clientului și managementul bun al resursei umane. Organizațiile care au minimizat sau au tratat greșit rolul managementului mijlociu se luptă să supraviețuiască în piață. Dacă nu vor realiza anumite schimbări, pe termen lung vor pierde și mai mult.
Câteva tipuri de stiluri de management sunt folosite în mod curent de către organizații. Acei manageri cu stilul de șefi sunt parte a unor organizații fără viitor. Aplicarea managementului participativ poate furniza o poziția solidă în prezent, dar pe termen lung, acesta ar trebui schimbat astfel încât să fie adaptat fiecărei situații specifice întâlnite.
Managerii care nu au încredere în subordonați și consideră că ai trebuie să supervizeze și să controleze totul nu sunt manageri. Ei trăiesc în trecut (relația de stăpân și sclav). Pe următoarea treaptă de evoluție, managerii care realizează că subordonații lucrează bine fiindcă sunt motivați bine se află pe calea cea bună, dar concepția lor pe termen lung trebuie să se modifice, prin atingerea conceptului că angajații reprezintă un capital valoros, iar în acest capital trebuie investită încredere. Împărtășirea către angajați a obiectivelor și priorităților ar trebui să fie principala schimbare.
Managerii au trei tipuri principale de abordări vizavi de problemele apărute în activitate. Spre exemplu, unii consideră că cele mai multe probleme sunt generate de subordonați. Experiența a dovedit că de cele mai multe ori nu este vina angajatului, ci este vina sistemului care a permis greșeala. Sistemele sunt create și menținute de manageri. Astfel, cele mai multe probleme au cauze în manageri, via sistem. Uni manageri consideră că problemele sunt cauzate în proporție egală atât de către angajați, cât și de către ei înșiși. Cumva, cumva, aceasta este o situație mai fericită, cea în care managerii încep să înțeleagă rolul lor adevărat în organizație. În situația în care managerii sunt pe deplin conștienți de rolul fundamental pe care îl au cu privire la crearea, menținerea și îmbunătățirea sistemului, întâlnim organizațiile de succes. Din păcate, aceasta este o situație destul de rară, dar totuși ea există.
CONSULTANT RESURSE UMANE
Un consultant este de obicei cineva din exteriorul organizației, adesea cu cunoștințe speciale, care ajuta clientui să-și atingă scopul în afaceri, lucru care nu ar fi posibil fără existența acestuia. Din definiția data mai sus serviciului de consultanță reiese că un consultant este o persoană calificată și independentă care furnizează un serviciu profesional instituțiilor publice și altor întreprinderi prin :
– identificarea și investigarea problemelor legate de strategii, politici, piață, organizație, proceduri și metode;
– formulează recomandari pentru acțiunile viitoare, printr-o investigare reala și analize, cu atenția cuvenita pentru o mai largă implicare în mangementul afacerii;
-discută și se intelege cu clientui asupra modului de actiune;
-asigură asistentă la ceriuța clientului de a implementa aceste recomandari.
Este necesară ințelegerea activitătii de consultantă prin aprecierea relației consultant-client și a colaborării dintre aceștia. Sunt deasemenea roluri care pe care un consultant le valorifică. In modelul ,J+7" a lui Kubr se regăsesc aceste roluri, in care consultantul este în primul rând recunoscut ca fiind un expert într-un domeniu specific. Rolul de expert este esențial consultantului, dar in egală măsură și dependent fața de acest rol sunt și celelalte șapte roluri.
1. Director – rolul managerial pe care un consultant trebuie să și-l asume când realizează un proiect pentru un client;
2. Cercetător – acest rol cere un nivel ridicat de abilități în comunicarea, prezentarea, intervievarea, înregistrarea și interpretarea cantitativă și calitativă a datelor;
3. Tutor – în rolul de tutor, sfătuitor, un consultant ajută clientul să înțeleagă problema întrebând cu pricepere, răspunzând, ascultând și înțelegănd;
4. Educator – stimulează indivizii să dobândească cunoștințe și abilități noi prin obiective clar definite pe care să le folosească în rezolvarea problemelor de lucru;
5. ,,Spărgător de putere" – câteodată pentru a-și atinge obiectivele, un consultant trebuie să faciliteze schimbarea, imobilizând și colectând punctele tari din structura clientului;
6. Conciliator – realizează lucru în echipă, efectiv pentru cei care nu au făcut asta înainte;
7. Sinergist – îndeamnă indivizii să lucreze împreună și să-și folosească talentele în noi domenii.
Înainte de a vorbi despre structura și cultura firmelor de consultanță, precum și despre activitățile acestora, de asigurarea cu resurse umane, menținerea și dezvoltarea lor, pe care le asociem în mod normal cu departamentul de resurse umane, ar trebui să ne gândim la calitățile cerute unui consultant.
Un consultant trebuie să fie o persoană matură care are experiența și abilitățile necesare serviciului de consultanță, iar toate aceste calitați nu sunt intrunite la un nou intrat în profesie, direct din universitate. Se pornește de la premisa că un consultant trebuie să aibă abilități de expertiză într-un anumit domeniu care este relevant pentru firma și client. Toate calitățile existente în lume nu au valoare pentru client, în afară de cazul în care acestea sunt cuplate cu pricepere și sunt potrivite problemei pe care firma este angajata să o rezolve. Se observă de aici că însușirea consultantului de a avea abilitați manageriale este benefică pentru firma pe termen lung. În multe cazuri aceasta poate face ca un consultant să aiba mai multă valoare pentru un client, situație în care i se permite de catre client să-și pună în practică expertiza sa. Totuși, dacă toată expertiza și cunoștințele nu sunt suficiente pentru a asigura că persoana este un consultant eficace, atunci de ce altceva este nevoie?
Calitățile individuale și abilitățile intelectuale care urmează sunt considerate de Kubr ca fiind necesare unui consultant:
Abilitatea intelectuală:
– abilitatea de a învața repede și ușor;
– abilitatea de a observa, culege, selecta și evalua fapte;
– judecata corectă;
– gandire inductivă și deductivă;
– abilitatea de a sintetiza și schematiza;
– imaginație creativă, gandire originala.
Abilitatea de a ințelege oamenii și de a lucra cu ei:
– toleranță, respect pentru ceilalți oameni;
– abilitatea de a anticipa și evalua reacțiile umane;
– intră în contact ușor cu oamenii;
– abilitatea de a câștiga respect și incredere
– bune maniere și politețe;
Abilitatea de a comunica.convinge și motiva:
– abilitatea de a asculta;
– facilitate în comunicarea orala și scrisă;
– abilitatea de a învăța și instrui oamenii;
– abilitatea de a convinge și motiva.
Maturitate intelectuală și emoțională:
– stabilitate în comportament și acțiune;
– independență în formularea concluziilor fără erori;
– abilitatea de a rezista în fața presiunilor și de a trăi cu frustrări și incertitudini;
– abilitatea de a acționa echilibrat și într-o manieră calmă și obiectivă;
– autocontrol în toate situațiile;
– flexibilitate și adaptabilitate în cazul condițiilor care se schimbă.
Conducere și inițiativă individuală:
– gradul corect de încredere;
– ambiție sănătoasă;
– spirit antreprenorial;
– curaj, inițiativă și perseverență în acțiune.
Integritate și etica:
– dorința sinceră de a ajuta pe ceilalți;
– onestitate extremă;
– abilitatea de a recunoaște competențele limitate ale unei persoane angajate;
– abilitatea de a admite greșeli și de a învăța din eșec.
Sanatate psihica și mentala:
– abilitatea de a încuraja condițiile de muncă și existența propriilor consultanți în management.
O listă ca aceasta prezinta întotdeauna probleme. În primul rând, este o privire de ansamblu și fiecare firma va avea unele cerințe care nu sunt incluse în aceasta lista. Exista diferențe, de exemplu, între ceea ce este nevoie pentru a antrena un șef executiv și faptul că acest lucru cere o munca la nivelul mediu al managementului.
În al doilea rând, nu toate calitățile sunt cerute fiecarui tip de consultant. Un exemplu ar fi abilitatea de a învăța și instrui oamenii, ceea ce nu va fi relevant pentru cel care realizează un audit. Abilitățile necesare pentru a schița și furniza un program complicat de training nu există în portofoliul multor consultanți, dar atunci nu există nici nevoia pentru munca pe care ei de fapt o presteaza?
În al treilea rând , una poate fi critica pentru una sau două formulări. Ce vrea să se spună exact prin ,,ambiție sănătoasă"? ,,Ambiție relevantă" ar putea fi mai aproape de ceea ce se vrea a sublinia, ca și cum cu această interpretare exista loc pentru specialiști a caror țintă este de a fi cei mai buni în câmpul lor de acțiune, fără a se stradui să plece din organizație. ,,0nestitate extremă" lasă de dorit, deoarece oamenii pot fi cinstiți sau necinstiți.
1.3. Cultura organizațională a firmelor de consultanță
O firmă de consultanță poate fi un parteneriat, o societate cu răspundere limitată.
Partenerii nu sunt angajați, dar sunt fără îndoială resursele umane cruciale dintr-o firmă. Aceeași parteneri, dar in cadrul unei firme cu raspundere limitata, sunt angajații. Termenul ,,resurse umane" este folosit pentru a cuprinde ambele grupuri de oameni, se face distincție între ele doar dacă există motive particulare. Structura și distribuția proprietății au un impact asupra culturii și modului în care firma își conduce afacerile interne.
Structura trebuie să fie legată de conceptul de serviciu, sistemul de distribute și de strategia pe termen lung a firmei. În majoritatea firmelor de consultanță există două structuri:
– una care prevede cadrul pentru dezvoltarea individuală și a afacerii și managementul de zi cu zi;
– cealaltă este într-o continuă schimbare și este asociată managementului de proiecte.
O perioadă, un consultant poate să lucreze direct pentru un manager de proiecte (acest termen variaza de la o firma la alta), iar când o sarcina este indeplinită acesta poate fi transferat unui alt manager pentru proiectui urmator. Întradevar, unii consultanți, care lucrează la proiecte care se suprapun sau paralele, pot fi puși in situația ca în aceeași perioadă de timp să fie în subordinea mai multor mangeri de proiecte. În unele firme, nivelul din structura oficială poate fi omis și astfel o persoana poate lucra la un proiect sub indrumarea cuiva care îi este asistent pentru perioada de implicare in proiect.
Structura oficială implică gruparea oamenilor în arii de acțiune reprezentative pentru firmă, care de obicei sunt centre de profit. Produsul oferit unui client poate implica mai multe arii de acțiune, iar comportamentul și cultura care permite aceasta cooperare este grav afectată de inexistența unui sistem de resurse umane. Ariile de acțiune pot fi alese pe baza unei discipline (strategie, marketing, resurse umane) sau a unei situații (de ex. privatizare). Poate exista o formă în matricea managementului care acoperă toate aceste titluri. De exemplu, în unele firme anumite practici pot fi grupate într-o zonă a afacerii.
Structura poate fi afectată și de conceptul de seviciu. Unele firme au o proprietate intelectuală ridicată prin ceea ce oferă (un exemplu ar putea fi metodele de evaluare psihologică). Structura acestor firme este posibil să cuprindă compartimente de cercetare, dezvoltare și menținere a acestei proprietăți, lucru de care nu este nevoie în firmele care nu dețin astfel de metode particulare.
Un alt aspect în ceea ce privește structura este numărul de nivele. Kubr [10] ia ca model o firmă mare și sugerează cinci nivele ale structurii:
1. consultant junior – folosit pentru recrutarea directă din universități;
2. consultant operator (operating) – care face aproximativ toată munca de consultant;
3. supervising – conduce proiectele și asigură ajutor profesional atunci când este nevoie;
4. partener junior – marketing, menține relațiile cu clienții, supraveghează proiectele și are responsabilități la nivelul întregii firme;
5. partener senior – managementul firmei.
Este mai degrabă simbolic culturii parteneriatului decât afacerii, faptul că Kubr include directorul în nivelul seniorilor și nu îl include pe nivel separat. Acest tip de structură se poate potrivi anumitor tipuri de firme de consultanță în special celor orientate pe sarcini de consultanță complexe, excluzând unul sau două dintre nivele. Există deasemenea multe firme care nu se potrivesc acestui tip de structură, firme care datorită nivelului organizației la care se lucrează sau tipului de activitate (proces consultativ sau metode de transfer a cunoștințelor), au tendința spre persoane mai în varstă și în cea mai mare parte munca de consultanță este realizată la nivelele superioare, adica în 4 și 5. Există organizații care stagnează, unde partenerii fac toată munca datorita nivelului la care ei operează.
Structura este îndeaproape asociată cu ideea firmei despre personal.
Cultura și climatul organizației sunt parțial cauzate de modul în care persoanele de pe nivelurile ierarhice superioare conduc afacerea și, pe de altă parte, de structura și sistemele interne ale firmei. Cultura la care se intenționează să se ajungă și cultura actuală nu sunt întotdeauna aceleași, deoarece felul în care se comportă întrega organizație și atitudinile pe care le afișează, sunt mai degrabă afectate de acțiuni decât de cuvinte .
Activitațile de resurse umane pot conduce cultura organizației spre nivelul dorit sau pot transforma declarațiile celor din conducere în ,,fraze goale" . Este evident un sentiment al culturii în diferite firme de consultanță, care la suprafață par a avea aceleași structuri și afaceri.
Conceptul de serviciu va afecta cultura ca un rezultat asupra modului în care firma trebuie să opereze pentru a presta seviciul dorit și tipul de oameni de care este nevoie pentru a-1 furniza. Este deasemenea posibil ca, conceptul de serviciu să fie inhibat de o cultură inadecvată.
CONSULTANȚA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –VIITORUL DEZVOLTĂRII ORGANIZAȚIILOR
La mijlocul anilor ´90 industria a inregistrat unele probleme, care au determinat restructurări, consolidări, concedieri dar și adoptarea outsourcing-ului ca mod de reducere a cheltuielilor.
În ultimii ani, multe companii încep adoptarea outsourcing-ului ca un mod eficient de reducere a cheltuielilor, deși acum companiile sunt destul de selective cu ceea ce oferă. Acum, companiile care beneficiază de outsource sunt mult mai selective deoarece reducerea cheltuielilor nu mai este un argument solid, și asta ca urmare a faptului că multe dintre produse se întorc în compania producătoare la sfarșitul contractului. Astăzi, executivii trebuie să administreze outsourcing-ul ca pe o unealtă strategică ce include contracte, aliante și fuziuni. În acest fel, se va lucra în legătură stransă pentru a imparti atat costurile cat și beneficiile unui parteneriat. Oricum, outsourcing-ul este în continuă crestere, mai repede decat economia SUA, potrivit Outsourcing Institute, care sustine că tehnologia IT este pe primul loc între produsele de outsourcing.
Anii de glorie ai outsource-ului au fost anii ´80 și ´90, cand veniturile companiilor cresteau în urma anuntului de outsourcing al unor produse, în timp ce presa anunta un nou curent care va schimba fata afacerilor. Au urmat analizele procesului și s-a ajuns la concluzia că foarte multe dintre proiectele scoase în public, supuse outsourcing-ului, s-au întors la sursa după ce contractul a expirat. Fenomenul a fost explicat ca datorandu-se faptului că departamentul intern de IT ar castiga dintr-un acord head-to-head cu un vanzator deoarece ei nu trebuiau să obtină profit. De asemenea, alt motiv al acestei nereușite se datorează faptului că multe dintre contractele de outsourcing au fost prost negociate sau administrate de executivi care credeau că pot administra singuri proiectele. Deși nu s-a realizat planul dorit, totuși primii pași au schimbat fata lucrurilor pentru întreaga industrie IT.
Acum, directorii executivi nu mai sunt judecati după numărul angajatilor ci după numărul produselor scoase pe piată. Astăzi, spun specialistii, accentul outsourcing-ului nu se pune pe reducerea cheltuielilor ci pe factori de strategie, cum sunt intrarea pe o piată nouă, reducerea sau evitarea achizitionarii de bunuri, imbunătătirea unui serviciu sau produs, punand accentul pe competentele centrale, ceea ce duce la profitabilitate pe termen lung.
Potrivit unui sondaj realizat de Dun & Bradstreet și The Outsourcing Institute, cei mai importanti trei factori care determină succesul outsourcing-ului sunt:
1. selectarea furnizorului de servicii corect;
2. întelegerea scopurilor și obiectivelor companiei;
3. asigurarea unei viziuni și a unui plan strategic.
Multe contracte au esuat pentru că nu au fost respectate aceste trei aspecte și pentru că cei în cauză nu au analizat planurile și aspiratiile, și din aceasta cauză multi se retrag dupa încheierea contractelor. De aceea, specialistii spun că cei care vor să intre pe piata outsourcing-ului trebuie să-și înteleagă propriul mediu și să înceapă căutările partenerilor potriviti. Acesta poate fi un proces lung, dar odată realizat parteneriatul, se pot obtine beneficii substantiale. Din unele puncte de vedere, outsourcing-ul este un paradox pentru companiile mijlocii, deoarece au bani dar și grupuri interne, ceea ce ridică întrebarea dacă ele trebuie să scoată produsele pe piată sau să le dezvolte pe plan intern. Ca și o fuziune, outsourcing-ul trebuie bazat pe încredere reciprocă, și poate fi dezvoltat prin elemente traditionale de contractare, cum sunt o impărtire clara a muncii, aspiratii specifice și un acord de servicii detaliat.
În tot mai mare măsură, multe servicii de RU considerate altădată responsabilitatea proprie a unei firme încep să fie în mod uzual achiziționate de la furnizori externi, adică sunt externalizate. Conducerile manageriale se confruntă cu provocarea lui Tom Peters (1988): ,,dovediți că nu se poate subcontracta”.
Politica oficială a unei mari corporații globale, citată de Weathley (1994), spune așa: ,, Vom produce doar articole – și vom dota cu resurse interne doar acele servicii de susținere – care contribuie direct la crearea avantajului nostru competitiv sau ajută la întreținerea lui”. Conform unei declarații a Institutului de Personal și Dezvoltare (1988) , cea mai importantă cauză a creșterii gradului de externalizare a fost conceptul organizației de bază, care își procură toate elementele de susținere necesare de la diverse surse aflate la periferia organizației”.
Funcțiunea de RU este bine poziționată pentru a-si externaliza unele activități către firme de consultanță managerială sau firme care activează ca furnizori de servicii în domenii cum ar fi recrutarea, racolarea cadrelor manageriale superioare, formarea profesională, medicina muncii și protecție socială a angajaților. Funcțiunile de RU cărora li s-a atribuit responsabilitatea pentru alte activități auxiliare cum ar fi administrarea cantinelor pentru angajați, administrarea parcului auto, administrarea dotărilor materiale și administrarea serviciilor de pază (pentru că nu există alt loc în care să fie repartizate), sunt adesea mai mult decât încântate să le cedeze unor firme specializate.
Externalizarea se poate face din trei motive :
Economii de cost – costurile de RU devin mici deoarece serviciile sunt mai ieftine și se poate reduce dimensiunea functiunii.
Concentrarea efortului de RU – membrii funcțiunii nu mai sunt distrași de la sarcinile – cheie care adaugă valoare.
Crearea unor noi competențe de specialitate – organizația poate să cumpere know – how și experiențăde care nu dispune în cadrul resurselor proprii.
Principalele domenii care se pretează la externalizare, conform Institutului de Personal și Dezvoltare (1998) , sunt următoarele:
Insruirea și formarea angajaților ;
Recrutarea;
Monitorizarea;
Protecția socială a angajaților ;
Administrarea salariilor;
Servicii de consultanță juridică specializată ;
Servicii de medicina muncii și de înterținere a condiției fizice.
1.5. PROBLEME CU EXTERNALIZAREA
Avantajele externalizării par să fie mari, dar există și unele probleme. Anchetele de opinie au arătat că, într-un procentaj foarte mare, firmele care au apelat la externalizare nu sunt mulțumite de rezultate. Una dintre marile probleme pe care le-au indicat aceste firme a fost atunci când externalizarea s-a făcut în scopul reducerii rapide a costurilor și a efectivului de personal. Necazurile au apărut fiindcă unele firme au fost suficient de nechibzuite încît să-și externalizeze o parte a activităților de bază, fără o analiză atentă a consecințelor, în ideea de a obține un avantaj pe termen scurt, în timp ce altele s-au trezit că furnizorii le forțează să plătească prețuri mai mari . Firmele se concentrează uneori pe o definiție a activității de bază care se prea poate să fi fost justificată în momentul respectiv, dar care nu a ținut cont de situația viitoare. În plus, o politică de externalizare ce pare făcută la întâmplare poate conduce la scăderea moralului și la o atmosferă de îngrijorare în rândul angajaților.
Dacă argumentele în favoarea externalizării sunt irefutabile, problemele pot fi reduse la minimum dacă se face de la bun început o analiză justificativă foarte atentă. Este necesară o evaluare foarte prudentă a fiecărui domeniu propus spre externalizare, pentru a vedea dacă acesta poate și trebuie să fie externalizat, și ce anume, exact, se dorește să se realizeze prin aceasta. Înterebările la care terbuie să se răspundă sunt :
E vorba de o activitate de bază sau una periferică?
Cât de eficient este gestionată în prezent ?
Ce contribuție are la binele calitativ și financiar al organizației ?
Iată o oportunitate de reproiectare organizatorică a funcțiunii de RU, supunând fiecare activitate unei analize critice, care să stabilească dacă serviciile pot fi furnizate din interiorul sau din exteriorul organizației – în caz că trebuie furnizate. Externalizarea se poate dovedi o inițiativă extrem de inspirată dacă există siguranța că poate furniza un serviciu mai bun la cost mai scăzut.
Decizia de externalizarear trebui să aibă la bază un demers riguros de analiză și evaluare comparativă, pentru a vedea cum își gestionează alte organizații activitățile de RU. Acest demers va stabili nivelul de servire necesar. Costul furnizării interne a serviciului existent trebuie și el evaluat, iar acest lucru va fi mult mai ușor, dacă organizația utilizează un sistem de calculație a costurilor pe activități.
2.4. IMPLICAȚIILE MANAGERIALE ȘI JURIDICE ALE EXTERNALIZĂRII
Potențialilor furnizori de servicii terbuie să li se ceară să prezinte oferte concurente, ca răspuns la caietul de sarcini din cererea de ofertă. Trebuie abordați trei sau patru furnizori, pentru a se putea face o alegere. Oferta trebuie să arate cum vor fi îndeplinite sarcinile și cât va costa acest lucru. Selecția trebuie să țină cont de gradul în care oferta satisface condițiile specificate, de calitatea și reputația firmei ofertante și de costul avansat (costul este un considerent important, dar nu și singurul -nivelul de servire asigurat reprezintă un factor esențial). Trebuie obținute referințe, înainte de încheierea și semnarea unui contract. Contractul trebuie să fie foarte clar în privința serviciilor , a costurilor și a situațiilor în care poate fi reziliat .
Furnizorii de servicii se cer gestionați tot atât de atent – dacă nu chiar mai atent – decât serviciile interne. Standardele și bugetele de serviciu terbuie verificate și aprobate în mod regulat și se impune instituirea unor sisteme informaționale de management pentru a se putea face urmărirea performanței. Dacă lucruirile încep să meargă prost trebuie luate măsuri prompte de remediere, iar dacă neajunsurile sunt grave,se impune rezilierea contractului.
Implicația juridică a externalizării este că se face pe baza unui contract de servicii, iar beneficiarul serviciilor are dreptul să insiste ca prevederile contractului să fie respectate întocmai. Beneficiarii au însă și obligația de a-și respecta partea lor de îndatoriri contractuale, de pildă să pună la dispoziție dotările materiale convenite, să respecte condițiile de inchiriere stabilite printr-un contract de administrare a parcului auto și să plătească serviciile prestate conform prevederilor din contract.
Atunci când apare o problemă gravă, înțelegerea de furnizare a serviciilor de consultanță poate fi anulată, dacă oricare dintre părți s-a dovedit în mod clar incapabilă să respecte condițiile contractuale (indiferent dacă e vorba de un contract ferm sau de o simplă convenție având la bază un schimb de scrisori). Clienții pot și ei să-i acționeze în judecată pe consultanți pentru neglijență profesională, atunci când consideră că recomandările sau faptele lor le-au provocat pierderi financiare sau de altă natură cuantificabilă.
Neglijența profesională nu este însă întotdeauna ușor de dovedit, mai ales în cazul serviciilor de RU. Consultanții pot oricând să susțină că recomandările lor au fost perfect justificate, dar clientul le-a aplicat incorect (și acest lucru poate fi greu de dovedit). Acționarea în judecată a consultanților poate fi o treabă extrem de neplăcută, așa că nu trebuie să se ajungă aici decât atunci când clientul consideră că își poate recupera măcar parțial pierderile, obligându-i pe consultanți (sau pe asiguratorii lor) să plătească pentru greșelile pe care le-au făcut. Totodată, nu trebuie uitat că unii consultanți independenți, ba chiar și mici firme de consultanță, nu încheie asigurări de răspundere civilă profesională. În acest caz, tot ce poate pretinde clientul reclamant în instanță este declararea stării de faliment a consultantului, ceea ce, chiar dacă îi oferă reclamantului o oarecare satisfacție, se poate dovedi un demers cvasi-inutil. Această ultimă problemă poate fi evitată dacă se aleg numai consultanți asigurați pentru răspundere civilă profesionallă.
CAPITOLUL II
FIRMELE DE CONSULTANȚĂ NE AJUTĂ SĂ DĂM TIMPULUI ȘI OAMENILOR VALOAREA PE CARE O MERITĂ.
2.1. DE CE SUNT NECESARE FIRMELE DE CONSULTANȚĂ ?
Din punctul de vedere al organizației trebuie definite foarte bine procesele din interiorul acesteia și de la granița cu mediul extern. Există câteva procese principale care traversează organizația de la un capăt la celălalt și care asigură furnizarea produselor și serviciilor către clienți. În afară de acestea există cu siguranță și câteva procese de facilitare și de sprijinire a proceselor principale. Activitățile din cadrul acestor procese trebuie concepute în așa fel încât să furnizeze valoare, adică ieșirile furnizate de activități să fie "îmbogățite" față de intrări, să aibă ceva în plus care este apreciat, să includă o anumită valoare pentru activitățile următoare.
Din acest punct de vedere, orice poziție, respectiv persoană care ocupă acea poziție trebuie să producă valoare adăugată pentru organizație. Și această valoare trebuie identificată foarte clar. Acest lucru face parte din acțiunea de definire a proceselor și a structurii unei organizații. Dacă un anumit loc de muncă nu produce valoare adăugată, sau în cantitate suficientă el trebuie regândit sau în cele din urmă desființat.
Deci primul pas în aprecierea unui angajat se face prin aprecierea valorii adăugate pe care acesta o furnizeză organizației și clienților. Acest mod de a percepe lucrurile ne ajută să înțelegem rolul fiecărei persoane, și în paranteze fie spus, ne ferește de greșeala de a face comparații între persoane: "cine este mai important?" sau "cine este mai bun?". Într-un astfel de cadru aprecierea corectă a personalului angajat pornește de la înțelegerea că fiecare își aduce o anumită contribuție la obiectivele finale ale organizației.
Organizațiile trebuie să fie flexibile în exterior, să se adapteze cerințelor clienților, ale mediului în care activează, competiției. Acest lucru presupune o flexibilitate internă și o capacitate de adaptare rapidă. Această flexibilitate este dată de structura, sistemele și procesele interne, de cultura organizației și nu în ultimul rând de personalul acesteia. Dar așa cum organizația trebuie să fie flexibilă față de clienți, ea trebuie să se manifeste identic și în privința personalului.
Este necesar să se înțeleagă necesitățile organizației pentru a le putea satisface, astfel încât aceasta să continue să existe ("Industria reprezintă un proces de satisfacere a clienților și nu unul de producere de bunuri" – John Adair), tot așa este nevoie să înțelegem care sunt resorturile fiecărui angajat de a contribui mai mult și mai bine la locul de muncă, de a produce valoarea adaugată apreciată de client. Acest lucru presupune o schimbare fundamentală în politica de resurse umane a unei organizații, înseamnă trecerea de le general la particular, de la tratatamentul global al angajaților la tratamentul individual.
O astfel de abordare nu presupune renunțarea la viziunea globală, la strategii, politici și inițiative care să ia în considerarea întregul personal. Strategiile, sistemele și instrumentele de management al resurselor umane trebuie să se constituie într-un cadru în care valorile individuale să poată fi exprimate și puse la lucru spre interesul comun al organizației și al angajatului. Acest cadru nu trebuie să se constituie într-o formă de control și îngrădire, ci într-un stimulent către o performanță superioară a angajaților. Viabilitatea acestuia trebuie verificată și testată în permanență în corelație cu stadiul organizației și al angajaților considerați ca entități individuale.
2.2. INDIVIDUL CA ENTITATE UNICĂ
Consultanța în managementul resurselor umane ia în considerare fiecare angajat în mod individual, ceea ce înseamnă:
a înțelege punctele sale tari și contribuția personală, unică pe care o poate aduce în organizație;
a admite slăbiciunile acceptabile, acelea care nu influențează decisiv performanța sau care pot fi corectate prin instruire și exercițiu;
a accepta că un set individual de valori poate coincide în mare parte cu valorile organizației, dar că nu trebuie să fie identic;
a lua în considerare necesitățile și dorințele personale, faptul că relația dintre organizație și angajat trebuie să fie de tipul câștig-câștig ("win-win") în care ambele părți sunt îndreptățite să obțină ceea ce doresc.
Contractul dintre organizație și individ
Fiecare dintre aspectele de mai sus poate fi abordat pe larg, dar doresc să mă opresc în special la ultimul și anume la tipul de contract și relația dintre angajaț și organizație. Prin contractul de angajare o persoană își oferă contribuția imediată sau potențială în schimbul satisfacerii unor anumite necesități funcție de statutul social pe care îl deține și de situația în care se află la momentul respectiv (necesități fiziologice, de siguranță, sociale, de recunoaștere, de dezvoltare personală – așa cum au fost ele ierarhizate de A.H. Maslow).
La semnarea contractului fiecare parte consideră că este în câștig, adică organizația va obține tipul și volumul de contribuție de care are nevoie de la angajat, iar angajatul își va putea satisface necesitățile personale. Chiar dacă există excepții (balanța înclină în favoarea uneia din părți) partea care face un compromis speră că echilibrul va fi realizat mai târziu, sau compensarea se va face pe seama altor câștiguri. Pentru ca relația organizație-angajat să dureze este foarte important ca acest echilibru să se realizeze cât mai repede și să se mențină; ce altceva reprezintă părăsirea organizației de către angajat – sub orice formă – decât percepția uneia din părți că este înșelată de cealaltă parte?.
Când discutăm despre echilibrul în relația organizație-angajat trebuie să luăm în considerare câteva aspecte:
echilibrul este relativ în sensul în care nu se realizează în fiecare moment (punctual) și el trebuie considerat pe o perioadă mai lungă de timp (luni de zile cel puțin) sau pe o arie mai largă de acoperire deoarece pot exista situații în care o parte oferă mai mult sau primește mai puțin;
relația dintre organizație și angajat evoluează în timp. Cerințele organizației se modifică pe măsura evoluției cerințelor mediului extern și intern și a stadiului în care se află aceasta. Cerințele angajatului se modifică și ele pe măsura evoluției și a dezvoltării personale;
de fiecare dată când apare o schimbare pe termen lung în contractul existent, cele două părți trebuie să se asigure că situația "win-win" este restabilită. Acest lucru se realizează printr-o semnalizare adecvată a schimbărilor intervenite și printr-o bună comunicare;
contractul trebuie reînoit sau amendat explicit în funcție de situația nou creată. Aceasta trebuie să fie o inițiativă și o responsabilitate a organizației și a reprezentanților săi care trebuie să trateze acest lucru în mod natural;
contractul dintre angajat și organizație este – în afara aspectelor formale, legale – un contract cu managerul direct, managerul de resurse umane și conducerea organizației. Fiecare dintre acești reprezentanți ai organizației are un anumit rol de îndeplinit. Rezultă că in afara contractului scris există și un contract nescris ("gentlemen agreement") în care fiecare parte își asumă anumite responsabilități de a veghea la realizarea și menținerea situației "win-win".
În prima parte a acestui capitol am prezentat consultanța în managementul resurselor umane ca un instrument organizațional care să ajute la dezvoltarea unei viziuni de tipul: "oamenii sunt cei care contează". Am prezentat identificarea valorii create de fiecare post din structura unei organizatii, despre motivațiile și valorile proprii ale individului și despre natura contractului dintre organizație și angajat. În partea a doua a acestui capitol voi prezenta modalitatea concretă de abordare a acestor subiecte și voi demonstra cum pot fi ele aduse împreună pentru a contribui la construirea unei relații mai bune dintre o organizație și angajații săi.
Valoarea adăugată
Identificarea valorii furnizată de un post din structura organizației se face prin plasarea acelui post în cadrul proceselor ce se desfășoară în organizația respectivă. Pentru aceasta putem folosi modelul lanțului creator de valoare (value chain) elaborat de M. E. Porter și care identifică global procesele principale (logistica de intrare, operațiuni, logistica de ieșire, vânzări și marketing, servicii post- vânzare) și de sprijin (infrastructrura companiei, managementul resurselor umane, dezvoltare tehnologică, aprovizionare) reprezentative pentru organizațiile comerciale. Lucrînd pe baza acestui model vom defini în mod concret procesele din cadrul organizației și valoarea furnizată de fiecare dintre ele. Al doilea pas este să realizăm o hartă a fiecărui proces și să identificam modul în care valoarea finală a procesului se obține pe parcursul acestuia. Pasul final este plasarea posturilor în cadrul procesului și identificarea valorii furnizată de fiecare post. Se poate întîmpla ca un post să fie prezent în mai multe procese și deci, în acest caz, valoarea totală furnizată de acesta este dată de suma valorilor furnizate în cadrul fiecărui proces în parte.
Trebuie să recunoaștem că exercițiul de mai sus nu este foarte ușor, dar el trebuie făcut oricum, indiferent de discuția noastră, pentru că el stă la baza organizării activităților și managementului resurselor din cadrul unei companii. Deci, în cazul ideal, multe dintre informațiile de care avem nevoie pentru a identifica valoarea creată de fiecare post din structura companiei ar trebui să existe deja.
Un prim aspect ce trebuie luat în considerare în cadrul discuției noastre despre contribuția fiecărui angajat îl reprezintă tipul de valoare creată în cadrul unui post: valoarea absolută, totală, rezultată în urma eforturilor depuse de persoana care ocupă postul respectiv și valoarea relativă, respectiv valoarea adăugată, care ia în discuție costul resurselor implicate. Așa cum am menționat anterior orice poziție, respectiv persoană care ocupă acea poziție trebuie să producă valoare adăugată pentru organizație. Deci valoarea produsă trebuie să depășească costul resurselor implicate, în caz contrar ceea ce se realizează de fapt este distrugerea de valoare.
Al doilea aspect ce trebuie luat în considerare este caracterul temporal al valorii produse. Aici distincția se face între valoarea generată pe termen scurt și valoarea generată pe termen lung. Din acest punct de vedre trebuie realizat un echilibru între cele două abordări pentru că fiecare dintre ele are meritele ei, dar cred că accentul trebuie pus pe crearea de valoare pe termen lung pentru a spriji în felul acesta obiectivele strategice ale organizației.
Odată identificată valoarea totală și valoarea adăugată ce trebuie creată de un anumit post această informație trebuie formalizată. Acest lucru se poate face în cadrul documentului Fișa Postului (Job Description). Pe lîngă capitolele standard cuprinse în acest document care se referă la motivul existenței postului, obiective, responsabilități, cunoștințe și abilități, modul de abordare a muncii putem să adăugăm un nou capitol care să se refere la valoarea totală și valoarea adaugată ce trebuie realizată de ocupantul postului respectiv. În acest fel accentul se plasează mai mult către rezultatele concrete ale activităților și mai puțin pe intrările și resursele necesare îndeplinirii lor. În acest capitol trebuie specificată însă și modalitatea de evaluare a valorii create, respectiv instrumentele utilizate și modul practic de realizare a acestui lucru.
Rezultatul acestei abordări este realizarea unei treceri de la perspectivă globală a generării de valoare la nivelul întregii organizații la perspectiva de detaliu care identifică și evaluează valoarea creată de fiecare angajat în parte.
Cred că este corect să presupunem că oricare două persoane nu vor realiza niciodată activitățile unui post anume în mod identic, exceptînd poate activitățile foarte simple și de rutină a căror abordare se face în baza unui automatism bine specificat. Dacă luăm în considerare mediul complex în care ne desfășurăm activitatea, cerințele și interacțiunile multiple cărora trebuie să le facem față la locul de muncă, atunci putem concluziona că oricare două persoane activînd în același post nu vor crea niciodată exact aceeași valoare pentru organizație. De aici se desprind două direcții principale. Prima se referă la efortul de dezvoltare pe care trebuie să-l desfășoare angajatul pentru ca acesta să furnizeze valoarea standard, sau minim acceptată pentru o anumită poziție. A doua direcție se referă la tipul de recompensă pe care organizația trebuie să o ofere acelui angajat care produce o valoare peste norma standard. Cu alte cuvinte discutăm despre ce se întâmplă în situația în care contractul dintre organizație și angajat se află în dezechilibru: fie angajatul este "dator" organizației, fie organizația este "datoare" angajatului.
Practica curentă ne arată că primul caz este abordat în următoarele patru moduri:
organizația și angajatul nu fac nimic pentru a corecta situația care continuă pe termen nedefinit;
organizația propune încetarea contractului de muncă;
angajatul depune eforturi individuale de dezvoltare pentru a ajunge la performanța dorită;
organizația sprijină angajatul să se dezvolte în scopul îmbunătățirii performanței.
În mod analog se petrec lucrurile și în cel de-al doilea caz:
organizația și angajatul nu fac nimic pentru a corecta situația;
angajatul propune încetarea contractului de muncă;
angajatul își reduce eforturile și implicit contribuția pentru a se apropia de situația "win-win";
organizația recompensează angajatul în mod adecvat și restabilește situația "win-win".
Analizînd fiecare dintre situațiile de mai sus putem trage următoarele concluzii:
în mod normal cazurile extreme sau lipsa de acțiune nu servesc nici unei părți și există multe argumente care să susțină această afirmație;
organizațiile trebuie să sprijine procesul de dezvoltare al angajaților pentru ca aceștia să fie în măsură să producă valoarea cerută. Este clar că rolul angajatului în acest process este determinant, el este cel care trebuie să se schimbe, să facă saltul calitativ. Cele două părți trebuie să identifice și să agreeze direcțiile și modul de realizare a acestei dezvoltări. Buna comunicare și înțelegerea corectă a necesităților individuale de dezvoltare sunt factori decisivi din cadrul acestui proces;
organizațiile trebuie să fie capabile să mențină performanța angajaților la nivele maxime pe o perioadă lungă de timp. Numai în acest fel valoarea adăugată furnizată de angajați poate fi multiplicată și poate contribui la realizarea strategiei organizației. Modul în care fiecare angajat este motivat să aibă o performanță bună pe o perioadă mare de timp trebuie corelat cu cerințele și necesitățile sale specifice;
ciclurile de dezvoltare personală și de motivare pot fi separate sau se pot suprapune. Ele sunt interdependente și iterative.
În mod practic evaluarea cerințelor de dezvoltare personală și a factorilor motivaționali se poate face cu o baterie de instrumente și abordări dintre cele mai diverse: teste de aptitudini, de personalitate și comportament, teste ale cunoștințelor tehnice, chestionare motivaționale, evaluare 360 de grade, evaluarea performanței, discuții individuale dintre angajat și manager, etc. Toate aceste abordări ne pot furniza informații despre angajat și cerințele sale de sprijin, despre necesitățile, dorințele și valorile sale. Aceste informații sunt formalizate în cadrul unor documente specifice fiecărui tip de instrument folosit.
Contractul dintre organizație și angajat
În momentul de față avem mai multe tipuri de informații:
valoarea ce trebuie furnizată de către un angajat ce ocupă o anumită poziție;
rezultatele sale față de performanța standard a poziției respective;
necesitățile de dezvoltare dacă performanța sa nu atinge nivelul standard;
motivațiile și stimulii pentru o performanță pe termen lung peste nivelul standard.
Evaluarea periodică a acestor informații ne poate spune în ce situație se găsește contractul nescris dintre organizație și angajat. Este el în echilibru? Putem vorbi de o situație "win-win"? Modul concret în care se poate face acest lucru este următorul: procesul de evaluare a performanței angajatului care de obicei se desfășoară o dată sau de două ori pe an poate fi completat de o discuție referitoare la situația contractului nescris. De fapt, este bine ca această discuție să aibă loc de mai multe ori în timpul unui an, ca parte a evaluărilor periodice de performanță sau atunci cînd intervin modificări în contractul de muncă. Acesta trebuie să fie un moment de comunicare formală a percepției fiecărei părți asupra echilibrului contractului nescris. Rezultatul evaluării curente și istoria evaluărilor precedente poate contribui la susținerea unor decizii care să permită menținerea pe termen lung a situației de "win-win" dintre organizație și angajat.
2.3. ETAPELE NECESARE ÎN ALEGEREA ȘI UTILIZAREA EFICACE A CONSULTANȚILOR
Consultanții de management activează ca furnizori de servicii în domenii cum ar fi recrutarea, racolarea cadrelor manageriale superioare și formarea.
De asemenea, le oferă clienților lor ajutor și indrumare prin recomandări privind introducerea unor sisteme sau proceduri noi sau desfășoară analize și diagnosticări care duc la propuneri de soluții pentru unele probleme sau ajută în general la îmbunătățirea performanței organizaționale.
Rolul lor este de a furniza informații de specialitate și resurse care să sprijine procesele de dezvoltare și schimbare.
Etapele necesare în alegerea și utilizarea eficace a consultanților:
definirea necesității economice – ce fel de valoare adăugată vor furniza consultanții .
justificarea recursului la consultanți, din punct de vedere al serviciilor de specialitate, al obiectivității și al capacității lor de a pune în aplicare resurse care n-ar putea fi obținute în alt mod – dacă necesitatea a fost stabilită în termeni de cost-beneficiu, trebuie justificat de ce se recurge la consultanți externi și nu la resurse interne.
definirea clară a obiectivelor demersului, sub aspectul rezultatelor finale.
invitarea de oferte de la trei sau patru firme de consultanți independenți.
alegerea consultanților privilegiați, pe baza ofertei inaintate și a unui interviu (un ,,concurs de frumusețe”) – criteriile trebuie să fie gradul în care consultanții înțeleg necesitatea, relevanța și acceptabilitatea normelor de prestare propuse și a programului de activitate, capacitatea firmei de consultanță și a consultanților individuali de a se achita de obligațiile asumate, dacă respectivii consultanți vor fi capabili să se adapteze la cultura și stilul managerial al organizației, măsura în care este probabil să fie acceptați de oamenii cu care urmează să lucreze și costul (un considerent important, dar nicidecum considerentul suprem, mai ales în cazul furnizorilor de servicii).
obținerea de referințe înainte de confirmarea numirii ca furnizor acceptat.
negocierea și semnarea unui contract – acesta trebuie încheiat obligatoriu în scris și trebuie să stabilească normele de prestare, datele și duratele de timp și costurile aferente și modalitățile de plată și procedurile de reziliere.
convenirea unui program detaliat de proiect.
monitorizarea atentă a derulării contractului, fără a deranja în mod nejustificat activitatea curentă a consultanților și evaluarea rezultatelor.
Procesul de atragere a resursei umane presupune parcurgerea a 3 etape:
planificarea resurselor umane, recrutarea personalului, integrarea angajaților.
Deloc întâmplător putem asemăna procesul de atragere a resursei umane cu cel de
polenizare al unei plante.
Această asemănare ne ajută să înțelegem mai bine:
ideea de supraviețuire: organizația nu poate exista fără resursa umană;
ideea de ciclicitate: organizația se reînnoiește permanent din punct de vedere al resursei umane;
ideea de planificare: momentele și mecanismele atragerii resursei umane nu sunt alese la întâmplare ci în baza unei experiențe acumulate în timp;
ideea de interdependență: atragerea resursei umane depinde de factori interni și externi aflați în continuă schimbare; un mediu care nu permite atragerea resursei umane poate determina dispariția organizației;
ideea de competiție: organizația trebuie să fie atractivă pentru a atrage cele mai bune resurse;
ideea de evoluție: modalitățile de atragere a resursei umane trebuie să se adapteze permanent la schimbările din mediu.
Dacă subscriem la cele de mai sus, avem convingerea că dăm procesului de atragere a resursei umane atenția cuvenită. Însă acestea sunt activități mari consumatoare de timp și energie.
2.4. ,,TEAM BUILDING” – REZULTATE ȘI ALTERNATIVE
Trainingurile de TEAM BUILDING asista organizatiile (respectiv echipele) si membrii lor in definirea unor scopuri comune si dezvoltarea de abilitati pentru atingerea acestor scopuri.
TEAM BUILDING este ideal pentru angajatii a caror scop al muncii este relatia cu oamenii. Programul poate fi efectuat cu o echipa sau cu o parte din membrii unei echipe, pentru a le dezvolta abilitatile necesare adaptarii in echipa deja existenta. Trainingul poate avea loc cu un grup format din 6 pana la 12 de persoane.
Obiectiv principal: Cresterea eficientei companiei prin cresterea eficientei echipei.
Beneficii: TEAM BULDING ofera participantilor instrumente de intelegere si manipulare a unor nevoi care contribuie la succesul activitatilor de grup. Rezultatele sunt imediate, putand fi usor simtite in munca de zi cu zi a echipei.
Beneficiile unui program de dezvoltarea echipei:
Pentru organizatie:
– diminuarea conflictelor
– imbunatatirea sistemului de circulatie a informatiilor
– decizii creative si eficiente
– rezultate bune, calitativ si cantitativ
– relatii clare de sub- si supra-ordonare
Pentru echipa:
– Imbunatatirea comunicarii
– Punerea rapida a deciziilor
– Un stil comun eficient de munca
Pentru angajati:
– Oferirea de feed-back-uri (pozitive si negative)
– Participarea la luarea deciziilor
– Modalitati echitabile de impartire a sarcinilor
– Clarificarea rolurilor si responsabilitatilor
Metoda:
TEAM BUILDING este un proces ce conduce la facilitarea auto-dezvoltarii. El poate fi de asemenea proiectat astfel incat sa conduca la rezultate specifice in functie de nevoile echipei.
Etapele unui program de dezvoltarea echipei:
• Identificarea naturii problemelor echipei
• Colectarea datelor despre echipa
• Analiza datelor
• Planificarea actiunii – elaborarea solutiilor practice la problemele identificate
• Implementarea solutiilor elaborate de catre echipa "in vivo"
• Evaluarea implementarii in practica a solutiilor
Rezultate:
Participantii la TEAM BUILDING isi vor dezvolta abilitatile individuale si colective de a :
– defini scopuri si asteptari personale
– defini scopuri si a obtine rezultate prin efortul echipei
– adera la valorile si cultura echipei si ale membrilor ei
– dezvolta "reguli" ale echipei (stiluri de comunicare, tehnici de rezolvare a problemelor sau conflictelor, reguli si stiluri de intalniri si sedinte etc.)
– identifica barierele din calea succesului echipei
– defini rolurile critice din echipa si a le face fata cu succes
– identifica factorii care impiedica echipa sa obtina succese
– transforma scopurile si barierele in actiuni planificate ce presupun asumare de responsabilitati
– dezvolta tehnici de rezolvare a problemelor
– dezvolta tehnici de prevenire a problemelor
– defini masuri ale reusitei
– dezvolta metode de feedback proprii echipei
Rolul de Echipă este definit de Meredith Belbin ca "tendința specifică unei persoane de a se comporta, contribui și interacționa cu cei din jur". Belbin și echipa sa au identificat nouă astfel de roluri reprezentând combinații unice de aspecte comportamentale pozitive și negative. În practică, o persoană este capabilă să abordeze două, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeași persoană poate deține câteva roluri secundare, pe care să le abordeze atunci când situația o cere și un număr de roluri pentru care nu este potrivită, pe care de fapt trebuie să le evite. Distribuția acestor roluri derivă din profilul personal ce se realizează prin captarea prin mijloace specifice a percepției proprii și a percepției observatorilor (colegi, manager, subordonați, colaboratori, clienți, etc.) asupra comportamentului persoanei respective.
În plus față de profilul personal se poate realiza și un profil al postului deținut de persoana respectivă. Multitudinea de informații obținute la nivel individual, al posturilor și al întregii echipe fac din teoria rolurilor de echipă un instrument excelent de evaluare individuală, management a dezvoltării personale, construire și dezvoltare a echipei, conducere a echipei, selecție a candidaților pentru un anumit post, educație managerială.
Evaluarea personală
Așa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizează prin prisma a două tipuri de percepții: percepția proprie și percepția observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicării teoriei rolurilor de echipă este tocmai această posibilitate de a capta percepția observatorilor: a acelor persoane care interacționează și intră în contact cu persoana observată. Cumularea informației subiective obținută din partea fiecărui observator permite identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici dominante oferă credibilitate pentru că reprezintă rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. Și în final, ceea ce contează în realitate este modul în care o anumită persoană este percepută de către cei cu care vine în contact, mai degrabă decât ceea ce crede persoana respectivă despre comportamentul său.
Această comparație dintre percepția proprie și percepția observatorilor reprezintă un aspect cheie în managementul personal. În acest caz este important să ne raportăm la percepția observatorilor și să înțelegem de ce există anumite diferențe dintre cele două percepții, atunci când ele există. Acest lucru poate fi realizat prin investigații ulterioare evaluării, prin discuții cu toate tipurile de observatori (manager, colegi, subordonați), prin stimularea furnizării de feedback de către aceștia și prin acordarea unei atenții sporite înțelegerii feedback-ului primit.
Profilul individual al rolurilor de echipă ne ajută să ne înțelegem mai bine pe noi înșine, ne explică anumite abordări și preferințe proprii prin prisma unui concept, respectiv cele nouă tipologii de comportament și contribuție la locul de muncă. Dacă reușim să ne descoperim pe noi înșine prin prisma acestor roluri, cu siguranță că putem să-i înțelegem și pe cei din jurul nostru folosind același procedeu. Pin intermendiul rolurilor de echipă putem înțelege și interpreta mai bine informațiile pe care le deținem despre noi înșine și despre persoanele cu care lucrăm.
Construirea și dezvoltarea echipei
Informațiile despre rolurile de echipă obținute pentru indivizi și pentru posturile pe care le ocupă ne ajută să construim o echipă echilibrată. Echilibrul echipei reprezintă un concept foarte important în cadrul teoriei rolurilor de echipă deoarece rezultatele cercetărilor au demonstat că echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai bune. Acest lucru presupune ca echipa să dețină acele roluri cerute de natura obiectivelor și a contextului în care se află ea și în același timp să nu existe în cadrul echipei prea multe roluri de același tip care pot intra în conflict. Echipele de success conștientizează atu-urile și slăbiciunile pe care le dețin, maximizează punctele tari și evită să se angajeze în domenii pe care nu le stăpânesc, sau caută soluții alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele neperformante eșuează fie pentru că nu conștientizează starea lor și atunci se învârt într-un cerc vicios de încercări și eșecuri consecutive, fie pentru că, deși obțin informațiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le pune la lucru.
Informațiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:
a determina punctele tari și slabe ale echipei și a le exploata în consecință;
a delega activitățile în funcție de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le îndeplini;
a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine împreună și își pot complementa reciproc atu-urile și slăbiciunile;
a evita apariția fricțiunilor și conflictelor în cadrul echipei;
a organiza abordarea în paralel a activitățior de către grupuri echilibrate în așa fel încât obiectivele echipei să fie realizate mai eficient;
a asigura o conducere adecvată a echipei (individuală sau colectivă);
a sprijini decizii de recrutare internă sau externă care să ia în considerare realizarea echilibrului echipei;
a sprijini deciziile de carieră ale membrilor echipei prin indicarea domeniilor în care rolurile naturale ale acestora sunt cel mai bine exploatate și pot conduce la obținerea unor rezultate cât mai bune.
Teoria rolurilor de echipă se aplică foarte bine în cazul echipelor tinere, atunci când avem la dispoziție mai multe opțiuni de selecție și de organizare. Dar ea se aplică la fel de bine și în cazul echipelor mature a căror componență este stabilită deja. Important în cazul acestor echipe este ca ele să conștientizeze dinamica relațiilor din interiorul lor și de la interfața cu celelalte echipe și modalitățile de contribuție și interacțiune ale fiecărui membru. Membrii acestor echipe trebuie să decidă asupra unui stil de lucru și a unor măsuri de dezvoltare ce trebuie luate la nivel individual și al întregii echipe pentru a asigura funcționarea adecvată a acesteia și furnizarea rezultatelor așteptate.
Selecția candidaților
În procesul de formare și dezvoltare a unei echipe este indicat să luăm în considerare mai multe tipuri de informații referitoare la candidații ce concurează pentru ocuparea unui post vacant sau a unuia nou creat. Primul tip de informații se referă la eligibilitatea candidaților exprimată prin: studiile, calificarea, experiența de lucru, referințele, impresia în urma interviurilor de recrutare. Al doilea tip de informații se referă la potrivirea candidaților cu natura activităților din cadrul postului și cu cerințele de contribuții din cadrul echipei. Această potrivire este dată de aptitudinile, flexibilitatea, rezultatele candidatului la testele de comportament și personalitate, dar și de necesitatea de a realiza un echilibru de roluri în cadrul echipei.
Așa cum am menționat deja se poate realiza un profil al rolurilor de echipă pentru un anumit loc de muncă. Acest profil este determinat de specificul activităților din cadrul postului respectiv, de cerințele de interacțiunea cu cei din jur, de condițiile de lucru și eventualele constrângeri și de abilitățile mentale, experiența și instruirea pe care trebuie să le dețină ocupantul postului. Având pe de o parte profilul rolurilor de echipă al postului vacant și pe de altă parte profilul rolurilor de echipă al candidaților, putem să facem o comparație dintre aceste două tipuri de informații și să identificăm care este persoana cea mai potrivită pentru a ocupa postul respectiv. Utilizarea în mod adecvat a informațiilor referitoare la criteriile de eligibilitate cât și a celor referitoare la criteriile de potrivire ne poate ajuta să realizăm decizii de recrutare mai bune cu consecințe pozitive pe termen lung.
Descrierea Rolurilor de Echipă Belbin
Categorii de roluri:
roluri orientate către acțiune: Shaper, Implementer, Completer Finisher
roluri orientate către relații: Coordinator, Teamworker, Resource Investigator
roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist
PLANT (PL)
PL sunt inovatori și inventatori, într-un cuvânt foarte creativi. Ei furnizează ideile care stau la baza dezvoltărilor importante. De obicei ei preferă să acționeze singuri, la o oarecare distanță de ceilalți membri ai echipei, utilizându-și imaginația și acționînd deseori în mod neobișnuit. Ei tind să fie introvertiți și reacționează puternic la critici și laude. Unele dintre ideile lor pot fi radicale și de neaplicat în practică. PL sunt independenți, inteligenți și originali. Se poate întâmpla ca PL să nu comunice foarte bine cu persoanele care nu se află pe aceeași "lungime de undă" cu ei.
RESOURCE INVESTIGATOR (RI)
RI sunt adesea entuziaști și se remarcă ca extrovertiți. Sunt foarte pricepuți să comunice cu oamenii atât din interiorul companiei cât și din afară. Sunt negociatori nativi, înclinați să exploreze noi oportunități și să dezvolte contacte. Deși nu sunt o mare sursă de idei originale RI sunt foarte buni la a culege ideile altora și a le dezvolta. Așa după cum spune și numele, RI au aptitudinea de a afla ceea ce este disponibil și ceea ce se poate folosi. RI sunt bine primiți de către cei din jurul lor datorită naturii lor deschise. RI sunt persoane relaxate cu un simț al curiozității foarte dezvoltat și cu o capacitate de a vedea oportunități în orice lucru nou. Cu toate acestea entuziasmul lor scade dacă nu este stimulat de cei din jur.
COORDINATOR (CO)
Caracteristica distinctivă a CO este capacitatea lor de a-i face pe ceilalți să lucreze către atingerea unor țeluri comune. Maturi, încrezători și de încredere ei sunt gata să delege. În relațiile interpersonale ei sesizează rapid talentele individuale și le folosesc în scopul atingerii obiectivelor grupului. Chiar dacă CO nu sunt neapărat cei mai inteligenți membri ai echipei, ei au un orizont larg de vederi și în general impun respect.
SHAPER (SH)
SH sunt persoane foarte motivate, caracterizate de multă energie nervoasă și de nevoia imperioasă de a atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertiți și foarte hotărâți. Le place să provoace pe cei din jur și sunt preocupați în permanență să învingă. SH le place să conducă și să-i determine pe ceilalți să acționeze. În momentul în care se află în fața unui obstacol găsesc un mod alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotărâți și convingători în același timp. Au tendința de a reacționa emoțional foarte puternic atunci când sunt frustrați sau dezamăgiți. SH au "pielea groasă", sunt predispuși să discute în contradictoriu și s-ar putea să le lipsească înțelegerea aspectelor inter-relaționale.
MONITOR EVALUATOR (ME)
ME sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm. Le trebuie mult timp pentru a lua decizii preferînd să gândească mult înainte. În mod obișnuit ei au foarte bune aptitudini mentale și au capacitatea de a judeca atent și de a lua toți factorii în considerare. Un bun ME se înșeală foarte rar.
IMPLEMENTER (IMP)
IMP au simț practic foarte dezvoltat, se autocontrolează foarte bine și sunt disciplinați. Muncesc din greu și abordează problemele într-o manieră sistematică. În general IMP este o persoană loială companiei pentru care lucrează și este mai puțin interesată de urmărirea propriilor interese. Cu toate acestea IMP pot să le lipsească spontaneitatea și să fie inflexibili.
COMPLETER-FINISHER (CF)
CF au o mare capacitate de a finaliza activitățile și acordă o mare atenție detaliilor. Ei nu încep ceva ce nu pot duce la bun sfârșit. Motivația lor provine dintr-o neliniște interioară deși din exterior ei par netulburați. În mod obișnuit ei sunt introvertiți și nu necesită stimuli externi sau încurajări. CF pot fi intoleranți cu cei ce sunt nepăsători. Nu sunt dispuși să delege, preferînd să facă ei înșiși ceea ce trebuie făcut.
TEAM WORKER (TW)
TW sunt cei care susțin echipa cel mai mult. Ei sunt temperați, sociabili și preocupați de ceilalți. Au o capacitate foarte mare de a fi flexibili și de a se adapta unei diversități de caractere și situații. TW sunt receptivi și diplomați. Sunt buni ascultători și de obicei sunt populari în cadrul grupului. Acționează cu delicatețe, dar pot să fie indeciși în situații critice.
SPECIALIST (SP)
SP sunt indivizi care se dedică muncii lor, care sunt mândri de cunoștințele lor de specialitate și de acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lor este de a menține standardele profesionale și de a promova și apăra propriul domeniu de activitate. Cu toate că se arată foarte mândri de specialitatea lor, nu sunt foarte interesați de alte domenii. De fapt, SP devin experți prin concentrarea mai degrabă pe un domeniu îngust. Există puține persoane care au fie dorința fie aptitudinile de a deveni un adevărat SP.
Aplicarea teoriei rolurilor de echipă
Teoria rolurilor de echipă și instrumentele aferente pot fi însușite cu ajutorul unor programe de instruire și consultanță ce au rolul de a asigura transferul de cunoștințe către participanți și de a facilita aplicarea conceptelor teoretice în practică. Aceste programe se adresează următoarelor categorii de personal:
membrii echipelor tinere care doresc să se cunoască mai bine și să îmbunătățească modul în care lucreză împreună;
membrii echipelor de proiect sau echipelor interdepartamentale;
membrii echipelor departamentale, formate din angajații care lucrează în același departament;
membrii echipelor de conducere, formate din managerii funcționali;
toți angajații unei companii de dimensiuni mici sau medii.
Rolul programului de instruire este de a implica participanții în:
familiarizarea cu conceptul rolurilor de echipă și cu informațiile ce sunt furnizate de instrumentele adiacente;
înțelegerea profilului individual al rolurilor de echipă prin prisma percepției proprii și a percepției observatorilor;
comunicarea acestei informații colegilor de echipă, furnizarea și primirea de feedback;
stabilirea de direcții de dezvoltare personală;
testarea și aplicarea în practică a tehnicilor de construire și dezvoltare a echipei recomandate de către Meredith Belbin;
analiza echilibrului echipei participante prin prisma rolurilor de echipă și discutarea modalităților de îmbunătățire a performanței echipei.
CAPITOLUL III:
OFERTA DE CONSULTANȚĂ ÎN ROMÂNIA
3.1. PRINCIPALII FURNIZORI DE SERVICII ÎN DOMENIUL CONSULTANȚEI ÎN RESURSE UMANE
Firmele de consultanță resurse umane sunt, în general, organizații cu capital autohton, mixt sau străin, care-și desfășoară activitatea în România.
La acest moment, firmele de consultanță din România se întrec să ofere clienților cele mai bune servicii și să devină recunoscuți pentru aceasta.
Cucerirea unei poziții de top pe piața firmelor de consultanță a devenit o luptă la care ,,jucătorii” se întrec pentru creșterea firmelor și diversificarea ofertei de servicii.
Interesul pentru firmele de consultanță in general și consultanta in managementul resurselor umane in particular în realitatea românească este în momentul de față unul considerabil ascendent. Acest lucru se datorează faptului că neavând o istorie în acest domeniu nu a beneficiat nici de insrumente care să desprindă aspectele principale și nici de cunoașterea caracteristicilor specifice acestuia
Voi prezenta în continuare câteva din firmele existente pe piață la momentul actual:
Global Consulting România;
Sales Consulting;
B&B Expert Com;
Minardo SRL;
Interjob Europa;
AIMS Human Capital România SRL;
Inter Media Consult;
Premier Management SRL;
A&G Global B.C.;
Abil Consult SRL;
Indiferent de raza lor de activitate, firmele de consultanță oferă soluții complete de personal țn toate domeniile de activitate. Acestea ajută firmele să găsească și să coordoneze profesioniști motivați și de încredere. Firmele recrutează specialiști, îi testează și evaluează, îi pregătește, dezvoltă scheme de beneficii și compensații, administrează personalul firmei și oferă consultanță în diferite aspecte ale Resurselor Umane.
Serviciile oferite de firmele de consultanță, în general, includ:
Recrutare, Selecție și Plasare resurse umane;
Head Hunting;
Administrare de Personal;
Consultanță pentru evaluarea personalului;
Testare și Evaluare Psihologică;
Leasing de personal;
Training;
Consultanță pentru elaborarea și implementarea proiectelor;
3.1.1. RECRUTAREA, SELECȚIA ȘI PLASAREA PERSONALULUI
Cu ajutorul unor baze de date, special adaptate solicitărilor clienților, firmele pot onora în cel mai scurt timp posibil orice solicitare de personal, în orice domeniu de activitate, în funcție de cerințele clienților.
Planificarea resurselor umane reprezintă procesul de găsire a numărului și a tipului adecvat de angajați pentru a ocupa posturile din organizație ce li se potrivesc, la momentul potrivit. Firma de consultanță angajată va estima la acest nivel cererea viitoare de angajați (sub aspect cantitativ și calitativ), compară aceasta cu forța de muncă disponibilă în organizație și stabilește planuri de eliminare a diferențelor ce pot apărea între aceste două aspecte. Modul de planificare a resurselor umane se desfășoară astfel:
Grafic: Modul de planificare a resurselor umane
Modalitatea cea mai potrivită de abordare a solicitărilor clienților, este utilizarea unor metode de acțiune foarte bine definite. În acest scop firmele au elaborat proceduri de lucru formate din mai multe etape:
Evaluarea postului
Înainte de a începe procesul de recrutare, se obțin cât mai multe informații posibile despre postul vacant, calitațile și abilitațile necesare viitorului angajat, se definesc obiectivele evaluării, se concep specificațiile postului și profilul candidatului ideal.
Strategia de recrutare
Se elaborează un plan de recrutare și selecție a candidatului ideal. Ulterior, se începe procesul de căutare, care presupune identificarea potențialilor candidați printre profesioniștii din domeniul respectiv care corespund cel mai bine cu cerințele postului.
Evaluarea candidaților
Firmele intervievează candidații cu cele mai bune referințe pentru a obține o imagine cât mai clară asupra acestora din punct de vedere al realizărilor, experienței profesionale și al potențialului. Vor fi evaluate inteligența, aptitudinile și nu în ultimul rand, trăsăturile de personalitate.
Prezentarea candidaților
Dintr-un numar mare de candidați se face o selecție atentă. Cei mai buni, între 2 si 4 candidati, vor fi prezentați împreună cu un raport conținand cele mai relevante informații precum profilul personal și profesional, abilități demonstrate și multe alte date importante.
Angajarea și păstrarea legăturii
După plasarea cu succes a unui candidat, firmele mențin legătura atât cu candidatul cât și cu clientul, pentru asigurarea unei integrări rapide a acestuia in firmă și, in același timp, pentru a se asigura de îndeplinirea obiectivelor propuse. Aceasta permite firmelor să ofere cele mai bune servicii și să ofere o garanție pentru candidatul ales de până la 6 luni de zile.
3.1.2. HEAD HUNTING
Serviciul de recrutare și selecție executivă este structurat în funcție de cerințele specifice ale clientului și nu este bazat pe o procedură rigidă. Se pune accentul pe adaptabilitate, îmbunatațire, dezvoltare și pe menținerea unor înalte standarde profesionale.
Acest serviciu constă în recrutarea și selecția specialiștilor la nivel de top management și în identificarea candidaților cu potențial pentru posturi de middle și junior management. Are la baza o foarte bună cunoaștere a pieței locale și existența unei mari baze de date, structurată corespunzator pe domenii de activitate, care cuprinde potențiali candidați atât locali cât și expatriați.
Firmele au cele mai bune metode de lucru, experiență și pregătirea nu numai pentru a facilita procesul de recrutare ci și pentru a-l duce la bun sfârșit cu succes. În aceste condiții, poate oferi până la 1 an de zile garanție pentru funcțiile de conducere, deși experiența a dovedit că nu este necesară.
3.1.3. ADMINISTRARE DE PERSONAL
Firmele de consultanță in resursele umane și-au dezvoltat permanent serviciile răspunzand astfel cererilor clienților lor. Administrarea și salarizarea personalului reprezintă unul din domeniile în care activează cu succes.
Serviciile firmelor pot include:
1. Asistență la încheierea contractelor individuale de muncă.
Include:
recomandări privind clauzele contractuale;
redactarea contractelor de muncă;
întocmirea dosarelor de angajare (copii după documente personale, și certificate/diplome, după caz declarații și/sau adeverințe);
înregistrarea contractelor la Inspectoratul Teritorial de Muncă (ITM).
2. Administrarea contractelor care presupune:
întocmirea și înregistrarea actelor adiționale pentru modificarea contractelor;
întocmirea și înregistrarea documentelor necesare pentru încetarea contractelor; întocmirea fișei de lichidare și a fișei fiscale; întocmirea documentelor în vederea obținerii șomajului de către angajatul disponibilizat (după caz);
întocmirea și înregistrarea deciziilor de majorare a salariilor;
3. Administrarea dosarelor salariaților care presupune:
actualizarea informațiilor personale;
încadrarea în condiții de muncă (normale, deosebite sau speciale);
completarea informațiilor privind Casa de asigurări de sănătate;
completarea și actualizarea informațiilor privitoare la persoanele aflate în întreținere;
completarea informațiilor privind funcția de bază;
completarea informațiilor privind realizarea de alte venituri;
completarea informațiilor privind rețineri din salariu în baza unor hotărâri judecătorești;
completarea informațiilor privind zilele de concediu efectuate (concediu de odihnă, medical, fără plată, concediu de îngrijire a copilului, etc.);
completarea informațiilor privind creditele angajate de către salariați (descoperiri de cont, credite bancare etc.).
4. Completarea carnetelor de muncă si a registrului de evidență a salariaților. Completarea carnetelor de muncă se poate face de către un inspector de resurse umane autorizat, desemnat de către noi sau de către ITM.
5. Întocmirea lunară a ștatului de salarii (sau întocmirea ștatului de avansuri și a ștatului final). In acest scop va fi pusă la punct o procedură de culegere a informațiilor relevante pentru intocmirea corectă a ștatului.
6. Întocmirea ștatelor de concedii medicale, de îngrijire a copilului etc.
Include și:
Întocmirea centralizatoarelor pentru contribuțiile și impozitul datorat. Consolidarea contribuțiilor și impozitului din ștatele de concedii medicale cu cele din ștatul de salarii.
Înregistrarea ștatelor la ITM.
7. Întocmirea și depunerea declarațiilor privind:
contribuțiile la asigurările sociale de stat (inclusiv contribuția la fondul de risc);
situația angajaților în sistemul de asigurări sociale de sănătate;
contribuțiile la fondul de șomaj;
8. Completarea și înregistrarea fișelor fiscale precum și a unor declarații specifice, conform normelor legale aplicabile la data întocmirii lor. Distribuirea fișelor fiscale către angajați în termenul prevăzut de lege.
9. Întocmirea diverselor documente necesare angajaților:
adeverințe de salariat;
adeverințe privind plata contribuțiilor;
adeverințe privind rețineri, deduceri, etc;
adeverințe și cereri pentru obținerea de credite.
Se includ în această categorie copiile după Registrul de evidență a salariaților.
10. Organizarea si urmarirea controalelor medicale periodice si a examenului medical de angajare. Intermedierea colaborării cu un cabinet de medicina muncii. În baza acestei colaborări se efectuează:
efectuarea programării angajaților pentru controalele medicale periodice;
primirea rapoartelor medicului de medicină a muncii;
transmiterea CLIENTULUI recomandările acestuia.
11. Completarea si actualizarea fișelor de protecția muncii. Nu sunt incluse instructajele periodice conform prevederilor legale.
Beneficiile clientului vor fi:
Timp și efort redus, ceea ce permite să se concentreze strict asupra afacerii;
Nu trebuie să țină pasul cu schimbările legislative cu privire la administrarea personalului, se ocupă agenția de acest lucru;
Acces rapid la servicii de înaltă calitate;
Eliminarea costurilor de instruire a personalului în acest domeniu;
Nu trebuie să existe griji pentru perioada de concediu;
Garantarea confidențialității;
Datorită profesionalismului agenției, firma clientă va fi eliberată de greutățile administrative.
3.1.4. CONSULTANȚĂ PENTRU EVALUAREA PERSONALULUI
Dacă sistemul de evaluare este clar și este cunoscut de toți angajații, atunci organizația dumneavoastră va avea angajați motivați, fideli organizației. Performanța dorită de toți managerii devine un țel și pentru angajați atunci când recompensarea se face pe baza performanțelor obținute de fiecare angajat în parte.
Obiective
– Fișele postului revizuite și elaborate pentru toți angajații;
– instrumentele necesare evaluării performanțelor;
– criterii de retribuire/recompensare pe baza performanțelor;
– sistemul de feedback funcțional;
– echipa departamentului Resurse Umane pregatită pentru preluarea și aplicarea sistemului de evaluare a personalului.
Structura
* Analiza contextului de lucru:
– analiza mediului de lucru;
– analiza muncii;
– analiza cadrului legislativ.
* Evaluarea postului și fisa postului:
– stabilirea criteriilor de evaluare a postului;
– stabilirea indicatorilor standard de performanță;
– revizuirea fișei postului.
* Evaluarea performanțelor:
– stabilirea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale;
– elaborarea fișei standard de evaluare a performanței individuale;
– workshop pentru aprecierea obiectivă în acordarea calificativelor;
– workshop pentru pregatirea personalului pentru desfășurarea interviului de evaluare a performanțelor și completarea fișelor de evaluare;
– proiectare formular de feedback pentru subordonați.
* Construirea grilei de salarii:
– ierarhizarea tuturor posturilor;
– elaborarea criteriilor pentru stabilirea componentei fixe a salariului;
– elaborarea grilei de salarizare.
3.1.5. TESTAREA ȘI EVALUAREA PSIHOLOGICĂ
Asistența psihologică pentru salariați se incadrează în obiectivul general al dezvoltării resurselor umane, acela de a dezvolta capacitățile personale ale angajaților, amplificându-le resursele interne și de a optimiza relațiile interpersonale. Asistența și consultanța psihologică au un impact pozitiv direct asupra eficienței activității profesionale a angajaților și asupra climatului din organizație.
Obiective:
– eficiența personală a angajaților crescută;
– relații interpersonale îmbunatățite între membrii organizației;
– comunicare optimizată în organizație;
– adaptare crescută a angajaților la rolurile profesionale;
– eficiență crescută a muncii de echipa;
– capacități creative deblocate.
Programe:
1. Asistarea personalului care lucrează sub stres
– creșterea toleranței la stres;
– amplificarea capacităților de a face față la stres;
– autoprogramarea și autoreglarea comportamentului;
– autorelaxare.
2. Dezvoltarea abilităților de comunicare
– creșterea clarității și a expresivității în exprimare;
– tehnici de persuasiune;
– optimizarea stilului de comunicare (dezvoltarea asertivitatii);
– tehnici de ascultare activă.
3. Dezvoltarea abilităților manageriale
– abilități de contact social;
– creșterea capacităților de autocunoaștere și de cunoaștere a altor persoane;
– strategii de abordare a situațiilor conflictuale;
– autoprogramarea și autoreglarea comportamentului.
4. Optimizarea activității echipelor
– construirea echipelor după criterii de compatibilitate psihologică;
– dezvoltarea relațiilor informale între membrii echipei.
Evaluarea psihologică ajută să:
Se reducă subiectivitatea în procesul de selecție;
Se obțină o imagine de ansamblu asupra personalității angajaților, inclusiv punctele forte și punctele slabe;
Se păstreze angajații care se potrivesc culturii companiei;
Se minimizeze costurile datorate unei recrutari fară succes;
Se construiască o imagine a aptitudinilor și atributelor individuale care să precizeze cum vor afecta performanțele individuale într-un mediu de lucru sau pe un alt post.
3.1.6. LEASING DE PERSONAL
În cadrul acestui serviciu, firmele de consultanță angajează personalul de care clientul are nevoie și îl detașează în cadrul companiei acestuia, îndeplinind astfel nevoile pe termen scurt, mediu sau lung a necesarului de angajați. Astfel, se oferă soluții pentru o paletă largă de probleme, cum ar fi:
înlocuirea temporară a unor angajați (pe perioda concediului de maternitate, medical, odihnă, studii etc.)
vârf de activitate
perioada de probă
firma este în curs de înființare sau nu are entitate legală în România
asigurarea necesarului de angajați peste schema de personal existentă
eliminarea timpului pierdut pâna la aprobarea unui nou post in organigramă
3.1.7. TRAINING
Ca răspuns la creșterea cererilor pentru programe de specializare și dezvoltare profesională, firmele oferă prin Departamentul de Training servicii integrate pentru dezvoltarea, creșterea performanțelor și competitivității la nivel individual sau organizațional. Programele de training sunt personalizate și organizate la solicitarea clienților, prin cursurile de scurtă durată și/sau de perfecționare continuă desfășurate sub formă de seminarii. Acestea sunt modelate astfel încât să se adapteze nevoilor clienților atât prin tematica, metoda de învățare cât și în funcție de nivelul de pregătire al participanților.
Domenii de instruire:
Dezvoltare Managerială
Management și Leadership
Managementul Proiectelor
Managementul Schimbării
Managementul Resurselor Umane
Managementul Vânzărilor
Tehnici de Vânzare
Dezvoltarea Abilităților de Comunicare
Abilități de Prezentare
Tehnici de negociere
Lucrul în echipă
Managementul Conflictelor
Marketing
Relații Publice
Dezvoltarea Relațiilor cu Clienții
Programele de training sunt proiectate și derulate ținând cont de cele mai moderne metode și tehnici existente la ora actuală și conțin trei etape distincte: evaluarea nevoilor de training din organizație; proiectarea programului de training; evaluarea rezultatelor și follow-up.
3.1.8. CONSULTANȚĂ PENTRU ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR
În contextul schimbărilor rapide ce se produc în domeniul economic, tehnologic și social, firmele de consultanță se implică în dezvoltarea capabilităților locale pentru elaborarea și implementarea unor proiecte fezabile și sustenabile ce au ca rezultat dezvoltarea locală sau organizatională.
Obiective
Dezvoltarea locală sau organizațională presupun existența și sprijinirea inițiativelor locale, ceea ce în sens larg înseamnă conștientizarea și asumarea unor probleme economice ca și proiectarea unor soluții și punerea acestora în aplicare la nivel local, prin efortul și decizia comunității implicate.
– identificate cererile și prioritățile locale;
– elaborate strategiile și acțiunile de rezolvare a cererilor identificate;
– clarificarea obiectivelor de dezvoltare locală;
– clarificat scopul proiectului;
– analizate strategiile ce se pot adopta pentru împlinirea obiectivelor proiectului;
– proiectul elaborat;
– realizat transfer de know-how în elaborarea și implementarea proiectelor.
Structura
* Analiza situatiei
– analiza problemelor și construirea relatiei cauză-efect;
– analiza grupurilor țintă, beneficiarilor, persoanelor interesate;
– analiza arborelui problemelor;
– analiza alternativelor;
– analiza cadrului logic al proiectului.
* Elaborarea proiectului
– obiective generale, obiective specifice;
– rezultate și indicatori de realizare;
– factori externi (presupuneri);
– activități și subactivități care conduc la obținerea rezultatelor.
* Transfer de know-how în managementul proiectelor
– seminarii de Managementul proiectelor;
– raportare intermediară și finală;
– monitorizarea pe parcursul derulării proiectului.
3.2. CLIENȚI AI SERVICIILOR DE CONSULTANȚĂ RESURSE UMANE
Ca urmare a apelării la firme de consultanță în acest domeniu, clienții acestor firme par a fi unanim de acord în legătură cu numeroasele beneficii pe care acestea le-au resimțit la nivelul organizațiilor de proveniență.
Amintesc aici firme importante care beneficiază de serviciile firmelor de consultanță:
Michelin,
Rehau,
Leoni
London Brokers
Minolta
Phillips
Glakso Smith Klein
Skoda Auto
Orange România
Flanco.
În cadrul documentării pentru prezenta lucrare de licență am putut observa direct obiectul unui serviciu de consultanță pentru elaborarea și implementarea proiectelor.
Fundația ECO-GENEROSUS Piatra-Neamț a apelat la o firmă de consultanță pentru elaborarea unui proiect în cadrul PROGRAMULUI PHARE 2002 PENTRU COEZIUNE ECONOMICĂ ȘI SOCIALĂ, pe schema de finanțare nerambursabilă privind „Dezvoltarea Resurselor Umane”.
a. Scopul proiectului: Realizarea unui program de instruire teoretică și practică în vederea abilitării profesionale a unui număr de 30 șomeri din municipiul Piatra Neamț, în domeniul construcțiilor pe meserii de finisori – constructori.
b. Grupurile țintă: 30 șomeri – beneficiari direcți ai proiectului și 10 persoane (echipa tehnică și personalul administrativ), 7 persoane (lectori + instructori practică) beneficiari intermediari, 3 agenți economici care vor angaja 11 șomeri – beneficiari finali ai proiectului, furnizori de echipamente, bunuri și servicii, materiale de construcții, consumabile etc. – beneficiari indirecți.
c. Principalele activități ale proiectului se referă la promovarea de măsuri active de ocupare a forței de muncă, cum sunt: recrutarea, selectarea, instruirea și plasarea în muncă, ca urmare a obținerii unor certificate de abilitare profesională. De asemenea, activitățile se referă și la dezvoltarea instituțională și operațională a partenerilor de proiect.
Proiectul propus spre finanțare a fost relevant față de obiectivele programului PHARE2002 privind DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE, prin faptul că Fundația ECO-GENEROSUS Piatra Neamț și S.C. ELVERO-SERV S.R.L. – Piatra Neamț, au realizat o serie de măsuri active de ocupare și dezvoltare de abilități profesionale necesare pe piața forței de muncă, pentru un număr de 30 persoane din rândul șomerilor de lungă durată. Obiectivele specifice ale proiectului au vizat promovarea de oportunități pe piața forței de muncă în domeniul construcțiilor pentru 30 de șomeri din Piatra Neamț care au fost instruiți în baza curriculei de instruire teoretică și practică în meseriile de zidari, zugravi, faianțari și rigipsari, meserii identificate pe piața muncii ca deficitare.
Proiectul a contribuit la atenuarea impactului social datorat restructurărilor de pe platforma Săvinești și la creșterea gradului de ocupare a populației active, aflată în afara muncii.
Toate firmele care au apelat în calitate de clienți la serviciile firmelor de consultanță au evidențiat următoarele avantaje:
Avantajele serviciilor specializate de recrutare:
Consultanță în vederea definirii fișei de post, a profilului psihologic și profesional ale viitorului angajat.
Consultanță privind tendințele pe piața muncii în domeniul salarizării și motivării angajaților.
Consultanță pentru stabilirea criteriilor de performanță în vederea evaluărilor ulterioare ale viitorului angajat.
Recomandări privind derularea procesului de evaluare formală și informală a viitorului angajat.
Recomandări privind clauzele contractuale.
Consultanță în elaborarea procedurii de integrare a viiotrului angajat în cadrul organizației.
Evaluarea angajatului după un interval de 6 luni de la angajare (evaluare psihologică și profesională).
Înlocuirea angajatului care s-a dovedit necorespunzător în perioada de probă.
Avantajele serviciilor specializate de administrare de personal:
Căștigarea încrederii și respectului angajaților prin servicii de calitate. Firmele de consultanță se preocupă permanent pentru îmbunătățirea tehnologiei, a metodologiilor de lucru și în pregatirea oamenilor. Echipele acestora sunt formate din specialiști în domeniile financiar, juridic, management, psihologie. Echipele își dezvoltă expertiza în domeniul RU lucrând pentru mai mulți clienți care au cerințe similare.
Alocarea resurselor în alte scopuri. În special oamenii din organizație își vor concentra energia cu predilecție către exterior (către piață și clienți) și nu către interior.
Asigurarea controlului asupra unei activități greu de administrat. Birocrația, schimbările frecvente ale legislației și lipsa de profesionalism a angajaților nu vor mai reprezenta pentru top manageri un factor de stress. Informarea despre toate modificările care apar permit luarea de decizii în timp util. Angajații. vor cunoaște mai bine drepturile și obligațiile pe care le au în cadrul organizației și în calitate de asigurați.
Disponibilizarea de capital. Acele cheltuieli care se capitalizau sub formă de echipament, mobilier, licențe soft etc. se trasformă în cheltuieli operaționale.
Reducerea costurilor operaționale. Diminuarea costurilor de administrare prin reducerea numărului de angajați, precum și cele „ascunse“ datorate ineficienței acestora.
Reducerea riscului. Riscurile rezultate ca urmare a schimbărilor rapide în piață, schimbărilor de legislație, schimbărilor tehnologice și financiare vor fi parțial administrate de către firmele de consultanță. Acest lucru se va realiza prin prevederea unor proceduri de actualizare a contractului de outsourcing care să asigure flexibilitatea acestuia.
Avantajele serviciului specializat de evaluare a personalului:
Efectuarea unui diagnostic preliminar al infrastructurii ( structura organizatorică si posturile);
Completarea/actualizarea fiselor de post cu cerintele psihologice si cu standardele de performantă;
Stabilirea unor criterii de evaluare obiective si măsurabile ;
Stabilirea unor metodologii de evaluare informale si formale inteligibile si usor de administrat;
Evaluarea performantei „contextuale” , bazată pe profilul de personalitate cerut de fiecare post în parte;
Asistentă la efectuarea primei evaluări informale/formale a personalului.
CAPITOLUL IV:
STUDIU DE IMPACT ASUPRA FIRMELOR PRIVIND CONSULTANȚA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
4.1. FORMULAREA PROBLEMEI
Comparând resursele umane cu celelalte componente ale potențialului firmei, vom constata deosebiri semnificative atât ca importanță, cat și sub aspectul conținutului.
Dacă în perioada de început a managementului organizațiilor, acestei resurse îi era acordată mai puțina atenție, treptat, opiniile s-au schimbat ajungându-se în prezent la dezvoltarea unor școli care pun în centrul preocuparilor resursele umane. Astăzi este recunoscută importanța acestor resurse pentru organizație, dar metodele de evaluare a întreprinderilor ori nu țin seama de așa ceva, ori au în vedere aceste resurse indirect, ca o rezultantă a interacțiunii cu celelalte resurse și realizarea pe această cale a unor obiective (profit, cifra de afaceri, cash flow, goodwill). Poate fi avută distinct în vedere valoarea acestei resurse numai printr-o previziune analitica a goodwill-ului.
Rămâne ca diagnosticul să pună în evidentă situația existentă și influența resurselor asupra viitorului organizației și implicit asupra valorii acesteia. Prin urmare, chiar daca metodele de evaluare nu iau în considerare distinct această resursă, așa cum este cazul resurselor de capital, în cazul evaluarii patrimoniale, evaluatorul va avea în vedere concluziile diagnosticului resurselor umane în fundamentarea previziunilor.
În diagnosticul resurselor umane, trebuie să avem în vedere permanent și unele particularități ale acestora:
• resursele umane reprezintă factorul activ al organizației. Acestea contribuie la realizarea obiectivelor atât prin cantitate (numar personal disponibil) și caracteristici intrinseci de calitate, cât și prin utilizarea efectiva a elementelor de potențial în activitatea desfașurată. Această utilizare trebuie să fie voluntara, constrangerile din afară putând duce la un anumit grad de utilizare dar nu la cel optim. Totodată, resursele umane constituie factorul activ și prin aceea că antrenează și utilizează toate celelalte resurse în realizarea obiectivelor întreprinderii. Fără resursa umana toate celelalte resurse au caracter inert și mai pot avea valoare doar în cazul înstrainarii;
• o altă particularitate esențiala a resurselor umane constă în faptul ca acestea nu se află în proprietatea celui care le utilizează pentru realizarea obiectivelor. Din această cauza ..achiziția" acestor resurse este ,,dependentă" de voința proprietarului, dar ,,înstrainarea" lor, plecarea din întreprindere, este dependentă de proprietar într-o mai mica masură. Mult mai mulți sunt cei care pleaca prin pensionare, cauze naturale, demisie, decât cei care pleaca prin desfacerea contractului de muncă. Chiar și cei care sunt trecuți în șomaj au drept cauza a plecarii restrângerea acțivității, care în multe situații este determinată de constrângeri ale mediului și nu de voința proprietarului. Această particularitate justifica și faptul că resursele umane nu sunt luate în considerare la evaluările patrimoniale, ele neconstituind element de patrimoniu;
• în cazul unei gestiuni corecte resursele disponibile la un moment dat se dezvoltă calitativ în timp și sunt supuse doar procesului uzurii fizice nu și celei morale;
• costul unitar al acestor resurse este în continuă creștere ca urmare a creșterii potențialului individual care trebuie remunerat în mod corespunzator, cât și ca urmare a creșterii volumului, structurii și prețului resurselor utilizate pentru existenta și reproducția acestora;
• obținerea resurselor umane nu necesită sau necesită puține relații cu furnizorii acestora, fiind necesare doar activități de recrutare și selecție. Din această cauza și costul de achiziție al acestor resurse este foarte mic în comparație cu costul utilizării;
• în multe situații, potențialul individual se multiplică, până la anumite limite, într-o proporție mai mare decat creșterea numerică, prin apariția sinergiilor rezultate din colaborare.
Toate aceste particularități vor fi avute în vedere în stabilirea diagnosticului resurselor umane, urmarindu-se modul în care ele se manifestă în cadrul organizației și contribuie la realizarea obiectivelor.
În general, un diagnostic al acestor resurse presupune abordarea mai multor aspecte, și anume:
asigurarea resurselor umane necesare organizației;
calitatea resurselor umane;
salarizarea personalului;
participarea la activitate;
utilizarea resurselor umane;
protecția personalului;
sindicate, conflicte, litigii.
Analiza acestor aspecte va fi mai restrânsă sau mai extinsă în funcție de scopul urmărit. Pentru a realiza toate aceste aspecte cu profesionalism, organizațiile apelează adesea la serviciile firmelor de consultanță, care ajută la obținerea unor rezultate satisfăcătoare.
4.2. METODOLOGIE DE LUCRU
Pentru a afla impactul consultanței în managementul resurselor umane asupra firmelor am ales ca modalitate de culegere a informațiilor aplicarea unor chestionare legate de evaluarea serviciului de consultanță în care am introdus întrebari care să îmi furnizeze corect nevoile fiecarei firme analizate în parte. M-am hotărât asupra acestui aspect deoarece majoritatea firmelor au început să acorde o atenție deosebită oamenilor pe care îi deține și conștientizează că aceasta este resursa cea mai importantă pentru firmă, deoarece aduce o valoare semnificativă.
Plecând de la obiectivul cercetării, am identificat ca populație de referință firme de pe raza municipiului Pașcani și am ales o serie de indicatori și variabile care au stat la baza formulării întrebărilor. Întrebările pe care le-am inclus în chestionar au o mare importanță, ele influențând ușurința de completare, atitudinea persoanelor intervievate și sinceritatea răspunsurilor.
Chestionarele au fost aplicate în 20 firme din Pașcani și completate de responsabilii de resurse umane (sau de managerii firmelor, acolo unde nu exista compartiment resurse umane). Chestionarul cuprinde un număr de 11 întrebări (anexa nr. 1). Rezultatele au fost prelucrate prin programul Excel, care oferă prelucrări statistice utile: medii, tabele, grafice, corelații.
Activitatea pe teren:
Aceasta s-a desfășurat pe parcursul a două luni de zile, incluzând interviul și chestionarul și s-a definitivat în mai 2005 cu aportul a 20 responsabili de resurse umane. Firmele au fost localizate în special în domenii prestatoare de servicii și aducătoare de profit, cu diferite statute juridice și au un număr de salariați variabil.
Eșantionarea a fost mixtă (aleator și dirijat) din următoarele considerente:
Am avut în vedere firme de diferite dimensiuni, cu diferite domenii de activitate și cu diferite forme de proprietate;
Din cadrul fiecărei tip de firmă, responsabilii de resurse umane investigați au fost selectați în primul rând după disponibilitatea de a răspunde la chestionar.
Pentru fundamentarea concluziilor acestei cercetări eșantionul este relevant, dar orice generalizare comportă riscul subiectivismului.
4.3. INTERPRETAREA REZULTATELOR
Firmele analizate de pe raza municipiului Pașcani sunt în totalitate cu capital autohton, iar ca formă juridică se împart astfel:
10% regii autonome;
50% societăți pe acțiuni;
40% societăți cu răspundere limitată.
Fig. 2 Domeniile de activitate ale firmelor analizate
După domeniul de activitate, 55% din firmele analizate au ca obiect principal serviciile, 30% sunt firme de comerț, iar 15% firme de producție.
Baza economică a zonei analizate determină în mare măsură oportunitățile care există în acel loc. Ea influențează în mare parte gradul de ocupare a populației și veniturile acestora. De asemenea, natura și numărul locurilor de muncă influențează mărimea și distribuția veniturilor câștigate de rezidenții comunității. În acest context, distribuția după domeniul de activitate al firmelor reflectă realitatea din zonă. (vezi Fig. 2)
Fig. 2 Domeniile de activitate ale firmelor analizate
Pentru a clasifica firmele analizate după mărime am ținut cont de prevederile Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicată în 29.01.1998 și cu modificările aduse de Legea 133/1999.
Astfel, 25% din firmele analizate sunt microintreprinderi (0 – 9 angajați), 20% sunt întreprinderi mici (10-49 angajați), 45% sunt întreprinderi mijlocii (50-249 angajați), iar 10% întreprinderi mari (peste 249 angajați). (Fig. 3)
Fig. 3 Mărimea firmelor după numărul de angajați
După ,,vârstă”, ponderea cea mai mare o dețin firmele cu peste 10 ani de funcționare (45%), urmând firmele cu vechime între 5-10 ani (25%). Firmele cu o vechime între 3-5 ani au o pondere de 10%, iar firmele ,,tinere”, cu o vechime până în 3 ani sunt mai numeroase, cu o pondere de 20%.
Fig. 4 Vechimea firmei
Datorită mărimii firmelor analizate, reflectată în aria geografică, nu au toate compartiment resurse umane. Managerii sau administratorii firmelor mici cu care am avut contact și-au exprimat părerea că la acest nivel nu se justifică existența unui compartiment de resurse umane, atribuțiile acestuia putând fi substituite de ei.(Fig. 5)
Fig. 5 Existența compartimentului resurse umane în cadrul firmelor analizate
Consultanța si instruirea în management resurse umane se bazează pe punctele tari ale clientului care pot fi preluate în activitatea viitoare. Pentru îndeplinirea cerințelor clienților și obținerea obiectivelor consultanței și instruirii, specialiștii firmelor de consultanță observă și culeg datele necesare elaborării unei oferte care să satisfacă cerințele clientului.
Implementarea oricărui program de consultanță si instruire se face prin implicarea nemijlocită a oamenilor din organizațiile-client, obiectivitatea și neutralitatea "ochiului din afară" nerutinat și neinfluențat de anumite obiceiuri încetățenite prin cultura organizațională a clientului, fiind esențiale.
Domeniile de consultanță pe care le-am propus în chestionar au o arie largă de cuprindere și sunt printer cele mai uzitate domenii ale firmelor de consultanță din țară:
consultanță generală în resurse umane;
consultanță în evaluarea personalului;
consultanță psihologică;
consultanță în recrutarea, selecția si plasarea personalului;
consultanță în instruirea personalului;
consultanță pentru elaborarea si implementarea proiectelor;
consultanță în rezolvarea conflictelor de muncă;
consultanță în menținerea resurselor umane;.
În figura 6 se observă ponderea domeniilor de activitate în care firmele analizate ar cere sprijinul firmelor de consultanță.
Fig. 6 Ponderea domeniilor de activitate în care firmele ar cere consiliere
Deși se observă că ponderea consultanței psihologice este de doar 6%, aceasta va avea o extindere mare asupra firmelor în viitor, deoarece cunoașterea realității sociale din firmă presupune analiza proceselor individuale și de grup în context managerial. Dimensiunea umană a procesului productiv, având o complexitate ridicată în analiza performanței, este considerată mai mult decât o materie primă, decât o sursă de costuri sau de consum.
Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înțelege motivațiile fiecărui angajat și de a-și explica implicațiile acestora în comportamentul organizațional. Aceasta nu înseamnă că managerul trebuie să devină psihologul organizației sau confesor de suflete, dar să-și dezvolte acele abilități care-l pot ajuta să-și cunoască colaboratorii și să-i antreneze în atingerea obiectivelor. Aceste atribuții pot fi îndeplinite cu succes de firmele de consultanță.
Instruirea personalului, deși pe locul 5 ca prioritate pentru persoanele intervievate din firmele analizate, cu un procent de 10%, are un curs ascendent, managerii înțelegând că instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența angajaților. Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe post, programe de perfecționare în instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc.
Soluționarea conflictelor de muncă este o problemă destul de spinoasă pe care unii manageri, foarte abili , o aduc în mod intenționat în atenția grupului. Aceștia transmit apoi povara rezolvării conflictului în sarcina celor care sunt direct implicați.Acutizarea este o tehnică specială a rezolvării conflictului. Dacă un manager nu este sigur de reușită este de preferat să nu apeleze la o astfel de soluție. Consultanții în domeniu sugerează soluționarea conflictelor colective de muncă prin negociere, conciliere și mediere.
Cel puțin din punct de vedere teoretic majoritatea firmelor analizate au fost de acord cu faptul că serviciul de consultanță resurse umane ar avea o contribuție pozitivă în activitatea organizațiilor (65%). A existat, totuși, și o opinie a unui manager de firmă (5% din totalul firmelor analizate) potrivit căreia pentru firma pe o conduce nu este oportună apelarea la o firmă de consultanță în resurse umane. (Fig. 7)
Fig. 7 Nivelul aportului serviciului de consultanță resurse umane în activitatea firmelor
La întrebarea numărul 10 din chestionar (anexa nr.1), am prezentat avantajele pe care ar putea să le aducă serviciul de consultanță în resurse umane asupra firmelor analizate:
Fig. 8 Avantajele aduse firmelor analizate de către serviciul de consultanță
Căștigarea încrederii și respectului angajaților prin servicii de calitate. Firmele de consultanță se preocupă permanent pentru îmbunătățirea tehnologiei, a metodologiilor de lucru și în pregatirea oamenilor. Echipele acestora sunt formate din specialiști în domeniile financiar, juridic, management, psihologie. Echipele își dezvoltă expertiza în domeniul RU lucrând pentru mai mulți clienți care au cerințe similare.
Alocarea resurselor în alte scopuri. În special oamenii din organizație își vor concentra energia cu predilecție către exterior (către piață și clienți) și nu către interior.
Asigurarea controlului asupra unei activități greu de administrat. Birocrația, schimbările frecvente ale legislației și lipsa de profesionalism a angajaților nu vor mai reprezenta pentru top manageri un factor de stress. Informarea despre toate modificările care apar permit luarea de decizii în timp util. Angajații. vor cunoaște mai bine drepturile și obligațiile pe care le au în cadrul organizației și în calitate de asigurați.
Disponibilizarea de capital. Acele cheltuieli care se capitalizau sub formă de echipament, mobilier, licențe soft etc. se trasformă în cheltuieli operaționale.
Reducerea costurilor operaționale. Diminuarea costurilor de administrare prin reducerea numărului de angajați, precum și cele „ascunse“ datorate ineficienței acestora.
Reducerea riscului. Riscurile rezultate ca urmare a schimbărilor rapide în piață, schimbărilor de legislație, schimbărilor tehnologice și financiare vor fi parțial administrate de către firmele de consultanță. Acest lucru se va realiza prin prevederea unor proceduri de actualizare a contractului de outsourcing care să asigure flexibilitatea acestuia.
Răspunsurile oferite de către cei intervievați sunt prezentate în figura următoare:
4.3. LIMITELE CERCETĂRII
În orice cercetare exista anumite obstacole, care în funcție de impactul lor pot modifica semnificativ rezultatele cercetarii.
În cercetarea întreprinsă, nu am avut parte de probleme majore, care să îmi fi împiedicat ducerea la bun sfarșit a studiului, însa au existat câteva.
Deoarece serviciul de consultanță este relativ nou pe piață și că apelarea la un astfel de serviciu este în majoritatea cazurilor confidențială, a afectat rata de răspuns a anchetei, cât și atitudinea respondenților față de întrebările din chestionar.
O altă barieră intalnită în parcurgerea etapelor cercetarii a fost cea legată de resursele financiare necesare. Mărimea eșantionului, numarul de chestionare, suporturi pentru colectarea și interpretarea datelor, iată doar câteva elemente care au un grad ridicat de interdependență față de banii alocați cercetarii. O problemă întalnită în cadrul cercetării este cea legată de gradul de sinceritate al respondenților, fiind totuși vorba de un serviciu cu un grad foarte mare de confidențialitate. A mai existat o problemă care însa nu a fost intalnită în toate firmele analizate: unui respodenți au trebuit să ceara acordul șefilor pentru a putea răspunde la timp. Acest aspect ar putea fi legat de politica firmei sau de un aspect mai puțin placut, acela al lipsei de asumare a responsabilităților din partea respondenților.
CONCLUZII
Ținând cont de dinamica dezvoltării firmelor de pe raza municipiului Pașcani în ultimul an am dorit să aflu mai multe informații despre atitudinile și opiniile responsabililor cu resursele umane, sau managerilor unor firme, cu scopul de a determina gradul de impact al consultanței în managementul resurselor umane asupra firmelor analizate
În acest context, un important punct de interes este aflarea percepției responsabililor cu resursele umane din firme față de serviciul de consultanță în managementul resurselor umane , identificarea nevoilor lor de informare legat de acesta, identificarea zonelor de satisfacție și insatisfacție față de serviciul de consultanță și a punctelor în care acesta poate fi îmbunatățit (module, mod de alocare, informare, etc.). In urma identificarii ariilor de perceptie asupra serviciului si a modului sau de functionare, este necesara masurarea gradului in care aceste opinii sunt impartasite de catre catre responsabilii cu resursele umane si a gradului in care atitudinile identificate in cadrul cercetarii sunt general valabile în cadrul firmelor analizate.
Studiul a cuprins o faza calitativa desfasurata pe baza de chestionar in cadrul a 20 de firme cu diferite domenii de activitate, statut juridic și mărime, in urma carora au rezultat anumite opinii, reactii si s-au identificat atitudini si perceptii cu privire la rolul consultanței în managementul resurselor umane in desfasurarea activitatilor firmelor.
Așa cum reiese și din chestionar (Anexa) domeniile de interes au fost:
Identificarea caracteristicilor firmelor (1 – 5);
Existența compartimentului resurse umane în cadrul firmelor (6);
Dacă în cadrul firmelor sunt activități sau servicii care sunt externalizate (7);
Domeniile de activitate în care firmele ar apela la o firmă de consultanță (8);
Aportul serviciului de consultanță în activitatea firmelor (9);
Avantajele pe care ar putea să le aducă consultanța în managementul resurselor umane în desfășurarea activităților firmelor (10);
Dacă pe viitor se preconizează apelarea la firme de consultanță în managementul resurselor umane (11).
Analiza asupra rezultatelor chestionarului înseamnă o privire asupra întregului eșantion, cu evidențierea corelațiilor statistice între diferite elemente și, apoi, evidentierea specificitatilor de perceptie si atitudine in cadrul fiecarei categorii de firme.
Opinii generale despre necesitatea consultanței în managementul resurselor umane
Consultanța în managementul resurselor umane este utilizată de catre majoritatea firmelor încă de la înființare, media de utilizare fiind de 65%. Rata utilizarii serviciului este variabilă în funcție de mărimea firmei: cu cât firma este mai mare, cu atât ea tinde să foloseasca serviciul de mai mult timp. Cu alte cuvinte, ‘adoptarea’ serviciului de consultanță a iradiat dinspre firmele mari inspre firmele mici;
În ceea ce priveste frecvența de folosire, ea este cu atât mai mare cu cât firma este mai mare.
Consultanța în managementul resurselor umane este folosită de cele mai multe ori de administratori, apoi de responsabilii de resurse umane din firmă și/sau, în cazul firmelor mici, în special, de managerii acestora.
Evaluarea serviciului de consultanță în managementul resurselor umane
Consultanța în managementul resurselor umane are, in general, o percepție pozitivă în rândul firmelor, imaginea medie avand un scor de 2,6 pe o scala de la 1 la 3, unde 1=scăzut, 3=ridicat. Astfel. 65% s-au pronunțat pentru un aport ridicat în activitatea firmelor, 30% pentru un aport mediu, iar o opinie a unui manager de firmă (5% din totalul firmelor analizate) a fost că pentru firma pe o conduce nu este oportună apelarea la o firmă de consultanță în resurse umane. Cele mai bune aprecieri generale privind serviciul de consultanță în managementul resurselor umane aparțin firmelor mijlocii și mari (cu peste 50 de angajați), în rândul cărora percepția pozitivă asupra serviciul de consultanță în managementul resurselor umane înregistreaza un procent de 82%, față de 45% în rândul firmelor mici și microintreprinderilor.
De aprecieri peste medie se bucură aspectele legate de sistemul de lucru al firmelor de consultanță:
Pentru îndeplinirea cerințelor clienților și obținerea obiectivelor consultanței și instruirii, specialiștii firmelor de consultanță efectuează deplasări la sediul clientului (vizite gratuite de preevaluare), pentru a observa și a culege datele necesare elaborării unei oferte care să satisfacă cerințele clientului.
Implementarea oricărui program de consultanță și instruire se face prin implicarea nemijlocită a oamenilor din organizațiile-client, firma de consultanță având obiectivitatea și neutralitatea "ochiului din afară" nerutinat și neinfluențat de anumite obiceiuri încetățenite prin cultura organizațională a clientului.
Programele de consultanță si instruire prevăd o activitate de urmărire ce se va concretiza cu elaborarea de către specialiștii firmelor de consultanță a unui set de recomandări pentru activitatea viitoare a organizației-client.
Pe masura ce firmele cresc, crește și exigența față de aceste aspecte, chiar dacă aprecierile privind modul de lucru al serviciul de consultanță în managementul resurselor umane rămân pozitive.
Există o imagine neclară în randul firmelor cu privire la necesitatea consultanței psihologice, care a fost văzută ultima în rândul domeniilor vizate de chestionar, cu un procent de 6%, deși aceasta va avea o extindere mare asupra firmelor în viitor, deoarece cunoașterea realității sociale din firmă presupune analiza proceselor individuale și de grup în context managerial;
Procentaje sub medie primesc și consultanța în rezolvarea conflictelor de muncă (8%), consultanța în instruirea personalului (10%) și consultanța în menținerea resurselor umane (10%), de unde rezultă doza mare de subiectivism în completarea chestionarelor, persoanele intervievate ținând cont de caracterul și gradul de ocupare al populației din zonă;
În lumina celor de mai sus, motivele de mulțumire sunt legate de operativitatea serviciul de consultanță în managementul resurselor umane și de beneficiile legate de economia de timp și de bani pe care le procură acesta.
Avantajele folosirii serviciul de consultanță în managementul resurselor umane au fost văzute de persoanele chestionate în următoarea ordine:
Alocarea resurselor în alte scopuri (19%);
Reducerea costurilor operaționale (19%);
Asigurarea controlului asupra unei activități greu de administrat (17%);
Disponibilizarea de capital (17%);
Reducerea riscului (15%);
Căștigarea încrederii și respectului angajaților prin servicii de calitate (13%).
Cu toate aprecierile mai reținute în legatură cu anumite aspecte, 30% dintre respondenți declară că vor apela la serviciul de consultanță în managementul resurselor umane, iar pentru 65% dintre aceștia, apelarea la serviciul de consultanță în managementul resurselor umane reprezintă o prioritate în activitatea ulterioară a firmei.
Per ansamblu, imaginea serviciul de consultanță în managementul resurselor umane este pozitivă în ochii utilizatorilor din diferite tipuri de firme, în ciuda faptului că exista anumite zone de neclaritate. Imaginea serviciul de consultanță în managementul resurselor umane în rândul firmelor tinde să fie mai favorabilă cu cât acestea sunt mai mari.
Avantajele serviciului de consultanță în managementul resurselor umane este unanim recunoscut de toate firmele intervievate, astfel:
Avantajele serviciilor specializate de recrutare:
Consultanță în vederea definirii fișei de post, a profilului psihologic și profesional ale viitorului angajat.
Consultanță privind tendințele pe piața muncii în domeniul salarizării și motivării angajaților.
Consultanță pentru stabilirea criteriilor de performanță în vederea evaluărilor ulterioare ale viitorului angajat.
Recomandări privind derularea procesului de evaluare formală și informală a viitorului angajat.
Recomandări privind clauzele contractuale.
Consultanță în elaborarea procedurii de integrare a viiotrului angajat în cadrul organizației.
Evaluarea angajatului după un interval de 6 luni de la angajare (evaluare psihologică și profesională).
Înlocuirea angajatului care s-a dovedit necorespunzător în perioada de probă.
Avantajele serviciilor specializate de administrare de personal:
Căștigarea încrederii și respectului angajaților prin servicii de calitate. Firmele de consultanță se preocupă permanent pentru îmbunătățirea tehnologiei, a metodologiilor de lucru și în pregatirea oamenilor. Echipele acestora sunt formate din specialiști în domeniile financiar, juridic, management, psihologie. Echipele își dezvoltă expertiza în domeniul RU lucrând pentru mai mulți clienți care au cerințe similare.
Alocarea resurselor în alte scopuri. În special oamenii din organizație își vor concentra energia cu predilecție către exterior (către piață și clienți) și nu către interior.
Asigurarea controlului asupra unei activități greu de administrat. Birocrația, schimbările frecvente ale legislației și lipsa de profesionalism a angajaților nu vor mai reprezenta pentru top manageri un factor de stress. Informarea despre toate modificările care apar permit luarea de decizii în timp util. Angajații. vor cunoaște mai bine drepturile și obligațiile pe care le au în cadrul organizației și în calitate de asigurați.
Disponibilizarea de capital. Acele cheltuieli care se capitalizau sub formă de echipament, mobilier, licențe soft etc. se trasformă în cheltuieli operaționale.
Reducerea costurilor operaționale. Diminuarea costurilor de administrare prin reducerea numărului de angajați, precum și cele „ascunse“ datorate ineficienței acestora.
Reducerea riscului. Riscurile rezultate ca urmare a schimbărilor rapide în piață, schimbărilor de legislație, schimbărilor tehnologice și financiare vor fi parțial administrate de către firmele de consultanță. Acest lucru se va realiza prin prevederea unor proceduri de actualizare a contractului de outsourcing care să asigure flexibilitatea acestuia.
Avantajele serviciului specializat de evaluare a personalului:
Efectuarea unui diagnostic preliminar al infrastructurii ( structura organizatorică si posturile);
Completarea/actualizarea fiselor de post cu cerintele psihologice si cu standardele de performantă;
Stabilirea unor criterii de evaluare obiective si măsurabile ;
Stabilirea unor metodologii de evaluare informale si formale inteligibile si usor de administrat;
Evaluarea performantei „contextuale” , bazată pe profilul de personalitate cerut de fiecare post în parte;
Asistentă la efectuarea primei evaluări informale/formale a personalului.
Serviciul de consultanță în managementul resurselor umane tinde să fie receptat pozitiv prin prisma beneficiilor pe care le procură utilizatorilor, mai ales în ceea ce privește modul de lucru: rapiditate, accesibilitate, economie de timp si de bani, comoditate. În schimb, există aprecieri mai reținute privind necesitatea și beneficiile de aplicare a consultanței în domenii ca: testare și evaluare psihologică, rezolvarea conflictelor de muncă și menținerea resurselor umane. Aprecierile pozitive în legatură cu aceste trei aspecte tind să crească pe măsură ce crește mărimea firmei.
ANEXA
CHESTIONAR
1. Firma
2. Sediul:
3. Domeniul de activitate:
Comerț;
Producție;
Servicii;
4. Mărimea firmei:
0 – 9 angajați;
10 – 49 angajați;
50 – 249 angajați
peste 249 angajați.
5. Vechimea firmei:
0 – 3 ani;
3 – 5 ani;
5 – 10 ani;
peste 10 ani .
6. În cadrul firmei dvs. există compartiment resurse umane?
Da;
Nu;
7. Aveți în cadrul firmei dumneavoastră activități (servicii) care sunt externalizate?
Da;
Nu;
8. Dacă ați apela la o firmă de consultanță, în ce domeniu ați cere consiliere?
consultanță generală în resurse umane;
consultanță în evaluarea personalului;
consultanță psihologică;
consultanță în recrutarea, selecția si plasarea personalului;
consultanță în instruirea personalului;
consultanță pentru elaborarea si implementarea proiectelor;
consultanță în rezolvarea conflictelor de muncă;
consultanță în menținerea resurselor umane;
9. La ce nivel considerați că serviciul de consultanță resurse umane ar avea un aport pozitiv în activitatea firmei dumneavoastră?
scăzut;
mediu;
ridicat.
10. Ce avantaje considerați că ar putea să aducă serviciul de consultanță în resurse umane?
Căștigarea încrederii și respectului angajaților prin servicii de calitate.
Alocarea resurselor în alte scopuri.
Asigurarea controlului asupra unei activități greu de administrat.
Disponibilizarea de capital
Reducerea costurilor operaționale.
Reducerea riscului.
11. Pe viitor preconizați să apelați la firme specializate în consultanță resurse umane?
Da;
Nu;
Este o prioritate pentru firma mea.
Vă mulțumesc!
Bibliografie
1. Lukacs Edit – ,,Evaluarea performanțelor profesionale", Editura Economică, București, 2002.
2. Mark Pinder, Stuart McAdam ~ ,,Consultant în afaceri”, Editura Teora, București, 1997
3. Maxim Emil – „ Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor", Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
4. Maxim Emil – „ Marketing", Editura Sedcom Libris, Iași, 2002
5. Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – ,,Management: concepte și aplicații practice, ediția a V-a”, Editura Sedcom Libris, Iași, 2002.
6. Nica Panaite, Prodan Adriana, Iftimescu Aurelian – ,,Managementul firmei”, Editura Sanvialy, Iași, 1996.
7. Prodan Adriana – ,,Managementul resurselor umane", Suport de curs , Universitatea Al.I.Cuza, Iași, 2000.
8. Prodan Adriana – „ Management de succes", Editura Publirom, Iași, 2002.
9. Prutianu Ștefan, Anastasiei Bogdan, Jijie Tudor – ,,Cercetarea de marketing: studiul pieței pur și simplu”, Editura Publirom, Iași, 2002.
10. Sasu Constantin – ,,Managementul micilor afaceri”, Editura Sanvialy, 1998.
11. Sadler Philip – „ Management consultancy", Kogan Page, 2001.
12. Stan Constantin – „ Managementui resurselor umane", Editura Mirton, Timișoara, 2002.
13. www.bbexpert.ro
14. www.rosscon.ro
15. www.lead.ro
16. www.salesconsulting.ro
17. www.smartnews.ro
18. www.mobius.ro
19. www.globalconsulting.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Consultanta In Managementul Resurselor Umane (ID: 133414)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.