Constructia Culturala

Procesul de construcție sau reconstrucție culturală pornește, inevitabil, de la descrierea și analiza (cât mai obiectiv cu putință, fără parti pris și fără să încercăm camuflarea lucrurilor care nu ne convin) a modului în care componentele culturale sunt "captate" de la nivelul social general spre cel concret, al organizațiilor, grupurilor sau indivizilor, care dintre ele sunt dominante la un moment dat și într-o anumită organizație. Numai după aceea putem încerca schimbarea lor printr-un proces amplu, îndelungat, de natură educațională, desfășurat la nivelul întregii societăți și, în orice caz, la cel al organizației școlare: școala trebuie ea însăși școlită.

Pentru aceasta trebuie să încercăm, cât mai mulți dintre noi, să devenim inițiatorii și promotorii unor noi valori și norme organizaționale. Iar centrele de schimbare, agregate după modelul "petelor de ulei", vor putea determina, într-un viitor mai apropiat sau mai depărtat (depinde în primul rând de noi!), construirea unei culturi organizaționale mai adecvate societății în care trăim și. mai ales. celei în care dorim să trăim.

Schimbarea – deci (re)construcția – culturii organizaționale se află în centrul atenției teoreticienilor și practicienilor managementului deoarece s-a constatat că, acolo unde cuiiiira este inadecvată contextului (interior și exterior) în care funcționează organizația și, mai ales. acolo unde managerii nu sunt capabili să amorseze schimbarea și dezvoltarea culturii corporative, "falimentul (la propriu și la figurat) al organizațiilor respective este inevitabil. Se consideră că existența și "creșterea unei organizații sunt determinate, pe de-o parte, de dezvoltarea unei viziuni și a strategiilor care o pot transforma în realitate și, pe de altă parte, de construirea unei culturi organizaționale care este inspirată de viziunea respectivă, fiind, în consecință, dedicată transpunerii ei în realitate.

Prima condiție a dezvoltării organizaționale este formarea unei culturi corporative puternice, proces în care competențele "umane" ale managerului sunt hotărâtoare. Forța și coeziunea unei culturi determină loialitatea membrilor organizației respective. Edificatoare pentru nivelul acordului relativ la valorile, normele și celelalte componente "de bază" ale culturii organizaționale este frecvența utilizării sloganurilor, simbolurilor, ceremoniilor și, în general, a tuturor elementelor de "suprafață".

Realizarea unei culturi organizaționale puternice este condiționată de:

cunoașterea obiectivelor și a expectațiilor de către toți membrii organizației; abordarea clară și, în același timp, specifică;

exprimarea largă și împărtășirea valorilor și a celorlalte componente fundamentale; – existența și manifestarea, la toate nivelurile organizației, a ritualurilor, "miturilor", "eroilor" și a celorlalte componente care reprezintă și comunică valorile organizației; existența și funcționarea rețelelor informale de comunicare.

in plus, schimbarea propriu-zisă a culturii mai presupune:

consensul grupului de "egali" – deci în primul rând al educatorilor – în construirea sprijinului și acceptarea schimbării;

edificarea încrederii în manageri, în comunicare și în modul în care sunt abordate problemele;

considerarea schimbării ca o ocazie de construire a competențelor și de dezvoltare profesională și personală;

oferirea unui timp suficient pentru ca o nouă valoare sau un nou comportament să devină "normale" și recunoașterea dreptului de a greși;

încurajarea oamenilor să inițieze noi abordări, modele de comportament și sisteme, adaptate împrejurărilor schimbate.

Există mai multe descrieri ale modului concret în care se schimbă sau evoluează o cultură organizațională. Pentru o prezentare mai amănunțită am ales modelul propus de W. Gibb Dyer Jr., axat pe conceptul de "criză", deoarece atribuie managementului rolul hotărâtor în schimbarea culturii organizaționale. Acest ciclu cuprinde șapte faze:

Ciclul pornește de la un model cultural dominant existent în construirea căruia fondatorii sau creatorii organizației respective au avut un rol important. In constituirea acestui model au mai contribuit și alți membri ai organizației, care au trebuit să găsească soluții comune sau individuale (care au fost fixate cultural) la problemele apărute. în cazul sistemului școlar, acest model dominant este caracterizat prin academism, disciplină impusă, proces de educație centrat pe profesor, centralizarea deciziei, lipsa de preocupare pentru nevoile și interesele locale etc.

La un moment dat, apar îndoieli privind practicile curente și capacitatea conducerii în rezolvarea problemelor majore ale organizației. Aceste dubii apar mai ales în situațiile de criză, datorate în special unor schimbări dramatice în mediul apropiat sau depărtat. Modalitățile tradiționale de rezolvare a problemelor nu mai fac față situației. De exemplu, elevii și părinții încetează să mai considere școala ca pe un mijloc de promovare socială, ca urmare a sărăciei și șomajului iar școala, în loc să găsească modalități specifice educaționale, îi face tot pe părinți responsabili de lipsa de progres a copiilor lor.

Criza apărută duce, la membrii organizației, la pierderea simbolurilor, credințelor și structurilor care au creat și menținut vechiul model. în primul rând, apare neîncrederea în vechile sisteme de recompensare și încurajare a comportamentelor conforme cu vechea cultură iar vechile modele sunt puse sub semnul întrebării. De exemplu, vechile criterii de evaluare profesională a profesorilor sau de evaluare instituțională sunt tot mai frecvent puse în discuție (de exemplu, în condițiile actuale, mai sunt profesorii cu mulți "olimpici" considerați cei mai buni?). Datorită acestui sentiment de pierdere, conducătorii organizației nu mai au mijloace de a întări valorile tradiționale.

Este momentul în care apare o nouă conducere, care dispune de un nou set de elemente culturale fundamentale. Fără existența acestui sistem alternativ de valori, credințe, reprezentări etc, nu este posibilă schimbarea culturală. Ca urmare, momentul cel mai propice pentru a iniția un proces de schimbare culturală îl reprezintă schimbarea echipei manageriale.

Acum, devine evident conflictul / lupta pentru control între reprezentanții vechii și noii culturi. Noua echipă managerială, exponenta unui nou model cultural, are, de obicei, la începutul mandatului o perioadă grea, mai lungă sau mai scurtă, când luptă să impună noile valori. Acest conflict se poate manifesta inclusiv prin reclamații, concedieri, cereri de transfer și chiar încercări de "sabotaj" din partea susținătorilor vechii echipe (și ai vechilor valori).

Pentru ca noua cultură să învingă în conflictul cu cea veche, trebuie îndeplinite două condiții esențiale. în primul rând trebuie rezolvată criza care a pus în discuție vechea cultură iar, în al doilea rând, noua conducere să fie creditată cu rezolvarea problemei respective. în cazul prezentat ca exemplu, noua echipă managerială reușește să creeze un nou sistem de evaluare profesională centrat pe "valoarea adăugată" care măsoară munca efectiv depusă și îi mulțumește, în același timp, pe părinți, care văd progresele copiilor.

Noua cultură este instituționalizată prin noile simboluri, credințe și structuri. Odată cu stabilirea autorității noii conduceri, începe crearea structurilor de menținere a noii culturi. Spre exemplu, noua conducere angajează numai persoane corespunzătoare noii culturi iar nonconformiștii sunt concediați (sau încurajați să plece).

In concluzie, schimbarea culturii organizaționale, ca parte integrantă a procesului de dezvoltare instituțională, nu se poate realiza fără îndeplinirea condițiilor absolut necesare oricărei schimbări organizaționale: unde nu există comunicare, motivare, participare și formare nu pot evolua nici indivizii, nici grupurile, nici organizațiile și nici comunitățile. Aceasta cu atât mai mult cu cât școala nu este doar un instrument de transmitere a unei anumite culturi ci un loc de construcție culturală: fără edificarea unei culturi școlare care să promoveze (printre altele) alternativitatea și pluralismul, adaptabilitatea și creativitatea, discriminarea pozitivă a diferenței și formativitatea, parteneriatul și co-evoluția nu poate fi construită o societate cu adevărat democratică, fără de care ne vom situa perpetuu la periferia lumii civilizate.