Considerații cu privire la rolul conceptului de inteligență emoțională în managementul organizațiilor ÎNDRUM ĂTOR STIIN ȚIFIC Prof. univ. dr. BIBU… [608259]

UNIVERSITATEA DE VEST TIMIȘOARA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

LUCRARE DE LICENȚĂ

Considerații cu privire la rolul conceptului de
inteligență emoțională
în managementul organizațiilor

ÎNDRUM ĂTOR STIIN ȚIFIC
Prof. univ. dr. BIBU AURELIAN NICOLAE

ABSOLVENT: [anonimizat]

____________________________________ ____________________________________ 1 Cuprins

Prefață……………… ………………………………………………………………………. 2

Cap 1. Introducere asupra conceptelor de inteligență și inteligență emoțională ……… 3
1.1 Definiții ale inteligenței………………………………………………………………… 3
1.2 Tipologii ale inteligenței……………………………………………………………….. 6
1.3 Scurt istoric a l inteligenței emoționale…………………………………………………. 8
1.4 Conceptul de inteligență emoțională…………………………………………………… 10
1.5 IE versus IQ ……………………………………………………………………………………………………… 17

Cap 2. Metode de măsurare a inteligenței emoționale ……………………………………. 19
2.1 Tipuri de metode……………………………………………………………………….. 19
2.1.1 Metoda auto -evaluării……………………………………………………………… 19
2.1.2 Teste de abilitate……………………………………………………………………. 19
2.1.3 Alte tipuri de teste……………………………………………………………………. 21
2.2. SCARA MULTIFACT ORIALĂ de măsurare a INTELIGENȚEI EMOȚION ALE
(SMIETM)………………………………………………… …………………. ……………….. …….. 21
2.3 Cercetări de referință asupra inteligenței emoționale …………………………………… 26
2.3.1 Competențele emoționale și perfecțiunea leadership -ului la Johnson&Johnson…… 26
2.3.2 Inteligența emoțională în dezvoltarea carierei…………………………………….. 28

Cap 3. U tilizarea în practică a inteligenței emoționale …….. ……………………………………… 31
3.1 Inteligența emoțională la locul de muncă………………………………………………. 31
3.2 Aplicații specifice ale inteligenței emoționale la locul de muncă ……………………… 33
3.2.1 Considera ții privind conceptul de inteligen ță în funcțiunile intreprinderii……………. 33
3.2.2 Inteligența emoțională și funcțiile organizației………………………………………. 35
3.2.3 Îndrumări pentru asigurarea și menținerea eforturilor de susținere a inteligenței
emoționale într -o organizaț ie……………………………………………………………………………………. 40
3.2.4 Pașii unei promovări profesioniste a inteligenței emoționale în organizații………….. 42
3.2.5 Indicii ale unui nivel înalt sau scăzut de inteligență emoțională………………………….. 46

Cap 4. Concluzii …………………………………………………………………………………………………….. 49
4.1 Cum să înveți să te comporți inteligent emoțional. …………………………………………………. 49
4.2 Inteligența emoțională in mediul de afaceri românesc………………………………… 52
4.3. Concluzii și recomandări……………………………………………………………… 55
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………..……… 57

____________________________________ ____________________________________ 2
PREFAȚĂ

“Inteligența singură nu creează lideri”.

Se pot preda competențele personale? Se pot preda competențele emoționale? Cu
siguranță managerii, membrii unei echipe, liderii de echipe pot învăța cum să se înțeleagă mai
bine pe ei înșiși și pe cei din j urul lor și cum să identifice emoțiile. Mai pot învăța cum să își
folosească emoțiile și să nu se lase conduși de emoții.
Liderii de succes au mai mult decât istețime analitică. Ei au ceea ce se cheamă
inteligența emoțională (IE).
IE este abilitatea de a încuraja oamenii, de a îi face să lucreze împreună și de a îi
motiva să dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. De aceea mai multe studii
au clasificat inteligen ța emoțională c a fiind cea mai importantă competență de bază care
determină succesul unei companii.
Inteligența emoțională este un alt fel de istețime. Este puterea de a acționa sub
presiune, încrederea de a construi relații fructuoase, curajul de a lua decizii și viziunea de a
crea viitorul. IE este în legătură cu leadership și creativitate și este o abilitate care poate fi
învățată. Constă în puterea de a conștientiza sentimentele și de a identifica sursa lor.
“Managerii trebuie să încerce să învețe în permanență despre propria lor situație. În
acest sens, autocunoașterea este esențială.” (Dănăiață I., Bibu A. Nicolae, Predișcan M. –
Management -bazele teoretice , 2002)
Am ales această temă la propunerea domnului Prof. univ. dr. Nicolae A. Bibu, atras
fiind de noutatea acestui subiect și de faptul că inteligența emoțională este în că un concept
extrem de mediatizat în occident, supus unor numeroase controverse între recunoscuți
specialiști din diverse domenii: management organizațional, leadership, psihologie, sociologie.
Specialiștii din România sunt încă la stadiul de familiarizar e cu acest concept, puține
fiind firmele de consultanță în management sau recrutare care susțin programe de dezvoltare a
inteligenței emoționale, precum și mai puține la număr fiind organizațiile din țara noastră care
conștientizează impactul acestuia în c onducerea unei afaceri.
Îmi doresc ca această lucrare să aducă un plus de valoare informațiilor până acum
cunoscute, efortul depus constând în mare parte în îmbinarea și așezarea într -o formă cât mai
cuprin zătoare și mai pe înțelesul tuturor a părerilor și cercetărilor unor specialiști recunoscuți
în domeniu.
Mulțumesc pe această cale domnului Prof. univ. dr. Nicolae A. Bibu pentru înțelegerea
de care a dat dovadă pe parcursul acestui an, precum și pentru sfaturile și îndrumările de o
reală valoare care s -au concretizat în această lucrare.

Bogdan Pode

____________________________________ ____________________________________ 3 Capitolul 1. INTRODUCERE ASUPRA CONCEPTELOR DE INTELIGENȚĂ
ȘI INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ

1.1 DEFINIȚII ALE INTELIGENȚEI

Termenul de INTELIGENȚĂ provine de la latinescul INTELLIGERE, care înseamnă a
relaționa, a organiza sau de la INTERLEGERE, care presupune stabilirea de relații între
oameni.
Chiar terminologia sugerează faptul că inteligența depășește gândirea care se limitează la
stabilirea relațiilor dintre însușirile esențiale ale obiectivelor și fenomenel or și nu a relațiilor
între oameni. Cât de complexă este această latură a personalității reiese din modul ei de
abordare în istoria filozofiei și psihologiei. Părerile față de inteligență au oscilat de la
acceptarea și sublinierea rolului ei în cunoaștere, până la diminuarea semnificației ei sau chiar
până la eliminarea ei din existența umană.
Socrate și Platon considerau că inteligența îi permite omului să înțeleaga ordinea lumii și
de a se conduce pe sine însuși, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligență pentru
a ajunge la cea mai înaltă formă de fericire. Pentru gândirea occidentală, inteligența apărea a fi
atributul esențial, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru gândirea
orientală, inteligența era redusă la mini mum.
Au fost foarte controversate și funcțiile inteligenței. Unii autori și -au manifestat încrederea
aproape nemărginită în puterea inteligenței, iar alții au minimalizat -o. Pentru Hegel,
inteligența era un gardian al întregii vieți psihice (el spune că " adevărul și raționalitatea inimii
și voinței se pot găsi numai în universalitatea inteligenței și nu în singularitatea
sentimentului"), pentru Montaigne inteligența forma imagini eronate despre Dumnezeu,
oameni și lume. De aceea ea trebuie să se centreze p e sine însăși și opiniile cu privire la
relațiile dintre inteligență și alte funcții psihice, sunt împărțite.
Kant o vede în uniune cu sensibilitatea, numai din această întrepătrundere totală și
absolută izvorând cunoașterea. Leonardo Da Vinci legase intel igența de sensibil, înaintea lui
Kant. Cadillac, senzualistul pentru care toate cunoștințele vin prin simțuri, adăuga că
inteligența apare ca un distilator, ca un mecanism ce permite rafinarea materialului brut
furnizat de simțuri. Pascal, considera că int eligența este inhibată de afectivitatea debordantă.
Și Schopenhauer vede inteligența ca fiind subordonată voinței, singurul element primar și
fundamental.
Toate aceste păreri contradictorii s -au repercutat asupra definirii inteligenței și asupra
stabiliri i componentelor și funcțiilor ei.
Descartes, se pare că a dat definiția cea mai apropiată de înțelegerea modernă a
inteligenței. Filozoful francez definea inteligența: "mijlocul de a achiziționa o știință perfectă
privitoare la o infinitate de lucruri. În această definire, găsim intuirea celor două poziții actuale
ale noțiunii de inteligență: ca sistem complex de operații; ca aptitudine generală. Vorbind
despre inteligență ca sistem complex de operații care condiționează modul general de abordare
și soluțio nare a celor mai diverse situații și sarcini problematice, avem în vedere operații și
abilități cum ar fi: adaptarea la situații noi, deducția și generalizarea, corelarea și integrarea
într-un tot unitar a părților relativ disparate, consecințele și antici parea deznodământului,
compararea rapidă a variantelor acționale și reținerea celei optime, rezolvarea corectă și ușoară

____________________________________ ____________________________________ 4 a unor probleme cu grade crescânde de dificultate. Toate aceste abilități și operații relevă cel
puțin trei caracteristici fundamentale ale inteligenței:
1. capacitatea de a soluționa situațiile noi;
2. rapiditatea, mobilitatea, suplețea, flexibilitatea ei;
3. adaptabilitatea adecvată și eficientă la împrejurări.

Inteligența apare ca o calitate a întregii activități mintale, ca expresia organizăr ii
superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv – motivaționale. Pe măsură ce
se formează și se dezvoltă mecanismele și operațiile tuturor celorlalte funcții psihice vom
întâlni o inteligență flexibilă și suplă.
Leibniz intuiește cel m ai bine acest aspect, referindu -se la inteligența ca expresie a
efortului evolutiv al conștiinței. În psihologie, Jean Piaget a descris magistral această
caracteristică în epistemologia sa genetică.
La începutul secolului nostru, psihologul englez C. Sperm an distingea, în seria
aptitudinilor umane, un factor G (general) ce participă la efectuarea tuturor fenomenelor de
activitate, și numeroși factori S (speciali), care corespund, operațional, numai condițiilor
concrete ale activității respective (științific e, artistice, sportive, etc). Factorul general este de
ordin intelectual, întrucât înțelegerea și rezolvarea problemelor este necesară în orice
activitate. De aceea factorul G a fost confundat cu inteligența.
Termenul de inteligență are o accepțiune dublă: pe de o parte de proces de asimilare și
prelucrare a informațiilor variabile, în scopul unor adaptări optime, iar pe de alt a parte, de
aptitudine rezidând în structuri operaționale dotate cu anumite calități (complexitate, fluiditate,
flexibilitate, produ ctivitate), prin care se asigură eficiența conduitei. Aceste calități sunt
caracteristice subiectului, reprezintă invariații ce pot fi evaluate statistic și sunt situații la un
anumit nivel sau rang de valoare funcțională. Inteligența apare astfel ca siste m de însușiri
stabile proprii subiectului individual și care la om se manifestă în calitatea activității
intelectuale centrată pe gândire. Procesul central al gândirii este strâns legat, chiar îmbinat
organic cu toate celelalte. Psihologul american Thunsto ne, în această perspectivă, operând pe
bază de cercetări stabilește mai mulți factori ai inteligenței, și anume: de raționament (deductiv
și inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate perceptuală, de operare spațială,
de înțelegere a cuv intelor și de fluență verbală. Sunt, deci, în jur de 7 sau 8 factori ai
inteligenței, evaluați după efectele sale finale.
De altfel, în psihologia gândirii, s -au operat diverse diferențieri între analitic și sintetic,
pragmatic și teoretic, reproductiv și productiv, cristalizat și fluid, convergent și divergent etc.
În legătură cu lateralizarea cerebrală, considerându -se că emisfera stângă este
specializată în ordinea verbală și semantică, iar emisfera dreaptă deține funcțiile de manipulare
a relațiilor spa țiale și de configurare a imaginilor, se vor contura probabil prin cercetări
variante de inteligență cu dominanta logico -semantică sau spațio -imagistică.
De fapt, și testele de inteligență sunt verbale și nonverbale (figurative), precum sunt și
baterii de teste ce uzează de ambele tipuri de probe (Wachslen).
J.Piaget, prin psihologia genetică promovată, confirmă punctul de vedere al inteligenței
ca aptitudine generală cu o anume bază nativă. Adaptarea constă din echilibrarea dintre
asimilarea informațională la schemele preexistente și acomodarea sau restructurarea impusă de
noile informații ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care Piaget o
identifică cu inteligența se produce precumpănitor în baza acomodărilor, a restructurărilor sa u
reorganizărilor mentale. Măsura inteligenței este echivalentă cu rata acomodărilor ce permit o

____________________________________ ____________________________________ 5 bună înțelegere și rezolvare de probleme. Dacă asimilarea este superficială, iar acomodarea
(prin prelucrarea informațiilor) nu se produce decât lent și insufi cient, atunci și echilibrarea
inteligentă este insuficientă, cei care s -au ocupat de debilitatea mentală acuzând fenomene de
"vâscozitate" mintală sau fixitate funcțională opusă flexibilității.
Considerând faptul inteligenței ca o structură instrumentală, proprie personalității
individuale, trebuie să arătăm că însăși experiența de viață și cu deosebire experiența școlară și
profesională o pune în evidență și permite evaluarea ei. Empiric, inteligența se poate evalua
după randamentul învățării, după ușurinț a și profunzimea înțelegerii și după dificultatea și
noutatea problemelor pe care subiectul este în stare să le rezolve.
Astăzi, persistă în psihologie întrebarea dacă inteligența este capacitatea generală de
achiziție a cunoștințelor, de rațiune și rezolv are de probleme sau ea implică diferite tipuri de
abilități. Cei mai mulți optează pentru prima ipoteză.
Noile cercetări făcute din perspectiva psihologiei cognitive și a neuropsihologiei, care
leagă comportamentul inteligent de eficiența neurologică, ar p utea aduce precizări prețioase în
acest sens.

____________________________________ ____________________________________ 6 1.2 TIPOLOGII ALE INTELIGENȚEI

Istoricul cercetărilor realizate asupra inteligenței a condus specialiștii spre mai multe
opinii, diferite la prima vedere însă, apropiate după o mai atentă observație.
Astfel, în accepțiunea lui Stephen Covey, avem de -a face cu 4 tipologii ale inteligenței
prezentate în figura 1:

Figura 1.

Figura 1. Conceptia lui S. Covey despre tipurile de inteligen ță

în care cele mai cunoscute și des analizate sunt:
 Gândirea (IQ) – reprezintă abilitatea de a analiza, raționaliza și comunica;
 Simțul (EQ) – numit și “creierul stâng”, reprezintă conștiința de sine, auto -cunoașterea,
empatia.

Robert Cooper susține că omul are trei c reiere (inteligențe) în:
 Cap (ceea ce numim noi creier în mod uzual)
 Inimă
 Zona intestinelor.

Creierul din intestine se situează în cavitatea intestinală. R. Cooper susține că, în urma
cercetărilor medicale amănunțite asupra acestei cavități, s -a ajuns l a concluzia că aici se găsesc
peste un milion de neuroni, un număr cu mult mai mare decât cei identificați în măduva Gândire
(IQ)
Dorință
(SQ)
Simț
(EQ) Acțiune
(PQ)

____________________________________ ____________________________________ 7 spinării. Specialistul susține că ar fi vorba de un sistem independent însă, în același timp,
conectat la ceea ce numim noi creier. Un exem plu al acestei inteligențe situate în cavitatea
intestinală este sentimentul de “fluturași în stomac” care deseori preced o întâlnire importantă,
acesta fiind un mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor reacții care au loc în
interiorul său.
Creierul din inimă este tot un sistem care acționează independent de creier (organ),
această ipoteză pornind de la ideea că în dezvoltarea unui fetus uman, inima este organul care
apare mult înaintea creierului din cap. Concluzia la care a ajuns echipa de c ercetători condusă
de R. Cooper în cadrul “Center for Creative Leadership” este că singurul lucru demonstrat
statistic ca diferență între un lider de top și unul mediocru este ceea ce se numește “grija față
de ceilalți” (adică inimă, în limbaj popular).
Capacitatea maximă a unei persoane revine când sunt folosite toate cele trei tipuri de
inteligență descrise mai sus concomitent, în strânsă interdependență. Tot R. Cooper susține că
96% din succesul unei persoane în viața personală și profesională depinde de “creierul din
intestine” și “creierul din inimă”, darn u demonstrează cu rezultate susținute de cercetarea
științifică.
Howard Gardner (1993) este părintele modelului Inteligențelor Multiple (Multiple
Intelligences). În accepțiunea lui, avem de a face cu șapte inteligențe. Unii cercetători vorbesc
de “module ale minții”, alții despre o “societate a minții”, în cazul acesta fiind vorba despre
“inteligențe multiple”. Acestea sunt reprezentate în tabelul de mai jos, cu explicațiile date de
către teoretician f iecăreia dintre inteligențele identificate:

Inteligențe Multiple Tabel 1.

Inteligența vizual -spațială Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne înconjoară.

Acest tip de inteligență este cel mai des folosit în activități
ca: construit, citit, scris, pictat, echilibru, interpretarea unor
imagini.
Inteligența verbal -lingvistică Abilitatea de a fol osi cuvintele și de a vorbi.

Acest tip de inteligență este cel mai des folosit în activități
ca: ascultarea, vorbitul, scrisul, jocul de cuvinte, explicarea
unor concepte.
Inteligența logic -matematică Abilitatea de a folosi rațiunea, logica și numerele.

Acest tip de inteligență este cel mai des folosit în activități
ca: rezolvarea unor probleme, lucrul cu anumite concepte
abstracte, calcule matematice.
Inteligența kinestetică Abilitatea de a -ți controla mișcările corpului și de
îndemânare în lucrul cu d iferite obiecte.

Acest tip de inteligență este cel mai des folosit în activități
ca: dansul, sportul, limbajul trupului, teatru, mima.
Inteligența muzicală Abilitatea de a produce și de a aprecia muzica.

____________________________________ ____________________________________ 8 Acest tip de inteligență este cel mai des folosi t în activități
ca: fluieratul, cântatul, folosirea de instrumente muzicale,
compunerea de melodii.
Inteligența interpersonală Abilitatea de a -i înțelege și de a relaționa cu ceilalți.

Acest tip de inteligență este folosit cel mai des în activități
ca: ascultare, folosirea empatiei, consiliere, lucrul in echipă,
observarea stărilor sufletești.
Inteligența intrapersonală Abilitatea de auto -reflecție și de conștientizare a propriului
eu.

Acest tip de inteligență este folosit cel mai des în activități
ca: cunoașterea propriilor puteri și slăbiciuni, auto –
evaluarea, descoperirea sinelui.

(Sursa: Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences )

Autorul spune că deși aceste inteligențe nu sunt neapărat dependente una de alta, rar eori ele
sunt folosite independent. Orice persoană normală are un anumit coeficient din fiecare dintre
aceste inteligențe, în schimb modalitățile în care acestea variază sau se combină sunt la fel de
diferite precum chipurile sau personalitățile indivizilo r.
Conform teoriei inteligențelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase
reprezentări mentale și limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele
acestor reprezentații, mărimea lor sau ușurința cu care se folosesc de ele , dar și modul prin
care aceste reprezentări pot fi schimbate.

1.3 SCURT ISTORIC AL INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

Când psihologii au început să scrie și să se gândească la conceptul de inteligență, aceștia s -au
concentrat pe aspecte cognitive, ca și memoria sau soluționarea unor probleme. În același
timp, au apărut și alți cercetători care au început să se concentreze pe aspectele non -cognitive.
Ca de exemplu, David Wechsler definește inteligența: „capacitatea globală a individului de a
acționa în vederea ati ngerii unui anumit scop, de a gândi rațional și de a se adapta eficient
mediului în care trăiește” (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referință la elemente ale
intelectului și elemente ale non -intelectului, adică la factori afectivi, personali și soc iali. Mai
departe, la începutul anului 1943, Wechsler susține că aceste abilități ale non -intelectului sunt
esențiale în prezicerea succesului unei persoane în viață. El spunea:
„Principala necunoscută este dacă abilitățile afective (elementele non -intelec te)
reprezintă factori majori ai inteligenței generale. Părerea mea este nu numai că reprezintă, ci și
că sunt foarte importanți. Am încercat să demonstrez că, pe lângă factori ai intelectului, există
și factori ai non -intelectului care determină un compor tament inteligent. Dacă observațiile
mele sunt corecte, acest lucru ar însemna că nu ne putem aștepta la a fi capabili în a măsura
inteligența integral până când testele noastre nu vor include și acești factori.”
(Wechsler, 1943)

____________________________________ ____________________________________ 9 Weschler nu a fost singuru l cercetător care a identificat aceste aspecte non -cognitive
ale inteligenței ca importante pentru capacitatea de adaptare și pentru succes. Robert
Thorndike, de exemplu, vorbea despre „inteligența socială” la sfârșitul anilor 30 (Thorndike &
Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea până în anul
1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre „inteligența multiplă”. Gardner
susținea că atât inteligența „interpersonală”, cât și cea „intrapersonală” ocupă un loc l a fel de
important ca și ceea ce considerăm noi IQ -ul și testele prin care se măsoară acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenței în organizații, sub îndrumarea lui Hemphill
(1959) este sugerat faptul că „considerația” reprezintă un important aspect al l eadershipului.
Mai specific, studiul sugerează că liderii care reușesc să stabilească „raporturi de încredere,
respect și anumită căldură reciproce” cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficienți. Cam
în aceeași perioadă, este dezvoltat un proces de înț elegere bazat pe cercetările anterioare ale
lui Murray (1938) care includeau evaluarea atât a abilităților cognitive, cât și a celor non –
cognitive.
În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a
scris o lucrare de di zertație în care se includea termenul de “inteligență emoțională ”.
Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori americani, John Mayer și
Peter Salovey, sub forma a două articole într -o publicație academică. Mayer (Universitatea din
New Ha mpshire) și Salovey (Yale), încercau să dezvolte o metodă științifică de măsurare a
diferențelor dintre oameni în ceea ce privește abilitățile în domeniul emoțiilor. Ei au descoperit
că unii oameni sunt mai pricepuți în identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor
din jur și în rezolvarea problemelor cu conotații emoționale.
În ultimii zece ani, acești doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă să măsoare
cât mai exact ceea ce ei numesc “inteligența noastră emoțională”. Din cauză că a proape toate
scrierile lor s -au făcut în mediul academic, numele și rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte
cunoscute.
În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de “inteligență
emoțională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni
faimos, Goleman a scris mai multe articole în revista Popular Psychology și apoi, pentru ziarul
New York Times. La sfârșitul anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând
să scrie o carte despre co nceptul “literatura emoțională”. Pentru a se documenta, acesta a făcut
mai multe vizite în școli pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea literaturii
emoționale. A studiat mult și materiale în ceea ce privește emoțiile, în general. Citind, a cesta a
ajuns la lucrările lui Mayer și Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au
hotărât să schimbe numele viitoarei cărți în “Inteligența Emoțională”, cel mai probabil pentru
că se putea vinde mai bine.
Astfel, în 1995, a apărut ca rtea “Inteligența Emoțională”. Cartea a reușit să ajungă pe
coperta revistei Time, cel puțin în ceea ce privește piața americană. În urma unui efort
promoțional susținut, Goleman a început să apară la show -uri televizate, cum ar fi cele ale lui
Oprah Winfr ey sau Phil Donahue. A început, de asemenea, un obositor turneu de conferințe
pentru promovarea cărții. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internațional.
Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărții lui Daniel Goleman pe această
temă, inteligența emoțională a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele
Unite ale Americii. De exemplu, când Harvard Business Review a publicat un articol în anul
1998, acesta a atras un număr mai mare de cititori decât a făcut -o oricare alt articol din această
publicație în ultimii 40 de ani. Când managerul general al Johnson & Johnson a citit acest

____________________________________ ____________________________________ 10 articol, a fost atât de impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top –
manageri din întreaga lume.
În cartea sa, Golema n prezintă o multitudine de informații interesante legate de creier,
emoții și comportament. Totuși, Goleman descria foarte puține idei originale, deși cartea
cuprindea și câteva din propriile paradigme și credințe. În principal, ceea ce a făcut el a fost să
colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze și să îi dea o formă comercială. Din
1995, Goleman s -a concentrat mai mult asupra cercetării științifice despre inteligența
emoțională.
Daniel Goleman, Ph.D , este în prezent CEO al firmei Emotional Int elligence Services
din Sudbury, Massachusetts, și co -președinte al Consorțiului pentru Cercetare asupra
Inteligenței Emoționale în Organizații, din cadrul Facultății de Psihologie Aplicată și
Profesională a Universității Rutger din Piscataway, statul New J ersey.
Îmbinând propriile analize și cercetări cu rezultatele obținute până atunci în domeniu,
Goleman arăta în prima carte că, în esență, avem două creiere, respectiv două minți: cea
rațională și cea emoțională. Inteligența emoțională – ale cărei componen te sunt:
autocunoașterea, auto -reglarea, auto -motivarea, empatia și abilitatea de a stabili relații cu
ceilalți – determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoții și cu ale celorlalți.
Un alt nume în domeniul inteligenței emoționale este David Caru sso. Acesta a
continuat munca de cercetare începută de Mayer și Salovey. Mergând pe aceeași idee, Carusso
sugerează că IE este adevărata formă de inteligență, care, însă, nu a fost măsurată în mod
științific până când nu s -a început munca de cercetare.
Toți cei care și -au adus contribuția la acest domeniu nu au făcut "gaură în cer", dar au
pus laolaltă și au dat un alt nume, “ inteligență emoțională”, unor calități umane apreciate de
cînd lumea: bunul simț, înțelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.
De altfel, motto -ul cărții lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui
Aristotel: "Oricine se poate înfuria – asta e ușor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în
care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit și la modul po trivit, asta nu e ușor".

1.4 CONCEPTUL DE INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ

Goleman arăta, bazându -se și pe o analiză făcută pe mii de bărbați și femei, că atunci
când e vorba de totalul inteligenței emoționale, femeile nu sunt mai "deștepte" decît bărbații și
nici bărbații nu sunt superiori femeilor, fiecare având un profil personal de puncte forte și
slăbiciuni în fiecare din domeniile inteligenței emoționale. De asemenea, arăta că nivelul
nostru de inteligență emoțională nu este fixat genetic și nu se dezvoltă numai la începutul
copilăriei.
Inteligența noastră emoțională determină potențialul pe care -l avem pentru a învăța
abilitățile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligen ței emoționale: auto -cunoașterea,
auto-motivarea, auto -reglarea, conștiința s ocială și abilitățile sociale. Fiecare element are o
contribuție unică la performanța obținută la locul de muncă dar, în același timp, se "trage" într –
o anumită măsură din celelalte.
Competența emoțională – care combină gândirea cu simțirea – arată cât din acel
potențial am translatat în abilitățile pe care le avem la serviciu.
Celor cinci dimensiuni ale inteligenței emoționale le corespund 25 de competențe

____________________________________ ____________________________________ 11 emoționale, dar nimeni nu le are pe toate. Însă pentru a atinge performanțe remarcabile e
nevoie să f im tari doar în câteva din aceste competențe – în jur de șase – și ca acestea să fie
“împrăștiate" în toate cele cinci domenii ale inteligenței emoționale.
În continuare este prezentat cadrul competențelor emoționale, prezentat de Daniel
Goleman în cartea sa “Working with Emotional Intelligence” (1998):

Cadrul competențelor emoționale Tabel 2.

COMPETENȚE PERSONALE
Auto -cunoaștere
Conștiința
emoțională  îți conștientizezi propriile emoții și motivul acestora
 poți face legatura între ceea ce simți, gândești, zici și faci
 știi care dintre sentimente îți pot afecta performanțele
 te ghidezi după valori și obiective personale
Auto -evaluare
precisă  îți știi punctele tari și slab e
 înveți din experiențele anterioare
 ești deschis spre feed -back, perspective noi, ești auto -didact
Încredere de
sine  știi să te faci observabil; ai prezență de spirit
 ai puterea să susții anumite lucruri în care crezi dar care nu sunt
îmbrățișate de majo ritatea lumii
 capabil să iei decizii, în ciuda unor presiuni sau incertitudini
Auto -reglare
Autocontrol  îți poți depăși ușor pornirile impulsive sau frustrările
 îți poți păstra calmul chiar și în cele mai tensionate momente
 gândești și te poți concentra chiar și sub presiune
Demn de
încredere  acționezi etic și impecabil
 îți câștigi încrederea prin autenticitate și originalitate
 îți recunoști propriile greșeli
 susții anumite principii în care crezi, chiar dacă nu sunt îmbrățișate
de restul majorității
Conștinciozitate  îți iei angajamente și îți ții promisiunile
 te simți responsabil pentru atingerea obiectivelor personale
 ești organizat în muncă
Adaptabilitate  poți face mai multe lucruri deodată, ești flexibil în priorități
 îți adaptezi acțiunile conform mediului de desfășurare
 ești flexibil în percepția anumitor evenimente
Inovativitate  cauți idei noi din mai multe surse
 găsești soluții originale
 generezi idei noi
 ai o perspectivă modernă asupra lucrurilor
Auto -motivare
Ambiție  ești orientat spre rezul tate, dorind să -ți atingi obiectivele și
standardele stabilite
 îți propui obiective îndrăznețe și îți asumi riscuri

____________________________________ ____________________________________ 12  cauți orice informație pentru soluții noi
 înveți cum să -ți îmbunătățești performanțele
Implicare  faci ușor sacrificii personale pentru bine le grupului
 te conformezi valorilor și credințelor grupului atunci când iei
decizii sau faci anumite alegeri
 cauți neîncetat oportunități pentru atingerea obiectivelor de grup
Inițiativă  identifici imediat oportunitățile
 îți urmărești obiectivele până la extrem
 treci peste reguli când e vorba de atingerea obiectivelor
 ai capacitatea să -i mobilizezi și pe ceilalți
Optimism  persiști în ciuda obstacolelor sau greutăților care apar
 lucrezi gândindu -te la succes, nu la posibilitatea de a greși

COMPETENȚE S OCIALE
Conștiința socială
Empatie  ești sensibil la emoțiile celor din jur și știi să asculți
 înțelegi punctele de vedere ale celorlalți
 sari în ajutor pe baza înțelegerii sentimentelor sau trăirilor celorlalți
Asertivitate  înțelegi nevoile clienților și le potrivești cu produsele sau serviciile
oferite
 cauți căi de creștere a satisfacției și loialității clienților
 oferi cu ușurință asistență sau consultanță
Dezvoltarea
celorlalți  vezi și recunoști capacitățile și rezultatele celorlalți
 dai feed -back con structiv și identifici nevoile de dezvoltare ale
celorlalți
 ești văzut ca un mentor sau coach
Toleranță  respecți și manifești înțelegere față de oameni din diferite medii
sociale
 înțelegi diferite puncte de vedere și observi ușor diferențele din
cadrul gr upurilor
 vezi diversitatea ca pe o oportunitate
 te opui intoleranței
Conștiință
politică  identifici ușor relațiile de înalt nivel
 detectezi rețelele sociale importante
 înțelegi forțele care dau formă punctelor de vedere sau acțiunilor
clienților sau compe titorilor
 conștientizezi cu claritate realitățile externe organizației tale
Abilități sociale
Influență  te pricepi la a face presiuni
 folosești modalități foarte convingătoare de prezentare, adaptate
situației
 te folosești de strategii complexe precum in fluențarea indirectă
pentru a -ți atrage susținerea sau înțelegerea de partea ta

____________________________________ ____________________________________ 13  te folosești de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia
anumite opinii personale
Comunicare  faci față cu rapiditate unor situații diferite
 ești un bun ascultător, cauți înțelegerea mutuală și accepți schimbul
sau împărtășirea unor informații
 susții comunicarea deschisă și ești receptiv atât la veștile bune, cât
și la cele proaste
Leadership  subliniezi entuziast și susții o viziune și misiune comună
 preiei rolul de conduc ător dacă e nevoie, indiferent de poziție sau
situație
 îi călăuzești pe ceilalți înspre reușită
 conduci prin exemplu
Catalizator al
schimbării  recunoști nevoia de schimbare și dai la o parte barierele
 provoci obișnuitul pentru a identifica nevoia de schim bare
 faci din schimbare o prioritate și îi antrenezi și pe ceilalți în
atingerea ei
Managementul
conflictelor  te descurci cu persoanele și situațiile dificile folosindu -te de
diplomație și tact
 identifici potențialele conflicte, neînțelegeri și ajuți la s oluționarea
lor
 încurajezi discuțiile de grup sau dezbaterile
 conduci spre soluții win -win
Construirea de
relații  cultivi și menții rețelele informale
 cauți relații care sunt benefice pentru ambele părți
 construiești raporturi interumane și îi implici și pe alții
 îți faci și întreții relații personale de prietenie cu colegii sau
partenerii
Colaborare și
cooperare  echilibrezi munca cu relațiile personale
 colaborezi, faci schimb de idei, informații și resurse
 promovezi un climat pozitiv, de prietenie și înț elegere
 identifici sau întreții relațiile de colaborare
Aptitudini de
echipă  modelezi calitățile echipei precum respectul, cooperarea și
întrajutorarea
 atragi toți membrii echipei în activități entuziaste și participative
 construiești identitatea echipei, spiritul de echipă și implicarea

"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelență", spune Daniel Goleman, arătând
că, oricum, seturile -cheie de competențe emoționale cerute de la angajați diferă de la o
companie la alta și de la o industrie la alta.
"Se credea odată despre componențele inteligenței emoționale că "e bine dacă le are"
un lider în afaceri; dar acum știm că, pentru a obține performanțe, acestea sunt ingrediente pe
care "trebuie să le aibă", concluzionează Goleman.
Să muncești inteligen t emoțional – aceasta este provocarea. După doi ani de cercetări,
Goleman a scris cea de -a doua carte, în care arăta importanța inteligenței emoționale în mediul

____________________________________ ____________________________________ 14 de afaceri și faptul că, pe măsură ce un om urcă în ierarhia unei companii, abilitățile sale î n
acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit că liderii cei mai eficienți au în comun
un aspect de importanță crucială: toți au un grad înalt de inteligență emoțională. "Asta nu
înseamnă că IQ -ul și abilitățile tehnice sunt irelevante; contează , dar numai ca niște cerințe de
nivel minim de acces pentru pozițiile executive din cadrul companiilor", precizează Goleman
în articolul "Ce anume te face lider?", publicat în Harvard Business Review..
Una din definițiile pe care Caruso, împreună cu predec esorii săi o propun este
“abilitatea de a procesa informațiile emoționale, în special pe cele care presupun percepția,
asimilarea, înțelegerea și controlul emoțiilor”. (Mayer și Cobb, 2000)
Mai departe acesta merge și mai în detaliu, explicînd că aceasta c onstă în următoarele
“patru ramuri ale abilității mentale”:

1. Identificarea emoțională, percepția și exprimarea
2. Facilitarea emoțională a gândurilor
3. Înțelegerea emoțională
4. Managementul emoțional

Într-una din publicațiile recente ale acestora, aceste ra muri sunt descrise în felul
următor:
Prima, Percepția Emoțională, include abilități precum: identificarea emoțiilor pe fețe, în
muzică și din povestiri.
A doua, Facilitarea Emoțională a Gândurilor, include abilități precum: conectarea
emoțiilor cu alte se nzații mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da naștere
la lucrări de artă), și folosirea emoțiilor în argumentare și rezolvarea problemelor.
A treia arie, Înțelegerea Emoțională, include rezolvarea problemelor emoționale, cum ar
fi car e dintre emoții sunt similare, care sunt opuse și ce relații există între ele.
A patra arie, Managementul Emoțional, include înțelegerea implicațiilor acțiunilor
sociale asupra emoțiilor și controlarea emoțiilor proprii și ale celor din jur.
În 1997, un articol a lui Mayer și Salovey a enumerat aceste patru ramuri după cum
urmează și a oferit un grafic detaliat care reflecta gîndurile proprii. În acel articol, ei susțineau
că ramurile prezentate în grafic sunt “aranjate de la procesele psihologice cele ma i simple
înspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitățile (relativ) simple de
a percepe și exprima emoțiile. În contrast, cel mai înalt nivel cuprinde conștiința, controlul
reflexiv al emoțiilor”. Abilitățile care apar relativ r epede în dezvoltare sunt situate în stînga
ramurii, cele care apar mai tîrziu sunt la dreapta. (Adaptat după “Ce este Inteligența
Emoțională”, de John Mayer și Peter Salovey și “Dezvoltarea Emoțională și Inteligența
Emoțională: Implicații Educaționale”, de Peter Salovey și David Sluyter, 1997.)
Cele patru ramuri ale inteligenței emoționale:

1. Percepția, Cunoașterea și Exprimarea emoțiilor
2. Facilitarea emoțională a gîndirii
3. Înțelegerea și analiza emoțiilor; folosirea cunoștințelor emoționale
4. Controlul reflex iv al emoțiilor, calea spre dezvoltarea emoțională și intelectuală

____________________________________ ____________________________________ 15

Percepția, Cunoașterea și Exprimarea emoțiilor Tabel 3.

Abilitatea de a
identifica emoțiile
din starea fizică ,
sentimente și
gânduri . Abilitatea de a
identifica emoțiile
altor persoane, din
operele de artă,
design etc., prin
limbaj, sunet,
aparențe și
comportamente. Abilitatea de a îți
exprima emoțiile
clar și de a -ți
exprima nevoile
legate de acele
sentimente. Abilitatea de a
distinge între
exprimarea
sentimentelor clară
sau confuză, sinceră
sau falsă.

Facilitarea emoțională a gândurilor Tabel 4.

Emoțiile ajută la
prioritizarea gândirii
prin direcționarea
atenției spre
informațiile
importante la un
moment dat . Emoțiile sunt
suficient de
disponibile și de
“vii” încât pot fi
generate ca suport
pentru exprimarea
judecăților. Schimbările în
stările emoționale
pot schimba
perspectivele
individuale de la
optimism la
pesimism,
încurajând luarea în
considerație a mai
multor puncte de
vedere. Stările emoționale
încurajează în mod
diferit diferitele
aspecte ale
abordărilor soluțiilor
unei anumite
probleme ca de
exemplu f ericirea,
care facilitează
creativitatea.

Înțelegerea și analizarea emoțiilor, folosirea cunoștințelor emoționale Tabel 5.

Capacitatea de a
categorisi emoțiile și
de a realiza relațiile
dintre cuvinte și
emoții pe care le
generează. Abilitatea de a
interpreta
modalitățile prin
care emoțiile
converg spre relații,
cum ar fi tristețea
care însoțește
deseori o pierdere. Capacitatea de a
înțelege sentimentele
complexe:
sentimente simultane
de dragoste și ură
sau c ombinații de
sentimente cum ar fi
indignarea ca
combinație între
revoltă și surpriză. Abilitatea de a
conștientiza tranziția
dintre sentimente,
cum ar fi tranziția de
la supărare la
satisfacție sau de la
supărare la jenă.

____________________________________ ____________________________________ 16 Reglarea reflexivă a em oțiilor, calea spre dezvoltarea emoțională și intelectuală Tabel 6.

Capacitatea de a fi
deschis la
sentimente, atât cele
plăcute cât și cele
neplăcute. Abilitatea de a te
implica sau detașa în
mod conștient într -o
emoție în funcție de
utilitatea sa. Abilitatea de a
monitoriza în mod
reflexiv emoțiile în
relație cu tine însuți
sau cu cei din jur,
cum ar fi cât de
logici, puternici, sau
influențabili sunt. Abilitatea de a
controla emoțiile
proprii sau ale celor
din jur prin
moderarea celor
negative și
încurajarea celor
pozitive, fără a
ascunde sau exagera
anumite informații.

IE își are rădăcinile în conceptul “inteligența socială”, pentru prima dată identificată de
E. L. Thorndike în 1920.
Psihologii au descoperit și alte forme de inteligență și le -au grupat în trei categorii
principale: inteligența abstractă (abilitatea de a înțelege și de a te folosi de verbe și simboluri
matematice), inteligența concretă (abilitatea de a înțelege și de a manipula obiecte) și
inteligența socială (abilitatea de a înțe lege și a relaționa cu oamenii) (Ruisel, 1992). Thorndike
(1920), definea inteligența socială ca fiind “abilitatea de a te înțelege și de a conduce bărbații
și femeile, băieții și fetele – de a acționa înțelept în relațiile umane”. În 1983 va include în
teoria sa referitoare la inteligențe multiple termenele de inteligență inter și intrapersonală.
Aceste două inteligențe sunt văzute a compune inteligența socială.
Definiția conceptului este următoarea:
„Inteligența interpersonală este abilitatea de a înțel ege alți oameni: ce îi
motivează, cum lucrează, cum să lucrezi în echipă cu ei. Agenții de vânzări de succes,
politicienii, profesorii și liderii religioși este foarte probabil să fie indivizi cu un grad înalt
de inteligență interpersonală. Inteligența int rapersonală este o abilitate corelativă,
îndreptată înspre interiorul persoanei. Este capacitatea de a -ți forma modele veridice și
corecte despre cineva și de a folosi acele modele eficient în viață.” (Thorndike, 1983 )

Pe de altă parte, inteligența emoți onală este “un tip de inteligență socială care include
abilitatea de a monitoriza propriile emoții și cele ale altor persoane, de a face distincție între
ele și de a folosi informațiile pentru a ghida modul de gândire și de acțiune a unei alte
persoane” (M ayer & Salovey, 1993). După Salovey și Mayer (1990), IE însumează conceptele
folosite de Gardner de inteligență inter și intrapersonală și include abilități ce pot fi
categorisite în cinci domenii:

 Conștiința de sine:
Auto observarea și conștientizarea sentimentelor pe măsură ce acestea apar.

____________________________________ ____________________________________ 17  Controlul emoțiilor:
Controlul emoțiilor astfel încît ele să fie adaptate situației; conștientizarea cauzei care a
generat un anumit sentiment; găsirea de metode de a controla temerile și neliniștile, mânia și
tristețea.

 Auto -motivarea:
Canalizarea emoțiilor înspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoțiilor.

 Empatia:
Sensibilitate față de sentimentele și problemele celorlalți și capacitatea de a privi din
punctul lor de vedere; conștientizarea faptulu i că oamenii simt diferit față de diferite lucruri.

 Capacitatea de a crea relații:
Controlul emoțiilor celorlalte persoane; competența socială și abilitățile sociale.

Inteligența emoțională reprezintă abilitatea unei persoane de a conștientiza, a accesa și
genera emoții și de a -și asista propriile gânduri, de a înțelege emoțiile și cunoștințele
emoționale și de a -și controla reflexiv propriile emoții precum și de a promova dezvoltarea
intelectuală și emoțională. (Mayer & Salovey, 1997).
Inteligența emoți onală înseamnă multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite
persoane înseamnă “a fi băiat de treabă”. Altele văd inteligența emoțională ca un oximoron: nu
pot crede că sentimentele pot fi inteligente.
Studiile făcute de către David Caruso se baz ează pe cercetările și teoritizările făcute
anterior de Jack Mayer și Peter Salovey. Mayer și Salovey sunt creatorii teoriei inteligenței
emoționale. Lor le aparține modelul abilităților inteligenței emoționale. Ei definesc inteligența
emoțională ca fiind capacitatea de a conștientiza și controla emoțiile. Pentru ei, inteligența
emoțională combină sentimentele cu gândirea și gândirea cu sentimentele.
Cu siguranță că există și alte abordări ale inteligenței emoționale. Lucrarea lui Daniel
Goleman în domeniu a fost inițial bazată pe lucrul celor doi psihologi, însă Goleman a
îmbunătățit ceea ce predecesorii săi au început, incluzând în definiții mai multe elemente ce
fuseseră anterior studiate, dar au fost denumite altfel.

1.5 Inteligența emoțională IE com parativ inteligența generală IQ

Deși lucrarea de față dorește explicarea avantajelor folosirii inteligenței emoționale, nu
trebuie scăpată din vedere inteligența generală, măsurată prin IQ. În realitate mulți psihologi
încă consideră că IQ este singura ca re poate garanta succesul. Dacă ești o persoană deșteaptă,
dacă ai un înalt coeficient de inteligență, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o
calificare superioară, poți să nu -ți mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a -ți
crește competitivitatea, trebuie să îți construiești planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzînd
și propria inteligență emoțională.

____________________________________ ____________________________________ 18 Plecând de la rolul adaptiv al afectivității s -a constatat că persoanele care au un
coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenței, stabilit prin
raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligență academică foarte bine
dezvoltată se descurcă mult mai puțin în viața de zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecți,
deși a u un IQ mai redus în comparație cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a
apărut întrebarea: “Cum reușesc aceștia să aibă succese în situații critice, să facă față oricând
în împrejurări de viață?”. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe str adă să arate ce înțeleg ei
printr -o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la
concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligența academică, datorită căreia reușesc să
depășească obstacolele vieții de zi cu zi . Această abilitatea a fost raportată inițial la inteligența
socială, care desemnează capacitatea de a înțelege și de a stabili relații cu oamenii. (Williams,
W.M., Sternberg, R.J. 1988 – Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others ).
Thorndi ke definea inteligența emoțională ca fiind capacitatea de a înțelege și de a
acționa inteligent în cadrul relațiilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucrări, H.
Gardner rezervă un loc foarte important acelor forme de inteligență care permit o mului o
adaptare superioară la mediul social – inteligența interpersonală și inteligența intrapersonală –
Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences.
Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puțin după adolescență, i nteligența
emoțională pare să fie, în mare parte, învățată și continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem
prin viață și învățăm din experiență. Competența noastră în acest domeniu poate continua să
crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: matu rizare.
Spre deosebire de IQ, inteligența emoțională (IE) s -a dovedit a fi un predictor mai de
încredere al succesului în viața personală și profesională. IQ și IE nu reprezintă competențe
opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcționa la po tențialul ei maxim fără cea
de-a doua.
Analizând lista de competențe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari
companii și organizații din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways
și Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat că 67% – două din trei – din abilitățile considerate
esențiale pentru performanță erau competențe emoționale.
Deci față de IQ și experiență, competența emoțională conta de două ori mai mult. Un
studiu independent i -a confirmat concluziile.
Când a făcut o comparaț ie, la nivelul pozițiilor de senior leadership, între cei care erau
staruri din punct de vedere al performanțelor și cei cu performanțe medii, a constatat că
aproape 90% din diferența dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor
inteligen ței emoționale decât abilităților cognitive. Alți cercetători au confirmat că inteligența
emoțională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată și de performanțe
economice ridicate. “Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companii și
inteligența emoțională a liderilor săi”, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b – What makes a
leader?, Harward Business Review .)
Se pare că tot mai mulți specialiști recunosc importanța inteligenței emoționale, atât în
viața socială, cât și la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în
domeniu se concentrează pe identificarea unor modalități de măsurare a nivelului acestei
inteligențe.

____________________________________ ____________________________________ 19 Capitolul 2. METODE DE MĂSURARE A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

2.1 TIPURI D E METODE

Există mai multe metode de măsurare a Inteligenței Emoționale. Modalitățile de
măsurare a propriei inteligențe emoționale sunt instrumente create pentru a ajuta oamenii să își
înțeleagă mai bine emoțiile, punctele tari și cele slabe.
Pentru a pu tea evalua mai corect testele de măsurare a inteligenței emoționale trebuie
avute în vedere două lucruri:
1) cum definește testul IE?
2) ce metodă de testare folosește?

Referitor la prima întrebare pot exista mai multe răspunsuri: inteligența emoțională
poate fi privită ca o colecție de sentimente personale, ca un set de competențe fără legătură sau
ca un set unic de abilități mentale.
Răspunsurile la a doua întrebare pot fi:

2.1.1 METODA AUTO -EVALUĂRII

Anumite teste folosesc metoda auto -evaluării. Această metod ă este cea mai folosită în
măsurarea sentimentelor personale. Acestea includ: căldură, empatie, îngrijorare ș.a.
Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto -evaluare:

– Deseori îmi fac griji fără nici un motiv
– Adorm greu noaptea
– Mă simt deseori dep rimat

Testele de auto -evaluare se folosesc de zeci de ani și sunt foarte utile. Însă, ca metodă
de evaluare a inteligenței emoționale au câteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat să îți
pui întrebări legate de propria inteligență, precum: sunt fo arte deștept, știu să rezolv foarte
bine probleme, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun dacă ai dori să afli ce gândești despre inteligența
ta și ar putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi f olosit
pentru a măsura abilitățile.

2.1.2 TESTE DE ABILITATE

Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru măsurarea inteligenței
emoționale a unei persoane.
Cum se poate determina dacă o persoană are sau nu abilitățile necesare postului viz at?
Prin măsurarea directă a acestor abilități. Dacă dorești să afli dacă o persoană știe să utilizeze
calculatorul, îl testezi dându -i să efectueze o aplicație pe calculator. Un test de abilitate nu
întreabă persoana respectivă sau un evaluator extern cât de bine știe să lucreze la calculator, ci

____________________________________ ____________________________________ 20 pune efectiv subiectul la treabă.
Modelul dezvoltat de Mayer și Salovey al abilităților inteligenței emoționale definește
IE ca un set de competențe sau abilități. Aceste abilități pot fi măsurate ca orice altă
competență. Un test de măsurare a abilităților legate de inteligența emoțională poate cuprinde
întrebări de genul:

Când un manager dă unui angajat un feedback negativ neașteptat în fața celorlalți
membri din echipă, cum se va simți, cel mai probabil angajat ul respectiv:
– Furios
– Supărat
– Acceptabil
– Fericit?

Care este răspunsul corect în astfel de cazuri? Există un răspuns corect?
Există trei metode de evaluare folosite în cazul unui astfel de test de abilitate: consens,
expert și grup țintă.
Metoda expert constă în folosirea răspunsurilor unor experți în domeniul
sentimentelor. Ei definesc pur și simplu “răspunsul corect”, bazându -se pe propria analiză
referitoare la întrebările cuprinse în chestionar și la răspunsurile posibile.
Metoda grupului țintă se refe ră la interogarea unor persoane care se confruntă cu o
situație specifică în legătură cu ceea ce simt. De exemplu, în cazul unui test de abilitate care
constă în analizarea expresiilor faciale, cel care conduce testul ia o poză a unei anumite
persoane și î i chestionează pe subiecți în legătură cu sentimentele pe care le au față de acea
expresie (folosind o scală detaliată de evaluare a emoțiilor).
Cea mai potrivită metodă de evaluare în cazul unui test de măsurare a abilităților în
ceea ce privește intelig ența emoțională este metoda consensului . Dacă oamenii cad de acord că
o anumită expresie facială sugerează teamă, atunci aceasta va rămâne ca exprimând frică.
Consensul este posibil pentru că emoțiile cuprind informații foarte importante, informații care
au chiar valoare de supraviețuire. După cum indicau cercetările lui Darwin, există chiar un
consens al expresiilor emoționale între diferite specii, care ne permite să recunoaștem corect
sentimente de teamă în cazul unui animal sau a unui om.
În urma cerce tărilor efectuate de către Mayer, Caruso și Salovey în 1999 a rezultat
faptul că aceste trei metode – expert, grup țintă, consens – cad de acord la modul general una
cu cealaltă. Asta înseamnă că există răspunsuri care sunt mai corecte decât altele în caz ul unor
astfel de teste de abilitate.
Testele de abilități legate de inteligența emoțională sunt noi. Ele aduc informații
importante legate de competențe personale care nu au mai fost definite sau măsurate până
acum.

____________________________________ ____________________________________ 21 2.1.3 ALTE TIPURI DE TESTE

Dacă int eligența emoțională este în legătură cu “abilitățile personale” ale oamenilor,
atunci este normal să solicităm informații de la cei din jurul nostru referitor la ce gândesc
despre noi.
O formă a acestei metode, denumită și Evaluarea Observatorilor este pr ezentată în cele
ce urmează:

Observatorilor, care pot fi, de exemplu, membrii din echipă, li se dă câte un formular
care cuprinde întrebări despre persoana evaluată. Câteva exemple ce pot apărea pe chestionar:
– Este capabil să “citească” oamenii din jurul său?
– Își controlează eficient emoițiile?
– Ia în considerare sentimentele celorlalți?

Aceste tipuri de teste se bazează pe observările proprii ale membrilor echipei și
cuprind și resentimentele existente. O anume persoană poate avea anumite diferende cu ce l
evaluat și, prin urmare, îl poate nota slab la toate capitolele. Sau, dacă observatorul este sub
directa ta subordonare ar putea avea dificultăți în a -ți aprecia negativ stilul de conducere. În
afară de asta, este puțin probabil ca cineva să accepte eval uarea propriei inteligențe de către
cei din jurul său.
Cercetări recente au dovedit faptul că evaluatorii sunt subiectivi în judecarea
abilităților mentale ale altor persoane. De obicei aceste abilități sunt private și neobservabile.
Mai mult, o strategie foarte inteligentă poate părea o prostie pentru persoane mai puțin
instruite sau care nu reușesc să o înțeleagă în totalitate.

2.2 SCARA MULTIFACTO RIALĂ DE MĂSURARE A INTELIGENȚEI
EMOȚIONALE (SMIETM)

Dacă dorești să măsori abilitățile emoționale ale u nei persoane, privite a fi capacitatea
de a conștientiza și controla sentimentele, atunci trebuie folosit un test de abilități.
SMIE este un bun exemplu de astfel de test. Alte teste folosesc auto -evaluarea (ceea ce
crezi despre tine însuți) sau evaluarea din partea observatorilor (feedback de 360 grade, sau cât
de deștept te consideră ceilalți).
Modelul abilităților inteligenței emoționale dezvoltat de Mayer și Salovey este nou și
unicat. Mai mult decît atât, el definește un set de abilități, competențe c are oferă
profesioniștilor în resurse umane, managerilor și oricărei alte persoane interesate în domeniu
un instrument explicit pentru definirea, măsurarea și dezvoltarea abilităților emoționale.
Inteligența emoțională reprezintă un set de competențe care pot fi măsurate.
Instrumentul de măsură ce este prezentat mai jos se bazează pe abilități și poate fi adaptat în
funcție de situație. Instrumentul se cheamă Scala Multifactorială de măsurare a Inteligenței
Emoționale (SMIETM) și se poate adapta în funcție de cerințele individuale sau ale
organizației.
Acest instrument a fost creat de către David Caruso și Charles J. Wolfe.
Dr. David Caruso este un psiholog ale cărui lucrări cuprind cursuri de pregătire pentru
manageri, de dezvoltare organizațională și de cercetare. Este fondatorul companiei Work.Life

____________________________________ ____________________________________ 22 Strategies și vicepreședinte al Harris -McCully Associates, o companie de consultanță din New
York, printre clienții căreia se numără: Merrill Lynch, Chase Manhattan, Credit Lyonnais,
Estee Lauder, GFT, Winstar Communications și Christie’s.
El este specialistul în Inteligența Emoțională, în trecut lucrând chiar cu cei care au
dezvoltat inițial conceptul: John Mayer și Peter Salovey.
Charles (Chuck) J. Wolfe este președintele Charles J. Wolfe Associates, o comp anie de
consultanță în management, lucrul în echipă și dezvoltare organizațională pentru mai mult de
100 de clienți din Statele Unite. El a fost și speaker la conferința pe Inteligența Emoțională
ținută în Londra în luna mai a anului 2000.
Printre clienți i săi se numără: Fidelity, Merrill Lynch, GE, New York Times, Sheraton
Hotels, Xerox, Viacom, Exxon, The Hartford, Aetna, Fleet Bank, Kaiser Permanente, Yale
New Haven Hospital.
Anterior, Charles Wolfe a lucrat ca director al departamentului de dezvoltare a
managementului în cadrul companiei de asigurări Hartford Insurance, director al
departamentului de Training și Dezvoltare Organizațională în cadrul companiei Exxon, și ca
cercetător asociat al Programului pentru dezvoltarea managementului derulat de Har vard
Business School.
Viziunea celor doi este de a oferi cele mai noi și mai bune produse și servicii în
domeniul inteligenței emoționale, bazate, în principal pe modelul Mayer Salovey și include
împărtășirea a ceea ce au învățat prin studiile proprii și e xperiență practică.
Una dintre cele mai importante aspecte ale modelului Mayer Salovey este faptul că se
bazează pe abilități și că orice persoană, de orice vârstă își poate îmbunătăți scorul și poate
învăța cum să fie mai inteligent emoțional.
Scala Mult ifactorială de măsurare a Inteligenței Emoționale (SMIETM) este un test de
abilitate conceput pentru măsurarea următoarelor patru ramuri ale modelului de abilități ale
inteligenței emoționale descris de Mayer și Salovey:

 Identificarea Emoțiilor – abilitat ea de a recunoaște cum te simți tu și cei din jurul tău.
 Folosirea Emoțiilor – abilitatea de a genera emoții, și apoi motive pentru aceste emoții.
 Înțelegerea Emoțiilor – abilitatea de a înțelege emoțiile complexe precum și “lanțurile”
emoționale, cum evol uează emoțiile de la un stadiu la altul.
 Controlul emoțiilor – abilitate ce îți permite să lucrezi cu emoțiile atât interne cât și ale
altor persoane.

Sistemul SMIETM a fost realizat de doi dintre co -dezvoltatorii teoriei inteligenței
emoționale – Dr. J ohn D. Mayer și Peter Salovey. Mayer și Salovey au coordonat cercetările
despre inteligența emoțională din anii 1980 și au fost cei care au stabilit direcția în acest
domeniu. Acestora li s -a alăturat un psiholog, Dr David R. Caruso, care a contribuit la
dezvoltarea SMIETM.
Jack Mayer, profesor la Universitatea din New Hampshire și Peter Salovey de la Yale,
cei care au creat inițial modelul Mayer -Salovey al Inteligenței Emoționale, au făcut echipă cu
David Caruso pentru a da naștere la testul SMIE.
David ș i Charles Wolfe au folosit SMIE în practică, iar acum s -au asociat pentru a -l
transforma într -o formă comercială. Cumpărători avizați, precum profeșioniști de servicii
externe sau specialiști interni vor dori să utilizeze SMIE pentru activități precum prog rame de

____________________________________ ____________________________________ 23 pregătire pe leadership, lucrul în echipă, dezvoltarea carierei, management și dezvoltarea
personalului, managementul schimbării sau planificarea succesiunii.
Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesită 20 -35 minute
pentru a fi completat și evaluează abilitățile în ceea ce privește inteligența emoțională per total
cât și pe cele patru ramuri specifice, după cum au fost definite de Mayer și Salovey:
Identificarea, Utilizarea, Înțelegerea și Controlul emoțiilor.

Identificare a emoțiilor

Identificarea emoțiilor – partea I
Instrucțiuni:
În cadrul acestei părți, veți vedea o față. Priviți -o cu atenție și indicați ce sentiment exprimă.
Veți indica emoțiile pe care credeți că fiecare din fețele prezentate le exprimă, folosind
termenii de mai jos. Puteți folosi orice punctaj din grila de mai jos pentru fiecare figură.

Identificarea emoțiilor – partea I Tabel 7.
Scor ( 1 = Cu siguranță nu este prezent, 5 = Cu siguranță prezent )
Furie 1 2 3 4 5
Tristețe 1 2 3 4 5
Fericire 1 2 3 4 5
Dezgust 1 2 3 4 5
Teamă 1 2 3 4 5

Identificarea emoțiilor – partea a II -a
Instrucțiuni:
În această parte veți citi o întâmpla re și veți indica ce emoții credeți că avea persoana care
povestește. Povestirea provine de la o fetiță de 11 ani:
“Nu vreau să cânt la vioară! Tatăl meu spunea că trebuie, dar apoi m -a rugat să fac altceva.
Asta din cauză că urăsc să exersez. Voi face cel ălalt lucru pe care mi l -a spus tata, ca să pot să
amân exercițiile la vioară. Fratele meu cântă la pian, dar părinții nu -i cer și lui să exerseze, așa
cum trebuie eu să fac.”

____________________________________ ____________________________________ 24 Identificarea emoțiilor p artea a II -a Tabel 8.
Scor ( 1 = Cu siguranță nu este prezent, 5 = Cu siguranță prezent )
Furie 1 2 3 4 5
Fericire 1 2 3 4 5
Teamă 1 2 3 4 5
Surpriză 1 2 3 4 5
Tristețe 1 2 3 4 5

Folosirea emoțiilor

Instrucțiuni:
Pentru această parte va trebui să creați o emoție ușoară pe care o veți folosi apoi la rezolvarea
problemelor. Scopul este să NU generați emoții puternice. Vi se va cere să vă imaginați un
eveniment din viitor care vă va f ace să vă simțiți într -un anume fel. Apoi, în timp ce vă simțiți
astfel, dați o notă sentimentului. Dacă întâmpinați dificultăți la notare, atunci răspundeți doar la
întrebări cum ați fi răspuns dacă chiar ați fi simțit așa. Acum imaginați -vă un eveniment care să
vă facă să vă simțiți incitat. Imaginați -vă acest eveniment până cînd începeți să vă simțiți un
pic gelos. Descrieți -vă sentimentele pentru fiecare din următoarele:

Folosirea emoțiilor Tabel 9.
Puternic 1 2 3 4 5 Ușor
Plăcut 1 2 3 4 5 Neplăcut
Bun 1 2 3 4 5 Rău
Dulce 1 2 3 4 5 Amărui

Înțelegerea emoțiilor

Înțelegerea emoțiilor – partea I
Instrucțiuni:
Anumite emoții complexe sunt compuse din două sau mai multe emoții simple. În această
parte, veți fi rugat să indicați ce emoții simple formează o emoție complexă. Exemplu:
Tristețea, combină, cel mai probabil care din cele patru seturi de două emoții? (A legeți un
singur răspuns)

____________________________________ ____________________________________ 25 1. Furie și surpriză
2. Teamă și furie
3. Dezamăgire și acceptare
4. Resentimente și bună dispoziție

Înțelegerea emoțiilor – partea a II -a
Instrucțiuni:
Veți citi o scurtă povestire despre două persoane. Apoi, vi se va cere să indicați cum credeți că
s-au simțit cele două persoane. Exemplu: John îi spune prietenei sale de mult timp, Mary, că o
iubește. Indicați cât de probabil este ca John să conștientizeze aceste emoții.

Cum se simte John?
Înțelegerea emoțiilor – partea a II -a Tabel 10.
Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil )
Iubire pentru Mary 1 2 3 4 5
Își pune întrebări dacă relația are viitor 1 2 3 4 5

Cum se simte Mary?
Înțelegerea emoțiilor – partea a II -a Tabel 11.
Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil )
Iubire pentru John 1 2 3 4 5
Se întreabă de ce și -a exprimat dragostea tocmai
acum? 1 2 3 4 5

Controlul emoțiilor

Instrucțiuni:
Veți citi o situație în care este vorba de o altă persoană și anumite acțiu ni posibile. Sarcina este
de a indica cât de eficientă ar fi fiecare acțiune pentru a veni în întâmpinarea emoțiilor
prezente. Exemplu: Unul dintre prietenii tăi te sună și îți spune că a primit o ofertă de lucru
foarte avantajoasă. Ce faci într -o astfel d e situație?

____________________________________ ____________________________________ 26 Controlul emoțiilor Tabel 12.
Scor ( 1 = Foarte eficient, 5 =Foarte ineficient )
L-aș felicita pentru știrea minunată 1 2 3 4 5
L-aș invita în oraș la o bere 1 2 3 4 5
Este o oportunitate de a discuta cu el despre provocările noului post 1 2 3 4 5
L-aș întreba dacă pot să îl ajut cu ceva cât durează transferul 1 2 3 4 5

2.3 CERCETĂRI DE REFERINȚĂ ASUPR A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

Interesul tot mai ridicat manifestat față de rolul conceptului de inteligență emoțională
în managementul organizațiilor a rezultat în realizarea unor teste considerate de referință.
Acestea au la bază, în special, inițiativa unor cunoscuți specialiști americani, însă și dorința
unor mari companii de a evalua acest concept în cadrul propriilor organizații.
În ceea urmează, vom încerca să cuprindem metodele de testare utilizate în realizarea
acestor cercetări, precum și concluziile la care s -a ajuns în urma lor.

2.3.1 COMPETENȚELE EMOȚIONALE ȘI PERFECȚIUNEA LEADERSHIP –
ULUI LA JOHNSON&JOHNSON

În urma unui articol apărut în Harward Business Review în anul 1998, sub numele de
“What Makes a Leader?” scris de către Daniel Goleman, conc eptul de inteligență emoțională
atrage atenția managementului companiei Johnson&Johnson’s Consumer Companies (JJCC).
Articolul sublinia importanța inteligenței emoționale asupra leadership -ului, citând câteva
studii întreprinse asupra diferențelor dintre m arii lideri și cei de un nivel mediu. Goleman
spunea că, din punctul lui de vedere, auto -cunoașterea reprezintă fundamentul competențelor
emoționale, adică capacitatea unei persoane de a -și cunoaște propriile puncte slabe și tari,
precum și perfecta înțele gere a factorilor sau situațiilor care determină anumite emoții.
Înzestrat cu o astfel de abilitate, individul își poate stăpâni mult mai bine emoțiile și
comportamentul, fiind mult mai capabil în a se relaționa la alți oameni sau în cadrul unor
sisteme.
Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership -ului, conducerea JJCC decide
realizarea unor cercetări care aveau ca obiectiv importanța inteligenței emoționale în diferitele
nivele de conducere ale organizației. Cercetările sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de
țări, cuprinzând un număr de 1400 de angajați.
Studiul a fost compus din 183 de întrebări care îmbinau modelul competențelor de
leadership ale JJCC (Standards for Leadership – SOL) și inventarul competențelor emoționale
(Emotional C ompetence Inventory – ECI) ale lui Daniel Goleman și Richard Boyatzis
(descrise în Tabelul 2.). SOL conținea un set de competențe manageriale și de leadership,
bazate pe viziunea companiei JJCC și care îmbinau filozofia organizației cu privire la
responsa bilitate, integritate și etică: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija față
de clienți, dezvoltarea celor din jurul tău, construirea unor parteneriate stabile, susținerea
schimbării, conducerea după valorile și viziunea organizației.

____________________________________ ____________________________________ 27 358 de manageri au fost selectați aleator din sânul filialelor JJCC, dintre care: 55%
bărbați, 45% femei. Selecția pe regiuni a avut următoarea distribuție: 40% din America de
Nord, 25% din Europa, 20% din Asia și Africa, 15% din America Latină. Condițiile er au ca
participanții să fi deținut minim doi ani o poziție de conducere în companie și să vorbească
fluent limba engleză.
Rezultatele cercetărilor au avut ca bază de pornire mai multe topici: inteligența
emoțională și stilul performant de a conduce, intelig ența emoțională și liderii cu potențial
ridicat, inteligența emoțională și sexul, inteligența emoțională și diferențele pe regiuni,
inteligența emoțională și diferitele arii funcționale. Iată ce concluzii au reieșit în urma
studiului:

Inteligența emoționa lă și stilul performant de a conduce

Studiul a relevat faptul că există o legătură puternică între liderii performanți și
competențele emoționale, ceea ce susține ideea cercetătorilor că abilitățile sociale, emoționale
și relaționale (inteligența emoționa lă) sunt factori ai leadership -ului performant. Iată care sunt
competențele cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competențe care definesc cei mai
buni conducători: încrederea de sine, ambiția, dezvoltarea celorlalți, adaptabilitate, influență ș i
leadership.

Inteligența emoțională și liderii cu potențial ridicat

Concluziile pe această topică au fost extrase din studiul întreprins asupra indivizilor
care dețineau ca responsabilitate principală efectuarea de rapoarte asupra angajaților sau
asigur area unei succesiuni în firmă. Aceștia au fost cei mai în măsură să ofere rezultate
concludente, prin prisma ocupației specifice de observare și identificare a potențialului în
angajați.
S-a ajuns la concluzia că liderii cu potențial ridicat (High Potentia l Leaders) sunt
caracterizați în principal de 13 dintre cele 25 de competențe descrise în ECI, mai ales de cele
din cadranele: auto -cunoaștere, auto -reglare și abilități sociale (vezi Tabelul 2.).

Inteligența emoțională și sexul

Deși diferențele identifi cate în cazul performanței și a potențialului sunt mult mai
multe, câteva dintre concluziile extrase pe această topică ar merita amintite. Din punctul de
vedere al colegilor, evaluarea relevă că principalele diferențe între cele două sexe sunt
identificate în cadrul următoarelor competențe emoționale: conștiința de sine, conștinciozitate,
dezvoltarea celorlalți, asertivitate și comunicare.
Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferențe ale subalternilor de
sexe diferite au fost identif icate în cadrul adaptabilității și asertivității, punctajul cel mai mare
fiind primit de către femei.
Cercetările relativ la diferențierea performanțelor în conducere pe cele două sexe
sugerează că acestea există într -o măsură foarte mică (Landau 1996; Eag ly, Karau &
Makhijani 1992, 1995; Ragins 1991). În același timp, alte studii au relevat faptul că din
punctul de vedere al subordonaților aceste diferențe sunt la fel de mici. Privite din acest punct

____________________________________ ____________________________________ 28 de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva decât să suțină concluziile
anterioare.
Cu toate acestea, un studiu realizat de către Eagly & Johnson în anul 1990 arată faptul
că felul de a conduce diferă într -o anumită măsură la femei și bărbați. Astfel, femeile ar avea
mult mai bine dezvolta te abilitățile sociale în ceea ce este descris de către autori ca “interesul
pentru oamenii din jur”. Femeile tind să fie descrise ca mult mai prietenoase, plăcute și
sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirmă acest lucru, punctajul cel mai mare la mu lte
dintre competențele sociale și interpersonale fiind mult mai ridicat în cazul femeilor.

Inteligența emoțională și diferențele pe regiuni

Privitor la această topică, rezultatele nu au fost concludente.

Inteligența emoțională și diferitele arii funcți onale

Ca și în cazul topicii anterioare, rezultatele nu au fost concludente, în principal datorită
faptului că numărul de persoane chestionate nu a fost suficient pentru fiecare dintre ariile
funcționale.
Trebuie reținute câteva aspecte ale impactului ace stui studiu asupra companiei
Johnson&Johnson’s Consumer Companies, aceasta operând câteva modificări asupra
politicilor de recrutare a personalului și a performanțelor în management:

 Modelul de leadership al companiei (SOL) a fost modificat pentru a conți ne și
competențele emoționale care lipseau până în acel moment. Acest lucru a avut o
importanță considerabilă în politica organizației având în vedere că acest instrument,
împreună cu Viziunea și Valorile companiei reprezentau fundamentul proceselor de
recrutare și dezvoltare.
 Un model nou de test de tipul feedback de 360 de grade a fost conceput, acesta fiind
pus la dispoziția tuturor angajaților pentru a -și putea evalua nivelul performanțelor și
pentru a putea primi sfaturi pentru îmbunătățirea acestora.
 S-a început dezvoltarea unor programe de dezvoltare și educare în toate filialele din
lume ale JJCC, având ca obiectiv familiarizarea angajaților cu conceptul de inteligență
emoțională.
 Eforturile pentru susținerea și dezvoltarea acestui concept au devenit una dintre
prioritățile echipelor de conducere ale organizației.

2.3.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI

Inteligența emoțională joacă un rol important în multe domenii din viața noastră. O
recentă carte despre cele mai bune oportunități d e dezvoltare a carierei examinează detaliat
abilitățile și aptitudinile necesare succesului viitor în carieră. CareerSmarts: Jobs With a
Future (Ballantine, 1997), scrisă de expertul în carieră Martin Yate, vorbește despre rolul
inteligenței emoționale în planificarea carierei și chiar analizează nivelurile de inteligență
emoțională necesare pentru fiecare stadiu al carierei.

____________________________________ ____________________________________ 29 Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligență emoțională. Aceste tipuri de
carieră se concentrează în principal asupr a unor responsabilități care pot fi îndeplinite
individual sau prin lucrul cu ceilalți prin metode fixe, stabilite și structurate dinainte. Asta nu
înseamnă, însă, că dacă ai un înalt nivel de inteligență emoțională, nu vei reuși în astfel de
poziții. De f apt, chiar inteligența emoțională poate fi chiar elementul care te diferențiază de
ceilalți colegi și te ajută în obținerea succesului.

Anumite posturi necesită contacte multiple cu alte persoane sau necesită implicarea în
lucrul în echipe informale. Alte le solicită din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i înțelege pe ceilalți. Dacă nu ai un înalt nivel al inteligenței emoționale, atunci poți
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfăcătoare.

În tabelul de mai jos este exemplificată corespondența dintre anumite posturi specifice
și nivelul de inteligență emoțională necesară, pe o scală de la 1 la 5.

PROFESIE NIVEL DE IE NECESAR
Botanist 1
Bucătar șef 1
Statistician 1
Funcționar public 1,5
Analist de sistem 1,5
Inginer electronist 1,5
Contabil 1,5
Geolog 1,5
Inginer software 1,5
Chelner 2
Asistent medical 2
Agent de turism 2
Secretară 2,5
Optician 2,5
Specialist credite 2,5
Agent de asigurări 2,5
Editor 2,5
Reprezentant vînzări 3
Igienist dentar 3
Consultant beneficii/compensări 3
Scriitor 3
Dentist 3,5
Ofițer de poliție 3,5
Training Manager 4
Formator 4
Specialist în relații publice 4
Asistentă 4,5
Manager de resurse umane 4,5

____________________________________ ____________________________________ 30 Profesor 4,5
Terapeut 4,5
Medic de familie 4,5
Specialist G eriatrie 5
Asistent social 5
Psihiatru 5

Adaptat după: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate.
Copyright, 1997, Martin J. Yate.

____________________________________ ____________________________________ 31 Capitolul 3. UTILIZAREA ÎN PRACTICĂ A INTELIGENȚEI EMOȚI ONALE

3.1 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ

De ce este inteligența emoțională atât de importantă la locul de muncă?

De ani de zile, educatori, profesioniști în resurse umane, formatori, echipe de recrutare,
manageri și alții știu ceea ce îi dif erențiază pe lucrătorii obișnuiți de cei care se desprind din
rândul mulțimii. Nu este vorba de abilități tehnice – acestea sunt relativ ușor de învățat și este
ușor de determinat dacă o persoană le deține sau nu. Nu este nici neapărat inteligența. Este
vorba de altceva, ceva ce știi că există atunci când o vezi, dar care este dificil de definit clar.
Este vorba de abilitățile personale.
După mulți ani de discuții referitoare la abilitățile personale, cei care lucrează în
domeniile de training, pregătire, management și angajări s -au lăsat convinși. Descoperirea
esenței a ceea ce face ca oamenii să iasă în evidență la locul de muncă, a adus această discuție
în prim plan. De acum înainte se poate înlocui termenul subiectiv “abilitățile personale” cu un
termen mult mai exact și obiectiv – “inteligența emoțională”.
Cei care nu au apreciat niciodată abilitatea de a “citi” oamenii, de a -i înțelege sau de a
le înțelege sentimentele din cauză că acestea erau prea “moi” și nemăsurabile, vor putea avea
un instrument foarte exact de măsurare. Pentru că inteligența emoțională este o formă de
inteligență sau un set de abilități.

Care este rolul sentimentelor la locul de muncă?

Să luăm, de exemplu, în considerare sentimente precum frica, neliniștea sau grijile. Să
presupunem că este vorba de o fabrică de mașini, și că managementul a decis creșterea
productivității. Muncitorii vor trebui să muncească mai repede decât au făcut -o până atunci și,
totuși, să păstreze aceeași calitate. Dacă viteza impusă se situează încă la niveluri rezonabile,
oamenii se pot mobiliza și vor conștientiza faptul că vor trebui să fie mai atenți și să
muncească mai mult. Dacă se cere un ritm și mai accentuat, la un nivel la care muncitorii vor
simți că nu vor putea face față, ei vor începe să se îngrijoreze. Își vor face griji să nu
greșească, să nu se accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri și să muncească în continuare.
Dacă își vor ignora sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotrivă, pot apărea
multe greșeli și oamenii își pot pi erde locurile de muncă.
Grijile, teama și neliniștea sunt sentimente care pot însemna că ceva nu merge bine.
Grijile pot trage un semnal de alarmă asupra pericolelor viitoare. Când apar griji referitoare la
creșterea ritmului producției, acestea pot fi fo losite într -un mod constructiv. De exemplu, pot
crește orele de somn pentru a fi mai odihniți la serviciu. Sau se pot micșora pauzele dintre
diferite seturi de operațiuni. Sau se poate atrage atenția managementului că, pe măsură ce se
vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de muncă, nu doar frica sau
grijile. Satisfacția, de exemplu, este un semnal că lucrurile merg bine. Un sentiment de
mulțumire la locul de muncă poate înse mna un lucru bine făcut. Important de știut este faptul
că sentimentele conțin informații critice de care trebuie să ții cont dacă dorești să fii eficient.

____________________________________ ____________________________________ 32

Unde intervine inteligența emoțională în cadrul succesului în muncă?

Inteligența emoțională nu poate prezice de una singură succesul în muncă, o carieră
satisfăcătoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.
În cadrul calității de a fi un bun utilizator al inteligenței emoționale intră și înțelegerea
faptului că aceas ta nu este și nu ar trebui să fie gândită ca un înlocuitor sau substituent al
abilităților, cunoștințelor sau priceperii căpătate în timp. Inteligența emoțională crește șansele
de succes, dar nu îl garantează în absența cunoștințelor necesare.
Inteligența emoțională întotdeauna ajută individul. Este un lucru bun să existe. Dar și
celelalte abilități și competențe sunt importante.

Folosirea inteligenței emoționale la locul de muncă

În continuare sunt prezentate câteva moduri în care inteligența emoționa lă poate ajuta
în munca de zi cu zi.

Identificarea emoțiilor
• trebuie să fii conștient de propriile sentimente și emoții astfel încât să nu fii “orbit” de
sentimente;
• trebuie să fii conștient și de sentimentele celorlalți, pentru că aceasta constituie un punct
cheie în lucrul cu oamenii.

Folosirea emoțiilor
• creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumită stare sau un sentiment
potrivit;
• să simți “pentru” ceilalți, să poți să fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera u n
sentiment pe care celelalte persoane îl percep.

Înțelegerea sentimentelor
• să știi ce îi motivează pe oameni;
• să înțelegi punctul de vedere al celorlalți oameni;
• să înțelegi și să poți să te descurci cu interacțiunea în cadrul grupului.

Controlu l emoțiilor
• să fii tot timpul conștient de propriile emoții, care conțin informații de valoare, și
folosește -le pentru a rezolva problemele;
• când ai un sentiment de tristețe, află cauza de care ai fost dezamăgit și rezolvă problema;
• când ai un senti ment de supărare, află cauza de care ești frustat și rezolvă problema;
• când ai un sentiment de neliniște, află cauza de care ești îngrijorat și rezolvă problema;
• când ai un sentiment de mulțumire, află cauza de care ești vesel și repet -o.

____________________________________ ____________________________________ 33 3.2 APLI CAȚII SPECIFICE ALE INTELIGENȚEI EMOȚIONALE LA
LOCUL DE MUNCĂ

3.2.1 CONSIDERAȚII PRIVIND CONCEPTUL DE INTELIGENȚĂ ÎN
FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII

În cartea Management -bazele teoretice (Dănăiață I., Bibu A. Nicolae, Predișcan M. –
2002 ), Nicolae Bibu defi nește funcțiunea întreprinderii ca un ansamblu de activități omogene
și sau complementare, desfășurate de personal muncitor având o anumită calificare și
specializare, folosind anumite metode și tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor
firmei.
În abordarea autorului, principalele domenii de activitate, respectiv funcțiuni din cadrul
unei întreprinderi sunt:
1. Funcțiunea de cercetare -dezvoltare
2. Funcțiunea de producție sau operațională
3. Funcțiunea comercială
4. Funcțiunea financiar -contabilă
5. Funcțiunea d e personal (resurse umane)

Luând în considerare faptul că funcțiunile unei întreprinderi economice sunt în general
aceleași, în sensul că ele nu diferă de la o ramură a economiei la altă ramură în funcție de
obiectul activității desfășurate, se poate dezv olta o teorie generală a implicării conceptului de
inteligență la nivel de organizație.
Pornind de la modelul Inteligențelor Multiple realizat de către Howard Gardner
(Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences ) – Tabel 1, se
poate ridica întrebarea: care dintre cele șapte tipuri de inteligență amintite de către autor au un
rol mai important în eficientizarea și buna desfășurare a fiecăreia dintre funcțiunile
întreprinderii?
Conform teoriei inteligențelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase
reprezentări mentale și limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele
acestor reprezentații, mărimea lor sau ușurința cu care se folosesc de ele, dar și modul prin
care aceste reprezentări pot fi s chimbate.
În ceea ce privește funcțiunea de cercetare -dezvoltare , aceasta cuprinde toate
activitățile dintr -o întreprindere îndreptate spre realizarea obiectivelor în domeniul generării de
noi idei care să se materializeze în produse, servicii utile (elabo rarea strategiilor de dezvoltare
a produselor, a tehnologiilor și dezvoltarea în ansamblu a activității). Caracteristica principală
a acestei funcțiuni este caracterul inovator care asigură adaptarea întreprinderii la necesitățile
consumatorilor, cliențilo r, dar și la evoluția științei și tehnicii.
Putem spune că pentru a avea succes în astfel de activități, un nivel dezvoltat al
inteligențelor de tipul vizual -spațială, vizual -lingvistică, logic -matematică și interpersonală
este mai mult decât necesar. Def inim inteligența vizual -spațială ca “abilitatea de a percepe
vizual ceea ce ne înconjoară”, un factor determinant în elaborarea unor activități de cercetare –
dezvoltare prin prisma nevoii de a identifica necesitatea asupra căreia specialiștii își vor
concen tra eforturile.
Alături de acest tip de inteligență definim “abilitatea de a folosi rațiunea, logica și

____________________________________ ____________________________________ 34 numerele”, adică inteligența logic -matematică, aceasta reprezentând poate caracteristica
principală care se are în vedere la dezvoltarea unor activități de cercetare, în principal în
domeniul tehnic.
Nu putem neglija faptul că, în general, activitățile de cercetare -dezvoltare se desfășoară
în echipe, rareori aceste responsabilități fiind delegate sau atribuite la nivel individual. În acest
sens, tipuri de inteligență precum inteligența verbal -lingvistică și inteligența interpersonală
(abilitatea de a folosi cuvintele și de a vorbi, precum și abilitatea de a -i înțelege și de a
relaționa cu ceilalți) sunt necesare stabilirii unei atmosfere deschise, de coope rare și înțelegere
în cadrul grupului.
Funcțiunea de producție sau operațională este definită ca ansamblul de activități de
bază ale întreprinderii/organizației prin care se realizează transformarea obiectelor muncii în
produse, servicii finite destinate v ânzării către clienți.
Experiența unor vizite la întreprinderi mari din Timișoara sau din țară mi -au întărit
opinia că în cazul indivizilor direct implicați în astfel de activități, inteligența vizual -spațială,
inteligența logic -matematică și inteligența k inestetică (abilitatea de a -ți controla mișcările
corpului și de îndemânare în lucrul cu diferite obiecte) sunt primordiale în succesul acțiunilor
întreprinse.
Din nou trebuie amintit faptul că multe dintre activitățile cuprinse în funcțiunea de
producție necesită munca în echipă, fapt pentru care inteligența interpersonală joacă un rol
destul de important în atingerea obiectivelor comune de grup.
Avem în vedere următoarele activități:
a) aprovizionarea tehnico -materială;
b) depozitarea, conservarea și gospodări rea stocurilor de materii prime, materiale și
combustibili;
c) transportul în afara unității economice;

În cazul primelor trei activități este evident faptul că tipuri de inteligență ca: inteligența
vizual -spațială, inteligența logic -matematică și inteligenț a kinestetică reprezintă atribute
necesare persoanelor direct implicate. Transportul, conservarea sau gospodărirea materiilor și
materialelor implică pe lângă un efort intelectual, și utilizarea abilităților kinestetice sau de
îndemânare.
În ceea ce priveș te funcțiunea comercială , care include activitățile de desfacere și de
marketing, competențe precum cele verbal -lingvistice, muzicale, interpersonale și
intrapersonale (abilitatea de auto -reflecție și de conștientizare a propriului eu) aduc un aport
consid erabil dacă ne gândim la abilități individuale de genul creativitate, persuasiune, ambiție,
capacitate de negociere etc. În consecință, funcțiunea comercială înglobează toate tipurile de
inteligență amintite de Howard Gardner, una dintre concluziile extras e putând fi că grupul de
indivizi direct implicați în activitățile componente ale acestei funcțiuni reunește întreaga paletă
de abilități și competențe mai sus amintite.
Funcțiunea financiar -contabilă cuprinde ansamblul următoarelor activități:
planificare a financiară, execuția financiară, contabilitatea, calculația costurilor și a prețurilor,
analiza economico -financiară. Aceste activități au un pronunțat caracter de sinteză, evidențiind
în expresie monetară aspectele economice ale activității întregii înt reprinderi.
Prin însăși natura acestor activități se relevă faptul că trăsătura dominantă care trebuie
avută în vedere în cazul acestei funcțiuni este inteligența logic -matematică, adică abilitatea de
a folosi rațiunea, logica și numerele.

____________________________________ ____________________________________ 35 Gardner susține că orice persoană are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste
inteligențe (vizual -spațială, vizual -lingvistică, logic -matematică, kinestetică, muzicală,
interpersonală, intrapersonală), singurul lucru care face diferența fiind modalitățile în care
acestea variază sau se combină.
Componentele funcțiunii de personal sunt foarte complexe pentru că fiecare om este
un unicat, după cum subliniază și N. Bibu în (Dănăiață, Bibu, Predișcan, 2002). Activitățile
cuprinse în cadrul acestei funcțiuni sunt determ inarea necesarului de personal, recrutarea,
evidența personalului, aprecierea și promovarea, recompensarea și sancționarea angajaților,
pregătirea și perfecționarea, protecția și igiena muncii, activități administrative.
Cei mai mulți dintre cei care au st udiat inteligența emoțională consideră că ea are
aplicații în toate domeniile vieții, deoarece a știi să lucrezi și să comunici cu oamenii este o
abilitate de care nimeni nu se poate dispensa. În condițiile schimbărilor rapide din cadrul
organizațiilor, ni velul ridicat al inteligenței emoționale a devenit un factor important al
succesului, care uneori surclasează competența tehnică profesională.
De fapt, este o realitate că în prezent angajările se fac pe baza interviului, care
urmărește să aprecieze tocmai abilitățile emoționale ale individului. Se merge chiar mai
departe, în sensul că promovările, concedierile se fac în urma rezultatelor constatate în
interviu.
Activități cuprinse în funcțiunea de personal și considerații cu privire la rolul
conceptului de inteligență emoțională asupra lor se vor regăsi în subcapitolul următor, ceea ce
trebuie reținut până aici fiind următorul fapt: inteligența emoțională își găsește importanța în
fiecare dintre funcțiunile întreprinderii, prin prisma componentelor sale , ilustrate și de către
Howard Gardner prin modelul Inteligențelor Multiple: inteligența verbal -lingvistică,
inteligența muzicală, inteligența interpersonală și inteligența intrapersonală.
După Daniel Goleman, pentru ca o organizație să meargă bine este necesa r să se
acorde atenție abilităților emoționale ale membrilor săi, asigurându -se o compatibilitate între
aceștia sub raport emoțional -afectiv. În ultimii zece ani s -a conturat un nou tip de
management, cel al inteligenței emoționale într -o organizație. Cerc etările de psihologie
organizațională au ajuns la concluzia că managerii (de la șef de colectiv sau echipă de lucru
până la directorul general), ca și angajații cu un coeficient emoțional ridicat au mai mult
succes decât cei care au doar o bună calificare profesională. Aceștia sunt mai bine priviți în
cadrul organizațiilor, sunt mai cooperanți, mai puternic motivați intrinsec și mai optimiști.
Concluzia care se poate extrage din aceste studii este că, pe lângă inteligența
„profesională” sau nivelul ridicat al abilităților profesionale, capacitatea unui individ de a fi
„inteligent emoțional” aduce acel plus de valoare care transformă un simplu angajat într -un
lider formal sau informal în cadrul organizației căreia îi aparține.

3.2.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI
ORGANIZAȚIEI

Aplicații specifice ale Inteligenței Emoționale la locul de muncă includ:

• dezvoltarea carierei – dacă ai aptitudini de a înțelege oamenii, și pe tine însuți, probabil
că vei considera o carieră de succes ca pro venind de la o mentalitate sănătoasă.
• dezvoltarea abilităților manageriale – managerii care se concentrează asupra

____________________________________ ____________________________________ 36 cunoștințelor tehnice, nu reușesc să conducă, ei sunt doar responsabili. Înțelegerea și
dezvoltarea inteligenței emoționale sporesc abilit ățile manageriale.
• eficiența lucrului în echipă – echipele sunt mai mult decât suma indivizilor care o
compun. Ceea ce îi ține împreună poate fi furnizat de inteligența emoțională.
• selecție – deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin fol osirea analizei
aprofundate a postului și de măsurarea inteligenței emoționale pe baza abilităților.

Pentru o mai bună sistematizare a informațiilor privitoare la aplicațiile inteligenței
emoționale în cadrul unei organizații, voi încerca o structurare a acestora pe baza teoriei
funcțiilor managementului, dezvoltată în cartea Management -bazele teoretice (Dănăiață I.,
Bibu A. Nicolae, Predișcan M. – 2002 ).
Peter Drucker arăta în anul 1955 că managementul constă în „ organizarea sistematică
a resurselor ec onomice având sarcina de a le face productive, de a le utiliza în mod eficace și
eficient ”.
Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a grupat activitățile
executate de manageri în seturi distincte în funcție de caracterul și direcția lor. Aceste seturi de
activități sunt denumite funcții manageriale sau funcții ale managementului, Fayol având
meritul de a introduce acest concept care a contribuit la o înțelegere mai clară a conceptului de
management.
Fayol considera că există cinci fu ncții ale managementului: prevederea, organizarea,
comanda, coordonarea și controlul.
În literatura americană în domeniul managementului, opinia cea mai populară este că
există patru funcții manageriale: planificarea, organizarea, conducerea și controlul.
Autorii Dănăiață I., Bibu A. Nicolae și Predișcan M. consideră că funcțiile
managementului sunt următoarele:
1. planificare
2. organizare
3. decizie
4. antrenare
5. control

Această delimitare este justificată de către autori prin abordarea organizației ca sistem
deschi s, dinamic, având capabilitățile de reglare și de autoreglare.
Abordarea inteligenței emoționale la locul de muncă va avea în continuare o abordare
bazată pe cele cinci funcții mai sus amintite, funcție de importanța acestui concept în fiecare
dintre ele.
În paralel cu acest lucru, vom încerca o abordare a managementului și din punctul de
vedere al modelului inteligențelor multiple, având în vedere că managerii trebuie să se
folosească de acestea în mod diferit, conform situației în care se regăsesc.

1. In teligența emoțională și funcția de planificare

Funcția de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a) se determină
obiectivele organizației, respectiv misiunea organizației, rațiunea ei de a exista, obiectivele
strategice și cele tactice; b) se stabilește ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la
îndeplinire, ce resurse și mijloace sunt necesare în acest scop.

____________________________________ ____________________________________ 37 Definirea
obiectivelor,
rezultatelor
dorite Evaluarea
situației interne
actuale (puncte
tari și
slăbiciuni) Analiza
mediului extern
(oportunități și
amenințări) Selectarea
planului,
elaborarea unui
plan detaliat de
acțiune Generarea și
dezvoltarea
variantelor de
planuri Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura următoare:
Figura 2.

(Preluat din Management -bazele teoretice Dănăiață I., Bibu A. Nicolae, Predișcan M. – 2002 )

Managerii care sunt inteligenți emoțional își folosesc sentimentel e pentru adaptarea
planurilor pe care le fac. Ei nu ignoră faptele incomode. Un comportament inteligent
emoțional ajută managerii să planifice mai bine, în mai multe feluri:

• Adaptarea planurilor la nevoile de moment;
• Adaptarea în funcție de situație;
• Luarea în considerare a unei varietăți de acțiuni posibile;
• Oferirea de planuri alternative;
• Nu fac același lucru în tot timpul;
• Nu țin morțiș la planul stabilit dacă observă că acesta nu mai este valabil.

Inteligența logic -matematică joacă un r ol important în asumarea rolului managerial în
cadrul funcției de planificare. Abilitatea de a analiza diferite situații, de lucru cu numere sau
cifre, ar trebui să fie una dintre caracteristicile principale ale astfel manager.
Nu ar trebui lăsată la o pa rte inteligența vizual -spațială, prin prisma calităților pe care
aceasta le înglobează (mă refer în primul rând la abilitatea de a interpreta imagini, grafice,
desene, hărți etc.)

2. Inteligența emoțională și funcția de organizare

Organizarea este funcți a managementului având drept conținut alocarea și coordonarea
resurselor organizației în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Managerii pot
aranja elementele structurale ale organizației de o asemenea manieră încât să maximizeze
fluxul de informații și eficiența proceselor de muncă. Ei realizează aceasta prin executarea
următoarelor succesiuni de activități: 1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii); 2) gruparea
posturilor și angajaților (compartimentare); 3) alocarea autorității și resp onsabilității
(delegare).
Sub aspectul lucrului în echipă, nivelul inteligenței emoționale are un rol foarte
important. Un element cheie este să știi să lucrezi efectiv și eficient cu ceilalți. Un alt mod în
care inteligența emoțională te poate ajuta în ca drul lucrului în echipă este acela că poate
genera idei noi și creative și soluții viabile la probleme.

____________________________________ ____________________________________ 38 Gândirea creativă

Fiecare echipă presupune din partea membrilor participarea la găsirea soluțiilor la
probleme. Uneori, problemele sunt foarte co mplexe, alteori sunt foarte simple. Totuși, fiecare
problemă necesită gândire creativă pentru a genera soluțiile ideale.
Inteligența emoțională te ajută să gândești creativ astfel:
• Vezi problemele din mai multe puncte de vedere;
• Ai multe idei noi și creative;
• Ești inventiv;
• Generezi idei originale și soluții viabile;
• Identifici soluții noi.

Eficiența socială

Când lucrezi într -o echipă, sau doar cu o singură persoană, eficiența socială te ajută în
atingerea scopurilor comune.
Inteligența emoț ională te ajută să lucrezi cu ceilalți astfel:
• Devii o persoană agreabilă celor din jur;
• Devii priceput în a -i influența pe ceilalți;
• Ajută la consolidarea consensului;
• Ești o persoană de încredere;
• Ești o persoană empatică.

Din nou, sub aspect ul modelului inteligențelor multiple, în cazul unui astfel manager
inteligența logic -matematică conferă acestuia calități analitice, indispensabile alocării și
coordonării resurselor organizației. Un rol important îl poate avea și inteligența kinestetică,
deși aceasta ar trebui să se regăsească mai ales în cazul subordonaților direct implicați în
cadrul acestei funcții.

3. Inteligența emoțională și funcția de decizie

Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu -se în toate
funcțiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcțiile managementului. În cadrul
organizației, decizia este prezentă în toate domeniile de activitate.
Procesul decizional constă în activități secvențiale și iterative de stabilire a existențe i
unei situații decizionale și a necesității unei decizii manageriale, de culegere a informațiilor
necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale și apoi
de luare propriu -zisă a deciziei adică alegerea celei mai avan tajoase variante de acțiune, care
să conducă la rezolvarea favorabilă într -o proporție cât mai mare a problemelor cu care se
confruntă organizația.
Managerii trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci
când emoțiile nu sunt controlate într -un mod constructiv, pot fi decizii greșite. Managerii
inteligenți emoțional iau decizii bune astfel:

____________________________________ ____________________________________ 39 • Folosesc propriile emoții pentru a -și îmbunătăți modul de gândire;
• Văd lucrurile obiectiv, chiar dacă sentimentele sunt puternic e;
• Iau decizii bune, bine fundamentate, chiar dacă în momentul respectiv sunt nervoși;
• Nu reacționează la supărare;
• Își țin sub control gândurile și emoțiile;
• Iau decizii cu capul și cu inima;
• Nu se lasă orbiți de emoții puternice.

4. Inteligen ța emoțională și funcția de antrenare

Antrenarea reprezintă ansamblul acțiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice
ce urmăresc influențarea membrilor organizației în participarea eficientă a acestora la
realizarea obiectivelor ei.
Sarcina mana gerilor în îndeplinirea funcției de antrenare este de a găsi și aplica
modalitățile specifice de acțiune pentru a -i determina pe membrii organizației să înțeleagă că,
utilizându -și cât mai bine propriul potențial, pot să acționeze pentru a -și îndeplini atâ t propriile
obiective precum și, în același timp, să contribuie la realizarea obiectivelor organizației.
Pe parcursul întregii lucrări este subliniat faptul că din ce în ce mai mulți specialiști
acordă inteligenței emoționale o importanță considerabilă în asigurarea succesului, atât pe plan
personal, cât și pe plan profesional.
Managerii inteligenți emoțional sunt capabili să -și înțeleagă propriile sentimente și cele
ale celorlalți, aceasta ajutându -i în motivarea lor și a subordonaților. Managerii intelige nți
emoțional:

• îi motivează pe oameni să meargă înainte, chiar daca aceștia doresc să renunțe;
• îi motivează pe oameni să încerce din nou după ce au dat greș o dată;
• îi motivează pe ceilalți;
• se automotivează;
• duc lucrurile la bun sfârșit.

Putem spune că, privit din punctul de vedere al modelului dezvoltat de Gardner și
Howard, la managerul acestei funcții ar trebui regăsite inteligența verbal -linvistică, inteligența
interpersonală și inteligența intrapersonală, toate cele trei conferindu -i aces tuia abilitățile
sociale necesare și de comunicare pentru a maximiza efortul de antrenare al angajaților.
Primele două tipuri de inteligență vor asigura capacitatea managerului de a transmite
ceea ce dorește, așa cum dorește, abilitatea de socializare rep rezentând un factor decisiv în
cazul acesta.
Inteligența intrapersonală sau abilitatea de auto -reflecție și conștientizare a propriului
eu poate face diferența dintre un simplu manager și un lider, acesta fiind capabil să reprezinte
un exemplu pentru subo rdonați, un model pe care aceștia îl vor urma.
Subliniem asociația directă dintre aceste tipuri de inteligență, ca sumă a abilităților
necesare unui astfel de manager, și inteligența emoțională ca abordare a lui Daniel Goleman în
ceea ce privește funcția de antrenare dintr -o organizație.

____________________________________ ____________________________________ 40 5. Inteligența emoțională și funcția de control

Funcția de control constă în ansamblul acțiunilor de măsurare și corectare a
performanțelor înregistrate în activitatea organizației, a verigilor ei organizatorice și a
subordonaților, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite, și pentru a ne permite să
stabilim unde ne aflăm în realizarea obiectivelor dorite.
Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotații negative. El reprezintă restricții,
obligații, supraveghere, limitarea unor acțiuni etc. Cu toate acestea, controlul are un scop
pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a
determina ca părți din organizație și, desigur, organizația în ansamblu să fie eficientă.
Pe lângă aceste competențe cerute din ce în ce mai mult în cazul managerilor de la
orice nivel ierarhic, funcția de antrenare cade tot mai mult sub incidența funcțiunii de resurse
umane din cadrul organizațiilor, responsabilitatea lor depă șind în acest moment doar procesul
de recrutare și salarizare cu care mediul economic românesc se complăcea până acum câțiva
ani.
Astfel, planificarea carierei, dezvoltarea unor abilități sau aptitudini ale angajaților,
evaluarea acestora (parte din funcți a de control) sunt priorități curente ale acestei arii
funcționale.
În sprijinul acestor responsabilități, voi insera în această lucrare sfaturile și concluziile
unor cercetători din domeniul resurselor umane privitor la eficientizarea implementării și
dezvoltării conceptului de inteligență emoțională în organizații.

3.2.3 RECOMANDĂRI PENTRU ASIGURAREA ȘI MENȚINEREA
EFORTURILOR DE SUSȚINERE A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ÎNTR –
O ORGANIZAȚIE

Eforturile de susținere a conceptului de inteligență emoțională poate fi împiedicat de
către rezistența oamenilor la schimbare sau de către neînțelegerea importanței acestuia într -o
organizație.
Rândurile de mai jos sunt o sintetizare a rezultatelor la care a ajuns cercetătorul
american Cary Cherniss cu privire la strategiil e ce trebuie adoptate în cazul unui astfel de
proces:

 Conectează inteligența emoțională de o nevoie reală a afacerii

Susținerea unor programe de training și dezvoltare a inteligenței emoționale va crește
atâta timp cât vor fi legate de nevoia reală a une i afaceri. Oamenii au nevoie să vadă mai mult
decât o simplă „jucărie” care -i face să se simtă bine, deși chiar și acest lucru ar putea avea
susținerea necesară. Pentru a obține un nivel satisfăcător de susținere a implementării acestor
programe, inteligen ța emoțională trebuie să fie văzută ca un lucru ce aduce plus de valoare
organizației în accepțiunea tuturor.

____________________________________ ____________________________________ 41  Găsește un sponsor puternic

De bine sau de rău, organizațiile tind să se manifeste ca niște entități politice. Privind
din acest punct de ve dere, susținerea unui director cu influență este vitală pentru o inițiativă
atât de neconvențională precum dezvoltarea inteligenței emoționale. Găsirea unui susținător
influent poate asigura o protecție financiară sau din punct de vedere politic, care poat e
reprezenta la un moment dat diferența între succes sau insucces.

 Folosește -te de un instrument precum „echipa păcătoșilor” ( skunkworks , în limba
engleză) pentru dezvoltarea ideii.

Cuvântul „skunkworks” provine de la faimoasa echipă de cercetători R&D d in cadrul
Lockheed, echipă care s -a autosechestrat pentru o lungă perioadă în vederea realizării unui
număr de inovații.
Inteligența emoțională este o idee inovativă și neconvențională în lumea afacerilor.
Eforturile de promovare a acestei idei pot fi foar te ușor îngreunate de rigiditatea sau birocrația
din cadrul unei organizații. Situația ideală ar fi cea în care ideea ar putea fi dezvoltată de către
o echipă independentă, care ar avea acceptul conducerii în ceea ce privește inovarea. Echipa ar
trebui să fie cât mai puțin formală, cât mai flexibilă și cât mai deschisă în ceea ce privește
circuitul informațiilor. În același timp, ar trebui să fie ferită de „dușmani ai creativității”
precum supravegherea, evaluarea, supra -controlul sau termeni limită impuși.

 Folosește -te de cercetări de evaluare a programului pentru a -i demonstra valoarea

Activitățile privitoare la inteligența emoțională care nu se bazează pe studii de
cercetare anterioare sunt foarte fragile. Trainingul pe inteligență emoțională sau alte t ipuri de
programe trebuie să fie susținute de astfel de cercetări. Studiile trebuie să fie destul de bine –
întemeiate încât să ofere factorilor de decizie din organizație siguranța că astfel de programe
sunt susținute de nevoi reale. Atât cercetările cantit ative, cât și cele calitative aduc plus de
valoare în obținerea unei susțineri.

 Asigură -te că propui un program a cărui calitate nu lasă urmă de îndoieli

Dată fiind natura netradițională a programelor de dezvoltare a inteligenței emoționale,
acestea sunt foarte predispuse la critică. Pentru prevenirea unor critici distructive este foarte
importantă asigurarea unui nivel cât mai înalt calitativ al acestor programe. Dacă se ajunge ca
un program de training pe inteligență emoțională să fie asociat cu ceva gr osolan sau
superficial, împotrivirea organizației va crește direct proporțional.

 Imprimă inteligența emoțională în organizație pe mai multe căi

Pentru a putea implementa programe de dezvoltare a inteligenței emoționale în
organizație este foarte indicat ă folosirea cât mai multor căi sau metode diferite de prezentare
sau promovare a acestora. De exemplu, diferite versiuni ale aceluiași program pot fi utilizate
pentru grupuri diferite. Diversitatea căilor de implementare sau promovare ajută la
normalizarea și generalizarea conceptului. Acest lucru ajută, în același timp, la crearea unei

____________________________________ ____________________________________ 42 culturi organizaționale în care oamenilor le este amintit conceptul pe care l -au învățat, în felul
acesta fiind mult mai probabilă implementarea lui în cadrul activităților desfășurate de către
aceștia.

 Identifică liderii inteligenți emoționali pentru implementarea conceptului

Implementarea unor inițiative de genul dezvoltării inteligenței emoționale într -o
organizație poate fi destul de dificilă. Chiar și cu susținerea sup eriorilor, această sarcină nu
este ușoară. Succesul, în acest caz, depinde de inteligența emoțională a chiar acelora care
contribuie direct la implementarea ei.

 Găsește momentul potrivit

Un anumit moment din viața unei organizații poate fi mai mult sau m ai puțin propice
pentru dezvoltarea unor pograme de training sau activități de implementare a inteligenței
emoționale. Unul dintre principalele răspunsuri pe care trebuie să le găsească inițiatorul unor
astfel de programe este momentul potrivit pentru a ac ționa. Există și momente în care cel mai
înțelept este să se aștepte până când condițiile cerute de astfel de inițiative vor fi îndeplinite în
cadrul organizației.

(Adaptare a studiului realizat de către Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, în cadr ul
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations .)

3.2.4 PAȘII UNEI PROMOVĂRI PROFESIONISTE A INTELIGENȚEI
EMOȚIONALE ÎN ORGANIZAȚII

Următorii 22 de pași reprezintă cele mai proaspete cunoștințe în domeniul managerial
asupra a ceea ce înseamnă promovarea conceptului de inteligență emoțională în organizații.
Sunt aplicabili în orice acțiune sau intenție a căror obiectiv este dezvoltarea abilităților sociale
și emoționale.
Acest bagaj de informații are ca bază de pornire un număr larg de studii de cercetare
asupra modalităților de training și dezvoltare, consiliere, psihoterapie și modificarea
comportamentului.
Cei 22 de pași sunt împărțiți în cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare:
pregătire, învățare, procesare și co nștientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la
fel de importante pentru a reuși în atingerea unor astfel de obiective.

____________________________________ ____________________________________ 43 1. Pregătire

1.1 Identificarea nevoilor organizației:

Determinarea competențelor cele mai necesare pentru un anu mit post din cadrul
organizației. Trebuie luată în calcul identificarea acestor competențe cu valorile după care se
conduce organizația.

1.2 Identificarea indivizilor:

Acest pas trebuie să se sprijine pe competențele de cea mai mare importanță a postului,
informațiile trebuind să parvină din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea și
validitatea.

1.3 Atenție în împărtășirea nevoilor identificate:

Aici ne referim la modalitatea în care sunt transmise unui individ punctele sale slabe și
cele forte. E ste imperios necesar ca modalitatea de transmitere să fie cât mai clară și precisă.
Trebuie luat în considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa
informațiile primite. Sfatul cercetătorilor este ca acest pas să se desfășoare în tr-un mediu
controlat pentru a minimiza rezistența sau impulsul de auto -apărare specifice unor astfel de
situații. În același timp, trebuie evitată cu orice preț găsirea unor motive sau scuze pentru
slăbiciunile identificate.

1.4 Susținerea alegerii de a învă ța:

Oamenii sunt mult mai motivați să învețe atunci când simt că acest lucru este la libera
lor alegere. În măsura în care acest lucru este posibil, trebuie lăsate la alegerea indivizilor
decizia de a participa sau nu într -un program de pregătire și setul de obiective propuse în
procesul de schimbare.

1.5 Încurajarea oamenilor în a participa la astfel de programe:

Oamenii sunt mult mai motivați în participarea la astfel de programe atâta timp cât
simt că își au rostul sau că vor fi eficiente. Din acest motiv , politica organizațiilor trebuie să
fie îndreptată spre încurajarea indivizilor în participarea la programe de dezvoltare, superiorii
fiind primii care să susțină acest tip de activități. Motivarea va fi cu atât mai puternică cu cât
cei care promovează as tfel de programe prezintă o credibilitate crescută în mijlocul grupului
țintă.

1.6 Legătura între obiectivele de dezvoltare și valorile personale:

Oamenii sunt maxim motivați atunci când urmăresc o schimbare care se potrivește cel
mai bine cu propriile valor i sau obiective. Contează foarte mult ca oamenii să fie făcuți să

____________________________________ ____________________________________ 44 înțeleagă că schimbarea propusă se identifică cu ceea ce contează pentru ei cel mai mult:
valori și obiective personale.

1.7 Modelarea așteptărilor:

Construirea unor așteptări pozitive poate f i realizată prin sublinierea faptului că
aptitudinile emoționale pot fi continuu dezvoltate și că acest fapt poate aduce un plus de
valoare în ceea ce indivizii doresc să realizeze sau să întreprindă. În același timp trebuie avut
grijă ca așteptările oamen ilor să fie cât mai realiste și conforme cu procesul de dezvoltare în
care sunt direct implicați.

1.8 Momentul potrivit:

Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ într -un
astfel de program de pregătire. Identificarea ac estui moment trebuie să reprezinte prioritatea
unui trainer atâta timp cât persoana în cauză nu este încă pregătită sau nu este îndeajuns de
motivată.

2. Învățare

2.1 Susținerea unei relații pozitive între trainer și participant:

Cercetările au demons trat că oamenii sunt implicați cel mai bine într -un proces de
învățare atunci când trainerul este o persoană caldă, originală și empatică. Pornind de la
această constatare, alegerea trainerilor trebuie să aibă în vedere îndeplinirea acestor calități,
precu m și asigurarea că aceștia se vor folosi de ele în activitatea de dezvoltare pe care o vor
susține.

2.2 Alegerea unor modalități specifice de învățare:

Procesul de învățare este mult mai eficient atunci când oamenilor le este oferită șansa
de a-și alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstanțe personale.
Pe lângă aceasta așa numită „independență”, oamenii trebuie lăsați să -și exercite libera alegere
și pe parcursul programului, acesta trebuind să se muleze pe stilul individual d e învățare al
fiecărui individ în parte.

2.3 Definirea unor obiective clare:

Oamenii trebuie să înțeleagă foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvolți și
cum te folosești de ea pe un anumit post din organizație. În acest sens, abilitățile care
reprezintă ținta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum în cazul
obiectivelor care trebuie să fie precise și cât de cât provocatoare.

____________________________________ ____________________________________ 45
2.4 Împărțirea obiectivelor în pași mai mici:

Schimbarea este ușurată atunci când obiectivele urmărite sunt împărțite în pași mai
mici. Ambițiile prea mari, atât din partea trainerilor cât și a participanților, nu trebuie
încurajate.

2.5 Oferirea unor oportunități de practică:

Eficiența unor programe de dezvoltare necesită găsirea uno r posibilități de a pune în
practică lucrurile învățate la locul de muncă sau în orice altă împrejurare. Constanța și
repetitivitatea abilităților câștigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie încurajate
cu orice ocazie de către superiori în cadr ul unei organizații.

2.6 Feedback de calitate:

Feedback -ul continuu încurajează oamenii și poate fi un catalizator al schimbării
căutate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificărilor de atitudine, comportament prin
care trec angajații. Totodată , este indicat ca individul să primească un astfel de feedback atât
de la superiori, cât și de la colegi, prieteni sau membri ai familiei.

2.7 Utilizarea unor metode experențiale:

Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite î n cazul
dezvoltării unor competențe sociale sau emoționale. Eficiența cea mai ridicată o au activitățile
de dezvoltare în care sunt implicate toate simțurile individului, încărcate de dramatism sau de
trăiri foarte puternice.

2.8 Susținere:

Schimbarea es te susținută cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr -un
proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui să aibă ca unul dintre obiective încurajarea
formării unor astfel de grupuri în cadrul cărora oamenii se susțin reciproc pe parcur sul
schimbărilor pe care le experimentează. Un rol foarte important în această situație îl pot avea
coachii sau mentorii.

2.9 Folosirea unor modele:

Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefică în sublinierea
utilității unor abilități sau competențe în situații reale.

2.10 Încurajarea auto -cunoașterii:

Conștiința de sine este piatra de temelie a competențelor sociale sau emoționale ale
unei persoane. Indivizii trebuie încurajați în procesul de înțelegere a propriilor gânduri,

____________________________________ ____________________________________ 46 sentime nte și comportamente, precum și a modului în care acestea îi afectează pe cei din jurul
lor.

2.11 Prevenirea acelorași greșeli:

Oamenii trebuie ajutați în a nu repeta aceleași greșeli, ci în a le folosi ca pe un punct de
plecare a unor experiențe noi de învățare.

3. Procesare și conștientizare

3.1 Încurajarea folosirii abilităților la locul de muncă:

Superiorii, colegii și subordonații ar trebui să încurajeze și să răsplătească eforturile
unei persoane de a aplica abilitățile proaspăt învățate sau d ezvoltate. Din nou, coachii sau
mentorii pot juca un rol foarte important în acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes
atunci când este controlată și modelată de către superiorii persoanei în cauză.

3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaționale care sprijină procesul de învățare:

Schimbarea este susținută cel mai bine atunci când cultura organizațională este una
care sprijină un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare și dezvoltare.

4. Evaluare

Pentru a vedea dacă eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate.
Cerectările în domeniu identifică nevoia de evaluare atât înainte de începerea unui program de
pregătire, cât și după terminarea acestuia, precum și la două luni după. Aceeași importanță o
au și evaluările realizate după un an.

(Adaptare a cercetărilor realizate de Daniel Goleman și Cary Cherniss în cadrul Consortium
for Research on Emotional Intelligence in Organizations – 1995.)

3.2.5 INDICII ALE UNUI NIVEL ÎNALT SAU SCĂZUT DE INTELIGENȚĂ
EMOȚIONALĂ

Lista prezentată mai jos cuprinde niște caracteristici generale a oamenilor cu un înalt
sau scăzut nivel de inteligență emoțională. Cu siguranță că acestea sunt valabile doar la modul
general, dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referință. Lista de mai jos cuprinde
semne generale a unui nivel înalt și scăzut de auto -apreciere, precum și alte variabile care nu
au fost neapărat corelate cu inteligența emoțională așa cum este definită de Mayer și Salovey.

____________________________________ ____________________________________ 47
Semne ale unui înalt nivel de IE

O persoană cu un înalt nivel de IE:
 Își exprimă sentimentele clar și direct utilizând fraze care încep cu: “Eu simt…”;
 Nu îi este teamă să își exprime sentimentele;
 Nu este dominată de sentimente negative precum: teamă, griji, rușine, jenă,
dezamăgire, lipsă de speranță, lipsă de putere, dependență, victimizare, descurajare;
 Este capabil să distingă elementele non -verbale ale comunicării;
 Lasă sentimentele să îl conducă spre alegeri “sănătoase” și fericire;
 Contrabalansează sentimentele cu rațiune, log ică și realitate;
 Acționează din dorință, nu din sentimentul de datorie, vină, forță sau obligație;
 Este independent, încrezător în propriile forțe și are un moral puternic;
 Este motivat intrinsec;
 Nu este motivat de putere, bunăstare, poziție, faimă s au aprobare;
 Este în majoritatea timpului optimist, dar totodată realist, și poate să fie și pesimist
când este cazul;
 Nu internalizează eșecurile;
 Ține cont de sentimentele celor din jurul său;
 Vorbește cu nonșalanță despre sentimente;
 Nu se blocheaz ă în caz de frică sau îngrijorare;
 Este capabil să identifice sentimente concurente multiple.

Semne ale unui scăzut nivel al IE

O persoană cu un scăzut nivel de IE:
 Nu își asumă responsabilitatea propriilor sentimente ci dă vina pe cei din jur pentru ele;
 Are dificultăți în formularea propozițiilor care încep cu “Eu simt…”;
 Nu poate spune de ce se simte într -un anumit fel, sau nu poate spune fără să arunce
vina pe altcineva;
 Atacă, dă vina, comandă, critică, întrerupe, ține prelegeri, dă sfaturi î n stînga și
dreapta, emite judecăți de valoare despre cei din jur;
 Încearcă să te analizeze, de exemplu cînd îți exprimi sentimentele;
 Începe deseori propoziții cu “Cred că tu…”;
 Dă vina pe ceilalți;
 Ascunde informații sau chiar minte în legătură cu sentimentele proprii;
 Exagerează sau minimalizează propriile sentimente;
 Îi lipsește integritatea și simțul conștiinței;
 Poartă ură, nu iartă;
 Nu îți spune niciodată unde te situezi în raport cu ea;
 Se simte inconfortabil “să fie prin preajmă”;
 Acțion ează în funcție de sentimente, mai degrabă decât vorbește despre ele;
 Este indirectă și evazivă;

____________________________________ ____________________________________ 48  Este insensibilă la sentimentele celor din jur;
 Nu este empatică, nu simte compasiune;
 Este rigidă, inflexibilă, are nevoie de reguli clare pentru a se sim ți în siguranță;
 Este o persoană “rece”;
 Nu se gândește la sentimentele celorlalți înainte de acționa;
 Acționează fără să se gândească la sentimentele viitoare;
 Evită responsabilitatea prin fraze de genul: “Ce era să fac? Nu am avut de ales!”;
 Poate f i mult prea pesimistă, ducând la distrugerea bunei dispoziții a celor din jur;
 Poate fi supra optimistă, până la punctul în care devine nerealistă, negând temerile
fundamentate ale celorlalți;
 Se lasă “purtată de val” în ciuda bunului simț, sau renunță l a primul semn de probleme;
 Se încăpățânează la propriile idei, fiind prea nesigură pentru a fi deschisă la noi păreri;
 Se concentrează asupra faptelor mai degrabă decât asupra sentimentelor.

(Adaptat după: “ EQ for everybody ” de Steve Hein, 1996)

____________________________________ ____________________________________ 49 Capitolul 4. CONCLUZII

4.1 CUM SĂ ÎNVEȚI SĂ TE COMPORȚI INTELIGENT EMOȚIONAL

Emoțiile bine examinate, bine canalizate și bine folosite duc la creșterea performanței,
la relații interumane mai bune și la o reducere generală a stresului .
"Inteligență emoțională poți să o ai – asta înseamnă un potențial; ceea ce trebuie să
dezvolți este competența emoțională, deci să începi să pui în practică din inteligența pe care o
ai deja și să nu o ții la păstrare", spune Cristian Păunică, director l a compania de consultanță
Right Training and Consulting din Constanța ( Ziarul financiar , 2002)
O competență emoțională crescută permite managerilor, liderilor și altor profesioniști
să crească performanțele într -o organizație, să transforme organizația în "employer of choice"
– companie pentru care oamenii talentați se bat să lucreze – să crească numărul inițiativelor de
schimbare organizațională, să se descurce mai bine în situațiile complexe și să rețină în
organizație oamenii talentați.
“Oamenii cu comp etențe emoționale crescute acționează mai bine decât cei cu
inteligență emoțională scăzută în situații dificile pentru o companie; ei gândesc mai clar și
gândesc constructiv în situații -limită sau când lucrează sub presiune, au grijă de ei și de ceilalți
– clienți, colegi, șefi, subordonați, interacționează ușor în echipă, fără "frecușuri" cu ceilalți
colegi", mai spune Păunică.
Prima companie care, cu aproape 10 ani în urmă, a raportat o creștere spectaculoasă a
vânzărilor realizată ca urmare a unui train ing intensiv în IE, a fost American Express Financial
Advisors.

Autocunoașterea

Presupune să -ți cunoști stările, preferințele, resursele și intuițiile – ca și efectele lor
asupra celorlalți. Cele trei competențe pe care le presupune sunt: conștientizarea emoțională
(în sensul de a ști ce emoții simți și de ce, de a realiza legătura dintre ele și ceea ce gândești,
spui sau faci; de a realiza efectele pe care le au asupra celorlalți și modul în care îți afectează
performanța), autoevaluarea realistă și încr ederea în sine.
Intuiția și ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a
simți mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoțională.
"Gut feeling" – tremurul pe care îl simțim în stomac, este de fapt reacția somatic ă la
semnalul venit din amidgală – zona din creier unde sunt "depozitate" emoțiile și experiențele
pe care le -au evocat.
Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiție: un manager trebuie să
simtă când o afacere o ia pe o pantă descenden tă, chiar dacă cifrele arată bine; un director
trebuie să simtă dacă un produs nou merită banii și timpul necesare pentru a -l dezvolta; un
specialist în recrutare trebuie să -și dea seama dacă un candidat se potrivește clientului său.
Un om care are un grad înalt de auto -cunoaștere știe de ce este capabil și nu ajunge să
eșueze din cauză că și -a asumat prea multe sarcini. El știe, de asemenea, când să ceară ajutor.
Atunci când candidează pentru un post își va admite cu franchețe eșecurile și le va povesti
adesea cu umor.
Cercetările făcute de Goleman au arătat că adesea, directorii executivi nu acordă

____________________________________ ____________________________________ 50 acestei calități meritul cuvenit atunci când caută potențiali lideri. Mulți directori iau
sinceritatea cu privire la sentimente drept slăbiciune și nu acordă re spectul cuvenit angajaților
care-și recunosc deschis părțile slabe. Aceștia nu sunt considerați "suficient de duri" ca să -i
conducă pe alții.

Auto -reglarea

Înseamnă să fii stăpân pe propriile stări, impulsuri și resurse. Cele cinci competențe pe
care le presupune sunt: auto controlul – asupra emoțiilor și impulsurilor care pot da lucrurile
peste cap; a fi demn de încredere – păstrând standardele de onestitate și integritate;
conștinciozitatea; adaptabilitatea și inovația. Emoțiile ieșite de sub control po t face dintr -un un
om deștept un prost, spune Goleman.
– Un șef care are această competență va fi în stare să creeze un mediu de încredere și
onestitate, în care intrigile și luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este
înaltă. Autocontro lul este important și din rațiuni de competitivitate, într -un mediu de afaceri
marcat de ambiguitate și schimbare. Oamenii care sunt stăpâni pe propriile emoții nu intră în
panică atunci când compania anunță un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat și de
integritatea angajaților. Oamenii își propun arareori să exagereze profiturile, să umfle conturile
de cheltuieli cu costuri fictive, să bage mâna în casa de bani sau să abuzeze de putere în interes
personal. Însă cînd apare oportunitatea, oamenii car e nu-și pot controla impulsurile spun, pur
și simplu, "da".
– Că și autocunoașterea, autocontrolul nu este întotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au
această calitate sunt considerați ca lipsiți de pasiune, în timp ce oamenii cu temperament
exploziv sunt considerați că fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale
carismei și puterii.

Automotivarea

Ține de pasiunea pentru muncă, din motive care trec dincolo de bani sau statut și de
hotarârea de a urmări atingerea țelurilor. Cele patru competențe pe care le presupune sunt:
hotarârea de a realiza ceva – depunând eforturi pentru a îmbunătăți sau atinge standarde de
excelență, atașamentul față de companie, inițiativa, optimismul – în sensul de a persista în
urmărirea țelurilor, î n ciuda obstacolelor și a înfrângerilor. Dar dacă salariații nu sunt tratați
corect și cu respect, nici o organizație nu va câștiga atașamentul lor emoțional, precizează
Goleman.
Liderii veritabili sunt hotărâți să aibă realizări peste așteptări – ale lor și ale celorlalți.
Un om cu potențial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorință profund
interioară de a realiza ceva de dragul realizării. Indiciile care îl trădează sunt: pasiunea pentru
muncă în sine, dorința de a învăța mai mult, mândria pentru lucrul bine făcut.
Goleman dă exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie
de investiții. După câțiva ani plini de succes, fondul pe care -l gestiona s -a prăbușit trei
trimestre la rând, fapt ce a determinat tre i clienți instituționali mari să -și ducă banii la alte
firme. Alții ar fi dat vina pe circumstanțe pe care nu le pot controla sau ar fi văzut asta drept
un eșec personal. Dar ea a văzut o oportunitate de a dovedi că poate conduce o revenire a
fondului. Dup ă doi ani, când a fost promovată la un nivel foarte înalt în companie, a descris
experiența drept "cel mai bun lucru care mi s -a întâmplat vreodată; am învățat atâtea din asta".

____________________________________ ____________________________________ 51
Empatia

Înseamnă a fi conștient de sentimentele, nevoile și preocupările cel orlalți. Cele patru
competențe asociate presupun: să -i înțelegi pe ceilalți și să -i sprijini să se dezvolte; să fii
orientat spre servicii – în sensul de a anticipa, a recunoaște și a satisface nevoile clientului; să
promovezi diversitatea dintre oameni și să o vezi ca pe o oportunitate; să conștientizezi
"politica" – în sensul de a "citi" curenții emoționali și relațiile de putere dintr -un grup. Dacă are
un grad înalt de empatie, cel care concepe și vinde un produs sau serviciu este capabil să se
pună în p ielea clientului și să -i înțeleagă mai bine nevoile.
Până și cuvîntul empatie pare de -a dreptul deplasat printre realitățile dure ale pieței, iar
în mediul de afaceri nu e prea respectat, arată Goleman. Oamenii se întreabă cum ar putea
liderii să ia decizi i dure dacă "le pare rău" pentru toți cei care vor fi afectați. Însă pentru un
lider empatia nu înseamnă să adopți emoțiile celorlalți și să încerci să -i mulțumești pe toți ci,
mai degrabă, să ții cont de sentimentele angajaților – alături de alți factori – atunci când iei
decizii inteligente.
Goleman dă drept exemplu fuzionarea a două firme de brokeraj gigantice, în urma
căreia multe posturi au devenit redundande, în toate diviziile lor. Un manager de divizie și -a
adunat oamenii și le -a ținut o cuvântare s umbră, care punea accentul pe numărul de oameni
care urmau să fie dați afară. Managerul altei divizii le -a vorbit oamenilor săi deschis despre
propria îngrijorare și confuzie și le -a promis că -i va ține la curent și că -i va trata pe toți în mod
corect. Dif erența dintre cei doi manageri a fost empatia. Primul era prea îngrijorat de propria
soartă ca să se mai gîndească la sentimentele colegilor săi. Al doilea a știut intuitiv ce simt
oamenii săi. Primul manager și -a văzut divizia prăbușindu -se din cauză că m ulți oameni
demoralizați, în special cei mai talentați, au plecat. Cel de -al doilea a continuat să fie un lider
puternic, cei mai buni oameni ai săi au rămas iar divizia lui a rămas la fel de productivă ca
întotdeauna.
Empatia are o importanță deosebită în ziua de azi, din cel puțin trei motive, arată
Goleman: folosirea tot mai frecventă a muncii în echipă, ritmul rapid al globalizării și nevoia
în creștere de a păstra oameni talentați. Globalizarea implică dialoguri intra -culturale, care pot
duce ușor la n eînțelegeri sau concluzii greșite, dar oamenii care au empatie sunt în stare să
perceapă subtilitățile limbajului corporal și pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite.

Abilitatea socială

E definită ca priceperea de a induce răspunsurile dorite de la ceilalți. Cele opt
competențe țin de: influența asupra celorlalți, comunicare, gestionarea conflictelor, capacitatea
de a fi lider, calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a construi relații,
capacitatea de a colabora și coo pera cu ceilalți și capacitatea de a lucra în echipă – în sensul de
a crea o sinergie a grupului în urmărirea țelurilor colective.
Dacă primele trei componențe ale IE țin de propria persoană, abilitatea socială – alături
de empatie – se referă la priceper ea de a trata în relațiile cu ceilalti. Și nu înseamnă doar să fii
prietenos, ci să fii prietenos cu un scop: de a mișca oamenii în direcția dorită, fie că este
acordul asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii
care au această abilitate au un cerc larg de cunoștințe și au darul de a găsi un teren comun cu

____________________________________ ____________________________________ 52 oameni de toate felurile. Ei sunt conștienți că nici un lucru important nu se face singur și au o
rețea gata construită atunci cînd e vremea să acționeze.
De fapt , abilitatea socială este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar această
abilitate se vede și în moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepuți în relații cu
alții par adesea că nu muncesc: stau de povești cu colegii pe hol, sau stau la glume cu oameni
care nu au legătură cu slujba lor "adevărată". Dar ei creeaza legături sociale fiindcă știu că în
vremurile noastre s -ar putea să aibă nevoie de ajutor de la oameni cu care azi de -abia fac
cunoștință

4.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ÎN MEDIUL DE AFACERI
ROMÂNESC

Îndrăznesc să citez câteva paragrafe dintr -un număr al revistei Ziarul Financiar (2002),
articol dedicat în întregime conceptului de inteligență emoțională pe piața de consultanță din
România, precum și părerile unor specialiști român i din domeniu preocupați de implementarea
acestuia în mediul economic românesc.

IE pătrunde pe piața serviciilor de training și a celor de recrutare.

Pe piața românească există deja câteva firme care folosesc conceptul de IE fie în
activitatea lor, fie o ferind prezentări sau training.
Cei care le conduc au în comun revelația produsă de aflarea conceptului și utilității IE,
pasiunea pentru acest domeniu și dorința de a împărtăși celorlalți ce au aflat.
Nu întâmplător, printre aceste firme se afla si Korn/F erry International, firmă
americană de recrutare și consultanță în management și leadership, prezentă în peste 40 de țări,
lider mondial pe piața serviciilor de leadership development.
Ca și Goleman, Radu Furnică, managing vicepresident al Korn/Ferry Inter national, s -a
întrebat ce anume îi deosebește pe cei care au succes de cei care nu au, cu atât mai mult cu cât
face o diferență majoră între conceptul de manager – cel care face ce trebuie – și cel de lider –
cel care face cum trebuie și obține rezultate.
Vicepreședintele executiv al Korn/Ferry consideră că, la nivel mondial, cererea de
lideri este mult mai mare decât oferta pe care omenirea, în general, este capabilă să o facă.
"Există un procent – mult sub 50% – de poziții de leadership care sunt ocupate de lideri
reali, restul de până la 100% fiind ocupate de "whoever is the next best", spune Radu Furnică,
aratând că din cauza aceasta a apărut în mintea lui Daniel Goleman nevoia de a vedea de ce
unii au succes și alții nu au, de ce atâția oameni care au M BA-uri și un pedigree profesional
grozav reprezintă firme care nu au succes.
"Lucrând în domeniul de leadership development, imediat m -am simțit pasionat de
subiectul inteligenței emoționale, pentru că aceeași întrebare mi -am pus -o și eu la un moment
dat.
Noțiunea de leadership nu o poți cuantifica; îi poți vedea doar rezultatul – valoarea
adăugată pe care un lider o aduce unei anumite idei de afaceri sau organizații. Și atunci orice
încercare de a "vizualiza" calitatea de lider a unei persoane este bineve nită".
După o perioadă în care a lucrat în străinătate, Radu Furnică a venit la conducerea
Korn/Ferry în România, în 1996. Înca din primul an, în care a dezvoltat conceptele firmei pe

____________________________________ ____________________________________ 53 piață, s -a întrebat de ce unii candidati produc un impact mai puternic a supra lui decât alții și s –
a gândit că trebuie să aibă o calitate anume sau un set de calități.
"Am început să despic firul în patru, ca să fac o ierarhie a criteriilor de evaluare a unei
personalități profesionale. Mi -am dat seama că, de exemplu, îmi face a plăcere să -l văd pe un
interlocutor că vorbește despre defectele lui din proprie inițiativă, că vorbește cu "simpatie
constructivă" – termenul lui Goleman este "empatie" – despre necazurile cuiva, ș.a.m.d.
Și am realizat că aceia care pot să se relativez e la mediul profesional în care acționează
fără să facă abstracție de plusurile și minusurile lor proprii sunt oameni care au cele mai mari
șanse să devină lideri în viitor".
A aflat prima dată de conceptul lui Daniel Goleman dintr -un articol apărut în Fin ancial
Times și apoi din articolul lui Goleman, "What makes a leader?", din Harvard Business
Review. Și -a spus: "Omul acesta vorbește exact despre ceea ce am crezut eu că este esențial în
munca mea!". Pasiunea pe care i -a trezit -o subiectul l -a determinat să participe, în primăvara
anului 1999, la o conferință pe tema IE ținută la Londra, la care a participat Daniel Goleman
alături de alți guru în domeniu.
"I-am ascultat pe toți cu mare plăcere și i -am promis lui Daniel Goleman că voi încerca
să-l invit în România. Deocamdată nu am putut, dar nu renunț la ideea aceasta, pentru că cred
că ideile pe care le promovează și conceptele privind maximalizarea capacității de leadership
sunt absolut esențiale pentru dezvoltarea companiilor care acționează pe piața rom ânească și
pentru dezvoltarea României, în general".
În 1998, Radu Furnică a încorporat în metodologia firmei conceptul de inteligență
emoțională, adăugând întrebărilor care se pun la interviu pe cele menite să descopere existența
– sau inexistența – fieca reia din cele cinci dimensiuni ale inteligenței emoționale și măsura în
care este prezentă fiecare.
"Pe mine nu mă interesează să plasez pe cineva, ci să produc efectul dorit de către
proprietarul firmei. Conținutul produsului nostru – adică munca, efortul pe care -l depune
persoana respectivă în organizația clienților noștri – este dependent într -un grad cât se poate de
înalt de calitățile implicate de dimensiunea de IE.
De aici pleacă și valoarea adăugată pe care acest concept a adus -o în munca noastră.
Iar dacă clientul își dorește un lider – fiindcă pe oricine ai întreba, spune ca dorește un lider,
dar nu știu cât de reală e dorința – nu mă opresc până nu îi găsesc un lider.
Ori, nu pot să identific un lider dacă nu folosesc conceptul de IE. Pot să -i măso r
trecutul profesional, dar nu pot să vorbesc despre potențialul de rezolvare a problemelor pe
care clientul meu se asteaptă să le rezolve".
Radu Furnică arată că un manager aplică șablonul conform căruia, pentru a conduce o
afacere, e nevoie doar de bani , unelte, infrastructură etc., și ajunge să aibă rezultate mult sub
așteptări. Un lider are succes fiindcă pune oamenii înainte, fiindcă vede și rolul dimensiunii
umane în succesul afacerii.
Prezentarea profilului candidaților din perspectiva IE consolidea ză încrederea clienților
– majoritatea firme multinaționale – că au fost identificați lideri veritabili, arată Radu Furnică.
El menționează că, din păcate, nu are drept clienți firme autohtone.
"Mi-ar plăcea foarte mult să lucrez cu clienți români, dar mul ți dintre cei care -și permit
să plătească serviciile noastre nu sunt dispuși să recunoască faptul că mai au multe de învățat;
ei cred că le știu pe toate și că le pot face singuri mai bine decât alții".
"O competență emoțională crescută permite managerilo r, liderilor și altor profesioniști
să crească performanțele într -o organizație, să transforme organizația în "employer of choice"

____________________________________ ____________________________________ 54 – companie pentru care oamenii talentați se bat să lucreze – să crească numărul inițiativelor de
schimbare organizațională, s ă se descurce mai bine în situațiile complexe și să rețină în
organizație oamenii talentați".
Cristian Păunică (psiholog și directorul executiv al Right Training and Consulting)
face și el deosebirea între lider – care, având competențe emoționale crescut e, e urmat de
subordonați de bunăvoie și de plăcere – și șef – care, având doar un intelect ridicat, poate,
eventual, să impună o sarcină, dar e urmat de frică.
"Oamenii cu competențe emoționale crescute acționează mai bine decât cei cu
inteligență emoțion ală scăzută în situații dificile pentru o companie; ei gândesc mai clar și
gândesc constructiv în situații -limită sau când lucrează sub presiune, au grijă de ei și de ceilalți
– clienți, colegi, șefi, subordonați, interacționează ușor în echipă, fără "frec ușuri" cu ceilalți
colegi", mai spune Paunică.
Eficiența unui training pe IE este evidențiată cel mai bine în cazul firmelor care au
relații directe cu clienții și mai ales, în cazul profesioniștilor din domeniul financiar, care sunt
adesea în situația de a-și ajuta clienții să -și atingă obiective personale și profesionale, arată
Daniela Trocan (business coach licențiat) adăugând: "Nu întâmplător, prima companie care, cu
aproape 10 ani în urmă, a raportat o creștere spectaculoasă a vânzărilor realizată ca urmare a
unui training intensiv în IE, a fost American Express Financial Advisors".

Conceptul de inteligență emoțională la cei implicați în selectarea personalului

Georgeta Dendrino, directorul general al Interact Business Communications, firmă
speciali zată în furnizarea de cursuri și training, a auzit pentru prima oară de acest concept anul
trecut, când a participat la o conferință pe domeniul resurselor umane, în cadrul căreia a
ascultat și o prezentare despre IE.
Reacția pe care a avut -o a sintetizat -o într -un singur cuvânt: "Wow!". "Mi s -a părut că
și asupra celorlalți a avut un impact foarte mare. Mi -am spus că ar fi interesant să aflu mai
multe și că ar trebui ca firma noastră să facă ceva în acest sens", spune Georgeta Dendrino.
Pe lângă cursurile de limbă română pentru expatriați și cele de limbă engleză, Interact
se orientase pe trainingul pe partea de "soft" (dezvoltare personală) și începuse colaborarea cu
Seneca College din Canada, în baza căreia furniza și cursuri de resurse umane, marketing,
contabilitate, matematici pentru finanțe și e -commerce.
Georgeta Dendrino a aflat că Seneca College avea în program și cursuri în domeniul
IE, așa că a organizat, în colaborare cu facultatea canadiană, un seminar de două zile pe tema
IE.
Din partea Seneca College a participat Dr. Michael Rock, care este și unul dintre
puținii experți din lume licențiați în certificarea specialiștilor în determinarea coeficientului de
IE (denumit BarOn Emotional Quotient – Inventory TM, dupa inventatorul lui Dr.Reuven
BarOn ), primul instrument științific din lume care măsoară IE.
Au fost invitați oamenii din departamentele de resurse umane din firme ca Lafarge,
Coca Cola, JTI, McDonalds, Nestle, Connex și 3M (din cele care au confirmat participarea),
inclusiv firme de recrut are.
Participanților li s -a prezentat conceptul de IE, ce înseamnă la nivel personal și cum
poate fi utilizat conceptul în domeniul resurselor umane.
Pe lângă prezentări, au fost folosite și alte metode, ca studii de caz, jocuri de roluri etc.,
inclusiv ch estionarele pe care le -au completat participanții, urmând ca în final să -și afle

____________________________________ ____________________________________ 55 propriul EQ.
Odată cu inițiativa unor firme ca Right și Interact, s -au creat bazele pieței românești a
serviciilor de training și consultanță în domeniul inteligenței emoționa le. Dar pentru ca piața
să înceapă să se dezvolte, va avea nevoie ca potențialii clienți să conștientizeze utilitatea
acestor servicii "soft".
"Conceptul de inteligență emoțională este destul de nou la noi. Am observat că
oamenii sunt entuziaști și vor să participe, dar o să ia ceva timp să se convingă de importanța
lui", arată Georgeta Dendrino.
TMI este o companie de consultanță din București specializată în programe de
dezvoltare a aptitudinilor manageriale, de leadership și a capacităților personale. Programul lor
de training pe inteligență emoțonală are ca bază cartea scrisă de către C laus Moeller – CEO al
TMI International, intitulată TMI Heart Work .
În Timișoara, AIMS Human Capital Romania prezintă în pachetul de servicii un modul
dedicat acestui co ncept, acesta putând fi integrat ca parte a mai multor programe de dezvoltare
personală pre zentate companiilor clienți.
Aceasta ar fi o scanare generală a penetrării conceptului de inteligență emoțională pe
piața românească, capabilă să ne arate nivelul de interes manifestat de către firmele de
consultanță și companiile românești în momentul de față.

4.3. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Managerii buni au istețime analitică. Liderii au ceva mai mult decât atât: ei au ceea ce
se cheamă inteligență emoțională, co ncept aprofundat pe parcursul acestei lucrări din prisma
studiilor științifice și a cercetărilor realizate de către specialiști din varii domenii (psihologie,
sociologie, managementul organizațiiolr sau leadership).
Am încercat să identificăm de ce inteli gența emoțională este considerată, poate, cea
mai importantă competență de bază ce determină succesul unei organizații. Am văzut că
inteligența emoțională este abilitatea de a încuraja oamenii, de a îi face să lucreze împreună și
de a îi motiva să dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am văzut că
inteligența emoțională este puterea de a acționa sub presiune, încrederea de a construi relații
fructuoase, curajul de a lua decizii și viziunea de a crea viitorul, că este într -o foarte strânsă
legătură cu leadershipul și creativitatea.
Comparată cu inteligența analitică sau IQ care se modifică foarte puțin după
adolescență, inteligența emoțională pare să fie, în mare parte, învățată și continuă să se
dezvolte pe măsură ce trecem prin viață și învățăm din experiență. Competența noastră în acest
domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.
Cercetările în domeniu au demonstrat că inteligența emoțională este un predictor mai
de încredere al succesului în viață decât IQ -ul însă, totodată, nu trebuie uitat că acestea nu
reprezintă competențe opuse, ci mai degrabă separate, nici una dintre ele neputând funcționa la
capacitate maximă fără cealaltă.
Inteligența emoțională joacă un rol important în multe do menii din viața tuturor.
Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligență emoțională. Aceste tipuri de carieră se
concentrează în principal asupra unor responsabilități care pot fi îndeplinite individual sau prin
lucrul cu ceilalți prin metode fixe , stabilite și structurate dinainte. Asta nu înseamnă, însă, că
un individ cu un înalt nivel de inteligență emoțională nu vei reuși în astfel de poziții. De fapt,

____________________________________ ____________________________________ 56 chiar inteligența emoțională poate fi chiar elementul care îl diferențiază de ceilalți colegi și îl
ajută în obținerea succesului.
Anumite posturi necesită contacte multiple cu alte persoane sau necesită implicarea în
lucrul în echipe informale. Altele solicită din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de
a-i înțelege pe ceilalți. Dacă nu are un înalt nivel al inteligenței emoționale, atunci poate
considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfăcătoare
În cadrul calității de a fi un bun utilizator al inteligenței emoționale intră și înțelegerea
faptului că aceasta nu este și nu ar trebui să fie gândită ca un înlocuitor sau substituent al
abilităților, cunoștințelor sau priceperii căpătate în timp. Inteligența emoțională crește șansele
de succes, dar nu îl garantează în absența cunoștințelor necesare. Daca facem o paralelă c u
modelul Inteligențelor Multiple a lui Howard și Gardner, inteligența intrapersonală joacă un
rol foarte important în cadrul nivelului inteligenței emoționale, aceasta din urmă fiind o sumă
a mai multor tipuri de inteligență din modelul amintit mai sus.
Abordarea inteligenței emoționale din prisma funcțiunilor întreprinderii ne relevă
faptul că rolul acesteia se regăsește în fiecare dintre ele, fie că vorbim despre cercetare –
dezvoltare, fie despre funcțiunea de personal (resurse umane).
În ceea ce privește funcțiile managementului, nivelul inteligenței emoționale se regăsește ca
importanță, alături de inteligența analitică, în abilitățile unui manager, chit că ne referim la
planificare, organizare, decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt inteligenți
emoțional își folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignoră
faptele incomode, un comportament inteligent emoțional ajutând managerii să planifice mai
bine. În ceea ce privește organizarea și lucrul în echipă, u n alt mod în care inteligența
emoțională poate ajuta este acela că poate genera idei noi și creative și soluții viabile la
probleme.
Managerii trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci
când emoțiile nu sunt controla te într -un mod constructiv, pot fi decizii greșite. Managerii
inteligenți emoțional iau decizii bune datorită controlului pe care îl au asupra propriilor emoții
și obiectivității conferite de către această competență.
Inteligența emoțională este o idee in ovativă și neconvențională în lumea afacerilor.
Promotorii acestui concept subliniază importanța acesteia în cadrul tuturor activităților pe care
un individ le întreprinde, ca factor primordial al succesului în viața personală sau profesională.
Atenția to t mai mare care se acordă acestui concept, la nivel internațional și, mai nou și
în România, ar trebui să ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pînă acum
a fi „inteligent”, susținerea unor programe de dezvoltare a inteligenței emoțional e
reprezentând adevărate instrumente de popularizare și conștientizare a impactului acesteia în
viața de zi cu zi, precum și în asigurarea succesului unei afaceri.

____________________________________ ____________________________________ 57 BIBLIOGRAFIE

1. Charles J Wolfe Associates. LLC SMIETM – prima și singura moda litate de
măsurare bazată pe teste de abilități ale
inteligenței emoționale – 1988

2. D. Wechsler A note on concmitant changes in I.Q. in a pair of
siblings – Journal of Genetic Psychology 1943

3. D. Wechsler Two approaches to human relations – America n
Journal of Psychotherapy 1958

4. Daniel Goleman Inteligența emoțională – Editura Curtea Veche
2001

5. Daniel Goleman Să muncești cu inteligența emoțională – 1998

6. Daniel Goleman What Makes You a Leader? – Harvard Business
Week 1995

7. David L . Ballentine CareerSmarts: Jobs With a Future 1997

8. David R. Carusso Aplicabilitatea practică a modelului inteligenței
emoționale la locul de muncă – lucrare
academică 1999

9. Ion Dănăiață, Nicolae Aurelian Bibu,
Mariana Predișcan Management -bazele t eoretice – Editura Mirton
2002

10. John D. Mayer, Peter Salovey Teoria inteligenței emoționale – 1990

11. Maria Constantin Revoluția care a detronat în Occident faimosul
IQ a ajuns și la noi – Ziarul Financiar 2002

12. R. L. Thorndike & S. Stein An e valuation of the attempts to measure social
intelligence – Psychological Bulletin 1937

13. W. M. Williams, R. J. Sternberg Group Intelligence. How Some Groups are
Better than Others 1988

14. www.eqi.com

15. www.q -metrics.com

____________________________________ ____________________________________ 58
16. www.queendom.com

17. www.haygroup.com