Consideratii Teoretice Prinvind Diagnosticarea Strategica

CUPRINS

INDRODUCERE

CAPITOLUL 1: Consideratii teoretice prinvind diagnosticarea strategica

1.1.Definirea diagnosticării

1.2.Tipologia studiilor de diagnosticare

1.3.Necesitatea diagnosticării

1.4.Echipa de diagnosticare

1.5.Mediul concurențial și mediul ambiant

1.6.Analiza mediului extern

1.7.Diagnosticarea strategic internă

1.8.Analiza SWOT

CAPITOLUL 2: Prezentarea general a societății AGRI SOL S.R.L.

2.1. Scurt istoric

2.2. Prezentarea structurii organizatorice

2.3. Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. AGRI SOL S.R.L.

2.4. Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității S.C. AGRI SOL S.R.L. în intervalul anilor 2012-2014

CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității S.C. AGRI SOL S.R.L.

3.1. Diagnosticarea strategică a Societății Comerciale AGRI SOL

3.1.1. Micromediul firmei

3.1.2. Mediul concurențial

3.2. Diagnosticarea internă

3.2.1. Subsistemul metodologic

3.2.2. Subsistemul decisional

3.2.3. Subsistemul informațional

3.2.4. Subsistemul organizațional

3.3. Analiza diagnostic a situației economic-finanaciare

3.3.1. Analiza rentabilității

3.3.2. Analiza patrimoniului

3.3.3. Analiza profitabilității

3.3.4. Analiza încadrării cu personalul

3.3.5. Analiza potențialului intern

3.3.6. Analiza comercială

3.3.7. Analiza SWOT a activității societății

3.3.8. Concluziile diagnosticării activității S.C. AGRI SOL S.R.L.

CAPITOLUL 4: Propunerile de perfecționare a activității S.C. AGRI SOL S.R.L. și efectele lor economice

4.1. Propuneril formulate de specialiștii societății și efectele lor economice

4.2. Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

CAPITOLUL 5: Concluzii

Introducere

Lucrarea prezentă este structurată pe cinci capitole și își propune să elaboreze o diagnosticare strategică la societatea AGRI SOL S.R.L., cu sediul în Belciugatele, județul Calărași, tipul de activitate conform CAEN cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase.

Am ales această temă deoarece am considerat că diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice. Reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor și opțiunilor strategice, a modalităților de realizare a acesteia și de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategică vizează nu numai evaluarea potențialului întreprinderii studiate, ci și a mediului în care este integrată. In acest sens, ea are ca scop identificarea atât a forțelor și slăbiciunilor care se manifestă în posibilitățile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât și a ocaziilor si amenințărilor mediului ambiant al întreprinderii.

În ceea ce priveste comerțul agricol, România are un potențial agricol semnificativ și un avantaj comparativ al resurselor naturale, a fost un exportator tradițional de produse agricole până în 1990. Agricultura a reprezentat sectorul "vedetă" în ultimul an.

În primul capitol, intitulat Considerații teoretice ale Diagnosticării Strategice sunt prezentate aspecte teoretice cu privire la definirea diagnosticării, tipologia acestora, necesitatea diagnosticării, echipa de diagnosticare, mediul ambiant și mediul concurențial, analiza mediului extern (analiza forțelor concurențiale), diagnosticarea strategic și analiza SWOT: puncte forte și puncte slabe, oportunități și amenințări.

În cadrul celui de al doilea capitol, intitulat Prezentarea Societății Comerciale AGRI SOL S.R.L., este descris profilul firmei, structura organizatorică a acesteia cu structura personalului, evoluția principalilor indicatori de volum ai activității societății, precum și concluziile privind coordonatele gererale ale activității scoietății analizate.

În cel de-al treilea capitol numit Diagnosticarea activității societății Agri Sol am realizat diagnosticarea activității societății analizate, diagnosticarea strategic ce cuprinde micromediul firmei si mediul concurențial, diagnosticarea internă analizând cele patru subsisteme: metodologic, informațional, decizional și organizațional, analiza economic-financiară și analiza SWOT.

Capitolul patru Propuneri de perfecționare a activității societății Agri Sol cuprinde propunerile formulate de specialiștii societății și efectele lor economic dar și propunerile formulate de autor și efectele lor economice

Ultimul capitol cuprinde concluziile formulate în urma diagnosticării strategice a societății analizate.

Capitolul 1: Considerații teoretice prinvind diagnosticarea strategică

Ca metodă de management, diagnosticarea asigură investigarea firmei și a componentelor sale procesuale și structurale cu ajutorul unui instrument specific în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte și slabe și, pe aceasta bază, formularea de recomandări de amplificarea a potențialului de viabilitate al acesteia.

1.1. Definirea diagnosticării

În literatura de specialitate există numeroase definiții ale diagnosticării. Toate converg către aceleași elemente definitorii, care se referă la activitățile specifice, la scopurile urmărite și la modalitățile de atingere a acestor scopuri.

Potrivit unei alte definiții dată într-o lucrare de specialitate, “diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri si executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor care le generează, finalizează în recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.”

Diagnosticarea ca metodă și/sau etapa în dezvoltarea organizațională și în procesul schimbării, reprezintă „o investigare largă a principalelor aspecte ale activității organizației, de natură economică, tehnică, sociologică, juridică și managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și a conceperii unor recomandări pentru perfecționare și dezvoltare”.

Diagnosticarea reprezintă atât o metodă care presupune tehnici specifice de cercetare și analiză, cât și o etapă sau fază în desfășurarea unui studiu de schimbare organizaționlă. Diagnosticarea poate fi de mai multe tipuri: generală, parțială, in cascadă etc.

Diagnosticarea generală are ca sferă de cuprindere întreaga organizație, ca sistem deschis către mediul extern, pune accentul pe relațiile de interdependență dintre componentele sistemului și se concretizează în recomandări cu efecte asupra ansamblului activităților desfașurate în cadrul acesteia.

Diagnosticarea parțială are ca sferă de cuprindere un anumit domeniu sau o anumită activitate din cadrul organizației, este mult mai detaliată si mai specializată, iar recomandările afectează în general numai domeniul respectiv, având influențe mai reduse asupra ansamblului organizației.

Diagnosticarea în cascadă se caracterizează prin aceea că, inițial, se efectuează o diagnosticare generală, mai puțin aprofundată, după care, în funcție de disfuncționalitățile depistate, se va continua cu o diagnosticare specializată mai aprofundată în domeniile deficitare, până la nivelul de detaliere dorit de specialist sau de managementul orgizației. (Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A, anul 2008, pp. 60- 61).

Scopul diagnosticării strategice are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.

Diferența dintre diagnosticarea strategică și analiza diagnostic este aceea că cea din urmă se referă în principal la posibilitățile interne ale întreprinderii, scopul ei constând în identificarea punctelor forte și slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activității acesteia. În schimb, diagnosticarea strategică vizează nu numai evaluarea potențialului întreprinderii studiate, ci și a mediului în care este integrată. In acest sens, ea are ca scop identificarea atât a forțelor și slăbiciunilor care se manifestă în posibilitățile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât și a ocaziilor si amenințărilor mediului ambiant al întreprinderii ([Online la adresa https://ro.scribd.com/doc/128402506/Diagnosticarea-strategica, accesat la data de 18.04.2015).

Diagnosticarea strategică internă a unei organizații își propune investigarea potențialului intern al acesteia în corelație cu situația altor competitori din domeniul în care își desfășoară activitatea, determinându-se poziția revelantă a organizației față de concurență pe piețele pe care aceasta acționează (Deac V., coordonator, Pîrvu F., 2014, pag. 85).

Tipologia studiilor de diagnosticare

Necesitatea diagnosticării

Diagnosticarea este necesară atunci când:

-se face o analiză mai detaliată a domeniului condus si pe această baza se evidențiază pincipalele disfuncționalități și atuuri;

-se impune elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producție);

-se dorește restructurarea firmei;

– managerul va impune strategii tactice de ansamblu sau parțiale;

– se impune funcția de control-evaluare, efectuată de către orice manager, integrat în procesul de management. Finalizarea unui ciclu managerial și pregătirea altuia pentru derularea sa sunt asigurate prin diagnosticare, tratată în acest context ca interfață între ceea ce a fost și ce va fi în cadrul domeniului condus;

– se elaborează planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o importantă componentă a acestora;

-se finalizează exercițiul finanaciar și se elaborează raportul de gestiune al administratorului. Acesta din urma prefațează diagnosticări generale sau parțiale aprofundate, la solicitarea acționarilor;

– se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea, oportunitatea unui demers investițional important pentru firmă;

– se schimbă echipa managerială a firmei, orice schimbare a managerilor fiind rezultatul unei analize critice a prestației managerilor înlocuiți, în principal prin intermediul rezultatelor obținute de aceștia

Echipa de diagnosticare

In cadrul echipei sunt definite rolurile pe care componentii acesteia le indeplinesc pe parcursul diagnosticarii:

-furnizeaza datele si informațiile solicitate, referitoare la trecutul și prezentul intreprinderii si al componentelor sale

-participarea la analiza viabilitătii economice și manageriale prin intermediul ședințelor de lucru convocate de coordonatorul echipei;

-participarea la conturarea principalelor puncte forte, puncte slabe și a cauzelor generatoare;

-realizează analiza viabilitații economice și manageriale folosind metode si modele corespunzatoare;

-definesc cauzal punctele forte și slabe etc.

-conturează principalele recomandări de amplificare a viabilitații firmei (Verboncu I., Popa I., 2001, pp. 51-65).

Mediul concurențial și mediul ambiant

Intensitatea concurenței este influiențată de cinci factori sau forțe concurențiale.

Modelul forțelor competitive pe piață, conceput de M. Porter, a deveit, rapid, element de referință în literatura de specialitate și în practica managerială datorită caracterului său sintetic și clarității cu care sunt identificate cele mai intense forțe comune tuturor domeniiilor de activitate strategică. Există cinci forțe care determină concurența într-un sector (Deac V., coordonator, 2014, pg 64):

Potențialii noi intrați în sector

Furnizorii

Produse de substituție

Clienți

Concurenții din sector

Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct întreprinderea și asupra cărora se poate exercita un anume control. Influențând deciziile, strategiile și tacticile de marketig, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificație pentru marketeri. Componenții principali ai micromediului sunt: furnizorii, clienții, intermediarii, concurenții și alți deținători de interese (Cârstea Ghe., Deac V., 2002, pag x).

Mediul ambiant

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natura economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea si aplicarea deciziilor de realizare a lor (Popa I., Nicolescu O., 2004, pag. x).

Mediul ambiant reprezintă ansamblul organizațiilor și factorilor externi care influențează direct și indirect activitatea unei firme sau instituții (Zorlețean T., Burduș E., 1998, pag 129).

Factori externi:

Factori economici: piața internă și internațională, puterea de cumpărare a populației, potențial financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economică, pârghiile economico financiare.

Factori tehnici și tehnologici formează mediul tehnologic al firmei.

Factorii de management: sistemul de organizare al economiei, mecanisme de planificare și control.

Factorii socio-culturali;

Factorii mediului inconjurător omului: resursele , relieful, etc.

Factorii politici.

Analiza Mediului Extern

Analiza forțelor concurențiale

Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Amenințarea noilor intrați

Presiunea exercitată de produsele de substituție

Puterea de negociere a clienților și cea de negociere a furnizorilor

Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Amenințarea noilor intrați

Noii intrați într-un sector aduc cu ei noi capacități de producție, dorința de a cuceri o parte de piață și, frecvent, resurse substanțiale.

Amenințare efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizațiile existente deja în sector depinde de următorii factori:

De nivelul barierilor de intrare în sector

De reacția la care noul competitor se așteaptă din partea concurenților existenți

Concurența produselor de substituție se concretizază în apariția unor noi tendință, cum ar fi :

O dinamică accentuată a fenomenului de apariție și dispariție a produselor de pe piață.

Potențarea funcțiilor produselor care satisfac nevoi din ce în ce mai diverse ale clienților.

Se manifestă o creștere a gradului de sensibilitate a produselor pe piață.

Capacitatea de negociere a clienților.

Un grup de clienți este mai puternic dacă:

Cumpără cantități importante cu cifra de afaceri a vânzătorului

Costurile de transfer suportate de clienți la schimbarea furnizorilor sunt reduse

Oferta este mai mare decât cererea. În aceste condiții clienții pot opta pentru produse de calitate mai bună sau la un preț mai scăzut

Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii sunt mai puternici dacă:

Nu sunt obligați să lupte împotriva produselor de substituție

Grupul de furnizori și-a diferențiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând astfel posibilitățile clienților de a pune furnizorii “față în față”.

Produsul furnizorului este un mijloc de producție important în sectorul de activitate al clientului. În acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în cauză nu este stocabil (Deac V., coordonator, Pîrvu F., 2014, pp. 70-85).

Diagnosticarea strategică internă

Diagnosticarea strategică a organizației își propune investigarea potențialului intern al organizației în corelație cu situția altor competitori din domeniul in care își desfășoară activitatea determinânduse poziția relativă a organizației față de concurența ([Online la adresa https://ro.scribd.com/doc/69947766/Suport-de-Curs-Diagnosticare-Strategic-A, accesat la data de 5.aprilie.2015).

În diagnosticarea potențialului intern al organizației este necesar să se abordeze patru domenii de analiză:

Capacitatea comercială a organizației: cotele de piață pentru produsele comercializate, reputația organizației în sectorul său de activitate, eficiența sistemului său de distribuție, calitatea produselor oferite, inovările din procesul de distribuție și comercializarea, serviciile post vânzare etc.

Capacitatea financiară a organizației: disponibilitatea capitalului, nucleul de rentabilitate a activității desfășurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, capacitatea de auto-finanțare etc..

Capacitatea productivă a organizației: echipamentle de fabricație și tehnologiile folosite, marimea capacităților de producție existente în diferite verigi de fabricație, indicatorii de corelare a capacităților de producție, capacitatea de respectare a termenelor de lucrare, gradul de flexibilitatate etc.

Capacitatea managerială a organizației: organizarea structurală și procesuală a managemntului organizației, capacitatea de decizie, creativitatea managerială, sistemul informațional etc. (Nedelea Ș., Pîrvu F., 2008, pag 68).

Analiza SWOT

Analiza SWOT are ca scop evidențierea punctelor forte și a punctelor slabe ale firmei, precum și a oportunităților și amenințărilor pe care le prezintă mediul ei de acțiune. Aceste elemente sunt sintetizate într-un tabel cu patru cadrane, în funcție de aspectele relevante stabilindu-se strategia cea mai adecvată de acțiune și detaliindu-se măsurile corespunzătoare.

SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil și ușor de aplicat pe care o organizașie sau o echipă de proiect îl folosește pentru a identifica cele mai potrivite direcții de acțiune. Orice proiect nou ar trebui să aibe la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate și de fezabilitate.(Russu C., anul 2001, pp 99-100).

Compentanța distinctivă a unei organizații reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia în care organizația exclează și care se constitue intr-un atuu concurențial important, de exemplu activitatea de cercetare-dezvoltare performantă, calitatea deosebită a produsului, rețea de distribuție cu o infrastructură ultra-modernă.

Punctele forte ale organizației sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu organizațiile concurente ceea ce asigură un avantaj concurențial (resurse financiare mari, deținere de brevete, grad ridicat de utilizare a capacităților de producție, rețea de distribuție puternică etc.).

Punctele slabe ale organizației sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior organizației concurente: tehnologia învechită, costuri de producție ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităților de negociere cu clienții (Nedelea Ș., Pîrvu F., 2008, pag 68).

Capitolul 2 : Prezentarea generală a Societății Comerciale AGRI SOL S.R.L.

2.1. Scurt istoric

S.C. AGRI SOL S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limită, având un singur asociat.

Societatea are sediul în comuna Belciugatele, DN 3, Km. 25, judetul Călărași.

Cod Unic de Înregistrare: 15556412

Numărul și data Înregistrării la Registrul Comerțului: J51/314/2003

Înființată în anul: 2003

Cod CAEN: 0111

Activitate: Cultivarea cerealelor (exclusiv orez) plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase.

Adresă: localitatea Lehliu-Gară, Strada Valea Argovei 1, Județul Călărași

Telefon: 0242-640.644

Fax: 0242-640.644

E-mail: [anonimizat]

Natura capitalului:

Capitalul social este integral privat.

Capitalul social la data înfiintării a fost de 270.200 lei.

Capitalul social, în prezent este de 1.270.200 lei și este constituit prin depuneri de numerar.

SC Agri Sol SRL a început să funcționeze în domeniul distribuției de pesticide în anul 2003, Cod CAEN 4765. Ulterior a dezvoltat activități de cultivare a pământului, respectiv cultivarea cerealelor, porumbului și a altor plante, Cod CAEN 0111. Diversificarea activităților s-a produs ca urmare a dezvoltării societății, mărirea cifrei de afaceri, a profitului, precum și a dorinței de satisfacere profesională.

Cu o experiență de 10 ani in domeniu, AGRI SOL este unul dintre cele mai mari companii din domeniul agricol din sudul țării. AGRI SOL s-a dezvoltat continuu în ultimii ani datorită seriozității și profesionalismului echipei sale, datorită investițiilor continue în utilaje și echipamente de calitate, în depozite moderne, în suprafețe de teren agricol importante.

Cei care au apelat la AGRI SOL, au avut deosebit de multe avantaje și s-au bucurat de servicii de calitate, promptitudine, profesionalism și seriozitate.

Sediul societății se află în localitatea Belciugatele, jud.Călărași și punctul de lucru principal se află în localitatea Lehliu-Gară. Societatea desfășoară și activități de cultivare a pământului pe raza localităților: Lehliu-397 ha, Ciochina, județul Ialomița-981 ha, Fundulea-124,6 ha, Bleciugatele-136,7 ha. Suprafețe de teren arabil sunt arendate pe o perioada de 10 ani (1773,68 ha) și în proprietatea societății.

În ceea ce privește baza tehnico-materială a activității domeniului producție agricole prin reinvstirea profitului au asigurat în timp numărul și gama de mașini agricole necesare acoperirii întregului volum de lucrări mecanice.

Societatea în ultimul an s-a dotat cu mașini și utilaje agricole de mare performanță care asigură executarea de lucrări atât pentru firmă cât și efectuarea de prestări de servicii către terți.

Produsele comercializate sunt pesticide și semințe destinate sectorului agricol (fermierilor).

Din totalul cifrei de afaceri, 20% provine din comerțul cu pesticide iar diferența de 80% din comercializarea cerealelor obținute din activitatea agricola.

Produsele cultivate din suprafața de 1900 de ha sunt: grâu, orz, triticale, floarea soarelui, porumb, mei, mazare, coriandru și în același timp dispune de noi loturi semnicere de grâu, orz și mazăre.

Activitatea de producție

Societatea desfășoare și activități de cultivare a pământului pe raza localităților:

Lehliu 397 ha

Ciochina, județul Ialomița 981 ha

Fundulea 124,6 ha

Belciugatele 136,7 ha

Sufrafețe de teren arabil sunt arendate pe o perioadă de 10 ani (1773,68 ha)

Proprietatea societății 45,57 ha

Viziunea societății

Agri Sol este o companie ce are o experiență de mai bine de 10 ani. În tot acest timp s-au facut investiții majore în utilaje și echipamente de calitate, astfel firma se bazează pe inovație și dezvoltare continuă în domeniul agriculturii.

Deasemenea și consultanța în domeniu oferită de firmă reprezintă un sprijin important și o încurajare a practicării unei agriculturi performante și ecologice deoarece agricultura românească nu poate prospera făra accesul la informație.

 Misiunea societății AGRI SOL SRL

Misiunea firmei este aceea de a oferi clienților produse de calitate si mai ales consiliere și consultanță producătorilor agricoli pentru planificarea , efectuare și evaluare în vederea ameliorării durabile a exploatațiilor lor. Principalul atuu al companiei este reprezentat de investiția în dezvoltarea și experiența capitalului uman.

Principalele activități desfașurate in vederea consilierii cuprinde:

-evaluarea exploatațiilor agricole

-pregătirea unor pliante și materiale informative,

-asistență și întocmire a unor planuri de dezvoltare a exploatațiilor agricole.

2.2. Prezentarea structurii organizatorice

S.C. AGRI SOL S.R.L. dispune de un numar de 26 de angajați.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice în cazul acestei firme este o organigramă piramidală (prezentată în anexa 1).

Structura personalului (Anexa nr. 2)

Societatea AGRI SOL S.R.L. dispune de un spațiu de 3000 m2 și un personal cu experiență.

Structura personalului pe sexe: 20 bărbați și 6 femei.

Naționalitate Româna 26

Reducerea numărului de personal poate avea efecte:

Negative, daca deciziile sunt proaste, etc.

Pozitive, dacă crește eficienta, etc.

În perioada 2012-2014 subsistemul resurselor umane a prezentat o tendință crescătoare din punct de vedere numeric, situație sintetizată în următoarea figură:

Figura nr.1 Evoluția numărului de angajați

Structura personalului conform pregătirii

În ceea ce privește structura personalului cu studii superioare se remarcă ponderea mică a inginerilor 7,69%, o pondere mai mare a economiștilor de 15,38 %, cei cu studii medii reprezintă 26,92 %, în timp ce angajații cu cultura gererală 19,23 %, iar alte studii 19,23 %.

2.3. Evoluția principalilor indicatori de volum ai activității S.C. AGRI SOL S.R.L.

Viabilitatea economică a unei întreprinderi depinde de volumul și eficiența utilizării resurselor financiare, materiale și umane de care dispune. Analiza resurselor firmei este foarte importantă și relevantă în ceea ce privește evoluția economică a firmei.

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare am luat în considerare informațiile referitoare la situația economico-financiară a firmei AGRI SOL S.R.L. pe un interval de trei ani.

Formule utilizate la calcularea indicatorilor:

Profitul brut = venituri totale – cheltuieli totale

Profitul net = profitul brut – cota de impozitare(16%) * profitul brut

Rata rentabilității comerciale = profitul brut / cifra de afaceri * 100

Rata rentabilității economice = profitul brut / active totale * 100

Rata rentabilității financiare = profitul net / capitalul propriu * 100

Tabel nr. 8

Tabel nr. 9

2.4.Concluzii privind coordonatele generale ale desfășurării activității S.C. AGRI SOL S.R.L. în intervalul anilor 2012-2014

Indicatorii calitativi (de volum) de efecte și eforturi. Calcul acestora îl regăsiți mai jos.

Se observă o scădere a cifrei de afaceri în anul 2013 față de 2012 cu 7,5 %, însă în anul 2014 față de 2013 a crescut cu 6,53 %.

Capitalul propriu rămâne același în 2013 și în 2014, crescând față de 2012 cu 1.000.000 lei

Numărul de salariați a crescut în 2013 față de 2012 cu 8,69 puncte procentuale, iar în 2014 față de 2013 cu 4 puncte procentuale. Acest fapt este datorat creșterii volumului de activitate al întreprinderii.

Datoriile totale cresc în 2013 față din 2012 cu 64,88 %, iar în 2014 acestea scad cu 4,5 puncte procentuale.

Indicatorii calitativi (de eficiență).

Rata rentabilității comerciale. Reflectă rentabilitatea activității firmei și oferă informațiile necesare pentru alegerea structurii portofoliului de activități și a structurii de producție.

În 2013 față de 2012 rata rentabilității scade cu 81,83 %, iar în 2014 față de 2013 crește cu 15,36 puncte procentuale.

Rata rentabilității economice pune în evidență performanțele utilizării activului total al întreprinderii, respectiv a capitalului investit pentru obținerea acestor performanțe. În cadrul societății putem urmării o scădere a ratei rentabilității economice cu 91,44 la suta în 2013 față de 2012, iar în 2014 față de 2013 aceasta crește cu un procent de 22,83 la suta.

Rentabilitatea financiară a capitalului propriu reflectă eficiența cu care este utilizat capitalul propriu sau gradul în care capitalul propriu aduce profit.

În anul 2013 față de 2012 scade cu 96,73 la suta rentabilitatea financiară, însă în 2014 față de 2013 aceasta crește cu 20,54 %.

CAPITOLUL 3: Diagnosticarea activității S.C. AGRI SOL S.R.L.

3.1. Diagnosticarea strategică a Societății Comerciale AGRI SOL

Mediul ambiant se caracterizează prin:

1.Unicitate, firma AGRI SOL are un mediu individual unic.

2.Dinamismul companiei de a se adapta la schimbările diferite.

3.Sensibilitatea la influență, mediul determină activitatea firmei pe numeroase căi dar și acesta suportă influențele generate de firmă. Fiecare factor al mediului influențează activitatea organizației într-un mod specific.

3.1.1. Micromediul firmei este format din:

Furnizorii firmei (furnizorii de mărfuri)

Prestatorii de servicii (serviciile oferite pentru realizarea obiectivelor popuse de firmă)

Clienții (persoane fizice, persoane juridice, în special fermierii din împrejurimi)

Concurenții (firme care au același obiect de activitate)

Organismele publice (medii de informare în masă și consumatorii)

Furnizorii firmei

Furnizorii sunt acele firme care asigură utilitățile necesare pentru desfățurarea activității societății și anume materiale, materii prime, energie, produse, utilaje și mașini agricole, echipament tehnologic, papetărie, telefonie fixă și mobilă etc..

Librăria Diana: de aici firma își achiziționează produsele de papetărie și birotică

Supermarketuri: achiziționarea necesarului – Kaufland;

Internetul: este folosit pentru updatarea software-urile, transfer de date a declaratiilor contabile, bilanțurilor, etc. –RCS RDS ;

curentul electric: Enel Energie S.A.;

telefonie mobilă: Vodafone România S.A.;

telefonia fixă: RCS RDS;

Principalii furnizori ai societății sunt:

Bayer România

Nufarm

Syngenta

KWS

Bayer România

Este o companie internațională, are competențe în domeniul nutriției, al materialelor de înaltă tehnologie și al sănătății.

Sediul central este în Germania, este lider mondial în domeniul protecției culturilor și controlului dăunătorilor non-agricoli.

Oferă produse pentru îmbunătățirea calității vieții oamenilor.

Este un furnizor renumit de materiale de înaltă calitate și soluții inovatoare

Valorile sunt stabilite pe termen lung, strategia acestora este una de sustenabilitate

Misiunea si valorile lor pot servi ca bază pentru activitatea acestora durabilă

Prognoza pentru anul 2015 este aceea de creștere a vânzărilor și a câștigurilor.

Concurența

Principalii concurenți ai societății comerciale AGRI SOL SRL sunt:

S.C. FERTIAGRO S.R.L.

S.C. LARCOM S.R.L.

S.C. MIG VAS S.R.L.

S.C. FERTIAGRO S.R.L.

Este unul din principalii competitori ai societății AGRI SOL S.R.L., acesta oferă soluții complete și personalizate pentru problemele agricultorilor, respectiv pesticide de înaltă calitate, semințe certificate, îngrășăminte chimice. Specialități: regulator de creștere, biostimulatori, adjuvanți.

CUI Societate 15641860

S.C. LARCOM S.R.L. este înființată în anul 1996, ca și domeniu de activitate cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase si a plantelor producatoare de seminte oleaginoase.

CUI Societate:

S.C. MIG VAS este distribuitor a peste 50 de hibrizi de floarea soarelui și porumb și peste 20 de soiuri și hibrizi de rapiță de toamna. MIG VAS distribuie în prezent peste 50 de produse de protecția plantelor, o gama de îngrasăminte foliare și poate aproviziona aproape orice tip de îngrasământ solid prezent în piața din Romania. Distribuție de seminte, pesticide și îngrașăminte.

Județele în care firma MIG VAS este activă în distribuția de inputuri pentru agricultura sunt: Calarași , Ialomița , Constanța si județele limitrofe.

CUI Societate: 11390766

Clienții:

S.C. 24 din 24 Lehliu- firma este inființată în anul 1993, domeniul de activitate al acesteia: cultivarea cerealelor (exclusiv orez), plantelor leguminoase și a plantelor producătoare de semințe oleaginoase. Cifra de afaceri înregistrată de firma în anul 2014 a fost de 2.354.223 lei.

S.C. AGRO DN2, Afumați – este înființată în anul 1993, cifra de afaceri atinsă în anul 2014 a fost in valoare de 2.402.838 lei.

S.C. AGRICOLA PROD, Focșani- anul înființării 1994, cifra de afaceri a firmei în 2014 a fost de 10.790.508 lei.

Prin componentele macromediului se determină mediile: economic, demografic, cultural, politic, tehnologic, instituțional și natural.

– Factorii demografici: numărul populației, structura populației pe sexe și vârstă, durata medie de viață, natalitatea și mortalitatea, ponderea populației ocupate.

-Factorii ecologici: apa, solul, vegetația , fauna, climatul, resursele naturale. Având în vedere domeniul de activitate a firmei acești factori sunt unii decisivi cu o importanță majoră fără de care firma nu poate funcționa. Deasemenea se impune respectarea anumitor bareme ecologice pentru prevenirea poluării mediului și optarea pentru tehnologii și echipamente ce previn poluarea mediului inconjurător.

-Factorii tehnici și tehnologici. Prin modernizarea continuă a nivelului tehnic al mașinilor, utilajelor și instalațiilor achiziționate din țară sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetările întreprinse de organizații specializate.

-Factorii juridici influnțează activitatea prin restricțiile legilor si deciziilor Executivului și ale autorităților locale ce impun anumite operațiuni și interzic efectuarea altora.

-Factorii economici: piața internă, puterea de cumpărare a populației, potențialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economică, rata influenței, etc.

Astfel AGRI SOL s-a orientat către cerintele pieței, a nevoilor de consum și a dus la dezvoltarea activității de marketing. Firma numai produce independent de cerințele reale ale pieței, încercând apoi să se impună pieței cu produsele sale ci aceasta produce și oferă pieței, conform marketingului, ceea ce se cere.

3.1.2. Mediul concurențial

Analiza Mediului Extern

Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Amenințarea noilor intrați

Presiunea exercitată de produsele de substituție

Puterea de negociere a clienților și cea de negociere a furnizorilor

Gradul de rivalitate între concurenții existenți

Piața produselor agricole în special cea a semințelor dar și cea a pesticidelor este una dezvoltată în România, climatul fiind unul favorabil, AGRI SOL este una dintre cele mai importante firme din sud-estul tării, aceasta furnizează pentru sudul tării îngrăsăminte și pesticide de la cei mai mari producători, semințe din loturi proprii de calitate înaltă. Firma se concetrează pe identificarea precisă a nevoilor clienților si satisfacerea acestora.

Principalii competitori direcți ai firmei sunt S.C. FERTIAGRO S.R.L, S.C. LARCOM S.R.L.și S.C. MIG VAS S.R.L. aceștia folosesc același sistem de vânzare, oferă produse sau clase de produse care poti fi înlocuite unele cu altele.

În acest caz lipsa diferențierii îi determină pe cumpărători să se axeze pe preț și calitate, generând astfel o concurență puternică. Strategiile organizațiilor concurente sunt foarte asemănătoare concureța dintre aceștia fiind tot mai mare ceea ce a dus la o scadere a prețurilor și o creștere a costurilor tot mai mari astfel a rezultat apariția unei concurențe distructive.

Cel mai puternic competitor se dovedeste a fi S.C. MIG VAS S.R.L. atât prin oferta de prețuri cât si calitatea serviciilor oferite astfel manageri recurg la anticiparea recțiilor concurenței pentru a-și fundamenta opțiunile întreprinse.

Barierele de ieșire din sector obligă firmele să rămână și să continue să fie pe piață, chiar dacă profitul este redus sau înregistrează pierderi.

Amenințarea noilor intrați

Noii intrați pe piață pot aduce cu ei noi capacități de producție, dorința de a cuceri o parte din piață. În consecință, poate rezulta o scădere a prețurilor de vânzare și o creștere a costurilor de producție.

Amenințarea ce o reprezintă noii competitori pentru firmele existente deja depinde de următorii factori:

De nivelul barierelor de intrare in sector;

De reacția la care noul competitor se așteaptă din partea concuranților existenți.

Bariere de intrare: costurile de transfer, efectul de experiență, accesul la rețeaua de distribuție, existența unei rețele de distribuție

Presiunea exercitată de produsele de substituție

Produsele de substituție (pesticide sau soiurile de semințe) sunt produse de același fel cu produsele existente dar care înregistrează o dezvoltare mai bună și un raport performanță/preț față de produsele deja existente pe piață dar totodată produse complet diferite, dar care satisfac aceleași necesități și pot concura cu produsele deja existente.

Puterea de negociere a clienților și cea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clienților

Societatea AGRI SOL comercializează produse agricole proprii, dar furnizează și produse de la cei mai importanți producători din tara. Pentru un client nou pe piața, politicile guvernamentale și furnizorul impus reprezintă o bariera de intrare importantă. Cumpărătorii sunt persoane fizice, fermierii cu exploatații agricole mici, mijlocii și mari dar și persoane juridice importante, S.C. 24 din 24, S.C. AGRO DN2 și S.C. AGRICOLA PROD.

Puterea de negociere a furnizorilor

Pentru un furnizor, ca și bariere de intrare s-ar identifica: experiența pe piața a acestuia, cât și costul de transfer al societății de la un furnizor la altul. Ca și bariere de ieșire pentru un furnizori regăsim costurile de ieșire, parteneriatele și subvențiile publice.

Puterea de negociere a furnizorilor este mică, datorită următoarelor caracteristici:

– costurile de schimbare ale furnizorilor sunt mici;

– produsele și serviciile nu au un grad mare de diferențiere față de cele ale altor furnizori;

– există un număr mare de furnizori.

Monopolul statului, prin regiile autonome, face ca tarifele utilităților să nu poată fi controlate sau să existe alternative în aprovizionare. Creșterea continuă a tarifelor acestora constituie o amenințare la adresa societății, unica modalitate de a preveni o creștere alarmantă a ponderii cheltuielilor cu energia fiind urmărirea atentă a consumurilor specifice.

3.2. Diagnosticarea Internă

Analiza sistemului de management

Managementul reprezintă pentru firmele românesti un domeniu important, în care se așteaptă, în continuare progrese notabile care, la rândul lor, să susțină modificările de natură economică, tehnică, tehnologică etc. produse în ultimii ani.

Se constată că distanța dintre persoana care conduce și cel care execută este una mică, există o relație de șef-subordonat, un nivel ierarhic, în unele cazuri chiar doua niveluri ierarhice, implicarea subordonatului în derularea proceselor de management fiind luată în considerare.

3.2.1.Subsistemul metodologic

Funcția de Administrator este ocupată de Dr. Ing. Gurlui Gheorghe – absolvent in anul 1991 al Universității de Științe Agricole și Medicină Veterinară – București, Facultatea de Agricultură, specializarea Agricultura- direcția de specializare –Tehnologii și Organizarea Producției la Culturi de Camp. Obtinerea titlului de Doctor Inginer in Agricultură în anul 2005.

Experiență profesională:

-Șef de ferma vegetală la SC AGROEXPORT SA în perioada 1994-1998.

-Director de Vanzari la SC AGROPLANT SRL- domeniu de activitate-distribuție de pesticide și semințe 1998-2004. Concomitent in această perioadă administrează 80 ha teren agricol în arendă, pe care cultivă cereale, plante tehnice și oleaginoase.

-Administrator al SC AGRI SOL SRL din 2004 până în prezent. Obiectivul de activitate al firmei este comerțul cu ridicată al produselor chimice precum si cultivarea cerealelor pe o suprafață de aproximativ 1819,25 ha.

Directorul general posedă cunoștințe atât în domeniul agricol cât și în domeniul de management, cunoaște în detaliu tehnologiile și culturile de câmp, domeniu de distribuție, achiziție, cunoaște piața de furnizori și clienți.

Aptitudini și calități pe care le deține: capacitatea și dorința de a conduce, intuiția, capacitatea de a analiza, capacitatea de comunicare, spiritul de echipă, capacitatea de a organiza, a previziona, de a coordona, fermitate, sociabilitatea, fermitatea.

Potrivit teoriei tridimensionale a managementului stilul abordat în cadrul întreprinderii este cel al realizatorului, ce cuprinde caracteristicile: cunoaște calitățile fiecărui subaltern, este receptiv la părerile celorlalți, nu le respinge ideile, obiectivul principal este acela de a coordona și de a îmbina eficient resursele si eforturile colaboratorilor pentru a obține în cele din urma rezultatul dorit. Aplanează conflictele și divergențele dintre colaboratori, efectul mobilizator crește și datorită angajării personale (Burduș E., 2007, pg 110).

Din punct de vedere al autoritarismului, se poate spune că tipul participativ îl reprezintî cel mai bine din perspectiva următoarelor aspecte: relizarea obiectivelor firmei fără a neglija problemele subordonaților, ușurința în stabilirea și menșinerea contactelor umane, responsabilitate și devotament.

Grila bidimensională a stilurilor de manageri folosește criterii de clasificare precum: preocuparea pentru sarcini și preocuparea pentru oameni; întreprinzătorul făcând parte din categoria reformatorului cu urmatoarele caracteristici: consideră că poate fi realizată restructurarea din mers cu asigurarea unui parteneriat al salariaților, aceștia fiind convinși că ceea ce se întreprinde este în interesul lor; spirit inovator, creator; curaj în asumarea riscurilor; capacitate ridicată de antrenare; disponibilitate pentru comunicare; flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă; strategii clare; măsuri preventive de evitare a crizelor.

Bugetul se realizează diferit pentru fiecare din componentele firmei, SC. AGRI SOL SRL., se realizează analiza vânzărilor, analiza cheltuielilor administrative, analiza vânzărilor de produse a distribuitorilor și analiza de vânzări pe categorii de produse.

Cele mai des întâlnite metode utilizate în practica managerială în cadrul societății:

Diagnosticarea, sunt investigate aspecte ale activității organizației de natură economică tehnică, sociologică, managerială, cu scopul identificării atuurilor și disfuncționalităților, a cauzelor care le generează și formularea de recomandări pentru perfecționare și dezvoltare.

Delegarea, plasarea sarcinilor, de către manager sau persoanele aflate pe niveluri ierarhice mai sus poziționate, subordonaților săi.

Ședința, cele mai des întalnite sunt cele informaționale, ori de câte ori sunt necesare.

Managementul prin bugete, realizarea, elaborarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

3.2.2. Subsistemul decizional

Cuprinde ansamblul deciziilor micro-econimice și a mecanismelor de fundamentare și adaptare ale acestora. Acestea asigură orientarea dezvoltării de ansamblu a societății și a subsistemelor sale precum și suportul acțiunilor inițiate pentru realizarea obiectivelor.

Decizia managerială reprezintă linia de acțiune aleasă în mod conștient, în procesul de conducere a firmei, dintr-un număr oarecare de posibilități, în scopul atingerii unor obiective în condiții de eficiență maximă (Florea P., Aurelia S., 2011).

Încadrarea tipologica a deciziilor luate la S.C. AGRO SOL S.R.L. (Anexa Nr.3)

Lista deciziilor adoptate în firmă:

1.Numirea în funcția de director economic Zainea Nicoleta.

2.Numirea lui Țuțuianu Gheorghe în funcția de director economic

3.Creșterea graduală a salariilor pentru a se evita creșterea salarială bruscă

4.În urma deciziei luate de a se extinde se propune angajarea de personal

5.Adoptarea măsurii necesare pentru creșterea vînzărilor cu 25% anual

6.Aprobarea structurii organizatorice pentru anul viitor

7.Aprobarea măsurilor de perfecționare a pregătirii profesionale a angajaților

8.Stabilirea contractelor de împrumuturi pe termen lung

9.Aprobarea bilanțului contabil

10.Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul următor

Din punct de vedere tipologic, la nivelul managementului de nivel superior se constată existența următoarelor ponderi a deciziilor:

După natura variabilelor implicate:

-certe (70%) cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor.

-incerte (30%) cu numeroase variabile, multe dintre ele puțin controlabile, iar asupra modului de realizare a obiectivelor există anumite semne de întrebare.

După orizontul de timp și implicațiile asupra organizației organizației:

-tactice (80%) cu intervale ce nu depășesc decât ocazițional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanta în cadrul firmei;

-stategice: 20%, ponderea redusă evidențiază insuficienta orientare previzionala a managementului de nivel superior.

Dupa numarul de criterii decizionale: in exlusivitate multicriteriale (100%).

Dupa peridiocitatea adoptarii:

-aleatoare (50%)

-periodică (50%)

Dupa amploarea competențelor decidentilor:

– integrale: 100%, adoptate din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul esalonului superior;

Încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managerului (Anexa nr. 4):

decizii de previziune: 10%

decizii de organizare: 60%

decizii de coordonare: 0

 decizii de antrenare: 10%

decizii de control-evaluare: 30%

decizii care se refera la intregul proces de management: 0

Încadrarea deciziilor pe functiuni la S.C. AGRO SOL S.R.L. (Anexa nr. 5)

Decizii in domeniul cercetare-dezvoltare: 10%

Decizii in domeniul productie: –

Decizii in domeniul comercial: 10%

Decizii in domeniul personal: 20%

Decizii in domeniul financiar-contabil: 20%

Decizii privind societatea comerciala in ansamblul sau: 40%

3.2.3. Subsistemul informațional

Componenta majoră a managementului întreprinderi, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informașii, fără de care nu pot exista și functiona celellate subsisteme.

Ca o componentă a managementului organizației, sistemul informațional se concepe, se proiectează și funcționează cu scopul realizării obiectivelor stabilite prin strategiile și tacticile organizației (Burduș E., Căprărescu Ghe., Androniceanu A., 2008, pg ).

Principalele aspecte ce reprezintă sistemul informațional sunt informațiile, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documentele specifice utilizate, printre acestea numărându-se și urmatoarele activități financiar-contabile din cadrul firmei:

documente elaborate de compartimentul contabil (ordin de plată; dispoziție de „plată”, „încasare”; notă de contabilitate; balanță de verificare sintetică lunară; bilanț raportat semestrial);

documente îndosariate în compartimentul contabil (notă de intrare-receptie pentru materialele intrate; nota de predare; avizul de însoțire a mărfii; dispoziție de plată; ordin de plată; proces verbal; registru de casă; extras de cont; facturi; ștate de plată; notă de intrarerecepție a mijloacelor fixe).

3.2.4.Subsistemul organizațional

Subsistemul organizatoric se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

Organizarea structurală este evidențiată în documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama, și fișele de post.

Fișele de post sunt elaborate dupa modelul FPMQ conform standardelor ISO, corespondența dintre responsabilități-sarcini-competențe.

Organizarea structurală este o altă componentă a managementului întreprinderii. Aceasta realizează (are ca scop să modeleze) organizarea proceselor în funcție de resursele (posibilități) și în funcție de mediul în care care acționează întreprinderea (Florea P., Silvia O., 2006).

Organigrama este piramidală, specifică unei structuri de tip ierarhic funcțional. Numărul de niveluri ierarhice este trei, specific pentru o întreprindere de dimensiuni mici. Ponderea ierarhică a directorilor organizației: directorul general, directorul economic și directorul financiar(3).

Regulamentul de organizare și funcționare nu oferă toate elementele unui ROF modern, care să reflecte situația din cadrul societății cât și să se constituie într-un adevărat ghid pentru decizii și acțiune a componenților organizației de pe diferite niveluri ierarhice

Organizarea procesuală se evidențiază prin prezența a cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii, deși nu sunt bine delimitate, o personă fiind responsabilă de activitățile mai multi funcțiuni: resurse-umane, financiar-contabilă, comercială, cercetare-dezvoltare.

În cadrul societății nu se evidențiază un sistem categorial de obiective ci doar unele liste e obiective care se încearcă a fi corelate cu componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini).

Analiza diagnostic a situației economico-financiare

Analiza rentabilității

Tabelul nr. 10

Rc = (Profitul brut/Cheltuieli totale) x 100

Rv = (Profit brut/ Venituri totale) x 100

Ra = (Profit brut/ Active totale) x 100

Re=(Profit brut/Capital permanent) x 100

Rf=(Profit brut/Capital propriu) x 100

Analiza patrimoniului

Analiza stocurilor, disponibilităților, capitalurilor proprii și a datoriilor, activelor fixe au fost preluate din bilanțurile contabile, s-au constatat următoarele:

Tabelul nr. 10

Rata lichidității patrimoniale = (Active circulante/Datorii totale) x 100

În perioada analizată se observă ca valoarea indicatorilor este sub 100% ceea ce demonstrează lipsa capacității firmei de a-și onora datoriile.

Rata lichidității curente = (Active circulante-Stocuri)/Datorii totale x 100

Tabel nr.11

În perioada 2012-2014 acest indicator se situează sub limita acceptabila (80%), situație nefavorabilă.

Rata solvabilității patrimoniale = (Capitaluri proprii/Total pasiv) x 100

Tabelul nr. 12

După cum se observă în niciun an rentabilitatea solvabilității patrimoniale nu se încadrează în limitele valorilor normale (60%-70%).

Rata solvabilității generale = (Capitaluri proprii/Total datorii)

Tabelul nr. 13

Rezultă că firma nu este capabilă să facă față scadențelor sale, atât pe termen scurt cât și pe termen lung. Valoare limită acceptată 150%.

Rata datoriilor = (Datorii totale/Total active) x 100

Tabelul nr. 14

Intervalul se situează între 10%-35%, se observă că în cei trei ani se depășește acets interval, situație fiind una nefavorabilă.

Viteza de rotație a stocurilor = (Stocuri totale/Cifra de afaceri) x 365 zile

Tabelul nr. 15

Intervalul este cuprins intre 45-60 de zile, în anul 2012 indicatorul se încadrează in valorile normale , însă în anii 2013 și 2014 situația este una nu favorabilă.

Durata unei rotații= 360/Nr

Tabelul nr. 16

Durata de recuperare a creanțelor = (Creanțe/Cifra de afaceri) x 365 de zile

Tabelul nr. 17

Valorile duratei de recuperare a creanțelor sunt considerate normale încadrându-se intervalul (-30 zile) și faptul că ritmul de creștere al creanțelor nu depășește ritmul de creștere a cifrei de afaceri. Situația poate fi apreciată ca fiind defavorabilă pentru firmă întrucât valorile depășesc valorile normale.

Analiza profitabilității

Evoluția principalilor indicatori :

Tabelul nr.18

Se observă o creștere la nivelul cheltuielilor în anul 2013 față de anul 2012, si o scădere a acestora în anul 2014, deasemenea profitul scade în anul 2013 față de 2012, dar în 2014 se înregistrează o creștere a acestuia, așadar firma înregistrează profit.

Analiza încadrării cu personal

S-a urmărit:

Structura personalului pe funcții de managament și ecexuție, și , in raport de aceasta, dimensiunea unor ponderi ierarhice.

Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale (studi superioare, medii și cultură generală).

Structura fiecărei categorii de personal după natura pregătirii (tehnică, economică, etc.)

Se observă ponderea redusă a personalului cu studii superioare, acestă situație afectează asigurarea unui management performant la nivelul structurilor inferioare și un grad mai redus de fundamentare economică a deciziilor.

Analiza potențialului intern

Analiza corelațiilor principale dintre indicatorii economici ce reflectă utilizarea resurselor umane

Încadrarea în corelațiile economiei fundamentale se face printr-o analiză în care se calculează o serie de indici cum ar fi:

Ica- indicile cifrei de afaceri

Ifs-indicile fondului de salarii

Ins-indicele numărului de salariați

Iw-indicile productivității muncii

ICA > = IFS > = INS și IW > = IS

Tabelul nr. 19

În perioada 2012-2013 – 0,92 > = 0,98>= 1,08, 0,85>=0,90 – nu sunt repectate corelațiile

În perioada 2013-2014 – 1,06>=1,02>=1,04, 1,02>=0,98 se respectă parțial corelațiile

Așadar se înregistrează o situație negativă.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin indicatorii:

-cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe

-profit la 1000 de lei mijloce fixe

Cifra de afaceri la 1000 lei Mijloace fixe = Cifra de afaceri / Mijloace fixe x 1000 lei

Profitul la 1000 lei Mijloace fixe = Cifra de afaceri / Mijloace fixe x 1000 lei

Primul indicator are o evoluție pozitivă, deși de la an la an, acesta fluctuează, o diferență mare se observă în 2013 față de 2012 acesta scade cu 826,04 lei la 1000 lei mijloace fixe, aproape jumatate din valoarea acestuia. În 2014 scade față de 2013 cu 114,66 lei.

Cel de-al doilea indicator indică o creștere dublă în 2013 față de 2012, însă în 2014 scade dratatic.

Gradul de înzestrare tehnică:

Grad de înzestrare tehnică = MF/Ns

3.3.6. Analiza comercială

S.C. AGRI SOL S.R.L. – produsele comercializate sunt pesticide și semințe destinate sectorului agricol. Principalii cumpărători sunt fermierii din zonele invecinate societății.

Produsele îndeplinesc standardele de calitate, sunt folosite tehnologii și echipamente moderne care funcționează conform standardelor internaționale de protecție a mediului inconjurător, iar produsele sunt colectate în depozite moderne.

Societatea oferă pe piață diverse produse din care porumb, grâu, floarea soarelui, mazăre, triticale, mei, coriandru și loturi semincere. Oferă clienților cele mai bune produse raport calitate-preț. Pentru 80% din semințe și pesticidele comercializate cumpărătorii beneficiază de transport gratuit până la sediul acestora.

Prețurile – Firma oferă produse de cea mai bună calitate, raportul calitatte-preț fiind unul bun.

Distribuția – societatea vinde produse prin intermediu unei forțe de vânzări directe prin intermediul agenților de vânzare, aceștia conving potențiali clienți asupra produselor. Vânzarea directă este metoda de distribuție a viitorului, produse de calitate la prețuri accesibile și servicii personalizate. În vânzarea directă nevoile și așteptările clientului sunt pe primul loc./

Promovarea

În primul rând site-ul oficial al societății reprezintă primul mod de promovare a produselor comercializate, cataloagele editate în fiecare an ajută dezvoltarea sistemului, reprezintă un instrument important de vânzare, reclamele la posturile de radio locale, precum prezența în diverse emisiuni televizate de specialitate ajută firma să se promoveze. Diversele evenimente care au loc cu tema agriculturii este un prilej bun de a face cunoscute produsele societății. Dar și proprii agenți pot face publicitate firmei prin viu grai.

Analiza cererii specifice și evaluarea concurenției (analiza pieței și concurenței)

Ceea ce este prioritar pentru societatea analizată sunt produsele de calitate, prețurile accesibile ale acestora, se adresează atât persoanelor fizice, fermierii, cât și persoanelor juridice. Analiza clienților permite ca utilizând metodele tradiționale de marketing pentru studiu consumatorilor, să anticipăm posibilităților noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care întreprinderile de aici se pot confrunta. Se observă o creștere a interesului pentru rețeaua de marketing, prin înțelegerea consumatorilor, crearea produsului și în final comunicarea acestuia.

În urma comparării Societății Comerciale AGRI SOL cu cel mai mare competitor al său de pe piață S.C. MIG VAS rezultă:

Puterea vânzărilor, loialitatea acestora și acțiunile privind vânzarea și imaginea firmei.

Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este un avantaj pe care o firma îl are în fața competitorilor săi, printre acesta se numără: avantajul competitiv de cost și relația cu clienții.

În societatea AGRI SOL avantajul competitiv de cost este asigurat prin producerea și distribuirea produselor cu cele mai mici costuri. Obținerea celor mai reduse costuri de producție și distribuție se asigură prin adoptarea de către întreprindere a unor politici manageriale adecvate. În acest sens, avantajul competitiv de cost este, de obicei, rezultatul producerii și comercializării unor cantități mari de producție ceea ce determină realizarea economilor de scară, ca urmare a reducerii relative a cheltuielilor fixe pe unitatea de produs. Avantajul costului: posibilitatea negocierii în momentul aprovizionării și capitalul investit centrat pe reducerea costului unitar.

3.3.7.Analiza SWOT a activității societății

Puncte tari

Produsele sunt de calitate în conformitate cu normele UE și la prețuri accesibile.

Produsele ajung la consumatorul final prin intermediul distribuitorilor

Gamă de produse variată, accesilibă tuturor fermierilor cu explotații agricole mici, mijlocii și mari dar și persoanelor juridice.

Onorarea comenzilor într-un interval de timp scurt 5-7 zile

Fidelizarea clienților prin oferirea unor discount-uri importante cuprinse între 7-15%, în funcție de comandă și de legăturile cu aceștia.

Se poate beneficia de o perioadă de creditare de 60 de zile.

Atuuri de imagine, reputația excelentă a societății care duce la un aflux de clienți

Puncte slabe

Inexistența unui sistem de vânzare online

Limitarea unor oferte de produse doar pentru o anumită perioadă de timp

Lipsa de interes a sătenilor și a fermierilor în informare asupra implementării unor metode moderne în agricultură

Uzura fizică și morală ridicată a utilajelor și lipsa unui centru specializat pentru repararea lor

Lipsa de bani în gospodăriile tărănești din cauza nivelului scăzut al caștigului din agricultură

Procedurile birocratice în dezvoltarea de proiecte

Oportunități

Utilizarea tehnologiei informației ca instrument de marketing

Flexibilitatea și rapiditatea cu care se modelează cerințele pieței

Posibilitatea ridicării standardelor prin realizarea investițiilor de reabilitare, modernizare și dezvoltare, finanțare atât din surse proprii cât și atrase (buger de stat, buget local)

Potențial de dezvoltare al firmei, deoarece firma a reușit să înregistreze profit de la an la an, având o stabilitate și siguranță ridicată

Posibilitatea închirierii de spații în vederea vânzării produselor importate, având în vedere deschiderea la Dunăre (mijloc maritim de comerț)

crearea unor asociații de exploatare eficientă a terenurilor agricole private

existența unor programe de finanțare a spațiului rural și a agriculturii prin instrumentele structurale ca: FEADR, FEDR, POR etc.

Amenințări

Încetinirea procesului de absorție a fondurilor de investiții disponibile, datorită numărului mic de personal specializat și cu experință în ăregătirea și implementarea proiectelor

Mărirea importurilor de produse similare

Condițiile climatice extreme din ultima perioadă

Depopularizarea satelor și îmbătrânirea populației

Migrarea tineretului cu studii superioare și lipsa de interes pentru agricultură

Prețuri ridicate pentru achiziționarea de mașini și utilaje agricole

Lipsa unor facilități privind acordarea de credite cu dobândă redusă, garanțiilor și a perioadelor de grație

Concluziile diagnosticării activității S.C. AGRI SOL S.R.L.

Capitolul 4: Propuneri de perfecționare a activității S.C. AGRI SOL și efectele lor economice

4.1. Propuneri formulate de speciliștii societății și efectele lor economice

4.2. Propuneri formulate de autor și efectele lor economice

Prima recomandare pe care o propun este legată de segmentul de vânzări online, utilizarea tehnologiei informație ca instrument de marketing, promovarea societății, publicitatea online, site-ul de prezentare al societății și al produselor sa fie mult mai dezvoltat și să ofere mai multe informații posibililor clienți. Prin intermediul internetului se poate vinde mai mult, reprezintă un mijloc de comunicare important pentru firmă. Modernizarea site-ului pot aduce costuri în jur de 3000 de euro, dar investiția este motivată de faptul că interesul pentru domeniul agricol ar putea crește, conform ultimilor statistici.

Desfacerea unor noi puncte de lucru în țară, acestea ar facilita accesul clienților, pot duce la performanțe viitoare prin acoperirea unei cereri mai mari din zona respectivă, dar si deținerea unei cote de piață mai mare prin lărgirea zonei de comercializare a produselor. Deschiderea unui nou sediu în județul Constanța, zonă cunoscută ca fiind productivă în domeniu agricol. Contul deschiderii unui sediu ar putea fi de 10.000 euro, investiție care ar putea fi amotizată în 2 ani cu condiția să se vândă semințe și pesticide pană la finalul anului 2017 și să se recupereze suma investită.

Participarea la târguri tematice, sponsorizarea diverselor activități, evenimente cu tematică agricolă, sprijinirea comerțului local și a agriculturii aferente județului.

Elaborarea de programe la nivelul fiecarei subunități și urmărirea îndeaproape a modului de desfășurare a acțiunilor din câmp privind însămânțarea și a lucrărilor de întreținere a culturilor.

Organizarea corespunzătoare a locului de muncă și urmărirea administrării eficiente a mijloacelor materiale și înlăturarea risipei de orice natură.

Acordarea unei atenții deosebite stocării și condiționării produselor.

Actualizarea permanentă a cunoștințelor personalului, organizarea de workshop-uri, cursuri de calificare pentru angajați, training-uri specializate etc..

În urma evaluării indicatorilor de volum se observă o creșterea stocurilor, ceea ce duce și la o creștere a cheltuielilor cu stocurile ce fac parte din cheltuielile totale. Se recomandă o gestionare mai bună a stocurilor.

Se observă că societatea nu este capabilă să-și achite datoriile la termen, de aceea se recomandă renegocierea contractelor cu furnizorii și stabilirea unui nou termn limită de achitare a datoriilor.

Capitolul 5: Concluzii

În urma analizei realizate la societatea AGRI SOL se poate formula următoarele concluzii:

Societatea a reușit să se mențină pe piață în mediul unei concurențe strânse, în pofida fluctuațiilor economice din ultimii ani și a creșterii cheltuielilor în anul 2013 față de anul 2012.

În ceea ce privește sectorul agricol din România, așa cum rezultă și ultimile statistici acesta este în dezvoltare, fapt ce oferă posibilitatea firmei de a se dezvolta.

Foarte important este crearea unei baze de date cu clienții firmei, posibilitatea completării unor formulare în ceea ce privește calitatea produselor oferite, atfel se urmărește ce anume trebuie îmbunătățit pentru a satisface nevoile clienților, dar și pentru a îi ține la curent cu noile oferte ale firmei.

Dorința firmei este satisfacerea continua a nevoilor clienților, lucru ce reiese din reducerile aplicate clienților fideli și de asemenea beneficiarea a unui card de fidelitate.

În urma achiziționării de noi terenuri firma și-a mărit numărul de utilaje agricole și instalații tehnice. Realizarea investițiilor în tractoare și mașini agricole se asigră creșterea nivelului de mecanizare a agriculturii ceea ce influiențează productivitatea muncii și producția agricolă. Astfel se pot efectua lucrări agricole în cadrul perioadelor agrotehnice optime la un nivel calitativ ridicat.

În anul 2013 față de 2012 se observă o scădere a profitului brut datorită creșterii cheltuielilor prin achiziționarea de mijloace fixe.