Consideratiile Privind Recrutarea Si Selectia Functionarilor Publici

Cap.1. CONSIDERAȚIILE PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Evoluția Resurselor Umane

Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

Principalele activități ale Managementul Resurselor Umane

1.4 Recrutarea și selecția funcționarilor publici

1.4.1 Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal 1.4.2 Selecția resurselor umane

Capitolul I.

CONSIDERAȚIILE PRIVIND RECRUTAREA ȘI SELECȚIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

1.1 Evoluția Resurselor Umane

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competențe, deprinderi și atitudini esențiale pentru toți managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizației. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe lângă toate acestea, e o investiție: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acționeze eficient și eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuși în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândești tot timpul cum poți face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații, sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia.

Consultanții și managerii susțin că oamenii constituie “bunul cel mai de preț” al unei organizații. Astfel, în funcție de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane. Conceptul de resurse umane este mult mai general decât cel de forță de muncă. Dacă forța de muncă viza din punct de vedere psihologic calitățile umane pentru producerea de bunuri (până în 1990 intelectualii nu erau forță de muncă), conceptul de resurse umane vizează nu numai calitățile specifice necesare producerii de bunuri, ci și pe cele generale: personalitatea, grupul, organizația.

Primul curs de resurse umane s-a ținut în 1985 în California. În România, primul curs de psihologie a resurselor umane s-a ținut în 1990 la București.

Resursele umane pot fi definite și prin prisma multitudinilor de activități care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul relațiilor umane.Succesul unei organizații e determinat și de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea și menținerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele mai dificile sarcini cu același entuziasm cu car le realizează pe cele ușoare.

Primele mențiuni ce fac trimitere la importanța Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut la confluența cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, științelor juridice, cercetărilor operaționale, statisticii etc.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizează conform “piramidei trebuințelor” sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare și se dezvoltă mișcarea “Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare și se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”, care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” și negocierea cu sindicatele “Trade Union Barganing”.

Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli: unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare a personalului”.

Perioada 1985-2000 se concentrează pe dezvoltarea conceptelor școlii culturale, reprezentată de A. Athos, R Pascale, preocupați de descifrarea “The Art of Japanesse Management”. Un grup de cercetători din școală McKinsey a determinat factorii ce influențează managementul organizației, concretizați în teoria celor “7 S”: strategie, structură, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei “7 S” asigură o abordare nouă asupra elementelor constitutive ale organizației: cei trei hard (structură, sistem, strategie) și cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile).

Arta de a realiza cea mai adecvată potrivire e mixtul dintre hard și soft, tangibil și intangibil devine un scop al organizațiilor ce doresc să realizeze excelența în domeniul de activitate ales.

În ceea ce privește a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepțiune la care ne raliem, “Managementul culturii și al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni de susținere, în accepțiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-și propune stabilirea unui plan și a țintelor ce trebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

Fondatorii disciplinei sunt personalități cu rezonanță în pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaților ce depinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al școlii relațiilor umane.

Societatea economică modernă se prezintă, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau, în final, dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă comună și, totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.

Funcția de Resurse Umane a devenit, astăzi, una din componentele majore ale gestiunii firmei, iar conținutul său este în continuă dezvoltare având menirea de a folosi optim cea mai prețioasă resursă: OMUL.

. Definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane

G.A. Cole definește managementul personalului ca “activități specializate care urmăresc conceperea, implementarea și susținerea obiectivelor esențiale ale organizației cu privire la utilizarea angajaților săi. Spre deosebire de majoritatea specialiștilor dintr-o organizație, specialiști în probleme de personal au răspunderi și față de întreaga forță de muncă, nu numai față de conducerea organizației, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilităților de comunicare participativă, a remunerării echitabile și a altor aspecte care prezintă importanță pentru persoanele implicate cu statut de angajați ai organizației.

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este aceea de a face din Managementul Resurselor Umane sectorul cheie pentru toți managerii. Responsabilitatea în cauză este nu numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum să lucreze sau de a le înregistra performanțele, ci și de a le exploata cunoștințele, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație. Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

Fig. 1.1 Sistemul “om – solicitări”

Sursă: Mathis Robert L., Nica Panaite C., Rusu Costache – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 35

Cu alte cuvinte Managementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

1.3. Principalele activități ale Managementul Resurselor Umane

Resursele umane pot fi definite și prin prisma multitudinilor de activități care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul relațiilor umane.

Literatura de specialitate este extrem de bogată în ceea ce privește definirea principalelor domenii de activitate ale Managementul Resurselor Umane. Astfel, Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare (American Society for Training and Development – ASTD) identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane:Fig. 1.2 Necesarul de Resurse Umane Sursă: Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane, Editura CODECS, București, 2003, pag.58

O altă opinie, aparține lui G.A. Cole care identifică trei categorii principale de activități de personal:

activități strategice, considerate activități de orientare și concepție (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung, etc.).

activități de consultanță, care sunt activități de consiliere (asistarea managerilor în aspectele cheie ale managementului personalului. Exemplu: în cadrul procesului de evaluare a personalului).

activități operaționale de zi cu zi, care asigură o funcție de servire (recrutarea de personal, evidențele cu angajații etc.).

Majoritatea departamentelor de personal asigură sprijin la nivel operațional, dar măsura în care se implică și la nivel strategic sau de control depinde de locul și rolul departamentului în cadrul organizației.

Sistemele de Managementul Resurselor Umane nu au un impact sistematic asupra rezultatelor de profit decât atunci când sunt încorporate în infrastructura de management, ajutând firma să-și îndeplinească prioritățile de activitate economică, cum ar fi scurtărea ciclului de realizare a produselor, sporirea gradului de servire a clienților, reducerea fluctuației în rândul angajaților de înaltă calificare. În cadrul unor proiecte practice desfășurate de specialiști în domeniu s-a încercat să se arate că, diminuarea fluctuației personalului și creșterea productivității și a performanței financiare pot rezulta din:

Utilizarea unor sisteme cu practici de muncă de înaltă performanță;

Crearea complementarităților între practicile de muncă de înaltă performanță;

Alinierea sistemului practicilor de muncă de înaltă performanță la strategia concurențială a firmei.

Criza societății românești este complexa pentru ca ne-am îndepărtat de consensul social, cu implicații directe în viata economica, politici și nu în ultimul rând spirituală. Am trecut în mod brutal de la „eglitarism”, la o societate „elitista”, de la aplatizare la crearea periculoaselor iceberguri ale alienării și înstrăinării.

Înțelegerea schimbării, atât ca necesitate a actului în sine, cât și ca modalitate de abordare, reprezintă succesul, pe când acceptarea necondiționată a schimbării ar putea fi un eșec. Schimbarea presupune opțiuni și alternative, diagnoza și predicție, decizie și gestionarea stărilor conflictuale, toate apelând la resursa umana.

Resursele umane sunt unice, atât în ceea ce privește structura și potențialul lor de formare, cât și în capacitatea de autodepășire a propriilor limite, dar apare problema epuizării progresive a resursei umane, a accesului dificil la resursele umane de calitate, apar probleme în folosirea rațională a acestora, etc.

Implicarea gestiunii resurselor umane în operaționalizarea strategica nu reprezintă o noutate a funcției sociale în întreprindere. Punerea în practica a strategiei se realizează întotdeauna cu oamenii si, din acest punct de vedere, funcțiunea de personal susține acțiunile care sunt planificate. Participarea sa poate fi insa diferita în ceea ce privește conștiința activității, formalizarea acesteia, motivația și satisfacția personalului si, în final, eficiența globală a întreprinderii.

În faza de desfășurare strategica este necesara, din acest punct de vedere, o animare a personalului, deoarece aceasta va realiza planurile și va asigura funcționalitatea organizației.
Rolul gestiunii resurselor umane în asigurarea celor mai bune condiții pentru operaționalizarea strategica a făcut obiectul mai multor analize ale unor cercetători americani. Legătura intre gestiunea resurselor umane și strategie nu a fost evidențiata în mod special și pentru ca aceasta nu era suficient de puternica în acea perioada. Analizele întreprinse asociază aceasta legătura cu coerenta existenta intre practicile gestiunii resurselor umane cu deciziile luate în momentele procesului strategic. Funcțiunea de resurse umane (si formulele sale organizatorice) poate fi prezentata ca asigurând gestiunea competentelor întreprinderii, asigurând practici pentru a le atrage, a le stimula și dezvolta.

O condiție esențială a îndeplinirii misiunii este aceea ca funcțiunea de resurse umane sa poată identifica și recunoaște, la salariații de care dispune întreprinderea, competentele existente și pe cele necesare desfășurării strategice. Aceasta recunoaștere nu presupune obligatoriu numai aspecte de ordin cantitativ (financiar), ci și calitativ.

Practicile de promovare și de gestiune a carierelor permit funcțiunii de resurse umane sa structureze dezvoltarea competentelor în întreprindere. Ele oferă posibilitatea de a verifica funcțiunea în privința capacității sale de a organiza aceasta dezvoltare în cadrul gestiunii previzionale a personalului, în misiunea de acumulare a competentelor.
Adoptarea unor structuri organizaționale prin care se definesc obiectivele, activitățile, sarcinile și relațiile de munca, răspunde în general cerinței de a pune în practica o anumita strategie. Dar stabilirea unui cadru de definire general nu poate, oricât de bine ar fi ales, sa determine automat o funcționare eficace. Oricât de pertinente și de precise ar fi aceste alegeri structurale, calitatea personalului este fundamentală pentru funcționarea sistemului. Calitatea personalului nu reprezintă o constanta și ea trebuie evidențiata, dezvoltata și utilizata prin intermediul unor operații de selecție, de evaluare, de punere în valoare și de participare, ansamblu care formează așa-zisul sistem de animare. Acest sistem are la baza diferite tehnici de integrare ce trebuie dezvoltate pentru a satisface o dubla exigență:

De eficacitate a întreprinderii în cadrul unei structuri anumite;

De adaptare și de evoluție structurală (dacă acest lucru este necesar), prin utilizarea animării ca motor al schimbării.

Eficacitatea reprezintă o condiție vitală pentru întreprindere și ea impune dezvoltarea unor modalități diferite de acțiune la nivel individual și/sau colectiv. A fi eficace la acest nivel înseamnă a realiza obiectivele. Comparativ cu obiectivele, rezultatele vor fi judecate ca fiind mai mult sau mai puțin satisfăcătoare și pot fi apreciate în grade de eficacitate.

1.4 Rercrutarea și selecția funcționarilor publici

1.4.1. Recrutarea – activitate de bază a procesului de asigurare cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizații cuprinde mai multe activități de bază și anume: planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selectarea și integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum și eventuale pensionări, decese, demisii.

George T. Milkovich și John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Astfel, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Recrutarea și selecția funcționarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcțiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcțiilor publice sau în situația în care funcțiile publice rămân vacante în cursul anului. În ultimul caz, concursurile se organizează dupa promovare, transferare și redistribuirea funcționarilor publici, în conformitate cu Hotărârea Guvernului nr.1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere și analiza posturilor și proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să dețină informații necesare referitoare la caracteristicile postului la calitățile viitorului deținător al acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizații și metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului Resurselor Umane.

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei de la factorul material catre resursa umana. Astfel s-a ajuns la concluzia ca individul este o organizatie, mai mult decat o simpla componenta a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depaseste principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, tinand cont de o seama de caracteristici ce scapa calculului economic.

Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la comfirmarea necesității de a angaja personal, la unele schimbări în situația angajării cu personal, precum și acțiunile întreprinse de localizare și identificare a potențialilor candidați și pentru atragerea celor competitivi, capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.

Din această perspectivă, neviole de recrutare pot fi strategice, deoarece răspund unor nevoi pe termen lung, pot răspunde unor urgențe temporare sau unor cerințe conjuncturale sau pot fi legate de mișcările interne de personal ( promovare, transferuri, dezvoltări ).

Scopul activitatilor de recrutare si selectie este de obtine necesarul numeric si calitativ de angajati pentru satisfacerea nevoilor de forta de munca ale organizatiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente.

Asigurarea acestui necesar de personal este un proces deosebit de important care trebuie sa tina cont nu numai de faptul ca resursa umana este o resursa cheie a organizatiei, ci si de efectele unor posibile greseli initiale facute in recrutarea personalului.Acest lucru poate afecta atat climatul de munca al firmei cat si nivelul de eficienta, date fiind costurile ridicate si consumul mare de timp necesar pentru realizarea recrutarii si selectiei(publicitate, testare.)

In ceea ce priveste responsabilitatea de recrutare si selectie, aceasta este impartita intre managerul resurselor umane si compartimentul personal. In privinta continutului de recrutare si selectie, acestea cuprind actiuni complementare.

Activitatea de recrutare este foarte apropiata de cea a selectiei, tragand concluzia ca nu putem angaja potential uman valoros daca acesta nu a fost ales in urma unei recrutari reusite.

Prin recrutare se intelege atragerea si descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.

In mod traditional se acorda o importanta deosebita mai mult selectiei decat recrutarii. Recrutarea trebuie sa aibă prioritate, mai ales daca se inregistreaza o lista de oferte de forta de munca avand o anumita calificare sau atunci cand schimbarile demografice transforma piata fortei de munca intr-o piata a vanzatorilor. Pentru ca o organizatie sa aiba posibilitatea de a alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post si pentru a participa la procesul de selectie, trebuie sa aiba in vedere sursele din care urmeaza sa faca recrutarea.

Recrutarea personalului din administratia publica au o absoluta importanta in asigurarea unei calitati corespunzatoare a tuturor celor care sunt salariati ai autoritatii administratiei publice. Este de subliniat faptul ca eficienta administratiei depinde in egala masura de modul cum acest personal este gestionat si in consecinta de managementul resurselor umane din administratia publica.

Functionarul public este persoana numita intr-o functie publica.

Activitatea de recrutare contine un program alcatuit din patru etape :

analiza cerintelor postului vacant;

intocmirea specificatiilor aferente activitatii in postul liber;

cercetarea tuturor posibilitatilor privind locurile unde pot fi gasiti posibili candidati;

atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.

Recrutarea functionarilor publici nu poate ramane o simpla operatie administrativa de atragere pur si simplu a unor resurse de munca disponibile ci necesita derularea unor activitati ce vizeaza o selectie corespunzatoare a persoanelor interesate de ocuparea posturilor respective in stransa corelare cu starea actuala a administratiei publice si obiectivele ei de perspectiva.

In functie de legatura candidatilor cu organizatia care intentioneaza sa faca angajari, recrutarea poate fi :

recrutare din interiorul organizatiei – reprezinta o forma avantajoasa de recrutare daca se cunosc calitatile si potentialul actualilor angajati. Recrutarea interna se realizeaza prin deplasarea resurselor umane in interiorul structurii organizatorice.

recrutare din exteriorul organizatiei – apelarea la surse externe de recrutare are loc atunci cand o organizatie se confrunta cu plecari de angajati care nu pot fi inlocuiti din interior sau cand are nevoie de angajati cu opregatire speciala.

Chestionarele sunt clasificate dupa obiectivele urmarite si categoriile de informatii oferite (Anexa nr. 1). Se utilizeaza mai multe tipuri de chestionare prin care se identifica:

a) trasaturile de personalitate – un model cunoscut fiind acela potrivit caruia indivizii convietuiesc greu daca apartin unor tipuri diferite din punct de vedere psihologic, intrucat poseda un mod diferit de percepere a lumii si luare a deciziilor. Determinandu-i pe oameni sa-si cunoasca tipul de personalitate propriu si al colaboratorilor, se imbunatateste comunicare, precum si productivitatea.

Oamenii sunt predispusi sa fie:

extravertiti – orientati spre lumea exterioara a fiintelor si a lucrurilor,

introvertiti – orientati spre lumea interioara a ideilor si sentimentelor,

rationali – sesizeaza detaliul,

intuitivi – se concetreaz asupra imaginii de ansamblu,

mediativi –tind spre decizii logice si obiective,

sentimentali – sunt mai subiectivi in fundamentarea deciziilor,

perceptivi – tind sa fie flexibili si sa cumuleze mai multe informatii,

decisi – totul trebuie sa fie hotarat si rezolvat.

b) interesele – pot fi identificate cu ajutorul unor chestionare care evolueaza preferintele candidatilor pentru anumite ocupatii. Ele sunt aplicabile pentru orientarea indivizilor in functie de vocatia manifestata, dar pot fi folosite si pentru selectia personalului.

valorile – chestionarele de acest tip incearca sa evalueze opiniile candidatilor asupra unor comportamnete considerate „bune” sau „rele”. Obiectivul determinarii valorilor candidatului este verificarea compatibilitatii lui cu mediul de munca viitor si a masurii in care acesta va reprezenta un factor motivator. Se apreciaza ca exista o compatibilitate culturala atunci cand convingerile, presupunerile si structurile de comportament din cadrul mediului de munca corespund cu cele ale angajatului.

studiile de caz – verificarea comporamnetului de grup se realizeaza prin discutarea de catre candidati a unui studiu de caz, in timpul acestui exercitiu ei fiind observati. Aprecierile facute tin seama de factori precum : proeminenta personalitatii, contributia la atingerea scopurilor grupului, sociabilitatea.

In urma procesului de selectie, candidatul poate fi admis, intrand in procesul de integrare la noul loc de munca sau poate fi respins, urmand sa faca parte dintr-o baza de date la care se va apela in eventualitatea altui interviu.

In situatia in care solicitantul este respins, pentru o imagine buna a institutiei, intervievatorul îi va trimite acestuia o scrisoare de respingere (Anexa nr. 2).

CONCLUZII

Evaluarea procedurilor de selecite va fi intotdeauna speculativa. Indiferent de ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor care se alatura unei institutii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionati Totusi pare prudent sa revedem procedurile de selectie din punc de vedere al performantelor celor care au fost alesi. O persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost cea mai buna din lotul de candidati Deasemeni poate aparea si problema aprecierii oamenilor in functie de contribuita lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau in functie de contributia lor pe termen lung la dinamica institutiei.

Daca procedurile de selectie sunt prea lungi, se poate ca si cei mai buni candidati sa se incadreze in alta parte

Revederea sistematica a metodelor de selectie, desi nu pot da solutii miraculoase, poate releva slabiciunile ce pot fi corectate in viitor. Unul din avantajele interviurilor de plecare este acela ca, in special functionarii de personal, pot aprecia daca tipul de persoane care pleaca indica slabiciuni in procedura de selectie.

Anexa nr. 1

CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI

Stimate candidat,

Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va multumim pentru colaborare.

Solicitare pentru postul:…………………………………………………

Nume……………………………………………………………………

Prenume: ……………………………………………………………….

Data nasterii:……………. Cetatenia:…………………………………..

Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a)

Copii:……………………………………………………………………

Varstele copiilor:………………………………………………………..

Adresa:………………………………………………………………….

Nr. telefon (acasa)……….Nr. telefon (serviciu):………………………

Starea sanatatii

Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu

Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu

Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu

Sunteti de acord ca, inainte de angajare, sa va consulte un medic?

Da/ Nu

Serviciul militar/civil

Chemarea in armata: poate fi posibila/nu mai este cazul.

Statutul juridic

Aveti cazier? Nu/Da, din cauza…………………………………………

Sunteti implicat, in prezent, intr-un proces penal?

Nu/Da, din cauza……………………………………………………….

4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer :……………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………….

5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta:

Limbi straine: In ce limba puteti sa:

b)Calculator: Ce programme………………………………………….

c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ……………………………

d)Carnet de conducere: Ce categorie?…………………………………

e)Alte cunostinte:………………………………………………………

Informatii referitoare la relatia de munca anterioara

Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti

Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de ………………….

Exista o clauza de concurenta? Da/Nu …………………………………..

Ultimul salariu brut:Lei…………………………………………………..

Numarul salariilor lunare:…………………………………………………

Prima de Craciun : Lei ……………………………………………………

Alte prime/Comisioane:Lei………………………………………………

Alte informatii pentru angajare

Salariul dorit(brut/luna): Lei……………………………………………..

Pregatire suplimentara dorita:……………………………………………

Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului

Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu

Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu

Daca da, pentru ce post?…………………………………………………

Aveti prieteni de familie sau rude

Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu

Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate:……………………

Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?……………………..

Ce functii onorifice va intereseaza?………………………………………

Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu

Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu

Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu

Anexa nr. 2

SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna…………………………………………….

Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul……………….. Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra.

Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o.

Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de munca dorit.

Cu sinceritate,

–––––––––

( Semnatura)

–––––––––

(Nume si prenume)

Manager Resurse Umane