.consultanta In Management Pentru Intreprinderile Mici
CUPRINS
1. Întreprinderile mici si întreprinzãtorii
1.1. Introducere
1.2. Definiri
1.3. Probleme speciale ale întreprinderilor mici
1.4. Întreprinzãtorul
1.4.1. Definiri
1.4.2. Caracteristicile întreprinzãtorului român
2. Consultanta în management
2.1. Natura, scopul si domeniile consultantei în management
2.2. Procesul de consultantã în management
2.3. Profesiunea de consultant
2.4. Pregãtirea si perfectionarea consultantilor în management
3. Consultanta în managementul întreprinderilor mici
3.1. De ce este necesarã consultanta în management pentru întreprinderile mici
3.2. Piata româneascã a consultantei în management pentru întreprinderile mici
3.3. Rolul si profilul consultantului în management pentru întreprinderile mici
3.4. Misiuni de consultantã în ciclul de viatã al unei întreprinderi
3.5.Metode si tehnici recomandabile pentru consultantii în managementul întreprinderilor mici
3.6. Selectarea consultantilor de cãtre întreprinzãtori
3.7. Evaluarea rezultatelor consultantei in management
4. Studii de caz
4.1. Introducere: Confruntarea cu realitatea
4.2. Asociatia Consultantilor în Management din România si rolul ei în promovarea consultantei profesioniste în management pentru întreprinderile mici
4.3. Fondul Român de Garantare a Creditelor – o societate comercialã garanteazã credite pentru micii întreprinzãtori
4.4. Plan de afaceri : S.C. “VALON” S.R.L.
=== BIBLIO ===
BIBLIOGRAFIE
1. Julien Trevor, “Training methods that works”, 1995
2. Milan Kubr, “Management Consulting”, editat de AMCOR, 1992
3. Milan Kubr, “How to select and use consultants”, 1994
4. Ovidiu Nicolescu, “Management”, Editura Economica, 1995, Bucuresti
5. Ovidiu Nicolescu, “Management intreprenorial” – Note de curs, 1996
6. “Catalogul surselor de asistenta pentru privatizare si afaceri”, Editat de Buna Dimineata Romania, 1995
7. “Caiete AMCOR” – revista editata de Asociatia Consultantilor in Management din Romania
=== CAP1 ===
CAPITOLUL 1
Întreprinderile mici ºi întreprinzãtorii
1.1. Introducere
1.2. Definiri
1.3. Probleme speciale ale întreprinderilor mici
1.4. Întreprinzãtorul
1.4.1. Definiri
1.4.2. Caracteristicile întreprinzãtorului român
CAPITOLUL 1
Întreprinderile mici ºi întreprinzãtorii
1.1. Introducere
În pragul unui nou mileniu economia modernã prezintã o serie de trãsãturi caracteristice care constituie simultan o ºansã dar ºi o provocare pentru întreprinderile mici:
Tendinþa de globalizare. Eliminarea barierelor între naþiuni ºi a diferenþelor dintre piaþa internã ºi cea externã afecteazã nu numai întreprinderile orientate cãtre export, ci ºi pe cele focalizate cãtre piaþa internã, care trebuie sã facã faþã competiþiei cu cele mai performante firme din lume.
Preponderenþa serviciilor, care reprezintã circa 2/3 din PIB al þãrilor dezvoltate. Serviciile oferã numeroase posibilitãþi de valorificare a cunoºtinþelor ºi ingeniozitãþii unui întreprinzãtor fãrã a necesita, de regulã, investiþii însemnate.
Importanþa cunoºtinþelor. Componenta informaþionalã oferã posibilitãþi de succes superioare celor determinate de munca fizicã sau capitalul investit, întreprinzãtorii capabili sã punã la punct noi tehnologii, produse sau servicii beneficiind de avantaje evidente.
Competitivitatea nu mai e legatã de dimensiunea întreprinderii. Ca urmare a evoluþiei tehnologiei ºi introducerii calculatoarelor, a dezvoltãrii sistemelor de fabricaþie ºi control automatizate, producþia la comandã sau de serie micã poate fi la fel de profitabilã ca cea de serie mare, avantajele economice de scalã estompându-se.
Specializarea comercializãrii. Întreprinderile mici au o capacitate ridicatã de a concura marile întreprinderi pe anumite segmente de piaþã specializate.
Permanenþa schimbãrii. Ciclul de viaþã al produselor se scurteazã continuu oferind noi oportunitãþi întreprinderilor mici, care sunt mai flexibile.
În aceste condiþii se poate vorbi despre o adevãratã revoluþie intreprenorialã datoratã schimbãrilor tehnologice, economice, sociale, politice ºi psihologice care au avut loc în ultimii ani, caracterizatã printr-un ritm accelerat de iniþiere ºi dezvoltare a întreprinderilor mici.
Întreprinderile mici au un impact major în economie (contribuie cu 55-90 % la realizarea PNB, sunt principalul furnizor de venituri la bugetele naþionale ºi locale, reprezintã germenii viitoarelor întreprinderi mari), tehnologie (produc 75-85 % din înnoirile tehnice ºi peste 50% din noile produse, servicii ºi tehnologii), în plan social (ocupã 60-90 % din forþa de muncã din economie ºi creazã noi locuri de muncã, asigurã posibilitatea împlinirii profesionale ºi sociale a unei pãrþi apreciabile a populaþiei) ºi politic (întreprinzãtorii reprezintã componenta principalã a clasei de mijloc care asigurã stabilitatea politicã ºi economicã a unei þãri).
Aceste elemente explicã interesul tot mai accentuat pentru fenomenul întreprinderilor mici al oamenilor politici, care sunt chemaþi sã promoveze legi ºi mãsuri de sprijinire a dezvoltãrii sectorului, precum ºi al cercetãtorilor în management, sociologie, psihologie care vizeazã furnizarea unui fundament ºtiinþific pentru deciziile politice în domeniu, perfecþionarea activitãþii întreprinderilor mici ºi a serviciilor de sprijin ºi consultanþã pentru acestea.
1.2. Definiri
Nu existã o singurã definiþie, unanim acceptatã de specialiºti, a întreprinderii mici.
Definiþia unei întreprinderi mici variazã în funcþie de natura activitãþilor sale, de scopul în care este fãcutã definiþia ºi de nivelul de dezvoltare la care se aflã întreprinderea. Criteriile dupã care o întreprindere poate fi descrisã drept "micã" pot fi : numãrul de angajaþi, cifra de afaceri, capitalul social, profitabilitatea, necesitãþile maxime de energie sau alte criterii ºi combinaþii ale acestora.
Prezentãm în continuare câteva dintre cele mai cunoscute definiri ale întreprinderii mici cu scopul de a crea o imagine cât mai completã asupra acestui concept.
Bolton Committee(1971) defineºte întreprinderea micã prin intermediul a trei caracteristici:
deþine o cotã de piaþã relativ micã;
este condusã de proprietar sau asociaþi într-un mod personalizat ºi nu prin intermediul unei structuri manageriale formalizate;
este independentã, în sensul cã nu constituie o parte a unei întreprinderi mari.
Wynarczyk(1993) defineºte întreprinderea micã prin elementele care o diferenþiazã de întreprinderile mari, ºi anume:
incertitudinea externã mai pronunþatã a mediului în care opereazã, împreunã cu consistenþa internã mai mare a motivaþiilor ºi acþiunilor sale;
rolul mai activ în activitatea de inovare, atât în sensul precizat de Schumpeter(1934) constând în introducerea unor produse, servicii tehnologice complet noi, cât ºi în sensul inovãrii legate de ocuparea unor "niºe" ale pieþei prin furnizarea unui produs sau serviciu foarte specializat, eventual în zone geografice izolate;
dinamismul ºi flexibilitatea mai pronunþate, constând în ritmul de creºtere mai rapid, în parcurgerea mai multor etape de evoluþie în cadrul ciclului de viaþã al firmei ºi în schimbarea structurii ºi organizãrii firmei în corelaþie cu evoluþia sa în cadrul ciclului de viaþã.
Comisia Europeanã pentru intreprinderi mici ºi mijlocii defineºte intreprinderile din cadrul acestui sector utilizând criteriul numãrului de angajaþi ºi identificã în cadrul sãu trei componente:
micro-întreprinderile: cele care au între 0 ºi 9 angajaþi;
întreprinderile mici: cele cu 10 pânã la 99 angajaþi;
întreprinderile mijlocii: cele cu 100 pânã la 499 angajaþi.
Deci, conform acestei definiþii întreprinderile mici sunt cele care au între 10 ºi 99 angajaþi.
În schimb în S.U.A. întreprinderi mici sunt considerate cele care au pânã la 20 angajaþi, definiþie care coincide cu cea a Organizaþiei de Cooperare ºi Dezvoltare Economicã Internaþionalã.
Analizând definiþiile prezentate prin prisma rezultatelor cercetãrilor lui Atkinson ºi Meager (1994) care demonstreazã cã funcþiile manageriale (nu doar ºefi de echipã) sunt create când firmele ating o dimensiune care depãºeºte 10-20 muncitori, observãm cã definiþia datã întreprinderii mici de cãtre Bolton Committee (1971) e compatibilã doar cu definiþia întreprinderilor mici din S.U.A. ºi cu cea a O.C.D.E.I.
Însã, pentru scopul cercetãrii noastre, definiþia datã de Comisia Europeanã pentru intreprinderi mici ºi mijlocii este mai importantã întrucât România este o þarã implicatã în procesul de integrare europeanã.
Dar definiþia Bolton Committee este incompatibilã cu cea a Comisiei Europene pentru intreprinderi mici ºi mijlocii.
Pe de altã parte definiþia Bolton Committee, confrom cãreia întreprinderea micã este aceea în care conducerea firmei este realizatã de cãtre proprietar sau asociaþi într-un mod personalizat, acoperã peste 85 % din numãrul micilor întreprinderi.
Având în vedere aceste elemente contradictorii considerãm cã este necesarã, pentru scopul studiului nostru, formularea unei definiþii sintetice.
În concluzie, în cadrul studiului nostru privind consultanþa în management pentru întreprinderi mici, vom înþelege prin întreprindere micã o organizaþie economicã, persoanã juridicã, caracterizatã prin urmãtoarele elemente:
are un numãr de pânã la 100 angajaþi;
este condusã de proprietar sau asociaþi într-un mod personalizat, de regulã atunci când nu are mai mult de 20 angajaþi, sau de cãtre aceºtia prin intermediul unei structuri manageriale formalizate atunci când are între 20-99 angajaþi;
se diferenþiazã de întreprinderile mari printr-un grad mai mare de incertitudine, inovare, dinamism ºi flexibilitate.
1.3 Probleme speciale ale întreprinderilor mici
Problemele pe care le întâmpinã întreprinderile mici în activitatea lor pot fi generale sau speciale.
Cele generale, comune cu cele ale întreprinderilor mari, se pot referi, de exemplu, la accesul la credite ºi materii prime, la lipsa unei asistenþe tehnice ºi manageriale adecvate, la aspecte cu carecter juridic.
Problemele speciale ale întreprinderilor mici se datoreazã unor slãbiciuni congenitale ale acestora. Prezentãm în continuare lista celor mai frecvente dificultãþi ce se pot întâlni:
Întreprinderea micã dispune de resurse ºi rezerve limitate, are o capacitate limitatã de a face împrumuturi ºi ca urmare este deosebit de vulnerabilã la variaþia ritmului de afaceri;
Întreprinderea micã depinde decisv ca existenþã ºi evoluþie de întrepinzãtor, de aceea dacã acesta nu este suficient de competent sau i se întâmplã ceva din punct de vedere al sãnãtãþii, însãºi existenþa firmei este pusã în pericol;
Nivelul tehnic ºi tehnologic al întreprinderilor mici este inferior celui al întreprinderilor mari datoritã resurselor limitate de care dispune;
Conducãtorii întreprinderii mici pot opera adesea cu date neadecvate sau insuficiente deoarece, pentru a face economii la costurile de funcþionare, ei se dispenseazã de sistemele informaþionale pentru management, slãbiciune care devine foarte evidentã când întreprinderea micã ajunge într-un stadiu de creºtere;
Întreprinderile mici nu-ºi pot permite, de obicei, sã aibã un personal managerial specializat, directorul firmei ocupându-se în acelaºi timp cu probleme de strategie ºi de funcþionare, uneori ºi în afara înclinaþiilor ºi competenþelor pe care le deþine.
Deºi posibilitãþile de schimbare ºi de adaptare rapidã constituie un avantaj important al întreprinderii mici acesta poate fi anulat atunci când apare brusc o situaþie care necesitã o schimbare rapidã. Conducãtorul poate fi prea preocupat de problemele curente de funcþionare pentru a mai putea concepe clar ºi coerent viitorul întreprinderii;
Dificultãþile financiare frecvente ºi cvasipermanenete ale întreprinderii mici nu încurajeazã investiþiile în pregãtirea ºi perfecþionarea personalului, ceea ce are ca efect o pierdere în realizarea potenþialului complet al resurselor umane din întreprindere, creºteri în fluctuaþia personalului ºi diminuarea stocului de competenþe al firmei comparativ cu concurenþa;
Întreprinderea micã se limiteazã, de obicei, la un singur produs sau la o gamã restrânsã de produse sau servicii, astfel încât în momentele dificile ea nu îºi poate diversifica activitãþile aºa cum procedeazã întreprinderile mari;
Întreprinderea micã se caracterizeazã printr-o productivitate redusã a forþei de muncã care, în ciuda salariilor mai mici, duce la costuri unitare relativ mari ºi la diminuarea competitivitãþii firmei;
Adesea, conducãtorul întreprinderii mici nu este capabil sã înþeleagã ºi sã interpreteze în modul cel mai avantajos reglementãrile, acþiunile ºi facilitãþile acordate de organismele guvernamentale.
În concluzie, întreprinderea micã este o structurã relativ fragilã, cu o stabilitate redusã, care dispne de resurse limitate pentru a-ºi depãºi problemele, cu toate consecinþele economice ºi sociale care decurg din aceasta.
1.4 Întreprinzãtorul
1.4.1 Definiri
În cele ce urmeazã ne vom îndrepta atenþia asupra iniþiatorilor întreprinderilor mici: întreprinzãtorii.
În literatura de specialitate întâlnim numeroase definiri ale întreprinzãtorului, care fie accentueazã o caracteristicã principalã a acestuia, fie întocmesc o listã de caracteristici semnificative.
Astfel, cunoscuta specialistã canadianã Jean Marie Toulouse aratã cã întreprinzãtorul este o persoanã care creazã o nouã întreprindere, fiind caracterizat printr-un sistem de valori individualist, un grad mare de implicare în activitatea depusã ºi printr-o orientare spre activitãþi de creare sau dezvoltare a unei întreprinderi.
J. A. Schumpeter subliniazã cã o persoanã devine întreprinzãtor atunci când realizeazã realmente o nouã combinaþie economicã. Deci întreprinzãtorul este un realizator de lucruri noi, un creator de activitãþi, un inovator, oferind noi produse, servicii sau efectuând activitãþile într-un mod diferit.
Întreprinzãtorul este o persoanã care îºi asumã riscuri majore, însã calculate. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de ºtiinþã Max Weber apreciazã cã, înainte de orice, întreprinzãtorul este un aventurier.
În opinia profesorului Noel Bernard întreprinzãtorii se caracterizeazã printr-un grad de interiorizare foarte puternic, printr-o percepþie mai pregnantã a evoluþiilor mediului ºi printr-un interes accentuat faþã de nou pe care îl acceptã uºor ºi îl promoveazã.
Cunoscutul specialist Howard Stevenson apreciazã cã întreprinzãtorul este un asumator de riscuri, un fondator de organizaþii, un inovator, un capitalist (în sensul cã apeleazã la resurse financiare), o persoanã dinamicã centratã pe identificarea ºi valorificarea oportunitãþii.
În opinia profesorului Ovidiu Nicolescu întreprinzãtorul îndeplineºte patru roluri în diverse proporþii: investitor, proprietar, manager ºi executant ºi are patru dimensiuni majore:
Întreprinzãtorul reprezintã unul dintre principalii actori ai economiei de piaþã alãturi de manager, bancher, investitorul de risc, deoarece creazã noi întreprinderi, transformã o parte din întreprinderile mici în întreprinderi mari, performante, impulsioneazã schimbãrile în mecanismele economice, comerciale, financiare, sociale ºi politice ale unei þãri.
Întreprinzãtorii reprezintã componenta principalã a clasei de mijloc, care asigurã stabilitatea unei þãri din punct de vedere politic, economic, social.
Întreprinzãtorii creazã o binevenitã turbulenþã, atât socialã în sensul alimentãrii ºi primenirii pãturilor superioare ºi medii ale societãþii, cât ºi economicã referitoare la capitaluri ºi venituri.
1.4.2. Caracteristicile întreprinzãtorului român
Pentru a avea o imagine cât mai comprehensibilã asupra întreprinzãtorilor români, aspect pe care îl considerãm deosebit de util în cercetarea noastrã, prezentãm în continuare rezultatele primei investigaþii de amploare realizatã noi pe un eºantion de 421 întreprinzãtori ºi coordonatã de prof. dr. Ovidiu Nicolescu.
În ceea ce priveºte tipologia întreprinzãtorilor români, principalele criterii de clasificare luate în considerare au fost vârsta, sexul ºi pregãtirea.
Vârsta a permis delimitarea mai multor categorii: tineri (pânã la 30 de ani), persoane mature (31-50 de ani) ºi persoane peste de 50 ani.
Dominantã este cea de-a doua categorie, urmatã de întreprinzãtorii tineri, aceastã categorie reprezentând un atu semnificativ, date fiind optimismul, încrederea în sine, curajul, iniþiativa, creativitatea, dinamismul ºi receptivitatea la schimbãrile din cadrul mediului ambiant.
Cel de-al doilea criteriu, sexul, evidenþiazã preponderenþa întreprinzãtorilor bãrbaþi, situaþie justificatã de dificultatea acestui demers, de solicitãrile fizice, psihice, temporale implicate.
Din punct de vedere al pregãtirii, este relevant de semnalat ponderea ridicatã a întreprinzãtorilor cu studii superioare ºi postuniversitare, ceea ce reprezintã o importantã premisã pentru asigurarea succesului economic ºi managerial al firmelor create.Dintre aceºtia, se detaºeazã numãrul ridicat al persoanelor cu pregãtire tehnicã superioarã – justificat prin natura mai pragmaticã a pregãtirii, experienþa managerialã anterioarã ºi prin lipsa de perspective a unora dintre aceºtia în contextul restructurãrii industriei – ale cãror iniþiative se caracterizeazã, în majoritatea cazurilor, în domeniul comercial. Îi urmeazã economiºtii, capabili sã valorifice mai bine instrumentele specifice activitãþilor intreprenoriale. Numãrul ºi ponderea mai redusã a acestora în cadrul întreprinzãtorilor, comparativ cu inginerii, se justificã ºi prin faptul cã, pe piaþa forþei de muncã, numarul lor e de 9 ori mai mic.
Un alt aspect relevant pentru caracterizarea întreprinzãtorilor români îl constituie experienþa acestora, atât în activitatea profesionalã, cât ºi în afaceri. Pot fi sesizate urmãtoarele situaþii:
a) în cazul în care domeniul de activitate anterior corespunde cu cel actual al afacerilor ºi existã o mare experienþã profesionalã, se manifestã o influenþã pozitivã asupra desfãºurãrii activitãþii economice a întreprinderii create;
b) dacã nu existã experienþã, indiferent de domeniul de activitate, situþia este ambiguã, întreprinzãtorii confruntându-se cu o gamã variatã de dificultãþi, faþã de care nu au întotdeauna cele mai adecvate reacþii;
c) experienþa poate constitui ºi o limitã, în condiþiile în care acesteia i se asociazã o mentalitate caracterizatã prin rigiditate, inflexibilitate.
De asemenea, se poate constata cã ponderea cea mai mare o au persoanele care au activat în industrie, comparativ cu persoanele cu experienþã în comerþ.
Domeniul actual al afacerilor evidenþiazã pe primul plan comerþul, situaþie care se explicã mai ales prin capitalurile mici de pornire, complexitatea mai redusã ºi obþinerea în intervale scurte de timp a profiturilor. Urmezã, în ordine, serviciile, industria, construcþiile ºi transporturile.
Interesantã este ºi analiza numãrului de membri de familie ce lucreazã în cadrul firmei; firmele cu un singur membru de familie angajat sunt majoritatea, ele fiind urmate de firmele cu doi angajaþi din aceeaºi familie. De regulã, astfel de situaþii sunt justificate de faptul cã principalii investitori coincid cu persoana sau persoanele întreprinzãtoare localizate la nivelul unei familii, care în acest fel pot presta activitãþi concordante cu nivelul lor de pregãtire ºi plãtite superior comparativ cu firmele de stat, cât ºi de evitarea angajãrii ºi salarizãrii unor terþe persoane.
Referitor la capital ºi proprietarii firmelor semnalãm faptul cã în aproape jumãtate din firmele investigate unul dintre întreprinzãtori deþine peste 3/4 din capitalul social, situaþie justificatã ºi de dimensiunea redusã a firmelor. În acest context evidenþiem ºi faptul cã majoritatea întreprinzãtorilor – proprietari îndeplinesc ºi funcþiile manageriale de la nivelul firmelor. Aceastã situaþie se reflectã ºi în volumul ºi structura bugetului de timp al întreprinzãtorilor care depãºeºte, în foarte multe cazuri, 40 – 60 ore sãptãmânal. Aceastã situaþie, datoratã motivãrii puternice a întreprinzãtorilor pentru efort ºi rezultate, explicã, în bunã mãsurã, rezultatele economice superioare ale firmelor particulare comparativ cu cele de stat. Cea mai mari bugete de timp sunt alocate de întreprinzãtorii din sfera comerþului ºi serviciilor datoritã naturii deosebite a acestor domenii.
Prezentãm în continuare, în ordinea importanþei atribuite de subiecþii intervievaþi, principalele motivaþii care au determinat întreprinzãtorii români sã-ºi asume riscurile începerii unei afaceri:
a) dezvoltarea ºi aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere;
b) munca cu oameni selectaþi;
c) siguranþa personalã ºi a familiei;
d) realizarea personalã;
e) obþinerea de câºtiguri mai mari;
Rapiditatea ºi profitabilitatea trecerii României la economia de piaþã depind într-o mãsurã apreciabilã de numãrul ºi calitatea întreprinzãtorilor sãi. Obþinerea unor produse ºi servicii abundente ºi de calitate ridicatã, punerea în valoare a numeroase resurse materiale ºi financiare nefolosite sau insuficient utilizate, privatizarea întreprinderilor de stat, crearea de noi locuri de muncã, nu sunt posibile fãrã apariþia ºi acþiunea cât mai multor întreprinzãtori.
=== CAP2 ===
CAPITOLUL 2
Consultanþa în management
2.1. Natura, scopul ºi domeniile consultanþei în management
2.2. Procesul de consultanþã în management
2.3. Profesiunea de consultant
2.4. Pregãtirea ºi perfecþionarea consultanþilor în management
CAPITOLUL 2
Consultanþa în management
2.1. Natura, scopul ºi domeniile consultanþei în management
În literatura de specialitate existã o multitudine de definiþii ale consultanþei. Din analiza acestora se desprind douã moduri fundamentale de a privi consultanþa în management.
Primul abordeazã consultanþa dintr-o perspectivã funcþionalã. Astfel, Frite Steele defineºte procesul de consultanþã ca fiind o formã de a acorda ajutor cu privire la conþinutul, desfãºurarea sau structura unei activitãþi, acþiune în cadrul cãreia consultantul nu rãspunde în realitate de executarea acelei activitãþi, ci îi ajutã pe cei însãrcinaþi cu aceastã rãspundere. Se presteazã o activitate de consultanþã ori de câte ori se încearcã schimbarea sau îmbunãtãþirea unei stãri de lucruri, fãrã a avea însã un control direct asupra implementãrii soluþiei propuse.
Al doilea mod de a privi consultanþa porneºte de la ideea cã aceasta reprezintã un serviciu profesional specializat. Dupã Larry Greiner ºi Robert Metzger consultanþa în management este un serviciu de consiliere pentru care organizaþiile interesate încheie un contract cu persoane calificate în domeniu care ajutã organizaþia beneficiarã, într-un mod obiectiv ºi independent, sã-ºi identifice ºi analizeze problemele de conducere, recomandând soluþii ºi ajutând, atunci când li se cere, la implementarea acestora.
Aceste abordãri sunt contopite într-o definiþie sinteticã propusã de cunoscutul specialist Milan Kubr, în opinia cãruia consultanþa în management este un serviciu profesional ºi o metodã de a oferi sfaturi ºi ajutor concret în afaceri cu scopul îmbunãtãþirii calitãþii procesului de conducere ºi optimizãrii organizaþiilor.
Consultanþa este deci o sumã de servicii intelectuale concretizate în mai multe domenii de activitate specifice. În ce priveºte numãrul ºi denumirea domeniilor specifice consultanþei în management existã deasemenea concepþii diferite.
Astfel, Federaþia Europeanã a Asociaþiilor de Consultanþi în Mangement (F.E.A.C.O.) identificã opt domenii de activitãþi specifice consultanþei în mangement:
1. Strategia agenþilor economici ºi dezvoltarea organizaþiilor;
2. Sisteme financiare ºi administrative;
3. Resurse umane;
4. Managementul producþiei ºi utilajelor;
5. Marketing ºi relaþii de piaþã;
6. Sisteme ºi tehnologii informaþionale;
7. Managementul proiectelor;
8. Studii economice ºi ale mediului ambiant.
Aceastã clasificare a domeniilor consultanþei în management este agreatã ºi de Asociaþia Consultanþilor în Management din România (A.M.C.O.R.).
Registrul Central de consultanþã al Comunitãþii Economice Europene defineºte ºase domenii de consultanþã ºi anume:
1. Studii generale, planificare-programare, politici;
2. Studii de fezabilitate, proiecte tehnici;
3. Asistenþa tehnicã pe termen lung, controlul proiectelor, management;
4. Ofertare-licitaþii, procurãri de echipamente;
5. Audit, atestare, asigurarea calitãþii;
6. Formare ºi perfecþionare profesionalã.
În concepþia lui Milan Kubr sunt conturate opt domenii de consultanþã în management:
1. Management general;
2. Management financiar;
3. Marketing ºi distribuþie;
4. Managementul producþiei;
5. Managementul resurselor umane;
6. Managementul întreprinderilor mici;
7. Managementul întreprinderilor mici;
8. Aplicaþii informatice pentru management.
Pentru scopul lucrãrii noastre clasificarea domeniilor de consultanþã conceputã de Milan Kubr este cea mai adecvatã întrucât ea identificã ca domeniu distinct de preocupare ºi activitate consultanþa în managementul întreprinderilor mici, reliefând astfel importanþa ºi conþinutul special al acestui domeniu.
2.2. Procesul de consultanþã în management
Procesul de consultanþã este activitatea comunã a consultantului ºi beneficiarului menitã sã rezolve anumite probleme ºi sã introducã schimbãrile dorite în organizaþia beneficiarului.
Acest proces poate fi divizat în câteva faze de bazã. Identificarea fazelor unui proces de consultanþã nu prezintã doar o importanþã teoreticã, ci serveºte atât consultantului cât ºi beneficiarului pentru a-ºi organiza mai sistematic colaborarea.
Literatura de specialitate prezintã multe moduri diferite de împãrþire a procesului de consultanþã, diferiþii autori identificând între trei ºi zece faze majore.
Considerãm util pentru cercetarea noastrã sã ne oprim la un model propus de cunoscutul specialist Milan Kubr, model cuprinzând urmãtoarele cinci faze: iniþierea, diagnosticul, planificarea acþiunii, implementarea ºi încheierea.
Faze ale procesului de consultanþã
Primele contacte cu beneficiarul
Diagnosticul preliminar al problemelor
Planificarea misiunii
Propuneri fãcute beneficiarului
Contract de consultanþã
Identificarea simptomelor semnificative
Reliefarea cauzalã a punctelor forte ºi slabe
Raport cu privire la evoluþia misiunii
Elaborarea soluþiilor
Evaluarea variantelor
Propuneri fãcute beneficiarului
Planificarea în vederea implementãrii
Asistenþã la implementare
Corectarea propunerilor
Instruire
Evaluarea
Raportul final
Îndeplinirea obligaþiilor reciproce
Planuri pentru urmãrirea rezultatelor
Retragerea consultanþilor
Considerãm acest model ca fiind util ºi comprehensibil deoarece structura sa se aseamãnã foarte mult cu cea a modelelor de rezolvare a problemelor ºi de schimbare organizaþionalã planificatã, reflectând tocmai conþinutul procesului de consultanþã.
În continuare prezentãm o scurtã descriere a fazelor procesului de consultanþã pentru a crea o imagine mai clarã asupra conþinutului sãu.
1. Iniþierea cuprinde primele contacte dintre consultant ºi beneficiar, discuþii cu privire la ce ar dori beneficiarul sã schimbe în organizaþia sa ºi la modul în care l-ar putea ajuta consultantul, clarificarea rolurilor lor, pregãtirea unui plan al misiunii bazat pe analiza preliminarã a problemelor, negocierea ºi încheierea unui contract de consultanþã. Contactul iniþial poate fi stabilit de cãtre consultant sub forma ofertelor exploratorii sau, mai frecvent, de cãtre organizaþia client prin apelarea la un singur consultant în management sau prin invitarea unui numãr mai mare de consultanþi din care se selecteazã unul singur în funcþie de anumite criterii.
Propunerea fãcutã beneficiarului cuprinde, în general, o secþiune tehnicã care cuprinde constatãrile preliminare ale consultantului, abordarea pe care vrea sã o utilizeze ºi programul de lucru pe care îl propune; o secþiune referitoare la personal care furnizeazã numele ºi profilurile consultanþilor care vor executa misiunea; o secþiune care prezintã experienþa consultantului ºi o secþiune financiarã care prezintã costul serviciilor ºi modalitãþile de platã a onorariilor.
Faza de iniþiere poate fi consideratã drept încheiatã cu succes dacã se finalizeazã prin încheierea unui contract de consultanþã. Acesta trebuie sã prevadã:
1. Pãrþile contractante
2. Amploarea misiunii
3. Documentaþia ºi rapoartele ce trebuie înaintate beneficiarului
4. Rolul beneficiarului în asigurarea unei bune derulãri a misiunii de consultanþã
5. Onorarii ºi cheltuieli
6. Procedura de facturare ºi platã
7. Responsabilitatea profesionalã a consultantului (confidenþialitate, evitarea conflictului de interese)
8. Drepturile de autor
9. Obligaþiile consultantului pentru pagube aduse beneficiarului
10. Rezilierea sau revizuirea contractului
11. Arbitrajul
12. Semnãturi ºi data
Aceastã fazã prezintã o importanþã deosebitã deoarece în cadrul ei se pun bazele conceptuale, relaþionale ºi contractuale pentru tot ceea ce va urma.
2. Diagnosticul aprofundat al problemei de rezolvat bazat pe identificarea ºi analiza cauzalã a simptomelor semnificative reprezintã a doua fazã a procesului de consultanþã. În cadrul acestei faze consultantul ºi beneficiarul colaboreazã pentru a identifica principalele puncte forte ºi puncte slabe ale activitãþii organizaþiei client, schimbãrile necesare, disponibilitatea pentru schimbare din cadrul organizaþiei beneficiarului, precum ºi propunerile de asistenþã din partea consultantului. Deasemenea se iau decizii privind informaþiile ce trebuie culese, se organizeazã activitatea de culegere a acestora, stabilindu-se totodatã modalitãþile de colectare a informaþiilor (rapoarte speciale, chestionare, interviuri, consultarea evidenþelor organizaþiei client, analiza atitudinii angajaþilor, estimãri etc.). Astfel, consultantul începe practic schimbarea prin implicarea oamenilor din sistemul beneficiarului în culegerea informaþiilor. De obicei, aceastã fazã se încheie cu prezentarea de cãtre consultant a unui raport cu privire la evoluþia misiunii.
3. Planificarea acþiunii este faza în care se definitiveazã variantele de soluþii, se evalueazã aceste variante ºi se elaboreazã un plan de implementare a schimbãrilor ce vor fi agreate de cãtre beneficiar, prevãzându-se ºi modalitãþile în care se va învinge rezistenþa la schimbare din cadrul organizaþiei client. În cadrul acestei faze este foarte important ca beneficiarul sã se implice chiar mai activ decât în faza de diagnosticare. Faza se încheie prin redactarea ºi prezentarea propunerilor de acþiune fãcute beneficiarului, de obicei printr-o expunere oralã ajutatã de suporturi vizuale.
4. Implementarea soluþiilor elaborate de cãtre consultant în colaborare cu beneficiarul este faza cea mai complexã din cadrul procesului de consultanþã, constituind un test decisiv al fezabilitãþii ºi eficienþei propunerilor de schimbare preconizate.Totuºi, în foarte multe cazuri, procesul de consultanþã se încheie odatã cu transmiterea cãtre beneficiar a unui raport cuprinzând propuneri de acþiune, deci înainte de începerea implementãrii, ca urmare a încrederii beneficiarului cã are capacitatea de a realiza singur implementarea soluþiilor sau a faptului cã o continuare a utilizãrii consultantului ar implica costuri mult prea mari. Din nefericire nu puþine sunt cazurile în care, datoritã neimplicãrii consultanþilor ºi în faza de implementare a soluþiilor, propunerile de acþiune ale acestora au rãmas literã moartã sau nu au produs efectele scontate, beneficiarii evaluându-ºi uneori eronat capacitatea de a face faþã implementãrii. Pentru rezolvarea problemelor legate de implicarea consultantului în implementarea soluþiilor e necesar ca partenerii sã dea dovadã de flexibilitate, recurgându-se la diminuarea dimensiunilor echipei de consultanþã, la rezolvarea de cãtre aceasta numai a problemelor mai dificile la solicitarea beneficiarului ceea ce va permite reducerea costurilor consultanþei ºi creºterea accesibilitãþii ei de cãtre beneficiar.
Implementarea soluþiilor trebuie începutã prin realizarea unei planificãri a realizãrii acesteia ºi prin demararea unui proces activ de comunicare cu componenþii organizaþiei client. În planificarea ºi urmãrirea implementãrii trebuie luate mãsuri referitoare la: definirea responsabilitãþilor, stabilirea ritmului implementãrii ºi a posibilitãþilor de control, asigurarea flexibilitãþii programelor, evaluarea stadiului implementãrii ºi identificarea rezistenþelor la schimbare.
Totodatã este necesar sã se procedeze la formarea ºi perfecþionarea personalului beneficiarului în vederea realizãrii implementãrii, care poate îmbrãca o varietate de forme cum ar fi: perfecþionarea echipei cu care coopereazã consultantul, instruirea în domeniul unor metode ºi tehnici, perfecþionarea anumitor categorii de personal. Se pot utiliza diferite metode cum sunt: implicarea managerilor ºi a persoanelor care lucreazã direct cu echipa de consultanþã în realizarea activitãþilor acesteia, instruirea la locul de muncã, formarea formatorilor realizatã de cãtre consultant, stagii de formare în interiorul ºi în afara firmei, programe de informare pentru cei care nu sunt direct implicaþi, discuþii ºi rezolvãri de probleme în grup, rotaþia posturilor etc.
O atenþie deosebitã trebuie acordatã ºi controlului, întreþinerii ºi actualizãrii procedurilor ºi soluþiilor implementate. În acest sens trebuie sã se prevadã cele mai adecvate modalitãþi de control pentru sesizarea abaterilor semnificative astfel încât sã se evite revenirea la procedurile utilizate înainte de introducerea schimbãrii ºi sã se asigure perfecþionarea continuã a noilor proceduri.
5. Încheierea procesului de consultanþã cuprinde urmãtoarele activitãþi:
evaluarea activitãþii consultantului, a modului de abordare utilizat, a schimbãrilor efectuate ºi rezultatelor obþinute, realizatã atât de cãtre beneficiar cât ºi de cãtre organizaþia de consultanþã;
prezentarea ºi adoptarea rapoartelor finale;
îndeplinirea obligaþiilor reciproce constând în furnizarea ºi acceptarea de cãtre beneficiar a serviciului solicitat consultantului, respectiv în plata onorariilor consultantului de cãtre beneficiar;
negocierea unui acord pentru urmãrire ºi contracte viitoare, dacã existã interes pentru continuarea relaþiei de colaborare.
Odatã încheiate aceste activitãþi consultantul se retrage din organizaþia beneficiarului iar misiunea de consultanþã se încheie prin acordul pãrþilor implicate.
2.3. Profesiunea de consultant
Termenul de consultant în management defineºte o persoanã sau organizaþie care furnizeazã decidenþilor(întreprinzãtori, manageri etc) din cadrul organizaþiilor client recomandãri în domeniul conducerii afacerilor.
În multe þãri aceastã profesiune nu este definitã ºi protejatã în mod oficial. De aceea, oricine crede cã are ceva de oferit managerilor se poate erija ca fiind consultant în management, periclitând astfel prestigiul profesiunii ºi expunând clienþii la riscuri care, uneori, pot fi foarte mari.
În România, profesiunea de consultant în management, în accepþiunea ei modernã, a început sã fie practicatã dupã 1989, fiind una dintre profesiunile noi apãrute, specifice economiei de piaþã. Asociaþia Consultanþilor în Management din România – A.M.C.O.R. a facut demersuri si a reusit includerea acestei profesii în Nomenclatorul Meseriilor, in 1996.
Consultantul profesionist în management este o persoanã care întruneºte simultan urmãtoarele patru caracteristici:
1. Deþine competenþe la nivel de expert în domeniul managementului
Consultantul oferã ºi furnizeazã servicii în diferite domenii ale afacerilor sau managementului. El poate fi generalist, dispunând de cunoºtinþe în mai multe domenii ale afacerilor sau specialist, dispunând de cunoºtinþe vaste într-un numãr mai restrâns de domenii sau în elaborarea anumitor tipuri de lucrãri, ca de exemplu evaluarea întreprinderilor sau elaborarea planurilor de afaceri ºi a studiilor de fezabilitate.
2. Are abilitãþi în domeniul relaþiilor interpersonale
Consultantul trebuie sã ºtie sã lucreze cu clienþi având nevoi ºi personalitãþi diferite, ajutându-i sã-ºi identifice ºi sã-ºi rezolve problemele. De aceea el utilizeazã metode diferite pentru a-l ajuta pe client sã-ºi defineascã problemele ºi sã le analizeze cauzele, sã recunoascã nevoia de schimbare, sã aleagã dintre mai multe alternative, sã depãºeascã diferitele obstacole în calea schimbãrii, ºi sã implementeze deciziile corespunzãtoare. Practic, consultantul nu trebuie sã fie numai un expert în management, el trebuie sã aibã de asemenea abilitãþi în domeniul psiho-sociologiei ºi comunicãrii.
3. Este independent ºi obiectiv
Consultantul trebuie sã fie capabil sã-i spunã clientului adevãrul ºi sã-i furnizeze o opinie total independentã ºi obiectivã, fãrã a avea vreun motiv sã se teamã cã aceasta ar putea avea vreo consecinþã nefavorabilã asupra sa.
Aceastã poziþie independentã a consultantului poate fi, în multe cazuri, o cerinþã greu de realizat, ea având multiple faþete, ºi anume:
independenþa financiarã care implicã faptul cã un consultant nu are nici un interes personal în privinþa acþiunilor întreprinse de beneficiar, de exemplu în hotãrârea de a achiziþiona echipamente de la un anumit furnizor;
independenþa administrativã care semnificã faptul cã un consultant nu este subalternul conducerii organizaþiei beneficiare ºi deci nu poate fi afectat de hotãrârile pe linie ierarhicã pe care le ia aceasta;
independenþa politicã care semnificã faptul cã un consultant nu poate fi influenþat în mod neoficial, folosindu-se puterea, legãturile politice sau apartenenþa la un partid politic;
independenþa afectivã care presupune ca un consultant sã rãmânã obiectiv, indiferent de prietenii sau alte afinitãþi afective care ar putea sã existe la început sau sã aparã pe parcursul misiunii de consultanþã.
4. Este integru ºi respectã deontologia profesionalã
Consultantul trebuie sã fie cinstit faþã de client, sã acþioneze în întregime în interesul acestuia. Codul deontologic al profesiei de consultant în management elaborat de Federaþia Europeanã a Asociaþiilor de Consultanþi în Management – F.E.A.C.O. considerã drept conduite neprofesionale urmãtoarele:
Dezvãluirea sau permiterea ca sã fie dezvãluite informaþii confidenþiale privind personalul ºi activitatea clientului;
Acceptarea realizãrii de lucrãri pentru care nu este calificat;
Încheierea de înþelegeri, convenþii sau alte înscrisuri de naturã sã-i afecteze obiectivitatea soluþiilor ºi recomandãrilor furnizate clientului;
Neconvenirea în prealabil cu clientul asupra condiþiilor de remunerare ºi a bazei de determinare a acesteia;
Implicarea directã sau indirectã în orice acþiune care ar putea diminua prestigiul profesiei de consultant în management.
Unii cercetãtori în domeniul consultanþei apreciazã cã putem numi consultant profesionist în management numai acea persoanã care alocã cel puþin 50 – 60% din timpul sãu activitãþii de consultanþã ºi care îºi obþine cea mai mare parte a veniturilor din aceasta. Aceastã definire este desigur acoperitoare în anumite contexte. Totuºi, din punctul de vedere al clientului, aflat în cãutarea celor mai bune servicii, conteazã mai puþin dacã consultantul lucreazã în domeniu cu normã întreagã sau doar cu jumãtate de normã. Ceea ce conteazã sunt calitãþile consultantului.
În opinia cunoscutului specialist Milan Kubr calitãþile necesare unui consultant de succes sunt urmãtoarele:
1.Capacitate intelectualã
– capacitatea de a învãþa uºpr ºi bine;
– capacitatea de a observa, aduna, selecta ºi evalua fapte;
– capacitatea de raþionament inductiv ºi deductiv;
– capacitatea de a sintetiza ºi generaliza;
– imaginaþie creatoare, gândire originalã.
2. Capacitatea de a înþelege oamenii ºi de a lucra cu ei
– respect pentru ceilalþi oameni, toleranþã;
– capacitatea de a anticipa ºi evalua reacþiile umane;
– abilitatea de a stabili uºor contacte umane;
– capacitatea de a câºtiga încredere ºi respect;
– curtoazie ºi bune maniere.
3. Capacitatea de a comunica, convinge ºi motiva
– capacitatea de a asculta;
– uºurinþa de a comunica scris ºi oral;
– capacitatea de a instrui oamenii;
– capacitate ridicatã de a convinge ºi motiva;
4. Maturitate intelectualã ºi emoþionalã
– stabilitate comportamentalã;
– independenþã ºi capacitatea de a desprinde concluzii obiective;
– capacitatea de a suporta presiuni, frustrãri ºi nesiguranþa;
– capacitatea de a acþiona calm ºi echilibrat;
– autocontrol în toate situaþiile;
– flexibilitate ºi adaptabilitate;
5. Energie ºi iniþiativã
– grad corespunzãtor de încredere în sine;
– ambiþie sãnãtoasã;
– spirit întreprinzãtor;
– curaj, iniþiativã ºi perseverenþã.
6. Eticã ºi integritate
– dorinþa sincerã de a-i ajuta pe alþii;
– cinste extremã;
– capacitatea de a recunoaºte limitele propriei competenþe;
– capacitatea de a-ºi recunoaºte greºelile ºi de a învãþa din eºecuri.
7. Sãnãtate fizicã ºi mentalã
– capacitatea de a suporta condiþiile de muncã ºi viaþã specifice consultanþilor în management.
În cele ce urmeazã vom prezenta etapele principale de evoluþie în cariera de consultant, aplicabile consultanþilor care lucreazã în firme de profil. Pot fi identificate cinci astfel de etape:
1. Cursant (consultant junior)
Aceastã etapã existã numai în anumite firme care recruteazã consultanþi noi în calitate de cursanþi (pe o perioadã de 6 – 12 luni), a cãror sarcinã principalã este sã ajungã sã stãpâneascã competenþele esenþiale în domeniul consultanþei.
2. Consultant operaþional (consultant rezident, asociat)
Aceastã etapã dureazã între trei ºi cinci ani. Consultantul operaþional realizeazã majoritatea acþiunilor de consultanþã în organizaþiile client, fiind specializat de regulã într-una din funcþiile conducerii sau într-o tehnicã specialã.
3. Consultant supraveghetor (ºef de echipã, ºef de proiect, consultant senior)
Aceºtia conduc echipele de consultanþã, supravegheazã consultanþii operativi ºi continuã sã realizeze unele misiuni care solicitã o persoanã cu mai multã experienþã.
4. Principal (manager, consultant de studiu preliminar)
În aceastã etapã consultanþii îndeplinesc funcþii de conducere la nivel mediu ºi de marketing în cadrul organizaþiei de consultanþã. Ei pot realiza ºi unele misiuni de consultanþã la clienþii importanþi.
5. Superior (director, vicepreºedinte, preºedinte)
Consultanþii ajunºi în aceastã etapã de evoluþie în carierã îndeplinesc funcþii în conducerea superioarã a firmelor de consultanþã ºi rãspund de misiunile foarte complexe ºi importante. În majoritatea firmelor ei sunt ºi proprietarii acestora.
2.4. Pregãtirea ºi perfecþionarea consultanþilor
Deºi persoanele care decid sã devinã consultanþi profesioniºti în management au o pregãtire teoreticã excelentã (o diplomã universitarã sau chiar un tiltlu de master sau doctor în management) ºi, uneori, câþiva ani de experienþã practicã, este nevoie totuºi ca ele sã treacã printr-un proces de pregãtire specific ºi apoi sã se perfecþioneze continuu.
În ceea ce priveºte pregãtirea noilor consultanþi aceasta are ca obiectiv general asigurarea cã în urma sa consultantul va dobândi capacitatea ºi siguranþa de a realiza misiuni de consultanþã în domeniul sãu de specialitate în management. De obicei acestã pregãtire include:
cursuri de instruire cu durata de la 2 la 12 sãptãmâni, care utilizeazã o mare varietate de metode: studii de caz, discuþii în grup, interpretare de roluri, exerciþii practice referitoare la diverse practici ºi tehnici de consultanþã.
instruirea pe teren, care este menitã sã dezvolte o gamã de aptitudini practice ºi sã modeleze atitudinile cursantului pe baza experienþei sale directe.
studiul individual, care se poate desfãºura în paralel cu celelalte forme de pregãtire ºi constã în completarea cunoºtinþelor consultantului junior prin lectura unor cãrþi, articole de specialitate, rapoarte finale de misiune, manuale ºi alte documentaþii.
Nu existã o structurã fixã a subiectelor abordate în cadrul pregãtirii noilor consultanþi, aceasta trebuind sã fie flexibilã în funcþie de necesitãþile cursanþilor ºi de particularitãþile firmelor de consultanþã.
Cu toate acestea prezentãm în continuare, cu tiltu de exemplu, o programã analiticã model pentru pregãtirea consultanþilor juniori în management:
1. Introducere în consultanþa în management
Natura ºi obiectivele consultanþei; consultantul ºi clienþii
Consultanþa ºi schimbarea
Stilul ºi metodele de bazã în consultanþã
Tipuri de organizaþii ºi servicii de consultanþã
Cariera consultantului în management
Organizarea profesiunii
Etica profesionalã
Evoluþia istoricã, situaþia actualã ºi perspectivele consultanþei
2. Generalitãþi despre procesul de consultanþã
Cadrul ºi etapele misiunii de consultanþã
Iniþierea, diagnosticul, planificarea acþiunii, implementarea ºi încheierea
3. Metode de consultanþã I : Analiza ºi rezolvarea problemelor
Abordarea sistematicã a rezolvãrii problemelor de management
Metodele de diagnosticare ale performanþei organizaþionale
Culegerea datelor ºi tehnici de înregistrare
Tehnici de analizã a datelor
Tehnici de elaborare a programelor de acþiune
Tehnici de stimulare a creativitãþii
Tehnici de evaluare ºi selecþie a variantelor
Tehnici de mãsurare ºi evaluare a rezultatelor proiectelor de consultanþã
4. Metode de consultanþã II : Comportament ºi comunicare
Aspecte umane ºi comportamentale în procesul de consultanþã
Rolul comportamentului consultantului ºi clientului
Psihologia clientului
Consultanþa ºi cultura
Tehnici de diagnosticare a atitudinilor ºi relaþiilor umane, al comportamentului ºi stilurilor de conducere din organizaþii
Tehnici de promovare ºi suþinere a schimbãrii la indivizi ºi organizaþii
Munca în echipã
Folosirea instruirii în consultanþã
Tehnici de instruire a conducerii ºi personalului organizaþiilor client
Codul manierelor în relaþiile consultant – client
Redactarea eficace a rapoartelor
5. Metode de consultanþã III : Marketingul ºi conducerea misiunilor
Tehnici de marketing
Realizarea ofertelor pentru clienþi
Realizarea ºi negocierea contractelor de consultanþã
Stabilirea onorariului
Structurarea, planificarea ºi asigurarea cu personal a unei misiuni
Conducerea ºi controlul unei misiuni
6. Conducerea ºi dezvoltarea unei organizaþii de consultanþã
Consideraþii privind înfiinþarea unei organizaþii de consultanþã
Economia ºi strategia unei organizaþii de consultanþã
Cultura organizaþiei ºi stiluri de conducere
Recrutarea, formarea ºi remunerarea consultanþilor
Conducerea financiarã
Conducerea ºi controlul operaþiunilor
Administrarea internã
Desigur, aceastã pregãtire iniþialã a consultanþilor nu este suficientã. Educaþia permanentã pentru consultanþii în management este o necesitate. De aceea perfecþionarea continuã a consultanþilor este o activitate care prezintã o importanþã deosebitã în menþinerea prestigiului ºi competenþei acestora ºi a organizaþiilor din care fac parte.
Principalele direcþii în care se realizeazã perfecþionarea consultanþilor sunt:
actualizarea cunoºtinþelor ºi deprinderilor în domeniul propriu de activitate;
stãpânirea unor domenii noi;
perfecþionarea comportamentului ºi a capacitãþii de consultanþã;
pregãtirea pentru evoluþia în carierã.
În ceea ce priveºte metodele de perfecþionare utilizate trebuie precizat cã principala metodã este învãþarea atât din experienþa proprie cât ºi din a colegilor ºi clienþilor.Totuºi, aceasta trebuie completatã ºi cu alte ocazii ºi metode de învãþare cum sunt:
îndrumarea profesionalã efectuatã de consultanþii seniori;
participarea la diverse seminarii, conferinþe, congrese;
informarea consultanþilor cu privire la fapte ºi idei aplicabile în proiectele acestora;
lectura unor reviste de specialitate, lucrãri tehnice, publicaþii noi importante ºi rapoarte de consultanþã;
participarea la misiuni de cercetare-dezvoltare care se pot referi la crearea unui nou domeniu de consultanþã în cadrul firmei de consultanþã sau la pregãtirea unui manual de lucru;
instruirea altor persoane (clienþi, consultanþi juniori, studenþi).
În concluzie, mai mult decât în multe alte ocupaþii, consultantul în management poartã rãspunderea principalã pentru propria sa perfecþionare. Aceasta este deci, în primul rând, autoperfecþionare, iar rezultatele obþinute vor depinde în mod decisiv de ambiþia, hotãrârea, perseverenþa ºi capacitatea sa intelectualã.
=== CAP3 ===
CAPITOLUL 3
CONSULTANÞA ÎN MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI
3.1. De ce este necesarã consultanþa în mangement pentru întreprinderile mici ?
3.2. Piaþa româneascã a consultanþei în management pentru întreprinderile mici
3.3. Rolul ºi profilul consultantului în management pentru întreprinderile mici
3.4. Misiuni de consultanþã în ciclul de viaþã al unei întreprinderi mici
3.5. Metode ºi tehnici recomandabile consultanþilor pentru întreprinderi mici
3.6. Selectarea consultanþilor de cãtre întreprinzãtori
3.7. Evaluarea rezultatelor consultanþei în management pentru întreprinderile mici
CAPITOLUL 3
Consultanþa în managementul întreprinderilor mici
3.1. De ce este necesarã consultanþa în management pentru întreprinderile mici ?
Pe mãsurã ce activitãþile legate de crearea, conducerea ºi dezvoltarea unei afaceri devin tot mai complexe, sporeºte ºi necesitatea întreprinzãtorilor de a beneficia de asistenþã din afara firmei în conceperea ºi realizarea acestora.
În plus, aºa cum este cazul þãrii noastre, dacã nu existã o culturã ºi o tradiþie intreprenorialã ºi managerialã importante, aceastã asistenþã este cu atât mai necesarã.
Dacã conducãtorii întreprinderilor mici doresc sã rãmânã sau sã devinã competitivi ei trebuie sã se gândeascã sã utilizeze consultanþii în management, aºa cum folosesc ºi alte servicii de sprijin cum sunt cele oferite de bancheri, juriºti, contabili ºi asociaþiile profesionale.
Analizând procesul de înfiinþare ºi funcþionare al întreprinderilor mici din România constatãm cã dacã înfiinþarea formalã este un proces relativ uºor datoritã facilitãþilor oferite de Legea 31/1991 (privind societãþile comerciale) ºi Legea 35/1991 (privind investiþia de capital strãin), funcþionarea cu succes, respectiv dezvoltarea ºi consolidarea acestor societãþi, se prezintã ca un proces anevoios, plin de surprize ºi, de multe ori, de eºecuri. O analizã a 29 de întreprinderi mici având ca obiect de activitate producþia ºi/sau comercializarea în domeniul textil, încãlþãminte ºi confecþii metalice a condus la concluzia cã 12 (41%) înregistreazã pierderi sistematice fiind în situaþia de a-ºi opri activitatea, 8 (27%) ºi-au modificat obiectul de activitate diminuând ponderea producþiei în favoarea activitãþii de intermedieri ºi 9 (31%) au înregistrat profituri între 15-35%.
Cercetarea cauzelor pe baza diagnosticurilor de management ºi de proces au pus în evidenþã urmãtoarele aspecte în cazul celor 29 de societãþi care nu ºi-au atins scopurile pentru care au fost infiinþate:
lipsa studiului de fezabilitate sau a unui plan de afaceri întocmit înainte de a începe demersurile de constituire a societãþii (16 cazuri);
conflicte între parteneri cu privire la conducerea societãþii (12 cazuri);
alcãtuirea ºi echiparea necorespunzãtoare a aparatului de producþie (16 cazuri);
selecþia necorespunzãtoare a personalului de conducere operativã (10 cazuri);
organizarea necorespunzãtoare a gestiunii mijloacelor circulante (18 cazuri).
Pentru fiecare caz în parte o combinare a acestor cauze a constituit baza insuccesului, iar depãºirea situaþiilor create nu a fost posibilã pe baza potenþialului mnagerial existent în cadrul firmei.
În acelaºi timp, numai trei dintre aceste firme au apelat la servicii de consultanþã. Celelalte au cãutat paleative bazându-se pe sfaturi improvizate sau pe încrederea, mai mult sau mai puþin justificatã, în capacitatea proprie sau în rolul unor plãþi suplimentare ºi întâmplãtoare, mai mult sau mai puþin licite ºi justificate în interiorul sau în exteriorul firmei pentru rezolvarea problemei.
Literatura de specialitate ne furnizeazã în plus faþã de cazuistica prezentatã ºi alþi factori specifici întreprinderilor mici care pot genera falimentul acestora:
controlul financiar precar;
politica neadecvatã de creditare a clienþilor;
lipsa de capital ºi dificultatea accesului la credite;
investiþii exagerate în fonduri fixe;
expansiunea neplanificatã;
amplasarea necorespunzãtoare a afacerii;
lipsa controlului stocurilor;
atitudine necorespunzãtoare faþã de muncã, risc ºi etica în afaceri.
Din cele prezentate rezultã cã existã un serios deficit de cunoºtinþe ºi practicã managerialã în paralel cu un important potenþial de iniþiativã intreprenorialã. Iatã de ce consultanþa, care prin natura ei apare în condiþiile instalãrii unui deficit de cunoaºtere în raport cu anumite probleme resimþite ca presiune sau ca restricþii ºi care are o componentã pronunþat educaþionalã, este necesarã în etapa actualã de dezvoltare a întreprinderilor mici.
Consultanþa în management trebuie sã rãspundã prin misiuni specializate problematicii ºi dificultãþilor întâmpinate de întreprinderile mici, recurgerea întreprinzãtorilor la sprijinul acesteia putând constitui una dintre modalitãþile de evitare a eºecului în afaceri.
3.2. Piaþa româneascã a consultanþei în management pentru întreprinderile mici
În România, ca ºi în Europa Centralã ºi de Est, piaþa consultanþei în management este relativ recentã, însã cunoaºte o fazã de dezvoltare explozivã.
Pe masurã ce se adâncesc neconcordanþele dintre exigenþele economiei de piaþã ºi stadiul atins la nivelul agenþilor economici cererea de soluþii creºte iar aceasta se reflectã prin amplificarea ºi diversificarea pieþei de consultanþã managerialã.
Odatã cu apariþia ºi dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici, aºa cum am arãtat în primul capitol al lucrãrii noastre, a apãrut ºi o cerere de servicii de consultanþã managerialã în acest domeniu.
Aceastã cerere îmbracã douã aspecte, unul formal ºi altul informal, potenþial. Sub raport formal, în pofida creºterii numãrului de întreprinderi mici, cererea este încã relativ redusã, principalele cauze fiind:
lipsa de imagine a profesiunii de consultant în cultura întreprinderilor mici;
acceptarea redusã a faptului cã produsele soft ale consultanþei au valoare cu echivalent în bani;
neînþelegerea faptului cã activitatea de consultanþã nu poate înlocui activitatea managerialã proprie în rezolvarea efectivã a problemelor;
lipsa de experienþã a managerilor întreprinderilor mici în a defini problemele ºi a negocia procesele de consultanþã;
credinþa cã doar firmele mari îºi pot permite sã plateascã tarifele de consultanþã;
lipsa de experienþã practicã a consultanþilor în tipul de probleme pentru care întreprinzatorii solicitã asistenþã;
oferta mare de servicii de consultanþã de diferite calificãri, nu întotdeauna compatibile cu standardele de performanþã ºi deontologie ale profesiei, care genereazã dificultãþi în selectarea unui consultant competent;
ezitarea conducatorilor întreprinderilor mici de a furniza unor persoane din afara firmei fapte ºi cifre referitoare la afacerea lor;
implicarea insuficientã a clienþilor în procesul de consultanþã datoritã unei întelegeri necorespunzãtoare a rolurilor de consultant ºi client;
bariera psihologicã în calea utilizãrii consultanþilor reprezentatã de considerarea acesteia de catre întreprinzãtor ca o recunoaºtere a lipsei sale de competenþã;
implicarea insuficientã a organismelor guvernamentale în sprijinirea consultanþei profesioniste în management.
Pentru a depãºi ideile preconcepute ale întreprinzãtorilor-manageri consultanþii trebuie sã furnizeze fapte ºi date care demonstreazã valoarea serviciilor lor ºi, dacã este posibil, trebuie sã se refere la exemple concrete de firme mici cãrora le-au acordat consultanþã cu succes.
În ceea ce priveºte cererea potenþialã de servicii de consultanþã aceasta este mult mai mare decât cea formalã. Argumente în sprijinul acestei afirmaþii sunt evoluþia numãrului de întreprinderi mici precum ºi criza managerialã actualã.
Misiunile speciale ale consultanþei manageriale pentru întreprinderile mici din România se pot concretiza sub forma de:
acþiuni directe de consultanþã centrate pe diagnoza generalã sau de subsistem;
acþiuni de perfecþionare ºi pregãtire a personalului plecând de la problemele diagnosticate;
acþiuni combinate.
Cum în cazul întreprinderilor mici întreprinzatorul coincide în cele mai multe cazuri cu managerul, o importanþã particularã o prezintã acþiunile de consultanþã orientate spre transferul de informaþii ºi cunoºtinþe privind comportamentul minimal pe care un întreprinzãtor-manager trebuie sã-l aibã pentru a organiza cu succes o firmã, a cunoaºte ºi minimiza riscurile legate de investiþia de capital ºi a conduce ºi dezvolta afacerea. În acest caz consultanþa constã în instruirea privind:
conceptul de firmã ºi condiþiile viabilitãþii acesteia;
funcþiile managementului ºi modalitãþi de acþiune;
întocmirea planurilor de afaceri;
luarea în considerare a riscurilor ºi oportunitãþilor;
importanþa ºi rolul factorului “capital” ºi a factorului “piaþã-concurenþã”;
cunoaºterea legislaþiei;
practicile de negociere;
comportamentul organizaþional, raporturile cu salariaþii ºi rezolvarea conflictelor.
Prin cele prezentate anterior am încercat sã creionãm profilul cererii de servicii de consultanþã managerialã pentru întreprinderile mici ºi din punct de vedere al conþinutului acesteia, aspect de care ne vom ocupa însã, în mod aprofundat, în subcapitolele urmãtoare.
În ceea ce priveºte oferta de servicii de consultanþã managerialã pentru întreprinderile mici putem afirma cã aceasta este relativ diversificatã dar încã insuficient adecvatã la cererea realã.
Este cunoscut principiul “nevoia naºte funcþia”, care transpusã în plan economic devine “cererea provoacã ºi determinã actele de producþie ºi servicii pentru satisfacerea ei”. De unde concluzia cã evoluþia ascendentã a pieþei ºi a cererii de consultanþã managerialã va conduce la constituirea unui tot mai dezvoltat sector de servicii de acest tip.
Prestatorii interni de consultanþã managerialã sunt reprezentaþi, în principal, de:
1. specialiºti independenþi, care prin formaþia de specialitate, prin experienþa acumulatã ºi, în principal, prin rezultatele efectiv obþinute îndeplinesc condiþiile de competenþã ºi eticã cerute de practicarea consultanþei manageriale;
2. echipe de specialiºti, constituite de obicei în funcþie de interesele comune, afinitãþi personale de asociere, dar ºi dupã gradul de conjugare complementaritate a pregãtirii lor profesionale; de multe ori astfel de echipe se structureazã în raport cu problemele ridicate de proiectul ce urmeazã sã fie realizat;
3. organizaþii cu profil de consultanþã, societãþi comerciale cu capital privat sau/ºi de stat. În ultima vreme se remarcã tendinþa unor institute de cercetãri ºi proiectãri, instituþii de învãþãmânt ºi altele de a-ºi lãrgi obiectul de activitate prin asimilarea ºi lansarea pe piaþã a unor produse de consultanþã managerialã. Prezentãm în continuare, sub forma unor fiºe descriptive, principalele firme româneºti care acordã consultanþã în management:
“ALEX-TRADING” S.R.L.
Str. Unirii nr.13, Piteºti, 0300, Tel: 048.63.68.44
Manager: Marius Farmazon
Obiect de activitate: Consultanþã ºi asistenþã în domeniul financiar-contabil, management, marketing, pregãtirea ºi pornirea unei afaceri, comerþ exterior.
Cost: Tarifele se negociazã direct cu beneficiarii în funcþie de volumul de activitate impus de lucrarea solicitatã.
“BELLONA-IMPEX”
Str. Mihail Kogãlniceanu nr.6, Sc. E, ap. 62, Piatra Neamþ, 5600, Tel: 033.61.33.32
Manager: Valeriu Alexei
Obiect de activitate: Consultanþã ºi asistenþã în domeniul impozitelor ºi taxelor, juridic ºi recrutãrii forþei de muncã.
Cost: Numãrul minim de ore ºi preþul orar sunt stabilite prin contract, clientul urmând sã achite la semnarea acestuia pânã la 60% din preþul orelor contractate. Tariful orar estimativ este cuprins între 20.000-40.000 lei/orã.
“BUSINESS INTELLIGENCE AGENCY”
B-dul Magheru nr. 24, sc. B, et. 3, ap. 2, Bucureºti, Tel: 311.17.18
Manger: George Butunoiu
Obiect de activitate: Recrutarea personalului de înalt nivel profesional, pregãtirea personalului în tehnici de vânzare, de comunicare ºi operaþiuni speciale, gãsirea de parteneri de afaceri.
Cost: Consultaþiile sunt gratuite. Onorariile variazã în funcþie de dificultatea misiunii, cu un plafon minim de 400 USD. Facturarea onorariilor se va face în douã etape: jumãtate din sumã va fi plãtitã la semnarea contractului, cealaltã jumãtate la încheierea misiunii. Cheltuielile neuzuale vor fi facturate pe mãsura efectuãrii lor.
“CABINET DE CONSEIL”
Str. Nicolae Titulescu nr.1, Bl. 7, Sc. 4, ap. 107, Bucureºti, Tel: 659.92.36
Manger: Nicolae Mãrgineanu
Obiect de activitate: Elaborarea studiilor de piaþã, a studiilor de implantare în România, de parteneriat, preluarea tuturor formalitãþilor necesare pentru crearea de societãþi, filiale sau reprezentanþe în România, studii de import-export, prospectarea clienþilor, recrutare de personal.
“CALITOP SERVICII CONSULTANÞÃ MANAGEMENT”
Str. Scorþarilor nr.9, Bl. D9, ap. 36, Cluj-Napoca, 3400, Tel: 064.15.49.88.
Manager: Marius Dan Constantinescu
Obiect de activitate: Consultanþã în evaluarea ºi construirea sistemului calitãþii, animarea grupurilor de lucru manageriale, organizarea de cursuri: managementul calitãþii, management motivaþional, audit, statisticã matematicã pentru ingineria calitãþii.
“CENTRUL DE AFACERI TRANSILVANIA”
B-dul Nicolae Titulescu nr.4, Cluj-Napoca, 3400, Tel: 064.19.32.48
Manager: Radu Adrian Mleºniþã
Obiect de activitate: Consulting ºi acþiuni de promovare a comerþului ºi serviciilor, organizarea de cursuri, construirea de bãnci de date pentru agenþii economici interesaþi, consultanþã în marketing, organizarea de expoziþii, design industrial.
Cost: Tarife diferenþiate pe tipuri de servicii. Plata se face cash, prin virament sau servicii compensate.
“CONTI AUDIT” S.R.L.
Calea Dorobanþilor nr. 103-105, Bucureºti, Tel: 212.04.44
Manager: Cornel Petrescu
Obiect de activitate: Analize diagnostic, evaluãri patrimoniale, expertizã contabilã, consultanþã fiscalã ºi juridicã, studii de fezabilitate, planuri de afaceri, dezvoltarea strategiei, sisteme informaþionale pentru management, conducerea producþiei.
“DESIGN PROMOTION”
Str. Mihai Eminescu nr.14, Oradea, 3700
Manager: Horia Popa
Obiect de activitate: Consultanþã în înfiinþarea de noi societãþi comerciale, amenajarea sediului, programe de promovare.
Cost: Se acordã discount-uri societãþilor aflate la începutul activitãþii ºi celor care comandã programe de promovare complexe.
“EUROESTCONSULT” S.R.L.
Aleea Lunca Bradului nr.2, Bl. H5, sc. 6, et. 2, ap. 12, Bucureºti, Tel: 643.23.77
Manager: Niculae Niculescu
Obiect de activitate: consultanþã în management, studii de fezabilitate ºi evaluare.
Cost: Se negociazã în funcþie de amploarea serviciilor.
“EUROLINK” S.R.L.
Str. Gh. Bilaºcu nr.107, Cluj-Napoca, 3400, Tel: 064.19.19.80
Manager: Dan Sorin Lucian
Obiect de activitate: Consultanþã în marketing, finanþe ºi recrutare personal.
Cost: Negociabil, prin dispoziþie de platã.
“EVALUÃRI CONSULTANÞÃ MANAGEMENT” S.R.L.
B-dul. Republicii nr. 34, et. 2, cam. 10, Bucureºti, 615.65.09
Manager: Ion Hohan
Obiect de activitate: Evaluãri de active, analize-diagnostic, planuri de afaceri, studii de fezabilitate, de ergonomizare funcþionalã ºi estetizare ambientalã, studii de piaþã, asistenþã pentru investiþii, realizarea de programe de informaticã managerialã.
Cost: Preþul serviciilor se negociazã în funcþie de complexitatea acestora.
“EXPERT” S.R.L.
Str. Iuliu Maniu nr. 19, Arad, 2900, Tel: 057.23.17.22
Manager: Nicolae Gherãnescu
Obiect de activitate: Analize diagnostic, evaluãri, studii de fezabilitate, asistenþã în lichidarea societãþilor, întocmirea documentelor pentru constituirea societãþilor, programe de perfecþionare pentru manageri, întocmirea de studii de ramurã sau subramurã, prospectarea pieþei.
“GALACTIC CONTACT & CONSULT”
Str. Valea Buzãului nr. 10, Bl. G30, ap. 52, Bucureºti, Tel: 615.09.36
Manager: Dan Rãzeºu
Obiect de activitate: analiza avctivitãþii manageriale, analiza diagnostic a societãþilor comerciale, iniþierea ºi dezvoltarea micilor afaceri, evaluarea micilor afaceri, cursuri de instruire în management ºi marketing.
Cost: Plata se face cu un avans de 15%, cu 40% pe parcursul proiectului ºi restul la predarea lucrãrii.
“INSTITUTUL DE MANAGEMENT ªI MARKETING INTERNAÞIONAL MANAGER”
Str. Anghel Saligny nr.6, Bucureºti, Tel: 311.05.75.
Manager: Ovidiu Nicolescu
Obiect de activitate: Studii de fezabilitate ºi evaluare, proiecte manageriale ºi de marketing (analizã diagnostic, elaborarea de strategii de dezvoltare, realizarea de studii de marketing, priectarea sau reproiectarea sistemului managerial), programe de pregãtire în management, marketing, contabilitate.
Cost: Consultanþã – 5.000-50.000 lei/zi, Cursuri – 50.000-200.000 lei/cursant, Studii de fezabilitate – 1.000.000 – 10.000.000 lei.
“MARKETING & MANAGEMENT CONSULTING GRUP”
Str. Nufãrului, Bl. 22, sc. B, ap. 4, Cãlãraºi, 8500, Tel: 042.31.67.66
Manager: Aurel Baciu
Obiect de activitate: Consultanþã privind iniþierea de afaceri, studii de fezabilitate, lichidarea societãþilor.
Cost: Decontarea plãþii se face prin dispoziþii de platã, chitanþe casierie.
“ROMASDAR” S.R.L.
B-dul. G. Coºbuc nr.1, ap.21, Bucureºti, Tel: 311.23.34
Manager: L. Gyson
Obiect de activitate: servicii complete de consultanþã.
Filiale: Slobozia, Cluj, Craiova, Iaºi.
“SERVA” S.R.L.
Str. Domneascã nr.58, Galaþi, 6200, Tel: 036.41.79.83.
Manager: Teodora Mândru
Obiect de activitate: Consultanþã în managementul resurselor umane, marketing, studii de fezabilitate, promovarea produselor ºi a imaginii persoanei, firmei, produsului.
Cost: Tarifele sunt negociabile. În funcþie de complexitatea lucrãrilor se acceptã contracte cu avans pentru cheltuieli, restul de platã fiind un procent din profitul obþinut de beneficiar ca urmare a consultanþei.
“SPECTRAL CONSULT ROMÂNIA”
Str. Mihai Eminescu nr. 19-21, Bucureºti, Tel: 687.00.22
Manager: Mircea Tiberiu Gruescu
Obiect de activitate: Analize diagnostic ºi evaluãri patrimoniale, studii de marketing, oportunitate, fezabilitate, proiecte de organizare ºi implementare a sistemelor informatice de proces, producþie, întreprindere sau structuri corporatiste, proiecte de management al calitãþii, documentaþii pentru fundamentarea solicitãrilor de credite, cursuri de perfecþionare managerialã, asistenþã în realizarea contractelor comerciale.
“TITAN CONSULTING”
B-dul. Basarabia nr. 250, Bucureºti, Tel: 627.40.30/155
Manager: Nicolae Dragoº Cârþu
Obiect de activitate: Studii de fezabilitate, asistenþã în procurarea de noi tehnologii.
“TREND CONSULTING GROUP”
Intr. Costache Negri nr. 7, Bucureºti, Tel: 638.66.03
Manager: George Pleºoianu
Obiect de activitate: Consultanþã pentru restructurare, privatizare, plan de afaceri, studii de fezabilitate, asistenþã la pornirea ºi dezvoltarea afacerilor, formare instructori ºi consultanþi în management.
Cost: Tarife negociabile.
4. organizaþii patronale, care acordã ºi consultanþã calificatã pentru demararea ºi dezvoltarea afacerilor, cum ar fi Fundatia CRIMM si Consiliul National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania.
5. filiale ale unor societãþi multinaþionale de asistenþã ºi consultanþã, care au dovedit cã au un foarte dezvoltat simþ al pieþei, prezentându-se cu operativitate în zonele favorabile, dar care au dificultãþi în adaptarea la specificul naþional. Acestea sunt concentrate cu deosebire în Bucureºti. Prezentãm sub forma unor fiºe descriptive principalele organizaþii de acest fel:
“COMPANIA PENTRU DEZVOLTARE INDUSTRIALÃ ªI FINANCIARÃ CODIF” S.R.L.
Str. Radu Cristian nr.1, ap. 3, Bucureºti, Tel: 312.04.11
Manager: Vasile Hreamãtã
Obiect de activitate: Analiza financiarã a afacerii, cash-flow, plan de afaceri, identificarea de parteneri strãini pentru investiþii ºi afaceri, asistenþã pentru iniþiere, promovare, realizare proiecte.
Cost: Se stabileºte în funcþie de servicii. Tarife acceptate la nivelul pieþei locale.
“COOPERS & LYBRAND ROMÂNIA” S.R.L.
B-dul. Hristo Botev nr. 28, Bucureºti, Tel: 312.36.00
“DELOITTE & TOUCHE”
Splaiul Unirii nr. 6, Bucureºti, Tel: 330.55.75
Manager: Brian Lait
Obiect de activitate: expertize contabile, restructurarea firmelor, investigaþii pentru bancheri ºi creditori, asistenþã în dezvoltarea afacerilor, studii de piaþã, planificare strategicã, insolvabilitate.
“ERNST & YOUNG ROMANIA”
B-dul. Mareºal Averescu nr. 8-10, Bucureºti, Tel: 665.25.40
Manager: Adriana Gheorghiu
Obiect de activitate: Consultanþã ºi audit.
Cost: Se percep tarife standard pe baza timpului consumat.
“KPMG ROMÂNIA”
Str. ªipotul Fântânilor nr.8, Bucureºti, Tel: 312.25.54
Manager: Francois Gontard
Obiect de activitate: Consultanþã în management, marketing, pornire-pregãtire afaceri ºi expertizã contabilã.
“ROLAND BERGER & PARTENER”
Str. Gen. Ion Dragalina nr. 8, Bucureºti, Tel: 420.20.77
Manager: Hermann Korte
Obiect de activitate: Asistenþã tehnicã, consulting, studii de piaþã, proiecte în domeniul privatizãrii, restructurãrii, organizaþional, programe de instruire.
Cost: Variazã în funcþie de serviciul prestat. Plata se poate face în lei sau valutã.
6. centre de consultanþã ºi dezvoltare a întreprinderilor mici finanþate de organizaþiile internaþionale ºi þãrile dezvoltate în cadrul programelor de sprijin ºi asistenþã pentru statele foste comuniste din Europa Centralã ºi de Est. Organismele finanþatoare ale acestor programe sunt Agenþia Internaþionalã pentru Dezvoltare a Statelor Unite(USAID), Programul PHARE, Programul Know How Fund, Programul GOPA. Aceste centre utilizeazã specialiºti români formaþi în strãinãtate ºi experþi strãini. Ele alcãtuiesc Reþeaua Naþionalã de Centre de Consultanþã ºi Dezvoltare a Întreprinderilor Mici ºi Mijlocii.
Prezentãm în continuare sub forma unei hãrþi sintetizatoare repartiþia teritorialã a principalelor organizaþii de consultanþã în management din România:
Se observã cã acestea sunt repartizate în marile oraºe, în special în partea sudicã ºi centralã a þãrii, fiind descoperite o serie de oraºe mari din Moldova, estul Transilvaniei ºi Dobrogea ca ºi majoritatea oraºelor mici ºi zonele rurale. Cele mai multe organizaþii de consultanþã activeazã, aºa cum era de aºteptat, în Bucureºti (22), în timp ce în alte oraºe numãrul acestora variazã între 1 ºi 3. Aceastã situaþie poate fi explicatã prin urmãtoarele elemente:
principalele organizaþii de consultanþã au fost create cu ajutor extern ºi datoritã unor factori þinând în special de infrastructurã dar ºi de scopul iniþial al asistenþei acordate – restructurarea economicã, privatizarea ºi intervenþia la nivel macroeconomic -, acestea s-au concentrat cu precãdere în Bucureºti;
repartiþia organizaþiilor de consultanþã este corelatã cu cererea formalã de astfel de servicii.
Dorim sã precizãm cã în opinia noastrã atât numãrul cât ºi repartiþia organizaþiilor de consultanþã în management sunt neadaptate cererii potenþiale de astfel de servicii ºi de aceea apreciem cã oferta actualã va fi în curând neacoperitoare. Credem cã aceastã piaþã se va dezvolta foarte mult datoritã urmãtorilor factori:
creºterea nivelului calitativ al ofertei prin acumularea de experienþã de cãtre consultanþii existenþi;
adecvarea tarifelor la posibilitãþile întreprinzãtorilor în paralel cu determinarea corectã a acestora(pe baze obiective);
dezvoltarea culturii manageriale a întreprinzãtorilor ºi înþelegerea de cãtre aceºtia a avantajelor utilizãrii consultanþei;
dezvoltarea continuã a sectorului întreprinderilor mici;
atragerea unui numãr mai mare de specialiºti tineri, valoroºi care vor fi interesaþi de domeniu ºi vor deveni consultanþi în management;
creºterea prestigiului ºi statutului social al consultantului în management;
derularea unor programe de dezvoltare a consultanþei în management cu sprijin guvernamental ºi extern.
Considerãm utilã încurajarea dezvoltãrii consultanþei în management, a creerii de firme de profil, în special în domeniul consultanþei pentru întreprinderile mici, având în vedere atât necesitatea dezvoltãrii sectorului întreprinderilor mici cât ºi realitatea creºterii numãrului unor astfel de firme. În plus, este de aºteptat ca în urmãtorii doi-trei ani asistenþa strãinã în domeniu sã se diminueze drastic iar în lipsa acesteia oferta de servicii de consultanþã va trebui asiguratã de consultanþii ºi organizaþiile de consultanþã locale.
În concluzie, putem afirma cã momentul actual este unul de maxim interes pentru consultanþa managerialã în general ºi pentru consultanþa în managementul întreprinderilor mici în particular, aceastã profesiune având ocazia sã-ºi demonstreze din plin utilitatea sa în concertul activitãþilor sociale. Europa de Est ºi implicit România, constituie în mod clar, aºa cum aprecia ºi dr. Milan Kubr, “noua frontierã” a consultantului în management.
3.3. Rolul ºi profilul consultantului în management pentru întreprinderile mici
Consultantul care se ocupã de întreprinderile mici este necesar sã fie mai mult generalist decât specialist pentru a avea o viziune globalã asupra funcþionãrii firmei ºi a putea face recomandãri în toate domeniile managementului.
Un astfel de consultant trebuie sã aibã o pregãtire profesionalã ºi o experienþã considerabilã în domeniul managementului general ºi intreprenorial, precum ºi al consultanþei.
Consultantul trebuie sã cunoascã interacþiunea funcþiunilor întreprinderilor mici, deoarece schimbãrile produse într-o funcþiune au de obicei repercursiuni ºi asupra celorlalte. De aceea atunci când se oferã asistenþã conducãtorului unei întreprinderi mici, consultantul trebuie sã se asigure cã sunt realizate toate sarcinile de conducere, fie ºi imperfect, aceastã situaþie fiind preferabilã celei în care, spre exemplu, se realizeazã perfect 75% din sarcini, iar restul sunt neglijate. Consultantul trebuie sã dea dovadã de rãbdare ºi perseverenþã pentru a-l încuraja pe întreprinzãtorul-manager sã acorde atenþie tuturor funcþiilor managementului, sfãtuindu-l sã nu se concentreze în exclusivitate asupra unor activitãþi tehnice preferate.
Totodatã consultantul trebuie sã aibã abilitãþi în domeniul instruirii, unul dintre cele mai importante roluri ale sale fiind perfecþionarea întreprinzãtorului-manager ºi a celorlalte persoane care contribuie la conducerea întreprinderii.
Consultantului în managementul întreprinderilor mici i se cere sã ofere soluþii practice, fezabile, pentru o gamã largã de probleme complexe ºi uneori sã ajute la implementarea lor. Aceste soluþii trebuie sã fie eficace, uºor de înþeles ºi aplicat.
Capacitãþile comunicaþionale ale consultantului devin tot mai importante, sarcina esenþialã a acestuaia fiind folosirea talentului sãu de comunicare pentru a identifica probleme ºi a implanta soluþii. Consultantul trebuie sã dispunã de o reþea bunã de tehnicieni care sã-l poatã ajuta în rezolvarea unor probleme concrete. Odatã gãsitã soluþia, folosindu-ºi abilitãþile comunicaþionale, consultantul va încerca sã-l convingã pe manager sã o implementeze.
Rapoartele de consultanþã obiºnuite, prezentate de regulã firmelor mari, nu se pot utiliza la întreprinderile mici. Rapoartele scrise trebuie sã fie scurte, simple, limitate la minimum ºi adesea prezentate numai la sfârºitul unor misiuni pentru a se explica ce anume s-a fãcut ºi de ce ºi pentru a preciza ce este necesar de întreprins în viitor.
Consultantul trebuie sã-ºi dea seama cã nivelele de pregãtire ale întreprinzãtorilor sunt foarte variate ºi sã se adapteze la acestea. El trebuie sã foloseascã un stil cât mai simplu ºi sã nu adopte un aer superior pentru a-ºi impresiona clientul. Rezultate mult mai bune se pot obþine utilizând în mod adecvat lauda, observaþiile critice ºi demonstrând cã înþelege problemele clientului.
Întreprinzãtorul-manager poate simþi o senzaþie acutã a eºecului dacã este forþat de împrejurãri sã foloseascã un consultant. De aceea, consultantul trebuie sã fie atent ºi la necesitatea de a reface moralul clientului sãu.
Cel mai importantã dificultate în cadrul unei misiuni de consultanþã derulatã într-o firmã micã este cea a culegerii informaþiilor. De regulã, singura sursã de informaþii este managerul firmei, care este adesea prea ocupat pentru a se sta de vorbã cu el. Consultantul trebuie sã facã uz de ingeniozitate, perseverenþã ºi tenacitate pentru a extrage informaþiile necesare.
Un alt domeniu în care consultanþii trebuie sã deþinã informaþii ºi sã ofere asistenþã este cel al serviciilor ºi facilitãþilor speciale pentru întreprinderile mici, facilitãþi create de guvern, organizaþii patronale, asociaþii profesionale, camerele de comerþ ºi industrie ºi alte organisme similare. Acestea se pot referi la:
furnizarea de credite avantajoase(nerambursabile, cu dobânzi bonificate);
acordarea de garanþii pentru obþinerea unor credite;
reduceri de impozite;
crearea unor pieþe rezervate ºi preferenþiale;
includerea firmelor mici în cadrul unor platforme industriale;
servicii de proiectare ºi de control al calitãþii;
servicii de consultanþã privind posibilitãþile de export;
realizarea de studii de piaþã ºi fezabilitate;
facilitarea unor achiziþii de materii prime, în volum mare, cu preþ redus, etc.
Consultantul în management trebuie sã ofere recomandãri cu privire la întreaga gamã de servicii ºi sã indice prioritãþi ºi costuri acceptabile pentru asemenea servicii. Deasemenea, el trebuie sã fie capabil sã facã recomandãri cu privire la sursele de informaþii relevante, transferuri de tehnologie, realizarea de societãþi mixte cu parteneri strãini, încheierea unor contracte de leasing ºi franchising.
Alte calitãþi necesare consultantului sunt vitalitatea ºi o stare bunã de sãnãtate. Întreprinzãtorii sunt personalitãþi dinamice, cu un interes redus faþã de orele de lucru convenþionale ºi odatã depãºite primele temeri, învaþã foarte repede sã cearã ajutorul consultantului oricând ºi oricum considerã necesar, acesta trebuind sã fie mereu la dispoziþia lor.
Rãspunderea, în cazul acestor misiuni, este foarte mare. În misiunile de consultanþã pentru întreprinderile mari existã un oarecare grad de toleranþã a erorilor deoarece rapoartele sunt verificate de superiorii din cadrul firmei de consultanþã. În cazul întreprinderilor mici însã, greºelile consultantului pot fi fatale pentru organizaþia care îi cere asistenþã.
Timpul este de asemenea un factor care poate avea o importanþã criticã. De regulã, consultantul lucreazã în condiþii de presiune extremã, deoarece i se cere ajutorul numai dupã ce a apãrut o crizã pe care întreprinzãtorul nu mai e capabil sã o rezolve. Consultantul trebuie sã facã tot ceea ce este posibil pentru a-l ajuta pe client, desigur în limitele impuse de rolul sãu care constã în a oferi sfaturi ºi nu în a conduce. În momentul în care sfaturile sale nu sunt acceptate de cãtre conducere, consultantul trebuie sã ºtie sã renunþe dupã ce a atras atenþia asupra consecinþelor. Consultantul nu poate fi fãcut rãspunzãtor de eºecul unei firme mici, dupã cum nu poate pretinde cã succesul acesteia i se datoreazã.
În concluzie, vom aminti modul în care Organizaþia Asiaticã de Productivitate redã rolul consultantului în management pentru întreprinderile mici sub forma unei “rugãciuni a consultantului” care parafrazeazã celebra rugãciune a lui Reinhold Niebuhr:
“Dã-mi Doamne,
CURAJUL sã schimb ceea ce pot,
RÃBDAREA sã accept ceea ce nu se poate schimba, ºi
ÎNÞELEPCIUNEA sã înþeleg diferenþa dintre ele”.
În condiþiile þãrii noastre, unde nu existã suficientã tradiþie ºi experienþe acumulate de consultanþii români în asistarea micilor întreprinzãtori, ar fi utilã o cooperare mai intensã cu consultanþi din þãrile dezvoltate, lucrul în echipe mixte cu consultanþi strãini la proiecte de consultanþã pentru întreprinderile mici. Astfel s-ar putea prelua selectiv ºi adapta la specificul naþional experienþa acestora.
Consultanþii români trebuie sã reflecteze asupra orientãrilor existente pe piaþa serviciilor de consultanþã ºi, în funcþie de competenþele pe care le deþin, sã se orienteze ºi cãtre consultanþa în management pentru întreprinderile mici, care reprezintã desigur un sector de perspectivã pentru consultanþa în management.
3.4. Misiuni de consultanþã în ciclul de viaþã al unei întreprinderi mici
Dacã consultantul ajunge în situaþia de a fi considerat de cãtre întreprinzãtor drept “doctor curant al afacerii” atunci se ajunge la ceea ce literatura de specialitate numeºte consultanþa permanentã sau consultanþa de lungã duratã.
Consultanþa de lungã duratã, pentru întregul ciclu de viaþã al afacerii, este specificã întreprinderilor mici ºi oferã consultanþilor satisfacþia urmãririi rezultatelor recomandãrilor pe care le fac iar clienþilor servicii de calitate superioarã datoritã cunoaºterii mai aprofundate a afacerii de cãtre consultant.
De aceea, specific pentru consultanþii în managementul întreprinderilor mici este faptul cã ei trebuie sã se schimbe, sã foloseascã instrumente ºi abordãri diferite, pe mãsurã ce se schimbã activitatea ºi problemele cu care se confruntã firma cãreia îi acordã consultanþã, ca urmare a avansãrii acesteia în cadrul ciclului sãu de viaþã.
Ciclul de viaþã tipic al unei firme mici cuprinde urmãtoarele etape: crearea, implementarea fizicã, dezvoltarea ºi încheierea afacerii.
Misiunile speciale ale consultanþei manageriale pentru întreprinderile mici pot fi sistematizate în funcþie de poziþia firmei-client în cadrul ciclului sãu de viaþã astfel:
1. Consultanþa în etapa de creare a firmei
În aceastã etapã consultanþa are urmãtorul conþinut principal:
evaluarea ideilor întreprinzãtorilor;
realizarea de studii de fezabilitate ºi planuri de afaceri;
ajutor la întocmirea documentaþiilor de înfiinþare ºi înregistrare a firmei ºi a dosarelor de creditare;
pregãtirea ºi asistarea negocierilor de asociere, evaluarea patrimonialã pentru contribuþiile la capitalul social.
Atunci când consultantul are un client care doreºte sã înceapã o afacere el trebuie sã aprecieze potenþialul de întreprinzãtor al acestuia ºi sã þinã seama de caracteristicile ºi interesele sale pentru a putea desfãºura în mod adecvat misiunea de consultanþã. Proiectul întreprinzãtorului trebuie examinat cu atenþie, þinându-se seama de problemele întâlnite de regulã în cazul întreprinderilor mici. Consultantul ºi clientul trebuie sã elaboreze împreunã planuri de evoluþie a afacerii pentru cel puþin trei situaþii: optimistã (“Metoda cerului albastru”), pesimistã (“Analiza realistã a riscului de eºec”) ºi cea mai probabilã. Deoarece clientul trebuie încurajat în aceastã etapã, dacã acesta nu va fi de acord sã discute varianta pesimistã, consultantul nu îl va contrazice dar va întocmi un plan detaliat ºi pentru aceastã variantã, dacã nu pentru alt motiv, mãcar în virtutea legii lui Murphy “Dacã ceva poate sã meargã prost, va merge !”
Sarcina consultantului în aceastã etapã este sã minimizeze greºelile fãcute de întreprinzãtor ºi mai ales sã previnã începerea unei afaceri care nu are ºanse de reuºitã. Pentru aceasta consultantul trebuie sã aibã cunoºtinþe solide în domeniul financiar, atât în privinþa formãrii ºi atragerii de capital cât ºi în cea a controlului veniturilor ºi cheltuielilor. De aceea consultanþii care nu au cunoºtinþe ºi experienþã solidã în acest domeniu reprezintã un pericol potenþial pentru clienþi ºi nu pot avea pretenþia cã sunt competenþi din punct de vedere profesional în adevãratul sens al cuvântului.
2. Consultanþa în etapa de implementare fizicã a firmei
Conþinutul consultanþei în aceastã etapã este reprezentat de:
organizarea generalã a firmei;
organizarea conducerii ºi a producþiei;
pregãtirea recrutãrii, selecþiei, încadrãrii ºi pregãtirii personalului;
asistenþã tehnicã pentru realizarea fizicã a sistemului de producþie;
asistenþã în alegerea ºi folosirea serviciilor unor specialiºti (jurist, contabil, agent de asigurãri, reprezentant de marketing).
În aceastã etapã consultantul trebuie sã reflecteze asupra urmãtoarelor aspecte care, în urma a numeroase studii, par sã reprezinte problemele potenþiale care apar într-o întreprindere micã ºi care pot fi prezentate în ordinea importanþei lor sub forma unei liste a celor ºapte “M”:
Manageriale (lipsã de experienþã);
Monetare (lipsã de capital, control slab al costurilor);
Materiale (amplasare defectuoasã a afacerii, stocuri prea mari);
Maºini (investiþii excesive în mijloace fixe);
Marketing (politicã de creditarea a clienþilor necorespunzãtoare);
Mentale (lipsa unui plan pentru extinderea afacerii);
Motivaþionale (atitudini greºite faþã de muncã, risc ºi etica în afaceri).
3. Consultanþa în etapa de dezvoltare a afacerii
În aceastã etapã consultanþii acordã asistenþã în:
cercetarea pieþei ºi definirea strategiei de marketing;
controlul costurilor de fabricaþie;
gestiunea calitãþii;
creºterea productivitãþii ºi dezvoltarea personalului, inclusiv angajarea de specialiºti (contabil, jurist, manageri);
dezvoltarea capacitãþii de creaþie ºi lansarea de produse noi;
introducerea (dezvoltarea) unor sisteme informaþionale (informatice) eficiente;
dezvoltarea funcþiunii financiare;
introducerea unor metode ºi tehnici moderne de management.
În aceastã fazã de maturitate a afacerii, conducãtorul acesteia, cufundat în rezolvarea unor probleme operative zilnice, nu e capabil sã acorde atenþie planificãrii pe termen mediu ºi lung, esenþialã pentru expansiune ºi supravieþuire. Consultanþii pot fi utili încurajându-l sã priveascã în viitor. De exemplu, ei pot pregãti grafice organizaþionale ºi descrieri de posturi pentru situaþia prezentã ºi sã le compare cu cele pe care ar trebui sã le aibã firma peste 5-10 ani, indicând schimbãrile probabile.
4. Consultanþa în etapa de încheiere a afacerii
În aceastã etapã consultantul poate întâlni urmãtoarele trei situaþii:
A. Întreprinderea a ajuns într-o etapã de dezvoltare în care nu mai poate fi consideratã micã; ea s-a transformat într-o întreprindere mijlocie sau mare, fenomen cunoscut în literatura de specialitate din S.U.A. sub denumirea de “gazelã economicã”.
În aceastã situaþie apar probleme legate de creºtere privind structurile organizaþionale, finanþe, delegare etc. În acest caz consultantul trebuie sã-i recomande conducãtorului alþi specialiºti capabili sã îl ajute în noua situaþie sau, dacã posedã el însuºi competenþele necesare, sã-ºi modifice abordãrile ºi tehnicile folosite.
B. Proprietarul doreºte sã lichideze afacerea pentru a începe o alta, a deveni el însuºi salariat sau pentru a se pensiona. Consultantul îi poate acorda în acest caz asistenþã în evaluarea ºi negocierea vânzãrii afacerii.
C. Are loc o schimbare a conducerii firmei ca urmare a retragerii proprietarului sau a decesului acestuia. La conducere poate urma un membru de familie sau un asociat. Consultantul trebuie sã ºtie cã în cazul întreprinderilor mici conducerea asociatã reuºeºte foarte rar ºi sã-i sfãtuiascã pe membri familiei sã desemneze un singur conducãtor care sã fi lucrat înainte ºi în afara întreprinderii. Aceastã mãsurã este menitã sã evite problemele ºi conflictele de conducere în viitor.
În condiþiile României consultanþa de lungã duratã este deocamdatã un deziderat datoritã, în primul rând, stadiului de evoluþie al mentalitãþii ºi resurselor financiare ale întreprinzãtorilor. Având în vedere tocmai aceste restricþii în prezent se oferã servicii de consultanþã prin intermediul unor centre finanþate de guvern sau organisme internaþionale. Consultanþii care activeazã în cadrul acestor centre îºi oferã serviciile ºi la sediul clienþilor, realizând o gamã largã de activitãþi:
recomandãri ºi sfaturi referitoare la toate aspectele conducerii, proiectarea produselor, contabilitate ºi planificare financiarã;
marketing, controlul stocurilor, achiziþionarea materialelor;
sfaturi cu privire la surse de finanþare sau de garantare a creditelor ºi asistenþã pentru a obþine accesul la finanþare;
identificarea nevoilor de instruire ºi a surselor potenþiale de instruire;
organizarea de seminarii de perfecþionare în management, MKT, finanþe, comunicare etc.;
explicarea regulamentelor guvernamentale, a unor aspecte legate de taxe, impozite, reglementãri judiciare;
recomandarea întreprinzãtorului pentru asistenþã specializatã oferitã de camerele de comerþ ºi industrie, asociaþii profesionale, consultanþi particulari, instituþii de instruire.
Cu toate acestea agenþiile guvernamentale ºi alte organisme de sprijin instituþional al dezvoltãrii liberei iniþiative ºi a nucleului de întreprinzãtori nu pot suplini serviciile de consultanþã profesioniste. Acestea pot cel mult sã-i orienteze pe cei interesaþi cãtre consultanþii specializaþi în managementul întreprinderilor mici.
3.5. Metode ºi tehnici recomandabile consultanþilor în management pentru întreprinderile mici
Consultanþii în managementul întreprinderilor mici trebuie sã cunoascã întreaga gamã a metodelor ºi tehnicilor de consultanþã fiind necesar în plus sã le adapteze la specificul acestei categorii de misiuni ºi la particularitãþile fiecãrei misiuni în parte. Credem cã este foarte important sã subliniem necesitatea flexibilitãþii în abordãrile folosite de consultanþii în managementul întreprinderilor mici deoarece o caracteristicã a managementului acestora este tocmai caracterul puternic personalizat, deci variabil de la un întreprinzãtor la altul. În plus, problematica întâlnitã la clienþi e foarte variatã ºi aceasta se constituie într-un argument suplimentar în favoarea asigurãrii flexibilitãþii metodelor utilizate de consultanþi. Dupã cum se ºtie nu existã o metodã sau tehnicã cea mai bunã, un "panaceu universal", ci este cea mai bunã acea metodã sau tehnicã care este adecvatã situaþiei întâlnite.
Cu toate acestea vom încerca sã prezentãm în continuare, fãrã a avea pretenþia de a fi exhaustivi, câteva dintre metodele ºi tehnicile pe care consultanþii în managementul întreprinderilor mici le pot utiliza în cadrul misiunilor pe care le realizeazã.
1. Observaþia
Observaþia este metoda pe care consultantul o foloseºte pentru a obþine informaþii care nu sunt înregistrate în cadrul diverselor evidenþe.
Dacã misiunea se ocupã cu prioritate de procedee, operaþii sau procese, consultantul poate alege una dintre metodele puse la dispoziþie de ergonomie ºi organizarea ºtiinþificã a muncii: observarea instantanee, cronometratrea etc.
Dacã însã misiunea se ocupã în principal de probleme umane ºi de relaþiile dintre persoane ºi grupuri, consultantul trebuie sã exploreze atitudinile ºi comportamentul personalului. De obicei se recurge la observarea grupurilor. Totuºi, în cazul întreprinderilor mici poate fi utilã ºi observarea individualã dacã scopul consultantului este sã-l ajute pe managerul-întreprinzãtor sã-ºi îmbunãtãþeascã activitatea în domeniul relaþiilor interpersonale. Astfel de aspecte sunt observate ºi în cazul altor misiuni, care nu vizeazã direct problemele umane, în mãsura în care acest lucru este necesar pentru a înþelege ce anume afecteazã problema de care se ocupã consultantul ºi pentru a-ºi asigura cooperarea oamenilor.
Deoarece majoritatea oamenilor se simt stânjeniþi atunci când sunt observaþi, consultantul trebuie sã facã eforturi pentru a limita efectul indus de observare. Pentru aceasta el trebuie sã explice în prealabil scopul observaþiilor arãtând cã nueste vorba despre o crirticã, ci de dorinþa de a obþine informaþii cât mai complete referitor la modul în care se realizeazã activitatea.
Informaþiile pe care consultantul le obþine prin observaþie cuprind de regulã:
amplasamentul fabricii, depozitelor ºi birourilor;
fluxul operaþiilor, materialelor ºi oamenilor;
metodele de muncã;
ritmul ºi disciplina muncii;
condiþiile de muncã;
atitudinile ºi compotamentul personalului;
relaþiile interpersonale ºi intergrupuri.
2. Chestionarul
Consultantul în management utilizeazã chestionarul pentru a obþine un numãr limitat de informaþii simple de la un numãr mare de persoane sau de la persoane aflate la distanþe mari una faþã de alta.
Întrebãrile trebuie sã fie precise, simple, fãrã ambiguitãþi. Pe cât posibil se vor formula întrebãri închise care vor fi dispuse într-o succesiune logicã. Este recomandabil sã se grupeze întrebãrile ºi sã se marcheze chestionarul astfel încât sã faciliteze sintetizarea ºi înscrierea rãspunsurilor sub formã tabelarã, mai ales atunci când acestea urmeazã sã fie prelucrate pe calculator.
Dacã existã unele îndoieli cu privire la capacitatea celor care cãrora urmeazã sã li se aplice chestionarul de a înþelege întrebãrile ºi a da rãspunsuri clare, chestionarul trebuie supus unor testãri preliminare.
3. Interviul
Interviul este cu siguranþã tehnica cea mai utilizatã de consultanþi pentru culegerea informaþiilor. Într-o întreprindere micã persoana care deþine majoritatea informaþiilor este întreprinzãtorul-manager. El va deci în mod obligatoriu intervievat de cãtre consultant. O primã problemã, uneori foarte dificilã, pe carte trebuie sã o rezolve consultantul este asigurarea disponibilitãþii întreprinzãtorului pentru realizarea interviului, deoarece acesta este în permanenetã crizã de timp. Iatã de ce consultantul trebuie sã stabileascã ce fapte doreºte sã cerceteze prin intermediul interviului ºi sã îmbine aceastã metodã cu observaþia ºi chestionarul. În acest fel el va economisi timpul întreprinzãtorului ºi va obþine un maxim de informaþii.
Deºi desfãºurarea unui interviu variazã în funcþie de caracteristicile celui intervievat ºi ale consultantului, în funcþie de relaþia dintre ei ºi de împrejurãrile în care se întâlnesc, se aplicã, de regulã, urmãtoarele proceduri:
a) Înainte de interviu. Consultantul pregãteºte întrebãri care sã scoatã în evidenþã datele de care are nevoie. Acestea vor servi doar ca îndrumar ºi ca posibilitate de verificare a faptului cã interviul acoperã toate aspectele necesare, fiind posibilã ºi abordarea altor subiecte înrudite. Consultantul va încerca sã culeagã informaþii despre firmã ºi despre personalitatea întreprinzãtorului. El va stabili de comun acord cu acesta locul, data ºi ora interviului, informându-l totodatã în legãturã cu scopul discuþiei.
b) În timpul interviului. La începutul întâlnirii i se dau interlocutorului explicaþii mai detaliate cu privire la scopul interviului, i se cere sã ajute la rezolvarea problemei, este încurajat sã vorbeascã deschis ºi i se cere permisiunea de a lua notiþe. Întrebãrile trebuie sã conducã la obþinerea informaþiilor necesare. Totuºi ele trebuie sã permitã interlocutorului sã-ºi urmeze propria linie de gândire atâta vreme cât aceasta nu se îndepãrteazã prea mult de la subiect ºi nu devine prea generalã. Este probabil cã se vor obþine informaþii mai ample dacã îi lãsãm interlocutorului libertatea sã se exprime. Comunicarea poate fi încurajatã ºi îndrumatã prin comentarii judicioase la declaraþiile interlocutorului sau prin legarea acestora de faptele necesare. Cu excepþia acestor intervenþii de încurajare consultantul nu trebuie sã-l întrerupã pe vorbitor. De asemenea el nu trebuie sã dea impresia cã priveºte critic modul în care se lucreazã în prezent. Trebuie evitate disputele ºi maniera de a da sugestii de tot felul pentru îmbunãtãþiri. Mai curând interlocutorul trebuie încurajat sã gãseascã el posibilitãþi de îmbunãtãþire. Luând cu grijã notiþe despre fapte ºi sugestii de îmbunãtãþire, consultantul va arãta cã punctele de vedere exprimate sunt luate în serios. Înainte de a pleca consultantul solicitã confirmarea celui intervievat cu privire la exactitatea notiþelor sale. κi ia rãmas bun cu amabilitate, mulþumind pentru ajutorul acordat ºi lãsând calea deschisã pentru interviuri ulterioare, dacã acestea vor fi necesare.
Pe parcursul interviului consultantul poate întâmpina o rezistenþã neaºteptatã: nu se rãspunde la întrebãri, rãspunsurile sunt evazive sau prea generale, se exprimã îndoieli cu privire la acþiune ºi la metoda consultantului. În acest caz consultantul trebuie sã vadã dacã nu cumva chiar el provoacã aceste reacþii prin întrebãri agresive sau lipsite de tact sau pe care interlocutorul le considerã banale sau superficiale. O tacticã bunã poate fi aceea de a-l întreba direct pe interlocutor ce crede despre interviu. Totuºi nu are sens sã se continue un interviu în care este clar cã interlocutorul refuzã sã coopereze.
c) Dupã interviu. Consultantul citeºte notiþele luate, listeazã problemele care trebuie verificate ºi transcrie informaþiile considerate sigure în evidenþele misiunii. Informaþiile obþinute sunt utilizate în cadrul diverselor analize sau ca bazã pentru pregãtirea întrebãrilor de confirmare sau verificare pentru alte interviuri.
4. Analiza-diagnostic
Diagnosticarea constã în identificarea punctelor forte ºi slabe ale domeniului analizat, cu evidenþierea cauzelor care le genereazã, finalizatã în recomandãri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Esenþa aplicãrii ei constã în analiza cauzã-efect, atât în depistarea ºi examinarea punctelor forte ºi slabe, cât ºi la formularea recomandãrilor. În fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de mãsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncþionalitãþi ºi aspecte pozitive ºi, ulterior, de corelarea recomandãrilor cu cauzele respective.
Diagnosticul poate fi general, referindu-se la ansamblul activitãþilor firmei sau specializat, referitor la o activitate, un compartiment sau o problemã din cadrul firmei. Consultantul trebuie sã stabileascã sfera de cuprindere a diagnosticului ºi sã reuºeascã sã-l implice pe client în realizarea acestuia, în acest mod fiind posibilã culegerea de informaþii mai complete ºi creºterea aderenþei clientului la recomandãrile formulate.
Diagnosticarea cuprinde urmãtoarele etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, de comun acord cu clientul.
b) Documentarea preliminarã, cuprinzând întocmirea unei liste cu simptomele semnificative ºi culegerea informaþiilor principale privind domeniul investigat.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe ºi a cauzelor care le genereazã, precizându-se totodatã ºi termenul de comparaþie faþã de care un anumit fapt se considerã ca fiind punct slab, efectele pe care le genereazã ºi eventuale observaþii.
d) Stabilirea principalelor puncte forte ºi a cauzelor care le genereazã, cu precizarea termenului de comparaþie, a efectelor ºi observaþiilor, în acelaºi mod în care s-a procedat pentru punctele slabe.
e) Formularea recomandãrilor, axate asupra eliminãrii cauzelor care determinã punctele slabe ºi asupra intensificãrii celor care genereazã punctele forte, precizându-se resursele necesare pentru implementarea lor, efectele scontate ºi eventuale observaþii. Recomandãrile trebuie sã fie uºor de înþeles ºi aplicat.
Raportul de analizã-diagnostic nu trebuie sã fie voluminos. Întreprinztorului trebuie sã i se prezinte doar elementele principale, punându-se accent pe recomandãri ºi pe modul lor de implementare.
5. Metode de stimulare a creativitãþii
Pentru elaborarea unor variante de soluþii la problemele din cadrul firmei-client consultantul poate utiliza cu succes ºi sugestiile obþinute din partea personalului acesteia. În acest scop se pot utiliza ºi metodele de stimulare a creativitãþii, cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq, Delphi, analiza morfologicã. Astfel de metode sunt descrise pe larg în manualele de management, motiv pentru care nu vom proceda la prezentarea lor detaliatã în cadrul lucrãrii noastre. Amintim totuºi aici faptul cã, indiferent ce metodã de stimulare a creativitãþii se utilizeazã se aplicã urmãtoarele patru linii directoare:
a) Amânarea evaluãrii – nu se face nici o criticã a ideilor emise, într-o primã fazã;
b) Atmosfera relaxantã – cu cât sunt mai neobiºnuite ideile cu atât este mai bun rezultatul;
c) Cantitatea genereazã calitatea – cu cât sunt mai multe idei, cu atât creºte ºansa ca printre acestea sã se afle ºi ideile bune;
d) Fertilizarea încruciºatã – combinarea ºi îmbunãtãþirea ideilor, indiferent de provenienþa lor.
6. Metode ºi tehnici de instruire
Acestea ocupã un loc special în cadrul metodelor utilizate de consultanþii în managementul întreprinderilor mici, consultanþa putând juca un rol educaþional major pentru întreprinzãtori ºi colaboratorii acestora.
Cea mai bunã metodã de instruire ºi totodatã cea mai accesibilã este implicarea întreprinzãtorului ºi a personalului firmei în procesul de consultanþã, constând în utilizarea acestora în culegerea informaþiilor, în lucrul împreunã cu consultantul la realizarea unor analize, generarea unor soluþii la problemele întâlnite etc. De cele mai multe ori aceastã formã de instruire îmbracã un caracter informal.
Dacã însã instruirea are un caracter organizat, fiind prevãzutã prin contractul de consultanþã, se pot utiliza o serie de metode ºi tehnici formalizate, conforme cu principiile de învãþare ale adulþilor. Enumerãm în continuare o serie de astfel de metode, prezentând pentru fiecare în parte o descriere sumarã.
a) Prezentarea
Aceastã metodã se utilizeazã pentru a furniza participanþilor informaþii esenþiale care sã constituie o bazã pentru activitãþile viitoare. Participanþii au în general un rol pasiv, de absorbþie a informaþiei prezentate. Recomandãm parcurgerea urmãtorilor ºase paºi pentru pregãtirea unei prezentãri:
determinarea obiectivelor prezentãrii;
analizarea auditoriului;
pregãtirea planului prezentãrii;
selectarea ºi pregãtirea unor planºe, transparente etc. care sã ajute prezentarea;
pregãtirea detaliilor prezentãrii ºi a exemplelor care vor fi utilizate;
exersarea realizãrii prezentãrii.
b) Lectura unor materiale
Citirea unor materiale înaintea, în timpul sau dupã ºedinþa de instruire, poate avea efecte pozitive dacã lecturile alese sunt relevante iar scopul este clar înþeles. Rolul participanþilor este pasiv, aceastã metodã fiind indicat a fi utilizatã doar în combinaþie cu altele sau completatã cu aplicaþii practice.
c) Demonstraþia
Aceastã metodã este utilizatã pentru învãþarea unor proceduri sau operaþii psihomotorii, ca ºi pentru realizarea unei comunicãri mai bune. Demonstraþia disciplineazã gândirea ºi clarificã resorturile interne ale fenomenelor. O demonstraþie reuºitã trebuie pregãtitã cu atenþie, explicându-se participanþilor scopul ºi realizând o abordare secvenþialã.
d) Filmele ºi tehnica video
Filmele ºi utilizarea tehnicii video pot fi utilizate cu succes în procesul de învãþare, motivându-i ºi stimulându-i pe participanþi sã-ºi modifice comportamentele. Prin filme se pot furniza modele ºi ilustrãri ale ideilor prezentate în cadrul ºedinþelor de instruire, iar prin utilizarea tehnicii video(circuit de televiziune închis) se poate asigura un feed-back prompt pentru îmbunãtãþirea comportamentelor. Aceastã tehnicã conferã participanþilor un rol pasiv, dacã este vorba de vizionarea unui film – cu posibilitatea de a fi activaþi prin combinarea acestei metode cu o discuþie -, sau un rol activ dacã se utilizeazã tehnica video.
e) Discuþia
Discuþia este una dintre cele mai utilizate metode de instruire, ea conferind un rol mai activ participanþilor. Discuþiile pot fi purtate între consultant ºi participanþii la instruire sau între participanþi, pe baza unei liste de subiecte alese în prealabil sau în mod liber. Principala calitate de care trebuie sã dea dovadã consultantul în utilizarea acestei metode de instruire este capacitatea de a facilita discuþia prin utilizarea unor întrebãri corespunzãtoare, furnizarea unor rãspunsuri acceptabile la întrebãrile participanþilor ºi prin dirijarea rãspunsurilor acestora cãtre scopul discuþiei. Aceastã metodã poate fi îmbogãþitã utilizând o parte a participanþilor ca observatori ai ideilor ºi comportamentelor apãrute pe parcursul discuþiei.
f) Studiile de caz
Studiul de caz este o descriere scrisã a unei probleme care conþine suficiente detalii pentru ca participanþii, individual sau în echipe, sã poatã determina care este cel mai adecvat mod de a acþiona în situaþia prezentatã. Studiul de caz simuleazã realitatea, face apel la experienþa ºi cunoºtinþele participanþilor ºi îi implicã mai activ în procesul de învãþare obligându-i sã-ºi aplice cunoºtinþele teoretice în practicã. Este indicat ca studiile de caz alese sã fie adecvate la problemele firmei-client.
g) Exerciþii de lucru cu documente
Acestea simuleazã lucrul cu documente care conþin informaþii importante, sarcina participanþilor constând în a sorta documentele ºi informaþiile, în a realiza sinteze sau rapoarte. Acest tip de exerciþii creºte gradul de implicare al participanþilor forþându-i sã aplice cunoºtinþele teoretice în practicã ºi sã ia decizii. Exerciþiul se va încheia cu o discuþie în grup.
h) Interpretarea de roluri
Aceasta metodã simuleazã realitatea oferind participanþilor posibilitatea sã-ºi reexamineze comportamentul, sã experimenteze comportamente noi ºi sã obþinã un feed-back imediat.
i) Jocul
Jocurile sunt o altã formã de simulare, care presupun însã competiþia între participanþi. Acestea îi învaþã pe participanþi concepte sau idei cheie, le sporesc încrederea în sine, le furnizeazã experienþã în asumarea riscului sau le dezvoltã anumite abilitãþi. Este indicat ca jocurile sã se finalizeze printr-o discuþie în cadrul grupului.
j) Incidente critice
Un incident critic este o problemã sau o situaþie din viaþa realã a participanþilor care poate avea semnificaþie pedagogicã pentru întregul grup. Pentru rezolvarea problemei se vor aplica tehnici de analizã ºi rezolvare formalizate. Consultantul trebuie sã aibã capacitatea de a crea un climat de încredere între participanþi, astfel încât aceºtia sã-ºi expunã experienþele personale. De asemenea, utilizarea acestei metode necesitã din partea sa capacitatea de a asculta, a observa, a pune întrebãri ºi a asigura un feedback adecvat.
Desigur, gama metodelor ºi tehnicilor utilizate de consultanþii în managementul întreprinderilor mici este mult mai vastã. De altfel, fiecare firmã de consultanþã sau consultant îºi elaboreazã de obicei propriul set de metode. În cele prezentate nu am dorit decât sã trecem în revistã câteva dintre cele mai utilizate metode ºi tehnici de instruire folosite de consultanþi.
3.6. Selectarea consultanþilor de cãtre întreprinzãtori
Din momentul în care un întreprinzãtor a decis cã are nevoie de serviciile unui consultant în management, el trebuie sã gãseascã un ofertant convenabil al unor astfel de servicii.
În alegerea unui consultant întreprinzãtorii folosesc de cele mai multe ori modalitãþi neformalizate de selecþie. Acestea consumã mai puþin timp – iar timpul este o resursã extrem de preþioasã pentru întreprinzãtori -, sunt mai uºor de aplicat ºi mai puþin costisitoare decât procedurile formalizate de selecþie. Totuºi, rigurozitatea procesului de selecþie, în acest caz, are de suferit iar impactul nefavorabil al unei decizii eronate poate fi destul de important pentru întreprinderea micã.
De aceea este recomandabil sã se completeze modalitãþile de selecþie neformalizate cu unele proceduri formale ºi sã se respecte o anumitã succesiune logicã a etapelor procesului de selecþie.
Prezentãm în continuare o serie de criterii care pot fi avute în vedere în selecþia consultanþilor în management, întreprinzãtorul trebuind sã se opreascã asupra unui grup de criterii pe care le considerã mai importante sau sã utilizeze ceea ce vom numi un criteriu emergent de selecþie : certificarea calitãþii serviciilor de consultanþã.
Criterii de selecþie a consultanþilor:
1. Integritatea profesionalã
Aceasta constituie o condiþie fundamentalã în selectarea unui consultant. Clientul nu trebuie sã facã nici un compromis în legãturã cu respectarea standardelor etice de cãtre consultant ºi ar trebui sã renunþe la utilizarea acestuia în condiþiile în care are anumite dubii privind integritatea sa profesionalã ºi nu poate obþine informaþii satisfãcãtoare în acestã privinþã.
Informaþii în legãturã cu acest criteriu pot fi culese de la foºtii clienþi, de la asociaþiile profesionale ale consultanþilor sau prin intervievarea consultantului.
2. Competenþa profesionalã
Numai consultanþii care posedã competenþele necesare pot fi reþinuþi ca eligibili ºi supuºi analizei dupã alte criterii. Deºi este destul de dificil de apreciat competenþa unui consultant în management, propunem o listã de informaþii pe baza cãrora se pot evalua anumite aspecte ale acesteia:
pregãtirea consultantului (studii superioare ºi post-universitare) atestatã de diplome;
experienþa consultantului în management ºi consultanþã;
referinþe de la clienþi pentru care a realizat lucrãri comparabile;
cãrþi, articole ºi cercetãri publicate de cãtre consultant;
experienþa consultantului în domeniul de afaceri al firmei-client;
abilitatea de a utiliza proceduri ºi tehnici care pot fi formalizate, cuantificate ºi relativ uºor transferabile persoanelor care au o calificare corespunzãtoare;
capacitatea de a motiva oamenii, de a rezolva conflictele ºi de a conduce schimbarea;
creativitate ºi capacitate de inovare.
3. Calitatea raporturilor personale cu consultantul
Acesta poate constitui un criteriu unic de selecþie, care oferã rezultate destul de bune. Între client ºi consultant este important sã se stabileascã o relaþie bazatã pe încredere reciprocã. Nu numai asigurarea confidenþialitãþii informaþiilor este importantã ci ºi integritatea ºi capacitatea profesionalã a consultantului întrucât acesta poate sã abuzeze de ignoranþa, absenþa sau imposibilitatea clientului de a-i controla activitatea.
4. Modul în care e realizatã oferta consultantului
Prin analiza ofertei consultantului se poate stabili dacã consultantul:
a analizat amãnunþit problema clientului;
a sugerat o modalitate creativã de a rezolva problema clientului sau propune utilizarea unor proceduri standard utilizate de firma de consultanþã;
cautã sã maximizeze participarea clientului în toate etapele misiunii de consultanþã;
a ales cea mai eficientã ºi ieftinã modalitate de a planifica ºi structura misiunea fãrã a diminua însã calitatea.
5. Costul serviciilor de consultanþã
Acest criteriu nu ar trebui sã aibã un rol dominant în selecþia consultanþilor, totuºi pentru cei mai mulþi întreprinzãtori, datoritã precaritãþii resurselor acestora, el are un rol determinant, uneori chiar în detrimentul calitãþii serviciilor.
6. Criteriu emergent: Certificarea calitãþii serviciilor de consultanþã
Acest criteriu sintetic poate fi utilizat ca principal criteriu de selecþie. Certificarea calitãþii serviciilor de consultanþã este realizatã de cãtre organisme autorizate (spre exemplu, în România, Asociaþia Consultanþilor în Management din România) în conformitate cu prevederile standardelor internaþionale privind calitatea, ca de exemplu ISO 9001, sau al unor standarde naþionale. Aceastã certificare constituie o garanþie solidã în ceea ce priveºte integritatea ºi competenþa profesionalã a consultantului ºi un criteriu suficient pentru includerea acestuia de cãtre client în lista candidaþilor potenþiali.
În ceea ce priveºte procedura de selecþie a consultantului, recomandãm micilor întreprinzãtori un demers alcãtuit din urmãtoarele opt etape:
Etapa I – Definirea problemei de cãtre client ºi a naturii ajutorului pe care doreºte sã-l obþinã de la consultant
Pentru reuºita utilizãrii consultanþei în management clientul trebuie sã defineascã problema pentru care apeleazã la un consultant ºi sã aibã obiective clare în legãturã cu utilizarea acestuia.
Etapa II – Identificarea candidaþilor potenþiali
Scopul acestei etape este identificarea consultanþilor care ar putea fi interesaþi ºi capabili sã rezolve problemele clientului. De regulã pe lista candidaþilor potenþiali se înscriu între trei ºi ºase nume ale unor consultanþi independenþi sau firme de consultanþã (pãstrându-se ºi altele ca rezervã). Selectarea candidaþilor potenþiali se face pe baza criteriilor prezentate anterior, modul de utilizare al acestora variind de la un întreprinzãtor la altul.
Etapa III – Lansarea cererilor de ofertã pentru candidaþii potenþiali
Candidaþii potenþiali vor fi invitaþi în scris sã elaboreze o ofertã. În acest scop li se va trimite un set complet de informaþii ºi documentaþiile necesare pentru elaborarea ofertei. O astfel de cerere de ofertã cuprinde în general:
invitaþia de a elabora o ofertã;
informaþii în legãturã cu procedura de selecþie ºi criteriile utilizate în evaluarea ofertelor;
definirea problemei de cãtre client ºi precizarea tipului de intervenþie pe care o solicitã clientul;
estimarea volumului de muncã necesar;
informaþii suplimentare în legãturã cu firma clientului, surse de finanþare;
precizarea informaþiilor suplimentare care pot fi furnizate la cerere;
invitaþia de a contacta clientul pentru obþinerea informaþiilor suplimentare;
descrierea clarã ºi detaliatã a conþinutului, structurii ºi modului de prezentare al ofertei;
informaþii în legãturã cu intervievarea ºi negocierea contractului cu candidaþii preselecþionaþi;
locul ºi data limitã de depunere a ofertelor ºi numãrul de copii necesar;
solicitarea confirmãrii consultantului în legãturã cu primirea cererii de ofertã ºi cu dorinþa acestuia de a elabora o ofertã;
formule de curtoazie.
Etapa IV – Pregãtirea ofertelor de cãtre consultanþi (în colaborare cu clientul) ºi depunerea acestora
În acestã etapã este esenþial sã se încheie ceea ce am putea numi un “contract psihologic” între client ºi consultant care constã în compararea ºi negocierea percepþiei lor asupra problemelor ºi aºteptãrilor reciproce. Aceasta va permite consultanþilor sã elaboreze oferte mai adecvate necesitãþilor clientului, evitându-se eventuale neînþelegeri ulterioare sau definiri necorespunzãtoare ale problemelor.
Ofertele vor cuprinde informaþii referitoare la modul de abordare al misiunii, echipa cu care se va lucra, profilul ºi activitatea firmei de consultanþã ºi tarifele utilizate.
Etapa V – Evaluarea ofertelor
Scopul acestei etape este identificarea consultantului care va fi selectat în vederea realizãrii misiunii. Se vor folosi o serie de criterii, ca de exemplu modul de proiectare a misiunii, calitatea echipei de consultanþã, activitatea anterioarã, tarifele propuse ºi prestigiul firmei, cãrora li se pot acorda diferiþi coeficienþi de importanþã. Pe baza lor se vor acorda punctaje firmelor care au participat la ofertare, selectându-se firma care a obþinut cel mai mare punctaj. Aceasta este desigur doar o posibilitate de evaluare a ofertelor, întreprinzãtorii putând recurge ºi la alte modalitãþi care li se par a fi mai adecvate. Alegerea fãcutã în aceastã etapã este însã provizorie; ea va deveni definitivã abia dupã negocierea contractului.
Etapa VI – Negocierea contractului
În cazul în care negocierea contractului cu consultantul ales în etapa anterioarã eºuazã, va fi invitat pentru negocieri al doilea consultant (în ordinea rezultatelor evaluãrii) ºi aºa mai departe.
Negocierile servesc la clarificarea aspectelor tehnice, financiare, umane, administrative ºi legale ale ofertei înainte de a se lua decizia finalã ºi a pregãti contractul de consultanþã pentru a fi semnat de pãrþi.
Etapa VII – Selecþia propriu-zisã
Dacã negocierea contractului s-a finalizat satisfãcãtor pentru pãrþile implicate, clientul va lua decizia finalã de selecþie a consultantului. Acesta trebuie informat cât mai operativ în legãturã cu aceastã decizie. Totodatã este bine ca ºi candidaþi respinºi sã fie informaþi în legãturã cu aceasta, precum ºi cu motivele care au determinat respingerea lor. Procesul de selecþie se finalizeazã cu definitivarea ºi semnarea contractului de consultanþã.
Este evident cã o astfel de procedurã de selecþie poate pãrea greoaie pentru un întreprinzãtor, aflat mereu în crizã de timp ºi resurse. Dar având în vedere cel puþin o succesiune logicã a modului în care ar trebui derulat acesta, calitatea procesului de selecþie poate creºte foarte mult.
În unele þãri, printre care se numãrã ºi România, existã reþele de centre de consultanþã pentru întreprinderile mici, centre în care consultanþa este subvenþionatã total sau parþial de organisme naþionale sau internaþionale. Clienþii potenþiali pot apela direct la astfel de centre, în care, de obicei, sunt serviþi de “consultantul de serviciu” sau la o agenþie de dezvoltare a întreprinderilor mici care poate avea o anumitã procedurã standard de selecþie, ca de exemplu alegerea dintr-o listã de consultanþi.
3.7. Evaluarea rezultatelor consultanþei în management pentru întreprinderile mici
Una dintre cele mai complexe ºi importante probleme privind consultanþa în management este evaluarea rezultatelor sale. Aceastã situaþie se datoreazã unor cauze multiple:
efectele economice ale consultanþei în management sunt preponderent indirecte ºi propagate;
rezultatele obþinute de firma-client sunt influenþate de o serie de factori exogeni care sunt uneori dificil de luat în considerare;
nivelul de dezvoltare al elementelor metodologice de evaluare a proceselor preponderent calitative, aºa cum sunt atât cele de management cât ºi cele de consultanþã în acest domeniu, sunt încã departe de cerinþele unei comensurãri riguroase ºi complete.
Evaluarea rezultatelor consultanþei în management este necesar a fi realizatã la nivele diferite: al firmei-client ºi al organizaþiei care presteazã servicii de consultanþã:
1. La nivelul firmei-client
Rezultatele consultanþei în management la nivelul firmei client îmbracã urmãtoarele forme:
a. Noi performanþe
Economico – financiare
profit, rata profitului;
cheltuieli la 1000 lei cifrã de afaceri;
creºterea productivitãþii muncii;
creºterea cotei de piaþã;
Sociale
reducerea absenteismului ºi fluctuaþiei personalului;
creºterea motivaþiei ºi ataºamentului faþã de firmã;
Ecologice
reducerea gradului de poluare a mediului.
b. Noi comportamente
Noi modalitãþi de a realiza activitãþile, noi proceduri, ca de exemplu modificarea comportamentului managerilor în sensul utilizãrii în mai mare mãsurã a unui stil de conducere situaþional, sau modificarea comportamentului muncitorilor care încep sã foloseascã echipamentul de protecþie.
c. Noi sisteme
perfecþionarea sistemului de management sau a unor subsisteme ale
acestuia;
introducerea unor noi sisteme de management(MPO, MPB, MPP);
perfecþionarea realizãrii evidenþelor ºi rapoartelor;
introducerea sau perfecþionarea sistemului de managemnt al calitãþii
Adesea introducerea unui nou sistem e o condiþie pentru apariþia unor noi comportamente.
d. Noi competenþe
cunoºtinþe, deprinderi, experienþe obþinute ca rezultat al instruirii formale sau informale realizatã de consultant.
2. La nivelul organizaþiei de consultanþã
Rezultatele consultanþei sunt apreciate ºi la nivelul organizaþiilor de consultanþã. Folosirea termenului de “organizaþie” nu este întâmplãtoare, deoarece existã diferenþe în ceea ce priveºte indicatorii de apreciere a rezultatelor consultanþei între organizaþiile non-profit de consultanþã înfiinþate cu sprijin extern sau guvernamental ºi firmele de consultanþã care activeazã ca agenþi economici. Vom împãrþi rezultatele consultanþei în management la acest nivel în cuantificabile ºi necuantificabile.
a. Rezultate cuantificabile
Pentru organizaþii de consultanþã non-profit (cu finanþare externã sau
guvernamentalã) :
numãr de clienþi consultaþi;
numãrul de clienþi care au revenit pentru ºedinþe de consultanþã;
numãrul afacerilor consultate care ºi-au îmbunãtãþit performanþa;
numãrul scrisorilor de recomandare primite de consultanþii centrului.
Pentru firmele de consultanþã, în plus:
rata profitului;
cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri.
b. Rezultate necuantificabile
creºterea experienþei ºi a nivelului de pregãtire a consultanþilor;
creºterea prestigiului firmei.
Consultanþa managerialã ca proces constã din câteva etape logice. Privind rezultatele consultanþei din acest punct de vedere, putem aprecia cã rezultatul sãu general este un efect al modului în care se desfãºoarã etapele care o constituie. Astfel, apreciem cã rezultatele consultanþei în management depind de numeroºi factori, dintre care cei mai importanþi sunt urmãtorii:
formularea corectã a problemei care urmeazã sã facã obiectul misiunii de consultanþã;
alegerea judicioasã a consultantului;
colaborarea concretã ºi corectã dintre întreprinzãtorul-manager ºi consultant;
asigurarea cooperãrii personalului firmei-client la realizarea misiunii de consultanþã;
modul în care sunt îndeplinite obligaþiile managerului în privinþa aprecierii recomandãrilor consultantului, luarea deciziilor necesare pentru implementarea lor ºi urmãrirea implementãrii acestora.
Aceºtia constituie totodatã direcþii de perfecþionare a derulãrii procesului de consultanþã astfel încât sã se obþinã rezultate ºi eficienþã maxime.
=== CAP4 ===
CAPITOLUL 4
STUDII DE CAZ
4.1. Introducere: Confruntarea cu realitatea
4.2. Asociaþia Consultanþilor în Management din România ºi rolul ei în promovarea consultanþei profesioniste în management pentru întreprinderile mici
4.3. Fondul Român de Garantare a Creditelor – o societate comercialã garanteazã credite pentru micii întreprinzãtori
4.4. Plan de afaceri : S.C. “VALON” S.R.L.
CAPITOLUL 4
STUDII DE CAZ
4.1. Introducere: Confruntarea cu realitatea
În finalul lucrãrii noastre, care a realizat un demers aprofundat de cercetare teoreticã a consultanþei în management pentru întreprinderile mici, simþim nevoia unei “confruntãri cu realitatea”. În acest scop am ales soluþia realizãrii unor studii de caz, în fapt felii desprinse din realitate, care pot fi utilizate în pregãtirea studenþilor de la facultãþile de management, a întreprinzãtorilor-manageri ai întreprinderilor mici precum ºi a consultanþilor juniori în management.
Tematica abordatã în cadrul studiilor de caz propuse este variatã.
Astfel, primul dintre acestea se referã la cea mai importantã asociaþie profesionalã a consultanþilor în management: Asociaþia Consultanþilor în Management din România ºi conþine informaþii utile atât pentru consultanþi, asociaþia promovând interesele acestora, cât ºi pentru întreprinzãtori, în special în privinþa selectãrii consultanþilor.
Al doilea studiu de caz descrie situaþia ºi serviciile oferite de o instituþie de sprijin a întreprinderilor mici: Fondul Român de Garantare a Creditelor. În cadrul sãu se pot gãsi informaþii utile pentru întreprinzãtori în ceea ce priveºte modalitatea de obþinere a garantãrii unor credite, dar ºi pentru consultanþi, aceºtia trebuimd sã fie capabili sã furnizeze informaþii complete în legãturã cu serviciile de sprijin aflate la dispoziþia întreprinderilor mici.
În fine, cel de-al treilea studiu de caz prezintã un plan de afaceri întocmit în vederea obþinerii unui credit pentru achiziþionarea unui mijloc fix. Planul de afaceri este o lucrare extrem de solicitatã de întreprinzãtori atât pentru întocmirea unor dosare de creditare sau de garantare a creditelor, cât ºi în vederea demarãrii unei afaceri. De aceea întocmirea de planuri de afaceri sau asistenþa în realizarea acestora sunt cuprinse practic fãrã excepþii în obiectul de activitate al firmelor de consultanþã din România.
4.2. Asociaþia Consultanþilor în Management din România ºi rolul ei în promovarea consultanþei profesioniste în management pentru întreprinderile mici
ROLUL ASOCIAÞIILOR PROFESIONALE ALE CONSULTANÞILOR ÎN MANAGEMENT
Caracteristica distinctivã principalã a profesiei de consultant în management este integritatea ºi etica profesionalã. Ori de câte ori acestea sunt uitate sau sacrificate în favoarea intereselor financiare ale consultanþilor, serviciile pe care aceºtia le oferã îºi pierd independenþa, obiectivitatea ºi profesionalismul.
Practica socialã a generat diverse modalitãþi de asigurare a acordãrii unor servicii profesioniste de consultanþã în management, una dintre acestea fiind înfiinþarea de asociaþii profesionale ale consultanþilor.
De-a lungul anilor, practicanþii unei anumite profesiuni ºi-au constituit diferite tipuri de asociaþii pentru a-ºi defini ºi apãra interesele comune ºi pentru a promova standarde profesionale înalte în exercitarea respectivei profesiuni.
ªi în domeniul consultanþei în management au luat fiinþã astfel de asociaþii, unele având o vechime ºi experienþã importante. Spre exemplu, Asociaþia Firmelor de Consultanþã în Management din S.U.A. (A.C.M.E.) funcþioneazã încã din 1926.
În prezent existã astfel de asociaþii în toate þãrile în care sectorul consultanþei în management a atins un anumit nivel de dezvoltare. În unele þãri, firmele de consultanþã sunt organizate într-o asociaþie, în timp ce consultanþii, ca persoane, pot fi membri ai unei alte asociaþii (numitã în þãrile anglo-saxone “institut”).
Principalele funcþii ale asociaþiilor de consultanþi sunt:
apãrarea standardelor de calificare profesionalã (prin definirea ºi aplicarea unor criterii de acceptare a membrilor, cãrora li se solicitã sã demonstreze cã posedã conoºtinþele ºi experienþa necesare practicãrii profesiei);
definirea ºi promovarea unui cod de eticã profesionalã (prin faptul cã atunci când consultanþii solicitã aderarea la asociaþie ei trebuie sã fie de acord cu codul etic al acesteia; existã, în plus, proceduri de control disciplinar care pot merge pânã la excluderea membrilor care au încãlcat codul);
promovarea profesiei (prin oferirea unor servicii de informare a clienþilor, de consiliere în alegerea consultantului, publicarea unor anuare cuprinzând denumirea, domeniile de specialitate ºi adresele membrilor);
furnizarea unor servici pentru membri (organizarea ºi facilitarea participãrii la seminarii, conferinþe, congrese, editarea unor publicaþii de specialitate).
Înscrierea în asociaþiile de consultanþi este voluntarã, dar faptul de a face parte dintr-o astfel de asociaþie constituie un element de prestigiu ºi o garanþie pentru clienþi a profesionalismului consultantului. În medie, aproximativ jumãtate din numãrul consultanþilor dint-o þarã sunt membri într-o astfel de organizaþie. Existã ºi consultanþi care nu îndeplinesc standardele pentru a intra în aceste asociaþii sau cãrora nu li se pare interesant sã se angajeze în activitãþile acestora ºi sã plãteascã cotizaþia de membru. Multe dintre firmele importante de consultanþã sunt membre ale unor astfel de asociaþii, dar existã ºi excepþii semnificative.
S-au constituit de asemenea asociaþii ale consultanþilor în management ºi la nivel internaþional. La acest nivel funcþioneazã: Federaþia Consultanþilor Africani (F.E.A.C.), Federaþia Latinoamericanã a Asociaþiilor de Consultanþi (F.E.L.A.C.), Comitetul European al Firmelor de Consultanþã ºi Engineering (C.E.B.I.), Federaþia Europeanã a Asociaþiilor de Consultanþi în Management (F.E.A.C.O.) ºi Consiliul Internaþional al Institutelor de Consultanþã în Management (I.C.M.C.I.).
CE ESTE ªI DE CE S-A ÎNFIINÞAT ASOCIAÞIA CONSULTANÞILOR ÎN MANAGEMENT DIN ROMÂNIA – A.M.C.O.R. ?
A.M.C.O.R. este o organizaþie profesionalã neguvernamentalã, independentã, nepatrimonialã, cu personalitate juridicã, constituitã pe termen nelimitat prin sentinþa civilã nr. 2036 din 6 septembrie 1990 a Judecãtoriei sector 1 Bucureºti.
Scopul asociaþiei este:
Sã promoveze ºi sã instituþionalizeze profesia de consultant în management;
Sã asigure cooperarea cu asociaþiile de consultanþã în management din alte þãri precum ºi cu organismele internaþionale ºi firmele de consultanþã consacrate pe plan mondial;
Sã sprijine prin mijloace specifice profesiei de consultant promovarea în România a managementului modern.
În vederea atingerii acestui scop obiectivele prioritare statutare ale A.M.C.O.R. sunt urmãtoarele:
Recunoaºterea, instituþionalizarea ºi dezvoltarea profesiei de consultant;
Dobândirea, menþinerea ºi creºterea prestigiului profesiunii;
Respectarea deontologiei profesiunii;
Perfecþionarea continuã a profesiunii în concordanþã cu specificul – cultural, psiho-social, economic – românesc.
Pentru îndeplinirea obiectivelor pe care ºi le-a propus Asociaþia are urmãtoarele atribuþii:
Reprezintã ºi susþine profesiunea de consultant la forurile în drept;
Organizeazã ºi participã la manifestãri ºtiinþifice în þarã ºi strãinãtate;
Organizeazã stagii ºi seminarii de formare ºi perfecþionare în profesia de consultant, în þarã ºi strãinãtate;
Elaboreazã studii ºi cercetãri de specialitate, în vederea fundamentãrii ºtiinþifice a activitãþii profesionale;
Desfãºoarã activitãþi de promovare a profesiei de consultant în management;
Recomandã celor interesaþi pe specialiºtii membri A.M.C.O.R. pentru acordarea de consultanþã în management sau efectuarea de expertize în domeniu;
Organizeazã editarea unor publicaþii de specialitate, lucrãri de sintezã, studii documentare specifice mangementului ºi consultanþei în management.
CUM ESTE ORGANIZATÃ A.M.CO.R. ?
Structura organizatoricã a Asociaþiei cuprinde: Adunarea generalã, preºedintele, comitetul director, secretarul executiv, comisia de cenzori ºi comisiile speciale.
Organul de conducere participativã al A.M.C.O.R. este Adunarea generalã, care reprezintã totalitatea membrilor asociaþiei ºi are în competenþã stabilirea politicii generale a acesteia, alegerea organelor de conducere, validarea ºi excluderea membrilor, modificarea statutului ºi controlul activitãþii generale a asociaþiei. Aceasta se întruneºte în sesiune ordinarã odatã pe an ºi poate fi convocatã în sesiune extraordinarã prin decizia comitetului director sau la cererea a cel puþin 25% din numãrul membrilor cu drept de vot.
Preºedintele A.M.C.O.R. rãspunde de întreaga activitate executivã a asociaþiei în faþa Adunãrii Generale ºi o reprezintã în relaþiile cu terþii. Acesta este ales pe o perioadã de un an, mandatul sãu putând fi prelungit prin hotãrârea Adunãrii generale cu maximum un an. Preºedintele în exerciþiu al Asociaþiei este dr. George Pleºoianu………
Comitetul director este organul executiv al asociaþiei. Acesta se întruneºte trimestrial ºi este condus de preºedintele acesteia. Este compus din 5-7 membri printre care se numãrã în mod obligatoriu preºedintele ºi vicepreºedinþii asociaþiei.
Secretarul executiv este numit de Comitetul director ºi este angajat cu contract de muncã pe duratã determinatã, fiind remunerat. Acesta acþioneazã pentru rezolvarea problemelor curente ale Asociaþiei.
Comisia de cenzori realizeazã controlul general al activitãþii de gestiune a A.M.C.O.R., cenzorii fiind în numãr de 2-3, aleºi pe o perioadã de patru ani.
Comisiile speciale sunt constituite de Comitetul director pentru rezolvarea unor probleme speciale sau pentru realizarea unor proiecte bine definite. Ele sunt alcãtuite dintr-un responsabil ºi 1-2 membri. În cadrul A.M.C.O.R. funcþioneazã urmãtoarele comisii:
De calificare ºi atestare a membrilor ºi publicaþii;
Pentru consultanþã de proces ºi Centrul Român de productivitate;
De relaþii externe ºi cooperare în domeniul consultanþei;
De promovare a profesiei;
De evidenþã a membrilor ºi de comunicare cu aceºtia;
De consultanþã pentru întreprinderi mici ºi mijlocii.
A.M.C.O.R. are ca membri 32 firme de consultanþã ºi 151 specialiºti independenþi, care acoperã toate domeniile de consultanþã F.E.A.C.O.:
A.M.C.O.R. lucreazã cu membrii sãi prin urmãtoarele modalitãþi:
colocvii lunare pe teme de interes comun;
simpozioane anuale;
Adunãri generale anuale ºi adunãri extraordinare;
publicaþii (“Caiete A.M.C.O.R.”, “Management consulting” – versiunea românescã adnotatã a publicaþiei ILO);
scrisori etc.
Asociaþia are filiale în þarã la Timiºoara(operaþionalã) ºi la Constanþa ºi Iaºi(în curs de inaugurare).
A.M.C.O.R. îºi procurã resursele financiare necesare funcþionãrii din urmãtoarele surse:
taxele de înscriere a membrilor;
cotizaþia membrilor;
vânzarea publicaþiilor editate de asociaþie;
onorarii obþinute din activitatea de consultanþã;
onorarii din realizarea de cursuri de instruire;
donaþii.
CARE AU FOST PRINCIPALELE ACTIVITÃÞI ALE A.M.C.O.R. ?
În anul 1991 A.M.C.O.R. s-a afiliat la Federaþia Europeanã a Asociaþiilor de Consultanþi în Management – F.E.A.C.O. Acest an a fost un an dedicat organizãrii asociaþiei ºi construirii unor sisteme de relaþii pe plan intern ºi extern.
Anul 1992 a reprezentat punctul de demarare efectiv al consultanþei manageriale româneºti care, în mod organizat, s-a conturat ca activitate distinctã alãturi de cea contractatã de cãtre guvern cu firmele strãine de consultanþã. În acest context Asociaþia Consultanþilor în Management din România a întreprins urmãtoarele activitãþi:
Continuarea activitãþii de cunoaºtere ºi reunire a consultanþilor ºi firmelor de consultanþã româneºti. Drept urmare numãrul membrilor Asociaþiei – persoane fizice – s-a dublat faþã de 1991, iar al firmelor a crescut cu peste 80%;
Organizarea Adunãrii generale a A.M.C.O.R. (februarie);
Definirea ºi dezvoltarea produselor ºi a pieþei consultanþei în management din România prin organizarea mai multor proiecte-pilot de consultanþã ºi colocvii lunare;
Organizarea celui de-al 3-lea simpozion anual cu participare internaþionalã al A.M.C.O.R.(18 – 20 noiembrie) care a sintetizat în tematica sesiunilor sale trei domenii prioritare ale activitãþii asociaþiei: consultanþa pentru întreprinderi mici ºi mijlocii, piaþa ºi produsele consultanþei manageriale în România ºi cooperarea internaþionalã in domeniul consultanþei manageriale;
Realizarea unor activitãþi care au avut ca obiectiv prioritar sprijinirea într-o manierã profesionalã a procesului de privatizare prin acþiuni de evaluare a patrimoniului ºi activelor societãþilor comerciale aflate în restructurare, cât ºi prin definirea procedurilor ºi modalitãþilor de privatizare a agenþilor economici cu capital integral sau preponderent de stat;
Iniþierea de reþele de cooperare interne ºi internaþionale cu alte firme ºi asociaþii de consultanþã. Astfel, A.M.C.O.R. a realizat acþiuni de cooperare pe plan intern cu Asociaþia Evaluatorilor din România (A.N.E.V.A.R.), iar pe plan extern cu Carl Duisberg Gesellschaft, CDG, Warth und Klein, ILTIS – Germania, SYNTEC – Franþa ºi Panta Rhei – Austria, precum ºi cu filiale din România ale unor firme de consultanþã ca de exemplu Coopers & Lybrand;
Creºterea profesionalismului ºi calitãþii membrilor Asociaþiei prin acþiuni de calificare/atestare la cerere dupã standardele Federaþiei Europene a Asociaþiilor de Consultanþi în Management (F.E.A.C.O.), seminarii ºi cursuri de formare ºi perfecþionare în diferite domenii ale consultanþei în management ºi recomandarea acestora pentru diverse acºiuni de consultanþã pe piaþa româneascã direct la clienþi sau la grupurile de coordonare a programelor de asistenþã internaþionalã PHARE ºi ale BÃNCII MONDIALE;
Înfiinþarea revistei trimestriale de consultanþã în management “Caiete AMCOR”;
Editarea manualului consultantului în management “Management Consulting” aparþinând lui Milan Kubr, lucrare de referinþã în domeniu.
În 1993 au avut loc urmãtoarele activitãþi importante:
Colocviile A.M.C.O.R. care au avut ca teme: “Dezvoltarea cooperãrii internaþionale în domeniul consultanþei în management cu þãri occidentale dezvoltate”, “Promovarea pe piaþã a activitãþii de consultanþã în management”;
Încheierea unui acord de cooperare cu REFA – Germania care permite crearea unui Centru de productivitate în cadrul A.M.C.O.R. ºi oferã posibilitatea utilizãrii unor lucrãri de specialitate editate de REFA (aprilie);
Organizarea Adunãrii generale a A.M.C.O.R. (27 mai);
Organizarea în colaborare cu Deutsche Gesellschaft Fur Technische Zusammenarbeit (GTZ) – Germania a patru seminarii de iniþiere destinate persoanelor care doresc sã-ºi întemeieze o întreprindere micã sau mijlocie cu profil industrial (septembrie);
Organizarea celui de al 4-lea simpozion anual al A.M.C.O.R. cu tema “Cooperarea româno-germanã în domeniul managementului”(9 – 10 noiembrie);
Conceperea ºi realizarea Sistemului de Evidenþã a Membrilor – EVIMAC – care permite prelucrarea datelor referitoare la aceºtia pe calculator.
În anul 1994 A.M.C.O.R. a realizat:
prima ediþie a “Anuarului AMCOR” care cuprinde firmele de consultanþã ºi consultanþii independenþi membri ai asociaþiei sau atestaþi pânã la 30 iulie 1994;
cursuri de evaluatori pentru membrii AMCOR, la solicitarea acestora;
participãri la conferinþele ºi seminariile organizate de FEACO ºi Comunitatea Europeanã pentru promovarea consultanþilor în proiecte PHARE-TACIS;
simpozioane ºi mese rotunde pentru dezbaterea problemelor consultanþei independente în management, ale pieþei ºi produselor de consultanþã;
implicarea în pregãtirea ºi derularea unor proiecte PHARE privind dezvoltarea activitãþilor de consultanþã în management;
continuarea activitãþii de pregãtire ºi atestare a consultanþilor;
includerea AMCOR ºi a firmelor membre atestate în “Anuarul European al firmelor de consultanþã în management”.
Una dintre cele mai importante realizãri ale Asociaþiei o constituie includerea profesiunii de consultant în management în “Nomenclatorul Meseriilor” al Ministerului Muncii ºi Protecþiei Sociale.
CARE ESTE STRATEGIA DE DEZVOLTARE A ASOCIAÞIEI ?
Apreciind cã în contextul economic românesc actual existã oportunitãþi pentru practicarea consultanþei independente ºi profesioniste în management ºi cã s-a constituit o piaþã realã de consultanþã managerialã AMCOR îºi propune sã acþioneze în continuare pentru promovarea profesiei de consultant în management, concentrându-se pe patru axe strategice:
1.Promovarea pe diverse cãi a culturii manageriale ºi a consultanþei în management ca o profesie independentã, cu liberã practicã;
2.Consacrarea consultantului în management ca agent al schimbãrii ºi restructurãrii;
3.Formarea ºi perfecþionarea consultanþilor în management prin diverse sisteme de instruire, cu sprijin internaþional;
4.Protecþia consultanþilor profesioniºti printr-un sistem de atestare/calificare conceput dupã norme europene, norme deontologice ºi de eticã profesionalã.
Pentru atingerea acestor obiective activitãþile prioritare ale asociaþiei sunt:
organizarea de cursuri ºi seminarii pentru top-management în vederea stimulãrii motivaþiei profesionale pentru creºterea cererii de servicii de consultanþã;
cursuri ºi seminarii de formare ºi perfecþionare a consultanþilor în cooperare cu parteneri germani – CDG ºi englezi – MASDAR;
calificarea ºi atestarea firmelor de consultanþã dupã criteriile FEACO ºi pe aceastã bazã recomandarea acestora pentru activitãþi de consultanþã;
elaborarea de proiecte ºi acþiuni pilot pentru principalele produse de consultanþã solicitate pe piaþa româneascã: studii de restructurare strategicã, planuri de afaceri, rapoarte de evaluare, studii de fezabilitate pentru joint-venture, analiza viabilitãþii întreprinderilor;
extinderea acþiunilor de consultanþã pilot pentru întreprinderile mici ºi mijlocii, în cooperare cu consultanþi internaþionali, în cadrul unor programe PHARE sau bilaterale;
realizarea de publicitate profesionalã privind oportunitatea activitãþilor de consultanþã în acþiunile de reformã economicã ºi restructurare/privatizare: work-shopuri, mese rotunde, interviuri ºi articole, prospecte, etc.;
editarea unor publicaþii de specialitate ºi a Anuarului firmelor de consultanþã din România în ediþie bilingvã.
SUBIECT PENTRU DEZBATERE:
Pe baza aspectelor prezentate sugeraþi modalitãþi de perfecþionare a activitãþii Asociaþiei Consultanþilor în Management din România.
4.3. Fondul Român de Garantare a Creditelor – o societate comercialã garanteazã credite pentru micii întreprinzãtori
Mã aflu în biroul ultramodern al directorului compartimentului “Strategie” al F.R.G.C., domnul Romulus Palade, situat în elegantul sediu, placat cu marmurã, de pe strada Mãtãsari, la numãrul 46.
Un om distins ºi, aºa cum aveam sã constat curând, un excelent profesionist, mã priveºte amabil ºi îºi potriveºte ochelarii cu ramã aurie, aºteptând întrebãrile mele.
DE CE A APARUT F.R.G.C. ?
Agenþii economici nou apãruþi, odatã cu autorizarea iniþiativei private, s-au confruntat în primii ani ai tranziþiei cu foarte multe probleme de adaptare la exigenþele economiei de piaþã, generate în primul rând de lipsa resurselor financiare necesare începerii, derulãrii sau dezvoltãrii unei afaceri datoratã acþiunii mai multor factori economici : lipsa de experienþã în evaluarea unor proiecte de investiþii pe termen mediu si lung, dificultatea de a asigura garanþii materiale echivalente creditului plus dobânzii aferente acestuia, inflaþie, absenþa unei pieþe de capital, subcapitalizarea bãncilor.
În acest context, în anul 1992 a fost adoptatã Hotãrârea Guvernului nr. 463 privind mãsuri pentru constituirea Fondului Român de Garantare a Creditelor pentru Întreprinzãtorii Privaþi ºi sprijinirea privatizãrii prin cumpãrare de active.
F.R.G.C. este o societate pe acþiuni care, în conformitate cu mandatul acordat, prin dubla sa dimensiune – socialã si comercialã – îºi propune:
sã acorde sprijin sectorului privat prin educarea acestuia asupra modului în care trebuie conceputã ºi proiectatã o afacere ºi prin asumarea partialã a riscului rambursãrii creditelor solicitate, în baza analizei efectuate în mod independent si fundamentat, pe baza unei expertizãri proprii, asupra oportunitãþii garantãrii unor împrumuturi. Eficienþa potentialã a investiþiei se constatã în momentul analizei, fara a se putea prevedea cu certitudine ce se va întâmpla pe parcursul derulãrii activitãþii clienþilor;
sa functioneze in conformitate cu principiile economiei de piata, autofinantandu-se, obtinand in final rezultate pozitive din operatiunile efectuate, inclusiv dupa acoperirea eventualelor pierderi din activitatea de garantare.
În vederea acoperirii cheltuielilor de funcþionare, Fondul percepe de la clienþii sãi:
un comision de analizã – 1% din valoarea garanþiei, plãtibil în momentul realizãrii analizei. Dacã garanþia nu se acordã, comisionul se reþine pentru a acoperi cheltuielile Fondului.
o taxã de garantare – 3% pe an din valoarea garanþiei, plãtibilã în trimestrul I al fiecãrui an pe baza angajamentului de garantare rãmas în vigoare la 31 decembrie precedent.
Comisioanele percepute de F.R.G.C. nu scumpesc creditul, întrucât Fondul nu este un simplu intermediar în obþinerea acestuia. Fãrã garantarea din partea F.R.G.C. întreprinzãtorul nu ar putea avea acces la credit datoritã insuficientei garanþiilor pe care le deþine. În plus, Fondul îºi asumã parþial riscurile nerambursãrii creditului.
CUM S-A INFIINTAT SI ORGANIZAT F.R.G.C. ?
Având în vedere lipsa de experienþã în domeniul schemelor de garantare a creditelor, acestea neregãsindu-se în peisajul economic românesc nici mãcar în perioada interbelicã, s-a fãcut apel la experienþa internaþionalã în domeniu. S-a optat pentru aceastã formã de sprijin ºi stimulare a investiþiilor pentru întreprinderile mici ºi mijlocii þinându-se cont de faptul cã subvenþionarea directã a acestora s-a dovedit riscantã ºi în consecinþã costisitoare ºi de avantajele pe care le prezintã:
nu se cer alocaþii bugetare specifice;
sunt eficiente din punct de vedere al costurilor (de regulã personalul acestor instituþii e redus numeric);
sunt simple din punct de vedere administrativ ºi relativ uºor abordabile;
decizia de garantare se ia pe baza unor analize obiective.
La baza organizãrii F.R.G.C. a stat în principal experienþa anglo-saxonã în domeniu. Programele de garantare a creditelor din aceste þãri reprezintã scheme de garantare guvernamentale având urmãtoarele caracteristici principale:
decizia de garantare a creditelor e luatã la nivelul agenþiilor guvernamentale specializate ºi nu al bãncilor;
comisioanele ºi taxele se situeazã la nivele scãzute(Canada 1% perceput la acordare, Regatul Unit 3,5%, SUA 2%), neacoperind de regulã cheltuielile, aceste niveluri fiind supuse modificãrilor;
bãncile îºi asumã o anumitã proporþie din riscul creditãrii(între 15-30%);
pentru a putea controla programul de garantare guvernul stabileºte condiþii de acordare a garanþiilor(cifra de afaceri a solicitantului, valoarea creditului, perioada de rambursare);
acordarea garanþiilor se poate face pasiv(Canada, Regatul Unit), la simpla solicitare, caz în care bãncile nu sunt rãspunzãtoare pentru calitatea împrumuturilor acordate, sau activ(SUA), caz în care propunerile de creditare sunt reanalizate de agenþii guvernamentale, care pot fi rãspunzãtoare pentru calitatea portofoliului de credite.
În constituirea ºi organizarea F.R.G.C. s-a optat pentru constituirea acestuia ca societate comercialã ºi nu ca agenþie guvernamentalã. S-a ales forma de administrare activã a fondului.
F.R.G.C. s-a infiintat pe baza HG 463/1992, principalul actionar fiind Agentia Nationala de Privatizare. Principalele societati bancare: Banca Comerciala Romana, Banca Romana de Dezvoltare, Banca Romana de Comert Exterior si Banca Agricola au subscris, in cote diferite, pana la 1,3% din valoarea totala a capitalului social care este de 5,385 miliarde lei.
F.R.G.C. a dobândit personalitate juridicã la 16 martie 1993, având ca obiect de activitate :
asigurarea parþialã a garanþiilor pentru credite de investiþii contractate de întreprinzãtorii cu capital privat, persoane juridice române, în vederea sprijinirii acestora;
garantarea creditelor acordate de societãþile bancare române pentru sprijinirea privatizãrii prin cumpãrare de active de cãtre investitorii cu capital privat, persoane juridice române;
asigurarea consultanþei de specialitate în vederea utilizãrii cât mai eficiente a creditelor pentru care s-au acordat garanþii;
asigurarea altor tipuri de asistenþã financiarã;
administrarea ºi gestionarea fondurilor societãþii.
Realizarea programului de garantare, într-un timp relativ scurt, astfel cum a fost conceput, se datoreazã în mare mãsurã colaborãrii strânse ºi sprijinului primit din partea unor instituþii de prestigiu din strãinãtate. Astfel, încã din faza preoperaþionalã a fost convenit un program specific de asistenþã cu Banca Federalã de Dezvoltare a Canadei, care, în contextul acordãrii unui sprijin financiar nerambursabil din partea guvernului canadian (750.000 USD), a depus toate eforturile pentru realizarea proiectului pilot de garantare a creditelor ºi formarea personalului de specialitate, realizarea modelului matematic de funcþionare, elaborarea mecanismelor ºi documentelor specifice pentru evaluarea proiectelor propuse a fi garantate. Urmare consultanþei ºi asistenþei acordate de Banca Federalã a Canadei, F.R.G.C. ºi-a dezvoltat o structurã organizatoricã suplã, foarte apropiatã de cele existente pe plan internaþional pentru instituþii sau societãþi similare.
De asemenea, apreciind proiectul programului de garantare a creditelor, Bürgesförderungs Bank din Austria a încheiat cu F.R.G.C. un acord de colaborare în baza cãruia partea austriacã a pus la dispoziþie suma de 200.000 USD pentru dotarea cu tehnicã de calcul a societãþii (hard ºi soft) ºi pregãtirea personalului în domeniu, program ce a fost finalizat ºi inventariat de donator în luna iulie 1994.
La cererea expresã a Agenþiei Guvernamentale a Statelor Unite PEACE CORPS a fost încheiat un acord de colaborare cu F.R.G.C. în baza cãruia un voluntar îºi desfãºoarã activitatea permanent în cadrul societãþii, având menirea de a sesiza lacunele existente în sistemul financiar-bancar ºi a propune mãsuri care sã elimine eventualele sincope.
CARE A FOST ACTIVITATEA F.R.G.C. ?
În luna ianuarie 1994, cu toate greutãþile inerente oricãrui început, F.R.G.C. îºi îndeplineºte scopul pentru care a fost creat, prin încheierea primului contract de cauþiune (garantare), moment care marcheazã începutul fazei operaþionale în raport cu terþii.
În perioada ianuarie 1994 – octombrie 1995 s-au încheiat contracte de cauþiune a cãror valoare se cifreazã la circa 15 miliarde lei, pentru un volum de credite însumând cca. 34 miliarde lei. Au fost atrase în circuitul economic fonduri proprii aparþinând întreprinzãtorilor privaþi, beneficiari de garanþii F.R.G.C., în sumã de peste 11 miliarde lei. Au fost create peste 1100 noi locuri de muncã.
Proiectele de investiþii care au beneficiat de cauþiunea F.R.G.C cuprind o arie largã de manifestare, cu efecte în producþia materialã ºi prestarea de servicii: de la o instalaþie autonomã de irigaþii la combine multifuncþionale pentru pãioase, porumb, floarea soarelui, cu productivitate mare de recoltare ºi nivel scãzut de pierderi ºi corpuri strãine; de la utilaje agricole (tractoare, semãnãtori, pluguri, remorci), indigene sau din import, la utilaje pentru abatoare, laboratoare de carmangerie, fabrici de prelucrare a laptelui, linii de panificaþie, mori de cereale, care au introdus tehnologii noi de fabricaþie ºi valorificã materii prime excedentare în zonele în care au fost amplasate; de la capacitãþi de producþie pentru mobilã la linii de fabricaþie de materiale de construcþii; de la un spital veterinar la tipografii ºi staþii de distribuþie pentru combustibili.
In ceea ce priveºte repartizarea pe ramuri ale economiei naþionale a proiectelor de investiþie ce urmeazã a se realiza ºi cu susþinerea materialã a F.R.G.C., se poate reþine faptul cã cea mai mare parte a acestora vizeazã activitãþile în domeniul industriei (producþia de materiale de construcþie, produse alimentare, mobilã), urmând agricultura ºi serviciile.
Fãrã a fi un criteriu principal în analiza proiectului de investiþie, dispersia teritorialã a cauþiunilor acordate demonstreazã faptul cã facilitãþile oferite de F.R.G.C. sunt cunoscute de întreprinzãtorii particulari din majoritatea zonelor þãrii.
Revenind asupra garanþiilor acordate, nu toate solicitãrile de la bãnci au fost aprobate, un numãr de peste 10 proiecte, analizate dupã metodologia proprie a F.R.G.C., neasigurând capacitatea de a crea veniturile necesare rambursãrii creditului, viabilitatea afacerilor propuse fiind cu mult sub limita performanþelor admisibile.
Realizãrile Fondului în anul 1994 s-au materializat în urmãtorii indicatori financiari: rata profitului 29,0 %, rata rentabilitãþii financiare 14,4 %, rata rentabilitãþii veniturilor 21,6%.
CUM SE DERULEAZA ACTIVITATEA DE GARANTARE ?
F.R.G.C. garanteazã pânã la 70% din valoarea împrumutului, restul fiind garantat de agentul economic în scopul implicãrii acestuia în asumarea riscului activitãþii desfãºurate. Garanþiile nu sunt acordate pentru investiþii pe termene mai mici de doi ani, pentru activitãþi comerciale sau pentru achiziþionare de capital circulant.
Pentru solicitarea garantãrii întreprinzãtorul trebuie sã deþinã o scrisoare de recomandare din partea unei bãnci comerciale. Bãncile partenere ale Fondului (cu care s-au încheiat convenþii de colaborare) sunt bãncile acþionare ale Fondului la care se adaugã: Banca "Ion Þiriac", Banca de Credit Industrial ºi Comercial, Bankcoop, Banca pentru Mica Industrie ºi Libera Initiativã, Banca "Dacia Felix" ºi Banca Internaþionalã a Religiilor.
În dosarul prezentat pentru obþinerea garanþiei trebuie incluse documentele de constituire a firmei, inclusiv certificatul de înmatriculare la Registrul Comerþului ºi dovada de înregistrare la Direcþia Generalã a Finanþelor Publice. La acestea se mai adaugã ºi avizele de funcþionare a firmei. În aceastã primã parte a proiectului va fi prezentatã activitatea curentã a firmei, respectiv producþia sau serviciile realizate si procesul tehnologic utilizat. De asemenea, trebuie menþionaþi furnizorii de materii prime, materiale ºi mijloace fixe, precum ºi soluþia gasitã pentru depozitarea sau reciclarea deºeurilor. Solicitantul creditului ºi al garanþiei va prezenta totodatã piaþa de desfacere a firmei ºi volumul de vânzãri al acesteia, având în vedere clienþii ºi concurenþii firmei (precizarea avantajului concurenþial). La întocmirea dosarului trebuie menþionat ºi modul în care firma îºi promoveazã produsele. De mare importanþã pentru obþinerea garanþiei este factorul uman, prin prezentarea componentei managementului firmei. Reprezentanþii Fondului apreciazã dacã persoanele din conducerea societaþii au experientã în domeniul de activitate în care este solicitat creditul.
Planul afacerii trebuie sã cuprindã ºi etapele de derulare a investiþiei în raport cu tranºele de credit. Pot primi garanþii ºi firmele cu activitate mai veche, dar ºi cele nou înfiinþate. Cele cu activitate mai îndelungatã vor prezenta situaþia financiarã a anului în curs, respectiv bilanþul contabil avizat de Direcþia Finanþelor Publice, situaþia disponibilitãþilor în lei ºi în valutã ºi creditele aflate în derulare.
Un capitol esenþial al dosarului îl constituie prezentarea proiectului pentru care este solicitat creditul ºi garanþia. Aceasta va cuprinde descrierea afacerii ºi oportunitatea acesteia, produsele sau serviciile noi pe care le aduce proiectul prin introducerea unui nou proces tehnologic. ªi acest capitol include analiza pieþei de desfacere a firmei, clienþii, modul de organizare a activitãþii, necesarul de personal ºi criteriile de selectare a managementului.
Prezentarea proiectului mai cuprinde situaþia financiarã, fluxul de numerar ºi profitul preconizat dupã realizarea investiþiei. Vor fi de asemenea analizate rentabilitatea afacerii ºi punctul critic de la care situaþia financiarã a firmei nu mai poate fi redresatã. Este necesara o evaluare a riscurilor prin cuantificarea costurilor suplimentare determinate de creºterea preþurilor materiilor prime ºi de fluctuaþiile dobânzilor bancare. Beneficiarul va mai prezenta ºi garanþiile pe care le deþine pentru partea de garanþie neacoperitã de Fond din valoarea creditului, precum ºi lista garanþiilor pentru alte credite contractate.
Experþii Fondului procedeazã la o analizã a dosarelor de solicitare a garantãrii pe baza unei metodologii specifice sistemului bancar din þãrile dezvoltate cu economie de piaþã, în termen de cel mult douã sãptãmâni luând o decizie privind aprobarea sau respingerea garantãrii creditului pentru proiectul respectiv.
Proiectele pentru care s-au acordat garanþii sunt þinute sub observaþie ºi clasificate în funcþie de performanþele lor financiare în una din urmãtoarele cinci categorii: standard, în observaþie, substandard, îndoielnic, pierdere, în funcþie de care Fondul îºi constituie provizioane pentru acoperirea pierderilor potenþiale.
În ceea ce priveºte împãrþirea riscului cu bãncile ºi beneficiarii garanþiilor, garanþiile în favoarea acestora se referã numai la creditul nominal, exclusiv dobânda, pe baza principiului “ultimei plãþi”. Cu alte cuvinte, sprijinul Fondului este limitat la procentul de garantare a creditului nominal, care rãmâne, în caz de faliment, dupã ce toate garanþiile aduse de debitor au fost lichidate. Politica de împãrþire a riscurilor, practicatã de Fond, se bazeazã pe doi factori: în primul rând, gradul de risc asumat de Fond trebuie sã se situeze la un asemenea nivel încât cheltuielile administrative plus pierderile care se pot înregistra sã poatã fi acoperite prin structura comisioanelor percepute de Fond, fãrã însã a constitui o sarcinã prea dificilã pentru debitor; în al doilea rând, gradul de risc asumat de bancã ºi client trebuie sã se situeze la un nivel acceptabil, întrucât Fondul nu garanteazã afaceri care reflectã riscuri inadmisibile.
CARE ESTE STRATEGIA DE DEZVOLTARE A F.R.G.C. ?
Având în vedere condiþiile care au generat apariþia F.R.G.C. ºi viteza cu care sistemul financiar-bancar evolueazã ºi se adapteazã noilor necesitãþi impuse de economia de piaþã, precum ºi politica sa, de sprijinire a sectorului privat, Fondul îºi propune o strategie de dezvoltare mai activã. Aceastã strategie este condiþionatã însã de obþinerea mijloacelor necesare realizãrii ei. În consecinþã o opþiune strategicã a Fondului o constituie majorarea capitalului social al societãþii prin atragerea de noi acþionari.
Prin privatizarea societãþilor comerciale de stat, numãrul agenþilor economici care vor recurge la sprijinul Fondului va creºte considerabil. Portofoliul de comenzi al F.R.G.C. este de asemenea în mãsurã sã indice necesitatea intensificãrii activitãþii societãþii noastre în viitor.
De asemenea, Fondul evalueazã posibilitatea conceperii ºi oferirii ºi a altor produse financiare (intermedierea relaþiei cu banca în numele solicitatorului de garanþie, acordarea unor alte tipuri de facilitãþi în garantarea unor credite ºi altele) care vor fi determinate de necesitãþile sistemului financiar-bancar.
Totodatã Fondul este preocupat în vederea extinderii colaborãrii cu instituþii guvernamentale, bãnci ºi alte instituþii financiare care acordã linii de credit agenþilor economici privaþi din România,experienþa dobânditã permiþându-i sã se implice activ în derularea lor.
Un obiectiv strategic al Fondului îl constituie elaborarea unui program de susþinere a întreprinzãtorilor privaþi mici ºi cu precãdere a micilor meseriaºi care sã permitã, folosind experienþa acumulatã ºi baza de disponibilã, intensificarea acþiunilor Fondului în aceastã direcþie.
CU CE PROBLEME SE CONFRUNTÃ F.R.G.C. ?
Principalele probleme cu care se confruntã Fondul sunt :
1. Capitalul relativ redus al Fondului care determinã pe de o parte imposibilitatea satisfacerii tuturor cererilor solicitanþilor de garanþii, iar pe de altã parte capacitatea redusã a Fondului de a face faþã pierderilor.
2. Dificultatea estimãrii pierderilor care vor avea loc ca urmare a falimentului unora din proiectele pentru care Fondul a garantat. Aceasta poate crea probleme financiare Fondului, în ciuda administrãrii active realizate constând în analiza complexã a proiectelor garantate.
3. Mentalitatea întreprinzãtorilor care confundã adesea rolul Fondului cu cel al unei instituþii de creditare, solicitându-i direct credite. De asemenea ei considerã solicitãrile Fondului cu privire la întocmirea dosarelor de solicitare a garantãrii ca o piedicã birocraticã în calea derulãrii activitãþii lor ºi nu ca pe un sprijin competent la semnalarea ºanselor de reuºita ale afacerii.
4. Insuficienta cunoaºtere a F.R.G.C. în teritoriu, în special în zonele rurale, în oraºele de provincie. Deºi Fondul îºi face publicitate atât în mod direct (presa,radio,TV) cât mai ales indirect (încheierea unor convenþii de colaborare cu bãnci comerciale, publicitate la nivelul centrelor de consultanþã pentru întreprinderi mici ºi mijlocii), s-a constatat cã la nivelul filialelor bãncilor partenere Fondul nu este îndeajuns cunoscut.
SUBIECT PENTRU DEZBATERE
Elaboraþi propuneri de soluþionare a problemelor cu care se confruntã în prezent Fondul Român de Garantare a Creditelor pentru Întreprinzatorii Privaþi.
ANEXE
BILANÞ 1994
– MILIOANE LEI –
CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE 1994
– MILIOANE LEI –
REPARTIZAREA PROFITULUI
4.4. Plan de afaceri : S.C. “VALON” S.R.L.
I. REZUMATUL PLANULUI DE AFACERI
1. Firma
– S.C. “VALON” S.R.L. Bucureºti este înmatriculatã la Oficiul Registrului Comerþului sub nr. J40/8693/1991 ºi la Ministerul Finanþelor sub codul de înregistrare fiscalã 431682.
– Capitalul este privat ºi autohton ºi aparþine celor doi asociaþi astfel:
– Simion Valentin 70%
– Simion Leonte 30%
– Obiectul de activitate este îmbutelierea bioxidului de carbon, activitate pentru care asociaþii deþin un brevet de invenþie.
2. Conducerea societãþii este asiguratã de cãtre cei doi asociaþi, care au o bogatã experienþã în domeniu.
3. Produsul – serviciul firmei este îmbutelierea CO2 cât mai aproape de consumatori, pentru a elimina transportul tuburilor de oþel la distanþe mari (ceea ce permite reducerea cheltuielilor de transport ºi a imobilizãrii tuburilor de CO2). Brevetul de invenþie al acþionarilor asigurã pe lângã reducerea costului CO2 la beneficiar ºi o purificare a acestuia în vederea folosirii lui în industria alimentarã.
4. Piaþa este largã ºi diversificatã: fabrici de bere ºi rãcoritoare, dar ºi posesori de dozatoare de bãuturi rãcoritoare.
Amplasarea firmei în capitalã este un avantaj din acest punct de vedere.
Concurenþii potenþiali sunt S.C. “CICO” S.A. ºi S.C. “Fabrica de bere RAHOVA” S.A., însã aceºtia au capacitãþi de producþie limitate, preþuri mari ºi calitate inferioarã celei realizate de S.C. “VALON” S.R.L.
5. Personalul este specializat pentru activitatea firmei ºi are experienþã în domeniu.
6. Tehnologia utilizatã este la nivel mondial ºi asigurã o bunã calitate a produsului livrat.
7. Dezvoltarea firmei solicitã completarea lanþului de utilaje cu o auocisternã pentru transportul CO2 la distanþe mari.
Firma intenþioneazã sã achiziþioneze aceastã autocisternã de la S.C. “ANDOR IMPORT-EXPORT 1995” S.R.L. la un preþ de 63 milioane lei. În acest scop, solicitã un credit de 50 milioane lei, cu o dobândã de 20% pe an, o perioadã de graþie de 6 luni ºi o duratã de rambursare a creditului de 3 ani. Diferenþa de 13 miluioane lei va fi acoperitã din surse proprii.
8. Aprecierea activitãþii economico-financiare a societãþii comerciale
Activitatea firmei a fost permanent profitabilã ºi se preconizeazã cã se va menþine la fel ºi pe viitor.
Dezvoltarea permite reducerea cheltuielilor de transport ale firmei (cheltuieli care reprezintã anual aproape jumãtate din valoarea investiþiei propuse) ºi creºterea profitabilitãþii, ca urmare a posibilitãþii cumpãrãrii CO2 de la agenþi economici mai eficienþi, de la mare distanþã.
Pragul de rentabilitate al firmei este 41,79% ceea ce garanteazã viabilitatea societãþii (în prezent firma lucreazã la 81% din capacitate ºi nu sunt semne de reducere a producþiei).
Ratele de rentabilitate ºi cele de lichiditate confirmã soliditatea financiarã a firmei.
Analiza fluxului de numerar demonstreazã cã firma poate sã-ºi onoreze în orice moment toate obligaþiile financiare, inclusiv cele legate de returnarea ratelor ºi plata dobânzilor aferente creditului solicitat.
Pe baza celor de mai sus, recomandãm organelor abilitate sã aprobe acordarea creditului solicitat de S.C. “VALON” S.R.L.
II. DATE GENERALE PRIVIND FIRMA
1. Identificarea firmei
S.C. “VALON” S.R.L. are sediul în Bucureºti, Aleea Compozitorilor nr. 22, Bl. H11, sc. 4, ap. 56, sector 6 ºi îºi desfãºoarã activitatea în Bucureºti, Bd. Preciziei. Societatea a fost înfiinþatã în 29.05.1991, fiind înmatriculatã la Oficiul Registrului Comerþului sub nr. J40/8693/1991 ºi la Ministerul Finaþelor sub codul de înregistrare fiscalã 431682.
Capitalul societãþii este integral privat ºi autohton. La înfiinþare firma a avut un capital social de 100.000 lei, împãrþit în 20 pãrþi sociale în valoare de 5000 lei fiecare, compus din mijloace fixe(60.000 lei) ºi numerar(40.000 lei). Aportul asociaþiilor la constituirea capitalului social a fost dupã cum urmeazã:
– Simion Valentin: 14 pãrþi sociale;
– Simion Leonte: 6 pãrþi sociale;
Obiectul de activitate al firmei constã din îmbutelierea bioxidului de carbon, confecþionarea de aparate pentru bãuturi rãcoritoare, încãrcãri de capsule pentru autosifoane, publicitate asupra producþiei ºi serviciilor prestate.
2. Conducerea firmei ºi personalul
În urma încheierii de autentificare a contractului de cesiune ºi a actului aditional la documentul de constituire a S.C. VALON S.R.L. din 10.12.1992, societatea este condusa de domnii Simion Valentin, în calitate de director general ºi Simion Leonte, în calitate de director tehnic.
Ambii conducãtori ai firmei au o experienþã bogatã în domeniu. Domnul Simion Leonte este absolvent al Facultãþii de Electrotehnicã din cadrul Universitãþii Politehnice Bucureºti. A lucrat în 1985 la Întreprinderea de sucuri ºi rãcoritoare CICO, iar în perioada 1986-1991 la IAMSAT Bucureºti Sectia Service, la atelierul “Stingerea incendiilor cu CO2”.
Domnul Simion Valentin a fost maistru la Intreprinderea de sucuri ºi rãcoritoare CICO secþia “Încãrcãri capsule autosifon”, având o vechime de peste 20 ani în domeniu. Deþine de asemenea un brevet de invenþie pentru “Instalaþie pentru încãrcat capsule de autosifon”.
Societatea are un numãr de 17 angajaþi permanenþi cu carte de muncã, dintre care 15 desfãºoarã activitãþi direct productive.
Noua investiþie pe care firma doreºte s-o realizeze va necesita creºterea personalului cu încã 5 salariaþi.
3. Descrierea activitãþilor curente
Activitatea firmei a demarat chiar de la data înfiinþãrii. Principalele activitãþi ale firmei au fost îmbutelierea ºi încãrcarea bioxidului de carbon, comercializarea CO2, fabricarea ºi comercializarea aparatelor de încãrcat sifoane cu CO2. De asemenea, firma a desfãºurat o intensã activitate de autoutilare.
Firma a înregistrat ºi o îmbunãtãþire cantitativã ºi calitativã a activitãþii în urma introducerii în fluxul tehnologic a unui procedeu ºi a unei instalaþii originale pentru încãrcarea recipientelor metalice cu CO2. Invenþia, cu caracter de noutate, brevetatã de cãtre OSIM sub nr. 108769B1, este deþinutã de domnii Simion Valentin ºi Simion Leonte.
Furnizori
În vederea desfãºurãrii activitãþii, firma are relaþii contractuale sau directe cu furnizori de CO2, o pondere importantã revenind Combinatului Chimic Piatra Neamþ (aproximativ 80%), ºi S.C. TRANS AUTO SYSTEM S.R.L. Bucureºti.
Mijloacele fixe ale firmei
Societatea dispune de asemenea de un raport de evaluare patrimonialã întocmit la 29.09.1995 de cãtre firma EUROEXPERT S.R.L., abilitatã în domeniu. Conform acestui raport firma are bunuri în valoare actualã de circulaþie de 117.261.000 lei.
Faptul cã firma îºi desfãºoarã activitatea în Bucureºti, oraº caracterizat de un numãr ºi densitate mare a populaþiei, unde existã o cerere imensã de bãuturi rãcoritoare ºi bere (la producerea ºi îmbutelierea cãrora se foloseºte CO2), a fãcut ca S.C. VALON S.R.L., în calitate de furnizor de CO2 pentru favricile de rãcoritoare ºi bere, ca ºi pentru posesorii de dozatoare de sucuri, sã aibã pânã în prezent o activitate continuã ºi profitabilã, în permanentã dezvoltare.
4. Piaþa actualã
În aprecierea pieþei actuale a firmei, avem în vedere urmãtoarele aspecte:
specificul activitãþii actuale a societãþii, de îmbuteliere ºi comercializare a CO2 folosit de fabricile producãtoare de bere ºi bãuturi rãcoritoare ºi de posesorii de dozatoare (existenþi într-un numãr foarte mare);
situarea firmei în Bucureºti, zona cea mai industrializatã a þãrii (cu un numãr mare de fabrici de bãuturi rãcoritoare ºi bere) ºi cea mai mare aglomerare urbanã, ceea ce determinã existenþa unei pieþe deosebit de importante pentru produsele realizate de firmã;
concurenþa localã redusã, reprezentatã în principal doar de S.C. CICO S.A. ºi Fabrica de bere BRAGADIRU, societãþi ce practicã însã preþuri mai mari, în condiþiile unei calitãþi inferioare a prestaþiei;
contractele de livrare deja existente, prin care S.C. VALON S.R.L. are asiguratã pe un an desfacerea a 397 tone CO2 ºi cereri zilnice, fãrã contract, care practic depãºesc capacitatea de producþie a firmei.
Pe baza celor prezentate rezultã cã firma are o piaþã sigurã ºi stabilã, formatã din utilizatori industriali, unitãþi de comercializare a bãuturilor rãcoritoare ºi sifoanelor. Este de remarcat cã acestã piaþã poate fi extinsã ºi la unitãþile în care se lucreazã în mediu toxic.
În aceste condiþii se cuvine subliniat faptul cã nu se prevede, pe termen scurt sau mediu, o restrângere a pieþei societãþii, determinatã de factori exteriori acesteia. Dimpotrivã, printr-o politicã inteligentã de investiþii (care de altfel a fost o constantã a activitãþii firmei ºi pânã în prezent) S.C. VALON S.R.L. poate câºtiga noisegmente ale pieþei, în special prin extinderea activitãþii sale pe o arie geograficã mai mare, fiind vizate în acest sens marile oraºe din provincie.
Este, de altfel, motivul pentru care firma solicitã creditul, achiziþionarea unui mijloc de transport adecvat dându-i o mai mare libertate de miºcare, posibilitatea de a se deplasa la distanþe mari pentru a cumpãra CO2 la un preþ mai scãzut, ºi pe aceastã bazã asigurarea unor rezultate financiare superioare prin reducerea costurilor (în prezent se foloseºte o cisternã închiriatã în condiþii nu dintre cele mai avantajoase). Pe baza reducerii costurilor societatea poate recurge la o scãdere a preþurilor de livrare pe kg de CO2 ceea ce va conduce la extinderea pieþei, prin pãstrarea clienþilor actuali ºi câºtigarea de noi clienþi.
III. DATE ASUPRA PROIECTULUI
1. Invenþia
Firma intenþioneazã sã-ºi extindã activitatea pe baza folosirii procedeului ºi a instalaþiei pentru care deþin brevet de invenþie ºi care are un puternic caracter de noutate.
Procedeul ºi instalaþia sunt folosite pentru încãrcarea tuburilor metalice, de tipul recipienþilor industrali, în staþii de încãrcare (amplasate în apropierea locului de folosire a CO2 ºi la distanþe uneori foarte mari de locul de producere a CO2), procedeul constând, în afarã de transportul cu vehicule transportoare (în prezent se foloseºte o autocisternã închiriatã, în condiþii dezavantajoase, care se rãsfrâng negativ asupra preþului de livrare practicat de firmã), în înmagazinarea într-un vas stocator, purificarea prin absorbþie ºi filtrare ºi pomparea cu ajutorul unui ansamblu de pompe. Încãrcarea tuburilor metalice se face prin amplasarea acestora pe un suport cântar, cântãrirea tubului gol ºi apoi încãrcarea acestuia cu CO2 pânã la o greutate prestabilitã.
Prin aplicarea acestei invenþii se asigurã o reducere substanþialã a cheltuielilor cu transportul tuburilor la fabricile care produc CO2 ºi se asigurã purificarea acestuia, fãcând posibilã utilizarea lui în industria alimentarã.
Dupã cum rezultã din descrierea procesului tehnologic, pentru valorificarea integralã a avantajelor oferite de invenþie, firma trebuie sã-ºi completeze componenetele procesului cu o cisternã, celelalte fiind realizate în regie proprie sau în colaborare cu alte firme.
Impactul asupra mediului
Precizãm cã întreg procesul tehnologic este nepoluant, din acesta nerezultând noxe.
Modul de asigurare cu utilitãþi
Utilitãþile necesare (energie electricã, apã, canalizare) sunt asigurate din sursele oraºului prin reþelele existente în spaþiile amenajate, nefiind necesarã o dezvoltare a acestora.
2. Descrierea investiþiilor
Utilajele
Prezentãm în continuare lista utilajelor ce compun linia tehnologicã de îmbuteliere a CO2 :
Aceste utilaje au fost realizate din resurse proprii de cãtre S.C. VALON S.R.L., cu excepþia cisternei ce face obiectul investiþiei prezente. Valoarea acesteia, împreunã cu tractorul, este de 63.000.000 lei, conform ofertei fãcute de firma S.C. “ANDOR” S.R.L.
Modificãri necesare la clãdirile existente
Instalaþia de încãrcare a tuburilor metalice cu CO2 a fost deja montatã într-o construcþie existentã ce nu necesitã modificãri de structurã, ci numai retuºuri la racordurile cu utilitãþi (care vor fi realizate din fonduri proprii).
Modificãri necesare în ceea ce priveºte numãrul ºi structura personalului
În prezent firma are un numãr de 17 angajaþi. În viitorul imediat, prin realizarea investiþiei, numãrul acestora va creºte cu încã 5-6, creându-se astfel noi locuri de muncã într-o zonã cu o mare densitate a populaþiei.
IV. ANALIZA FINANCIARÃ
Având în vedere indicatorii realizaþi de societate la sfârºitul anului 1994 (cifra de afaceri: 497150 mii lei ºi profitul net: 188000 mii lei) precum ºi creºterile spectaculoase ce urmeazã sã le înregistreze aceºti indicatori ca urmare a realizãrii investiþiei, analiza financiarã va prezenta informaþii privind avtivitatea trecutã, urmând ca pentru activitatea viitoare sã fie analizaþi numai indicatorii pe proiect, ponderea indicatorilor realizaþi din alte activitãþi nefiind semnificativã.
1. Informaþii financiare privind activitatea trecutã
Pe baza bilanþului contabil întocmit la data de 31.12.1994 se pot determina urmãtorii indicatori financiari:
a. Rata curentã a lichiditãþii =
b. Rata rapidã a lichiditãþii =
Nivelul acestor rate, de peste 2, reflectã o activitate financiarã sãnãtoasã.
c. Durata medie de folosire a obligaþiilor
d. Rata rentabilitãþii veniturilor
Rezultatul aratã cã afacerea este foarte profitabilã (normal 10-25%)
e. Rata solvabilitãþii patrimoniale
Rezultatul (peste 50%) reflectã o situaþie normalã.
f. Rata rentabilitãþii financiare
2. Planul de finanþare a investiþiei
Finanþarea investiþiei, în valoare de 70.000 mii lei, se va realiza din urmãtoarele surse:
– credit bancar: 50.000 mii lei
– capital în numerar ºi în naturã suportat de firmã: 13.000 mii lei
TOTAL 63.000 mii lei
Creditul de 50.000 mii lei urmeazã a fi obþinut cu o dobândã de 20%, pentru o perioadã de 3 ani, cu o perioadã de graþie de 6 luni.
Planul de rambursare a creditului ºi a dobânzilor se prezintã astfel:
3. Proiecþiile financiare pentru urmãtorii 3 ani
Evaluãrile urmãtoare pornesc de la datele prognozate pentru anul 1996 (pentru care s-a prevãzut o ratã a inflaþiei de 25% faþã de anul 1995 ºi o menþinere a volumului producþiei realizate la finele aceluaºi an). Investiþia propusã nu duce la creºterea capacitãþii de producþie, însã asigurã o mai bunã folosire a ei, ca urmare a capacitãþii sporite a autocisternei (20 tone, faþã de 13 tone ale autocisternei închiriate) ºi reduce substanþial cheltuielile de transport (29 transporturi / an, faþã de 45 transporturi / an cu vechea autocisternã), atât prin eliminarea chiriei (1000 mii lei / lunã x 12 luni = 12.000 mii lei /an), cît ºi prin reducerea plãþii cãrãuºilor cu : 45 transporturi / an x 1000 mii lei / transport – 29 transporturi / an x 1100 mii lei / transport = 13.100 mii lei / an.
În total, investiþia va conduce la o economie anualã de :
12.000 mii lei chirie + 13.100 mii lei cãrãuºi – 6.300 mii lei amortizare cisternã = 18.800 mii lei.
Cheltuielile cu eventualele reparaþii sunt asigurate, în primul an, de cãtre furnizor, conform contractului de garanþie.
Valoarea investiþiei se poate recupera în aproximativ 3,35 ani, astfel :
Tr = I / Ean = 63.000/18.800 = 3,35 ani unde:
Tr = termenul de recuperare a investiþiei din economiile anuale
I = valoarea investiþiei
Ean = economiile anuale rezultate din realizarea investiþiei
Pentru anul 1996 producþia, veniturile ºi cheltuielile vor fi:
a) Producþia fizicã
2.000 kg/an CO2/zi x 290 zile/an = 580.000 kg CO2/an
b) Venituri din vânzarea producþiei
580.000 kg CO2/an x 1.100 lei/kg = 638.000.000 lei/an
Preþul de vânzare de 1100 lei/kg se încadreazã în nivelul prevãzut pentru rata inflaþiei ºi se gãseºte sub nivelul preþurilor practicate de ceilalþi producãtori.
c) Cheltuielile pentru realizarea producþiei
– Cheltuieli cu materiile prime
580.000 kg x 615 lei/kg = 356.700.000 lei
Preþul de achiziþie practicat în 1995 este de 530 lei/kg
– Cheltuieli de transport
580.000 kg : 20.000 kg = 29 transporturi/an
29 transporturi x 1.100 mii lei/transport = 31.900.000 lei
Tariful transportului este aferent cãrãuºului.
– Cheltuieli cu personalul
22 salariaþi x 12 luni x 200.000 lei/lunã = 52.800.000 lei
52.800.000 lei x 30% = 15.840.000 lei
30% din fondul de salarii reprezintã CAS 25% ºi Fond ºomaj 5%
d) Cheltuieli cu utilitãþile
550.000 lei/lunã x 12 luni = 6.600.000 lei/an
e) Cheltuieli cu amortizarea
13.000 mii lei (utilajele existente) + 6.300 mii lei (autocisterna – se amortizeazã linear în 10 ani) = 19.300.000 lei/an
f) Cheltuieli cu întreþinere ºi reparaþii
77.340 mii lei x 3%/an = 2.320.000 lei/an
g) Cheltuielile administrativ-gospodãreºti se aproximeazã la 3.500.000 lei/an
h) Cheltuielile cu asigurãrile vor fi de 2.000.000 lei/an
i) Rambursare rate credit
10.000.000 lei/an (conform eºalonãrii rambursãrii creditului)
j) Dobândã credit
10.000.000 lei/an (conform eºalonãrii rambursãrii creditului)
k) Alte cheltuieli : 2.040.000 lei/an
La elaborarea planului s-a considerat cã în urmãtorii ani capacitatea de producþie a firmei nu se va mãri (2.000 kg/zi x 360 zile/an = 720 t/an) ºi nici nivelul producþiei nu va depãºi 580 t/an (se va lucra în continuare cu 6 zile/sãptãmânã).
De asemenea se considerã cã rata inflaþiei va fi de 25% pe an în 1996, 20% pe an în 1997 ºi 18% pe an în 1998.
4. Indicatorii economico-financiari
Pe baza rezultatelor obþinute se pot determina urmãtorii indicatori:
a. Rata curentã a lichiditãþii
Rcl = Active curente : Obligaþii curente
– în 1996: 224.850 : 45.000 = 5
– în 1997: 344.770 : 50.000 = 6,9
– în 1998: 438.870 : 60.000 = 7,31
b. Rata rapidã a lichiditãþii
Rrl = (Active curente – Stocuri) : Obligaþii curente
– în 1996: (224.850-20.000) : 45.000 = 4,55
– în 1997: (344.770-25.000) : 50.000 = 6,40
– în 1998: (438.870-30.000) : 60.000 = 6,81
c. Serviciul datoriei
Sd = (Profit net + Amortizare + Dobânzi credite încasate) : (Rate credite + Dobânzi credite plãtite)
– în 1996: (142.350 + 19.300 + 0) : (10.000 + 10.000) = 8,08
– în 1997: (184.770 + 23.160 + 0) : (20.000 + 7.000) = 7,70
– în 1998: (226.870 + 27.330 + 0) : (20.000 + 3.000) = 11,05
d. Rata profitului
Rp = Profit brut : Vânzãri x 100
– în 1996: 142.350 : 648.000 x 100 = 21,96 %
– în 1997: 184.770 : 777.600 x 100 = 23,76 %
– în 1998: 226.870 : 917.560 x 100 = 24,73 %
e. Cheltuieli la 1000 lei vânzãri
C1000 = Elemente de costuri : Vânzãri x 1000
– în 1996: 465.700 : 648.000 x 1000 = 718,67
– în 1997: 561.830 : 777.600 x 1000 = 722,52
– în 1998: 654.110 : 917.560 x 1000 = 712,88
SITUATIA VENITURILOR SI A CHELTUIELILOR
PE URMATORII ANI
– mii lei –
FLUXUL DE NUMERAR
– mii lei –
BILANTUL PREVIZIONAT
– mii lei –
Subiect pentru dezbatere :
Analizati afacerea prezentata punandu-va in pozitia Bancii care acorda creditul, parcurgand urmatoarele etape :
Lecturati rapid studiul de caz pentru a identifica factorii cheie ai afacerii.
Realizati o analiza SWOT (puncte forte – puncte slabe, oportunitati si pericole).
Definiti restricitiile in care afacerea opereaza.
Decideti daca se poate acorda creditul solicitat.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: .consultanta In Management Pentru Intreprinderile Mici (ID: 130604)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.