Consultanta In Management Pentru Intreprinderile Mici (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL 1

Întreprinderile mici si întreprinzãtorii

1.1. Introducere

1.2. Definiri

1.3. Probleme speciale ale întreprinderilor mici

1.4. Întreprinzãtorul

1.4.1. Definiri

1.4.2. Caracteristicile întreprinzãtorului român

CAPITOLUL 1

Întreprinderile mici si întreprinzãtorii

1.1. Introducere

În pragul unui nou mileniu economia modernã prezintã o serie de trãsãturi caracteristice care constituie simultan o sansã dar si o provocare pentru întreprinderile mici:

Tendinta de globalizare. Eliminarea barierelor între natiuni si a diferentelor dintre piata internã si cea externã afecteazã nu numai întreprinderile orientate cãtre export, ci si pe cele focalizate cãtre piata internã, care trebuie sã facã fatã competitiei cu cele mai performante firme din lume.

Preponderenta serviciilor, care reprezintã circa 2/3 din PIB al tãrilor dezvoltate. Serviciile oferã numeroase posibilitãti de valorificare a cunostintelor si ingeniozitãtii unui întreprinzãtor fãrã a necesita, de regulã, investitii însemnate.

Importanta cunostintelor. Componenta informationalã oferã posibilitãti de succes superioare celor determinate de munca fizicã sau capitalul investit, întreprinzãtorii capabili sã punã la punct noi tehnologii, produse sau servicii beneficiind de avantaje evidente.

Competitivitatea nu mai e legatã de dimensiunea întreprinderii. Ca urmare a evolutiei tehnologiei si introducerii calculatoarelor, a dezvoltãrii sistemelor de fabricatie si control automatizate, productia la comandã sau de serie micã poate fi la fel de profitabilã ca cea de serie mare, avantajele economice de scalã estompându-se.

Specializarea comercializãrii. Întreprinderile mici au o capacitate ridicatã de a concura marile întreprinderi pe anumite segmente de piatã specializate.

Permanenta schimbãrii. Ciclul de viatã al produselor se scurteazã continuu oferind noi oportunitãti întreprinderilor mici, care sunt mai flexibile.

În aceste conditii se poate vorbi despre o adevãratã revolutie intreprenorialã datoratã schimbãrilor tehnologice, economice, sociale, politice si psihologice care au avut loc în ultimii ani, caracterizatã printr-un ritm accelerat de initiere si dezvoltare a întreprinderilor mici.

Întreprinderile mici au un impact major în economie (contribuie cu 55-90 % la realizarea PNB, sunt principalul furnizor de venituri la bugetele nationale si locale, reprezintã germenii viitoarelor întreprinderi mari), tehnologie (produc 75-85 % din înnoirile tehnice si peste 50% din noile produse, servicii si tehnologii), în plan social (ocupã 60-90 % din forta de muncã din economie si creazã noi locuri de muncã, asigurã posibilitatea împlinirii profesionale si sociale a unei pãrti apreciabile a populatiei) si politic (întreprinzãtorii reprezintã componenta principalã a clasei de mijloc care asigurã stabilitatea politicã si economicã a unei tãri).

Aceste elemente explicã interesul tot mai accentuat pentru fenomenul întreprinderilor mici al oamenilor politici, care sunt chemati sã promoveze legi si mãsuri de sprijinire a dezvoltãrii sectorului, precum si al cercetãtorilor în management, sociologie, psihologie care vizeazã furnizarea unui fundament stiintific pentru deciziile politice în domeniu, perfectionarea activitãtii întreprinderilor mici si a serviciilor de sprijin si consultantã pentru acestea.

1.2. Definiri

Nu existã o singurã definitie, unanim acceptatã de specialisti, a întreprinderii mici.

Definitia unei întreprinderi mici variazã în functie de natura activitãtilor sale, de scopul în care este fãcutã definitia si de nivelul de dezvoltare la care se aflã întreprinderea. Criteriile dupã care o întreprindere poate fi descrisã drept "micã" pot fi : numãrul de angajati, cifra de afaceri, capitalul social, profitabilitatea, necesitãtile maxime de energie sau alte criterii si combinatii ale acestora.

Prezentãm în continuare câteva dintre cele mai cunoscute definiri ale întreprinderii mici cu scopul de a crea o imagine cât mai completã asupra acestui concept.

Bolton Committee(1971) defineste întreprinderea micã prin intermediul a trei caracteristici:

detine o cotã de piatã relativ micã;

este condusã de proprietar sau asociati într-un mod personalizat si nu prin intermediul unei structuri manageriale formalizate;

este independentã, în sensul cã nu constituie o parte a unei întreprinderi mari.

Wynarczyk(1993) defineste întreprinderea micã prin elementele care o diferentiazã de întreprinderile mari, si anume:

incertitudinea externã mai pronuntatã a mediului în care opereazã, împreunã cu consistenta internã mai mare a motivatiilor si actiunilor sale;

rolul mai activ în activitatea de inovare, atât în sensul precizat de Schumpeter(1934) constând în introducerea unor produse, servicii tehnologice complet noi, cât si în sensul inovãrii legate de ocuparea unor "nise" ale pietei prin furnizarea unui produs sau serviciu foarte specializat, eventual în zone geografice izolate;

dinamismul si flexibilitatea mai pronuntate, constând în ritmul de crestere mai rapid, în parcurgerea mai multor etape de evolutie în cadrul ciclului de viatã al firmei si în schimbarea structurii si organizãrii firmei în corelatie cu evolutia sa în cadrul ciclului de viatã.

Comisia Europeanã pentru intreprinderi mici si mijlocii defineste intreprinderile din cadrul acestui sector utilizând criteriul numãrului de angajati si identificã în cadrul sãu trei componente:

micro-întreprinderile: cele care au între 0 si 9 angajati;

întreprinderile mici: cele cu 10 pânã la 99 angajati;

întreprinderile mijlocii: cele cu 100 pânã la 499 angajati.

Deci, conform acestei definitii întreprinderile mici sunt cele care au între 10 si 99 angajati.

În schimb în S.U.A. întreprinderi mici sunt considerate cele care au pânã la 20 angajati, definitie care coincide cu cea a Organizatiei de Cooperare si Dezvoltare Economicã Internationalã.

Analizând definitiile prezentate prin prisma rezultatelor cercetãrilor lui Atkinson si Meager (1994) care demonstreazã cã functiile manageriale (nu doar sefi de echipã) sunt create când firmele ating o dimensiune care depãseste 10-20 muncitori, observãm cã definitia datã întreprinderii mici de cãtre Bolton Committee (1971) e compatibilã doar cu definitia întreprinderilor mici din S.U.A. si cu cea a O.C.D.E.I.

Însã, pentru scopul cercetãrii noastre, definitia datã de Comisia Europeanã pentru intreprinderi mici si mijlocii este mai importantã întrucât România este o tarã implicatã în procesul de integrare europeanã.

Dar definitia Bolton Committee este incompatibilã cu cea a Comisiei Europene pentru intreprinderi mici si mijlocii.

Pe de altã parte definitia Bolton Committee, confrom cãreia întreprinderea micã este aceea în care conducerea firmei este realizatã de cãtre proprietar sau asociati într-un mod personalizat, acoperã peste 85 % din numãrul micilor întreprinderi.

Având în vedere aceste elemente contradictorii considerãm cã este necesarã, pentru scopul studiului nostru, formularea unei definitii sintetice.

În concluzie, în cadrul studiului nostru privind consultanta în management pentru întreprinderi mici, vom întelege prin întreprindere micã o organizatie economicã, persoanã juridicã, caracterizatã prin urmãtoarele elemente:

are un numãr de pânã la 100 angajati;

este condusã de proprietar sau asociati într-un mod personalizat, de regulã atunci când nu are mai mult de 20 angajati, sau de cãtre acestia prin intermediul unei structuri manageriale formalizate atunci când are între 20-99 angajati;

se diferentiazã de întreprinderile mari printr-un grad mai mare de incertitudine, inovare, dinamism si flexibilitate.

1.3 Probleme speciale ale întreprinderilor mici

Problemele pe care le întâmpinã întreprinderile mici în activitatea lor pot fi generale sau speciale.

Cele generale, comune cu cele ale întreprinderilor mari, se pot referi, de exemplu, la accesul la credite si materii prime, la lipsa unei asistente tehnice si manageriale adecvate, la aspecte cu carecter juridic.

Problemele speciale ale întreprinderilor mici se datoreazã unor slãbiciuni congenitale ale acestora. Prezentãm în continuare lista celor mai frecvente dificultãti ce se pot întâlni:

Întreprinderea micã dispune de resurse si rezerve limitate, are o capacitate limitatã de a face împrumuturi si ca urmare este deosebit de vulnerabilã la variatia ritmului de afaceri;

Întreprinderea micã depinde decisv ca existentã si evolutie de întrepinzãtor, de aceea dacã acesta nu este suficient de competent sau i se întâmplã ceva din punct de vedere al sãnãtãtii, însãsi existenta firmei este pusã în pericol;

Nivelul tehnic si tehnologic al întreprinderilor mici este inferior celui al întreprinderilor mari datoritã resurselor limitate de care dispune;

Conducãtorii întreprinderii mici pot opera adesea cu date neadecvate sau insuficiente deoarece, pentru a face economii la costurile de functionare, ei se dispenseazã de sistemele informationale pentru management, slãbiciune care devine foarte evidentã când întreprinderea micã ajunge într-un stadiu de crestere;

Întreprinderile mici nu-si pot permite, de obicei, sã aibã un personal managerial specializat, directorul firmei ocupându-se în acelasi timp cu probleme de strategie si de functionare, uneori si în afara înclinatiilor si competentelor pe care le detine.

Desi posibilitãtile de schimbare si de adaptare rapidã constituie un avantaj important al întreprinderii mici acesta poate fi anulat atunci când apare brusc o situatie care necesitã o schimbare rapidã. Conducãtorul poate fi prea preocupat de problemele curente de functionare pentru a mai putea concepe clar si coerent viitorul întreprinderii;

Dificultãtile financiare frecvente si cvasipermanenete ale întreprinderii mici nu încurajeazã investitiile în pregãtirea si perfectionarea personalului, ceea ce are ca efect o pierdere în realizarea potentialului complet al resurselor umane din întreprindere, cresteri în fluctuatia personalului si diminuarea stocului de competente al firmei comparativ cu concurenta;

Întreprinderea micã se limiteazã, de obicei, la un singur produs sau la o gamã restrânsã de produse sau servicii, astfel încât în momentele dificile ea nu îsi poate diversifica activitãtile asa cum procedeazã întreprinderile mari;

Întreprinderea micã se caracterizeazã printr-o productivitate redusã a fortei de muncã care, în ciuda salariilor mai mici, duce la costuri unitare relativ mari si la diminuarea competitivitãtii firmei;

Adesea, conducãtorul întreprinderii mici nu este capabil sã înteleagã si sã interpreteze în modul cel mai avantajos reglementãrile, actiunile si facilitãtile acordate de organismele guvernamentale.

În concluzie, întreprinderea micã este o structurã relativ fragilã, cu o stabilitate redusã, care dispne de resurse limitate pentru a-si depãsi problemele, cu toate consecintele economice si sociale care decurg din aceasta.

1.4 Întreprinzãtorul

1.4.1 Definiri

În cele ce urmeazã ne vom îndrepta atentia asupra initiatorilor întreprinderilor mici: întreprinzãtorii.

În literatura de specialitate întâlnim numeroase definiri ale întreprinzãtorului, care fie accentueazã o caracteristicã principalã a acestuia, fie întocmesc o listã de caracteristici semnificative.

Astfel, cunoscuta specialistã canadianã Jean Marie Toulouse aratã cã întreprinzãtorul este o persoanã care creazã o nouã întreprindere, fiind caracterizat printr-un sistem de valori individualist, un grad mare de implicare în activitatea depusã si printr-o orientare spre activitãti de creare sau dezvoltare a unei întreprinderi.

J. A. Schumpeter subliniazã cã o persoanã devine întreprinzãtor atunci când realizeazã realmente o nouã combinatie economicã. Deci întreprinzãtorul este un realizator de lucruri noi, un creator de activitãti, un inovator, oferind noi produse, servicii sau efectuând activitãtile într-un mod diferit.

Întreprinzãtorul este o persoanã care îsi asumã riscuri majore, însã calculate. Referindu-se la acest aspectnderii mici nu este capabil sã înteleagã si sã interpreteze în modul cel mai avantajos reglementãrile, actiunile si facilitãtile acordate de organismele guvernamentale.

În concluzie, întreprinderea micã este o structurã relativ fragilã, cu o stabilitate redusã, care dispne de resurse limitate pentru a-si depãsi problemele, cu toate consecintele economice si sociale care decurg din aceasta.

1.4 Întreprinzãtorul

1.4.1 Definiri

În cele ce urmeazã ne vom îndrepta atentia asupra initiatorilor întreprinderilor mici: întreprinzãtorii.

În literatura de specialitate întâlnim numeroase definiri ale întreprinzãtorului, care fie accentueazã o caracteristicã principalã a acestuia, fie întocmesc o listã de caracteristici semnificative.

Astfel, cunoscuta specialistã canadianã Jean Marie Toulouse aratã cã întreprinzãtorul este o persoanã care creazã o nouã întreprindere, fiind caracterizat printr-un sistem de valori individualist, un grad mare de implicare în activitatea depusã si printr-o orientare spre activitãti de creare sau dezvoltare a unei întreprinderi.

J. A. Schumpeter subliniazã cã o persoanã devine întreprinzãtor atunci când realizeazã realmente o nouã combinatie economicã. Deci întreprinzãtorul este un realizator de lucruri noi, un creator de activitãti, un inovator, oferind noi produse, servicii sau efectuând activitãtile într-un mod diferit.

Întreprinzãtorul este o persoanã care îsi asumã riscuri majore, însã calculate. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de stiintã Max Weber apreciazã cã, înainte de orice, întreprinzãtorul este un aventurier.

În opinia profesorului Noel Bernard întreprinzãtorii se caracterizeazã printr-un grad de interiorizare foarte puternic, printr-o perceptie mai pregnantã a evolutiilor mediului si printr-un interes accentuat fatã de nou pe care îl acceptã usor si îl promoveazã.

Cunoscutul specialist Howard Stevenson apreciazã cã întreprinzãtorul este un asumator de riscuri, un fondator de organizatii, un inovator, un capitalist (în sensul cã apeleazã la resurse financiare), o persoanã dinamicã centratã pe identificarea si valorificarea oportunitãtii.

În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu întreprinzãtorul îndeplineste patru roluri în diverse proportii: investitor, proprietar, manager si executant si are patru dimensiuni majore:

Întreprinzãtorul reprezintã unul dintre principalii actori ai economiei de piatã alãturi de manager, bancher, investitorul de risc, deoarece creazã noi întreprinderi, transformã o parte din întreprinderile mici în întreprinderi mari, performante, impulsioneazã schimbãrile în mecanismele economice, comerciale, financiare, sociale si politice ale unei tãri.

Întreprinzãtorii reprezintã componenta principalã a clasei de mijloc, care asigurã stabilitatea unei tãri din punct de vedere politic, economic, social.

Întreprinzãtorii creazã o binevenitã turbulentã, atât socialã în sensul alimentãrii si primenirii pãturilor superioare si medii ale societãtii, cât si economicã referitoare la capitaluri si venituri.

1.4.2. Caracteristicile întreprinzãtorului român

Pentru a avea o imagine cât mai comprehensibilã asupra întreprinzãtorilor români, aspect pe care îl considerãm deosebit de util în cercetarea noastrã, prezentãm în continuare rezultatele primei investigatii de amploare realizatã noi pe un esantion de 421 întreprinzãtori si coordonatã de prof. dr. Ovidiu Nicolescu.

În ceea ce priveste tipologia întreprinzãtorilor români, principalele criterii de clasificare luate în considerare au fost vârsta, sexul si pregãtirea.

Vârsta a permis delimitarea mai multor categorii: tineri (pânã la 30 de ani), persoane mature (31-50 de ani) si persoane peste de 50 ani.

Dominantã este cea de-a doua categorie, urmatã de întreprinzãtorii tineri, aceastã categorie reprezentând un atu semnificativ, date fiind optimismul, încrederea în sine, curajul, initiativa, creativitatea, dinamismul si receptivitatea la schimbãrile din cadrul mediului ambiant.

Cel de-al doilea criteriu, sexul, evidentiazã preponderenta întreprinzãtorilor bãrbati, situatie justificatã de dificultatea acestui demers, de solicitãrile fizice, psihice, temporale implicate.

Din punct de vedere al pregãtirii, este relevant de semnalat ponderea ridicatã a întreprinzãtorilor cu studii superioare si postuniversitare, ceea ce reprezintã o importantã premisã pentru asigurarea succesului economic si managerial al firmelor create.Dintre acestia, se detaseazã numãrul ridicat al persoanelor cu pregãtire tehnicã superioarã – justificat prin natura mai pragmaticã a pregãtirii, experienta managerialã anterioarã si prin lipsa de perspective a unora dintre acestia în contextul restructurãrii industriei – ale cãror initiative se caracterizeazã, în majoritatea cazurilor, în domeniul comercial. Îi urmeazã economistii, capabili sã valorifice mai bine instrumentele specifice activitãtilor intreprenoriale. Numãrul si ponderea mai redusã a acestora în cadrul întreprinzãtorilor, comparativ cu inginerii, se justificã si prin faptul cã, pe piata fortei de muncã, numarul lor e de 9 ori mai mic.

Un alt aspect relevant pentru caracterizarea întreprinzãtorilor români îl constituie experienta acestora, atât în activitatea profesionalã, cât si în afaceri. Pot fi sesizate urmãtoarele situatii:

a) în cazul în care domeniul de activitate anterior corespunde cu cel actual al afacerilor si existã o mare experientã profesionalã, se manifestã o influentã pozitivã asupra desfãsurãrii activitãtii economice a întreprinderii create;

b) dacã nu existã experientã, indiferent de domeniul de activitate, situtia este ambiguã, întreprinzãtorii confruntându-se cu o gamã variatã de dificultãti, fatã de care nu au întotdeauna cele mai adecvate reactii;

c) experienta poate constitui si o limitã, în conditiile în care acesteia i se asociazã o mentalitate caracterizatã prin rigiditate, inflexibilitate.

De asemenea, se poate constata cã ponderea cea mai mare o au persoanele care au activat în industrie, comparativ cu persoanele cu experientã în comert.

Domeniul actual al afacerilor evidentiazã pe primul plan comertul, situatie care se explicã mai ales prin capitalurile mici de pornire, complexitatea mai redusã si obtinerea în intervale scurte de timp a profiturilor. Urmezã, în ordine, serviciile, industria, constructiile si transporturile.

Interesantã este si analiza numãrului de membri de familie ce lucreazã în cadrul firmei; firmele cu un singur membru de familie angajat sunt majoritatea, ele fiind urmate de firmele cu doi angajati din aceeasi familie. De regulã, astfel de situatii sunt justificate de faptul cã principalii investitori coincid cu persoana sau persoanele întreprinzãtoare localizate la nivelul unei familii, care în acest fel pot presta activitãti concordante cu nivelul lor de pregãtire si plãtite superior comparativ cu firmele de stat, cât si de evitarea angajãrii si salarizãrii unor terte persoane.

Referitor la capital si proprietarii firmelor semnalãm faptul cã în aproape jumãtate din firmele investigate unul dintre întreprinzãtori detine peste 3/4 din capitalul social, situatie justificatã si de dimensiunea redusã a firmelor. În acest context evidentiem si faptul cã majoritatea întreprinzãtorilor – proprietari îndeplinesc si functiile manageriale de la nivelul firmelor. Aceastã situatie se reflectã si în volumul si structura bugetului de timp al întreprinzãtorilor care depãseste, în foarte multe cazuri, 40 – 60 ore sãptãmânal. Aceastã situatie, datoratã motivãrii puternice a întreprinzãtorilor pentru efort si rezultate, explicã, în bunã mãsurã, rezultatele economice superioare ale firmelor particulare comparativ cu cele de stat. Cea mai mari bugete de timp sunt alocate de întreprinzãtorii din sfera comertului si serviciilor datoritã naturii deosebite a acestor domenii.

Prezentãm în continuare, în ordinea importantei atribuite de subiectii intervievati, principalele motivatii care au determinat întreprinzãtorii români sã-si asume riscurile începerii unei afaceri:

a) dezvoltarea si aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere;

b) munca cu oameni selectati;

c) siguranta personalã si a familiei;

d) realizarea personalã;

e) obtinerea de câstiguri mai mari;

Rapiditatea si profitabilitatea trecerii României la economia de piatã depind într-o mãsurã apreciabilã de numãrul si calitatea întreprinzãtorilor sãi. Obtinerea unor produse si servicii abundente si de calitate ridicatã, punerea în valoare a numeroase resurse materiale si financiare nefolosite sau insuficient utilizate, privatizarea întreprinderilor de stat, crearea de noi locuri de muncã, nu sunt posibile fãrã aparitia si actiunea cât mai multor întreprinzãtori.

CAPITOLUL 2

Consultanta în management

2.1. Natura, scopul si domeniile consultantei în management

2.2. Procesul de consultantã în management

2.3. Profesiunea de consultant

2.4. Pregãtirea si perfectionarea consultantilor în management

CAPITOLUL 2

Consultanta în management

2.1. Natura, scopul si domeniile consultantei în management

În literatura de specialitate existã o multitudine de definitii ale consultantei. Din analiza acestora se desprind douã moduri fundamentale de a privi consultanta în management.

Primul abordeazã consultanta dintr-o perspectivã functionalã. Astfel, Frite Steele defineste procesul de consultantã ca fiind o formã de a acorda ajutor cu privire la continutul, desfãsurarea sau structura unei activitãti, actiune în cadrul cãreia consultantul nu rãspunde în realitate de executarea acelei activitãti, ci îi ajutã pe cei însãrcinati cu aceastã rãspundere. Se presteazã o activitate de consultantã ori de câte ori se încearcã schimbarea sau îmbunãtãtirea unei stãri de lucruri, fãrã a avea însã un control direct asupra implementãrii solutiei propuse.

Al doilea mod de a privi consultanta porneste de la ideea cã aceasta reprezintã un serviciu profesional specializat. Dupã Larry Greiner si Robert Metzger consultanta în management este un serviciu de consiliere pentru care organizatiile interesate încheie un contract cu persoane calificate în domeniu care ajutã organizatia beneficiarã, într-un mod obiectiv si independent, sã-si identifice si analizeze problemele de conducere, recomandând solutii si ajutând, atunci când li se cere, la implementarea acestora.

Aceste abordãri sunt contopite într-o definitie sinteticã propusã de cunoscutul specialist Milan Kubr, în opinia cãruia consultanta în management este un serviciu profesional si o metodã de a oferi sfaturi si ajutor concret în afaceri cu scopul îmbunãtãtirii calitãtii procesului de conducere si optimizãrii organizatiilor.

Consultanta este deci o sumã de servicii intelectuale concretizate în mai multe domenii de activitate specifice. În ce priveste numãrul si denumirea domeniilor specifice consultantei în management existã deasemenea conceptii diferite.

Astfel, Federatia Europeanã a Asociatiilor de Consultanti în Mangement (F.E.A.C.O.) identificã opt domenii de activitãti specifice consultantei în mangement:

1. Strategia agentilor economici si dezvoltarea organizatiilor;

2. Sisteme financiare si administrative;

3. Resurse umane;

4. Managementul productiei si utilajelor;

5. Marketing si relatii de piatã;

6. Sisteme si tehnologii informationale;

7. Managementul proiectelor;

8. Studii economice si ale mediului ambiant.

Aceastã clasificare a domeniilor consultantei în management este agreatã si de Asociatia Consultantilor în Management din România (A.M.C.O.R.).

Registrul Central de consultantã al Comunitãtii Economice Europene defineste sase domenii de consultantã si anume:

1. Studii generale, planificare-programare, politici;

2. Studii de fezabilitate, proiecte tehnici;

3. Asistenta tehnicã pe termen lung, controlul proiectelor, management;

4. Ofertare-licitatii, procurãri de echipamente;

5. Audit, atestare, asigurarea calitãtii;

6. Formare si perfectionare profesionalã.

În conceptia lui Milan Kubr sunt conturate opt domenii de consultantã în management:

1. Management general;

2. Management financiar;

3. Marketing si distributie;

4. Managementul productiei;

5. Managementul resurselor umane;

6. Managementul întreprinderilor mici;

7. Managementul întreprinderilor mici;

8. Aplicatii informatice pentru management.

Pentru scopul lucrãrii noastre clasificarea domeniilor de consultantã conceputã de Milan Kubr este cea mai adecvatã întrucât ea identificã ca domeniu distinct de preocupare si activitate consultanta în managementul întreprinderilor mici, reliefând astfel importanta si continutul special al acestui domeniu.

2.2. Procesul de consultantã în management

Procesul de consultantã este activitatea comunã a consultantului si beneficiarului menitã sã rezolve anumite probleme si sã introducã schimbãrile dorite în organizatia beneficiarului.

Acest proces poate fi divizat în câteva faze de bazã. Identificarea fazelor unui proces de consultantã nu prezintã doar o importantã teoreticã, ci serveste atât consultantului cât si beneficiarului pentru a-si organiza mai sistematic colaborarea.

Literatura de specialitate prezintã multe moduri diferite de împãrtire a procesului de consultantã, diferitii autori identificând între trei si zece faze majore.

Considerãm util pentru cercetarea noastrã sã ne oprim la un model propus de cunoscutul specialist Milan Kubr, model cuprinzând urmãtoarele cinci faze: initierea, diagnosticul, planificarea actiunii, implementarea si încheierea.

Faze ale procesului de consultantã

Primele contacte cu beneficiarul

Diagnosticul preliminar al problemelor

Planificarea misiunii

Propuneri fãcute beneficiarului

Contract de consultantã

Identificarea simptomelor semnificative

Reliefarea cauzalã a punctelor forte si slabe

Raport cu privire la evolutia misiunii

Elaborarea solutiilor

Evaluarea variantelor

Propuneri fãcute beneficiarului

Planificarea în vederea implementãrii

Asistentã la implementare

Corectarea propunerilor

Instruire

Evaluarea

Raportul final

Îndeplinirea obligatiilor reciproce

Planuri pentru urmãrirea rezultatelor

Retragerea consultantilor

Considerãm acest model ca fiind util si comprehensibil deoarece structura sa se aseamãnã foarte mult cu cea a modelelor de rezolvare a problemelor si de schimbare organizationalã planificatã, reflectând tocmai continutul procesului de consultantã.

În continuare prezentãm o scurtã descriere a fazelor procesului de consultantã pentru a crea o imagine mai clarã asupra continutului sãu.

1. Initierea cuprinde primele contacte dintre consultant si beneficiar, discutii cu privire la ce ar dori beneficiarul sã schimbe în organizatia sa si la modul în care l-ar putea ajuta consultantul, clarificarea rolurilor lor, pregãtirea unui plan al misiunii bazat pe analiza preliminarã a problemelor, negocierea si încheierea unui contract de consultantã. Contactul initial poate fi stabilit de cãtre consultant sub forma ofertelor exploratorii sau, mai frecvent, de cãtre organizatia client prin apelarea la un singur consultant în management sau prin invitarea unui numãr mai mare de consultanti din care se selecteazã unul singur în functie de anumite criterii.

Propunerea fãcutã beneficiarului cuprinde, în general, o sectiune tehnicã care cuprinde constatãrile preliminare ale consultantului, abordarea pe care vrea sã o utilizeze si programul de lucru pe care îl propune; o sectiune referitoare la personal care furnizeazã numele si profilurile consultantilor care vor executa misiunea; o sectiune care prezintã experienta consultantului si o sectiune financiarã care prezintã costul serviciilor si modalitãtile de platã a onorariilor.

Faza de initiere poate fi consideratã drept încheiatã cu succes dacã se finalizeazã prin încheierea unui contract de consultantã. Acesta trebuie sã prevadã:

1. Pãrtile contractante

2. Amploarea misiunii

3. Documentatia si rapoartele ce trebuie înaintate beneficiarului

4. Rolul beneficiarului în asigurarea unei bune derulãri a misiunii de consultantã

5. Onorarii si cheltuieli

6. Procedura de facturare si platã

7. Responsabilitatea profesionalã a consultantului (confidentialitate, evitarea conflictului de interese)

8. Drepturile de autor

9. Obligatiile consultantului pentru pagube aduse beneficiarului

10. Rezilierea sau revizuirea contractului

11. Arbitrajul

12. Semnãturi si data

Aceastã fazã prezintã o importantã deosebitã deoarece în cadrul ei se pun bazele conceptuale, relationale si contractuale pentru tot ceea ce va urma.

2. Diagnosticul aprofundat al problemei de rezolvat bazat pe identificarea si analiza cauzalã a simptomelor semnificative reprezintã a doua fazã a procesului de consultantã. În cadrul acestei faze consultantul si beneficiarul colaboreazã pentru a identifica principalele puncte forte si puncte slabe ale activitãtii organizatiei client, schimbãrile necesare, disponibilitatea pentru schimbare din cadrul organizatiei beneficiarului, precum si propunerile de asistentã din partea consultantului. Deasemenea se iau decizii privind informatiile ce trebuie culese, se organizeazã activitatea de culegere a acestora, stabilindu-se totodatã modalitãtile de colectare a informatiilor (rapoarte speciale, chestionare, interviuri, consultarea evidentelor organizatiei client, analiza atitudinii angajatilor, estimãri etc.). Astfel, consultantul începe practic schimbarea prin implicarea oamenilor din sistemul beneficiarului în culegerea informatiilor. De obicei, aceastã fazã se încheie cu prezentarea de cãtre consultant a unui raport cu privire la evolutia misiunii.

3. Planificarea actiunii este faza în care se definitiveazã variantele de solutii, se evalueazã aceste variante si se elaboreazã un plan de implementare a schimbãrilor ce vor fi agreate de cãtre beneficiar, prevãzându-se si modalitãtile în care se va învinge rezistenta la schimbare din cadrul organizatiei client. În cadrul acestei faze este foarte important ca beneficiarul sã se implice chiar mai activ decât în faza de diagnosticare. Faza se încheie prin redactarea si prezentarea propunerilor de actiune fãcute beneficiarului, de obicei printr-o expunere oralã ajutatã de suporturi vizuale.

4. Implementarea solutiilor elaborate de cãtre consultant în colaborare cu beneficiarul este faza cea mai complexã din cadrul procesului de consultantã, constituind un test decisiv al fezabilitãtii si eficientei propunerilor de schimbare preconizate.Totusi, în foarte multe cazuri, procesul de consultantã se încheie odatã cu transmiterea cãtre beneficiar a unui raport cuprinzând propuneri de actiune, deci înainte de începerea implementãrii, ca urmare a încrederii beneficiarului cã are capacitatea de a realiza singur implementarea solutiilor sau a faptului cã o continuare a utilizãrii consultantului ar implica costuri mult prea mari. Din nefericire nu putine sunt cazurile în care, datoritã neimplicãrii consultantilor si în faza de implementare a solutiilor, propunerile de actiune ale acestora au rãmas literã moartã sau nu au produs efectele scontate, beneficiarii evaluându-si uneori eronat capacitatea de a face fatã implementãrii. Pentru rezolvarea problemelor legate de implicarea consultantului în implementarea solutiilor e necesar ca partenerii sã dea dovadã de flexibilitate, recurgându-se la diminuarea dimensiunilor echipei de consultantã, la rezolvarea de cãtre aceasta numai a problemelor mai dificile la solicitarea beneficiarului ceea ce va permite reducerea costurilor consultantei si cresterea accesibilitãtii ei de cãtre beneficiar.

Implementarea solutiilor trebuie începutã prin realizarea unei planificãri a realizãrii acesteia si prin demararea unui proces activ de comunicare cu componentii organizatiei client. În planificarea si urmãrirea implementãrii trebuie luate mãsuri referitoare la: definirea responsabilitãtilor, stabilirea ritmului implementãrii si a posibilitãtilor de control, asigurarea flexibilitãtii programelor, evaluarea stadiului implementãrii si identificarea rezistentelor la schimbare.

Totodatã este necesar sã se procedeze la formarea si perfectionarea personalului beneficiarului în vederea realizãrii implementãrii, care poate îmbrãca o varietate de forme cum ar fi: perfectionarea echipei cu care coopereazã consultantul, instruirea în domeniul unor metode si tehnici, perfectionarea anumitor categorii de personal. Se pot utiliza diferite metode cum sunt: implicarea managerilor si a persoanelor care lucreazã direct cu echipa de consultantã în realizarea activitãtilor acesteia, instruirea la locul de muncã, formarea formatorilor realizatã de cãtre consultant, stagii de formare în interiorul si în afara firmei, programe de informare pentru cei care nu sunt direct implicati, discutii si rezolvãri de probleme în grup, rotatia posturilor etc.

O atentie deosebitã trebuie acordatã si controlului, întretinerii si actualizãrii procedurilor si solutiilor implementate. În acest sens trebuie sã se prevadã cele mai adecvate modalitãti de control pentru sesizarea abaterilor semnificative astfel încât sã se evite revenirea la procedurile utilizate înainte de introducerea schimbãrii si sã se asigure perfectionarea continuã a noilor proceduri.

5. Încheierea procesului de consultantã cuprinde urmãtoarele activitãti:

evaluarea activitãtii consultantului, a modului de abordare utilizat, a schimbãrilor efectuate si rezultatelor obtinute, realizatã atât de cãtre beneficiar cât si de cãtre organizatia de consultantã;

prezentarea si adoptarea rapoartelor finale;

îndeplinirea obligatiilor reciproce constând în furnizarea si acceptarea de cãtre beneficiar a serviciului solicitat consultantului, respectiv în plata onorariilor consultantului de cãtre beneficiar;

negocierea unui acord pentru urmãrire si contracte viitoare, dacã existã interes pentru continuarea relatiei de colaborare.

Odatã încheiate aceste activitãti consultantul se retrage din organizatia beneficiarului iar misiunea de consultantã se încheie prin acordul pãrtilor implicate.

2.3. Profesiunea de consultant

Termenul de consultant în management defineste o persoanã sau organizatie care furnizeazã decidentilor(întreprinzãtori, manageri etc) din cadrul organizatiilor client recomandãri în domeniul conducerii afacerilor.

În multe tãri aceastã profesiune nu este definitã si protejatã în mod oficial. De aceea, oricine crede cã are ceva de oferit managerilor se poate erija ca fiind consultant în management, periclitând astfel prestigiul profesiunii si expunând clientii la riscuri care, uneori, pot fi foarte mari.

În România, profesiunea de consultant în management, în acceptiunea ei modernã, a început sã fie practicatã dupã 1989, fiind una dintre profesiunile noi apãrute, specifice economiei de piatã. Asociatia Consultantilor în Management din România – A.M.C.O.R. a facut demersuri si a reusit includerea acestei profesii în Nomenclatorul Meseriilor, in 1996.

Consultantul profesionist în management este o persoanã care întruneste simultan urmãtoarele patru caracteristici:

1. Detine competente la nivel de expert în domeniul managementului

Consultantul oferã si furnizeazã servicii în diferite domenii ale afacerilor sau managementului. El poate fi generalist, dispunând de cunostinte în mai multe domenii ale afacerilor sau specialist, dispunând de cunostinte vaste într-un numãr mai restrâns de domenii sau în elaborarea anumitor tipuri de lucrãri, ca de exemplu evaluarea întreprinderilor sau elaborarea planurilor de afaceri si a studiilor de fezabilitate.

2. Are abilitãti în domeniul relatiilor interpersonale

Consultantul trebuie sã stie sã lucreze cu clienti având nevoi si personalitãti diferite, ajutându-i sã-si identifice si sã-si rezolve problemele. De aceea el utilizeazã metode diferite pentru a-l ajuta pe client sã-si defineascã problemele si sã le analizeze cauzele, sã recunoascã nevoia de schimbare, sã aleagã dintre mai multe alternative, sã depãseascã diferitele obstacole în calea schimbãrii, si sã implementeze deciziile corespunzãtoare. Practic, consultantul nu trebuie sã fie numai un expert în management, el trebuie sã aibã de asemenea abilitãti în domeniul psiho-sociologiei si comunicãrii.

3. Este independent si obiectiv

Consultantul trebuie sã fie capabil sã-i spunã clientului adevãrul si sã-i furnizeze o opinie total independentã si obiectivã, fãrã a avea vreun motiv sã se teamã cã aceasta ar putea avea vreo consecintã nefavorabilã asupra sa.

Aceastã pozitie independentã a consultantului poate fi, în multe cazuri, o cerintã greu de realizat, ea având multiple fatete, si anume:

independenta financiarã care implicã faptul cã un consultant nu are nici un interes personal în privinta actiunilor întreprinse de beneficiar, de exemplu în hotãrârea de a achizitiona echipamente de la un anumit furnizor;

independenta administrativã care semnificã faptul cã un consultant nu este subalternul conducerii organizatiei beneficiare si deci nu poate fi afectat de hotãrârile pe linie ierarhicã pe care le ia aceasta;

independenta politicã care semnificã faptul cã un consultant nu poate fi influentat în mod neoficial, folosindu-se puterea, legãturile politice sau apartenenta la un partid politic;

independenta afectivã care presupune ca un consultant sã rãmânã obiectiv, indiferent de prietenii sau alte afinitãti afective care ar putea sã existe la început sau sã aparã pe parcursul misiunii de consultantã.

4. Este integru si respectã deontologia profesionalã

Consultantul trebuie sã fie cinstit fatã de client, sã actioneze în întregime în interesul acestuia. Codul deontologic al profesiei de consultant în management elaborat de Federatia Europeanã a Asociatiilor de Consultanti în Management – F.E.A.C.O. considerã drept conduite neprofesionale urmãtoarele:

Dezvãluirea sau permiterea ca sã fie dezvãluite informatii confidentiale privind personalul si activitatea clientului;

Acceptarea realizãrii de lucrãri pentru care nu este calificat;

Încheierea de întelegeri, conventii sau alte înscrisuri de naturã sã-i afecteze obiectivitatea solutiilor si recomandãrilor furnizate clientului;

Neconvenirea în prealabil cu clientul asupra conditiilor de remunerare si a bazei de determinare a acesteia;

Implicarea directã sau indirectã în orice actiune care ar putea diminua prestigiul profesiei de consultant în management.

Unii cercetãtori în domeniul consultantei apreciazã cã putem numi consultant profesionist în management numai acea persoanã care alocã cel putin 50 – 60% din timpul sãu activitãtii de consultantã si care îsi obtine cea mai mare parte a veniturilor din aceasta. Aceastã definire este desigur acoperitoare în anumite contexte. Totusi, din punctul de vedere al clientului, aflat în cãutarea celor mai bune servicii, conteazã mai putin dacã consultantul lucreazã în domeniu cu normã întreagã sau doar cu jumãtate de normã. Ceea ce conteazã sunt calitãtile consultantului.

În opinia cunoscutului specialist Milan Kubr calitãtile necesare unui consultant de succes sunt urmãtoarele:

1.Capacitate intelectualã

– capacitatea de a învãta uspr si bine;

– capacitatea de a observa, aduna, selecta si evalua fapte;

– capacitatea de rationament inductiv si deductiv;

– capacitatea de a sintetiza si generaliza;

– imaginatie creatoare, gândire originalã.

2. Capacitatea de a întelege oamenii si de a lucra cu ei

– respect pentru ceilalti oameni, tolerantã;

– capacitatea de a anticipa si evalua reactiile umane;

– abilitatea de a stabili usor contacte umane;

– capacitatea de a câstiga încredere si respect;

– curtoazie si bune maniere.

3. Capacitatea de a comunica, convinge si motiva

– capacitatea de a asculta;

– usurinta de a comunica scris si oral;

– capacitatea de a instrui oamenii;

– capacitate ridicatã de a convinge si motiva;

4. Maturitate intelectualã si emotionalã

– stabilitate comportamentalã;

– independentã si capacitatea de a desprinde concluzii obiective;

– capacitatea de a suporta presiuni, frustrãri si nesiguranta;

– capacitatea de a actiona calm si echilibrat;

– autocontrol în toate situatiile;

– flexibilitate si adaptabilitate;

5. Energie si initiativã

– grad corespunzãtor de încredere în sine;

– ambitie sãnãtoasã;

– spirit întreprinzãtor;

– curaj, initiativã si perseverentã.

6. Eticã si integritate

– dorinta sincerã de a-i ajuta pe altii;

– cinste extremã;

– capacitatea de a recunoaste limitele propriei competente;

– capacitatea de a-si recunoaste greselile si de a învãta din esecuri.

7. Sãnãtate fizicã si mentalã

– capacitatea de a suporta conditiile de muncã si viatã specifice consultantilor în management.

În cele ce urmeazã vom prezenta etapele principale de evolutie în cariera de consultant, aplicabile consultantilor care lucreazã în firme de profil. Pot fi identificate cinci astfel de etape:

1. Cursant (consultant junior)

Aceastã etapã existã numai în anumite firme care recruteazã consultanti noi în calitate de cursanti (pe o perioadã de 6 – 12 luni), a cãror sarcinã principalã este sã ajungã sã stãpâneascã competentele esentiale în domeniul consultantei.

2. Consultant operational (consultant rezident, asociat)

Aceastã etapã dureazã între trei si cinci ani. Consultantul operational realizeazã majoritatea actiunilor de consultantã în organizatiile client, fiind specializat de regulã într-una din functiile conducerii sau într-o tehnicã specialã.

3. Consultant supraveghetor (sef de echipã, sef de proiect, consultant senior)

Acestia conduc echipele de consultantã, supravegheazã consultantii operativi si continuã sã realizeze unele misiuni care solicitã o persoanã cu mai multã experientã.

4. Principal (manager, consultant de studiu preliminar)

În aceastã etapã consultantii îndeplinesc functii de conducere la nivel mediu si de marketing în cadrul organizatiei de consultantã. Ei pot realiza si unele misiuni de consultantã la clientii importanti.

5. Superior (director, vicepresedinte, presedinte)

Consultantii ajunsi în aceastã etapã de evolutie în carierã îndeplinesc functii în conducerea superioarã a firmelor de consultantã si rãspund de misiunile foarte complexe si importante. În majoritatea firmelor ei sunt si proprietarii acestora.

2.4. Pregãtirea si perfectionarea consultantilor

Desi persoanele care decid sã devinã consultanti profesionisti în management au o pregãtire teoreticã excelentã (o diplomã universitarã sau chiar un tiltlu de master sau doctor în management) si, uneori, câtiva ani de experientã practicã, este nevoie totusi ca ele sã treacã printr-un proces de pregãtire specific si apoi sã se perfectioneze continuu.

În ceea ce priveste pregãtirea noilor consultanti aceasta are ca obiectiv general asigurarea cã în urma sa consultantul va dobândi capacitatea si siguranta de a realiza misiuni de consultantã în domeniul sãu de specialitate în management. De obicei acestã pregãtire include:

cursuri de instruire cu durata de la 2 la 12 sãptãmâni, care utilizeazã o mare varietate de metode: studii de caz, discutii în grup, interpretare de roluri, exercitii practice referitoare la diverse practici si tehnici de consultantã.

instruirea pe teren, care este menitã sã dezvolte o gamã de aptitudini practice si sã modeleze atitudinile cursantului pe baza experientei sale directe.

studiul individual, care se poate desfãsura în paralel cu celelalte forme de pregãtire si constã în completarea cunostintelor consultantului junior prin lectura unor cãrti, articole de specialitate, rapoarte finale de misiune, manuale si alte documentatii.

Nu existã o structurã fixã a subiectelor abordate în cadrul pregãtirii noilor consultanti, aceasta trebuind sã fie flexibilã în functie de necesitãtile cursantilor si de particularitãtile firmelor de consultantã.

Cu toate acestea prezentãm în continuare, cu tiltu de exemplu, o programã analiticã model pentru pregãtirea consultantilor juniori în management:

1. Introducere în consultanta în management

Natura si obiectivele consultantei; consultantul si clientii

Consultanta si schimbarea

Stilul si metodele de bazã în consultantã

Tipuri de organizatii si servicii de consultantã

Cariera consultantului în management

Organizarea profesiunii

Etica profesionalã

Evolutia istoricã, situatia actualã si perspectivele consultantei

2. Generalitãti despre procesul de consultantã

Cadrul si etapele misiunii de consultantã

Initierea, diagnosticul, planificarea actiunii, implementarea si încheierea

3. Metode de consultantã I : Analiza si rezolvarea problemelor

Abordarea sistematicã a rezolvãrii problemelor de management

Metodele de diagnosticare ale performantei organizationale

Culegerea datelor si tehnici de înregistrare

Tehnici de analizã a datelor

Tehnici de elaborare a programelor de actiune

Tehnici de stimulare a creativitãtii

Tehnici de evaluare si selectie a variantelor

Tehnici de mãsurare si evaluare a rezultatelor proiectelor de consultantã

4. Metode de consultantã II : Comportament si comunicare

Aspecte umane si comportamentale în procesul de consultantã

Rolul comportamentului consultantului si clientului

Psihologia clientului

Consultanta si cultura

Tehnici de diagnosticare a atitudinilor si relatiilor umane, al comportamentului si stilurilor de conducere din organizatii

Tehnici de promovare si sutinere a schimbãrii la indivizi si organizatii

Munca în echipã

Folosirea instruirii în consultantã

Tehnici de instruire a conducerii si personalului organizatiilor client

Codul manierelor în relatiile consultant – client

Redactarea eficace a rapoartelor

5. Metode de consultantã III : Marketingul si conducerea misiunilor

Tehnici de marketing

Realizarea ofertelor pentru clienti

Realizarea si negocierea contractelor de consultantã

Stabilirea onorariului

Structurarea, planificarea si asigurarea cu personal a unei misiuni

Conducerea si controlul unei misiuni

6. Conducerea si dezvoltarea unei organizatii de consultantã

Consideratii privind înfiintarea unei organizatii de consultantã

Economia si strategia unei organizatii de consultantã

Cultura organizatiei si stiluri de conducere

Recrutarea, formarea si remunerarea consultantilor

Conducerea financiarã

Conducerea si controlul operatiunilor

Administrarea internã

Desigur, aceastã pregãtire initialã a consultantilor nu este suficientã. Educatia permanentã pentru consultantii în management este o necesitate. De aceea perfectionarea continuã a consultantilor este o activitate care prezintã o importantã deosebitã în mentinerea prestigiului si competentei acestora si a organizatiilor din care fac parte.

Principalele directii în care se realizeazã perfectionarea consultantilor sunt:

actualizarea cunostintelor si deprinderilor în domeniul propriu de activitate;

stãpânirea unor domenii noi;

perfectionarea comportamentului si a capacitãtii de consultantã;

pregãtirea pentru evolutia în carierã.

În ceea ce priveste metodele de perfectionare utilizate trebuie precizat cã principala metodã este învãtarea atât din experienta proprie cât si din a colegilor si clientilor.Totusi, aceasta trebuie completatã si cu alte ocazii si metode de învãtare cum sunt:

îndrumarea profesionalã efectuatã de consultantii seniori;

participarea la diverse seminarii, conferinte, congrese;

informarea consultantilor cu privire la fapte si idei aplicabile în proiectele acestora;

lectura unor reviste de specialitate, lucrãri tehnice, publicatii noi importante si rapoarte de consultantã;

participarea la misiuni de cercetare-dezvoltare care se pot referi la crearea unui nou domeniu de consultantã în cadrul firmei de consultantã sau la pregãtirea unui manual de lucru;

instruirea altor persoane (clienti, consultanti juniori, studenti).

În concluzie, mai mult decât în multe alte ocupatii, consultantul în management poartã rãspunderea principalã pentru propria sa perfectionare. Aceasta este deci, în primul rând, autoperfectionare, iar rezultatele obtinute vor depinde în mod decisiv de ambitia, hotãrârea, perseverenta si capacitatea sa intelectualã.

CAPITOLUL 3

CONSULTANTA ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI

3.1. De ce este necesarã consultanta în mangement pentru întreprinderile mici ?

3.2. Piata româneascã a consultantei în management pentru întreprinderile mici

3.3. Rolul si profilul consultantului în management pentru întreprinderile mici

3.4. Misiuni de consultantã în ciclul de viatã al unei întreprinderi mici

3.5. Metode si tehnici recomandabile consultantilor pentru întreprinderi mici

3.6. Selectarea consultantilor de cãtre întreprinzãtori

3.7. Evaluarea rezultatelor consultantei în management pentru întreprinderile mici

CAPITOLUL 3

Consultanta în managementul întreprinderilor mici

3.1. De ce este necesarã consultanta în management pentru întreprinderile mici ?

Pe mãsurã ce activitãtile legate de crearea, conducerea si dezvoltarea unei afaceri devin tot mai complexe, sporeste si necesitatea întreprinzãtorilor de a beneficia de asistentã din afara firmei în conceperea si realizarea acestora.

În plus, asa cum este cazul tãrii noastre, dacã nu existã o culturã si o traditie intreprenorialã si managerialã importante, aceastã asistentã este cu atât mai necesarã.

Dacã conducãtorii întreprinderilor mici doresc sã rãmânã sau sã devinã competitivi ei trebuie sã se gândeascã sã utilizeze consultantii în management, asa cum folosesc si alte servicii de sprijin cum sunt cele oferite de bancheri, juristi, contabili si asociatiile profesionale.

Analizând procesul de înfiintare si functionare al întreprinderilor mici din România constatãm cã dacã înfiintarea formalã este un proces relativ usor datoritã facilitãtilor oferite de Legea 31/1991 (privind societãtile comerciale) si Legea 35/1991 (privind investitia de capital strãin), functionarea cu succes, respectiv dezvoltarea si consolidarea acestor societãti, se prezintã ca un proces anevoios, plin de surprize si, de multe ori, de esecuri. O analizã a 29 de întreprinderi mici având ca obiect de activitate productia si/sau comercializarea în domeniul textil, încãltãminte si confectii metalice a condus la concluzia cã 12 (41%) înregistreazã pierderi sistematice fiind în situatia de a-si opri activitatea, 8 (27%) si-au modificat obiectul de activitate diminuând ponderea productiei în favoarea activitãtii de intermedieri si 9 (31%) au înregistrat profituri între 15-35%.

Cercetarea cauzelor pe baza diagnosticurilor de management si de proces au pus în evidentã urmãtoarele aspecte în cazul celor 29 de societãti care nu si-au atins scopurile pentru care au fost infiintate:

lipsa studiului de fezabilitate sau a unui plan de afaceri întocmit înainte de a începe demersurile de constituire a societãtii (16 cazuri);

conflicte între parteneri cu privire la conducerea societãtii (12 cazuri);

alcãtuirea si echiparea necorespunzãtoare a aparatului de productie (16 cazuri);

selectia necorespunzãtoare a personalului de conducere operativã (10 cazuri);

organizarea necorespunzãtoare a gestiunii mijloacelor circulante (18 cazuri).

Pentru fiecare caz în parte o combinare a acestor cauze a constituit baza insuccesului, iar depãsirea situatiilor create nu a fost posibilã pe baza potentialului mnagerial existent în cadrul firmei.

În acelasi timp, numai trei dintre aceste firme au apelat la servicii de consultantã. Celelalte au cãutat paleative bazându-se pe sfaturi improvizate sau pe încrederea, mai mult sau mai putin justificatã, în capacitatea proprie sau în rolul unor plãti suplimentare si întâmplãtoare, mai mult sau mai putin licite si justificate în interiorul sau în exteriorul firmei pentru rezolvarea problemei.

Literatura de specialitate ne furnizeazã în plus fatã de cazuistica prezentatã si alti factori specifici întreprinderilor mici care pot genera falimentul acestora:

controlul financiar precar;

politica neadecvatã de creditare a clientilor;

lipsa de capital si dificultatea accesului la credite;

investitii exagerate în fonduri fixe;

expansiunea neplanificatã;

amplasarea necorespunzãtoare a afacerii;

lipsa controlului stocurilor;

atitudine necorespunzãtoare fatã de muncã, risc si etica în afaceri.

Din cele prezentate rezultã cã existã un serios deficit de cunostinte si practicã managerialã în paralel cu un important potential de initiativã intreprenorialã. Iatã de ce consultanta, care prin natura ei apare în conditiile instalãrii unui deficit de cunoastere în raport cu anumite probleme resimtite ca presiune sau ca restrictii si care are o componentã pronuntat educationalã, este necesarã în etapa actualã de dezvoltare a întreprinderilor mici.

Consultanta în management trebuie sã rãspundã prin misiuni specializate problematicii si dificultãtilor întâmpinate de întreprinderile mici, recurgerea întreprinzãtorilor la sprijinul acesteia putând constitui una dintre modalitãtile de evitare a esecului în afaceri.

3.2. Piata româneascã a consultantei în management pentru întreprinderile mici

În România, ca si în Europa Centralã si de Est, piata consultantei în management este relativ recentã, însã cunoaste o fazã de dezvoltare explozivã.

Pe masurã ce se adâncesc neconcordantele dintre exigentele economiei de piatã si stadiul atins la nivelul agentilor economici cererea de solutii creste iar aceasta se reflectã prin amplificarea si diversificarea pietei de consultantã managerialã.

Odatã cu aparitia si dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici, asa cum am arãtat în primul capitol al lucrãrii noastre, a apãrut si o cerere de servicii de consultantã managerialã în acest domeniu.

Aceastã cerere îmbracã douã aspecte, unul formal si altul informal, potential. Sub raport formal, în pofida cresterii numãrului de întreprinderi mici, cererea este încã relativ redusã, principalele cauze fiind:

lipsa de imagine a profesiunii de consultant în cultura întreprinderilor mici;

acceptarea redusã a faptului cã produsele soft ale consultantei au valoare cu echivalent în bani;

neîntelegerea faptului cã activitatea de consultantã nu poate înlocui activitatea managerialã proprie în rezolvarea efectivã a problemelor;

lipsa de experientã a managerilor întreprinderilor mici în a defini problemele si a negocia procesele de consultantã;

credinta cã doar firmele mari îsi pot permite sã plateascã tarifele de consultantã;

lipsa de experientã practicã a consultantilor în tipul de probleme pentru care întreprinzatorii solicitã asistentã;

oferta mare de servicii de consultantã de diferite calificãri, nu întotdeauna compatibile cu standardele de performantã si deontologie ale profesiei, care genereazã dificultãti în selectarea unui consultant competent;

ezitarea conducatorilor întreprinderilor mici de a furniza unor persoane din afara firmei fapte si cifre referitoare la afacerea lor;

implicarea insuficientã a clientilor în procesul de consultantã datoritã unei întelegeri necorespunzãtoare a rolurilor de consultant si client;

bariera psihologicã în calea utilizãrii consultantilor reprezentatã de considerarea acesteia de catre întreprinzãtor ca o recunoastere a lipsei sale de competentã;

implicarea insuficientã a organismelor guvernamentale în sprijinirea consultantei profesioniste în management.

Pentru a depãsi ideile preconcepute ale întreprinzãtorilor-manageri consultantii trebuie sã furnizeze fapte si date care demonstreazã valoarea serviciilor lor si, dacã este posibil, trebuie sã se refere la exemple concrete de firme mici cãrora le-au acordat consultantã cu succes.

În ceea ce priveste cererea potentialã de servicii de consultantã aceasta este mult mai mare decât cea formalã. Argumente în sprijinul acestei afirmatii sunt evolutia numãrului de întreprinderi mici precum si criza managerialã actualã.

Misiunile speciale ale consultantei manageriale pentru întreprinderile mici din România se pot concretiza sub forma de:

actiuni directe de consultantã centrate pe diagnoza generalã sau de subsistem;

actiuni de perfectionare si pregãtire a personalului plecând de la problemele diagnosticate;

actiuni combinate.

Cum în cazul întreprinderilor mici întreprinzatorul coincide în cele mai multe cazuri cu managerul, o importantã particularã o prezintã actiunile de consultantã orientate spre transferul de informatii si cunostinte privind comportamentul minimal pe care un întreprinzãtor-manager trebuie sã-l aibã pentru a organiza cu succes o firmã, a cunoaste si minimiza riscurile legate de investitia de capital si a conduce si dezvolta afacerea. În acest caz consultanta constã în instruirea privind:

conceptul de firmã si conditiile viabilitãtii acesteia;

functiile managementului si modalitãti de actiune;

întocmirea planurilor de afaceri;

luarea în considerare a riscurilor si oportunitãtilor;

importanta si rolul factorului “capital” si a factorului “piatã-concurentã”;

cunoasterea legislatiei;

practicile de negociere;

comportamentul organizational, raporturile cu salariatii si rezolvarea conflictelor.

Prin cele prezentate anterior am încercat sã creionãm profilul cererii de servicii de consultantã managerialã pentru întreprinderile mici si din punct de vedere al continutului acesteia, aspect de care ne vom ocupa însã, în mod aprofundat, în subcapitolele urmãtoare.

În ceea ce priveste oferta de servicii de consultantã managerialã pentru întreprinderile mici putem afirma cã aceasta este relativ diversificatã dar încã insuficient adecvatã la cererea realã.

Este cunoscut principiul “nevoia naste functia”, care transpusã în plan economic devine “cererea provoacã si determinã actele de productie si servicii pentru satisfacerea ei”. De unde concluzia cã evolutia ascendentã a pietei si a cererii de consultantã managerialã va conduce la constituirea unui tot mai dezvoltat sector de servicii de acest tip.

Prestatorii interni de consultantã managerialã sunt reprezentati, în principal, de:

1. specialisti independenti, care prin formatia de specialitate, prin experienta acumulatã si, în principal, prin rezultatele efectiv obtinute îndeplinesc conditiile de competentã si eticã cerute de practicarea consultantei manageriale;

2. echipe de specialisti, constituite de obicei în functie de interesele comune, afinitãti personale de asociere, dar si dupã gradul de conjugare complementaritate a pregãtirii lor profesionale; de multe ori astfel de echipe se structureazã în raport cu problemele ridicate de proiectul ce urmeazã sã fie realizat;

3. organizatii cu profil de consultantã, societãti comerciale cu capital privat sau/si de stat. În ultima vreme se remarcã tendinta unor institute de cercetãri si proiectãri, institutii de învãtãmânt si altele de a-si lãrgi obiectul de activitate prin asimilarea si lansarea pe piatã a unor produse de consultantã managerialã. Prezentãm în continuare, sub forma unor fise descriptive, principalele firme românesti care acordã consultantã în management:

“ALEX-TRADING” S.R.L.

Str. Unirii nr.13, Pitesti, 0300, Tel: 048.63.68.44

Manager: Marius Farmazon

Obiect de activitate: Consultantã si asistentã în domeniul financiar-contabil, management, marketing, pregãtirea si pornirea unei afaceri, comert exterior.

Cost: Tarifele se negociazã direct cu beneficiarii în functie de volumul de activitate impus de lucrarea solicitatã.

“BELLONA-IMPEX”

Str. Mihail Kogãlniceanu nr.6, Sc. E, ap. 62, Piatra Neamt, 5600, Tel: 033.61.33.32

Manager: Valeriu Alexei

Obiect de activitate: Consultantã si asistentã în domeniul impozitelor si taxelor, juridic si recrutãrii fortei de muncã.

Cost: Numãrul minim de ore si pretul orar sunt stabilite prin contract, clientul urmând sã achite la semnarea acestuia pânã la 60% din pretul orelor contractate. Tariful orar estimativ este cuprins între 20.000-40.000 lei/orã.

“BUSINESS INTELLIGENCE AGENCY”

B-dul Magheru nr. 24, sc. B, et. 3, ap. 2, Bucuresti, Tel: 311.17.18

Manger: George Butunoiu

Obiect de activitate: Recrutarea personalului de înalt nivel profesional, pregãtirea personalului în tehnici de vânzare, de comunicare si operatiuni speciale, gãsirea de parteneri de afaceri.

Cost: Consultatiile sunt gratuite. Onorariile variazã în functie de dificultatea misiunii, cu un plafon minim de 400 USD. Facturarea onorariilor se va face în douã etape: jumãtate din sumã va fi plãtitã la semnarea contractului, cealaltã jumãtate la încheierea misiunii. Cheltuielile neuzuale vor fi facturate pe mãsura efectuãrii lor.

“CABINET DE CONSEIL”

Str. Nicolae Titulescu nr.1, Bl. 7, Sc. 4, ap. 107, Bucuresti, Tel: 659.92.36

Manger: Nicolae Mãrgineanu

Obiect de activitate: Elaborarea studiilor de piatã, a studiilor de implantare în România, de parteneriat, preluarea tuturor formalitãtilor necesare pentru crearea de societãti, filiale sau reprezentante în România, studii de import-export, prospectarea clientilor, recrutare de personal.

“CALITOP SERVICII CONSULTANTÃ MANAGEMENT”

Str. Scortarilor nr.9, Bl. D9, ap. 36, Cluj-Napoca, 3400, Tel: 064.15.49.88.

Manager: Marius Dan Constantinescu

Obiect de activitate: Consultantã în evaluarea si construirea sistemului calitãtii, animarea grupurilor de lucru manageriale, organizarea de cursuri: managementul calitãtii, management motivational, audit, statisticã matematicã pentru ingineria calitãtii.

“CENTRUL DE AFACERI TRANSILVANIA”

B-dul Nicolae Titulescu nr.4, Cluj-Napoca, 3400, Tel: 064.19.32.48

Manager: Radu Adrian Mlesnitã

Obiect de activitate: Consulting si actiuni de promovare a comertului si serviciilor, organizarea de cursuri, construirea de bãnci de date pentru agentii economici interesati, consultantã în marketing, organizarea de expozitii, design industrial.

Cost: Tarife diferentiate pe tipuri de servicii. Plata se face cash, prin virament sau servicii compensate.

“CONTI AUDIT” S.R.L.

Calea Dorobantilor nr. 103-105, Bucuresti, Tel: 212.04.44

Manager: Cornel Petrescu

Obiect de activitate: Analize diagnostic, evaluãri patrimoniale, expertizã contabilã, consultantã fiscalã si juridicã, studii de fezabilitate, planuri de afaceri, dezvoltarea strategiei, sisteme informationale pentru management, conducerea productiei.

“DESIGN PROMOTION”

Str. Mihai Eminescu nr.14, Oradea, 3700

Manager: Horia Popa

Obiect de activitate: Consultantã în înfiintarea de noi societãti comerciale, amenajarea sediului, programe de promovare.

Cost: Se acordã discount-uri societãtilor aflate la începutul activitãtii si celor care comandã programe de promovare complexe.

“EUROESTCONSULT” S.R.L.

Aleea Lunca Bradului nr.2, Bl. H5, sc. 6, et. 2, ap. 12, Bucuresti, Tel: 643.23.77

Manager: Niculae Niculescu

Obiect de activitate: consultantã în management, studii de fezabilitate si evaluare.

Cost: Se negociazã în functie de amploarea serviciilor.

“EUROLINK” S.R.L.

Str. Gh. Bilascu nr.107, Cluj-Napoca, 3400, Tel: 064.19.19.80

Manager: Dan Sorin Lucian

Obiect de activitate: Consultantã în marketing, finante si recrutare personal.

Cost: Negociabil, prin dispozitie de platã.

“EVALUÃRI CONSULTANTÃ MANAGEMENT” S.R.L.

B-dul. Republicii nr. 34, et. 2, cam. 10, Bucuresti, 615.65.09

Manager: Ion Hohan

Obiect de activitate: Evaluãri de active, analize-diagnostic, planuri de afaceri, studii de fezabilitate, de ergonomizare functionalã si estetizare ambientalã, studii de piatã, asistentã pentru investitii, realizarea de programe de informaticã managerialã.

Cost: Pretul serviciilor se negociazã în functie de complexitatea acestora.

“EXPERT” S.R.L.

Str. Iuliu Maniu nr. 19, Arad, 2900, Tel: 057.23.17.22

Manager: Nicolae Gherãnescu

Obiect de activitate: Analize diagnostic, evaluãri, studii de fezabilitate, asistentã în lichidarea societãtilor, întocmirea documentelor pentru constituirea societãtilor, programe de perfectionare pentru manageri, întocmirea de studii de ramurã sau subramurã, prospectarea pietei.

“GALACTIC CONTACT & CONSULT”

Str. Valea Buzãului nr. 10, Bl. G30, ap. 52, Bucuresti, Tel: 615.09.36

Manager: Dan Rãzesu

Obiect de activitate: analiza avctivitãtii manageriale, analiza diagnostic a societãtilor comerciale, initierea si dezvoltarea micilor afaceri, evaluarea micilor afaceri, cursuri de instruire în management si marketing.

Cost: Plata se face cu un avans de 15%, cu 40% pe parcursul proiectului si restul la predarea lucrãrii.

“INSTITUTUL DE MANAGEMENT ªI MARKETING INTERNATIONAL MANAGER”

Str. Anghel Saligny nr.6, Bucuresti, Tel: 311.05.75.

Manager: Ovidiu Nicolescu

Obiect de activitate: Studii de fezabilitate si evaluare, proiecte manageriale si de marketing (analizã diagnostic, elaborarea de strategii de dezvoltare, realizarea de studii de marketing, priectarea sau reproiectarea sistemului managerial), programe de pregãtire în management, marketing, contabilitate.

Cost: Consultantã – 5.000-50.000 lei/zi, Cursuri – 50.000-200.000 lei/cursant, Studii de fezabilitate – 1.000.000 – 10.000.000 lei.

“MARKETING & MANAGEMENT CONSULTING GRUP”

Str. Nufãrului, Bl. 22, sc. B, ap. 4, Cãlãrasi, 8500, Tel: 042.31.67.66

Manager: Aurel Baciu

Obiect de activitate: Consultantã privind initierea de afaceri, studii de fezabilitate, lichidarea societãtilor.

Cost: Decontarea plãtii se face prin dispozitii de platã, chitante casierie.

“ROMASDAR” S.R.L.

B-dul. G. Cosbuc nr.1, ap.21, Bucuresti, Tel: 311.23.34

Manager: L. Gyson

Obiect de activitate: servicii complete de consultantã.

Filiale: Slobozia, Cluj, Craiova, Iasi.

“SERVA” S.R.L.

Str. Domneascã nr.58, Galati, 6200, Tel: 036.41.79.83.

Manager: Teodora Mândru

Obiect de activitate: Consultantã în managementul resurselor umane, marketing, studii de fezabilitate, promovarea produselor si a imaginii persoanei, firmei, produsului.

Cost: Tarifele sunt negociabile. În functie de complexitatea lucrãrilor se acceptã contracte cu avans pentru cheltuieli, restul de platã fiind un procent din profitul obtinut de beneficiar ca urmare a consultantei.

“SPECTRAL CONSULT ROMÂNIA”

Str. Mihai Eminescu nr. 19-21, Bucuresti, Tel: 687.00.22

Manager: Mircea Tiberiu Gruescu

Obiect de activitate: Analize diagnostic si evaluãri patrimoniale, studii de marketing, oportunitate, fezabilitate, proiecte de organizare si implementare a sistemelor informatice de proces, productie, întreprindere sau structuri corporatiste, proiecte de management al calitãtii, documentatii pentru fundamentarea solicitãrilor de credite, cursuri de perfectionare managerialã, asistentã în realizarea contractelor comerciale.

“TITAN CONSULTING”

B-dul. Basarabia nr. 250, Bucuresti, Tel: 627.40.30/155

Manager: Nicolae Dragos Cârtu

Obiect de activitate: Studii de fezabilitate, asistentã în procurarea de noi tehnologii.

“TREND CONSULTING GROUP”

Intr. Costache Negri nr. 7, Bucuresti, Tel: 638.66.03

Manager: George Plesoianu

Obiect de activitate: Consultantã pentru restructurare, privatizare, plan de afaceri, studii de fezabilitate, asistentã la pornirea si dezvoltarea afacerilor, formare instructori si consultanti în management.

Cost: Tarife negociabile.

4. organizatii patronale, care acordã si consultantã calificatã pentru demararea si dezvoltarea afacerilor, cum ar fi Fundatia CRIMM si Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania.

5. filiale ale unor societãti multinationale de asistentã si consultantã, care au dovedit cã au un foarte dezvoltat simt al pietei, prezentându-se cu operativitate în zonele favorabile, dar care au dificultãti în adaptarea la specificul national. Acestea sunt concentrate cu deosebire în Bucuresti. Prezentãm sub forma unor fise descriptive principalele organizatii de acest fel:

“COMPANIA PENTRU DEZVOLTARE INDUSTRIALÃ ªI FINANCIARÃ CODIF” S.R.L.

Str. Radu Cristian nr.1, ap. 3, Bucuresti, Tel: 312.04.11

Manager: Vasile Hreamãtã

Obiect de activitate: Analiza financiarã a afacerii, cash-flow, plan de afaceri, identificarea de parteneri strãini pentru investitii si afaceri, asistentã pentru initiere, promovare, realizare proiecte.

Cost: Se stabileste în functie de servicii. Tarife acceptate la nivelul pietei locale.

“COOPERS & LYBRAND ROMÂNIA” S.R.L.

B-dul. Hristo Botev nr. 28, Bucuresti, Tel: 312.36.00

“DELOITTE & TOUCHE”

Splaiul Unirii nr. 6, Bucuresti, Tel: 330.55.75

Manager: Brian Lait

Obiect de activitate: expertize contabile, restructurarea firmelor, investigatii pentru bancheri si creditori, asistentã în dezvoltarea afacerilor, studii de piatã, planificare strategicã, insolvabilitate.

“ERNST & YOUNG ROMANIA”

B-dul. Maresal Averescu nr. 8-10, Bucuresti, Tel: 665.25.40

Manager: Adriana Gheorghiu

Obiect de activitate: Consultantã si audit.

Cost: Se percep tarife standard pe baza timpului consumat.

“KPMG ROMÂNIA”

Str. ªipotul Fântânilor nr.8, Bucuresti, Tel: 312.25.54

Manager: Francois Gontard

Obiect de activitate: Consultantã în management, marketing, pornire-pregãtire afaceri si expertizã contabilã.

“ROLAND BERGER & PARTENER”

Str. Gen. Ion Dragalina nr. 8, Bucuresti, Tel: 420.20.77

Manager: Hermann Korte

Obiect de activitate: Asistentã tehnicã, consulting, studii de piatã, proiecte în domeniul privatizãrii, restructurãrii, organizational, programe de instruire.

Cost: Variazã în functie de serviciul prestat. Plata se poate face în lei sau valutã.

6. centre de consultantã si dezvoltare a întreprinderilor mici finantate de organizatiile internationale si tãrile dezvoltate în cadrul programelor de sprijin si asistentã pentru statele foste comuniste din Europa Centralã si de Est. Organismele finantatoare ale acestor programe sunt Agentia Internationalã pentru Dezvoltare a Statelor Unite(USAID), Programul PHARE, Programul Know How Fund, Programul GOPA. Aceste centre utilizeazã specialisti români formati în strãinãtate si experti strãini. Ele alcãtuiesc Reteaua Nationalã de Centre de Consultantã si Dezvoltare a Întreprinderilor Mici si Mijlocii.

Prezentãm în continuare sub forma unei hãrti sintetizatoare repartitia teritorialã a principalelor organizatii de consultantã în management din România:

Se observã cã acestea sunt repartizate în marile orase, în special în partea sudicã si centralã a tãrii, fiind descoperite o serie de orase mari din Moldova, estul Transilvaniei si Dobrogea ca si majoritatea oraselor mici si zonele rurale. Cele mai multe organizatii de consultantã activeazã, asa cum era de asteptat, în Bucuresti (22), în timp ce în alte orase numãrul acestora variazã între 1 si 3. Aceastã situatie poate fi explicatã prin urmãtoarele elemente:

principalele organizatii de consultantã au fost create cu ajutor extern si datoritã unor factori tinând în special de infrastructurã dar si de scopul initial al asistentei acordate – restructurarea economicã, privatizarea si interventia la nivel macroeconomic -, acestea s-au concentrat cu precãdere în Bucuresti;

repartitia organizatiilor de consultantã este corelatã cu cererea formalã de astfel de servicii.

Dorim sã precizãm cã în opinia noastrã atât numãrul cât si repartitia organizatiilor de consultantã în management sunt neadaptate cererii potentiale de astfel de servicii si de aceea apreciem cã oferta actualã va fi în curând neacoperitoare. Credem cã aceastã piatã se va dezvolta foarte mult datoritã urmãtorilor factori:

cresterea nivelului calitativ al ofertei prin acumularea de experientã de cãtre consultantii existenti;

adecvarea tarifelor la posibilitãtile întreprinzãtorilor în paralel cu determinarea corectã a acestora(pe baze obiective);

dezvoltarea culturii manageriale a întreprinzãtorilor si întelegerea de cãtre acestia a avantajelor utilizãrii consultantei;

dezvoltarea continuã a sectorului întreprinderilor mici;

atragerea unui numãr mai mare de specialisti tineri, valorosi care vor fi interesati de domeniu si vor deveni consultanti în management;

cresterea prestigiului si statutului social al consultantului în management;

derularea unor programe de dezvoltare a consultantei în management cu sprijin guvernamental si extern.

Considerãm utilã încurajarea dezvoltãrii consultantei în management, a creerii de firme de profil, în special în domeniul consultantei pentru întreprinderile mici, având în vedere atât necesitatea dezvoltãrii sectorului întreprinderilor mici cât si realitatea cresterii numãrului unor astfel de firme. În plus, este de asteptat ca în urmãtorii doi-trei ani asistenta strãinã în domeniu sã se diminueze drastic iar în lipsa acesteia oferta de servicii de consultantã va trebui asiguratã de consultantii si organizatiile de consultantã locale.

În concluzie, putem afirma cã momentul actual este unul de maxim interes pentru consultanta managerialã în general si pentru consultanta în managementul întreprinderilor mici în particular, aceastã profesiune având ocazia sã-si demonstreze din plin utilitatea sa în concertul activitãtilor sociale. Europa de Est si implicit România, constituie în mod clar, asa cum aprecia si dr. Milan Kubr, “noua frontierã” a consultantului în management.

3.3. Rolul si profilul consultantului în management pentru întreprinderile mici

Consultantul care se ocupã de întreprinderile mici este necesar sã fie mai mult generalist decât specialist pentru a avea o viziune globalã asupra functionãrii firmei si a putea face recomandãri în toate domeniile managementului.

Un astfel de consultant trebuie sã aibã o pregãtire profesionalã si o experientã considerabilã în domeniul managementului general si intreprenorial, precum si al consultantei.

Consultantul trebuie sã cunoascã interactiunea functiunilor întreprinderilor mici, deoarece schimbãrile produse într-o functiune au de obicei repercursiuni si asupra celorlalte. De aceea atunci când se oferã asistentã conducãtorului unei întreprinderi mici, consultantul trebuie sã se asigure cã sunt realizate toate sarcinile de conducere, fie si imperfect, aceastã situatie fiind preferabilã celei în care, spre exemplu, se realizeazã perfect 75% din sarcini, iar restul sunt neglijate. Consultantul trebuie sã dea dovadã de rãbdare si perseverentã pentru a-l încuraja pe întreprinzãtorul-manager sã acorde atentie tuturor functiilor managementului, sfãtuindu-l sã nu se concentreze în exclusivitate asupra unor activitãti tehnice preferate.

Totodatã consultantul trebuie sã aibã abilitãti în domeniul instruirii, unul dintre cele mai importante roluri ale sale fiind perfectionarea întreprinzãtorului-manager si a celorlalte persoane care contribuie la conducerea întreprinderii.

Consultantului în managementul întreprinderilor mici i se cere sã ofere solutii practice, fezabile, pentru o gamã largã de probleme complexe si uneori sã ajute la implementarea lor. Aceste solutii trebuie sã fie eficace, usor de înteles si aplicat.

Capacitãtile comunicationale ale consultantului devin tot mai importante, sarcina esentialã a acestuaia fiind folosirea talentului sãu de comunicare pentru a identifica probleme si a implanta solutii. Consultantul trebuie sã dispunã de o retea bunã de tehnicieni care sã-l poatã ajuta în rezolvarea unor probleme concrete. Odatã gãsitã solutia, folosindu-si abilitãtile comunicationale, consultantul va încerca sã-l convingã pe manager sã o implementeze.

Rapoartele de consultantã obisnuite, prezentate de regulã firmelor mari, nu se pot utiliza la întreprinderile mici. Rapoartele scrise trebuie sã fie scurte, simple, limitate la minimum si adesea prezentate numai la sfârsitul unor misiuni pentru a se explica ce anume s-a fãcut si de ce si pentru a preciza ce este necesar de întreprins în viitor.

Consultantul trebuie sã-si dea seama cã nivelele de pregãtire ale întreprinzãtorilor sunt foarte variate si sã se adapteze la acestea. El trebuie sã foloseascã un stil cât mai simplu si sã nu adopte un aer superior pentru a-si impresiona clientul. Rezultate mult mai bune se pot obtine utilizând în mod adecvat lauda, observatiile critice si demonstrând cã întelege problemele clientului.

Întreprinzãtorul-manager poate simti o senzatie acutã a esecului dacã este fortat de împrejurãri sã foloseascã un consultant. De aceea, consultantul trebuie sã fie atent si la necesitatea de a reface moralul clientului sãu.

Cel mai importantã dificultate în cadrul unei misiuni de consultantã derulatã într-o firmã micã este cea a culegerii informatiilor. De regulã, singura sursã de informatii este managerul firmei, care este adesea prea ocupat pentru a se sta de vorbã cu el. Consultantul trebuie sã facã uz de ingeniozitate, perseverentã si tenacitate pentru a extrage informatiile necesare.

Un alt domeniu în care consultantii trebuie sã detinã informatii si sã ofere asistentã este cel al serviciilor si facilitãtilor speciale pentru întreprinderile mici, facilitãti create de guvern, organizatii patronale, asociatii profesionale, camerele de comert si industrie si alte organisme similare. Acestea se pot referi la:

furnizarea de credite avantajoase(nerambursabile, cu dobânzi bonificate);

acordarea de garantii pentru obtinerea unor credite;

reduceri de impozite;

crearea unor piete rezervate si preferentiale;

includerea firmelor mici în cadrul unor platforme industriale;

servicii de proiectare si de control al calitãtii;

servicii de consultantã privind posibilitãtile de export;

realizarea de studii de piatã si fezabilitate;

facilitarea unor achizitii de materii prime, în volum mare, cu pret redus, etc.

Consultantul în management trebuie sã ofere recomandãri cu privire la întreaga gamã de servicii si sã indice prioritãti si costuri acceptabile pentru asemenea servicii. Deasemenea, el trebuie sã fie capabil sã facã recomandãri cu privire la sursele de informatii relevante, transferuri de tehnologie, realizarea de societãti mixte cu parteneri strãini, încheierea unor contracte de leasing si franchising.

Alte calitãti necesare consultantului sunt vitalitatea si o stare bunã de sãnãtate. Întreprinzãtorii sunt personalitãti dinamice, cu un interes redus fatã de orele de lucru conventionale si odatã depãsite primele temeri, învatã foarte repede sã cearã ajutorul consultantului oricând si oricum considerã necesar, acesta trebuind sã fie mereu la dispozitia lor.

Rãspunderea, în cazul acestor misiuni, este foarte mare. În misiunile de consultantã pentru întreprinderile mari existã un oarecare grad de tolerantã a erorilor deoarece rapoartele sunt verificate de superiorii din cadrul firmei de consultantã. În cazul întreprinderilor mici însã, greselile consultantului pot fi fatale pentru organizatia care îi cere asistentã.

Timpul este de asemenea un factor care poate avea o importantã criticã. De regulã, consultantul lucreazã în conditii de presiune extremã, deoarece i se cere ajutorul numai dupã ce a apãrut o crizã pe care întreprinzãtorul nu mai e capabil sã o rezolve. Consultantul trebuie sã facã tot ceea ce este posibil pentru a-l ajuta pe client, desigur în limitele impuse de rolul sãu care constã în a oferi sfaturi si nu în a conduce. În momentul în care sfaturile sale nu sunt acceptate de cãtre conducere, consultantul trebuie sã stie sã renunte dupã ce a atras atentia asupra consecintelor. Consultantul nu poate fi fãcut rãspunzãtor de esecul unei firme mici, dupã cum nu poate pretinde cã succesul acesteia i se datoreazã.

În concluzie, vom aminti modul în care Organizatia Asiaticã de Productivitate redã rolul consultantului în management pentru întreprinderile mici sub forma unei “rugãciuni a consultantului” care parafrazeazã celebra rugãciune a lui Reinhold Niebuhr:

“Dã-mi Doamne,

CURAJUL sã schimb ceea ce pot,

RÃBDAREA sã accept ceea ce nu se poate schimba, si

ÎNTELEPCIUNEA sã înteleg diferenta dintre ele”.

În conditiile tãrii noastre, unde nu existã suficientã traditie si experiente acumulate de consultantii români în asistarea micilor întreprinzãtori, ar fi utilã o cooperare mai intensã cu consultanti din tãrile dezvoltate, lucrul în echipe mixte cu consultanti strãini la proiecte de consultantã pentru întreprinderile mici. Astfel s-ar putea prelua selectiv si adapta la specificul national experienta acestora.

Consultantii români trebuie sã reflecteze asupra orientãrilor existente pe piata serviciilor de consultantã si, în functie de competentele pe care le detin, sã se orienteze si cãtre consultanta în management pentru întreprinderile mici, care reprezintã desigur un sector de perspectivã pentru consultanta în management.

3.4. Misiuni de consultantã în ciclul de viatã al unei întreprinderi mici

Dacã consultantul ajunge în situatia de a fi considerat de cãtre întreprinzãtor drept “doctor curant al afacerii” atunci se ajunge la ceea ce literatura de specialitate numeste consultanta permanentã sau consultanta de lungã duratã.

Consultanta de lungã duratã, pentru întregul ciclu de viatã al afacerii, este specificã întreprinderilor mici si oferã consultantilor satisfactia urmãririi rezultatelor recomandãrilor pe care le fac iar clientilor servicii de calitate superioarã datoritã cunoasterii mai aprofundate a afacerii de cãtre consultant.

De aceea, specific pentru consultantii în managementul întreprinderilor mici este faptul cã ei trebuie sã se schimbe, sã foloseascã instrumente si abordãri diferite, pe mãsurã ce se schimbã activitatea si problemele cu care se confruntã firma cãreia îi acordã consultantã, ca urmare a avansãrii acesteia în cadrul ciclului sãu de viatã.

Ciclul de viatã tipic al unei firme mici cuprinde urmãtoarele etape: crearea, implementarea fizicã, dezvoltarea si încheierea afacerii.

Misiunile speciale ale consultantei manageriale pentru întreprinderile mici pot fi sistematizate în functie de pozitia firmei-client în cadrul ciclului sãu de viatã astfel:

1. Consultanta în etapa de creare a firmei

În aceastã etapã consultanta are urmãtorul continut principal:

evaluarea ideilor întreprinzãtorilor;

realizarea de studii de fezabilitate si planuri de afaceri;

ajutor la întocmirea documentatiilor de înfiintare si înregistrare a firmei si a dosarelor de creditare;

pregãtirea si asistarea negocierilor de asociere, evaluarea patrimonialã pentru contributiile la capitalul social.

Atunci când consultantul are un client care doreste sã înceapã o afacere el trebuie sã aprecieze potentialul de întreprinzãtor al acestuia si sã tinã seama de caracteristicile si interesele sale pentru a putea desfãsura în mod adecvat misiunea de consultantã. Proiectul întreprinzãtorului trebuie examinat cu atentie, tinându-se seama de problemele întâlnite de regulã în cazul întreprinderilor mici. Consultantul si clientul trebuie sã elaboreze împreunã planuri de evolutie a afacerii pentru cel putin trei situatii: optimistã (“Metoda cerului albastru”), pesimistã (“Analiza realistã a riscului de esec”) si cea mai probabilã. Deoarece clientul trebuie încurajat în aceastã etapã, dacã acesta nu va fi de acord sã discute varianta pesimistã, consultantul nu îl va contrazice dar va întocmi un plan detaliat si pentru aceastã variantã, dacã nu pentru alt motiv, mãcar în virtutea legii lui Murphy “Dacã ceva poate sã meargã prost, va merge !”

Sarcina consultantului în aceastã etapã este sã minimizeze greselile fãcute de întreprinzãtor si mai ales sã previnã începerea unei afaceri care nu are sanse de reusitã. Pentru aceasta consultantul trebuie sã aibã cunostinte solide în domeniul financiar, atât în privinta formãrii si atragerii de capital cât si în cea a controlului veniturilor si cheltuielilor. De aceea consultantii care nu au cunostinte si experientã solidã în acest domeniu reprezintã un pericol potential pentru clienti si nu pot avea pretentia cã sunt competenti din punct de vedere profesional în adevãratul sens al cuvântului.

2. Consultanta în etapa de implementare fizicã a firmei

Continutul consultantei în aceastã etapã este reprezentat de:

organizarea generalã a firmei;

organizarea conducerii si a productiei;

pregãtirea recrutãrii, selectiei, încadrãrii si pregãtirii personalului;

asistentã tehnicã pentru realizarea fizicã a sistemului de productie;

asistentã în alegerea si folosirea serviciilor unor specialisti (jurist, contabil, agent de asigurãri, reprezentant de marketing).

În aceastã etapã consultantul trebuie sã reflecteze asupra urmãtoarelor aspecte care, în urma a numeroase studii, par sã reprezinte problemele potentiale care apar într-o întreprindere micã si care pot fi prezentate în ordinea importantei lor sub forma unei liste a celor sapte “M”:

Manageriale (lipsã de experientã);

Monetare (lipsã de capital, control slab al costurilor);

Materiale (amplasare defectuoasã a afacerii, stocuri prea mari);

Masini (investitii excesive în mijloace fixe);

Marketing (politicã de creditarea a clientilor necorespunzãtoare);

Mentale (lipsa unui plan pentru extinderea afacerii);

Motivationale (atitudini gresite fatã de muncã, risc si etica în afaceri).

3. Consultanta în etapa de dezvoltare a afacerii

În aceastã etapã consultantii acordã asistentã în:

cercetarea pietei si definirea strategiei de marketing;

controlul costurilor de fabricatie;

gestiunea calitãtii;

cresterea productivitãtii si dezvoltarea personalului, inclusiv angajarea de specialisti (contabil, jurist, manageri);

dezvoltarea capacitãtii de creatie si lansarea de produse noi;

introducerea (dezvoltarea) unor sisteme informationale (informatice) eficiente;

dezvoltarea functiunii financiare;

introducerea unor metode si tehnici moderne de management.

În aceastã fazã de maturitate a afacerii, conducãtorul acesteia, cufundat în rezolvarea unor probleme operative zilnice, nu e capabil sã acorde atentie planificãrii pe termen mediu si lung, esentialã pentru expansiune si supravietuire. Consultantii pot fi utili încurajându-l sã priveascã în viitor. De exemplu, ei pot pregãti grafice organizationale si descrieri de posturi pentru situatia prezentã si sã le compare cu cele pe care ar trebui sã le aibã firma peste 5-10 ani, indicând schimbãrile probabile.

4. Consultanta în etapa de încheiere a afacerii

În aceastã etapã consultantul poate întâlni urmãtoarele trei situatii:

A. Întreprinderea a ajuns într-o etapã de dezvoltare în care nu mai poate fi consideratã micã; ea s-a transformat într-o întreprindere mijlocie sau mare, fenomen cunoscut în literatura de specialitate din S.U.A. sub denumirea de “gazelã economicã”.

În aceastã situatie apar probleme legate de crestere privind structurile organizationale, finante, delegare etc. În acest caz consultantul trebuie sã-i recomande conducãtorului alti specialisti capabili sã îl ajute în noua situatie sau, dacã posedã el însusi competentele necesare, sã-si modifice abordãrile si tehnicile folosite.

B. Proprietarul doreste sã lichideze afacerea pentru a începe o alta, a deveni el însusi salariat sau pentru a se pensiona. Consultantul îi poate acorda în acest caz asistentã în evaluarea si negocierea vânzãrii afacerii.

C. Are loc o schimbare a conducerii firmei ca urmare a retragerii proprietarului sau a decesului acestuia. La conducere poate urma un membru de familie sau un asociat. Consultantul trebuie sã stie cã în cazul întreprinderilor mici conducerea asociatã reuseste foarte rar si sã-i sfãtuiascã pe membri familiei sã desemneze un singur conducãtor care sã fi lucrat înainte si în afara întreprinderii. Aceastã mãsurã este menitã sã evite problemele si conflictele de conducere în viitor.

În conditiile României consultanta de lungã duratã este deocamdatã un deziderat datoritã, în primul rând, stadiului de evolutie al mentalitãtii si resurselor financiare ale întreprinzãtorilor. Având în vedere tocmai aceste restrictii în prezent se oferã servicii de consultantã prin intermediul unor centre finantate de guvern sau organisme internationale. Consultantii care activeazã în cadrul acestor centre îsi oferã serviciile si la sediul clientilor, realizând o gamã largã de activitãti:

recomandãri si sfaturi referitoare la toate aspectele conducerii, proiectarea produselor, contabilitate si planificare financiarã;

marketing, controlul stocurilor, achizitionarea materialelor;

sfaturi cu privire la surse de finantare sau de garantare a creditelor si asistentã pentru a obtine accesul la finantare;

identificarea nevoilor de instruire si a surselor potentiale de instruire;

organizarea de seminarii de perfectionare în management, MKT, finante, comunicare etc.;

explicarea regulamentelor guvernamentale, a unor aspecte legate de taxe, impozite, reglementãri judiciare;

recomandarea întreprinzãtorului pentru asistentã specializatã oferitã de camerele de comert si industrie, asociatii profesionale, consultanti particulari, institutii de instruire.

Cu toate acestea agentiile guvernamentale si alte organisme de sprijin institutional al dezvoltãrii liberei initiative si a nucleului de întreprinzãtori nu pot suplini serviciile de consultantã profesioniste. Acestea pot cel mult sã-i orienteze pe cei interesati cãtre consultantii specializati în managementul întreprinderilor mici.

3.5. Metode si tehnici recomandabile consultantilor în management pentru întreprinderile mici

Consultanții în managementul întreprinderilor mici trebuie să cunoască întreaga gamă a metodelor și tehnicilor de consultanță fiind necesar în plus să le adapteze la specificul acestei categorii de misiuni și la particularitățile fiecărei misiuni în parte. Credem că este foarte important să subliniem necesitatea flexibilității în abordările folosite de consultanții în managementul întreprinderilor mici deoarece o caracteristică a managementului acestora este tocmai caracterul puternic personalizat, deci variabil de la un întreprinzător la altul. În plus, problematica întâlnită la clienți e foarte variată și aceasta se constituie într-un argument suplimentar în favoarea asigurării flexibilității metodelor utilizate de consultanți. După cum se știe nu există o metodă sau tehnică cea mai bună, un "panaceu universal", ci este cea mai bună acea metodă sau tehnică care este adecvată situației întâlnite.

Cu toate acestea vom încerca să prezentăm în continuare, fără a avea pretenția de a fi exhaustivi, câteva dintre metodele și tehnicile pe care consultanții în managementul întreprinderilor mici le pot utiliza în cadrul misiunilor pe care le realizează.

1. Observația

Observația este metoda pe care consultantul o folosește pentru a obține informații care nu sunt înregistrate în cadrul diverselor evidențe.

Dacă misiunea se ocupă cu prioritate de procedee, operații sau procese, consultantul poate alege una dintre metodele puse la dispoziție de ergonomie și organizarea științifică a muncii: observarea instantanee, cronometratrea etc.

Dacă însă misiunea se ocupă în principal de probleme umane și de relațiile dintre persoane și grupuri, consultantul trebuie să exploreze atitudinile și comportamentul personalului. De obicei se recurge la observarea grupurilor. Totuși, în cazul întreprinderilor mici poate fi utilă și observarea individuală dacă scopul consultantului este să-l ajute pe managerul-întreprinzător să-și îmbunătățească activitatea în domeniul relațiilor interpersonale. Astfel de aspecte sunt observate și în cazul altor misiuni, care nu vizează direct problemele umane, în măsura în care acest lucru este necesar pentru a înțelege ce anume afectează problema de care se ocupă consultantul și pentru a-și asigura cooperarea oamenilor.

Deoarece majoritatea oamenilor se simt stânjeniți atunci când sunt observați, consultantul trebuie să facă eforturi pentru a limita efectul indus de observare. Pentru aceasta el trebuie să explice în prealabil scopul observațiilor arătând că nueste vorba despre o crirtică, ci de dorința de a obține informații cât mai complete referitor la modul în care se realizează activitatea.

Informațiile pe care consultantul le obține prin observație cuprind de regulă:

amplasamentul fabricii, depozitelor și birourilor;

fluxul operațiilor, materialelor și oamenilor;

metodele de muncă;

ritmul și disciplina muncii;

condițiile de muncă;

atitudinile și compotamentul personalului;

relațiile interpersonale și intergrupuri.

2. Chestionarul

Consultantul în management utilizează chestionarul pentru a obține un număr limitat de informații simple de la un număr mare de persoane sau de la persoane aflate la distanțe mari una față de alta.

Întrebările trebuie să fie precise, simple, fără ambiguități. Pe cât posibil se vor formula întrebări închise care vor fi dispuse într-o succesiune logică. Este recomandabil să se grupeze întrebările și să se marcheze chestionarul astfel încât să faciliteze sintetizarea și înscrierea răspunsurilor sub formă tabelară, mai ales atunci când acestea urmează să fie prelucrate pe calculator.

Dacă există unele îndoieli cu privire la capacitatea celor care cărora urmează să li se aplice chestionarul de a înțelege întrebările și a da răspunsuri clare, chestionarul trebuie supus unor testări preliminare.

3. Interviul

Interviul este cu siguranță tehnica cea mai utilizată de consultanți pentru culegerea informațiilor. Într-o întreprindere mică persoana care deține majoritatea informațiilor este întreprinzătorul-manager. El va deci în mod obligatoriu intervievat de către consultant. O primă problemă, uneori foarte dificilă, pe carte trebuie să o rezolve consultantul este asigurarea disponibilității întreprinzătorului pentru realizarea interviului, deoarece acesta este în permanenetă criză de timp. Iată de ce consultantul trebuie să stabilească ce fapte dorește să cerceteze prin intermediul interviului și să îmbine această metodă cu observația și chestionarul. În acest fel el va economisi timpul întreprinzătorului și va obține un maxim de informații.

Deși desfășurarea unui interviu variază în funcție de caracteristicile celui intervievat și ale consultantului, în funcție de relația dintre ei și de împrejurările în care se întâlnesc, se aplică, de regulă, următoarele proceduri:

a) Înainte de interviu. Consultantul pregătește întrebări care să scoată în evidență datele de care are nevoie. Acestea vor servi doar ca îndrumar și ca posibilitate de verificare a faptului că interviul acoperă toate aspectele necesare, fiind posibilă și abordarea altor subiecte înrudite. Consultantul va încerca să culeagă informații despre firmă și despre personalitatea întreprinzătorului. El va stabili de comun acord cu acesta locul, data și ora interviului, informându-l totodată în legătură cu scopul discuției.

b) În timpul interviului. La începutul întâlnirii i se dau interlocutorului explicații mai detaliate cu privire la scopul interviului, i se cere să ajute la rezolvarea problemei, este încurajat să vorbească deschis și i se cere permisiunea de a lua notițe. Întrebările trebuie să conducă la obținerea informațiilor necesare. Totuși ele trebuie să permită interlocutorului să-și urmeze propria linie de gândire atâta vreme cât aceasta nu se îndepărtează prea mult de la subiect și nu devine prea generală. Este probabil că se vor obține informații mai ample dacă îi lăsăm interlocutorului libertatea să se exprime. Comunicarea poate fi încurajată și îndrumată prin comentarii judicioase la declarațiile interlocutorului sau prin legarea acestora de faptele necesare. Cu excepția acestor intervenții de încurajare consultantul nu trebuie să-l întrerupă pe vorbitor. De asemenea el nu trebuie să dea impresia că privește critic modul în care se lucrează în prezent. Trebuie evitate disputele și maniera de a da sugestii de tot felul pentru îmbunătățiri. Mai curând interlocutorul trebuie încurajat să găsească el posibilități de îmbunătățire. Luând cu grijă notițe despre fapte și sugestii de îmbunătățire, consultantul va arăta că punctele de vedere exprimate sunt luate în serios. Înainte de a pleca consultantul solicită confirmarea celui intervievat cu privire la exactitatea notițelor sale. Își ia rămas bun cu amabilitate, mulțumind pentru ajutorul acordat și lăsând calea deschisă pentru interviuri ulterioare, dacă acestea vor fi necesare.

Pe parcursul interviului consultantul poate întâmpina o rezistență neașteptată: nu se răspunde la întrebări, răspunsurile sunt evazive sau prea generale, se exprimă îndoieli cu privire la acțiune și la metoda consultantului. În acest caz consultantul trebuie să vadă dacă nu cumva chiar el provoacă aceste reacții prin întrebări agresive sau lipsite de tact sau pe care interlocutorul le consideră banale sau superficiale. O tactică bună poate fi aceea de a-l întreba direct pe interlocutor ce crede despre interviu. Totuși nu are sens să se continue un interviu în care este clar că interlocutorul refuză să coopereze.

c) După interviu. Consultantul citește notițele luate, listează problemele care trebuie verificate și transcrie informațiile considerate sigure în evidențele misiunii. Informațiile obținute sunt utilizate în cadrul diverselor analize sau ca bază pentru pregătirea întrebărilor de confirmare sau verificare pentru alte interviuri.

4. Analiza-diagnostic

Diagnosticarea constă în identificarea punctelor forte și slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Esența aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe, cât și la formularea recomandărilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncționalități și aspecte pozitive și, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

Diagnosticul poate fi general, referindu-se la ansamblul activităților firmei sau specializat, referitor la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei. Consultantul trebuie să stabilească sfera de cuprindere a diagnosticului și să reușească să-l implice pe client în realizarea acestuia, în acest mod fiind posibilă culegerea de informații mai complete și creșterea aderenței clientului la recomandările formulate.

Diagnosticarea cuprinde următoarele etape:

a) Stabilirea domeniului de investigat, de comun acord cu clientul.

b) Documentarea preliminară, cuprinzând întocmirea unei liste cu simptomele semnificative și culegerea informațiilor principale privind domeniul investigat.

c) Stabilirea principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează, precizându-se totodată și termenul de comparație față de care un anumit fapt se consideră ca fiind punct slab, efectele pe care le generează și eventuale observații.

d) Stabilirea principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează, cu precizarea termenului de comparație, a efectelor și observațiilor, în același mod în care s-a procedat pentru punctele slabe.

e) Formularea recomandărilor, axate asupra eliminării cauzelor care determină punctele slabe și asupra intensificării celor care generează punctele forte, precizându-se resursele necesare pentru implementarea lor, efectele scontate și eventuale observații. Recomandările trebuie să fie ușor de înțeles și aplicat.

Raportul de analiză-diagnostic nu trebuie să fie voluminos. Întreprinztorului trebuie să i se prezinte doar elementele principale, punându-se accent pe recomandări și pe modul lor de implementare.

5. Metode de stimulare a creativității

Pentru elaborarea unor variante de soluții la problemele din cadrul firmei-client consultantul poate utiliza cu succes și sugestiile obținute din partea personalului acesteia. În acest scop se pot utiliza și metodele de stimulare a creativității, cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq, Delphi, analiza morfologică. Astfel de metode sunt descrise pe larg în manualele de management, motiv pentru care nu vom proceda la prezentarea lor detaliată în cadrul lucrării noastre. Amintim totuși aici faptul că, indiferent ce metodă de stimulare a creativității se utilizează se aplică următoarele patru linii directoare:

a) Amânarea evaluării – nu se face nici o critică a ideilor emise, într-o primă fază;

b) Atmosfera relaxantă – cu cât sunt mai neobișnuite ideile cu atât este mai bun rezultatul;

c) Cantitatea generează calitatea – cu cât sunt mai multe idei, cu atât crește șansa ca printre acestea să se afle și ideile bune;

d) Fertilizarea încrucișată – combinarea și îmbunătățirea ideilor, indiferent de proveniența lor.

6. Metode și tehnici de instruire

Acestea ocupă un loc special în cadrul metodelor utilizate de consultanții în managementul întreprinderilor mici, consultanța putând juca un rol educațional major pentru întreprinzători și colaboratorii acestora.

Cea mai bună metodă de instruire și totodată cea mai accesibilă este implicarea întreprinzătorului și a personalului firmei în procesul de consultanță, constând în utilizarea acestora în culegerea informațiilor, în lucrul împreună cu consultantul la realizarea unor analize, generarea unor soluții la problemele întâlnite etc. De cele mai multe ori această formă de instruire îmbracă un caracter informal.

Dacă însă instruirea are un caracter organizat, fiind prevăzută prin contractul de consultanță, se pot utiliza o serie de metode și tehnici formalizate, conforme cu principiile de învățare ale adulților. Enumerăm în continuare o serie de astfel de metode, prezentând pentru fiecare în parte o descriere sumară.

a) Prezentarea

Această metodă se utilizează pentru a furniza participanților informații esențiale care să constituie o bază pentru activitățile viitoare. Participanții au în general un rol pasiv, de absorbție a informației prezentate. Recomandăm parcurgerea următorilor șase pași pentru pregătirea unei prezentări:

determinarea obiectivelor prezentării;

analizarea auditoriului;

pregătirea planului prezentării;

selectarea și pregătirea unor planșe, transparente etc. care să ajute prezentarea;

pregătirea detaliilor prezentării și a exemplelor care vor fi utilizate;

exersarea realizării prezentării.

b) Lectura unor materiale

Citirea unor materiale înaintea, în timpul sau după ședința de instruire, poate avea efecte pozitive dacă lecturile alese sunt relevante iar scopul este clar înțeles. Rolul participanților este pasiv, această metodă fiind indicat a fi utilizată doar în combinație cu altele sau completată cu aplicații practice.

c) Demonstrația

Această metodă este utilizată pentru învățarea unor proceduri sau operații psihomotorii, ca și pentru realizarea unei comunicări mai bune. Demonstrația disciplinează gândirea și clarifică resorturile interne ale fenomenelor. O demonstrație reușită trebuie pregătită cu atenție, explicându-se participanților scopul și realizând o abordare secvențială.

d) Filmele și tehnica video

Filmele și utilizarea tehnicii video pot fi utilizate cu succes în procesul de învățare, motivându-i și stimulându-i pe participanți să-și modifice comportamentele. Prin filme se pot furniza modele și ilustrări ale ideilor prezentate în cadrul ședințelor de instruire, iar prin utilizarea tehnicii video(circuit de televiziune închis) se poate asigura un feed-back prompt pentru îmbunătățirea comportamentelor. Această tehnică conferă participanților un rol pasiv, dacă este vorba de vizionarea unui film – cu posibilitatea de a fi activați prin combinarea acestei metode cu o discuție -, sau un rol activ dacă se utilizează tehnica video.

e) Discuția

Discuția este una dintre cele mai utilizate metode de instruire, ea conferind un rol mai activ participanților. Discuțiile pot fi purtate între consultant și participanții la instruire sau între participanți, pe baza unei liste de subiecte alese în prealabil sau în mod liber. Principala calitate de care trebuie să dea dovadă consultantul în utilizarea acestei metode de instruire este capacitatea de a facilita discuția prin utilizarea unor întrebări corespunzătoare, furnizarea unor răspunsuri acceptabile la întrebările participanților și prin dirijarea răspunsurilor acestora către scopul discuției. Această metodă poate fi îmbogățită utilizând o parte a participanților ca observatori ai ideilor și comportamentelor apărute pe parcursul discuției.

f) Studiile de caz

Studiul de caz este o descriere scrisă a unei probleme care conține suficiente detalii pentru ca participanții, individual sau în echipe, să poată determina care este cel mai adecvat mod de a acționa în situația prezentată. Studiul de caz simulează realitatea, face apel la experiența și cunoștințele participanților și îi implică mai activ în procesul de învățare obligându-i să-și aplice cunoștințele teoretice în practică. Este indicat ca studiile de caz alese să fie adecvate la problemele firmei-client.

g) Exerciții de lucru cu documente

Acestea simulează lucrul cu documente care conțin informații importante, sarcina participanților constând în a sorta documentele și informațiile, în a realiza sinteze sau rapoarte. Acest tip de exerciții crește gradul de implicare al participanților forțându-i să aplice cunoștințele teoretice în practică și să ia decizii. Exercițiul se va încheia cu o discuție în grup.

h) Interpretarea de roluri

Aceasta metodă simulează realitatea oferind participanților posibilitatea să-și reexamineze comportamentul, să experimenteze comportamente noi și să obțină un feed-back imediat.

i) Jocul

Jocurile sunt o altă formă de simulare, care presupun însă competiția între participanți. Acestea îi învață pe participanți concepte sau idei cheie, le sporesc încrederea în sine, le furnizează experiență în asumarea riscului sau le dezvoltă anumite abilități. Este indicat ca jocurile să se finalizeze printr-o discuție în cadrul grupului.

j) Incidente critice

Un incident critic este o problemă sau o situație din viața reală a participanților care poate avea semnificație pedagogică pentru întregul grup. Pentru rezolvarea problemei se vor aplica tehnici de analiză și rezolvare formalizate. Consultantul trebuie să aibă capacitatea de a crea un climat de încredere între participanți, astfel încât aceștia să-și expună experiențele personale. De asemenea, utilizarea acestei metode necesită din partea sa capacitatea de a asculta, a observa, a pune întrebări și a asigura un feedback adecvat.

Desigur, gama metodelor și tehnicilor utilizate de consultanții în managementul întreprinderilor mici este mult mai vastă. De altfel, fiecare firmă de consultanță sau consultant își elaborează de obicei propriul set de metode. În cele prezentate nu am dorit decât să trecem în revistă câteva dintre cele mai utilizate metode și tehnici de instruire folosite de consultanți.

3.6. Selectarea consultantilor de cãtre întreprinzãtori

Din momentul în care un întreprinzãtor a decis cã are nevoie de serviciile unui consultant în management, el trebuie sã gãseascã un ofertant convenabil al unor astfel de servicii.

În alegerea unui consultant întreprinzãtorii folosesc de cele mai multe ori modalitãti neformalizate de selectie. Acestea consumã mai putin timp – iar timpul este o resursã extrem de pretioasã pentru întreprinzãtori -, sunt mai usor de aplicat si mai putin costisitoare decât procedurile formalizate de selectie. Totusi, rigurozitatea procesului de selectie, în acest caz, are de suferit iar impactul nefavorabil al unei decizii eronate poate fi destul de important pentru întreprinderea micã.

De aceea este recomandabil sã se completeze modalitãtile de selectie neformalizate cu unele proceduri formale si sã se respecte o anumitã succesiune logicã a etapelor procesului de selectie.

Prezentãm în continuare o serie de criterii care pot fi avute în vedere în selectia consultantilor în management, întreprinzãtorul trebuind sã se opreascã asupra unui grup de criterii pe care le considerã mai importante sau sã utilizeze ceea ce vom numi un criteriu emergent de selectie : certificarea calitãtii serviciilor de consultantã.

Criterii de selectie a consultantilor:

1. Integritatea profesionalã

Aceasta constituie o conditie fundamentalã în selectarea unui consultant. Clientul nu trebuie sã facã nici un compromis în legãturã cu respectarea standardelor etice de cãtre consultant si ar trebui sã renunte la utilizarea acestuia în conditiile în care are anumite dubii privind integritatea sa profesionalã si nu poate obtine informatii satisfãcãtoare în acestã privintã.

Informatii în legãturã cu acest criteriu pot fi culese de la fostii clienti, de la asociatiile profesionale ale consultantilor sau prin intervievarea consultantului.

2. Competenta profesionalã

Numai consultantii care posedã competentele necesare pot fi retinuti ca eligibili si supusi analizei dupã alte criterii. Desi este destul de dificil de apreciat competenta unui consultant în management, propunem o listã de informatii pe baza cãrora se pot evalua anumite aspecte ale acesteia:

pregãtirea consultantului (studii superioare si post-universitare) atestatã de diplome;

experienta consultantului în management si consultantã;

referinte de la clienti pentru care a realizat lucrãri comparabile;

cãrti, articole si cercetãri publicate de cãtre consultant;

experienta consultantului în domeniul de afaceri al firmei-client;

abilitatea de a utiliza proceduri si tehnici care pot fi formalizate, cuantificate si relativ usor transferabile persoanelor care au o calificare corespunzãtoare;

capacitatea de a motiva oamenii, de a rezolva conflictele si de a conduce schimbarea;

creativitate si capacitate de inovare.

3. Calitatea raporturilor personale cu consultantul

Acesta poate constitui un criteriu unic de selectie, care oferã rezultate destul de bune. Între client si consultant este important sã se stabileascã o relatie bazatã pe încredere reciprocã. Nu numai asigurarea confidentialitãtii informatiilor este importantã ci si integritatea si capacitatea profesionalã a consultantului întrucât acesta poate sã abuzeze de ignoranta, absenta sau imposibilitatea clientului de a-i controla activitatea.

4. Modul în care e realizatã oferta consultantului

Prin analiza ofertei consultantului se poate stabili dacã consultantul:

a analizat amãnuntit problema clientului;

a sugerat o modalitate creativã de a rezolva problema clientului sau propune utilizarea unor proceduri standard utilizate de firma de consultantã;

cautã sã maximizeze participarea clientului în toate etapele misiunii de consultantã;

a ales cea mai eficientã si ieftinã modalitate de a planifica si structura misiunea fãrã a diminua însã calitatea.

5. Costul serviciilor de consultantã

Acest criteriu nu ar trebui sã aibã un rol dominant în selectia consultantilor, totusi pentru cei mai multi întreprinzãtori, datoritã precaritãtii resurselor acestora, el are un rol determinant, uneori chiar în detrimentul calitãtii serviciilor.

6. Criteriu emergent: Certificarea calitãtii serviciilor de consultantã

Acest criteriu sintetic poate fi utilizat ca principal criteriu de selectie. Certificarea calitãtii serviciilor de consultantã este realizatã de cãtre organisme autorizate (spre exemplu, în România, Asociatia Consultantilor în Management din România) în conformitate cu prevederile standardelor internationale privind calitatea, ca de exemplu ISO 9001, sau al unor standarde nationale. Aceastã certificare constituie o garantie solidã în ceea ce priveste integritatea si competenta profesionalã a consultantului si un criteriu suficient pentru includerea acestuia de cãtre client în lista candidatilor potentiali.

În ceea ce priveste procedura de selectie a consultantului, recomandãm micilor întreprinzãtori un demers alcãtuit din urmãtoarele opt etape:

Etapa I – Definirea problemei de cãtre client si a naturii ajutorului pe care doreste sã-l obtinã de la consultant

Pentru reusita utilizãrii consultantei în management clientul trebuie sã defineascã problema pentru care apeleazã la un consultant si sã aibã obiective clare în legãturã cu utilizarea acestuia.

Etapa II – Identificarea candidatilor potentiali

Scopul acestei etape este identificarea consultantilor care ar putea fi interesati si capabili sã rezolve problemele clientului. De regulã pe lista candidatilor potentiali se înscriu între trei si sase nume ale unor consultanti independenti sau firme de consultantã (pãstrându-se si altele ca rezervã). Selectarea candidatilor potentiali se face pe baza criteriilor prezentate anterior, modul de utilizare al acestora variind de la un întreprinzãtor la altul.

Etapa III – Lansarea cererilor de ofertã pentru candidatii potentiali

Candidatii potentiali vor fi invitati în scris sã elaboreze o ofertã. În acest scop li se va trimite un set complet de informatii si documentatiile necesare pentru elaborarea ofertei. O astfel de cerere de ofertã cuprinde în general:

invitatia de a elabora o ofertã;

informatii în legãturã cu procedura de selectie si criteriile utilizate în evaluarea ofertelor;

definirea problemei de cãtre client si precizarea tipului de interventie pe care o solicitã clientul;

estimarea volumului de muncã necesar;

informatii suplimentare în legãturã cu firma clientului, surse de finantare;

precizarea informatiilor suplimentare care pot fi furnizate la cerere;

invitatia de a contacta clientul pentru obtinerea informatiilor suplimentare;

descrierea clarã si detaliatã a continutului, structurii si modului de prezentare al ofertei;

informatii în legãturã cu intervievarea si negocierea contractului cu candidatii preselectionati;

locul si data limitã de depunere a ofertelor si numãrul de copii necesar;

solicitarea confirmãrii consultantului în legãturã cu primirea cererii de ofertã si cu dorinta acestuia de a elabora o ofertã;

formule de curtoazie.

Etapa IV – Pregãtirea ofertelor de cãtre consultanti (în colaborare cu clientul) si depunerea acestora

În acestã etapã este esential sã se încheie ceea ce am putea numi un “contract psihologic” între client si consultant care constã în compararea si negocierea perceptiei lor asupra problemelor si asteptãrilor reciproce. Aceasta va permite consultantilor sã elaboreze oferte mai adecvate necesitãtilor clientului, evitându-se eventuale neîntelegeri ulterioare sau definiri necorespunzãtoare ale problemelor.

Ofertele vor cuprinde informatii referitoare la modul de abordare al misiunii, echipa cu care se va lucra, profilul si activitatea firmei de consultantã si tarifele utilizate.

Etapa V – Evaluarea ofertelor

Scopul acestei etape este identificarea consultantului care va fi selectat în vederea realizãrii misiunii. Se vor folosi o serie de criterii, ca de exemplu modul de proiectare a misiunii, calitatea echipei de consultantã, activitatea anterioarã, tarifele propuse si prestigiul firmei, cãrora li se pot acorda diferiti coeficienti de importantã. Pe baza lor se vor acorda punctaje firmelor care au participat la ofertare, selectându-se firma care a obtinut cel mai mare punctaj. Aceasta este desigur doar o posibilitate de evaluare a ofertelor, întreprinzãtorii putând recurge si la alte modalitãti care li se par a fi mai adecvate. Alegerea fãcutã în aceastã etapã este însã provizorie; ea va deveni definitivã abia dupã negocierea contractului.

Etapa VI – Negocierea contractului

În cazul în care negocierea contractului cu consultantul ales în etapa anterioarã esuazã, va fi invitat pentru negocieri al doilea consultant (în ordinea rezultatelor evaluãrii) si asa mai departe.

Negocierile servesc la clarificarea aspectelor tehnice, financiare, umane, administrative si legale ale ofertei înainte de a se lua decizia finalã si a pregãti contractul de consultantã pentru a fi semnat de pãrti.

Etapa VII – Selectia propriu-zisã

Dacã negocierea contractului s-a finalizat satisfãcãtor pentru pãrtile implicate, clientul va lua decizia finalã de selectie a consultantului. Acesta trebuie informat cât mai operativ în legãturã cu aceastã decizie. Totodatã este bine ca si candidati respinsi sã fie informati în legãturã cu aceasta, precum si cu motivele care au determinat respingerea lor. Procesul de selectie se finalizeazã cu definitivarea si semnarea contractului de consultantã.

Este evident cã o astfel de procedurã de selectie poate pãrea greoaie pentru un întreprinzãtor, aflat mereu în crizã de timp si resurse. Dar având în vedere cel putin o succesiune logicã a modului în care ar trebui derulat acesta, calitatea procesului de selectie poate creste foarte mult.

În unele tãri, printre care se numãrã si România, existã retele de centre de consultantã pentru întreprinderile mici, centre în care consultanta este subventionatã total sau partial de organisme nationale sau internationale. Clientii potentiali pot apela direct la astfel de centre, în care, de obicei, sunt serviti de “consultantul de serviciu” sau la o agentie de dezvoltare a întreprinderilor mici care poate avea o anumitã procedurã standard de selectie, ca de exemplu alegerea dintr-o listã de consultanti.

3.7. Evaluarea rezultatelor consultantei în management pentru întreprinderile mici

Una dintre cele mai complexe si importante probleme privind consultanta în management este evaluarea rezultatelor sale. Aceastã situatie se datoreazã unor cauze multiple:

efectele economice ale consultantei în management sunt preponderent indirecte si propagate;

rezultatele obtinute de firma-client sunt influentate de o serie de factori exogeni care sunt uneori dificil de luat în considerare;

nivelul de dezvoltare al elementelor metodologice de evaluare a proceselor preponderent calitative, asa cum sunt atât cele de management cât si cele de consultantã în acest domeniu, sunt încã departe de cerintele unei comensurãri riguroase si complete.

Evaluarea rezultatelor consultantei în management este necesar a fi realizatã la nivele diferite: al firmei-client si al organizatiei care presteazã servicii de consultantã:

1. La nivelul firmei-client

Rezultatele consultantei în management la nivelul firmei client îmbracã urmãtoarele forme:

a. Noi performante

Economico – financiare

profit, rata profitului;

cheltuieli la 1000 lei cifrã de afaceri;

cresterea productivitãtii muncii;

cresterea cotei de piatã;

Sociale

reducerea absenteismului si fluctuatiei personalului;

cresterea motivatiei si atasamentului fatã de firmã;

Ecologice

reducerea gradului de poluare a mediului.

b. Noi comportamente

Noi modalitãti de a realiza activitãtile, noi proceduri, ca de exemplu modificarea comportamentului managerilor în sensul utilizãrii în mai mare mãsurã a unui stil de conducere situational, sau modificarea comportamentului muncitorilor care încep sã foloseascã echipamentul de protectie.

c. Noi sisteme

perfectionarea sistemului de management sau a unor subsisteme ale

acestuia;

introducerea unor noi sisteme de management(MPO, MPB, MPP);

perfectionarea realizãrii evidentelor si rapoartelor;

introducerea sau perfectionarea sistemului de managemnt al calitãtii

Adesea introducerea unui nou sistem e o conditie pentru aparitia unor noi comportamente.

d. Noi competente

cunostinte, deprinderi, experiente obtinute ca rezultat al instruirii formale sau informale realizatã de consultant.

2. La nivelul organizatiei de consultantã

Rezultatele consultantei sunt apreciate si la nivelul organizatiilor de consultantã. Folosirea termenului de “organizatie” nu este întâmplãtoare, deoarece existã diferente în ceea ce priveste indicatorii de apreciere a rezultatelor consultantei între organizatiile non-profit de consultantã înfiintate cu sprijin extern sau guvernamental si firmele de consultantã care activeazã ca agenti economici. Vom împãrti rezultatele consultantei în management la acest nivel în cuantificabile si necuantificabile.

a. Rezultate cuantificabile

Pentru organizatii de consultantã non-profit (cu finantare externã sau

guvernamentalã) :

numãr de clienti consultati;

numãrul de clienti care au revenit pentru sedinte de consultantã;

numãrul afacerilor consultate care si-au îmbunãtãtit performanta;

numãrul scrisorilor de recomandare primite de consultantii centrului.

Pentru firmele de consultantã, în plus:

rata profitului;

cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri.

b. Rezultate necuantificabile

cresterea experientei si a nivelului de pregãtire a consultantilor;

cresterea prestigiului firmei.

Consultanta managerialã ca proces constã din câteva etape logice. Privind rezultatele consultantei din acest punct de vedere, putem aprecia cã rezultatul sãu general este un efect al modului în care se desfãsoarã etapele care o constituie. Astfel, apreciem cã rezultatele consultantei în management depind de numerosi factori, dintre care cei mai importanti sunt urmãtorii:

formularea corectã a problemei care urmeazã sã facã obiectul misiunii de consultantã;

alegerea judicioasã a consultantului;

colaborarea concretã si corectã dintre întreprinzãtorul-manager si consultant;

asigurarea cooperãrii personalului firmei-client la realizarea misiunii de consultantã;

modul în care sunt îndeplinite obligatiile managerului în privinta aprecierii recomandãrilor consultantului, luarea deciziilor necesare pentru implementarea lor si urmãrirea implementãrii acestora.

Acestia constituie totodatã directii de perfectionare a derulãrii procesului de consultantã astfel încât sã se obtinã rezultate si eficientã maxime.

CAPITOLUL 4

STUDII DE CAZ

4.1. Introducere: Confruntarea cu realitatea

4.2. Asociaþia Consultanþilor în Management din România ºi rolul ei în promovarea consultanþei profesioniste în management pentru întreprinderile mici

4.3. Fondul Român de Garantare a Creditelor – o societate comercialã garanteazã credite pentru micii întreprinzãtori

4.4. Plan de afaceri : S.C. “VALON” S.R.L.

CAPITOLUL 4

STUDII DE CAZ

4.1. Introducere: Confruntarea cu realitatea

În finalul lucrãrii noastre, care a realizat un demers aprofundat de cercetare teoreticã a consultanþei în management pentru întreprinderile mici, simþim nevoia unei “confruntãri cu realitatea”. În acest scop am ales soluþia realizãrii unor studii de caz, în fapt felii desprinse din realitate, care pot fi utilizate în pregãtirea studenþilor de la facultãþile de management, a întreprinzãtorilor-manageri ai întreprinderilor mici precum ºi a consultanþilor juniori în management.

Tematica abordatã în cadrul studiilor de caz propuse este variatã.

Astfel, primul dintre acestea se referã la cea mai importantã asociaþie profesionalã a consultanþilor în management: Asociaþia Consultanþilor în Management din România ºi conþine informaþii utile atât pentru consultanþi, asociaþia promovând interesele acestora, cât ºi pentru întreprinzãtori, în special în privinþa selectãrii consultanþilor.

Al doilea studiu de caz descrie situaþia ºi serviciile oferite de o instituþie de sprijin a întreprinderilor mici: Fondul Român de Garantare a Creditelor. În cadrul sãu se pot gãsi informaþii utile pentru întreprinzãtori în ceea ce priveºte modalitatea de obþinere a garantãrii unor credite, dar ºi pentru consultanþi, aceºtia trebuimd sã fie capabili sã furnizeze informaþii complete în legãturã cu serviciile de sprijin aflate la dispoziþia întreprinderilor mici.

În fine, cel de-al treilea studiu de caz prezintã un plan de afaceri întocmit în vederea obþinerii unui credit pentru achiziþionarea unui mijloc fix. Planul de afaceri este o lucrare extrem de solicitatã de întreprinzãtori atât pentru întocmirea unor dosare de creditare sau de garantare a creditelor, cât ºi în vederea demarãrii unei afaceri. De aceea întocmirea de planuri de afaceri sau asistenþa în realizarea acestora sunt cuprinse practic fãrã excepþii în obiectul de activitate al firmelor de consultanþã din România.

4.2. Asociaþia Consultanþilor în Management din România ºi rolul ei în promovarea consultanþei profesioniste în management pentru întreprinderile mici

ROLUL ASOCIAÞIILOR PROFESIONALE ALE CONSULTANÞILOR ÎN MANAGEMENT

Caracteristica distinctivã principalã a profesiei de consultant în management este integritatea ºi etica profesionalã. Ori de câte ori acestea sunt uitate sau sacrificate în favoarea intereselor financiare ale consultanþilor, serviciile pe care aceºtia le oferã îºi pierd independenþa, obiectivitatea ºi profesionalismul.

Practica socialã a generat diverse modalitãþi de asigurare a acordãrii unor servicii profesioniste de consultanþã în management, una dintre acestea fiind înfiinþarea de asociaþii profesionale ale consultanþilor.

De-a lungul anilor, practicanþii unei anumite profesiuni ºi-au constituit diferite tipuri de asociaþii pentru a-ºi defini ºi apãra interesele comune ºi pentru a promova standarde profesionale înalte în exercitarea respectivei profesiuni.

ªi în domeniul consultanþei în management au luat fiinþã astfel de asociaþii, unele având o vechime ºi experienþã importante. Spre exemplu, Asociaþia Firmelor de Consultanþã în Management din S.U.A. (A.C.M.E.) funcþioneazã încã din 1926.

În prezent existã astfel de asociaþii în toate þãrile în care sectorul consultanþei în management a atins un anumit nivel de dezvoltare. În unele þãri, firmele de consultanþã sunt organizate într-o asociaþie, în timp ce consultanþii, ca persoane, pot fi membri ai unei alte asociaþii (numitã în þãrile anglo-saxone “institut”).

Principalele funcþii ale asociaþiilor de consultanþi sunt:

apãrarea standardelor de calificare profesionalã (prin definirea ºi aplicarea unor criterii de acceptare a membrilor, cãrora li se solicitã sã demonstreze cã posedã conoºtinþele ºi experienþa necesare practicãrii profesiei);

definirea ºi promovarea unui cod de eticã profesionalã (prin faptul cã atunci când consultanþii solicitã aderarea la asociaþie ei trebuie sã fie de acord cu codul etic al acesteia; existã, în plus, proceduri de control disciplinar care pot merge pânã la excluderea membrilor care au încãlcat codul);

promovarea profesiei (prin oferirea unor servicii de informare a clienþilor, de consiliere în alegerea consultantului, publicarea unor anuare cuprinzând denumirea, domeniile de specialitate ºi adresele membrilor);

furnizarea unor servici pentru membri (organizarea ºi facilitarea participãrii la seminarii, conferinþe, congrese, editarea unor publicaþii de specialitate).

Înscrierea în asociaþiile de consultanþi este voluntarã, dar faptul de a face parte dintr-o astfel de asociaþie constituie un element de prestigiu ºi o garanþie pentru clienþi a profesionalismului consultantului. În medie, aproximativ jumãtate din numãrul consultanþilor dint-o þarã sunt membri într-o astfel de organizaþie. Existã ºi consultanþi care nu îndeplinesc standardele pentru a intra în aceste asociaþii sau cãrora nu li se pare interesant sã se angajeze în activitãþile acestora ºi sã plãteascã cotizaþia de membru. Multe dintre firmele importante de consultanþã sunt membre ale unor astfel de asociaþii, dar existã ºi excepþii semnificative.

S-au constituit de asemenea asociaþii ale consultanþilor în management ºi la nivel internaþional. La acest nivel funcþioneazã: Federaþia Consultanþilor Africani (F.E.A.C.), Federaþia Latinoamericanã a Asociaþiilor de Consultanþi (F.E.L.A.C.), Comitetul European al Firmelor de Consultanþã ºi Engineering (C.E.B.I.), Federaþia Europeanã a Asociaþiilor de Consultanþi în Management (F.E.A.C.O.) ºi Consiliul Internaþional al Institutelor de Consultanþã în Management (I.C.M.C.I.).

CE ESTE ªI DE CE S-A ÎNFIINÞAT ASOCIAÞIA CONSULTANÞILOR ÎN MANAGEMENT DIN ROMÂNIA – A.M.C.O.R. ?

A.M.C.O.R. este o organizaþie profesionalã neguvernamentalã, independentã, nepatrimonialã, cu personalitate juridicã, constituitã pe termen nelimitat prin sentinþa civilã nr. 2036 din 6 septembrie 1990 a Judecãtoriei sector 1 Bucureºti.

Scopul asociaþiei este:

Sã promoveze ºi sã instituþionalizeze profesia de consultant în management;

Sã asigure cooperarea cu asociaþiile de consultanþã în management din alte þãri precum ºi cu organismele internaþionale ºi firmele de consultanþã consacrate pe plan mondial;

Sã sprijine prin mijloace specifice profesiei de consultant promovarea în România a managementului modern.

În vederea atingerii acestui scop obiectivele prioritare statutare ale A.M.C.O.R. sunt urmãtoarele:

Recunoaºterea, instituþionalizarea ºi dezvoltarea profesiei de consultant;

Dobândirea, menþinerea ºi creºterea prestigiului profesiunii;

Respectarea deontologiei profesiunii;

Perfecþionarea continuã a profesiunii în concordanþã cu specificul – cultural, psiho-social, economic – românesc.

Pentru îndeplinirea obiectivelor pe care ºi le-a propus Asociaþia are urmãtoarele atribuþii:

Reprezintã ºi susþine profesiunea de consultant la forurile în drept;

Organizeazã ºi participã la manifestãri ºtiinþifice în þarã ºi strãinãtate;

Organizeazã stagii ºi seminarii de formare ºi perfecþionare în profesia de consultant, în þarã ºi strãinãtate;

Elaboreazã studii ºi cercetãri de specialitate, în vederea fundamentãrii ºtiinþifice a activitãþii profesionale;

Desfãºoarã activitãþi de promovare a profesiei de consultant în management;

Recomandã celor interesaþi pe specialiºtii membri A.M.C.O.R. pentru acordarea de consultanþã în management sau efectuarea de expertize în domeniu;

Organizeazã editarea unor publicaþii de specialitate, lucrãri de sintezã, studii documentare specifice mangementului ºi consultanþei în management.

CUM ESTE ORGANIZATÃ A.M.CO.R. ?

Structura organizatoricã a Asociaþiei cuprinde: Adunarea generalã, preºedintele, comitetul director, secretarul executiv, comisia de cenzori ºi comisiile speciale.

Organul de conducere participativã al A.M.C.O.R. este Adunarea generalã, care reprezintã totalitatea membrilor asociaþiei ºi are în competenþã stabilirea politicii generale a acesteia, alegerea organelor de conducere, validarea ºi excluderea membrilor, modificarea statutului ºi controlul activitãþii generale a asociaþiei. Aceasta se întruneºte în sesiune ordinarã odatã pe an ºi poate fi convocatã în sesiune extraordinarã prin decizia comitetului director sau la cererea a cel puþin 25% din numãrul membrilor cu drept de vot.

Preºedintele A.M.C.O.R. rãspunde de întreaga activitate executivã a asociaþiei în faþa Adunãrii Generale ºi o reprezintã în relaþiile cu terþii. Acesta este ales pe o perioadã de un an, mandatul sãu putând fi prelungit prin hotãrârea Adunãrii generale cu maximum un an. Preºedintele în exerciþiu al Asociaþiei este dr. George Pleºoianu………

Comitetul director este organul executiv al asociaþiei. Acesta se întruneºte trimestrial ºi este condus de preºedintele acesteia. Este compus din 5-7 membri printre care se numãrã în mod obligatoriu preºedintele ºi vicepreºedinþii asociaþiei.

Secretarul executiv este numit de Comitetul director ºi este angajat cu contract de muncã pe duratã determinatã, fiind remunerat. Acesta acþioneazã pentru rezolvarea problemelor curente ale Asociaþiei.

Comisia de cenzori realizeazã controlul general al activitãþii de gestiune a A.M.C.O.R., cenzorii fiind în numãr de 2-3, aleºi pe o perioadã de patru ani.

Comisiile speciale sunt constituite de Comitetul director pentru rezolvarea unor probleme speciale sau pentru realizarea unor proiecte bine definite. Ele sunt alcãtuite dintr-un responsabil ºi 1-2 membri. În cadrul A.M.C.O.R. funcþioneazã urmãtoarele comisii:

De calificare ºi atestare a membrilor ºi publicaþii;

Pentru consultanþã de proces ºi Centrul Român de productivitate;

De relaþii externe ºi cooperare în domeniul consultanþei;

De promovare a profesiei;

De evidenþã a membrilor ºi de comunicare cu aceºtia;

De consultanþã pentru întreprinderi mici ºi mijlocii.

A.M.C.O.R. are ca membri 32 firme de consultanþã ºi 151 specialiºti independenþi, care acoperã toate domeniile de consultanþã F.E.A.C.O.:

A.M.C.O.R. lucreazã cu membrii sãi prin urmãtoarele modalitãþi:

colocvii lunare pe teme de interes comun;

simpozioane anuale;

Adunãri generale anuale ºi adunãri extraordinare;

publicaþii (“Caiete A.M.C.O.R.”, “Management consulting” – versiunea românescã adnotatã a publicaþiei ILO);

scrisori etc.

Asociaþia are filiale în þarã la Timiºoara(operaþionalã) ºi la Constanþa ºi Iaºi(în curs de inaugurare).

A.M.C.O.R. îºi procurã resursele financiare necesare funcþionãrii din urmãtoarele surse:

taxele de înscriere a membrilor;

cotizaþia membrilor;

vânzarea publicaþiilor editate de asociaþie;

onorarii obþinute din activitatea de consultanþã;

onorarii din realizarea de cursuri de instruire;

donaþii.

CARE AU FOST PRINCIPALELE ACTIVITÃÞI ALE A.M.C.O.R. ?

În anul 1991 A.M.C.O.R. s-a afiliat la Federaþia Europeanã a Asociaþiilor de Consultanþi în Management – F.E.A.C.O. Acest an a fost un an dedicat organizãrii asociaþiei ºi construirii unor sisteme de relaþii pe plan intern ºi extern.

Anul 1992 a reprezentat punctul de demarare efectiv al consultanþei manageriale româneºti care, în mod organizat, s-a conturat ca activitate distinctã alãturi de cea contractatã de cãtre guvern cu firmele strãine de consultanþã. În acest context Asociaþia Consultanþilor în Management din România a întreprins urmãtoarele activitãþi:

Continuarea activitãþii de cunoaºtere ºi reunire a consultanþilor ºi firmelor de consultanþã româneºti. Drept urmare numãrul membrilor Asociaþiei – persoane fizice – s-a dublat faþã de 1991, iar al firmelor a crescut cu peste 80%;

Organizarea Adunãrii generale a A.M.C.O.R. (februarie);

Definirea ºi dezvoltarea produselor ºi a pieþei consultanþei în management din România prin organizarea mai multor proiecte-pilot de consultanþã ºi colocvii lunare;

Organizarea celui de-al 3-lea simpozion anual cu participare internaþionalã al A.M.C.O.R.(18 – 20 noiembrie) care a sintetizat în tematica sesiunilor sale trei domenii prioritare ale activitãþii asociaþiei: consultanþa pentru întreprinderi mici ºi mijlocii, piaþa ºi produsele consultanþei manageriale în România ºi cooperarea internaþionalã in domeniul consultanþei manageriale;

Realizarea unor activitãþi care au avut ca obiectiv prioritar sprijinirea într-o manierã profesionalã a procesului de privatizare prin acþiuni de evaluare a patrimoniului ºi activelor societãþilor comerciale aflate în restructurare, cât ºi prin definirea procedurilor ºi modalitãþilor de privatizare a agenþilor economici cu capital integral sau preponderent de stat;

Iniþierea de reþele de cooperare interne ºi internaþionale cu alte firme ºi asociaþii de consultanþã. Astfel, A.M.C.O.R. a realizat acþiuni de cooperare pe plan intern cu Asociaþia Evaluatorilor din România (A.N.E.V.A.R.), iar pe plan extern cu Carl Duisberg Gesellschaft, CDG, Warth und Klein, ILTIS – Germania, SYNTEC – Franþa ºi Panta Rhei – Austria, precum ºi cu filiale din România ale unor firme de consultanþã ca de exemplu Coopers & Lybrand;

Creºterea profesionalismului ºi calitãþii membrilor Asociaþiei prin acþiuni de calificare/atestare la cerere dupã standardele Federaþiei Europene a Asociaþiilor de Consultanþi în Management (F.E.A.C.O.), seminarii ºi cursuri de formare ºi perfecþionare în diferite domenii ale consultanþei în management ºi recomandarea acestora pentru diverse acºiuni de consultanþã pe piaþa româneascã direct la clienþi sau la grupurile de coordonare a programelor de asistenþã internaþionalã PHARE ºi ale BÃNCII MONDIALE;

Înfiinþarea revistei trimestriale de consultanþã în management “Caiete AMCOR”;

Editarea manualului consultantului în management “Management Consulting” aparþinând lui Milan Kubr, lucrare de referinþã în domeniu.

În 1993 au avut loc urmãtoarele activitãþi importante:

Colocviile A.M.C.O.R. care au avut ca teme: “Dezvoltarea cooperãrii internaþionale în domeniul consultanþei în management cu þãri occidentale dezvoltate”, “Promovarea pe piaþã a activitãþii de consultanþã în management”;

Încheierea unui acord de cooperare cu REFA – Germania care permite crearea unui Centru de productivitate în cadrul A.M.C.O.R. ºi oferã posibilitatea utilizãrii unor lucrãri de specialitate editate de REFA (aprilie);

Organizarea Adunãrii generale a A.M.C.O.R. (27 mai);

Organizarea în colaborare cu Deutsche Gesellschaft Fur Technische Zusammenarbeit (GTZ) – Germania a patru seminarii de iniþiere destinate persoanelor care doresc sã-ºi întemeieze o întreprindere micã sau mijlocie cu profil industrial (septembrie);

Organizarea celui de al 4-lea simpozion anual al A.M.C.O.R. cu tema “Cooperarea româno-germanã în domeniul managementului”(9 – 10 noiembrie);

Conceperea ºi realizarea Sistemului de Evidenþã a Membrilor – EVIMAC – care permite prelucrarea datelor referitoare la aceºtia pe calculator.

În anul 1994 A.M.C.O.R. a realizat:

prima ediþie a “Anuarului AMCOR” care cuprinde firmele de consultanþã ºi consultanþii independenþi membri ai asociaþiei sau atestaþi pânã la 30 iulie 1994;

cursuri de evaluatori pentru membrii AMCOR, la solicitarea acestora;

participãri la conferinþele ºi seminariile organizate de FEACO ºi Comunitatea Europeanã pentru promovarea consultanþilor în proiecte PHARE-TACIS;

simpozioane ºi mese rotunde pentru dezbaterea problemelor consultanþei independente în management, ale pieþei ºi produselor de consultanþã;

implicarea în pregãtirea ºi derularea unor proiecte PHARE privind dezvoltarea activitãþilor de consultanþã în management;

continuarea activitãþii de pregãtire ºi atestare a consultanþilor;

includerea AMCOR ºi a firmelor membre atestate în “Anuarul European al firmelor de consultanþã în management”.

Una dintre cele mai importante realizãri ale Asociaþiei o constituie includerea profesiunii de consultant în management în “Nomenclatorul Meseriilor” al Ministerului Muncii ºi Protecþiei Sociale.

CARE ESTE STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ASOCIAÞIEI ?

Apreciind cã în contextul economic românesc actual existã oportunitãþi pentru practicarea consultanþei independente ºi profesioniste în management ºi cã s-a constituit o piaþã realã de consultanþã managerialã AMCOR îºi propune sã acþioneze în continuare pentru promovarea profesiei de consultant în management, concentrându-se pe patru axe strategice:

1.Promovarea pe diverse cãi a culturii manageriale ºi a consultanþei în management ca o profesie independentã, cu liberã practicã;

2.Consacrarea consultantului în management ca agent al schimbãrii ºi restructurãrii;

3.Formarea ºi perfecþionarea consultanþilor în management prin diverse sisteme de instruire, cu sprijin internaþional;

4.Protecþia consultanþilor profesioniºti printr-un sistem de atestare/calificare conceput dupã norme europene, norme deontologice ºi de eticã profesionalã.

Pentru atingerea acestor obiective activitãþile prioritare ale asociaþiei sunt:

organizarea de cursuri ºi seminarii pentru top-management în vederea stimulãrii motivaþiei profesionale pentru creºterea cererii de servicii de consultanþã;

cursuri ºi seminarii de formare ºi perfecþionare a consultanþilor în cooperare cu parteneri germani – CDG ºi englezi – MASDAR;

calificarea ºi atestarea firmelor de consultanþã dupã criteriile FEACO ºi pe aceastã bazã recomandarea acestora pentru activitãþi de consultanþã;

elaborarea de proiecte ºi acþiuni pilot pentru principalele produse de consultanþã solicitate pe piaþa româneascã: studii de restructurare strategicã, planuri de afaceri, rapoarte de evaluare, studii de fezabilitate pentru joint-venture, analiza viabilitãþii întreprinderilor;

extinderea acþiunilor de consultanþã pilot pentru întreprinderile mici ºi mijlocii, în cooperare cu consultanþi internaþionali, în cadrul unor programe PHARE sau bilaterale;

realizarea de publicitate profesionalã privind oportunitatea activitãþilor de consultanþã în acþiunile de reformã economicã ºi restructurare/privatizare: work-shopuri, mese rotunde, interviuri ºi articole, prospecte, etc.;

editarea unor publicaþii de specialitate ºi a Anuarului firmelor de consultanþã din România în ediþie bilingvã.

SUBIECT PENTRU DEZBATERE:

Pe baza aspectelor prezentate sugeraþi modalitãþi de perfecþionare a activitãþii Asociaþiei Consultanþilor în Management din România.

4.3. Fondul Român de Garantare a Creditelor – o societate comercialã garanteazã credite pentru micii întreprinzãtori

Mã aflu în biroul ultramodern al directorului compartimentului “Strategie” al F.R.G.C., domnul Romulus Palade, situat în elegantul sediu, placat cu marmurã, de pe strada Mãtãsari, la numãrul 46.

Un om distins ºi, aºa cum aveam sã constat curând, un excelent profesionist, mã priveºte amabil ºi îºi potriveºte ochelarii cu ramã aurie, aºteptând întrebãrile mele.

DE CE A APARUT F.R.G.C. ?

Agenþii economici nou apãruþi, odatã cu autorizarea iniþiativei private, s-au confruntat în primii ani ai tranziþiei cu foarte multe probleme de adaptare la exigenþele economiei de piaþã, generate în primul rând de lipsa resurselor financiare necesare începerii, derulãrii sau dezvoltãrii unei afaceri datoratã acþiunii mai multor factori economici : lipsa de experienþã în evaluarea unor proiecte de investiþii pe termen mediu si lung, dificultatea de a asigura garanþii materiale echivalente creditului plus dobânzii aferente acestuia, inflaþie, absenþa unei pieþe de capital, subcapitalizarea bãncilor.

În acest context, în anul 1992 a fost adoptatã Hotãrârea Guvernului nr. 463 privind mãsuri pentru constituirea Fondului Român de Garantare a Creditelor pentru Întreprinzãtorii Privaþi ºi sprijinirea privatizãrii prin cumpãrare de active.

F.R.G.C. este o societate pe acþiuni care, în conformitate cu mandatul acordat, prin dubla sa dimensiune – socialã si comercialã – îºi propune:

sã acorde sprijin sectorului privat prin educarea acestuia asupra modului în care trebuie conceputã ºi proiectatã o afacere ºi prin asumarea partialã a riscului rambursãrii creditelor solicitate, în baza analizei efectuate în mod independent si fundamentat, pe baza unei expertizãri proprii, asupra oportunitãþii garantãrii unor împrumuturi. Eficienþa potentialã a investiþiei se constatã în momentul analizei, fara a se putea prevedea cu certitudine ce se va întâmpla pe parcursul derulãrii activitãþii clienþilor;

sa functioneze in conformitate cu principiile economiei de piata, autofinantandu-se, obtinand in final rezultate pozitive din operatiunile efectuate, inclusiv dupa acoperirea eventualelor pierderi din activitatea de garantare.

În vederea acoperirii cheltuielilor de funcþionare, Fondul percepe de la clienþii sãi:

un comision de analizã – 1% din valoarea garanþiei, plãtibil în momentul realizãrii analizei. Dacã garanþia nu se acordã, comisionul se reþine pentru a acoperi cheltuielile Fondului.

o taxã de garantare – 3% pe an din valoarea garanþiei, plãtibilã în trimestrul I al fiecãrui an pe baza angajamentului de garantare rãmas în vigoare la 31 decembrie precedent.

Comisioanele percepute de F.R.G.C. nu scumpesc creditul, întrucât Fondul nu este un simplu intermediar în obþinerea acestuia. Fãrã garantarea din partea F.R.G.C. întreprinzãtorul nu ar putea avea acces la credit datoritã insuficientei garanþiilor pe care le deþine. În plus, Fondul îºi asumã parþial riscurile nerambursãrii creditului.

CUM S-A INFIINTAT SI ORGANIZAT F.R.G.C. ?

Având în vedere lipsa de experienþã în domeniul schemelor de garantare a creditelor, acestea neregãsindu-se în peisajul economic românesc nici mãcar în perioada interbelicã, s-a fãcut apel la experienþa internaþionalã în domeniu. S-a optat pentru aceastã formã de sprijin ºi stimulare a investiþiilor pentru întreprinderile mici ºi mijlocii þinându-se cont de faptul cã subvenþionarea directã a acestora s-a dovedit riscantã ºi în consecinþã costisitoare ºi de avantajele pe care le prezintã:

nu se cer alocaþii bugetare specifice;

sunt eficiente din punct de vedere al costurilor (de regulã personalul acestor instituþii e redus numeric);

sunt simple din punct de vedere administrativ ºi relativ uºor abordabile;

decizia de garantare se ia pe baza unor analize obiective.

La baza organizãrii F.R.G.C. a stat în principal experienþa anglo-saxonã în domeniu. Programele de garantare a creditelor din aceste þãri reprezintã scheme de garantare guvernamentale având urmãtoarele caracteristici principale:

decizia de garantare a creditelor e luatã la nivelul agenþiilor guvernamentale specializate ºi nu al bãncilor;

comisioanele ºi taxele se situeazã la nivele scãzute(Canada 1% perceput la acordare, Regatul Unit 3,5%, SUA 2%), neacoperind de regulã cheltuielile, aceste niveluri fiind supuse modificãrilor;

bãncile îºi asumã o anumitã proporþie din riscul creditãrii(între 15-30%);

pentru a putea controla programul de garantare guvernul stabileºte condiþii de acordare a garanþiilor(cifra de afaceri a solicitantului, valoarea creditului, perioada de rambursare);

acordarea garanþiilor se poate face pasiv(Canada, Regatul Unit), la simpla solicitare, caz în care bãncile nu sunt rãspunzãtoare pentru calitatea împrumuturilor acordate, sau activ(SUA), caz în care propunerile de creditare sunt reanalizate de agenþii guvernamentale, care pot fi rãspunzãtoare pentru calitatea portofoliului de credite.

În constituirea ºi organizarea F.R.G.C. s-a optat pentru constituirea acestuia ca societate comercialã ºi nu ca agenþie guvernamentalã. S-a ales forma de administrare activã a fondului.

F.R.G.C. s-a infiintat pe baza HG 463/1992, principalul actionar fiind Agentia Nationala de Privatizare. Principalele societati bancare: Banca Comerciala Romana, Banca Romana de Dezvoltare, Banca Romana de Comert Exterior si Banca Agricola au subscris, in cote diferite, pana la 1,3% din valoarea totala a capitalului social care este de 5,385 miliarde lei.

F.R.G.C. a dobândit personalitate juridicã la 16 martie 1993, având ca obiect de activitate :

asigurarea parþialã a garanþiilor pentru credite de investiþii contractate de întreprinzãtorii cu capital privat, persoane juridice române, în vederea sprijinirii acestora;

garantarea creditelor acordate de societãþile bancare române pentru sprijinirea privatizãrii prin cumpãrare de active de cãtre investitorii cu capital privat, persoane juridice române;

asigurarea consultanþei de specialitate în vederea utilizãrii cât mai eficiente a creditelor pentru care s-au acordat garanþii;

asigurarea altor tipuri de asistenþã financiarã;

administrarea ºi gestionarea fondurilor societãþii.

Realizarea programului de garantare, într-un timp relativ scurt, astfel cum a fost conceput, se datoreazã în mare mãsurã colaborãrii strânse ºi sprijinului primit din partea unor instituþii de prestigiu din strãinãtate. Astfel, încã din faza preoperaþionalã a fost convenit un program specific de asistenþã cu Banca Federalã de Dezvoltare a Canadei, care, în contextul acordãrii unui sprijin financiar nerambursabil din partea guvernului canadian (750.000 USD), a depus toate eforturile pentru realizarea proiectului pilot de garantare a creditelor ºi formarea personalului de specialitate, realizarea modelului matematic de funcþionare, elaborarea mecanismelor ºi documentelor specifice pentru evaluarea proiectelor propuse a fi garantate. Urmare consultanþei ºi asistenþei acordate de Banca Federalã a Canadei, F.R.G.C. ºi-a dezvoltat o structurã organizatoricã suplã, foarte apropiatã de cele existente pe plan internaþional pentru instituþii sau societãþi similare.

De asemenea, apreciind proiectul programului de garantare a creditelor, Bürgesförderungs Bank din Austria a încheiat cu F.R.G.C. un acord de colaborare în baza cãruia partea austriacã a pus la dispoziþie suma de 200.000 USD pentru dotarea cu tehnicã de calcul a societãþii (hard ºi soft) ºi pregãtirea personalului în domeniu, program ce a fost finalizat ºi inventariat de donator în luna iulie 1994.

La cererea expresã a Agenþiei Guvernamentale a Statelor Unite PEACE CORPS a fost încheiat un acord de colaborare cu F.R.G.C. în baza cãruia un voluntar îºi desfãºoarã activitatea permanent în cadrul societãþii, având menirea de a sesiza lacunele existente în sistemul financiar-bancar ºi a propune mãsuri care sã elimine eventualele sincope.

CARE A FOST ACTIVITATEA F.R.G.C. ?

În luna ianuarie 1994, cu toate greutãþile inerente oricãrui început, F.R.G.C. îºi îndeplineºte scopul pentru care a fost creat, prin încheierea primului contract de cauþiune (garantare), moment care marcheazã începutul fazei operaþionale în raport cu terþii.

În perioada ianuarie 1994 – octombrie 1995 s-au încheiat contracte de cauþiune a cãror valoare se cifreazã la circa 15 miliarde lei, pentru un volum de credite însumând cca. 34 miliarde lei. Au fost atrase în circuitul economic fonduri proprii aparþinând întreprinzãtorilor privaþi, beneficiari de garanþii F.R.G.C., în sumã de peste 11 miliarde lei. Au fost create peste 1100 noi locuri de muncã.

Proiectele de investiþii care au beneficiat de cauþiunea F.R.G.C cuprind o arie largã de manifestare, cu efecte în producþia materialã ºi prestarea de servicii: de la o instalaþie autonomã de irigaþii la combine multifuncþionale pentru pãioase, porumb, floarea soarelui, cu productivitate mare de recoltare ºi nivel scãzut de pierderi ºi corpuri strãine; de la utilaje agricole (tractoare, semãnãtori, pluguri, remorci), indigene sau din import, la utilaje pentru abatoare, laboratoare de carmangerie, fabrici de prelucrare a laptelui, linii de panificaþie, mori de cereale, care au introdus tehnologii noi de fabricaþie ºi valorificã materii prime excedentare în zonele în care au fost amplasate; de la capacitãþi de producþie pentru mobilã la linii de fabricaþie de materiale de construcþii; de la un spital veterinar la tipografii ºi staþii de distribuþie pentru combustibili.

In ceea ce priveºte repartizarea pe ramuri ale economiei naþionale a proiectelor de investiþie ce urmeazã a se realiza ºi cu susþinerea materialã a F.R.G.C., se poate reþine faptul cã cea mai mare parte a acestora vizeazã activitãþile în domeniul industriei (producþia de materiale de construcþie, produse alimentare, mobilã), urmând agricultura ºi serviciile.

Fãrã a fi un criteriu principal în analiza proiectului de investiþie, dispersia teritorialã a cauþiunilor acordate demonstreazã faptul cã facilitãþile oferite de F.R.G.C. sunt cunoscute de întreprinzãtorii particulari din majoritatea zonelor þãrii.

Revenind asupra garanþiilor acordate, nu toate solicitãrile de la bãnci au fost aprobate, un numãr de peste 10 proiecte, analizate dupã metodologia proprie a F.R.G.C., neasigurând capacitatea de a crea veniturile necesare rambursãrii creditului, viabilitatea afacerilor propuse fiind cu mult sub limita performanþelor admisibile.

Realizãrile Fondului în anul 1994 s-au materializat în urmãtorii indicatori financiari: rata profitului 29,0 %, rata rentabilitãþii financiare 14,4 %, rata rentabilitãþii veniturilor 21,6%.

CUM SE DERULEAZA ACTIVITATEA DE GARANTARE ?

F.R.G.C. garanteazã pânã la 70% din valoarea împrumutului, restul fiind garantat de agentul economic în scopul implicãrii acestuia în asumarea riscului activitãþii desfãºurate. Garanþiile nu sunt acordate pentru investiþii pe termene mai mici de doi ani, pentru activitãþi comerciale sau pentru achiziþionare de capital circulant.

Pentru solicitarea garantãrii întreprinzãtorul trebuie sã deþinã o scrisoare de recomandare din partea unei bãnci comerciale. Bãncile partenere ale Fondului (cu care s-au încheiat convenþii de colaborare) sunt bãncile acþionare ale Fondului la care se adaugã: Banca "Ion Þiriac", Banca de Credit Industrial ºi Comercial, Bankcoop, Banca pentru Mica Industrie ºi Libera Initiativã, Banca "Dacia Felix" ºi Banca Internaþionalã a Religiilor.

În dosarul prezentat pentru obþinerea garanþiei trebuie incluse documentele de constituire a firmei, inclusiv certificatul de înmatriculare la Registrul Comerþului ºi dovada de înregistrare la Direcþia Generalã a Finanþelor Publice. La acestea se mai adaugã ºi avizele de funcþionare a firmei. În aceastã primã parte a proiectului va fi prezentatã activitatea curentã a firmei, respectiv producþia sau serviciile realizate si procesul tehnologic utilizat. De asemenea, trebuie menþionaþi furnizorii de materii prime, materiale ºi mijloace fixe, precum ºi soluþia gasitã pentru depozitarea sau reciclarea deºeurilor. Solicitantul creditului ºi al garanþiei va prezenta totodatã piaþa de desfacere a firmei ºi volumul de vânzãri al acesteia, având în vedere clienþii ºi concurenþii firmei (precizarea avantajului concurenþial). La întocmirea dosarului trebuie menþionat ºi modul în care firma îºi promoveazã produsele. De mare importanþã pentru obþinerea garanþiei este factorul uman, prin prezentarea componentei managementului firmei. Reprezentanþii Fondului apreciazã dacã persoanele din conducerea societaþii au experientã în domeniul de activitate în care este solicitat creditul.

Planul afacerii trebuie sã cuprindã ºi etapele de derulare a investiþiei în raport cu tranºele de credit. Pot primi garanþii ºi firmele cu activitate mai veche, dar ºi cele nou înfiinþate. Cele cu activitate mai îndelungatã vor prezenta situaþia financiarã a anului în curs, respectiv bilanþul contabil avizat de Direcþia Finanþelor Publice, situaþia disponibilitãþilor în lei ºi în valutã ºi creditele aflate în derulare.

Un capitol esenþial al dosarului îl constituie prezentarea proiectului pentru care este solicitat creditul ºi garanþia. Aceasta va cuprinde descrierea afacerii ºi oportunitatea acesteia, produsele sau serviciile noi pe care le aduce proiectul prin introducerea unui nou proces tehnologic. ªi acest capitol include analiza pieþei de desfacere a firmei, clienþii, modul de organizare a activitãþii, necesarul de personal ºi criteriile de selectare a managementului.

Prezentarea proiectului mai cuprinde situaþia financiarã, fluxul de numerar ºi profitul preconizat dupã realizarea investiþiei. Vor fi de asemenea analizate rentabilitatea afacerii ºi punctul critic de la care situaþia financiarã a firmei nu mai poate fi redresatã. Este necesara o evaluare a riscurilor prin cuantificarea costurilor suplimentare determinate de creºterea preþurilor materiilor prime ºi de fluctuaþiile dobânzilor bancare. Beneficiarul va mai prezenta ºi garanþiile pe care le deþine pentru partea de garanþie neacoperitã de Fond din valoarea creditului, precum ºi lista garanþiilor pentru alte credite contractate.

Experþii Fondului procedeazã la o analizã a dosarelor de solicitare a garantãrii pe baza unei metodologii specifice sistemului bancar din þãrile dezvoltate cu economie de piaþã, în termen de cel mult douã sãptãmâni luând o decizie privind aprobarea sau respingerea garantãrii creditului pentru proiectul respectiv.

Proiectele pentru care s-au acordat garanþii sunt þinute sub observaþie ºi clasificate în funcþie de performanþele lor financiare în una din urmãtoarele cinci categorii: standard, în observaþie, substandard, îndoielnic, pierdere, în funcþie de care Fondul îºi constituie provizioane pentru acoperirea pierderilor potenþiale.

În ceea ce priveºte împãrþirea riscului cu bãncile ºi beneficiarii garanþiilor, garanþiile în favoarea acestora se referã numai la creditul nominal, exclusiv dobânda, pe baza principiului “ultimei plãþi”. Cu alte cuvinte, sprijinul Fondului este limitat la procentul de garantare a creditului nominal, care rãmâne, în caz de faliment, dupã ce toate garanþiile aduse de debitor au fost lichidate. Politica de împãrþire a riscurilor, practicatã de Fond, se bazeazã pe doi factori: în primul rând, gradul de risc asumat de Fond trebuie sã se situeze la un asemenea nivel încât cheltuielile administrative plus pierderile care se pot înregistra sã poatã fi acoperite prin structura comisioanelor percepute de Fond, fãrã însã a constitui o sarcinã prea dificilã pentru debitor; în al doilea rând, gradul de risc asumat de bancã ºi client trebuie sã se situeze la un nivel acceptabil, întrucât Fondul nu garanteazã afaceri care reflectã riscuri inadmisibile.

CARE ESTE STRATEGIA DE DEZVOLTARE A F.R.G.C. ?

Având în vedere condiþiile care au generat apariþia F.R.G.C. ºi viteza cu care sistemul financiar-bancar evolueazã ºi se adapteazã noilor necesitãþi impuse de economia de piaþã, precum ºi politica sa, de sprijinire a sectorului privat, Fondul îºi propune o strategie de dezvoltare mai activã. Aceastã strategie este condiþionatã însã de obþinerea mijloacelor necesare realizãrii ei. În consecinþã o opþiune strategicã a Fondului o constituie majorarea capitalului social al societãþii prin atragerea de noi acþionari.

Prin privatizarea societãþilor comerciale de stat, numãrul agenþilor economici care vor recurge la sprijinul Fondului va creºte considerabil. Portofoliul de comenzi al F.R.G.C. este de asemenea în mãsurã sã indice necesitatea intensificãrii activitãþii societãþii noastre în viitor.

De asemenea, Fondul evalueazã posibilitatea conceperii ºi oferirii ºi a altor produse financiare (intermedierea relaþiei cu banca în numele solicitatorului de garanþie, acordarea unor alte tipuri de facilitãþi în garantarea unor credite ºi altele) care vor fi determinate de necesitãþile sistemului financiar-bancar.

Totodatã Fondul este preocupat în vederea extinderii colaborãrii cu instituþii guvernamentale, bãnci ºi alte instituþii financiare care acordã linii de credit agenþilor economici privaþi din România,experienþa dobânditã permiþându-i sã se implice activ în derularea lor.

Un obiectiv strategic al Fondului îl constituie elaborarea unui program de susþinere a întreprinzãtorilor privaþi mici ºi cu precãdere a micilor meseriaºi care sã permitã, folosind experienþa acumulatã ºi baza de disponibilã, intensificarea acþiunilor Fondului în aceastã direcþie.

CU CE PROBLEME SE CONFRUNTÃ F.R.G.C. ?

Principalele probleme cu care se confruntã Fondul sunt :

1. Capitalul relativ redus al Fondului care determinã pe de o parte imposibilitatea satisfacerii tuturor cererilor solicitanþilor de garanþii, iar pe de altã parte capacitatea redusã a Fondului de a face faþã pierderilor.

2. Dificultatea estimãrii pierderilor care vor avea loc ca urmare a falimentului unora din proiectele pentru care Fondul a garantat. Aceasta poate crea probleme financiare Fondului, în ciuda administrãrii active realizate constând în analiza complexã a proiectelor garantate.

3. Mentalitatea întreprinzãtorilor care confundã adesea rolul Fondului cu cel al unei instituþii de creditare, solicitându-i direct credite. De asemenea ei considerã solicitãrile Fondului cu privire la întocmirea dosarelor de solicitare a garantãrii ca o piedicã birocraticã în calea derulãrii activitãþii lor ºi nu ca pe un sprijin competent la semnalarea ºanselor de reuºita ale afacerii.

4. Insuficienta cunoaºtere a F.R.G.C. în teritoriu, în special în zonele rurale, în oraºele de provincie. Deºi Fondul îºi face publicitate atât în mod direct (presa,radio,TV) cât mai ales indirect (încheierea unor convenþii de colaborare cu bãnci comerciale, publicitate la nivelul centrelor de consultanþã pentru întreprinderi mici ºi mijlocii), s-a constatat cã la nivelul filialelor bãncilor partenere Fondul nu este îndeajuns cunoscut.

SUBIECT PENTRU DEZBATERE

Elaboraþi propuneri de soluþionare a problemelor cu care se confruntã în prezent Fondul Român de Garantare a Creditelor pentru Întreprinzatorii Privaþi.

ANEXE

BILANÞ 1994

– MILIOANE LEI –

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE 1994

– MILIOANE LEI –

REPARTIZAREA PROFITULUI

4.4. Plan de afaceri : S.C. “VALON” S.R.L.

I. REZUMATUL PLANULUI DE AFACERI

1. Firma

– S.C. “VALON” S.R.L. Bucureºti este înmatriculatã la Oficiul Registrului Comerþului sub nr. J40/8693/1991 ºi la Ministerul Finanþelor sub codul de înregistrare fiscalã 431682.

– Capitalul este privat ºi autohton ºi aparþine celor doi asociaþi astfel:

– Simion Valentin 70%

– Simion Leonte 30%

– Obiectul de activitate este îmbutelierea bioxidului de carbon, activitate pentru care asociaþii deþin un brevet de invenþie.

2. Conducerea societãþii este asiguratã de cãtre cei doi asociaþi, care au o bogatã experienþã în domeniu.

3. Produsul – serviciul firmei este îmbutelierea CO2 cât mai aproape de consumatori, pentru a elimina transportul tuburilor de oþel la distanþe mari (ceea ce permite reducerea cheltuielilor de transport ºi a imobilizãrii tuburilor de CO2). Brevetul de invenþie al acþionarilor asigurã pe lângã reducerea costului CO2 la beneficiar ºi o purificare a acestuia în vederea folosirii lui în industria alimentarã.

4. Piaþa este largã ºi diversificatã: fabrici de bere ºi rãcoritoare, dar ºi posesori de dozatoare de bãuturi rãcoritoare.

Amplasarea firmei în capitalã este un avantaj din acest punct de vedere.

Concurenþii potenþiali sunt S.C. “CICO” S.A. ºi S.C. “Fabrica de bere RAHOVA” S.A., însã aceºtia au capacitãþi de producþie limitate, preþuri mari ºi calitate inferioarã celei realizate de S.C. “VALON” S.R.L.

5. Personalul este specializat pentru activitatea firmei ºi are experienþã în domeniu.

6. Tehnologia utilizatã este la nivel mondial ºi asigurã o bunã calitate a produsului livrat.

7. Dezvoltarea firmei solicitã completarea lanþului de utilaje cu o auocisternã pentru transportul CO2 la distanþe mari.

Firma intenþioneazã sã achiziþioneze aceastã autocisternã de la S.C. “ANDOR IMPORT-EXPORT 1995” S.R.L. la un preþ de 63 milioane lei. În acest scop, solicitã un credit de 50 milioane lei, cu o dobândã de 20% pe an, o perioadã de graþie de 6 luni ºi o duratã de rambursare a creditului de 3 ani. Diferenþa de 13 miluioane lei va fi acoperitã din surse proprii.

8. Aprecierea activitãþii economico-financiare a societãþii comerciale

Activitatea firmei a fost permanent profitabilã ºi se preconizeazã cã se va menþine la fel ºi pe viitor.

Dezvoltarea permite reducerea cheltuielilor de transport ale firmei (cheltuieli care reprezintã anual aproape jumãtate din valoarea investiþiei propuse) ºi creºterea profitabilitãþii, ca urmare a posibilitãþii cumpãrãrii CO2 de la agenþi economici mai eficienþi, de la mare distanþã.

Pragul de rentabilitate al firmei este 41,79% ceea ce garanteazã viabilitatea societãþii (în prezent firma lucreazã la 81% din capacitate ºi nu sunt semne de reducere a producþiei).

Ratele de rentabilitate ºi cele de lichiditate confirmã soliditatea financiarã a firmei.

Analiza fluxului de numerar demonstreazã cã firma poate sã-ºi onoreze în orice moment toate obligaþiile financiare, inclusiv cele legate de returnarea ratelor ºi plata dobânzilor aferente creditului solicitat.

Pe baza celor de mai sus, recomandãm organelor abilitate sã aprobe acordarea creditului solicitat de S.C. “VALON” S.R.L.

II. DATE GENERALE PRIVIND FIRMA

1. Identificarea firmei

S.C. “VALON” S.R.L. are sediul în Bucureºti, Aleea Compozitorilor nr. 22, Bl. H11, sc. 4, ap. 56, sector 6 ºi îºi desfãºoarã activitatea în Bucureºti, Bd. Preciziei. Societatea a fost înfiinþatã în 29.05.1991, fiind înmatriculatã la Oficiul Registrului Comerþului sub nr. J40/8693/1991 ºi la Ministerul Finaþelor sub codul de înregistrare fiscalã 431682.

Capitalul societãþii este integral privat ºi autohton. La înfiinþare firma a avut un capital social de 100.000 lei, împãrþit în 20 pãrþi sociale în valoare de 5000 lei fiecare, compus din mijloace fixe(60.000 lei) ºi numerar(40.000 lei). Aportul asociaþiilor la constituirea capitalului social a fost dupã cum urmeazã:

– Simion Valentin: 14 pãrþi sociale;

– Simion Leonte: 6 pãrþi sociale;

Obiectul de activitate al firmei constã din îmbutelierea bioxidului de carbon, confecþionarea de aparate pentru bãuturi rãcoritoare, încãrcãri de capsule pentru autosifoane, publicitate asupra producþiei ºi serviciilor prestate.

2. Conducerea firmei ºi personalul

În urma încheierii de autentificare a contractului de cesiune ºi a actului aditional la documentul de constituire a S.C. VALON S.R.L. din 10.12.1992, societatea este condusa de domnii Simion Valentin, în calitate de director general ºi Simion Leonte, în calitate de director tehnic.

Ambii conducãtori ai firmei au o experienþã bogatã în domeniu. Domnul Simion Leonte este absolvent al Facultãþii de Electrotehnicã din cadrul Universitãþii Politehnice Bucureºti. A lucrat în 1985 la Întreprinderea de sucuri ºi rãcoritoare CICO, iar în perioada 1986-1991 la IAMSAT Bucureºti Sectia Service, la atelierul “Stingerea incendiilor cu CO2”.

Domnul Simion Valentin a fost maistru la Intreprinderea de sucuri ºi rãcoritoare CICO secþia “Încãrcãri capsule autosifon”, având o vechime de peste 20 ani în domeniu. Deþine de asemenea un brevet de invenþie pentru “Instalaþie pentru încãrcat capsule de autosifon”.

Societatea are un numãr de 17 angajaþi permanenþi cu carte de muncã, dintre care 15 desfãºoarã activitãþi direct productive.

Noua investiþie pe care firma doreºte s-o realizeze va necesita creºterea personalului cu încã 5 salariaþi.

3. Descrierea activitãþilor curente

Activitatea firmei a demarat chiar de la data înfiinþãrii. Principalele activitãþi ale firmei au fost îmbutelierea ºi încãrcarea bioxidului de carbon, comercializarea CO2, fabricarea ºi comercializarea aparatelor de încãrcat sifoane cu CO2. De asemenea, firma a desfãºurat o intensã activitate de autoutilare.

Firma a înregistrat ºi o îmbunãtãþire cantitativã ºi calitativã a activitãþii în urma introducerii în fluxul tehnologic a unui procedeu ºi a unei instalaþii originale pentru încãrcarea recipientelor metalice cu CO2. Invenþia, cu caracter de noutate, brevetatã de cãtre OSIM sub nr. 108769B1, este deþinutã de domnii Simion Valentin ºi Simion Leonte.

Furnizori

În vederea desfãºurãrii activitãþii, firma are relaþii contractuale sau directe cu furnizori de CO2, o pondere importantã revenind Combinatului Chimic Piatra Neamþ (aproximativ 80%), ºi S.C. TRANS AUTO SYSTEM S.R.L. Bucureºti.

Mijloacele fixe ale firmei

Societatea dispune de asemenea de un raport de evaluare patrimonialã întocmit la 29.09.1995 de cãtre firma EUROEXPERT S.R.L., abilitatã în domeniu. Conform acestui raport firma are bunuri în valoare actualã de circulaþie de 117.261.000 lei.

Faptul cã firma îºi desfãºoarã activitatea în Bucureºti, oraº caracterizat de un numãr ºi densitate mare a populaþiei, unde existã o cerere imensã de bãuturi rãcoritoare ºi bere (la producerea ºi îmbutelierea cãrora se foloseºte CO2), a fãcut ca S.C. VALON S.R.L., în calitate de furnizor de CO2 pentru favricile de rãcoritoare ºi bere, ca ºi pentru posesorii de dozatoare de sucuri, sã aibã pânã în prezent o activitate continuã ºi profitabilã, în permanentã dezvoltare.

4. Piaþa actualã

În aprecierea pieþei actuale a firmei, avem în vedere urmãtoarele aspecte:

specificul activitãþii actuale a societãþii, de îmbuteliere ºi comercializare a CO2 folosit de fabricile producãtoare de bere ºi bãuturi rãcoritoare ºi de posesorii de dozatoare (existenþi într-un numãr foarte mare);

situarea firmei în Bucureºti, zona cea mai industrializatã a þãrii (cu un numãr mare de fabrici de bãuturi rãcoritoare ºi bere) ºi cea mai mare aglomerare urbanã, ceea ce determinã existenþa unei pieþe deosebit de importante pentru produsele realizate de firmã;

concurenþa localã redusã, reprezentatã în principal doar de S.C. CICO S.A. ºi Fabrica de bere BRAGADIRU, societãþi ce practicã însã preþuri mai mari, în condiþiile unei calitãþi inferioare a prestaþiei;

contractele de livrare deja existente, prin care S.C. VALON S.R.L. are asiguratã pe un an desfacerea a 397 tone CO2 ºi cereri zilnice, fãrã contract, care practic depãºesc capacitatea de producþie a firmei.

Pe baza celor prezentate rezultã cã firma are o piaþã sigurã ºi stabilã, formatã din utilizatori industriali, unitãþi de comercializare a bãuturilor rãcoritoare ºi sifoanelor. Este de remarcat cã acestã piaþã poate fi extinsã ºi la unitãþile în care se lucreazã în mediu toxic.

În aceste condiþii se cuvine subliniat faptul cã nu se prevede, pe termen scurt sau mediu, o restrângere a pieþei societãþii, determinatã de factori exteriori acesteia. Dimpotrivã, printr-o politicã inteligentã de investiþii (care de altfel a fost o constantã a activitãþii firmei ºi pânã în prezent) S.C. VALON S.R.L. poate câºtiga noisegmente ale pieþei, în special prin extinderea activitãþii sale pe o arie geograficã mai mare, fiind vizate în acest sens marile oraºe din provincie.

Este, de altfel, motivul pentru care firma solicitã creditul, achiziþionarea unui mijloc de transport adecvat dându-i o mai mare libertate de miºcare, posibilitatea de a se deplasa la distanþe mari pentru a cumpãra CO2 la un preþ mai scãzut, ºi pe aceastã bazã asigurarea unor rezultate financiare superioare prin reducerea costurilor (în prezent se foloseºte o cisternã închiriatã în condiþii nu dintre cele mai avantajoase). Pe baza reducerii costurilor societatea poate recurge la o scãdere a preþurilor de livrare pe kg de CO2 ceea ce va conduce la extinderea pieþei, prin pãstrarea clienþilor actuali ºi câºtigarea de noi clienþi.

III. DATE ASUPRA PROIECTULUI

1. Invenþia

Firma intenþioneazã sã-ºi extindã activitatea pe baza folosirii procedeului ºi a instalaþiei pentru care deþin brevet de invenþie ºi care are un puternic caracter de noutate.

Procedeul ºi instalaþia sunt folosite pentru încãrcarea tuburilor metalice, de tipul recipienþilor industrali, în staþii de încãrcare (amplasate în apropierea locului de folosire a CO2 ºi la distanþe uneori foarte mari de locul de producere a CO2), procedeul constând, în afarã de transportul cu vehicule transportoare (în prezent se foloseºte o autocisternã închiriatã, în condiþii dezavantajoase, care se rãsfrâng negativ asupra preþului de livrare practicat de firmã), în înmagazinarea într-un vas stocator, purificarea prin absorbþie ºi filtrare ºi pomparea cu ajutorul unui ansamblu de pompe. Încãrcarea tuburilor metalice se face prin amplasarea acestora pe un suport cântar, cântãrirea tubului gol ºi apoi încãrcarea acestuia cu CO2 pânã la o greutate prestabilitã.

Prin aplicarea acestei invenþii se asigurã o reducere substanþialã a cheltuielilor cu transportul tuburilor la fabricile care produc CO2 ºi se asigurã purificarea acestuia, fãcând posibilã utilizarea lui în industria alimentarã.

Dupã cum rezultã din descrierea procesului tehnologic, pentru valorificarea integralã a avantajelor oferite de invenþie, firma trebuie sã-ºi completeze componenetele procesului cu o cisternã, celelalte fiind realizate în regie proprie sau în colaborare cu alte firme.

Impactul asupra mediului

Precizãm cã întreg procesul tehnologic este nepoluant, din acesta nerezultând noxe.

Modul de asigurare cu utilitãþi

Utilitãþile necesare (energie electricã, apã, canalizare) sunt asigurate din sursele oraºului prin reþelele existente în spaþiile amenajate, nefiind necesarã o dezvoltare a acestora.

2. Descrierea investiþiilor

Utilajele

Prezentãm în continuare lista utilajelor ce compun linia tehnologicã de îmbuteliere a CO2 :

Aceste utilaje au fost realizate din resurse proprii de cãtre S.C. VALON S.R.L., cu excepþia cisternei ce face obiectul investiþiei prezente. Valoarea acesteia, împreunã cu tractorul, este de 63.000.000 lei, conform ofertei fãcute de firma S.C. “ANDOR” S.R.L.

Modificãri necesare la clãdirile existente

Instalaþia de încãrcare a tuburilor metalice cu CO2 a fost deja montatã într-o construcþie existentã ce nu necesitã modificãri de structurã, ci numai retuºuri la racordurile cu utilitãþi (care vor fi realizate din fonduri proprii).

Modificãri necesare în ceea ce priveºte numãrul ºi structura personalului

În prezent firma are un numãr de 17 angajaþi. În viitorul imediat, prin realizarea investiþiei, numãrul acestora va creºte cu încã 5-6, creându-se astfel noi locuri de muncã într-o zonã cu o mare densitate a populaþiei.

IV. ANALIZA FINANCIARÃ

Având în vedere indicatorii realizaþi de societate la sfârºitul anului 1994 (cifra de afaceri: 497150 mii lei ºi profitul net: 188000 mii lei) precum ºi creºterile spectaculoase ce urmeazã sã le înregistreze aceºti indicatori ca urmare a realizãrii investiþiei, analiza financiarã va prezenta informaþii privind avtivitatea trecutã, urmând ca pentru activitatea viitoare sã fie analizaþi numai indicatorii pe proiect, ponderea indicatorilor realizaþi din alte activitãþi nefiind semnificativã.

1. Informaþii financiare privind activitatea trecutã

Pe baza bilanþului contabil întocmit la data de 31.12.1994 se pot determina urmãtorii indicatori financiari:

a. Rata curentã a lichiditãþii =

b. Rata rapidã a lichiditãþii =

Nivelul acestor rate, de peste 2, reflectã o activitate financiarã sãnãtoasã.

c. Durata medie de folosire a obligaþiilor

d. Rata rentabilitãþii veniturilor

Rezultatul aratã cã afacerea este foarte profitabilã (normal 10-25%)

e. Rata solvabilitãþii patrimoniale

Rezultatul (peste 50%) reflectã o situaþie normalã.

f. Rata rentabilitãþii financiare

2. Planul de finanþare a investiþiei

Finanþarea investiþiei, în valoare de 70.000 mii lei, se va realiza din urmãtoarele surse:

– credit bancar: 50.000 mii lei

– capital în numerar ºi în naturã suportat de firmã: 13.000 mii lei

TOTAL 63.000 mii lei

Creditul de 50.000 mii lei urmeazã a fi obþinut cu o dobândã de 20%, pentru o perioadã de 3 ani, cu o perioadã de graþie de 6 luni.

Planul de rambursare a creditului ºi a dobânzilor se prezintã astfel:

3. Proiecþiile financiare pentru urmãtorii 3 ani

Evaluãrile urmãtoare pornesc de la datele prognozate pentru anul 1996 (pentru care s-a prevãzut o ratã a inflaþiei de 25% faþã de anul 1995 ºi o menþinere a volumului producþiei realizate la finele aceluaºi an). Investiþia propusã nu duce la creºterea capacitãþii de producþie, însã asigurã o mai bunã folosire a ei, ca urmare a capacitãþii sporite a autocisternei (20 tone, faþã de 13 tone ale autocisternei închiriate) ºi reduce substanþial cheltuielile de transport (29 transporturi / an, faþã de 45 transporturi / an cu vechea autocisternã), atât prin eliminarea chiriei (1000 mii lei / lunã x 12 luni = 12.000 mii lei /an), cît ºi prin reducerea plãþii cãrãuºilor cu : 45 transporturi / an x 1000 mii lei / transport – 29 transporturi / an x 1100 mii lei / transport = 13.100 mii lei / an.

În total, investiþia va conduce la o economie anualã de :

12.000 mii lei chirie + 13.100 mii lei cãrãuºi – 6.300 mii lei amortizare cisternã = 18.800 mii lei.

Cheltuielile cu eventualele reparaþii sunt asigurate, în primul an, de cãtre furnizor, conform contractului de garanþie.

Valoarea investiþiei se poate recupera în aproximativ 3,35 ani, astfel :

Tr = I / Ean = 63.000/18.800 = 3,35 ani unde:

Tr = termenul de recuperare a investiþiei din economiile anuale

I = valoarea investiþiei

Ean = economiile anuale rezultate din realizarea investiþiei

Pentru anul 1996 producþia, veniturile ºi cheltuielile vor fi:

a) Producþia fizicã

2.000 kg/an CO2/zi x 290 zile/an = 580.000 kg CO2/an

b) Venituri din vânzarea producþiei

580.000 kg CO2/an x 1.100 lei/kg = 638.000.000 lei/an

Preþul de vânzare de 1100 lei/kg se încadreazã în nivelul prevãzut pentru rata inflaþiei ºi se gãseºte sub nivelul preþurilor practicate de ceilalþi producãtori.

c) Cheltuielile pentru realizarea producþiei

– Cheltuieli cu materiile prime

580.000 kg x 615 lei/kg = 356.700.000 lei

Preþul de achiziþie practicat în 1995 este de 530 lei/kg

– Cheltuieli de transport

580.000 kg : 20.000 kg = 29 transporturi/an

29 transporturi x 1.100 mii lei/transport = 31.900.000 lei

Tariful transportului este aferent cãrãuºului.

– Cheltuieli cu personalul

22 salariaþi x 12 luni x 200.000 lei/lunã = 52.800.000 lei

52.800.000 lei x 30% = 15.840.000 lei

30% din fondul de salarii reprezintã CAS 25% ºi Fond ºomaj 5%

d) Cheltuieli cu utilitãþile

550.000 lei/lunã x 12 luni = 6.600.000 lei/an

e) Cheltuieli cu amortizarea

13.000 mii lei (utilajele existente) + 6.300 mii lei (autocisterna – se amortizeazã linear în 10 ani) = 19.300.000 lei/an

f) Cheltuieli cu întreþinere ºi reparaþii

77.340 mii lei x 3%/an = 2.320.000 lei/an

g) Cheltuielile administrativ-gospodãreºti se aproximeazã la 3.500.000 lei/an

h) Cheltuielile cu asigurãrile vor fi de 2.000.000 lei/an

i) Rambursare rate credit

10.000.000 lei/an (conform eºalonãrii rambursãrii creditului)

j) Dobândã credit

10.000.000 lei/an (conform eºalonãrii rambursãrii creditului)

k) Alte cheltuieli : 2.040.000 lei/an

La elaborarea planului s-a considerat cã în urmãtorii ani capacitatea de producþie a firmei nu se va mãri (2.000 kg/zi x 360 zile/an = 720 t/an) ºi nici nivelul producþiei nu va depãºi 580 t/an (se va lucra în continuare cu 6 zile/sãptãmânã).

De asemenea se considerã cã rata inflaþiei va fi de 25% pe an în 1996, 20% pe an în 1997 ºi 18% pe an în 1998.

4. Indicatorii economico-financiari

Pe baza rezultatelor obþinute se pot determina urmãtorii indicatori:

a. Rata curentã a lichiditãþii

Rcl = Active curente : Obligaþii curente

– în 1996: 224.850 : 45.000 = 5

– în 1997: 344.770 : 50.000 = 6,9

– în 1998: 438.870 : 60.000 = 7,31

b. Rata rapidã a lichiditãþii

Rrl = (Active curente – Stocuri) : Obligaþii curente

– în 1996: (224.850-20.000) : 45.000 = 4,55

– în 1997: (344.770-25.000) : 50.000 = 6,40

– în 1998: (438.870-30.000) : 60.000 = 6,81

c. Serviciul datoriei

Sd = (Profit net + Amortizare + Dobânzi credite încasate) : (Rate credite + Dobânzi credite plãtite)

– în 1996: (142.350 + 19.300 + 0) : (10.000 + 10.000) = 8,08

– în 1997: (184.770 + 23.160 + 0) : (20.000 + 7.000) = 7,70

– în 1998: (226.870 + 27.330 + 0) : (20.000 + 3.000) = 11,05

d. Rata profitului

Rp = Profit brut : Vânzãri x 100

– în 1996: 142.350 : 648.000 x 100 = 21,96 %

– în 1997: 184.770 : 777.600 x 100 = 23,76 %

– în 1998: 226.870 : 917.560 x 100 = 24,73 %

e. Cheltuieli la 1000 lei vânzãri

C1000 = Elemente de costuri : Vânzãri x 1000

– în 1996: 465.700 : 648.000 x 1000 = 718,67

– în 1997: 561.830 : 777.600 x 1000 = 722,52

– în 1998: 654.110 : 917.560 x 1000 = 712,88

SITUATIA VENITURILOR SI A CHELTUIELILOR

PE URMATORII ANI

– mii lei –

FLUXUL DE NUMERAR

– mii lei –

BILANTUL PREVIZIONAT

– mii lei –

Subiect pentru dezbatere :

Analizati afacerea prezentata punandu-va in pozitia Bancii care acorda creditul, parcurgand urmatoarele etape :

Lecturati rapid studiul de caz pentru a identifica factorii cheie ai afacerii.

Realizati o analiza SWOT (puncte forte – puncte slabe, oportunitati si pericole).

Definiti restricitiile in care afacerea opereaza.

Decideti daca se poate acorda creditul solicitat.

BIBLIOGRAFIE

1. Julien Trevor, “Training methods that works”, 1995

2. Milan Kubr, “Management Consulting”, editat de AMCOR, 1992

3. Milan Kubr, “How to select and use consultants”, 1994

4. Ovidiu Nicolescu, “Management”, Editura Economica, 1995, Bucuresti

5. Ovidiu Nicolescu, “Management intreprenorial” – Note de curs, 1996

6. “Catalogul surselor de asistenta pentru privatizare si afaceri”, Editat de Buna Dimineata Romania, 1995

7. “Caiete AMCOR” – revista editata de Asociatia Consultantilor in Management din Romania