. Consideratii cu Privire la Rolul Conceptului de Inteligenta Emotionala In Managementul Organiza
Capitolul 1. INTRODUCERE ASUPRA CONCEPTELOR DE INTELIGENȚĂ ȘI INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ
DEFINIȚII ALE INTELIGENȚEI
Termenul de INTELIGENȚĂ provine de la latinescul INTELLIGERE, care înseamnă a relaționa, a organiza sau de la INTERLEGERE, care presupune stabilirea de relații între oameni.
Chiar terminologia sugerează faptul că inteligența depășește gândirea care se limitează la stabilirea relațiilor dintre însușirile esențiale ale obiectivelor și fenomenelor și nu a relațiilor între oameni. Cât de complexă este această latură a personalității reiese din modul ei de abordare în istoria filozofiei și psihologiei. Părerile față de inteligență au oscilat de la acceptarea și sublinierea rolului ei în cunoaștere, până la diminuarea semnificației ei sau chiar până la eliminarea ei din existența umană.
Socrate și Platon considerau că inteligența îi permite omului să înțeleaga ordinea lumii și de a se conduce pe sine însuși, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligență pentru a ajunge la cea mai înaltă formă de fericire. Pentru gândirea occidentală, inteligența apărea a fi atributul esențial, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru gândirea orientală, inteligența era redusă la minimum.
Au fost foarte controversate și funcțiile inteligenței. Unii autori și-au manifestat încrederea aproape nemărginită în puterea inteligenței, iar alții au minimalizat-o. Pentru Hegel, inteligența era un gardian al întregii vieți psihice (el spune că "adevărul și raționalitatea inimii și voinței se pot găsi numai în universalitatea inteligenței și nu în singularitatea sentimentului"), pentru Montaigne inteligența forma imagini eronate despre Dumnezeu, oameni și lume. De aceea ea trebuie să se centreze pe sine însăși și opiniile cu privire la relațiile dintre inteligență și alte funcții psihice, sunt împărțite.
Kant o vede în uniune cu sensibilitatea, numai din această întrepătrundere totală și absolută izvorând cunoașterea. Leonardo Da Vinci legase inteligența de sensibil, înaintea lui Kant. Cadillac, senzualistul pentru care toate cunoștințele vin prin simțuri, adăuga că inteligența apare ca un distilator, ca un mecanism ce permite rafinarea materialului brut furnizat de simțuri. Pascal, considera că inteligența este inhibată de afectivitatea debordantă. Și Schopenhauer vede inteligența ca fiind subordonată voinței, singurul element primar și fundamental.
Toate aceste păreri contradictorii s-au repercutat asupra definirii inteligenței și asupra stabilirii componentelor și funcțiilor ei.
Descartes, se pare că a dat definiția cea mai apropiată de înțelegerea modernă a inteligenței. Filozoful francez definea inteligența: "mijlocul de a achiziționa o știință perfectă privitoare la o infinitate de lucruri. În această definire, găsim intuirea celor două poziții actuale ale noțiunii de inteligență: ca sistem complex de operații; ca aptitudine generală. Vorbind despre inteligență ca sistem complex de operații care condiționează modul general de abordare și soluționare a celor mai diverse situații și sarcini problematice, avem în vedere operații și abilități cum ar fi: adaptarea la situații noi, deducția și generalizarea, corelarea și integrarea într-un tot unitar a părților relativ disparate, consecințele și anticiparea deznodământului, compararea rapidă a variantelor acționale și reținerea celei optime, rezolvarea corectă și ușoară a unor probleme cu grade crescânde de dificultate. Toate aceste abilități și operații relevă cel puțin trei caracteristici fundamentale ale inteligenței:
capacitatea de a soluționa situațiile noi;
rapiditatea, mobilitatea, suplețea, flexibilitatea ei;
adaptabilitatea adecvată și eficientă la împrejurări.
Inteligența apare ca o calitate a întregii activități mintale, ca expresia organizării superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv – motivaționale. Pe măsură ce se formează și se dezvoltă mecanismele și operațiile tuturor celorlalte funcții psihice vom întâlni o inteligență flexibilă și suplă.
Leibniz intuiește cel mai bine acest aspect, referindu-se la inteligența ca expresie a efortului evolutiv al conștiinței. În psihologie, Jean Piaget a descris magistral această caracteristică în epistemologia sa genetică.
La începutul secolului nostru, psihologul englez C. Sperman distingea, în seria aptitudinilor umane, un factor G (general) ce participă la efectuarea tuturor fenomenelor de activitate, și numeroși factori S (speciali), care corespund, operațional, numai condițiilor concrete ale activității respective (științifice, artistice, sportive, etc). Factorul general este de ordin intelectual, întrucât înțelegerea și rezolvarea problemelor este necesară în orice activitate. De aceea factorul G a fost confundat cu inteligența.
Termenul de inteligență are o accepțiune dublă: pe de o parte de proces de asimilare și prelucrare a informațiilor variabile, în scopul unor adaptări optime, iar pe de alta parte, de aptitudine rezidând în structuri operaționale dotate cu anumite calități (complexitate, fluiditate, flexibilitate, productivitate), prin care se asigură eficiența conduitei. Aceste calități sunt caracteristice subiectului, reprezintă invariații ce pot fi evaluate statistic și sunt situații la un anumit nivel sau rang de valoare funcțională. Inteligența apare astfel ca sistem de însușiri stabile proprii subiectului individual și care la om se manifestă în calitatea activității intelectuale centrată pe gândire. Procesul central al gândirii este strâns legat, chiar îmbinat organic cu toate celelalte. Psihologul american Thunstone, în această perspectivă, operând pe bază de cercetări stabilește mai mulți factori ai inteligenței, și anume: de raționament (deductiv și inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate perceptuală, de operare spațială, de înțelegere a cuvintelor și de fluență verbală. Sunt, deci, în jur de 7 sau 8 factori ai inteligenței, evaluați după efectele sale finale.
De altfel, în psihologia gândirii, s-au operat diverse diferențieri între analitic și sintetic, pragmatic și teoretic, reproductiv și productiv, cristalizat și fluid, convergent și divergent etc.
În legătură cu lateralizarea cerebrală, considerându-se că emisfera stângă este specializată în ordinea verbală și semantică, iar emisfera dreaptă deține funcțiile de manipulare a relațiilor spațiale și de configurare a imaginilor, se vor contura probabil prin cercetări variante de inteligență cu dominanta logico-semantică sau spațio-imagistică.
De fapt, și testele de inteligență sunt verbale și nonverbale (figurative), precum sunt și baterii de teste ce uzează de ambele tipuri de probe (Wachslen).
J.Piaget, prin psihologia genetică promovată, confirmă punctul de vedere al inteligenței ca aptitudine generală cu o anume bază nativă. Adaptarea constă din echilibrarea dintre asimilarea informațională la schemele preexistente și acomodarea sau restructurarea impusă de noile informații ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care Piaget o identifică cu inteligența se produce precumpănitor în baza acomodărilor, a restructurărilor sau reorganizărilor mentale. Măsura inteligenței este echivalentă cu rata acomodărilor ce permit o bună înțelegere și rezolvare de probleme. Dacă asimilarea este superficială, iar acomodarea (prin prelucrarea informațiilor) nu se produce decât lent și insuficient, atunci și echilibrarea inteligentă este insuficientă, cei care s-au ocupat de debilitatea mentală acuzând fenomene de "vâscozitate" mintală sau fixitate funcțională opusă flexibilității.
Considerând faptul inteligenței ca o structură instrumentală, proprie personalității individuale, trebuie să arătăm că însăși experiența de viață și cu deosebire experiența școlară și profesională o pune în evidență și permite evaluarea ei. Empiric, inteligența se poate evalua după randamentul învățării, după ușurința și profunzimea înțelegerii și după dificultatea și noutatea problemelor pe care subiectul este în stare să le rezolve.
Astăzi, persistă în psihologie întrebarea dacă inteligența este capacitatea generală de achiziție a cunoștințelor, de rațiune și rezolvare de probleme sau ea implică diferite tipuri de abilități. Cei mai mulți optează pentru prima ipoteză.
Noile cercetări făcute din perspectiva psihologiei cognitive și a neuropsihologiei, care leagă comportamentul inteligent de eficiența neurologică, ar putea aduce precizări prețioase în acest sens.
1.2 TIPOLOGII ALE INTELIGENȚEI
Istoricul cercetărilor realizate asupra inteligenței a condus specialiștii spre mai multe opinii, diferite la prima vedere însă, apropiate după o mai atentă observație.
Astfel, în accepțiunea lui Stephen Covey, avem de-a face cu 4 tipologii ale inteligenței prezentate în figura 1:
Figura 1.
Figura 1. Conceptia lui S. Covey despre tipurile de inteligență
în care cele mai cunoscute și des analizate sunt:
Gândirea (IQ) – reprezintă abilitatea de a analiza, raționaliza și comunica;
Simțul (EQ) – numit și “creierul stâng”, reprezintă conștiința de sine, auto-cunoașterea, empatia.
Robert Cooper susține că omul are trei creiere (inteligențe) în:
Cap (ceea ce numim noi creier în mod uzual)
Inimă
Zona intestinelor.
Creierul din intestine se situează în cavitatea intestinală. R. Cooper susține că, în urma cercetărilor medicale amănunțite asupra acestei cavități, s-a ajuns la concluzia că aici se găsesc peste un milion de neuroni, un număr cu mult mai mare decât cei identificați în măduva spinării. Specialistul susține că ar fi vorba de un sistem independent însă, în același timp, conectat la ceea ce numim noi creier. Un exemplu al acestei inteligențe situate în cavitatea intestinală este sentimentul de “fluturași în stomac” care deseori preced o întâlnire importantă, acesta fiind un mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor reacții care au loc în interiorul său.
Creierul din inimă este tot un sistem care acționează independent de creier (organ), această ipoteză pornind de la ideea că în dezvoltarea unui fetus uman, inima este organul care apare mult înaintea creierului din cap. Concluzia la care a ajuns echipa de cercetători condusă de R. Cooper în cadrul “Center for Creative Leadership” este că singurul lucru demonstrat statistic ca diferență între un lider de top și unul mediocru este ceea ce se numește “grija față de ceilalți” (adică inimă, în limbaj popular).
Capacitatea maximă a unei persoane revine când sunt folosite toate cele trei tipuri de inteligență descrise mai sus concomitent, în strânsă interdependență. Tot R. Cooper susține că 96% din succesul unei persoane în viața personală și profesională depinde de “creierul din intestine” și “creierul din inimă”, darn u demonstrează cu rezultate susținute de cercetarea științifică.
Howard Gardner (1993) este părintele modelului Inteligențelor Multiple (Multiple Intelligences). În accepțiunea lui, avem de a face cu șapte inteligențe. Unii cercetători vorbesc de “module ale minții”, alții despre o “societate a minții”, în cazul acesta fiind vorba despre “inteligențe multiple”. Acestea sunt reprezentate în tabelul de mai jos, cu explicațiile date de către teoretician fiecăreia dintre inteligențele identificate:
Inteligențe Multiple Tabel 1.
(Sursa: Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)
Autorul spune că deși aceste inteligențe nu sunt neapărat dependente una de alta, rareori ele sunt folosite independent. Orice persoană normală are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligențe, în schimb modalitățile în care acestea variază sau se combină sunt la fel de diferite precum chipurile sau personalitățile indivizilor.
Conform teoriei inteligențelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase reprezentări mentale și limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele acestor reprezentații, mărimea losite toate cele trei tipuri de inteligență descrise mai sus concomitent, în strânsă interdependență. Tot R. Cooper susține că 96% din succesul unei persoane în viața personală și profesională depinde de “creierul din intestine” și “creierul din inimă”, darn u demonstrează cu rezultate susținute de cercetarea științifică.
Howard Gardner (1993) este părintele modelului Inteligențelor Multiple (Multiple Intelligences). În accepțiunea lui, avem de a face cu șapte inteligențe. Unii cercetători vorbesc de “module ale minții”, alții despre o “societate a minții”, în cazul acesta fiind vorba despre “inteligențe multiple”. Acestea sunt reprezentate în tabelul de mai jos, cu explicațiile date de către teoretician fiecăreia dintre inteligențele identificate:
Inteligențe Multiple Tabel 1.
(Sursa: Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences)
Autorul spune că deși aceste inteligențe nu sunt neapărat dependente una de alta, rareori ele sunt folosite independent. Orice persoană normală are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligențe, în schimb modalitățile în care acestea variază sau se combină sunt la fel de diferite precum chipurile sau personalitățile indivizilor.
Conform teoriei inteligențelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase reprezentări mentale și limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele acestor reprezentații, mărimea lor sau ușurința cu care se folosesc de ele, dar și modul prin care aceste reprezentări pot fi schimbate.
1.3 SCURT ISTORIC AL INTELIGENȚEI EMOȚIONALE
Când psihologii au început să scrie și să se gândească la conceptul de inteligență, aceștia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca și memoria sau soluționarea unor probleme. În același timp, au apărut și alți cercetători care au început să se concentreze pe aspectele non-cognitive. Ca de exemplu, David Wechsler definește inteligența: „capacitatea globală a individului de a acționa în vederea atingerii unui anumit scop, de a gândi rațional și de a se adapta eficient mediului în care trăiește” (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referință la elemente ale intelectului și elemente ale non-intelectului, adică la factori afectivi, personali și sociali. Mai departe, la începutul anului 1943, Wechsler susține că aceste abilități ale non-intelectului sunt esențiale în prezicerea succesului unei persoane în viață. El spunea:
„Principala necunoscută este dacă abilitățile afective (elementele non-intelecte) reprezintă factori majori ai inteligenței generale. Părerea mea este nu numai că reprezintă, ci și că sunt foarte importanți. Am încercat să demonstrez că, pe lângă factori ai intelectului, există și factori ai non-intelectului care determină un comportament inteligent. Dacă observațiile mele sunt corecte, acest lucru ar însemna că nu ne putem aștepta la a fi capabili în a măsura inteligența integral până când testele noastre nu vor include și acești factori.”
(Wechsler, 1943)
Weschler nu a fost singurul cercetător care a identificat aceste aspecte non-cognitive ale inteligenței ca importante pentru capacitatea de adaptare și pentru succes. Robert Thorndike, de exemplu, vorbea despre „inteligența socială” la sfârșitul anilor 30 (Thorndike & Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecută cu vederea până în anul 1983, când Howard Gardner a început să vorbească depre „inteligența multiplă”. Gardner susținea că atât inteligența „interpersonală”, cât și cea „intrapersonală” ocupă un loc la fel de important ca și ceea ce considerăm noi IQ-ul și testele prin care se măsoară acesta.
Sub aspectul psihologiei inteligenței în organizații, sub îndrumarea lui Hemphill (1959) este sugerat faptul că „considerația” reprezintă un important aspect al leadershipului. Mai specific, studiul sugerează că liderii care reușesc să stabilească „raporturi de încredere, respect și anumită căldură reciproce” cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficienți. Cam în aceeași perioadă, este dezvoltat un proces de înțelegere bazat pe cercetările anterioare ale lui Murray (1938) care includeau evaluarea atât a abilităților cognitive, cât și a celor non-cognitive.
În 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a scris o lucrare de dizertație în care se includea termenul de “inteligență emoțională”.
Mai târziu, în 1990, a fost publicată lucrarea a doi profesori americani, John Mayer și Peter Salovey, sub forma a două articole într-o publicație academică. Mayer (Universitatea din New Hampshire) și Salovey (Yale), încercau să dezvolte o metodă științifică de măsurare a diferențelor dintre oameni în ceea ce privește abilitățile în domeniul emoțiilor. Ei au descoperit că unii oameni sunt mai pricepuți în identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur și în rezolvarea problemelor cu conotații emoționale.
În ultimii zece ani, acești doi profesori au dezvoltat două teste care încearcă să măsoare cât mai exact ceea ce ei numesc “inteligența noastră emoțională”. Din cauză că aproape toate scrierile lor s-au făcut în mediul academic, numele și rezultatele cercetărilor lor nu sunt foarte cunoscute.
În schimb, persoana al cărui nume este cel mai des asociat cu termenul de “inteligență emoțională” este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. Înainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole în revista Popular Psychology și apoi, pentru ziarul New York Times. La sfârșitul anului 1994, începutul anului 1995 era evident că avea de gând să scrie o carte despre conceptul “literatura emoțională”. Pentru a se documenta, acesta a făcut mai multe vizite în școli pentru a vedea ce programe derulează pentru dezvoltarea literaturii emoționale. A studiat mult și materiale în ceea ce privește emoțiile, în general. Citind, acesta a ajuns la lucrările lui Mayer și Salovey. Se pare că la un moment dat, acesta sau editorul său au hotărât să schimbe numele viitoarei cărți în “Inteligența Emoțională”, cel mai probabil pentru că se putea vinde mai bine.
Astfel, în 1995, a apărut cartea “Inteligența Emoțională”. Cartea a reușit să ajungă pe coperta revistei Time, cel puțin în ceea ce privește piața americană. În urma unui efort promoțional susținut, Goleman a început să apară la show-uri televizate, cum ar fi cele ale lui Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A început, de asemenea, un obositor turneu de conferințe pentru promovarea cărții. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internațional.
Începând cu anul 1995, de la prima publicare a cărții lui Daniel Goleman pe această temă, inteligența emoțională a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbătute în Statele Unite ale Americii. De exemplu, când Harvard Business Review a publicat un articol în anul 1998, acesta a atras un număr mai mare de cititori decât a făcut-o oricare alt articol din această publicație în ultimii 40 de ani. Când managerul general al Johnson & Johnson a citit acest articol, a fost atât de impresionat încât a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de top-manageri din întreaga lume.
În cartea sa, Goleman prezintă o multitudine de informații interesante legate de creier, emoții și comportament. Totuși, Goleman descria foarte puține idei originale, deși cartea cuprindea și câteva din propriile paradigme și credințe. În principal, ceea ce a făcut el a fost să colecteze munca mai multor oameni, să o organizeze și să îi dea o formă comercială. Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetării științifice despre inteligența emoțională.
Daniel Goleman, Ph.D, este în prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, și co-președinte al Consorțiului pentru Cercetare asupra Inteligenței Emoționale în Organizații, din cadrul Facultății de Psihologie Aplicată și Profesională a Universității Rutger din Piscataway, statul New Jersey.
Îmbinând propriile analize și cercetări cu rezultatele obținute până atunci în domeniu, Goleman arăta în prima carte că, în esență, avem două creiere, respectiv două minți: cea rațională și cea emoțională. Inteligența emoțională – ale cărei componente sunt: autocunoașterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia și abilitatea de a stabili relații cu ceilalți – determină modul în care ne descurcăm cu propriile emoții și cu ale celorlalți.
Un alt nume în domeniul inteligenței emoționale este David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare începută de Mayer și Salovey. Mergând pe aceeași idee, Carusso sugerează că IE este adevărata formă de inteligență, care, însă, nu a fost măsurată în mod științific până când nu s-a început munca de cercetare.
Toți cei care și-au adus contribuția la acest domeniu nu au făcut "gaură în cer", dar au pus laolaltă și au dat un alt nume, “inteligență emoțională”, unor calități umane apreciate de cînd lumea: bunul simț, înțelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc.
De altfel, motto-ul cărții lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui Aristotel: "Oricine se poate înfuria – asta e ușor. Dar să fii furios pe cine trebuie, în măsura în care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit și la modul potrivit, asta nu e ușor".
1.4 CONCEPTUL DE INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ
Goleman arăta, bazându-se și pe o analiză făcută pe mii de bărbați și femei, că atunci când e vorba de totalul inteligenței emoționale, femeile nu sunt mai "deștepte" decît bărbații și nici bărbații nu sunt superiori femeilor, fiecare având un profil personal de puncte forte și slăbiciuni în fiecare din domeniile inteligenței emoționale. De asemenea, arăta că nivelul nostru de inteligență emoțională nu este fixat genetic și nu se dezvoltă numai la începutul copilăriei.
Inteligența noastră emoțională determină potențialul pe care-l avem pentru a învăța abilitățile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenței emoționale: auto-cunoașterea, auto-motivarea, auto-reglarea, conștiința socială și abilitățile sociale. Fiecare element are o contribuție unică la performanța obținută la locul de muncă dar, în același timp, se "trage" într-o anumită măsură din celelalte.
Competența emoțională – care combină gândirea cu simțirea – arată cât din acel potențial am translatat în abilitățile pe care le avem la serviciu.
Celor cinci dimensiuni ale inteligenței emoționale le corespund 25 de competențe emoționale, dar nimeni nu le are pe toate. Însă pentru a atinge performanțe remarcabile e nevoie să fim tari doar în câteva din aceste competențe – în jur de șase – și ca acestea să fie “împrăștiate" în toate cele cinci domenii ale inteligenței emoționale.
În continuare este prezentat cadrul competențelor emoționale, prezentat de Daniel Goleman în cartea sa “Working with Emotional Intelligence” (1998):
Cadrul competențelor emoționale Tabel 2.
"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelență", spune Daniel Goleman, arătând că, oricum, seturile-cheie de competențe emoționale cerute de la angajați diferă de la o companie la alta și de la o industrie la alta.
"Se credea odată despre componențele inteligenței emoționale că "e bine dacă le are" un lider în afaceri; dar acum știm că, pentru a obține performanțe, acestea sunt ingrediente pe care "trebuie să le aibă", concluzionează Goleman.
Să muncești inteligent emoțional – aceasta este provocarea. După doi ani de cercetări, Goleman a scris cea de-a doua carte, în care arăta importanța inteligenței emoționale în mediul de afaceri și faptul că, pe măsură ce un om urcă în ierarhia unei companii, abilitățile sale în acest domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit că liderii cei mai eficienți au în comun un aspect de importanță crucială: toți au un grad înalt de inteligență emoțională. "Asta nu înseamnă că IQ-ul și abilitățile tehnice sunt irelevante; contează, dar numai ca niște cerințe de nivel minim de acces pentru pozițiile executive din cadrul companiilor", precizează Goleman în articolul "Ce anume te face lider?", publicat în Harvard Business Review..
Una din definițiile pe care Caruso, împreună cu predecesorii săi o propun este “abilitatea de a procesa informațiile emoționale, în special pe cele care presupun percepția, asimilarea, înțelegerea și controlul emoțiilor”. (Mayer și Cobb, 2000)
Mai departe acesta merge și mai în detaliu, explicînd că aceasta constă în următoarele “patru ramuri ale abilității mentale”:
Identificarea emoțională, percepția și exprimarea
Facilitarea emoțională a gândurilor
Înțelegerea emoțională
Managementul emoțional
Într-una din publicațiile recente ale acestora, aceste ramuri sunt descrise în felul următor:
Prima, Percepția Emoțională, include abilități precum: identificarea emoțiilor pe fețe, în muzică și din povestiri.
A doua, Facilitarea Emoțională a Gândurilor, include abilități precum: conectarea emoțiilor cu alte senzații mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da naștere la lucrări de artă), și folosirea emoțiilor în argumentare și rezolvarea problemelor.
A treia arie, Înțelegerea Emoțională, include rezolvarea problemelor emoționale, cum ar fi care dintre emoții sunt similare, care sunt opuse și ce relații există între ele.
A patra arie, Managementul Emoțional, include înțelegerea implicațiilor acțiunilor sociale asupra emoțiilor și controlarea emoțiilor proprii și ale celor din jur.
În 1997, un articol a lui Mayer și Salovey a enumerat aceste patru ramuri după cum urmează și a oferit un grafic detaliat care reflecta gîndurile proprii. În acel articol, ei susțineau că ramurile prezentate în grafic sunt “aranjate de la procesele psihologice cele mai simple înspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitățile (relativ) simple de a percepe și exprima emoțiile. În contrast, cel mai înalt nivel cuprinde conștiința, controlul reflexiv al emoțiilor”. Abilitățile care apar relativ repede în dezvoltare sunt situate în stînga ramurii, cele care apar mai tîrziu sunt la dreapta. (Adaptat după “Ce este Inteligența Emoțională”, de John Mayer și Peter Salovey și “Dezvoltarea Emoțională și Inteligența Emoțională: Implicații Educaționale”, de Peter Salovey și David Sluyter, 1997.)
Cele patru ramuri ale inteligenței emoționale:
Percepția, Cunoașterea și Exprimarea emoțiilor
Facilitarea emoțională a gîndirii
Înțelegerea și analiza emoțiilor; folosirea cunoștințelor emoționale
Controlul reflexiv al emoțiilor, calea spre dezvoltarea emoțională și intelectuală
Percepția, Cunoașterea și Exprimarea emoțiilor Tabel 3.
Facilitarea emoțională a gândurilor Tabel 4.
Înțelegerea și analizarea emoțiilor, folosirea cunoștințelor emoționale Tabel 5.
Reglarea reflexivă a emoțiilor, calea spre dezvoltarea emoțională și intelectuală Tabel 6.
IE își are rădăcinile în conceptul “inteligența socială”, pentru prima dată identificată de E. L. Thorndike în 1920.
Psihologii au descoperit și alte forme de inteligență și le-au grupat în trei categorii principale: inteligența abstractă (abilitatea de a înțelege și de a te folosi de verbe și simboluri matematice), inteligența concretă (abilitatea de a înțelege și de a manipula obiecte) și inteligența socială (abilitatea de a înțelege și a relaționa cu oamenii) (Ruisel, 1992). Thorndike (1920), definea inteligența socială ca fiind “abilitatea de a te înțelege și de a conduce bărbații și femeile, băieții și fetele – de a acționa înțelept în relațiile umane”. În 1983 va include în teoria sa referitoare la inteligențe multiple termenele de inteligență inter și intrapersonală. Aceste două inteligențe sunt văzute a compune inteligența socială.
Definiția conceptului este următoarea:
„Inteligența interpersonală este abilitatea de a înțelege alți oameni: ce îi motivează, cum lucrează, cum să lucrezi în echipă cu ei. Agenții de vânzări de succes, politicienii, profesorii și liderii religioși este foarte probabil să fie indivizi cu un grad înalt de inteligență interpersonală. Inteligența intrapersonală este o abilitate corelativă, îndreptată înspre interiorul persoanei. Este capacitatea de a-ți forma modele veridice și corecte despre cineva și de a folosi acele modele eficient în viață.” (Thorndike, 1983)
Pe de altă parte, inteligența emoțională este “un tip de inteligență socială care include abilitatea de a monitoriza propriile emoții și cele ale altor persoane, de a face distincție între ele și de a folosi informațiile pentru a ghida modul de gândire și de acțiune a unei alte persoane” (Mayer & Salovey, 1993). După Salovey și Mayer (1990), IE însumează conceptele folosite de Gardner de inteligență inter și intrapersonală și include abilități ce pot fi categorisite în cinci domenii:
Conștiința de sine:
Auto observarea și conștientizarea sentimentelor pe măsură ce acestea apar.
Controlul emoțiilor:
Controlul emoțiilor astfel încît ele să fie adaptate situației; conștientizarea cauzei care a generat un anumit sentiment; găsirea de metode de a controla temerile și neliniștile, mânia și tristețea.
Auto-motivarea:
Canalizarea emoțiilor înspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoțiilor.
Empatia:
Sensibilitate față de sentimentele și problemele celorlalți și capacitatea de a privi din punctul lor de vedere; conștientizarea faptului că oamenii simt diferit față de diferite lucruri.
Capacitatea de a crea relații:
Controlul emoțiilor celorlalte persoane; competența socială și abilitățile sociale.
Inteligența emoțională reprezintă abilitatea unei persoane de a conștientiza, a accesa și genera emoții și de a-și asista propriile gânduri, de a înțelege emoțiile și cunoștințele emoționale și de a-și controla reflexiv propriile emoții precum și de a promova dezvoltarea intelectuală și emoțională. (Mayer & Salovey, 1997).
Inteligența emoțională înseamnă multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite persoane înseamnă “a fi băiat de treabă”. Altele văd inteligența emoțională ca un oximoron: nu pot crede că sentimentele pot fi inteligente.
Studiile făcute de către David Caruso se bazează pe cercetările și teoritizările făcute anterior de Jack Mayer și Peter Salovey. Mayer și Salovey sunt creatorii teoriei inteligenței emoționale. Lor le aparține modelul abilităților inteligenței emoționale. Ei definesc inteligența emoțională ca fiind capacitatea de a conștientiza și controla emoțiile. Pentru ei, inteligența emoțională combină sentimentele cu gândirea și gândirea cu sentimentele.
Cu siguranță că există și alte abordări ale inteligenței emoționale. Lucrarea lui Daniel Goleman în domeniu a fost inițial bazată pe lucrul celor doi psihologi, însă Goleman a îmbunătățit ceea ce predecesorii săi au început, incluzând în definiții mai multe elemente ce fuseseră anterior studiate, dar au fost denumite altfel.
1.5 Inteligența emoțională IE comparativ inteligența generală IQ
Deși lucrarea de față dorește explicarea avantajelor folosirii inteligenței emoționale, nu trebuie scăpată din vedere inteligența generală, măsurată prin IQ. În realitate mulți psihologi încă consideră că IQ este singura care poate garanta succesul. Dacă ești o persoană deșteaptă, dacă ai un înalt coeficient de inteligență, dacă ai absolvit o universitate recunoscută, sau ai o calificare superioară, poți să nu-ți mai faci griji. IQ este foarte importantă, însă, pentru a-ți crește competitivitatea, trebuie să îți construiești planurile de dezvoltare ulterioară cuprinzînd și propria inteligență emoțională.
Plecând de la rolul adaptiv al afectivității s-a constatat că persoanele care au un coeficient intelectual (IQ – indice al nivelului de dezvoltare a inteligenței, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) înalt sau o inteligență academică foarte bine dezvoltată se descurcă mult mai puțin în viața de zi cu zi, în timp ce altă categorie de subiecți, deși au un IQ mai redus în comparație cu primii, au rezultate deosebite în practică. De unde a apărut întrebarea: “Cum reușesc aceștia să aibă succese în situații critice, să facă față oricând în împrejurări de viață?”. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe stradă să arate ce înțeleg ei printr-o persoană inteligentă. În urma analizei răspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia că ei dispun de o altă abilitate decât inteligența academică, datorită căreia reușesc să depășească obstacolele vieții de zi cu zi. Această abilitatea a fost raportată inițial la inteligența socială, care desemnează capacitatea de a înțelege și de a stabili relații cu oamenii. (Williams, W.M., Sternberg, R.J. 1988 – Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others).
Thorndike definea inteligența emoțională ca fiind capacitatea de a înțelege și de a acționa inteligent în cadrul relațiilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucrări, H. Gardner rezervă un loc foarte important acelor forme de inteligență care permit omului o adaptare superioară la mediul social – inteligența interpersonală și inteligența intrapersonală – Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences.
Spre deosebire de IQ, care se schimbă destul de puțin după adolescență, inteligența emoțională pare să fie, în mare parte, învățată și continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viață și învățăm din experiență. Competența noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.
Spre deosebire de IQ, inteligența emoțională (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de încredere al succesului în viața personală și profesională. IQ și IE nu reprezintă competențe opuse ci, mai degrabă, separate, dar prima nu poate funcționa la potențialul ei maxim fără cea de-a doua.
Analizând lista de competențe necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii și organizații din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways și Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat că 67% – două din trei – din abilitățile considerate esențiale pentru performanță erau competențe emoționale.
Deci față de IQ și experiență, competența emoțională conta de două ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile.
Când a făcut o comparație, la nivelul pozițiilor de senior leadership, între cei care erau staruri din punct de vedere al performanțelor și cei cu performanțe medii, a constatat că aproape 90% din diferența dintre profilele lor putea fi atribuită mai degrabă factorilor inteligenței emoționale decât abilităților cognitive. Alți cercetători au confirmat că inteligența emoțională nu numai că îi distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legată și de performanțe economice ridicate. “Pe scurt, cifrele încep să arate legătura dintre succesul unei companii și inteligența emoțională a liderilor săi”, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b – What makes a leader?, Harward Business Review.)
Se pare că tot mai mulți specialiști recunosc importanța inteligenței emoționale, atât în viața socială, cât și la locul de muncă. Iată motivul pentru care multe dintre cercetările în domeniu se concentrează pe identificarea unor modalități de măsurare a nivelului acestei inteligențe.
Capitolul 2. METODE DE MĂSURARE A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE
2.1 TIPURI DE METODE
Există mai multe metode de măsurare a Inteligenței Emoționale. Modalitățile de măsurare a propriei inteligențe emoționale sunt instrumente create pentru a ajuta oamenii să își înțeleagă mai bine emoțiile, punctele tari și cele slabe.
Pentru a putea evalua mai corect testele de măsurare a inteligenței emoționale trebuie avute în vedere două lucruri:
cum definește testul IE?
ce metodă de testare folosește?
Referitor la prima întrebare pot exista mai multe răspunsuri: inteligența emoțională poate fi privită ca o colecție de sentimente personale, ca un set de competențe fără legătură sau ca un set unic de abilități mentale.
Răspunsurile la a doua întrebare pot fi:
METODA AUTO-EVALUĂRII
Anumite teste folosesc metoda auto-evaluării. Această metodă este cea mai folosită în măsurarea sentimentelor personale. Acestea includ: căldură, empatie, îngrijorare ș.a.
Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto-evaluare:
Deseori îmi fac griji fără nici un motiv
Adorm greu noaptea
Mă simt deseori deprimat
Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani și sunt foarte utile. Însă, ca metodă de evaluare a inteligenței emoționale au câteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat să îți pui întrebări legate de propria inteligență, precum: sunt foarte deștept, știu să rezolv foarte bine probleme, am un vocabular bogat.
Acest tip de test ar putea fi foarte bun dacă ai dori să afli ce gândești despre inteligența ta și ar putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit pentru a măsura abilitățile.
TESTE DE ABILITATE
Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru măsurarea inteligenței emoționale a unei persoane.
Cum se poate determina dacă o persoană are sau nu abilitățile necesare postului vizat? Prin măsurarea directă a acestor abilități. Dacă dorești să afli dacă o persoană știe să utilizeze calculatorul, îl testezi dându-i să efectueze o aplicație pe calculator. Un test de abilitate nu întreabă persoana respectivă sau un evaluator extern cât de bine știe să lucreze la calculator, ci pune efectiv subiectul la treabă.
Modelul dezvoltat de Mayer și Salovey al abilităților inteligenței emoționale definește IE ca un set de competențe sau abilități. Aceste abilități pot fi măsurate ca orice altă competență. Un test de măsurare a abilităților legate de inteligența emoțională poate cuprinde întrebări de genul:
Când un manager dă unui angajat un feedback negativ neașteptat în fața celorlalți membri din echipă, cum se va simți, cel mai probabil angajatul respectiv:
Furios
Supărat
Acceptabil
Fericit?
Care este răspunsul corect în astfel de cazuri? Există un răspuns corect?
Există trei metode de evaluare folosite în cazul unui astfel de test de abilitate: consens, expert și grup țintă.
Metoda expert constă în folosirea răspunsurilor unor experți în domeniul sentimentelor. Ei definesc pur și simplu “răspunsul corect”, bazându-se pe propria analiză referitoare la întrebările cuprinse în chestionar și la răspunsurile posibile.
Metoda grupului țintă se referă la interogarea unor persoane care se confruntă cu o situație specifică în legătură cu ceea ce simt. De exemplu, în cazul unui test de abilitate care constă în analizarea expresiilor faciale, cel care conduce testul ia o poză a unei anumite persoane și îi chestionează pe subiecți în legătură cu sentimentele pe care le au față de acea expresie (folosind o scală detaliată de evaluare a emoțiilor).
Cea mai potrivită metodă de evaluare în cazul unui test de măsurare a abilităților în ceea ce privește inteligența emoțională este metoda consensului. Dacă oamenii cad de acord că o anumită expresie facială sugerează teamă, atunci aceasta va rămâne ca exprimând frică. Consensul este posibil pentru că emoțiile cuprind informații foarte importante, informații care au chiar valoare de supraviețuire. După cum indicau cercetările lui Darwin, există chiar un consens al expresiilor emoționale între diferite specii, care ne permite să recunoaștem corect sentimente de teamă în cazul unui animal sau a unui om.
În urma cercetărilor efectuate de către Mayer, Caruso și Salovey în 1999 a rezultat faptul că aceste trei metode – expert, grup țintă, consens – cad de acord la modul general una cu cealaltă. Asta înseamnă că există răspunsuri care sunt mai corecte decât altele în cazul unor astfel de teste de abilitate.
Testele de abilități legate de inteligența emoțională sunt noi. Ele aduc informații importante legate de competențe personale care nu au mai fost definite sau măsurate până acum.
ALTE TIPURI DE TESTE
Dacă inteligența emoțională este în legătură cu “abilitățile personale” ale oamenilor, atunci este normal să solicităm informații de la cei din jurul nostru referitor la ce gândesc despre noi.
O formă a acestei metode, denumită și Evaluarea Observatorilor este prezentată în cele ce urmează:
Observatorilor, care pot fi, de exemplu, membrii din echipă, li se dă câte un formular care cuprinde întrebări despre persoana evaluată. Câteva exemple ce pot apărea pe chestionar:
Este capabil să “citească” oamenii din jurul său?
Își controlează eficient emoițiile?
Ia în considerare sentimentele celorlalți?
Aceste tipuri de teste se bazează pe observările proprii ale membrilor echipei și cuprind și resentimentele existente. O anume persoană poate avea anumite diferende cu cel evaluat și, prin urmare, îl poate nota slab la toate capitolele. Sau, dacă observatorul este sub directa ta subordonare ar putea avea dificultăți în a-ți aprecia negativ stilul de conducere. În afară de asta, este puțin probabil ca cineva să accepte evaluarea propriei inteligențe de către cei din jurul său.
Cercetări recente au dovedit faptul că evaluatorii sunt subiectivi în judecarea abilităților mentale ale altor persoane. De obicei aceste abilități sunt private și neobservabile. Mai mult, o strategie foarte inteligentă poate părea o prostie pentru persoane mai puțin instruite sau care nu reușesc să o înțeleagă în totalitate.
2.2 scara multifactorialĂ DE MĂSURARE A inteligenȚei emoȚionale (smietm)
Dacă dorești să măsori abilitățile emoționale ale unei persoane, privite a fi capacitatea de a conștientiza și controla sentimentele, atunci trebuie folosit un test de abilități.
SMIE este un bun exemplu de astfel de test. Alte teste folosesc auto-evaluarea (ceea ce crezi despre tine însuți) sau evaluarea din partea observatorilor (feedback de 360 grade, sau cât de deștept te consideră ceilalți).
Modelul abilităților inteligenței emoționale dezvoltat de Mayer și Salovey este nou și unicat. Mai mult decît atât, el definește un set de abilități, competențe care oferă profesioniștilor în resurse umane, managerilor și oricărei alte persoane interesate în domeniu un instrument explicit pentru definirea, măsurarea și dezvoltarea abilităților emoționale.
Inteligența emoțională reprezintă un set de competențe care pot fi măsurate. Instrumentul de măsură ce este prezentat mai jos se bazează pe abilități și poate fi adaptat în funcție de situație. Instrumentul se cheamă Scala Multifactorială de măsurare a Inteligenței Emoționale (SMIETM) și se poate adapta în funcție de cerințele individuale sau ale organizației.
Acest instrument a fost creat de către David Caruso și Charles J. Wolfe.
Dr. David Caruso este un psiholog ale cărui lucrări cuprind cursuri de pregătire pentru manageri, de dezvoltare organizațională și de cercetare. Este fondatorul companiei Work.Life Strategies și vicepreședinte al Harris-McCully Associates, o companie de consultanță din New York, printre clienții căreia se numără: Merrill Lynch, Chase Manhattan, Credit Lyonnais, Estee Lauder, GFT, Winstar Communications și Christie’s.
El este specialistul în Inteligența Emoțională, în trecut lucrând chiar cu cei care au dezvoltat inițial conceptul: John Mayer și Peter Salovey.
Charles (Chuck) J. Wolfe este președintele Charles J. Wolfe Associates, o companie de consultanță în management, lucrul în echipă și dezvoltare organizațională pentru mai mult de 100 de clienți din Statele Unite. El a fost și speaker la conferința pe Inteligența Emoțională ținută în Londra în luna mai a anului 2000.
Printre clienții săi se numără: Fidelity, Merrill Lynch, GE, New York Times, Sheraton Hotels, Xerox, Viacom, Exxon, The Hartford, Aetna, Fleet Bank, Kaiser Permanente, Yale New Haven Hospital.
Anterior, Charles Wolfe a lucrat ca director al departamentului de dezvoltare a managementului în cadrul companiei de asigurări Hartford Insurance, director al departamentului de Training și Dezvoltare Organizațională în cadrul companiei Exxon, și ca cercetător asociat al Programului pentru dezvoltarea managementului derulat de Harvard Business School.
Viziunea celor doi este de a oferi cele mai noi și mai bune produse și servicii în domeniul inteligenței emoționale, bazate, în principal pe modelul Mayer Salovey și include împărtășirea a ceea ce au învățat prin studiile proprii și experiență practică.
Una dintre cele mai importante aspecte ale modelului Mayer Salovey este faptul că se bazează pe abilități și că orice persoană, de orice vârstă își poate îmbunătăți scorul și poate învăța cum să fie mai inteligent emoțional.
Scala Multifactorială de măsurare a Inteligenței Emoționale (SMIETM) este un test de abilitate conceput pentru măsurarea următoarelor patru ramuri ale modelului de abilități ale inteligenței emoționale descris de Mayer și Salovey:
Identificarea Emoțiilor – abilitatea de a recunoaște cum te simți tu și cei din jurul tău.
Folosirea Emoțiilor – abilitatea de a genera emoții, și apoi motive pentru aceste emoții.
Înțelegerea Emoțiilor – abilitatea de a înțelege emoțiile complexe precum și “lanțurile” emoționale, cum evoluează emoțiile de la un stadiu la altul.
Controlul emoțiilor – abilitate ce îți permite să lucrezi cu emoțiile atât interne cât și ale altor persoane.
Sistemul SMIETM a fost realizat de doi dintre co-dezvoltatorii teoriei inteligenței emoționale – Dr. John D. Mayer și Peter Salovey. Mayer și Salovey au coordonat cercetările despre inteligența emoțională din anii 1980 și au fost cei care au stabilit direcția în acest domeniu. Acestora li s-a alăturat un psiholog, Dr David R. Caruso, care a contribuit la dezvoltarea SMIETM.
Jack Mayer, profesor la Universitatea din New Hampshire și Peter Salovey de la Yale, cei care au creat inițial modelul Mayer-Salovey al Inteligenței Emoționale, au făcut echipă cu David Caruso pentru a da naștere la testul SMIE.
David și Charles Wolfe au folosit SMIE în practică, iar acum s-au asociat pentru a-l transforma într-o formă comercială. Cumpărători avizați, precum profeșioniști de servicii externe sau specialiști interni vor dori să utilizeze SMIE pentru activități precum programe de pregătire pe leadership, lucrul în echipă, dezvoltarea carierei, management și dezvoltarea personalului, managementul schimbării sau planificarea succesiunii.
Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesită 20-35 minute pentru a fi completat și evaluează abilitățile în ceea ce privește inteligența emoțională per total cât și pe cele patru ramuri specifice, după cum au fost definite de Mayer și Salovey: Identificarea, Utilizarea, Înțelegerea și Controlul emoțiilor.
Identificarea emoțiilor – partea I
Instrucțiuni:
În cadrul acestei părți, veți vedea o față. Priviți-o cu atenție și indicați ce sentiment exprimă. Veți indica emoțiile pe care credeți că fiecare din fețele prezentate le exprimă, folosind termenii de mai jos. Puteți folosi orice punctaj din grila de mai jos pentru fiecare figură.
Identificarea emoțiilor – partea I Tabel 7.
Identificarea emoțiilor – partea a II-a
Instrucțiuni:
În această parte veți citi o întâmplare și veți indica ce emoții credeți că avea persoana care povestește. Povestirea provine de la o fetiță de 11 ani:
“Nu vreau să cânt la vioară! Tatăl meu spunea că trebuie, dar apoi m-a rugat să fac altceva. Asta din cauză că urăsc să exersez. Voi face celălalt lucru pe care mi l-a spus tata, ca să pot să amân exercițiile la vioară. Fratele meu cântă la pian, dar părinții nu-i cer și lui să exerseze, așa cum trebuie eu să fac.”
Identificarea emoțiilor partea a II-a Tabel 8.
Instrucțiuni:
Pentru această parte va trebui să creați o emoție ușoară pe care o veți folosi apoi la rezolvarea problemelor. Scopul este să NU generați emoții puternice. Vi se va cere să vă imaginați un eveniment din viitor care vă va face să vă simțiți într-un anume fel. Apoi, în timp ce vă simțiți astfel, dați o notă sentimentului. Dacă întâmpinați dificultăți la notare, atunci răspundeți doar la întrebări cum ați fi răspuns dacă chiar ați fi simțit așa. Acum imaginați-vă un eveniment care să vă facă să vă simțiți incitat. Imaginați-vă acest eveniment până cînd începeți să vă simțiți un pic gelos. Descrieți-vă sentimentele pentru fiecare din următoarele:
Folosirea emoțiilor Tabel 9.
Înțelegerea emoțiilor – partea I
Instrucțiuni:
Anumite emoții complexe sunt compuse din două sau mai multe emoții simple. În această parte, veți fi rugat să indicați ce emoții simple formează o emoție complexă. Exemplu: Tristețea, combină, cel mai probabil care din cele patru seturi de două emoții? (Alegeți un singur răspuns)
1. Furie și surpriză
2. Teamă și furie
3. Dezamăgire și acceptare
4. Resentimente și bună dispoziție
Înțelegerea emoțiilor – partea a II-a
Instrucțiuni:
Veți citi o scurtă povestire despre două persoane. Apoi, vi se va cere să indicați cum credeți că s-au simțit cele două persoane. Exemplu: John îi spune prietenei sale de mult timp, Mary, că o iubește. Indicați cât de probabil este ca John să conștientizeze aceste emoții.
Cum se simte John?
Înțelegerea emoțiilor – partea a II-a Tabel 10.
Cum se simte Mary?
Înțelegerea emoțiilor – partea a II-a Tabel 11.
Instrucțiuni:
Veți citi o situație în care este vorba de o altă persoană și anumite acțiuni posibile. Sarcina este de a indica cât de eficientă ar fi fiecare acțiune pentru a veni în întâmpinarea emoțiilor prezente. Exemplu: Unul dintre prietenii tăi te sună și îți spune că a primit o ofertă de lucru foarte avantajoasă. Ce faci într-o astfel de situație?
Controlul emoțiilor Tabel 12.
2.3 CERCETĂRI DE REFERINȚĂ ASUPRA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE
Interesul tot mai ridicat manifestat față de rolul conceptului de inteligență emoțională în managementul organizațiilor a rezultat în realizarea unor teste considerate de referință. Acestea au la bază, în special, inițiativa unor cunoscuți specialiști americani, însă și dorința unor mari companii de a evalua acest concept în cadrul propriilor organizații.
În ceea urmează, vom încerca să cuprindem metodele de testare utilizate în realizarea acestor cercetări, precum și concluziile la care s-a ajuns în urma lor.
2.3.1 COMPETENȚELE EMOȚIONALE ȘI PERFECȚIUNEA LEADERSHIP-ULUI LA JOHNSON&JOHNSON
În urma unui articol apărut în Harward Business Review în anul 1998, sub numele de “What Makes a Leader?” scris de către Daniel Goleman, conceptul de inteligență emoțională atrage atenția managementului companiei Johnson&Johnson’s Consumer Companies (JJCC). Articolul sublinia importanța inteligenței emoționale asupra leadership-ului, citând câteva studii întreprinse asupra diferențelor dintre marii lideri și cei de un nivel mediu. Goleman spunea că, din punctul lui de vedere, auto-cunoașterea reprezintă fundamentul competențelor emoționale, adică capacitatea unei persoane de a-și cunoaște propriile puncte slabe și tari, precum și perfecta înțelegere a factorilor sau situațiilor care determină anumite emoții. Înzestrat cu o astfel de abilitate, individul își poate stăpâni mult mai bine emoțiile și comportamentul, fiind mult mai capabil în a se relaționa la alți oameni sau în cadrul unor sisteme.
Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide realizarea unor cercetări care aveau ca obiectiv importanța inteligenței emoționale în diferitele nivele de conducere ale organizației. Cercetările sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de țări, cuprinzând un număr de 1400 de angajați.
Studiul a fost compus din 183 de întrebări care îmbinau modelul competențelor de leadership ale JJCC (Standards for Leadership – SOL) și inventarul competențelor emoționale (Emotional Competence Inventory – ECI) ale lui Daniel Goleman și Richard Boyatzis (descrise în Tabelul 2.). SOL conținea un set de competențe manageriale și de leadership, bazate pe viziunea companiei JJCC și care îmbinau filozofia organizației cu privire la responsabilitate, integritate și etică: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija față de clienți, dezvoltarea celor din jurul tău, construirea unor parteneriate stabile, susținerea schimbării, conducerea după valorile și viziunea organizației.
358 de manageri au fost selectați aleator din sânul filialelor JJCC, dintre care: 55% bărbați, 45% femei. Selecția pe regiuni a avut următoarea distribuție: 40% din America de Nord, 25% din Europa, 20% din Asia și Africa, 15% din America Latină. Condițiile erau ca participanții să fi deținut minim doi ani o poziție de conducere în companie și să vorbească fluent limba engleză.
Rezultatele cercetărilor au avut ca bază de pornire mai multe topici: inteligența emoțională și stilul performant de a conduce, inteligența emoțională și liderii cu potențial ridicat, inteligența emoțională și sexul, inteligența emoțională și diferențele pe regiuni, inteligența emoțională și diferitele arii funcționale. Iată ce concluzii au reieșit în urma studiului:
Inteligența emoțională și stilul performant de a conduce
Studiul a relevat faptul că există o legătură puternică între liderii performanți și competențele emoționale, ceea ce susține ideea cercetătorilor că abilitățile sociale, emoționale și relaționale (inteligența emoțională) sunt factori ai leadership-ului performant. Iată care sunt competențele cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competențe care definesc cei mai buni conducători: încrederea de sine, ambiția, dezvoltarea celorlalți, adaptabilitate, influență și leadership.
Inteligența emoțională și liderii cu potențial ridicat
Concluziile pe această topică au fost extrase din studiul întreprins asupra indivizilor care dețineau ca responsabilitate principală efectuarea de rapoarte asupra angajaților sau asigurarea unei succesiuni în firmă. Aceștia au fost cei mai în măsură să ofere rezultate concludente, prin prisma ocupației specifice de observare și identificare a potențialului în angajați.
S-a ajuns la concluzia că liderii cu potențial ridicat (High Potential Leaders) sunt caracterizați în principal de 13 dintre cele 25 de competențe descrise în ECI, mai ales de cele din cadranele: auto-cunoaștere, auto-reglare și abilități sociale (vezi Tabelul 2.).
Inteligența emoțională și sexul
Deși diferențele identificate în cazul performanței și a potențialului sunt mult mai multe, câteva dintre concluziile extrase pe această topică ar merita amintite. Din punctul de vedere al colegilor, evaluarea relevă că principalele diferențe între cele două sexe sunt identificate în cadrul următoarelor competențe emoționale: conștiința de sine, conștinciozitate, dezvoltarea celorlalți, asertivitate și comunicare.
Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferențe ale subalternilor de sexe diferite au fost identificate în cadrul adaptabilității și asertivității, punctajul cel mai mare fiind primit de către femei.
Cercetările relativ la diferențierea performanțelor în conducere pe cele două sexe sugerează că acestea există într-o măsură foarte mică (Landau 1996; Eagly, Karau & Makhijani 1992, 1995; Ragins 1991). În același timp, alte studii au relevat faptul că din punctul de vedere al subordonaților aceste diferențe sunt la fel de mici. Privite din acest punct de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva decât să suțină concluziile anterioare.
Cu toate acestea, un studiu realizat de către Eagly & Johnson în anul 1990 arată faptul că felul de a conduce diferă într-o anumită măsură la femei și bărbați. Astfel, femeile ar avea mult mai bine dezvoltate abilitățile sociale în ceea ce este descris de către autori ca “interesul pentru oamenii din jur”. Femeile tind să fie descrise ca mult mai prietenoase, plăcute și sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirmă acest lucru, punctajul cel mai mare la multe dintre competențele sociale și interpersonale fiind mult mai ridicat în cazul femeilor.
Inteligența emoțională și diferențele pe regiuni
Privitor la această topică, rezultatele nu au fost concludente.
Inteligența emoțională și diferitele arii funcționale
Ca și în cazul topicii anterioare, rezultatele nu au fost concludente, în principal datorită faptului că numărul de persoane chestionate nu a fost suficient pentru fiecare dintre ariile funcționale.
Trebuie reținute câteva aspecte ale impactului acestui studiu asupra companiei Johnson&Johnson’s Consumer Companies, aceasta operând câteva modificări asupra politicilor de recrutare a personalului și a performanțelor în management:
Modelul de leadership al companiei (SOL) a fost modificat pentru a conține și competențele emoționale care lipseau până în acel moment. Acest lucru a avut o importanță considerabilă în politica organizației având în vedere că acest instrument, împreună cu Viziunea și Valorile companiei reprezentau fundamentul proceselor de recrutare și dezvoltare.
Un model nou de test de tipul feedback de 360 de grade a fost conceput, acesta fiind pus la dispoziția tuturor angajaților pentru a-și putea evalua nivelul performanțelor și pentru a putea primi sfaturi pentru îmbunătățirea acestora.
S-a început dezvoltarea unor programe de dezvoltare și educare în toate filialele din lume ale JJCC, având ca obiectiv familiarizarea angajaților cu conceptul de inteligență emoțională.
Eforturile pentru susținerea și dezvoltarea acestui concept au devenit una dintre prioritățile echipelor de conducere ale organizației.
2.3.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ÎN DEZVOLTAREA CARIEREI
Inteligența emoțională joacă un rol important în multe domenii din viața noastră. O recentă carte despre cele mai bune oportunități de dezvoltare a carierei examinează detaliat abilitățile și aptitudinile necesare succesului viitor în carieră. CareerSmarts: Jobs With a Future (Ballantine, 1997), scrisă de expertul în carieră Martin Yate, vorbește despre rolul inteligenței emoționale în planificarea carierei și chiar analizează nivelurile de inteligență emoțională necesare pentru fiecare stadiu al carierei.
Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligență emoțională. Aceste tipuri de carieră se concentrează în principal asupra unor responsabilități care pot fi îndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilalți prin metode fixe, stabilite și structurate dinainte. Asta nu înseamnă, însă, că dacă ai un înalt nivel de inteligență emoțională, nu vei reuși în astfel de poziții. De fapt, chiar inteligența emoțională poate fi chiar elementul care te diferențiază de ceilalți colegi și te ajută în obținerea succesului.
Anumite posturi necesită contacte multiple cu alte persoane sau necesită implicarea în lucrul în echipe informale. Altele solicită din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i înțelege pe ceilalți. Dacă nu ai un înalt nivel al inteligenței emoționale, atunci poți considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfăcătoare.
În tabelul de mai jos este exemplificată corespondența dintre anumite posturi specifice și nivelul de inteligență emoțională necesară, pe o scală de la 1 la 5.
Adaptat după: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate. Copyright, 1997, Martin J. Yate.
Capitolul 3. UTILIZAREA ÎN PRACTICĂ A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE
3.1 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ LA LOCUL DE MUNCĂ
De ce este inteligența emoțională atât de importantă la locul de muncă?
De ani de zile, educatori, profesioniști în resurse umane, formatori, echipe de recrutare, manageri și alții știu ceea ce îi diferențiază pe lucrătorii obișnuiți de cei care se desprind din rândul mulțimii. Nu este vorba de abilități tehnice – acestea sunt relativ ușor de învățat și este ușor de determinat dacă o persoană le deține sau nu. Nu este nici neapărat inteligența. Este vorba de altceva, ceva ce știi că există atunci când o vezi, dar care este dificil de definit clar. Este vorba de abilitățile personale.
După mulți ani de discuții referitoare la abilitățile personale, cei care lucrează în domeniile de training, pregătire, management și angajări s-au lăsat convinși. Descoperirea esenței a ceea ce face ca oamenii să iasă în evidență la locul de muncă, a adus această discuție în prim plan. De acum înainte se poate înlocui termenul subiectiv “abilitățile personale” cu un termen mult mai exact și obiectiv – “inteligența emoțională”.
Cei care nu au apreciat niciodată abilitatea de a “citi” oamenii, de a-i înțelege sau de a le înțelege sentimentele din cauză că acestea erau prea “moi” și nemăsurabile, vor putea avea un instrument foarte exact de măsurare. Pentru că inteligența emoțională este o formă de inteligență sau un set de abilități.
Care este rolul sentimentelor la locul de muncă?
Să luăm, de exemplu, în considerare sentimente precum frica, neliniștea sau grijile. Să presupunem că este vorba de o fabrică de mașini, și că managementul a decis creșterea productivității. Muncitorii vor trebui să muncească mai repede decât au făcut-o până atunci și, totuși, să păstreze aceeași calitate. Dacă viteza impusă se situează încă la niveluri rezonabile, oamenii se pot mobiliza și vor conștientiza faptul că vor trebui să fie mai atenți și să muncească mai mult. Dacă se cere un ritm și mai accentuat, la un nivel la care muncitorii vor simți că nu vor putea face față, ei vor începe să se îngrijoreze. Își vor face griji să nu greșească, să nu se accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri și să muncească în continuare. Dacă își vor ignora sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotrivă, pot apărea multe greșeli și oamenii își pot pierde locurile de muncă.
Grijile, teama și neliniștea sunt sentimente care pot însemna că ceva nu merge bine. Grijile pot trage un semnal de alarmă asupra pericolelor viitoare. Când apar griji referitoare la creșterea ritmului producției, acestea pot fi folosite într-un mod constructiv. De exemplu, pot crește orele de somn pentru a fi mai odihniți la serviciu. Sau se pot micșora pauzele dintre diferite seturi de operațiuni. Sau se poate atrage atenția managementului că, pe măsură ce se vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte.
Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de muncă, nu doar frica sau grijile. Satisfacția, de exemplu, este un semnal că lucrurile merg bine. Un sentiment de mulțumire la locul de muncă poate însemna un lucru bine făcut. Important de știut este faptul că sentimentele conțin informații critice de care trebuie să ții cont dacă dorești să fii eficient.
Unde intervine inteligența emoțională în cadrul succesului în muncă?
Inteligența emoțională nu poate prezice de una singură succesul în muncă, o carieră satisfăcătoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante.
În cadrul calității de a fi un bun utilizator al inteligenței emoționale intră și înțelegerea faptului că aceasta nu este și nu ar trebui să fie gândită ca un înlocuitor sau substituent al abilităților, cunoștințelor sau priceperii căpătate în timp. Inteligența emoțională crește șansele de succes, dar nu îl garantează în absența cunoștințelor necesare.
Inteligența emoțională întotdeauna ajută individul. Este un lucru bun să existe. Dar și celelalte abilități și competențe sunt importante.
Folosirea inteligenței emoționale la locul de muncă
În continuare sunt prezentate câteva moduri în care inteligența emoțională poate ajuta în munca de zi cu zi.
Identificarea emoțiilor
• trebuie să fii conștient de propriile sentimente și emoții astfel încât să nu fii “orbit” de sentimente;
• trebuie să fii conștient și de sentimentele celorlalți, pentru că aceasta constituie un punct cheie în lucrul cu oamenii.
Folosirea emoțiilor
• creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumită stare sau un sentiment potrivit;
• să simți “pentru” ceilalți, să poți să fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un sentiment pe care celelalte persoane îl percep.
Înțelegerea sentimentelor
• să știi ce îi motivează pe oameni;
• să înțelegi punctul de vedere al celorlalți oameni;
• să înțelegi și să poți să te descurci cu interacțiunea în cadrul grupului.
Controlul emoțiilor
• să fii tot timpul conștient de propriile emoții, care conțin informații de valoare, și folosește-le pentru a rezolva problemele;
• când ai un sentiment de tristețe, află cauza de care ai fost dezamăgit și rezolvă problema;
• când ai un sentiment de supărare, află cauza de care ești frustat și rezolvă problema;
• când ai un sentiment de neliniște, află cauza de care ești îngrijorat și rezolvă problema;
• când ai un sentiment de mulțumire, află cauza de care ești vesel și repet-o.
3.2 APLICAȚII SPECIFICE ALE INTELIGENȚEI EMOȚIONALE LA LOCUL DE MUNCĂ
3.2.1 CONSIDERAȚII PRIVIND CONCEPTUL DE INTELIGENȚĂ ÎN FUNCȚIUNILE ÎNTREPRINDERII
În cartea Management-bazele teoretice (Dănăiață I., Bibu A. Nicolae, Predișcan M. – 2002), Nicolae Bibu definește funcțiunea întreprinderii ca un ansamblu de activități omogene și sau complementare, desfășurate de personal muncitor având o anumită calificare și specializare, folosind anumite metode și tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.
În abordarea autorului, principalele domenii de activitate, respectiv funcțiuni din cadrul unei întreprinderi sunt:
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
Funcțiunea de producție sau operațională
Funcțiunea comercială
Funcțiunea financiar-contabilă
Funcțiunea de personal (resurse umane)
Luând în considerare faptul că funcțiunile unei întreprinderi economice sunt în general aceleași, în sensul că ele nu diferă de la o ramură a economiei la altă ramură în funcție de obiectul activității desfășurate, se poate dezvolta o teorie generală a implicării conceptului de inteligență la nivel de organizație.
Pornind de la modelul Inteligențelor Multiple realizat de către Howard Gardner (Gardner, Howard 1993 – Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences) – Tabel 1, se poate ridica întrebarea: care dintre cele șapte tipuri de inteligență amintite de către autor au un rol mai important în eficientizarea și buna desfășurare a fiecăreia dintre funcțiunile întreprinderii?
Conform teoriei inteligențelor multiple, nu numai că indivizii posedă numeroase reprezentări mentale și limbaje ale intelectului, însă indivizii diferă unul de altul prin formele acestor reprezentații, mărimea lor sau ușurința cu care se folosesc de ele, dar și modul prin care aceste reprezentări pot fi schimbate.
În ceea ce privește funcțiunea de cercetare-dezvoltare, aceasta cuprinde toate activitățile dintr-o întreprindere îndreptate spre realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se materializeze în produse, servicii utile (elaborarea strategiilor de dezvoltare a produselor, a tehnologiilor și dezvoltarea în ansamblu a activității). Caracteristica principală a acestei funcțiuni este caracterul inovator care asigură adaptarea întreprinderii la necesitățile consumatorilor, clienților, dar și la evoluția științei și tehnicii.
Putem spune că pentru a avea succes în astfel de activități, un nivel dezvoltat al inteligențelor de tipul vizual-spațială, vizual-lingvistică, logic-matematică și interpersonală este mai mult decât necesar. Definim inteligența vizual-spațială ca “abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne înconjoară”, un factor determinant în elaborarea unor activități de cercetare–dezvoltare prin prisma nevoii de a identifica necesitatea asupra căreia specialiștii își vor concentra eforturile.
Alături de acest tip de inteligență definim “abilitatea de a folosi rațiunea, logica și numerele”, adică inteligența logic-matematică, aceasta reprezentând poate caracteristica principală care se are în vedere la dezvoltarea unor activități de cercetare, în principal în domeniul tehnic.
Nu putem neglija faptul că, în general, activitățile de cercetare-dezvoltare se desfășoară în echipe, rareori aceste responsabilități fiind delegate sau atribuite la nivel individual. În acest sens, tipuri de inteligență precum inteligența verbal-lingvistică și inteligența interpersonală (abilitatea de a folosi cuvintele și de a vorbi, precum și abilitatea de a-i înțelege și de a relaționa cu ceilalți) sunt necesare stabilirii unei atmosfere deschise, de cooperare și înțelegere în cadrul grupului.
Funcțiunea de producție sau operațională este definită ca ansamblul de activități de bază ale întreprinderii/organizației prin care se realizează transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzării către clienți.
Experiența unor vizite la întreprinderi mari din Timișoara sau din țară mi-au întărit opinia că în cazul indivizilor direct implicați în astfel de activități, inteligența vizual-spațială, inteligența logic-matematică și inteligența kinestetică (abilitatea de a-ți controla mișcările corpului și de îndemânare în lucrul cu diferite obiecte) sunt primordiale în succesul acțiunilor întreprinse.
Din nou trebuie amintit faptul că multe dintre activitățile cuprinse în funcțiunea de producție necesită munca în echipă, fapt pentru care inteligența interpersonală joacă un rol destul de important în atingerea obiectivelor comune de grup.
Avem în vedere următoarele activități:
aprovizionarea tehnico-materială;
depozitarea, conservarea și gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale și combustibili;
transportul în afara unității economice;
În cazul primelor trei activități este evident faptul că tipuri de inteligență ca: inteligența vizual-spațială, inteligența logic-matematică și inteligența kinestetică reprezintă atribute necesare persoanelor direct implicate. Transportul, conservarea sau gospodărirea materiilor și materialelor implică pe lângă un efort intelectual, și utilizarea abilităților kinestetice sau de îndemânare.
În ceea ce privește funcțiunea comercială, care include activitățile de desfacere și de marketing, competențe precum cele verbal-lingvistice, muzicale, interpersonale și intrapersonale (abilitatea de auto-reflecție și de conștientizare a propriului eu) aduc un aport considerabil dacă ne gândim la abilități individuale de genul creativitate, persuasiune, ambiție, capacitate de negociere etc. În consecință, funcțiunea comercială înglobează toate tipurile de inteligență amintite de Howard Gardner, una dintre concluziile extrase putând fi că grupul de indivizi direct implicați în activitățile componente ale acestei funcțiuni reunește întreaga paletă de abilități și competențe mai sus amintite.
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul următoarelor activități: planificarea financiară, execuția financiară, contabilitatea, calculația costurilor și a prețurilor, analiza economico-financiară. Aceste activități au un pronunțat caracter de sinteză, evidențiind în expresie monetară aspectele economice ale activității întregii întreprinderi.
Prin însăși natura acestor activități se relevă faptul că trăsătura dominantă care trebuie avută în vedere în cazul acestei funcțiuni este inteligența logic-matematică, adică abilitatea de a folosi rațiunea, logica și numerele.
Gardner susține că orice persoană are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligențe (vizual-spațială, vizual-lingvistică, logic-matematică, kinestetică, muzicală, interpersonală, intrapersonală), singurul lucru care face diferența fiind modalitățile în care acestea variază sau se combină.
Componentele funcțiunii de personal sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat, după cum subliniază și N. Bibu în (Dănăiață, Bibu, Predișcan, 2002). Activitățile cuprinse în cadrul acestei funcțiuni sunt determinarea necesarului de personal, recrutarea, evidența personalului, aprecierea și promovarea, recompensarea și sancționarea angajaților, pregătirea și perfecționarea, protecția și igiena muncii, activități administrative.
Cei mai mulți dintre cei care au studiat inteligența emoțională consideră că ea are aplicații în toate domeniile vieții, deoarece a știi să lucrezi și să comunici cu oamenii este o abilitate de care nimeni nu se poate dispensa. În condițiile schimbărilor rapide din cadrul organizațiilor, nivelul ridicat al inteligenței emoționale a devenit un factor important al succesului, care uneori surclasează competența tehnică profesională.
De fapt, este o realitate că în prezent angajările se fac pe baza interviului, care urmărește să aprecieze tocmai abilitățile emoționale ale individului. Se merge chiar mai departe, în sensul că promovările, concedierile se fac în urma rezultatelor constatate în interviu.
Activități cuprinse în funcțiunea de personal și considerații cu privire la rolul conceptului de inteligență emoțională asupra lor se vor regăsi în subcapitolul următor, ceea ce trebuie reținut până aici fiind următorul fapt: inteligența emoțională își găsește importanța în fiecare dintre funcțiunile întreprinderii, prin prisma componentelor sale, ilustrate și de către Howard Gardner prin modelul Inteligențelor Multiple: inteligența verbal-lingvistică, inteligența muzicală, inteligența interpersonală și inteligența intrapersonală.
După Daniel Goleman, pentru ca o organizație să meargă bine este necesar să se acorde atenție abilităților emoționale ale membrilor săi, asigurându-se o compatibilitate între aceștia sub raport emoțional-afectiv. În ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligenței emoționale într-o organizație. Cercetările de psihologie organizațională au ajuns la concluzia că managerii (de la șef de colectiv sau echipă de lucru până la directorul general), ca și angajații cu un coeficient emoțional ridicat au mai mult succes decât cei care au doar o bună calificare profesională. Aceștia sunt mai bine priviți în cadrul organizațiilor, sunt mai cooperanți, mai puternic motivați intrinsec și mai optimiști.
Concluzia care se poate extrage din aceste studii este că, pe lângă inteligența „profesională” sau nivelul ridicat al abilităților profesionale, capacitatea unui individ de a fi „inteligent emoțional” aduce acel plus de valoare care transformă un simplu angajat într-un lider formal sau informal în cadrul organizației căreia îi aparține.
3.2.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ȘI FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI
Aplicații specifice ale Inteligenței Emoționale la locul de muncă includ:
• dezvoltarea carierei – dacă ai aptitudini de a înțelege oamenii, și pe tine însuți, probabil că vei considera o carieră de succes ca provenind de la o mentalitate sănătoasă.
• dezvoltarea abilităților manageriale – managerii care se concentrează asupra cunoștințelor tehnice, nu reușesc să conducă, ei sunt doar responsabili. Înțelegerea și dezvoltarea inteligenței emoționale sporesc abilitățile manageriale.
• eficiența lucrului în echipă – echipele sunt mai mult decât suma indivizilor care o compun. Ceea ce îi ține împreună poate fi furnizat de inteligența emoțională.
• selecție – deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin folosirea analizei aprofundate a postului și de măsurarea inteligenței emoționale pe baza abilităților.
Pentru o mai bună sistematizare a informațiilor privitoare la aplicațiile inteligenței emoționale în cadrul unei organizații, voi încerca o structurare a acestora pe baza teoriei funcțiilor managementului, dezvoltată în cartea Management-bazele teoretice (Dănăiață I., Bibu A. Nicolae, Predișcan M. – 2002).
Peter Drucker arăta în anul 1955 că managementul constă în „organizarea sistematică a resurselor economice având sarcina de a le face productive, de a le utiliza în mod eficace și eficient”.
Henri Fayol a fost primul autor în domeniul managementului care a grupat activitățile executate de manageri în seturi distincte în funcție de caracterul și direcția lor. Aceste seturi de activități sunt denumite funcții manageriale sau funcții ale managementului, Fayol având meritul de a introduce acest concept care a contribuit la o înțelegere mai clară a conceptului de management.
Fayol considera că există cinci funcții ale managementului: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
În literatura americană în domeniul managementului, opinia cea mai populară este că există patru funcții manageriale: planificarea, organizarea, conducerea și controlul.
Autorii Dănăiață I., Bibu A. Nicolae și Predișcan M. consideră că funcțiile managementului sunt următoarele:
planificare
organizare
decizie
antrenare
control
Această delimitare este justificată de către autori prin abordarea organizației ca sistem deschis, dinamic, având capabilitățile de reglare și de autoreglare.
Abordarea inteligenței emoționale la locul de muncă va avea în continuare o abordare bazată pe cele cinci funcții mai sus amintite, funcție de importanța acestui concept în fiecare dintre ele.
În paralel cu acest lucru, vom încerca o abordare a managementului și din punctul de vedere al modelului inteligențelor multiple, având în vedere că managerii trebuie să se folosească de acestea în mod diferit, conform situației în care se regăsesc.
1. Inteligența emoțională și funcția de planificare
Funcția de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a) se determină obiectivele organizației, respectiv misiunea organizației, rațiunea ei de a exista, obiectivele strategice și cele tactice; b) se stabilește ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse și mijloace sunt necesare în acest scop.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura următoare:
Figura 2.
(Preluat din Management-bazele teoretice Dănăiață I., Bibu A. Nicolae, Predișcan M. – 2002 )
Managerii care sunt inteligenți emoțional își folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignoră faptele incomode. Un comportament inteligent emoțional ajută managerii să planifice mai bine, în mai multe feluri:
• Adaptarea planurilor la nevoile de moment;
• Adaptarea în funcție de situație;
• Luarea în considerare a unei varietăți de acțiuni posibile;
• Oferirea de planuri alternative;
• Nu fac același lucru în tot timpul;
• Nu țin morțiș la planul stabilit dacă observă că acesta nu mai este valabil.
Inteligența logic-matematică joacă un rol important în asumarea rolului managerial în cadrul funcției de planificare. Abilitatea de a analiza diferite situații, de lucru cu numere sau cifre, ar trebui să fie una dintre caracteristicile principale ale astfel manager.
Nu ar trebui lăsată la o parte inteligența vizual-spațială, prin prisma calităților pe care aceasta le înglobează (mă refer în primul rând la abilitatea de a interpreta imagini, grafice, desene, hărți etc.)
2. Inteligența emoțională și funcția de organizare
Organizarea este funcția managementului având drept conținut alocarea și coordonarea resurselor organizației în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizației de o asemenea manieră încât să maximizeze fluxul de informații și eficiența proceselor de muncă. Ei realizează aceasta prin executarea următoarelor succesiuni de activități: 1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii); 2) gruparea posturilor și angajaților (compartimentare); 3) alocarea autorității și responsabilității (delegare).
Sub aspectul lucrului în echipă, nivelul inteligenței emoționale are un rol foarte important. Un element cheie este să știi să lucrezi efectiv și eficient cu ceilalți. Un alt mod în care inteligența emoțională te poate ajuta în cadrul lucrului în echipă este acela că poate genera idei noi și creative și soluții viabile la probleme.
Gândirea creativă
Fiecare echipă presupune din partea membrilor participarea la găsirea soluțiilor la probleme. Uneori, problemele sunt foarte complexe, alteori sunt foarte simple. Totuși, fiecare problemă necesită gândire creativă pentru a genera soluțiile ideale.
Inteligența emoțională te ajută să gândești creativ astfel:
• Vezi problemele din mai multe puncte de vedere;
• Ai multe idei noi și creative;
• Ești inventiv;
• Generezi idei originale și soluții viabile;
• Identifici soluții noi.
Eficiența socială
Când lucrezi într-o echipă, sau doar cu o singură persoană, eficiența socială te ajută în atingerea scopurilor comune.
Inteligența emoțională te ajută să lucrezi cu ceilalți astfel:
• Devii o persoană agreabilă celor din jur;
• Devii priceput în a-i influența pe ceilalți;
• Ajută la consolidarea consensului;
• Ești o persoană de încredere;
• Ești o persoană empatică.
Din nou, sub aspectul modelului inteligențelor multiple, în cazul unui astfel manager inteligența logic-matematică conferă acestuia calități analitice, indispensabile alocării și coordonării resurselor organizației. Un rol important îl poate avea și inteligența kinestetică, deși aceasta ar trebui să se regăsească mai ales în cazul subordonaților direct implicați în cadrul acestei funcții.
3. Inteligența emoțională și funcția de decizie
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate funcțiile managementului. Prin decizii se îndeplinesc toate funcțiile managementului. În cadrul organizației, decizia este prezentă în toate domeniile de activitate.
Procesul decizional constă în activități secvențiale și iterative de stabilire a existenței unei situații decizionale și a necesității unei decizii manageriale, de culegere a informațiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale și apoi de luare propriu-zisă a deciziei adică alegerea celei mai avantajoase variante de acțiune, care să conducă la rezolvarea favorabilă într-o proporție cât mai mare a problemelor cu care se confruntă organizația.
Managerii trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci când emoțiile nu sunt controlate într-un mod constructiv, pot fi decizii greșite. Managerii inteligenți emoțional iau decizii bune astfel:
• Folosesc propriile emoții pentru a-și îmbunătăți modul de gândire;
• Văd lucrurile obiectiv, chiar dacă sentimentele sunt puternice;
• Iau decizii bune, bine fundamentate, chiar dacă în momentul respectiv sunt nervoși;
• Nu reacționează la supărare;
• Își țin sub control gândurile și emoțiile;
• Iau decizii cu capul și cu inima;
• Nu se lasă orbiți de emoții puternice.
4. Inteligența emoțională și funcția de antrenare
Antrenarea reprezintă ansamblul acțiunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmăresc influențarea membrilor organizației în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcției de antrenare este de a găsi și aplica modalitățile specifice de acțiune pentru a-i determina pe membrii organizației să înțeleagă că, utilizându-și cât mai bine propriul potențial, pot să acționeze pentru a-și îndeplini atât propriile obiective precum și, în același timp, să contribuie la realizarea obiectivelor organizației.
Pe parcursul întregii lucrări este subliniat faptul că din ce în ce mai mulți specialiști acordă inteligenței emoționale o importanță considerabilă în asigurarea succesului, atât pe plan personal, cât și pe plan profesional.
Managerii inteligenți emoțional sunt capabili să-și înțeleagă propriile sentimente și cele ale celorlalți, aceasta ajutându-i în motivarea lor și a subordonaților. Managerii inteligenți emoțional:
• îi motivează pe oameni să meargă înainte, chiar daca aceștia doresc să renunțe;
• îi motivează pe oameni să încerce din nou după ce au dat greș o dată;
• îi motivează pe ceilalți;
• se automotivează;
• duc lucrurile la bun sfârșit.
Putem spune că, privit din punctul de vedere al modelului dezvoltat de Gardner și Howard, la managerul acestei funcții ar trebui regăsite inteligența verbal-linvistică, inteligența interpersonală și inteligența intrapersonală, toate cele trei conferindu-i acestuia abilitățile sociale necesare și de comunicare pentru a maximiza efortul de antrenare al angajaților.
Primele două tipuri de inteligență vor asigura capacitatea managerului de a transmite ceea ce dorește, așa cum dorește, abilitatea de socializare reprezentând un factor decisiv în cazul acesta.
Inteligența intrapersonală sau abilitatea de auto-reflecție și conștientizare a propriului eu poate face diferența dintre un simplu manager și un lider, acesta fiind capabil să reprezinte un exemplu pentru subordonați, un model pe care aceștia îl vor urma.
Subliniem asociația directă dintre aceste tipuri de inteligență, ca sumă a abilităților necesare unui astfel de manager, și inteligența emoțională ca abordare a lui Daniel Goleman în ceea ce privește funcția de antrenare dintr-o organizație.
5. Inteligența emoțională și funcția de control
Funcția de control constă în ansamblul acțiunilor de măsurare și corectare a performanțelor înregistrate în activitatea organizației, a verigilor ei organizatorice și a subordonaților, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite, și pentru a ne permite să stabilim unde ne aflăm în realizarea obiectivelor dorite.
Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotații negative. El reprezintă restricții, obligații, supraveghere, limitarea unor acțiuni etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părți din organizație și, desigur, organizația în ansamblu să fie eficientă.
Pe lângă aceste competențe cerute din ce în ce mai mult în cazul managerilor de la orice nivel ierarhic, funcția de antrenare cade tot mai mult sub incidența funcțiunii de resurse umane din cadrul organizațiilor, responsabilitatea lor depășind în acest moment doar procesul de recrutare și salarizare cu care mediul economic românesc se complăcea până acum câțiva ani.
Astfel, planificarea carierei, dezvoltarea unor abilități sau aptitudini ale angajaților, evaluarea acestora (parte din funcția de control) sunt priorități curente ale acestei arii funcționale.
În sprijinul acestor responsabilități, voi insera în această lucrare sfaturile și concluziile unor cercetători din domeniul resurselor umane privitor la eficientizarea implementării și dezvoltării conceptului de inteligență emoțională în organizații.
3.2.3 RECOMANDĂRI PENTRU ASIGURAREA ȘI MENȚINEREA EFORTURILOR DE SUSȚINERE A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ÎNTR-O ORGANIZAȚIE
Eforturile de susținere a conceptului de inteligență emoțională poate fi împiedicat de către rezistența oamenilor la schimbare sau de către neînțelegerea importanței acestuia într-o organizație.
Rândurile de mai jos sunt o sintetizare a rezultatelor la care a ajuns cercetătorul american Cary Cherniss cu privire la strategiile ce trebuie adoptate în cazul unui astfel de proces:
Conectează inteligența emoțională de o nevoie reală a afacerii
Susținerea unor programe de training și dezvoltare a inteligenței emoționale va crește atâta timp cât vor fi legate de nevoia reală a unei afaceri. Oamenii au nevoie să vadă mai mult decât o simplă „jucărie” care-i face să se simtă bine, deși chiar și acest lucru ar putea avea susținerea necesară. Pentru a obține un nivel satisfăcător de susținere a implementării acestor programe, inteligența emoțională trebuie să fie văzută ca un lucru ce aduce plus de valoare organizației în accepțiunea tuturor.
Găsește un sponsor puternic
De bine sau de rău, organizațiile tind să se manifeste ca niște entități politice. Privind din acest punct de vedere, susținerea unui director cu influență este vitală pentru o inițiativă atât de neconvențională precum dezvoltarea inteligenței emoționale. Găsirea unui susținător influent poate asigura o protecție financiară sau din punct de vedere politic, care poate reprezenta la un moment dat diferența între succes sau insucces.
Folosește-te de un instrument precum „echipa păcătoșilor” (skunkworks, în limba engleză) pentru dezvoltarea ideii.
Cuvântul „skunkworks” provine de la faimoasa echipă de cercetători R&D din cadrul Lockheed, echipă care s-a autosechestrat pentru o lungă perioadă în vederea realizării unui număr de inovații.
Inteligența emoțională este o idee inovativă și neconvențională în lumea afacerilor. Eforturile de promovare a acestei idei pot fi foarte ușor îngreunate de rigiditatea sau birocrația din cadrul unei organizații. Situația ideală ar fi cea în care ideea ar putea fi dezvoltată de către o echipă independentă, care ar avea acceptul conducerii în ceea ce privește inovarea. Echipa ar trebui să fie cât mai puțin formală, cât mai flexibilă și cât mai deschisă în ceea ce privește circuitul informațiilor. În același timp, ar trebui să fie ferită de „dușmani ai creativității” precum supravegherea, evaluarea, supra-controlul sau termeni limită impuși.
Folosește-te de cercetări de evaluare a programului pentru a-i demonstra valoarea
Activitățile privitoare la inteligența emoțională care nu se bazează pe studii de cercetare anterioare sunt foarte fragile. Trainingul pe inteligență emoțională sau alte tipuri de programe trebuie să fie susținute de astfel de cercetări. Studiile trebuie să fie destul de bine-întemeiate încât să ofere factorilor de decizie din organizație siguranța că astfel de programe sunt susținute de nevoi reale. Atât cercetările cantitative, cât și cele calitative aduc plus de valoare în obținerea unei susțineri.
Asigură-te că propui un program a cărui calitate nu lasă urmă de îndoieli
Dată fiind natura netradițională a programelor de dezvoltare a inteligenței emoționale, acestea sunt foarte predispuse la critică. Pentru prevenirea unor critici distructive este foarte importantă asigurarea unui nivel cât mai înalt calitativ al acestor programe. Dacă se ajunge ca un program de training pe inteligență emoțională să fie asociat cu ceva grosolan sau superficial, împotrivirea organizației va crește direct proporțional.
Imprimă inteligența emoțională în organizație pe mai multe căi
Pentru a putea implementa programe de dezvoltare a inteligenței emoționale în organizație este foarte indicată folosirea cât mai multor căi sau metode diferite de prezentare sau promovare a acestora. De exemplu, diferite versiuni ale aceluiași program pot fi utilizate pentru grupuri diferite. Diversitatea căilor de implementare sau promovare ajută la normalizarea și generalizarea conceptului. Acest lucru ajută, în același timp, la crearea unei culturi organizaționale în care oamenilor le este amintit conceptul pe care l-au învățat, în felul acesta fiind mult mai probabilă implementarea lui în cadrul activităților desfășurate de către aceștia.
Identifică liderii inteligenți emoționali pentru implementarea conceptului
Implementarea unor inițiative de genul dezvoltării inteligenței emoționale într-o organizație poate fi destul de dificilă. Chiar și cu susținerea superiorilor, această sarcină nu este ușoară. Succesul, în acest caz, depinde de inteligența emoțională a chiar acelora care contribuie direct la implementarea ei.
Găsește momentul potrivit
Un anumit moment din viața unei organizații poate fi mai mult sau mai puțin propice pentru dezvoltarea unor pograme de training sau activități de implementare a inteligenței emoționale. Unul dintre principalele răspunsuri pe care trebuie să le găsească inițiatorul unor astfel de programe este momentul potrivit pentru a acționa. Există și momente în care cel mai înțelept este să se aștepte până când condițiile cerute de astfel de inițiative vor fi îndeplinite în cadrul organizației.
(Adaptare a studiului realizat de către Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, în cadrul Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.)
3.2.4 PAȘII UNEI PROMOVĂRI PROFESIONISTE A INTELIGENȚEI EMOȚIONALE ÎN ORGANIZAȚII
Următorii 22 de pași reprezintă cele mai proaspete cunoștințe în domeniul managerial asupra a ceea ce înseamnă promovarea conceptului de inteligență emoțională în organizații. Sunt aplicabili în orice acțiune sau intenție a căror obiectiv este dezvoltarea abilităților sociale și emoționale.
Acest bagaj de informații are ca bază de pornire un număr larg de studii de cercetare asupra modalităților de training și dezvoltare, consiliere, psihoterapie și modificarea comportamentului.
Cei 22 de pași sunt împărțiți în cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare: pregătire, învățare, procesare și conștientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la fel de importante pentru a reuși în atingerea unor astfel de obiective.
Identificarea nevoilor organizației:
Determinarea competențelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul organizației. Trebuie luată în calcul identificarea acestor competențe cu valorile după care se conduce organizația.
Identificarea indivizilor:
Acest pas trebuie să se sprijine pe competențele de cea mai mare importanță a postului, informațiile trebuind să parvină din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea și validitatea.
Atenție în împărtășirea nevoilor identificate:
Aici ne referim la modalitatea în care sunt transmise unui individ punctele sale slabe și cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere să fie cât mai clară și precisă. Trebuie luat în considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa informațiile primite. Sfatul cercetătorilor este ca acest pas să se desfășoare într-un mediu controlat pentru a minimiza rezistența sau impulsul de auto-apărare specifice unor astfel de situații. În același timp, trebuie evitată cu orice preț găsirea unor motive sau scuze pentru slăbiciunile identificate.
Susținerea alegerii de a învăța:
Oamenii sunt mult mai motivați să învețe atunci când simt că acest lucru este la libera lor alegere. În măsura în care acest lucru este posibil, trebuie lăsate la alegerea indivizilor decizia de a participa sau nu într-un program de pregătire și setul de obiective propuse în procesul de schimbare.
Încurajarea oamenilor în a participa la astfel de programe:
Oamenii sunt mult mai motivați în participarea la astfel de programe atâta timp cât simt că își au rostul sau că vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizațiilor trebuie să fie îndreptată spre încurajarea indivizilor în participarea la programe de dezvoltare, superiorii fiind primii care să susțină acest tip de activități. Motivarea va fi cu atât mai puternică cu cât cei care promovează astfel de programe prezintă o credibilitate crescută în mijlocul grupului țintă.
Legătura între obiectivele de dezvoltare și valorile personale:
Oamenii sunt maxim motivați atunci când urmăresc o schimbare care se potrivește cel mai bine cu propriile valori sau obiective. Contează foarte mult ca oamenii să fie făcuți să înțeleagă că schimbarea propusă se identifică cu ceea ce contează pentru ei cel mai mult: valori și obiective personale.
Modelarea așteptărilor:
Construirea unor așteptări pozitive poate fi realizată prin sublinierea faptului că aptitudinile emoționale pot fi continuu dezvoltate și că acest fapt poate aduce un plus de valoare în ceea ce indivizii doresc să realizeze sau să întreprindă. În același timp trebuie avut grijă ca așteptările oamenilor să fie cât mai realiste și conforme cu procesul de dezvoltare în care sunt direct implicați.
Momentul potrivit:
Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ într-un astfel de program de pregătire. Identificarea acestui moment trebuie să reprezinte prioritatea unui trainer atâta timp cât persoana în cauză nu este încă pregătită sau nu este îndeajuns de motivată.
2.1 Susținerea unei relații pozitive între trainer și participant:
Cercetările au demonstrat că oamenii sunt implicați cel mai bine într-un proces de învățare atunci când trainerul este o persoană caldă, originală și empatică. Pornind de la această constatare, alegerea trainerilor trebuie să aibă în vedere îndeplinirea acestor calități, precum și asigurarea că aceștia se vor folosi de ele în activitatea de dezvoltare pe care o vor susține.
2.2 Alegerea unor modalități specifice de învățare:
Procesul de învățare este mult mai eficient atunci când oamenilor le este oferită șansa de a-și alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstanțe personale. Pe lângă aceasta așa numită „independență”, oamenii trebuie lăsați să-și exercite libera alegere și pe parcursul programului, acesta trebuind să se muleze pe stilul individual de învățare al fiecărui individ în parte.
2.3 Definirea unor obiective clare:
Oamenii trebuie să înțeleagă foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvolți și cum te folosești de ea pe un anumit post din organizație. În acest sens, abilitățile care reprezintă ținta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum în cazul obiectivelor care trebuie să fie precise și cât de cât provocatoare.
2.4 Împărțirea obiectivelor în pași mai mici:
Schimbarea este ușurată atunci când obiectivele urmărite sunt împărțite în pași mai mici. Ambițiile prea mari, atât din partea trainerilor cât și a participanților, nu trebuie încurajate.
2.5 Oferirea unor oportunități de practică:
Eficiența unor programe de dezvoltare necesită găsirea unor posibilități de a pune în practică lucrurile învățate la locul de muncă sau în orice altă împrejurare. Constanța și repetitivitatea abilităților câștigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie încurajate cu orice ocazie de către superiori în cadrul unei organizații.
2.6 Feedback de calitate:
Feedback-ul continuu încurajează oamenii și poate fi un catalizator al schimbării căutate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificărilor de atitudine, comportament prin care trec angajații. Totodată, este indicat ca individul să primească un astfel de feedback atât de la superiori, cât și de la colegi, prieteni sau membri ai familiei.
2.7 Utilizarea unor metode experențiale:
Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite în cazul dezvoltării unor competențe sociale sau emoționale. Eficiența cea mai ridicată o au activitățile de dezvoltare în care sunt implicate toate simțurile individului, încărcate de dramatism sau de trăiri foarte puternice.
2.8 Susținere:
Schimbarea este susținută cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui să aibă ca unul dintre obiective încurajarea formării unor astfel de grupuri în cadrul cărora oamenii se susțin reciproc pe parcursul schimbărilor pe care le experimentează. Un rol foarte important în această situație îl pot avea coachii sau mentorii.
2.9 Folosirea unor modele:
Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefică în sublinierea utilității unor abilități sau competențe în situații reale.
2.10 Încurajarea auto-cunoașterii:
Conștiința de sine este piatra de temelie a competențelor sociale sau emoționale ale unei persoane. Indivizii trebuie încurajați în procesul de înțelegere a propriilor gânduri, sentimente și comportamente, precum și a modului în care acestea îi afectează pe cei din jurul lor.
2.11 Prevenirea acelorași greșeli:
Oamenii trebuie ajutați în a nu repeta aceleași greșeli, ci în a le folosi ca pe un punct de plecare a unor experiențe noi de învățare.
3.1 Încurajarea folosirii abilităților la locul de muncă:
Superiorii, colegii și subordonații ar trebui să încurajeze și să răsplătească eforturile unei persoane de a aplica abilitățile proaspăt învățate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau mentorii pot juca un rol foarte important în acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes atunci când este controlată și modelată de către superiorii persoanei în cauză.
3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaționale care sprijină procesul de învățare:
Schimbarea este susținută cel mai bine atunci când cultura organizațională este una care sprijină un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare și dezvoltare.
Pentru a vedea dacă eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate. Cerectările în domeniu identifică nevoia de evaluare atât înainte de începerea unui program de pregătire, cât și după terminarea acestuia, precum și la două luni după. Aceeași importanță o au și evaluările realizate după un an.
(Adaptare a cercetărilor realizate de Daniel Goleman și Cary Cherniss în cadrul Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations – 1995.)
3.2.5 INDICII ALE UNUI NIVEL ÎNALT SAU SCĂZUT DE INTELIGENȚĂ EMOȚIONALĂ
Lista prezentată mai jos cuprinde niște caracteristici generale a oamenilor cu un înalt sau scăzut nivel de inteligență emoțională. Cu siguranță că acestea sunt valabile doar la modul general, dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referință. Lista de mai jos cuprinde semne generale a unui nivel înalt și scăzut de auto-apreciere, precum și alte variabile care nu au fost neapărat corelate cu inteligența emoțională așa cum este definită de Mayer și Salovey.
Semne ale unui înalt nivel de IE
O persoană cu un înalt nivel de IE:
Își exprimă sentimentele clar și direct utilizând fraze care încep cu: “Eu simt…”;
Nu îi este teamă să își exprime sentimentele;
Nu este dominată de sentimente negative precum: teamă, griji, rușine, jenă, dezamăgire, lipsă de speranță, lipsă de putere, dependență, victimizare, descurajare;
Este capabil să distingă elementele non-verbale ale comunicării;
Lasă sentimentele să îl conducă spre alegeri “sănătoase” și fericire;
Contrabalansează sentimentele cu rațiune, logică și realitate;
Acționează din dorință, nu din sentimentul de datorie, vină, forță sau obligație;
Este independent, încrezător în propriile forțe și are un moral puternic;
Este motivat intrinsec;
Nu este motivat de putere, bunăstare, poziție, faimă sau aprobare;
Este în majoritatea timpului optimist, dar totodată realist, și poate să fie și pesimist când este cazul;
Nu internalizează eșecurile;
Ține cont de sentimentele celor din jurul său;
Vorbește cu nonșalanță despre sentimente;
Nu se blochează în caz de frică sau îngrijorare;
Este capabil să identifice sentimente concurente multiple.
Semne ale unui scăzut nivel al IE
O persoană cu un scăzut nivel de IE:
Nu își asumă responsabilitatea propriilor sentimente ci dă vina pe cei din jur pentru ele;
Are dificultăți în formularea propozițiilor care încep cu “Eu simt…”;
Nu poate spune de ce se simte într-un anumit fel, sau nu poate spune fără să arunce vina pe altcineva;
Atacă, dă vina, comandă, critică, întrerupe, ține prelegeri, dă sfaturi în stînga și dreapta, emite judecăți de valoare despre cei din jur;
Încearcă să te analizeze, de exemplu cînd îți exprimi sentimentele;
Începe deseori propoziții cu “Cred că tu…”;
Dă vina pe ceilalți;
Ascunde informații sau chiar minte în legătură cu sentimentele proprii;
Exagerează sau minimalizează propriile sentimente;
Îi lipsește integritatea și simțul conștiinței;
Poartă ură, nu iartă;
Nu îți spune niciodată unde te situezi în raport cu ea;
Se simte inconfortabil “să fie prin preajmă”;
Acționează în funcție de sentimente, mai degrabă decât vorbește despre ele;
Este indirectă și evazivă;
Este insensibilă la sentimentele celor din jur;
Nu este empatică, nu simte compasiune;
Este rigidă, inflexibilă, are nevoie de reguli clare pentru a se simți în siguranță;
Este o persoană “rece”;
Nu se gândește la sentimentele celorlalți înainte de acționa;
Acționează fără să se gândească la sentimentele viitoare;
Evită responsabilitatea prin fraze de genul: “Ce era să fac? Nu am avut de ales!”;
Poate fi mult prea pesimistă, ducând la distrugerea bunei dispoziții a celor din jur;
Poate fi supra optimistă, până la punctul în care devine nerealistă, negând temerile fundamentate ale celorlalți;
Se lasă “purtată de val” în ciuda bunului simț, sau renunță la primul semn de probleme;
Se încăpățânează la propriile idei, fiind prea nesigură pentru a fi deschisă la noi păreri;
Se concentrează asupra faptelor mai degrabă decât asupra sentimentelor.
(Adaptat după: “EQ for everybody” de Steve Hein, 1996)
Capitolul 4. CONCLUZII
4.1 CUM SĂ ÎNVEȚI SĂ TE COMPORȚI INTELIGENT EMOȚIONAL
Emoțiile bine examinate, bine canalizate și bine folosite duc la creșterea performanței, la relații interumane mai bune și la o reducere generală a stresului.
"Inteligență emoțională poți să o ai – asta înseamnă un potențial; ceea ce trebuie să dezvolți este competența emoțională, deci să începi să pui în practică din inteligența pe care o ai deja și să nu o ții la păstrare", spune Cristian Păunică, director la compania de consultanță Right Training and Consulting din Constanța (Ziarul financiar, 2002)
O competență emoțională crescută permite managerilor, liderilor și altor profesioniști să crească performanțele într-o organizație, să transforme organizația în "employer of choice" – companie pentru care oamenii talentați se bat să lucreze – să crească numărul inițiativelor de schimbare organizațională, să se descurce mai bine în situațiile complexe și să rețină în organizație oamenii talentați.
“Oamenii cu competențe emoționale crescute acționează mai bine decât cei cu inteligență emoțională scăzută în situații dificile pentru o companie; ei gândesc mai clar și gândesc constructiv în situații-limită sau când lucrează sub presiune, au grijă de ei și de ceilalți – clienți, colegi, șefi, subordonați, interacționează ușor în echipă, fără "frecușuri" cu ceilalți colegi", mai spune Păunică.
Prima companie care, cu aproape 10 ani în urmă, a raportat o creștere spectaculoasă a vânzărilor realizată ca urmare a unui training intensiv în IE, a fost American Express Financial Advisors.
Autocunoașterea
Presupune să-ți cunoști stările, preferințele, resursele și intuițiile – ca și efectele lor asupra celorlalți. Cele trei competențe pe care le presupune sunt: conștientizarea emoțională (în sensul de a ști ce emoții simți și de ce, de a realiza legătura dintre ele și ceea ce gândești, spui sau faci; de a realiza efectele pe care le au asupra celorlalți și modul în care îți afectează performanța), autoevaluarea realistă și încrederea în sine.
Intuiția și ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a simți mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoțională.
"Gut feeling" – tremurul pe care îl simțim în stomac, este de fapt reacția somatică la semnalul venit din amidgală – zona din creier unde sunt "depozitate" emoțiile și experiențele pe care le-au evocat.
Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiție: un manager trebuie să simtă când o afacere o ia pe o pantă descendentă, chiar dacă cifrele arată bine; un director trebuie să simtă dacă un produs nou merită banii și timpul necesare pentru a-l dezvolta; un specialist în recrutare trebuie să-și dea seama dacă un candidat se potrivește clientului său.
Un om care are un grad înalt de auto-cunoaștere știe de ce este capabil și nu ajunge să eșueze din cauză că și-a asumat prea multe sarcini. El știe, de asemenea, când să ceară ajutor. Atunci când candidează pentru un post își va admite cu franchețe eșecurile și le va povesti adesea cu umor.
Cercetările făcute de Goleman au arătat că adesea, directorii executivi nu acordă acestei calități meritul cuvenit atunci când caută potențiali lideri. Mulți directori iau sinceritatea cu privire la sentimente drept slăbiciune și nu acordă respectul cuvenit angajaților care-și recunosc deschis părțile slabe. Aceștia nu sunt considerați "suficient de duri" ca să-i conducă pe alții.
Auto-reglarea
Înseamnă să fii stăpân pe propriile stări, impulsuri și resurse. Cele cinci competențe pe care le presupune sunt: auto controlul – asupra emoțiilor și impulsurilor care pot da lucrurile peste cap; a fi demn de încredere – păstrând standardele de onestitate și integritate; conștinciozitatea; adaptabilitatea și inovația. Emoțiile ieșite de sub control pot face dintr-un un om deștept un prost, spune Goleman.
– Un șef care are această competență va fi în stare să creeze un mediu de încredere și onestitate, în care intrigile și luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este înaltă. Autocontrolul este important și din rațiuni de competitivitate, într-un mediu de afaceri marcat de ambiguitate și schimbare. Oamenii care sunt stăpâni pe propriile emoții nu intră în panică atunci când compania anunță un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat și de integritatea angajaților. Oamenii își propun arareori să exagereze profiturile, să umfle conturile de cheltuieli cu costuri fictive, să bage mâna în casa de bani sau să abuzeze de putere în interes personal. Însă cînd apare oportunitatea, oamenii care nu-și pot controla impulsurile spun, pur și simplu, "da".
– Că și autocunoașterea, autocontrolul nu este întotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au această calitate sunt considerați ca lipsiți de pasiune, în timp ce oamenii cu temperament exploziv sunt considerați că fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale carismei și puterii.
Automotivarea
Ține de pasiunea pentru muncă, din motive care trec dincolo de bani sau statut și de hotarârea de a urmări atingerea țelurilor. Cele patru competențe pe care le presupune sunt: hotarârea de a realiza ceva – depunând eforturi pentru a îmbunătăți sau atinge standarde de excelență, atașamentul față de companie, inițiativa, optimismul – în sensul de a persista în urmărirea țelurilor, în ciuda obstacolelor și a înfrângerilor. Dar dacă salariații nu sunt tratați corect și cu respect, nici o organizație nu va câștiga atașamentul lor emoțional, precizează Goleman.
Liderii veritabili sunt hotărâți să aibă realizări peste așteptări – ale lor și ale celorlalți. Un om cu potențial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorință profund interioară de a realiza ceva de dragul realizării. Indiciile care îl trădează sunt: pasiunea pentru muncă în sine, dorința de a învăța mai mult, mândria pentru lucrul bine făcut.
Goleman dă exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie de investiții. După câțiva ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prăbușit trei trimestre la rând, fapt ce a determinat trei clienți instituționali mari să-și ducă banii la alte firme. Alții ar fi dat vina pe circumstanțe pe care nu le pot controla sau ar fi văzut asta drept un eșec personal. Dar ea a văzut o oportunitate de a dovedi că poate conduce o revenire a fondului. După doi ani, când a fost promovată la un nivel foarte înalt în companie, a descris experiența drept "cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat vreodată; am învățat atâtea din asta".
Empatia
Înseamnă a fi conștient de sentimentele, nevoile și preocupările celorlalți. Cele patru competențe asociate presupun: să-i înțelegi pe ceilalți și să-i sprijini să se dezvolte; să fii orientat spre servicii – în sensul de a anticipa, a recunoaște și a satisface nevoile clientului; să promovezi diversitatea dintre oameni și să o vezi ca pe o oportunitate; să conștientizezi "politica" – în sensul de a "citi" curenții emoționali și relațiile de putere dintr-un grup. Dacă are un grad înalt de empatie, cel care concepe și vinde un produs sau serviciu este capabil să se pună în pielea clientului și să-i înțeleagă mai bine nevoile.
Până și cuvîntul empatie pare de-a dreptul deplasat printre realitățile dure ale pieței, iar în mediul de afaceri nu e prea respectat, arată Goleman. Oamenii se întreabă cum ar putea liderii să ia decizii dure dacă "le pare rău" pentru toți cei care vor fi afectați. Însă pentru un lider empatia nu înseamnă să adopți emoțiile celorlalți și să încerci să-i mulțumești pe toți ci, mai degrabă, să ții cont de sentimentele angajaților – alături de alți factori – atunci când iei decizii inteligente.
Goleman dă drept exemplu fuzionarea a două firme de brokeraj gigantice, în urma căreia multe posturi au devenit redundande, în toate diviziile lor. Un manager de divizie și-a adunat oamenii și le-a ținut o cuvântare sumbră, care punea accentul pe numărul de oameni care urmau să fie dați afară. Managerul altei divizii le-a vorbit oamenilor săi deschis despre propria îngrijorare și confuzie și le-a promis că-i va ține la curent și că-i va trata pe toți în mod corect. Diferența dintre cei doi manageri a fost empatia. Primul era prea îngrijorat de propria soartă ca să se mai gîndească la sentimentele colegilor săi. Al doilea a știut intuitiv ce simt oamenii săi. Primul manager și-a văzut divizia prăbușindu-se din cauză că mulți oameni demoralizați, în special cei mai talentați, au plecat. Cel de-al doilea a continuat să fie un lider puternic, cei mai buni oameni ai săi au rămas iar divizia lui a rămas la fel de productivă ca întotdeauna.
Empatia are o importanță deosebită în ziua de azi, din cel puțin trei motive, arată Goleman: folosirea tot mai frecventă a muncii în echipă, ritmul rapid al globalizării și nevoia în creștere de a păstra oameni talentați. Globalizarea implică dialoguri intra-culturale, care pot duce ușor la neînțelegeri sau concluzii greșite, dar oamenii care au empatie sunt în stare să perceapă subtilitățile limbajului corporal și pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite.
Abilitatea socială
E definită ca priceperea de a induce răspunsurile dorite de la ceilalți. Cele opt competențe țin de: influența asupra celorlalți, comunicare, gestionarea conflictelor, capacitatea de a fi lider, calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a construi relații, capacitatea de a colabora și coopera cu ceilalți și capacitatea de a lucra în echipă – în sensul de a crea o sinergie a grupului în urmărirea țelurilor colective.
Dacă primele trei componențe ale IE țin de propria persoană, abilitatea socială – alături de empatie – se referă la priceperea de a trata în relațiile cu ceilalti. Și nu înseamnă doar să fii prietenos, ci să fii prietenos cu un scop: de a mișca oamenii în direcția dorită, fie că este acordul asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii care au această abilitate au un cerc larg de cunoștințe și au darul de a găsi un teren comun cu oameni de toate felurile. Ei sunt conștienți că nici un lucru important nu se face singur și au o rețea gata construită atunci cînd e vremea să acționeze.
De fapt, abilitatea socială este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar această abilitate se vede și în moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepuți în relații cu alții par adesea că nu muncesc: stau de povești cu colegii pe hol, sau stau la glume cu oameni care nu au legătură cu slujba lor "adevărată". Dar ei creeaza legături sociale fiindcă știu că în vremurile noastre s-ar putea să aibă nevoie de ajutor de la oameni cu care azi de-abia fac cunoștință
4.2 INTELIGENȚA EMOȚIONALĂ ÎN MEDIUL DE AFACERI ROMÂNESC
Îndrăznesc să citez câteva paragrafe dintr-un număr al revistei Ziarul Financiar (2002), articol dedicat în întregime conceptului de inteligență emoțională pe piața de consultanță din România, precum și părerile unor specialiști români din domeniu preocupați de implementarea acestuia în mediul economic românesc.
IE pătrunde pe piața serviciilor de training și a celor de recrutare.
Pe piața românească există deja câteva firme care folosesc conceptul de IE fie în activitatea lor, fie oferind prezentări sau training.
Cei care le conduc au în comun revelația produsă de aflarea conceptului și utilității IE, pasiunea pentru acest domeniu și dorința de a împărtăși celorlalți ce au aflat.
Nu întâmplător, printre aceste firme se afla si Korn/Ferry International, firmă americană de recrutare și consultanță în management și leadership, prezentă în peste 40 de țări, lider mondial pe piața serviciilor de leadership development.
Ca și Goleman, Radu Furnică, managing vicepresident al Korn/Ferry International, s-a întrebat ce anume îi deosebește pe cei care au succes de cei care nu au, cu atât mai mult cu cât face o diferență majoră între conceptul de manager – cel care face ce trebuie – și cel de lider – cel care face cum trebuie și obține rezultate.
Vicepreședintele executiv al Korn/Ferry consideră că, la nivel mondial, cererea de lideri este mult mai mare decât oferta pe care omenirea, în general, este capabilă să o facă.
"Există un procent – mult sub 50% – de poziții de leadership care sunt ocupate de lideri reali, restul de până la 100% fiind ocupate de "whoever is the next best", spune Radu Furnică, aratând că din cauza aceasta a apărut în mintea lui Daniel Goleman nevoia de a vedea de ce unii au succes și alții nu au, de ce atâția oameni care au MBA-uri și un pedigree profesional grozav reprezintă firme care nu au succes.
"Lucrând în domeniul de leadership development, imediat m-am simțit pasionat de subiectul inteligenței emoționale, pentru că aceeași întrebare mi-am pus-o și eu la un moment dat.
Noțiunea de leadership nu o poți cuantifica; îi poți vedea doar rezultatul – valoarea adăugată pe care un lider o aduce unei anumite idei de afaceri sau organizații. Și atunci orice încercare de a "vizualiza" calitatea de lider a unei persoane este binevenită".
După o perioadă în care a lucrat în străinătate, Radu Furnică a venit la conducerea Korn/Ferry în România, în 1996. Înca din primul an, în care a dezvoltat conceptele firmei pe piață, s-a întrebat de ce unii candidati produc un impact mai puternic asupra lui decât alții și s-a gândit că trebuie să aibă o calitate anume sau un set de calități.
"Am început să despic firul în patru, ca să fac o ierarhie a criteriilor de evaluare a unei personalități profesionale. Mi-am dat seama că, de exemplu, îmi facea plăcere să-l văd pe un interlocutor că vorbește despre defectele lui din proprie inițiativă, că vorbește cu "simpatie constructivă" – termenul lui Goleman este "empatie" – despre necazurile cuiva, ș.a.m.d.
Și am realizat că aceia care pot să se relativeze la mediul profesional în care acționează fără să facă abstracție de plusurile și minusurile lor proprii sunt oameni care au cele mai mari șanse să devină lideri în viitor".
A aflat prima dată de conceptul lui Daniel Goleman dintr-un articol apărut în Financial Times și apoi din articolul lui Goleman, "What makes a leader?", din Harvard Business Review. Și-a spus: "Omul acesta vorbește exact despre ceea ce am crezut eu că este esențial în munca mea!". Pasiunea pe care i-a trezit-o subiectul l-a determinat să participe, în primăvara anului 1999, la o conferință pe tema IE ținută la Londra, la care a participat Daniel Goleman alături de alți guru în domeniu.
"I-am ascultat pe toți cu mare plăcere și i-am promis lui Daniel Goleman că voi încerca să-l invit în România. Deocamdată nu am putut, dar nu renunț la ideea aceasta, pentru că cred că ideile pe care le promovează și conceptele privind maximalizarea capacității de leadership sunt absolut esențiale pentru dezvoltarea companiilor care acționează pe piața românească și pentru dezvoltarea României, în general".
În 1998, Radu Furnică a încorporat în metodologia firmei conceptul de inteligență emoțională, adăugând întrebărilor care se pun la interviu pe cele menite să descopere existența – sau inexistența – fiecareia din cele cinci dimensiuni ale inteligenței emoționale și măsura în care este prezentă fiecare.
"Pe mine nu mă interesează să plasez pe cineva, ci să produc efectul dorit de către proprietarul firmei. Conținutul produsului nostru – adică munca, efortul pe care-l depune persoana respectivă în organizația clienților noștri – este dependent într-un grad cât se poate de înalt de calitățile implicate de dimensiunea de IE.
De aici pleacă și valoarea adăugată pe care acest concept a adus-o în munca noastră. Iar dacă clientul își dorește un lider – fiindcă pe oricine ai întreba, spune ca dorește un lider, dar nu știu cât de reală e dorința – nu mă opresc până nu îi găsesc un lider.
Ori, nu pot să identific un lider dacă nu folosesc conceptul de IE. Pot să-i măsor trecutul profesional, dar nu pot să vorbesc despre potențialul de rezolvare a problemelor pe care clientul meu se asteaptă să le rezolve".
Radu Furnică arată că un manager aplică șablonul conform căruia, pentru a conduce o afacere, e nevoie doar de bani, unelte, infrastructură etc., și ajunge să aibă rezultate mult sub așteptări. Un lider are succes fiindcă pune oamenii înainte, fiindcă vede și rolul dimensiunii umane în succesul afacerii.
Prezentarea profilului candidaților din perspectiva IE consolidează încrederea clienților – majoritatea firme multinaționale – că au fost identificați lideri veritabili, arată Radu Furnică. El menționează că, din păcate, nu are drept clienți firme autohtone.
"Mi-ar plăcea foarte mult să lucrez cu clienți români, dar mulți dintre cei care-și permit să plătească serviciile noastre nu sunt dispuși să recunoască faptul că mai au multe de învățat; ei cred că le știu pe toate și că le pot face singuri mai bine decât alții".
"O competență emoțională crescută permite managerilor, liderilor și altor profesioniști să crească performanțele într-o organizație, să transforme organizația în "employer of choice" – companie pentru care oamenii talentați se bat să lucreze – să crească numărul inițiativelor de schimbare organizațională, să se descurce mai bine în situațiile complexe și să rețină în organizație oamenii talentați".
Cristian Păunică (psiholog și directorul executiv al Right Training and Consulting) face și el deosebirea între lider – care, având competențe emoționale crescute, e urmat de subordonați de bunăvoie și de plăcere – și șef – care, având doar un intelect ridicat, poate, eventual, să impună o sarcină, dar e urmat de frică.
"Oamenii cu competențe emoționale crescute acționează mai bine decât cei cu inteligență emoțională scăzută în situații dificile pentru o companie; ei gândesc mai clar și gândesc constructiv în situații-limită sau când lucrează sub presiune, au grijă de ei și de ceilalți – clienți, colegi, șefi, subordonați, interacționează ușor în echipă, fără "frecușuri" cu ceilalți colegi", mai spune Paunică.
Eficiența unui training pe IE este evidențiată cel mai bine în cazul firmelor care au relații directe cu clienții și mai ales, în cazul profesioniștilor din domeniul financiar, care sunt adesea în situația de a-și ajuta clienții să-și atingă obiective personale și profesionale, arată Daniela Trocan (business coach licențiat) adăugând: "Nu întâmplător, prima companie care, cu aproape 10 ani în urmă, a raportat o creștere spectaculoasă a vânzărilor realizată ca urmare a unui training intensiv în IE, a fost American Express Financial Advisors".
Conceptul de inteligență emoțională la cei implicați în selectarea personalului
Georgeta Dendrino, directorul general al Interact Business Communications, firmă specializată în furnizarea de cursuri și training, a auzit pentru prima oară de acest concept anul trecut, când a participat la o conferință pe domeniul resurselor umane, în cadrul căreia a ascultat și o prezentare despre IE.
Reacția pe care a avut-o a sintetizat-o într-un singur cuvânt: "Wow!". "Mi s-a părut că și asupra celorlalți a avut un impact foarte mare. Mi-am spus că ar fi interesant să aflu mai multe și că ar trebui ca firma noastră să facă ceva în acest sens", spune Georgeta Dendrino.
Pe lângă cursurile de limbă română pentru expatriați și cele de limbă engleză, Interact se orientase pe trainingul pe partea de "soft" (dezvoltare personală) și începuse colaborarea cu Seneca College din Canada, în baza căreia furniza și cursuri de resurse umane, marketing, contabilitate, matematici pentru finanțe și e-commerce.
Georgeta Dendrino a aflat că Seneca College avea în program și cursuri în domeniul IE, așa că a organizat, în colaborare cu facultatea canadiană, un seminar de două zile pe tema IE.
Din partea Seneca College a participat Dr. Michael Rock, care este și unul dintre puținii experți din lume licențiați în certificarea specialiștilor în determinarea coeficientului de IE (denumit BarOn Emotional Quotient – Inventory TM, dupa inventatorul lui Dr.Reuven BarOn), primul instrument științific din lume care măsoară IE.
Au fost invitați oamenii din departamentele de resurse umane din firme ca Lafarge, Coca Cola, JTI, McDonalds, Nestle, Connex și 3M (din cele care au confirmat participarea), inclusiv firme de recrutare.
Participanților li s-a prezentat conceptul de IE, ce înseamnă la nivel personal și cum poate fi utilizat conceptul în domeniul resurselor umane.
Pe lângă prezentări, au fost folosite și alte metode, ca studii de caz, jocuri de roluri etc., inclusiv chestionarele pe care le-au completat participanții, urmând ca în final să-și afle propriul EQ.
Odată cu inițiativa unor firme ca Right și Interact, s-au creat bazele pieței românești a serviciilor de training și consultanță în domeniul inteligenței emoționale. Dar pentru ca piața să înceapă să se dezvolte, va avea nevoie ca potențialii clienți să conștientizeze utilitatea acestor servicii "soft".
"Conceptul de inteligență emoțională este destul de nou la noi. Am observat că oamenii sunt entuziaști și vor să participe, dar o să ia ceva timp să se convingă de importanța lui", arată Georgeta Dendrino.
TMI este o companie de consultanță din București specializată în programe de dezvoltare a aptitudinilor manageriale, de leadership și a capacităților personale. Programul lor de training pe inteligență emoțonală are ca bază cartea scrisă de către Claus Moeller – CEO al TMI International, intitulată TMI Heart Work.
În Timișoara, AIMS Human Capital Romania prezintă în pachetul de servicii un modul dedicat acestui concept, acesta putând fi integrat ca parte a mai multor programe de dezvoltare personală prezentate companiilor clienți.
Aceasta ar fi o scanare generală a penetrării conceptului de inteligență emoțională pe piața românească, capabilă să ne arate nivelul de interes manifestat de către firmele de consultanță și companiile românești în momentul de față.
4.3. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Managerii buni au istețime analitică. Liderii au ceva mai mult decât atât: ei au ceea ce se cheamă inteligență emoțională, concept aprofundat pe parcursul acestei lucrări din prisma studiilor științifice și a cercetărilor realizate de către specialiști din varii domenii (psihologie, sociologie, managementul organizațiiolr sau leadership).
Am încercat să identificăm de ce inteligența emoțională este considerată, poate, cea mai importantă competență de bază ce determină succesul unei organizații. Am văzut că inteligența emoțională este abilitatea de a încuraja oamenii, de a îi face să lucreze împreună și de a îi motiva să dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am văzut că inteligența emoțională este puterea de a acționa sub presiune, încrederea de a construi relații fructuoase, curajul de a lua decizii și viziunea de a crea viitorul, că este într-o foarte strânsă legătură cu leadershipul și creativitatea.
Comparată cu inteligența analitică sau IQ care se modifică foarte puțin după adolescență, inteligența emoțională pare să fie, în mare parte, învățată și continuă să se dezvolte pe măsură ce trecem prin viață și învățăm din experiență. Competența noastră în acest domeniu poate continua să crească, iar pentru aceasta există un cuvânt popular: maturizare.
Cercetările în domeniu au demonstrat că inteligența emoțională este un predictor mai de încredere al succesului în viață decât IQ-ul însă, totodată, nu trebuie uitat că acestea nu reprezintă competențe opuse, ci mai degrabă separate, nici una dintre ele neputând funcționa la capacitate maximă fără cealaltă.
Inteligența emoțională joacă un rol important în multe domenii din viața tuturor. Anumite posturi nu necesită un înalt grad de inteligență emoțională. Aceste tipuri de carieră se concentrează în principal asupra unor responsabilități care pot fi îndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilalți prin metode fixe, stabilite și structurate dinainte. Asta nu înseamnă, însă, că un individ cu un înalt nivel de inteligență emoțională nu vei reuși în astfel de poziții. De fapt, chiar inteligența emoțională poate fi chiar elementul care îl diferențiază de ceilalți colegi și îl ajută în obținerea succesului.
Anumite posturi necesită contacte multiple cu alte persoane sau necesită implicarea în lucrul în echipe informale. Altele solicită din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i înțelege pe ceilalți. Dacă nu are un înalt nivel al inteligenței emoționale, atunci poate considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfăcătoare
În cadrul calității de a fi un bun utilizator al inteligenței emoționale intră și înțelegerea faptului că aceasta nu este și nu ar trebui să fie gândită ca un înlocuitor sau substituent al abilităților, cunoștințelor sau priceperii căpătate în timp. Inteligența emoțională crește șansele de succes, dar nu îl garantează în absența cunoștințelor necesare. Daca facem o paralelă cu modelul Inteligențelor Multiple a lui Howard și Gardner, inteligența intrapersonală joacă un rol foarte important în cadrul nivelului inteligenței emoționale, aceasta din urmă fiind o sumă a mai multor tipuri de inteligență din modelul amintit mai sus.
Abordarea inteligenței emoționale din prisma funcțiunilor întreprinderii ne relevă faptul că rolul acesteia se regăsește în fiecare dintre ele, fie că vorbim despre cercetare-dezvoltare, fie despre funcțiunea de personal (resurse umane).
În ceea ce privește funcțiile managementului, nivelul inteligenței emoționale se regăsește ca importanță, alături de inteligența analitică, în abilitățile unui manager, chit că ne referim la planificare, organizare, decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt inteligenți emoțional își folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignoră faptele incomode, un comportament inteligent emoțional ajutând managerii să planifice mai bine. În ceea ce privește organizarea și lucrul în echipă, un alt mod în care inteligența emoțională poate ajuta este acela că poate genera idei noi și creative și soluții viabile la probleme.
Managerii trebuie să ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci când emoțiile nu sunt controlate într-un mod constructiv, pot fi decizii greșite. Managerii inteligenți emoțional iau decizii bune datorită controlului pe care îl au asupra propriilor emoții și obiectivității conferite de către această competență.
Inteligența emoțională este o idee inovativă și neconvențională în lumea afacerilor. Promotorii acestui concept subliniază importanța acesteia în cadrul tuturor activităților pe care un individ le întreprinde, ca factor primordial al succesului în viața personală sau profesională.
Atenția tot mai mare care se acordă acestui concept, la nivel internațional și, mai nou și în România, ar trebui să ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pînă acum a fi „inteligent”, susținerea unor programe de dezvoltare a inteligenței emoționale reprezentând adevărate instrumente de popularizare și conștientizare a impactului acesteia în viața de zi cu zi, precum și în asigurarea succesului unei afaceri.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Consideratii cu Privire la Rolul Conceptului de Inteligenta Emotionala In Managementul Organiza (ID: 164192)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.