Consideratii Privind Negocierea Internationala. Mcdonalds S.r.l. In Raport cu S.c. Hochland S.a

Cuprins

Lista figurilor și a tabelelor

Capitolul 1. Introducere

Capitolul 2. Negociatorul-șef

2.1. Rolul negociatorului-șef

2.2. Personalitatea negciatorului-șef

Capitolul 3. Stiluri de negociere

3.1. Negociatorii europeni

3.1.1. Stilul britanic

3.1.2. Stilul francez

3.1.3. Stilul german

3.1.4. Stilul rusesc

3.1.5. Stilul suedez

3.2 Negociatorii orientali

3.2.1. Stilul arab

3.2.2. Stilul chinez

3.2.3. Stilul japonez

3.3 Negociatorii americani

3.3.1. Stilul caracteristic S.U.A

3.3.2. Stilul brazilian

Capitolul 4. Studiu de caz: Considerații privind negocierea internațională: SC McDonald’s SRL în raport cu SC Hochland SA.

Capitolul 5. Concluzii generale asupra lucării

Bibliografie

Lista figurilor și a tabelelor

Capitolul 1. Introducere

Complexitatea deosebită a vieții social-economice și politice contemporane, faptul că participarea la schimburile comerciale internaționale a devenit o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecărui stat în parte se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea prin dialog și negociere a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare pe baza unor principia corecte și echitabile a relațiilor dintre organizațiile economice care activează la nivel mondial.

Deși au fost folosite din timpuri străvechi, negocierile s-au consacrat ca modalitate adecvată și eficientă de rezolvare a problemelor ce apar între parteneri, mai ales în epoca modernă. Negocierea s-a impus ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației contemporane și a căpătat o importanță deosebită în schimburile comerciale internațional.

Negocierea este o activitate des întâlnită în practică, astfel încât în mod eronat se consideră că reprezintă o capacitate firească a omului. În realitate, în condițiile competiției acerbe și a conflictelor de interese ce se manifestă tot mai pregnant pe liata mondială, apare necesitatea că în activitatea de negociere să fie implicate persoane competențe și instruite, ce au abilități și cunoștințe teoretice și practice în domeniu. Pregătirea profesională în domeniu, începând chiar de pe băncile facultății, devine cu atât mai necesară cu cât negocierile au devenit tot mai subtile, mai sofisticate și mai complicate, utilizând o gamă largă de strategii, tehnici și tactici.

Am optat pentru această temă deoarece fiecare dintre noi are contact zilnic cu acest proces, fără să vrem sau să conștientizăm negociem cu persoanele din jurul nostru. Negocierea reprezintă pentru mine un mod de a te ridica în societate, este poate un mod de a-ți organiza drumul în viață; este o formă de comunicare care mi-a trezit interesul.

Termenul de negociere datează încă din secolul VI î.e.n. și își are originea în Roma antică, “negotium” care înseamnă negoț sau afacere. El desemna acea activitate practicată de către cetățenii liberi ai imperiului, oameni bogați dar nu și nobili, care le asigura acestora dobândirea de bunuri prin intermediul unei activități ce nu presupunea un efort fizic deosebit, ci doar comunicarea verbal cu semenii.

Negocierea este un proces organizat concretizat într-un ansamblu de inițiative, schimburi de mesaje, contacte și confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli și uzanțe statornicite într-un mediu juridic. Negocierile au loc într-un loc mai mult sau mai puțin formal și au la baza proceduri și tehnici bine determinate, purtate de negociatori calificați.

De asemenea, negocierea este un process competitiv în care părțile urmăresc realizarea unui acord care să asigure obținerea unor avantaje proprii. În esența sa, negocierea trebuie să conducă la un consens și nu la o victorie a uneia dintre părți asupra celorlalte. Procesul de negociere solicită multă diplomație și autocontrol din partea echipelor de negociatori pentru a se evita transformarea discuțiilor în confruntări.

Negocierea reprezintă un fenomen social care presupune existent unei comunicări între oameni, în general, și între cele două părți interesate, în particular. Procesul de negociere poartă amprenta comportamentului uman, fiecare participant fiind caracterizat de o serie de calități psihice și intelectuale diferite, acumulate în timp.

Defapt negocierea este “orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.”

În opinia lui Ion Mica, negocierea reprezintă “o perspectivă dinamică și funcțională a comunicării, în care ne centrăm mai mult pe îndeplinirea obiectivelor în relațiile cu lumea din jurul nostru. Dar, în primul rând, negocierea reprezintă un proces decizional, prin care participanții încearcă să ajungă la o soluție în comun, dar în același timp să obțină și un maxim de rezultate, adică o situație mult mai avantajoasă decât în lipsa negocierii.”

Negociatorul este acea persoană care negociază în numele său ori al altora. Un bun negociator nu se naște, acesta se formează în timp, va adopta diferite tehnici și tactici în timpul procesului de negociere.

Orice proces de negociere internațional constă în confruntarea dintre interesele părților, confruntare ce este susținută prin prezentarea argumentelor și finalizata prin adoptarea unei poziții de acord care va conduce la stingerea conflictului. Acest proces se poate realiza numai prin punerea în practică a opțiunii strategice a negocierilor. Termenul de strategie provine din limba greacă “stratos” care însemna mulțime, armata, oameni pregătiți pentru o acțiune. Din aceeași limbă provine și “strategos”, denumire pentru cel care conduce aceste mulțimi.

Strategia de negociere reprezintă un plan coherent de alegere și combinare a unor tehnici, tactici și procedee ce asigură cele mai mari șanse de realizare a obiectivelor negocierii. Altfel spus, strategia de negociere este planul general al acțiunilor de negociere în care sunt proiectate obiectivele care conduc la atingerea scopului final.

A negocia înseamnă a comunica. În sens larg, comunicarea este procesul în cadru căruia se transmit și se recepționează mesajele ce conțin informații, reprezentând una din cele mai importante modalități prin care se pot lua decizii și se pot rezolva problemele specific unei negocieri. Totodată comunicarea poate reprezenta și sursa care determină demararea negocierilor, discuțiilor sau înțelegerilor unei afaceri. În negocierea internațional gradul de complexitate al procesului comunicațional este foarte ridicat datorită apartenentei părților la medii cultural diferite, caz în care trebuie să se țină seama de factorii economici, politici, religioși, de valorile civilizației partenerilor de negociere, dar și de particularitățile individuale.

În negocierile internaționale, este bine ca fiecare negociator să își dezvolte propriul stil de abordare a procesului de negociere, în funcție de trăsăturile psihologice ce îi sunt caracteristice, dar și de gradul de cultură și profesionalism la care a ajuns. Pe lângă acestea, fiecare negociator va adopta într-o oarecare măsură stilul colectiv impus de tradițiile și obiceiurile din țara sa.

Pentru un negociator este foarte important să cunoască caracteristicile naționale ale partenerilor din alte țări cu care se angajează în negocieri, este necesar să înțeleagă că partenerul nu acționează identic cu el însuși. Astfel, spre exemplu, negociatorul american privește negocierea ca pe o competiție, cel japonez consideră procesul ca fiind unul ermetic, în timp ce negociatorul francez apreciază negocierea ca pe o dezbatere amplă. De obicei, cultura este privită doar la grad geografic, însă cultura reprezintă caracteristica definitorie a unei categorii sociale. Aceasta definește atât cadrul politic și economic, cât și cadrul social și religios.

Mediul cultural definește personalitatea și stilul de negociere al unui negociator. Astfel cultura reprezintă o entitate supraorganică, ce are o evoluție lentă în condiții normale, este transmisă pe baza învățării tacite. Ea oferă un mediu de existență omogen unui grup de persoane, mai mult sau mai puțin performant, dar ce poate fi atenuat în contactul cultural.

Capitolul 2. Negociatorul-șef

Atunci când se constituie echipa de negociatori se acordă o atenție deosebită numirii șefului acestei echipe, persoanei care va juca un rol important pe întreaga durată a negocierilor. Această persoană poartă denumirea de neguțător-șef, sau prescurtat NS, așa cum vom întâlni pe parcursul lucrării.

Șeful echipei de negociere sau negociatorul-șef este cel răspunzător pentru stabilirea strategiei și tacticilor, dar și a stilului care urmează a fi folosit în perioada negocierilor. Acesta trebuie să cunoască legislația și uzanțele comerciale, reglementările financiar-valutare, capacitatea pieței, în cazul negocierilor internaționale NS trebuie să aibă cunoștințe despre cultura partenerului de negociere, etc.

Negociatorul-șef trebuie să fie un factor de decizie, trebuie să fie capabil să mulțumească pe toată lumea, fără a se lăsa deturnat de la prioritățile stabilite. Acesta trebuie să dea dovadă de o gamă de trăsături de caracter, printre care amintim:

Răbdarea- este un atribut de nelipsit unui șef de echipă. Negocierile se pot dovedi a fi epuizante, deoarece orice ofertă poate genera contra-oferte și fiecare manevră, contra-manevre; întârzierile de acest gen consuma timp și energie. În mod cert randamentul negocierilor nu va fi cel scontat dacă șeful de echipa se va enerva ușor din orice sau nu va da dovadă de răbdarea și tactul necesar.

Capacitatea de adaptare- deoarece negocierea implica efortul fiecărei părți de a determina cealaltă parte să își schimbe poziția, negociatorul-șef trebuie să prezinte o mare capacitate de adaptare. Urmărirea unei strategii inflexibile și a unei tactici neadecvate va pune în pericol tratativele, punând capăt procesului de negociere. Șeful de echipa trebuie să fie pregătit să reacționeze rapid în situațiile neprevăzute deoarece negocierile nu se desfășoară aproape niciodată conform planificării. Astfel, capacitatea de adaptare reprezintă un atu important pentru succesul în negocieri.

Rezistența- negocierea reprezintă, în primul rând, o activitate cerebrală, însă ea poate fi solicitanta și din punct de vedere fizic. Negociatorul-șef trebuie să fie apt pentru toate ședințele negocierii și se deseori apare situația când acesta trebuie să lucreze mai mult de opt ore pe zi. La epuizarea fizică a acestuia poate contribui și oboseala acumulată din timpul călătoriei, schimbările climatice, diferențele de fus orar sau întâlnirile de protocol prelungite. O formă fizică bună și o capacitate de abstinența în limite acceptabile sunt atribute importante și cu eficiența garantată.

Concentrarea- capacitatea de concentrare asupra problemelor esențiale ale tratativelor reprezintă o calitate pe care negociatorul-șef nu își poate permite să îi lipsească. Deseori se întâmplă ca partenerii să aducă în discuție mai multe chestiuni, încercând astfel să facă problema principală să fie cât mai neclară. NS are atribuția, în acest caz, de a menține un înalt grad de concentrare, atât la nivel personal, cât și la nivelul echipei sale de negocieri.

Inteligența pragmatică- indiferent dacă este un consultant extern sau dacă este chiar angajatul firmei, negociatorul-șef are întreaga responsabilitate pentru modul de desfășurare a negocierii și se bucura de suportul total al companiei. Din aceste motive inteligența pragmatică ocupa primul loc pe lista atributelor necesare unui negociator-șef.

Sociabilitatea- în natura sa, negocierea nu este nimic altceva decât un proces social de comunicare. Abilitatea de a susține o conversație agreabilă cu partenerii de negociere pe teme chiar și externe contextului de afaceri nu va face altceva decât să întărească poziția șefului de echipă, atât față de propria echipă, cât și fata de echipa adversă.

Capacitatea de exprimare- un bun negociator-.

Inteligența pragmatică- indiferent dacă este un consultant extern sau dacă este chiar angajatul firmei, negociatorul-șef are întreaga responsabilitate pentru modul de desfășurare a negocierii și se bucura de suportul total al companiei. Din aceste motive inteligența pragmatică ocupa primul loc pe lista atributelor necesare unui negociator-șef.

Sociabilitatea- în natura sa, negocierea nu este nimic altceva decât un proces social de comunicare. Abilitatea de a susține o conversație agreabilă cu partenerii de negociere pe teme chiar și externe contextului de afaceri nu va face altceva decât să întărească poziția șefului de echipă, atât față de propria echipă, cât și fata de echipa adversă.

Capacitatea de exprimare- un bun negociator-șef trebuie să își poată exprima clar ideile, iar în același timp să fie capabil să înțeleagă ideile exprimate de către parteneri. Tot ce ține de înfățișarea și comportamentul său, atitudine, îmbrăcăminte, gestică, limbajul corpului, va fi studiat de către negociatorul advers în scopul descifrării intențiilor sale. Totodată, șeful de echipă trebuie să intuiască ce îi motivează pe partenerii de negociere pentru a le putea transmite informațiile corespunzătoare.

Simțul umorului- șefii de echipa de dispun de un simț al umorului dezvoltat pot trece mult mai ușor peste situațiile dificile care apar pe parcursul negocierilor, situații de genul întârzierilor, problemelor logistice sau situații sociale specifice.

Pregătirea negociatorului pentru negociere va cuprinde o serie de aspecte practice, spre exemplu stabilirea unor limite, atât minime cât și maxime, în care să poate negocia; analiza relațiilor cu partenerul și tragerea unor concluzii asupra comportamentului acestuia; forțele externe ce pot influența procesul de negociere; anticiparea, pe cât posibil, a modului în care se vor desfășura negocierile dar și atmosfera din cadrul lor; stabilirea metodelor și tehnicilor cele mai adecvate pentru strategiile elaborate.

2.1. Rolul negociatorului-șef

Negociatorul-șef este răspunzător pentru unificarea strategiei, tacticilor și stilului general care urmează a fi adoptate de compania respectivă. El trebuie să exercite un înalt grad de autocontrol și să-și mențină echipa pe direcția cea bună în situații dificile. O dată stabilite strategia și tacticile de acțiune, disciplina de echipă impune ca toate deciziile privind eventualele modificări să-1 aibă în punctul central pe negociatorul-șef. Deși consensul strategic rămâne important, delegarea responsabilității nu are prea mare valoare. În tranzacțiile internaționale, miza este foarte mare, deci acesta trebuie să fie dispus să accepte în totalitate răspunderea pentru rezultatele obținute. Acest lucru este valabil chiar și în cazul în care anumite decizii esențiale au fost luate de subordonații săi.

În drularea procesului de negociere, NS este cel care dictează acțiunile ce vor urma. De obicei aceste acțiuni nu se abat de la strategia prestabilită, dar negociatorul-șef recurge la anumite tehnici pentru a răzbi tratativelor. Tehnica poate fi definită ca totalitatea procedeelor care urmează a fi folosite în discuțiile cu partenerii de afaceri, cu scopul de a se ajunge la atingerea obiectivului final și anume încheierea contractului. De-a lungul timpului s-au impus o gamă largă de modalități de acțiune: tehnici simetrice (negocierea secvențială), tehnici inspirate din jocuri strategice, precum șah sau go.

Tehnica negocierii secvențiale, denumită și negocierea punct cu punct, presupune divizarea obiectului negocierii în mai multe secvențe diferite, care se tratează separate și succesiv.

Fiecare secvență de negociere este abordată individual, fără a se face legatura între componentele diferite ale obiectului tranzacției. Negocierea secventială este des utilizată în tipurile de culturi monocronice, care dau o mare importanță organizarii în acțiune, fiind utilizată și atunci când se negociază de pe poziții de forță.

Având la bază această tehnică, s-au consacrat alte două tehnici de purtare a tratativelor:

Scoaterea în evidență a punctelor de divergență, punându-se condiția ca pentru continuarea negocierilor să fie rezolvate aceste puncte.

Ignorarea, în prima fază, a punctelor de divergență ridicată și rezolvarea celor a căror divergență reprezintă un grad mai scăzut.

Tehnica de negociere integrată, ce mai poartă denumirea de “în pachet”, presupune alegerea unei soluții de ansamblu asupra întregului pachet de secvențe de negociere, soluție obținută prin intermediul concesiilor. Acest tip de negociere asigură o mai bună comunicare între părți și asigură fluiditate și flexibilitate în procesul de negociere.

Aplicarea tehnicii mai sus prezentate presupune întrunirea unor condiții, care poate nu sunt întotdeauna cele mai ușoare de realizat: colaborare din partea partenerilor, profesionalism, experiență din partea negociatorilor, posibilitatea evaluării corecte a concesiilor oferite.

O variantă a acestei tehnici o constituie negocierea globală, ce presupune cuantificarea tuturor fazelor de negociere și determinarea valorii globale a obiectului supus negocerii, după care urmează repartizarea prin tratative a beneficiilor și costurilor globale între părți.

Tehnica de negociere ce grupează mai multe tactici folosite în redefinirea oportună a obiectului supus negocierii poartă denumirea de Noua abordare. Aici se încadrează urmatoarele tactici: extinderea, redefinirea, escalada, moderato contabile.

Pe lângă aceste tehnici de negociere prezentate, în procesele de negociere se mai utilizează o serie de proceduri folosite în desfășurarea discuțiilor. Dintre aceste tehnici amintim: tehnica mandatului limitat, tehnica ultimatumului, tehnica negocierii sterile, tehnica scurt-circuitării, tehnica negocierii în spirală, tehnica ostatecului sau tehnica obosirii partenerului.

Cel mai important talent al primului negociator îl constituie capacitatea de a face față presiunilor venite din nenumărate direcții. Conducerea de la centru, clienții, membrii echipei, familia, partenerii de negociere, oficialii guvernamentali – tuturor trebuie să li se acorde atenție. Negociatorul-șef trebuie să fie un factor de decizie capabil să mulțumească pe toată lumea, dar fără a se lăsa deturnat de la prioritățile prestabilite. Îndeplinirea acestor responsabilități într-un mediu străin, și poate chiar într-o limbă străină, nu este o treabă pentru cei slabi de înger.

Negociatorul-șef, alături de cei din conducerea companiei, trebuie să acorde o atenție specială echipei de negociere. În majoritatea cazurilor este oportun ca aceasta să rămână cât mai restrânsă, atât din perspectiva costurilor și a problemelor ce pot apărea când echipa de negociere trebuie să călătorească în străinătate, cât și datorită faptului că procesul de comunicare din cadrul echipei trebuie sa fie unul cât mai optim. Cu cât echipa este mai mare, cu atât este mai grea comunicarea din cadrul ei. Numărul optim al membrilor echipei de negociere este de cinci, număr care nu include experții individuali ce iau parte la procesul de negociere.

Șeful echipei de negociere trebuie să caute întotdeauna să îl facă pe partenerul de afaceri să elaboreze concesii. Acest lucru îl poate realiza prin convingerea partenerului că nu își pot păstra poziția, îl poate asigura pe acesta că și el la rândul lui va face concesii sau îl convinge că nu își poate pierde reputația dacă va acorda concesii.

Întreaga muncă din cadrul negocierilor se finalizează în decizii, ce reprezintă defapt încheierea negocierilor. Negociatorul trebuie să aibă prezență de spirit pentru a sesiza momentul concluziei și pentru a evita prelungirea inutilă a tratativelor. Înainte de încheierea negocierilor, negociatorul are obligația de a se asigura că toate problemele importante au fost rezolvate și că ambele părți au ajuns la numitorul comun căutat.

2.2. Personalitatea negociatorului-șef

Instruirea psihologică a negociatorilor se poate realiza atât teoretic cât și practic; pregătirea teoretică se face printr-un proces de instruire periodică, având un caracter pedagogic. Pregătirea practică, în schimb, se realizează prin integrarea candidaților în echipe de negociere, ca și observator pentru început, iar în timp ca și participant activ la operațiunile de pregătire a documentelor sau în unele activități de analiză și decizii minore.

O latură importantă a acestui proces o constituie dobândirea cunoștințelor necesare pentru cunoașterea personalității partenerului de negociere sub aspectul trăsăturilor psihofiziologice.

Din punct de vedere psihologic, putem defini personalitatea ca un ansamblu de trăsături intelectuale și morale, de aptitudini sau defecte ce caracterizează existența unei persoane în comparatie cu altă persoană. În cercetările de specialitate făcute, putem distinge trei tipuri de personalitate: normală, accentuată și dizarmonică (sau anormală).

Personalitatea normală are mai multe tipuri temperamentale, clasificate încă din antichitate: sangvin, flegmatic, melancolic, coleric. Această clasificare este explicată în lucrarea prezentă. Personalitatea accentuată este definită de însușiri cu o intensitate ridicată, care favorizează exprimarea individualității.

În opinia lui Karl Leonhard putem enumera câteva tipuri de personalități accentuate: firea demonstrativă, firea hiperexactă, firea hiperperseverentă, firea nestăpânită, firea hipertimică, firea distimică, firea labilă, firea exaltată, firea anxioasă, firea emotivă, firea extrovertită și firea introvertită.

În ceea ce privește personalitatea dizarmonică, indivizii nu pot fi buni negociatori. Edmund Curry a identificat în acest context o serie de tipuri de personalitate ce nu sunt recomandate pentru un negociator:

Plăngăreții, cei ce se plâng întotdeauna de ceva li se vor părea insuportabile atât deplasarea, cât și stresul negocierilor.

Bigoții, negociatorul nu poate efectua o tranzacție indiferent de tipul bigotismului.

Complotiștii, sunt acele persoane care vor să iasă în evidență sau care își stabilesc singure planul de acțiune. Acest tip de personalitate poate submina efortul depus de echipa de negocieri.

Mimozele, acestea sunt persoane mai capabile decat plângăreții, însă pentru a obține rezultate bune trebuie să li se ofere condiții ideale.

Delicații, există riscul de neadaptare la condițiile de mediu oferite, existând astfel riscul ca strategiile să fie influența negativ strategiile stabilite.

Personalitatea unui invdivid este alcatuită din interacțiunea aptitudinilor și trăsăturilor psihofilozofice înnăscute și educate. Oricare individ are o personalitate diferită, iar pentru a fi un negociator de succes el trebuie să-și însușească noi valențe, aptitudini, clădite pe personalitatea sa.

Adevărul este că pentru a negocia bine, ține mai mult de artă și talent decât de știință. Arta de a negocia ține de structura de personalitate, de temperamentul și caracterul fiecărei persoane.

Hassan Souni a realizat un portret la minut al negociatorului de succes, transpus în 11 tușe trase în cuvinte-cheie. Astfel, onestitatea, prima tușă, pare a fi atributul primar al negociatorilor. Onestitatea susține durabilitatea unei conexiuni între persoane și corporații, fiind cea mai apropiată categorie de sinceritate și loialitate. Cea de a doua tușă, munca tenace a negociatorului, reprezintă o altă calitate importantă a celui înzestrat și antrenat. Munca semnifică răbdarea de a răzbi, atât de necesară negociatorului, nu nerăbdarea de a trece la altceva. Disciplina și munca sunt o sursă de confort fizic și psihic pentru negociator, dar și pentru adversarii săi.

Umanismul, este iubirea față de oameni, fără de care nu folosește nimanui să fii cel mai bun negociator. Înglobarea umanismului între valorile morale perene nu mai este negociabilă la începutul celui de-al treilea mileniu. Libertatea interioară este o altă însușire apreciată a negociatorului. Ar fi ideal să negociezi eliberat de prejudecăți, independent și autonom; abia atunci poți fi natural și degajat. Libertatea interioară dă individului posibilitatea de a fi stăpân pe ceea ce face și pe ceea ce nu face. Negociatorul liber poate fi vrednic, vertical, ferit de prejudecăți; în timp ce un negociator înghesuit în prerogativele prea înguste conferite de un mandat cu foarte multe limite, devine un partener anevoios.

Persuasiunea semnifică darul de a convinge și arta de a aduce argumente potrivite pe care un negociator talentat trebuie să le stăpânească. Persuasiunea provine din retorica discursului dar și din entuziasmul oratorului. Pasiunea aprinde persoanele și le face entuziaste, fiind oratorul perfect pentru a convinge până și pietrele. Perseverența și stăruința evidențiază un alt format a persuasiunii.

Optimismul este ca o mină de aur pentru negociator, acesta înseamnă nădejde în viitor și grija de a vedea partea frumoasă și plăcută a lucrurilor, partea plină a paharului. Optimismul este problemă de încredere în sine, de voință și atitudine, deoarece el izvorăște din interior, din încrederea în propriile forțe. Un negociator optimist este generos, dar nu este lipsit de prudență.

Un zâmbet adevărat și prietenos este cel care intră în mod obligatoriu în recuzita unui bun negociator. Un zâmbet are putere de convingere mai mare decat o întreagă pledoarie.

Inițiativa este un aliatul celui care propune, a celui care iese la rampă și întreprinde primul o acțiune, este de partea celor puternici, a celor care au puterea de a decide și nu asteaptă să decidă alții. Un negociator puternic trebuie să dea dovadă de inițiativă.

Tactul reprezintă simțul măsurii și al fineții în manierele unui negociator, acesta permite adoptarea unei atitudini adecvate și convenabile în oricare circumstanță. Negociatorul care posedă tactul, are o anumită măsură în toate, prezintă un simț al ritmului, al cadenței în care este mai bine să se deruleze evenimentele. Oamenii pierd ușor măsura atunci când sunt duși de val, însă negociatorul experimentat nu se îmbată cu apă rece și își păstrează calmul și luciditatea în momentele grele.

Inspirația este darul persoanei care poate găsi un ac în carul cu fân. Omul inventiv și creativ are posibilitatea de a schimba lumea, doar aparent, însă privind mai atent, inspirația reprezintă un proces, o calitate care este imposibilă fără existența iubirii și a implicării.

Voința este resursa acelor indivizi care nu mai au alte resurse. Ea nu este ultima, ci prima resursă a celor puternici, a celor născuți pentru a învinge. Pentru un negociator este prețioasă voința de a reuși simultan, de a juca la victorie fără să își zdrobească adversarii, cateodată voința face deosebirea dintre eșec și succes.

Cele 11 trăsături n-au consumat calitățile și defectele unui bun negociator, detaliile joacă și ele un rol important, așadar experiența și vârsta sunt caracteristici care conferă greutate în negociere. Studiile de specialitate au arătat că vârsta optimă a negociatorului este cuprinsă între 30 și 50 de ani. Motivația este o altă caracteristică importantă pentru angajamentul personal în tratative de orice natură.

În negocierea internațională există unele calități ce nu trebuie să îi lipsească negociatorului, calități precum capacitatea de comunicare, capacitatea de empatie, capacitatea de asumare a responsabilității și rezistența fizică și psihică.

Capacitatea de comunicare este foarte importantă pentru negociatorul-șef deoarece facilitează transmiterea informațiilor și a ideilor proprii, dar și ajută la recepționarea corectă a mesajelor din partea partenerului. Cu alte cuvinte, aceasta constituie capacitatea de percepere și exprimare exactă în limba maternă sau în alte limbi de circulație internațională.

Capacitatea de empatie semnifică toleranță asupra culturii partenerului de afaceri, admiterea și valorizarea varietății, fără a se recurge la o abordare ce are la bază stereotipuri.

Rezistența atât psihică, cât și fizică în situațiileîn care negocierile se prelungesc este foarte importantă pentru negociatorul-șef, deoarece acesta se poate confrunta cu component de stres într-un cadru nefamiliar.

Temperamentul privește andamblul trăsăturilor neurofiziologice care determină diferențieri psihice între persoane, mai ales sub aspectul capacității energetice și al dinamicii comportamentale. Temperamentul uman a fost clasificat încă din secolul al V-lea î.Hs. de către Hipocrit din Kos, în patru tipuri de bază: sangvin, coleric, flegmetic și melancholic. În tabelul 1 sunt prezentate reacțiile fiecărui tip de temperament în funcție de anumite elemente.

Tabelul numărul 1

Sursa: Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, București, 2008, p 762

Cu alte cuvinte, putem spune ca sagnvinul este o persoană puternică, mobilă și echilibrată. Are nevoie mare de schimbare și trece cu ușurință de la o stare sufletească la alta, însă este totuși superficial. Colericul este puternic, mobil și dezechilibrat, fiind o fire suparacioasă, sociabilă, pasionată și cu o memorie scurtă. Flegmaticul este o persoană puternică și echilibrată, dar lentă. Este tenace, perseverentă și trece cu greutate de la o stare sufletească la alta; îi este greu să se apuce de ceva nou, însă atunci când o face se lasă greu. Nu în ultimul rând, melancolicul este lipsit de energie și foarte sensibil.

Dacă primele trei tipuri de temperament sunt potrivite pentru un negociator de succes, cel de-al patrulea nu este adecvat și este întalnit doar ca excepție.

În ceea ce privește calitățile profesionale ale negociatorului-șef, trebuie să se țină seama de doua aspecte. În primul rând vorbim despre competența pe care acesta o are într-un domeniu care are relevanță pentru negociere: marketing, tehnic, juridic.

Capitolul 3. Stiluri de negociere

Stilul, în esența sa, reflectă personalitatea negociatorului; aceștia se diferențiază unii de alții în funcție de modul cum abordează negocierile, în funcție de modul în care poartă tratativele și urmăresc obținerea rezultatelor dorite. Temperamentul unui negociator este un factor important în definirea stilului acestuia, dar acest proces implică și factori voliționali, cum ar fi experiența și competențele profesionale dobândite de-a lungul timpului.

În funcție de principala atitudine a negociatorului, Ioan Deac identifică cinci stiluri de negociere utilizate în cadrul tratativelor.

Primul stil este cel colaborativ și se manifestă atunci când negociatorul admite existența intereselor diferite și aspiră la soluționarea problemelor astfel încât ambele tabere să își atingă obiectivele. Atitudinea din cadrul acestui stil poartă denumirea de win-win.

Stilul compromisoriu se remarcă prin faptul că negociatorul-șef nu recunoaște prezența unor neînțelegeri de interese și dorește să se acceadă la o finalitate acceptabilă în urma unor soluții de compormis.

Negociatorul ce abordează un stil de negociere conciliant este de părere că tangențele dintre părți sunt mai însemnate decât obiectivele aflate în joc și apelează la concesii pentru a păstra relații amiabile cu pertenerul de negociere.

În stilul autoritar negociatorul-șef dorește să-și satisfacă propriile intenții, aspirând la câștigul total posibil, fără a lăsa ceva si părții adverse. Acesta dă dovadă de o atitudine win-lose. Pe de altă parte însă, negociatorul ce folosește un stil evitant este de părere că neînțelegerile trebuie ocolite și nu adoptă o atitudine categorică atunci când interesele sunt opuse.

Edmund-Jeffery Curry apreciază că este necesară alegerea stilului de negociere potrivit și identifică o listă de stiluri de negociere. O prezentare schematică a acestor stiluri o regăsim în tabelul 2.

Tabelul numărul 2

Sursa: Curry, Edmund-Jeffery, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teora, București, 2000, pp 82-96

Probabil una dintre cele mai însemnate erori din cadrul negocierilor internaționale o reprezintă neglijarea diferențelor culturale. Acele lucruri ce pot face un negociator să exceleze într-un anumit mediu cultural, poate să nu dea roade într-un alt mediu. De altfel, este benefică stăpânirea de informații asupra mediilor culturale diferite.

Practica a arătat că nu pot exista doi negociatori identici din punct de vedere al stilului de negociere adoptat. Fiecare persoană este unică în modul său prin stilul în care tratează negocierile, dar și prin starea fizică și psihică a momentului. Pentru o descriere cât mai practică, voi prezenta în cele ce urmează stilurile de negociere în funcție de zona culturală a negociatorului.

La nivelul negocierilor internaționale, au fost identificate trei trepte de determinare a stilurilor. Primul nivel al caracterizării stilurilor de negociere este acela care pornește de la diferențele dintre cultura occidentală și cultura orientală.

Nivelul al doilea de tratare a stilurilor, este acela care se diferențiază la nivel regional; are în vedere factorii istorici, religioși, etnici.

Ultima treaptă abordează definirea stilurilor de negociere la nivel național. Astfel, spre exemplu, identificăm stilul american, japonez, francez, arab, etc.

3.1. Negociatorii europeni

3.1.1 Stilul britanic

Marea Britanie a ocupat tot timpul o poziție importantă în ceea ce privește comerțul mondial și posedă totodată cel mai evidențiat avânt economic în comparație cu celelalte țări europene.

Cu o experiență ce datează de secole și cu bagaj incomparabil de cunoștințe, britanicii sunt profesioniști în ceea ce privesc negocierile comerciale internaționale. Prin urmare, negociatorii străini ce doresc să poarte tratative cu negociatorii britanici pe pământ anglo-saxon trebuie să posede o pregătire substanțială a negocierilor. A se adapta la situație pe parcursul negocierilor reprezintă cea mai mare eroare pe care o poate comite un negociator străin.

Este indicat ca negociatorii străini să înceapă tratativele dintr-un punct apropiat de cel final deoarece negociatorii britanici sunt foarte bine informați de adevărata însemnătate a tranzacției.

Pe pământ britanic, negocierile decurg într-un tempo mai redus față de tratativele ce sunt purtate de omologii de peste ocean. În acest sens, prezentările sunt foarte detaliate și la obiect. Datorită experienței îndelungate în privința negocierilor, britanicii au tendința de a trece direct la subiect.

Stilul de negociere britanic are un caracter formal în situația raporturilor între părți pe perioada tratativelor, punându-se accent pe protocol. O caracteristică ce definește acest stil este profesionalismul arătat în cadrul negocierilor, britanicii trecând destul de rapid de la tatonări la obiectul tratativelor. Totuși deciziile sunt luate lent.

Deosebirile față de stilul american de negociere se observă la nivelul comunicării. Datorită culturii britanice comunicarea poate îmbrăca o formă indirectă, subînțelesurile fiind foarte importante în acest proces, în mare măsură prin prisma umorului sec al acestora. O altă deosebire față de negociatorii americani o reprezintă aspectul financiar, aceștia fiind mai puțin motivați de latura bănească.

Negociatorii din Marea Britanie tind să dețină un jargon avocățesc, deseori ei insistă ca desfășurarea contractului să se producă sub legislația Marii Britanii, chiar dacă majoritatea neînțelegerilor internaționale se clarifică la Bruxelles. Trebuie menționat faptul că în Marea Britanie răspunderea contractuală este obligatorie chiar și în cel mai mic amănunt, amenzile pot fi foarte drastice.

Foarte important în timpul negocierilor este prânzul de afaceri, fiind cunoscută celebra pauză de ceai a englezilor, deoarece majoritatea negocierilor se poartă în timpul meselor de afaceri.

Stilurile de negociere ce îi definesc pe britanici sunt stilul finanțist, arogant, stilul de echipă ierarhică și stilul în care se pune preț pe legislație.

3.1.2. Stilul francez

În filozofia franceză se apreciază ca activitatea de afaceri nu reprezintă decât o modalitate de atingere a unor scopuri și deloc a unui scop în sine. Francezii sunt considerați a fi un popor foarte educat și rafinat, cărora le plac partenerii ce se ridică la statutul lor.

Faptul că până la reîntregirea Germaniei, Franța a fost cea mai mare țară din Europa de Vest, a întărit sentimentul de mândrie națională, ceea ce îi face pe negociatorii francezi să folosească limba natală în cadrul negocierilor internaționale.

O primă caracteristică a stilului francez este reprezentată de rigoarea în gândire; francezii utilizează în timpul negocierilor o abordare logică, pornind de la premiza că pentru a se ajunge la un consens, problemele trebuiesc rezolvate pas cu pas. Câteodată acest tip de abordare poate duce la îngreunarea tratativelor.

În timpul comunicării, negociatorii francezi utilizează un limbaj elaborat, cu prezentări amănunțite. Din această cauză este bine ca negociatorul străin să fie vorbitori de limbă franceză, iar în cazul în care nu sunt suficienți de pregătiți în această privință este optim să se apeleze la un translator. Cunoașterea limbii franceze este prețuită de către aceștia, la fel și referirile din istoria franceză.

De asemenea este bine ca negociatorii străini să îi lase pe francezi să se simtă superiori din punct de vedere al rafinamentului, mai ales dacă acest lucru este in avantajul lor.

Cultura franceză de afaceri este una deosebit de socială, francezii având plăcerea de purta discuții doar de dragul conversației. În ciuda acestui fapt însă, francezii dau dovadă de pragmatism atunci când vine vorba despre detaliile contractului ce urmează a fi semnat. Acordurile ce se semnează cu firmele din această țară pot fi lungi și extrem de elaborate, iar redactarea acestora trebuie să fie făcută în totalitate în limba franceză, fără folosirea unui cuvânt străin.

Statutul este un element crucial în alegerea negociatorului francez, acesta fiind definit de clasa socială, de locul ocupat în firmă, de vârstă sau de diplomele obținute. Deoarece în vedere că autoritatea reprezintă o însușire obligatorie, luarea deciziilor este destul de centralizată în companiile mari.

Mediul de afaceri francez este extrem de birocratizat, existând foarte multe norme și reglementări în privința preocupărilor de natură economică.

Negociatorii ce vor să înceapă tratative cu manageri din Franța trebuie să-și însușească o poziție inițială extremă pentru a avea posibilitatea de a face ulterior concesii, aceștia trebuie să vină cu prezentări clare cu o bază logică, nu trebuie să se exprime indirect, ci trebuie să comunicativi și sociabili și de asemenea negociatorii străini trebuie să dea dovadă de eficiență.

3.1.3. Stilul german

Se consideră că sistemul economic al Germaniei este unul dintre cele mai eficiente de pe întreg mapamondul. De asemenea Germania este privită ca fiind “generatorul de energie” al Europei și “cheia de boltă” a Uniunii Europene, fiind totodată lider în ceea ce privește exportul mondial de mărfuri. Forța de muncă este una foarte bine plătită, însă în această măsură este si foarte eficientă. Datorită acestui motiv, multe întreprinderi nemțești și-au transferat producția înafara granițelor țării, din dorința de a rămâne eficiente.

Principala deviză sub care activează negociatorii germani este “ein mann ein wort” care înseamnă un om, un cuvânt, respectarea cuvântului dat este o caracteristică indispensabilă a stilului german de negociere. Aceștia sunt considerați cei mai perseverenți negociatori în vederea atingerii obiectivelor, deseori ei se pun în situația partenerului.

Nemții consideră că relațiile de amiciție pot încurca tratativele, prin urmare se păstrează o distanță între tabere în acest sens, aspectele personale fiind de nediscutat. Astfel protocolul și eticheta sunt cruciale, negociatorii germane adoptând o ținută conservatoare și o atitudine cât se poate de formală. Este cunoscut faptul că nemții nu dau dovadă de umor decât rareori și tot arareori spun mulțumesc sau te rog frumos.

Stilul nemțesc de negociere este caracterizat prin maximă seriozitate, ordine și disciplină. Întâlnirile sunt programate din timp și se acordă o atenție deosebită pregătirii acestora, deoarece negociatorii germani pun accent pe etapa de pregătire a tratativelor.

O calitate ce definește acest stil de negociere este punctualitatea, fiind extreme de prețuită de către negociatorul german. Acest lucru este valabil pentru întâlnirile din cadrul tratativelor, dar și în cadrul datelor de livrare, a termenelor de plată. O poziție foarte relaxată în legătură cu timpul este socotită ca un gest de neglijență.

Pe parcursul procesului de negociere, negociatorul german acordă importanță detaliilor, chiar și a celor de ordin tehnic, deseori în echipa de negocieri se regăsesc și cunoscători în diferite domenii tehnice. Așa cum francezii eu mândria lor națională, așa și germanii se laudă cu progresul tehnic al industriei lor naționale. În consecință, atunci când partenerul de negocieri este unul străin, este bine să se apeleze la prezentări directe și concrete, tehnice, iar problemele prezentate să fie consolidate pe date, grafice, tabele.

De asemenea, nogeciatorul german pune accept pe detaliile din cadrul negocierilor și evită descrierile ce îmbracă forma de tablou general. Graficele și datele statistice sunt cel mai bun mod al nemților de a-și arăta superioritatea în chestiunile de ordin tehnic.

Cadrul legal din mediul german de afaceri este subjugat de reglementări și norme juridice, practice fiecare aspect din contract are câte o regulă aparte, contractile germane sunt chiar mai detaliate decât cele ale Statelor Unite ale Americii. Din moment ce este semnat contractual, fiecare dintre părțile ce au participat la negociere și au semnat contractual este obligată să respecte cu strictețe cele prevăzute.

Prin urmare, cele mai frecvent practicate stiluri de negociere de către negociatorii germane sunt stilul pragmatic, stilul tehnocrat, stilul impasibil și stilul echipă ierarhică.

3.1.4. Stilul rusesc

Rusia a făcut eforturi uriașe pentru a ieși din economia planificat-centralizată, terapia de șoc pe care au adoptat-o în acest sens începând să dea rezultate. Totuși, Federrația Rusă este alcătuită din 21 de republici între care sunt diferențe cultural, acest lucru afectând economia de piață, facând-o fragilă; de aceea cei ce doresc să dezvolte afaceri cu întreprinderile rusești trebuie să dea dovadă de prudență.

Datorită faptului că Rusia s-a dovedit a fi central Uniunii Republicilor Socialiste Sovietice timp de mai bine de 40 de ani, amprenta lăsată asupra locuitorilor, implicit a negociatorilor, a fost una profundă. Sistemul comunist se manifestă în negocierile internaționale prin incapacitatea de înțelegere a principiilor de bază ale economiei de piață și ale structurilor democratice. Inexistența școlilor de profil până la începuturile anilor ’90 care să faciliteze pregătirea negociatorilor, rușii au fost nevoiți să se adapteze din mers.

Unele însușiri ale negociatorilor ruși denotă din temperamentul lor slav, împreună cu opțiunea colectivistă a guvernământului totalitar, au dus la un grad scăzut de inițiativă a negociatorilor și la o treaptă ridicată de evitare a riscului. În timpul perioadei de tranziție au apărut noi investitori, ce posedă un stil occidental de negociere, însă aceștia sunt priviți de negociatorii occidentali ca fiind lipsiți de încredere și oportuniști.

Comportamentul negociatorului rus a fost definit de către occidentali ca fiind unul rigid, inflexibil, încăpățânat și bazat pe confruntare, în sistemul etic al rușilor conflictul este văzut ca ceva pozitiv.

Negociatorul rus poate da dovadă de căldură, se pot dovedi sociabili în derularea tratativelor, fiind greu pentru partenerii de negociere să nu îi simpatizeze. În cazul în care negociatorii străini sunt invitați la petreceri la cină în cadrul unor restaurante de lux, aceasta fiind o deprindere socială curentă, este o eroare pentru acesta să creadă că și la masa negocierilor rușii se vor comporta ca și prieteni.

În fapt, stilul rusesc de negociere este caracterizat de duritate, de o direcție distributivă. Astfel, negociatorii ruși pornesc de la cereri mari, considerând concesiile un punct slab. Aspectele de ordin tehnic sunt tratate cu competență și în mod clar, direct. Partea anevoioasă a tratativelor cu rușii o constituie modalitatea prin care cumpărătorul plătește vânzătorului. În situația în care rușii sunt cei care oferă, atunci ei așteaptă o plată în avans cu valute puternice; cu alte cuvinte oricare altă valută decât moneda națională. Pe de altă parte, dacă rușii se află de partea cumpărătorilor, atunci aceștia vor efectua placa cu întârziere și cu moneda proprie.

Negociatorii ruși sunt apreciați ca foarte buni negociatori ai prețurilor, ei tind la concesii extrem de mici față de prețul primar. Spre exemplu, Ucraina a cerut 500 de milioane de dolari pe an pentru ca flota rusească să poată folosi portul Sevastopol, iar Rusia era dispusă să plătească numai 70 de milioane de dolari pe an. În urma unor concesii foarte mici din partea rusă, prețul final a fost fixat la 90 de milioane de dolari pe an.

Poziția negociatorilor ruși față de contractul negociat se aseamănă cu poziția geografică a Rusiei între Asia și Europa. În acest context, trebuie redactate in contract cât mai multe amănunte cu privire la tranzacția respectivă, în nădejdea că majoritatea detaliilor vor fi realizate. Pe parcursul negocierilor, aspectele importante ale acordului trebuie evidențiate în permanență, deoarece negociatorul rus aspiră spre ansamblul înțelegerii, nu spre detaliile prevăzute în contract.

Timpul necesar desfășurării tratativelor este destul de îndelungat la negociatorii ruși, în mare parte acest lucru se datorează sistemului birocratic al Rusiei în ceea ce privește sistemul de decizie. Însă rușii au învățat să exploateze acest factor. Dacă negocierile au loc pe pământ rusesc, atunci ei trag de timp știind ca partenerul are un program ce trebuie respectat. În cazul în care tratativele se țin înafara granițelor țării, negociatorii ruși evită de obicei hotelurile și aleg să inchirieze o vilă, dând impresia că au tot timpul din lume la dispoziție.

Un aspect foarte important care trebuie luat în seamă este faptul că în Rusia noțiunea de mită este un lucru normal, iar mafia rusească reprezintă unul din principalii protagoniști ai vieții economice.

Așadar, negociatorii ruși tind să manifeste în cadrul negocierilor internaționale stilul agresiv, pe cel ultimativ, stilul disimulant și cel intimidant sunt preponderente, dar întâlnim și stilul sociabil sau cel de echipă ierarhică.

3.1.5. Stilul suedez

Suedia este țara cu gradul cel mai ridicat al socializării sectoarelor, 65% din economie aparținând sectorului public. Acest lucru dezvoltă o consecință, Suedia are cele mai ridicate rate ale fiscalității, undeva la 50%. Cele mai importante sectoare economice ale Suediei sunt industria automobilelor, industria prelucrătoare de oțel, producția aparatelor cu precizie înaltă și industria lemnului. Totodată, Suedia depinde de importurile de petrol și produse petroliere, dar și de produsele alimentare.

Pe parcursul negocierilor, suedezii dau dovadă de precizie, disciplină și punctualitate, așteptânt ca partenerii lor de negociere să se manifeste la fel. În acest sens, întâlnirile trebuie stabilite cu multă vreme înainte.

Negociatorii cu înaltă calificare transfer frecvent o parte din autoritatea lor către negociatorii mai puțin pricepuți. În mediul de afaceri suedez, puterea nu este deținută de negociatorul-șef, partenerii străini sunt nevoiți să analizeze dacă la masa tratativelor se află persoane cu putere de decizie.

La masa tratativelor, negociatorul suedez așteaptă ca partenerii lor să manifeste transparență atunci când își prezintă ofertele, deoarece aceștia consider timpul o resursă important. Suedezii știu să negocieze, însă nu sunt adepții negocierilor a căror durată se prelungește.

Acordurile comerciale internaționale stabilite cu negociatorii suedezi sunt prezentate în detaliu și se așteaptă respectarea acestora până la cel mai mic detaliu. Negociatorii suerdezi preferă deseori să unească plăcerea cu afacerile, acest lucru își pune amprenta asupra protocolului.

Prin urmare, stilul de negociere suedez se caracterizează prin pragmatism, sociabilitate, întâlnim influențe ale stilului tehnocrat sau ale stilului impasibil.

3.2 Negociatorii orientali

3.2.1. Stilul arab

Arabia Saudită este epicentrul culturii islamice, fiind țară extreme de bogată, condusă de familia regală ce posedă puterea totală. Sursa bogăției este reprezentată de petrol, defapt industria petrolieră este singura industrie activă din cadrul țării. Familia regală are în vedere absolute toate operațiunile comerciale însemnate și caută să împingă economia către industriile producătoare de oțel și de ciment, fără mari reușite însă.

Cele mai multe tratative purtate în Arabia au legătură direct cu familia regală; în acest sens, promptitudinea negociatorului străin este apreciată, considerată un semn de respect, în timp ce desele amânări din partea arabilor trebuie privite ca semn al puterii. Cultura arabă se definește printr-un nivel înalt de emoționalitate, însă comportamentul în timpul negocierilor este unul reținut, adoptându-se o atitudine pragmatic.

În Arabia Saudită negocierile pot fi deseori stagnate de telefoane sau de secretare care cer semnături, sau chiar de musafiri ce doresc să vorbească cu gazda despre probleme care nu au nici o legătură cu subiectul negocierilor. În timp ce americanii și europenii consideră aceste suspendări ale negocierilor dovadă de impolitețe, negociatorii arabi sunt de părere că este total nepoliticos să nu răspunzi la telefon ori să refuse vizita unui amic, crezănd că partenerii de discuție nu se vor simți ofensați datorită unei scurte întreruperi. Bill Scott propunea într-o lucrare de a sa ca negociatorii europeni să adopte un astfel de stil de negociere în care pauzele cauzate de pierderi relative de timp să fie acceptate.

Datorită stricteții în ceea ce privește cultura, trebuie evitată total folosirea negociatorilor de sex feminine în negocierile cu arabii. Nerespectarea acestui aspect poate duce la încetarea procesului de negociere. Procesul de negociere pornește de la un grad exagerat de ridicat, atunci cand negociatorii saudiți se află în ipostaza vânătorului și la unul extreme de scăzut când reprezintă puterea de cumpărare. Negociatorul străin nu trebuie să fie afectat din punct de vedere emoțional de aceste cerințe exorbitante, deoarece aceste nu sunt decât fază primară.

Timpul alocat negocierilor cu arabii este redus, mai ales în timpul sărbătorii Ramadanului. La alegerea programului tratativelor trebuie să se țină cont și de orele de rugăciune, care sunt de cinci ori pe zi. Cultura arabă are caracteristici policronice, considerând timpul ca fiind foarte puțin esențial.

Un aspect de care trebuie să se țină cont în cadrul stilului arab de negociere este că la mesele de afaceri date pentru managerii saudiști, trebuie luate în considerare tradițiile islamice, care interzic băuturile alcoolice și carnea de porc.

Astfel, întâlnim la arabi stilul de negociere impasibil, stilul arogant, stilul riguros, stilul sociabil și stilul ierarhic.

3.2.2. Stilul chinez

China reprezintă interes pentru multinaționalele străine, deoarece crează o piață uriașă pentru produsele și serviciile lor, asta și datorită faptului că sunt peste 1 miliard de locuitori. Pe de altă parte, China încearcă să devină o mare putere economică a lumii, însă nivelul scăzut al PIB-ului pe cap de locuitor, dar și slabul nivel de dezvoltare al infrastructurii, o mențin nivelul unei mari forțe. Legislația Chinei favorizează dezvoltarea companiilor naționale în dauna investițiilor străine directe.

Stilul de negociere chinez este reprezentat de suspiciunea și îndoiala față de occidentali. Negociatorul chinez evită deseori dialogurile pe teme politice, preferând mai degrabă să aducă în discuție viața personală, deoarece chinezii acordă o atenție sporită interdependențelor dintre parteneri, evitând în acest sens confruntările directe. În acest sens șeful echipei de negocieri chineze nu va aduce niciodată veștile proaste pentru parteneri; această acțiune este orânduită pentru latura finală a tratativelor.

Ca și în cazul negociatorilor japonezi, în timpul tratativelor nu persoana care are autoritatea în cadrul acestora este neapărat și factorul de decizie. Răbdarea este extreme de bine văzută de negociatorul chinez.

Negociatorii chinezi sunt definiți prin cinste, perseverență și professionalism, în opinia unor autori negociatorii chinezi se află printre cei mai duri și mai eficienți negociatori la nivel global. Aceștia pregătesc cu o atenție deosebită ședințele de negociere și preferă să cadă de acord asupra problemelor generale. Deoarece ei preferă să ocolească tratarea în amănunt a detaliilor și pentru că sunt de părere că orice divergență trebuie evitată, negociatorii chinezi lasă deseori dezbaterea acestor detalii pentru întâlniri viitoare

Negociatorilor străini ce doresc să negocieze cu companiile chineze trebuie să-și focalizeze atenția asupra detaliilor deja stabilite, iar de la acestea să înceapă negocierea propriu-zisă, trebuie să ofere o mică atenție negociatorului chinez, acest gest fiind foarte apreciat, trebuie totodată să evite pe cât posibil dezbaterea secvențială a aspectelor negocierii și nu în ultimul rând trebuie să se negocieze în echipă.

Acestea fiind spuse, putem afirma că stilurile de negociere predominante în cultura chineză sunt: indulgență, impasibilitate, echipă ierarhică, echipă departamentală, disimulare și sociabilitate.

3.2.3. Stilul japonez

Japonia este una din țările care domină economia mondială, chiar dacă ritmul creșterii economice s-a temperat, nu pot fi ignorate performanțele din domeniul tehnologiei, roboticii sau al industriei constructoare de mașini.

Spre deosebire de negociatorul American, cel japonez cunoaște o orientare pe termen lung, siguranța pe care o acumulează prin cunoașterea partenerului de afaceri conduce spre relații de lungă durată. Deși japonezii au intrare la tehnologii dintre cele mai avansate din domeniul telecomunicațiilor, aceștia prefer ca tratativele să aibă loc față în față, pentru că negocierea implică atât răbdare cât și experiență.

Stilul de negociere japonez este diferit stilului american și prin faptul că negociatorul japonez recurge la comunicarea indirect și încearcă să se ferească pe cât posibil de confruntarea abuzivă. Totodată, în luarea unei decizii, negociatorul japonez se bazează pe intuiție, dar tind să ia decizii în urma consultării cu echipa sa de negociere. Totodată, negociatorii japonezi dau dovadă un raport de cooperare mai ridicat decât omologii săi americani.

Negociatorii japonezi sunt cunoscuți pentru analizarea comportamentală a partenerului de afaceri. S-a remarcat faptul că în cadrul echipelor de negociere japoneze fac parte persoane ce au drept scop analizarea procesului de negociere. Aceștia nu fac altceva decât să examineze interacțiunile negociatori și conduita sa verbal și nonverbal, pentru a determina mesajele ascunse ale negocierii. Defapt acești indivizi studiază dacă mesajele transmise verbal coincid cu comportamentul nonverbal al partenerilor.

Relațiile din cadrul echipei de negocieri nipone, evidențiază două caracteristici definitorii culturii japoneze, și anume IE și MURA. Aceste concepte se bazează pe principiul colevtivismului, IE în special se poate traduce prin faptul că individul trebuie să renunțe la obiectivele personale în dauna grupului.

Japonezii sunt perseverenți, inteligenți și ceremonioși, însă nu joacă niciodată cu cărțile pe față, preferând să fie ermetici și neclari în declarații. Astfel, caracterul indirect al stilului japonez se exprimă și prin evitarea unui răspuns negativ categoric. Ei înlocuiesc negația “nu” cu expresii subtile precum “este dificil”, situație în care negociatorul dorește să spună că oferta este inacceptabilă. De asemenea, se poate vedea că, pe parcursul negocierilor, japonezul are tendința să spună “hai” care înseamna “da”, doar pentru a arăta că a înțeles mesajul transmis și nu neapărat că este de acord cu poziția partenerului.

Un lucru important de care trebuie să se țină cont este faptul că, în cadrul echipei de negociatori japoneze, individul care dialoghează cea mai îndelungată perioadă pe parcursul negocierilor, nu este de fiecare dată și persoana care va lua deciziile. Astfel, negociatorii japonezi își pot acoperi posibilele greșeli și în același timp se poate crea șansa de a se evita un răspuns categoric, până în momentul în care partenerii aflați la masa tratativelor nu își expun propunerile pe deplin.

Stilul japonez se bazează pe profesionalism, negociatorii își prezintă cu claritate interesele și le apară cu înverșunare. Acesta are o viziunea violent cu privire la piață și la concurență, folosind documentațiile cu privință la piață pentru a ataca și a cuceri. În judecata negociatorului japonez, piața global capătă accepțiunea unui complex dinamic, care are puncte slabe și puncte tari și care poate fi atacată cu succes și menținută prin flexibilitate.

Din punctul de vedere al negociatorilor japonezi, relațiile de afaceri cu partenerii trebuie păstrate într-o armonie plăcută. Bătutul pe umăr sau sărutul mâinii sunt atitudini care îi supără pe japonezi, iar pe parcursul tratativelor aceștia doresc să stea față în față cu partenerul de discuții, doarece ei fiind sincere în discuție doresc același tratament din partea omogilor.

Cei ce doresc să inițieze programe de afaceri cu negociatorii japonezi, trebuie să țină cont de anumite directive, precum:

Este optim ca executarea primelor contracte să se facă printr-un intermediar japonez.

Să ocolească confruntările.

Deoarece la japonezi elementele sentimentale sunt importante în luarea unei decizii, este necesar să nu se apeleze doar la logică.

Încrederea părții japoneze este important, astfel trebuie să se încerce individualizarea relațiilor.

Trebuie să dea dovadă de răbdare și să nu îi întrerupă pe partenerii japonezi.

Ținuta vestimentară nu trebuie să dovadă de extravaganță.

Este necesară pregătirea pentru mai multe runde de negocieri, deoarece tratativele cu japonezii nu se încheie rapid.

Să nu îi aducă pe negociatorii japonezi în delicata situație de a recunoaște greșelile comise.

Să gasească o persoană de legătură care să îi introducă.

Prin urmare, printre stilurile de negociere adoptate de japonezi se regăsesc stilurile: dezbină și cucerește, disimulare, impasibilitate, consens, nehotărâre.

3.3. Negociatorii americani

3.3.1. Stilul caracteristic S.U.A

Statele Unite ale Americii este țara cu cel mai ridicat grad economic de pe glob, având o productivitate foarte puternică, ratele inflației mici, rate scăzute ale dobânzii și ale șomajului. Acestea desemnează punctele tari ale unei superputeri pe piața globală.

Negociatorul-șef american percepe tratativele ca fiind un fenomen competitiv și constructiv. O foarte importantă grijă se acordă eficacității timpului de negociere și punctualității.

Profesionalismul este o trăsătură consacrată a negociatorilor americani. Aceasta se afirmă prin pregătirea temeinică a tratativelor, operativitatea în negociere, hotărâri ce sunt luate pe baza principiului cost-profit. În principiu, americanii sunt cunoscuți ca buni negociatori, iar în acest sens sunt descrise în literatura de specialitate o gamă de procedee utilizate de aceștia: adoptă o atitudine fermă încă de la debutul negocierilor, caută să forțeze partea adversă să își dezvăluie interesele și prelungesc prezentarea intereselor personale, nu acordă concesii timpuriu și doar atunci când negocierile intră într-un blocaj acceptă concesii.

Pragmatismul negociatorului american se bazează pe probleme precise, pe acțiuni, pe orientarea dezbaterilor spre situații concrete, spre eficiență. Americanii se remarcă de obicei printr-o abordare ce privește rezolvarea problemelor și speră să obțină rezultate precise în urma negocierilor.

Negociatorul american dezvoltă o atitudine deschisă atât față de partenerul de afaceri, cât și asupra procesului de comunicare. Sinceritatea poate ajunge uneori la extreme, fiind pe de o parte naiv și arogant pe de altă parte; aroganță ce poate fi frapantă pentru acele culturi în care există anumite limite pentru afirmarea de sine.

Un lucru foarte important la americani îl reprezintă cadrul legal. Negociatorii pun pe primul loc contractul ce urmează a fi încheiat și nu tangențele cu partenerii cu care poartă tratativele. Ei respectă contractul în pofida circumstanțelor ce pot apărea.

Negociatorii americani pot fi la inceputul negocierilor joviali sau intimi, însă acest lucru nu trebuie privit ca pe începutul unei prietenii. Cu aceeași atitudine trebuie privită și relația dintre negociatorul-șef și echipa sa de negociatori.

O chestiune foarte importantă ce trebuie luată în considerare este faptul că negociatorul american nu dă dovadă de interes asupra culturii partenerilor străini. Astfel putem afirma că stilul negociatorului american se concentrează pe exuberanță și abilitate deosebită în timpul procesului de negociere.

De remarcat este faptul că societatea americană este formată din configurații culturale ce provin din toate celelalte societăți de pe planetă.

Dacă ar fi să realizăm o analiză a negociatorului american, putem descoperi că în cadrul punctelor tari se întâlnesc buna pregătire, pragmatismul, flexibilitatea, creativitatea, asumarea riscurilor, corectitudinea sau exprimarea clară și concisă. Bineînțeles că această analiză vine la pachet și cu o serie de puncte slabe, printre care nerăbdarea, indiferența la culturile străine, aroganța, naivitatea sau exagerarea din punct de vedere al legii.

De altfel, aceste puncte tari și slabe definesc și stilurile de negociere care sunt cel mai frecvent utilizate de către negociatorii americani și anume: stilul arogant, stilul tehnocrat, agresiv, intimidant și stilul sumă de talente.

3.3.2. Stilul brazilian

Deși Brazilia este cel mai mare stat din America de Sud, PIB-ul acesteia este unul foarte scăzut, fiind asemănător cu cel al Chinei. Brazilia este definită de agricultură, exporturile bazându-se pe materiale textile, carne de vită, dar posedă domenii de activitate în industria chimiei și producției de bunuri de consum. Totodată, statul are mari probleme în ceea ce privește inflația și balanța de plăți, care este în permanență debitoare. În consecință, consiliul de miniștrii a implementat numeroase proiecte pentru a redresa economia țării.

Cultura acestei țări latino-americane își are valorile orientate către masculine, negociatorul brazilian fiind inteligent, încrezător în propriile forțe și carismatic, fiind un macho cu ale cuvinte. De altfel, studiile de specialitate arată că negociatorii brazilieni se folosesc și de seducție în cadrul discuțiilor de afaceri, dând dovadă de o foarte mare receptivitate. Relațiile interpersonale cu partenerii de afaceri se caracterizează prin tact, curtoazie, se adresează interlocutorului precizând titlul acestuia și deseori exprimările emoționale intervind în gândirea rațională.

Brazilienii sunt demni de limba vorbită, portugheza, și nu agrează să fie asemănați cu vecinii lor, care vorbesc limba spaniolă. Nu trebuie, în cazul tratativelor cu acești negociatori, să îi provocați vorbind în spaniolă sau să intitulați ca sud-americani. Fiind o țară cu sânge latin, negociatorii deseori impulsivi, iar o ceartă dezlănțuită în interiorul echipei de negocieri latine nu trebuie privită ca o neînțelegere internă gravă. Pur și simplu acesta este temperamentul ce îi definește ca și popor.

Cu toată atenția și cu tot formalismul de care dau dovadă negociatorii brazilieni relațiilor interpersonale, aceștia fiind sentimentali, în timpul negocierilor ei aduc informații exagerate și fără fundament. Astfel se încearcă stimularea interesului părții adverse, dar, în același timp, vor să își asigure un anumit spațiu de manevră în eventualitatea că tratativele nu înaintează în modul dorit.

Evoluția ritmului în care se desfășoară discuțiile se poate dovedi destul de rapid, însă rezultatele vor avea o tentă lentă.În cazul în care echipa de negociatori latină află programul partenerilor de afaceri, atunci aceștia se vor folosi de timp pentru a destabiliza adversarii.

În comparație cu negociatorii japonezi, care pun accent pe relațiile personale dintre parteneri, sau față de negociatorii americani, ce sunt influențați de cantitatea mare de date și informații ce sunt schimbate la masa tratativelor, negociatorii brazilieni sunt influențați în mare măsură de modalitatea în care adversarii acționează, de puterea de convingere a acestora. Prezentările din cadrul negocierilor cu echipe braziliene trebuie să fie captivante, datele și cifrele nu sunt de ajuns încât să sensibilizeze partea braziliană

Pe scurt, stilul de negociere brazilian se caracterizează prin evitarea conflictelor sau a problemelor de orice natură, chiar dacă negociatorii sunt receptivi și deschiși la noi idei sau propuneri.

Capitolul 4. Studiu de caz: Considerații privind negocierea internațională: SC McDonald’s în raport cu SC Hochland SA

4.1. Prezentarea generală a firmei McDonald’s

Compania McDonald’s este probabil cel mai cunoscut lanț de restaurante de tip fast-food la nivel mondial, având peste 32.000 de unități în peste 120 de țări. Astfel, McDonald’s a devenit unul dintre fruntașii categorici din domeniul restaurantelor fast-food, unii specialiști fiind de părere că este cel mai mare retailer din branșă.

Afacerea McDonald’s a luat naștere în anul 1948, la inițiativa fraților Mac și Dick McDonald, care au inaugurat primul restaurant în San Bernardino, California,care funcționa pe criteriul QSC&V (calitate, servire, curățenie, valoare). Restaurantul își propunea ca servirea clienților să se facă cu produse de calitate ridicată, la un preț cât mai scăzut. În 1954, Raymond Albert Kroc preia know-how-ul afacerii de la cei doi frați și deschide primul restaurant McDonald’s în orașul său natal, Illinois. În prezent, această cladire este muzeul companiei McDonald’s.

Prin intermediul francizei, McDonald’s a juns să dețină în 1961 130 de localuri. Tot în acest an, Kroc decide să cumpere afacerea de la frații McDonald pentru suma de 2,7 milioane de dolari. În urma acestui lucru, Kroc a încercat să construiască o marcă care să fie asociată cu o înaltă calitate a preparatelor servite, bazându-se numai pe furnizori exclusivi. Colaborarea era atât de intensă, încât angajații din cadrul firmei monitorizau și controlau animalele ce urmau a fi sacrificate, a produselor lactate, bulcilor și legumelor. După ani de activitate, McDonald’s izbutit să impună furnizorilor parteneri standardele sale ridicate. În 1965, la numai 10 ani de la inaugurarea primului restaurant, compania a emis acțiuni și a fost cotată la bursă.

Sistemul de franciză este cel care a ajutat la formarea imperiului McDonald’s. De altfel, Kroc a cumpărat drepturile în franciză de la frații McDonald. Francizele sunt o modalitate de extindere rapidă, 80% dintre restaurantele McDonald’s sunt în sistem de franciză. Acest sistem are la bază cooperarea pe termen lung între două companii partenere: în situația noastră McDonald’s este francizorul, iar firmele ce se asociază cu acest brad sunt denumite francizer. Toate întreprinderile ce cooperează sub franciză cu McDonald’s trebuie să folosească aceeași marcă, aceleași meniuri și sisteme administrative, dar și principiulQSC&V.

Ray Kroc afirma: „dacă aș fi primit o cărămidă de fiecare dată când am repetat cuvintele: Calitate, Servicii, Curățenie și Valoare, cred că acum aș fi putut construi cu ele un pod peste Oceanul Atlantic”.

Compania punea foarte mare accent pe resursa umană și a contribuit la dezvoltarea și motivarea personalului. Cel mai bun exemplu sunt Universitățile Hamburger, care sunt defapt un loc de instruire a viitorilor negociatori de franciză. McDonald’s oferă angajaților din Hong Kong cursuri gratuite de continuare a studiilor, celor argentinieni le acordă burse pentru nivelul de licență, sau oferă personalului britanic 100 de granturi în valoare de 1800 de dolari fiecare, pentru a fi plasate în educație. McDonald’s este compania ce adoptă diversitatea; în acest sens, 40% dintre proprietarii de localuri sunt femei sau fac parte din categoria minorităților.

Universitatea Hamburger a pornit de la un program de training, fiind înființată în anul 1961. În cadrul acestei universități, posesorii de francize erau școliți prin metode științifice despre conducerea cu succes a unui restaurant McDonald’s, însă universitatea avea și un laborator în care se cercetau noi procedee de gătit, depozitare și servire. Până în prezent, peste 80.000 de oameni urmat cursurile acestei universități.

Compania McDonald’s pune la dispoziția consumatorilor zone de joacă, denumite McDonald’s PlayPlace, care se află în interiorul localului, sau Playland, în situația în care acesta este situat afară. Primul loc de joacă a fost implementat în 1987 în Statele Unite ale Americii, distracția din cadrul acestuia consta în topogane sau tuburi și mingi, în care copii se pot juca.

Restaurantele McDonald’s se regăsesc în peste 120 de țări și teritorii din jurul lumii, produsele acestora fiind căutate de aproximativ 54 de milioane de clienți în fiecare zi. Produsele sunt consacrate la nivel global datorită prefixului Mc și sunt ajustate în funcție de fiecare cultură. O altă strategie cu privire la produse este faptul că McDonald’s le comasează în meniuri combinate, astfel încât să satisfacă nevoile diferitelor tipuri de consumatori:

Big Mac, conține un Big Mac, o porție de cartofi prăjiți medie, un suc la alegere. Big Mac-ul are învelite într-o chiflă big mac 2 felii de carne tocată, 100% de vită, o felie de brânză Cheddar, salată Eisberg, castraveți murați, ceapă și sos Big Mac.

Dublu Cheeseburger, 1 cheeseburger dublu, ce conține două felii de carne de vită, o chiflă, două felii de brânză Cheddar, castraveți murați, ceapă, muștar, kethup. Împreună cu acesta, în meniu intră și o porție de cartofi și la alegere o băutură răcoritoare.

Royal Deluxe, include un royal deluxe, o băutură răcoritoate și cartofi prăjiți. Acest royal deluxe include carne de vită, fără aditivi sau alți conservanți, o chiflă Quarter, salată, brânză Cheddar, roșii și castraveți proaspeți, tăiați felii și ceapă proaspătă.

Meniu aripioare, cuprinde 5 aripioare de pui foarte picante, împreună cu sucul și cartofii prăjiți (o porție medie).

McChicken, conține un McChicken, o porție medie de cartofi și o băutura de 400 ml la alegere. Acest meniu este la fel de delicios, pe cât de simplu este; cuprinde într-o chiflă Quarter o felie de carne de pui tocată într-un înveliș pane, sos și salată.

Filet-o-Fish, pe lăngă porția de cartofi și sucul la alegere, acest meniu include și un FishMac: bucăți de pește pane cu chiflă Regular, sosul specifil și brânza Cheddar.

Chicken McNuggets, cuprinde piept de pui pane, cartofi prăjiți și un suc.

Pe lângă aceste meniuri, lanțul de restaurante McDonald’s servește și deserturi, brioșe sau salate. Cu toate că are sute de produse, nu toate sunt la fel de cunoscute ca și Big Mac.

Datorită marketingului deficient, unele produse au eșuat, sau eșuează și datorită gustului. Astfel, avem prezentată o listă cu 12 cele mai puțin prețuite produse:

McLobster, nu a avut succes din cauza prețului ușor ridicat, 5.99 dolari, dar și pentru că lumea nu credea că homarul poate fi păstrat proaspăt într-un fast-food.

McGratin Crouquette, a fost inventat special pentru piața japoneză, acest produs conținând macaroane, creveți și piure. Datorită gustuluiși a strategiei de marketing deficitare, acest produs nu era comercializat.

Hula Burger, Ray Kroc a creat acest produs pentru persoanele catolice, care vinerea nu mâncau carne. În acest sens, el a înlocuit bucățile de carne cu felii de ananas prăjit.

Pizza și McPizza, aceste produse nu au avut audiența așteptată, deoarece consumatorii dacă doreau pizza mergeau la Pizza Hut sau la Domino’.

McAfrika, problema la acesta nu a fost gustul, ci capmania de marketing; produsul fiind lansat în 2002, exact în mijocul revoltelor din Africa de Sud.

Arch Deluxe, era un sandwich destinat persoanelor adulte și era destul de consistent. Strategia de marketing și reclama care o rpomova au fost cauzele eșecului, în reclamă apar copii care încearcă produsul și mai apoi îl cataloghează ca fiind scârbos. Astfel Arch Deluxe a fost scos din meniu, insuccesul atrăgând după el costuri de 100 de milioane de dolari.

Alte produse mai puțin apreciate de consumatori sunt McHot Dog, McDult, McLean Deluxe, Big’Ntasty, McSpaghetti și Super-size.

McDonald’s a pătruns pe piața din România în 1995, odată cu înființarea unui restaurant în capitală, fiind investite circa 300 de milioane de euro până în prezent, pentru deschiderea tuturor localurilor. Compania este în acest moment cea mai mare rețea de restaurante de tip fast-food din România.

De asemenea, McDonald’s este primul restaurant care a introdus în cultura românească conceptul de servire direct din mașină, celebrul Drive-Thru sau McDrive.

Observând potențialul țării, compania a deschis, până în prezent, 64 de restaurante, dointre care aproximativ jumătate sunt de tip drive-through. Majoritatea restaurantelor din România nu sunt în sistem de franciză, ci sunt unități ale firmei mamă.

Sloganul McDonald’s

Primul slogan ce reprezenta compania era Te simți bine oricând, în conducerea a constatat că trebuie să conceapă un alt slogan, care să evidențieze mai mult valoarea McDonald’s. Astfel, I’m lovin’ ita devenit cel mai cunoscut imn al companiei.

Simbolul și mascota McDonald’s

Acesta este reprezentat de două arcuri aurite, unite, ce formează inițiala M, care provine de la cei ce au înființat pentru prima dată restaurantul: frații McDonald. Mascota companiei este un clovn.

Valorile McDonald’s

În interiorul corporației sunt o serie de credințe și valori, printre care satisfacerea nevoilor clienților este cea mai importantă, nevoile consumatorilor fiind satisfăcute în proporție de 100%. Compania respectă consumatorii și în acest scop are drept principiu tratează pe cei din jur ca pe tine însuți. De asemenea se dorește motivarea și responsabilizarea personalului.

Analiza SWOT

Sursă: preluat din www.mcdonalds.ro

Strategia de marketing a corporației McDonald’s cuprinde cele patru elemente ale mixului de marketing: preț, produs, promovare și plasamant.

Strategia de preț, constă în faptul că prețurile nu pot avea aceeași valoare în țările dezvoltate și în sarile emergente sau slab dezvoltate. Astfel, compania stabilește prețul în funcție de puterea de cumpărare a indivizilor, dar ia în calcul și prețul practicat de concurență.

Strategia de produs, restaurantele McDonald’s pun la dispoziție meniuri sau produse specifice gusturilor locale. Spre exemplu în Japonia se poate servi orez și pește, sau în New Delphi este hamburgerul de miel. McDonald’s a colaborat cu francizerii săi pentru a se plia cât mai bine pe aspectele culturale. Astfel se servește bere în Europa, iaurturi și pizza în America, iar în Jakarta se poate comanda orez. McDonald’s dorește să servească produse proaspete în orice moment, din această cauză multe restaurant sunt non-top, sau include și serviciul McDrive.

Strategia de promovare, consumatorii descoperă McDonald’s cu ajutorul publicității, a marketingului eficient la nivel de restaurant, datorită reclamelor, sponsorizărilor sau relațiilor publice. Advertising-ul este o componentă extrem de importantă a marketingului, ea cuprinde cercetarea pieței, reclamele TV și radio, dar și a materialelor tipărie (pliante, broșuri, etc.).

Strategia de distribuție, McDonald’s stabilește mărimea restaurantelor în funcție de localizarea sa. Spre exemplu, în Rusia se găsesc restaurante foarte mari, chiar și cu peste 700 de locuri), în timp ce Japonia are restaurante foarte mici, datorită costului ridicat al unui metru pătrat de pământ. Figura numărul 1

Sursa: www.capital.ro

Studiind graficul de mai sus, se poate observa că activitatea companiei McDonald’s în România are influențe semnificative asupra produsului intern brut. Între 2005 și 2008, cele două component ale graficului au înregistrat o creștere în tandem.

4.2. Prezentarea generală a firmei S.C. Hochland S.A.

Hochland AG este o întreprindere ce a fost înființată în 1927 de către Georg Summer și Robert Reich și are ca specific piața brânzeturilor, care are sediul la Heimenkirch în Allgau, Germania. Astfel, compania s-a concentrate și se concentrează pe producția, prelucrarea și comercializarea produselor din lapte.

De asemenea, Hochland AG deține zece unități de producție, în care lucrează aproximativ 3.200 de muncitori. Compania ajunge la o cifră de afaceri de circa 800 de milioane de euro. Prin urmare, Hochland este unul dintre cei mai importanți producători de brânzeturi de pe bătrânul continent, produsele sale fiind comercializate în peste 50 de țări din întreg mapamond.

Cronologia Hochland AG

În 1927, Robert Reich, împreună cu Georg Summer întemeiază fabrica de brânzeturi Hochland la GoBholz, lângă Lindenberg. Primul produs era un calup de două kilograme de brânză topită Emmentaler, producția oscilând între 500-1000 de kilograme pe zi. Fabrica se întindea pe 2,4 hectare.

În 1928 sunt introduse primele cutii rotunde de 6/6 și semirotunde de 3/6.

În 1931 sediul companiei este mutat la Heimenkirch, grație neînțelegerilor dintre conducerea Hochland și administrația locală.

Anul 1968 se caracterizează prin primii pași făcuți în internaționalizarea companiei: se deschid firme de distribuție Hochland France. Tot în acest an se implementează munca în schimburi a câte 6 ore.

Anii ’70 sunt marcați de o premieră mondială, și anume este dat în folosință sistemul cel mai performant de depozitare existent la acea dată, sistemul First-in-First-out, care avea peste 2.000 de locuri pentru paleți. În 1974 se deschide fabrica de mașino Natec, care construiește mașinări speciale pentru ramura industrială. Această idee va consfinți atât Natec, cât și Hochland ca și lideri de piață în producerea de utilaje necesare industriei lactatelor. Cu câștigurile produse de fabrica Natec, Hochland va suferi o extindere, în anul 1975, la clădire nouă de producție cu o suprafață de 7.000 de metrii pătrați și un spațiu de depozitare cu aceleași dimensiuni. Internaționalizarea companiei continuă prin recepționarea a două fabrici franceze: Camembert Lowenbriick și Fromagerie Henri Hutin.

În 1993, Hochland își deschide o fabric în Polonia, urmând ca după doi anis ă mai inaugureze una, tot în Polonia, la Kazmierz. În 1997 Hochland mută utilajele pentru brânză feta în Schongau, într-o firmă nouă, modern (în ’88 este deschisă fabrica de la Schongau).

Anul 1998 este marcant pentru poporul român, deoarece Hochland decide să implementeze o fabrică de producție la Sighișoara. La un an distanță, compania mai deschide o fabric la Sovata. În urma acestui lucru, activitatea firmei se triplează ca și producție și se dublează ca și număr de angajați.

Piața uriașă din Rusia nu este dată uitării, astfel se înființează în anul 2000 Hochland Rusia și este dată în lucru fabrica de brânză topită deschisă în apropierea Moscovei. Pentru a cuceri piața cu peste 20 de milioane de potențiali clienți ai Rusiei, Hochland deschide în 2006 o altă fabrică în vecinătatea Moscovei.

Hochland AG își schimbă forma juridică de funcșionare în anul 2010, devenind Hochland SE (Societas Europaea).

Din 2010 și până în prezent, Hochland preia fabrica de iaurturi din Prokhorovka și deschide la un an și o fabric de brânză proaspătă tot în localitate, preia în 2013 drepturile de marcă a companiei Gervais în Germania.

SC Hochland România SRL

Hochland produce pentru piața locală din România branză topită încă din anul 1999. Compania se localizează pe teritoriul românesc prin fabrica de la București, fabrica de la Sighișoara și fabrica de la Sovata. Obiectul de activitate al Hochland România este reprezentat de asigurarea materiilor prime, fabricarea de produse lactate și comercializarea acestora, prestarea de servicii și asistența tehnică.

Date statistice

Figura numărul 2.

Sursa: www.hochland-group.com

Figura numărul 3.

Sursa: www.hochland.ro

4.2. Influențe culturale asupra procesului de negociere

Fără îndoială, Statele Unite ale Americii reprezintă cea mai mare putere economică. Un foarte bun exemplu care să ateste acest lucru este compania americană McDonald’s. Cu sediul în Oak Brook, Illinois, corporația se bucură de performanțe de invidiat. Situația de lider pe plan mondial influențează și modul în care negociatorii americani poartă tratativele.

Compania McDonald’s colaborează pe piața românească cu firma nemțească Hochland, în vederea obținerii de cașcaval și brânzeturi. Cu alte cuvinte, Hochland este furnizorul trustului american.

De cealaltă parte, Germania se află și ea în topul celor mai puternice state din punct de vedere economic din lume. Fiind nevoită să își reconstruiască industria, distrusă aproape în totalitate în timpul războiului, Germania a fost nevoită să recurgă la noi tehnologii, pe care le-au importat din SUA.

Ambele țări sunt niște forțe pe piața economică, așadar cele două firme nu pot fi și ele decât două puteri în domeniile de activitate în care activează.

Cultura țărilor din care provin cele două corporații influentează negociatorul și echipa sa de negociatori, implicit și procesul de negociere. Atât mediul cultural american, cât și mediul cultural german influențează reprezentanții la tratative din cadrul McDonald’s, respectiv din cadrul Hochland.

Studiul de caz prezent abordează cele două medii culturale și sociale deoarece Hochland este cel mai important furnizor de brânzeturi pentru McDonald’s România. Compania germană respectă întru totul cerințele de calitate, siguranță și igienă a produselor furnizate. Astfel, McDonald’s folosește în preponderență produsele trustului german pentru pregătirea sandwich-urilor McWrap și a diferitelor salate.

Nemții sunt indivizi serioși atât în relațiile personale, dar și în cele profesionale. Aceștia sunt persoane directe în privința negocierilor și doresc să li se prezinte argumente cât se poate de practice. În schimb, americanii dau dovadă de prietenie la primele întâlniri, sunt joviali și destinși. La o primă evaluare a lucrurilor, am fi tentați să concluzionăm ca negocierile vor eșua după puține întâlniri la masa tratativelor. Doar că ne-am înșela singuri în această privință.

Deși negociatorii americani sunt catalogați de alți negociatori ca fiind extrem de familiari, neprotocolari sau naivi și dau dovadă de amiciție la primele întâniri protocolare, totuși ei sunt persoane pragmatice și directe, ce se bazează pe zicala Time is money.

Datorită modului liber și confortabil în care negociatorii americani poartă de obicei tratativele, modelul negociatorului german nu se pliază atât de bine cu cel american, deoarece neamțul este foarte formal și distant. În acest sens, negociatorul german dorește ca toate discuțiile să fie legate de obiectul negocierii, nu de viața personală sau alte sfere. Chiar dacă negociatorul american nu asociază relațiile personale cu misiunea sa din cadrul tratativelor, acesta poate da ușor impresia că ar dori o relație ceva mai mult decât profesională.

În negocierea cu partenerii germani, ca în toate negocierile internaționale de altfel, negociatorul american va da dovadă de superfialitate, întrucât pe acesta nu îl interesează cultura mediului din care provine partenerul său. Acest lucru se datorează statutului pe care Statele Unite ale Americii îl au. Fiind naivi din acest punct de vedere, negociatorul american va omite faptul că neamțul dorește ca prezentarea propunerilor și argumentările partenerului să fie cât mai concrete, directe și tehnice în același timp.

Germanul va căuta întotdeauna prezentările cele mai bune, iar o prezentare americană superficială ar putea pune în pericol negocierile.

În America, egalitatea dintre femei și bărbați se reflectă și în cadrul negocierilor. Deseori la masa tratativelor, germanul poate întâlni un partener american de sex feminin, însă seriozitatea germană nu va socoti acest lucru ca fiind un gest ofensator sau lisit de logică. Se știe că negociatorii americani, indiferent dacă sunt bărbați sau femei, sunt caracterizați ca și oameni de succes în afaceri. De altfel, cultura germană promovează și ea egalitatea dintre sexe, cel mai elocvent exemplu fiind cancelarul Germaniei, Angela Merkel.

În timpul procesului de negociere, germanul va progresa punct cu punct tratativele, prin stabilirea de acorduri succesive. Procesul de negociere este unul lent, însă foarte logic și analitic. Fiind extrem de competenți, negociatorii germani tind să facă presiuni asupra partenerilor adverși, în cazul nostru asupra americanilor, pentru a obține concesii, cu precădere asupra prețului.

Singura problemă ce apare aici este faptul că negociatorii americani adoptă aceeași modalitate când vine vorba de acordarea concesiilor. Marja lor de negociere este una foarte mică, acest lucru limitând presiunile negociatorilor germani asupra prețului.

O soluție care poate remedia într-un fel sau altul acest posibil blocaj al negocierilor îl reprezintă faptul că și negociatorii americani sunt adepții negocierilor punct cu punct, situație în care problemele apărute sau existente pot fi rezolvate pas cu pas.

Punctualitatea este specifică nemților, fiind un atribut foarte important în perspectiva negocierilor. Atunci când întocmesc agenda de lucru, negociatorii germani sunt foarte pedanți, toate întrevederile fiind programate cu o oră de începere și o oră de încheiere. Atitudinea prea relaxată a negociatorului american din debutul tratativelor, poate lăsa impresia de neglijență. Americanii sunt însă profesioniști în toată puterea cuvântului și din această cauză el va respecta agenda întâlnirilor cu partenerii germani.

Companiile germane, în cazul nostru compania Hochland, sunt definite de o puternică segmentare a departamentelor, acest lucru reflectându-se asupra echipei de negocieri prin faptul că de fiecare dată va fi formată doar din experți.

Negociatorul american are un caracter individualist, acest lucru reflectându-se asupra stilului de negociere. Acționează sub deviza eu sunt cel mai bun, urmărind propriile interese. Totodată însă, dă dovadă de moralitate, în ciuda însușirilor individualiste, în ceea ce privește obligațiile către firmă. Față de adversar, el merge pe deviza fie ca cel mai bun să câștige, aici observându-se viziunea negociatorului american asupra procesului de negociere. Procesul de negociere este privit ca o serie de activități competitive și constructive.

Deoarece ambele medii culturale pun o amprentă puternică asupra personalității negociatorului, negociatorii americani vor dori ca tratativele să fie purtate în limba engleză, iar negociatorii germani vor căuta de asemenea ca procesul de negociere să se desfășoare în germană. Soluția este ca ambele părți să cadă de comun acord asupra limbii în care se vor desfășura negocierilor, cel care cedează oferind deja prima concesie adversarului.

Spre exemplu, dacă negociatorul delegat de către Hochland pentru a purta tratativele cu reprezentantul celor de la McDonald’s, va ceda și va fi de acord ca procesul de negociere să se desfășoare în limba engleză, acesta oferă fără să își dea seama prima concesie partenerului, înainte de a începe procesul propriu-zis. Chiar dacă negociatorul german stăpânește foarte bine limba adversarului, acest gest reprezintă un atuu pentru american.

Germanii pun foarte mare accent pe contract și pe respectarea acestuia. Față de contractele americane, cele germane sunt mult mai elaborate și mai detaliate. Acestea fiind spuse, negociatorul german va impune părții americane ca acordul final să fie stabilit în condițiile legislației germane. Chiar dacă negociatorii americani își materializează acordurile în contracte cât mai sumar realizate, ei vor cădea de acord asupra impunerii din partea nemților, deoarece nu au nimic de pierdut. În plus, se știe că negociatorul neamț va respecta fiecare detaliu, fiecare prevedere din contract.

Compania McDonald’s are strânse legături cu asociația familială Hochland, aceasta din urmă fiind principalul furnizor de bânzeturi și produse lactate, pe care McDonald’s le folosește pe piața din România.

Capitolul 5. Concluzii generale asupra lucării

Bibliografie

Burduș, Eugen, Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2006;

Chițiba, Aurelia, Procesul de negociere în afacerile internaționale, Editura Pro Universitaria, București, 2009;

Curry, Edmund-Jeffery, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teora, București, 2000;

Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002;

Dupont, Christophe, La negotiation. Conduite, theorie, application, Editura Dalloz, Paris, 1999;

Gorgoș, Constantin, Dicționar enciclopedic de psihiatrie, Editura Medicală, București, 2002;

Gulea, Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față, Editura Oscar Print, București, 2000;

Hassan, Souni, Manipularea în negocieri, Editura Antet, București, 1998;

Hiltrop, Jean, Arta negocierilor, Editura Teora, București, 2000;

Leigh, Thompson, Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006;

Popa, Ioan, Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006;

Popa, Ioan, Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economică, București, 1997;

Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale, Editura Tribuna Economică, București, 1997;

Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, București, 2008;

Sasu, Constantin, Management internațional, 2013;

Scott, Bill, Arta negocierii, Editura Tehnică, București, 1996;

Voiculescu, Dan, Negocierea- formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Economică, București, 2006.

www.hochland.ro

www.hochland-group.com

www.istoriesicutura.ro

www.mcdonalds.com

www.mcdonalds.ro

www.perishablenews.com

www.tribunaeconomica.ro

www.wikipedia.org

Bibliografie

Burduș, Eugen, Management comparat internațional, Editura Economică, București, 2006;

Chițiba, Aurelia, Procesul de negociere în afacerile internaționale, Editura Pro Universitaria, București, 2009;

Curry, Edmund-Jeffery, Negocieri internaționale de afaceri, Editura Teora, București, 2000;

Deac, Ioan, Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, București, 2002;

Dupont, Christophe, La negotiation. Conduite, theorie, application, Editura Dalloz, Paris, 1999;

Gorgoș, Constantin, Dicționar enciclopedic de psihiatrie, Editura Medicală, București, 2002;

Gulea, Micaela, Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială față în față, Editura Oscar Print, București, 2000;

Hassan, Souni, Manipularea în negocieri, Editura Antet, București, 1998;

Hiltrop, Jean, Arta negocierilor, Editura Teora, București, 2000;

Leigh, Thompson, Mintea și inima negociatorului, Editura Meteor Press, București, 2006;

Popa, Ioan, Negocierea comercială internațională, Editura Economică, București, 2006;

Popa, Ioan, Tranzacții comerciale internaționale, Editura Economică, București, 1997;

Puiu, Alexandru, Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internaționale, Editura Tribuna Economică, București, 1997;

Prutianu, Ștefan, Tratat de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, București, 2008;

Sasu, Constantin, Management internațional, 2013;

Scott, Bill, Arta negocierii, Editura Tehnică, București, 1996;

Voiculescu, Dan, Negocierea- formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Economică, București, 2006.

www.hochland.ro

www.hochland-group.com

www.istoriesicutura.ro

www.mcdonalds.com

www.mcdonalds.ro

www.perishablenews.com

www.tribunaeconomica.ro

www.wikipedia.org