Consideratii Preliminare Privind Pregatirea Profesionala

Economie

Consideratii Preliminare Privind Pregatirea Profesionala

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………….2

Capitolul I – Considerații preliminare privind pregătirea profesională

1.1- Conceptul de pregătire profesională ………………………………………………….3

1.2 – Determinarea nevoilor de pregătire profesională ………………………………..6

1.3 – Factorii dezvoltării și formării profesionale ……………………………………….12

Capitolul II – Domeniile de interes ale procesului de formare

2.1 – Fundamentele teoretice ale formării …………………………………………………14

2.2 – Învățarea și formele acesteia……………………………………………………………19

2.3 – Formarea profesională și tipurile acesteia ……………………………………….32

Capitolul III – Formarea si perfectionarea personalului in UniCredit Tiriac

Bank – studiu de caz

3.1 – Selecția personalului UCT………………………………………………………………..43

3.2 – Formarea personalului UCT………………………………………………………………46

3.3 – Evaluarea personalului care lucreaza in UCT………………………………………50

Concluzii ……………………………………………………………………………………………..52

Bibliografie…………………………………………………………………………………………..57

Introducere

Lucrarea abordează problematica managementului resurselor umane privind calificarea personalului și reprezintă un studiu de management al resurselor umane privind instruirea lui.
Epoca contemporană formulează multiple exigențe față de personalitatea umană. Ea are nevoie de un om inventiv, explorator neobosit, îndrăzneț, cu o gândire creatoare. În contextul transformărilor și înnoirilor, determinate de dezvoltarea științei și tehnicii, formarea profesională se găsește în primele rânduri ale progresului contemporan. Necesitatea formării profesionale este astăzi tot mai acută. Ea este parte integrantă în cultura generală, ocupând un loc tot mai important în cadrul acesteia. Tehnicile, metodele și modelele formării profesionale se regăsesc în toate domeniile de cercetare.

Acesta este rezultatul firesc al unui îndelungat proces de dezvoltare socială în care s-au produs puternice transformări și perfecționări ale structurilor sociale și economice, ale cunoașterii umane, ale puterii de acțiune și intervenție asupra lumii. Demersul științific încorporat în aceasta lucrare este în concordanță cu actualitatea subiectului și interesului specialiștilor care sunt preocupați de dezvoltarea și formarea unui model de management al resurselor umane, în scopul
obținerii de performanțe maxime privind personalul existent. Formarea și dezvoltarea personalului este o lucrare în care ne-am propus, printre altele, prezentarea unor elemente de noutate managerială privind instruirea, conceptul de pregătire profesională, determinarea nevoilor și factorii care contribuie la formarea și dezvoltarea profesională.

Metodologia de realizare a lucrării se axează pe măsurarea și instrumentalizarea practicilor specifice diferitelor sisteme dezvoltate de management al resurselor umane și evidențierea influențelor acestora la instituțiile din România. În acest scop, am avut în vedere rezultatele unor analize, rapoarte și studii de management realizate de către diversi specialiști sau instituții
reprezentative în acest domeniu.

Capitolul I – Considerații preliminare privind pregătirea profesională

1.1 – Conceptul de pregătire profesională

Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt formarea și perfecționarea angajaților. Cele două componente se întrepătrund și delimitarea lor este dificilă.

Pregătirea profesională este un proces de învățare umană și de achiziții individuale care asigură asimilarea cunoștințelor, priceperilor și deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu competență a sarcinilor prezente și viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă practică sau prin angajarea într-o organizație.

Când vorbim de formare ne gândim la cursuri, sesiuni, colocvii desfășurate în cadrul instituțiilor școlare, însă, în zilele noastre, acest proces se desfășoară de-a lungul întregii vieți. Variantele prezentate reprezintă decât o parte din ansamblul formării de care poate beneficia un individ. Unii teoreticieni consideră că formarea este auto instruirea permanentă prin documentare, prin experiență profesională, prin mass -media și prin contactul cu mediul înconjurător.

Perfecționarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învățat deja. Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaților unei întreprinderi revine, în egală măsură, organizației și salariaților. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă, cât și de angajat și să fie folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizații care presupune investiții în oameni și tehnologie.

Ponderea ridicată pe care o are implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicării profesionale a personalului in trepte superioare, imperativ impus de practică.

Deși selecția și alte practici ale resurselor umane ajută la realizarea avantajului competitiv, formarea focalizată strategic constituie o modalitate flexibilă și pe termen lung de a realiza acest scop.

În acest context, formarea este considerată, din ce în ce mai mult, determinantă pentru îmbunătățirea poziției competitive a unei întreprinderi.

La nivelul întregii organizații, formarea poate îmbunătăți productivitatea și flexibilitatea operatională, iar la nivelul angajaților are efecte pozitive în ceea ce privește mărirea posibilităților de promovare și dezvoltare a carierei.

Între formare și perfecționare există numeroși specialiști care fac o anumită distincție: formarea este dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce perfecționarea este îmbunătățirea capacităților existente.

Conform profesorului Corneliu Russu, formarea este activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderi practice de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesii sau meserii.

Perfecționarea profesională este activitatea cu caracter precumpănitor informativ desfașurată de instituții de învătământ sau în organizații, în vederea lărgirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare lucrătorilor în vederea creșterii nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerințelor generate de progresul științific și tehnologic și de introducerea acestuia în activitatea practică.

Formarea și perfecționarea salariaților, cu tendință de extindere la stakeholderii organizației, conditionează decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia și, implicit, performanțele economice obținute.1

Concret, formarea personalului în cadrul organizației se realizează prin licee de specialitate și scoli profesionale, prin calificarea la locul de muncă (ucenicie) și

cursuri serale de calificare. Rezultă că activitatea de formare a personalului în organizație se rezumă la personalul de execuție.

1 C. Russu, Formarea și Perfecționarea Resurselor Umane, Managerii și Resursele Umane, Ed. Economică, București, 2005, p.156

Perfecționarea pregătirii personalului firmelor se efectuează, de regulă, prin instituții de învătământ superior, firme private sau publice de pregătire a personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor.

Este evident că, formarea și perfecționarea personalului nu pot începe până când nevoile de instruire nu au fost identificate. Totodată, nu este posibil ca un angajat sa fie adus la un standard de performanță care nu a fost mai întâi definit. Acest prim pas trebuie întreprins de managerii angajaților în cauză, deoarece ei răspund de rezultatele departamentelor și oamenilor pe care îi conduc și se concretizează sub forma planurilor de instruire individuale sau colective.

După ce procesul de instruire a avut loc urmează proba de foc a acestuia și anume: aplicarea cunoștințelor la locul de muncă, prin care se urmărește să se stabilească dacă standardul așteptat de la angajat se aplică efectiv în munca sa. Indiferent de tipul de formare, actualmente exista un acord generalizat în ceea ce privește necesitatea stimulării acțiunilor de formare în cadrul întreprinderilor, aceasta constituind o investiție pe termen lung. Cu toate acestea, întreprinderile nu alocă fonduri pentru formare, iar un număr mare dintre acestea nu realizează acțiuni de formare.

Această situație este generată de anumiți factori:

– adeseori formarea este considerată ca neesențială pentru întreprindere;

– în perioade de criză economică, reducerea costurilor unei organizații vizează prioritar bugetul pentru formare, considerând formarea drept un lux pe care nu și-l pot permite în perioade de dificultate;

– lipsa aspectelor practice și a eficienței multor acțiuni de formare.
Dezvoltarea resurselor umane la afacerile de familie a fost pro-activă ca parte a unei dezvoltări medii și de lungă durată.

Preocuparea pentru cerințele de dezvoltare ale succesorilor i-au determinat pe intreprinzătorii-manageri să-și dedice mai mult timp și eforturi pentru găsirea

pachetelor de instruire care ar avea relevanță pentru pregătirea membrilor de familie.

1.2 – Determinarea nevoilor de pregătire profesională

Pregătirea profesională a unui angajat presupune:2

* însușirea unor cunoștințe de cultură generală și legate de profesie;
* formarea unor priceperi și deprinderi de muncă;

* modelarea caracteristicilor de personalitate și a modului de comportament
cerut de profesie.

Unele cerințe de pregătire profesională sunt comune majorității profesiilor, altele nu, iar pentru angajat, prezintă o importanță diferențiată. De exemplu, în etapa actuală de dezvoltare, cerințele de pregătire cele mai importante sunt:

* dezvoltarea creativității tuturor angajaților;

* formarea și dezvoltarea capacității de autoinstruire și autoeducare;

* formarea și dezvoltarea gândirii de specialitate în strânsă corelație cu cea economică;

* formarea și dezvoltarea atitudinii particii și a simțului de răspundere;
*formarea și dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziția postului în ierarhia organizației;

* educarea în spiritul evitării poluării mediului.

Cel mai frecvent, firmele urmăresc obiective pragmatice limitate și nu au în vedere aspectele de perspectivă.

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație, astfel trebuie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă se dorește valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activității profesionale.

2Robert Mathis, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997, pag.107

Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a îmbunătăți baza de cunoștințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.

Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizației și poate fi de două categorii: pregătire inițială și pregătire continuă.

Astfel, un management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire
structurat ca să răspundă unor obiective cadru:

pregătirea trebuie realizată în strânsă corelație cu scopurilerea gândirii de specialitate în strânsă corelație cu cea economică;

* formarea și dezvoltarea atitudinii particii și a simțului de răspundere;
*formarea și dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziția postului în ierarhia organizației;

* educarea în spiritul evitării poluării mediului.

Cel mai frecvent, firmele urmăresc obiective pragmatice limitate și nu au în vedere aspectele de perspectivă.

Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deține orice organizație, astfel trebuie să i se acorde o atenție deosebită din partea conducerii dacă se dorește valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activității profesionale.

2Robert Mathis, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 1997, pag.107

Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a îmbunătăți baza de cunoștințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.

Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism și menține standardul competențelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizației și poate fi de două categorii: pregătire inițială și pregătire continuă.

Astfel, un management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire
structurat ca să răspundă unor obiective cadru:

pregătirea trebuie realizată în strânsă corelație cu scopurile si obiectivele organizației, rangul decizional și specificul activității fiecărei persoane implicate în programele organizației;

pregătirea și antrenamentul participanților vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea și relaționarea cu autoritățile sau alți parteneri, relaționarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea între diferite compartimente ale organizației, etc.

Pregătirea de specialitate nu se realizează exclusiv la numirea noului personal, ci trebuie să capete un caracter permanent, astfel încât angajații să fie la curent cu noile politici și programe, cu noile servicii și metode de lucru ale organizației.

Urmărind schimbarea continuă a comportamentelor prin experiențe mai mult sau mai puțin directe, companiile investesc în formare facilitând angajaților acumulări calitative care să se răsfrângă în procesul producției de bunuri sau servicii.

Elaborarea unui program de pregătire profesională nu poate fi organizat în mod eficient decât de profesioniști. Improvizarea acestui proces în timpul dictaturii clasei muncitoare a făcut să se creeze o adevărată armată de pseudo- profesioniști pregătiți în perioade foarte scurte, în spirit îngust tehnocratic, fără educarea initiativei, a curiozității, a simțului autocritic, a dorinței de a se perfecționa. Numărul mare de șomeri din zilele noastre este explicat și de acest mod de formare.3

Dacă se dorește să fie eficient este necesar ca în procesele de pregătire profesională să se determine etapele și să se pună la dispoziție mijloacele adecvate a le realiza.

Proiectanții unui asemenea program trebuie să se întrebe:
„care este filozofia mea în materie de pregătire profesională?”;
„cît trebuie să dureze pregătirea?”;

„cine trebuie pregătit?”;

„in ce scop?”

Ciclul pregătirii profesionale include mai multe etape:

-stabilirea unei politici de pregătire profesională la nivelul organizației;

-stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale; -identificarea nevoilor de pregătire profesională;

-planificarea pregătirii profesionale;

-realizarea pregătirii profesionale;

-evaluarea pregătirii profesionale.

Primele două etape țin mai mult de politica sau strategia organizatională pe
termen lung, ceea ce nu înseamnă însă limitarea posibilităților de ameliorare atunci când este cazul.

Politica de pregătire profesională depinde în special de strategia generală a organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care le promovează și nu în ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane.

Organizarea pregătirii profesionale presupune punerea în practică a politicii organizației care se poate realiza în mai multe moduri și pe mai multe căi.

Există organizații ce preferă asigurarea unei sistematizări pe plan intern a pregătirii profesionale, care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen,

3 Al. Puiu, Management Intemațional, Editura Independența Economică, Pitești 2007, pag.174

altele apelează la colaboratori externi, precum instituțiile de învățământ, firmele de consultanță sau diferiți ofertanți de programe, în timp ce anumite organizații adoptă calea de mijloc, asigurând personalului ce ocupă posturi de execuție pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea super-vizorilor și managerilor.

Identificarea nevoilor de pregătire profesională se face prin analiza informațiilor provenite de la trei niveluri:

* nivelul organizațional – date despre organizație luată ca întreg (de exemplu, despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.);

* nivelul postului – date despre atribuții și activități (de exemplu, pe de o parte, descrierea postului, precizări despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de altă parte, activitățile de comunicare și conducere) ;

* nivelul individual – date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.

În planificarea pregătirii profesionale se ține cont de faptul că formele de pregătire profesională pot fi formale sau informale, se pot desfășura în timpul sau în afara programului de lucru și subliniază numărul și categoriile de personal vizate, tematica și conținutul activităților, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a activităților și costurile estimate. Metode de pregătire la locul de muncă, în timpul programului de lucru, pot lua următoarele forme:

instruirea la locul de muncă;

consilierea (sau supervizarea) în timpul desfășurării activității;

delegarea de sarcini noi;

preluarea temporară a funcțiilor șefului ierarhic.

Dintre metodele de pregătire desfășurate în afara programului de lucru amintim:

a. în cadrul organizației:
– discuții de grup;

– exercițiile de tipul jocului de rol;
– exerciții de dezvoltare a deprinderilor;

b. în afara organizației:
– cursuri de lungă durată;
– cursuri de scurtă durată;

– firme de consultanță sau alte organizații.

În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor, comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea performanțelor.

În conceperea programelor de pregătire profesională trebuie să se țină seama de răspunsurile la următoarele întrebări:

ce tip de instruire se are în vedere?
– cum este aceasta asigurată?

când este realizată?

– cine realizează pregătirea?
– unde are loc?

– cu ce costuri este realizată?

Realizarea propriu-zisă a pregătirii profesionale reprezintă partea practică prin care se pun în aplicare metodele pregătite în etapa anterioară a planificării.

Evaluarea pregătirii profesionale face parte din procesul de control al pregătirii, iar metodele ei urmăresc să obțină feed-back-ul privind rezultatele obținute și să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii în vederea unei eventuale îmbunătățiri a programului dacă aceasta este necesară.4

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută ca un proces în care se pot măsura următoarele aspecte:

4 Robert Mathis, PC Niea, C Russu, op. cit., pag.216

* reacția sau atitudinea beneficiarilor față de structura si calitatea programului de instruire;

* cunoștințele acumulate în procesul de pregătire;

* modificarea comportamentului celor instruiți;

* rezultatele practice obținute în urma pregătirii.

Astfel procesul de pregătire este un proces complex și de durată.

Acumularea de date pe cale senzorială, ca bază a oricărui proces de studiu, se
realizează în timp pe anumite coordonate care contribuie la perceperea și aprofundarea conștientă a informațiilor primite.

1.3 Factorii dezvoltării și formării profesionale

Acești factori sunt: globalizarea competiției, schimbările majore în tehnologie, uzura morală a cunoștințelor și schimbări majore ale forței de muncă. Vom descrie pe scurt pe fiecare dintre acești factori:

globalizarea competiției, se referă la faptul că există firmele și companiile
care luptă pentru supremație economică fără a mai ține cont de granițele naționale sau continentale. În aceste condiții ele au acces la oricare dintre piețe, iar orice alt producător trebuie să fie capabil să facă față concurenței oricărui alt producător mondial.

Curentul globalizării care nu poate fi ignorat face ca în domeniul formării să se impună standarde de calitate ca expresie a nevoii de optimizare a efortului de ameliorare a condiției umane. Noțiunea de standard este strâns legată de cele de economie cognitivă și de performanță. O operație profesională sau un ansamblu de operații poate fi făcută în mii de feluri, dar doar câteva din acestea se dovedesc a duce la performanță, la optimizare cognitivă și la costuri temporale și financiare minime.

schimbările majore din domeniul tehnologic care au avut un ritm alert în ultimele decenii. Firmele se confruntă cu problema cuceririi piețelor, cu aceea a adaptării la schimbările ce survin în tehnologii și cu inovarea permanentă. Astăzi nu-și mai are loc într-o firmă vechiul angajat, angajatul executant pasiv, ci acel angajat care vine cu idei noi, care își expune propriile păreri referitoare la prosperitatea firmei, care fructifică sugestiile de îmbunătățire a activității provenind de la alți colegi. Chiar și într-o firmă foarte mică, orice angajat trebuie să învețe să utilizeze calculatorul, să aibă un minim necesar de cunoștințe în acest domeniu, deoarece computerul a devenit o parte a activității profesionale.

uzura morală a cunoștințelor se referă la faptul că anumite cunoștinte se primează rapid și nu se mai pot aplica în practica productivă, deoarece au fost depășite de noile tehnologii. În societatea de astăzi, cunoștințele învățate în timpul școlii pot fi depășite deja în momentul în care tânărul se încadrează pe un post. Acesta este motivul pentru care se realizează perfecționări continue și pentru care la acestea nu participă o mică parte din angajați, ci quasi- totalitatea acestora.

schimbări majore ale forței de muncă. Unele dintre schimbările care afectează forța de muncă sunt cele referitoare la creșterea gradului de educare a salariaților și la nevoia tot mai puternică de a participa la luarea deciziilor care privesc viața organizației.

Câmpul de studiu al organizațiilor este unul vast, motiv pentru care facem precizări privitoare la restricția acestuia la domeniul formării. Vom face o prezentare condensată a rolului și semnificației prezenței organizației în lumea de astăzi, în fapt o sinteză a contribuției în această direcție de reputatul teoretician american al managementului Peter F Drucker. Considerațiile respective sunt impuse de influența copleșitoare a organizațiilor în lumea actuală. Specialistul în formare profesională se "ciocnește" de organizații la orice pas, chiar dacă și-a căpătat statutul liberal de profesare.

Capitolul II – Domeniile de interes ale procesului de formare

Interesul pentru domeniul formării profesioniste are următoarele direcții exprimate interogativ: care sunt fundamentele teoretice ale formării?

cât de vast și de diversificat este câmpul formării?

care sunt actorii acțiunii de formare?

care sunt principalele metode de formare?

cum sunt realizate proiectele de formare?

care sunt consecințele lipsei de formare profesională sau ale formării deficitare?

2.1- Fundamentele teoretice ale formării

În activitatea de formare, conceptul fundamental este cel de învățare.

Definițiile învățării sunt diverse și numeroase, care pot fi grupate în două mari
tendințe: una din acestea folosește în definiția învățării termenul de modificare de comportament, alta face referință la o modificare a cunoștințelor individului.

Prima tendință o exemplificăm printr-o definiție din 1977 a lui Maurice Reuchlin care spune că se poate afirma că "există învățare când un organism, plasat de mai multe ori în aceeași situație, își transformă conduita sa într-un mod sistematic și relativ stabil". F. Dore și P. Mercier consideră, în spiritul celei de-a două tendințe, că "a învăța constă în a achiziționa cunoștințe despre lumea care ne înconjoară, sau a le modifica". Prima tendință se referă la comportamente direct observabile, a doua la modificările interne ale individului. Raportul între învățare și performanță, adică între modificarea potențialităților individului, este evidențiat prin definiția lui Christian George.

După acest autor: învățarea este o "modificare capacității individului de a realiza o sarcină sub efectul interactiunii cu ambiața sa. La întrebarea "cum învățăm", se conturează două mari moduri de a învăța, după cum se operează prin experiență directă cu ambianța sau prin intermediul unei interacțiuni sociale. Conceptul de învățare ocupă o poziție centrală în curentul behaviorist din psihologie, dar dezvoltarea perspectivei cognitiviste se însoțește de o deplasare a centrului de interes.

Psihologia cogntivă este înainte de toate o psihologie a cunoștinței. Este interesată prioritar de modul de achiziție a cunoștințelor, de modul de stocare în organism și de utilizare în viața noastră cotidiană. Accentul este pus pe organizarea și gestiunea cunoștințelor. Urmare directă a acestui fapt este marginalizarea noțiunii de învățare și privilegierea conceptului de memone, definit ca un sistem perrnițând de a achiziționa informații, de a le stoca, apoi de a le utiliza. Această evoluție are drept consecință, chiar o redefinire a conceptului de învățare. De la o definiție în termeni de modificare comportamentală survenită ca urmare a unei experiențe trăite, cognitiviștii se vor orienta către o definiție în termeni de modificări de cunoștințe ale individului.

Autorii citați anterior, Dore și Mercier propun o definiție pentru această optică: a învăța constă în a achiziționa și a modifica reprezentări ale ambianței. În psihologia cognitivă, reprezentările sunt modele interiorizate pe care individul le construiește despre ambianța sa și despre acțiunile acestei ambianțe.

În perspectivă cognitivistă, a învăța înseamnă a integra informații noi în memone. În consecință, studiul învățării presupune insistența asupra mecanismelor de achiziție a noilor cunoștințe. Marii teoreticieni ai învățării (Watson, Guthrie, HulI, Skinner sau Tolman) au un obiectiv asemănător, anume de a elabora o teorie generală a învățării, care să explice toate învățările, de la cele mai simple la cele mai complexe.

Nici o teorie stiințifică nu revendică statutul de "teorie definitivă". Progresul rezidă în confruntarea teoriilor existente și în evidențierea lacunelor lor. Teoria clasică a învățării prezintă un grad de generalitate foarte ridicat, învățarea fiind abordată în manieră globală și explicațiile propuse fac apel la un număr foarte restrâns de mecanisme. Problema este dacă există o entitate omogenă sau diferite tipuri de învățare. Contribuțiile recente înclină spre cea de- a doua alternativă. Învățarea este diversificată, cu atît mai mult mecanismele subiacente ale învățării. Unii autori fac distincția între învățare și achiziție, în scopul de a diferenția procesul de învățare și rezultaul acestuia. Ideea unui mecanism unic sub imensa diversitate a activitătilor de învătare este astăzi abandonată, în profitul concepției după care nu este posibil de a modeliza toate învățările în același mod. Există diferite tipuri de învățare care pun în joc mecanisme diverse și variate. Anumite legi ale învățării sunt aplicabile doar la anumite tipuri de învățare. Este cazul legii lui Jost, stabilită în 1897, conform căreia pentru a realiza o învățare sunt necesare mai multe repetiții ale unei sarcini. Ulterior, s-a văzut că este preferabil de a distanța repetițiile prin pauze (învățare distribuită) mai curând decât de a efectua toate repetițiile într-o singură sesiune (învățare masată). Psihologia cognitivă modernă își propune de a identifica o multiplicitate de mecanisme susceptibile de a interveni în diferite varietăți de învățare. Se poate astfel stabili o distincție între diverse categorii de învățare și diverse mecanisme subiacente. Situațiile de învățare pun în joc mecanisme de selecție și de memorizare a informației extrase din ambianță.

Aceste informații pot fi însușite printr-o experiență directă, prin observația unui alt organism și într-o situație de învățământ. Psihologia cognitivă tinde astăzi de a clasa învățarea în două mari categorii: învățarea prin acțiune (progresele sunt atribuite realizării unei activități și învățarea prin tutoriat, ( achiziția de cunoștințe cu ajutorul unui tutore, o carte sau un text, chiar un program informatic).

Studiile asupra învățării prin text stabilesc o distincție între textele cu viză epistemică și textele cu viză pragmatică.

Primele permit achizitionarea de cunoștințe noi și intelegerea teorii: un cotidian, o carte de istorie, un manual de psihologie cognitivă, o carte despre teoria psihanalitică, sunt texte cu viză epistemică.

Textele cu viză pragmatică sunt orientate spre executarea unei acțiuni specifice: un mod de folosire a unui telefon mobil, a unei rețete de bucătărie, sau enunțul unei probleme de matematică. Înțelegerea textului va permite realizarea sarcinii. Învățământul prin tutore poate să ia și forma unui învățământ asistat de ordinator, tutorele în acest caz fiind programul informatic sau tutorialul. Aportul esențial al tutorialelor rezidă într-o particularizare a unui învățământ indus prin interacțiunea între elev și ordinator. Tutorialele numite "inteligente" încorporează noțiuni de inteligență artificială și pot să comporte, în afara cunoștințelor relative la domeniul învățat, cunoștințe relative la" funcționarea" cognitivă a elevului și cunoștințe relative la didactica disciplinei învățate.

Psihologia cognitivă pune în mod egal accent pe fiecare mecanism care permite achiziția de cunoștințe noi. Învățarea poate să genereze diverse forme de modificare a cunoștințelor preexistente. Este vorba de o creștere a cunoștințelor prin adiție, simplă acumulare de informații într-un domeniu de cunoștințe dat. În cazul învățării mai complexe, poate în mod egal să fie vorba despre o restructurare a cunoștințelor necesare integrării în memone a informațiilor noi, dacă organizarea preexistentă a cunoștințelor nu permite această integrare.

De asemenea, învățarea poate pune în joc diferitele tipuri de operații cognitive permițând de a construi noi cunoștințe prin confruntarea între informațiile deja cunoscute și acelea furnizate prin situații noi C. George(1990) distinge diferite tipuri de procese:

transfer prin analogie, care funcționează în situația în care, în fața unei situații noi, individul caută în experiența sa situații asemănătoare.

Constatarea unei similitudini între situațiile prezente și situațiile traite anterior aduce individul de a aplica la situațiii noi, cunoștințe constuite în timpul experiențelor trecute.

inducția apare în situația în care individul, confruntat cu diverse situații de același ordin, percepe printre acestea proprietăți regulate și constante , aceste proprietăți vor fi considerate drept caracteristici ale acestei clase de situații.

generalizarea permite de a construi cunoștințe generale pornind de la informații împrăștiate și limitate.

asimilarea este o activitate în care individul adoptă într-o situație nouă același comportament ca acela manifestat într-o situație deja cunoscută care prezintă cea mai mare asemănătoare cu situația nouă.

formularea și testul de ipoteze apar în situația în care, plecînd de la experiența trecută, individul poate elabora ipoteze și a le pune la probă prin culegerea de informații empirice.

În cadrul întreprinderilor mici și mijlocii germane, instruirea resurselor umane este considerată o investiție strategică. Adaptarea formării resurselor umane la necesitățile întreprinderii constituie un imperativ.

Caracteristica primordială a sistemului german o constituie faptul că inițiativa formării revine, în primul rând, individului și superiorului său ierarhic direct. În acest sens evaluarea personalului se realizează anual sau bianual și se face luând în considerare atât performanțele, cât și nevoile de instruire.

A doua caracteristică evidențiază formarea internă, efectuată de către lectori ai întreprinderii, manageri superiori sau profesori universitari și experți străini. Instruirea în afara întreprinderi este destinată, în special, managerilor superiori.

Conținutul programelor de training variază de la un nivel ierarhic la altul. La nivelurile inferioare, aprofundarea cunoștințelor și lărgirea formării profesionale inițiale constituie axele majore ale programelor de formare.

Pentru managerii de nivel ierarhic mediu, instruirea este orientată asupra tehnicilor de management: selecția, evaluarea, promovarea resurselor umane, adoptarea deciziilor, gestiunea conflictelor. 5

5 I. Chivu, A.Sanchez, V Lefter, D.Popescu, M. Ramos, op.cit., p. 157-160

2.2 – Învățarea și formele acesteia

Învățarea globală și fracționată. Învățarea comasată și distribuită.

Planificarea procesului de instruire profesională este o problemă importantă cu puternice implicații psihologice și pedagogice. Obiectivul principal al oricărui program de instruire este atingerea unui nivel optim de pregătire într-un timp cât mai scurt. Din această cauză apar câteva probleme legate de sistemul de organizare a informației preconizat să fie transmisă.

Există mai multe formule de organizare a conținutului instruirii, cele mai reprezentative fiind instruirea după sistemul global sau cel fracționat, care se referă la repartiția conținutului instruirii în unități mai mult sau mai puțin mari. Întrebarea care se pune: este mai potrivit să instruim cursantul cu întregul ansamblu de cunoștințe profesionale dintr-o dată, sau este mai indicat să divizăm materialul de învățat în secvențe pe care numai în final să încercăm să le combinăm?

Metoda globală presupune că sarcina este învățată ca un tot, în așa fel încât ea este repetată de la început la sfârșit, până când se reușește atingerea nivelului de performanță dorit.

Metoda fracționată. În cadrul acestei metode, sarcina este divizată într-un anumit număr de părți, fiecare din ele fiind învățată separat ca unitate independentă, apoi alăturată celorlalte părți.

Putem distinge trei tipuri de metode fracționate:

metoda fracționată propriu-zisă: fiecare parte este însușită separat
până este atins nivelul pentru asamblarea părților;

metoda fracționată progresivă: părțile I și II sunt învățate separat,
apoi combinate pentru a forma un întreg; se trece la învățarea părții a III- a, care apoi este combinată cu I și II, și așa mai departe.

metoda fracționată repetitivă: constă în învățarea mai întâi a părții I,
apoi a părții I+II împreună, apoi I+II+III și așa mai departe.

Fracționarea, la rândul ei, nu se face la întâmplare. Modul de a concepe este
supus inițial unui cadru experimental pe baza căruia se optează pentru modul de
fracționare adecvat.

,

Metoda globală de instruire este superioară când complexitatea sarcinii și
organizarea ei sunt considerate ca dificile. Ea este mai avantajoasă în următoarele situații:

• când nivelul intelectual al cursanților este mai ridicat; când instruirea practică se face distribuită în timp și mai puțin comasat;

• când materialul de învățat este unitar și cu înțeles sau redus ca dimensiune. De asemenea, avantajul instruirii globale este dependent de experiența practică a subiectului.

Instruirea "comasată și distribuită" se referă la planificarea în timp a acțiunilor instructiv-educative.

De fapt, în acest context, problema este aceea a eficacității pauzelor introduse între secvențele de învățare sau de repetiții ale sarcinilor de instruire.
Ideea de la care se pleacă este una bine cunoscută în sensul că prin pauze se diminuează oboseala și devine posibilă creșterea randamentului. Un ghid în stabilirea regimului eficient de instruire este dat de l.A. McGeoch:

în general va rezulta o mai bună învățare când pauzele între secvențele de învățare vor fi inițial mai scurte și timpul de instruire va fi distribuit în etape. Este preferabil ca, totuși, pauzele sa aibă o lungime constantă.

când sarcina de învățat presupune un material mai dificil de înțeles și de o dificultate mai mare, tehnica de instruire distribuită este mai eficientă.

În schimb, dacă ceea ce trebuie învățat este foarte simplu, scurt și ușor de înțeles, comasarea instruirii va duce la performanță superioară.

dacă cel care învață are o pregătire generală mai slabă si o experiență similară, el va beneficia mai mult de pe urma unui tip de instruire distribuit. Pentru subiecții talentați și experimentați, este indicată instruirea comasată.

materialul care trebuie învătat este reținut o durată mai mare când este însușit prin tehnica distribuită decât prin cea comasată.

Învățarea experențială este acel tip de învățare care constă în a învăța din munca pe teren. Mai este denumită învățare prin experiență directă, manifestată în situația în care cînd un individ, confruntat cu o situație nouă, cu o problemă nouă, va modifica comportamentul său pentru a se adapta la această situție sau a rezolva problema. Principalele sale forme sunt obișnuința, condiționarea clasică și condiționarea operantă. Cele trei tipuri sunt de complexitatea progresivă în privința mecanismelor puse în joc. Învățările în situații sociale au particularitatea de a pune în joc două sau mai multe organisme: un organism achiziționează un comportament sau o cunoștință nouă grație interacțiunilor pe care le are cu alte organisme, cel mai adesea cu congeneri.

Se observă ușor din terminologia de exprimare că învățarea nu se restrânge în sfera ființei umane, ci este un proces cu referință și la sfera animală.

Învățarea formativă este un tip de învățare care constă în a învăța plecând de la o situație de formare în sală. Învățarea organizațională este acel tip de învățare în care are loc lărgirea și schimbarea sistemului de valori și de cunoștințe, ameliorarea capacităților de rezolvare a problemelor și de acțiuni precum schimbarea cadrului comun de referință a indivizilor în interiorul unei organizații. Învățarea co-activă este acel tip de învățare care consistă în a învăța rezolvând probleme pedagogice în grupuri mici de 2-5 persoane. Stagiarul – persoana care beneficiază de un stagiu de formare. 6

Am preferat aceast termen pentru a desemna destinatarul formării în locul celui de format, deoarece acest ultim termen exprimă o reprezentare pasivă a persoanei care învață, varianta activă a acestuia fiind ceea ce canadienii numesc "aprennant"( cel care învață, care caută prin motivație proprie cunoștințele), termen ce exprimă o viziune pozitivă și activă a stagiarului.

6Costache Russu – Managementul Schimbării, Ed. Economică, București, 2003, p.47

O serie de manuale folosesc termenul de cursant pentru a desemna persoana care este angajată într-un proces de formare, dar noi nu-l recomandăm deoarece induce un sens pasiv(persoană care audiază un curs). Termenul de autodidact exclude instituția de formare și procesul dirijat de formare. În majoritate covârșitoare, persoanele care urmează un stagiu de formare sunt adulții. Această constatare impune o precizare referitoare la particularitățile învățării adulților față de cea existentă la copiii, adolescenții și tinererii din instituțiile de învățământ general-școlare, liceale, universitare, post- universitare.

Echipa de formare

Reflexia asupra acestei echipe de formare poate să se articuleze pe 4 axe.

Prima cuprinde caracteristicile, istoria competențelor și formarea actorilor.

A doua se atașează de rolul lor, natura muncii lor, implicarea lor, motivația lor în această muncă.

A treia tinde de a identifica avizul, înconștințarea lor, reprezentările lor.

A patra, încearcă de a descoperi motivațiile care-i fac să acționeze și ceea ce determină modul lor de a gândi. Mai schematizat, se pot pune următoarele patru întrebări. : 1) Care sunt membrii echipei educative?; 2)Ce fac ei?; 3)Ce gândesc aceștia?; 4) Pentru ce acționează și gândesc ei în acest fel? Aceste 4 întrebări nu trebuiesc abordate doar în aspectul individual ci în termeni de relații existând între persoane și dinamica acestora. Se poate avea în vedere configurația grupurilor, climatul social, simpatiile, respingerile, alianțele, conflictele, intrigile, solidaritățile, etc.

Pentru ca echipele să fie eficiente este necesar ca între membrii acestora să existe încredere reciprocă și ca fiecare membru să conștientizeze ce se așteaptă de la el și de la ansamblul echipei. Echipa are nevoie de un "antrenor" care să identifice punctele 'puternice, cele slabe, abilitățile latente și aspectele ce trebuiesc perfecționate. Studiile asupra echipelor au indicat faptul că eficiența maximă a echipei este la fel de importantă ca și eficiența fiecărui membru. Elaine Adkin, Gordon Jones și Patricia Leighton propun următoarele obligații pentru membrii echipei. Membrii unei echipe trebuie să aibă un comportament care să satisfacă următoarele exigențe – să înțeleagă care sunt țelurile individuale și obiectivele comune:

să nu caute profitul personal în detrimentul celorlalți membri,

să înțeleagă care sunt avantajele colaborării,

să-și recunoască reciproc indepeendența,

să conștientizeze apartenența la echipa respectivă,

să practice o comunicare sinceră și deschisă în cadrul echipei,

să acționeze pe fondul unui climat de încredere reciprocă,

să-și exprime liber ideile, opiniile și sentimentele,

să asculte când vorbesc ceilalți,

să depună eforturi pentru a înțelege și celelalte puncte de vedere,

să admită faptul că diferențele de opinii sunt inevitabile și să colaboreze pentru soluționarea rapidă și constructivă a oricăror conflicte,

să accepte sprijinul tututror celorlați membri ai echipei,

să aprecieze munca în colaborare. O echipă de formare are o componență eterogenă din punct de vedere al specialiștilor care o compun. Membrii echipei au responsabiltăți diferite, de la funcția de direcție până la funcționari cu munci rutiniere.

Cel care se ocupă direct de procesul de instruire este formatorul care va activa procesul de învățare și perfecționare. El este cel de care depinde coordonarea unor elemente importante pentru reușita programului (mod de abordare a problemelor, antrenarea celor care participă la dezbateri, strategia didactică în conformitate cu condițiile de desfășurare ale instruirii).

Consilierul în formare.Această funcție constă în a primi persoane solicitatoare de formare. Persoana care deține această funcție va asculta cu atenție așteptările lor, va analiza cererile lor, va evalua achizițiile și se le va confrunta cu nevoile pieții muncii. După diagnostic, consilierul va ajuta pe cel interesat de a formula proiectul său profesional și-l va orienta spre dispozitivele de formare. Este posibil de a exersa această specialitate prin consilierea în cadrul unor organisme de formare cât și în cadrul unor organizații industriale, comerciale, de servicii, asociații non-guvernamentale.

Responsabilul pedagogic. Acest practician organizează activități în cadrul serviciului de formare și recrutează formatori. El construiește planul de formare, îl adaptează obiectivelor, coordonează acțiunile, etc.

El girează administrarea și bugetul serviciului. Are adesea și o activitate comercială, negociază contractele de formare, asigură prospectarea pieței de formare.

Consultantul științific în formare. Este cel care concepe formarea. Este de asemenea, cel care dezvoltă dispozitivele de formare adaptate la orientările și obiectivele de atins. De asemenea, el trebuie să fie capabil de a coordona diferitele acțiuni de formare ale centrului de formare din organizația unde el exersează abilitățile sale, adecvând metodele și instrumentele necesare realizării obiectivelor. Psihologul doritor de a accede la un nivel de concepție și de decizie va găsi în această funcție de "inginer de formare" un domeniu de vârf în care poate exersa profesia sa.

Psihologul . În funcție de centrul de interes, psihologul privilegiază unul sau altul din aceste aspecte care compun vastul câmp de practică al formării. El va ști să impună originalitatea abordării psihologice, punând în aplicare competențele de ansamblu cerute.

Sunt cerute diferite calități pentru a exersa meseria de psiholog în câmpul de formare, și anume: disponibilitatea de a comunica cu altul, deschidere la o ambianță în continuă evoluție, curiozitate la diversitatea aptitudinilor care se cer posedate pentru a reuși într-o societate a complexității progresive, atenție la mulțimea de funcții ale întreprinderii și organismelor sociale moderne, o bună cunoaștere de sine.

Dacă psihologul vrea să favorizeze dezvoltarea intelectuală și personală a altuia, să activeze autonomia sa, să-l invite la schimbări necesare, această postură trece printr-o largă deschidere de spirit dublată de o personalitate suplă și evolutivă, dar, de asemenea, capabilă de rigoare și fermitate.

A fi deschis la altul nu semnifică a se lăsa manipulat de el, ci a se interesa de motivațiile sale, așteptările sale, cererile sale, să respecte singularitatea sa: aceasta nu semnifică a ignora exigențele și constrângerile formulate de către persoanele care-l contactează în scopul de a se forma, cu atât mai mult cu cât problemele și obstacolele apar în toate procesele formative.

Există un prim nivel de experiență profesională în câmpul formării, acela pe care cineva îl reperează prin termenul "formator" , fără adăugarea unui calificativ. Psihologul poate să găsească de cuviință să se înscrie în acest câmp de activitate, să dezvolte acolo specificitatea disciplinei sale. Sarcinile sale sunt de a transmite cunoștințe și savoir-faire, de a concepe instrumente pedagogice, de a adapta metodele necesare sau de a le experimenta, de a evalua rezultatele formării.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor.

Astfel, în cadrul organizațiilor există în general două sisteme de evaluare a
performanțelor: sistemul formal și sistemul informal. În relațiile lor zilnice, managerii sau superiorii și-au observat și evaluat întotdeauna subordonații, având totodată, numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din subordine.

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separat, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.7 După alți autori, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele și cerințele postului.

Evaluarea performanțelor angajaților reprezintă, după cum mentionează G.A.Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante. Evaluarea performanțelor salariaților presupune o anumită calitate a judecății managerilale, care așează o mare responsabilitate pe umerii managerilor implicați.

Este o sarcină pe cât de delicată, pe atât de complexă. Orice abordare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie de acțiune concretă, pe care urmează s-o execute angajatul, fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. În general această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare de salariu.

Pentru a analiza eficiența unei activități, uzual se compară rezultatele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparație este valabilă și în cazul analizării eficienței activităților resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații. Conform "Dicționarului explicativ al limbii române", performanța reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate.

7A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, Editura Economică, București, 2003, pag.153, www.etf.eu.int.

La nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele deosebite obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o întreprindere privită ca o componentă a sistemului economic. Pentru ca evaluarea să fie văzută ca o experiență pozitivă, este necesar ca ea să fie privită ca o parte vitală a procesului de instruire și învățare, cu focalizare precisă pe dezvoltarea oamenilor, mai degrabă decât o judecare a eforturilor trecute.

Vizând dezvoltarea individuală, evaluarea performanțelor oferă feed-back- ul, esențial pentru discutarea punctelor forte și ale celor slabe, la fel și pentru îmbunătățirea performanței. Această viziune asupra evaluării performanțelor recunoaște faptul că rolul managerului este să amelioreze comportamentul organizațional și nu să evalueze simplu performanțele trecute.

Evaluatorii performanțelor pot fi: șeful direct, colegii, subordonații, clienții și autoevaluarea celui în cauză. Cea mai mare pondere și relevanță, și cel mai ușor de realizat este evaluarea efectuată de către șeful direct. O problemă des întâlnită este lipsa instruirii managerilor la un nivel adecvat pentru evaluare. Este foarte important pentru evaluator să știe scopul pentru care evaluarea va fi folosită.

Procesul de evaluare a performanțelor se confruntă cu unele probleme generatoare de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de absența bazei științifice a procesului de evaluare.8

Evaluarea performanței unui salariat implică asocierea unui număr sau a unor calificative care să reflecte performanța sa la o caracteristică a muncii sale. De-a lungul anilor au fost dezvoltate numeroase tehnici de măsurare a performanțelor. Acestea pot fi grupate după două criterii importante astfel:

felul aprecierii cerute în evaluare (relativă sau absolută);

obiectul asupra căruia se concentrează măsurarea (trăsături, comportament, rezultate). Sistemele de evaluare care se bazează pe aprecierea 8 O. Nicolescu, 1 Verboncu, Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2003, p. 234

relativă cer managerilor să compare performanțele salariatului cu cele ale salariaților care fac aceeași muncă. Ierarhizarea lucrătorilor de la cel mai bun la cel mai slab este un exemplu al abordării relative.

Aprecierea absolută este formatul în care managerilor li se cere să facă aprecierea performanței salariatului numai pe baza standardelor de performantă.9 Nu se fac comparații între lucrători. Acest sistem are avantajul că nu duce la conflicte între lucrătorii evaluați. Evaluarea performanțelor pe baza trăsăturilor își propune să măsoare gradul în care un salariat posedă anumite caracteristici, considerate importante, în postul pe care îl ocupă și pentru organizație, precum: este de încredere, este creativ, are inițiativă. Cele mai utilizate metode bazate pe trăsături sunt scara grafică de clasificare, scara standard mixtă și eseul:

scara grafică de clasificare conține un număr de caracteristici/trăsături, fiecăreia fiindu-i asociată o scară pe care evaluatorul indică gradul în care un salariat posedă această trăsătură.

scara standard mixtă este o modificare a scării de bază. Evaluatorului îi sunt oferite trei descrieri specifice ale fiecărei trăsături. Aceste descrieri reflectă trei niveluri de performanță: înalt, mediu, inferior și constituie standarde de performanță, fiind așezate aleator în formularul de evaluare și formează o scară standard mixtă.10

metoda eseului cere evaluatorului să compună un text care descrie cel
mai bine salariatul care este evaluat. Sunt descrise calitățile și limitele sale și sunt făcute recomandări pentru dezvoltarea salariatului. Metodele bazate pe comportament au fost dezvoltate să descrie ce acțiuni trebuie/nu trebuie întreprinse într-un post de muncă. În loc de a ierarhiza trăsături, se apreciază comportamentul, manifestarea acestor trăsături. Evaluarea performanțelor pe baza comportamentului este frecvent folosită în oferirea feed- back-ului de dezvoltare a

9 E. Burdus, Gh. Caprarescu, T Zorlentan, Managementul organizației, Editura Holding Reporter, București, 1996, p. 122

10 G.A.Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000, p.228-235

celui evaluat. Între metodele cele mai des folosite menționăm: metoda incidentelor critice, metoda listei de control a comportamentului și scara de observare a comportamentului. Scara de observare a comportamentului este proiectată să măsoare frecvența manifestării unui anumit comportament. Valoarea acestei metode constă în aceea că permite evaluatorului să joace, mai degrabă, rolul de observator decât cel de judecator. Metodele bazate pe rezultate solicită managerilor să aprecieze realizările obținute de salariați. Această metodă responsabilizează salariatul pentru produsele muncii sale.

Cea mai importantă metodă din această categorie este managementul prin obiective. Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pâna la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.11

În prezent, tot mai multe întreprinderi mici și mijlocii se confruntă cu necesitatea creșterii productivității muncii și pentru aceasta ele dispun de posibilități limitate.

Una din cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității muncii este îmbunătățirea performanței umane sau, poate, mai bine spus marea majoritate a firmelor încearcă acest lucru, dar puține și reușesc.

Managerul unei afaceri mici are nevoie efectiv de un sistem de evaluare a angajatului care să-i permită să răspundă la întrebarea: "Cât de bine se descurcă oamenii mei?" Într-un astfel de sistem, performanțele și progresul fiecărui angajat pot fi evaluate, iar rezultatele peste medie pot fi rasplătite.

Dacă nu este utilizat un sistem de management prin obiective, pot fi utilizate
criterii ca: a)- volumul și calitatea muncii; b)- spiritul de cooperare; c)- inițiativa; 11 I. Ursachi, op.cit., p. 177-181, A. Manolescu, op. cit., 400-438, C. Russu, op.cit., p. 135-141

d)- încrederea; e)- pregătirea; f)- abilitatea de a lucra în echipă. Se poate crea o scală simplă (calitativă) care poate influența salarizarea persoanei respective.

Mergând mai departe, numai astfel de criterii pot permite managerului să-și definească obiective realiste și gradul de atingere a acestora.

Angajații sunt încurajați să învețe lucruri și deprinderi noi, în modul de a face munca mai interesantă și mai productivă.

Pe de altă parte "omul orchestră", "angajatul bun la toate" este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică, care nu-și permite să angajeze specialități pe domenii înguste.

Intuitiv, majoritatea întreprinzătorilor acordă o atenție deosebită unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari întreprinzătorii-manageri care nu cunosc personal clienții principali și furnizorii importanți cu care întrețin relații speciale.

Totodată întreprinzătorii-manageri reușesc în cele mai multe cazuri să-și construiască o relație bună cu banca și cu administrația financiară. Întreprinzătorii-manageri caută să mențină o puternică motivare în IMM-uri generatoare de eforturi peste media societății și cu rol major în supraviețuirea și
dezvoltarea acestora, în condițiile hiperconcurenței actuale.

2.3 – Formarea profesională și tipurile acesteia

Psihologul formator caută a valoriza capacitățile cognitive ale diferiților stagiari, ceea ce presupune a dezvolta capacitățile lor de expresie, de comunicare și de relații umane. El participă adesea la dinamizarea cercetării funcției și la implicarea stagiarului în procesul de formare.

Exemple:

atelierele de raționament logic;

anumite operații de nivel formal – combinatorica, asociația de factori,

proporționalități etc. – sunt indispensabile pentru a înțelege cunoștințele distribuite astăzi în centrele de formare, în particular în domeniul științelor, tehnicilor și a noilor tehnologii.

Se va începe prin a se face un "diagnostic al nivelului operator" al stagiarului, de exemplu, cu ajutorul unor grilei de evaluare. Ultimul poate fi "concret" într-o operație și "formal" în alta .. Dispozitivul de formare este numit "activitate de mediație cognitivă de inspirație piagetiană". În toate formările propuse solicitatorilor de funcții, tinerilor la cercetarea unei prime funcții sau a persoanelor în căutare de inserție, este necesar de a include o axă "dinamizarea căutării funcției" care trebuie să fie coloana vertebrală a dispozitivului de formare.

Psihologul organizează diverse activități psiho-pedagogice: auto-prezentarea,
luarea cuvântului în fața unui auditoriu, autoevaluarea, evaluarea, elaborarea unui curriculum vitae, întâlnirea cu diverși actori ai lumii muncii, anchete, jocuri de rol, simulări, cercetare activă de stagiu. etc. Este totdeauna oportun de a construi această axă "dinamizarea cercetării funcției" legând strâns finalitatea dispozitivului și obiectivele generale cu situația concretă a stagiarului.

Psihologul intervenind în formare poate fi un intervenționist privilegiat în câmpul formări pentru diferitele practici pentru care el este cel mai bun pentru a le promova: analiza cererii de formare, analiza nevoilor de formare, bilanțurile personale și profesionale, evaluarea achizițiilor, animarea de grupuri în formare, animarea de grupuri de implicare în formare etc. Exemple: grupul de analiză a practicii. În foarte numeroase dispozitive de formare, este oportun de a propune o activitate de tip "analiza practicii", "grupe de implicare", "ateliere de implicare profesională", etc. Obiectivul este de a favoriza o utilizare mai creativă a competențelor stagiarilor. Psihologii sunt foarte potriviți pentru a fi însărcinați cu animarea unor astfel de grupe de muncă. Exemplu: se prezintă o situație profesională care dă naștere la întrebări. Fiecare participant este apoi invitat de a formula ceea ce situația colegului îi sugerează. desigur, se impune regula de confidențialitate.

Psihologul poate în mod egal să se angajeze în inginerie de formare pentru a construi, promova și anima dispozitive de formare. Exemple: construcția unui dispozitiv de formare pentru cadrele solicitatoare de funcții care vor să se angajeze în meseriile de formare, în meseriile de resurse umane, în meseriile comunicării care cer dezvoltarea competențelor relaționale. Realitatea social-economică dovedește că există din ce în ce mai multe meserii care cer competențe relaționale și de comunicare. Psihologii sunt cei mai bine plasați pentru a construi dispozitive de formare care țin cont de această stare de lucruri.

Psihologul trebuie să fie prezent totdeauna în formarea continuă, deși în
acest domeniu lucrează puțini psihologi. Profesioniștii întâlniți în acest domeniu sunt: responsabilii de formare, formatorii, animatorii de formare, didacticienii, specialiștii video, specialiștii în telecomunicații, în informatică , în conceperea materialelor didactice, profesioniști ai bilanțului, ai recunoașterii achizițiilor. Toți acești specialiști sunt activați prin proiecte ale timpurilor moderne având drept prioritate formarea.

A forma înseamnă a transforma, a interveni în momentele importante ale vieții individului, înseamnă a lucra asupra ceea ce persoanele știu și asupra ceea ce persoanele nu știu. Formarea este legată de adesea de momentele de transformare colectivă. Ea este contemporană marilor mutații tehnice, sociale și culturale, chiar anticipatoare a ultimelor.

Această stare de fapt poate fi angoasantă și problematică pentru persoanele invitate sau obligate de a se forma. Speranțe, vise și ambiții coabitează cu frica, teama, îndoielile. Vor fi ele capabile de a se schimba? Trebuie absolut ca cineva să se schimbe? Ce riscă cineva care nu se schimbă? Angoasa și culpabiltatea se conjugă totdeauna cu speranțele și așteptările mai mult sau mai puțin idilice.

Practicienii însărcinați de a pune în operă această realitate inevitabilă a formării profesionale zisă continuă, trebuie în mod imperativ să posede calități particulare. A analiza situațiile de formare, a le situa în contextul geopolitic, a fi capabil de a studia și de a rezolva numeroase probleme puse prin exigențele de formare, a ști să asculte pe altcineva, a fi disponibil, a avea spirit critic sunt, de asemenea, exigențe ce dau consistență practici anului în formare. Sigmund Freud spunea că educația este o meserie imposbilă.

Totuși, această meserie trebuie exercitată, fiind pasionantă, deoarece se înscrie în cerințele stringente ale epocii moderne. Este o meserie de viitor care cere calități personale și competențe practice în continuă evoluție, deoarece este în servciul punerii în operă a schimbării permanente care caracterizează civilizația modernă.

Psihologia este o disciplină cuprinsă în versiunea sa cognitivă ca și în versiunea clinică. Individul trebuie să învețe, el trebuie de asemenea să se schimbe. A ști, a ști să faci, se conjugă necesar cu a ști să fii. Însă, există un risc: a fi pretutindeni în schimbarea continuă cuprinde posibilitatea de a nu fi în nici o parte. Adesea, practicienii formării utilizează o psihologie reducționistă, simplistă.

Este necesar ca' specialiștii. în psihologie să se angajeze, competent, personalizat, activ și masiv în câmpul formării. Deși nu se poate spune că psihologii au în proprietate psihologia, că această disciplină este monopolul lor,ei sunt în această privință singurii capabili de a cunoaște fundamentele, conceptele, practicile și limitele. Ei sunt cei care pot să amintească și să facă să fie respectate regulile deontologice.

Aceasta nu semnifică, desigur, că ei au monopolul de utilizare a conceptelor și instrumentelor în imensul câmp al formării, dar aceasta semnifică faptul că ei au ca misiune de a asigura punerea în aplicare, transmiterea, supervizarea, în numele respectului persoanei. Ei sunt cei care vor face să avanseze cercetarea teoretică și practică a disciplinei psihologice confruntată cu problemele pe care le pune formarea.

Formarea continuă, cu dimensiunile multiple și implicațiile lor psihologice, oferă, fără nici o îndoială, o perspectivă de viitor.

Meseria este o activitate care presupune o calificare dobândită prin ucenicie supervizată de un maistru-meșter în denumire tradițioală) sau cursuri teoretice și aplicații practice. Termenul este folosit mai ales pentru persoanele care activează în domenii ce presupun cunoștințe, abilități, dexterități dobândite în perioade de timp mici și medii( câteva luni până la 3-4 ani), de utilitate curentă și foarte frecvent întâlnite. Formalizarea juridic-administrativă este foarte răspândită în timpurile moderne. Meseria presupune o delimitare, o sectorizare în comparație cu ocupația. Astfel, vorbim de ocupația de agricultor și de meseriile de apicultor, viticultor, etc . Exprimarea arhaică echivalentă pentru meserie este cea de meșteșug, practicantul fiind denumit meșteșugar.

Studiile asupra evoluției meșteșugurilor și asupra importanței lor sociale dezvoltă disciplina sociologiei. Profesia este o activitate puternic formalizată administrativ-juridic în vremurile actuale și presupune parcurgerea unui număr suplimentar de etape în devenire.

În vremurile actuale, absolvirea cursurilor unei facultăți nu asigură o profesie, ci baza cultural-științifică pentru practicarea acesteia. Dobândirea dreptului de a profesa, de a practica o profesie, este asigurată de urmarea unor masterate și a unor cursuri post-universitare diversificate. Are un conținut intelectual mai complex și o sectorizare mai pronunțată decât cei doi termeni explicați anterior. Statutul profesiunii este, în general, clar conturat. În Europa și în România există legi speciale pentru protejarea practicării unei profesii. Exemplu: legea notarului public, legea psihologului. Descrierea profesiilor presupune studii analitice de anvergură pentru crearea profesiogramelor și psiho-profesiogramelor. După părerea celebrului psiholog Leopold Szondi, alegerea și dobândirea profesiilor sunt acte fundamentale de alegere pentru un individ, fapte care îi marchează profund existența.

Tipuri de formări

Referințele pentru formare în sens modern se fac preponderent la domeniul organizațional. Termenul de organizație este unul de timp umbrelă care cuprinde întreprinderi industriale, comerciale și de prestări servicii, puzderia de secțiuni ale instituțiilor guvernamentale și neguvernamentale, asociațiile profesionale, civice, etc . Într-o serie de tipuri de organizații, persoanele au calitatea de angajați sau salariați care se supun unui regim de formare în mare parte planificat, pe cînd în alte tipuri de organizații, membrii au calitatea de participanți voluntari, neremunerați, cu un regim de simpatizanți, categorie care este mai puțin supusă față de o serie de reglementări rigide, ce poate beneficia de un spectru de formare foarte diversificat.

Considerând benefică precizarea de mai sus referitoare la membrii organizațiilor, considerăm că este necesar de a prezenta câte tipuri de formare există și modul în care se realizează necesarul de formare. Luând în considerație două mari domenii de acțiune în câmpul formării, distingem:

formarea socială în sens larg se realizează prin asimilarea valorilor și normelor existente într-o societate. În sens restrîns, se realizează prin participarea la activitățile care se desfășoară în cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin disponibilitatea de a accepta opiniile acestora;

formarea personală constă în dezvoltarea potențialului propus și a valorilor personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenență și al instituțiilor de formare.

Luând în considerație criteriul formării profesionale realizate instituționalizat, distingem următoarele forme:

formarea de primire. Persoana nou angajată în cadrul unei organizații are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaște. Pentru această etapă a formării inițiale se poate apela la un coleg care are experiența grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate să analizeze situațiile, să evalueze opțiunile, să evolueze în cariera sa.

formarea externă, este formarea realizată de către un formator extern întreprinderii sau organizație în care este realizată.

formarea internă este acțiunea profesională a unui formator profesionist care provine din interiorul organizației, deci este un salariat sau angajat al acesteia.

formarea inter-întreprindere este acel tip de formare care grupează stagiari din întreprinderi sau din administrații diferite.

formarea intra-întreprinderi, este acel tip de formare care regrupează stagiari ai aceleiași întreprinderi sau ai aceleiași administrații.

Aceștia nu au în mod obligatoriu relații de muncă cotidiene între ei si nu aparțin toți la aceeași echipă, contrar formării în echipe constituite.

formarea "pe măsură" este un tip de formare adaptată nevoilor specifice unui stagiar, a unei echipe sau a unei întreprinderi. Este opusă formării "standard" de tip inter-întreprinderi.

formarea formatorilor. Formarea formatorilor constă în cursuri urmate de un examen la care se adaugă și ofertele pentru perfecționarea formatorilor, pentru implementarea inovațiilor și a unor metode corespunzătoare (muncă de grup, teste, proiecte). De aceasta se ocupă sindicatele, asociațiile profesionale, instituțiile pentru formarea adulților, camerele de comerț. Reglementări oficiale precizează cunoștințele profesionale, priceperile și calificările pedagogice cerute formatorilor.

formarea profesională propriu-zisă care constă în acumularea cunoștințelor, tehnicilor, dexterităților și comportamentelor specifice unui domeniu de activitate, proces de instruire profesională și educare în vederea desfășurării unei profesiuni independente și responsabile. Formarea profesională are loc prin : învățământ profesional, studii universitare, perfecționare.

Toate cursurile transmit conținuturi generale și profesionale. Pedagogia profesiei indică obiectivele urmărite: constituirea unor competențe teoretice, practice, metodice și sociale; dezvoltarea unor capacități de muncă și a unor principii morale; formarea unor deprinderi acționale de muncă eficientă umană, ecologică, socială.

În centrul metodicii formării profesionale se află îndeplinirea sarcinilor concrete din întreprinderi, ținând cont de condițiile economice, tehnologice, ecologice și juridice. În planificarea, realizarea și controlul procesului de muncă se urmărește dobândirea de competențe teoretice, practice, organizatorice si comunicative. În accepțiunea clasică, formarea însemnă stagiu de pregătire.

Dacă managerul avea probleme de natură profesională cu colaboratorii săi, aceștia erau trimiși la un stagiu de 3-4 zile de management de echipă.

Pentru secretare, de exemplu, a urma un astfel de stagiu de formare înseamnă a învăța să opereze cu un nou program de birotică. Evoluția este lentă, dar generală, spre proiecte de formare. Trecerea spre stadiul proiectelor este datorată la două fenomene majore:

1. Punerea în aplicare a principiilor de investire- formare (a face mai mult cu mai puțin). Exigențele milenului III indică că este absolut necesar de a activa mai
bine pe multiple nivele, a analiza mai bine nevoile, a coordona mai bine cererile de formare, a achiziționa mai bine. Planurile de formare " fărămițate", segmentate nu mai sunt de actualitate.

Se preferă concentrarea eforturilor sale asupra câtorva acțiuni prioritare marcând un mare număr de persoane mai curând decât de a multiplica numărul de stagii la infinit.

2. Evoluția așteptărilor în privința formării. Astăzi nu se mai cere a umple golurile competențelor individuale. De la formare se cere să contribuie activ la reușita marilor proiecte de schimbare ale întreprinderii.

formarea în întreprindere. O formare la care participă personalul care lucrează într-o întreprindere sau într-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme:

– pe poziție, adică pe postul de muncă și la locul de muncă;

– în sală, adică în afara postului de muncă, în sala de curs sau în laborator;

– în alternanță sală/poziție;

– în grup, mai multe persoane – un formator.

Fiecare din aceste forme poate să se conceapă cu sau fară material didactic. Este utilă în acest loc prezentarea unor termeni cu care se operează într-o astfel de
acțiune de formare.

formarea la locul de muncă. Termenul este unul general, deoarece desemnează situații complet diferite, inclusiv acelea în care, pentru rațiuni practice, angajatul nu poate beneficia de nici o formare demnă de acest nume.

Când această formare este .onestă și bine făcută, există o organizare sistemică pentru a da o reală formare noilor veniți și de a-i antrena pe cei vechi, făcând să îndeplinească normal munca lor. În general, șeful de echipă sau chiar un monitor este persoana care asigură această funcție. Cunoștințele necesare monitorului, indiferent că este șef de echipă sau nu, sunt variate și are nevoie de o anumită vechime într-o uzină pentru a cunoaște bine mașinile pe care se vor forma ucenicii. Acest gen de stagiu poate să ajute monitorul de a cunoaște multe particularități ale mașinii sale pe care el nu le va fi putut vedea decât cu dificultate, dacă el n-ar fi putut să observe fabricarea lor.

Este de dorit ca monitorul să muncească în strânsă colaborare cu biroul de metode de muncă. Studiul mișcărilor permite de a reforma metoda de muncă în sensul de a reduce considerabil numărul și complexitatea gesturilor actuale. În aproape toate cazurile, este foarte recomandat de a folosi monitorul doar pentru o muncă de formare, fără a căuta de a-l menține concomitent pe vechiul său post de producție sau pe postul de șef de echipă.

Adesea, este imposibil de a detașa într-un mod permanent unul sau mai mulți angajați la acest post de responsabil de formare. Odată achiziționată învățarea, monitorul se poate reîntoarce la vechea sa activitate, dar nu este niciodată recomandat de a efectua concomitent cele două tipuri de activități.

În activitatea de formare este imperioasă recunoașterea importanței diferențelor individuale. Seashorne recunoaște cel puțin trei factori fundamentali la originea diferențelor de abilități între oameni.

Aceștia sunt:

diferențe în fundamentele biologice ale performanțelor;

diferențe în gradul de formare primit prealabil;

diferențe între metodele de muncă particulare ale fiecărui individ, achiziționate și adoptate în timpul perioadei de învățare.

Dacă mai mulți muncitori sunt puși simultan la o nouă muncă relativ complexă, și dacă ei nu primesc o formare uniformă și standardizată asupra diverselor operații din această muncă, este foarte puțin probabil ca cele trei să atingă același nivel de abilitate, nici chiar în situația în care aleg metodele de muncă cele mai eficace. Trebuie stabilit un program de formare care să facă în așa fel încât fiecare nou angajat să primească chiar de la început informațile adecvate asupra modului corect de a face o muncă. Monitorul trebuie să cunoască studiul gesturilor, făcute de el, sau de la biroul de metode. El trebuie să să fie capabil de a învăța metode corecte și eficiente pe începători și această aptitudine de a învăța a monitorului nu poate fi redusă la singura capacitate de a face el însuși munca.

El trebuie să vrea și să poată explica metodele adecvate. O calitate necesară este răbdarea de a aștepta ca metodele să fie înțelese, apoi încercate.

El trebuie să se dispenseze de multă energie pentru a încuraja salariații săi în timpul acestei perioade în care începătorul nu constată practic nici un progres. Mulți angajați nesatisfăcuți și dezgustați de stagnare vor manifesta dorința lor de a părăsi munca. Dacă un salariat va pleca în acel moment, investiția pe care o reprezintă este complet pierdută.

A ajunge la acest rezultat presupune cunoașterea existenței inevitabile a platoului de către formator și existența unei abilități pentru a-l face înțeles începătorilor. Monitorul de formare are nenumărate alte sarcini în plus față de învățarea rutinei angajatului. El este adesea singura persoană cu care noii salariați sunt în contact cotidian. O primă impresie despre companie, impresie cu care are șanse de a rămâne tot timpul, este puternic influențată prin atitudinea lor față de monitorul de formare. El trebuie să fie capabil de a explica scopurile întreprinderii și de a antrena adeziunea ucenicilor.

El trebuie să poată să explice sistemul de salarii și trebuie să-l justifice prin raport cu alte sisteme care pot să pară mai juste.

Dacă el găsește că anumite aspecte ale politicii întreprinderii nu sunt înțelese sau acceptate de către noii angajați, el trebuie să transmită aceste informații serviciilor de relații umane sau directorilor responsabili de aceste aspecte ale politicii întreprinderii.

Pentru utilitatea programelor de formare este necesar ca acestea să fie integrate în politica generală a firmei și să fie precedate de către evaluarea posturilor și persoanelor care le ocupă, din punctul de vedere al compatibilității și atitudinilor necesare și pe care persoanele le dețin.

Se folosește în activitatea de formare, de instruire, termenul de coaching,adică de antrenare în vederea obținerii de rezultate performante în timpul competiției. Performanța este revizuită la sfârșitul unui astfel de proces. Formarea în cadrul organizațiilor este deci semnificativă pentru procesul de dezvoltare profesională a fiecărui angajat, dar și pentru dezvoltarea organizației. Având în vedere aceste considerente precizăm că instruirea va avea la bază câteva obiective:

– schimbarea și dezvoltarea organizațională,

– adaptarea la dezvoltarea tehnologică;

– dezvoltarea unor calități și deprinderi ale angajaților.;

Persoana nou angajată în cadrul unei organizații are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaște. Pentru această etapă a formării inițiale se poate apela la un coleg care are experiența grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate să analizeze situațiile, să evalueze opțiunile, să evolueze în cariera sa. Datorită mediului într-o continuă evoluție organizațiile sunt puse în postura de a învăța continuu. Organizațiile vor elabora pentru aceasta politici, planuri, programe de formare și perfecționare. Există două procedee care produc efecte rapide și de durată: coaching (instruire profesională continuă) si mentoring (mentorat).

Instruirea profesională continuă reprezintă din ce în ce mai evident calea pentru atingerea unor cote ridicate de performanță.

Ea poate fi pusă în rol prin programe de instruire desfășurate pe termen lung cu scopul de a urmări și rezolva nevoi speciale referitoare la schimbări comportamentale orientate spre dezvoltarea persoanei integrate în program, strict individualizate și monitorizate în urmărirea progreselor realizate. Instruirea profesională continuă este benefică pentru toate nivelurile ierarhice și vizează îmbunătățirea performanțelor. Rolul unui astfel de program de formare ar putea fi de a oferi sprijini personal pentru rezolvarea unor proiecte, ridicarea nivelului performanței, instruirea subordonaților, problemelor de comunicare, schimbării culturii și structurii organizaționale. Impactul este pe termen lung (6 luni – 1 an).

Formarea continuă presupune crearea unui mediu propice de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților pe care o persoană le posedă. Un astfel de program ar viza dezvoltarea profesională a angajatului și stimularea sa pentru folosirea gândirii critice, a creativității și capacității de analiză. Experiența practică este cea care îl ajută pe angajat să se dezvolte. Dacă focalizarea în activitatea de mentorat se oprește asupra individului, în instruirea profesională continuă ea se oprește asupra performanței, vizează relaționarea cu sarcina de lucru, relaționare în acord cu fișa postului, iar ca achiziții performanțe specifice. Se facilitează astfel dezvoltarea calităților personale, întărirea comportamentelor care sunt strict legate de obiective specificate. Succesul unor astfel de programe depinde de implicarea ambelor părți, atât a angajatului, cât și angajatorului.

Mentoratul este procesul de interacțiune dintre o persoană din cadrul organizației care posedă experiență și dorește să ofere ajutor si un nou angajat.

Obiectivele generale ale mentoratului sunt:

asimilarea de cunoștințe necesare unui post din interiorul companiei,

dezvoltarea de tehnici de acțiune adaptate situațiilor concrete,

integrare în echipa de lucru și dezvoltarea ei,

susținerea noului angajat și integrarea în rol,

îmbunătățirea comunicării și climatului organizațional,

dezvoltarea de abilități și capacități profesionale,

direcționarea unei dezvoltări ulterioare.

Un rol important într-un astfel de proces revine mentorului care se află în postura unui sfătuitor în cunoașterea profesională și a contextului organizațional, are competența de a-l ajuta să rezolve dileme profesionale, stimulează creșterea calităților și aptitudinilor, este un model pentru discipolul său. Gary Johns amintește de patru funcții ale mentoratului: 1. susținere; 2. expunere și vizibilitate; 3.pregătire și feedback; 4.dezvoltare de capacități profesionale."

Calitățile mentorului sunt cele referitoare la expertiza profesională și managerială, capacitate de inter-relaționare și comunicare, loialitate față de companie și angajat, motivație pentru a-și sprijini persoana aflată în formare. Formarea personalului tehnic-adminstrativ și a cadrelor este un domeniu recent și atrage atenția cel mai mult psihologului industrial, luând ca referință realitatea întreprinderilor franceze, anumite companii au programe distincte pentru contra-maiștri și pentru cadre:

– în realitate diferențele între cele două categorii sunt mai mult de nivel decât de natură. Această formare răspunde esențial asupra principiului direcției științifice a muncii relativ la organizare, planing, direcție și control.

Extensia recentă a importanței formării cadrelor corespunde la o creștere a datoriilor lor și a responsabilităților lor.

– postul de contra-maistru a evoluat mult: contra-maistrul clasic era responsabil de selecția și de concedierea personalului, el stabilea salariile, el aplica metodele de muncă și se ocupa de controlul calității produselor, al formării și al disciplinei, încât el se impunea adesea fără discernământ și în manieră forte.

Total sau parțial, numărul acestor funcțiuni au devenit rațiunea existenței ansamblului serviciilor de personal. Între timp, alte responsabilități sunt acumulate pe capul contra-maistrului: interpretarea scopurilor și a deciziilor întreprinderii, legislația socială, convențiile colective; tratamentul reclamațiilor și alte probleme legate de existența sindicatelor; rolul comunicării între direcție și muncitori, grija de a suscita și menține un climat de bună relație între angajați. Paralel, alte eșaloane de direcție au suferit schimbări în mod egal. Toate programele de formare actuale tind, deci, de a ajuta acest personal tehnic adminstrativ și de direcție să asigure responsabilitățile lor cu mai multă eficacitate.

Cap. III – Formarea și perfecționarea personalului în UniCredit Țiriac Bank-studiu de caz

Acest studiu de caz prezintă modul de abordare al selecției, formării și dezvoltării personalului implicat în activitatea de lucru in UniCredit Țiriac Bank.

Ca în orice activitate care presupune prezența factorului uman, activitatea in

banca este condiționată de calitatea acestui factor. Din acest motiv selecția, instruirea și dezvoltarea personalului implicat în activitatea din UniCredit Țiriac Bank devine extrem de importantă și trebuie desfășurată pe baze științifice.

Lucrul în bancă reprezintă orice activitate care implică unul sau mai mulți angajați care intră în contact cu clienții sau alți colegi din centrală în vederea satisfacerii nevoii clientului.

3.1 – Selecția personalului la UniCredit Țiriac Bank

Selecția personalului constă în evaluarea și alegerea angajatului potrivit dintr-un număr de candidați care satisfac cerințele postului. Selecția personalului pentru UCT se poate face având în vedere atât candidați din interiorul bancii, cât și candidații din exterior. Cele mai importante caracteristici ale procesului de selecție sunt:

– elementele cererii de angajare (formulare, CV -uri, scrisori), dacă e cazul

– interviul

– testele de selecție precum și elementele auxiliare (cum ar fi recomandările). Atunci când trebuie selectați angajații pentru UCT, trebuie utilizat un sistem de filtrare simplu, deoarece în principiu, doar persoanele pregătite și competente în domeniul economic-bancar au voie să presteze o activitate in UCT. Trebuie luate în considerare aspectele legate de evoluția angajaților în funcții trecute și prezente și doar aceia care au dovedit timp de câtiva ani că, din punct de vedere profesional, sunt responsabili, au simțul datoriei și sunt de încredere, pot fi candidați pentru această activitate.

De asemenea sunt importante aspectele legate de abuzul de substanțe (alcool sau droguri), privite ca părți ale auto-controlului și simțului responsabilității individului. Înainte de a începe evaluările pentru selecție este necesar să fie cunoscute competențele necesare pentru a încadra angajatul în categoria potrivită.

Astfel:

– casierul – persoana responsabilă cu cash-ul, trebuie să aibă studii medii, prezintă un avantaj studiile superioare, trebuie să respecte normele BNR privind depunerile, respectiv retragerile de numerar, iar timpul de deservire al clientului trebuie să fie cât mai scurt. De asemenea, casierul din unitățile UCT se ocupă cu alimentările de numerar ( RON + alte valute ) ce se fac din centrală, respectiv alte bănci colaboratoare după caz, Trebuie să se încadreze în limitele de numerar ce i se dau în urma unor medii ale tranzacțiilor efectuate. Se ocupă cu remiterile excedentului de numerar, vânzarea excedentului de numerar către alte bănci, necesar de monedă, alimenatarea ATM-ului sucursalei, recepționare +eliberare carduri etc.

– ofițerul de credite – persoană cu studii superioare, pricepută și cu eventuală experiență în alte banci; persoana care este capabilă să înțeleagă nevoile clientului. Se ocupă cu documentația necesară privind creditele, cardurile de credit, respectiv overdraft-urile, cu reeșalonări, modificări ale datei scadente, emiteri, respectiv închideri de conturi, carduri etc.

– coordonatorul de operațiuni – persoană pricepută și cu vaste cunostințe, experiență practică, capabil să instruiască și să antreneze personalul în toate aspectele legate de activitățile din UCT. El trebuie să cunoască în detaliu normele și procedurile UCT și este direct responsabil de activitatea casierului, respectiv ale ofițerului de credit.

– manager relații clienți persoane juridice ( IMM-uri ) – persoană cu studii superioare cu vaste cunoștințe în domeniul financiar-bancar și contabil. Această persoană este subordonată direct directorului sucursalei și este echivalentul ofițerului de credite, dar se ocupă doar cu persoanele juridice, instituții mici și mijlocii cu cifra de afaceri până în 3 milioane de euro anual. Ca importanță este pe locul al 2-lea dupa director.

– directorul (Branck-managerul) UCT- persoana care conduce activitatea UCT și este responsabilă pentru menținerea celor mai înalte standarde de securitate.

Interviul și testele de selecție trebuie să edifice angajatorii asupra următoarelor aspecte:

– studii și experiență,

– certificate și diplome,

– pregătire specifică pe post,

– experiență profesională,

– evoluția în cariera profesională,

– capacități,

– competențe specifice,

– motivație profesională,

– locuri de muncă anterioare,

– loc de muncă actual,

– ambiții,

– relații cu oamenii,

– cu superiorii,

– cu subordonații,

– cu colegii,

– familiale,

– mobilitate,

– starea de sănătate,

– domenii de interes,

– vârsta/sex,

– compatibilitate în materie de ținută,

– mod de exprimare,

– maniere.

Acestea sunt principalele posturi de muncă din UCT, dar în funcție de tipul sucursalei pot exista persoane care se ocupă de persoanele juridice cu cifra de afaceri peste 3 milioane de euro anual – departamentul de Corporate.

Extrem de importante, ținând cont de condițiile locului de muncă, sunt testele de selecție din punct de vedere medical și psihologic.

În acest sens, UCT are încheiate convenții cu diverse centre medicale din țară.

Unul din aceste centre medicale este CMU ( Centrul Medical Unirea – din București, iar colaborator pentru Vâlcea este SAN MED ).

Examenul medical se efectuează în unități sanitare și sunt supuse avizului medicului de medicină a muncii.

Examinarea medicală constă din examen clinic general, de specialitate (medicina internă, neurologie, chirurgie, ORL, oftalmologie), precum și examene auxiliare (funcționale, radiologice și de laborator).

Pe lângă acesti factori aptitudinali, angajatul UCT mai are nevoie de o mare capacitate de adaptare și învățare, o rezistență deosebită la oboseală, efort fizic și psihic și trăsături pozitive de comportament și personalitate.

Testarea psihologică se realizează prin teste standard, verificate de-a lungul
timpului.

3.2 – Formarea personalului UCT

Problema formării personalului apare imediat ce s-a încheiat procesul de selecție al acestuia. Formarea personalului se face continuu (în timpul pregătirii documentației și chiar a lucrului propriu-zis), programat (la intervale regulate de timp), precum și neprogramat (cu ocazia apariției unor proceduri noi sau a unor instrucțiuni noi).

Formarea personalului UCT se efectuează pe baza unor studii temeinice și anume prin: training-uri, recrutare, regulamente și proceduri, compensații și beneficii, relații de muncă, UCT School Branch, People Survey 2010 etc.

Ce este instruirea (trainingul) ?

– procesul de schimbare sistematică a comportamentului și atitudinii angajaților cu scopul de a crește eficiența lor în cadrul organizației. Instruirea este și o formă de asigurare a stării de siguranță la locul de muncă. Instruirea crește performanța și potențialul de performanță.

Training-urile au loc anual, cel putin odată pe an, de obicei în București și urmăresc anumite teme: cunoașterea clientelei, spălarea banilor, combaterea terorismului etc.

Ce factori trebuie luați în considerare pentru formarea și dezvoltarea personalului?12

În primul rând factori care țin de cunoștințe, aptitudini și experiență:

– nivelul de responsabilitate,

– aplicarea cunoștințelor,

– daruirea și nivelul de experiență,

– calitatea și standardele muncii depuse,

– grija de sine,

– adaptabilitatea la schimbare,

– gândirea analitică și comunicarea,

În al doilea rând factori care țin de comportament:
– atenția la detalii,

– comunicarea,

– munca metodică,

– încrederea de sine,

– autocontrolul,

– auto conducerea,

– simțul responsabilității,

– munca în echipă.

12 Viorel Lefter si colectiv – Managementul Resurselor Umane, Studii de caz, Ed. Economica, Bucuresti 1999, pag.13

Avantajele instruirii:.

– "echipează " angajații cu abilitățile necesare realizării sarcinilor;

– crește flexibilitatea și stabilitatea angajaților;

– îmbunătățește satisfacția pe post;

– crește perspectivele de promovare a angajaților, asigurând succesiunea pe

posturi.

Un program de instruire include o succesiune de activități:
– identificarea nevoilor de instruire,

– formularea obiectivelor și alegerea resurselor,

– alegerea tehnicii și conținutului instruirii (pe cine, cine, când și ce instruiește),

– desfășurarea instruirii propriu-zise,

– evaluarea instruirii pe baza criteriilor stabilite în prealabil.

Ținând cont că instruirea angajaților UCT este o instruire folosită în sprijinul dobândirii de aptitudini, trebuie să ne punem două întrebări importante:

– ce se înțelege prin aptitudine?

– este relevant să împarțim aptitudinile în categorii primare și secundare?

Termenul de aptitudine se referă la capacitatea de a aplica în mod practic și demonstrabil cunoștințele dobândite. Aptitudinea este rezultanta a doi factori principali:

– bagajul de cunostințe al persoanei,

– atributele persoanei în cauză (calități înnăscute, grad de maturitate, motivație etc).

Practica are în general darul de a îmbunătăți aptitudinile. De altfel există mai
multe metode de dezvoltare a aptitudinilor profesionale:

1.Aptitudinile manuale:
– instruirea pe post;

– "furatul meseriei";

– instruirea cu scoatere din producție.

2. Aptitudinile intelectuale:
– exerciții pe studii de caz;

– exerciții de rezolvare a problemelor;

– formularea în scris a intrebărilor;

– lucrul în proiecte.

3. Aptitudinile de comunicare și sociale:

– scenarii cu interpretare de roluri;

– discuții în grup;

– exerciții de conducere a echipei.

Dupa cum am arătat formarea trebuie să se desfășoare continuu și cum practica (repetitia are darul de a imbunatăți aptitudinile șeful ierarhic direct are obligația să urmarească, să controleze permanent și să evalueze periodic, performanțele obținute de fiecare salariat din subordine în realizarea atribuțiilor de serviciu și să recomande corecțiile ce trebuie făcute în pregatirea personalului UCT)

Recrutarea – urmarește alegerea persoanelor competente,cu vastă experiență in domeniul financiar, dispuse la efort si stres,dar si a persoanelor dornice de afirmare. Se merge atât pe baza recomandarilor cât și a CV-urilor.

Regulamente și proceduri – datorită faptului că există un departament care se ocupă doar cu regulamente și proceduri, formarea și dezvoltarea personalului UCT este complexă deoarece la cea mai mică sesizare a colegilor din sucursale cu privire la o anumită „bresă” în sistem se va revizui aceea procedură ori regulament.

Compensații și beneficii – prin această procedură sunt stipulate serviciile medicale gratuite angajaților UCT, dar și a rudelor de gradul întâi, ajutoarele sociale si nu numai.

Relațiile de muncă – stipulează mediul și ambientul de lucru între angajații UCT.

UCT School Branch – după parerea mea este unul dintre cele mai frumoase concepte ce există la nivel național bancar și anume deschiderea a două școli pilot UCT la Cluj, pentru zona Ardealului și la Craiova pentru zona Olteniei.

People Survey – o alta idee foarte interesantă, prin care toți angajații UCT fară excepție sunt chestionați asupra tuturor punctelor slabe in vederea remedierii lor.

Ultimele două concepte sunt metode prin care formarea și dezvoltarea personalului UCT se face la nivele de standard ridicate.

3.3 – Evaluarea personalului care lucrează în UCT

La nivelul cel mai simplist posibil, a evalua inseamnă" a aprecia valoarea sau utilitatea unui lucru". În fapt în cazurile de evaluare luate în discuție se evaluează performanța.

Performanța poate fi văzută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de muncă.13

Există factori care nu sunt sub controlul angajatului, dar pot afecta nivelul de
performanță:

– condițiile de muncă și echipamente inadecvate,

– supraîncărcarea în muncă,

– politici necorespunzatoare de promovare și salarizare

– lipsa cooperării la locul de muncă (conflicte între angajați, comunicare

defectuoasă)

– stilul de conducere a șefului ierarhic

– program impropriu de lucru.

Evaluatorii au la dispozitie mai multe metode de colectare a datelor:

– interviuri,

– chestionare,

– observarea comportamentului,

– testare,

13 Radu Emilian – Conducerea resurselor Umane, Ed. Expert, Bucuresti 1999, pag. 75

– analiza materialelor,

– analiza datelor de evidență.

Evaluarea personalului care lucrează in UCT se face prin două metode: directe și indirecte.

Directe – training-uri periodice, testări specifice pozitiei pe care ești angajat s.a.m.d.

Indirecte – pleacă de la recrutarea personalului pana la proceduri și regulamente reactualizate, dms-ul, UCT School Branch și People Survey etc.

Datele obținute în cadrul procesului de evaluare trebuie să fie obiective (nedistorsionate) si să asigure feedback-ul prin comunicarea rezultatelor, la momentul potrivit și într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea executată la selecția personalului are rolul de bază de plecare pentru aprecierea evolutiei angajatului.

Abordarea selectiei, formării dezvoltării personalului cuprins în activitatea UCT trebuie desfașurată pe baze stiințifice și trebuie să constituie o preocupare sistematică pentru cei care manageriază această activitați.

Concluzii

Managementul resurselor umane constă în stabilirea necesarului de forța de muncă, selectarea, formarea, perfecționarea și motivarea acesteia în vederea atingerii unor performanțe cât mai ridicate, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unitații conduse.

Problemele privitoare la resursele umane au rol hotarâtor în dimensionarea performanțelor în toate unitățile de orice fel din oricare țară a lumii. Făcând această apreciere, avem în vedere cel puțin două aspecte esențiale și anume:

resursele umane sunt reînoibile și perfectibile

resursele umane cele care pun în valoare toate celelalte resurse naturale,
materiale, financiare.

Calitatea resurselor umane și a managementului folosirii acestora condiționează în mod hotărâtor dimensiunea performanțelor, a progreselor, în ultima instanță, de acest factor depinzând viitorul organizațiilor, indiferent de profilul lor, al economiilor naționale, al planetei.

Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul carierei dobândindu-se cunostiințe teoretice și practice necesare desfășurării activității procesul de pregatire cuprinde:

formarea profesională ce urmărește dezvoltarea unor capacități noi si cuprinde calificarea profesională

perfecționarea ce vizează îmbunătățirea capacității existente și cuprinde specializarea și informarea profesională

În urma investigațiilor efectuate la marile firme au rezultat unele caracteristici comune ale managementului formarii și perfectionarii personalului:

– preocuparile pentru dezvoltarea potențialului personalului,

– asigurarea unui climat de încredere,

– depășirea frontierelor organizației.

Astfel firmele moderne se caracterizează printr-o pregătire cvasipermanenta a
personalului, unde principalul element îl reprezintă echilibrul dintre învățare și utilizarea cunostiințelor. Personalul selectat pentru aprofundarea cunostiințelor sau pentru specializare, posedă deja o anumită cantitate de cunostiințe și o experiență, acestea fiind exploatate și dezvoltate.

Motivația specializării într-un anumit domeniu rezidă în dorința de a rezolva
operativ și cu performanțe deosebite anumite probleme cu care se confrunta unitatea. Lucrarea abordează problematica resurselor umane privind calificarea personalului și dezvoltarea continuă a acestuia în raport cu progresul contemporan. Necesitatea formării profesionale este foarte importantă deoarece ea este rezultatul perfecționării și dezvoltării sociale.

Conceptul de pregătire profesională are în vedere formarea și dezvoltarea, perfecționarea angajaților prin cursuri, sesiuni, colocvii desfașurate în instituții toate acestea regăsindu-se și dealungul întregii vieți.Perfecționarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învățat deja, formarea realizându-se prin licee de specialitate, școli, calificare la locul de muncă, cursuri iar perfecționarea se efectuează prin instituții de invățământ superior și firme private de pregătire a personalului.

Determinarea nevoilor de pregătire profesională presupune insușirea unor cunoștiințe de cultură generală legate de profesie, formarea unor priceperi și deprinderi în munca și modelarea caracteristicilor de personalitate. Dezvoltarea personalului urmărește să dezvolte cunoștiințele, aptitudinile și deprinderile angajaților pentru a înbunătăți baza de cunostiințe generale ale organizației și pentru a pregăti cadrul optim în care membrii să asigure un grad înalt de profesionalism și să mențină standardul competențelor la un nivel ridicat.

Ciclul pregătirii profesionale cuprinde mai multe etape:
– stabilirea unei politici de pregătire,

– stabilirea modului de organizare,

– realizarea și evaluarea pregătirii profesionale.

Astfel acest proces este unul de durată și foarte complex, acumularea de date se realizează în timp iar aprofundarea lor tine de natura fiecărui individ în parte.

Printre factorii dezvoltării profesionale se numară:
– globalizarea competiției,

– schimbările majore,

– uzura morală.

Toate acestea se referă la lupta pentru supremație, schimbările ce intervin pe piața, fiind promovate ideile noi, schimbările majore ale forței de muncă, ce au drept scop și tind spre creșterea gradului de educare.

Conceptul fundamental al formării este acela de învățare. Aceasta este o modificare a capacității fiecărui individ de a realiza o sarcină sub efectul interacțiunii cu ambianța și mediul său. Învățarea poate construi noi cunostiinte prin confruntarea între informațiile deja cunoscute și acelea furnizate de situațiile noi.

Obiectivul principal al oricărui program de învățare și instruire este acela de a atinge un nivel optim de pregătire, o performanță ridicată într-un timp cât mai scurt. La nivelul unei organizații performanța reprezintă rezultatele deosebite obținute de către un salariat, o echipă, un departament sau întreprindere.

Formarea profesională va incepe prin a se face un diagnostic al nivelului operator al stagiarului cu ajutorul unei grile de evaluare. În acest sens un rol important îl are psihologul, responsabilul de formare, profesionistul, specialistul și animatorul, toți având drept scop principal și prioritar formarea.

Printre tipurile de formări se numără:
– formarea socială,

– formarea personală, internă, externă

– profesională

– formarea în întreprindere și formarea la locul de muncă.

Toate acestea presupun cunoașterea existenței inevitabile a platoului de către formator și existența unei abilități pentru a-l face înțeles persoanelor începătoare. Instruirea profesională continuă reprezintă calea pentru atingerea unor cote ridicate de performanță și poate fi pusă în rol prin programe de instruire desfășurate pe termen lung cu scopul de a urmări și rezolva nevoi referitoare la schimbările comportamentale orientate către dezvoltarea cunostiințelor și abilităților persoanelor.

Dintre obiective amintim:
– asimilarea de cunostiințe,

– dezvoltarea de tehnici,

– integrare în echipa de lucru,

– susținerea noului angajat,

– imbunătătirea comunicării.

Ca studiu de caz în formarea și dezvoltarea personalului am ales activitatea in formării și dezvoltării personalului implicat în activitatea bancară.

Am ales ca model UniCredit Țiriac Bank, unitatea in care lucrez și unde formarea și dezvoltarea personalului este condiționat de prezența factorului uman.

Cele mai importante caracteristici ale procesului de selectie sunt:
– elementele cererii de angajare,

– interviul și testele de selecție.

Înainte de a începe evaluarile este necesar să fie cunoscute competențele necesare pentru a încadra fiecare angajat în categoria potrivita.

Se deosebesc astfel casierul, ofițerul de credite, coordonatorul de operațiuni, manager relații clienți persoane juridice și managerul (branch-managerul). Formarea personalului se face continuu atât în timpul pregătirii cât și în timpul lucrului propriuzis.

Insruirea (trainingul) este procesul de schimbare sistematică a comportamentului și atitudinii angajaților cu scopul de a crește eficienta lor în cadrul organizației. Dintre factorii pentru dezvoltarea personalului amintim: nivelul de responsabilitate, aplicarea cunostiințelor, adaptabilitatea, gândirea pozitivă, calitatea muncii și comunicarea.

Avantajele instruirii:

– crește stabilitatea angajaților,

– echipează angajații cu abilități corespunzătoare,

– înbunătățește satisfacția pe post,

– identifică nevoile salariaților.

Abilitatea se referă la capacitatea de a aplica în mod practic și demonstrabil cunostiințele dobândite. Evaluarea personalului poate fi vazut ca fiind în strânsă relație cu efortul depus, abilitățile acestuia în perceperea rolulului sau în cadrul procesului de muncă. Acesta se realizează prin testări, chestionare, analiza datelor și a materialelor și reflectă motivarea temei în lucrarea prezentată.

)

Bibliografie

Anghel C. D. – Management General, Ed. Colecția Națională,

București, 2000.

Cole G. A. – Managementul personalului, Ed. Codecs,

București, 2004.

Kotey B., Slade P. – Formal Human Resource Management

Practices in Small Growing Firms, Journal

of Small Business Management, January, 2005.

Lefter V. si colectiv – Managementul Resurselor Umane, Studii de caz,

Ed. Economică, București, 1999.

Manolescu A. – Managementul Resurselor Umane, Ed.

Economică, București, 2001.

Nicolescu O. – Managerii și resursele umane, Ed. Economică,

București, 2004, p.156.

Nicolescu O. – Strategii Manageriale de Firmă, Ed. Economică,

București, 1996.

Puiu A. – Management, Analize și Studii Comparative,

Ed. Independența Economică, Pitești, 2007.

Radu E. – Conducerea Resurselor Umane, Ed. Expert,

București, 1999.

Russu C. – Formarea și perfecționarea resurselor umane,

Ed. Economică, București, 2001.

Russu C. – Managerii și resursele umane, Ed. Economică,

București, 2007, p.162-163.

12.Stancioiu I., Militaru Gh. – Management, elemente fundamentale, Ed.

Teora, 1998.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Consideratii Preliminare Privind Pregatirea Profesionala (ID: 132278)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Consideratii Preliminare Privind Pregatirea Profesionala

Copyright Notice

Functiile Impozitului In Contextul Conceptiilor Moderne

Plan de Afaceri Extinderea Capaciatii de Productie a Fabricii de Produse de Marochinarie de Lux

Sondaj Statistic Privind Atitudinea Consumatorului Fata de Publicitatea Prin Televiziune

Abordari Conceptuale Privind Gestiunea Financiara la Nivelul Intreprinderii

Managementul Si Strategia de Marketing

. Analiza Bonitatii Clientilor la Banca Comerciala Carpatica

Copyright Notice

Similar Posts