Consideratii Privind Influenta Comunicarii Interpersonale In Mediul Militar

INTRODUCERE

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane. Prin comunicare se realizează coordonarea unitară a comportamentului organizațional eficace.

Studiul comunicării interpersonale în cadrul organizațiilor a apărut din necesitatea normală de a obține performanță.

A comunica poate înseamnă a informa, a explica, a împărtăși, a deroga un ordin, a convinge, a asculta, a uni și motiva pentru a acționa. Toate acestea pot avea influențe asupra ființării organizațiilor.

Ca parte a organismului social, armata este un sistem destinat să acționeze în situații deosebite. Organizația militară – în condițiile actuale – necesită o performanță de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent.

Principala solicitare la care este supusă organizația militară este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare o comunicare corespunzătoare necesităților cărora le fac față membrii organizației.

Prin comunicare se realizează majoritatea interacțiunilor între membrii structurilor militare. Influențele comunicării pot fi diverse. Sub aspect funcțional influențele pot fi pozitive sau negative.

Să se influențeze pozitiv relațiile interpersonale și climatul comunicării este una din funcțiile comunicării interpersonale prin care, se asigură gestionarea comunicării.

Scopul general al comunicării este schimbarea. Prin comunicare interpersonală membrii organizației militare pot să se facă înțeleși, să se influențeze reciproc și prin aceasta acțiunile care le întreprind. Prin cuvânt, omul are la îndemână cel mai puternic și mai comod mijloc de influențare a semenilor.

Prin comunicare se influențează și se transformă percepțiile, atitudinile, conduita sentimentele, starea de spirit și opiniile oamenilor și grupurilor, să determine o unitate a punctelor de vedere și acțiuni coerente.

Comunicarea influențează și forța conducerii. Organizația militară are o structură ierarhică și în aceste condiții un principal factor de influență este liderul militar.

Considerăm că în condițiile actuale, în care se necesită o performanță comunicativă deosebită pentru asigurarea unei comunicări optime și înlăturarea sau limitarea unor presiuni antropice cu efecte dezorganizante se multiplică întrebările ce se impun și posibilele lor răspunsuri.

Care sunt aspectele procesului comunicării interpersonale care pot afecta funcționarea unor structuri militare?

Ce influențe are comunicarea asupra motivației?

Cum se poate asigura o comunicare optimă în structurile militare?

La aceste întrebări, lucrarea de față, prin partea teoretică, cât și prin partea aplicativă a lucrării, încearcă să le dea răspunsuri concrete, care vor ajuta la o mai bună înțelegere a fenomenului studiat.

În primul capitol rețin atenția asupra structurii procesului de comunicare cu influențele ce decurg din acesta pentru o comunicare eficace și eficientă în cadrul structurilor militare și asupra influenței stilului de comunicare al liderului militar asupra calității comunicării.

În capitolul al doilea al lucrării am ținut să subliniez faptul că succesul acțiunilor depind de motivație și prin comunicare interpersonală se poate asigura motivația necesară îndeplinirii standardelor de performanță în cadrul structurilor militare.

În capitolul al treilea atenția se focalizează asupra gestionării comunicării de către comandant (lider militar) și posibilitățile acestuia de realizare a unei comunicări optime în structurile militare.

În partea aplicativă a lucrării am realizat un studiu privind influența stilului de comunicare al comandantului asupra climatului comunicării în structurile militare.

1. Comunicarea interpersonală eficace și eficientă

– baza relaționării empatice a personalului structurilor militare

1.1. Delimitări conceptuale

1.1.1 Locul comunicării interpersonale în cadrul comunicării

Cuvântul „a comunica” provine din latinescul „comunis”, care semnifică încercarea de stabilire a unei comunități, cu alte persoane prin care pot fi difuzate informații, idei, atitudini.

Prima și cea mai răspândită formă de comunicare verbală este comunicare interpersonală. Prin comunicare interpersonală o persoană (sau un grup) interacționează cu o altă persoană (sau grup) fără ajutorul unui mijloc tehnic.

Comunicare interpersonală este „comunicarea dintre oameni care este nemediată de tehnologii media”.

Interpersonal indică un nivel particular în sistemul comunicării. Comunicarea implică oameni care sunt angajați în procesul de comunicare. Un sistem social poate fi o singură persoană (sistemul intrapersonal) și până la întreaga societate. Un sistem social poate fi, de exemplu, o structură militară cu membri angajați în activități educaționale, de mentenanță etc. Un sistem de comunicare este înainte de toate parte a unui sistem social.

Esența comunicării este schimbarea, și ea poate fi cauza sau efectul schimbărilor dintr-un sistem social. Sistemul interpersonal este circumscris sistemului comunicării interpersonale. Sistemul interpersonal este o parte a unor sisteme de comunicare care cuprind grupuri, organizații și societatea. Fiecare dintre aceste sisteme poate fi gândit ca având o „cultură” proprie (cu valori, tradiții și credințe culturale proprii).

Locul comunicării interpersonale în cadrul comunicării se observă următoarea reprezentare cu sfere concentrice.

Acest sistem al comunicării interpersonale, ca parte a unor culturi mai extinse, va afecta și va fi afectat de către grupurile, organizația și societatea căreia îi aparține. Comunicarea intrapersonală este comunicarea în și către sine.

Comunicarea de grup este comunicarea între membrii grupurilor și comunicarea dintre membrii grupului cu alți indivizi.

Comunicarea interumană presupune trei elemente fundamentale: un emițător (sursă), un mesaj de transmis și un receptor (destinatar), care poate fi un subordonat, un similar sau un superior. Mesajul presupune un conținut al comunicării (ce se transmite) și un mijloc de transmitere a conținutului.

Lanțul de evenimente care se produc atunci când emițătorul transmite un mesaj destinatarului poate fi pus în evidență foarte bine cu ajutorul modelului cibernetic al comunicării (unul din modelele clasice al comunicării), care face analogie cu un dispozitiv de comunicare între mașini capabile să transmită și să răspundă la semnalele primite. (Vezi anexa nr.1)

Emițătorul (sursa) este persoana care în procesul de comunicare interpersonală transmite mesajul. Pentru a adăuga substanță și semnificație mesajului, sursa trebuie să îl codifice în simboluri pe care consideră că receptorul le va înțelege.

A codifica în comunicarea interpersonală, înseamnă a traduce gânduri, atitudini, emoții sau sentimente în cuvinte, sunete, gesturi, mirosuri, imagini, caractere scrise, desene. Prin codificare acestea se transpun în limbaj (se produc mesaje), prin vorbe, scriere, gestică, desen. Până în momentul codificării, informația nu poate fi împărtășită altor persoane.

Decodificarea reprezintă actul simetric de a transpune cuvinte vorbite sau scrise, gesturi, mirosuri, imagini sau orice alte semne și semnale în emoții, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii și comportamente umane.

Mesajul este, deci, un depozit de simboluri asamblate și prelucrate de emițător în vederea transmiterii sale.

Un mesaj transmis de la o persoană la alta este un semnal. Conștient sau inconștient, emițătorul selectează canalul de transmitere a mesajului, care în cazul comunicării interpersonale de obicei este direct (față în față).

Receptorul (destinatarul) este persoana sau persoanele din cadrul procesului de comunicare interpersonală cu care sursa încearcă să împărtășească informația. Atunci când primește mesajul, receptorul decodează mental conținutul și îl interpretează.

În comunicarea interactivă, recepția unor mesaje are loc în același timp în care se emit. Datorită dublei ipostaze de emițător și, totodată de receptor se poate spune că sursa înglobează și înțelesul decodificare. Acțiunea de codificare este simultană și complementară celei de decodificare.

Finalitatea procesului de comunicare există în măsura în care mesajul codificat de emițător este decodificat și acceptat de receptor.

Feed-back-ul este mesajul care se transmite în legătură cu interacțiunea dintre cei care comunică. Feed-back-ul trebuie să fie folosit pentru verificarea și, prin aceasta, asigurarea succesului comunicării. De exemplu, dacă reacția destinatarului este inadecvată, se poate conchide că procesul de comunicare a fost lipsit de succes și că trebuie trimis un alt mesaj. Dacă reacția destinatarului față de mesaj este adecvată este foarte posibil ca mesajul să-și fi atins scopul. Feed-back-ul poate fi verbal sau nonverbal. Feed-back-ul poate fi o formulă verbală de aprobare, o anumită expresie a privirii sau un gest oarecare. El completează bucla de răspuns (sau de auto-corectare) pentru emițător, oferindu-i posibilitatea să răspundă semnalului primit.

Feed-back-ul poate fi începutul unui nou ciclu de comunicare. În funcție de reacția receptorului, emițătorul va emite un nou mesaj, de natură să clarifice sau să stimuleze comunicarea.

Elementele prezente în procesul comunicări interpersonale sunt: indivizii, relația și contextul.

Indivizii implicați reprezintă două sisteme intrapersonale, componente ale relației. Întotdeauna, comunicarea are loc în interiorul unui anumit context concret și specific.

Contextul comunicării este spațiul în care are loc comunicarea. Contextul influențează atât ceea ce se comunică, cât și maniera în care se comunică.

Contextul general al comunicării comportă „patru aspecte distincte”:

contextul fizic – se referă la mediul fizic concret și imediat tangibil: incinta sau spațiul deschis, microclimatul, ambianța sonoră, lumina, culoarea etc. (o discuție în amfiteatru, de exemplu, se va desfășura într-o anumită manieră diferită de cât aceeași discuție, purtată pe stadion);

contextul cultural – privește credințele, tradițiile, tabuurile, stilurile de viață, valorile împărtășite de grup sau de comunitate, normele morale, regulile după care se stabilește ce este bine și ce este rău, ce este permis și ce este interzis etc.(spre exemplu, nu se cade să vorbești de drac în biserică sau de porc în fața unui islamist);

contextul sociopsihologic – se referă la statutul partenerilor, la caracterul oficial sau informal al relațiilor dintre ei, la situația concretă și ipostaza specifică în care are loc comunicarea (o discuție cu șeful, purtată la restaurant, de exemplu, va fi altceva decât aceeași discuție, purtată în sala de consiliu);

contextul temporal – privește momentul și ordinea cronologică în care este plasat mesajul, într-o secvență de mesaje succesive (după enunțul unui deces, nu putem să comunicăm în aceiași manieră ca după anunțul unui mare câștig la pronosport).

Comunicarea interpersonală este cea mai utilizată legătură între și în mijlocul ființelor umane. Termenii de comunicare interpersonală și relație interumană sunt aproape sinonime. Relația avută cu o altă persoană este câștigată prin comunicarea interpersonală pe care o avem cu acea persoană. Majoritatea modelelor comunicării interpersonale angajează cel puțin doi oameni, grup cunoscut ca diadă. Modelul nu se schimbă cu nimic prin adăugarea mai multor indivizi.

Relația reprezintă legătura sau conexiunea între cei doi indivizi. Individualitatea fiecărui individ poate influența și poate fi influențată de relația lor. Această influență depinde de tipul de relație. Relația de comunicare dintre doi indivizi este parte a relației sociale dintre cei doi. Tipul de relație este dat de intensitatea legăturii, care este dezvăluită de unele semne verbale și nonverbale. (Vezi tabelul de mai jos)

Semnele ce caracterizează diferitele tipuri de legături

Schimbarea ține de esența comunicării, în sensul că după ce a avut loc un proces de comunicare, lucruriîn care are loc comunicarea. Contextul influențează atât ceea ce se comunică, cât și maniera în care se comunică.

Contextul general al comunicării comportă „patru aspecte distincte”:

contextul fizic – se referă la mediul fizic concret și imediat tangibil: incinta sau spațiul deschis, microclimatul, ambianța sonoră, lumina, culoarea etc. (o discuție în amfiteatru, de exemplu, se va desfășura într-o anumită manieră diferită de cât aceeași discuție, purtată pe stadion);

contextul cultural – privește credințele, tradițiile, tabuurile, stilurile de viață, valorile împărtășite de grup sau de comunitate, normele morale, regulile după care se stabilește ce este bine și ce este rău, ce este permis și ce este interzis etc.(spre exemplu, nu se cade să vorbești de drac în biserică sau de porc în fața unui islamist);

contextul sociopsihologic – se referă la statutul partenerilor, la caracterul oficial sau informal al relațiilor dintre ei, la situația concretă și ipostaza specifică în care are loc comunicarea (o discuție cu șeful, purtată la restaurant, de exemplu, va fi altceva decât aceeași discuție, purtată în sala de consiliu);

contextul temporal – privește momentul și ordinea cronologică în care este plasat mesajul, într-o secvență de mesaje succesive (după enunțul unui deces, nu putem să comunicăm în aceiași manieră ca după anunțul unui mare câștig la pronosport).

Comunicarea interpersonală este cea mai utilizată legătură între și în mijlocul ființelor umane. Termenii de comunicare interpersonală și relație interumană sunt aproape sinonime. Relația avută cu o altă persoană este câștigată prin comunicarea interpersonală pe care o avem cu acea persoană. Majoritatea modelelor comunicării interpersonale angajează cel puțin doi oameni, grup cunoscut ca diadă. Modelul nu se schimbă cu nimic prin adăugarea mai multor indivizi.

Relația reprezintă legătura sau conexiunea între cei doi indivizi. Individualitatea fiecărui individ poate influența și poate fi influențată de relația lor. Această influență depinde de tipul de relație. Relația de comunicare dintre doi indivizi este parte a relației sociale dintre cei doi. Tipul de relație este dat de intensitatea legăturii, care este dezvăluită de unele semne verbale și nonverbale. (Vezi tabelul de mai jos)

Semnele ce caracterizează diferitele tipuri de legături

Schimbarea ține de esența comunicării, în sensul că după ce a avut loc un proces de comunicare, lucrurile nu mai sunt aceleași nici pentru participanți, nici în ceea ce privește relația dintre ei.

Comunicarea interpersonală este forma fundamentală a comunicării folosită în organizația militară și baza relațiilor interumane din cadrul acesteia.

1.1.2 Influențele psihologice ale comunicării interpersonale

Modelul psihologic al comunicării interpersonale propus de Fish și Ausbrey se concentrează pe comunicarea ca relație și influența acesteia asupra relației. Fiecare individ, chiar și atunci când nu interacționează cu celălalt, posedă rezidiul relației, interiorizată sub forma unui răspuns emoțional, o amintire, o definiție percepută a relației care se adaugă experienței anterioare și care este folosită ca un program în alte situații. Acea rămășiță interiorizată a relației este reactivată când comunicarea (relația) apare mai târziu și subiectul se schimbă sub influența acesteia. Relația există între indivizii participanți, ea nu este un lucru, ci un eveniment sau, mai precis, o serie de evenimente conectate și ține de memoria socială. Relațiile sunt foarte sporadice, și aceasta pentru că noi interacționăm chiar și cu prietenii pentru foarte puțin timp.

Când individul X și individul Y comunică (intreacționează) relația este activată și se poate spune că există, când nu interacționează relația lor nu mai este activă și rămâne doar o rămășiță de memorie înăuntrul sistemelor intrapersonale: definiția lui X despre relația sa cu Y și definiția lui Y despre relația sa cu X (Vezi anexa nr. 2). Dar această amintire nu este același lucru cu relația, ci este o rămășiță, o amintire a relației. Ca orice rămășiță, cu timpul se erodează și nu reflectă realitatea actuală.

Pentru ca relațiile să rămână vii trebuie întreținute prin comunicare interpersonală.

Relația este comunicare, rezultatul comunicării sau rezultatul interacțiunii unuia cu celălalt. Relația cu o persoană se poate defini după modul de acțiune vis-a-vis de aceea persoană, iar acțiunile noastre furnizează baza pentru definiția relației interpersonale.

Comunicarea nu este doar acțiune către o persoană, ci este interacțiune creată de interlocutori. Comunicarea interpersonală include acțiuni, comportamente și evenimente care, luate împreună, formează interacțiuni. Comunicarea interpersonală implică indivizi ale căror „eu-ri” sau procese psihologice au ceva în comun. Pentru ca individul X să comunice cu Y procesul psihologic al lui X trebuie să aibă ceva în comun cu cel al lui Y. (Vezi anexa nr.2)

Când cei doi comunică, simultan ei își extind în actul de comunicare direct ce gândesc, simt, percep, cred, pe scurt procesul lor psihologic. Acest proces continuă atât timp cât cei doi comunică. Cei care comunică pun în comun înțelegerile individuale, ce au unele caracteristici comune. Comunicarea este, deci, o coincidență a unor procese psihologice și nu este un singur proces psihologic. În comunicarea cu o altă persoană, procesul interpersonal conține minim trei niveluri diferite, și, fiecare din aceste niveluri este asociat cu fiecare prezență individuală în decor: părerea lui X despre sine, părerea lui X despre Y și părerea lui X despre părerea lui Y despre sine. Aceste nivele mai sunt numite și percepție, metapercepție și metametapercepție. Fiecare persoană poate să includă în procesul interpesonal doar propria sa părere. Nu putem avea cunoștințe directe și sigure despre procesul psihologic al altora. Procesele psihologice a două persoane care comunică păstrează un oarecare grad de întrepătrundere sau coincidență.

Părerea lui X despre sine este sincronizată într-o oarecare măsură cu părerea lui Y despre X. Reciproca este adevărată: părerea lui Y despre sine este sincronizată cu părerea lui X despre Y. Părerea lui X despre ceea ce crede Y despre el este sincronizată într-o oarecare măsură cu părerea lui Y despre ceea ce crede X despre el și viceversa. (Vezi anexa nr.2)

Mesajul transmis în procesul de comunicare are cel puțin două dimensiuni: conținutul care se referă la informația despre lumea lui X și a lui Y, și relația, care se referă la corelarea dintre aceștia. Pentru că oamenii au o percepție particulară asupra lucrurilor, aceasta, o să-i facă să acționeze într-o oarecare manieră, cu efecte pozitive sau negative, de dezvoltare sau de stagnare a relației. A percepe (vedea) relația înseamnă să te angajezi într-un proces psihologic, care adesea va părea mai real decât relația însăși. Procesul psihologic poate afecta comunicarea interpersonală.

1.1.3. Modelul „ferestrei lui Johari” în studiul comunicării interpersonale

Cel mai simplu mod de a înțelege relațiile de comunicare interpersonală pare să fie „fereastra lui Johari” (rezultat din adăugarea prenumelor autorilor). Ideea aparține cercetătorilor americani Joseph Luft și Hary Ingran (1970)( Joseph Luft, Group Processes: An Introduction to group Dynamics, apud Mihai Dinu, Comunicarea).

„fereastra lui Johari”

Conform acestui model, cunoașterea reciprocă a persoanelor angajate într-o interacțiune comunicativă este reprezentată sub forma unei ferestre, cu patru pătrate, fiecare reprezentând persoana în legătură cu ceilalți.

„Zona deschisă” este zona de al cărei conținut suntem conștienți și pe care suntem dispuși să-l dezvăluim altora. „Zona ascunsă” este zona de al cărei conținut suntem conștienți, dar pe care, în mod deliberat, nu dorim să-l dezvăluim altora. „Zona oarbă” conține informații de care noi nu suntem conștienți, dar care sunt totuși parte din noi și ceilalți pot să le „vadă” – și noi suntem „orbi”. „Zona necunoscută” conține date despre noi de care nici noi, nici ceilalți, nu suntem conștienți.

Considerând două persoane care interacționează, nivelurile la care comunicarea este posibilă este reprezentată în următoarea figură:

Analizând diferitele niveluri la care comunicarea este posibilă între două persoane observăm că în mod optim comunicarea are loc între cele două zone deschise ale interlocutorilor.

În comunicarea deschisă (tip A) mesajele sunt înțelese corect, relațiile de comunicare pot să se dezvolte, comunicarea este eficace și eficientă. Majoritatea preocupărilor și cercetărilor privind comunicarea eficace și eficientă se limitează, din păcate, la acest prim nivel de comunicare.

Al doilea nivel de comunicare – comunicarea neintenționată (tip B) constă în mesajul pe care îl recepționăm despre o persoană, fără ca aceasta să dorească să-l comunice sau să-și dea seama că o face. Informația comunicată la acest nivel este extrem de importantă, deoarece, pe de-o parte, ne relevă o parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de altă parte, această informație poate fi folosită prin intermediul feed-back-ului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente, îndrumare și sfătuire).

Al treilea nivel de comunicare – comunicarea intenționată (tip C) poate avea loc atunci când, în mod deliberat, dezvăluim despre noi ceva ce în mod obișnuit ascundem. La acest nivel se desfășoară procesul de autoexpunere și de solicitare și furnizare de feed-back, procese foarte importante pentru formarea și dezvoltarea unor relații de comunicare sănătoase și productive.

Există și un al patrulea nivel de comunicare – comunicarea prin „molipsire” (tip D), mai puțin evident, dar nu mai puțin important, care ar putea fi denumit și „molipsire” prin comunicare la nivel emoțional. La acest nivel, o persoană influențează sentimentele și comportamentul celeilalte, posibil fără ca vreuna dintre ele să fie conștientă de aceasta sau să o facă intenționat. De exemplu, o tensiune nervoasă, o neliniște profundă sau o preocupare intensă, deși probabil necunoscute de emitent, se pot „transmite prin molipsire” intrelocutorului. Acesta poate fi influențat fără să-și dea seama.

Când un individ se găsește într-un grup nou sau când întâlnește o persoană necunoscută este ilustrată ca în figura următoare:

Conversațiile sociale pun la dispoziție un tipar pentru a face cunoștință și se consideră greșit să se reacționeze prea prietenos, prea repede și să se dezvăluie prea mult de la început. Relațiile ce decurg din comunicarea conform figurii de mai sus se caracterizează prin suspiciune, neîncredere, tensiune, frică și atac pe la spate, care au ca rezultat scăderea eficienței muncii și frânarea dezvoltării individului și a organizației.

În cazul reprezentat de figura următoare, cu cât prima zonă este mai mare, cu atât realitatea personală a individului depinde de acesta, în sensul că își poate afirma dorințele folosindu-și abilitățile și interesele și fiind, în același timp, mai util celorlalți.

Individul a aflat cu ajutorul feed-back-ului părerea și sentimentele celorlalți relativ la el. Relațiile de comunicare rezultate din figură se bazează pe mai multă înțelegere, colaborare și libertate în activități. S-a demonstrat, de asemenea, că acest comportament stimulează creativitatea și dă rezultate mai bune, atât din punctul de vedere al individului, cât și al organizației.

Modelul „ferestrei lui Johari” este utilă în clarificarea viziunii asupra comunicării interpersonale și a relațiilor ce decurg din aceasta.

1.2. Rolul comunicării interpersonale în cadrul organizației militare

Organizația militară este un organism viu, dinamic, format din indivizi pentru care primul nivel la care relaționează cu cei din jur este nivelul interpersonal.

Comunicarea, în cadrul organizației militare definește procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei.

Comunicarea interpersonală fiind baza relațiilor interpersonale și acțiunilor de comunicare din interiorul organizației, de calitatea ei depinde într-o mare măsură realizarea obiectivelor individuale și comune. Caracteristicile comunicări interpersonale depind de funcțiile și structura organizației militare. De exemplu, comunicarea interpersonală șef-subordonat este una descendentă (în plan vertical), este formală (în cea mai mare parte) sau informală, însă cel mai important lucru de care trebuie să se țină seama este faptul că această comunicare are loc între doi oameni („de la om la om”).

Ceea ce caracterizează o organizație, locul unde oamenii cooperează în vederea îndeplinirii unor sarcini complexe, într-un ritm continuu, și într-un cadru instituțional, este împletirea și uneori, chiar suprapunera comunicării formale și nonformale, care alteori dispun de canale separate. Toate organizațiile formale dispun de un lanț sau o rețea de canale instituite oficial și destinate a facilita atingerea scopurilor și coordonarea activităților. (Vezi anexa nr.3 )

Tipul ideal de birocrație a lui Weber presupune un proces de comunicare verticală, care conectează sarcini separate funcțional și nivele diferite de autoritate din cadrul ierarhiei. În situațiile formale, în care comunicarea are un caracter ierarhic și vertical, feed-back-ul este mai redus decât în situațiile nonformale și în mică măsură funcțional în raport cu scopurile bine definite ale organizației.

„Închiderea circuitului dintre transmițător și receptor (feed-back-ul)” crește corectitudinea și încrederea și reduce îndoiala și ostilitatea în relația dintre cei implicați în comunicare. În general, ierarhizarea și centralizarea în grupuri care cooprează în sarcinile de serviciu pare să încurajeze rezolvarea problemelor, dar în unele cazuri poate să împiedice satisfacerea nevoilor de comunicare. Diferențele de status pot împiedică consultarea cu superiorii de frica unor repercusiuni. Diferențele de status, conferă autoritate mesajelor și asigură un limbaj adecvat comunicării. Dar „fără moduri stabile, confortabile și certificate de vorbire și scriere, fără respectarea regulilor de comportare politicoasă, indivizii de ranguri diferite sau cu funcții diferite nu pot întreține relații armonioase fără dificultăți”. Sistemul nonformal, prioritar lateral, de comunicare rămâne esențial bunei funcționări a organizației.

O structură organizațională își îndeplinește menirea funcționând. Funcționarea se realizează prin relații informaționale, fizice și materiale între membrii ei. Cerințele de funcționare a grupului determină modul de structurare a rețelelor de comunicare.

Prin comunicare liderul militar influențează membrii organizație militare, coordonează activitățile acestora în direcțiile potrivite. Direcțiile potrivite (dezirabile) sunt acele direcții care duc la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

1.2.1. Comunicarea interpersonală ca parte a comunicării organizaționale din structurile militare

Forma oficializată de comunicare din cadrul organizației militare este comunicarea formală.

Comunicarea formală se desfășoară între niveluri ierarhice și este definită de organigramă. Organigrama pune în evidență natura relațiile dintre membrii organizației și posturi precum și canalele de comunicare dintre aceștia.

Comunicarea formală include ansamblul mesajelor care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită sau scrisă, directă sau indirectă, multilaterală sau bilaterală. Canale oficiale sau formale sunt suprapuse relațiilor și vehiculează informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare al acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente, în anumite puncte, indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale.

În cadrul comunicării formale, ordinul are caracterul unei comunicări imperative, necondiționate într-o exprimare condensată, cu un grad sporit de esențializare. Acesta presupune o anumită rigiditate a raporturilor dintre șefi și subordonați cu scopul de a îngusta cât mai mult posibil câmpul de acțiune al manifestărilor indezirabile.

Ca în orice organizație formală, și în organizația militară, comunicarea instituită oficial în mod tipic este verticală, „coborând” de la nivelurile ierarhice superioare, care iau deciziile, către zonele funcționale ale organizației.

Forma inițială de manifestare a autorității liderului este comunicarea descendentă. Urmând relațiilor de tip ierarhic, comunicarea descendentă se derulează de la nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de ordine, decizii, reglementări, proceduri, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, și informațiile necesare. Acestea au rolul de a îndruma activitatea membrilor organizației, se efectuează controlul și se orientează subordonații pentru atingerea obiectivelor organizației. Problema principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpretează mesajele în funcție de propriile necesități sau obiective.

Comunicarea descendentă constă în discuții bi și multilaterale, documente scrise, întâlniri și ședințe de lucru între lider și subordonați. În general, comunicarea descendentă este rapidă. Dar, dacă definim comunicarea eficientă drept transferul adecvat al conținutului unui mesaj de la o persoană la alta, comunicarea pe verticală conține cel mai ridicat potențial de a fi distorsionată. (Una din „legile lui Murphy” intitulată „Axioma armatei” spune că: „Dacă un ordin poate fi înțeles greșit, atunci el va fi înțeles greșit”). În armată, ca și în alte organizații în care comunicarea descendentă este esențială (ca poliția, pompierii), antrenamentul și munca îndelungată în comun reduc posibilitatea înțelegerii inexacte a deciziilor (ordinelor).

Lucrul în comun îi permite liderului să știe care dintre subordonați răspunde rapid la ordinul transmis și care nu, care oferă feed-back și care nu. Acest tip de comunicare rămâne predominant în organizația militară.

În termenii modelului cibernetic al comunicării, feed-back-ul între subordonați și lider constitue comunicarea ascendentă. (Vezi anexa nr.1)

Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, propuneri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece atestă recepția mesajelor transmise de cadrele de conducere și oferă posibilitatea coordonării activităților subordonațiilor pe baza acestui flux de informații În lipsa unui asemenea flux de informații, liderul nu poate exercita un control adecvat și eficient. Dublul flux de comunicare, în sus și în jos, îi oferă posibilitatea de a asigura realizarea obiectivelor organizației, iar subordonațiilor le oferă motivația activităților pe care le desfășoară și, implicit, îi pregătește pentru acceptarea deciziilor luate de lider. Direcția pe care este orientat fluxul informațional ajută la definirea statusurilor. Nivelul la care se ia decizia este important pentru cantitatea de informații ascendentă care se vehiculează.

Pentru a încuraja comunicare ascendentă se pot folosi unele tehnici, cum sunt, discuțiile informale cu subordonații, studierea atitudinilor, unele proceduri de rezolvare a nemulțumirilor și încurajare a sugestiilor. Faptul că mesajul circulă de la executanți la conducători nu-l scutește de filtrele cognitive sau psihologice. O astfel de problemă este cea a certitudinii informației transmise șefilor. De obicei, există tendința de a transmite superiorilor ceea ce vor ei să audă și, mai ales, acele lucruri care îi pun pe cei care comunică într-o lumină favorabilă, eliminând acele aspecte care influențează negativ performanțele organizație. Cu atât mai mult dacă organizația se bazează numai pe un feed-back pozitiv, tendința subordonaților va fi să suprime feed-back-ul negativ.

În cadrul formal cei cu statut egal au tendința de a comunica mai mult între ei și nu cu superiorii sau subordonații din organizație, mai ales, deși nu exclusiv, despre subiecte care nu sunt legate de de problemele strict profesionale.

Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea orizontală asigură și coordonarea personalului de conducere de un anumuit nivel, oferind acestuia un cadru comun de referință și posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea ascendentă și descendentă. Fluxul orizontal de informație poate să se desfășoare într-o formă aparte, numită „ciorchine”. ( Vezi anexa nr.3) În cadrul său informația se transmite prin rețelele informale, grupale existente. Utilizarea sa este influențată de eficiența relativă a rețelei de comunicare formală existente în organizație. Dacă informația poate fi transmisă integral pe canalele formale, personalul va fi mai puțin dependent de sursele informale de informație. Dacă informarea decurge normal, personalul va fi mai puțin interesat să recurgă la asmenea surse informale.

În ocaziile în care membrii organizației militare nu pot comunica prin celelalte canale este practicată și comunicarea diagonală. Spre deosebire de comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele economiei de timp și costuri, a folosirii unor relații informale, a potențării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.

Eficiența comunicării și comportamentul participanților la procesul de comunicare depind, în măsură semnificativă, de rețeaua în cadrul căreia au loc.

De comunicarea formală dintre comandant și subordonații săi depinde buna desfășurare a activității grupului respectiv.

Comunicarea oficială în structurile militare se întemeiază pe cunoaștere și se desfășoară în baza ordinelor, dispoziților și prevederilor regulamentare. Trebuie menționat că ordinul, este însoțit de restricția că, nu poate fi comentat nici pe loc, nici ulterior, ci, executat așa cum a fost dat, întocmai și la timp.

Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea informală.

Comunicarea informală în structurile militare nu este reglementată prin acte normative, ci se întemeiază în baza unor norme și reguli neinstituționalizate, unor nevoi individuale ale militarilor. Comunicarea informală urmează, de regulă, modelul unor relații interpersonale între membrii organizației militare. Canalele neoficiale sau informale sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi adiționale de comunicare, care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Doi prieteni pot comunica între ei, indiferent de grad sau funcția ocupată. Rețelele informale de comunicare pot apărea și din dorința unor membrii ai organizației de a obține informații care nu sunt furnizate prin intermediul comunicării formale în organizație. Acest tip de comunicare include zvonurile și bârfele. Cauzată de lipsa de informații sau informații trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Depășind barierele legate de statut și ierarhie, rețeaua canalelor informale poate vehicula știri, noutăți, informații, mai rapid decât canalele formale.

Rețeaua de comunicare informală în cadrul organizației sau sursa de informații au trei caracteristici de bază:

apare și este folosită în mod neregulat.

nu este controlată de managerii de vârf, care pot fi chiar incapabili să o influențeze.

există în mare parte pentru a servi interesele celor incluși în ea.

Liderul poate să folosească sursele de informații în mod avantajos pentru a maximiza fluxul de informații către subordonați. Când subordonații dispun de ceea ce ei percep drept informații suficiente despre organizație, ei vor avea sentimentul că aparțin organizației și vor obține niveluri adecvate de performanță.

Deși aceste surse de informații sunt o importantă cale de a obține informații liderul trebuie să încurajeze fluxul liber al comunicării formale în organizație. O cale pentru realizarea acestui lucru este ascultarea cu atenție a mesajelor care vin prin intermediul canalelor formale. Acest lucru semnalează membrilor organizației că șeful este interesat de ceea ce au de spus subordonații și că îi încurajează să uilizeze aceste canale de comunicare și în viitor.

Câteva strategii ce pot fi utilizate prntru încurajarea fluxului comunicării formale sunt:

sprijinirea fluxului unor declarații clare și concise prin intermediul canalelor formale de comunicare. Primirea unui mesaj ambiguu prin intermediul canalelor formale de comunicare poate să-i descurajeze pe subordonați să mai folosească aceste canale din nou;

urmărirea ca toți membrii organizației să aibă liber acces la canalele de comunicare formale. În mod evident, membrii organizației nu pot să comunice formal în cadrul organizației dacă nu au acces la rețeaua formală de comunicare;

atribuirea anumitor responsabilități de comunicare subordonaților care vor fi de mare folos personalului cu atribuții ierarhice pentru răspândirea unor informații importante în întreaga organizație.

Caracteristicile principalele raporturile comunicative din structurile militare nu sunt date de comunicarea informală, ci de cea formală.

Comunicarea informală dintre militari poate fi baza unor relații de prietenie și de colaborare. Pe fondul acestor relații pot apărea și unele consecințe disfuncționale în cadrul organizației militare, ca favoritismul, persecuția, etc.. Prin urmare, comunicarea informală poate avea fie influențe pozitive, fie negative asupra întregii activități a grupului.

Se impune necesitatea cunoașterii la timp, de către factorul de conducere, a modului de desfășurare a comunicării informale în scopul instituționalizării relațiilor, când au o influență pozitivă asupra vieții și activității grupului, sau corectării acestora când înrâuresc negativ raporturile oficiale dintre militari.

1.2.2. Comunicarea interpersonală de succes în cadrul organizației

De modul în care comandantul reușește să-și transmită subordonațiilor mesajul depinde succesul comunicării. Comunicarea interpersonală, pentru a fi eficientă, trebuie să fie mediată de apropierea sufletească între șef și subordonat într-un moment psihologic corespunzător.

Un lider militar trebuie să folosească comunicarea formală și când peste aceasta să se suprapună și să se întrepătrundă comunicarea nonformală pentru o comunicare de succes. Aceasta presupune, bineînțeles, stabilirea strictă a unor limite impuse de păstrarea status-ului său superior.

Comunicarea interpersonală este de succes dacă informația pe care sursa vrea să o împărtășească destinatarului este aproximativ identică semnificației pe care o decodează destinatarul în mesajul transmis.

Dacă în urma transmiterii mesajului receptorul reușește să îl recompună fără perturbații, atunci se poate afirma că intenția emițătorului s-a realizat integral. Perturbațiile întâlnite de semnal sunt datorate filtrelor și barierelor de comunicare. Filtrarea constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau psihologice iar barierele sunt factorii care micșorează probabilitatea unei comunicări de succes. Pentru a completa procesul, receptorul răspunde într-un anumit fel, ceea ce îi furnizează emițătorului informații despre modul în care mesajul original este receptat, interpretat și pus în aplicare.

Sursa stabilește ce informații va împărtăși. Un manager care atribuie unui subordonat îndeplinirea unei sarcini va folosi procesul de comunicare în următorul mod: în primul rând, managerul va stabili sarcina pe care să o îndeplinească subordonatul, apoi, managerul va codifica și va transmite subordonatului un mesaj, care să reflecte în mod adecvat această însărcinare. Transmiterea mesajului poate să îmbrace o formă simplă de tipul informării subordonatului privind noile lui responsabilități. Apoi subordonatul va decoda mesajul transmis de către manager pentru a-i afla semnificația și va răspunde în conformitate.

Pentru a spori probabilitatea unei comunicări de succes, informația trebuie să fie codificată în așa fel experiența sursei privind modul de decodare a semnalului să se întrepătrundă cu experianța destinatarului. Cu cât se realizează mai bine acest lucru cu atât mai mare va fi probabilitatea ca destinatarul să interpreteze corect semnalul.

Următoarea figură prezintă suprapunerea de experiență care asigură o comunicare de succes.

Factorii care micșorează probabilitatea unei comunicări de succes poartă denumirea de bariere de comunicare.

O bună cunoaștere a acestor bariere ajută la maximizarea succesului comunicării. Barierele sunt de două tipuri: macrobariere și microbariere.

Macrobarierele de comunicare sunt factorii care împiedică succesul într-un proces general de comunicare și sunt legați de contextul mai larg al comunicării. Nevoia sporită de informații, nevoia de informații din ce în ce mai complexe și nevoia constantă de a învăța noi concepte ce reduce timpul disponibil pentru comunicare sunt câteva exemple de macrobariere.

Microbarierele sunt factorii care împiedică succesul comunicării și sunt legați direct de elemente specifice comunicării cum ar fi comunicarea mesajului, sursa și destinația. Câteva exemple de microbariere sunt punctul de vedere al sursei privind destinația, interferența mesajelor, punctul de vedere al destinatarului privind sursa, folosirea de cuvinte cu mai multe semnificații și probleme legate de percepția mesajelor.

Într-un proces de comunicare interpersonală, după cum am mai spus, sunt prezenți atât factori verbali cât și nonverbali, factorii nonverbali pot să aibă influență apreciabilă asupra efectului de ansamblu al mesajului. La mijlocul anilor 70, Albert Mehrabian și M. Weiner în ”Decoding of inconsistent comunication” au arătat că impactul mesajului asupra interlocutorului este dat de cuvintele folosite într-o proporție de 7%, de paralimbaj (în principal intonația și inflexiunile vocii) în proporție de 38% și de limbajul corpului în proporție de 55%.

Aceasta este recunoscută și în limbajul popular „o imagine (limbajul corpului) face cât o mie de cuvinte”

Se poate spune că succesul se datorează, nu în cele din urmă, aspectului și repertoriului de mișcări. Dacă în cazul unui text scris receptorul poate reveni asupra cuvintelor sau pasajelor, în cadrul comunicării interpersonale cuvintele sunt doar o parte a transmiterii mesajului. Modul în care ne alegem și prezentăm cuvintele (intonația, cadența vorbirii, inflexiunile vocii, pauzele, mimica etc.) au o mare importanță pentru receptor. Sunt de asemenea importante distanța dintre emițător și receptor, ținuta, expresia feței, intensitatea glasului etc. De exemplu, păstrăm o distanță mai mare în fața unor persoane care au un statut superior nouă. Ținuta poate indica și ea statutul persoanei. Ne relaxăm ținuta în fața unor persoane care ne plac și devenim rigizi sau crispați în fața unor superiori sau atunci când mesajul este perceput ca amenințare. Expresia feței, contactul vizual pot, de asemenea, exprima destul de clar poziția socială și profesională a persoanei. Persoanele care au un statut inferior vorbesc de obicei cu glas scăzut, în timp ce o persoană cu statut superior are tendința de a se exprima cu glas tare.

Trebuie evitat ca mesajele verbale să fie în contradicție cu cele nonverbale. În comunicare acest fenomen poartă denumirea de paradox și constă în scindarea pe verticală a reliefului logic al enunțurilor noastre în două părți incompatibile. Paradoxul în comunicare poate închide comunicarea în anumite cercuri vicioase, dar, el este, pe de altă parte, „sarea spiritului” dând ocazia de a produce noi „reîncadrări” care, depind de creativitatea intelectuală și socială. De exemplu, în cazul în care cuvintele mesajului exprimă aprobare, iar factorii nonverbali exprimă dezaprobare, va rezulta un paradox care îl poate face pe destinatar să se simtă frustrat. Astfel, trebuie acordată o atenție deosebită indicilor furnizați prin comunicarea nonverbală.

Indici furnizați prin comunicare nonvervală

Cu cât armonizarea dintre mijloacele de exprimare a unei persoane este mai fidelă, cu atât persoana este mai credibilă.

Liderii trebuie să fie conștienți de acest mare potențial de influențare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicării pentru a folosi elementele mesajului nonverbal în scopul eficientizării comunicării.

Dacă pentru obținerea feed-back-ului verbal sursa poate să asculte sau poate, pur și simplu să pună întrebări pertinente legate de mesaj. Pentru a obține feed-back-ul nonverbal, sursa poate observa răspunsul nonverbal al destinatarului față de mesaj. Pe lângă acest sens al feed-back-ului – acela de a furniza informații despre cel care comunică el poate avea și sensul de laudă (feed-back pozitiv) sau critică (feed-back negativ) pe care șeful poate să o aducă subordonatului.

Feed-back-ul pozitiv este furnizat în scopul confirmării realizărilor de a contribui la satisfacția în muncă, și contribuie la îmbunătățirea climatului psihomoral. El ajută pe subordonați să înțeleagă de ce eforturile lor sunt importante.

Pentru creșterea eficacității feed-back-ului pozitiv, în furnizarea acestuia:

trebuie împărtășite subordonatului constatările în legătură cu comportamentul pozitiv descris în termeni specifici;

trebuie descris impactul și valoarea comportării pozitive observate asupra celorlalți;

trebuie descris concret ce s-a „întâmplat” sau ce va rezulta în urma acestui comportament pozitiv;

trebuie manifestată aprecierea, ori de câte ori este cazul.

Dacă se „administrează” în doze adecvate, acest feed-back pozitiv poate produce efecte deosebite. De asemenea, critica poate constitui informație extrem de utilă, dacă feed-back-ul este furnizat la momentul oportun.

În folosirea feed-back-ului pentru a recunoaște merite și/sau a critica este nevoie de criterii de observare, deoarece, fără aceste criterii, abaterile nu pot fi constatate. Conținutul exact al criteriilor de observare depinde de importanța lucrului supus observării.

Recunoașterea de merite și/sau critica încep prin descrierea celor ce s-au observat, urmând apoi propriile trăiri și emoții, o concluzie sau o întrebare.

Cel care este criticat poate folosi unele tehnici pentru a folosi util această informație. O tehnică utilă este luarea de notițe, care, revizuite ulterior, conferă o oarecare detașare și asigură o dovadă scrisă la care poate apela ulterior. O alta poate fi tehnica repetiției mintale (tehnica Weusinger). Se notează pe o hârtie criticile care se aduc și numele celor care au criticat, apoi într-un mediu confortabil și relaxant se încearcă să se vizualizeze scenariul și se va reacționa receptiv și calm la critici. Cel criticat trebuie să ceară sugestii de corectare sau moduri de a proceda diferit.

Ofițerul trebuie să fie în măsură să discearnă între feed-back-ul util și cel inutil, pe baza experienței sale de comunicare, interpretând corect comunicarea și metacomunicarea pe baza limbajelor verbal, nonverbal și a altor indici furnizați de context.

1.2.3. Comunicarea interpersonală în activitatea liderului militar

Conceptul de „lider” i s-a adăugat celui de „manager” implicând relații de lucru diferite de cele autocratice.

Conducătorul militar de astăzi – comandantul trebuie să fie în același timp lider și manager, adică să aibă capacitatea ca prin abilitatea și prin stilul său de comunicare să influențeze și să orienteze efortul subordonaților în meseria armelor.

Preocuparea managerului trecea de la cea exclusivă pentru obiectivele organizației la cea pentru oamenii cu care lucrează, pentru moralul acestora, ca element important al creșterii eficacității. Această preocupare impune și anumite principii de informare, înțelegere, consultare și participare, toate acestea presupunând comunicare. Comunicarea devine instrumentul de armonizare în managementul resursei umane, instrumentul de bază al managerului în îndeplinirea funcțiilor sale și realizarea obiectivelor organizației. Rolul managerului este acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizației, „sistemul nervos” al „corpului” organizației. Sistemul de comunicare creează instrumentele puternice pentru ajustarea continuă a structurii și proceselor organizației la condițiile de continuă schimbare.

Managerul își îndeplinește toate funcțiile prin intermediul comunicării. În îndeplinirea funcțiilor sale, managerul are diferita roluri și fiecare rol are aspecte specifice legate de modul în care managerul comunică. Indiferent de specialitatea managerului și indiferent de cât de bun este acesta din punct de vedere profesional în această specialitate, succesul lui este condiționat de abilitatea de a comunica eficace și eficient. Un bun manager își adaptează stilul de comunicare particularităților grupului condus, iar un stil de comunicare de tip „rezolvare de probleme” este o soluție strategică pentru că are efecte pozitive pe termen lung.

Prin comunicare interpersonală liderul ia în considerare membrii organizației în calitate de oameni, abordează probleme de tipul moralului, arbitrarea conflictelor și dezvoltarea bunelor relații de muncă. De capacitatea de a-ș i influența subordonații depinde succesul unui manager.

Prin comunicare se influențează îndeplinirea unor importante activități de management cum este coordonarea, motivarea și luarea în considerare a grupurilor. (Vezi anexa nr.4)

Managerii întreprind, prin comunicare, aceste activități, care se află în interdependență, pentru îndeplinirea obiectivelor organizației. Comunicarea este esențială la toate nivelurile organizației. După ce un manager a analizat trăsăturile grupului pe care îl conduce, poate să decidă ce fel de lider să fie și ce strategii de comunicare să adopte pentru atingerea obiectivelor organizației. Capacitatea de a comunica este considerată adesea aptitudinea fundamentală de management, întrucât toate activitățile de management sunt întreprinse cel puțin parțial prin intermediul comunicării și al eforturilor legate de comunicare. Începând cu primele funcții de conducere ocupate, aptitudinile de comunicare orală, scrisă și cele interpersonale sunt cele mai importante în topul activităților de management. Managerii conduc comunicând cu alți membrii ai organizației. Astfel, în armata SUA, în cadrul programului de pregătire în domeniul conducerii una din principalele probleme pe care se pune accentul este comunicarea.

În structurile militare, pentru manager, se utilizează termenul de comandant (șef militar).

Comandantul (șeful militar) este persoana care ocupă o funcție de conducere din organigramă în baza unui ordin al eșalonului superior și răspunde de tot ceea ce face și nu face comandamentul sau unitatea comandată. Pentru îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizației atât comandantul cât și managerul necesită a fi lideri autentici.

Liderul militar este acea persoană, subofițer, ofițer sau general care, îndeplinind ori nu o funcție de comandă, reușește prin calitățile personale, prin pregătire, prin capacitatea de comunicare, persuasiune, conduită și carismă să mobilizeze energiile celorlalți și să-i angajeze în acțiuni.

Se poate astfel afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii manageriale care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă, membrii organizației militare se angajează sau nu în acest proces, ci, dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător.

1.3. Influența stilului de comunicare al liderului asupra

climatului comunicării organizaționale

Rezultatele diferite obținute de către diferite structuri militare se datorează modului de gândire și acțiune al conducătorilor și de stilul de comunicare, care este un vector al stilului de conducere practicat.

Stilul de comunicare a apărut ca o variabilă strategică:

are o puternică acțiune cauzală asupra performanței;

în limite destul de largi, manipulabil, poate fi perfecționat.

1.3.1 Tipologia stilurilor de comunicare organizaționale

Procesul de management se realizează prin comunicare, într-un anumit cadru organizațional și în contextul unei culturi organizaționale specifice.

Managerul comunică pentru îndeplinirea obiectivelor și pentru aceasta el trebuie, ca, pornind de la autocunoașterea tendințelor spre un anumit stil de comunicare, să aibă flexibilitatea, cunoștințele și deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situației și contextului specific fiecărui act de comunicare.

Comunicarea eficace și eficientă depinde, în mare măsură, de cum comunică managerul în acea situație, adică de stilul de comunicare.

Stilul de comunicare al șefului depinde de felul în acesta reacționează la două condiții:

recunoașterea propriei subiectivități (imaginea sa despre realitate este o imagine subiectivă, incompletă, poate fi deformată sau singulară);

asumarea poziției sale administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcționează într-un cadru dirijat de manager)

Stilurile de comunicare managerială se împart, în general, în patru categorii: de „blamare”, de „informare – dirijare”, de „convingere” și de „rezolvare de probleme”.

În funcție de stilul de management se utilizează cu preponderență un anumit stil de comunicare. S-ar putea astfel spune că stilul autoritar – exploatator folosește stilul de comunicare de tip „blamare”, stilul participativ folosește stilul de comunicare de tip „rezolvare de probleme”, stilul autoritar – paternalist folosește mai mult stilul comunicare de tip „informare dirijare” iar stilul consultativ mai mult stilul de comunicare de tip „convingere”.

În continuare se vor prezenta cele patru stiluri fundamentale de comunicare caracterizate după următorii parametrii:

scopul (obiectivele) comunicării;

comportamentul de comunicare;

atitudinea față de sentimente;

motivația pentru schimbarea comportamentului;

rezultatele la care ne putem aștepta să le obținem în urma comunicării într-un anumit stil.

Stilul de tip „blamare”

Scopul: este de a găsi greșeala, de a critica, de a acuza, de a găsi un vinovat. Managerul cu tendințe spre stilul de blamare, mai de grabă subînțelege sau indică un anumit motiv, decât să descrie un anumit comportament sau situație. El va spune, de exemplu, „raportul Dvs. este întotdeauna în întârziere, ceea ce este inacceptabil” în loc de „obiectivele subunității nu au putut fi realizate datorită neprimirii la timp a raportului Dvs.”.

Comportament de comunicare: managerul adoptă atitudinea de judecător, folosind cuvinte încărcate emoțional, care evaluează judecă, folosește termeni absoluți ca „niciodată”, „întotdeauna”, „cu siguranță”, exprimarea care tinde să întrerupă canalele de comunicare și fac astfel extrem de dificilă rezolvarea de probleme. Șeful poartă întreaga conversație, nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu lasă interlocutorului nici o posibilitate de replică. Acest stil de comunicare generează atitudinea defensivă sau agresivă a interlocutorului și blocarea, pe viitor, a canalelor de comunicare. Este imposibil ca un astfel de stil să conducă la o schimbare permanentă în comportamentul interlocutorului.

Sentimente: care se generează sunt: ostilitate, sentimente de jignire și/sau dorința de apărare sau răzbunare. Reacțiile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare. Orice sentimente sugerate sau „scăpate” de unul dintre comunicatori sunt negate de către celălalt. Adeseori, persoana care aduce acuzările dorește să păstreze situația la un nivel ridicat în organizație sugerând „să lăsăm la o parte sentimentele și să ne referim doar la fapte”, dar nu acționează ca atare (ridică vocea, se enervează) de la bun început discuția nu poate fi rațională deoarece stilul de blamare generează sentimente de mânie, resentimente, dorința de autoapărare, răzbunare sau de ridicularizare. Este general valabil că orice om normal are emoții și sentimente. Negarea lor înseamnă tratarea nerealistă a comunicării, cu atât mai mult în stilul de blamare.

Motivarea: se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecății șefului, a puterii acestuia, sau pe reacția la amenințarea exprimată sau implicată. Dar pentru ca motivarea să fie eficace, persoana trebuie să perceapă acțiunea care i se cere, să o intreprindă ca fiind spre interesul și binele ei ( comandantul afirmă: „că dacă nu…” amenințarea se va materializa).

Rezultate: se va întreprinde probabil acțiunea solicitată prin comunicare sau se va schimba pe moment comportamentul blamat, dacă interlocutorul acceptă acuzația adusă și recunoaște judecata șefului, dar nu „cu tot sufletul”. Resentimentele create se vor transfera și la comunicarea următoare. Nivelul de încredere scade mult. Un rezultat al acestei comunicări, întâlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vină asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performanță slabă se află „în activitatea altui coleg care…” sau a „conducerii care nu a…”.

Se folosește: în situațiile în care șeful are într-adevăr nevoie să afle cine se face vinovat de o anumită acțiune. Se poate folosi, eventual, când faptele sunt perfect concludente și când alt stil nu a avut efectul scontat. Datorită riscului mare al generării stării defensive și a stricării relațiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redus la minim.

Stilul de tip „informare – dirijare”

Scopul: este darea de explicații, instrucțiuni, dispoziții. Obiectivul este de a face pe alții să întreprindă ce vrea comunicatorul. Cursul discuției este decis dinainte, interlocutorul trebuie doar „să tacă”.

Comportament de comunicare: atitudinea în comunicare este de dominare, limbajul clar, precis orientat spre sarcina de îndeplinit.

Sentimente: nu li se dă atenție. Șeful va spune „Înțeleg că vă afectează, dar totuși trebuie să…”. Chiar dacă sentimentele individului sunt recunoscute în oarecare măsură sunt date la o parte imediat („Știu că aceasta implică inconvenientul de a reface ceea ce ai realizat până acum, dar…”).

Motivarea: este sarcină, deci, trebuie îndeplinită, se înțelege oarecare amenințare („Nu ai de ales”). Are impactul maxim când ambele părți înțeleg că nu se poate alege. Dacă există totuși alternative și șeful impune una dintre ele pot apărea probleme în acceptarea și implementarea acțiunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi sporit prin explicarea alegerii făcute.

Rezultate: acceptarea pasivă, posibil resentiment când situația este ambiguă, poate tendința spre un sabotaj subtil al acțiunilor sau dispozițiilor șefului. Stilul poate fi însă foarte eficace când toată lumea înțelege limitele situației.

Se folosește: dacă acțiunea este cerută de anumite constrângeri reale și nu există alte alternative. Totuși, trebuie explicat motivul și explicația să fie obiectivă. Stilul este recomandat în implicarea de noi proceduri, trasarea de sarcini și transmiterea de responsabilități.

Stilul de tip „convingere”

Scopul: obținerea acceptării unui plan, a acordului, efectuarea unei acțiuni, implementarea unei schimbări.

Comportament de comunicare: pentru a convinge se au în vedere se au în vedere motivațiile interlocutorului. Prin limbajele folosite, șeful trebuie să demonstreze cunoașterea deplină a situației și a soluției; din acest punct de vedere, domină comunicarea. Șeful ascultă activ și încurajează pe interlocutor la comunicarea interactivă pentru obținerea de feed-back. A ști să-ți „vinzi” ideile este considerată o calitate importantă a unui manager. Totuși în lucrul cu oamenii acest stil are unele limitări în sensul că prsupune că știi totul cel mai bine și ai răspunsul corect la orice, să știi exact cum poți motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar imposibil.

Sentimentele: recunoscute ca prezente, dar nu intră în preocupare (se admite faptul că „nu ar trebui să simți astfel”) eventual se răspunde la sentimente, dar ele nu intră în discuția deschisă, ceea ce reduce baza de înțelegere reciprocă.

Motivare: se obține cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru aceasta trebuie evaluată corect persoana și situația. (În acest caz trebuie ca fiecare să primească ceea ce își dorește, de exemplu, dacă se acordă cuiva drept recompensă o recunoașere în fața grupului și el își dorește un concediu, evidențierea nu va fi un factor motivator.) Cea mai bună motivare este obținută atunci când individul este convins că ceea ce i se cere să facă este spre binele lui și că îi satisface o anumită nevoie.

Rezultate: se realizează acțiunea cerută, dar motivarea este doar pe termen scurt. Acceptarea este activă atâta timp cât stimulii de răsplată sunt corespunzători și activi.

Se folosește: dacă informațiile deținute referitoare la posibilitatea de motivare sunt corecte; Dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau dacă se poate asigura obținerea beneficilor de către interlocutor.

Stiliul de tip „rezolvare de probleme”

Scopul: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfășurarea de acțiuni în comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele părți să-și împartă responsabilitățile, într-o acțiune și să să stabilească un plan acceptabil de activitate, de comun acord, sau acela de a crește peformanțele subordonatului spre beneficiul ambelor părți.

Comportament de comunicare: punerea de întrebări, de exploatare a senimentelor și de descoperire a punctelor de vedere, strângerea reciprocă de informație, împărtășirea de idei și opinii. Nici unul dintre comunicatori nu domină comunicarea. Comunicarea respectă principiile comunicării suportive, este descriptivă nu evolutivă și se bazează pe fapte („Văd din raportul lunar că…”, „Raportul bilanțului… arată că… ”). Conversația are loc în ambele sensuri, interlocutorul neezitând să exprime o părere contrară, să pună întrebări și să exprime sentimente. Timpul de comunicare este împărșit în mod echilibrat între comunicatori.

Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca bază a comportamentului, explorate, fac parte din datele problemei, unele chiar sunt împărtășite deschis de ambele părți.

Motivare: Rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei. Un factor motivațional puternic este acela că interlocutorul are posibilitatea să influențeze rezultatul comunicării. Forțele de schimbare vin din interior, nu sunt impuse din exterior. Schimbarea se produce cel mai eficient atunci când cel care trebuie să schimbe ceva are un cuvânt de spus în și despre proces. Acest stil se bazează pe înțelegerea reciprocă a motivațiilor.

Rezultate: probabilitatea realizării acțiunii dorite este maximă. Acest stil generează însă frustrarea, dacă interlocutorul nu are calitățile sau informațiile necesare pentru a participa efectiv la procesul de comunicare.

Se folosește: atunci când se dorește o schimbare durabilă de comportament, atunci când avem nevoie de informații de la alții, pentru rezolvarea de problemei sau dacă vrem să putem conta pe interlocutor în îndeplinirea obiectivelor, în implementarea deciziei, în schimbarea definitivă a unui comportament. Stilul este indicat în formarea de oameni ca rezolvatori de probleme. Beneficiile acestui stil sunt găsirea de soluții mai bune și valabile pe termen lung și formarea de relații de comunicare pozitive.

Aprecierea stilului de comunicare (Vezi anexa nr.8) al unui comandant se poate face după două criterii:

performanțele pe termen lung, concretizate în starea organizației și climatul comunicării (eficacitate);

performanțele pe termen scurt, concretizate în rezultate și productivitate (succes).

1.3.2 Climatul comunicării organizaționale

Starea comunicării în organizație este un indicator al situației organizației, al capacității ei funcționale.

Climatul comunicării este o rezultantă a unui sumum de factori sunt: modul în care superiorii comunică cu subordonații, relațiile de comunicare ale militarilor, strategiile de comunicare folosite. Climatul comunicării este legat de devotamentul față de organizație și de creativitatea individuală.

Unul din clasici în studiul comunicării, Haney, autorul studiului Communication and organizațional Behaviour (1960), ne descrie „climatul comunicării” astfel:

„O organizație din ziua de azi necesită o performanță de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Iar principala solicitare la care este supusă organizația noastră este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un climat organizatoric corespunzător necesităților cărora le fac față membrii organizațieie”

Climatul comunicării, identificat ca modalitate de corelare între membrii organizației și organizația însăși, este unul dintre elementele care definesc și caracterizează cultura organizațională și este în interdependență cu starea de spirit din grup, moralul oamenilor și performanțele obținute.

În diagnosticarea climatului comunicării (Vezi anexa nr.8) și proiectarea unui sistem de comunicare adecvat, în cadrul organizației se analizează aspecte ca:

sinceritatea și deschiderea subordonatului cu superiorul (percepția subordonatului);

calitatea informației care se vehiculează în organizație (percepția subordonatului);

calitatea comunicării superiorului cu subordonatul (percepția subordonatului);

posibilitățile de comunicare de jos în sus (percepția subordonatului);

încrederea în informația venită de la subordonați.

Se poate, vorbi în general, de două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) și de cooperare (de colaborare sau suportiv).

Analizând atitudinile și comportamentul pe care liderii tind să le manifeste cu predilecție se poate afirma că:

Se generează un climat defensiv dacă:

se manifestă permanent o atitudine de evaluare (se fac aprecieri la adresa persoanelor, sunt judecate, le sunt chestionate permanent motivele).

se manifestă atitudine de controlare: există tendința de manipulare, de impunere de idei sau puncte de vedere.

totul este calculat dinainte și se încearcă convingerea altora că și ei participă la luarea unor decizii și expunerea de fals interes față de persoana lor și, de fapt în realitate sunt tratați ca niște „rotițe” în angrenajul organizației, fiecare având o anumită utilitate și li se vorbește ca atare.

se manifestă o atitudine de superioritate în baza funcției deținute și puterii acordate de aceasta, a abilității intelectuale , a competenței, sugerându-se prin limbaj verbal și nonverbal că ceilalți sunt inferiori.

se manifestă în mod ostentativ siguranță excesivă de sine manifestând rigiditate în punctul de vedere (acordarea de sfaturi la toată lumea și o atitudine de „profesor”).

superiorul este de părere că în orice conflict cineva trebuie să învingă (șeful) și celălalt să fie învins.

Se generează un climat de cooperare dacă:

în comunicare se manifestă o atitudine descriptivă (fără o atitudine de judecător, se solicită informații faptice, se descriu sentimente, evenimente sau percepții care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicării, ci mai degrabă se încearcă convingerea acestuia că schimbarea este în interesul tuturor).

liderul este orientat spre probleme (de exemplu, nu își impune punctul de vedere, ci dorește să colaboreze în definirea unei probleme comune și găsirea soluției ei, sugerează prin cuvinte și acțiuni că nu a prestabilit soluțiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune și dă ocazia interlocutorului să-și expună propriile păreri).

liderul manifestă deschidere față de ceilalți, sinceritate, onestitate, spontaneitate, manifestă empatie, respectă sistemul de valori al celuilalt și pe el ca persoană, uneori minimalizează etalarea diferențelor de statut și putere, transparența deciziilor.

Diferența diintre cele două tipuri de climat se observă în anexa nr. 5.

Pe lângă aspectele de mai sus nu trebuie neglijat un factor neproductiv al climatului de comunicare și anume stresul. Armata nu este deloc străină de acesta. Nivelul de stres poate fi controlat, în mare măsură prin modul în care se reacționează la stresor. Prin comunicare interpersonală se pot recunoaște și monitarizarea reacțiilor la stres. Prin influența sa, comunicarea dictează toleranța la situații ambigue și incerte, situații de schimbare ce presupun adaptarea la noi condiții, situații complicate și dificile ce reclamă efort psihofizic susținut.

Climatul comunicării în armată are o notă specifică dată de caracteristicile mediului militar.

Mediul comunicațional militar este guvenat de reguli și norme prestabilite și este caracterizat prin excelență de rigoare, rigiditate, sobrietate, exigență ridicată, reguli obligatorii și inflexibilitate în conduită.

Alte caracteristici cu urmări specifice asupra calității climatului comunicării sunt: veșnica nerăbdare a șefilor, continua lipsă de timp pentru a discuta mai îndeaproape cu subordonații, pretenția ca totul să se facă repede, în liniște și foarte bine, reacțiile alergice față de orice fel de abateri de la norme. Nu lipsite de importanță în comunicare sunt autoritarismul unor comandanți, atitudiea lor distantă, lipsa de afecțiune, faptul că văd lumea numai din prisma calificării lor, lipsa lor de timp pentru „lucruri mărunte” și nu în ultimul rând existența unor șefi cu o competență cam precară dar cu prerogative importante pe linia influențării regimului de viață al subordonațiilor.

La acești factori de influențare a climatului se adaugă și unii factori ca: abilitățile mentale și fizice ale celor conduși, abilitățile de comandă ale șefului, nivelul de asumare a valorilor militare modul de procesare a informației față de organizație.

Predispoziția de a comunica a militarilor de la baza piramidei ierarhice este influențată de privațiunile pe care trebuie să le suporte: traiul în condițiile unei mari densități umane, locuitul, hrănirea, echiparea indiferent de preferințele personale și de obișnuințele anterioare. Climatul psihomoral din grupurile militare este influențat de foarte mulți factori, a căror acțiune este adesea greu de controlat. În armată soldații trebuie să se miște sincronizat, să folosească un limbaj nefamiliar, să rabde vecinătatea unor oameni care le pot fi antipatici, să suporte privarea de somn, să salute și să dovedească un respect impecabil la adresa unor persoane care pentru care, uneori, nu au motive să nutrească asemenea sentimente.

Relațiile dintre militari sunt determinate atât de stilul de comunicare al șefului cât și de condițiile în care trăiesc, de tensiuni și „temperatura” socială, și morală a mediului. Atitudinea reciprocă a oamenilor, adeziunea la valorile și obiectivele organizației, poziția față de îndatoriri, nivelul angajării în momentele dificile și în perioadele obișnuite, dimensiunea simțului răspunderii își pun amprenta asupra climatului psihomaoral, îl crează și îl întrețin. În direcție similară acționează și raportul exigență – toleranță cultivat în grupul respectiv, spiritul de ordine și disciplină, corelația dintre interesele personale și cele generale.

Între personalul ce compune organizația militară există o arecare eterogenitate, dar, există deosebiri de statut și rol, nivel de pregătire, cultură, experiență de viață, mentalitate, motivație aspirații profesionale și sociale. Problemelor strict personale ale oamenilor li se acordă o atenție practic neânsemnată, ceea ce are un efect negativ asupra moralului.

1.3.3. Influența stilului de comunicare asupra climatului comunicării

Există o strânsă corelație între comunicarea eficace și eficientă și performanța organizației și aceasta se datorează faptului că, tot ceea ce este important pentru această performanță (un climat pozitiv de comunicare, moralul angajațiilor, satisfacția în muncă, relațiile de muncă (ce decurg tot din calitatea comunicării), capacitatea de schimbare, schimbul de informație corectă, relevantă în timp cu mediul de funcționare, imaginea organizației etc.) este afectat de, un mod direct sau indirect de procesul de comunicare. Acest proces de comunicare depinte de manager, adică de stilul său de comunicare capacitatea de a gestiona comunicarea.

O parte stilului de comunicare al liderului este și orientarea interpersonală a acestuia și, aceasta va determina, în timp, calitatea relației lider – subordonat, climatul emoțional care caracterizează interacțiunile lor și care determină dacă vor exista sau nu probleme de comunicare.

Liderii trebuie să îndeplinească în principal două tipuri de funcții:

funcția de soluționare a problemelor (îndeplinirea cu succes a sarcinilor îndeosebi printr-un stil de comunicare de tip „rezolvare de probleme”);

funcții sociale (de gestionare a climatului de comunicare și, prin aceasta, realizării coeziunii grupului).

Un lider eficient trebuie să îndeplinească ambele funcții. Conducătorii pentru care realizarea sarcinilor este mai importantă decât satisfacția personalului pentru munca depusă vor fi orientați pe un control mai sever al subordonațiilor. Cei care sunt orientați spre îndeplinirea funcțiilor sociale vor căuta mai mult să motiveze decât să controleze. Aceste stiluri de conducere se execită prin stiluri de comunicare specifice.

Climatul comunicării depinde de stilul de comandă. Un stil de comandă adecvat este acela prin care se găsesc și se aplică metodele potrivite particularităților situației, reușește să-i cointereseze pe cei care îi conduce în îndeplinirea atribuțiilor (pregătirea pentru luptă). Misiunea liderului cu adevărat eficient este de a impune în grupul condus un stil de comunicare corespunzător situației, în scopul unei comunicări optime, ce costituie o condiție importantă în îndeplinirea obiectivelor și a dezvoltării.

Se pune problema diferenței dintre conceptul, stilul de comanda si comandă propriu-zisa in timp de pace si comanda constatată, ca eficiență, în lupta, pe de o parte, dintre conținutul si consistența comunicării și relatiilor interpersonale si emergența lor in structurile militare formale de pace și realitatea acestora în perspectiva si actualitatea luptei, pe de alta parte.

Comanda în luptă cere abilități de lider în situatii critice. Activitatea militară in timp de pace se desfașoară birocratic, în condiții și cu așteptari bine definite și provocare de nivel scazut. In timp de pace, organizația militară maximizează ordinea și se încearcă asigurarea unui climat de comunicare corespunzător. Ca și în alte organizații, și în armată, pe timp de pace, stilurile de comunicare sunt cele prezentate în subcapitolul 1.3.1.

Influențele extreme ale stilurilor de comunicare asupra climatului comunicării se obțin în cazul stilului de tip blamare, care generează un climat de comunicare defensiv și la stilul de tip rezolvare de probleme, care poate genera un climat de cooperare, în timp ce în cazul stilurilor de tip informare dirijare și de tip convingere influențele spre un climat de comunicare sau altul sunt mai puțin pronunțate.

În cazul stilului de tip blamare se generează sentimente negative și astfel un climat de comunicare defensiv. Prin acest stil de comunicare se viciază relațiile de comunicare din grupul condus, scade coeziunea și motivația. În aceste caz rezultatele nu se pot ridica la un nivel ridicat.

Stilul de tip „informare-dirijare” se poate folosi în situațile în care nu există alte alternative și furnizându-se informații asupra sitației nu se acționează negativ asupra situației.

În cazul în care există posibilitatea de a oferii informații și posibilități de motivare prin stilul de tip „convingere”, într-un climat de cooperare se pot obține performanțe ridicate.

Stilul de tip „rezolvare de probleme” generând o comunicare interpersonală sănătoasă constitue premisa îndeplinirii standardelor de performanță.

Liderul poate coordona în mod optim activitatea subordonaților, fără a genera un climat stresant printr-o comunicare asertivă, responsabilă, care evită atacul la persoană, agresivitatea verbală și confuzia în informații și sentimente. Comunicare asertivă este comunicarea pozitivă, responsabilă, plină de încredere în sine, care permite oamenilor să fie ei înșiși, unici, valoroși, importanți, să-și susțină propriile drepturi fără a nega însă unicitatea, valoarea importanța și drepturile celorlalți.

Elemente suportului social pe care liderul le poate genera sunt: o componentă de apreciare, una informativă și o componentă de natură emoțională.

Pentru generarea elementelor suportului social liderul trebuie să aibă în vedere în activitatea sa unele elemente ca:

asigurarea accesibilității și disponibilitatea psihică și de timp pentru procesul de comunicare și buna funcționare a sistemului de canale formale și nonformale de comunicare;

organizarea condițiilor optime de comunicare legate de contextul fizic și social. Izolarea fizică poate conduce la izolarea socială și aceasta se adaugă la stresul generat în mod obișnuit de poziția ierarhică.

organizarea activității de comunicare de așa manieră încât se poate asigura instruirea adecvată a subordonaților, lămurirea neclarităților, se comunică ceea ce se așteaptă de la subordonați, se solicită și se furnizează permanent feed-back;

organizarea feed-back-ului într-o rețea bine dezvoltată;

stimularea participării subordonațiilor în propunerea de soluții printr-o comunicare în ambele sensuri, transmițându-le astfel sentimentul propriei valori și cel de apartenență, ceea ce contribuie la reducerea sentimentului de alienare și a sentimentului defensiv în fața stresului cauzat de diferența ierarhică.

Un șef preocupat de creșterea performanțelor actului de conducere ascultă cât mai multe opinii și acceptă discuțiile în contradictoriu (cei care se contrazic au ceva de spus, văd lucrurile într-un anume fel).

Se știe că o condiție a comunicării eficiente este înțelegerea subalternilor dar șeful militar nu are decât în mod excepțional timp și disponibilități sufletești pentru a-i asculta, de fapt pentru a împărtăși spusele subordonațiilor.

O comunicare eficientă preupune atât transmiterea de mesaje cât și primirea de la subordonați a feed-back-ului privind desfășurarea activităților și starea lor psihomorală. Pentru o comunicare eficientă șeful are nevoie de un feed-back cât mai complet. Dar, din dorința de a se ține la curent cu ceea ce se petrece în organizație unii comandanți recurg uneori la un feed-back imoral, apelând la serviciile unor subalterni cu aptitudini de informatori, alții decât șefii direcți ai celor vizați. Procedeul viciază grav și repede climatul psihomoral din grup. În momentul în care comandantul utilizează cele aflate, făcând referiri exprese la afirmații și atitudini manifestate în cercul restrâns al grupului, în grup se deteriorează relațiile interpersonale, oamenii devin suspicioși și se închid în sine iar intercomunicarea încetează a mai fi un factor de coeziune. Odată cu neâncrederea apare și preocuparea de a-i descoperi și izola pe turnători. Coeziunea grupului este afectată și treptat se produce consolidarea unor canale de comunicare subterană. Un lider va evita să facă referiri la situații despre care a luat la cunoștiință chiar și în discuțiile cu șefii nemijlociți ai celor în cauză.

Informarea sistematică asupra climatului, este de dorit să se realizeze pe calea participării la viața colectivului prin metoda testelor și a chestionarelor.

2. Comunicarea de motivare în structurile militare

2.1. Corelația comunicare – cunoaștere – motivație

Cunoașerea fiind o condiție a acțiuni, un comandant poate acționa eficient doar dacă în câmpul cunoașterii alături de alte domenii și probleme în prim planul efortului cognitiv se situează cunoașterea subordonațiilor. Oamenii nu pot comunica eficient dacă nu se cunosc reciproc, dar nici nu se pot cunoaște bine dacă nu comunică. Cu cât un comandant cunoaște mai bine aptitudinile, atitudinile și preferințele subordonațiilor cu atât reușește mai bine să-i motiveze, să-i mobilizeze și să-implice în rețeaua de responsabilități creând premisele unei conduceri eficiente. În subunitățile în care se motivează intens subordonații, în care comndantul prezintă cu regularitate însemnătatea și semnificațiile obiectivelor și sarcinilor și urmările executării lor pentru grup, gradul de angajare în muncă al subordonațiilor este mai mare. Prin comunicare se realizează interacțiunea interpersonală, care este forma cea mai sesizabilă la nivelul vieții cotidiene a interacțiunii sociale generale. Interacțiunea interpesrsonală se desfășoară între indivizi cu nevoi și motive specifice și este generată în primul rând de satisfacerea unor nevoi vitale și de evitare a unor pericole reale sau numai imaginate. Prin interacțiune, individul își poate satisface nu numai nevoile existente, ci poate internaliza nevoi și motive noi.

Pornind de la „Piramida Trebuințelor” a lui Abraham Maslow (Maslow A.H. Motivation and Personality, New York, Harper și Row, Publishers Incorporated, 1954) motivarea reprezintă corelarea satisfacerii trebuințelor unui individ cu realizarea obiectivelor și sarcinilor ce-i revin. În orice organizație, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităților și intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor și sarcinilor ce derivă din atribuțiilor ce le sunt stabilite prin funcția pe care o ocupă. Nevoile de la baza piramidei sunt mult mai presante pentru majoritatea oamenilor normali decât nevoile superioare. Energia depusă pentru satisfacerea nevoilor bazale este mai mare, iar angajarea mai deplină. În contextul interacțiunii sociale și mai ales odată cu accentuarea procesului de socializare apar noi nevoi și motive, pentru satisfacerea cărora persoana poate renunța parțial sau total – la satisfacerea nevoilor bazale. Teoria ierarhizării nevoilor prezintă unele elemente insuficient clarificate. Astfel „criteriile de delimitere nu sunt transpuse într-un limbaj operațional și o satisfacere rezonabilă a nevoilor este definită după criterii culturale iar motivele de nivel ridicat nu sunt complet absente, chiar atunci când motivele anterioare lor din punct devedere ierarhic nu au fost satisfăcute, așa cum arăta Douglas Mc. Gregor”. În timpul interacțiunii două persoane pot găsi o deplină satisfacție în acoperirea unor nevoi care, însă, se află la niveluri ierarhice diferite. Prin comunicare omul își dezvăluie, fie intenționat, fie neintenționat, într-o măsură semnificativă gândurile, senzațiile, impresiile, emoțiile, sentimentele, opiniile, interesele și convingerile, atitudinile, dorințele, intențiile și aspirațiile, care pot fi motive ale acțiunii sale. Cu alte cuvinte își exteriorizează o mare parte din structura personalității, urmând ca prin comportament să confirme sau să contrazică ceea ce a lăsat să se vadă sau nu a putut ascunde din firea lui. Dacă mai sus spuneam că motivele acțiunii se pot găsi în zona deschisă sau ascunsă a „ferestrei lui Johary” unele motive pot veni și din zona necunoscută, care în termeni psihanalitici, ar putea corespunde inconștientului.

Intercunoașterea permite o abordare operațională dacă se urmăresc următoarele „planuri ale intercunoașterii” care pot fi măsurate:

1. Planul cunoașterii de către cele două sau mai multe persoane aflate în interacțiune a relețiilor interpersonale în care ei sunt implicați precum și a modului în care sunt percepute, reflectate apreciate de fiecare din ei.

2. Planul cunoașterii relațiilor unei persoane, sau grup de persoane, ca lumea activităților și obiectelor și a modului în care aceste relații sunt percepute, reflectate, apreciate .

3. Planul cunoașterii de către o persoană a personalității celeilalte persoane cu care este în interacțiune și a imaginii celuilalt despre sine însăși.

4. Planul moral care se caracterizează prin sensul moral al utilizării capacității și gradului de cunoaștere a celuilalt și prin gradul de cunoaștere al interacțiunilor existente între ei.

Deși nu cunoaștem direct realitatea externă, prin intermediul percepției descoperim ce se află „acolo afară”. Percepția este un mecanism care ordonează indicii externi care vin la simțurile noastre.

„Vorbește ca să te cunosc” este un aforism prin care Socrate ne spune că, prin comunicare, omul poate fi descoperit la fel cum am privi printr-o fereastră și ne dăm seama cum arată încăperea. Nici o metodă nu pătrunde atât de bine și de repede articulațiile intime ale personalității fiecăruia, nu furnizează observatorului avizat atâtea informații despre oamenii din jur ca discuțiile cu ei, ca ascultarea conversațiilor spontane dintre membrii grupului. Într-un climat sănătos, de cooperare, prin încurajarea comunicării membrii grupului sunt încurajați să-și mărească patea publică a personalității (zona deschisă) în detrimentul părții inconștiente (zona oarbă) și a celei private (zona ascunsă). Prin aceasta se stimulează și autocunoașterea membrilor grupului care este o condiție necesară a obținerii unor rezultate performante.

În acțiunea de cunoaștere a subordonațiilor comandantul trebuie să respecte următoarele principii de bază:

principiul permannenței – cunoașterea militarilor trebuie să fie o constantă a activității, să nu se desfășoare doar în anumite momente;

principiul esențializării – din totalitatea datelor posibile de cunoscut depre militari trebuie concentrată atenția asupra acelora utile în îndeplinirea obiectivelor organizației militare;

principiul relativității datelor dobândite – trebuie avută în vedere devenirea continuă a omului;

principiul optimismului în cunoaștere – care ne atenționează să nu ne manifestăm neâncredere în acest proces, dincolo de caractrul mereu incomplet al datelor culese;

principiul utilității certe – care presupune ca informațiile să fie colectate și sintetizate din perspectiva nevoilor reale ale procesului instructiv;

principiul individualizării – în virtutea căruia cunoașterea trebuie adecvată particularităților individuale ale subordonațiilor;

principiul oportunității – informațiile să se obțină la timp tocmaipentru a putea fi folosite în actul de conducere.

Numai cunoscând membrii subunității, comandantul poate să intercționeze cu fiecare în vederea motivării acestora pentru a-i detemina să acționeze în direcția satisfacerii cu prioritate a trebuințelor, a intereselor esențiale, cu bătaie lungă, cu semnificație socială vizibilă. Rostul motivării este acela de a-i detrmina pe militari să conștientizeze faptul că este în interesul lor să acționeze cum li se cere, prin prezentarea avantajelor pe care le vor avea, le va avea grupul în urma reușitei sau a efectelor negative în caz de eșec. Se apreciază, în general, că măsura reușitei comunicării de motivare este dată de performanțele obținute și de numărul abaterilor de la normele vieții ostășești. Se poate ca o conduită ncorespunzătoare să indice fie o viziune greșită asupra importanței regulilor ce trebuie respectate, fie lipsa deprinderilor și a obișnuințelor de a le respecta, fie că omul în cauză nu-ți înțelege corect interesele (s-ar putea spunne că individul s-a socializat greșit). Expresia relației dintre o bună maturizare intelectuală și o bună socializare este un înalt nivel al motivației.

Numai prin comunicare se poate realiza o cunoaștere riguroasă, care este baza selecționării și repartizării în mod judicios a oamenilor pe funcții și misiuni, în timp de pace și război, conform principiului „omul potrivit la locul potrivit”

2.2. Rolul comunicării interpersonale în motivarea subordonaților

Succesul acțiunilor individuale și de grup depind de măsura în care subiecții sunt pregătiți în aceste scop, sub câteva aspecte prin care:

sunt informați asupra obiectivului de atins;

dețin cunoștiințele și deprinderile necesare;

dispun de baza materială necesară;

au fost organizați ăn mod corespunzător;

sunt motivați pentru îndeplinirea obiectivelor.

Presupunându-le rezolvate pe celelalte, o atenție deosebită trebuie acordată ultimei condiții – motivarea – starea de disponibilitate pentru ca subiectul sau subiecții să treacă la schimbarea avută în vedere.

Comportamentul uman este dictat de o anume motivație, de emoții și este puternic influențat de experiențele acumulate în decursul vieții, de profesie și de condițiile care acționeză în mediul înconjurător sau profesional asupra individului.

Mai întâi, s-ar putea spune că din moment ce există legi, regulamente militare, jurământ, ordine și comenzi nu mai este nevoie de nici un fel de motivare. Mulți șefi consideră că motivarea – dorința vie de a se achita de îndatoriri–ori preexistă, ori se realizează în mod implicit prin simpla receptare a ordinului. Ceva adevărat există în această opinie, ordinul, comanda sunt motivante prin ele însele, îndeosebi când durata aducerii lor la îndeplinire este scurtă. În realitate, dacă ordinul este din categoria celor cu foc „cu foc continuu”, nu odată se constată slăbirea motivației, trecerea în prim plan a altor considerente. Ordinul este definit ca „mijlocul prin care se exercită managementul trupelor, forma prin care subordonații iau cunoștințã de decizia (hotărârea) comandantului (șefului), de ceea ce trebuie să facă”. Forța ordinului, caracterul centralizat al structurilor militare, acțiunea promptă, în ritm dorit și în condiții necesare specificului vieții militare derivă din precizarea că „ordinul este obligatoriu pentru subordonați“. Respectarea de către militari a ordinelor, este obligatorie datorită bazei legale dar eficiența și performanța se poate obține doar printr-o bună motivare. Respectarea ordinelor poate devini o obișnuință, se face prin inerție, și aici intervine motivația ca factor cheie în obținerea performanței. Printr-un efect psihologic natural, aproape tot ce se învechește tinde să iasă din zona de claritate maximă a conștiinței, devenind element de fundal. Psihicul uman este caracterizat de faptul că forța dinamizatoare a unor lucruri înțelese și acceptate, la un moment dat, nu rămâne neschimbată. Ea suferă, de obicei, o slăbire în timp, din cauza apariției altor interese, a oboselii fizice ori psihice, a devierii atenției în direcții diferite.

Slăbirea motivației, a interesului, în sensul disponibilității pentru eforturi este, deci, un fenomen natural. El se manifestă diferit în raport cu vârsta oamenilor, cu însușirile temperamentale, depinzând, totodată, de trăsăturile lor de caracter, de evoluția intereselor lor momentane, atât de schimbătoare, de starea lor de sănătate, de satisfacția pe care le-o aduce munca depusă, de unele evenimente din viața lor personală sau din aceea a societății. Chiar și simpla oboseală diurnă face ca spre sfârșitul programului să fim mai puțin predispuși să ne agajăm în activități complexe grele. Ceva asemănător se petrece spre sfârșitul săptămânii, al perioadelor de solicitări intense, după diferite boli, după insatisfacții pofesionale repetate etc. Experiența acumulată de fiecare dintre noi atestă că trecerea la acțiuni practice se obține in general mai ușor, cel mai adesea pe baza unei comenzi sau a unui ordin. Mai greu este să determini un om să-și schimbe comportamentul necomandat, cel în care el însuși decide ce răspunsuri concrete dă solicitărilor la care este supus. Această formă a muncii de motivare ridică cele mai numeroase probleme, cerând șefului o mare pricepere psihologică, iscunsință de a se adresa subordonatului potrivit structurii psihomorale a acestuia, de a găsi coarda sensibilă a fiecăruia. Așa cum rezultată din enunțul anterior, motivarea se poate referi la o acțiune de grup sau la una individuală. La răndul ei, acțiunea poate viza schimbări materiale, exterioare (marș, atac etc.) sau interioare (modificarea conduitei, respectarea anumitor norme, prevederi regulamentare ori legale). În fiecare caz, activitatea de motivare efectuată de șef presupune o abordare specială, atât sub raportul metodei și al procedeelor de convingere, cât și al momentului ales ca să se obțină acceptarea argumentelor creându-se starea psihică, prielnică aplicării lor în viață.

Activitatea obișnuită din armată își pune, adesea, pe comandanți în situația de a-și motiva subordonații, pentru ducerea la bun sfîrșit a misiunilor încredințate, deoarece pe parcurs survin căderi de tensiune. Pe cât posibil remotivarea trebuie făcută preventiv, înainte ca lipsa de energie să producă daune greu de îndepărtat. Șeful urmărește cu atenție starea sistemului uman și, după caz, intervine asupra tuturor sau se adresează în mod individualizat, în raport cu particularitățile psihomorale caracteristice fiecăruia. Remotivarea ridică destule probleme. Soluții șablon nu există. Simpla repetare a argumentelor inițiale nu dă rezultate prea bune. Reproșurile exagerate, criticile aspre, amenințările, pedepsele nu reprezintă, nici ele, calea ideală. Mai ales că oamenii diferă sensibil între ei și nici greutățile întâmpinate nu au fost identice. Readucerea lucrurilor la traiectoria și la tensiunea dorită necesită un continuu efort de gândire de adaptare la situația concretă. Împrejurările sunt atât de variate, încât nici o rețetă nu este aplicată în mod mecanic. Doar îmbinarea atentă a feluritelor ingrediente motivaționale, individualizarea motivațiilor poate pune lucrurile în mișcare. Oricum, în materie de motivare, comunicarea se situează din nou la loc de cinste, cu condiția găsirii cuvântului și gesticii care sensibilizează, care întărește simțul de răspundere, dorința de afirmare, mândria de a justifica încrederea acordată, spiritul de inițiativă și tenacitatea în depășirea greutăților.

Despre necesitatea unei comunicări interioare bazate pe convingere Democrit spunea „Cel care se folosește de îndemn și de convingere (pntru a îndruma) spre virtute, va izbuti mai bine decât acela care recurge la legi. Cel care-i împiedicat de lege să facă rău va păcătui probabil în ascuns, pe când cel care-i călăuzit prin convingere spre datorie e de presupus că nu va săvârși ceva nepotrivit, nici pe ascuns, nici pe față.”

O atenție aparte se cere menționării la nivelul cuvenit al motivației personalului de vârstă tânără, ceea ce nu se referă exclusiv la soldați. Afirmația pornește de la faptul că structurile mentale și, mai ales, cele caracteriale ale tinerilor (convingerile morale, simțul răspunderii) nu sunt nici pe departe și definitiv consolidate.

În cazul cănd se întrevede ori se constată o diminuare a motivației se întreprind acțiuni de comunicare cu scopul de a preveni fenomenul nedorit al slăbirii sau al dispariției interesului penru activitatea în curs.

Din punctul de vedere al valorii motivației și al eficienței ei propulsive ea este condiția rezultatelor obținute.

Prin comunicare interpersonală trebuie realizată legătura între intensitatea motivației și complexitatea activităților care trebuie îndeplinite în scopul obținerii unor rezultate performante.

2.3. Modalități de motivare a subordonațiilor

Înainte de a cunoaște cum putem motiva, concret, în procesul de comunicare trebuie analizate unele aspecte ca, de exemplu, ce poate face mesajul pentru destinatar și cum ne putem adresa destinatarului cât mai convingător atractiv și tentant. Trebuie găsită modalitatea care să determine care să determine ca destinatarul să asculte cu atenție și apoi să facă, să știe sau să gândească ceea ce corespunde scopului și obiectivelor mesajului nostru.

Ca modalități de motivare și de remotivare se pot utiliza organizarea în detaliu a activității, multiple contacte dintre șefi și subordonați, controlul riguros al activității desfășurate, evaluarea corectă a rezultatelor, recompensarea muncii de calitate ridicată, atenționarea oportună și sancționarea celor delăsători, potențarea încrederii în sine, stimularea competiției și nu în ultimul rând exemplul personal.

Este important să se analizeze și nivelul emoțional al destinatarului. O varietate extrem de largă de filtre emoționale și perceptuale pot „colora” recepționarea mesajului de așa manieră încât să afecteze însăși realizarea scopului comunicării.

Pentru a ști mai multe în legătură cu emoțiile trăite de destinatar, pot fi utile răspunsurile la câteva întrebări, cum sunt cele de mai jos:

Cât este de interesat destinatarul de mesaj; are importanță pentru el? Cât de mult este afectat, implicat sau interesat de rezultatul comunicării?

Care este atitudinea lui probabilă vis-a-vis de comunicarea emitorului?

Cât de complex sau dificil este mesajul pentru destinatar și cât timp necesită din partea acestuia efectuare a ceea ce se urmărește prin mesaj?

Dacă mesajul șefului poate să conducă la rezolvarea unei probleme a subordonatului pe viitor acesta va asculta cu interes și, foarte probabil, va fi ușor de convins.

Dacă se observă că destinatarul are nesatisfăcută nevoia de a se dezvolta din punct de vedere profesional, trebuie accentuat în comunicare modul în care mesajul îl va ajuta, de exemplu, să obțină vizibilitate în organizație, reputație în contactele cu superiorii sau promovarea.

Dacă subordonatul este sensibil la nevoia recunoașterii valorii sale profesionale (sentimentul valorii de sine) generare sentimentului de acceptare, includere în grup și recunoașterea formală a realizărilor sunt importante în comunicare.

Se pot folosi forme extreme ale autorității generate de funcție ca amenințarea și sancționarea, dar sunt nerecomandandabile, deoarece produc tensiuni, atitudine defensivă și afectează comunicarea.

Comunicarea de motivare pentru a fi eficientă trebuie să fie adaptată situaței și pentru aceasta existăno varietate de tacticile de motivare (de exemplu Vezi anexa nr.6).

Motivația este foarte importantă pe timp de pace în îndeplinirea obiectivelor organizației, dar în luptă este decisivă. Toată lupta este un test de voință atât pentru soldat cât și pentru liderul militar. În luptă liderul trebuie să-și motiveze subordonații să facă lucruri dificile, pentru a depăși circumstanțele. Când liderul recunoaște valorea și calitatea activității și face totul pentru a le cunoaște nevoile subordonațiilor, plângerile și îi respectă ei vor da tot suportul necesar.

Se cunoaște faptul ca motivația pe bază de recompense este mult mai eficieantă în a angaja decât cea bazată pe pedepse. Motivațiile intrinseci conduc la performanțe mari și stabile în timp iar motivațiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv decât cele extrinseci negative.

Furnizarea motivației pozitive este o condiție a unor rezultate deosebite, dar sancțiunile sunt de asemenea importante în descrierea limitelor comportamentului acceptat.

Liderii eficienți solicită conformarea voluntară și dedicarea unui efort considerabil pentru opțiunea sa.

Întelesurile și metodele pentru motivarea subordonaților diferă în funcție de nivel. La toate nivelurile autorității, încrederea reciprocă este cheia, dar stilul poate să difere. Forța morală ce determină subordonații să acționeze la toate nivelurile se întemeiază pe încredere și respect reciproc.

La nivelurile cele mai coborâte, contactele față în față cu valorile, insistarea pe standarde și spiritul dreptății, autodisciplina, competența, exemplul personal și curajul sunt cei mai eficace factori motivatori.

La nivelurile mai ridicate trebuie să fie stabilit un sistem complex de autoritate și încredere reciprocă.

Comandanții de la toate nivelurile întemeiaza sau susțin un sistem formal de recompense și pedepse. În mod tradițional, de partea pozitivă, recompensele sunt reprezentate prin unele beneficii, promovări, decorații, insigne, permisii sau alte simboluri ale recunoașterii. De partea negativă sunt pedepsele după instrucție, mustrări în fața grupului, etc.. Acestea folosesc prevederile în baza prevederilor regulamentare.

Înviorarea tonusului motivațional are în vedere motivația interioară, bazată pe convingeri și mai puțin motivația exterioară, când omul acționează de teama sancțiunii, a constrângerii, care dă unele rezultate, dar numai pe termen scurt și sub supraveghere continuă.

În condițiile serviciului militar obligatoriu, motivația marii majorități a ostașilor pentru efort susținut are caracter extrinsec, ține de dorința de a trece prin armată cu cât mai puține necazuri. Odată cu profesionalizarea armatei accentul se mută pe motivația intrinsecă cu ajutorul căreia se pot obție rezultate mult mai bune.

În condițiilor actuale, numai printr-o motivare corespunzătoare se poate ajunge la performanță în structurile militare, în condițiile profesionalizării armatei și alinierii la standardele de performanță ale statelor membre a Organizației Atlanticului de Nord.

3. Gestionarea comunicării în structurile militare

3.1. Posibilitatea gestionării comnicării de către comandant (lider militar)

În organizații comunicarea nu poate fi nu poate fi spontană deoarece relațiile comunicaționale nu pot tinde de la sine spre funcționare optimă.

Cel care gestioneză comunicarea ar trebui să favorizeze comunicarea constructivă între membrii organizației identificând și eliminând disfuncționalitățile, să proiecteze soluții pentru optimizarea comunicării, să organizeze implementarea lor si să reevalueze permanent climatul comunicării. Liderul militar poate fi generatorul unor schimbări ordonate, în scopul reducerii presiunilor antropice. Surse ale dificultăților de comunicare pot fi atât contextele comunicării cât și oamenii: „modalitățile în care se constituie reprezentările și imaginile, implicarea lor necontrolabilă în procesele nedeliberate prin care oamenii își atribuie roluri, aflarea multor oameni în stadii în care nu sunt capabili să-și gestioneze relațiile comunicaționale”.

Pentru gestionarea comunicării trebui să se includă acțiuni prin care:

să se dezvolte atașamentul oamenilor față de buna funcționare a organizației care să determine evitarea atitudinilor pasive și, mai rău, a celor intenționat dăunătoare organizațiilor;

să se stimuleze interesul personalului pentru inovare în vederea dezvoltării organizației;

să se favorizeze evaluarea corectă a competenței aomenilor cu funții gestionare și a concepțiilor ce sunt implementate în organizație /…/ .

În domeniul militar de gestionarea comunicării depinde capacitatea de luptă a subunității, autoritatea liderului militar și , in general, îndeplinirae obiectivelor subunității.

Într-o subunitate se poate vorbi de gestionarea comunicării doar atunci când liderul militar își autogestionează propria comunicare.

Există o legătură între calitatea și cantitatea comunicării pe de o parte și performanța organizației, pe de altă parte. Satisfacția rezultată în procesul de comunicare (de exemplu în urma atingerii scopului acesteia) și modul în care este percepută eficacitate în organizație sunt puternic corelate.

Cel care gestionează comunicarea trebuie să posede următoarele calități:

să fie o persoană plăcută;

să fie un bun comunicator;

să inspire încredere – prin capacitatea de a se face ascultat;

să aibă capacitatea de autocunoaștere și autoconducere.

Competență de comunicare este aptitudinea de a comunica eficace (Vezi anexa nr.10). A comunica eficace înseamnă a influența într-o manieră convenabilă gândirea, simțirea și comportamentul interlocutorului.

Pentru gestionarea comunicării comandantul trebuie:

să stabilească un diagnostic al comunicării în structura pe care o conduc (să cunoască fiecare individ în parte, să cunoască cum se comunică, care este climatul comunicării și coeziunea structurii conduse și aceaste să o facă științific);

să proiecteze starea dezirabilă – obiectivele de îndeplinit (ce poate să facă pentru îmbunătățirea comunicării – grnerarea unui climat de comunicare sănătos și întărirea coeziunii);

să proiecteze drumul optim spre atingerea stării dezirabile (modalitatea de îndeplinire a obiectivelor).

Competența de a gestiona comunicarea a liderului militar este dată de competența de sa de comunicare, de cunoștiințele de comunicare, de conștiința de a îndeplini scopurile organizației militare și poate cel mai important este capacitatea de a lucra efectiv cu subordonații și competența profesională.

Prin gestionarea comunicării comandanții trebuie să asigure un climat corespunzător îndeplinirii în condiții optime a obiectivelor structurii pe care o conduc, obiective ce decurg din obiectivele organizației militare. Îndeplinirea cu succes a misiunilor este strâns legată de coeziunea grupului militar. Pentru întărirea coeziunii grupurilor militare pe lângă asigurarea unui climat optim de comunicare o impotanță deosebită o are educarea unor trăsături ale personalității cum ar fi spiritul colectiv, al întrajutorării reciproce, sentimentul responsabilității și mai ales încrederea în camarazi. Coeziunea grupului militar este în legătură cu capacitatea acestuia de a coopera cu alte grupuri și cu toți militarii care participă la îndeplinirea unor misiuni. Reușita activităților, coeziunea și capacitatea de acțiune se obțin numai prinr-o organizare optimă a comunicării.

Instrumentul esențial utilizat în gestionarea comunicării este însăși comunicarea. O cerință a gestionării comunicării de către comandantul de subunitate, este cunoașterea subordonațiilor. Legat de aceasta se impune clarificarea câtorva aspecte teoretice. Prin comunicare interprsonală nu se poate realiza decât o intercunoaștere. În definirea intercunoașerii trebuie distins între procesele cognitive care o compun și obiectul intercunoașterii. Referitor la procesul cognitiv se poate defini calitatea cognitivă a interacțiunii interpersonale, care este dată atât de corectitudinea reflectării situației date, cât și de procesele cognitive prin care s-a realizat această reflectare. Celălalt element al structurii intercunoașterii, și anume obiectul ei, este mai sesizabil la nivelul comportamentului interpersonal cotidian. Unul din factorii care complică percepția oamenilor este parțialitatea emoțională.

Pentru a fi eficient în comunicare, comandantul trebuie să-și formeze deprinderea de a aborda stratrategic actul comunicării. (Vezi anexa nr.6) Pentru aceasta trebuie luate în considerare mai multe variabile strategice legate de emitentul și destinatarul comunicării, de mesaj, de mediu (canal) și de contextul comunicării. Variabilele strategice se constituie într-un sistem. Procesul de gândire strategică a actului de comunicare trebuie să continue și după desfășurarea actului de comunicare.

În abordarea strategică a comunicării trebuie aplicate, în funcție de situație

unele strategii de rezolvare a problemelor.

În cazul supraîncărcării cu informație, liderul primește prea multă informație și nu poate identifica datele relevante. Decizia este confuză sau eronată. În cazuri extreme, încărcarea poate duce la blocarea întregului sistem organizațional. Un lider eficient își poate duce subordonații de supraîncărcare cu date furnizându-le numai pe acele informații care sunt suficiente și necesare pentru activitatea ce se desfășoară. De asemenea, fenomenul supraîncărcării poate fi prevenit prin utilizarea judicioasă a personalului de conducere care are sarcina de a filtra și esnțializa informațiile destinate deciziilor de rutină.

Probabil că cel mai bun răspuns la supraâncărcarea cu date este revuzuirea temporară a mecanismelor de preluare a datelor. Liderul trebuie să știe de ce informații au nevoie liderii de la celelalte niveluri și să le furnizeze datele necesare, preluării comenzilor.

În cazul distorsiunii mesajului, liderul trebuie ca să aibă clar definite scopurile și obiectivele organizației și, dacă este necesar, să le cunoască pe cele care sunt prioritare.

Unul dintre modurile de a reduce distorsiunea este utilizarea redundanței. Un mesaj va fi transmis de mai multe ori pe același canal sau simultan, pe canalele paralele. Liderul va stabili mesajele prioritare și va determina pe ce canal sau pe ce combinație de canal să fie transmisă informația o altă modalitate distorsiunea mesajului este să ne asigurăm prin feed-back că mesajele importante au fost recepționate corect de către destinatar. Prin aceasta se clarifică punctele sau ideile pe care receptorul nu le-a preluat sau nu le-a înțeles corect. O metodă ce poate fi utilizată de liderii de la orice nivel este punerea receptorului să repete ce e are de făcut sau ce a înțeles din mesaj.

Dacă feed-back-ul este incomplet pot apărea neânțelegeri între lideri și subordonați. Fluxul descendent cuprinde informații concrete și esențiale pentru munca subordonațiilor. El trebuie să fie constructive ajutându-i pe subordonați să înțeleagă obiectivele organizației și motivându-i în muncă. Informația ascendentă trebuie să prezinte o imagine clară despre ceea ce se întâmplă la nivelurile inferioare ale organizației și să-i permită să ia decizii corecte. Sunt câteva lucruri pe care un lider trebuie să le aibă în vedere pentru a obține tipul de feed-back care îl interesează.

În cazul existenței unui “climat defensiv” liderul trebuie să intervină pentru reducerea acestuia și înlocuirea lui cu un climat de cooperare. Acesta există normal în orice organizație și înseamnă că subordonații se feresc să își exprime opiniile în fața șefilor, își ascund greșelile și încearcă să fie văzuți numai în situații care îi avantajează, judecă numai în termenii pierdere – câștig, tind să eludeze munca etc. Pe de alt parte, un climat de cooperare și înțelegere poate să încuarjze prea mult comportamentele opoziționiste.

Existența unor modalități cospunzătoare de evaluareare a activității subordonațiilor reduce “climatul defensiv”. Dacă liderul întreabă “de ce nu ai terminat acest raport la timp” se va genera un climat de comunicare defensiv: Dacă liderul spune “Să încercăm să identificăm ideile principale ale problemei”, subordonatul va fi orientat spre aspectele importante și va căuta să le rezolve, aceasta într-un climat de cooperare.

Un lider trebuie să genereze un spirit de echipă, prin aceasta generându-se un climat de cooperare, manifestat prin dorința oamenilor de a simți, gândi, comporta și armoniza pentru îndeplinirea scopurilor commune.

Unele distorsiuni ale comunicării pot apărea și datorită faptului că nu se acordă suficientă atenție unor caracteristici ale mesajului.

Dacă o persoană face o afirmație care este în divergență cu punctul nostru de vedere, este mult mai ușor să o respingem, decât dacă ea ar coincide cu viziune noastră (discrepanțe față de situația curentă). Uneori, avem chiar tendința că exagerăm aceste discrepanțe. Altfel spus, unele necoincidențe le exagerăm mult mai mult decât sunt în realitate. Pentru lider problema este că mesajul respins prea ușor pierde din capacitatea de a convinge subordonații. Este de reținut că toți oamenii au o zonă de toleranță în jurul uneia sau alteiea din atitudinile proprii.

În interiorul acestei zone putem să ne acomodăm sau să acceptăm relativ ușor noi poziții și idei. Dacă mesajul nu se înscrie în acest perimetru (ale cărei limite variază de la individ la individ), atunci el va fi respins. O implicație suplimentară a acestui fapt va fi aceea că unele schimbări de atitudine se vor produce fără prea mare rezistență, dar vor exista și refuzuri, mai ales la acele conținuturi ale mesajului care pot fi ușor respinse de către subordonați.

În încercarea de a convinge efectiv, trebuie să prezentăm numai una sau mai multe fațete ale subiectului? Trebuie să formulăm o concluzie sau nu ? (stuctura mesajului) Empiric, se poate spune că o comunicare biunivocă este mai eficientă în direcția schimbării atitudinii interlocutorilor decât o comunicare unilaterală, de la emițător la receptor. În cazul în care nu formulăm o concluzie și îi lăsăm pe interlocutori să decidă, aceștia au mai puțin senzația că sunt manipulați și au un control mai mare asupra situației implicate în alegerea soluției.

Dacă interlocutorii recepționează un argument contrar percepției lor cotidiene, ei vor avea tendința să-l respingă dacă l-au auzit anterior și și-au format o opinie în legătură cu el. Dacă argumentul este total nou (noutatea informației), interlocutorii se vor gândi asupra problemei și există mai multe șanse să-și schimbe atitudimea.

Abordarea strategică a rezolvării unor distorsiuni posibile ale comunicării implică un stil de conducere de tipul lidershipului.

3.2.Posibilități de realizarea a unei comunicării optime în structurile militare

După cum am mai spus eficiența organismului militar depinde într-o mare măsură de calitatea comunicării dintre șefi și subordonați.

Calitatea și eficiența comunicării se referă la trei aspecte distincte, dar strâns legate între ele:

măsura în care mesajele sunt transmise în așa fel încât să fie percepute complet și înțelese corect (fără deformări);

măsura în care mesajele au determinat motivarea interlocutorilor, astfel încât conținutul informațional și emoțional să fie urmat de acțiuni însuflețite de transpunerea în practică a acestora;

măsura în care schimburile ulterioare de mesaje asigură finalizarea acțiunii, în profida greutăților ce se pot ivi.

În concluzie, eficiența comunicării înseamnă îndeplinirea la timp și în totalitate a obiectivelor stabilite, cu costuri și eforturi raționale minime în condițiile realizării unui moral ridicat, îndeplirea obiectivelor realizându-se într-o atmosferă de lucru destinsă, fără conflicte, fără ca, pe parcurs, să fie necesare repetate intervenții corective ale eșalonului superior.

3.2.1. Critriile de eficiență a comunicării

Eficiența comunicării se evaluează în raport cu realizarea obiectivelor la timp și în totalitate, cu eforturi umane și materiale optime într-un climat psihomoral tonic.

Concret, critriile de eficiență a comunicării se bazează pe aspecte ca: îndeplinirea în totalitate a planului pregătirii de luptă și a altor misiuni încredințate grupului;

absența situațiilor în care subordonații justifică îndeplinirea deformată a ordinelor cu expresia “Eu așa am înțales”;

raritatea cazurilor în care după transmiterea ordinelor sunt necesare intervenții repetate pentru clarificări, explicații, lămuriri;

inexistența tensiunilor interioare, a certurilor, a bisericuțelor;

aspectul destins al chipurilor membrilor grupului;

atmosfera de bună dispoziție din subunități, glumele lipsite de ironie, răutăcioase, oamenii își pun întrebări unul altuia, își dau răspunsuri pe un ton normal, fără nervozitate, își fac reciproc mici servicii; În cazuri mai deosebite cu caracter personal, se adresează șefilor solicitând sfaturi;

în pauze oamenii nu se dispersează care încotro, nu se izolează, ci discută pe grupuri mici, fac glume, inițează jocuri simple;

discutarea pe un ton dezaprobator în grupul primar (pluton, companie, compartiment) a greșelilor și a abterilor comise de camarazi;

folosirea frecventă a axpresiilor “grupa noastră”, “plutonul nostru”, “biroul nostru”;

participarea însuflețită a efectivului la concursurile dintre subunități, manifestarea vie a dorinței de a le câștiga, apariția unei anumite rivalități pozitive între subordonați;

împărtășirea reciprocă a bucuriilor și a necazurilor, solicitarea de sfaturi de la cei din jur;

prezentarea de propuneri pe linia perfecționării mijloacelor, metodelor și procedeelor de muncă;

manifestarea compasiuniii față de camarazi peste care au dat diferite necazuri, preluarea temporarră și spontană a obligațiilor de serviciu a celor ce au de soluționat probleme personale urgente;

audiența nesemnificativă și chiar izolarea indivizilor cu comportament necorespunzător;

oprirea camarazilor predispuți la încălcarea ordinii militare și a disciplinei de a comite fapte reprobabile;

angajarea în activități voluntare dificile. Acordarea de ajutor din proprie inițiativă celor care au de îndeplinit activități complexe;

petrecerea împreună a timpului liber;

sprijinul reciproc și întrajutorarea în situații grele;

numărul mic de persoane care ies la raportul eșalonului superior cu prilejul inspecțiilor, pentru a face reclamații împotriva camarazilor ori a șefilor sau pentru a cere mutarea în alte unități, din cauza climatului de muncă disfuncțional;

cantitatea redusă de reclamații scrise adresate eșaloanelor superioare sau mass – madia;

inițierea de acțiuni vizând înfrumusețarea încăperilor comune pentru petrecerea comună a timpului liber. În cazul cadrelor permanente, au loc vizite reciproce ale famililor, întâlniri în locul de agrement, la spectacole, se face schimb de cărți, se discută frecvent pe teme diverse. Rezumativ, comunicarea este eficientă când totul decurge normal, într-un climat de comunicare de cooperare.

Instaurarea în grupurile primare a unei atmosfere propice vieții și muncii în comun depinde de mai mulți factori, ținând de felul în care șeful nemijlocit își îndeplinește atribuțiile funcționale profesionale și sub raport comunicațional.

Comunicare eficientă este o condiție a colaborării eficiente atât în structurile proprii cât și a realizării interoperabilității în operațiunile multinaționale.

Raporturile de colaborare internaționale necesită stabilirea unui limbaj comun. Organizația Atlanticului de Nord a ales drept limbă oficială limba engleză , ceea ce a dus la elaborarea unor standarde bine delimitate, astfel încât personalul civil și militar din structurile militare să poată interacționa eficient în fiecare misiune. Aceste standarde se referă la vorbit, ascultat, scris și citit.

Setul de teste pentru verificarea acestor standarde poartă denumirea de STANAG-6001.

Cerințele comunicări eficiente

Cerințele sau criteriile de realizare a unei comunicări eficiante sunt:

comunicarea oficială formală trebuie să fie organizată și condusă de șef. Informațiile de serviciu trebuie să circule pe verticală fără să sară vreo treaptă atânt în sens descendent, cât și ascendent. Subordonații trebuie să fie informați de șefii lor. Este inadmisibil să primească informația oficială pe alte căi. De asemenea este obligatoriu ca subordonatul să raporteze în primul rând comandantului său nu unui șef superior, ignorându-l pe cel nemijlocit;

comunicarea neoficială orientată împotriva cerințelor specifice mediului militar, mai bine spus efecte ei, trebuie urmărită (nu spionată) de șef și dacă devine un factor disfuncțional, el trebuie să intervină oportun, influențând în primul rând pe acei membrii ai grupului care prin conduita lor verbală ți nonverbală viciiază grav climatul comunicării;

comunicarea dintre șefi și subordonați trebuie să aibă caracter de continuitate. Întreruperile lungi ale dialogului cu grupul sau cu unii membri ai acestuia diminuează vizibil randamentul activității;

intervențiile șefului trebuie să fie necesare, la obiect, individualizate sau, după caz, să vizeze grupurile mici implicate și la nevoie întregul grup;

în intervențiile sale, șeful trebuie să dea dovadă de realism, să țină seama de situația concretă din grup;

intervențiile preventive vor urmării să-i informeze pe subordonați asupra condițiilor în care se vor găsi pe parcursul activității imediat următoare explicându-la cu argumente logice și emoționale la ce trebuie să se aștepte și cum pot fi evitate situațiile neplăcute;

intervențiile de orice fel trebuie de orice fel trebuie să fie optime ca moment, ton, durată și formă, evitându-se vorbăria, prelucrările lungi, plictsitoare, dăscălirea, cicălirea oamenilor, autoritarismul excesiv;

respectarea în relațiile cu cei din jur a regulilor prind comunicarea verbală și nonverbală;

schimbul de mesaje trebuie să se facă prin utilizarea aceluiași limbaj, cunoscut și înțeles în mod unitar de către toți participanții la acțiune;

orice mesaj se concepe și se transmite numai după formularea clară a scopului urmărit (o comunicare fără un scop anume este ca o călătorie fără destinație);

conținutul și forma mesajelor să aibă în vedere obstacolele psihosociologice, organizaționale, materiale și de altă natură pe care destinatarii le vor întâlni în calea spre scop;

mesajul trebuie să fie clar, fără propoziții contorsionate, fără fraze excesiv de lungi, complicate. De asemenea, se cere să să folosească termeni din limbajul curent. Nu este suficient să gândim corect, se cere să ne și exprimăm corect;

mesajul trebuie să fie adaptat la particularitățile destinatarului, luând în calcul pregătirea, experiența, motivația, starea de spirit, etc. Mesajele verbale trebuie să fie lungime convenabilă;

lungimea secvenței de comunicare în general își spune cuvîntul asupra capacității participanților de a fi atenți, respectivi pe toată durata schimbului de mesaje;

3.2.3.Comandantul și cerințele comunicării optime

Pentru a asigur a comunicare eficace între subordonați și comandanți, a înâuri prin aceasta ansamblul raporturilor ca se constituie într-un colectiv se impun să fie cunoscute și respectate anumite reguli. Așa, de pildă, comandantului (șefului) i se cer cunoașterea normelor esențiale despre viață și muncă, despre om și colectivitate, a principiilor exigente rezultate din legile țării, din actele normative și ordine, autenticitatea și sinceritatea pripriilor convingeri, concordanța deplină între vorbele și faptele cotidiene, înăuntrul și în afara colectivului de muncă, simțul realității, curajul adevărului, explicarea cu răbdare și argumente a necesității acțiunii sau conduitei, ținând seama că numai o motivație rațională poate mobiliza pe oameni să participe efectiv la activități, atenție și grijă în ascultarea rapoartelor subordonațiilor pentru a pătrunde înțelesurile problemelor ridicate de aceștia.

Psihopedagogia recomandă ca înainte de comunicare să fie clarificate ideile, să se stabilească cu precizie obiectivul urmărit prin mesajul respectiv, limbajul, tonul, modul de abordare, să se analizeze circumstanțele, climatul și starea de spirit în momentul precizării punctului de vedere, să se insiste pe expunerea faptelor, să se utilizeze cuvinte simple, expresii directe, precise și clare, să se evite tentația de a transmite prea multe informații deodată, să se evidențieze legăturile logice, să se recurgă la expunerea ideilor în succesiune, de la cele simple la cele mai complexe mai dificile.

Orice comandant urmărește, între altele, să transmită idei, principii, norme, cerințe și deopotrivă, să-i convingă pe cei cărora li se adresează de justețea, temeinicia și necesitatea aplicării lor. În acest sens, prezintă importanță practică, cunoașterea și aplicarea regulilor de bază ale actului de convingere cum sunt:

prezentarea, încă de la începutul dialogului, punctului de plecare, acesta fiind și argumentul cel mai puternic;

enunțarea unitară, logică a argumentelor, decurgând unul din celălalt;

expunerea argumentelor să fie astfel făcute încât să incite permanent destinatarii și să-i determine să urmărească cu atenșie ideile avansate;

să se apeleze la repetiții ale aceluiași lucru, dar nu ăn același mod;

să se facă referiri la experiențele personale ale participanților;

argumentele raționale să se bazeze permanent pe cele emoționale;

argumentele emoționale utilizate să se întemeieze pe fapte, deoarece pot duce la demagogie;

să existe o legătură logică între unitîțile comunicării;

să fie asigurată claritatea și înțelegerea ideilor noi;

să existe ogrijă continuă pentru „încălzirea” dialogului, apelându-se frecvent la elementele cunoscute și apreciate de interlocutor;

Psihologia umană dezvăluie faptul că cu cât trăirile interne sunt mai intense cu atăt nevoia de comunicare este mai mare. Prin structura sa psihică ființa umană nu este închisă în sine dar poate deveni astfel ca reacție la o atitudine nepotrivită îndreptată asupra-i. Oice om își deschide larg sufletul dar numai cei care-l înțeleg realmente. Prin atitudine rigidă nu se poate realiza apropiarea de subordonați, nu se creează un asemenea climat încât aceștia să vină din proprie ințiativă la comandant, căutându-l cu încredere pentru a raporta problemele care-i frământă.

Acei șefi care manifestă înfumurare, o falsă bunăvoință față de cei din jur sau nu se aproprie cu adevărat de oameni, nu vor putea nici să ducă un dialog sincer cu ei. Datorită supraestimării virtuțiilor proprii, considerând că sunt autorități incontestabile, că se pricep la toate, adoptă de fiecare dată o poziție moralizatoare, dau sfaturi indiferent de domeniu, apelează frecvent la experiență trecută, în parte improprie situației noi de astăzi, pronunță soluții categorice. Bineănțeles că asemenea oameni sunt ocoliți, nefiind preferați pentru confidențe. Pedagogia recomandă naturalețea în raporturile cu cei cărora ne adresăm, aceasta fiind cea mai bună cale de a le câștiga stima și respectul, întucât autoritatea șefului ține de personalitatea lui, de valoarea sa intinsecă ți nu de cccea simulată, afișată cu ostentație.

În relații de comunicare chiar pozițiile șef – subordonat oricât de oficial ar fi stucturate îmbracă o ținută cu rezonanță adânc umană. Călăuzit de un corect simț al măsurii în aplicarea mijloacelor de influențare, care asigură deschiderea drumului către inima și mintea acelora pe care dorește să-i formeze, un bun comandant, discerne când e necesar să stea de vorbă cu subordonații pe un ton autoritar, sever chiar, și când poate și este nevoie sădiscute cu ei altfel. De ce o asemenea diferențiere ? Pentru că o comunicare interpersonală, pentru a fi eficientă se cere desfășurată și printr-o apropriere sufletească între șef și subordonat, premisă sigură a deschiderii, a comunicării fără rezerve, a preoblemelor ce se discută. Absența încrederii transformă descuția dintr-un firesc raport interuman într-un contact artificial, de rutină, fără folos și ambiguu prin consecință. În același timp într-o discuție se vor avea în vedere și diferențele de natură psihică, de cultură, de pregătire profesională, de interese între oameni, de experiență de viață și de muncă ce constituie termenii relației. Dincolo de opinii se înfruntă temperamente și mentalități diferite, prin urmare se cere stăpânire de sine, păstrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra vorbirii, tonului, mimicii grijă pentru eliminarea stărilor de iritabilitate.

Spre a realiza o comunicare utilă până și tonul șefului, în general, atitudinea care însoțește vorbirea trebuie modelate în funcție de particularitățile psihice ale celui în cauză. În discuție cu subordonații comandantul este atent deopotrivă nu numai la ce se exprimă, dar și cum se exprimă, tocmai pentru o dozare achilibrată, fără excese de un fel sau altul ăntrucât, de exemplu ridicarea vocii, amenințările, distanțează pe șef de subordonat, frânează elanul acestuia din urmă, diminuează curajul de a ridica o problemă, de alua o ințiativă. Ele ceează o atmosferă de încordare, uneori chiar și timorare și neăn credere, determină cu timpul, la cel care prin forța împrejurărilor le aud apariția sentimentului de temere, de reținere și izolare, scade respectul față de cei ce le folosesc.

De acea, alegerea cuvintelor, expresiilor, a gesturilor constituie una din condițiile de bază ale comunicării verbale directe, o necesitate de necontestat.

În angajarea discuțiilor, mai ales cu cei tineri, este esențial ca șeful să țină seama de psihologia acestuia reliefează atitudinea adesea refractară la tonul moralizator, accepaterea cu greutate a aerelor de superioritate afișate față de ei. Îi indispune, îi lasă indiferenți chiar, repetarea agasantă a unor îndemnuri de genul „Fii atent!”, „Bagă de seamă!”, „Ia aminte!”; chiar dacă acestea sunt manifestări a celor mai bune intenții. Prin urmare, în dialogul cu tinerii trebuie manifestat pricepere și capacitate de argumentare a afirmațiilor, a ideilor susținute, evitarea sentințelor și a etichetărilor, punerea în prim plan a diverselor situații, ipostaze, alternative pentru a îndemna indirect la reflecții și concluzii, nu a le impune.

O anumită importanță în reușita unei discuții o are și momentul ales pentru angajarea ei. Este vorba de surprinderea celei deispoziții afective favorabile purtării unui dialog din partea celui care participă la ea, cât și a celui care o inițiază. Oamenii nu sunt întotdeauna dispuși să participe la o discuție iar orice notă forțată în acest sens din partea celui care provoacă dialogul poate să compromită finalitatea lui.

O condiție sine qua non a reușitei dialogului, care se impune de asemenea constă în respectul pentru omul cu care urmează să se discute, pentru tot ceea ce formează personalitatea lui sub raport social, profesional, moral, afectiv. Nimeni nu primește influența de la alt om, decât atunci când are cel puțin impresia că este receptat. Iată de ce pentru a purta o discuție nu este suficient ca șeful să dispună de metode potrivite de abordare a ideilor, ci trebuie să și cunoască subordanții, să-i și respecte, să consolideze legătura sufletească cu aceștia.

Buna dispoziție, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane generează o stare de satisfacție sau insatisfacție care, își pune amprenta asupra nivelului receptivității. Să ne gândim la acei subordonați cu o emotivitate mai ridicată, care se pot inhiba ușor, pot face complexe ce îl vor perturba și în alte împrejurări. Tragerea la răspundere pentru orice afirmație, oprirea oamenilor în timp ce își spun părerile – chiar și atunci când sunt mai puțin reușite – toate acestea și alte atitudini asemănătoare, pot reprezenta factori negativi ca reduc efectul unui dialog. De aceea, orice discuție indiferent că se poartă în cadrul unei ședințe de instrucție, în colectiv sau individual, trebuie să îndrepte permanent atenția asupra acelor aspecte care au o tangență nemijlocită cu viața, cu formarea lor ca luptători. Este un deziderat care, așa cum arată experiența multor comandanți, se realizează numai acolo unde domnește cel mai deplin respect față de om, se dă dovadă de tact în intervenții, se evită cu desăvârșire maniera obstrucționistă, ironiile gratuite, atitudinea arogantă, aerul de superioritate.

În procesul comunicării conținutul informațional și cel afectiv al oricărui mesaj se împletesc, se completează reciproc, dar, uneori pot apărea și dezechilibre între acestea. Ignorând acest fapt, se diminuează adesea însăși eficiența comunicării. Deci pot fi saturate de informații veridice, recepția și mesajul pot fi afectate în cazul în care componenta – “încărcătura umană” este neglijată. Nu-i tot una dacă mesajele reflectă autoritatea șefilor și imprimă acestuia un caracter productiv sau dacă dreptul de a da ordine și de a lua măsuri pentru neexecutarea lor se transformă în mijloace de stresare ori chiar de corecție a subordonaților, de tensionare a climatului de muncă. Căldura umană ce se degajă în comunicare – în ciuda aridității ei generată de specificul vieții militare – atitudinile ce transpar în gesturi și din tonul interlocutorilor au un mare rol în prevenirea blocajelor comunicării, în evitarea neînțelegerilor, a ruperii sau slăbirii raporturilor de cooperare activă în înlăturarea resentimentelor și consolidarea încrederii și respectului reciproc.

Comunicarea comandantului este, concomitent și o problemă atât de frecventă a mesajelor, a gradului de detaliere a acestora, cât și de saturație emoțională. Unor subordonați este suficient să li se spună pe scurt ce au de făcut, alții au nevoie de amănunte, de explicații, de repetări, de atenționări pe parcurs, de reveniri. Există apoi subordonați cărora le ajunge ordinul transmis sub forma “Trebuie să acționăm , să intervenim”, pe când altora este nevoie să li se formuleze sarcinile sub forma unui imperativ și să li se ceară detalii privind modul de acțiune. Oricum este util ca ordinele sau dispozițiile să fie exprimate scurt, limpede, pe un ton ferm, fără rugăminți sau înduplecări, ca de altfel și fără amenințări, jigniri sau lămuriri. Înainte de a formula aproape sacră pentru militari “Executarea!” celor în cauză trebuie să li se dea posibilitatea de a cere lămuriri pentru ca nimic să nu rămână neclar.

În numeroase situații comunicarea dintre șefi și subordonat are loc față în față. Uneori poate să apară un obstacol psihologic în cale schimbului de păreri, a confesiunii reale, atunci când subordonatul vede în calea sa doar șeful, funcția sau gradul superior, iar acesta la rândul lui, nu vede înaintea sa omul, ci doar un simplu executant. O asemenea poziție este dăunătoare ambelor părți și în astfel de condiții nu se na realiza o comunicare autentică, ci una de complezență pur și simplu formală, dar această situație se poate preveni dacă se are în vedere faptul că, atunci când trăirile interne sunt mai intense și nevoia de comunicare este mai mare, trebuința de confesiune devine mai acută. Prin structura sa psihică, ființa umană nu este închisă în sine, însă poate deveni astfel ca o reacție la atitudini nepotrivite. Orice om normal își “deschide” inima, dar numai față de cei care-l înțeleg realmente. Naturalețea conduitei, firescul limbajului și atitudinilor, facilitează comunicarea, în timp ce aroganța, tratarea de sus, supralicitarea funcției și a calităților personale, desconsiderarea într-un fel sau altul, fie ele cât de abil mascate se resimt și se închid practic porțile cel puțin din latura informală a comunicării. De aceea, în exercitarea actului de comandă nu este îndeajuns să se cunoască metodele și tehnicile unei comunicări optime, ci dimpotrivă și elementele de ordin psihologic care însoțesc inevitabil toate cele atribute ale conducerii, diagnoză, prognoză, decizia, organizarea, planificarea, coordonarea, controlul, îndrumarea, motivarea și evaluarea. În procesul comunicării pot apărea blocaje și bariere. Cunoscute de șefi acestea desigur că pot fi înlăturate, asigurând astfel fluența comunicării, veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea: transmiterea unui ordin, a unei hotărâri sau a unei simple informații prin mai multe verigi generează premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numărul elementelor perturbatoare crește proporțional cu numărul treptelor intermediare, atitudinile refractare și de neînțelegere din partea unora pot duce chiar la distorsionarea informației prin aceea că subordonații vor comunica doar ceea ce apreciază că i-ar convinge, i-ar plăcea șefului; modul diferit în cere cei ce conduc și unii subordonați percep una și aceiași informație, în sensul că inevitabil, fiecare tinde să recepteze, aproape fără a-și da seama ca se potrivește cu experiența interesele și nevoile proprii, tendința unor șefi de a nu urmări până la capăt și de a nu se strădui să înțeleagă punctele de vedere ale celor din subordine, exprimându-și prematur acordul sau dezacordul față de acestea, formulând concluzii spontane, pripite și generalizări fără temei; Concentrarea exagerată asupra propriei persoane, exprimarea prematură a punctului de vedere personal și forme neglijente și incoerente; Atitudinea de desconsiderare a interlocutorului prin cuvinte, atitudine și gestică, având ca sursă aprecieri legate de vârstă, experiență, experiență, înfățișare exterioară, vocabular. Însăși mimica este un limbaj, un răspuns subtil care, dincolo de cuvintele pronunțate, dezvăluie poziția celui în cauză.

Iată de ce, se poate afirma, cu deplin temei că a conduce oameni înseamnă a ști să comunici cu ei. Reușita activităților, coeziunea și capacitatea de acțiune a oricăror colectivități se obțin numai prin organizarea optimă a comunicării interumane, fără bariere, printr-o exprimare sinceră, deschisă, la obiect și în momentul cel mai oportun receptării ei corecte. Alegerea cu grijă a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca și evitarea construcțiilor echivoce reprezintă condiții de bază ale comunicării eficiente.

Studiu privind influența stilului de comunicare asupra climatului comunicării într-o structură militară

1. Tema studiului

Studiul își propune să verifice existența unei legături directe între stilul de comunicare a comandanților și climatul de comunicare existent în structurile conduse, ludu-se în calcul și capacitatea de comunicare interpersonală actuală atât a comandanților cât și a subordonaților.

2. Obiectivele studiului

Dacă în partea teoretică, printr-o prezentare analitică și descriptivă a influențelor comunicării interpersonale, locului și rolului acesteia în cadrul structurilor militare și a influențelor pe care stilul și capacitatea de comunicare le au asupra comunicării în structurile conduse, am încercat să construim cadrul teoretic în perimetrul căruia să abordăm obiectivele cercetării.

Pornind de la o delimitare cât mai realistă a scopului urmărit în studiul nostru am stabilit următoarele obiective:

1.Cunoașterea stilului de comunicare al comandanților, climatul comunicării existente în structurile conduse și a capacității generale de comunicare interpersonală.

2. Verificarea existenței unei legături directe între stilul de comunicare al șefului și climatul comunicării existent în structura condusă.

3. Universul investigat

Investigația noastră s-a desfășurat în cadrul U.M. 01511, din cadrul Brigăzii 81 mecanizate, din garnizoana Dej.

Chestionarele pentru culegerea datelor (Vezi anexele nr. 8, 9, 10) au aplicate în perioada 10.03.2003 – 28.03.2003 pentru a a se asigura cadrul necesar furnizării unor date cât mai concrete.

Opțiunea noastră pentru această unitate s-a bazat pe faptul că se consideră a fi reprezentativă din punct de vedere al comunicării existente în structura sistemului nostru militar. Un alt motiv a fost faptul că, după terminarea școlii de aplicație doresc să fiu repartizat în cadrul brigăzii 81 mecanizate Dej și doresc să cunosc starea comunicării interpersonale și să-mi îmbunătățesc capacitatea și stilul de a comunica în scopul obținerii unor rezultate foarte bune într-un climat de comunicare de cooperare.

Am urmărit identificarea climatului de comunicare într-o unitate militară prin aplicarea chestionarului “Diagnosticarea climatului de comunicare” unui eșantion de 20 persoane (MAC, MM, Of., Subof.) care se subordonează unuia sau mai multor șefi ierarhici (al căror stil de comunicare a fost diagnosticat în chestionarul privind stilul de comunicare).

Din chestionar va reieși modul de participare la comunicare, calitatea și sinceritatea comunicării, participarea la luarea deciziilor.

Am folosit “Testul de evaluare a stilului personal de comunicare orală” pentru a identifica predominanța unuia din stilurile de comunicare și anume de “blamare” sau “rezolvare de probleme”. În acest scop, am administrat testul unui eșantion de 18 persoane, comandanți de baterii și subunități.

Comunicarea față în față are un înalt grad de intimidate, implică empatia și spontaneitatea și folosită corespunzător poate dezvolta relații de comunicare pozitive.

Pentru a vedea în ce măsură oamenii acceptă și uzitează capacitatea de a folosi acest tip de comunicare am administrat testul “Știți să comunicați oral ” unui eșantion de 30 de persoane (Militari în termen, M.A.C., M.M, Subof., Of.).

4. Analiza și prelucrarea datelor rezultate

în urma aplicării chestionarelor

1. Testul de evaluare a stilului de comunicare orală (Vezi Anexa nr.) cuprinde 12 afirmații, subiectul având sarcina de a alege din cele cinci trepte ale scalei de evaluare, ceea ce corespunde stilului propriu.

Reamintim că există două stiluri de comunicare extreme: de „blamare”, și de „rezolvare de probleme”.

Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezența elementelor de stil de „blamare” și „rezolvare de probleme” punctajele obținute se trec pe două coloane astfel: în coloana I punctajele întrebărilor: 1, 4, 6, 9, 10, 12, iar în coloana II punctajele întrebărilor 2, 3, 5, 7, 8, 11.

Dacă în coloana I s-a obținut – 15 – 22 puncte – stilul este moderat de „blamare”(cu tendințe);

– 23 – 30 puncte – stilul este puternic de „blamare”(trebuie verificate rezultatele comunicărilor și relațiilor cu cei din jur, s-ar putea să se fi creat deja o atmosferă neproductivă).

Dacă în coloana II s-a obținut – 15 – 22 puncte – există tendințe spre stilul de „rezolvare de probleme”;

– 23 – 30 puncte – există un stil dominant de „rezolvare de probleme”(trebuie examinat dacă în anumite situații nu este totuși mai bine să se folosească stilul de

„informare-dirijare”).

În urma evaluării am obținut următoarele rezultate:

3 persoane – 16,6% au obținut 16p. ceea ce înseamnă că au un stil moderat de blamare;

4 persoane – 24,3% au obținut 28 p. ceea ce înseamnă că au un stil puternic de blamare, deci creează o atmosferă neproductivă în cadrul subunității;

8 persoane – 44,6% au obținut 20 p. ceea ce înseamnă că au tendințe moderate spre stilul de rezolvare de probleme.

3 persoane – 16,6% au obținut 25 p. ceea ce înseamnă că au un stil dominant de tip “rezolvare de probleme”.

În concluzie – 7 persoane – 38,9% au un stil inadecvat dar cunoscând acest fapt, se pot modela pentru a se obține rezultate favorabile; 11 persoane – 61% au un stil de comunicare de tip “rezolvare de probleme”, un stil cu eficiență sporită vis-a-vis de stilul de tip “blamare” dar în detrimentul persoanelor în cauză deoarece se suprasolicită și consecințele pot fi nefavorabile.

Important este ca stilul de comunicare să fie adaptat situației.

4. 2. Testul de diagnosticare a climatului comunicării (Vezi anexa nr.) cuprinde 36 de afirmații pe care subiectul trebuie să le evalueze pe o scară de la 1 la 5.

Climatul comunicării poate fi defensiv sau de cooperare.

Pentru interpretarea răspunsurilor cu scopul de a identifica prezența celor două tipuri de climat punctajele obținute se vor prelucra astfel:

pentru determinarea climatului defensiv caracteristicii evaluare îi corespund întrebările: 1, 3, 5, neutralitate: 19,21,23, control: 7, 9, 11, superioritate: 25, 27, 29, opacitate: 13, 15, 17, siguranță: 31, 33, 35,

fiecărei caracteristici îi revine un total parțial iar suma acestora dau scorul total;

pentru determinarea climatului de cooperare caracteristicii flexibilitate îi corespund întrebările: 2, 4, 6, spontaneitate: 20, 22, 24, empatie: 8, 10, 12, orientare spre probleme: 26, 28, 30, egalitate: 14, 16, 18, descriere: 32, 34, 36 fiecărei caracteristici îi revine un total parțial iar suma acestora dau scorul total;

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice climatului defensiv se face conform figurii următoare:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv neutru Neutru-cooperare Cooperare

Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice climatului de cooperare se face conform figurii următoare:

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Existența unui punctaj de valoare foarte mare sau foarte mică pentru una dintre caracteristicile de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu în legătură cu existența unei situații speciale (pozitive sau negative).

În urma evaluării răspunsurilor am ajuns la următoarele rezultate: totalul parțial ce vizează “climatul defensiv” este de 900 p. respectiv de 840 p. cel ce vizează “climatul de cooperare”.

Trăsăturilor caracteristice “climatului defensiv” le revine următorul punctaj:

evaluare (1,3,5) 120 p.-13,3%;

neutralitate (19,21,23) 220 p.-24,4%;

control (7,9,11) 200 p.-22,2%;

superioritate (25,27,29) 220 p.-24,4%;

opacitate (13,15,17) 60 p. – 6,6%;

siguranță (31,33,35) 80 p. – 8,9%;

Trăsăturilor specifice “climatului de cooperare” le revine următorul punctaj:

flexibilitate (2,4,6) 180 p.-21,5%;

spontaneitate (20,22,24) 80 p.-7,9 %;

empatie (8,10,12) 100 p.-9,5 %;

orientare spre probleme (26,28,30) 180 p.-21,5%;

egalitate (14,16,18) 160 p.-18,9%;

descriere (32,34,36) 140 p.-16,5%.

Concluzia este că predomină “climatul defensiv” reliefat foarte clar atât în punctajul parțial cât și în punctajul aferent caracteristicilor climatului. Cel mai mare punctaj s-a obținut la trăsăturile: control (200 p.-22,2%), superioritate (220 p.-24,4%) și neutralitate (220 p.-24,4%) ceea ce demonstrează că șefii doresc să-i controleze și să le impună modul lor de gândire subordonaților și să-i privească doar ca pe niște subordonați, excluzând posibilitatea unei cooperări.

Cel mai mic punctaj îl are trăsătura spontaneitate (80 p.) și empatie (100 p.) caracteristici absolute necesare pentru a se obține un adevărat climat de cooperare, în care e nevoie de decizii rapide, încredere reciprocă și sprijin.

4. 3. Testul “Știți să comunicați oral” (Vezi anexa nr.) cuprinde 27 de afirmații, fiecare subiect având sarcina de a se autoevalua și de a alege una din cele cinci opțiuni corespunzătoare unui TD (total dezacord), D (dezacord), N (nedecis), A (acord) și TA (total acord).

În urma evaluării s-a ajuns la următoarea concluzie: oamenii pot asculta și persoane cu care nu sunt de acord (vezi afirmațiile 1, 3, 4, 5, 6), cu condiția să existe un anumit respect pentru ele (grad, vârstă) și din aceleași motive nici nu le întrerup. Nu același lucru se întâmplă în cercuri restrânse unde fiecare își spune propria părere, nu așteaptă încheierea dizertației cuiva.

Se observă, de asemenea, la majoritatea subiecților că în momentul în care nu mai pot fi atenți la discuție, din diverse motive, își concentrează atenția pe anumite detalii ale persoanei interlocutoare.

O parte dintre subiecți (40%) își pregătesc întotdeauna “discursurile”, altă parte (60%) sunt capabili să fie spontani, putând să se controleze, să nu reacționeze emoțional și să comunice clar ceea ce au de spus pentru a fi înțeleși pe deplin.

Doar 10% din subiecți studiază, au în vedere temperamental, caracteristicile persoanelor cu care vor intra în contact.

75% dintre subiecți sunt capabili să primească mesajele negative păstrându-și calmul și acționând adecvat.

64% au afirmat că le este greu să recepteze mesajul dacă nu este liniște sau o atmosferă ce oferă confort.

48% evaluează ceea ce li se spune în timp ce ascultă.

5. Concluzii și propuneri rezultate în urma studiului

În general, există o bună capacitate de comunicare și climatul comunicării este influențat de stilul de comunicare al superiorului. Pe lângă stilul de comunicare al șefului mai intervin și alți factori ca: situația organizației, condițiile de viață, istoria personală a subordonaților etc.

“Climatul de cooperare” nu s-a distanțat net față de cel defensiv, diferența fiind doar de 60 p. Cel mai mare punctaj s-a obținut la caracteristica flexibilitate (180 p.) ceea ce demonstrează că șefii acceptă și alte puncte de vedere și nu combat ideile noi, și “orientarea spre probleme” (180 p.) ceea ce arată că îndeplinirea sarcinilor de serviciu se află pe primul plan. Pentru a se ajunge la un climat de comunicare predominant de tip cooperare ar trebui diminuată afișarea atitudinii de superioritate indiferent de moment, situație, insistarea pe înțelegerea funcționării organizației militare, autoconștientizarea rolului fiecăruia în cadrul ei și crearea unei atmosfere propice manifestării empatiei și spontaneității.

Caracteristicile stilului de conducere se reflectă în stilul de comunicare al șefului. Eficiența stilului de conducere nu depinde doar de calitățile organizatorice ale comandantului ci și de relațiile sale cu subordonații, relații care se formează și se întrețin prin comunicare interpersonală.

Stilul de comunicare nu reprezintă un dat. Cunoscându-se tendințele spre un anumit stil, capacitatea de comunicare și climatul existent în structura condusă se pot modifica, perfecționa, învăța, însuși acele caracteristici care fac comunicarea să fie adaptată situației, adică să fie eficientă.

Câteva modalități prin care se poate diminua “climatul defensiv” sunt:

evaluarea corectă de către comandant a funcționării structurii conduse;

manifestarea spontaneității și empatiei în comunicare;

potențarea încrederii în propria persoană;

relaționarea să respecte actele normative și baza regulamentară;

respectarea raporturilor de subordonare ;

Pentru ca procesul comunicării între comandant și subordonați șă-și îndeplinească rolul reglator, de rezolvare a sarcinilor, într-un climat de cooperare, trebuie ca respectiva comunicare să se desfășoare în raport cu anumite reguli:

comandantul să creeze subordonatului convingerea că dispozițiile pe care le dă se înscriu în obiectivele structurii conduse și sunt în concordanță cu atribuțiile funcționale ale comandantului și cu interesele proprii ale subordonaților;

să folosească un limbaj pe înțelesul subordonatului și să-și clarifice ideile înainte de a comunica; dispoziția (ordinul) trebuie să fie concisă, completă și clară;

să asculte atent punctul de vedere al interlocutorului, să încerce să pătrundă semnificațiile ce le atribuie acestui fapt, interesul ce stă la baza unei afirmații sau atitudini;

comandantul să trateze auditoriul cu întreaga considerație. Să nu aducă acuzații nefondate și să nu-l pună în situații frustrante (De exemplu prin crearea sentimentului de inferioritate);

să evalueze comunicarea până la un moment dat și să se găsească modalități de depășire a eventualelor “bariere”;

să evite cât mai mult formulele cu caracter de autoritate, atacurile la persoană directe sau prin aluzii jignitoare;

să respecte opiniile interlocutorului, să arate sinceritate, onestitate, deschidere la contraargumente, calm și răbdare. Să se prevină stările de iritație sau ostentație.

să se asigure că transmite dispoziția celui mai potrivit subordonat, că acesta are competența și aptitudinile cerute de execuție;

să urmărească ca ordinul să urmeze linia ierarhică și să evite ca subordonații să primească ordine despre care comandanții direcți nu cunosc nimic;

să urmărească permanent executarea ordinului;

Bibliografie

O’ Sullivan Tim, Concepte fundamentale din științele comunicării și studii culturale, Editura Polirom 2001

Lt. col. dr. Petca Ioan Constantin, Managementul Organizației Militare, Sibiu, Editura Academiei Trupelor De Uscat, 1999

J. Leavit și R. A. H. Muller, „Some effects of feedback on communication”, Human Relations, 4, 1951

B. Burns, „The directions of activity communication in a departamental executive group”, Human Relations, 7, 1954, pag. 73 – 97

Tran Vasile, Stănciugelu Irina, Teoria Comunicării, Facultatea de comunicare și relații publice ”David Ogilvy”, București 2001

Horst Ruchle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică

Bougnoux Daniel, Introducere în comunicare, Editura Polirom, 2001

G-ral. mr. (r) dr. Gheorghe Arădăvoaice, Comandantul și arta de a conduce – dimensiuni psihologice și deontologice, București, Editura Silvy, 2000

G-ral-maior dr. Gheorghe Arădăvoaice, Comandantul (Șeful) – Profil psiho – moral, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 1994;

G-ral. de divizie (r) dr. Gheorghe Arădăvoaice, Ghidul practic al Comandantului (Șefului) Eficient, Editura Sylvi, București 1999;

Corneliu Mircea, Inter-cunoaștere, Editura Științifică, București,1974, Colecția „Psyche”

Corneliu Mircea, Intercomunicarea (eseu de antropologie psihologică), Editura Ștințifică și enciclopedică, București, 1979;

G-ral (r) Lucian Culda , Organizațiile, Editura Licorna, 2000

G-ral. mr. dr. Arădăvoaice Gheorghe, Comandantul (șeful) – profil psihosocial, Ed. A.Î.S.M., 1994

Mircea Corneliu, Inter – comunicarea (Eseu de antropologie psihologică), Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1997

Colonel dr. Arădăvoaice Arădăvoaice, Stil de conducere – Perspectivă Psihosociologică, Editura Militară

Samuel C. Certo, Managementul Modern

Fish & Ausbrey, Interpersonal communication – pragmatic of human relationships

http:/ www. Prenhall.com/certo

Dan Cândea & Rodica Cândea, Comunicare managerială, Concepte, deprinderi, strategii, Editura Expert, București, 1996.

R.G.1. – Regulamentul de ordine interioară, București – 2000;

R.G. 3. – Regulamentul disciplinei militare, București – 2000;

Lt. Col. Teleșpan Constantin, Comunicarea Managerială în Organizația Militară, Editura Academiei Forțelor Terestre, Sibiu – 2001;

Steve Duck, Relații interpersonale – A gândi , a simți, a interacționa, Editura Polirom – 2000;

Pierre De Viesscher, Adrian Deculan, Dinamica grupurilor, Editura Polirom – 2001;

Nicki Stanton, Comunicarea, Societatea Științifică & Tehnică, 1995;

Robert Heller, Totul despre management, Cum să motivăm echipa, Editura RAO, 2002;

Buletinul învățământului militar, Managementul organizațiilor militare, București 1996, An III / Nr. 3-4;

John C. Maxwell – Dezvoltă Liderul din Tine, Editura Amaltea;

Lt. Col. Gabriel Dulea, Sociodinamica