CONSIDERENTE TEORETICE PRIVIND ACTIVITATEA DE ANGAJARE ȘI INTEGRARE A NOILOR SALARIAȚI [310897]

CUPRINS

INTRODUCERE

Recrutarea este una dintre cele mai importante activități desfășurate de către organizație cu multiple implicații sociale și juridice. Scopul principal al activității de recrutare este acela de a atrage un număr cat mai mare de candidați potriviți care să dorească să ocupe pozițiile pe care compania le are libere. [anonimizat] a identifica candidați potriviți și de a-i convinge să accepte postul din organizație.

Aproape toate caracteristicile noi ale societății contemporane pot fi puse în legătură cu problema selecției resurselor umane: [anonimizat], sporirea celor cu o [anonimizat] a cunoștințelor.

CAPITOLUL I

CONSIDERENTE TEORETICE PRIVIND ACTIVITATEA DE ANGAJARE ȘI INTEGRARE A NOILOR SALARIAȚI

1.1. Recrutarea și selecția resurselor umane

Succesul și supraviețuirea organizațiilor sunt asigurate aproape în totalitate de calitatea personalului de care acesta dispune. Astfel, [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat], unele dintre activitățile esențiale care stau la baza managementului resurselor umane. Acest grad ridicat de importanță se datorează efectelor ulterioare pe care le poate genera o recrutare și selecție efectuate fără a urma o metodologie clară și fără a utiliza un arsenal științific bine pus la punct.

Pentru o [anonimizat], care este modalitatea cea mai bună de căutare.

1.1.1 [anonimizat], [anonimizat] a [anonimizat], [anonimizat] a implicat un proces complementar: [anonimizat] o tehnologie care asigură o productivitate mai mare și costuri mai mici.

Recrutarea resurselor umane reprezintă una dintre cele mai semnificative activități ale funcțiunii de personal. [anonimizat] a celor interesați în a candida pentru posturile oferite.

Este foarte importantă atragerea candidaților potriviți specificului fiecărei organizații.

În lucrarea „Managementul resurselor umane”, Aurel Manolescu definea procesul de recrutare ca fiind acel „[anonimizat], de identificare și de atragere a [anonimizat], [anonimizat]”.

Recrutarea este procesul de descoperire a potențialilor clienți pentru posturile vacante actuale sau viitoare (Decenzo, Robbins, 2001). [anonimizat]-un număr mare de aplicații.

Orice activitate de recrutare întruchipează un compromis între necesitățile cantitative și calitative ale companiei și situația concretă pe care piața o oferă.

Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent și sistematic sau poate fi spontană ori provocată. În oricare din situații, este imperios necesar ca angajatorul să păstreze un contact permanent cu piața muncii.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între organizații și persoane, în cadrul căruia atât organizațiile sau reprezentanții acestora, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare.

O componentă foarte importantă a procesului de recrutare o reprezintă stabilirea nevoii de recrutare – planificarea nevoii de resurse umane. Responsabilii de resurse umane trebuie să anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi gradul de ocupare a forței de muncă și sa stabilească astfel necesarul de resurse umane pentru o perioadă de câțiva ani.

În practică se întâlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate în recrutarea viitorilor posibili angajați, însă este necesară alegerea unei metode eficiente, atât din punct de vedere al costurilor cât și a calității candidaților. Metodele de recrutare prezintă o serie de avantaje și de dezavantaje, iar alegerea uneia dintre ele trebuie făcută în corelație direct cu postul vacant și cu tipul de piață de forță de muncă pentru postul respectiv.

Metodele de recrutare sunt multiple și diferă de la o companie la alta. Cele mai cunoscute metode de recrutare sunt: anunțurile de angajare și publicitatea, folosirea consilierilor, apelul la firme de head hunting, fișierul (baza de date), activitatea de marketing, internetul.

Pentru a recruta în cele mai bune condiții este necesar parcurgerea unui drum compus din mai multe etape: stabilirea cerințelor de recrutare, descrierea postului ce urmează a fi ocupat, definirea profilului candidatului, alegerea surselor si a mijloacelor de recrutare, compania de anunț a recrutării, selecția candidaților.”

O bună recrutare permite organizației (indiferent de obiectivul de activitate sau de sfera în care își desfășoară acțiunile – publică sau privată) să angajeze persoane a căror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerințelor postului.

1.1.2 Selecția resurselor umane

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în înțelegerea, potrivit unor anumite criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat prin ocuparea unui anumit post.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a-i identifica pe acei candidați care angajați, s-ar afla cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care ar avea cele mai bune șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

În practică, nu se parcurg întotdeauna toate etapele mai sus – menționate, fiind situații când numărul acestora se reduce în cazul în care candidatul se dovedește a fi cel căutat de către companie, acordându-i-se decizia de angajare după oricare etapa parcursa.

Mai jos, sunt prezentate pe scurt etapele procesului de selecție.

1. Alegerea preliminară a solicitanților

Trierea candidaților este etapa în urma căreia are loc o selectare a numărului de candidaturi depuse în perspectiva angajării. O primă fază a trierii candidaților o reprezintă analiza scrisorilor de intenție și a curriculum vitae trimise de către candidați, în raport de exigentele postului (experiența, pregătire profesională, vârsta etc.).

2. Completarea formularului de cerere de angajare

Formularul de angajare oferă organizațiilor posibilitatea realizării unei evaluări mai bune a candidaților. Utilitatea acestora se regăsește în identificarea mai ușoară a candidaților cu cerințele postului vacant. Formularul permite candidatului să furnizeze suficiente date de rutină în legătură cu propria persoană, iar, în plus, îl încurajează să reflecteze asupra experienței anterioare și să ofere unele explicații privind motivele și aspirațiile pe care le are.

3. Intervievarea pentru angajare

Ulterior etapei de analiza a dosarelor de candidatura și a celei de completare a formularelor de angajare, sunt programate interviurile cu acei candidați care au fost selectați. Interviul este o etapă obligatorie în procesul de angajare a unui salariat.

Interviul de selecție este un schimb formal de informații, impresii și puncte de vedere între potențialul angajator și potențialul angajat, în urma căruia cele două părți fie se acceptă reciproc, fie se despart. De obicei, la interviu participă un singur candidat o dată, dar numărul intervievatorilor poate să varieze foarte mult.

4. Testarea pentru angajare

Probele sau testele de selecție sunt, de regulă, teste standard, concepute special pentru a asigura un instrument de măsurare obiectivă a caracteristicilor umane, prin analiza comportamentului unor eșantioane reprezentative.

De regulă se utilizează trei categorii de teste, în funcție și de specificul postului vacant:

1. Teste de inteligență – au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului în raport cu cerințele postului respectiv.

2. Teste de personalitate – au ca scop principal evidențierea trăsăturilor de personalitate ale candidatului.

3. Teste situaționale – sunt acele teste ce urmăresc evaluarea candidatului prin evidențierea competențelor acestuia, prin plasarea în diferite situații care pot să apară la nivelul postului, urmărindu-se reacțiile comportamentale pe care candidații le manifestă în situațiile respective.

Tot în această etapă de selecție, pot avea loc probe practice la care sunt supuși candidații.

5. Verificarea referințelor (recomandări de la fostele locuri de muncă)

Recomandările sunt declarații scurte cu privire la candidatul respectiv, făcute de o terță persoană, de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia.

6. Examenul medical reprezintă o etapă a procesului de selecție după ce candidații au trecut de interviuri și testări.

7. Decizia de angajare

9. Instalarea pe post

Eficiența activității de selecție poate fi pusă în evidență cel mai bine de raportul între numărul de candidați care își vor demonstra eficiența și vor avea succes, din numărul total de persoane prezentate pentru selecție.

1.3 Angajarea resurselor umane. Conținut și importanță

Candidați care au fost reținuți, după etapele de interviu și testare, vor fi prezentați coordonatorului departamentului în structura căruia este încadrat postul, cu scopul participării acestora la un nou interviu.

După acest ultim interviu, se ia decizia privind angajarea candidatului potrivit.

Decizia de angajare a unui candidat este însoțită de contractul de muncă, pe care acesta trebuie să îl semneze, având anexă fișa postului.

Angajarea unui salariat constituie o investiție pe care organizația o realizează, un efort proporțional cu nivelul de eficiența sau performanța estimat ca va fi obținut de către noul angajat.

Angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând legislația în domeniu. Persoana încadrată în muncă dobândește calitatea de salariat și are toate drepturile și obligațiile prevăzute de legislația muncii, de contractele colective de muncă și de contractul individual de muncă. Candidații respinși în procesul de selecția pot fi păstrați în evidența organizației, pentru o eventuală angajare în viitor.

1.4. Integrarea noilor angajați

În general, integrarea reprezintă reunirea în același loc a mai multor componente, activități, unități de producție sau persoane, în scopul obținerii unui rezultat comun.

1.4.1 Scurtă prezentare a activității de integrare a noilor angajați

Integrarea în muncă reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă.

Scopul activității de integrare în muncă este acela de a asigura unitatea și coeziunea colectivelor și echipelor de lucru care se dezvoltă la nivelul unei organizații.

Integrarea în muncă reprezintă un schimb între angajați și organizație, fiecare dintre cele două părți evaluându-se reciproc.

Pe de o parte, angajații evaluează organizația din punct de vedere al nevoilor, dorințelor, aspirațiilor și valorilor, prin raportarea permanentă la climatul existent la nivelul organizației și, care le poate permite satisfacerea acestora. Pe de altă parte, organizația îi evaluează pe angajați din punct de vedere al compatibilității cu postul, mai bine spus din punct de vedere al abilităților, aptitudinilor și calităților de care dispun, prin raportarea permanentă la sarcinile și responsabilitățile specifice postului.

De asemenea, procesul de integrare în muncă facilitează apariția și dezvoltarea unor interacțiuni între angajații sau salariații unei organizații.

Reușita integrării noului salariat constă în calitatea procedurilor de primire ale organizației și urmăririi adaptării la condițiile organizaționale ale acestuia. Acest element este cu atât mai impozant cu cat adaptarea reprezintă adesea un cost ridicat care se adaugă celui de recrutare, organizațiile punând în aplicare proceduri care ușurează integrarea noilor angajați. De reușita acestor acțiuni va depinde eficiența viitoare a angajatului și implicit eficiența organizațională.

1.4.2 Etapele procesului de integrare în muncă

Procesul de integrare în muncă presupune parcurgerea mai multor etape:

1. introducerea angajatului în organizație

Introducerea unui angajat nou în organizație se realizează încă din momentul recrutării candidaților de către companie.

De regulă, fiecare candidat primește primele informații despre o companie chiar din momentul în care citește anunțul de angajare.

Astfel, persoana respectivă se familiarizează cu obiectul de activitate al companiei, cu activitățile specifice postului pentru ocuparea căruia își depune candidatura. Practic, acesta este considerat a fi momentul în care procesul de integrare al noului angajat începe.

Indiferent dacă candidatul cunoaște mai multe informații despre companie, sau nu, procesul de introducere a potențialului angajat în organizație se derulează pe tot parcursul procesului de selecție. Iar interviul reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente utilizate în procesul de integrare în organizația a noilor angajați.

2. Acomodarea angajatului în cadrul organizației

Această etapă începe cu momentul încadrării în muncă a noului angajat, care trebuie să se familiarizeze atât cu postul pe care este angajat, cat și cu echipa din care va face parte. Acest proces de acomodare a noului angajat în cadrul companiei presupune:

– dezvoltarea unor relații interpersonale, atât formale, cat și informare. Astfel, angajatul va afla cu cine colaborează, cui ii este subordonat, și/sau pe cine coordonează.

– dobândirea și învățarea de noi sarcini specifice postului. Angajatului îi este prezentat detaliat postul, sarcinile, competențele și responsabilitățile pe care le implică.

– înțelegerea rolului pe care angajatul îl deține pe post, prin prisma activității pe care o desfășoară, a beneficiilor pe care le obține, dar mai ales a oportunităților de carieră pe care postul le oferă.

Acest proces de acomodare a angajatului în cadrul companiei este influențat de mai mulți factori, o parte dintre aceștia sunt: complexitatea postului, personalitatea angajatului, gradul de acceptare a colectivului din care trebuie să se integreze.

3. Instruirea la locul de muncă

Aceasta reprezintă etapa în care noul angajat este instruit de către un alt membru al organizației cu privire la modul în care acesta trebuie să își rezolve sarcinile sau să folosească echipamentul de lucru.

Această instruire se poate realiza fie la locul de muncă, fie în afara locului de muncă.

4. Administrarea rolului

În această etapă angajatul devine membru cu drepturi depline al organizației, nemaifiind considerat o opțiune pentru ocuparea unui anumit post.

Angajatul începe să desfășoare activitate la nivelul postului respectiv, iar rezultatele sale în muncă sunt analizate și recunoscute de către organizație.

1.4.3. Persoanele responsabile cu activitatea de integrare în muncă

Procesul de integrare în muncă a unui nou salariat revine mai multor departamente/persoane: departamentul de resurse umane, șeful ierarhic, instructorul (mentor, coacher, tutore), colegii.

a) Departamentul de resurse umane trebuie să ofere suportul formal noilor angajați, să ofere un cadru metodologic și organizatoric cu ajutorul cărora angajații noi să știe cum se desfășoară activitatea.

b) Managerul direct sau șeful direct al postului pe care urmează să fie încadrat noul angajat, trebuie să aibă cunoștințe de procesul de integrare si să îl supervizeze pe perioada procesului.

c) Colegii sunt persoanele care trebuie să îi ofere noului angajat tot suportul de fiecare dată când acesta are nevoie. De regulă, sprijinul din partea colegilor este unul de natură informală.

d) Personalul de instruire poate fi reprezentat de angajați desemnați de companie să supervizeze procesul de integrare a noului angajat la locul de muncă.

Sunt societăți care aleg tutoriatul. Tutorele este acea persoană care are rolul de a coordona, consilia și veghea pe fiecare nou venit în organizație pe toată durata perioadei sale de adaptare.

Rolul tutorelui în procesul de integrare a persoanei nou angajate se referă la:

– verificarea faptului că noul angajat dispune de toate informațiile practice care să-i permită să se familiarizeze cat mai rapid cu mediul său de lucru

– ajutorul dat angajatului în rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le întâmpină

– punerea în contact cu diferite persoane sau compartimente din companie, sau, după caz cu organizații sau instituții din afara acesteia, astfel încât să îi ușureze munca noului angajat.

1.4.4 Metode și strategii de integrare în muncă

Integrarea în muncă a unui angajat se poate realiza prin mai multe metode, o parte dintre acestea sunt:

1. Vizita în companie – este o metodă folosită foarte des în cadrul procesului de integrare a noilor angajați la locul de muncă.

Această metodă constă în prezentarea de către șeful direct sau de către o persoană desemnată în acest sens a principalelor birouri/departamente cu care noul angajat va colabora. De asemenea, noului angajat îi este prezentată activitatea companiei, activitatea pe care o are de desfășurat, precum și regulile ce trebuie respectate în cadrul acesteia.

2. Mapa de întâmpinare este formată dintr-un set de documente organizatorice, broșuri, norme, pliante, norme, note informative, care sunt puse la dispoziția noului angajat în scopul de a se familiariza cu valorile companiei, regulile si normele de ordine internă etc.

3. Seminarul presupune prezentarea companiei, a departamentului, a echipei de lucru într-un cadru organizat, sub forma orelor de curs sau a unei prezentări.

Pe parcursul seminarului, noul angajat este informat cu privire la misiunea, istoria firmei, la compartimentele și obiectivele acesteia. De asemenea, îi este prezentată activitatea postului, locul unde își va desfășura activitatea, membrii echipei cu care acesta va colabora.

Literatura de specialitate face referite la diferite strategii de integrare a unui angajat în organizație sau la locul de muncă, cele mai cunoscute sunt:

– strategiile de integrare formale/informale

– strategiile de integrare individuale/colective

– strategiile de integrare secvențiale/non-secvențiale

– strategiile de integrare fixe/mobile

– strategiile de integrare seriale/disjunctive

– strategiile de integrare de tip competiție.

Importanța activității de integrare în muncă rezidă în faptul că această activitate permite familiarizarea noilor angajați atât cu colectivul de muncă, cat și cu principalele activități ce trebuie desfășurate la nivelul posturilor pe care au fost angajați. Integrare în muncă reprezintă ultima etapă a procesului de asigurare cu resurse umane.

CAPITOLUL II

STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECTIA SI ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA DB SCHENKER S.R.L

2.1. Scurtă prezentare a companiei DB SCHENKER S.R.L

DB Schenker este o companie de renume, prezentă pe piața globală a logisticii și a transporturilor de peste 140 de ani. Aceasta face parte din grupul DB Schenker și reprezintă categoria de transporturi și logistică integrată a Deutsche Bahn.

Compania a fost înființată de către Gottfried Schenker și alți doi parteneri, la Viena în anul 1872. Aceasta a avut inițial numele de „Schenker & Co.”, fiind la origine o companie de expediții internaționale.

După câțiva ani, Gottfried Schenker, cunoscut drept inventatorul transportului în regim de grupaj, a creat primul sistem de transport continental.

Schenker & Co. a avut încă de la început o abordare internațională. Astfel a fost fondată o rețea de sucursale proprii în orașe mari precum Londra, Bruxelles sau Paris, în centre comerciale, precum Rotterdam și în țări dunărene.

În urma acestei expansiuni, în anul 1913 a mai fost înființată prima sucursala din afara Europei, aceasta fiind situată la New York. În anul 1928, expansiunea companiei a continuat, fiind achiziționată compania BEHALA.

În același an a fost fondat noul sediu central al companiei, amplasat la Berlin. În anul 1931 a avut loc preluarea companiei de Căile ferate ale Reich-ului (Deutsche Bundesbahn AG), iar în urma fuziunii companiilor Schenker – BTL – Deutschland AG și Schenker International Deutschland GmbH a fost fondată compania Schenker Deutschland AG.

In România, in anul 1879 a fost înființata prima sucursala Schenker & Co. Peste doi ani a fost deschisă încă o sucursală în Brăila, iar peste alți doi ani, încă una la Galați. De asemenea, în anul 1914, la Constanța, compania a deschis un nou punct de lucru.

În anul 1923, la terminarea Primului Război Mondial, a fost înființată o companie fiică a Schenker & Co. sub numele de „Societatea Anonimă Română de Transporturi Internaționale Schenker & Co.”, care avea un sediu central la București și sucursale în Arad, Brăila, Brașov, Cluj-Napoca, Constanța, Galați, Giurgiu, Oradea, Satu Mare, Sibiu și Timișoara. La finalul celui de-al Doilea Război Mondial, compania a fost trecută sub patronatul „Comptoir International de Transport” (C.I.T), dar în anul 1994 a fost înființată compania Schenker S.R.L. la București, companie care funcționează și astăzi.

Demersurile pentru achiziția companiei românești de transport Romtrans, au început în anul 2009, compania fiind nevoită să treacă printr-un proces de rebranding și asigurându-și expansiunea pe piața românească. Prin urmare, compania s-a numit DB Schenker Romtrans și a dispus inițial de 10 sucursale și peste 70 de puncte de lucru.

Acest proces de rebranding a fost finalizat la sfârșitul anului 2013, iar în prezent denumirea companiei este „DB Schenker”.

Compania SCHENKER LOGISTICS ROMANIA S.A are sediul social 196C, Calea Rahovei, sector 5, 050908, în Municipiul București, Romania, cu codul unic de identificare: 5905159, nr. înregistrare Registrul Comerțului: J40/9578/1994

Schenker Logistics Romania S.A prestează serviciile solicitate in conformitate cu Condițiile Generale de lucru ale Uniunii Expeditorilor din Romania (USER) aprobate și modificate în 2007, disponibile pe site-ul USER www.user.ro, și cu convențiile internaționale aferente fiecărui tip de transport.

Obiectivul principal al companiei SCHENKER LOGISTICS ROMANIA este acela de a satisface cerințele clienților săi, de a le oferi produse de înaltă calitate, preturi competitive și servicii de încredere.

În acest sens angajații sunt foarte atenți la calitatea produselor/serviciilor pe care le oferă . De asemenea, aceștia au obligația de a-și îmbogății permanent cunoștințele profesionale de a-și perfecționa metodele și tehnicile de lucru. Compania fiind orientată către angajați, menținând un mediu de lucru prietenos, într-un cadru multicultural, cu oportunități foarte mari de carieră.

2.2 Gama de servicii si produse

Printre serviciile oferite de către compania DB Schenker pe piața domestică se numără cele logistice și cele de transport „în toate tipurile de trafic – rutier, feroviar, aerian și naval, împreună cu întocmirea formalităților de vămuire pe întreg teritoriul țării, operațiuni portuare în terminalul propriu de la Marea Neagră și, în același timp, sprijinul unei rețele logistice globale”.

A. Transportul rutier intern

În ceea ce privește transportul rutier intern, DB Schenker dispune de transport în regim de grupaj, camion complet sau încărcături parțiale. În funcție de tipul lor, serviciile poartă numele de DB SCHENKER direct (camion complet/încărcătură parțială) și DB SCHENKER system (grupaj), acestea fiind asigurate prin intermediul celor 4 terminale de colectare și distribuție, aflate în București, Cluj-Napoca, Arad și Iași și a unui HUB central amplasat la Brașov.

B. Transportul rutier international

Transportul rutier internațional se efectuează prin intermediul unei rețele proprii, care cuprinde peste 720 de locații în 36 de țări. Astfel, DB Schenker este considerat liderul european în acest domeniu.

Serviciile de transport rutier internațional sunt și ele împărțite în funcție de tipul lor, fiind denumite DB Schenkerdirect (camion complet/încărcătură parțială) și DB Schenker system (grupaj). În acest fel pot fi prestate servicii către și dinspre cele mai importante regiuni comerciale ale lumii.

C. Serviciile de transport aerian

Serviciile de transport aerian sunt adaptate la nevoile clienților, compania DB Schenke dispunând de peste 300 de birouri situate în marile aeroporturi din lume. Acestea sunt împărțite în două categorii: DB SCHENKERjetcargo și DB SCHENKERaeroparts.

DB SCHENKERjetcargo cuprinde patru tipuri de produse: DB SCHENKERjetcargo first (pentru transporturi urgente care au timpi de tranzit definiți cu precizie), DB SCHENKERjetcargo business (pentru transporturi urgente cu timpi de tranzit definiți), DB SCHENKERjetcargo economy (pentru cei cu bugete reduse și transporturi ce nu reprezintă o urgență), B SCHENKERjetcargo special (cuprinde curse charter, curierat sau grupe de produse precum bunurile perisabile).

DB SCHENKERaeroparts este alcătuit, la rândul lui, de trei tipuri de produse, și anume: DB SCHENKERaeroparts aog (permite colectarea individuală și livrarea, transportul aerian express și urmărirea în timp real a mărfurilor), DB SCHENKERaeroparts critical (asigură timpi de tranzit bine definiți cu servicii aeriene express, manipulare în propriile terminale ale rețelei DB SCHENKER și urmărirea în timp real a mărfurilor), DB SCHENKERaeroparts routine (prețuri competitive, transporturi aeriene consolidate, manipulare în propriile terminale ale rețelei DB SCHENKER și urmărirea în timp real a mărfurilor).

D. Transportul maritim

Transportul maritim se împarte în două categorii: DB SCHENKERcomplete (containere complete, atât pentru mărfuri de import, cât și pentru mărfuri de export) și DB SCHENKERcombine (containere de grupaj pentru livrări mici de import sau de export).

E. Transport feroviar

Compania este DB Schenker este lider global în furnizarea de servicii de transport feroviar, având acces la 4.200 linii de manevra către locatiile tuturor clientilor din Europa, detinand aproximativ 114.000 devagoane și 3.400 de locomotive.

În categoria serviciilor de transport feroviar intră DB SCHENKERrailog (logistică feroviară, concretizată în transport feroviar de marfă în vagon singular sau grupuri de vagoane, pe orice relație de import, export, tranzit sau local) și serviciile de transport în trenuri complete (pentru mărfuri vrac, semifabricate metalice, cereale, diverse materii prime pentru industrie și materiale de construcții).

De asemenea, în portofoliul serviciilor oferite de compania DB Schenker se regăsesc și servicii, care combină cele patru moduri de transport, precum DB SCHENKERskybridge. Acestea includ servicii de transport maritim până în Dubai, aerian până la Frankfurt/Hahn și rutier până la București.

În cadrul serviciilor logistice oferite sunt incluse și: cele de depozitare și distribuție, de aprovizionare a lanțului de producție, de management al lanțului de producție, de advertising și promovare, de analiză și soluții logistice, de management al proiectelor.

Compania dispune de o rețea logistică și de depozitare proprie și de o sucursală, MOL 1S, situată la Constanța (Portul Constanța), care asigură și servicii de depozitare și manipulare pentru mărfuri containerizate.

F. Alte servicii

Alte servicii prestate de companie sunt reprezentate de operațiunile vamale, efectuate în Zonele Libere din Giurgiu, Curtici-Arad, Brăila și Portul Liber Constanța. În cadrul acestora regăsim formalitățile vamale pentru import ți export pentru toate modurile de transport, operațiunile vamale de tranzit în baza unei garanții globale, operațiunile NCTS TIR, declarațiile statistice INTRASTAT, operațiunile vamale în zonele libere, declarațiile sumare de intrare/ieșire, documentele de origine (EUR1, ATR), documentele pentru statut comunitar T2L, depozitarea de mărfuri sub regim vamal și manipularea mărfii, formalitățile vamale pentru bunurile care participă la târguri și expoziții și consultanța vamală.

De asemenea, clienții au posibilitatea de a achiziționa asigurări cargo, coordonate de Transworld Asig, o societate cu o experiență de peste 20 de ani în domeniul asigurărilor, care face parte tot din grupul DB Schenker.(DB Schenker, Market monitoring, Material intern, 2013)

Portofoliul de produse și servicii ale companiei DB Schenker a fost construit pentru a satisface toate exigențele clienților. Nivelul ridicat de calitate și permanenta îmbunătățire a produselor și serviciilor contribuie la rețeta de succes a companiei DB Schenker.

2.3 Fundamentare metodologică

Piața de servicii logistice din Romania se afla într-o continuă dinamică de creștere asemenea și altor sectoare economice importante, însă procentajele de creștere care vizează aceasta evoluție diferă de la un sector financiar la altul. Astfel, logistica reprezintă un segment important de afaceri care se plasează pe o treapta crescătoare.

2.3.1 Practici de activități manageriale

Sistemul de management al companiei DB Schenker este compus din: Adunarea Generală a Acționarilor (AGA), Consiliul de Administrație, Directorat – Consiliu de supraveghere, Șefi sucursale, Șefi departamente și Puncte de lucru.

Adunările generale sunt ordinare și extraordinare. Când actul constitutiv nu dispune altfel, ele se vor ține la sediul societății și în localul ce se va indica în convocare.

Adunarea generală ordinară se întrunește cel puțin o dată pe an, în cel mult 5 luni de la încheierea exercițiului financiar, să discute, să aprobe sau să modifice situațiile financiare anuale, pe baza rapoartelor prezentate de consiliul de administrație, respectiv de directorat și de consiliul de supraveghere, de cenzori sau, după caz, de auditorul financiar, și să fixeze dividendul; să aleagă și să revoce membrii consiliului de administrație, respectiv ai consiliului de supraveghere, și cenzorii să stabilească bugetul de venituri și cheltuieli și, după caz, programul de activitate, pe exercițiul financiar următor să hotărască gajarea, închirierea sau desființarea uneia sau a mai multor unități ale societății.

În cazul deciziilor de înființare, desființare puncte de lucru circuitul documentelor are loc în felul următor:

Propunerea pleacă de la Șeful punctului de lucru către/Șeful sucursalei de care aparține → Șeful de sucursala face un referat către Directorat → Directoratul ia hotărârea în baza căreia se fac modificările la Registrul Cometului.

În situația aprobării situației financiare an anterior(conform legii) circulația documentelor spre aprobare se prezintă în felul următor:

Departamentul contabilitate întocmește situația financiară în urma discuțiilor cu auditorii → După finalizare aceștia convoacă Directoratul → AGA → ei aproba

Sistemele de management ale companiei DB Schenker sunt utilizate parțial, în formule metodologice simplificate:

1. managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective:

– o mai bună politică de promovare a imaginii societății și a diverselor produse vândute de aceasta

– menținerea pe piața, făcând față concurenței ca și pană în acest moment

2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli

3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administrație.

Metode și tehnici de management utilizate cu precădere:

1. diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice „comandate” de managerii de nivel superior, ce însoțește bilanțul contabil.

2. ședința, metoda larg răspândita la DB Schenker, nu numai la nivelul celor două organisme participative de management, ci și la alte eșaloane organizatorice, sub forma ședințelor ad-hoc ori periodice.

Ședința este una din metodele de management cel mai des întrebuințate în cadrul DB Schenker; nerespectarea cerințelor esențiale pentru organizarea unei ședințe, din care amintim timpul de desfășurare prea mare, precum și ambiguitatea ordinii de zi, califică această metodă de management ca ineficace și ineficientă.

3. delegarea

Practicată în vederea soluționării unor probleme de către subordonați, această intens utilizată metodă de management este adoptată de majoritatea nivelurilor ierarhice.

4. metode de control asupra derulării activităților conduse

5. analiza valorii pentru reducerea costurilor si îmbunătățirea calității produselor/serviciilor pe care compania DB Schenker le oferă clienților.

Aprecierea potențialului managerial s-a făcut din următoarele perspective:

– din punct de vedere al vârstei: echipa de conducere este dinamică și cointeresată în introducerea progresului tehnic și tehnologic;

– din punct de vedere al studiilor de bază: acestea sunt specifice activității societății și funcției ocupate de fiecare;

– din punct de vedere al sănătății: nu se ridică probleme care să afecteze realizarea activităților manageriale impuse de funcția deținută;

– din punct de vedere al vechimii în societate: echipa de conducere(in mare parte) este de la înființarea societății.

Concluzionând, putem evalua că nivelul metodologic al managementului DB Schenker respectă exigențele fundamentale ale managementului științific. Metodele și tehnicile utilizate respectă destul de bine scenariu metodologic propus de știința managementului, structurat în etape și faze. Acest aspect crește apreciabil rezultatele determinate de operaționalizare a instrumentarului managerial.

2.3.2. Practici de activități financiare cu activitatea financiara pe ultimii 4 ani

O prezentare cât mai obiectivă și mai completă a situației reale a firmei va furniza toate informațiile necesare pentru evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și disfuncționalități (sau puncte slabe) întâlnite la nivelul societății. Modalitatea cea mai bună de evidențiere a situației economico-financiare o constituie sistemul de indicatori, ce cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi și de efecte, precum și indicatorii calitativi (de eficiență).

Activitatea economico-financiară din cadrul societății comerciale DB Schenker este exercitată de directorul financiar și direcția financiar-contabilă.

Pentru prezentarea economică cât mai detaliată a companiei DB Schenker este necesară o analiză a principalilor indicatori economici și financiari, analiză din care se poate deduce eficiența firmei.

Astfel, am realizat o analiză a următorilor indicatori din perioada 2012 – 2015: totalul veniturilor, totalul cheltuielilor, profitul net și cifra de afaceri. În tabelul următor sunt prezentați acești indicatori:

Tabelul nr. 2.1 – Indicatori din Contul de Profit si Pierdere

Sursa: profit and loss account 2012-2014, document intern

http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html

După cum se poate observa din tabelul de mai sus, compania DB Schenker în perioada 2012-2015 a înregistrat profit.

Voi prezenta pe rând, evoluția indicatorilor de mai sus: cifra de afaceri, cheltuieli totale, profit net înregistrate în perioada 2012-2015 de către compania DB Schenker.

A. Evoluția cifrei de afaceri în perioadă 2012 – 2015

Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a companiei.

Tabelul nr. 2.2 Analiza în dinamică a cifrei de afaceri a companiei DB Schenker

Sursa: www.mfinante.ro

Din analiza cifrei de afaceri se poate observa o creștere a acesteia, astfel în 2012 aceasta era de 364.220.002 lei, pentru ca în anul 2013 să crească atingând nivelul de 415.580.532 lei. Iar în anul 2014 cifra de afaceri a scăzut atingând valoarea de 404.962.412 lei, pentru a crește din nou în ultimul an al analizei la 463133299 lei.

Figura nr.2.1 – Evoluția cifrei de afaceri în perioada

În perioada analizată compania DB Schenker a avut o cifră de afacere apropiată ca și valoare, nu au existat fluctuații foarte mari. Astfel, în anul 2013 compania a avut o creșterea cifrei de afaceri cu 51.360.530 față de 2012, pentru ca în anul 2014 cifra de afaceri să scadă cu -10.618.120 față de anul 2013. Anul 2015 a înregistrat o creștere a cifrei de afaceri 58170887 față de anul 2014, creștere cu 0,14%.

La creșterea cifrei de afaceri a contribuit și creșterea veniturilor, însă cifra de afaceri s-a menținut pe o poziție destul de bună.

B. Cheltuielile totale ale companiei DB Schenker

Cheltuielile unei societăți reflectă sub formă valorică întregul consum de factori de producție sau de resurse materiale, umane și financiare.

Vom analiza în continuare cheltuielile companiei DB Schenker în perioada 2012 – 2015.

Tabel nr.2.3 – Dinamica cheltuielilor totale în perioada 2012 – 2015

Sursa: www.mfinante.ro

Figura nr.2.2 – Evoluția cheltuielilor totale în perioada 2012 – 2015

Se poate vedea din tabelul și graficul de mai sus că în anul 2013 față de anul 2012 s-a înregistrat o scădere cu -53.643.980 Ron a cheltuielilor totale, pentru ca în următorii doi ani analizați cheltuielile să crească. Astfel, în anul 2014 acestea au crescut cu 13.489.774 față de anul 2013, pentru ca în anul 2015 cheltuielile totale să crească cu 858.102.369 față de anul 2014 și cu 871.592.143 față de 2013.

Cheltuielile au crescut treptat de an la an, ceea ce este un lucru absolut normal având în vedere numărul foarte mare de clienți, față de alți ani. În perioada analizată cheltuielile au crescut, deoarece și numărul clienților a crescut, deci și veniturile companiei analizate. La creșterea numărului de clienți a contribuit și dezvoltarea produselor/serviciilor oferite de către companie.

C. Analiza profitului în perioada 2012 – 2015

În tabelul de mai jos, vom analiza profitul companiei DB Schenkerîn perioada 2012 – 2015.

Tabelul nr. 2.4 – Analiza în dinamică a profitului companiei DB Schenker

Sursa: www.mfinante.ro

Se poate observa din analiza structurii profitului total net a companiei DB Schenker că acesta a fost prezent pe toată perioada analizată, mai bine spus, că a înregistrat profit în perioada 2012 – 2015.

Astfel, de la un profit de 15.624.920 în anul 2012, compania DB Schenker a înregistrat o scădere a profitului, ajungând în anul 2013 la 15.004.614, în anul 2014 crescând la 15.314.540 lei. Pentru ca în anul 2015 profitul să crească și să atingă valoarea de 15811205 lei.

Figura nr.2.3 – Evoluția profitului net în perioada 2012 – 2015

În anul 2013 față de anul 2012 profitul a înregistrat o scădere cu -620.306, iar în anul 2014 acesta să crească cu 309.926 față de anul 2013. În anul 2015 compania DB Schenker înregistrat o creștere a profitului cu 496.665 față de anul 2014.

Compania DB Schenker poate obține profit în următoare perioadă și prin oferirea clienților săi a unui personal foarte bine pregătit, care să vină în întâmpinarea lor și să le ofere ceea ce au nevoie.

Deci, printr-o instruire permanentă a resurselor umane, precum și printr-o motivare corespunzătoare a acestora.

Managementul Resurselor Umane presupune un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de munca. Salarizarea și recompensele se efectuează conform legislației actuale și codului muncii. Securitatea muncii societății comerciale va îmbunătăți continuu performanța in munca, dezvoltarea resurselor umane, promovarea acestora și protecția muncitorilor.

2.3.3 Puncte forte/puncte slabe

DB Schenker este o companie de renume, prezentă pe piața globală a logisticii și a transporturilor de peste 140 de ani.

Compania are șase sucursale, acestea sunt amplasate în București, Chitila, Arad, Cluj-Napoca, Iași și Constanța.

Punctele de lucru sunt distribuite, de asemenea, în principalele zone comerciale ale țării, acestea fiind marcate cu buline de culoare neagră. Astfel, în funcție de zona și tipul serviciilor solicitate de către clienți, se apelează la cea mai apropiată sucursală, respectiv cel mai apropiat punct de lucru.

Mai jos sunt prezentate pe scurt câteva dintre punctele forte și slabe ale companiei analizate.

Prin intermediul analizei punctelor forte și a punctelor slabe compania DB Schenker poate sintetiza punctele cheie. În primul rând, gruparea problemelor și avantajelor pe baza acestor categorii permite identificarea mai simplă a unei strategii și a unor modalități de dezvoltare a afacerii. În plus, metoda poate fi adaptată simplu la nevoile specifice diverselor procese de afacere.

CAPITOLUL III – MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

3.1. Cum decurge procesul de recrutare in companie (exemlu de descriere pur si simplu)

3.2 Recrutare interna si externa prin subcontractanti / recrutare online – desrierea proceului asa cum este el in companie

3.3 Programe de traininguri pentru new entry in companie-tipul , accesul si metode

Cel mai important capitol!

CAPITOLUL IV – INDUCTIN IN CADRUL COMPANIEI DB SCHENKER S.R.L

4.1 Descrierea procesului

4.2 Mapa de introducere a noului angajat (continut si descriere)

4.3 Puncte forte/Puncte slabe legate de mapa

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

Istoria companiei DB Schenker