Consultanta In Firma S.c. Pataca Transcom

Consultanta in firma S.c. Pataca Transcom

Consultanta in afaceri

1.1.Definitii ale consultatei in afaceri

1.2.Functii ale consultantei

1.3.Importanta consultantei

1.4.Istoricul aparitiei consultantei in afaceri

1.5.Diferenta dintre consultanta, coaching si mentoring

Factori cheie ai unei afaceri

2.1Factorii esentiali

2.2Mediul de afaceri

2.3Planul de afaceri

Concurenta

3.1 Definirea concurentei

3.2Obiectivele concurentei

3.3Mecanismele concurentei

3.4Tipuri de concurenta

3.5Practici anticoncurentiale

Studiu de caz la Sc Pataca Transcom

4.1. Prezentare generala a firmei S.c. Pataca Transcom

4.1.1Scurt istoric

4.1.2Situatii financiare (bilantul, cash flow)

4.1.3 Produse si piete

4.1.4Clientii

4.1.5.Angajatii si procesele interne

4.2.Analiza actuala a firmei

4.3.Sugestii pentru imbunatatirea…

Concluzii

Capitolul I. Consultanța în afaceri

I.1. Definiții ale consultanței în afaceri

Consultanța în afaceri ajută la eficientizarea gestionării oamenilor, proceselor și tehnologiei, pentru a se concentra pe puntele tari iar clienții să poată beneficia de acestea.( BUSINESS CONSULTING SERVICES, Comprehensive practice management solutions for independent investment advisors)

Furnizarea de asistență de specialitate și îmbunătățirea organizațională cu un accent pe consolidarea managementului sistemelor și proceselor, prin analiza sistemelor și proceselor existente și în primul rând identificarea oportunităților prioritare de îmbunătățire.( APO COE for Business Excellence – BE Consultant Training 2011 Slide 59)

Consultanța poate fi privită ca orice formă de ajutor legată de structură procesul, conținutul unei sarcini sau a unei serii de sarcini, unde consultantul nu este responsabil să rezolve sarcina în sine , ci de ai ajuta în îndeplinirea acesteia.( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 3)

Peter Block relatează faptul că ești consultant de fiecare dată când încerci să schimbi sau să îmbunătățești o situație dar nu ai nici un control direct asupra implementării. În organizații multe persoane au rol de consultanți chiar dacă în mod oficial ei nu se numesc consultanți. ( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 3)

„Consultantul în management a fost deseori comparat cu un doctor al companiilor”. Calvert Markham, Cum să fi propriul tău consultant în management: instrumente și tehnici de consultanță pentru a-ți rentabiliza compania, București: Rentrop&Straton, 2005, pag. 40.

Oricare ar fi specializarea sa un medic trebuie să cunoască anatomia, fiziologia și funcționarea sistemelor corpului uman, în cazul consultantului trebuie înțeleasă complexitatea companiei. Calvert Markham, Cum să fi propriul tău consultant în management: instrumente și tehnici de consultanță pentru a-ți rentabiliza compania, București: Rentrop&Straton, 2005, pag. 40.

I.2. Funcții ale consultanței

Misiunea consultanței poate fi văzută ca fiind compusă din șase faze. Fazele de contact, definirea problemei, căutarea de date, analiză, elaborarea planului și implementarea acestuia necesită diferite activități și oferă provocări separate atât pentru client cât și pentru consultant. (pag 42 CONSULTING WITH SMALL BUSINESS: A PROCESS MODEL by John Charles Bruckman and Steve Iman)

O afacere este compusă dintr-un amestec complex de:

Experiență, atitudini și nevoi;

Sistemele operaționale (după caz) care asigură funcționarea activității;

Relațiile cu clienții;

Relațiile cu terții ce pot afecta afacerea, firme aliate, firme concurente, departamente interne. Calvert Markham, Cum să fi propriul tău consultant în management: instrumente și tehnici de consultanță pentru a-ți rentabiliza compania, București: Rentrop&Straton, 2005, pag. 40.

După cum observăm în figura 1.1, în vârfurile triunghiului sunt reprezentați cei trei factori ce pot conduce la succes un proiect de consultanță cum ar fi:

Ce vreți dumneavoastă?-reprezintă punctul de vedere al clientului, noțiunea este vagă, generală cu privire la o soluție optimă;

Ce vă oferă consultantul?-promite independență, profesionalism, grijă de client

De ce anume aveți nevoie?-de obicei este diferit de ceea ce vrea clientul.

Mark Pinder&Stuart McAdam, „Consultanță în afaceri”, Teora, 1997, pag. 11

Figura 1.1. „Factori decisivi al unui proiect de consultanță”

Ce dorește clientul:

Cum vede clientul problema.

Sursa: Adaptat după Mark Pinder&Stuart McAdam, „Consultanță în afaceri”, Teora, 1997, pag. 11

Figura 1.1. “Proces de consultanță”

Sursa: Adaptat după APO COE for Business Excellence – BE Consultant Training 2011, slide 72

Procesul de consultanță poate fi de diferite forme și poate avea componență diferită. Un centru de excelență în afaceri prezintă într-un curs de training pentru consultanți un model de proces de consultanță de forma:

1.Evaluare- se referă la întâlnirea cu clienții, determinarea nevoilor acestora. În urma acestor etape se definește scopul proiectului și structura acestuia;

2.Analiză și raportare- consultantul are rolul de a analiza evaluarea primară iar în urma acestei analize sunt identificate oportunitățile și prioritizate pentru a fi trimise pentru aprobare către conducere;

3.Planu de acțiune- această etapă este compusă din formularea planului de acțiune și primirea acceptului pentru acest plan din partea echipei și a conducerii;

4.Dezvoltare- în această etapă este dezvoltat proiectul și îmbunățățită componența echipei și rolurile acesteia precum și obținerea aprobărilor din partea echipei și a managementului;

5.Implementare- scopul acestei etape este de a iniția planul de implementare, de a obține aprobarea din partea echipei și a managementului și de a pune în aplicare;

6.Durabilitatea îmbunătățirilor- se fac măsurători efective, se evaluează și se raportează ceea ce nu este eficace urmând a trece printr-un proces de îmbunătățire, toate acestea fiind prezentate în raportul final al proiectului de consultanță. (APO COE for Business Excellence – BE Consultant Training 2011,slide 72-80)

Scopul consultanței poate fi privit din mai multe unghiuri și descris în diferite moduri. Principalele cinci scopuri generale sau generice urmărite de către clienți în utilizarea consultanților indiferent de domeniul de activitate și metodele folosite sunt:

realizarea scopurilor și obiectivelor organizaționale;

rezolvarea problemelor de management și de afaceri;

identificarea și fructificarea noilor oportunități;

creșterea cunoștințelor;

implementarea schimbărilor.( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 10)

Pentru a atrage noi clienți consultanții se folosesc diverse modalități, eveniente, întâlniri cum ar fi:

Evenimente speciale- mese rotunde, seminarii;

Contacte personale- contacte din viața personală și profesională(cercuri și asociații profesionale);

Vânzarea încrucișată- de exemplu în firmele ce oferă servicii în domeniul contabilității există multe oportunități de afaceri la alte compartimente ale firmei, pentru că spre deosebire de alte firme cu care nu au nici un istoric, firma cu care deja a interacționat prezintă avantaje;

Foștii colegi- necesită menținerea unei relații active cu aceștia deoarece tind către posturi de conducere, iar între timp mulți dinte ei ajung să ocupe acele posturi;

Licitațiile- prezentarea ofertelor de către consultanți, firmele de consultanță prezente sunt acreditate pentru profilul respectiv;

Buletinele informative, articolele scrise de consultanți etc.

Mark Pinder&Stuart McAdam, „Consultanță în afaceri”, Teora, 1997, pag. 12-13

Figura 1.2. “ Scopurile generale ale consultanței”

Sursa: Adaptat după Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 11

Printre alte roluri ale sale, consultantul deține rolul proceselor și cel al resurselor. Legat de rolul resurselor, consultantul ajută clientul prin furnizarea expertizei tehnice și făcând ceva pentru și în numele clientului. Acesta furnizează informații, diagnostichează organizația, întreprinde un studiu de fezabilitate, proiectează un nou sistem, învață personalul tehnică nouă, recomandă schimbări organizaționale precum și alte schimbări, comentează asupra noilor proiecte legat de management și altele deasemenea. Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 70

Managementul colaborează cu consultantul de resurse, dar această colaborare poate fi limitată în ceea ce privește furnizarea de informații, discutarea progresului, acceptarea sau refuzarea propunerilor și întrebările legate de implementarile viitoare. Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 70

În rolul proceselor, consultantul este un agent ce ajută organizația să-și rezolve propriile probleme, făcându-l conștient de existența acestora. În loc de trecerea la cunoștințele tehnice și sugerarea unor soluții, consultantul de procese este în primul rând interesat de transmiterea abordării sale, metodelor și valorilor pentru a ajuta clientul să conștientizeze propriile probleme și să ajungă la o soluție comună. Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 70

„Consultanța procesuală se definește ca activitatea de elaborare a unor proiecte, în care consultantul colaborează îndeaproape cu clientul la formularea unor recomandări și la implementarea acestora.”

Mark Pinder&Stuart McAdam, „Consultanță în afaceri”, Teora, 1997, pag. 11

1.3 Importanța consultanței

Printre rolurile sale consultantul trebuie să contribuie la:

1. Definirea așteptărilor- trebuie să fie clar că un consultant nu este expert în toate sistemele și procesele din fiecare categorie de afaceri existente.

2. Definirea rolului- Consultantul ajută la înțelegerea și aplicarea cadrului excelenței în afaceri. Nevoia de zone specifice de dezvoltare pot conduce la solicitarea altor proiecte de consultanță.

3. Relațiile de colaborare- natura de implicare și contribuțiile făcute de consultant și client trebuie să fie clare. Rezultatele oferite de consultant și acceptarea acestora sunt importante pentru o relație bună dintre client și consultant.

4. Sistemul clientului- Consultantul are nevoie să înțeleagă climatul politic și structura de luare a deciziilor pentru a permite punerea în aplicare a acțiunilor de îmbunătățire.( APO COE for Business Excellence – BE Consultant Training 2011 Slide 64)

Consultanța este unul dintre cele mai importante servicii când vorbim despre asistența tehnică. Pentru multe organizații acest serviciu reprezintă inima și sufletul iar pentru altele reprezintă o campanie de training sau servicii financiare oferite pe parcursul livrării si post-livrării serviciului.

Consultanța în afaceri este caracterizată de:

Flexibilitate- serviciul de consultanța poate fi personalizat în ceea ce privește termenii și condițiile, durata, timpul și locația pentru a servi cât mai bine clientul.

Personalizare- cheia esențială în consultanță este interacțiunea cu persoanele. Consultantul se adaptează după personalitatea și stilul clientului pentru satisfacerea nevoilor acestuia. Relația apropiată dintre client și consultant îi conferă un plus de siguranță și suport pentru cel ce riscă.

Înțelegere- prin natura sa consultanța în afaceri este proiectată să rezolve o gamă largă de provocări și să fie ghid mai bun în găsirea soluțiilor decât un simplu training.

Specializare- consultantul poate oferi servicii specifice afacerii în care este necesară intervenția. Consultantul specializat pe un anumit domeniu poate identifica mai rapid problemele și să găsească o soluție pentru client specifică activității companiei.(Elaine L. Edgcomb and Erika Malm, Consulting, Coaching & mentoring for Microentrepreneurs, 2002, The Aspen Institute, pag 11.)

Consultanța procesuală poate oferi avantaje precum:

Viziunea independentă- un consultant extern va gândi mai liber, consultantul intern nu trebuie să fie subordonat clientului;

Cunoașterea elementelor practice- consultantul intern este cel ce are avantaj, consultantul extern nu are cum să cunoască la fel de bine compania ca o persoană din interior;

Asigurarea unei legături coerente- avantajul este deținut de consultantul intern deoarece acesta cunoaște afacerea, compania și oamenii care lucrează în cadrul acesteia.

Simțul proprietății și angajamentul- stimulează consultantul la o implicare mai profundă și aplicarea unor metode și idei noi

1.4. Istoricul aparitiei consultantei in afaceri

Consultanța în afaceri își are originile din timpul Revoluției Industriale, odată cu apariția fabricilor moderne și legată de transformarea istituțională și socială. Consultanța în afaceri a devenit posibilă când procesele generale și de management din companii au atins un nivel mai ridicat. Pentru a alege cele mai bune decizii de desfășurare și control al afacerii antreprenorii erau presați și motivați. Metodele și principiile aplicabile organizațiilor trebuiau să fie identificate și descrise. (Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 31)

Charles T. Samspson este unul dintre pionierii consultanței în afaceri. În 1870, Charles, a reorganizat întreagul proces de producție în fabrica sa de pantofi pentru a fi capabil să lucreze cu munctori chinezi necalificați. Un an mai târziu, acționând în calitate de consultant, Sampson a oferit din experiența sa unui patron de spălătorie de haine, care a acceptat sfatul și a pus în aplicare metoda folosita de acesta. Aplicarea metodelor și tehnicilor lui Sampson au condus la simplificarea proceselor de muncă și creștere a productivității. (Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 31)

Pentru ca un proiect de consultanță să atingă așteptările clientului trebuie ca cel ce oferă consultanță să combine gândirea inovativă cu un grad ridicat de aplicabilitate practică. Pe lângă acestea, există nevoia de exista o colaborare adevărată între consultant și client. Foarte multe colaborări și proiecte se opresc doar la compatibilitatea culturilor, ideea de a lucra în parteneriat, încurajarea comunicării și stabilirea lucrurilor în comun. Fiona Czerniawska și Paul May, „Management Consulting in practice”, Management Consultancies Association, 2004, pag. 24

Pionieri precum Frederick W. Taylor, Frank and Lilian Gilberth, Henry L. Grantt and Harrington Emerson, au avut contribuții majore la dezvoltarea consultanței. Acești pionieri au crezut în beneficiile combinării câtorva metode și au răspândit cunoștințele dobândite fiind siguri că vor fi folosite în corporații. Taylor a ales să devină consultant în management și productivitate.( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 31)

Aceste eforturi ale pionierilor au condus la întărirea imaginii profesiei de consultant. Imaginea timpurie de experți în eficientizare a fost schimbată odată cu trecerea timpului. Partea pozitivă a imaginii consultanților a fost conservată, consultanții fiind în continuare apți pentru a găsi noi oportunități pentru a salva resurse și crește productivitatea.( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 32)

În 1914, în Chicago, Edwin Booz constituie Business Research Services, prima firmă de consultanță de tipul celor din prezent. Elton Mayo prin experimentul Hawthorne dă un impuls cercetării și consultanței în relațiile interumane. Mary Parker Follet este cea care a dat startul consultanței în managementul resurselor umane și motivație. Începând cu anii 1920 numărul firmelor de consultanță a crescut, acestea erau din ce în ce mai capabile pentru a diagnoza complet afacerile organizațiilor. ( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 32)

Consultanța financiară, incluzând finanțarea și controlul operațiilor financiare, s-a dezvoltat destul de rapid. James O. McKinsey a fost un protagonist al managementului general și al abordării complete de diagnosticare a unei afaceri, ce și-a constituit în 1925 propria firmă de consultanță fiind recunoscut ca unul dintre fondatorii profesiei de consultanță. ( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 33)

În 1920 și 1930, consultanța în management a câștigat teren, nu doar în America și Marea Britanie, dar deasemenea și în țări precum Franța, Germania și alte țări indistrualizate. Erau puține firme de consultanță cu renume dar destul de mici iar serviciile erau oferite în principal marilor companii. Acesta a fost momentul când consultanța își face loc și intră în sectorul public. Consultanța pentru guvern și pentru armată, a jucat un rol important în cel de-Al Doilea Război Mondial. Statele Unite ale Americii a înțeles că acest război este o provocare majoră în ceea ce privește managementul și în același timp că trebuie să adune cei mai buni experți ai țării în management. Acest lucru a fost esențial pentru a câștiga pe terenul de luptă, dar și în perioada de după război, perioada de reconstrucție. ( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 33)

Evoluția rapidă a tehnologiei și expaniunea afacerilor au condus la creștere pe partea de industrie, comerț și finanțe. Aceasta a fost perioada în care au fost create majoritatea companiilor de consultanță ce există și în prezent. PA,cea mai mare firmă de consultanță din Anglia avea doar șase consultanți în 1943, 370 în 1963, și peste 1300 în 1984 răspândiți pe tot globul.( Milan Kubr, Management consulting: A guide to a profession(fourth edition),Geneva, International Labour Office, 2002 , pag. 33)

1.5 Diferența dintre consultanță, coaching și mentoring

Consultanța poate fi definită ca fiind o analiză unu la unu, oferirea de sfaturi și ghid în rezolvarea gamei largi de probleme întalnite în afaceri. Consultanța în afaceri cuprinde de asemenea conectarea clientului la zona de legalitate, contabilitate precum și alte forme de expertiză relevante care conduc la ajutarea acestora în a selecta servicii apropiate nevoilor lor.(Elaine L. Edgcomb, Erika Malm, Consulting, Coaching & Mentoring for Microentrepreneurs, volumul 4, The Aspen Institute, 2002, pag. 7)

Coaching-ul este un proces de ghidare și motivare în dezvoltarea obiectivelor și implementare a planurilor ce se adresează atât problemelor legate de viață cât și dezvoltarea afacerii. În cazul coaching-ului accentul este pus pe procesul de planificare și rezolvarea de probleme decât pe partea de tehnică. .(Elaine L. Edgcomb, Erika Malm, Consulting, Coaching & Mentoring for Microentrepreneurs, volumul 4, The Aspen Institute, 2002, pag. 7)

Mentoring-ul se axează pe sfaturi, consiliere și suport provenite din experiența antreprenorilor adresate antreprenorilor în curs de dezvoltare. Mentoring-ul oferă clientului oportunitatea de a avea o relație în curs de dezvoltare bazată pe suportul unei persoane cu experință care este preocupată de succesul acestuia.(Elaine L. Edgcomb, Erika Malm, Consulting, Coaching & Mentoring for Microentrepreneurs, volumul 4, The Aspen Institute, 2002, pag. 7)

Mentoring-ul este ajutorul acordat de către o persoană unei alte persoane în momentul în care se produce schimbul de cunoștințe, experiențe și modul de gândire, dar în același timp poate fi privit ca un proces compus din cinci nivele.( David Megginson, David Ciutterbuck, Bob Garvey, Ruth Gareth-Harris, „Mentoring in action”,2006, pag. 4

Figura 1.3 „Nivelele Mentoringului”

Sursa: Adaptat după David Megginson, David Ciutterbuck, Bob Garvey, Ruth Gareth-Harris, „Mentoring in action”,2006, pag. 4

Relațiile cu mentorii tind către mărirea timpului și spațiului oferit pentru a putea oferi o viziune mai largă. Între mentoring și coaching este o dezbatere foarte lungă legată de distincțiile fiecărui termen. Susținătorii mentoringului si cei ai coachingului valorifică propriile practici cuprinzătoare și centrate pe cei care învață. David Megginson, David Ciutterbuck, Bob Garvey, Ruth Gareth-Harris, „Mentoring in action”,2006, pag. 4

Una dintre multele funcții ale mentorului este de a ajuta pe ce are nevoie de mentor să înțeleagă cât mai amplu semnificația a tot ce se întâmplă, lucruri ce la prima vedere par a fi nesemnificative și lipsite de importanță.

David Megginson, David Ciutterbuck, Bob Garvey, Ruth Gareth-Harris, „Mentoring in action”,2006, pag. 5

„Coaching-ul se concentrează asupra posibilităților viitoare, nu asupra greșelilor din trecut.”(John Whitmore;trad.:Mircea Sabin Borș, Coaching pentru performanță, Publică, 2008, pag. 17)

În coaching este importantă modalitatea cât și rezutatele la care conduce colaborarea dintre discipol și coach. Coach-ul stimulează discipolul pentru a-l ajuta să descopere adevărul lucrurilor. Obiectivul pricipal în această relație este de a îmbunătății performanța. John Whitmore;trad.:Mircea Sabin Borș, Coaching pentru performanță, Publică, 2008, pag. 17)

Coaching-ul poate fi privit și ca un profesor care câștigă bani în plus prin ajutorul oferit discipolilor pentru a trece un examen sau la insistența părinților de a fi asistați când vine vorba practicarea și maximizarea performanțelor intr-un sport. Jenny Rogers, „Coaching skills”, Londra, 2004, pag. 5)

Coaching-ul își are originile și în sport. Timothy Gallwey, expert în tenis și specialist în pedagogie, a afirmat faptul că în esență coaching-ul este o eliberare a potențialului pentru creșterea propriilor performanțe. John Whitmore;trad.:Mircea Sabin Borș, Coaching pentru performanță, Publică, 2008, pg. 17-19)

„Pentru a ne folosi cu succes de coaching, trebuie să adoptăm o abordare mult mai optimistă decât de obicei cu privire la capacitățile latente ale oamenilor, ale tuturor oamenilor”. John Whitmore;trad.:Mircea Sabin Borș, Coaching pentru performanță, Publică, 2008, pag. 26)

În unele organizații să folosești un coach este neobișnuit și oamenii sunt foarte rezervați în ceea ce privește uzitarea acestuia. Există clienți care doresc să țină secretă colaborarea cu un coach, unii chiar invocă scuze pentru absentare ca de exemplu vizita la medic. .(Jenny Rogers, „Coaching skills”, Londra, 2004, pag. 5)

În organizațiile care adoptă o cultură bazată pe coaching se pot observa mai multe beneficii cum ar fi:

Performanță și productivitate îmbunătățite;

Formarea staff-ului;

Învățare ameliorată;

Relații ameliorate;

Managerul are mai mult timp liber;

Sporirea numărului de idei creative;

Utilizarea corectă a aptitudinilor angajaților precum și a resurselor;

Răspunsuri de urgență mai rapide și mai eficiente;

Flexibilitatea crescută precum și adaptabilitatea la schimbare;

Staff mai motivat;

Schimbarea culturală.

(John Whitmore;trad.:Mircea Sabin Borș, Coaching pentru performanță, Publică, 2008, pg. 212-214)

În spatele tuturor definițiilor legate de coaching exista 6 principii prin care acesta se diferențiază de ceilalți termeni asemănători ca și semnificație cum ar fi:

Clientul este plin de resurse- clientul nu vine să fie „reparat”, acesta își poate rezolva singur problemele cu resursele de care dispune.

Rolul coach-ului este de a spori inventivitatea clientului- Coach-ul nu oferă sfaturi pentru că în momentul în care oferă sfaturi implică cunoștințele proprii, ceea ce poate conduce la inferiorizarea clientului.

Coaching-ul se adresează persoanei în ansamblu- trecut, prezent viitor

Clientul fixează agenda- aceasta nu se fixează cu coach-ul, ordinea de zi începe odată cu clientul iar când aceasta se încheie, coach-ul își încheie activitatea, chiar dacă este temporar.

Clientul și coach-ul sunt egali- clientul si coach-ul lucrează împreună într-un parteneriat în care sunt egali. Modelul este coleg-coleg pentru că este bazat pe respect total.

Coaching este legat de schimbare și acționare- clientul vine către coach în momentul în care vrea ca ceva să se schimbe. Rolul coach-ului este de a ajuta clientul să mărească eficacitatea. Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pg. 7-8

Figura 1.4 „Model de coaching”

Arena coach-ului

Abilitățile unui coach

Sursa:Adaptat după Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pag. 9

Sesiunea de coaching se desfășoară de obicei la sediul coach-ului și durează între o oră jumătate și două ore pe o perioadă de câteva luni. Clientul vine de obicei însoțit de o listă cu obiective de forma: Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pag. 9

dileme;

puzzle.

Câteva exemple de situații pot fi:

manageriere mai bună a timpului;

cum produc mai mulți bani;

decizii privind următorii pași în carieră;

restructurarea organizației;

lansarea într-o carieră de freelancer;

o balanță mai bună între muncă și casă;

cum să faci față stresului în viață.

Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pag. 9

Consultanța este descrisă câteodată ca fiind un capăt superficial al psihoterapiei, iar câteodată este folosit ca sinonim pentru psihoterapie. Cariera de coaching face adesea referire la cariera de consultant, cu toate acestea în cariera de coaching clienții își asumă faptul că sunt în deplinatatea facultăților mintale. : Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pag. 16

Consultanța vine însoțită de o empatie cu privire la confortul puternic al ascultării fără a judeca în acel moment. Acest lucru semnifică faptul că avem nevoie de o expunere pe larg, pentru ca persoana ce consiliază sau clientul să nu simtă nici o obligație în a acționa după cum dorește coach-ul sau psihoterapeutul. Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pag. 16

Condițiile ce trebuiesc îndeplinite pentru o bună consultanță sunt:

proiectul efectiv;

managementul timpului și al costurilor;

experiența specialistului;

leadership;

transferul abilităților de la consultant către client. Fiona Czerniawska și Paul May, „Management Consulting in practice”, Management Consultancies Association, 2004, pag. 24

Cuvântul mentor provine din mitul grecesc al regelui care a rugat pe Mentor, un bătrân înțelept, să aibe grijă de fiul său pe parcursul absenței sale. Mentorul este privit de obicei ca fiind un coleg din aceeași companie sau din companii concurente care nu este la același nivel, în ceea ce privește funcția ocupată, cu discipolul. Mentoratul poate fi descris câteodată ca un prieten al carierei din pricina faptului că mentorul în acest caz este persoana care deține controlul asupra companiei și poate deține funcția de sponsor sau patron. Jenny Rogers, „Coaching skills”, New York, 2004, pg. 16-18

Capitolul II. Factori cheie ai unei afaceri

II.1 Factori esențiali

Succesul este greu de definit, dar dacă nu se cunoaște ceea ce înseamnă acesta va fi greu de obținut. Un etalon al succesului este reprezentat de cunoașterea lucrurilor benefice pentru noi. Alexandru Tașnadi și Claudia Elena Paicu, „Fulgurații teoretice și aplicative despre succesul și eșecul în afaceri, ASE București, 2011, pag. 13

„Succesul nu este o destinație, ci o călătorie, este direcța spre care vă îndreptați în această călătorie.” Alexandru Tașnadi și Claudia Elena Paicu „Fulgurații teoretice și aplicative despre succesul și eșecul în afaceri, ASE București, 2011, pag. 15

Câteva activități cheie pentru o afacere de succes sunt:

Apelarea la consultanță pentru crearea unui plan scris;

Monitorizarea progresului după planul folosit;

Revizuirea planului când nu coincide cu rezultatele efective;

Stabilirea strategiei de punere în practică;

Înțelegerea noii activități, în cazul în care intervine schimbarea;

Stabilirea tipului de cultură ce trebuie încurajat în firmă;

Utilizarea și crearea unui program de dezvoltare a managerului;

Utilizarea consultanților;

Prezentarea misiunii companiei.

Michael Morris, „Cum să începi o afacere de succes”, tradus de Magda Achim ,Rentrop&Straton, 2008, pg. 260-270

Oamenii de afaceri consideră că succesul înseamnă a face, nu a obține. Oamenii de succes:

Acceptă viața așa cum este;

Creează și mențin o atitudine pozitivă față de viață;

Construiesc relații benefice;

Cunosc foarte bine scopul și direcția;

Sunt orientați spre acțiune.

Alexandru Tașnadi și Claudia Elena Paicu „Fulgurații teoretice și aplicative despre succesul și eșecul în afaceri, ASE București, 2011, pg. 19-20

Intr-o afacere este necesară prezența unor elemente precum mixul de marketing care poate fi privit ca centru de greutate al funcțiunii de marketing. Mixul de marketing este compus din cei 4P clasici:

Produs;

Preț;

Plasare;

Promovare.

Rodica M. Gâdea și Dan Gâdea, „Competențele emoționale și succesul în management”, Editura Economică, 2005, pag. 226

Strategia are rolul de a plasa compania într-un loc bine stabilit de unde poate supraviețui și concura pe piață. Pe piață te poți diferenția de concurență prin superioritatea produsului sau prin preț. În cazul unui produs omogen sau a unui produs ce trebuie să fie conform unor standarde stricte, diferențierea produsului devine imposibilă. Jim Blythe; trad.:Smaranda Nistor, „Managementul vânzărilor și al clienților cheie”, Codecs, 2005, pag.3

Un alt factor esențial îl are cultura companiei deoarece reprezintă cadrul în care managerii își desfășoară activitatea, iar angajații la rândul lor vor copia comportamentul șefului. Organizația poate fi afectată de acțiunea unui individ care nu respectă cultura acesteia. . Michael Morris, „Cum să începi o afacere de succes”, Rentrop&Straton, 2008, pag. 265

Într-un studiu făcut de Forum Corporation on Manufacturing and Service Companies legat de motivele și cauzele pentru care clienții refuză la serviciile unei companii am observat că:

68% dintre clienți au prezentat nemulțumiri legate de comportamentul angajaților;

14% au raportat calitatea slabă a produselor;

9% au considerat prețul prea mare;

5% au alte obiceiuri de consum;

4% alte motive.

Din acest studiu a rezultat faptul că o companie poate pierde peste 50% din numărul de clienți din pricina atitudinii necorespunzătoare a angajaților comparativ cu calitatea produselor sau serviciilor oferite. Rodica M. Gâdea și Dan Gâdea, „Competențele emoționale și succesul în management”, Editura Economică, 2005, pag. 242

„Pentru a crea o relație pozitivă cu clientul trebuie să avem în vedere un mecanism care îi poate genera bunăvoința și interesul.”Acest lucru îl putem observa și în figura 2.1. Rodica M. Gâdea și Dan Gâdea, „Competențele emoționale și succesul în management”, Editura Economică, 2005, pag. 242

Figura 2.1 „Mecanismul de creație a relației pozitive cu clientul”

Sursa: Adaptat după Rodica M. Gâdea și Dan Gâdea, „Competențele emoționale și succesul în management”, Editura Economică, 2005, pag. 243

După implementarea afacerii și punerea firmei pe picioare vor apărea oportunități noi și idei legate de dezvoltarea propriei afaceri. În linii mari sunt 2 căi principale: unul dintre ele pe plan intern prin angajare de personaliar cea dea doua prin externalizarea activităților. În prima variantă lucrurile sunt sub controlul direct al managerului dar presupune o mărire de spațiu și un număr mai mare de oameni în subordine. În cea de-a doua variantă toate responsabilitățile se transferă agentului de vânzări al contractorului, singura problemă în acest caz ar putea fi confidențialitatea, respectarea termenelor limită, calitatea, costurile precum și altele. Ideal ar fi ca activitățile companiei ce nu sunt unice sau speciale fie subcontractate iar problemele ce sunt critice și importante pentru companie și clienți să fie soluționate intern. Prin utilizarea acestei soluții controlul asupra lucrurilor care contează cu adevărat ar fi păstrat, iar responsabilitățile zilnice legate de activitățile banale ar fi eliminate. Michael Morris, „Cum să începi o afacere de succes”, tradus de Magda Achim, Rentrop&Straton, 2008, pag. 262

Pentru o afacere de succes trebuie să avem în vedere și faptul că:

Piețele de desfacere și sectoarele de activitate nu sunt același lucru;

Piețele de desfacere și ramurile de activitate necesită o analiză la nivel microeconomic dar și macroeconomic;

Conducerea și întreprinzătorii nu trebuie evaluați doar în baza unui curriculum vitae.

John W. Mullins, „Testarea unei idei de afaceri: Ce ar trebui să facă antreprenorii și directorii înainte de a scrie un plan de afaceri”, tradus de Veronica Golub, Bic All, 2007, pg. 6-7.

După o lansare reușită este necesară stabilirea activităților cheie pentru dezvoltarea afacerii. De exemplu se pot stabili activități cheie ca:

Stabilirea momentului de extindere;

Strategia de punere în practică;

Examinarea naturii noii activități;

Alegerea tipului de cultură potrivit companiei;

Creearea programelor de dezvoltare pentru manageri;

Declarația de misiune.

. Michael Morris, „Cum să începi o afacere de succes”, tradus de Magda Achim ,Rentrop&Straton, 2008, pag. 270

„Poți avea capital și o echipă managerială talentată, dar dacă operezi intr-un sector fără perspectivă, niciododată nu vei obține aceleași rezultate, pe care le poți avea fiind intr-o ramură de activitate cu un potențial înalt de dezvoltare. Căci există afaceri și afaceri.” John W. Mullins, „Testarea unei idei de afaceri: Ce ar trebui să facă antreprenorii și directorii înainte de a scrie un plan de afaceri”, tradus de Veronica Golub, Bic All, 2007, pag 3

Consultanții joacă un rol important în creearea, menținerea și dezvoltarea unei afaceri, cum spune Michael Morris în cartea sa „sunt cei care îți împrumută ceasul să-ți spună ora iar apoi nu ți-l mai dă înapoi”. Pe lângă acest aspect aceștia rămân în afaceri și își mulțumesc clienții deoarece au experiență în rezolvarea problemelor, sunt la zi cu tot ce se mișcă în domeniul lor, chiar peste cunoștințele șefului și este posibil ca managerul să fie prea implicat și să nu mai dețină o viziune clară. Diferența dintre un consultant bun și unul care nu respectă standardele beneficiarului constă în exemplele din activitatea anterioară, mai precis prezentarea portofoliul. Michael Morris, „Cum să începi o afacere de succes”, tradus de Magda Achim,Rentrop&Straton, 2008, pag. 267

Caracteristicile necesare unui antreprenor pentru a trece cu succes de situațiile nefavorabile, întorsăturilor neașteptate și provocările întâlnite în mediul de afaceri, sunt: pasiunea depusă, siguranța și perseverența cu care acționează. Mulți dintre aceștia își pun o întrebare simplă: „De ce ar funcționa noua afacere dacă în cele mai multe cazuri eșuează?”. Această întrebarea apare în urma conștientizării potențialului lor, dar aspectul cel mai important este că nu investesc într-un sector fără perspectivă ce ar conduce la pierdere de resurse. John W. Mullins, „Testarea unei idei de afaceri: Ce ar trebui să facă antreprenorii și directorii înainte de a scrie un plan de afaceri”, tradus de Veronica Golub, Bic All, 2007, pag 3

Bill Gates în cartea „Secretul succesului” relatează faptul că hobby-urile sale de tocilar l-au ajutat să devină cel mai bogat om din lume. Cele zece secrete ce au condus la succesul conducătorului Microsoft sunt:

Fiți la locul potrivit în momentul potrivit;

Dragostea pentru tehnologie;

Zdrobirea concurenților;

Angajearea oamenilor deștepți;

Învățați să supraviețuiți;

Nu așteptați mulțumiri;

Asumarea poziției de vizionar;

Acoperirea tuturor bazelor;

Construirea unei afaceri de dimensiuni mici;

Nu vă luați ochii de pe minge niciodată.

Bill Gates, „Bill Gates. Secretul succesului”, tehnoredactat de Cătălin Șleam, Teora, 2001, pg. 109-111

Donald Trump este un alt exemplu de investitor și om de afaceri american de succes. Acesta este de părere că pentru a avea succes în lumea business-ului trebuie să respecți anumite principii și reguli cum ar fi:

Fii un general- alegerea unor manageri buni conduce la un personal bun. Generalii îi motivează pe soldați, oamenii câteodată au nevoie de un avânt;

Nu-ți pierde concentrarea- în momentele de glorie nivelul de focusare asupra a ceea ce faci trebuie să rămână același pentru că un pas greșit sau un moment de neatenție poate conduce la prăbușire;

Păstrarea dinamismului- indiferent de afacerea pe care o ai dinamismul trebuie întreținut, chiar și cei mai buni chirurgi se perfecționează continuu;

Alegerea unei asistente excepționale- asistenta trebuie să fie înzestrată cu calitățile necesare postului, nu neapărat frumoasă și de preferat de proveniență din aceeași țară;

Totul începe de la tine- Donald face referire aici la puterea exemplului personal. Angajații nu vor muncii niciodată mai mult ca patronul, mai mult de atât dacă sunt intimidați nu vor mai fi sinceri la întrebările adresate;

Nu tergiversa- cel mai bun exemplu negativ în acest caz sunt politicienii care nu sunt siguri pe ei și pe ceea ce fac;

Pune-ți două întrebări- Prima ar fi dacă altcineva ar putea să facă munca pe care o prestezi mai bine ca tine, cu alte cuvinte trebuie să te cunoști mai bine pe tine și pe concurenți. A doua întrebare este legată de „ce mă prefac că nu văd”, de aici trebuie să înțelegem că înainte de a ne lăsa duși de val trebuie ca terenul să fie bine analizat.

Bluful nu duce nicăieri- este ideal ca în cazul în care angajatul simte că poate fi dat afară să se întâlnească cu patronul într-un moment potrivit și să-i relateze faptul că vrea să verifice dacă susține comunicarea cu acesta într-un mod corect;

Fiecare angajare e un pariu- un CV impresionant nu indică întotdeauna un angajat potrivit, iar un CV scurt nu indică neapărat lipsa de competențe. Un angajator trebuie să fie prudent și să se protejeze de surprize;

Favorizează competența, nu funcția- Vicepreședintele executiv de la Trump Organization a început în firmă pe postul de portar;

Lasă-ți ușa deschisă- zilnic poți învăța lucruri noi, mintea și ușa trebuie să rămână deschise. Donald Trump, „Cum să devii bogat”, tradus de Nicolae Constantinescu, Pro Editură și Tipografie, 2007, pg.13-44.

II.2 Mediul de afaceri

Guvernul României susține întreprinzătorii privați și stimulează libera inițiativă. Mediul de afaceri din România urmărește eliminarea monopolului de stat inutil, încurajarea liberei competiții, transparența mărită a mediului de afaceri și a politicii monetare, guvernamentale și nu în ultimul rând crearea unui mediu de afaceri stabil. Potrivit http://www.mae.ro, http://www.mae.ro/node/1415, accesat la data de 08.05.2016

Mediul de afaceri se referă la condițiile sub care companiile din Europa funcționează, implică o sumedenie de forțe ce modelează acest cadru după care companiile își formează strategiile, tacticile și activitățile zilnice. Acești factori pot conține aspecte politice, economice, culturale, religioase precum și lingvistice.

Potrivit http://www.revistadestatistica.ro, http://www.revistadestatistica.ro/suplimente/2013/3_2013/srrs3_2013a34.pdf, accesat la data de 08.05.2016

Câteva exemple de instituții și adrese utile pentru mediul de afaceri din România:

Comerțul exterior- Departamentul de Comerț Exterior (www.dce.gov.ro), Consiliul de export și Eximbank România (www.eximbank.ro);

Investiții străine- Departamentul pentru proiecte de infrastructură și investiții străine ajută la coordonarea aplicării uniforme a politicii Guvernului precum și promovarea, stimularea și implementarea investițiilor străine și al parteneriatelor public-privat;

Politica economică- Ministerul economiei (www.minind.ro) realizează politica Guvernului în domeniile privind creșterea economică, industrie, energie, resurse minerale, producția de apărare, integrare europeană, relații comerciale și economice externe;

Fiscalitate- Ministerul Finanțelor Publice (www.mfinante.gov.ro)

Politica monetară- Banca Națională a României (www.bnr.ro) are ca obiectiv menținerea stabilității prețurilo;

Politica în domeniul IMM-urilor- Direcția pentru Implementarea proiectelor și programelor pentru IMM-uri (www.aippimm.ro), iar în 2013 a fost creat Departamentul pentru întreprinderi mici și mijlocii, mediu de afaceri și turism ce asigură supravegherea programelor de dezvoltare în sectoarele economice;

Politica vamală- Autoritatea Națională a Vămilor (www.customs.ro)

Înregistrarea firmelor- Oficiul Național al Registrului Comerțului (www.onrc.ro)

Camere de comerț- Camera de Comerț și Industrie a României (www.ccir.ro) ajută la creearea unui mediu adecvat dezvoltării sectorului privat.

Informații statistice- Institutul Național de Statistică (www.insse.ro), oferă informații statistice și indicatori statistici specifici economiei de piață.

Potrivit http://www.mae.ro, http://www.mae.ro/node/1415, accesat la data de 09.05.2016

Mediul de afaceri este compus din următoarele elemente:

Mediul extern- compus din: mediul politic cultural și social, legislația comunitară și națională, globalizarea, structura pieței, uniunea economică și monetară, schimbarea tehnologiilor de comunicații și informațional;

Mediul intern- compus din: patronat, sursele de finanțare, management, politica resurselor umane, structura organizațională a companiei.

Potrivit http://www.revistadestatistica.ro, http://www.revistadestatistica.ro/suplimente/2013/3_2013/srrs3_2013a34.pdf, accesat la data de 08.05.2016

Managerul folosește analiza PESTLE în momentul în care firma pe care o conduce:

Lansează un produs sau serviciu nou;

Pătrunde pe piața unei noi țări;

Caută o nouă rută către piață;

Potrivit www.free-management-ebooks.com, http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf, accesat la data de 09.05.2016

Tehnica PESTLE este folosită pentru a evalua mediul de afaceri, mai exact se referă la o serie de factori:

Politici;

Economici;

Sociologici;

Tehnologici;

Legali;

Etici, mediul înconjurător.

Potrivit http://www.revistadestatistica.ro, http://www.revistadestatistica.ro/suplimente/2013/3_2013/srrs3_2013a34.pdf, accesat la data de 08.05.2016

Factorii politici includ ocuparea forței de muncă, protecția consumatorului, mediul înconjurător, taxele, restricțiile legate de schimburi, reformele sociale, precum birocrația și nivelul corupției. http://www.free-management-ebooks.com, http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf, accesat la data de 09.05.2016

Factorii economici cuprind potențiale schimbări ale ratei inflației, taxe, ratele de interes, ratele de schimb, reglementările de comercializare, accizele.

Factorii sociali sunt compuși din distribuția pe vârste, rata de creștere a populației, nivelul ocupării forței de muncă, tendințele legate de carieră și educație, religia.

Ritmul de schimbare al tehnologiei devine din ce în ce mai rapid, iar multe schimbări pe piață vin de cele mai multe ori din surse de la care nu te aștepți. Factorii tehnologici pot fi împărțiți în două mari categorii: producție și infrastructură. Organizațiile ce nu țin pasul cu tehnologia lasă producătorilor mici sau noi intrați pe piață oportunitatea de a prospera.

Potrivit http://www.revistadestatistica.ro, http://www.revistadestatistica.ro/suplimente/2013/3_2013/srrs3_2013a34.pdf, accesat la data de 08.05.2016

Factorii legali cuprind legislația actuală și iminentă ce pot afecta industria în zone ca forța de muncă, competiția, sănătate și siguranță. Legat de acești factori analiza PESTLE arată impactul legilor naționale precum și cele din alte țări ce pot afecta compania. http://www.free-management-ebooks.com, http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf, accesat la data de 09.05.2016

Factorii de mediu includ stările meteo ciclice, dispoziția materialelor prezența energiei electrice și costurile acesteia și consecințele ecologice ale proceselor de producție

Figura 2.2 „Procesul analizei PESTLE”

Sursă: Adaptat după http://www.free-management-ebooks.com, http://www.free-management-ebooks.com/dldebk-pdf/fme-pestle-analysis.pdf, accesat la data de 09.05.2016

II.3 Planul de afaceri

„Planul de dezvoltare sau Planul de afaceri se referă fie la promovarea unei întreprinderi noi, fie la lansarea unui proiect important într-o întreprindere existentă.”Joel Bessis, Dan Galai, Lior Hillel și Philippe Kienast, „Planul de afaceri, Cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri”, Societatea Știință și Tehnică SA, 1997, pag. 9

„Planul de afaceri este un instrument important pentru a identifica riscurile, a le nota, a le elimina și a le supraveghea.” Adrian Dumitru Tanțău, „Entreneurship Gândește inovator și pragmatic”, Editura C.H. Beck, București 2001, pag.90

Termenul de plan de afaceri este un cuvânt important în limbajul finanțatorilor, rolul acestuia este de a arăta că afacerea este aptă pentru a fi finanțată. Planul de afaceri poate fi privit ca un element birocratic ce trebuie creat pentru a obține finanțare. Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pag. 9

În principiu planul de afaceri este compus din 3 mari etape:

Culegerea informațiilor;

Planificarea activităților;

Redactarea planului.

Joel Bessis, Dan Galai, Lior Hillel și Philippe Kienast, „Planul de afaceri, Cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri”, Societatea Știință și Tehnică SA, 1997, pag. 9

Planul de afaceri ajută la transformarea unor idei intangibile, în momentul în care redactat, în idei tangibile ce pot fi observate și analizate. Cele patru funcții ale planului de afaceri sunt:

Cristalizare și dezvoltare a ideilor conturate inițial- presupune ca scopurile și obiectivele afacerii să fie clar definite precum și metodele prin care acestea vor fi îndeplinite dar și identificarea posibilelor riscuri;

Evaluare a performanțelor reale ale unui business, cu privire la trecutul acestuia- ajută la identificarea cauzelor ce conduc la abaterea de la plan. Managerii adoptă măsuri corective în cazul în care îndeplinirea obiectivelor este amenințată;

Evaluare a unei noi idei de afaceri- acest instrument ajută la sporirea încrederii în forțele proprii, în cazul unor alte avantaje poate compensa lipsa capitalului sau experienței;

Obținerea unei finanțări- majoritatea creditorilor și finanțatorilor finanțează firma după o analiză atentă asupra planului de afaceri.

Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pg. 12-13

Planul de afaceri nu garantează 100% succesul unei afaceri, nu poate arăta evoluția exactă a companiei. Dacă strategiile utilizare funcționează prost trebuie să se recurgă la modificarea acestora prin adaptarea la schimbările apărute. Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pag. 15

Majoritatea întreprinzătorilor ce dețin firme mici consideră că planul de afaceri este doar un document redactat de o sursă de capital, acesta este unul dintre motivele pentru care nu crează un plan al afacerii. Fără un plan de afaceri realizarea și concretizarea businessului este greu de finalizat, pe lângă acest aspect pregătirea acestuia cu atenție și într-un mod corect garantează succesul pe piața de capital și ulterior în afacere. Laurențiu Serghie, „Managementul, factor determinant al succesului întreprinderilor mici și mijlocii”, București, ASE, 2011, pag.50

Elaborarea unui plan de afaceri este necesară în momentul în care managerul decide să creeze o societate sau este în căutare de noi parteneriate dar și în cazul în care sunt propuse activități noi unor persoane noi în întreprinderea deja existentă. Joel Bessis, Dan Galai, Lior Hillel și Philippe Kienast, „Planul de afaceri, Cum să concepi și să redactezi un plan de afaceri”, Societatea Știință și Tehnică SA, 1997, pag. 10

Un plan de afaceri bine construit aduce companiei avantaje și oportunități cum ar fi derularea afacerii cu ușurință iar investitorii vor fi convinși rapid de reușita afacerii. De exemplu atunci când managerul prezintă o idee unei bănci sau unui potențial creditor fără ca acesta să dețină un plan de afaceri, investitorii îi vor cere să revină cu un plan de afaceri, chiar unul competitiv. Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pag 16

Planul de afaceri este utilizat în momentul:

Inițierii unei noi afaceri- în urma unui studiu de fezabilitate al unei noi idei;

Cumpărarea unei afaceri- planul inițial al afacerii micșorează riscurile la care se expun cumpărătorii;

Revizuirii afacerii- refacerea planului inițial de afaceri în funcție de progres și condițiile mediului;

Deciziilor majore- cum ar fi deschiderea unui nou canal de producție cu investițiile necesare, în acest caz revizuirea planului este necesară. Laurențiu Serghie, „Managementul, factor determinant al succesului întreprinderilor mici și mijlocii”, București, ASE, 2011, pag.51

Realizarea planului de afaceri trebuie să se bazeze pe o cercetare a pieței și pe un plan concret. Pentru conceperea unui plan de afaceri trebuie să urmăm 8 etape incipiente:

Numele afacerii- numele trebuie să coincidă cu profilul afacerii, trebuie creat unul nou sau reevaluat cel existent. După stabilirea numelui, acesta trebuie înregistrat la OSIM pentru a fi protejat;

Viziune- reprezintă visele și speranțele legate de evoluția afacerii puse pe hârtie;

Misiune- înainte de a stabili misiunea, aceasta trebuie să răspundă la întrebările: Ce? Cum? Pentru cine? De ce?

Scopuri și obiective- în această etapă este exprimat clar ce se dorește să se obțină din business. Obiectivele trebuie să fie SMART, adică specifice, măsurabile, accesibile, relevante și încadrate în timp;

Analiza SWOT- prin această analiză se stabilesc punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările. Acestea conduc la obținerea unei imagini cât mai clară despre întreprindere;

Planificarea strategică- în această etapă sunt redactate acțiunile efective și sunt incluse și strategia de marketing și vânzări;

Planificarea financiară- aceasta trebuie să fie clară pentru a atinge obiectivele propuse și a avea control asupra fluxurilor de numerar;

Monitorizare și evaluare- această etapă evidențiază ceea ce a fost planificat și executat corect și ce trebuie refăcut pentru a atinge obiectivele propuse.

http://www.plandeafacere.ro, http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/8-pasi-in-realizarea-unui-plan-de-afacere-simplu-si-concis/, accesat la data de 09.05.2016

Pentru a înțelege mai bine la ce se referă etapa referitoare la viziunea unei companii putem observa în exemplele de mai jos viziunile câtorva companii din România.

Viziunea Telekom:

„Ne propunem să devenim operatorul integrat numărul 1 de pe piața românească, cu o poziție sustenabilă în toate segmentele și zonele geografice, capitalizând pe sinergiile fix-mobil de-a lungul lanțului valoric, pentru a avea un model operațional foarte eficient și concentrat – totul pentru a oferi excelență clienților noștri.” https://www.telekom.ro/, https://www.telekom.ro/despre-noi/telekom-romania/misiune/, accesat la data de 09.05.2016

Viziunea Samsung pentru 2020: „Inspirați lumea, creați viitorul”

www.samsung.com/ro, http://www.samsung.com/ro/aboutsamsung/samsungelectronics/vision2020.html, accesat la data de 10.05.2016

Viziunea PrimaTV: „Prima TV isi propune sa fie optiunea numarul 1 in entertainment, intre canalele TV din Romania.”

www.primatv.ro, http://www.primatv.ro/companie/misiune.html, accesat la 10.05.2016

În ceea ce privește Misiunea, foarte multe companii din România nu oferă o misiune clară din toate punctele de vedere. Mai jos sunt prezentate câteva exemple de misiuni.

Misiunea Vodafone:

„Misiunea pe care ne-am asumat-o, încă de la început, este de a ajuta oamenii din România să comunice mai ușor și să fie în legătură permanentă cu lumea.

În cei 12 ani de activitate în România, Vodafone a contribuit semnificativ la dezvoltarea mediului de afaceri prin investiții majore la nivel național, orientate în principal spre extinderea acoperirii rețelelor 2G, 3G și 4G, lansarea de noi produse și servicii de comunicații, extinderea rețelei de magazine la nivelul întregii țări și, nu în ultimul rând, programe sociale în sprijinul comunității.”

Potrivit www.vodafone.ro, https://www.vodafone.ro/despre-noi/vodafone-romania/cine-suntem/descriere-si-istoric/index.htm#tab-1, accesat la data de 13.05.2016

Misiunea TVR:

„Furnizăm informație onestă, echidistantă și actuală, care stimulează formarea unei opinii proprii, neinfluențate, asupra realităților românești și internaționale.

Promovăm educația, în toate dimensiunile ei.

Încurajăm gândirea critică și implicarea responsabilă a cetățeanului.

Oferim divertisment de calitate, sprijinind producțiile și producătorii autohtoni.

Suntem aproape de publicul nostru, atât prin conținutul editorial, cât și în comunicarea directă.”

www.tvr.ro, http://www.tvr.ro/misiunea-viziunea-si-valorile-tvr_4.html#view, accesat la data de 10.05.2016

Analiza SWOT se regăsește în majoritatea planurilor de afaceri, deseori nu reprezintă altceva decât precizarea unor lucruri evidente. Această analiza trebuie să conducă la acțiuni, nu este doar un exercițiu academic și trebuie să arate probabilitatea de succes al planurilor create. Brian Finch, „Cum să concepi un plan de afaceri”,tradus de Magda Achim, Rentrop&Straton, 2007, pg. 128-129

În tabelul 2.1 sunt prezentate exemple de întrebări pentru analiza SWOT.

Tabel 2.1 Întrebări analiza Swot

Sursă: Adaptat după www.plandeafacere.ro/, http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/8-pasi-in-realizarea-unui-plan-de-afacere-simplu-si-concis/, accesat la data de 10.05.2016

Managerii și creditorii sunt cei care folosesc de obicei planul de afaceri. Managerii folosesc planu de afaceri pentru a:

Ajuta la conducerea afacerii;

Forma spiritul de echipă- toți angajații participă la resușita afacerii prin cunoașterea planului;

Înțelege ideea afacerii;

Menține confoparrm planului aspectele manageriale.

Laurențiu Serghie, „Managementul, factor determinant al succesului întreprinderilor mici și mijlocii”, București, ASE, 2011, pag.54

Creditorii utilizează planul de afaceri pentru a analiza riscurile și garanțiile pe care le prezintă afacerea în vederea oferirii de fonduri pentru finanțare.

Laurențiu Serghie, „Managementul, factor determinant al succesului întreprinderilor mici și mijlocii”, București, ASE, 2011, pag.54

Planul de afaceri poate fi prezentat în mai multe versiuni, acestea diferă în funcție de confidențialitate și destinatar. Cele patru versiuni ale planului de afaceri sunt:

Versiunea confidențială- informații confidențale destinate conducerii superioare, acționarilor majoritari, potențial cumpărători ai firmei etc.;

Versiunea parțială- destinată investitorilor și creditorilor, conține informații despre fluxul de numerar și capital;

Versiuea specifică- conține informații pentru o persoană anume, destinată de obicei managerilor;

Versiunea generală- nu este compusă din informații confidențiale, în principiu destinatarii pot fi acționarii și analiștii financiari.

Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pag. 33

Cele trei tipuri de planuri de afaceri clasificate după gradul de complexitate, specificul proiectului și nevoia de informare sunt prezentate în Figura 2.3

Figura 2.3 „Imaginea celor trei tipuri de planuri”

Sursa: Adaptat după Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pag. 33

Pentru a elabora un plan de afacere sunt necesare informații:

Legate de produsele și serviciile noi

Juridice- modul de asociere, constituire și funcționare al afacerii;

Despre piață;

Privind resursele;

Financiare;

Legate de parteneri.

Laurențiu Serghie, „Managementul, factor determinant al succesului întreprinderilor mici și mijlocii”, București, ASE, 2011, pg. 57-59

Diferențele dintre cele trei tipuri de planuri constau în numărul de pagini din care sunt alcătuite și cui sunt adresate ca de exemplu:

Planul sumar- conține 10-20 de pagini și este uzitat de firmele în stadiu incipient;

Planul complet- conține 25-50 de pagini și este utilizat în cazul în care compania are nevoie de o finanțare puternică de ordinul milioanelor de dolari;

Planul detaliat- conține minim 50 de pagini acesta este întâlnit în momentul în care finanțatorul dorește să afle mai multe informații despre afacere.

Dumitru Porojan și Cristian Bisa, „Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri”, Irecson, 2007, pg. 34-35

Sumarul general este un rezumat de aproximativ o pagină ce cuprinde un paragraf pentru fiecare secțiune din plan și este întocmit în momentul în care planul de afaceri este finalizat.

Parks Steve, „Proiectarea unei noi afaceri săptămână cu săptămână. Cum să lansezi o afacere de succes”, tradus de Diana Andreea Dobrescu, BIC ALL, București, 2006, pag. 151

Sinteza planului de afaceri este de obicei partea pe care investitorii îi acordă atenție înainte de a respinge sau a aproba cererea de finanțare. Dacă sinteza nu prezintă interes pentru examinator, șansele planului de a fi interesant sunt foarte mici.

Cristian Bișa, „Elaborarea studiilor de fezebailitate și a planurilor de afaceri”, BMT Publishing House, București, 2005, pag. 487

Un bun manager trebuie să identifice posibilele riscuri la care ar putea fi expusă compania sa, spre exemplu:

Risc strategic: piață, concurență, produse, furnizori, clienți;

Risc operativ: personalul, risc organizațional, risc juridic;

Risc financiar: lichiditățile, capitalul propriu, piața ce influențează câștigul sau pierderea.aa

Adrian Dumitru Tanțău, „Entreneurship Gândește inovator și pragmatic”, Editura C.H. Beck, București 2001, pag.90

Figura 2.4 „Principalele tipuri de risc ale unei firme”

Sursa: Adrian Dumitru Tanțău, „Entreneurship Gândește inovator și pragmatic”, Editura C.H. Beck, București 2001, pag.91

Planul de afaceri trebuie să fie însoțit de o scrisoare de intenție dedicată potențialilor finanțatori. Scrisoarea cuprinde o scurtă descriere a obiectului de activitate, informații legate de suma ce se așteaptă a fi finanțată și aranjarea unei întâlniri. Parks Steve, „Proiectarea unei noi afaceri săptămână cu săptămână. Cum să lansezi o afacere de succes”, tradus de Diana Andreea Dobrescu, BIC ALL, București, 2006, pag. 151

Planul de afaceri, privit ca un produs, are nevoie de un ambalaj și de o imagine adecvată pentru a fi acceptat de finanțatori. Mixul de marketing, prezentat și în figura 2.5, este util în cazul unui plan de afaceri, acesta cuprinde:

Produsul- planul de afaceri;

Prețul- timpul alocat de potențialii investitori pentru planul de afaceri respectiv;

Politica de distribuție- modul prin care ajunge planul la destinatar;

Politica de comunicare- prezentarea și susținerea planului de afaceri.

Cristian Bișa, „Elaborarea studiilor de fezebailitate și a planurilor de afaceri”, BMT Publishing House, București, 2005, pag. 482

Figura 2.5 „Mixul de marketing al planului de afaceri”

Sursa: Adaptat după Cristian Bișa, „Elaborarea studiilor de fezebailitate și a planurilor de afaceri”, BMT Publishing House, București, 2005, pag. 482

Capitolul III. Concurența

III.1Definirea concurentei

Figura 3.1 „Mecanismul concurențial”

Sursa: Adaptat după: https://economiexiceconomictgmures.wikispaces.com, https://economiexiceconomictgmures.wikispaces.com/file/view/Pia%C8%9Ba+%C8%99i+mecanismul+concuren%C8%9Bial.pdf, accesat la data de 25.05.2016

Concurența este o formă a liberei inițiative de alegere și reprezină o trăsătură esențală a economiei de piață. Pentru a atrage clienții, agenții economici, ofertanții și vânzătorii sunt într-o continuă luptă. Concurența există în momentul în care există pe piață mai multe alternative. Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pag. 87

În ultimile decenii concurența s-a intensificat, iar până acum ceva timp era aproape inexistentă în multe țări și domenii de activitate. Michael Porter, „Despre concurență”, tradus de Dan Criste, Meteor Press, București, 2008, pag. 7

„Concurența nu se mai rezumă la companie contra companie, ci mai degrabă la lanț de furnizare contra lanț de furnizare”Victor K. Fung, William K. Fung și Yoram Wind, „Concurența într-o lume plată: cum să construim o companie pentru o lume fără granițe”,tradus de Eliza Bădescu, Publică, București, 2009, pag 70

Prin concurență producătorii obțin prețurile și profitul dorit iar consumatorii își satisfac nevoile. În momentul în care prețurile sunt în scădere iar cererea pentru produsele respective crește, concurența este puterinică. Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pg. 88-89

Concurența nu are o definiție generală, semnificația acesteia diferă în funcție de context. Din punct de vedere economic concurența concurența este în strânsă legătură cu piața, cererea și oferta și schimburile economice.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 31.

„Concurența are loc atunci când există libertatea de a pătrunde pe o piață și când în, același timp, pe acea piață există mai mulți vânzători alternativi.” Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pag. 88

III.2 Obiectivele concurentei

Societatea este direct afectată de concurență, deoarece angajații își pot pierde locul de muncă iar șomajul este privit ca o consecință a acestaia. O concurență de lungă durată este benefică, mai ales în cazul în care în fază incipientă se înregistreză pierderi. Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 34.

Printre cele mai importante roluri are concurenței putem aminti:

Limitarea puterii economice și politice;

Satisfacerea consuatorilor;

Eficientizarea utilizării resurselor;

Inovarea.

Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pag. 88

„Concurența între producători exercită o presiune asupra scăderii prețurilor de vânzare si totodată contribuie la lărgirea pieței în ceea ce privește cantitatea cerută de consumatori.” Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pag. 90

Concurența poate fi privită ca un comportament al agenților economici ce își desfășoară activitatea pe aceeași ramură a pieței, cu scopul de a maximiza profitul. Întreprinzătorii investesc atenție și tot ceea ce este necesar în desfășurarea activității companiilor deținute pentru a fi competitivi pe piață și pentru a obține cel mai bun câștig net. Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 33.

Concurența în domeniul economic deține următoarele funcții:

Contribuie la ajustarea cererii și ofertei;

Grăbește progresul, mai ales cel tehnico-economic;

Împiedică monopolul- repartizarea profitului după contribuția agenților în procesul de producție și distribuție a bunurilor;

Aduce prețurile la un nivel real;

Ajută agenții economici pe plan psihologic- întreține optimismul, creativitatea și eficientizează maximizarea profitului.

Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pg. 92- 94

Concurența are un rol important în economia de piață, mai exact concurența reală are o influență asupra echilibrului și eficienței pieței. Un alt rol important al concurenței este de a promova și menține un proces al concurenței pentru a eficientiza alocarea resurselor.

Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pag. 94

Printre cele mai importanta scopuri ale concurenței se enumeră:

Promovarea inovației;

Distribuția veniturilor;

Limitarea puterii economice și politice;

Satisfacerea cererii- adaptarea ofertei la cerere;

Distribuirea eficientă a resurselor- alocarea optimă a resurselor. Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 31.

III.3 Mecanismele concurentei

„Mecanismul concurențial asigură plasarea prețurilor la niveluri reale, favorizând raționalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profiturilor.”

Tatiana Moșteanu, Felicia Alexandru și Horațiu Dragomirescu, „Firma în mediul concurențial”, Tribuna Economică, București, 2000, pag. 93

Concurența ajută la îmbunătățirea calității produselor, eficientizarea economiei, creșterea inovației și optimizarea alocării resurselor. Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 31

Mecanismul concurențial ajută economia de piață să elimine activitățile economice neeficiente. Prin acest mecanism, pe piață, se dezvoltă o selecție economică care ajută consumatorii și companiile cu rezultate bune. Prahoveanu Eugen, „Economie politică. Fundamente de teorie economică”, Editura Eficient, București, 1998, pag. 78.

Activitatea economică este în continuă dezvoltare iar odată cu aceasta evolueză și concurența. Evoluția mecanismului concurențial are două perioade:

Prima perioadă în care:

Puterea economică era apropiată;

Companiile nu puteau domina piața;

Prețul se forma independent pe piață;

Exista un număr mare de ofertanți și consumatori;

Schimburile erau în unități mici;

Concurența era liberă.

Perioada imediat următoare unde:

Creșterea forței economice ale companiilor;

Numărul de agenți economici este mic;

Piața este dominată de câțiva vânzători și cumpărători;

Libera concurență este tulburată de activitățile companiilor de pe piață;

Clienții sunt selectați;

Prețurile sunt impuse.

http://steconomiceuoradea.ro, http://steconomiceuoradea.ro/anale/volume/2006/economie-si-administrarea-afacerilor/46.pdf, accesat la data de 26.05.2016

Concurența face parte din regulile jocului de pe piață. Mecanismul concurenței are rolul de a menține prețul de pe piață aproape de cel real și în același timp elimină firmele slabe ce nu se pot adapta competiției. Virgil Balaure, „Marketing”, Editura Uranus, București, 2002, pag 112.

Principiile unei concurențe corecte au fost încălcate în parteneriatele dintre agenții economici și instituțiile statului, îmbrăcând următoarele forme:

Practici anticoncurențiale prin înțelegeri ce au condus la deținerea unei poziții dominante;

Fuziunile economice folosite pentru dominația pieței;

Ajutoarele de stat acordate preferențial unora dintre agenții economici.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 91

Practicile anticoncurențiale sunt detectate prin utilizarea mijloacelor și metodelor specifice. Principalele tipuri de practici anticoncurențiale precum și metodele de detectare a acestora sunt:

Înțelegerile secrete pentru trucarea licitațiilor se detectează prin:

Research asupra nivelelor de preț din cadru licitațiilor;

Analizarea succesului succesiv al companiei la licitații;

Studierea seriilor de oferte ale unuia dintre ofertanți;

Analizarea cotațiilor de preț ale unor companii ofertante în licitații succesive pentru a observa înțelegerile dintre acestea.

Analiza locației câștigătorilor licitațiilor într-un număr de licitații succesive pentru a observa dacă firma câștigă contract doar pentru un anume teritoriu.

Detectarea impunerii prețului de vânzare este ușor de realizat deoarece prețul se regăsește pe ambalaj iar uniformitatea lor conduce la faptul că acestea au fost realizate de producători. Această practică poate fi detectată de către:

Organizațiile consumatorilor dacă există plângeri;

Legslația pentru protecție a concurenței;

Distribuitori.

Cumpărarea legată, exclusivitatea negocierii, și restricțiile verticale sunt detectate prin analizarea contractelor încheiate între producători și distribuitori. Analiza atentă la clauzele contractuale abuzive conduce la descoperirea acestor practici anticoncurențiale.

Detectarea cartelurilor prin analiza și cunoașterea problemelor acestora ce pot apărea sub următoarele aspecte:

Racolarea tuturor firmelor în cartel- concurenții importanți trebuie să fie incluși în cartel altfel acesta nu poate funcționa eficient;

Încheierea înțelegerii- descoperirea documentelor doveditoare privind încheierea acestei înțelegeri legate de împărțirea teritoriilor, clienților, falsificarea licitațiilor precum și altele;

Analiza membrilor- principala caracteristică a unui cartel este instabilitatea, aceasta este dată de membrii care fac înțelegeri ascunse pentru a obține profituri mai mari. Exemple de înțelegeri:

Reduceri secrete de preț;

Calitatea crescută a produselor;

Transportul este platit în momentul livrării.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pg.204 -208

În prezent în România concurența neloială este sancționată conform Legii concurenței nr. 21/1996 actualizată pentru a proteja, menține și stimula concurența desfășurată într-un mediu concurențial normal. Legea Concurenței nr. 21/1996, publicată în Monitorul Oficial nr. 88 din 30 aprilie 1996– cu modificările și completările ulterioare.

Figura 3.2 „Factorii care influențează concurența într-un domeniu de activitate

Sursa: adaptat după Michael Porter, „Despre concurență”, tradus de Dan Criste, Meteor Press, București, 2008, pag. 24

III.4 Tipuri de concurenta

Tipuri de concurență între producători și vânzători:

Concurența perfectă;

Concurență imperfectă:

Monopolul;

Oligopolul;

Concurență monopolistă

Piață cu concurență monopsonică. Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 37

Concurența perfectă în principiu există doar în teorie și are următoarele caracteristici specifice:

Atomicitatea cererii și ofertei- număr foarte mare de vânzători și cumpărători;

Omogenitatea produselor- produse cu caracteristici identice;

Intrarea și ieșirea liberă pe piață- în funcție de profitabilitatea produsului;

Transparența perfectă a pieței

Perfecta mobilitate a factorilor de producție- sursă nelimitată de capital și forță de muncă.

http://socio-umane.ct-asachi.ro, http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie/06%20Concurenta.pdf accesat la data de 25.05.2016

Concurență pură și perfectă întâlnim în momentul în care nici un producător sau client nu poate influența prețurile din piață.

https://economiexiceconomictgmures.wikispaces.com, https://economiexiceconomictgmures.wikispaces.com/file/view/Pia%C8%9Ba+%C8%99i+mecanismul+concuren%C8%9Bial.pdf accesat la data de 25.05.2016

Politicile din sfera economică au avut sarcina de a găsi un echilibru între libera concurență și modelul concurenței perfecte. Pe o piață cu concurență perfectă regăsim următoarele caracteristici:

Un număr mare de cumpărători și vânzători;

Noii concurenți intrați pe piață nu au parte de nici o barieră din partea agenților economici din acea piață;

Accesul este egal la informații;

Posibilitați crescute pentru alegerea unui produs substitut de către clienți.

Adina Mușetescu, „Concurența și piața unică europeană”, Pro Universitaria, București, 2011, pg. 16-17

Concurența imperfectă este prezentă pe tipul de piață unde producătorii și consumatorii sunt capabili de orice acțiune pentru a influența prețul produselor.

http://socio-umane.ct-asachi.ro, http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie/06%20Concurenta.pdf accesat la data de 25.05.2016

Monopolul este o formă extremă de concurență unde pe o piață se găsește un singur vânzător și mai mulți cumpărători. Aceste tip de concurență este la pol opus de concurența perfectă, nici o altă firmă nu are acces. Cumpărătorii sunt nevoiți să achiziționeze produse de la monopolist care la rândul său își fixează singur prețurile neavând concurență.

Alina Mihaela Dima, „Mediul european de afaceri: politica în domeniul concurenței”, ASE, București, 2007, pag. 35

Monopolul poate îmbrăca următoarele forme:

Pur- unde producătorul nu are concurență și produce un bun fără înlocuitor;

Bilateral- unde un singur vânzător negociază cu un singur cumpărător;

De marcă- firma deține marca înregistrată a produsului;

Temporar- deținerea monopolului până și ceilalți comercianți vor vinde același produs;

Discriminatoriu- același produs vândut pe piețe diferite la prețuri diferite. Alina Mihaela Dima, „Mediul european de afaceri: politica în domeniul concurenței”, ASE, București, 2007, pg. 36-37

O întreprindere poate monopoliza o piață prin deținerea și abuzul de o poziție dominantă și prin acorduri cu celelalte companii din piață. Adina Mușetescu, „Concurența și piața unică europeană”, Pro Universitaria, București, 2011, pag 18

Oligopolul este tipul de concurență în care se regăsește un număr mic de producători ce oferă spre comercializare un anumit produs și un număr mare de clienți pentru acest produs. Oligopolul poate purta denumirea de duopol în momentul în care pe piață sunt doar doi producători.

http://socio-umane.ct-asachi.ro, http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie/06%20Concurenta.pdf, accesat la data de 25.05.2016

Accesul pe piața de oligopol este dificil iar prețul nu poate fi controlat de către producători. Obstacolele întâmpinate pe această piață sunt de domeniu tehnologic și economic. https://economiexiceconomictgmures.wikispaces.com, https://economiexiceconomictgmures.wikispaces.com/file/view/Pia%C8%9Ba+%C8%99i+mecanismul+concuren%C8%9Bial.pdf, accesat la data de 25.05.2016

Strategiile ce pot fi utilizate pe piața cu concurență imperfectă mai exact oligopol sunt:

Creșterea profitului;

Concurența prin prețurile prestate;

Concurența prin produse.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 55

Piața cu concurență monopolistică se situează între monopol și concurența perfectă. Atomicitatea pieței în ceea ce privește cererea și oferta se menține dar dispare caracteristica de omogenitate a produselor. Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pg. 52-53

Tabel 1.3 „Tipuri de piață”

Sursa: adaptat după Alina Mihaela Dima, „Mediul european de afaceri: politica în domeniul concurenței”, ASE, București, 2007, pag. 29

Acțiunile competitive au un efect foarte mare asupra performanțelor întreprinderilor. Domeniile în care aceste acțiuni se desfășoară pot fi:

Strategic- concurența pentru achiziții;

Tehnologic- concurența pentru produse și licențe;

Personal- concurența pentru personal specializat;

Financiar- concurența pentru investitori;

Locații- concurența pentru a deține cel mai bun loc pentru depozite, producție, birouri;

Furnizori- concurența pentru obținerea de prețuri mici de la furnizori;

Distribuție- concurența pentru canalele de distribuție de pe piață;

Piață-concurența pentru obținerea clienților.

Adina Mușetescu, „Concurența și piața unică europeană”, Pro Universitaria, București, 2011, pg. 14-15

În funcție de criteriile prezentate în dreptul comercial, concurența se împarte în:

Concurență loială- licită;

Concurență neloială- ilicită.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 38

Concurența loială ajută la motivarea agenților economici în a inova, a încuraja spiritul creativ și a introduce produse și tehnologii noi în locul celor vechi. Mărind productivitatea și reducând costurile prețurile vor cunoaște o reducere și un plus de satisfacere al clienților. Acest model de concurență ajută la eliminarea companiilor ineficiente și răsplătirea celor eficiente. http://socio-umane.ctasachi.ro, http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie/06%20Concurenta.pdf, accesat la data de 24.05.2016

Obiectivul UE, în a realiza un spațiu economic deschis cu concurență liberă, este de a asigura că pe piață este o concurență loială, liberă și corectă. Ilie Gavrilă și Tatiana Gavrilă, „Competitivitate și mediu concurențial: promovarea și protejarea concurenței în Uniunea Europeană”, Editura Economică, București, 2009 pag 54

Pentru a avea situația unei concurențe intense trebuie să se îndeplinească anumite condiții cum ar fi:

Un număr mare de competitori egali în ceea ce privește dimensiunile afacerii;

Metoda principală de creștere a cifrei de afaceri să fie creșterea cotei de piață prin concurență;

Produsele și serviciile ușor substituibile, nu se diferențiază foarte mult de concurență;

În cazul produselor perisabile comercianții oferă prețuri mici pentru a obține un volum mai mare de vânzări;

Piața și industria respectivă să fie peste sau la limita superioară a capacității.

Adina Mușetescu, „Concurența și piața unică europeană”, Pro Universitaria, București, 2011, pg. 15-16

III.5 Practici anticoncurentiale

„Practicile anticoncurențiale sunt acte și fapte la care recurg întreprinderile, în scopul dobândirii unei poziții dominante pe piață.” Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 181.

Stabilirea unei poziții de monopol precum și înțelegerile dintre agenții economici ce au scopul de a stabili prețurile și împărți piața pot conduce la modificarea regulilor concurenței.

http://socio-umane.ctasachi.ro, http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie/06%20Concurenta.pdf, accesat la data de 24.05.2016

Consiliul Concurenței este o autoritate autonomă ce funcționează sub atenta supraveghere a parlamentului, ce are rolul de a administra legile practicilor anticoncurențiale. Exemple de practici anticoncurențiale sancționate de lege pot fi:

Limitarea sau controlul distribuției și producției de bunuri;

Ofertarea fără acoperire în cadrul unui concurs sau licitații;

Utilizarea unor prețuri sub costurile de producție pentru a elimina concurența etc.

http://socio-umane.ctasachi.ro, http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie/06%20Concurenta.pdf, accesat la data de 24.05.2016

„Cartelul este un acord de înțelegere prin care un grup de firme producătoare sau distribuitoare ale aceluiași produs fixează anumite prețuri sau își impart piața” Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 181

În funcție de obiectivele și piața pe care acționează cartelurile sunt împărține în:

Cartel național- când doi producători sau distribuitori se aliază pentru a controla producția distribuția unui produs la nivel național;

Cartel internațional- firme din tări diferite se unesc pentru a fixa prețuri și a împărți teritoriile;

Cartel de import- companiile se unesc de obicei pentru a cumpăra materie primă pentru o ramură a unei industrii dar pot fi folosite și pentru a egala cartelurile de export din alte țări;

Cartel de export- au efect doar în cazul în care furnizează produse pentru o parte semnificativă din piața mondială.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pag 182

Acordurile încheiate pot fi privite și considerate legale în momentul în care:

Efectele negative sunt mai mici decât cele pozitive;

Companiile implicate nu dețin o cotă mare din piața respectivă;

Scopul acestui acord este de a crea noi produse și de a le îmbunătăți pe cele deja existente pe piață.

http://ec.europa.eu, http://ec.europa.eu/competition/consumers/agreements_ro.html, accesat la data de 24.05.2016

Poziția de dominantă pe piață se aseamănă cu situația de monopol, unde o firmă este singură pe piață și stabilește prețul de vânzare pentru produsele sale care îi aduce cel mai mare profit, fără ca aceasta să se teamă de concurență.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, 2000, pag. 181.

Comportamentul anticoncurențial este înregistrat în momentul în care o firmă cu o cotă importantă din piață își folosește abuziv poziția pentru a:

Utiliza prețuri mari;

Atrage clienți noi prin folosirea politicii de dumping;

Obliga clienții să achiziționeze un produs substituent în detrimentul produsului dorit pe care îl deține concurența;

Vinde un produs ce este condiționat de vinderea altui produs etc.

http://ec.europa.eu, http://ec.europa.eu/competition/consumers/agreements_ro.html, accesat la data de 24.05.2016

Dumping-ul se referă la vânzarea produselor la un preț mai mic decât costurile de producție sau achiziție pentru a elimina concurența. Când vorbim de dumping la import facem referire la importarea de produse la un preț mai scăzut decât prețul de pe piață. Pentru a evita această formă de dumping a fost creată o taxă antidumping la import.

Tatiana Moșteanu, „Prețuri și concurență”, Tribuna Economică, 2003, pg. 61-62

Produsele substituente pot limita potențialul unui domeniu, dacă nu îi poate îmbunătăți calitatea sau scoate în evidență cu o caracteristică ce ajută la diferențierea produsului vor apărea pierderi. Produsele substituente care pot obține un raport calitate-preț mai bun decât produsul înlocuit și un profit mai mare sunt produse ce merită un loc mai important în strategia companiei. Exemplu de produs substituent este siropul de porumb, înlocuitor al zahărului și încă din 1978 materialele izolatoare au înlocuit consumul mare de energie utilizate pentru încălzire.

Michael Porter, „Despre concurență”, tradus de Dan Criste, Meteor Press, București, 2008, pg. 32-33

Înțelegerile dintre companii ce vor să dețină o poziție dominantă pot fi verticale sau orizontale, ca de exemplu:

Înțelegeri verticale:

Pentru stabilirea condițiilor de vânzare cumpărare;

Legate de cercetare-dezvoltare;

Pentru transmiterea de informații;

Pentru cartelurile de import-export;

Înțelegeri orizontale:

Refuzul negocierii;

Negocierea exclusivă;

Exclusivitate între distribuitor și furnizor;

Prețul de revânzare impus de producător;

Vânzarea legată- distribuitorul este obligat să cumpere o serie completă.

Tatiana Moșteanu, „Concurența. Abordări tehnice și practice”, Editura Economică, 2000, pg. 183-197

http://www.plandeafacere.ro/ -de dat exemple din fiecare etapa de pe fiecare site în parte.

-situatii financiare si performante financiare

-produse si piete

-clienti

-angajati si procese interne

-contul de profit si pierderi ne reda performanta financiara a firmei(contul de rezultate)

-bilantul reda situatia financiara(situatia patrimoniului)

-cash-flow (situatia platilor si incasarilor)

-anexe