Consultanta Generala In Resurse Umane
CAPITOLUL 1
1.1 GENERALITATI
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane
În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura economică, care au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt prezentate pe scurt mai jos, dintre acestea se desprinde una de importanta majora : cea de dezvoltare a managementului resurselor umana.
ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcția de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
1. Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizației, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piața muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câți oameni și cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât și în viitor?”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obținerea:
· oamenilor potriviți
· în numărul necesar
· cu cunoștințele, abilitățile și experiența necesare
· în posturile potrivite
· la locul și timpul potrivit
· cu un cost adecvat.
2. Recrutarea și selecția sunt activități complementare în procesul angajării de personal.
· Recrutarea – se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite;
· Selecția – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activități sunt următoarele:
a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerințele postului și tipurile de abilități de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerințe și a profilului candidatului ideal.
b. Atragerea candidaților. Recrutarea poate fi internă sau externă organizației. Recrutarea externă se realizează în instituții de educație, prin intermediul firmelor de consultanță și recrutare a personalului (așa numitele “head-hunters”), birouri de plasare a forței de muncă, anunțuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajați ai firmei.
c. Selecția. Candidaților li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (de intenție) și scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puține ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.
Dintre candidații care au trimis aceste documente grupul de candidați reținut ca interesant pentru firmă poate fi invitat:
– la un interviu (prin telefon sau față în față) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligență, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese și personalitate pentru a compara cerințele postului cu anumite caracteristici ale candidaților. Unul dintre cele mai cunoscute și utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
– la o serie de interviuri (cu șeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sinceră și prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situațional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinații ale acestor strategii.
Structura interviului
Faza Obiective Activități
Deschidere Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta – salutați candidatul utilizând numele său
– prezentați-vă
– explicați scopul interviului
– prezentați elementele care vor permite atingerea scopului și verificați înțelegerea lor de către candidat
Derulare Colectarea de informații – puneți întrebări referitoare la biografie, competențe relevante pentru post, aspecte din CV
– ascultați
– răspundeți la întrebări
Încheiere -Încheierea interviului și confirmarea acțiunilor viitoare – rezumați aspectele discutate
– verificați dacă candidatul mai dorește să pună întrebări suplimentare
– precizați ce urmează să se întâmple și când
Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecție se numără:
1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranță.
2. Interviurile sunt mai puternic influențate de informațiile nefavorabile decât de cele favorabile.
3. Acordul dintre mai mulți intervievatori cu privire la același candidat crește pe măsură ce cantitatea de informații despre postul liber este mai mare.
4. Încă de la începutul interviului se stabilește o direcție pe care decizia finală o respectă de obicei.
5. Inteligența este estimată în modul cel mai valid în cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat nesatisfăcător, dar nu și de ce ar putea fi un angajat satisfăcător.
7. Datele scrise par a fi mai importante decât aparențele fizice în judecarea candidatului, iar acest lucru depinde de experiența intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci când este precedat de un candidat cu valoare opusă.
9. Abilitățile interpersonale și motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în interviul de selecție.
10. A-i permite candidatului să vorbească poate permite depășirea riscului luării unei decizii bazate pe prima impresie și observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-țează comportamentul celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experiență au tendința de a fi mai selectivi decât cei lipsiți de o experiență îndelungată.
Cum interviul de selecție este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, și nici erorile umane. Unii candidați cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecție, devenind nervoși sau emoționați și lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experiența intervievatorului îi permite acestuia să depășească acești factori și să ia decizii corecte.
Candidații se pot aștepta la întrebări de genul Ce știi despre industria în care își desfășoară activitatea compania?; Ce contribuție poți aduce la atingerea obiectivelor organizației?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte forte și ce punte slabi ai? Ești satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situație de criză ai întâmpinat recent și cum ai rezolvat-o? Care sunt deciziile care ți se par greu de luat? De ce vrei să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la această companie?
După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), este luată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerințelor postului cu abilitățile și capacitățile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziție.
3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuție se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) în persoana unui coleg mai experimentat sau a șefului direct și la înmânarea unui “manual al angajatului” care conține informații referitoare la:
· prezentarea firmei
· condiții de muncă
· proceduri disciplinare
· organizare sindicală
· facilități medicale, de transport, cantina
· politici de instruire
· salarizare
· parcursuri de carieră etc.
Pentru personalul managerial se pot organiza ședințe de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizației, dezbateri etc.
Funcția de dezvoltare a resurselor umane cuprinde următoarele activități:
1. Formarea și perfecționarea angajaților – are drept scop identificarea, aprecierea, și – prin instruire planificată – facilitarea dezvoltării competentelor cheie care permit indivizilor să performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin care i se permite să își actualizeze abilitățile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnică (persoana este ajutată să își îmbunătățească abilitățile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alții, instruirea implică abilități interpersonale (abilitatea de a munci cu alții) sau cognitive (abilitatea de a gândi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, deși sunt de fapt programe educative, al căror scop este extinderea viziunii unei persoane sau înțelegerea aspectelor și problemelor care sunt adesea esențiale pentru dezvoltarea oamenilor în domeniul managerial sau în anumite poziții din cadrul companiei.
Obiectivele formării și perfecționării angajaților sunt:
· ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanță în realizarea muncii lor;
· pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de muncă.
Formarea și perfecționarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât și în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode și tehnici cum sunt:
· Rezolvarea de probleme
· Studiile de caz
· Prezentările
· Demonstrația
· Filmele și tehnica video
· Discuția în cadrul grupului
· Exerciții de lucru cu documente
· Interpretarea de roluri
· Jocurile
· Incidentele critice
· Simulările
· Învățarea experiențială out-door
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității cunoștințelor, abilităților și atitudinilor necesare și deținute.
O formă de instruire este rotația posturilor, în care o persoană petrece timp într-o serie de posturi pentru a căpăta experiență specifică de primă mână, de obicei sub îndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au început să îmbrace formatul modelării. Practica uzuală este aceea a înregistrării video a performanțelor reale sau punerea în scenă a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruiți practică prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung între nevoile de evoluție în carieră ale angajaților și posturile și parcursurile de carieră disponibile in cadrul organizației. Presupunerea pe care se bazează această abordare este aceea că oamenii doresc să avanseze în cadrul organizației.
Putem identifica nouă stadii în cadrul ciclului de viață al carierei:
0 – 21 Creștere, fantezii, explorare
16 – 25 Intrarea în lumea muncii
16 – 25 Educația de bază
17 – 30 Etapa de început a carierei
25 + Etapa de mijloc a carierei
35 – 45 Criza de mijloc a carierei
40 + Etapa de final a carierei
50 + Declin, pensionare
Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerăm:
· Crearea de oportunități prin pregătire profesională;
· Extinderea și îmbogățirea conținutului muncii;
· Oferirea de consiliere în domeniul carierei ;
· Organizarea unor centre de evaluare și dezvoltare ;
· Organizarea unor întâlniri de lucru pe teme legate de carieră.
3. Dezvoltarea organizațională – are drept scop asigurarea unor relații sănătoase intra și intergrupuri și ajutorarea grupurilor în a anticipa, iniția și conduce schimbarea. Dezvoltarea organizațională presupune existența unei strategii normative, reeducațională, susceptibilă de a afecta sisteme de valori, atitudini, care implică și reorganizarea formală a organizației, cu scopul de a face față ritmului accelerat al schimbărilor.
1.2.DEFINIREA DEZVOLTARII MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.
Pentru asigurarea unor relații benefice între conducere și angajați se desfășoară o serie de activități cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relațiilor cu sindicatele sau reprezentanții angajaților și consilierea angajaților.
Pe măsură ce își dezvoltă dimensiunile, orice organizație se confruntă cu probleme legate de nevoia de resurse umane.
Dacă organizația este în creștere, trebuie stabilite metode de găsire și angajare de oameni care să posede abilitățile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele și tendințele viitoare ale organizației, se estimează numărul de oameni de care este nevoie și tipul de abilități și competențe pe care le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona și a măsurii în care organizația dispune de oameni talentați care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.
Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.
Această serie de activități poartă numele de management al resurselor umane.
Managementul organizațiilor, ca teorie și pragmatică, a devenit mult mai complex în perioada actuală de profunde transformări sociale, marcată de tranziția la un sistem inspirat de valorile democrației și economiei de piață. Controlul acestor schimbări, integrarea activă a resurselor umane în mediul social caracteristic noii lumi de valori presupune o deplină și corectă cunoaștere a diverselor câmpuri manageriale și, în principal, a managementului resurselor umane. Conducerea resurselor umane trebuie să surprindă specificul și dinamica teritoriului socio-uman al organizațiilor pentru a deveni utilă, practică, pentru a asigura managerilor o sursă veritabilă de cunoaștere, generatoare de idei a căror aplicare (optimizare, instrumentare, implementare) să provoace și să argumenteze eficiența procesului productiv.
De-a lungul timpului, au existat mai multe interpretari ale conceptului de management al resurselor umane, insa noi ne vom opri la dezbaterile din zilele noastre asupra acestui subiect.
Managementul în general, și cel al resurselor umane în particular, nu se poate dezvolta în nici un caz prin simplul import conceptual: nu există manuale care învățate pe de rost, memorate, să ducă automat la aplicare. Mimetismul conceptual, cosmopolitismul ideatic și plagiatul managerial sunt excrescențe perverse ale unei gândiri comode, lipsite de abilitate și supusă riscurilor majore în pragmatica și practica managerială. Integrarea conceptuală și pragmatica managerială are a ține seama de caracteristicile mediului social, economic și cultural din societatea românească în tranziție.
Se poate aprecia că obținerea excelenței în desfășurarea proceselor de producție depinde de gradul de cunoaștere a factorului uman. Cunoașterea diferențierilor obiective dintre persoane, a diversității opiniilor și comportamentului adoptat de către oameni, funcție de situație și caracteristicile lor psihosociale, formează o cerință de prim ordin pentru un managementperformant.
Cunoașterea unui om constituie un proces care conduce la formarea unei imagini de a cărui realitate încă trebuie să ne îndoim deoarece acest proces suferă influența diferiților factori situaționali atât pentru subiectul în cauză, cât și pentru manager. Managerii trebuie să țină cont că starea emoțională poate influența modul de evaluare a muncii subalternilor putând conduce la sub sau supraevaluarea calității prestației, îndeplinirii rolurilor profesionale. De asemenea, starea de tensiune psihică în care se află un subaltern face ca rezultatele obținute să nu fie caracteristice, iar necunoașterea acestor stări de tensiune va deforma aprecierile managerului, determinând o imagine (percepție) cu totul falsă despre personalitatea subalternului. Evitarea unor astfel de situații se poate realiza numai cu condiția cunoașterii persoanelor din subordine și a observării atente a propriului comportament. De altfel, adevăratele dimensiuni ale resurselor umane vor fi cunoscute atunci când începem să construim managementul centrat pe om.
Cum se pot obține resurse umane de cea mai înaltă competitivitate?, Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potențialului resurselor umane? Ce se întâmplă când numărul persoanelor în subordine este mare? Cum vor putea managerii să-și cunoască colaboratorii, evitând imaginile false sau falsificate? Cum vor putea evita soluțiile șablon izvorâte tocmai din necunoașterea adecvată a subalternilor? La astfel de interogații caută răspuns managementul resurselor umane, oferind sugestii și informații utile. Dar, pentru a oferi răspunsuri pertinente unor asemenea întrebări este absolut obligatorie dezvoltarea cunoștințelor despre factorul uman, cunoștințe care trebuie să fie rezultatul unor multiple studii interdisciplinare
concrete.
1.2.1.Definitii ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Sunt prezentate în continuare definiții, principii, metode și tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.
Smith(1980), spune ca managerizarea resurselor umane face ca "organizatiile sa functioneze eficient” si presupune ca:
Indivizii ce au autoritate le administreza altora cunostinte si dezvoltarea necesara pentru a face fata cerintelor locului de munca ;(un corp de cunostinte reprezentat de teorii si cadre despre oameni si organizatii)
Activitatile necesare realizarii scopului organizatiei atingerii obiectivelor acesteia dar si satisfacerii nevoilor si cerintelor angajatilor sai.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.
Molander(1986), “un proces constient si sistematic de control al dezvoltarii resurselor manageriale intr-o organizatie pentru atingerea scopurilor si strategiilor”
Mumford(1987),“incercarea de a imbunatati eficienta manageriala printr-un proces de invatare planificata”
Beckhord(1989) “aceasta functie care prin intelegerea scopurilor de afaceri si a cerintelor organizationale ” :
Prevede nevoile, abilitatile si profilurile pentru multe pozitii si niveluri
Proiecteaza si recomanda profesionistilor programe de dezvoltare personala pentru cariere necesare pentru asigurarea competentei
Trece de la conceptul de management la conceptul de “managing “
1.2.2. Principiile esențiale ale dezvoltarii managementului resurselor umane
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;
3. Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.
1.2.3.Obiectivele urmărite de managementul dezvoltarii resurselor umane
1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);
2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;
3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;
4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.
Mai trebuie aici amintite si alte obiective
* Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul organizațiilor.
* Discutarea rolului planificării resurselor umane și a relației acesteia cu planificarea la nivel organizațional.
* Discutarea modului în care organizațiile își acoperă nevoile de personal prin recrutarea și selecția candidaților calificați
* Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.
* Descrierea modalităților de pregătire a interviurilor de angajare de succes.
* Prezentarea unor modalități de orientare și integrare a noilor angajați.
* Discutarea instruirii și dezvoltării angajaților și a unor aspecte ale acestor procese.
* Explicarea obiectivelor evaluării performanțelor, a motivelor pentru care acest proces poate eșua și a metodelor de depășire a obstacolelor.
* Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu privire la recompensarea angajaților.
* Discutarea metodelor de asigurare a unor relații productive cu angajații sau reprezentanții acestora.
1.2.4. Nevoia de dezvolta manageri eficienti
Resursele umane reprezinta “un factor de succes critic”si de aceea organizatiile trebuie sa fie pregatite sa-si dezvolte manageri individuali si echipe manageriale care trebuie sa fie flexibile, adptabile si inovatoare in problemele tehnice, financiare si de afaceri dar care sa aiba si abilitati in managementul resurselor umane. Pentru aceasta organizatiile trebuie sa fie pregatite sa investeasca mai mult in formarea si dezvoltarea mangeriala .
Organizatiile care nu fac aceasta investitie nu vor putea sa :
Exploreze oportunitatile si potentialul viitor;
Se adapteze cu succes schimbarilor majore ;
Dezvolte noi piete si produse ;
Pastreze si motiveze angajatii ;
Creeze si sa sustina o echipa manageriala eficienta ;
Supravietuiasca si sa prospere intr-un mediu global instabil si competitiv.
1.2.5.Dezvoltarea managerilor
Dezvoltarea mangeriala trebuie sa fie vazuta ca un imperativ strategic. La nivel managerial individual , aceasta poate ajuta managerii sa renunte la vechile metode, sa-si schimbe atitudinea, sa-si modifice stilul managerial si sa-si innoiasca abilitatile tehnice si profesionale. La nivel organizational, aceasta actioneaza ca un catalizator al schimbarii si dezvoltarii organizatiilor. Ii incurajeaza pe manageri sa devina inovatori si le ofera baza de cunostinte si abilitati pentru a face fata proceselor de schimbare complexe si radicale.
1.2.6.Educarea si specializarea managerilor nu insemna dezvoltare
Educarea si formarea managerilor sunt componente importante in dezvoltare dar nu constituie singure, dezvoltarea manageriala. Cand educam managerii dorim sa introducem, sa extindem sau sa imbunatatim cunostintele si sa le marim nivelul de intelegere despre postul managerial pe care il ocupa. Formarea manageriala este mult mai specifica si mai scurta decat dezvoltarea manageriala. Este in primul rand concentrata pe insusirea acelor abilitati de care acestia au nevoie pentru a fi mai eficienti in munca lor.
1.2.7.Ascensiunea si dezvoltarea femeilor manager
Statisticile actuale arata ca proportia femeilor manager a crescut foarte mult in ultimul timp, iar factorii care incurajeaza cresterea proportiei femeilor in cadrul functiilor manageriale sunt:
Achizitii educationale mai bune ;
Accesul mai facil la oportunitatile de formare ;
Indepartarea formelor de discriminare sexuala la locul de munca care au impiedicat femeile sa acceada in pozitiile manageriale .
Din pacate, femeile manager sunt concentrate in special in industria bancara, desfacerea cu amanuntul si catering la niveluri manageriale mai mici sai in domenii mai “blande”cum sunt serviciile de personal si clienti.
Cercetarile recente arat ca accederea femeilor la functiile manageriale executive este inca un proces lent.
Factorii care inhiba dezvoltarea femeilor manager :
Factorii de cariera si sistemul de personal
caile de accedere la o pozitie manageriala sunt concepute pentru a se potrivi modelului de viata al barbatilor.
Multe femei nu se califica pantru aceste posturi datorita angajamentelor familiale(cresterea copiilor) ;
Sistemele de selectie, evaluare si formare inhiba femeile (majoritatea deciziilor de accedere la aceste posturi le iau barbatii.)
Atitudinile si comportamentul femeilor : lipsa de incredere a femeilor in perceperea abilitatilor pe care le detin si credinta de competenta pentru postul actual si abilitatile tenice au fost singurele criterii pentru avansare.
Atitudinile managerilor executivi minori: “o atitudine protectiva a acestora ” care tind sa acorde femeilor posturi inferioare in raport cu competentele.
Factori individuali si organizationali : prejudecatile, faptul cea barbatii vad in femei o amenintare, presupuneri despre capacitatile femeilor si organizatii cu slabe sisteme de dezvoltare manageriala.
Lipsa unei “priceperi/judecati politice”;
Sefi care nu incurajeaza dezvoltarea;
Asteptari inalte si interpretari gresite ale oportunitatilor carierei ;
Modele traditionale de munca / lipsa unui model ;
Excluderea din cercurile barbatilor.
1.3.DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI SI STRATEGIA ORGANIZATIEI
In continuare sunt prezentate cateva strategii care ajuta la dezvoltarea eficienta a compartimentului de resurse umane
Strategia de dezvoltare mangeriala se va concentra in primul rand pe ceea ce intentioneaza organizatia sa faca in ceea ce priveste nevoile de management viitor, in conformitate cu planurile de afacere. Strategia se vce concentra pe rolurile partilor implicate si pe abordarile propuse de organizatie pentru dezvoltarea managerilor.
Trebuie identificate fortele cheie care alcatuiesc activitatile de dezvoltare a managementului angajatilor. Acesta ofera personalului si managerilor de linie mijloace pentru realizarea propriei educari si analize a starii sau stadiului dezvoltarii resurselor umane.
Este important ca toate aceste elemente ale strategiei de dezvoltare a managerilor si perosonalului implicat in procesul de educare sa fie integrate intr-un sistem, sa faca parte dintr-o strategie integrata.
1.3.1.Formularea unei strategii
Pentru a putea construi alternativele strategice am apelat la urmatoarele liste de control
Deoarece in cazul celo două alternative strategice elaborate în tabelul de mai sus au fost doar amintite anumite aspecte se va încerca, în cele ce urmează o detaliere a acestor aspecte pentru fiecare din cele două strategii.
In cazul primei strategii, deoarece am menționat transformarea serviciului de resurse umane intr-un departament de resurse umane, se va propune un mod de organizare a departamentului care să cuprindă mai multe servicii și totodată specificarea atribuțiilor aferente acestor servicii.
Voi propune, deasemenea un model de « Fisa postului » pentru funcțiile de director resurse umane, manager rsurse umane și funcționar resurse umane și voi menționa câteva detalii privind programele informatice ce vizează gestiunea de personal dintre care firma ar putea achiziționa unul pentru a-l implementa.
1.3.2.Modele de fisa a postului
Un model de organizare posibil pentru departamentul de resurse umane este urmatorul :
Serviciul Relații sociale: –să urmărească negocierea contractelor de muncă
Serviciul Resurse umane: -să se ocupe cu recrutarea, selecția
-carierele personalului
-condițiile de angajare
-planificarea personalului
-analiza posturilor
Serviciul Efective salarii:-să elaboreze politici salariale
-să urmărească efectivele de personal
Serviciul Formare:- să se ocupe cu selecția și dezvoltarea profesională
Serviciul Condiții de muncă: -să urmărească igiena și condițiile fizice ale muncii
Modele posibile de fișa postului pentru funcțiile de director resurse umane, manager resurse umane și funcționar resurse umane vor fi prezentate în cele ce urmează.
Fișa postului
Denumire post: Director resurse umane
Subordonat: Directorului general
Are în subordine: Managerul de resurse umane
Scopul:
Stabilește strategiile și politicile de personal și asigură implementarea funcției de resurse umane în cadrul organizației.
Atribuții:
1. Participă ca membru al Consiliului director în formularea strategiilor, politicilor, planurilor și bugetelor organizației în monitorizarea performanței organizației astfel încât să fie asigurată îndeplinirea misiunii acesteia și atingerea obiectivelor.
2. Asista directorul general și pe ceilalți directori in aplicarea politicii de personal și in relațiile cu angajații, pentru a se asigura respectarea valorilor de bază ale organizației și respectarea obligațiilor sociale.
3. Formulează și implementează strategiile de personal care sunt integrate în strategia afacerii și sunt în concordanță cu celelalte aspecte ale managementului resurselor umane.
4. Propune măsuri de dezvoltare a structurilor și proceselor organizației corelate cu politica de management a schimbării, pentru maximizarea eficacității organizației.
5. Planifică și conduce dezvoltarea angajațiilor, managementul performanței și al carierei pentru a îmbunătății performanța individului și a societății și a oferi angajațiilor cele mai bune oportunități de dezvoltare a abilităților și a carierei în cadrul organizației.
6. Dezvoltă politici, proceduri legate de acordarea de recompense și a salariului, care au rolul de a atrage,reține și motiva angajații astfel încât să fie echitabile intern și competitive extern și să opereze eficient din punct de vedere al costurilor.
7. Coordonează plicarea strategiilor și a politicilor referitoare la relațiile dintre salariați, cu un accent deosebit pe comunicare, maximizarea implicării angajațiilor și minimizarea conflictelor cu aceștia.
8.Direcționează și controlează operațiunile funcției de personal pentru a avea certitudinea că oferă servicii eficace din punct de vedere al costurilor.
9. Veghează la aplicarea constantă și consistentă a politicilor de personal și ca valorile de bază ale organizației să fie respectate
10. Este informat la zi cu noutățile în practicile de personal prin benchmarking, și este gata să introducă inovațiile în activitatea curentă a organizației.
Fișa postului
Denumire post: Manager resurse umane
Subordonat: Director resurse umane
Are în subordine: Funcționari de resurse umane și secretara
Scopul:
Oferă sfaturi și servicii de personal pe baza criteriilor de eficiență,ceea ce permite organizației să-și atingă obiectivele și sa-și îndeplinească răspunderile asumate față de angajați.
Atribuții:
1. Propune strategii, politici și proceduri de personal care sprijină atingerea obiectivelor organizației laolaltă cu îndeplinirea obligațiilor față de angajați.
2. Pregătește prognoze de cerere și ofertă a forței de muncă ca număr, aptitudini, competențe, precum și planul pentru recrutarea și păstrarea angajațiilor pentru buna desfașurare a activității.
3. Asigură servicii de recrutare și selecție pentru îndeplinirea nevoilor organizației.
4. Asigură asistență în problemele de sănătate și protecția muncii, inclusiv probleme legate de aplicarea legislației în domeniu, pentru îndeplinirea obligațiilor legale și sociale și evitarea acționărilor în judecată.
5. Dezvoltă și ajută la menținerea nivelului performanței procesului magerial, atât pentru șefii de producție cât și pentru angajați, având o contribuție semnificativă la motivarea, performanța și dezvoltarea angajaților.
6. Planifică și implementează programe de dezvoltare a angajaților pentru îndeplinirea nevoilor identificate și satisfacerea cerințelor organizației pentru obținerea unei forțe de muncă eficiente și policalificate.
7. Face propuneri legate de sistemele de management al recompenselor și structura sistemului de plăți care au rolul de a reține și motiva angajații.
8. Asigură asistența în problemele legate de relațiile între angajați și coordonează implicarea organizației și procesul de comunicare pentru dezvoltarea și menținerea unui climat de cooperare între toți angajații firmei
9. Dezvoltă și actualizează sistemul informatic de personal.
Fișa postului
Denumire post: Funcționar resurse umane
Subordonat: Managerului de resurse umane
Are în subordine: Secretara
Scopul:
Asigură servicii de recrutare, selecție, evaluare posturi, consiliere pentru tot personalul administrativ din organizație.
Atribuții:
1. Oferă servicii în ceea ce privește recrutarea și selecția funcționarilor, secretarelor, personalului administrativ și stagiarilor.
2. Organizarea de programe de instruire în colaborare cu responsabilul cu indtruirea
3. Asigură secretariatulîn comisia de evaluare a posturilor.
4. Analizează posturi și pregătește fișe de post în scopul evaluării acestora.
5. Oferă asistență în probleme de disciplină până la stadiul emiterii avertismentelor scrise.
6. Sfătuiește personalul tânăr în programe de muncă.
7. Oferă sprijin administrativ în organizarea reanalizării anuale a sistemului de
1.4.COACHING-UL CA METODA DE DEZVOLTARE A ANGAJATILOR
Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmări munca sportivului, de a-i evalua performanțele în timpul competiției, de a-i elimina pe cei care nu se descurcă, de a le oferi instrucțiuni și de a-i reintroduce în joc. Performanța este revizuită la sfârșitul competiției, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce în ce mai folosit în cadrul organizațiilor, o dovadă în acest sens fiind apariția unor denumiri de posturi cum ar fi “chief coaching officer” sau “knowledge manager”. O formă a sa este relația mentor-discipol în cadrul căreia un manager cu puțină experiență este dat în grija unui manager experimentat, care are rolul de a-l instrui. În unele situații se apelează și la furnizori externi ai unor astfel de servicii.
1.5.DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CA UN PROCES DE AFACERI
Cel mai important lucru pe care trebuie sa ni-l amintim despre procesul de dezvoltare a managementului resurselor umane este ca acesta trebuie orientat spre profit desi se concentreaza pe dezvoltarea performantei si potentialului individual. Firma trebuie sa decida ce fel de manageri necesita pentru atingerea scopurilor strategice si tot firma trebuie sa decida cum poate obtine si dezvolta mai bine acesti manageri. Chiar si atunci cand se pune accent pe auto-dezvoltare, asa cum ar trebui, firma trebuie sa indice directiile auto-dezvoltarii, in termeni cat mai largi.
Impactul dezvoltarii managementului resurselor umane
Capacitatea organizatiei de a-si realiza strategiile de afacere in lumina factorilor critici de succes pentru afacere (inovatie,ccalitate,cost, conducere,etc) depinde in mare parte de capacitatea managerilor sai (care s-au format in interiorul organizatiei) sa indeplineasca cererile si sa raspunda circumstantelor specifice.
Relatiile implicate sunt ilustrate in figura 1
Impactul dezvoltarii mangamentului resurselor umane
Fig.1
Fonda accentueaza natura cuprinzatoare a capacitatilor manageriale, dupa cum urmeaza :
Stabileste ambitii competitive ;
Dezvolta strategii de piata care sustin competitivitatea afacerii ;
Creeaza strategii functionale care sustin ambitiile strategice si strategiile de piata ;
Dezvoltarea si folosirea eficienta a sistemelor pentru managementul firmei ;
Formarea unei culturi organizationale pentru viitor ;
Structurarea si restructurarea partilor si a intregii afaceri in raport cu prioritatile emergente ;
Otimizarea profiturilor prin imbunatatirea continua a vanzarilor si serviciilor in raport cu clientii si produsele zilelor noastre.
Activitatile de dezvoltare a managementului resurselor umane
Dupa Harisson, cele trei activitati esentiale de dezvoltare a managementului resurselor umane sunt :
Analiza nevoilor manageriale prezente si viitoare ;
Evaluara abilitatilor existente si potentiale si a eficientei managerilor in raport cu nevoile ;
Politica, strategia si planurile de productie necesare pentru satisfacerea acestei nevoi ;
Dezvoltarea managementului implica, de asemenea, planificarea managementului si activitatile de management ale carierei .
Analiza nevoilor
Analiza nevoilor viitoare se face prin procesele de planificare a resurselor umane. In conditiile zilelor noastre, aproape haotice nu este posibil sa se estimeze numarul managerilor necesitati . Ceea ce trebuie facut este evaluarea abilitatilor si competentelor managerilor care vor trebui sa indeplineasca cererile si sa faca fata provocarilor deterninate de competitie, de noile strategii de piata si de introducerea unor noi tehnologii.
Evaluarea abilitatilor si competentelor
Evaluarea abilitatilor si competentelor in conformitate cu nevoile, se poate face prin procesele de mangement al performantei. E totusi important sa includem in aceste procese o metoda de identificare a nevoilor de dezvoltare specifice si planurile de dezvoltare care sa raspunda nu numai nevoilor curente ci si cerintelor viitoare anticipate.
Cum raspunzi nevoilor/ satisfacerea nevoilor
Pentru satisfacrea nevoilor e necesar sa :
Intelegi natura dezvoltarii managementului resurselor si a procesului implicat ;
Formulezi strategiile de dezvoltare ;
Defineste responsabilllitatile de dezvoltare a managementului
Folosesti centre dezvoltare pentru a identifica nevoile potentiale si cele de dezvoltare.
Natura dezvoltarii
Mumford sustine ca trebuie combinate 3 elemente pentru a dezvolta eficient managementul personalului :
Auto-dezvoltarea- recunoasterea faptului ca indivizii pot invata fara sa li se predea, si ca initiativa de dezvoltare se bazeaza de obiccei pe individ ;
Dezvoltarea organizationala- dezvoltarea sistemelor de dezvoltare indragite de personal si de specialistii de dezvoltare a resurselor umane.
Dezvoltarea initiata de sef- actiuni intreprinse de un manager senior impreuna cu altii, care tintesc probleme reale la locul de munca
Mumford subliniaza faptul ca managerii gandesc in termeni de activitati nu de oportunitati de invatare si de aceea “grija noastra principala trebuie sa fie aceea de a facilita invatarea prin intelegerea muncii reale din lumea managerului ”
1.6.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – UN CONCEPT INTERNATIONAL
1. 6.1.Managementul in conceptia specialistilor
COMPASS Consulting a organizat la World Trade Center un seminar cu tema „Noutati, exemplificari si tendinte în domeniul trainingului resurselor umane“, la care au participat manageri de resurse umane
Subiectul cel mai intens discutat a fost ca forta calificata de munca este pentru o companie o resursa rara, un adevarat avantaj competitiv. Un specialist în resurse umane trebuie sa stie cum sa motiveze si sa pastreze acest personal, mai ales acum, când concurenta în preluarea oamenilor buni este globala .Atitudinea angaja¡ilor la locul de munca a fost si continua sa fie
Una dintre cele mai dezbatute probleme de catre specialistii în resurse umane. Acest lucru este si astazi tratat cu mare grija, mai ales ca tendin¡a în lume este ca peste 50% din timpul unei zile sa fie petrecut la locul de munca.
Invitatul special a fost dl. Michael Burnson, Master Trainer si consultant în resurse umane, cu peste 30 de ani de experienta în Florida, SUA. El a prezentat principalele tendinte care se manifesta la nivel international, în special în SUA, în domeniul resurselor umane. De asemenea, în urma unor dezbateri interactive, a reiesit ca în România ideea ca omul estecea mai importanta resursa într-o firma este mai mult declarativa decât reala. Nici macar managerii în resurse umane nu sunt invitati sa participe la sedintele unde se iau decizii strategice.
In cele ce urmeaza, vom prezenta cele mai importante idei care s-au desprins din simpozion.
Daniela IVAN – Racolarea specialistilor, o moda profitabila
Michael Burnson a aratat ca tendinta la nivel international, referitoare la functia de resurse umane este de externalizare, adica de a subcontracta aceasta activitate la firme terte, specializate. De exemplu: General Electric, pentru nevoile specifice din sapte locatii din sud-est-ul USA, a angajat o firma de specialitate, care are numai sapte specialisti în resurse umane. In acest fel, cu un cost mult mai mic, cei de la General Electric i-au asigurat tot ceea ce le trebuie în resurse umane. Asta înseamna a avea functia de resurse umane, fara a avea „functionari“. Un alt lucru important este acela ca, odata cu internationalizarea pietelor si globalizarea economiei, oamenii se pot duce sa munceasca în orice colt al lumii.
Recent, în SUA a fost creata o noua legisla¡ie în domeniul muncii. Practic, prin contract, pot veni sa munceasca aici oameni din orice colt al lumii. Oamenii valorosi sunt „culesi“ chiar de firme specializate, pentru ca în aceasta tara forta de munca este considerata cea mai importanta resursa, mai ales cea calificata în domeniile care actualmente se afla în vârf. Totul se schimba foarte rapid la nivel international, si , pentru a face fata schimbarilor, trebuie sa stim mai întâi de toate ce se întâmpla.
Specialistii în resurse umane trebuie sa vorbeasca limbajul afacerilor pentru a se face asculta¡i!
O alta problema adusa în discutie de catre Michael Burnson este de ce daca oamenii sunt cea mai importanta resursa resursa intr-o firma, cei care gestioneaza aceasta resursa si anume managerii compartimentelor de resurse umane nu sunt primii întrebati atunci când se iau decizii strategice în societate. Daca ar fi adevarat, managerii de resurse umane ar fi în cea mai importanta pozitie. Or, în multe societati, acesti sefi nici nu sunt invitati sa participe sau sa asiste la sedintele unde se iau decizii strategice. In prezent, criteriile actionarilor – care îsi risca capitalul investit – råmân o prioritate si deciziile legate de bani (rapoarte, profit, eficien¡a) sunt mai importante decât diferentierea resurselor utilizate (materiale si oameni). Astfel încat managementul resursei umane este perceput cel mult ca o optimizare a managementului uneia dintre resurse, care este inteschimbabila, abundenta si fluctuanta pe piata. In prezent, putine companii reusesc sa transforme într-un avantaj competitiv modul de tratare a resurselor umane. Incurajatoare este tendinta în crestere si rata schimbarilor în acest sens, însa procesul ar putea sa fie de lunga durata.
Cei peste 60 de participanti la seminar au dezbatut ce înseamna a avea putere într-o organizatie si ce s-ar putea face pentru a creste influenta managerilor de resurse umane în organizatiile lor.
George AGAFITEI de la Arthur Andersen a afirmat ca „puterea într-o organiza¡ie înseamna a avea capacitatea de a influenta deciziile importante si, înainte de toate, a avea abilitatea sa alegi decizia potrivita. Informatia este doar un mijloc în luarea deciziilor“.
Denise Jianu de la ABN AMRO a opinat ca :
„puterea înseamna si a înfrânge piedicile traditiei, a sti sa te uiti în viitor“.
Daniela NICULESCU de la Commercial Union a fost de parere ca „puterea înseamna sa ai acces la informatii si resurse si sa poti ulterior sa actionezi conform gândurilor si credintelor proprii. Inseamna sa ai o perspectiva larga asupra afacerii companiei în care lucrezi. Nu poti fi un bun manager de resurse umane fara sa întelegi domeniul de activitate în care activezi“. Alti vorbitori au aratat ca un manager de resurse umane nu vrea puterea. „Noi suntem specialistii chemati sa ducem oamenii potriviti la locul potrivit, noi nu putem face o strategie de marketing, dar putem aduce un om care se pricepe sa o faca“.
Michael Burnson este de parere ca lucru de care trebuie sa tina cont un specialist în resurse umane pentru a folosi informatia pe care o detine în a influenta deciziile importante este sa vorbeasca limbajul afacerilor. El trebuie sa se rezume la bani totul trebuie cuantificat în bani investiti în oameni si rezultate. A putea cuantifica tot ce tine de gestionarea resurselor umane în rezultate si bani înseamna a putea influenta decizii. „Câti din participanti se simt confortabil cu datele financiare ale companiei?“, a întrebat Michael Burson.
1.6.2.Tendinte globale ale pietei fortei de munca
Michael Burnson le-a recomandat managerilor de resurse umane sa înve¡e sa citeasca si sa scrie în „limbajul afacerilor“, care este cel al banilor si anume „banii“, situatii financiare, forme cuantificate care sa dovedeasca contributia la binele financiar al organizatiei.
In prezent, în SUA a aparut un concept nou despre cum o organizatie poate urmari schimbarile si se poate adapta la ele, învataând si cercetând încontinuu.
In multe societati, exista persoane angajate care se ocupa, atât de instruirea angajatilor, cât si de procesul de învatare a companiei. Aceasta culege informa¡ii de pe pia¡a despre tendintele existente, astfel încât întreaga organiza¡ie sa se poata adapta la noutati si sa nu îsi piarda avantajele competitive. Se defineste astfel o strategie de învatare la nivel de companie. In felul acesta se monitorizeaza în orice moment informatia de pe piata si se pot anticipa schimbarile la care organizatiile proactive se pot adapta.
In acest context, consultantii de resurse umane trebuie sa fie constienti ca în România, ca tara, organizatia lor ca societate, ei ca indivizi, sunt în competitie cu toti ceilalti.
1. Cerintele privind abilitatile vor continua sa se majoreze, ca raspuns la schimbarile tehnologice rapide. Mai bine de jumatate din noile joburi create între 1984 si 2005 vor necesita cunostinte dobândite dupa liceu. Din 1984, procentajul celor care utilizeaza computerul în munca a crescut de la 25% la 46%.
2. Forta de munca va fi mult mai educata si mai diversificata.
3. Restructurarea corporatiilor va continua sa remodeleze mediul de afaceri. Reducerile de personal, mai multe afaceri mici, lipsa securitatii muncii si moralul scazut al angajatilor, vor continua sa afecteze tipurile de training si modul în care este derulat.
4. Marimea si componenta departamentelor de resurse umane si training se va schimba în mod dramatic. Deja 58% dintre companiile mari din SUA au redus numarul de persoane din cadrul acestordepartamente.
5. Tehnologia avansata va revolutiona modul de livrare al trainingului. Dezvoltarile de hardware, a retelei de calculatoare, softurile multimedia si videoconferintele au un potential colosal care permite livrarea trainingului cât mai aproape de locul de munca al oamenilor.
6. Departamentele de training vor gasi noi modalitati de livrare a serviciilor. Pentru a face fata cererilor privind calitatea instruirii, ele creeaza structuri care sa sustina reteaua interna si externa a furnizorilor, cum ar fi consultantii si colegiile comunitare.
7. Se va pune mai mult accent pe îmbunatatirea performantelor. Pentru a îmbunatati performantele, profesionistii care activeaza în domeniul trainingului folosesc cunostinte din domenii cum ar fi dezvoltarea organiza¡iei, psihologia industriala si organizationala, strategia resurselor umane.
8. In viitor va fi tot mai raspândit sistemul de organizare integrata a muncii care conduce la obtinerea de performante ridicate. Departamentele de resurse umane – ca de altfel toate celelalte departamente – vor fi obligate sa-si reexamineze rolul si sa se axeze mai mult pe obtinerea de rezultate cuantificabile. Noile accente vor fi pe crearea de sisteme care sa alinieze eforturile separate ale departamentelor si oamenilor.
9. Companiile se vor transforma în organizatii care învata. Intr-o organizatie care învata, trainingul este inclus în activitatea curenta – si nu mai este ceva realizat din când în când, separat ci doar cu analogii la situatiile întâlnite în activitatea curenta.
Rolul trainerilor profesionisti în organizatiile care învata este acela de a gasi modalitati de a capta si împartasi în mod sistematic cunostinte pe masura ce apar schimbari în organizatie.
10. In viitor accentul pus de organizatie pe managementul performantei va creste. Mai multe organizatii folosesc sistemul de management al performantei, bazat pe mai multe niveluri, cum ar fi de exemplu recompensarea echipei. Multe dintre ele limiteaza managementul performantei la obiectivele afacerii, cum ar fi stabilirea obiectivelor în functie de timp sau satisfactia clientilor. De asemenea, ei revizuiesc performantele angajatilor în functie de îndeplinirea obiectivelor. Ei devin interesati în analiza muncii, evaluare, modelul competentelor, standardul aptitudinilor si testarea.
Topul primelor zece tendinte în domeniul dezvoltarii resurselor umane
Curente
1. Training privind lucrul cu computerul
2. Mai mult training în echipe
3. Trecerea de la training la performanta
4. Training de luarea deciziilor si rezolvarea problemelor
5. Dezvoltarea si implementarea rapida a trainingului
6. Training de gândire analitica
7. Demonstrarea avantajelor trainingului
8. Masurarea rezultelor performantelor
9. Trecerea de la training la experiente de învatare
10. Realizarea de exemple care sa dovedeasca eficienta trainingului pentru afaceri sau :
åtorii tsasausarei ani
1. Trecerea de la training la performanta
2. Training privind lucrul cu computerul
3. Trecerea de la training la experiente de
învatare
4. Organizatii virtuale
5. Demonstrarea avantajelor trainingului
6. Masurarea rezultatelor performantelor
7. Oferirea de training pe baza unor nevoi
specifice
8. Accentuarea cunostintelor de management
9. Dezvoltarea si implementarea rapida a
trainingului
10. Mai mult training în echipe
CAPITOLUL 2
INVATARE SI DEZVOLTARE
2.1.GENERALITATI
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor și al muncii. “ Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.
Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.
2.2. LUMEA SCHIMBATOARE A MUNCII SI ORGANIZATIILOR :
La sfarsitul secolului 20 natura atat de ferm stabilita a muncii si organizatiilor s-a schimbat atat de dramatic incat unii observatori au prezis “sfarsitul muncii” si locuri de munca fara meserii. Aceste schimbari au fost aduse prin progresul tehnologic al informatiilor si tehnologiei comunicatiilor.
Noile tehnologii creaza interdependenta intre economii, le organizeaza in jurul retelelor globale de capital, management si informatie, si de aceea transforma total piata de capital si a muncii. In timp ce capitalul si informatia circula de-a lungul globului, nedefinite in spatiu si timp, munca este locala: oamenii traiesc si muncesc in timp si spatiu.
Pentru a fi competitive, organizatiile trebuie sa devina mai flexibile, innovative, orientate spre calitate si spre client, imbunatatind-si performanta in mod constant.
Astfel, val dupa val, noi abordari au adus noi ocupatii, noi moduri de lucru, noi roluri, relatii si aptitudini, stimuland nevoia oamenilor pentru dezvoltarea resurselor umane.
Pentru posturile schimbatoare si multi-dimensionale, companiile nu au nevoie de oameni pentru a umple un loc liber, deoarece acest loc nu este bine definit. Companiile au nevoie de oameni care sa-si dea seama ce presupune postul si sa-si creeze un loc care sa li se potriveasca. Mai mult, acest loc de munca se va schimba in mod continuu.
Managementul cunostintelor este inca in perioada de copilarie, in timp ce oportunitatile de invatare prin sistemul electronic (internet) se extind in mod rapid. Organizatiile incep sa inteleaga ca tipurile diferite de cunostinte trebuie conduse in moduri diferite. Unele cunostinte sunt explicite si pot fi descrise cu usurinta, in timp ce altele sunt tacite. “Cunostintele necesare pentru a dezvolta un nou produs sunt vaste in capurile oamenilor… darn u pot fi scrise pe hartie, pentru ca un individ poate sa nici nu stie ca acestea sunt acolo, pana o situatie nu ii cere un raspuns creativ.”
A crea, a raspandi si a sedimenta cunostintele – tacite si explicite – devine o resursa cheie ce trebuie exploatata. Aceasta detine cheia de a debloca abilitatea organizatiei de a invata mai repede decat se schimba mediul sau. Pe scurt, invatarea si dezvoltarea stau in centrul inovatiei dintr-o organizatie.
Pentru viitor, dupa Bayliss, multe dintre domeniile si distinctiile traditionale – dintre organizatii, posturi, angajati – se vor schimba sau vor deveni erodate. Relatiile dintre angajati si angajatori se vor schimba : indivizii se vor deplasa mai des, vor avea mai degraba proiecte decat slujbe pe termen lung, vor lucra in locuri diferite ca timp si spatiu, isi vor configura singuri munca. Multe cariere vor fi de gen “fara domeniu”, traversand domeniile traditionale. Pentru a dobandi flexibilitate, structurile si ierarhiile organizationale sunt demontate, granitele dintre slujbe si organizatie sunt erodate si asa-numitele cutii organizationale sunt deschise. Asemenea schimbari au o semnificatie deosebita pentru indivizi si organizatii si necesita noi moduri de gandire si munca din partea angajatilor.
Acestea include abilitati de a :
– darama barierele traditionale si a munci in afara definitiei si securitatii descrierilor traditionale ale postului.
dezvolta noi relatii de lucru care modifica structura ierarhica a organizatiei.
desfasura si dezvolta aceste abilitati personale in beneficiul grupului de munca si a organizatiei ca intreg.
2.2.1. Nevoia de invatare si dezvoltare individuala si organizationala
Indivizii de pe toate nivelele au nevoie sa fie capabili sa gandeasca si sa lucreze “inafara cutiei”. Ei au nevoie sa poata face asta fara experienta prealabila, indicatii clare sau supervizare atenta. Acest lucru presupune a folosi abilitati cognitive inalte, incluzand stiinta de a sti cum sa inveti.
Dupa Barrow si Loughlin, organizatiile necesita din ce in ce mai mult ca angajatii lor sa aiba:
un nivel inalt de educatie, pentru ca sa poata opera cu noi tehnologii, sa inteleaga contributia lor in companie si sa ia deciziile potrivite postului lor
abilitatea de a invata noi aptitudini si sa se adapteze la situatiile in schimbare, asumandu-si responsibilities proprie pentru invatare, modernizandu-si aptitudinile, invatand noi procese.
abilitatea de a lucra in organizatii cu o structura plana si cu putine straturi de conducere, a lucra fara supraveghere, a-si fixa propriile obiective, a-si masura performanta, a-si corecta greselile.
abilitatea de a gestiona interfata cu clientii si intre departamente, necesitand un nivel ridicat de aptitudini interpersonale
abilitatea de a rezolva probleme, gandind creativ cu privire la viitoarele posibilitati si contribuind cu propriile idei.
Pentru cea mai mare parte a erei industriale, asemenea abilitati erau asteptate in principal pe nivelele superioare ale organizatiei. In secolul 21, organizatiile competitive au nevoie sa gaseasca aceste abilitati raspandite mult mai larg in cadrul fortei de munca, ceea ce Castells numeste : munca “insasi-programabila”.
Oricum, vor continua sa existe tipuri de munca ce nu necesita astfel de abilitati, iar lipsa acestora va fi inlocuita de catre masini.
Totusi, unele posturi, mai ales cele din domeniul serviciilor personale necesita aptitudini speciale ce privesc un inalt nivel social si emotional.
Indiferent daca sunt angajati in organizatii traditionale sau nu, indivizii trebuie sa fie flexibili, sa fie capabili sa se schimbe si sa preia sarcini noi. Mai mult, ei vor trebui sa-si asume responsabilitatea invatarii in mod privat. Este o parere genaral acceptata acum aceea ca indivizii trebuie sa-si dezvolte “sansele de angajare” precum o investie impotriva riscului.
Astfel, managementul si dezvoltarea resurselor umane devin esentiale pentru supravietuirea si eficientizarea organizatiilor. In lupta de a gandi global si a actiona local, organizatiile necesita ca oamenii sa aiba o “matrice a mintii”.
Kanter recunoaste aceste nevoi in “declaratia companiei model”:
a recruta pentru potentialul de dezvoltare a competentelor cuiva, nu doar pentru competentele existente care umplu un loc liber
a oferi oportunitati ample de dezvoltare, de la specializarile formale la seminariile tinute in pauza de masa
a furniza posturi provocatoare si a roti sarcinile, pentru a asigura imbunatatirea cunostintelor, chiar si fara posibilitatea promovarii
a masura performanta dincolo de cifrele contabile si a pune aceste informatii la dispozitia tuturor
a re-specializa angajatii din momentul in care munca lor devine demodata.
a recunoaste realizarile personale si de echipa, prin aceasta construind reputatii externe si oferind indicatori tangibili ai valorii
a furniza programe educationale de cate 3 luni sau stagii externe la fiecare 5 ani
a gasi oportunitati de angajare in reteaua de furnizori, clienti sau parteneri
a incuraja ideile oamenilor care duc la scaderea costurilor, servesc clientii si creaza piete – cea mai buna fundatie pentru cresterea afacerilor si angajarilor.
2.2.2. Nevoia de aptitudini inalte
Dupa Myers si Davids, muncitorii sunt o resursa care nu a fost bine inteleasa de catre conducere in trecut. Unii dintre ei au fost considerati o resursa statica, incapabila de inovare si dezvoltare, astfel incat “rezervoare” de aptitudini si abilitati ramaneau nedeschise.
Oamenii obisnuiti au capacitatea de a invata si a se dezvolta, dar managerii de resurse umane trebuie sa inteleaga procesele si natura invatarii si a dezvoltarii de abilitati inalte pentru a fi capabili sa faciliteze aceste lucruri.
2.3. INVATARE SI DEZVOLTARE
In adancuri, toti invatam. Nimeni nu a invatat un copil cum sa invete. De fapt, nimeni nu trebuie sa-i invete pe copii ceva. Ei sunt in mod implicit curiosi, invata singuri sa mearga, sa vorbeasca…. Organizatiile care invata sunt posibile nu doar pentru ca este in natura noastra sa invatam, dar noi iubim faptul de a invata (Senge, 1990).
Invatarea este un proces natural in care suntem angajati cu totii. Nu este doar o activitate congnitiva si afecteaza persoana ca un intreg.
De la nastere, oamenii, ca si animalele, invata si se dezvolta si acest fapt duce la dezvoltarea abilitatii de a se adapta si a-si manipula mai bine mediul, ceea ce reprezinta, dupa unii, o definitie a inteligentei.
Oamenii invata in mod continuu de-a lungul vietii, incurajati sau nu, in mod formal sau nu, indiferent daca rezultatele sunt valorificate. Ei invata la munca, acasa, in hobby-urile lor si in viata sociala.
Majoritatea dintre noi am invatat cu mult mai multe dinafara scolii decat inauntrul ei. Am invatat din familie, de la locul de munca, prieteni. Am invatat din probleme rezolvate si obiective indeplinite, dar si din confruntarea cu greseli si demascarea de iluzii. Intentionat sau nu, am invatat din dilemele pe care ni le ofera viata zi de zi. (Daloz, 1986)
Astfel, invatarea genereaza schimbari care duc departe. In cartea lui calda si profunda, Daloz exprima mitologic natura acestei dezvoltari:
“Povestea calatoriei incepe cu un vechi cuvant, in general simplu si necomplicat : acasa… Portiunea din mijloc, incepand cu plecarea de acasa, este caracterizata prin confuzie, aventura, mari ridicari si caderi, lupta, nesiguranta. Obiceiurile lumii vechi nu mai rezista iar sarcina eroului este sa gaseasca un drum prin acest tinut ciudat de mijloc, in general cautand ceva apropiat de inima lui. In punctul cel mai profund, apare o transformare, iar calatorul iese din intuneric intr-o lume noua care deseori contine o ironica asemanare cu cea veche.
Nimic nu e diferit, totusi, totul e transformat. Se vede altfel… Viata cea veche este tot aici, dar sensul ei este profund schimbat pentru ca am plecat de acasa, am vazut-o de dinafara si am fost transformati de aceasta viziune. Nu este posibila reintoarcerea acasa.”
2.3.1. Bariere in invatare si dezvoltare
Desi invatarea este un proces natural, nu este in mod necesar usor de realizat, mai ales in situatii formale cum ar fi scoala sau locul de munca. Oamenii se pot lovi de bariere semnificative in invatarea si dezvoltarea lor. Iar cei care se ocupa de dezvoltarea resurselor umane trebuie sa fie constienti de acestea.
Dupa Mumford (1988), principalele bariere in invatare sunt urmatoarele :
Anxietatea si lipsa de incredere sunt frecvent evidentiate ca impedimente semnificative in invatare.
Cei care dezvolta resursele umane trebuie sa observe ca ceilalti oameni si organizatia insasi constituie mediul de invatare si ca ei pot crea bariere in invatarea eficienta.
2.3.2. Invatarea la adulti
Ceea ce stim despre invatare si predare deriva in principal din studiul copiilor si tinerilor si anume din pedagogie. Nevoile si experientele adultilor sunt diferite.
Knowles sugereaza urmatoarele :
adultii care invata se directioneaza singuri
au experienta in ceea ce trebuie sa faca, deci cei care organizeaza pregatiri trebuie sa ia asta in considerare. Ei pot avea obiceiuri sarace de invatare si pot sa-si apere modurile obisnuite de gandire. Totusi, experienta lor anterioara este o sursa de identitate, deci trebuie abordata in mod sensibil si cu respect
adultii sunt gata sa invete atunci cand devin constienti ca au nevoie sa stie ceva care i-ar ajuta sa fie mai eficienti in munca lor. Ei nu invata de dragul de a invata. Experientele de invatare trebuie sa fie in legatura cu nevoile lor.
ceea ce ii motiveaza cel mai mult sunt nevoile de auto-apreciere, recunoastere, o calitate mai buna a vietii, actualizare.
Dezvoltarea resurselor umane trebuie sa se adreseze acestor nevoi in mod adecvat.
2.3.3. Cine invata in organizatie
Muncitorii in varsta :
Oamenii in varsta au fost discriminati in mod larg, atat in cautarea unui loc de munca, cat si ca angajati. Acestia sunt priviti printr-un filtru de gen stereotip, care spune ca ei au slabe abilitati cognitive si fizice, ca fiind inflexibili, refractari si incapabili sa invete noi cai.
Totusi, “The Carnegie Inquiry into the Third Age” specifica:
“Se pare ca exista un declin al performantei odata cu varsta… dar aceasta deteriorare reprezinta mai putin decat stereotipul popular… Exceptand cazurile in care abilitati cum ar fi puterea musculara au o importanta predominanta, varsta nu este un bun discriminator intre abilitatile de a munci; nici intre cele de a invata.”
Pana de curand, au fost putine exemple de citat despre organizatii care au angajat oameni in varsta.
Acum, acest lucru tinde sa devina mai semnificativ, deoarece organizatiile maresc perioada de retragere din activitate.
Alte clase de angajati :
Trei clase de oameni: femei, persoane infirme, si indivizi din minoritati etnice si culturale sunt deseori socializati si educati in moduri care nu ii avantajeaza pe piata muncii. Astfel, ei dezvolta aspiratii si asteptari scazute.
Aceasta sectiune va prezenta pe scurt cateva aspecte ale experientei lor care ii va influenta in procesul de invatare din cadrul organizatiei. Acestea trebuie vazute in termenii barierelor la invatare identificare mai devreme.
Pana recent s-a scris putin despre oamenii infirmi din organizatie. Moreton a identificat rolul Consiliul de Training si in furnizarea de programe de specializare pentru ei si Arkin a trasat implicatiile pentru angajatori ale Actului de Discriminare a Handicapatilor din 1995.
In acelasi timp, exista o mare cantitate de critici, in mod special feministe. Gilligan, de exemplu, afirma ca, spre deosebire de barbati, care vad lumea ca o ierarhie a puterii, femeile vad lumea ca o retea de relatii.
La fel ca si cum femeile difera de barbati, membrii grupurilor etnice si culturale au moduri distincte de cele ale culturii dominante de a invata. Conceptul de inteligenta nu este despartit de cultura. , care expune o teorie a inteligentelor interpersonale si intrapersonale, recunoaste ca:
“deoarece fiecare cultura are propriile sisteme de simboluri, modurile proprii de a interpreta experientele, “materiile prime” ale inteligentei personale devin repede date la o parte de catre sisteme de gandire foarte diferite unul de celalalt. Varietatile inteligentei personale se dovedesc foarte distinctive si mai putin comparabile, poate greu de perceput de catre o alta societate.”
2.4. REZULTATELE SI PROCESELE INVATARII
Aceasta sectiune va examina urmatoarele:
rezultatele invatarii :
aptitudini
competente
“know-how” si cunostinte tacite
posibilitati de angajare
ierarhia aptitudinilor cognitive si nu numai
procesul invatarii :
teoriile procesului invatarii
elemente in procesul invatarii
stagiile invatarii
modele ciclice si stiluri de invatare
Rezultatele invatarii :
Aptitudini :
“…performanta oricarei sarcini, care pentru completarea rapida si cu succes, necesita o imbunatatita organizare a raspunsurilor, facand uz doar de stimulii care sunt esentiali pentru o performanta satisfacatoare.”
(Ribeaux & Poppleton)
Aceasta definitie este in mod particular potrivita aptitudinilor perceptive care implica raspunsuri fizice, motrice la stimulii proveniti din lumea exterioara
Asemenea nevoi sunt necesare la orice nivel al organizatiei, de la senior manager pana la femeia de serviciu. Niveluri mai ridicate ale acestor aptitudini sunt cerute doar in cazul in care se opereaza cu tehnologii scumpe si complexe.
Competente :
Ca o definitie a acesteia se poate afirma ca reprezinta o caracteristica a unei persoane care da rezultate superioare si performanta in efectuarea a unei slujbe.
Esenta definitiei este abilitatea dea aplica cunostintele si aptitudinile cu intelegerea actiunii de munca.
Competentele sunt acum un element major in realizarea specializarilor si dezvoltarii in Marea Britanie si par sa se potriveasca foarte bine cu ceea ce se intampla in organizatii. Martin propune ca acestea inseamna a alinia ceea ce ofera oamenii cu cerintele specifice ale joburilor. Oricum, notiunile de competenta si competentele sunt inca chestiuni de disputa. Ceea ce trebuie notat pana in acest punct este: conceptul de competenta integreaza cunostinte si aptitudini si sunt asimilate prin performanta.
Aceasta conduce la distinctia dintre “know-how” si cunostintele formale, in care cunostintele tacite joaca un mare rol.
“Know-how” si cunostinte tacite :
A sti cum sa faci un lucru este ceva diferit de a sti despre “a sti cum sa faci un lucru”. Acest dicton este ilustrat de suspiciunea de zi cu zi si de ideea “turnului de fildes” : “cei care pot, fac; cei care nu pot, predau”. Aceasta se observa si din reticenta britanicilor de a aprecia educatia inalta, evidentiata in proportia mica de manageri cu studii inalte.
“Astfel, multi dintre noi stiu sa mearga cu bicicleta, dar le lipseste cunostinta despre cum se intampla acest lucru. In contrast, multi dintre noi au cunostintele necesare despre cum sa faca un “souffle”, dar fara sa stie cum sa duca acest lucru la indeplinire cu succes.”
Cunostintele tacite sunt un ingredient valoros al “know-how”-ului. Sternberg recunoaste aceasta in definitia lui despre inteligenta practica: “Dedesubtul performantei si succesului in multe din sarcinile lumii reale sta cunostinta tacita de genul care nu este niciodata invatata si in multe cazuri nu este nici macar verbalizata.”
In mod traditional, cunostintele practice tind sa caracterizeze nivelurile mai joase in orice reprezentare a ierarhiei aptitudinilor, si de aceea este institutionalizata in ocupatii de nivel scazut.
Invatarea “single-loop” si “double-loop” :
Invatarea single-loop se refera la detectarea si corectarea deviatiilor de performanta de la normele stabilite de organizatie sau altele, in timp ce invatarea double-loop se refera la punerea sub semnul intrebarii chiar a acelor norme care definesc performanta.A invata cum sa inveti constituie double–loop.
Aceste doua concepte nu constituie o ierarhie a stagiilor de invatare.
Bloom identifica diverse niveluri de aptitudini de gandire la care invatarea poate avea loc:
cunoastere (simple notiuni despre fapte, termeni, teorii etc)
intelegere (a sensului acestor cunostinte)
aplicare (capacitatea de a aplica aceste cunostinte si intelegeri in situatii concrete)
analiza (capacitatea de a dezintegra un lucru in parti componente si a vedea legaturile dintre acestea)
sinteza (capacitatea de a reasambla aceste parti intr-o relatie noua, plina de sens, deci, formand un nou intreg)
evaluare (capacitatea de a judeca valoarea unui lucru folosind criterii exlicite si coerente, fie din proprie initiativa, fie derivand din munca altora)
Dreyfus a dezvoltat un model al dobandirii aptitudinilor :
Stagiul 1 : novicii : urmeaza reguli generale, in contexte ce contin componente ale situatiilor definite pentru ele, deci ii lipseste un sens coerent al ansamblului sarcinii.
Stagiul 2 : incepatorii avansati : prin experienta practica in situatii concrete, cei care invata incep sa recunoasca elementele contextuale ale sarcinii lor. Incep sa sesizeze similaritati intre experiente trecute si viitoare.
Stagiul 3 : competentii : incep sa recunoasca o gama larga de indicii si devin capabili sa le selecteze si sa se concentreze asupra a celor mai importante dintre ele. Ei experimenteaza si merg dincolo de reguli folosind incercarea si eroarea.
Stagiul 4 : proficientii : Cei care ajung la acest stagiu dobandesc o performanta fluida, inconstienta, lipsita de effort, la care fac referire definitiile de aptitudini date la inceput. Ei inca gandesc analitic, dar acum pot “citi” evolutia situatiei, culegand noi indicii si devenind constienti de modelele care se dezvolta; au o vedere implicata, intuitiva si holistica asupra situatiei.
Stagiul 5 : expertii : La acest stagiu, Cooley afirma: “oamenii cu inalta experienta se pare ca sunt capabili sa recunoasca scenarii intregi fara a le descompune in elemente sau parti componente. Ei au o “harta multidimensionala a teritoriului”; ei compun si descompun strategii pe masura ce citesc indiciile schimbatoare.”
Avand aceasta intelegere intuitiva a implicatiilor unei situatii, ei se descurca in situatii nesigure si neprevazute.”
Nivelurile de invatare a managerilor:
O ierarhie similara a fost propusa in mod special pentru invatarea managerilor.
Burgoyne si Hodgson sugereaza ca managerii isi construiesc experienta gradual si anumeprin incidente specifice de invatare pe care le internalizeaza si le folosesc, atat constient cat si inconstient in viitoarele luari de decizii.
Ei identifica 3 niveluri in acest proces de invatare :
Managerii iau contact cu informatii factuale care sunt imediat relevante, dar nu le schimba vederea asupra lumii.
Acest nivel apare la un nivel tacit si inconstient. Managerii isi construiesc o structura de “cazuri de legi personale” care ii ajuta sa se descurce cu evenimentele viitoare.
Cand managerii reflecta in mod constient la conceptia lor despre lume si la cum anume o pot schimba.
Procesul invatarii
Teoriile procesului invatarii :
Abordarea comportamentala a invatarii :
Aceasta abordare a avut o mare influenta in campul psihologiei. Ea sustine ca invatarea este un proces prin care un stimul particular (S), asociat sau conditionat cu o experienta dezirabila sau nedezirabila, ajunge sa evoce un raspuns specific (R).
Aceasta conditionare poate fi de 2 tipuri :
Conditionarea clasica apare cand un stimul conduce in mod automat la un raspuns.
Conditionarea operanta apare dupa ce rezultatul dorit a avut loc, care este rasplatit.
Elemente in procesul de invatare :
– Feedback – sau cunoasterea rezultatelor :
Raspunsul catre cei care invata despre performantele lor este recunoscut ca esential in invatarea eficienta.
Notiunea de feed-back este frecvent discutata in termeni ai invatarii perceptuale- motrice sau termeni similari.
Alegerea invatarii totale sau partiale :
Psihologii continua sa dezbata oportunitatea invatarii totale sau partiale in efectuarea diferitelor sarcini.
Unde complexitatea si organizarea sunt ridicate toate metodele par superioare; unde sunt scazute, metodele partiale sunt superioare in majoritatea cazurilor.
Se tinde ca metoda sa se aplice pe de-a intregul in organizatie atunci cand invatarea are loc in timpul executarii unei sarcini, prin invatarea in actiunesi observarea altora.
Rolul memoriei in invatare :
Memoria joaca un rol important in invatare si o anumita intelegere a acesteia, de aceea fiind folosita pentru a face invatarea mult mai efectiva.
Inca o data, nu este posibil sa se faca mai mult decat sa se traseze o linie in acest domeniu, dar Stammers si Patrick ofera mai multe detalii.
Memoria implica 3 tipuri de stocare a informatiei: stocarea amintirilor senzoriale, memoria de scurta durata sau primara si memoria de lunga durata sau secundara.
Daca nu sunt transferate in memoria de scurta durata, informatiile senzoriale sunt stocate in memoria senzoriala pentru nu mai mult de 2 secunde. Daca nu este transferata mai departe, memoria de scurta durata retine informatia pana la 30 de secunde, in timp ce memoria de lunga durata poate sa o retina ani de zile.
Exista 2 aspecte ale acestui transfer: primul este “repetarea”, adica acordarea atentiei si repetarea informatiei pana ce este codificata si intra in stocul pe termen lung; altfel este inlocuita de informatie nou venita. Al doilea aspect al transferului informatiei catre memoria pe termen lung este codificarea: traducerea informatiei in coduri care ii faciliteaza alocarea in sistemul de “umplere” al memoriei. Informatia este codificata in masa in concordanta cu sensul (codul semantic) sau prin imagini vizuale, iar cateodata in legatura cu sunetul.
Stadiile invatarii- Staditiile achizitiei dupa Fitts.
Fitts a formulat trei stadii ale invatarii, in special in ceea ce priveste achitia deprinderilor perceptual-motorii.
Stadiul cognitiv – cel care invata trebuie sa inteleaga cerintele, regulile, conceptele si modul de realizare;
Stadiul asociativ – cel ce invata trebuie sa stabileasca prin practica legaturile stimul-raspuns, modele corecte de comportament, eliminand gradual erorile;
Stadiul autonom – cel ce invata isi rafineaza modelele de comportament motor pana cand sursele de informatie externe devin redundante, iar capacitatea de a realiza sarcini secundare simultane creste.
Clasificarea invatarii dupa Gagné.
Acest autor a identificat abilitatea de a da un raspuns general pentru un stimul, de a dezvolta un lant de doua sau mai multe legaturi stimul-raspuns, incluzand inlantuirile verbale si oscilatiile; de a da diferite raspunsuri la stimuli asemanatori desi diferiti; de a realiza conceptul de invatare si de a identifica o clasa de obiecte sau evenimente; de a invata regulile prin achizitia unui lant de doua sau mai multe concepte si in final, de a combina regulile pentru rezolvarea problemelor. Aceasta clasificare ne sugereaza cum sa facilitam invatarea si cum sa prevenim esecul invatarii, la diferite niveluri.
Curba invatarii
Este in general admis ca exista o legatura intre rata invatarii si trecerea timpului. Hodgetts spune ca multi psihologi considera ca curba in forma de “S” este cea mai buna descriere a invatarii (figura 2). Totusi, forma curbei depinde in mod clar de natura si circumstantele invatarii.
Fig.2
Modelele ciclice ale invatarii si ale stilurilor de invatare
Recunoasterea faptului ca invatarea este un proces ce poate avea diferite faze identificabile si ca folosirea metodelor potrivite in diferite faze poate eficientiza invatarea, a condus la dezvoltarea unor modele ciclice.
Ciclul invatarii al lui Kolb
Cel mai cunoscut ciclu de invatare este cel al lui Kolb. Exista doua dimensiuni ale invatarii: concret/abstarct (implicare/detasare) si activa/reflexiva (actor/observator). Invatarea este un proces cognitiv si afectiv care se deplaseaza intr-o maniera ciclica de la experienta concreta, trecand prin observarea reflexiva si conceptualizarea abstracta pana la experimentarea activa.
Invatarea eficienta necesita ca cei care invata sa:
Se implice total in noile experiente concrete
Sa observe si sa reflecte asupra acestor experiente din mai multe perspective
Sa foloseasca concepte si teorii pentru a integra aceste noi observatii
Sa foloseasca aceste teorii in procesul de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor.
Totusi, multi oameni dezvolta o preferinta pentru o anumita faza si nu incheie ciclul: astfel, ei nu invata cu eficienta cu care ar putea. Unii prefera partile practice si specifice iar altii privesc din diferite puncte de vedere si prefera sa observe decat sa actioneze; altii se simt comfortabil cu concepte si idei abstracte iar altii prefera sa invete decat sa “faca”.
Stilurile de invatare ale lui Honey si Mumford
Honey si Mumford identifica patru stiluri similare cu cele ale lui Kolb, si dezvolta norme bazate pe rezultatele acelora care au completat Chestionarul stilurilor de invatare. Activistii invata mai bine atunci cand sunt implicati activ in sarcinile concrete, reflexivii invata mai bine prin revederea si reflectarea asupra ceea ce au facut, teoreticienii invata mai bine cand pot relationa noile informatii cu concepte si teorii, pragmaticii invata mai bine cand observa relevanta noilor informatii pentru problemele si aspectele din viata reala. Acesti autori discuta modul in care aceasta informatie poate fi folosita pentru a schita evenimente eficiente de invatare. Si indivizii pot folosi aceste informatii pentru a se intari si pentru a-si reduce slabiciunile procesului invatarii.
Cilul de invatare Lancaster.
Este un model ciclic care reprezinta toate formele de invatare inclusiv cea cognitiva, de dezvoltare a abilitatilor si afectiva.
Identifica trei forme diferite de invatare:
Receptionarea inputului/generarea outputului
Descoperirea
Reflectia
Asa cum se arata in figura 3 aceasta se realizeaza atat in sfera interioara cat si in sfera exterioara a individului.
Fig.3
2. 5. PROCESUL DEZVOLTARII
Aceasta sectiune examineaza dezvoltarea, procesul prin care de-a lungul timpului individul castiga in complexitate si se diferentiaza prin interactiunea cu factori interni si externi. Invatarea joaca un rol foarte important in dezvoltare.
Dezvoltarea este dificil de studiat deoarece cuprinde atat viata interioara a individului (sau a organizatiei) cat si natura in continua schimbare a acestei lumi complexe avand ca dimensiune de timp ciclul unei vieti. Anumiti autori sustin ca modelele lor reprezinte modele normative universale de experienta si ca toti indivizii urmeaza modele similare de experienta, fapt care permite un anumit grad de predictie despre vietile individuale. Totusi, aceste modele interpreteaza experienta femeilor si a negrilor in termenii experientei barbatilor albi. Exista insa si indivizi care au experiente subiective ce nu pot fi studiate in aceasta maniera stiintifica. Abordarea fenomenologica recunoaste semnificatia experientei subiective a unei persoane, iar abordarea constructiei sociale a individului pune accent pe faptul ca trebuie sa luam in considerare contextul individual, avand in vedere ca experinetele individuale sunt construite social.
1 Dezvoltarea in decursul vietii
Dezvoltarea de-a lungul vietii cuprinde dezvoltarea totala a individului de-a lungul timpului si rezulta din teserea firelor biologice, sociale, economice si psihologice ale vietii individului. Este cadrul in care invata indivizii si, de aceea, constituie o baza importanta pentru dezvoltarea angajatului, baza de care angajatorul trebuie sa foe constient.
Influenta contextului socio-cultural
Exista doua perspective cu privire la influenta pe care o are contextul socio-cultural asupra experientelor de viata ale individului. Prima perspectiva considera ca existe modele comune de experienta individuala ce rezulta din socializare. In oricare societate, cultura, clasa sau organizatie, membrii grupului social sunt obligati sa se conformeze anumitor modele de comportament sau norme. Acestea pot fi constrangeri legale (varsta casatorie, pentru obtinerea majoratului), cvasi-legale (varta pensionarii) si asteptari sociale sau de grup. Astfel, munca, familia si statutele sociale reprezinta “semnele de punctuatie” importante in viata adulta; acestea impun un orar care poate prevala asupra orarului biologic. Evident, organizatiile au propriul lor orar.
Totusi, cealalta perspectiva pune accent pe faptul ca mediul inconjurator ofera oportunitati si ridica probleme diferite in vietile individuale. Procesul de dezvoltare se desfasoara intr-un anumit context care poate facilita sau impiedica cresterea sau ii poate aduce variatii. De exemplu, exista diferente semnificative intre achizitiile fizice, intelectuale si socio-economice la copiii care provin din diferite clase sociale. De aceea, adaptarea indivizilor la mediu si interactiunea acestora nu poate fi exprimata intr-un model universal sau intercultural. Aceste modele nu sunt relevante in cazul femeilor sau al indivizilor ce apartin altor rase decat cea alba.
Modelul psiho-social al lui Ertikson.
Erikson concepe dezvoltarea in termeni de stadii ale dezvoltarii “Eu-lui” si efectele maturizarii, experientei si socializarii. Fiecare stadiu se construieste pe baza celor anterioare si supune Eu-l unui test de alegere sau unei “crize”. Rezolvarea “crizei” aduce cu sine accederea la un nivel mai inalt de dezvoltare a individualitatii si de adaptare la cererile lumii exterioare si interioare. O rezolvare inadecvata a crizei are efecte negative asupra procesului de adaptare efifienta, in stadiile urmatoare. De exemplu, adolescentul doreste sa obtina un sens coerent al Sine-lui, experimentand diferite identitati. In final, el va trebui sa faca o alegere si sa isi asume o responsabilitate pentru aceasta (alegerea unui domeniu de munca). Daca nu o face exista posibilitatea confuziei identitatilor. Adultii trebuie sa rezolve alegerea dintre apropierea de o alta persoana si relatiile intime. Cei intre 25 si 65 trebuie sa se hotarasca intre atentia pe care o acorda numai siesi si productivitatea in munca. Este incercarea de a trece de nevoia de a-si satisface nevoile personale pentru a-si lua responsabilitati in lumea adulta si pentru a arata grija pentru altii, pentru generatia urmatoare sau pentru intreaga planeta. In ultima faza, individul face o evaluare a vietii sale pe care o poate eticheta ca satisfacatoare sau nesatisfacatoare.
Modelul lui Levinson
Cercetarile lui Levinson s-au axat pe experienta barbatilor. Viata barbatilor ca alternad intre perioade de stabilitate si instabilitate in functie de varsta (fig 4. ). In perioadele stabile, omul isi construieste si isi imbogateste structura vietii, iar in perioadele de tranzitie isi reevalueaza aceasta structura, exploreaza noi posibilitati si se pregateste pentru schimbari.
Modelul stadiilor de dezvoltare al lui Levinson
Modelul lui Kegan
Kegan examineaza cresterea individuala in termeni de echilibru intre centrarea pe sine si pe ceilalti: el vede evolutia sine-lui ca pe un arc spiral care merge in sus. Fiecare transformare implica riscuri. In faza de inceput, cea impulsiva, copiii nu pot distinge intre propriile impulsuri si cele ale altora, dar odata ce cresc pot privi lumea obiectiv si pot intelege valoarea reciprocitatii: faza imperiala. Adolescentii intra intr-un echilibru interpersonal deoarece se redefinesc ei insisi prin ceilalti. Echilibrul institutional e atins de indivizii care stabilesc limite (granite clare) si se definesc cu proprii lor termeni. Stadiul final vede individul ca dezvoltand aceste granite si cautandu-I pe ceilalti intr-un nou echilibru interindividual.
2 Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea individuala interactioneaza cu organizatia si cu dezvoltarea acesteia prin intermediul carierei profesionale a individului. De aceea, dezvoltarea carierei profesionale este semnificativa atat pentru individ si pentru organizatie, cat si pentru dezvoltarea resurselor umane. Esenta conceptului de cariera profesionala sugereaza experienta unei continuitati si a unei coerente in procesul miscarii in timp si spatiu social. Astfel, cariera are doua fatete: cea a lumii private a individului si cea a structurii sociale, cariera profesionala subiectiva si cea obiectiva. Cariera profesionala a individului rezulta din interactiunea dintre factorii interni si externi. Pe masura ce indivizii isi imbunatatesc abilitatile si devin mai flexibili, castiga mai multe oportunitati de promovare sau alte miscari intra sau inter organizationale: invatarea si dezvoltarea influenteaza cariera profesionala obiectiva. Invatarea didezvoltarea influenteaza si modul in care se vad pe sine, satisfactiile pe care le au din munca lor, relatia cu angajatorul si rolul pe care il are munca in viata lor: cariera profesionala subiectiva.
Teorii ale devoltarii carierei profesionale
Teoriile dezvoltarii carierei profesionale au caracteristici similare celor dezvoltarii vietii:
Sunt formulate mai frecvent dintr-o perspectiva pozitivista decat una fenomenologica sau constructivista;
Se axeaza mai mult pe experienta obiectiva decat pe cea subiectiva;
Pun accent pe factorii intra individuali decat pe cei contextuali;
Nu iau in considerare diferentele de sex, varsta sau clasa sociala.
Conceptul de cariera profesionala poate fi clasificat in mai multe categorii:
Teorii centrate pe influentele externe asupra carierei profesionale a individului:
Teorii de piata economica si a muncii ;
Clasa sociala , structura sociala si mobilitate sociala
Structura si mobilitate organizationala si ocupationala
Teorii centrate pe factori interni ce actioneaza asupra individului:
Varsta, sex
Explicatii psihoanalitice
Dezvoltarea vietii
Implementarea conceptului de “self”(sine)
Potrivirea personalitatii cu profesia
Teorii centrate pe interactiunea dintre factorii interni si externi :
luarea deciziilor
invatare sociala
teorii centrate pe interpretarea experientelor subiective ale indivizilor
3 Dezvoltarea profesionala continua
Continuarea dezvoltarii profesionale – este necesara pentru a ne asigura ca profesionistii isi actualizeaza cunostintele si abilitatile intr-o lume in continua schimbare . Prin cariera profesionala se mareste reputatia profesiei, iar profesionistii sunt incurajatisa aspire la imbunatatirea performantelor, invatarea devenind astfel o arta integrala a muncii lor. Whittaker identifica urmatoarele principii ale carierei de dezvoltare profesionala.:
dezvoltarea trebuie sa fie intotdeauna continua, iar profesionalistiisa caute sa-si imbunatateasca mereu prestatia ;
cel ce invata trebuie sa stapaneasca si sa administreze procesul de dezvoltare
dezvoltarea trebuie sa inceapa din stadiul actual de invatare al individului
-nevoile de invatare sunt individuale
Obiectivele de invatare trebuie sa fie clare si sa serveasca pe cat posibil , atat scopurile organizationale cat si cele individuale
Investitia de timp facuta in cariera de dezvoltare profesionala trebuie privita ca o investitie la fel de importanta ca si in alte activitati.
Cariera de dezvoltare profesionala trebuie facuta prin angajamentul in activitati profesionale, invatare formala, invatare informala si autodirectionat.
Dezvoltarea carierei profesionale si a vietii.
Conceptul de dezvoltare a vietii a avut o influenta foarte mare asupra teoriilor carierei profesionale. Anumiti autori leaga dezvoltarea carierei profesionale de dezvoltarea adulta. Evans a scris despre dezvoltarea carierei profesionale in organizatii iar moddelul de dezvoltare a carierei profesionale este foarte asemanatoare cu cele ale dezvotarii vietii.
Modelul Evan al stagiilor în dezvoltarea carierei
Fig.5.
Schema identifica o serie de “ancore ale carierei “ care ghideaza, constrang, stabilizeaza si integreaza carierele profesionale ale indivizilor. Acestea sunt:
competenta tehnico- functionala;
competenta manageriala(analitica, interpersonala, emotionala;)
securitatea si stabilitatea;
creativitatea;
autonomia si independenta;
Autorul concluzioneaza ca trebuie examinata “dinamica carierei “pentru a realiza o eficienta individuala si organizationala si propune un sistem de planificare si dezvoltare al resurselor umane.
4 Formele carierei profesionale
carierele profesionale ale functionarilor, minoritatilor si femeilor.
Thomas admite existenta carierelor functionarilor deoarece acestia acumuleaza anumite abilitati de-a lungul timpului fiind preocupati de sensul experientei lor de munca . El observa ca oportunitatile lor de cariera profesionala sunt structurate de clasa sociala , de aranjamentele organizationale si de segmentarea pietei muncii. De asemenea este adusa in discutie problema rasei in cariera, deoarece minoritatile rasiale se simt adesea prinse intre doua lumi culturale diferite. Problemele implicate in carierea profesionala a femeilor sunt : construirea identitatilor si rolul relatiilor; autonomia si controlul; parteneriatul , sarcina si copii; sterotipiile, roluriel sociale si sociaizarea ; relatia dintre munca si viata de familie . de aceea teoriile carierei profesionale trebuie revizuite pentru a lua in considerare atat nevoile femeilor cat si lae barbatilor.
formele carierei birocratice , profesionale si antreprenoriale
Carierele biroratice sunt definite de o logica a avansarii.
Forma profesionala a carierei este definita de maiestrie si abilitati; statutul ocupational este realizat prin monopolizarea cunostintelor valorificate social.
Cariera antreprenoriala se dezvolta prin crearea de noi valori si noi capacitatiorganizationale; resursa cheie este de a crea rezultate valorizate .
controversele secolului XXI
Datorita faptului ca organizatiile au devenit mai flexibile si ca s-au schimbat relatiile dintre angajati si angajatori, datorita schimbarilor demografice si valorilor publice sau private s-au modificat si oportunitatile atitudiniel si aspiratiile indivizilor. Forma “birocratica ” a carierei este amenintata in timp ce carierele “profesionale ”si “antreprenoriale ” castiga teren .
Weick si Berlingen sustin ca astazi se pune accent pe carierele subiective din “organizatiile care se “autostructureaza” .In absenta atributelor tipice ale carierei, cum sunt avansarea si caile stabile, cariera obiectiva se dizolva , iar cariera subiectiva se externalizeaza si un cadru pentru cresterea cariereisi o resursa pentru restructurarea organizationala ulterioara.
Arthur si Rousseau sustin ca in timp ce carierele traditionale s-au dezvoltat prin aranjamente de angajare bine puse la punct in cadrul organzatiilor , acum nu mai exista granite traditionale intre organizatii, casa si munca.
5 Alte forme de dezvoltare in cadrul organizatiilor
Autodezvoltarea (dezvoltarea de sine)-oamenii care se dezvolta pe sine, prin sine isi asuma responsabilitatea prin propria invatare identifica propriile nevoi de invatare si modul de realizare al acestora, care se face de obicei prin munca de zi cu zi, prin monitorizarea propriului progres, prin evaluarea rezultatelor si redefinirea scopurilor. Rolul celorlalti in dezvoltarea de sine nu este acela de a preda sau de a forma ci acela de a consilia si de a fi o resursa. Un neajuns al autodezvoltarii este acela ca mareste conflictul dintre munca individuala si ….casnice. Astazi, odata cu cresterea flexibilitatii organizatiilor si a contractelor de angajare, indivizii tebuie sa se dedice invatarii de-a lungul intregii vieti .
Dezvoltarea angajatilor:reprezinta asigurarea si organizarea experientelor de invatare, performantele ce pot fi imbunatatite si scopurilede munca ce pot fi atinse. Prin dezvoltarea abilitatilor, a cunoasterii, a abilitatilor de invatare si entuziasmului la orice nivel, se realizeaza o continua crestere organizationala si individuala. De aceea dezvoltarea angajatilor trebuie sa reprezinte o parte importanta a strategiei de lucru, aliniata scopurilor si misiunii organizatiei.
Dezvoltarea personalului- se refera la dezvoltarea personalului personalului administrativ , tehnic si profesional din organizatiile (autoritatile locale ) in care acest personal formeaza marea majoritate a celor angajati. Are scopul de a capacita acesti angajati sa-si realizeze in mod eficient rolurile actuale si viitoare.
Dezvoltarea organizationala si a managemntului
Organizatiile ca si oamenii au nevoie sa se dezvolte pentru a deveni mai flexibile, mai diferentiate si adaptate mediului. Deavoltarea memrilor organizatiei va contribui la dezvoltarea organizatiei insasi.
6 Implicatii in dezvoltarea resurselor umane
Teoreticienii preocupati de dezvoltarea resurselor umane trebuie sa admita ca presiunile de dezvoltare pot fiexacerbate sau micsorate de presiunile de munca, managerii trebuie sa fie constienti de posibilele efecte pe care le-ar putea avea schimbarile de dezvoltare asupra exercitarii muncii : unele pot fi negative iar altele pozitive . De ex. tinerilor care intra in viata adulta le poate lipsi entuziasmul sau devotamentul pentru locul de munca pentru ca jongleaza cu variatiile identitatii potentiale.
Oportunitatile de promovare, platoul mijlocului de cariera, formarea care sa asigure imbunatatirea continua sau reducerea cursurilor de formare: toate acestea influenteaza alegerea dintre productivitate si stagnare. Rezultatul poate influenta modul in care supervizorii si managerii relationeaza cu subordonatii.
Dezvoltarea resurselor umane trebuie sa incurajeze productivitatea si sa combata stagnarea membrilor organizatiei atribuindu-le rolul de mentor. De asemenea managerii trebuie sa fie constienti de ritmul biologic , de vulnerabilitatea indivizilor si de posibilitatea ca ei sa sufere atunci cand rolurile lor din diferite subsisteme nu se sincronizeaza.
Managerii vor intelege mai bine dezvoltarea carierei daca sunt constienti de exemplu de natura si efectele ancorelor in cariera. Aceasta ar trebui sa acorde mai multa atentie naturii schimbarilor ce au loc in cadrul slujbelor functionaresti – schimbari determinate de calitatea managementului.
Ideile dezbatute aici despre carierele “antreprenoriale”, carierele din organizatiile auto-proiectate si carierele “ciclice ”ale femeilor, ofera puncte de plecare pentru dezvoltarea eficienta a organizatiilor flexibile.
Cu toate acestea, constienti de implicatiile diferitelor forme de invatare si dezvoltare, managerii resurselor umane tebuie sa asigure un mediu in care capacitatea de invatare si adaptare pot fi incurajate in beneficiul organizatiei.
2.6.CONTEXTUL INVATARII
2.6.1.Invatarea si dezvoltarea fara frontiere
Procesul invatarii nu cunoaste granite, invatarea intr-un domeniu, cum ar fi folosirea sau mentinerea casei sau a masinii, ne ajuta sa invatam mai usor in alte domenii si astfel, sa realizam o intelegere mai detaliata si mai aprofundata si sa folosim mai eficient abilitatile si deprinderile. Oamenii aduc roadele acestui proces continuu de invatare, la locul de munca si astfel , dupa cum arata Cooley, “oamenii obisnuiti” au potentialul de a contribui la sporirea cunoasterii cunoasterii, a abilitatilor, deprinderilor si a gandirii creative de care are nevoie organizatia pentru a supravietui, pentru a deveni flexibila si a se dezvolta mai mult, invatarea si dezvoltarea accestora continua in cadrul organizatiilor. Angajatorii nu numai ca beneficiaza ci depind de acest proces de invatare al angajatilor. De aceea, unii dintre angajatori incurajeaza, extind si faciliteaza posibilitatile de invatare ale angajatilor lor.
Totusi, e posibil ca organizatiile insele sa devina medii inospitaliere pentru cunostintele si dezvoltarea aduse de indivizi. Invatarea implica persoana in totalitatea ei, insa organizatiile sunt sisteme de roluri iar aceste roluri pot distorsiona sau ingradi indivizii.
Anumiti angajatori ignora importanta pe care o are invatarea pentru organizatiile lor si nu fac nimic nici pentru a preveni modul in care organizatia lor impiedica dezvoltarea angajatilor, nici pentru a inlesni invatarea si dezvoltarea. In aceste cazuri, dezvoltarea angajatilor nu este un proces planificat si sistematic; aceasta nu inseamna ca acest proces nu are loc : angajatii invata singuri cum sa-si duca la bun sfarsit lucrul, sau cum sa-si imbunatateasca activitatea, cum sa faca schimbari la locul de munca sau sa promoveze, cum sa devina manageri si sa ii dezvolte pe altii.
De aceea, trebuie sa recunoastem ca desi dezvoltarea angajatilor nu este uneori intentionata, planificata sau sistematica, indivizii pot :
Invata cum sa-si duca la bun sfarsit atributiile, prin practica prin practica si observatie, prin incercare si eroare, prin influenta altor colegi sau supervizori, prin automodelare sau prin mentori formali ;
Sa se dezvolte ei insisi printr-o analiza sistematica a nevoilor lor de invatare ;
Avea initiativa de a dobandi cunostinte aditionale prin frecventarea anumitor cursuri.
In consecinta, dezvoltarea angajatilor este problematica. Angajatorii pot beneficia mult de pe urma acesteia, fara nici un efort, dar in acelasi timp nu o pot controla in totalitate. Anumiti angajatori s-ar putea simti amenintati de potentialul de invatare si dezvoltare al angajatilor lor si nu vor permite schimbari semnificative ale oamenilor pe care s-au straduit sa ii selecteze ca angajati. Prin munca lor, angajatii pot acumula cunostinte si abilitati care sa-i scoata in evidenta pentru alti angajatori si poate sa-i faca mult mai putin devotati angajatorului actual.
De asemenea, e posibil ca angajatii sa nu fie expusi celor mai bune practici de invatare, invatand ineficient si intr-o maniera incomfortabila, neputand astfel sa beneficieze de invatarea si dezvoltarea proprie.
2.6.2.Influente asupra invatarii si dezvoltarii in afara organizatiei
Exista multe influente semnificative asupra invatarii si dezvoltarii care vine din afara organizatiei. Educatia controlata de guvern si si initiativele de formare au contribuit la institutionalizarea educatiei si formarii bazate pe competenta. Elementele invatarii si dezvoltarii individuale, fie ca sunt achizitionate prin educatie formala sau invatare practica de-a lungul vietii, sunt identificate si evaluate cu ajutorul unor standarde nationale. Limbajul, filosofia si procedurile acestei scheme de evaluare influenteaza perceptiile individuale asupra invatarii si nevoilor de invatare si influenteaza modul in care angajatorii formuleaza nevoile de invatare ale angajatilor lor.
2.6.3.Organizarea si conducerea invatarii si dezvoltarii in cadrul organizatiei
S-a vorbit deja de importanta pe care o are actiunea de invatare. Structura locurilor de munca si a organizatiei, gradul de centralizare si birocratizare influenteaza oportunitatile de invatare ale angajatilor. Oamenii prin invatare, se califica mult peste cerintele locului de munca pe care il au ; ei au nevoie sa fie capabili sa creasca la locul de munca sau sa obtina posturi noi care sa le permita sa continuie procesul de dezvoltare, o organizatie in continua crestere sau schimbare poate oferi aceste oportunitati mai mult decat una statica sau aflata in declin.
Organizatia holografica
Prin folosirea acestei metafore a organizatiei vazuta ca un creier, Morgan ne ofera un nou mod de apreciere a felului in care organizatia poate facilita, constrange, sau reprima procesul de invatare al membrilor sai. El sugereaza ca atat creierul cat si organizatia pot fi intelese ca holograme, unde calitatile intregului se regasesc in toate partile componente, astfel incat sistemul are abilitatea de se auto-organiza si de a se regenera in continuu.
Morgan identifica 5 principii :
Construirea intregului in partile componente ale organizatiei. Atunci cand viziunea, valorile si scopul organizatiei se regasesc in cultura ei, aceasta va actiona ca un ADN care poarta codul holografic al corpului uman in fiecare parte a sa.
O alta modalitate este aceea de a crea o retea informationala in intreaga organizatie, astfel incat sa poata fi accesata de toti membrii sai pentru a participa activ la evolutia organizatiei.
Alte modalitati : sa aiba o structura care sa permita organizatiei sa se extinda ramanand totusi restransa si sa se stabileasca sarcini de lucru care sa solicite echipe holistice de indivizi care au deprinderi si abilitati multiple.
Redundanta-
Morgan sugereaza ca organizatia are nevoie de un exces de capacitate care sa faciliteze inovatia si dezvoltarea . De aceea, are nevoie mai mult de o redundanta a functiilor decat de o redundanta a partilor .
Varietatea necesara
Diversitatea interna a unui sistem care se autoregleaza trebuie sa tina pasul cu varietatea si complexitatea mediului sau pentru a putea face fata provacarilor acestui mediu. De aceea toate elementele organizatiei ar trebui sa aiba dimensiuni critice ale mediului in care actioneaza ; aceasta varietate poate fi atinsa prin echipe multifunctionale .
Control critic minim
Supradefinirea si controlul erodeaza flexibilitatea si sufoca inovatia . De aceea, managerii ar trebui sa defineasca doar esentialul si sa se focalizeze pe facilitare, orchestrare si pe managementul limitelor pentru a crea conditii facilitare care sa permita sistemului sa isi gaseasca propria sa forma. Este important sa se evite extremele de anarhie si supracentralizare.
Invatand sa inveti
Organizatia trebuie sa se angajeze intr-un proces de invatare cu dubla deschidere, permitand schimbarea normelor si regulilor odata cu schimbarea mediului.
2.6.4. Sprijinul managementului
Abilitatile si deprinderile performante necesare organizatiilor necesita asumarea anumitor riscuri , fapt care duce la aparitia unor greseli. Acest lucru presupune nu numai ca angajatii sa isi asume riscuri si sa aiba incredere in ei, ci si un stil managerial de sustinere care la randul sau isi asuma riscuri. Fonda si Guile stabilesc cateva principii pentru organizatiile care cauta sa dezvolte invatarea in cadrul organizatilor lor :
respectul pentru viziunea fortei de munca ;
claritate privind abilitatile necesare fortei de munca ;
stimularea si sustinerea dezvoltarii si abilitatilor ;
abordarea individualizata a potentialului ;
2.6.5.Invatarea tacita si informala
Exista organizatii care incearca sa foloseasca metodele informale de invatare : managementul cunostintelor, existenta unui mentor si ucenicia. Ucenicia(shadowing) este o metoda care posibilitatea celui care invata sa observe sistematic activitatea unui manager senior, de-a lungul unei perioade de timp ; este foarte important insa feedback-ul pe care aceasta il primeste de la manager, pentru a nu risca sa interpreteze gresit anumite situatii la care a fost martor.
2.7. AVANTAJELE INVATARII SI DEZVOLTARII IN ORGANIZATII
Suportul si resursele invatarii si dezvoltarii
Pe langa formare specifica, indivizii au nevoie de incurajare, suport si resurse care sa stimuleze si sa sustina invatarea si dezvoltarea. Acest lucru se intampla acolo unde organizatia are o cultura pentru invatare si un centru de invatare.
Proiectarea invatarii
Sternberg sustine ca invatarea este facilitata de urmatorii factori :
crearea unor legaturi cu comportamentele din “lumea reala”;
adoptarea unor strategii si tactici explicite de ”coping” pentru situtiile si sarcinile noi;
sensibilitatea pentru diferentele individuale si asistarea indivizilor in capitalizarea potentialului ;
motivatia.
Un alt model de invatare introdus de Knowles sustine ca pentru a facilita invatarea adulta trebuie sa :
stabilim un climat axat pe invatare (atat din punct de vedere fizic cat si psihologic(respect reciproc, colaborare incredere, sustinere, deschidere etc.))
sa-i implice pe cei care invata in procesul de planificare a invatarii ;
sa-i implice in diagnosticarea propriilor lor nevoi de invatare
sa-i implice in formularea obiectivelor de invatare ;
sa-i implice in planificarea invatarii
sa-i ajute sa-si duca la bun sfarsit planurile de invatare –prin incheierea unor contracte ;
sa-i implice in evaluarea invatarii.
Belbin si Belbin(1972) axandu-se pe experienta pe cre o au in studierea formarii in industrie (pentru adulti intre 40 si 55 ani) ne sfatuiesc sa :
reducem anxietatea si tensiunea adultilor care ne invata :
sa oferim suport social si sa permitem formarea grupurilor sociale
sa folosim instructori buni
sa oferim un viitor sigur.
cream o atmosfera matura
aranjam programul:
lungimea potrivita a cursurilor
peferinta pentru metoda cuprinzatoare
inceput lent
4.corectam erorile
la timpul potrivit
5.tinem seam de diferentele individuale :
– abordari formative diferite
– efecte de educatie si muncii anterioare
– interese de timp liber
6. o continuare a formarii
Invatarea prin actiune
Invatarea prin actiune se concentreaza mai mult pe rezultate decat pe inputuri iar integrarea cunostintelor deprinderilor si abilitatilor se evalueaza prin nivelul performantei .
Invatarea prin actiune ofera o teorie si o practica ce pot fi preluate de manageri pentru a facilita insusirea abilitatilor si deprinderilor necesare organizatiei. Este un poces care necesita eforturi si care va schimba atat organizatia cat si membrii acesteia, dar care poate fi practicata la toate nivelurile organizatiei ca o continuare a dorintei de imbunatatire permanenta si management al calitatii.
A fi mentor
In organizatii, mentorii sunt angajatii experimentati (sau manageri) care ghideaza , incurajeaza si sustin angajatii mai tineri sau mai putin experimentati sau " protejati“. Relatia lor este una de dezvoltare si care serveste imbunatatirii carierei si a functiilor sociale a protejatului.
Natura si scopul existentei mentorilor
Mentorii faciliteaza invatarea in randul angajatilor, contribuie la procesul de formare a unui sens la organizatiei si, de aici, la stimularea angajatilor de a se implica in cadrul organizatiilor si de aici la satisfacerea nevoilor lor de invatare.
Programele formale de sustinere a mentorilor in oranizatii includ : sustinerea unor scheme de formare si dezvoltare a managerilor seniori, incurajarea avansarii in cariera a femeilor, sau a celor din gradele minoritare, sustinerea angajatilor in dezvoltarea abilitatilor, stimularea si facilitarea inovatiei in organizatie, sustinerea managerilor in cursurile de formare si a altor persoane din organizatiile care vor sa invete.
Cerinte pentru o “mentorizare eficienta”
statutul si caracteristicile mentorului: statutul,experienta si probabil varsta mentorilor vor fi superioare protejatilor, iar relatia dintre acestia nu trebuie sa fie liniara. Mentorii trebuie sa aiba abilitatile si calitatile pe care le respecta pretejatii, sa aiba empatie si abilitati de dezvoltare umana, cunostinte organizationale si rabdare ; sa stie sa invete de la protejati .
protejatul trebuie sa aiba potential sa doreasca sa invete si sa se dezvolte
relatia trebuie sa fie una de incredere reciproca si sa se dezvolte de-a lungul timpului
activitatile : mentorii incurejeaza protejatii sa-si analizeze performantele si sa-si identifice punctele slabe si cele forte. Ei ofera feedback si ghidare pentru eliminarea sau neutralizarea slabiciunilor. Mentorii sustin protejatii in asumarea riscurilor si in adoptarea unor comportamente noi; ei stimuleaza, incurajeaza, ghideaza, sustin si actioneaza ca model, incurajeaza invatarea, si adoptarea unei orientari spre viitor. Mentorii ofera un feedback onest, realist si de sustinere – un element foarte important in invatare. Ei incurajeaza protejatii sa observe si sa analizeze organizatia prin propriile actiuni si prin actiunile celorlalti . Prin acest proces, protejatul incepe sa identifice si apoi sa practice cunostintele implicite si abilitatile politice. Mentorii ajuta protejatii sa-si identifice si dezvolte potentialul, sa puna sub semnul intrebarii si sa reflecte asupra experientelor si posibilitatilor din cadrul organizatiei, sa aplice invatarea formala in practica, sa afle mai multe despre organizatie si sa dezvolte retele.
Dezvoltarea unor abilitati de mare performanta cu ajutorul mentorilor
Daloz sugereaza faptul ca mentorii ofera protejatilor suport, stimul si viziune.
Ei isi sustin protejatii prin ascultare, asteptari pozitive, oferirea unei structuri , ii stimuleaza prin stabilirea unor sarcini, prin discutii, prin evidentierea dihotomiilor, construirea ipotezelor si stabilirea unor standarde inalte. Ei ofera viziune prin modelare, pastrarea traditiei, sugerarea unui nou limbaj in atitudine reflexiva.
Organizatiile care invata
Este evident ca dezvoltarea resurselor umane este posibila numai intr-o organizatie care invata. Natura holografica a acestui tip de organizatie ofera stimuli, sustinere si sugestii pentru ca indivizii sa invete si sa-si dezvolte abilitati, performante necesare pentru sustinerea si dezvoltarea organizatiei intr-o lume in continua miscare.
2.8.ASPECTE CONTROVERSATE
Cine stapaneste invatarea si dezvoltarea individuala?
Pentru a raspunde la aceasta intrebare trebuie sa reflectam asupra experientei proprii si sa identificam depozitarii proceselor de invatare si dezvoltare.pot exista mai multi beneficiari ai procesului de invatare pe care il urmeaza un individ : primul beneficiar este el insusi pentru ca aceasta il ajuta sa obtina o slujba mai buna sau performante mai bune la actualul loc de munca ; de asemenea un alt beneficiar este angajatorul care obtine rezultate mai bune prin munca pe care o depune individul respectiv. Familia si celelalte persoane ce depind de acel individ sunt tot beneficiari deoarece cresterea statutului si a veniturilor ii avantajeaza in aceeasi masura . Guvernul beneficiaza mai mult de pe urma potentialilor angajati care participa la cursuri de formare decat de pe urma celor care nu muncesc si de aceea, sustine o serie programe de formare pentru someri.
Implicatiile asupra dezvoltarii resurselor umane :
Invatarea si dezvoltarea au loc de-a lungul vietii si in fiecare aspect al vietii cat si prin activitatea la locul de munca ;
Invatarea initiaza, sponsorizata si oferita de angajator constituie doar o mica parte din invatarea individuala
Anumite activitati de acest gen fac parte din dezvoltarea planificata, iar altele sunt intamplatoare ;
Angajatorul nu poate ingradi aceasta invatare ;
Invatarea oferita de angajator va fi infiltrata cu invatarea din alte domenii ;
Invatarea si dezvoltarea sunt dificil de evaluat pentru ca necesita un interval de timp pentru a-si arata rezultatele ;
E dificil de estimat cat beneficiaza angajatul si cat beneficiaza angajatorul de pe urma acestuia ;
Costurile lor nu sunt usor de evaluat, indivizii se asteapta sa fie recompensati pentru aceasta formare sau dezvoltare ;
Pe masura ce angajatii invata si se dezvolta, ei sunt mai putin devotati angajatorului ;
Poate avea ca rezultat insatisfactia angajatului fata de postul sau angajatorul actual (exista posibilitatea ca ca nagjatorul sa nu fie dispus sa plateasca pentru dezvoltarea angajatilor.) ;
E dificil sa oferi cursuri de formare eficiente, iar cunostintele acumulate sunt greu de pus in practica ;
Unele activitati, procese si beneficii depind de contextul individual, varsta si stadiul de dezvoltare in care se afla ;
Problema beneficiarilor invatarii si dezvoltarii indivizilor, ca angajati, ne reaminteste ca managementul oamenilor are o dimensiune morala – managementul resurselor umane jongleaza cu imputernicirea si controlul . Aceasta este intrebarea fara raspuns a dezvoltarii resurselor umane si ridica dileme atat angajatilor cat si angajatorilor.
Interpretari diferite ale dezvoltarii resurselor umane
Filosofia prezentarii acestui capitol este umanista- invatarea si dezvoltarea sunt interpretate ca imputernicind individul. Nu s-a adus insa in discutie daca incurajarea invatarii si dezvoltarii individuale venita din partea organizatiilor, poate fi interpretata intr-un mod diferit. Constiinta faptului ca beneficiile invatarii individuale sunt o problema de discutie, ne ofera posibilitatea de a cauta alte interpretari. Sa ne gandim cat de idealiste sau cinice sunt activitatile de mentor si invatare organizationala in cadrul organizatiilor flexibile de astazi? Organizatia care invata este oare o realitate?
CAPITOLUL 3
STUDII DE CAZ
STUDIUL DE CAZ I.
PRODUSELE FIRMEI SMARTREE –
SmartPayroll:
SmartPayroll te ajuta sa gestionezi mai usor si mai eficient una din activitatile cheie din organizatie si anume, salarizarea. Stim cu totii ca angajatii trebuie platiti corect si la timp, in fiecare luna, la fel ca si taxele si impozitele catre bugetul statului.
SmartPayroll a fost conceput sa preia sarcina complexa a administrarii procesului de salarizare si a tuturor implicatiilor acesteia in interiorul si exteriorul organizatiei. Acest produs ofera imaginea clara a costurilor salariale la nivel de angajat, la nivel de departament sau de companie, ori chiar la nivelul unui grup de companii, permite transferul datelor catre contabilitate in mod automat si preia responsabilitatea ca toate procesarile sa fie conforme cu legislatia in vigoare. Iar confidentialitatea salariilor va fi asigurata, pentru ca fiecare angajat va primi un fluturas secretizat, iar banii vor fi virati direct in contul sau bancar.
SmartPersonnel :
SmartPersonnel creste eficienta deciziilor cu privire la personalul din organizatia ta, fiind un instrument flexibil si rapid care ofera o imagine de ansamblu asupra organizatiei si evolutiei sale de-a lungul timpului.
SmartPersonnel usureaza inregistrarea si gestionarea informatiilor legate de fiecare angajat, persoana, pozitie, departament etc, oferind toate datele necesare generarii de rapoarte sau extrase de informatii atat de utile in luarea unei decizii. In plus, cu SmartPersonnel se poate analiza evolutia departamentelor, fapt care ajuta la intelegerea schimbarilor ce s-au produs si a factorilor care au determinat aceste schimbari.
SmartPersonnel te ajuta sa iei decizii corecte mai usor, in ceea ce priveste gestionarea personalului din organizatie, prin numeroasele avantaje pe care le ofera :
Administrarea si gestionarea unei game largi de informatii
Generarea de rapoarte care stau la baza deciziilor de personal
Crearea unei imagini istorice de ansamblu a organizatiei
Pastrarea evolutiilor datelor cu inregistrarea istoricului
Elaborarea de statistici referitoare la angajati
Facilitati multiple de cautare si sortare
Criterii de verificare a corectitudinii datelor
Crearea structurii si ierarhiilor din companie
Dosarul virtual si arhiva de documente
Conformitatea cu legislatia in vigoare (documente si proceduri).
SmartTime :
Colectarea, prelucrarea si interpretarea datelor de pontaj este o operatiune laborioasa, consumatoare de timp si resurse si amenintata de erorile subiectivismului, atunci cind e facuta manual. Pe de alta parte, fiecare companie are nevoie sa stie cu precizie cat timp si ce anume au lucrat angajatii, pentru a avea controlul planificarii costurilor salariale.
SmartTime simplifica si automatizeaza intregul proces de pontaj, cu scopul de a-l eficientiza. Este un instrument rapid de inregistrare si manipulare a informatiilor referitoare la pontaj, capabil sa genereze rapoarte sau extrase de informatii utile pentru monitorizarea timpului lucrat de angajati.
Cu SmartTime timpul de pregatire a salariilor se va micsora considerabil, solutia permitand transferul direct al datelor catre SmartPayroll sau alta aplicatie de salarizare.
SmartTime reduce drastic nu numai timpul consumat de inregistrarea si procesarea pontajului, dar si personalul implicat aceste activitati. De asemenea, permite o evaluare rapida a eficientei timpului folosit in companie, fara temerea ca interpretarea sufera din cauza subiectivitatii sau a datelor partiale. Se pot urmari costurile pe departamente, centre de cost sau proiecte, ceea ce ajuta la identificarea unor strategii de reducere a acestor costuri.
SmartTime reduce astfel costurile de administrare a fortei de munca, deoarece:
Simplifica si automatizeaza procesul de pontaj
Eficientizeaza procesul de administrare a fiselor de pontaj
Stabileste cu exactitate cat timp si ce anume a lucrat fiecare angajat
SmartRecruitment :
Daca oamenii sunt cea mai importanta resursa a unei companii, atunci procesul de recrutare este unul vital in orice organizatie. De aceeea, SmartRecruitment a fost gandit sa preia, in functie de nevoile organizatiei, dificultatile inerente oricarui proces de recrutare.
SmartRecruitment este un instrument care creste eficienta intregului proces de recrutare si selectie, de la definirea pozitiilor, publicarea acestora intern si/sau extern, pana la colectarea datelor candidatilor, urmarirea lor in procesul de selectie si realizarea de rapoarte complexe privind recrutarea. Acest produs permite o economie de timp si bani, precum si un control marit al deciziilor de selectie si recrutare.
SmartRecruitment ajuta la:
Reducerea considerabila a timpului de recrutare
Imbunatatirea comunicarii intre membrii echipei implicati in procesul de selectie si recrutare
Usurarea accesului tuturor membrilor echipei de recrutare la informatie
Inregistrarea si mentinerea aplicatiilor in baze de date
Implementarea sistematica si consistenta a procedurilor de recrutare, de evaluare si de interviu
Imbunatatirea comunicarii cu candidatii
Monitorizarea si controlul proceselor
Reducerea costurilor de recrutare prin optimizarea costului per angajare.
SmartNavigator:
In organizatiile mari gasirea informatiilor necesare despre un angajat sau un departament este de cele mai multe ori o activitate frustranta si consumatoare de timp. Cu SmartNavigator, printr-un singur clic poti avea o imagine grafica, flexibila si foarte intuitiva a organigramelor din companie, in timp real.
SmartNavigator te poate ajuta in cautarea si filtrarea rapida, usoara si exacta a tipului de informatie de care ai nevoie, ceea ce inseamna economie de timp si resurse. In plus, informatiile vor avea acuratete, integritate si fiabilitate, datorita delegarii responsabilitatii de actualizare a lor, angajatilor insisi, care vor avea drepturi selective de acces la baza de date.
SmartNavigator ofera o imagine de ansamblu a companiei, precum si un acces rapid si sigur la informatii, datorita avantajelor sale:
Interfata grafica prietenoasa (produsul este prin excelenta unul visual)
Prezinta informatii permanent actualizate (este un instrument de lucru in timp real)
Este o sursa de informatii complexa care ofera profilul complet al angajatilor (fisa de post, CV, date despre salariu, profilul personalitatii, etc)
Poate fi integrat in orice sistem existent (capabil sa importe informatii din bazele de date existente si sa le exporte catre palmtop)
Ofera posibilitatea de configurare a diverselor structuri ierarhice si a modului de vizualizare a acestora
Asigura acces rapid la informatii datorita capacitatii de cautare avansata
Inlesneste intretinerea datelor actualizate, prin responsabilizarea angajatilor de a-si defini si actualiza propriul profil.
SmartVouchers :
Administrarea bonurilor de masa intr-o schema lunara ar trebui sa fie doar o alta activitate de rutina, insa de cele mai multe ori ea devine un proces complex si obositor.
Solutia SmartVouchers, oferita in parteneriat cu Sodexho Pass se bazeaza pe tehnologie web si te ajuta sa administrezi bonurile de masa fara bataie de cap, intr-un mod care se adapteaza cerintelor tale particulare. Permite urmarirea traseului comenzilor de bonuri de masa la orice ora si calcularea cantitatii necesare in functie de prezenta, evitand orice neintelegeri ce ar putea aparea.
Si inca ceva: tiparind bonuri nominale de masa, le vei putea distribui cu si mai mare usurinta, de vreme ce fiecare angajat va primi bonurile intr-un plic sigilat cu numele lui/ei pe el. In acelasi timp vei primi notificari si instiintari pe parcursul intregului proces, ceea ce te va ajuta sa economisesti timpul si sa ai permanent control asupra procesului.
SmartVouchers eficientizeaza administrarea bonurilor de masa, reduce timpul si banii cheltuiti in acest proces pentru ca:
Imbunatateste si usureaza distribuirea bonurilor datorita tiparirii nominale
Permite verificarea eligibilitatii angajatilor pentru bonuri de masa
Faciliteaza calcularea automata a numarului de bonuri cuvenite fiecarui angajat conform fisei de pontaj
Permite urmarirea traseului comenzilor bonurilor la orice ora folosind un sistem de notificari si avertizari.
SmartMedical:
Conform legii, toti angajatorii au obligatia de a monitoriza starea de sanatate a angajatilor proprii in contextul profesional, prin intermediul unor procese de medicina muncii bine puse la punct. SmartMedical te poate ajuta sa administrezi si sa gestionezi o gama larga de proceduri de medicina muncii, facilitand relatia cu furnizorul de servicii medicale si servind ca un instrument intern de planificare si evidenta.
Cu SmartMedical vei putea gestiona mai bine fluxul de comunicare, fie el de informatii sau de documente, dintre organizatia ta si furnizorul de servicii medicale, si vei avea evidenta tuturor proceselor interne de medicina muncii. Folosing SmartMedical, vei stii cand trebuie sa se prezinte la clinica fiecare angajat si la ce controale medicale sa se supuna. In plus, sistemul iti va permite sa urmezi pas cu pas prevederile legale care conditioneaza incheierea contractelor de munca, inclusiv completarea fisei de risc si vizita medicala premergatoare angajarii.
Cu SmartMedical vei avea posibilitatea de a parcurge usor si structurat procesele de medicina muncii si vei beneficia de:
Conformarea cu legislatia in vigoare prin procedurile implementate in sistem
Optimizarea gestiunii relatiei cu furnizorul din punct de vedere al timpului.
SmartPerformance :
SmartTraining :
Activitatea de training este extrem de importanta pentru organizatia ta intrucat intretine un nivel ridicat al competentelor si al motivatiei angajatilor. Gestiunea si administrarea programelor de training pot deveni insa o problema, mai ales atunci cand numarul angajatilor este considerabil.
SmartTraining iti ofera o imagine completa a nevoilor de dezvoltare din interiorul companiei tale, te ajuta sa identifici cele mai bune strategii de training pe termen lung si te asista pe parcursul evaluarii si conceperii bugetului de training.
SmartTraining economiseste o cantitate semnificativa de timp si efort alocata administrarii activitatilor de training si permite identificarea si concentrarea mai usoara asupra activitatilor curente de training, atat la nivel individual cat si organizational. SmartTraining iti pune la dispozitie un rezumat al nevoilor actuale si viitoare de training, identifica cele mai bune practici si instrumente de training precum si sisteme de evaluare a cursurilor. In acelasi timp, aplicatia plaseaza training-ul intr-o perspectiva mai ampla, facand conexiunea cu procesele de evaluare a performantei, planificare a carierei si dezvoltare organizationala.
Principalele beneficii pe care ti le ofera SmartTraining sunt:
Costuri reduse, ca urmare a evaluarii costurilor si a planificarii eficiente a resurselor
Rezultate mai bune ale trainingurilor, favorizate de planificarea mai eficienta a cursurilor
Eficienta crescuta, prin alinierea activitatilor de training la valorile companiei si la competentele solicitate de posturile de munca
SmartAnalytics :
Informarea completa si la zi este cruciala pentru managementul de succes. SmartAnalytics permite managerilor si membrilor departamentului de Resurse Umane sa obtina o imagine de ansamblu asupra organizatiei precum si a unitatilor structurale care o compun, prin rapoarte complexe care descriu evolutia in timp a indicatorilor relevanti.
Produsul SmartAnalytics a fost conceput ca un instrument managerial care reuneste informatiile esentiale din organizatie privind situatia curenta si evolutia in timp a capitalului uman. Astfel, aplicatia ofera analize multi-dimensionale ale organizatiei si ofera acces rapid si facil la sinteze relevante prezentate intr-un format grafic intuitiv. Mai mult, aplicatia permite investigarea in detaliu a sursei datelor, constituind astfel un instrument valoros in identificarea cauzelor rezultatelor problematice.
Beneficiile aduse de SmartAnalytics organizatiei sunt:
Performanta crescuta si costuri reduse
Controlul mai sever al costurilor
Identificarea rapida a zonelor problematice
Procese decizionale rapide si optimizate
Rezultate superioare.
In concluzie :
Smartree vine in intampinarea companiilor care cred ca dezvoltarea este un proces continuu si le ofera solutii integrate de management al resurselor umane. Smartree a ajuns sa furnizeze un pachet complet integrat de sisteme de management al resurselor umane care a fost dezvoltat utilizand cele mai bune practici din domeniu si tehnologia de ultima ora.
Fiecare produs din suita de sisteme de management al resurselor umane rezolva o problema anume a organizatiei, din perspectiva administrarii proceselor de resurse umane. Aceste produse optimizeaza procese care variaza de la aspecte administrative pana la elemente strategice legate de gestionarea resurselor umane.
Solutiile Smartree prelucreaza procese complexe, mari consumatoare de resurse, precum salarizarea, gestionarea fiselor de personal, inregistrarea si procesarea pontajului, optimizarea structurii organizatorice, evaluarea performantei, administrarea programelor de training, recrutarea si selectia, etc., transformandu-le in activitati eficiente si placute, a caror latura “administrativ-birocratica” este lasata in grija computerului.
Smartree inseamna pentru tine oxigen si relaxare. Pentru ca Smartree iti ofera instrumente integrate de management al resurselor umane, special adaptate nevoilor tale si bazate pe tehnologie web.
Sloganul lor: “Relaxeaza-te. Tocmai ai gasit partenerul perfect de afaceri.
STUDIUL DE CAZ II
CONSULTANȚĂ GENERALĂ ÎN RESURSE UMANE
Pornind de la dictonul "Omul potrivit la locul potrivit", FIRMA MINARDO oferă consultanță pentru eficientizarea activității angajaților pe orice treaptă a dezvoltării individuale sau organizaționale.
Obiective
– Elaboreaza strategia resurselor umane;
– Identificat necesarul de personal pentru realizarea obiectivelor;
– Sistemul Propriu de angajare de personal;
– Clarificată politica de salarizare și sistemul de promovare;
– Analizate strategiile ce se pot adopta pentru evaluarea performanelor angajaților;
– Elaborat programul de instruire;
– Elaborat programul de dezvoltare a resurselor umane;
Structura
* Evaluarea inițiala:
– identificarea practicilor pozitive din departamentele de personal care vor fi integrate în noua Functie a resurselor umane;
– identificarea diferențelor față de noua Funcție a resurselor umane;
– stabilirea acțiunilor necesare schimbării;
– stabilirea structurii de documentație a viitoarei Funcții de resurse umane.
* Conceperea și proiectarea Funcției resurse umane:
– strategia și obiectivele organizației, planificarea strategică, performanțele individuale, motivarea și participarea;
– descrierea și analiza posturilor;
– dimensionarea necesarului de personal;
– sistemele de comunicare și cel informational.
* Realizarea și utilizarea optima a Funcției resurselor umane:
– recrutarea, selecția, instruirea, integrarea personalului de resurse umane;
– formarea personalului, dezvoltarea planurilor de carieră;
– crearea sistemului de evaluare și motivare a personalului;
– asistența directă personalului implicat în Funcția resurse umane.
Pentru diminuarea la maxim a resurselor financiare, umane și de timp investite de organizația dumneavoastră pentru recrutarea, selecția și plasarea de personal, vă pune la dispoziție o gamă completă de servicii de consultanță în asigurarea cu resurse umane a organizației.
Obiective
– definitivate descrierile posturilor implicate în procesul de recrutare, selecție și plasare;
– accesul asigurat la cele mai potrivite surse de candidați pentru toate nivelurile ierarhice ale organizației, în pas cu evoluția pieței de resurse umane;
– economia de bani, timp și alte resurse demonstrată prin analiza de utilitate;
– riscul eliminat de angajare a unor candidați nepotriviți, prin selecția riguroasă în urma interviurilor, testelor psihologice, de aptitudini și de inteligență administrate;
– lista scurtă la dispoziție, cu cei mai potriviți recomandați de în urma derulării procesului;
– rapoarte de evaluare la dispoziție pentru toți candidații recomandați pe lista scurtă;
– garanția satisfacției complete în urma procesului.
Structura
* Evaluare initială
– identificarea nevoilor reale de recrutare și selecție de personal ale companiei solicitante;
– definitivarea profilului candidatului și a descrierii posturilor ce urmează a fi ocupate în urma procesului.
* Derularea procesului de recrutare și selecție de personal
– publicarea posturilor disponibile în mass-media (în numele clientului sau în nume propriu);
– colectarea și selectarea primară a aplicațiilor primite;
– scanarea bazei de date Minardo(dacă nu se dorește publicarea posturilor);
– intervievarea candidaților selectați;
– testarea psihologică și aptitudinală a candidaților intervievați;
– evaluarea completă a candidaților în urma testelor.
* Furnizarea unei liste scurte de candidati potriviți pentru posturile în discuție
* Asistență în intervievarea și selectarea de către compania client a celor mai buni candidați din lista scurtă
* Asistență post-angajare pentru integrarea în organizație din punct de vedere psiho-sociologic, legislativ și al managementului resurselor umane
STUDIUL DE CAZ III
Descrierea departamentului resurse umane al ELSA IASI
Departamentul de Resurse Umane al Elsa Iasi se ocupa de managementul resurselor umane ale organizatiei. Managemenntul resurselor umane reprezinta un set complex de activitati generale si specifice privind asigurarea, mentinere si dezvoltarea voluntarilor, care urmaresc atingerea obiectivelor organizatiei.
I. Asigurarea Resurselor Umane
1. Pentru intreaga organizatie
a) Planificarea Resurselor Umane :
– departamentul R.U. stabileste impreuna cu vice-presedintii si directorii de departamente,inainte de fiecare sesiune de recrutare, numarul si tipul voluntarilor de care are nevoie fiecare departament pentru desfasurarea in conditii optime a activitatii .
b) Analiza posturilor :
– pe baza activitatii specifice a fiecarui departament se stabileste profilul ideal al membrului acelui departament .
c) Recrutare & selecrtie :
– este procesul ce se desfasoara de doua ori pe an, la inceputul fiecarui semestru universitar, ce consta in atragerea de noi voluntari si indrumarea lor spre unul din departamentele Elsa.
2. Pentru proiectele
– reprezinta un proces de selectie interna. In cazul proiectelor de amploare si/sau interdepartamentale Departamentul R.U. impreuna cu coordonatorul de proiect selecteaza, din cadrul organizatiei, voluntarii pentru proiect.
II. Mentinerea Resurselor Umane
a)Acomodarea :
– reprezinta etapa de familiarizare a noilor recruti cu cultura organizationala. Se realizeaza, in principal, in cadrul unui training de "Structura organizationala" tinut dupa fiecare sesiune de recrutare si prin seminariile de motivare.
b)Stimularea & motivarea:
– se realizeaza prin intermediul seminariilor de motivare, concursurilor sau premiilor
c)Relatiile de munca:
– departamentul R.U. va creea si asigura un climat de munca optim in cadarul organizatiei, incercind totodata aplanarea si rezolvarea eventualelor conflicte ce ar putea aparea intre voluntari.
III. Dezvoltarea Resurselor Umane
a) Perfectionarea
– se realizeaza in cadrul trainingurilor de dezvoltare personala si perfectionare in cadrul departamentelor
b) Evaluarea performantelor
– este procesul continuu pe care departamentul R.U. il realizeaza impreuna cu vice presedintii si directorii se departament sau cu coordonatorii de proiect in cadrul caruia fiecarui membru Elsa Iasi ii sunt evaluate participarea si performantele din cadrul activitatilor organizatiei
CONCLUZII
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții: asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane. Toate sunt foarte importante, este important sa colaborezi pentru o motivare angajata a resurselor umane dar este foarte important si sa le dezvolti in organizatia in care isi aduc aportul.
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Sunt prezentate în continuare definiții, principii, metode și tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitățile specifice domeniului
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate
Dezvoltarea resurselor umane trebuie sa incurajeze productivitatea si sa combata stagnarea membrilor organizatiei atribuindu-le rolul de mentor. De asemenea managerii trebuie sa fie constienti de ritmul biologic , de vulnerabilitatea indivizilor si de posibilitatea ca ei sa sufere atunci cand rolurile lor din diferite subsisteme nu se sincronizeaza.
Managerii vor intelege mai bine dezvoltarea carierei daca sunt constienti de exemplu de natura si efectele ancorelor in cariera. Aceasta ar trebui sa acorde mai multa atentie naturii schimbarilor ce au loc in cadrul slujbelor functionaresti – schimbari determinate de calitatea managementului.
Ideile dezbatute aici despre carierele “antreprenoriale”, carierele din organizatiile auto-proiectate si carierele “ciclice ”ale femeilor, ofera puncte de plecare pentru dezvoltarea eficienta a organizatiilor flexibile.
Cu toate acestea, constienti de implicatiile diferitelor forme de invatare si dezvoltare, managerii resurselor umane tebuie sa asigure un mediu in care capacitatea de invatare si adaptare pot fi incurajate in beneficiul organizatiei.
Procesul invatarii la resursele umane nu cunoaste granite, invatarea intr-un domeniu, cum ar fi folosirea sau mentinerea casei sau a masinii, ne ajuta sa invatam mai usor in alte domenii si astfel, sa realizam o intelegere mai detaliata si mai aprofundata si sa folosim mai eficient abilitatile si deprinderile. Oamenii aduc roadele acestui proces continuu de invatare, la locul de munca si astfel , dupa cum arata Cooley, “oamenii obisnuiti” au potentialul de a contribui la sporirea cunoasterii cunoasterii, a abilitatilor, deprinderilor si a gandirii creative de care are nevoie organizatia pentru a supravietui, pentru a deveni flexibila si a se dezvolta mai mult, invatarea si dezvoltarea accestora continua in cadrul organizatiilor. Angajatorii nu numai ca beneficiaza ci depind de acest proces de invatare al angajatilor. De aceea, unii dintre angajatori incurajeaza, extind si faciliteaza posibilitatile de invatare ale angajatilor lor.
Totusi, e posibil ca organizatiile insele sa devina medii inospitaliere pentru cunostintele si dezvoltarea aduse de indivizi. Invatarea implica persoana in totalitatea ei, insa organizatiile sunt sisteme de roluri iar aceste roluri pot distorsiona sau ingradi indivizii.
Anumiti angajatori ignora importanta pe care o are invatarea pentru organizatiile lor si nu fac nimic nici pentru a preveni modul in care organizatia lor impiedica dezvoltarea angajatilor, nici pentru a inlesni invatarea si dezvoltarea. In aceste cazuri, dezvoltarea angajatilor nu este un proces planificat si sistematic; aceasta nu inseamna ca acest proces nu are loc : angajatii invata singuri cum sa-si duca la bun sfarsit lucrul, sau cum sa-si imbunatateasca activitatea, cum sa faca schimbari la locul de munca sau sa promoveze, cum sa devina manageri si sa ii dezvolte pe altii.
De aceea, trebuie sa recunoastem ca desi dezvoltarea angajatilor nu este uneori intentionata, planificata sau sistematica, indivizii pot :
Invata cum sa-si duca la bun sfarsit atributiile, prin practica prin practica si observatie, prin incercare si eroare, prin influenta altor colegi sau supervizori, prin automodelare sau prin mentori formali ;
Sa se dezvolte ei insisi printr-o analiza sistematica a nevoilor lor de invatare ;
Avea initiativa de a dobandi cunostinte aditionale prin frecventarea anumitor cursuri.
In consecinta, dezvoltarea angajatilor este problematica. Angajatorii pot beneficia mult de pe urma acesteia, fara nici un efort, dar in acelasi timp nu o pot controla in totalitate. Anumiti angajatori s-ar putea simti amenintati de potentialul de invatare si dezvoltare al angajatilor lor si nu vor permite schimbari semnificative ale oamenilor pe care s-au straduit sa ii selecteze ca angajati. Prin munca lor, angajatii pot acumula cunostinte si abilitati care sa-i scoata in evidenta pentru alti angajatori si poate sa-i faca mult mai putin devotati angajatorului actual.
De asemenea, e posibil ca angajatii sa nu fie expusi celor mai bune practici de invatare, invatand ineficient si intr-o maniera incomfortabila, neputand astfel sa beneficieze de invatarea si dezvoltarea proprie.
S-a vorbit deja de importanta pe care o are actiunea de invatare. Structura locurilor de munca si a organizatiei, gradul de centralizare si birocratizare influenteaza oportunitatile de invatare ale angajatilor. Oamenii prin invatare, se califica mult peste cerintele locului de munca pe care il au ; ei au nevoie sa fie capabili sa creasca la locul de munca sau sa obtina posturi noi care sa le permita sa continuie procesul de dezvoltare, o organizatie in continua crestere sau schimbare poate oferi aceste oportunitati mai mult decat una statica sau aflata in declin.
Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.
Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate, concedii medicale și de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere care sunt esentiale pentru armonia si bunastarea organizatiei respective.
BIBLIOGRAFIE
Ian Beardwell, Len Holden-“Human Resource Management- a contemporary approach”, Editia a III-a, 2001
Michael Armstrong-“A handbook of Human Resource Management Practice ”, Editia a VII-a, 1999
Popescu Laura-“Managementul instruirii resurselor umane”, Universitatea din Bucuresti,2004
Prodan Adriana-“Management de succes. Motivatie si comportament”, Editura Polirom, Iasi,1999
Raducan R., Dalota M. D., -“Introducere in managementul resurselor umane” Editura Mirton, ,1999
Tellier Y., Frumusani Roventa Daniela –“Resurse umane si dezvoltare organizationala”, Editura Cavallioti, Bucuresti,1999
Torrington D. ,L. Hall-“Personnel management”, Editia a 3-a, Prentice Hall,1995
Ziarul Adevarul : l Nr. 24 (480) / 13 – 19 iunie 2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Consultanta Generala In Resurse Umane (ID: 138039)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.