Consecintele Sistemului De Salarizare In Motivatia Pentru Munca La Cris Tim 2 Prod Com Srl Craiova [613082]
UNIVERSITATEA ’’ SPIRU HARET’’ BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE, ECONOMICE ȘI
ADMINISTRATIVE CRAIOVA
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Coordonator Științific:
Prof.univ.dr. MIHAIL -CRISTIAN NEGULESCU
Masterand: [anonimizat]2020 –
UNIVERSITATEA ’’SPIRU HARET’’ BUCUREȘTI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE, ECONOMICE ȘI
ADMIN ISTRATIVE CRAIOVA
CONSECINȚELE SISTEMULUI DE
SALARIZARE ÎN MOTIVAȚIA
PENTRU MUNCĂ LA CRIS -TIM 2
PRODCOM SRL CRAIOVA
Coordonator Științific:
Prof.univ.dr. MIHAIL -CRISTIAN NEGULESCU
Masterand: [anonimizat]2020 –
Cuprins
Introducere …………………………………………………………………………………………………………….. 2
Cap I . Managementul resurselor umane la nivel organiza țional ………………………………… 4
1.1 Delimitări conceptuale ………………………………………………………………………………. ……….4
1.2 Activități specifice managementului resurselor umane ……………………. ………….. ………7
1.3 Particularități prinvind salarizarea personalului …………………………….. …………….. …14
1.4 Specificul motivării angajaților la nivel organizațional …………………… ………………… 19
Cap II . Prezentarea Societăț ii comerciale CRIS -TIM 2 PROD COM CRAIOVA ….…22
2.1 Date generale ………………………………………………………………………………………………. ……22
2.2 Organigrama, st ructuri și relații ierarhice la nivelul societății …………………… ……….26
2.3 Dinamica de personal ………………………………………………………………………………….. ……26
Cap III. Particularități privind sistemul de salarizare a personalului și
consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii ……… ……………….. 33
3.1 Politica de salarizare a firmei ……………………………………………………………………… …….33
3.2 Instrumente motivaționale utilizate la nivelul firmei în
recompensarea muncii prestate ……………………….. …………….. ………………………… ……..42
3.3 Criterii și principii de salarizare folosite de firmă ………….. ………………………………. ….46
3.4 Specificul fiscalizării muncii la nivel de firmă și particularizare pe salariat …………53
Concluzii…………………………………………………………………………………………………….. ………….. 58
Bibliograf ie…………………………………………………………………………………………………………….. .59
Sorescu Mihai Gabrie l Introducere
2
Introducere
În lucrarea ’’Consecințele sistemului de salarizare în motivația pentru muncă la Cris –
Tim 2 Prodcom Srl Craiova’’ am abordat problematica sistemului de management al
resurselor umane la nivel organizațional, corelat cu sistemul de salarizare a personalului și
motivația angajaților la locul de muncă. Lucrarea este structurată pe trei capitol e, alcătuite din
minim trei subcapitole pentru fiecare, precedate de introducere finalizate cu o serie de
concluzii .
În prima parte a lucrării ,, Managementul resurselor umane la nivel organizational ’’
am prezentat definiția sistemului de management împreună cu caracteristicile sale, funcțiile
acestuia, procesul de management dar și activitățile specifice managementului.
Managemen tul resurselor umane reprezintă un domeniu vast de resurse umane,
esențial pentru succesul oricarei comapanii, începând cu recrutarea p ersonalului și dezvoltarea
profesională a acestuia pe parcursul angajării. Recrutarea personalului este una dintre cele mai
importante responsabilități ale departamentului de resurse umane. Principalele activități
specifice managementului resurselor umane sunt reprezentate de:
– Asigurarea cu resurse umane;
– Menținerea resurselor umane;
– Dezvoltarea resurselor umane.
Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activităților de recrutare, triere și
integrare a resurselor umane.
Menținerea resurselor umane este reprezentată de stabilirea recompenselor. În
majoritatea cazurilor recompensa sub formă bănească da cele mai mari rezultate în stimularea
performanței personalului companiei.
Dezvolatarea re surselor umane cuprinde instruirea și perfecționarea personalului. În
instruirea și dezvoltarea personalului se pot aplica numeroase metode, fiecare având avantaje
și dezavantaje.
În cea dea doua parte a primului capitol am discutat despre salarizarea per sonalului și
formele de salarizare. Salariul desemnează o categorie economică, dar și o latură juridică.
Salariul se definește ca fiind prețul muncii prestate de angajat în baza contractului individual
de muncă exprimat în majoritatea cazurilor în bani.
Pentru a lucra cu mai multă daruință și să își dea interesul în ceea ce fac, angajații
trebuie să fie motivați corespunzător. Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de
muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Una dintr e cele mai
importante satisfacții la locul de muncă este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce
Sorescu Mihai Gabrie l Introducere
3
la dedicare și loialitate în favoarea organizației, la care se adauga dorința de a lucra cât mai
bine.
În al doilea capitol am prezentat compania Cr is-Tim, de unde vine și titlul capitolului
,, Prezentarea Societății comerciale Cris -Tim 2 Prod Com ’’ o companie cu 28 de ani de
activitate în producerea de mezeluri. Afacerea a luat naștere în anul 1992 într -un chioșc de 12
mp, apoi evoluează treptat con struind prima linie de producție în anul 2000, iar în 2002
lansează marca Salam Săsesc, acesta fiind cel mai apreciat și vândut salam din România. În
prezent Cris -Tim este lider pe piața de mezeluri din România datorită produselor de înaltă
calitate cu car e își satisface clienții, dar și cu gama diversificată de produse pe care le
comercializează. Numele companiei provine din alăturarea a două abrevieri ,, Cris’’ și ,,Tim’’
provenind din prenumele respectiv numele fondatorilor (Cristina și Timiș). Distibuți a
produselor de la depozitul din Craiova către magazinele beneficiare se face timp de șase zile
pe saptămână (de luni până sâmbătă) deservind aproximativ 630 de magazine din cinci județe:
Olt, Dolj, Gorj, Vâlcea și Mehedinți.
În cel de al treilea capitol ,, Particularități privind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii’’ am discutat despre politici
de salarizare, intrumente motivaționale utilizate de firme în recompensarea muncii și
intrumen te de salarizare folosite.
Salarizarea personalului în cadrul pieței de muncă ocupă un loc important, deoarece
aceasta reglementează relațiile contractuale – salarizare și muncă. Stabilirea nivelului de
salarizare, ca efect al confruntării cererii cu ofer ta, constituie o funcție importantă a pieței de
muncă, iar stabilirea salariului ca expresie bănească a valorii forței de muncă și reco mpensă
pentru contribuția la obt inerea veniturilor este legată de mecanismul de funcționare a acestei
piețe.
Salariul e ste unul dintre cele mai motivante elemente care acționează asupra
productivității muncii salariaților. Acesta se acordă în bani, o dată sau de două ori pe lună, la
data prevăzută în contractul individual de muncă, în contractul colectiv de muncă aplicabil
sau în regulamentul intern după caz.
Motivația este reprezentată de dorința angajatului de a acționa, astfel încât cu cât
angajații sunt mai motivați, cu atât sunt mai dornici să acționeze și activitatea este mai bine
dezvoltată și eficientă. Managerii și departamentul de resurse umane au ca prim scop
motivarea angajaților. Instrumentele motivaționale folosite la nivelul unei firme pentru
recompensarea muncii prestate pot fi de natură morală, psihologică, economică și
profesională.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
4
CAPITOLUL I
Managementul resurselor umane la nivel organiza țional
1.1 Delimit ări conceptuale
Managementul reprezintă un p roces conștient de conducere și coordonare a acțiunilor
și activităților individuale și de grup, precum și de mobilizare și alocare a resurselor
organizației în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordanță cu misiunea,
finalit ățile și responsabilitățile sale economice și sociale.
Caracteristicile principale ale managementului :
– este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar
termenul de ,,a conduce ’’ nu trebuie confundat cu a avea persoane în subordine;
– privește și se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizației, prin
concentrarea eforturilor întregului colectiv.
Prin management ca stiință se înțelege studierea procesului de management și a
relațiilor de management care iau naștere în cadrul său, în vederea descoperirii, sistematizării
și generalizării unor concepte, principii, legi și reguli care le guvernează, precum și a
conceperii de noi sisteme, metode, teh nici și modalități de conducere de natura să contribuie
la creșterea eficienței activităților desfășurate în scopul realizării obiectivelor.
Managerul reprezintă acea persoană care se află în fruntea unei echipe ce trebuie să
facă ca un agent economic să funcționeze într -o economie de piață. Conducerea managerială
presupune atât activități de sistematizare și generalizare a experienței de conducere, de c ăutare
de formule și idei noi, cât și găsirea celor mai bune căi și metode de conducere a agenților
econ omici.
Rolul managerilor :
– atingerea obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor precum
și prin utilizarea altor resurse ale organizației (bani, materii prime, utilaje și echipamanete,
resurse informaționale) care prin procesul de producție se transformă în produse finite (bunuri
și servicii) ;
– managementul nu prive ște doar intreprinderile ci este un proces care se derulează
în toate tipurile de organizații.
Prin conceptul de organizație înțelegem un ansamblu construit din două sau mai multe
persoane care desfășoară activități în comun în vederea realizării unui sau unor obiectiv(e).
Pentru a susține cele prezentate anterior vom aminti ceea ce spunea Fr.Taylor,
considerat unul dintre parinții managementului stiințific și anume ca acele cunoștințe exacte
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
5 formează știința iar aplicarea lor, în practică, pentru atingerea anumitor scopuri, reprezintă o
artă.
Procesul de management
Pentru ca procesele de muncă să fie executate cu eficiență maximă este necesar, ca
activitățile de conducere să se desfășoare în condiții optime, aceasta implicând și un proces
informațional adecvat. Procesele de muncă se împart în raport de conținut și de efectele
produse în trei categorii și anume :
– procese de execu ție;
– procese de conducere ;
– procese informaționale.
Procesele de execu ție, care caracterizează un agent economic , se materializeă prin
apariția de produse finite și servicii, datorate combinării factorilor de producție și capital,
asupra c ărora acționeză cel de al treilea, acesta fiind și cel fară de care nu se poate realiza
producția și anume munca.
Procesul de manage ment are un caracter ciclic. Acesta începe în momentul în care se
stabilesc obiectivele, continuă cu trasarea sarcinilor ce revin celor angrenați în procesul de
execuție și se încheie cu realizarea obiectivelor. Spre deosebire de procesul de execuție,
procesul de management este realizat de către manager, adică acea persoană special
împuternicită care cu ajutorul celor cinci funcții ale managementului reușește să orienteze
activitatea salariaților către îndeplinirea obiectivelor propuse.
Procesul informați onal este reprezentat de totalitatea datelor, a informațiilor, a
fluxurilor informaționale, a procedurilor, metodelor și tehnicilor de combinare a inform ației
necesare pentru a lua decizii favorabile agentului economic.
Funcțiile managementului
După cum am văzut anterior, în procesul de conducere, managerul se folosește de
funcțiile managementului. Majoritatea celor ce au tratat acest domeniu al conducerii
manageriale au stabilit ca managementul se bazează pe cinci funcții și anume :
• Func ția de previziune – în cadrul căreia activitățile de management sunt
orientate în sensul aprecierii activității viitoare a agentului economic ;
• Funcția de organizare – în cadrul căreia este cuprins ansamblu tuturor
activităților ce s tabilesc procesele de muncă, gruparea lor pe compartimente;
• Funcția de coordonare – are menirea de a asigura adaptarea agentului
economic la condițiile existente pe piață în orice moment al existenței acestuia ;
• Func ția de comandă sau decizie – în realizar ea acestei funcții managerul
având un rol foarte important în a se face înțeles prin diferite metode de către subaltern i;
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
6 • Funcția de control – constă în anasamblul activităților prin care se verifică
performanțele agentului economic, sau ale diferitelor compartimente ale acestuia în orice
moment, în comparație cu ceea ce a fost prevăzut a realiza.
În ultimul timp tot mai mul ți specialiști tind spre a introduce o a șasea funcție și
anume funcția ecologică. Din punctul meu de vedere includerea acestei funcții în cadrul
conducerii manageriale este adecvată.
,,Resursele umane’’ este un domeniu din ce în ce mai important în zil ele noastre care
se formează în companii și instituții și nu în ultimul rând în domenii economice din toată
lumea. Recunoscând faptul că oamenii sunt cei mai de preț lideri de companii și inst ituții de
pretutindeni, care se bazează din ce în ce mai mult pe politici eficiente de management care
sunt aplicate, mai ales în zona resurselor umane.
Managementul resurselor umane este un domeniu larg de resurse umane, vital pentru
succesul oricărei organizații. De asemenea, sub denumirea de MRU, managementul res urselor
umane se referă la funcționarea generală a departamentului de management al personalului
companiei, începând cu recrutarea de personal, gestionarea personalului și dezvoltarea
personală și profesională a personalului pe tot parcursul angajării. Managerii de resurse
umane vizează gestionarea eficientă a personalului pentu a minimiza riscul pierderii
financiare și a personalului, maximizând rentabilitatea investiției din capitalul uman al
organizației.
În prezent, MRU este văzut ca o fo rmă inovatoare de management la locul de muncă,
în care angajații sunt considerați indivizi cu obiective și planuri unice, mai degrabă decât cu
resurse de afaceri. Manegementul resurselor umane include, de asemenea, gestionarea
pocesului de ocupare a forțe i de muncă și asigurarea faptului că societatea operează într -un
mod eficient, legal, echitabil și consecvent.
Pe lângă abordarea problemelor legate de angajați cum ar fi recurtarea, salariile,
compensațiile și beneficiile, managementul performa nței și acțiunile disciplinare, MRU se
poate referi și la aspect e legate de dezvoltare organizațională , sănătate și siguranță și
motivarea personalului. În același timp, unele dintre aceste aspect și în special cele legate de
evaluări și managementul performanței, sunt adesea delegate supraveghetorilor direcți și
managerilor care tind să aibă o imagine mai aprofundată asupra responsabilităților zilnice ale
unui angajat și cât de eficient este el sau ea este în efectuarea lor. În timp ce managerii de
resurse umane p ot pune bazele evaluării, în ceea ce privește dezvoltarea de șabloane la nivel
de companie sau furnizarea de linii directoare globale, aceștia nu sunt implicați direct în
procesul de evaluare.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
7 Gestionare a strategică a resurselor umane
În unele organizați i, MRU poate avea o componentă extrem de strategică, caz în care
este denumită Strategic HRM sau SHRM. Acest lucru înseamnă că managerii de resurse
umane, devin, de asemenea, foarte implicați în performanța organizațională globală a
companiei lor și joacă roluri cheie în îmbunătățirea angajamentului angajaților. Acest lucru se
face adesea prin intensificarea comunicării și prin introducerea de inițiative sau activități care
vizează creșterea motivației, cu scopul de a reduce nivelurile de absenteism și cifr a de afaceri.
Personalul care lucrează în departamentele de gestionare a resurselor umane și de evaluare a
performanțelor urmărește să îmbunătățească nivelul de competență al angajaților și prin
urmare, să creeze o productivitate mai mare, o calitate și o eficiență sporită.
1 .2 Activitățile specifice managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane se define ște ca fiind un domeniu vast de resurse
umane, esențial pentru succesul oricărei companii. Acesta se referă la funcționarea generală a
departamentului de management al personalului companiei, începând cu recrutarea de
personal, gestionarea acestuia și dezvoltarea profesională a personalului pe parcursul
angajării. Mangerii au în vedere gestionarea eficientă a aganjaților pentru a diminua riscul
pierderii financiare și a personalului, crescând posibilitatea de caștig a investiției din capitalul
uman al organizației. Recrutarea este una dintre principalele responsabilități ale
departamentului de resurse umane.
Managementul resurse lor umane par te a managementului unei firme are la bază
urmatoarele activități : formularea, propunerea și obținerea accept ării politicilor de personal și
strategiilor organiza ției; consultarea și direc ționarea managerilor în implementarea acestora;
oferirea serviciilor de recrutare, motivare și dezvoltare necesare personalului la toate
nivelurile; consultarea managerilor organiza ției privind consecin țele schimb ării.
Ca și alte strategii ale firmei , strategiile de resurse uma ne trebuie cunoscute de echipa
managerială și aprobate de Consiliile de Administrație și Sindicat. Rolul managerului de
resurse umane este de a introduce noi strategii, de stopare a altora și de a formula și
argumenta strategiile. Pe măsură ce organizația se dezvoltă, managerii creează un plan de
atragere și reținere a personalului. Pentru a verifica dacă sunt atinse obiectivele companiei se
pune în funcțiune planul ce implică recrutarea, selecția, instruirea, recompensarea și testarea
permanentă a performa nțelor. Toate acestea reprezintă componentele managementului
resurselor umane. Planul strategic al organizației este creat în accord cu planul de resurse
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
8 umane, recrutarea, instruirea și recompensele sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și
păstră rii personalului cu abilități necesare.
Activitățile specifice managementului resurselor umane sunt reprezentate de:
Tabel nr.1
Asigurarea cu resurse
umane Menținerea resurselor
umane Dezvoltarea resurselor
umane
Planificarea resurselor
umane Recompensarea Instruirea și perfecționarea
Analiza postului Sănătatea și securitatea Evaluarea performanței
Descrierea și evaluarea
postului Acomodarea Dezvoltarea carierei
Recrutarea Relațiile de muncă
Asigurarea cu resurse umane
Asigurarea cu resurse umane cuprinde totalitatea activităților de recrutare, triere și
integrare a resurselor umane. Aceste activități urmează după operațiunea de planificare și
evaluare a ofertei resurselor umane.
Planificarea resurselor umane
Reprezintă procesul de verificare a necesarului de personal din punct de vedere al
pregătirii și sarcinilor pe timp mediu și lung. Informațiile care reies din acest proces sunt
utilizate atât pentru planificarea acțiunilor viitoare de dezvoltare a firmei, cât și pentru
aproximarea num ărului de angajări viitoare. Cererea pentru resurse umane depinde de cererea
pentru produsele sau serviciile companiei, de piața externă a muncii și de timpul implicat.
Aceasta poate fi estimată utilizând metoda “de jos în sus” și metoda “de la vârf spre bază”.
Metoda “de jos în sus” are la baz ă estimarea cererii pe subunit ăți și însumarea ei.
Estimarea cererii se mai poate face prin: alc ătuirea diagramelor, metoda Delphi, estim ări ale
managerilor, simularea pe calculator. Pent ru oricare dintre aceste metode, informa țiile trebuie
să fie exacte și să apeleze la date precise.
Metoda de “vârf spre bază” folosește informația de pe nivelul superior al activității
organizaționale și o transformă în prognoza numărul ui și tipului de personal cerut . Pe baza
strategiei firmei se poate hotărâ nevoia de personal pe categorii profesionale și pe diferite
niveluri.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
9 Analiza postului
Înainte de a angaja o persoană pot rivită pentru un anumit post, este necesar a se
identifica caracteristicile p ostului. Pasul întâi în procesul de căutare este cel de analiză a
postului, care se bazează pe identificarea sistematică a sarcinilor și responsabilităților postului
precum și a calificării necesare pentru a -l face performant. De regulă, datele care reies din
analiza postului sunt aplicate în specificarea responsabilităților și a descrierii postului.
Acestea mai sunt folosite în alte procese având în vedere resursele umane: hotărârea
recompenselor, verificarea performanțelor, dezvoltarea carierei. Analiza s e realizează de către
o peroană special pregatită în acest sens, capabilă să elaboreze fișe concrete, siste matizate cu
verbe specifice și termeni corespunzători.
Descrierea și evaluarea postului
Examinarea postului generează informații necesare pentru descrierea postului și
specificarea responsabilităților. Descrierea postului se face cu ajutorul unei fișe care conține
lista sarcinilor principale și a responsabilităților. Totodată, enumerarea sarc inilor fară a exista
o corelație între ele îi poate limita utilizare. Descrierea postului conține cerințele psihice și
fizice pentru ocupantul postului. Specificațiile postului trebuie să fie realizabile și clare.
Acestea vor face referire la calificarea ( îndemânări, cunoștințe, studii) și condițiile cerute
pentru obținerea performanțelor dorite pentru postul respectiv. Există câteva metode în
evaluarea postului care constă în analiza și integrarea lui în sistemul de plată:
– ordonarea posturilor ;
– clasificarea posturilor;
– metode ce utilizează perfomanța și punctajul;
– compararea factorilor.
Metoda ordonării posturilor costă în aranjarea posturilor în ordine descrescătoarea a
importanței lor în firmă, în aceeași ordine efectuându -se și plata. Acea sta fiind cea mai simplă
metodă.
Clasificarea se face prin gruparea posturilor în anumite categorii de muncă sau grade,
fiecare categorie se definește în prealabil. Pentru posturile de aceeași categorie se aplică
același nivel de plată.
În America cea mai des întalnită metodă este metoda punctajelor, ea constă în acordarea unui
punctaj pentru fiecare dintre factorii generali (responsabilitate, îndemânare) și compensatorii
ai postului (experiență, educație).
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
10 Cea mai complexă dintre metode este metoda compară rii factorilor care presupune
împărțirea fiecărui post în mai mulți factori : efort fizic, efort mental, condiții de muncă,
responsabilități, îndemânare
Recrutarea personalului
Se stabilește prin identificarea și atragerea candidaților care au nivelul de pregătire
potrivit pentru jobul care urmeaz ă să fie prestat și care vor ramâne în firmă o perioadă de timp
rezonabilă după acceptarea angajării. Recrutarea se poate face din două surse, internă și
externă. Pe lângă recrutarea externă, recrutarea internă are o serie de avantaje și dezavantaje.
Pentru recrutarea externă sursele diferă în funcție de bugetul de recrutare și de post.
Avantajele recrutării din sursă internă sunt: stimulare prin avansarea în funcție ,
cunoașterea competențelor angajaților, la unele posturi un cost scăzut de recrutare.
Dezavantajele recrutarii din sursă internă sunt: diminuarea interesului pentru
autoperfecționare, este nevoie de dezvoltarea unui program de pregătire.
Avantajele recrutării din sursă externă: costuri mai mici cu pregătirea personalului,
organizație împrosp ătată. Dezavantajele recrutarii din sursă externă: probleme morale pentru
candidații interni, timpul mai mare de adaptare al noilor angajați pe post.
În funcție de fiecare firmă în p arte variază și practicile de recrutare, de obicei se
recrutează un număr mai mare de persoane decât cel necesar, încă în urma selecției să fie aleși
cei mai buni. În urma rec rutării pentru a testa abilitatea angajatului în fața unor anumite
dificultăți se utilizează interviul sub stres împreună cu alte metode specifice.
Selecția personalului
După selecție solicitantul postului poate fi invitat la interviu pentru a vedea dacă
corespunde specificațiilor postului unde se efectuează diferite tipuri de teste. Tehnicile de
selecție sunt reprezentate de: teste, interviuri și referințe.
Testările sunt efe ctuate pentru a vedea nivelul cunostințelor solicitanților,
personalitatea acestora cât și interesele lor. Testele de abilitate sunt cele mai indicate în
recrutarea personalului de execuție, iar testele de inteligență și personalitate în selecția
manageril or. Testele pot fi însoțite de simulări de situații și de interviuri. În evaluarea unui
candidat referințele oferite pot fi surse informaționale valoroase.
Pentru desfășurarea interviului, managerul trebuie să cunoască cerințele postului. Prin
întrebările pregătite, acesta trebuie să descopere care dintre candidați deține cele mai bune
abilități și competențe pentru postul cerut. Întrebările se pregătesc pe baza analizei postului și
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
11 trebuiesc să fie specifice postului respectiv. Pentru ca interviul să fie d e succes trebuie reținute
următoarele aspecte:
– Cel ce ia interviul să cunoască descrierea postului ;
– Candidatului să i se acorde importanță ;
– Interviul să se efectueze într -un climat destins și să nu fie înt rerupt ;
– Întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante de tip DA și NU ;
– Răspunsurile la întrebări să fie ascultate cu atenție .
Menținerea resurselor umane
Stabilirea recompenselor . De cele mai multe ori recompensa sub formă banească
stimulează cel mai bine performanța personalului firmei . Dacă nu ar fi plătiți, puțini angajați
ar fi performanți în sarcinile lor. Recrutarea personalului și performanța cât și costul
determinat de muncă sunt afectate de recompensă. Plata directă este reprezentată în general de
salarii (su ma de bani fixă acordată lunar conform contractului pentru munca depusă) și
câștiguri suplimentare, numărul de ore lucrate peste program. Plata indirectă cuprinde
participarea la împărțirea profitului. Următorii factori influențează recompensa : reglementări le
legale în vigoare cu privire la salariul minim pe economie, cu privire la evaluarea
performanței și la valoarea muncii, compararea muncii care arată că posturi diferite ca
denumire, cer niveluri similare de cunostințe și îndemânări și ar trebuii plătite la fel.
Plata pentru performanță. Sunt mai rar întâlnite cazurile în care plata se face în
totalitate după performanțe, adesea aceasta constituind baza caștigului suplimentar. Este
prefereat sistemul vechimii în muncă fiind mai ușor de administrat. Unii manageri acceptă
ideea de plată și creșterea salariului după merit sau după performanțele obținute acestea fiind
modalități de motivare a angajaților. Evaluarea performanței este folosită în dezvoltarea și
antrenarea angajaților. Aceasta evaluare reprezin tă gradul de implicare în muncă.
Sănătatea și securitatea în muncă reprezintă un ansamblu de activități având drept scop
asigurarea celor mai bune condiții în desfășurarea procesului de muncă, integrității psihice și
fizice, apărarea vieții. Programele de securitate și sănătate a muncii au rolul de a proteja
angajații și alte persoane aflate în relație cu serviciile sau produsele companiei, care pot fi
afectate de activitățile de muncă, pentru a -i feri pe aceștia de pericolele cauzate de munca
desfășurată. Programul de sănătate a muncii urmărește evitarea apariției stărilor de boală
datorate condițiilor de muncă și cuprinde două aspecte : igiena ocupațională care se realizeză
prin controlul pericolelor legate de mediu asupra stării de sănătate a angajatului și medicina
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
12 muncii care are ca rol indentificarea și prevenția pericolelor asupra sănătății în muncă.
Sănătate și securitatea la locul de muncă presupune atingerea unei stări de bine a angajaților la
nivel moral, social,fizic având consecințe directe asupra vieții sale și nu se limitează doar la
prevenirea și eliminarea accidentelor la locul de muncă.
Relațiile de muncă
Organizațiile sindicale ce reprezintă angajații colaboreaza cu manageii. Părțile trebuie
să fie în relații bune pentru obținerea performanțelor în firmă. Relația dintre părți trebuie să
fie bazată pe încredere, corectitudine si sinceritate pentru bunul mers al firmei. Pentru
apărarea intereselor în firmă, angajații au nevoie de un sindicat. În vederea programului de
lucru, a stabilirii salariilor și a drepturilor angajaților reprezentanții din sindicate poartă
negocieri cu patronul. Realizarea acestui acord poartă numele de negociere colectivă. Se pot
folosii tactici și strategii de negociere de ambele părți în masură egală , apoi contractul devine
document de bază prin supunerea ambelor părți. În urma apariției situațiilor neplăcute,
patronul poate concedia din personalul implicat, iar angajații pot provoca grevă.
Neînțelegerile pot aparea prin prisma interpretării greșite a contractului și pot fi rezolvate prin
forul ierarhic superior. În companiile fară sindicate neînțelegerile se rezovă print -un acord
între patron și angajat. Buna comunicare între patron -angajat și invers are un rol important în
dezvoltarea firmei.
Dezvolt area rusurselor umane
Instruirea și perfecționarea . În instruirea și dezvoltarea personalului se pot folosi
numeroase metode, fiecare dintre ele având avantaje și dezavantaje. Aceste metode includ
programe de perfecționare în instituțiile de învățământ, perfecționarea pe post,conferințe
video.
Pentru instruirea și dezvoltarea managerială se folosesc doua categorii de programe :
– Programe de instruire în afara postului ;
– Programe de instruire pe post .
Programul de instruire în afara postului reprezintă activități pe care angajatul sau
manage rul le pot înfăptuii în afara locului de munc ă. Acestea pot fi : instruirea și lecturarea în
domeniul afacerilor, instruirea prin folosirea de exerciții și memorii care cer decizii rapide,
instruire a corectă a modului în care trebuie sa ne comportăm în situații critice atât în afara
firmei cât și în interiorul acesteia.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
13 Programul de instruire pe post poate include instruire prin mentori folosind profesori
și consilieri, rotația pe post (o metodă pent ru a stabili responsabilități în diferite sectoare de
activitate), fixarea cunoștintelor prin colaborarea dintre un angajat cu experiență și manager.
Evaluarea performanței oferă companiei posibilitatea de a îmbunătății modul de lucru
în mod constant, de a stabilii obiective care să crească nivelul de implicare al angajaților și de
a recompensa angajații care obțin rezultate bune în companie. Rolul evaluării performanței
este de a oferii o imagine concretă asupra performanței angajaților. În u rma acestui proces de
verificare se poate ajunge la creșterea veniturilor angajaților și creșterea productivității.
Obiectivele evaluării performanței:
– imbunătățirea performanței angajaților ;
– stabilirea criteriilor pentru mărirea salariului ;
– să cunoască progresul profesional al angajaților ;
– ca fiecare departament să își îmbunătățească strategia de organizare .
Procedura de evaluare se poate face anual, semianual sau trimestrial. Aceasta de face
de obicei anual, de către managerii de la departamen tul de resurse umane, în urma acestei
proceduri de evaluare se identifică punctele tari și punctele slabe, având ca scop îmbunătățirea
productivității și a modului de lucru.
Dezvoltarea carierei
Cariera reprezintă o succesiune de posturi ( de obicei în ordine ierarhică) pe care le
ocupă o anumită persoană în decursul vieții sale, în diverse companii sau în aceeași companie,
care urmărește unele schimbări cum ar fi : comportamentul acelei persoane, experiența și
atitudinea. Dezvoltarea personală presupune un proces de lungă durată.
Gestionarea carierei se efectuează prin următorii pași:
– Stabilirea scopului carierei ;
– stabilirea stării curente ;
– stabilirea de soluții prin care se va realiza obiectivul ;
– urmărirea realizărilor .
Elementele dezvoltării carierei: Consiliere în carieră
Dezvoltarea la locul de muncă : consiliere, educație specializată continuă, împărtășirea
cunoștintelor, auto -cunoaștere și auto -dezvoltare
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
14 Dezvoltare pe bază de training: training pentru dezvoltarea cunoșintelor și perfecționare de
specialitate
1.3. Particularit ăți privind salarizarea personalului
Salariul desemnează o categorie economică, dar și o latură juridică. Salariul se
definește ca fiind prețul muncii prestate în baza contractului individual de muncă exprimat, de
obicei , în bani. Prestarea muncii și salarizarea muncii sunt obligațiile principale pe care
salariatu l precum si angajatorul trebuie să le îndeplinească . Prin încheierea contractului de
muncă se hotărăște ca pentru munca depusă , în condițiile prevăzute în contractul individual de
muncă, fiecare individ are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului
respectiv.
Salariul este o categorie economico -financiar ă a producției de mărfuri și a legii valorii,
care se realizează, în forma b ănească, repartiția unei părți a venitului național.
Salariul apare ca preț al forței de muncă, depusă în activitățile social -economice și
comensurată după anumite criterii de efici ență.
În majoritatea țărilor lumii, legislațiile naționale dau o definiție largă termenului de
„salariu ” sau de „remunerație ” și garantează cu o serie de măsuri plata acestuia. De exemplu
doctrina românească definește salariul: prețul muncii prestate în te meiul contractului
individual de muncă1.
Atunci când munca se desfășoară pentru sine este o muncă independentă și produce
venit, iar în situația când se realizează pentru o terță persoană este o muncă dependentă și
produce salariul .
Deși administrarea salarizării este de cele mai multe ori considerată ca o funcție
specializată, totuși, la fel ca și alte caracteristici ale managementului resurselor umane,
dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze științifice a acesteia este o activitate
complexă care obligă luarea în considerare a tuturor laturilor de esență ale salariului, a
sarcinilor și funcțiilor de bază ale acestuia, a legăturilor acestuia cu cele mai diferite variabile
economice și sociale, precum și a implicațiilo r acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai
multe ori divergente ale agenților economici.
Printre drepturile fundamentale ale omului se numără și dreptul la salariu. Sistemul de
salarizare se caracterizeză ca fiind o totalitate de reglementări și mecanisme care face referire
la fixarea nivelului salariilor, diferențierea acestora (pe ramuri, profesii, meserii, vechime în
muncă, etc.) și adoptarea lor la evoluția economică.
1 Șerban Beligrădeanu, Ion Traian Ștefănescu. Dicționar de drept al muncii. București: Ed. Lumina Lex, 1997, p.
155.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
15 Formele de salarizere reprezintă modalități de evaluare și de determinare a muncii
salariaților și a rezultatelor acestora precum și a salariului ce li se cuvine.
1. Salarizarea dup ă timpul lucrat :
Personalul care face parte din această formă este plătit ținând cont de timpul lucrat
fară a se ține cont de cantita tea sau calitatea muncii prestate . Salariul tarifar se stabilește pe
oră, iar cel efectiv se obține dacă se înmulțește numărul orelor lucrate într -o lună cu salariul
orar. O anumită cantitate și calitate a rezultatelor muncii sunt subânțelese deoarce ele au fost
luate în calcul la încadrarea personalului pe posturi și trepte de salarizare. Este o formă de
salarizare simp lă de aplicat, potrivită situațiilor în care rezultatele muncii nu pot fi evaluate cu
suficientă exactitate (activități creative, de conducere) sau nu depind de efortul lucrătorului.
Are dezavantajul ca nu stimulează și nu conduce la creșterea productivită ții muncii.
Atitudinea sindicatelor față de această formă de salarizare prezintă un interes deosebit.
În mod tradițional sindicatele din Anglia au avantajat uniformizarea salariilor pentru aceeași
profesie și localitate și au co ntestat diferențele mari in dividuale, datorită dorinței lor de a
păstra solidaritatea sindicală și spiritul de echipă . Este mult mai greu să se negocieze în
condi țiile marii diversități pe care o prezintă salarizarea în acord, decât condițiile mai simple
ale salariz ării după timpul lucrat. A stfel se explică faptul că salariile pe unitatea de timp au
tendința să devină baza acordurilor colective în majoritatea ramurilor în care există un grad
mare de organizare sindicală. Sindicatele preferă sistemul de salarizare în regie, deoarece
introducerea pe scară mai largă a salarizării în acord, ar duce la mărirea producției și la
apariția sau mărirea șomajului.
2. Salarizarea în acord direct ; Salarizarea în acord direct se poate face :
• Cu bucata ;
• Pe bază de norme de timp.
Salarizarea în acord direct cu bucata se prevede pentru executarea fiecărei
lucrări, produs, operație, etc. durata necesară realizării (norma de timp) și un salariu pe bucată
pornind de la salariu de încadrare pe oră. De exemplu, pentru un salariat încadrat cu 10
RON /oră care trebuie să facă 2 bucăți din produsul A, salariul pe bucată este de 5 ron.
Salariatul va fi interesat să -și utilizeze la maximum capacitățile, știind că, de exemplu, dacă
va obține 3 bucăți din produsul A într -o oră, în loc de 2 bucăți, va câștiga nu 10 ron/oră, ci 15
ron/oră (asta în cazul în care a treia bucată din produsul A nu ia drumul economiei subterane).
Salariz area în acord direct pe baza normei de timp presupune ca plata angajatului să
se face pe baza timpului de lucru normat. Salariul de încadrare pe timpul stabilit prin normă
îi este dat angajatorului chiar dacă acesta a terminat lucrarea într -un timp mai scurt. În acest
mod, atât angajatul cât și an gajatorul au de câștigat: dacă, de exemplu, salariatul trebuie să
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
16 facă 8 bucăți din produsul A în 8 ore (fiind plătit cu 100 ron în acest timp) și reușește să
termine în 4 ore, el va putea pleca liniștit acasă primind tot 100 ron (pentru că și -a realizat
norma), de aceea, salariatul va fi interesat să crească ritmul de lucru. Avantajul patronului
este acela că, în exemplul prezentat mai sus, își reduce costurile generale (iluminat, o parte
din energia electrică, încălzire, etc.).
Salarizarea în acord direc t se face individual sau colectiv , rezultatul muncii (și
implicit salariul) depinzând de capacitatea și efortul propriu al angajatului care va fi plătit
doar pentru eficiența sa – „cât produce ” și nu pentru cât face „act de prezență ” prin
companie. În gene ral se recurge la acordul direct colectiv atunci când sunt necesare eforturile
mai multor muncitori în mod simultan, participarea lor colectivă fiind obligatorie din această
cauză. Salariile cuvenite unei formații de lucru în cazul acordului direct colecti v, se
repartizează membrilor formației în funcție de salariul lunar de bază al fiecărui membru
participant și de timpul cât a participat la lucrarea respectivă. Unele firme, de acord cu
sindicatele prevăd în contractul colectiv de muncă posibilitatea stimu lării membrilor
formațiilor de lucru care s -au distins prin rezultate, folosirea rațională a materialelor și a
calității superioare a lucrărilor realizate. În acest scop, se reține o cotă de 10 – 20% din
volumul total al salariilor care se distribuie acesto ra, cerându -se acordul întregii formații de
lucru, consemnat într -un proces verbal care se anexează la contractul de acord.
Salarizarea de acord are următoarele avantaje:
– generează sentimentul de corectitudine ;
– duce la creșterea productivității muncii;
– elimină nevoia de contro l și astfel se diminuează cheltuielile administrative ;
– se aplică foarte bine pentru munca de acasă ;
– se calculează ușor, deoarece rezultatele muncii sunt ușor de determinat
(producția realizată);
– calculându -se pe baza normelor de timp sau de producție, obiectivul activității
este foarte clar și motivant pentru angajat;
– claritatea acestui sistem de salarizare asigura încrederea și stabilitatea
personalului angajat.
Practica a evidențiat și o serie de dezavantaje:
– lucrătorul poate ajunge la epuizare , din cauza dorinț ei de a c âștiga cât mai
mult;
– pot să apară dificultăți în ceea ce privește calitatea ;
– apar altercații în relația cu conducerea în ceea ce privește examinarea și
recunoașterea volumului rezultatelor .
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
17 3. Salarizarea combinată (cu prime): încearcă să îmbine avantajele formelor de
salarizare expuse anterior . Salariul efectiv are două parți principale :
a) salariul de baz ă care se calculează în funcție de timpul lucrat ca minim
garantat ;
b) o remunerare variabil ă a randamentului sau performanțelor care se adaugă
salariului de bază (în general se consideră ca prima nu poate depăși o treime din salariul total
realizat). Primele cele mai întalnite sunt :
– prime de calitate (pentru depistarea defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul fi nal);
– prime de vânzare (pentru depășiri ale valorii normate ala vânzărilor);
– prime pentru munca realizată în condiții deosebite ;
– prime de producție pentru sporul de productivitat e mărită .
4. Salarizarea pe colective de lucrători (echipe) : este un acord aplicat la volumul total
al rezultatelor un ui colectiv . Se discută cu colectivul un fond de salarii global pe lucrare sau
proiect, în condițiile în care aceasta poate fi mărit sau diminuat și regula de repartizare pe
membrii echipei. Forma stimulează cooperarea în muncă, reduce conflictele și competiția
între indivizi, elimină efectel e negative ale absenteismului.
5. Participarea salariaților la rezultatele intreprinderii: este formula suplimentară
care stimulează întreg personalul, mărește atașamentul față de intreprindere și preocuparea
pentru perfecționarea activității. Se poate calcu la și aloca un fond pentru suplimentarea
salariilor în funcție de beneficiul obținut, de creștere a productivității muncii și de creștere a
capitalului prin surse proprii.
Suma de bani pe care o primește lunar salariatul reprezintă salariul net, iar suma de
bani care i se cuvine lunar după munca prestată și calculată conform sistemului de salarizare
și formelor aplicate reprezintă salariul brut care, de regulă, este mai mare decât cel net cu
valoarea impozitului pe salariu și a contribuțiilor reținute conf orm legii. Intreprinderea, la
rândul ei, are de achitat o serie de contribții și taxe .
Intreprinderea mai poate aplica un sistem de premiere a salariaților cu ocazia
evenimentelor deosebite precum și pentru rezultatele deosebite. Premiile acordate au un efect
pozitiv dacă sunt realizate pe baza verficării juste a salariaților si dacă sumele sunt
semnificative.
Întreprinderile mari pe lângă sistemul de salarizare mai folosesc un sistem flexibil de
avantaje oferite salariaților. Acestea contribuie la reducerea fluctuației personalului și
reducerea cheltuielilor pentru angajarea și in struirea noilor salariați. Vârsta, educația,
experiența în muncă, satisfacția profesională, situația familială, sunt factori de luat în
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
18 considerare la stabilirea ,,pachetului ’’ de avantaje ce va fi folosit pentru cre șterea
productivității, ridicarea calității produselor și contruirea unui climat favorabil intreprinderii.
6. Salarizarea p e bază de cote procentuale
Se folosește, de regulă, la stabilirea salariului persoanelor angajate prin contract de
prestări servicii (de exemplu agenți de vânzări, agenți de asigurări, etc.). Are ca scop
stimularea activități comerciale privind vânzările de produse / servicii, deoarece salarizarea se
face pe b aza unei grile procentuale din totalul sumelor provenite din vânzări. De exemplu, un
patron poate stabili că salariu pentru un agent de vânzări de cotă de 5% din valoarea mărfii,
dacă acesta a vândut marfă în valoare de până la 10.000 ron lei și 7%, dacă a vândut marfă în
valoare de peste 10.000 ron. În acest caz, agentul de vânzări va avea interesul să vândă cât
mai mult pentru a -și mări câștigul, iar patronul va câștiga din faptul că își reduce stocurile
(dacă acestea există) și astfel crește viteza de ro tație a banilor.
Observații asupra salariul efectiv care are două componente principale :
a) salariul de baz ă care se calculează în funcție de timpul lucrat ca minim garant at;
b) o remunerare variabilă a productivității sau performanțelor, și care se adaugă
salariului de bază (în general se consideră ca prima nu poate depăși o treime din salariul total
realizat). Cele mai uzuale prime sunt:
• prime de calitate (pentru identificare defectelor sau evitarea pătrunderii
componentelor cu probleme de calitate în produsul finit);
• prime de vânzare (pentru depășiri valorilor normale );
• prime pentru munca realizată în condiții deosebite ;
• prime de producție pentru sporul de productivitate care depășesc un anumit
nivel: la început primele trebuie să stimuleze rezultat ele apoi, peste o limită
să devină neinteresante, pentru a nu se ajunge la surmenajul.
7. Salarizarea în acord progresiv
Dacă se folosește acest sistem ,se observă că salariul crește mai repede decât producția
realizată de salariat, tariful crescând progresiv în funcție de o anumită grilă a producției
realizate. Se utilizează la locurile de muncă unde creșterea producției este foarte importantă.
Deoarece această formă de salarizare este foarte motivantă, se apl ică în situații speciale,
deoarece poate duce la apariția stocurilor, epuizarea forțelor, aplicându -se pe o anumită
perioadă de timp cu acordul și aprobarea sindicatului.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
19 1.4. Specificul motivări i angajaților la nivel organizațional
Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de
organizația din care face parte. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă
este recunoașterea importanței rolului și contribuției într -o organizație, iar o alt ă nevoie
satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un
moral ridicat conduce la dedicarea cvasitotală și la loialitate în favoarea organizației , la care
se adaugă dorința de a lucra cât mai bine. Pe de altă parte un moral scăzut poate conduce la
absenteism, dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și ca rezultat , angajații
părăsesc compania pentru a căuta alte locuri de muncă, în speranța ca vor afla acolo mai multă
satisfacție prin motivație .
Cuvântul motivație este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Ca urmare, se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și în sens larg , rezidă în
ansamblul de decizii/acțiuni prin care se determină stakholderii organizației să contribuie
direct la realizarea de funcționalități și performanțe superioare, pe baza corelării intereselor în
abordarea și realizarea obiectivelor organizației/subs istemelor sale.
În sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor
personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,
componentelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.
În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un
proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume
comportament.
Rolurile motivării personalului
Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense :
▪ Rolul managerial este cel mai direct și constă în esență, în determinarea de factori
a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care la rândul ei, condiționează
decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea,
coordonarea ;
▪ Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și
prin intermediul celorlalte elemente manageriale asuprea modului cum
funcționează organizația și performanțele sale ;
▪ Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor, evoluției fiecărui
salariat de motivarea exercitată în organizație ;
▪ Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a
performanțelor
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
20 economice ale fiecărei organizații de motivarea ce prodomină cadrul său ;
▪ Rolul social reprezint ă în fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul
elementelor psiho -sociologice.
În ultimii ani, managerii au început să exploreze trei alte metode care dinamizează
viziunea asupra motivației : teoria echității, teoria așteptării și teoria întăririi.
Teoria echității pornește de la premiza că oamenii sunt motivați, pentru început, să
obțină și apoi să mențină un anume sens al echității. Echitatea o putem defini ca totalitatea de
distribuire a recompenselor direct proporțional cu contribuția fiecărui lucrător la rezultatele
organizației. Nu este nevoie ca toată lumea să primească aceeaș i recompensă, dar aceasta
trebuie să fie în concordanță cu contribuția individuală. Este o teorie comparativă și relevantă
în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unui persoane.
Teoria așteptării (teoria lui Vroom) se bazează pe principala forță motivațională care
se constituie pe așteptarea și realizările salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consideră
că există trei elemente motivaționale de bază în orice proces de management :
▪ V – valen ța motivațională, indica intensita tea dorinței unui salariat de a realiza
un anumit obiectiv în cadrul organizației ;
▪ E – așteptarea salariatului, reflectă convingerea sa referitoare la producerea
unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației ;
▪ I – instru mentalitatea, exprimă amploarea convingerii unei persoane că
realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor
acțiuni motivaționale în favoarea sa.
Cele trei elemente servesc ca bază pentru a promova comportamente motivaționale,
valorificând marele efect energizant pe care îl au dorințele și așteptările personalului.
Teoria întăririi (încurajărilor) se bazează pe premiza că un c omportament care este
răsplătit , este po sibil să fie repetat, atât timp cât nu apare un comportament punitic,
pedepsibil. O întărire /încurajare este o acțiune care derivă direct dintr -un compotament
paticular și poate o creștere a salariului sau o mustrare. O încurajare pozitivă este una care
dezvoltă dorința comportamentală de a obține o recompensă , în timp ce o încurajare negativă
dezvoltă dorința comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situație neplăcută.
Penalizarea este nedorită fiind urmarea unui comportament indezirabil. Penal izarea provoacă,
adesea, mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze un mediu neplăcut și duce, de cele
mai multe ori la creșterea ostilităților și a resentimentelor. Eficacitatea utilizării încurajărilor
depinde de tipul de încurajare folosit, mome ntul în care este folosit și modul de utilizare în
timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă sau negativă, este indicată într -o anume situație,
însă, deseori reclamă folosirea de forme combinate.
Sorescu Mihai Gabriel Managementul resurselor umane la nivel organizațional
21 Motivarea constă în corelarea necesitățil or, aspirațiilor și intereselor personalului
din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și
responsabilităților atribuite.
Motivațiile sunt acele elemente formale, de natură economică sau moral -spirituală
pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându -le anumite
necesități individuale și de grup, pentru a -i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
acțiunile și comportamentele lor să contribuie la de sfășurarea activităților și îndeplinirea
obiectivelor firmei.
Tipuri și forme de motivare
• Pozitivă – măriri de salariu, prime, cote părți din profit, laude, ceremonii, acordarea de
titluri, promovări ;
• Negativă – reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbal e, mustrări;
• Cognitivă – are în vedere latura intelectuală a salariatului, axându -se pe satisfacerea
nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, opera și controla mediul în care își
desfășoară activitatea;
• Afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul
firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de el
simpatie și considerație;
• Intrisecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină
rezultate în cadrul firmei, întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de
personalitatea lui ;
• Extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină
rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale
și informale, economice și moral -spirituale care îi vor produce satisfacții ;
• Economică – salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii , imputări financiare în caz
de erori ;
• Moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de
mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri
onorifice.
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
22
CAPITOLUL II
Prezentarea Societ ății comerciale S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
2.1 Date generale
Scurt istori c al companiei:
Compania Cris -Tim – 28 de ani de activitate și tradiție în producerea de mezeluri.
Familia Timiș a construit cu multă pasiune afacerea Cris -Tim în anul 1992. Prin multă muncă
și seriozitate, pornind de la un simplu chioșc au adus compania print re cei mai importanți
produc ători de mezeluri din România fiind și primul produc ător de mezeluri certificate fară
gluten.
1992 – Afacerea începe într -un chioșc de 12 mp
1995 – Apare prima fabric ă care producea 2t/zi
1997 – Evoluează la o nouă fabric ă cu o capacitate de 20t/zi
2000 – Se deschide prima sec ție de produc ție a Fab ricii Recun ostința cu o capacitate de 40t /zi
2002 – Lansarea m ărcii Salam S ăsesc, care devine cel mai apreciat și cel mai vândut salam din
România.
2004 – Se deschide fabrica de catering (Bunătăți)
2005 – Construirea a dou ă fabrici noi
2007 – Implementarea unei solu ții de ambalare a salamurilor
2009 – În Filipeștii de Pădure se deschide al nouălea depozit din țară
2011 – Tehnologia de Înaltă Presiune este introdusă în premieră în România
2012 – Se lansează prima gamă de produse lactate (Mugura)
2017 – Se lanseaz ă campania ‘Etichet ă Curat ă’ (produsele Cris -Tim nu mai con țin caragenan ,
începând cu acest an )
2018 – Obține premiul Produsul Anului 2018 pentru Salam S ăsesc
2019 – În acest an produsul Salam Sinaia obține premiul de produsul an ului.
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
23 Valori importante precum: grija pentru oameni, calitatea, inova ția, tradi ția și
responsabilitatea au f ăcut ca Cris -Tim s ă fie una dintre cele mai cunoscute companii de
mezeluri de pe pia ța din Rom ânia, fiind lider cu un num ăr de 2.800 angaja ți. Este o afacere
fondat ă de familia Timi ș, care la inceput a func ționat într-un chio șc din Bucure ști, de 12 mp,
unde cei doi so ți fiind singurii angaja ți. Competența, tradiția și calitatea au făcut ca în timp
compania să iși găsească o poziție solidă pe piața românească. Numele m ărcii este alc ătuit
din a lăturarea a dou ă abrevieri: “CRIS” și “Tim”, provenind de la prenumele soției (Cristina) ,
respectiv numele directorului companiei (Timiș) . Logoul firmei este reprezentat de o imagine
specific ă, fiind alc ătuit din numele companiei scris cu majuscule pe un f undal rosu. Sloganul
companiei “ Îți place s ă mănânci s ănătos” ne duce cu g ândul c ă acest brand este solidar cu
consumatorii s ăi doritori de o alimenta ție sănătoasă.
Grupul Cris -Tim s -a dezvoltat în timp și reprezint ă o for ță împreun ă cu companiile
sale memb re:
• Compania Cristim 2 Prodcom: logistic ă și vânzări
• Compania Impex Cris -Tim: secția de producție catering și lanț de magazine proprii
• Compania Recuno ștința Prodcom Impex: reprezintă un ansamblu de trei fabrici la
Filipe știi de P ădure, cu peste 1500 angaja ți
• Compania Eco -Farm: patru ferme pentru cre șterea porcilor, a bovinelor, a ovinelor, o
ferm ă piscicol ă și o ferm ă de cultur i vegetale
• Compania Sensconstruct: dezvoltare imobiliar ă și construc ții
Astăzi , Cris -Tim, având în spate 2 8 de ani de experiență în producerea de mezeluri,
vine în întâmpinarea clienților cu cele mai calitative mezeluri de pe piață, fară e -uri și fără
conservanți, de unde și campania “Eticheta curată” . Firma este dotată cu aparatură de ultimă
generație, depart ament propriu de cercetare, linii de producție cu o mare capacitate și personal
cu un nivel înalt de calificare. Cris-Tim urmărește satisfacerea clienților în totalitate prin
profesionalism, servicii adiționale, raport calitate/preț competitiv și o gama variat ă de produ se
(lactate, catering, mezeluri ) de mai multe tipuri. Compania întreține relații bune de colaborar e
atât cu clienții interni cât și cu cei externi.
Principalii concurenți ai companiei pe piața internă sunt: Elite, Caroli, Aldis.
Clienți importanți ai companiei în prezent: Profi, Auchan, Selgros, Supeco, Succes,
Annabela, Exflor , toți pe piața intern ă.
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
24 Distribuția se face zilnic de către companie prin intermediul șoferilor livratori cu
ajutorul mașinilor frigorifice, pe o rețea de distribuție întinsă pe cinci județe.
Produse oferite: se oferă spre vânzare o gamă variată de produse lactate, congelate,
mezeluri și catering. Produsele oferite se disting prin calitatea ridicată a acestora.
Branduri deținute de compania Cis -Tim Tabel nr. 2
Brand Cris-Tim Matache
Macelarul Mugura Bunatati Alpinia
Domeniu de
activitate Mezeluri Mezeluri Lactate Catering
(ready -meal) Mezeluri
Centrul Logistic Craiova deserve ște aproximativ 630 magazine din cinci jude țe: Olt,
Dolj, Gorj, Valcea si Mehedin ți. Acest a devine func țional în luna octombrie 20 06 cu o
capacitate de depozitare și livrare zilnic ă de 40 tone. Suprafa ța totatal ă construită, cuprinde:
parcări, depozit ul, anexe, rampe de livrare si are o suprafa ța de 4.730mp . Suma investită în
construirea acestui depozit este de 730.000 Eu ro. Depozitul deține în prezent un număr de 4 2
de agajați, 1 4 mașini frigorifice pentru transport marfă și o mașină de transport angajați.
Angajarea personalului se face după criteriile stabilite de lege și conform condițiilor
din contractul colectiv de munc ă, pe criteriul aptitudinilor și competenței profesionale , în
funcție de cerințele fișei postului în discuție .
Condiții de muncă și de protecție a muncii
În societate nu au existat conflicte sociale, toate diferențele apărute între cond ucere și
salariați fiinde rezolvate pe cale amiabilă. Aceasta a dus la crearea unui climat netensionat în
cadrul firmei, fără probleme deosebite. Nu au existat abateri disciplinare deosebite.
Conducerea societății Cris -Tim 2 Prodcom S.R.L. Craiova are o pr eocupare
permanentă pentru protecția socială a personalului societății. Printre aceste măsuri de
protecție se numără:
– Concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului;
– Concediu plătit la decesul unui membru din familia salariatulu i.
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
25
Date de identificare:
Logo:
Firma : S.C. Cris-Tim 2 Prod com SRL
Sediul: Str. Aviatorilor, Nr 10, Com. Gherce ști (Parc Industrial), Jude țul Dolj, 207280
Craiova
Telefon: +40212020200
Fax: +40212027400
Email: Craiova.dep@cristim.ro
Nr. de înregistrare la Registrul Comer țului: J – 40/23690/1992
Natura capitalului: capital integral privat
Capital social 35.040 Ron
Cod fiscal: R 6561703
Numar de angaja ți: 42
Obiectivul permanent al grupului managerial il constituie:
– Marirea pie ței de desfacere ;
– Creșterea calit ății managementului ;
– Dotare tehnologic ă corespunz ătoare .
Cris-Tim Craiova are ca obiect de activitate, comercializarea de mezeluri, produse
lactate , produse congelate și produse de catering .
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
26 2.2 Organigrama , structuri și relații ierarhice la nivelul societății
Fig. nr. 1 Organigrama S.C. Cris -Tim 2 Prod com SRL
În schema care reiese din figura numărul 1 avem reprezentată organigrama din cadrul
departamentului logistic Cris -Tim Craiova și totodată și nivelul ierarhic al companiei.
Structura organizatoric ă a societ ății este asem ănătoare cu cea a marilor intreprinderi
românești, de tipul ierarhic -funcțional.
– Consiliul de administra ție , este format din șase administatori dintre care unul este
director general ;
– Adunarea general ă a ac ționarilor coordoneaz ă și analizeaz ă toate activit ățile
intreprinderii în limitele stabilite ;
– Nivelul managementului executiv este alc ătuit din patru directori executive .
2.3 Dinamica de personal
Personalul este alc ătuit dintr -un num ăr de 4 2 de angaja ți, cu contract de munc ă pe
perioad ă nedeterminat ă, dintre care 6 femei și 36 bărbați
Stuctura personalului :
Conducerea societ ății: Director depozit
DIRECTOR
DEPARTAMENT LOGISTIC
Director v ânzări
Cotabil
Șef livrare
Agen ți vânzări
Operatori facturare
Gestionari
Șoferi livratori
Manipulan ți
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
27 Personal productiv direct:
– controlul calit ății (CTC)
– manipulan ți
– șoferi
– gestionari
– contabili
– șef livrare
– operatori facturare
– alte calific ări (femeie de serviciu, agent paz ă)
Structura personalului în func ție de v ârstă și sex Tabel nr. 3
Varsta Total angaja ți Bărbați Femei
Până la 30 ani 19 17 2
31-40 ani 14 12 2
41-50 ani 5 4 1
Peste 50 ani 4 3 1
Total 42
Structura personalului în funcț ie de post și nivel profesional Tabel nr. 4
Nivel profesional Necalificat Studii medii Studii sup erioare
Manipulan ți 12 1 0
Gestionari 0 1 2
Șoferi 5 10 3
Operatori facturare 0 2 1
Contabil 0 0 1
Șef livrare 0 0 1
CTC 0 0 1
Alte calific ări 2 0 0
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
28
Evaluarea aspectelor legate de personalul societății comerciale constă în precizarea
numărului și nivelului de pregătire a angajaților societății comerciale precum și a gradului de
sindicalizare a forței de muncă. Nivelul de pregătire al angajaților se ver ifică anual sub forma
unui chestionar de evaluare a cunoștințelor.
SC CRISTIM 2 PRODCOM SRL
Chestionar de evaluare a cuno ștințelor
Nume: Sorescu Calificativ: FB
Prenume: Mihai Gabriel
Departament: Logistica Punctaj ob ținut: 90 p
Func ția: Gestionar
Loc de activitate: Depozit
Loca ția: Craiova
Întreb ări în acord cu activitatea desf ășurată:
1. Punctele critice de control stabilite prin planul HACCP sun t?
a) Recep ția
b) Depozitarea
c) Recep ția, depozitarea, livrarea/distribu ția
2. Preciza ți tipurile de riscuri, pe care le cunoa șteți care pot afecta calitatea și siguran ța
alimentului.
a) Riscul chimic
b) Riscul biologic
c) Riscul biologic, fizic și chimic
3. Preciza ți poten țialele riscuri din etapa de recep ție, depozitare, și livrare conform plan
HACCP.
a) Temperatura produsului/certificarea conformit ății (marca de identificare oval ă),
temperatur a de depozitare, tempera tura din mijlocul de transport.
b) Temperatura de depozitare
c) Temperatura din mijlocul de transport
4. Preciza ți limita critic ă stabilit ă prin planul HACCP, pentru produsele din carne fierte –
afumate, în etapa de rece pție.
a) Temperatura produselor 80 C
b) Temperatura produselor max 90 C
c) Temperatura produselor 50 C
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
29 5. Preciza ți limita critic ă stabilit ă prin planul HACCP, pentru produsele din carne, în stare
refigerat ă în etapa de depozitare.
a) Temperatura de depozitare 0 -40 C
b) Temperatura de d epozitare max 4,50 C
c) Temperatura de depozitare 40 C
6. Preciz ți limita critic ă stabilit ă prin planul HACCP, pentru produsele din carne, în stare
congelat ă, în etapa de depozitare.
a) Temperatura de depozitare -15-180 C
b) Temperatura de depozitare max -14,50 C
c) Temperatura de depozitare -160 C
7. Preciza ți limita critic ă stabilit ă prin planul HACCP, pentru produsele din carne, în etapa de
livrare/distribu ție.
a) Temperatura în mijlocul de transport max 90 C
b) Temperatura în mijlocul de transport 80 C
c) Temperatura în mijlocul de transport 50 C
8. Preciza ți limita critic ă stabilit ă prin planul HACCP, pentru lapte și produse din lapte (iaurt,
sana, lapte b ătut, sm ântână) în etapa de depozitare.
a) Temperatura de depozitare 2 -60 C
b) Temperatura de depozitare max 60 C
c) Temperatura de depozitare 60 C
9. Ce înseamn ă ,,Trasabilitate’’ ?
a) Vizeaz ă numărul de lot și reprezint ă posibilitatea de reconstituire a istoricului unui
produs finit pe întreg lan țul alimentar, înainte și înapoi (produc ător-distribuitor -comerciant –
client -consumator/consumator -client -comercia nt-distribuitor -produc ător)
b) Vizeaz ă data de expirare a produsu lui și reprezint ă posibilitatea de reconstituire a
istoricului produsului finit pe întreg lan țul alimentar, înainte și înapoi (produc ător-distribuitor –
comerciant -client -consumator/ consumator -client -comerciant -distribuitor -produc ător)
c) Vizeaz ă data de fabrica ție a produsului și reprezint ă posibilitatea de reconstituire a
istoricului produsului finit pe întreg lan țul alimentar, înainte și înapoi (produc ător-distribuitor –
comerciant -client -consumator/consumator -client -comerci ant-distribuitor -produc ător)
10. Conform procedurii de recep ție, depozitare, manipulare și livrare, se vor recep ționa,
depozita și livra doar produsele marcate cu:
a) Marca de identificare oval ă
b) Marca de iden tificare rotund ă
c) Marca de identificare hexagonal ă
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
30
Barem de notare Tabel nr. 5
Interpretare rezultate Tabel nr. 6
Nivelul de salarizare cuprinde toate indexările aferente, acesta a fost negociat conform
cu prevederile Contractului Colectiv de Mu ncă. Pe lângă salariul de bază acesta mai cuprinde
sporuri și adaosuri. În funcție de fiecare angajat formele de salarizare sunt:
– în acord cu fiecare persoană ;
– în funcție cu valoarea vânzărilor ;
– în funcție de orele lucrate .
Sistemul de salarizare este flexibil de la o lună la alta, iar nivelul salariilor este corelat
cu productivitatea din luna respectivă. Din punct de vedere al calificării, cât și din punct de
vedere al vârstei personalul direct productiv este structurat co respunzător conform
necesităților.
Nr
crt Nr intrebare
(Q) Barem
notare Punctaj
Obtinut
1 Q 1 10 p 10 p
2 Q 2 10 p 10 p
3 Q 3 10 p 10 p
4 Q 4 10 p 10 p
5 Q 5 10 p 10 p
6 Q 6 10 p 10 p
7 Q 7 10 p 10 p
8 Q 8 10 p 10 p
9 Q 9 10 p 10 p
10 Q 10 10 p 0 p
Total 100 p 90 p
Nr
crt Punctaj Calificativ Prescurtare Nivel de
instruire
1 90-100 p Foarte bine FB I
2 80 p Bine B II
3 70-60 p Suficient S III
4 50-40 p Insuficient I IV
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
31 Modul în care se leagă cantitatea de munc ă cu salariul efectiv primit
În cadrul companiei salariul se întocmește pentru fiecare salariat în parte, iar toate
salariile sunt centralizate într -un stat de plată. Statul de plată conține toate elementele de
calcul a salariului, adică salariul de încadrare, venitul brut, reținerile pe care le plătește
angajatul și obligațiile pe care le plătește firma pentru aceste salarii, salariul net și semnătura,
iar acest stat de plată e ste ștampilat și semnat de managerul unității și depus la ITM.
La S.C. Cris -Tim Prodcom 2 SRL salariul, care reprezintă 100% din valoarea
salariului net se plătește în ziua a 10 -a a fiecărei luni. Salariul este virat în contul bancar al
angajatului urmând ca statul de plată să fie primit în decursul lunii în curs.
Statul de plată pe luna noiembrie 2019 este prezentat mai jos, pentru trei angajați cu
funcții diferite , pentru a explica modul de calcul al salariului pentru cei trei angajați, cu
drepturi sal ariale desfășurate pe funcții, a obligațiilor reținute din salariul angajaților, calculul
deducerilor și de asemenea a contribuțiilor unității aferente bugetului de stat și a bugetului
asigurărilor sociale.
Fluturașul de salariu conține: salariu net negociat, salariul de baz ă, ore de muncă, zile
concediu odihnă, ore de muncă pe timp de weekend, prime, taxe asigurări sociale și impozit.
Fluturașul de salariu pentru postul de manipulant
CRISTIM 2 PRODCOM
CRAIOVA
Noiembrie 2019
Depozit Craiova
Salariu net negociat 1.316
Salariu baz ă 2.144 Deducere 385
Ore standard 160 2.042 Asig sociale s ănătate 286
Ore noapte (spor 25%) 48 153 Asig sociale 715
Zile CO 1 102 Impozit 147
Ore weekend S/D 200% 10 255 Total taxe 1.148
Ore S/D 10 2
Prim ă netă 170 Total net lun ă 1.711
Taxe-Prim ă netă 135 Total re țineri 0
Total venituri 2.859 Rest de plat ă 1.711
Sorescu Mihai Gabriel Prezentarea Societă ții comerciale
S.C. Cristim 2 Prod com SRL Craiova
32
Fluturașul de salariu pentru postul de gestionar
Salariu net negociat 1.700
Salariu baz ă 2,863 Deducere 0
Ore standard 168 2.863 Asig sociale s ănătate 460
Ore noapte (spor 25%) 48 205 Asig sociale 1.149
Ore sărbători 200% 9 307 Impozit 299
Ore weekend S/D 200% 1 8 615 Total taxe 1.908
Ore S/D 1% 18 4
Prim ă netă 350 Total net lun ă 2.689
Taxe -Prim ă netă 248 Total re țineri 0
Total venituri 4.597 Rest de plat ă 2.689 CRISTIM 2 PRODCOM
CRAIOVA
Noiembrie 2019
Depozit Craiova
Fluturașul de salariu pentru postul de șofer
Salariu net negociat 1.404
Salariu baz ă 2.333 Deducere 0
Ore standard 168 2.333 Asig sociale s ănătate 445
Ore sărbători 200% 8 222 Asig sociale 1.113
Ore weekend S/D 200% 32 889 Impozit 289
Ore S/D 1% 32 5 Total taxe 1.847
Prim ă ore D 2 56
Prim ă netă 551 Total net lun ă 2.604
Taxe -Prim ă netă 395 Total re țineri 0
Total venituri 4.451 Rest de plat ă 2.604 CRISTIM 2 PRODCOM
CRAIOVA
Noiembrie 2019
Depozit Craiova
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
33
CAPITOLUL III
Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului și consecințele politicilor
motivaționale în recompensarea muncii
3.1 Politica de salarizare a firmei
Salarizarea personalului în cadrul pieței de muncă ocupă un loc important, deoarece
aceasta reglementează relațiile contractuale – salarizare și muncă. Pentru a cunoaște
poblemele legate de salarizare din punct de vedere al forței de muncă trebuie mai întâi
determinată și dezvolta tă această noțiune. Piața forței de muncă reprezintă confruntarea dintre
cerere și oferta de muncă într -un anumit interval de timp și într -un spațiu care se finalizează
prin vânzarea -cumpărarea de forță de muncă în schimbul unui preț numit salariu. Stabili rea
nivelului de salarizare, ca efect al confruntării cererii cu oferta, constituie o funcție importantă
a pieței forței de muncă, iar stabilirea salariului ca expresie bănească a valorii forței de muncă
și ca recompensă pentru contribuția la obținerea ven iturilor este legată de mecanismul de
funcționare a acestei piețe. De multe ori problemele de salarizare reprezintă un pretext în
declanșarea unor conflicte colective de muncă.
Revenind la problemele legate de salarizare, motiv în pornirea unor confl icte în
colectivul de muncă, reiese că acestea sunt, în majoritatea cazurilor, mediatizate și considerate
ca factori majori în scaderea nivelului de trai al pop ulației.
Managerul de resurse umane trebuie sa fie un bun observator și să analizeze profun d
aceste probleme, astfel încât să fie capabil să perceapă corelațiile între salarizarea personalului
și organizarea ergonomică a locului de muncă , salarizarea personalului și relațiile interumane
din cadrul firmei, salarizarea personalului și strategia ș i politica firmei respective. În multe
dintre cazuri, problemele acestea sunt tratate independent unele de altele, în schimb efectele
se resimt prioritar în domeniul salarizării personalului.
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturi le în bani pe care angajați i le au și se
realizează plata sumelor cuvenite, așa cum au stabilit de comun acord la finalizarea
contractelor de muncă. Salarizarea corectă și echilibrată rămâne un domeniu de bază în
managementul resurselor umane, cu implicați i importante în nivelul calității vieții, al poziției
competitive a organizației pe piață și al stării de spirit între angajați.
Salariul este unul dintre cele mai motivante elemente care ac ționează asupra
productivității muncii salariaților. Sistemul de s alarizare face parte din instrumentele de bază
care permit conducerii companiei să influențeze comportamentul angajaților și de a asigura un
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
34 echilibru între performanța ob ținută și c âștig. Instrument precum politica salarială poate fi
folosit de management ul firmei în cauză pentru sprijinirea supraviețuirii sau dezvoltarea
firmei în contextul crizei economice. Aceasta se poate analiza după următoarea structură a
veniturilor salariale :
– salariu negociat ;
– bonusuri fixe;
– bonusuri variabile;
– beneficii.
Salariul negociat este reprezentat ca fiind suma de bani pe care angajatorul o
negociază cu angajatul, înregistrat în cartea de muncă și plătit, dacă cel din urmă își respectă
atribuțiile din fișa postului și a lucrat o normă întreagă.
Bonusuril e fixe sunt venituri ale angajatului fără a avea legătură cu performanța sa,
fiind corelate cu evoluția financiară a firmei.
Bonusurile variabile se acordă angajatului în funcție de performanța sa individuală, de
regulă sub forma de prime.
Beneficiile anga jaților sunt avantaje aduse acestora pentru a -i motiva să își
îndeplinească cu succes sarcinile de la locul de muncă și de a le efectua cât mai corect posibil.
Avantajele principalele sunt:
– cadouri de sărbători și diverse evenimente;
– evenimente sociale organizate de firmă;
– masă la cantină;
– telefon de serviciu;
– pachete săptămânale;
– mașină de serviciu.
Obiectivele principale ale politicii salariale a unei firme se îndreaptă de reg ulă către :
-recrutarea personalului care sa corespundă cerințelor firmei (numeric și calitativ) ;
-prevenirea de absenteism și fluctuație a angajaților, lucru costisitor și nedorit ;
-menținerea mulțumirii angajatului față de salariul obținut .
O politică salarială neflexibilă, care nu se modifică conform nevoilor firmei și înspre
contextul în care aceasta evoluează riscă să afecteze dezvoltarea companiei și poate
închiderea acesteia.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
35 Salariul reprezintă o categorie economică importantă, fiind priv ită diferit de
participanții la viața economică. Acesta este principala sursă de venit pentru consum și
acumulare pentru angajați, iar pentru patron reprezintă un cost de exploatare care poate ajunge
la proporții însemnate. Sistemul de salarizare poate av ea caracter dual în care patronul
urmărește minimizarea salariului, iar pe cealaltă parte angajatul urmărește maximizarea lui.
Această dispută apare în permanență în organizații și constitu ie o sursă de conflict.
Interesul față de problema salarizării este vechi, precum teoria și practica economică.
Spre deosebire de opiniile de factură economică, abordările contemporane ale remunerației nu
mai privesc salarizarea ca pe o convenție pur economică, în care angajatul primește prețul
forței sale de muncă, ci ca pe o convenție cu semnificații diferite :psihologice, sociologice,
etice și politice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract
între organizație și individ, în baza căruia individul își asumă rolul pe care îl are de îndep linit
în schimbul retribuției. Din punct de vedere sociologic salarizarea ține cont de relația dintre
angajat și diversele grupuri din organizație. Altfel spus, individul și grupurile din organizație
se oblige la un comportament bazat pe anumite credințe, asteptări și valori reciproce.
Înțelegerea politică sugerează raportul de putere care se stabilesc odată cu salarizarea
personalului, în timp ce abordarea etică privește salarizarea din punct de vedere al echității
remunerației.
Salarizarea muncii trebuie privită ca o categorie economică, ea fiind, în primul rând,
un echivalent valoric al muncii prestate de salariați în cadrul raporturilor de muncă, mai exact,
prețul acesteia. Ea constituie operațiunea de plată a muncii ce a făcut obiectul contractului
individual de muncă. În același timp, salarizarea muncii reprezintă o instituție juridică
alcătuită din forme și norme legale și convenționale care reglementează salarizarea muncii.
Sistemul de salarizarea a muncii, constiutuie atât o instituție economică, cât și una
juridică. Din punct de vedere economic, sistemul de salarizare se definește ca fiind un
ansamblu de forme, metode și instrumente cu ajutorul cărora se determină cuantumul
salariilor.
Următoarele elemente fac parte din sistemul de salarizare :
– struct ura salariului, formele de salarizare ;
– metode de salarizare în diverse domenii de activitate;
– măsurile de potecție socială cuprinse în sistemul de salarizare ;
– modalități de plată și de impozitare a salariului ;
– modalități de soluționare cu privi re la salarizare.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
36 În plan practic, măsurile luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiționează
nivelul calitativ al vieții angajaților, dar și funcționarea eficientă a oganizațiilor. Din acest
motiv, abordarea sistematică a politicii de salariz are se află sub incidența asigurării
echilibrului extern pe piața forței de muncă, a echilibrului intern determinat de justețea
salarizării, respective a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent
economic trebuie să -l asigure pentru a nu -și pune în pericol solvabilitatea.
Politica de salarizare trebuie s ă răspundă cerințelor de adaptabilitate și flexibilitate în
raport cu schimbările parametrilor de influență. Managerii au ca și responsabilitate alcătuirea
unei politici de sala rizare care să realizeze într -o măsură cât mai mare obiective precum :
creșterea satisfacției personalului, asigurarea unui climat intern de echitate, menținerea și
dezvoltarea resurselor umane din organizație, crearea unei mentalități a recompenselor în
funcție de performanță, respectarea cadrului legislativ, stimularea procesului de creștere a
productivității muncii. Toate aceste obiective enumerate mai sus privesc, de altfel, întregul
sistem de recompense utilizat la nivelul organizațiilor, în care o comp onentă de bază este
salarizarea.
La implementarea unei structuri salariale noi sau înainte de a lua decizia schimbării
structurii existente, managementul trebuie să facă o analiză a rezultatelor obținute de
companie cu vechea structură salarială și a plan ului de afaceri pe care urmează să -l
îndeplinească în perioada următoare. Problemele care trebuie luate în considerație se referă la:
• punctele tari și punctele slabe ale sistemului salarial existent din punctul de vedere al
politicilor de recompensare, al structurii salariale, al metodelor de recompensare, al
performanțelor, competențelor, aptitudinilor și contribuției aduse de către angajați, al
proceselor de management al performanțelor și al beneficiilor acordate angajaților;
• punctele tari ale sist emului salarial care se dorește a fi implementat, a problemelor
noi pe care le -ar aduce;
• obiectivele care se doresc a fi atinse cu ajutorul noului sistem de remunerare și
modalitatea în care noul sistem va ajuta la obținerea lor;
• modul în care noua structură va duce la schimbările organizaționale propuse;
• modul în care compania va face față la noua structură salarială;
• problemele care trebuie abordate în procesul de dezvoltare și introducere a noii
structuri.
Structura sala rială nouă trebuie aleasă în funcție de mărimea companiei, de domeniul
în care activează, de competitorii din piață, de piața de desfacere a produselor pe care le
fabrică, de nivelul cheltuielilor de administrație și nu în ultimul rând, de nivelul de pregă tire al
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
37 angajaților săi. Nu există o formulă standard prin care se poate alege structura salarială
optimă, dar în funcție de factorii pe care i -am amintit, managementul poate alege una sau mai
multe structuri salariale, în funcție și de condițiile economic e ale perioadei în care se dorește
implementarea noii structuri salariale. Pe măsură ce managerii doresc să cucerească o parte tot
mai mare a pieței, trebuie acordate responsabilități și competențe tot mai mari angajaților, prin
urmare și structurile salar iale alese trebuie să ofere acestora flexibilitate și posibilități de
dezvoltare a carierei profesionale a acestora .
Plata salariilor
Salariul se acordă în bani, o dată sau de două ori pe lună, la data prevăzut ă în
contractul individual de muncă, în cont ractul colectiv de muncă aplicabil sau în regulamentul
intern după caz. Salariatul poate primi salariul prin virament într -un cont bancar, doar dacă
această modalitate se regăsește în contractul colectiv de muncă.
Plata în natură a unei părți din salariu se poate realiza doar dacă este prevăzută în mod
expres în contractul colectiv de muncă aplicabil sau în c ontractul individual de muncă.
Salariul se acordă direct titularului sau persoanei împuternicite de acesta .Dacă
salariatul decedează, drepturile salariale datorate până la data decesului vor fi plătite, în
următoarea ordine : soțului supraviețuitor, copiilor majori ai defunctului sau parinților
acestuia.
Dovada plății salariului se realizează prin semnarea statelor de plată, precum și prin
orice alte documente justificative care fac dovada efectu ării plății căt re salariatul î ndreptățit.
Statele de plată, precum și celelalte documente justificative sunt păstrate și arhivate de către
angajator în aceleași condiții și termene conform legii ca în cazul actelor contabile. Dacă se
întârzie nejustificat plata salariului sau are loc n eplata acestuia, angajatorul poate fi obligat la
plata de daune pentru repararea prejudiciului produs salariatului
Nu poate fi realizată nici o reținere din salariu, decât în cazuril e și condiții le prevăzute
de lege. Din salariu fac parte următoarele reți neri: impozitul pe veniturile din salarii,
contribuția de asigurări sociale, contribuția pentru asigurări sociale de sănătate, contribuția la
bugetul asigurărilor pentru somaj, contribuția pentru plata indemnizațiilor salariaților pe
perioadele de întrerup ere a activității în construcții.
Conform Legii 142/1998, salariații din cadrul societăților comerciale, regiilor
autonome și din sectorul bugetar, din cadrul unităților cooperatiste și al celorlalte persoane
juridice sau fizice care angajează personal cu contract individual de muncă pot primi tichete
de masă, suportată integral, pe costuri de către angajator. Sumele corespunzătoare tichetelor
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
38 de masă acordate de angajator salariaților săi sunt deductibile din impozitul pe profit. La
rândul său, salariatul , pentru valoarea constând în tichete de masă, este scutit de plata
impozitului pe venit sub forma de salariu.
Modalități de construire a sistemelor de salarizare în organizații
Literatura de specialitate consacră unele elemente definitorii despre salariu și
salarizare.Înainte de toate, salariul reprezintă esența motivării materiale cu implicații atât
asupra recompensării muncii, cât și asupra dezvoltării personale. El se află sub influența unor
factori exteriori întreprinderii (nivel de dezvoltare, caracteristicile pieței muncii, evoluția
prețurilor, tendințele cuprinse în strategiile de dezvoltare națională, pe ramuri și domenii),
precum și sub influența unor factori interni inteprinderii ( domeniul de activitate, mărime,
dotare tehnologică și cu u tilaje, profilul de activitate, tipul producției, nivelul performanțelor
realizate).
Sistemul de salarizare care cuprinde ansamblu reglementărilor, metodelor, formelor și
instrumentelor economice prin care se definesc nivelurile și diferen țierile de salar iu, ca și
anumite categorii de drepturi complementare, devine din ce în ce mai flexibil pentru
întreprinderile cu capital major sau în totalitate privat.
Managerul unei astfel de înteprinderi are autonomia conceperii salarizării în
întreprindere, evident, o autonomie relativă prin care ia în considerare :
– influențele interne și externe menționate ;
– respectarea unor baremuri care se referă la nivelul minimal salariilor, condițiile de
acordare a unor sporuri, compensări și care sunt reglementate ;
– diferențierile necesare între diferitele categorii de personal, în funcție de
complexitatea lucrărilor, gradul de responsabilitate, nivelul de pregătire ;
– corelarea obligatorie cu rezultatele obșinute individual, precum prin indicatori
relevanți cum sunt pr oductivitatea muncii, profitul obținut ;
– asigurarea unui climat de echitate care poate stimula performan țele și atașamentul
față de firmă;
– folosirea pentru obiectivitate și pentru o evaluare mai corectă a muncii prestate a
unui sistem modern de nomare.
Potrivit sistemelor de conducere parteneriale, componentele în care întreprinderea și
managerul său au autonomie de intervenție se negociază cu reprezentanții salariaților
(sindicate) în cadrul contractelor colective de muncă. Această negociere se poate realiz a la
mai multe niveluri, unele superioare celui al întreprinderii și determină conlucrarea între
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
39 organismele patronale și cele sindicale. Evident, managerul, respectând prevederile
contractului colectiv de muncă și alte reglementări, păstrează o autonomie decizională pentru
o serie de intervenții care vizeaz ă politica salarială. În același timp, aplicarea politicii este
puternic reglementată și adesea restricționată de existența resurselor necesare.
Sistemul de salarizare și toate componentele sale trebuie să răsp undă cerințelor de
flexibilitate și adaptabilitate la procesele de modernizare.
În privința sporurilor referitoare, cu precădere, la condițiile de muncă, experiența
țărilor cu ec onomie de piață dezvoltată și a reglementărilor din aceste țări evidențiază
obligația managerilor de a lua măsuri programate strict pentru ameliorarea condițiilor de
muncă.
Între a da sporuri și a perpetua o situație gravă a condițiilor de muncă, pe de o parte și
a face investiții pentru eliminarea factorilor nocivi, p e de altă parte, decizia managerială este
evident cea de -a doua. Păstrarea sănătății personalului nu poate fi pusă în balanță cu oricâte
sporuri pentru condiții de muncă am utiliza.
Decizii semnificative în ceea ce privește salarizarea au în vedere cu pri oritate :
– aprobarea sistemului de salarizare utilizat (cadru, conținut,niveluri,forme) ;
– amplificarea investițiilor referitoare la eliminarea condițiilor grele de muncă și
renunțarea în acest fel (treptat) la sporurile respective ;
– aprobarea unei grile de sal arii care să permită stimularea rezultatelor obținute de
salariați ;
– aprobarea cadrului de negocieri salarial.
La fel ca orice sistem sau ca oricare instuție juridică , sistemu l de salarizare a re
principii proprii, care sunt adevărate repere în aplicarea și interpretarea legisla ției în domeniu.
Așadar, întocmirea oricărui sistem de sala rizare trebuie să urmărească următoarele principii
generale:
• principiul negocierii salariului ;
• principiul existen ței salariului minim sau al s alarizării în condiții de protecție
socială ;
• alcătuirea salariului se supune mecanismelor pieței și implicării agenților
economico -sociali;
• la muncă egală, salariu egal;
• principiul salarizării în funcție de cantitatea muncii;
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
40 • principiul salarizării în func ție de calitatea muncii;
• principiul salarizării raportat la pregătirea, calificarea și competența
profesională;
• caracterul discret al salariului;
• principiul descentralizării salarizării și a liberalizării salariului.
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea tot
mai evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniul resurselor umane că
remunera ția este nu numai o consecin ță, ci și o premisă a unei activită ți economico -sociale
eficiente.
În acest sens, concluzia practică ce s -a impus pe plan mondial este că politica salarială,
judicios elaborată și perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este mai mult de
natură să stimuleze creșterea eficien ței economice, decât să o afecteze.
Salarizarea este componenta centrală a sistemului d e recompense. Salariile oferite
trebuie să fie în corelație cu productivit atea muncii, și anume măririle fondului de salarii
trebuie să fie situate , ca ritm, în urma măririi productivită ții.
Formele de salariu sunt următoarele: salariul tarifar sau salariul de bază (salariu în
acord direct, salariu l în acord progresiv și salariu l în regie), salariu l nominal (suma de bani în
care se exprimă), salariu real (cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpăr ate cu suma
primită) și salariu l minim (este stabilit de către Guvern și reprezintă o componentă a protecției
sociale ).
Proiectarea sistemului de salarizare presupune realizarea unei legături între mărimea
salariului și dificultatea postului. Într -o organiza ție, posturile sunt împărțite în clase sau grade,
în funcție de numărul de puncte aferente fiecărui post. Fiecărui grad îi este atribuit un nivel
minim și un nivel maxim de salarizare.
Sporurile salariale joacă un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula presta ția
angaja ților, în anumite condi ții de mediu de muncă, efort deosebit, vechime, activită ți în afara
programului normal.
Stimulentele creează o legătură pozitivă între recompensă și productivi tate și le revine
rolul de a determina creșterea performan țelor. Sistemul de stimulare a angaja ților este al
doilea ca importan ță după sistemul de salarizare și este structurat pe trei niveluri: stimularea
individuală, stimularea de grup și sti mularea la nivelul organiza ției.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
41 Stimulentele individuale realizează o legătură directă între performan țele fiecărui
angajat și recompensele pe care le căștigă. Există mai multe forme de stimulare , și anume:
premiile, comisioanele și participarea la profit .
Premiile le sunt oferite angaja ților pentru activită ți și re zultate deosebite ce se observă
în profituri suplimentare sa u pentru soluționarea unor probleme dificile.
Comisionul se caracterizează ca fiind venitul unui angajat rezultat ca procen t din
vânzări.Acest stimulant are două forme de aplicare,și anume : comisionul direct și salariul plus
comisionul.
Stimulentele de grup au scopul de a promova coope rarea și efortul comun pentru
realizarea anumitor rezultate. Formele de stim ulare individuale se pot amplifica la nivelul
grupului.
Stimularea la nivelul organiza ției are în vedere toți angaja ții și se caracterizează prin
contribuția la profit a angaja ților, realizarea de ac țiuni preferen țiale, reparti ții de venituri
anuale etc.
Prin participarea la profit se înțeleg sumele de bani ce sunt obținute de către angaja ți
în func ție de contribu ția la rezultatele organiza ției.
Recompensele indirecte au în vedere facilită țile oferite persona lului atât pe perioada
cat acesta este angajat, cât și după aceea. Ele rezultă din calitatea de angajat sau de fost
angajat .
Facilită țile sunt avantajele de care un angajat poate b eneficia.Facilitățiile pot fi:
produse și servicii din profilul organiza ției oferite gratuit sau la un pre ț mai mic , facilită ți
pentru petrecerea timpului liber.
Programele de protec ție socială a angaja ților vizează asisten ța medicală gratuită, plata
concediului medical, acordarea de mese gratuite angaja ților, subven ționarea mesei la cantină,
echipament de protec ție gratuit sau la un pre ț redus, alimenta ție de protec ție pentru o anumită
categorie de angaja ți etc.
Plățile pent ru timpul nelucrat rezultă din necesitatea angaja ților pentru refacerea
capacită ții de muncă și sunt sub diverse forme: plă ți aferente programelor reduse de muncă,
plăți pentru sărbătorile legale, plă ți aferente concediului de odihnă etc.
La nivel microeconomic, politica salarială constituie parte intrinsecă a strategiei
firmei, care implică o latură internă și una externă, deoareve vizează:
– modelarea și susținerea prin salariu a raporturilor de muncă din interioul
întreprinderii, resprectiv a raportului dintre conținutul muncii desfășurate și modalitățile de
plată ;
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
42 – anumită ,,aliniere ’’ efectuată prin me canismele de piață între gradul și alcătuirea
salariilor plătite și cele practicate de alte firme, cel puțin pentru profesiile sau meseriile de
bază.
3.2 Instrumente motivaționale utilizate la nivelul firmei în recompensarea muncii
prestate
„Cum putem să motivăm cât mai bine?” este una dintre marile întrebări cu care se
confruntă managementul la toate nivelurile. De rezolvarea acestei probleme depinde
productivitatea și succesul întreprinderii. Motivarea profesională poate fi abordată dintr -o
dublă perspec tivă: prima – din perspectiva managerială, a doua din perspectiva angajatului;
iată de ce accentul pus pe o motivare eficientă și echilibrată va aduce rezultate palpabile
oricărui agent economic. Problema motivării eficiente este foarte actuală, aceasta de terminând
importan ța men ținerii unui sistem de management eficient, bazat pe persoane motivate, care
la rândul lor îi pot motiva pe cei din jurul lor. Pentru a fi eficientă, o politică în domeniul
salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a organiza ției și să
răspundă, pe de o parte, cerin țelor generale, obiective, ale creșterii eficien ței activită ții
desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angaja ților, nu numai
pentru realizarea de performan țe individuale, ci îndeosebi, pentru un aport sporit la
performan ța globală a întreprinderii, pe termen mediu sau lung.
Motivația este reprezentată de dorința angajatului de a acționa, astfel încât cu cât
angajații sunt mai motivați, cu atât sunt mai dornici să acționeze și activitatea este mai bine
dezvoltată și eficientă. Managerii și departamentul de resurse umane au ca prim scop
motivarea angajaților. Instrumentele motivaționale folosite la nivelul unei firme pentru
recompensarea muncii prestate pot fi de natură morală, psihologică, economică și
profesională. Motivația de natură morală solicită o societate bazată pe respectarea valorilor
umane, valori ce nu pot fi diminuate la o salarizare justă. Motivația psihologică depinde mai
multe de tipul de management, decât de salariu. Un studiu recent ne arată că originea
motivației este legată de 4 elemente : țeluri, dorință -aspitație, proiecte și noțiunea de
experiență și imaginea de sine și scenariu. Întrebarea care da mari batăi de cap m anagerilor și
psihologilor este: de ce sunt oamenii motivați să facă ceva? ’’ Motivarea reprezintă o
componentă majoră a managementului, care în sens larg, constă în totalitatea de decizii prin
care se determină stakeholderii organizației să contribuie indi rect sau direct la realizarea de
funcționalități și performanțe superioare , pe baza corelării intereselo și realizarea obiectivelor
organizației sau subsistemelor sale.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
43 În sens diminuat motivarea constă în conexiunea necesităților, aspirațiilor și
interes elor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea
sarcinilor, competențelor și responsabilității atribuite în cadrul organizației. Obiectivele
organizațiilor se pot realiza doar atunci când toți membrii ei depun un efort c omun . Unul
dintre motivel e pentru care unele organizații au o eficiență și o productivitate mai bună decât
altele, este dat de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de an gajații ei, eforturile fiind legate
de motivație.
Pentru a lucra mulțumitor, oam enii trebuie să fie extrem implicați în munca lor și s ă își
dorească să își atingă unele scopuri, de la cele mai banale (cum ar fi dorința de a câștiga bani
sau de a ajunge cat mai repede acasă ), până la cele mai complexe și productive organ izației (a
înfăptui lucruri importante, a găsi metode noi eficiente).
Din punct de vedere al psihologiei muncii motivația se definește ca fiind sumă a
energiilor interne și externe care inițiază, ghideaz ă și susțin un efort îndreptat spre un obiectiv
al organizației, ca re va satisface simultan și trebuințele individuale. Din această definiție reies
trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele. Efortul este o masură
cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activi tate susținută la
locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanță în muncă. Angajatul
trebuie să -și canalizeze aceste eforturi sprea a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea
formând competența calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus. Cu cât obiectivele
personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efotul depus va aduce o
contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor
obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă. Motivația trebuie analizată și ca
un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca
anumite scopuri să fie atractive. Atât timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă
care stimulează individual, antrenându -l într -un comportament prin care aceasta urmărește
satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii. Pentru ca un individ să fie motivat la locul de
muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satis face
și propriile trebuințe.
Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor,
aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină
performanț e în muncă. Un lucru important în mediul organizațional – de multe ori insuficient
subliniat – este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru procesele
motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul manageru lui
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
44 este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și
satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.
În contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definită ca un
proces intern individual, introsp ective, care energizează, direcționează și susține un anumit
comportament. În lipsa unei motivații pozitive, se dezvoltă, fară prea mare efort, o motivație
negativă. Motivația este o ’’forță’’ personală care determină un anume comportament, și
atunci ne re ferim ,spre exemplu, la metoda rotației locurilor de muncă pentru motivarea
angajaților, înțelegem activarea acestei for țe interioare. Cuvântul motivație este cel mai
adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.
Angajații, în calitate de re surse, sunt mult mai complex și dificil de gestionat decât,
resursele financiare, tehnice, informaționale etc. În acela și timp, resursele umane sunt unice în
ceea ce prive ște poten țialul lor de cre ștere și de dezvoltare, în capacitatea lor de a -și cunoa ște
și a-și învinge propriile limite.
Moralul unui angajat se referă la atitudinea față de muncă, față de superiori și față de
organizația din care face parte. Moralul ridicat – ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă
– este rezultatul principal al sati sfacerii nevoilor (prin locul de muncă sau ca rezultat al
acestuia).O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoașterea
importanței rolului și contribuției într -o organizație (satisfacția muncii), iar o altă nevoie
satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un
moral ridicat conduce la dedicare totală și la loialitate în favoarea organizației, la care se
adaugă dorința de a lucr a cât mai bine. Un moral scăzut poate conduce la absen teism,
dezinteres față de muncă, rată scăzută a productivității și ca rezultat, angajații părăsesc
compania pentru a căuta alte locuri de muncă (în speranța că vor afla acolo mai multă
satisfacție prin motivație).
Moralul, motivația și satisfacerea (împlin irea) nevoilor angajaților se întrepătrund și
împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori
cercet ătorii încep un studi u gândindu -se la c âteva subiecte înguste ca arie de cuprindere dar,
după ce cercetarea subiectului se dezvolt ă și prinde contur, cercet ătorii realizeaz ă că atât
obiectivul, cât și cercetarea ar putea fi generale. Acest lucru s -a întâmplat și cu multe din
cercet ările întreprinse în domeniul muncii și al rela țiilor de munc ă în cadrul organiza țiilor.
Literatura de specialitate consemnează administrarea salarizării ca parte a unui proces
mai complex denumit managementul recompenselor – un ansamblu de acțiuni manageriale
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
45 prin care organizațiile își îndeplinesc obiectivele prin recru tarea și menținerea personajului
necesar, precum și prin motivarea adecvată a acestuia.
Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice ale managementului
recompenselor ar putea fi :
a) să îndeplinească un rol major la comunicarea valorii organizației, a
performanțelor,a standardelor și așteptărilor organizației;
b) să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
organizației, adică determinarea unor comportament e care să dea valoare activităților sale și
metodologii de recompensare care să genereze comportamentele dorite ;
c) să sprijine programele de modificare ale organizației în domeniul culturii, al
proceselor și a structurii;
d) să susțină înfăptuirea valorilor es ențiale ale organizației în domenii sensibile ca
inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de
răspuns ;
e) să furnizeze valoarea în schimbul banilor – orice inițiativă în domeniul
recompenselor trebuie adoptată numai după ce se demonstrează că va aduce valoarea.
Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de recompense ar trebui :
a) să fie conceput în așa fel încât angajații să fie interesați în funcționarea optim ă a
companiei din care fac parte ;
b) angaj ații să aibă sentimentul că sunt recompensați echitabil și cinstit în raport cu
munca pe care o depun;
c) să fie transparent, în sensul că angajații trebuie să cunoască politica organizației de
recompensare.
Aceste scopuri ale angajaților pot fi îndeplinit e numai dacă recompensarea în cadrul
organizației este echitabilă și dacă se respectă principiul competitivității externe. Astfel,
strategia de recompense se referă la intențiile organizației privind modul în care dorește să -și
formuleze politicile și proc esele de recompense în vederea îndeplinirii obiectivelor sale
economice. Deoarece în cadrul companiilor cheltuielile salariale reprezintă o componentă
importantă a cheltuielilor generale, cât și în ceea ce privește strategia de recrutare și selecție a
personalului. Important este ca fiecare companie să -și adopte propria strategie de
recompensare, care să adauge valoarea la orice investiție salarială.
Dacă ne referim la obiectivele sistemului strategic de recompense, atunci putem
menționa că competitivitate a se află pe prim plan în topul acestora. Numeroase studii au
demonstrat că organizațiile care oferă salarii mari atrag specialiștii cei mai performanți din
economie. Și în industria de asigurări, practica este aceeași, se știe că societățile de asigurări
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
46 din topul pieței de asigurări oferă cele mai mari pachete salariale, deoarece performanțele
financiare obținute le permit, iar specialiștii cei mai bine cotați sunt atrași și menținuți în
aceste co mpanii. Deși experții în managementul resurselor umane esti mează că
recompensarea salariaților este un factor strategic și poate contribui i prin menținerea
specialiștilor în obținerea de avantaje concurențiale în piață, unii manageri ignoră acest lucru
atunci când concep planul de afaceri și nu armonizează nivelurile salariale cu noua strategie,
ceea ce de multe ori duce la fluctuația forței de muncă (a celei supercalificate, în special) ceea
ce conduce la neîndeplinirea obiectivelor propuse prin noua strategie. De aceea se afirmă că o
nouă strategie a companiei implică un nou sistem de recompensare.
Prin urmare, dac ă ne dorim performan ță, eficien ță, productivitate crescut ă, nu ne
ramâne dec ât să satisfacem necesit ățile angaja ților, deoarece ei reprezint ă factorul primordial
într-o intrepindere. Un manager profesionist știe că un angajat are și alte a șteptări de la loc ul
de munc ă unde își petrece o bun ă parte din timp, adică nu doar pentru bani și succes, dar și
apreciere în cadrul organiza ției, o rela ție armonioas ă cu echipa, atmosfer ă pozitiv ă, etc.
Astfel, pentru a avea o echip ă motivat ă, puternic ă și profesionist ă, managerului nu îi rămâne
decât să țină cont de ni ște opera ții simple pur umane .
3.3 Criterii și principii de salarizare folosite de firmă
Atât pentru angajator, cât și pentru angajați este important să existe o bază rațională și
obiectivă pentru deciziile care afectează recompensarea angajaților, adică un sistem de
salarizare ale carui politici și proceduri să fie cunoscute și acceptate în firmă. Un sistem corct
și eficient trebuie să atingă următoarele obiective :
– să reflecte resp onsabilitățile ce revin fiecărui post;
– să recompenseze performanțele angajaților;
– să ofere salarii competitive cu cele de pe piață pentru a atrage, motiva și reține
personalul în organizație;
– să asigure utilizarea eficientă a resusrselor financiare ale fi rmei.
Pe scurt, toate obiectivele salariz ării se referă la eficienț a și echitatea cu care sunt
plătiți angajații. Criteriile de salarizare dec urg din principiul diferențierii salariilor în funcție
de importanța muncii. Iată care sunt cele mai uitilizate cr iterii care stau la baza unui sistem
correct de salarizare:
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
47 1. Criteriul performanței obținute
Conform acestui criteriu, salariile se diferențiază în funcție de rezultatele obținute în
muncă. Acest criteriu asigură echitatea individuală a sistemului de salarizare, în sensul că
salariile sunt diferențiate în funcție de perfor manța individuală a fiecărui angajat. O
exemplificare a aplicării acestui criteriu este acordarea bonusurilor echipei de vânzări, în
funcție de valoarea produselo r vându te.Dacă valoarea produselor este mai mare atunci și
bonusurile oferite sunt mai mari.
2. Criteriul pieței muncii.
Salarizarea diferitelor categorii profesionale sau categorii de posturi ține seama de
niveluri de salarizare practicate pentru respectivele cate gorii pe piața muncii. Acest criteriu
asigură echitatea externă a sistemului de salarizare (salarizarea unei categorii profesionale ține
cont de salariile colegilor din alte organizații). Piața muncii poate impune, prin reflectarea
raportului dintre cerere și ofertă, anumite tendințe în salarizarea personalului. De exemplu,
dacă numarul de ingineri existenți pe piața m uncii este mai mic decât cererea, atunci este
foarte posibil ca salariile acestora să crească comparativ cu cele ale unor categorii
profesion ale apropiate.
3. Criteriul puterii economice a firmei
Față de organizațiile cu o putere econo mică mai mică, organizațiile mai puternice
oferă niveluri de salarizare mai mari pentru aceeași categorie profesională. Acest criteriu
,,contrabalansează ’’ criteriul pieței muncii, în sensul că anumite companii nu pot, dată fiind
puterea lor economică, să ofere salarii comparabile cu nivelurile practicate pe piața muncii.
Din acest motiv, respectivele organizații devin mai puțin atractive .
4. Criteriul vechimii .
Indiferent dacă este vorba de vechime în muncă sau vechime în organizație, aceasta
este un criteriu de salarizare folosit încă pe scară largă în companiile din România.
Pentru ca politicile de remunerare sunt politici ale costu rilor, un sistem eficient de
salarizare trebuie să asigure o administrare și un control judicios al costurilor cu personalul.
Dar, în același timp, principiile și criteriile de salarizare trebuie stabilite astfel încât să asigure
coerență în aplicarea sist emului de salarizare . Enunțarea lor fară respectarea ulterioară duce la
neîncrederea salariațiilor față de sistemul de salarizare stabilit .
Sistemul primelor
Dacă se folosește acest sistem, salariul are o creștere mai rapidă decât producția
realizată de salariat iar tariful se majorează progresiv după o anumită grilă a producției
realizate. Se utilizează la locurile de muncă unde creșterea producției este foarte importantă.
Deoarece această formă de salarizare este foarte mot ivantă, se aplică în situații speciale,
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
48 deoarece poate duce la apariția stocurilor, epuizarea forțelor, aplicându -se pe o anumită
perioadă de timp cu acordul și aprobarea sindicatului.
Potrivit prevederilor legale, pe lângă salariul de bază societățile comerciale, regiile
autonome, alte persoane juridice private, precum și instituțiile bugetare acordă diferite
sporuri, prevăzute de lege și alte acte normative, precum și de contractele c olective de
muncă.
Sporurile reprezintă un supliment aplicat la salariul de bază, care se acordă în
raport cu diversitatea mare a condițiilor în care se desfășoară munca. Sporurile la salarii
potrivit H.G. nr. 127 /19912 aplicabile la societățile comerciale sunt grupate în două grupe:
Grupa A – sporurile ce se pot acorda în funcție de condițiile de muncă, pentru timpul
lucrat în aceste condiții:
– spor pentru lucru în subteran;
– spor pentru lucru pe platformele marine de for aj și extracție;
– indemnizația de zbor;
– spor pentru condiții grele de muncă;
– spor pentru condiții nocive de muncă;
– spor pentru condiții periculoase: activitatea minieră în subteran și pentru producerea
substanțelor explozive;
– spor pentru timpul lucrat în c ursul nopții,
– spor de șantier.
Grupa B
Alte sporuri:
– spor pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de
modul de organizare al programului de lucru;
– spor pentru funcții încredințate temporar;
– spor pentru exercitarea unei fun cții suplimentare;
Denumirile sporurilor nominalizate mai sus, pot fi adaptate prin contractul colectiv de
muncă la specificul diferitelor activități, menționându -se conținutul și cuantumul mediu al
sporului respectiv. Din cercetarea contractelor colective de muncă ale mai multor întreprinderi,
a rezultat că s -au prevăzut și alte tipuri de sporuri în afară de cele prezentate mai sus, de
exemplu:
• sporul pentru producția specială;
• sporul pentru obiective speciale;
2 Sporurile au intrat în vigoare printr -o legislație coerentă prin H.G. nr. 127/1991 cu privire la stabilirea salariilor
pentru angajații so cietăților comerciale în anul 1991, Publicat în Monitorul Oficial nr. 45 din 07/03/1991.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
49 • spor de izolare;
• indemnizație de imersiune;
• spor pentru consemnarea la domiciliul;
• spor de delegat;
• spor pentru personalul de pază;
Nivelurile sporurilor, fie în sume fixe, fie procentuale, prevăzute în H.G. nr. 127 /1991
sunt maxime. Cele în sume fixe, se corectează în aceeași proporție în care se aprobă creșterea
salariului minim brut pe economie. În cazul în care se depășesc aceste niveluri maxime, sau se
acordă alte sporuri decât cele prevăzute în H.G. nr. 127 se aplică sistemul de i mpozitare
suplimentară stabilit prin lege.
Condițiil e, cuantumurile, locurile de muncă și categoriile de personal cărora li se acordă
sporurile,se stabilesc prin contractile collective de muncă. Sporuri le la salariul de bază se oferă
în funcție de rezultatele obținute și condițiil e concr ete în care are loc activitatea. Pentru locurile
de muncă la care există situații complexe, Consiliul de Administrație al unității poate aproba
plata cumulată a sporurilor pentru condiții grele de muncă, periculoase sau nocive.
În cadrul companiei CrisTim se aplica urmatoarel e sporuri:
Sporul pentru timpul lucrat în cursul nopții – se consideră muncă în timpul nopții acea
muncă desfășurată între orele 22 – 6, sporul fiind de 25% din salariul de bază3. Locurile de
muncă unde se desfășoară activitatea pe timpul nopții este stab ilită de către conducerea firmei.
Oamenii care lucrează în schimbul de noapte și au un program de 7 ore, primesc retribuția
cuvenită pentru 8 ore. În cazul acesta programul efectiv este de 8 ore dacă timpul de lucru
reprezintă cel puțin jumătate din progra mul de lucru4. Sporul pentru munca de noapte se
plătește odată cu salariul de bază și se calculează în raport cu numărul de ore prestate noaptea,
înscrise în foaia colectivă de prezență.
Sporul pentru cantitatea de marfă manipulat ă și pentru numarul de comenzi efectuate în
decursul lunii.
Sporul pentru ore lucrate suplimentar peste programul lunar de lucru, indiferent de
modul de organizare al programului de lucru – se plătește pentru numărul de ore prestate
programului normal de lucru, în cua ntum de maxim 100% din salariul de bază tarifar orar.
3 Codul muncii – Legea nr. 53/2003, Republicat (r1) în Monitorul Oficial, Partea I nr. 345 din 18/05/2011 în baza
Legii nr. 40/2011., modificat prin O.U.G. nr. 55/2006 .
4 Brândușa Vartolomei, Cu privire la corecta interpretare și aplicare a dispozițiilor art. 53 și art. 59 alin. 3 din
Codul muncii, în „Dreptul ” nr. 7/2009, p. 104 -105.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
50 Acordarea acestui spor se face pentru locurile de muncă care necesită activități cu caracter
fluctuant și la care numărul de ore suplimentare nu trebuie să dep ășească 120 ore pe an5.
Sisteme de recompe nsare și premiere
Recompensa angajatului se caracterizează ca fiind totalitatea veniturilor materiale și
bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente și viitoare, provocate direct sau indirect de
calitatea de angaj at și de activitatea realizată de acesta.
Plata reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani
primite de angajați. Include și consecințele unei tranzacții. Uneori se mai folosesc și noțiunile
de recompense directe (concretizată în salarii, sporuri, stimulente), și recompe nse indirecte
(plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pensii, dividende etc.)6. Recompensarea
angajaților – are drept scop asigurarea unor recompense financiare și non -financiare
consistente, echitabile.
Salarizarea este componenta centrală a sistemului d e recompense. Salariile oferite
trebuie să fie în corelație cu productivitatea muncii și anume creșterile fondului de salarii
trebuie să se situeze, ca ritm, în urma creșter ii productivității. Contribuirea angajaților la
rezultatele întreprind erii este o fo rmulă adițională care stimuleaz ă tot personalul, crește
atașamentul față de întreprindere și grija pentru perfecționarea activității. Se poate calcula și
aloca un fond pentru mărirea salariilor în funcție de beneficiul dobândit , de creștere a
productivității muncii și de creștere a capitalului prin su rse proprii. Se poate îmbărții și un
număr de acțiuni ale întreprinderii cu titlu gratuit salariaților.
Factorii care influențează mărimea recompensei pot include performanța, cunoștinț ele,
îndemnarea și competența, piața muncii etc.
Recompensele directe – salariu și adaosurile la salariu
Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în stabilirea
recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja d e variație a recompensei
fiecărui post. Pasul următor constă în stabilirea concretă a salariului pentru fiecare post și
angajat în parte, realizându -se o corespondență între poziția postului în grila și mărimea
recompensei. Mărimea recompensei mai depinde de puterea economico -financiară, restricțiile
legislative, politica salarială a organizației, piața muncii. Combinațiile dintre aceste variabile
duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare.
5 Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea. Dreptul muncii. Ed. All. Beck, București, 2000, p. 57.
6 Codul muncii – Legea nr. 53/2003, Republicat (r1) în Monitorul Oficial, Partea I nr. 345 din 18/05/2011 în baza
Legii nr. 40/2011.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
51 Adaosurile la salariu – sistemul de stimula re a angajaț ilor este împărțit în trei niveluri
și anume : stimularea individuală, stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație.
Formele principale de stimulare individuală sunt următoarele: salariile pe bucată, salariul
unitar diferențiat, comisionul și p remiile. Stimulentele de grup au ca scop promovarea
cooper ării și efortul tuturor pentru obținerea unor rezultate cât mai bune. Stimularea la nivelul
organizației cuprinde toți angajații, în raport cu rezultatele financiare realizate de organ izație;
metode le principale de stimulare a întreg ului personal sunt: repartizarea veniturilor în timpul
anului; distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului; posibilitatea angajaților de a
cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase.
Recompensele indirec te – se împart în recompense indirecte curente și pentru foștii
angajați.
Recompensele indirecte curente
Recompensele indirecte curente pot fi:
– plata orelor nelucrat e: principalele forme pen tru timpul nelucrat sunt: perioada
limitată a zilei de lucru; durata săptămânii de lucru și a lunii; sărbătorile legale; concediu fără
plată;
– înlesniri speciale ale angajaților: produse și servicii din profilul unității acordate în
mod gratuit; facilități pentru petrecerea timpului libe r; altele (acordarea unei mese gratuite
tuturor angajaților, subvenționarea mesei la cantină, echipament de protecție gratuit sau la preț
redus, alimenta ție de protecție pentru angajații din locurile de muncă cu condiții grele și
nocive, plata integrală sa u a unei părți a prețului transportului personalului la și de la serviciu,
constituirea unor asociații de credit pentru angajați etc.
– asigurarea de sănătate: asistență medicală gratuită, plata concediului medical,
gratuitatea serviciilor medicale (consul tații, spitalizare), subvenționarea unei părți a costului
medicamentelor etc.
Recompensele indirecte pentru foștii angajați :
– protecția șomerilor (ajutorul de șomaj, ajutorul social, asigurarea de săn ătate);
– protecția celor care intră în șomaj (preav izul, ajutorul la desfacerea contractului de
muncă, reangajarea cu prioritate a foștilor angajați),
– protecția pensionarilor.
Adaosurile la salarii și premiile
Adaosurile și premiile prezint ă două caracteristici și anume:
a) sunt motivate și depind de rezultatele muncii, având rolul de a s timula și
recompensa în plus aceste rezultate;
b) au un caracter aleatoriu în ce ea ce privește momentul oferirii și mărimea lor.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
52 Adaosuri le și premiile sunt stabilite prin lege, acte normative care privesc anumite
profesii , precum și pr in contracte colective și individuale de muncă. Principaele adaosuri
pentru societățile comerciale și pentru regiile autonome sunt:
– adaosul de acord;
– premiile în timpul sau la sfârșitul anului;
– cotă parte din profitul obținut ;
– alte adaosuri convenite și prevăzute în contractul colectiv de muncă.;
– premii pentru obținerea de economii la cheltuielile de personal;
– stimulente acordate din fonduri speciale de stimulare a personalului din anumite
domenii de activitate (încasări din urmărirea creanțelor la bugetul de stat și cel al
asigurărilor sociale; confiscări și valorificări de bunuri; amenzi și penalități etc.).
Se pot include tot aici și alte adaosuri la salarii, printre care:
– salariul de merit – 15% din salariu de bază;
– indemnizații de conducere – de coordonare;
– indemnizații de ședință;
– primele de vacanță;
– indemnizații pentru transferul în altă localitate;
– indemnizații de instalare;
– diurna de deplasare și altele.7
Alte recomandări privind folosirea premiilor și stimulente în practica remunerării
Pentru a stimula realizările în diferite laturi ale activității regiile autonome,
societățile comerciale și alte organizații care angajează, acordă premii și alte stimulente, pe
baza criteriilor stabilite prin lege s au prin contractul colectiv de muncă.
Criteriile se referă la următoarele aspecte: obiectivul premierii, modul de constituire a
fondul ui de premiere, sursa fondurilor, limitele premiilor individuale și altele. La stabilirea
criteriilor și a modalităților de constituire și de acordare a premiilor este necesar să se
asigure corelarea acestora cu formele de salarizare aplicate pentru diferi te categorii de
personal, în așa fel încât să se asigure realizarea unor venituri corelate cu activitatea și
eforturile depuse de diferite categorii de angajați.
La societățile comerciale cu capital integral sau majoritar de stat, în contractul
colectiv de muncă se prevede și procentul de constituire a fondului de premiere în limita
stabilită, ținându -se seama de posibilitățile financiare și de mărimea celorlalte e lemente de
adaos acordate la salariul de bază. La aceste societăți comerciale fondul de cointeresare prin
7 Codul muncii – Legea nr. 53/2003, Republicat (r1) în Monitorul Oficial, Partea I nr. 345 din 18/05/2011 în
baza Legii nr. 40/2011., modificat prin O.U.G. nr. 55/2006., modificat prin O.U.G. nr. 55/2006
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
53 premii a personalului se constituie din veniturile realizate, după acoperirea cheltuielilor, în
limita unei cote de 10% din fondul lunar plătit sub fo rmă de salarii. Premiile acordate
angajaților nu este un drept, ci este o recompensă pentru un aport deosebit adus la
realizările generale ale firmei.8
Eficacitatea premiului poate fi asigurată dacă se ține seama de îndeplinirea unor condiții,
printre car e:
a) să fie corect, în sensul de a reflecta obiectiv aportul adus la realizarea scopului propus;
b) să fie constituit, pentru a determina interesul pentru depunerea efortului
necesar;
c) să se acorde la un termen cât mai apropiat de momentul obținerii rezultatului pentru
care se aprobă.
Premiile care se acordă din fondul de salarii, se stabilesc și acordă avându -se în vedere
o varietate mare de c riterii, printre care: mărirea productivității muncii; îmbunătățirea
mediului ambiant și a condiților de muncă ; realizarea de economii de forță de muncă;
reducerea consumurilor normate de materii prime, energie, combustibil etc.; realizarea unor
raționalizări, inovații sau invenții, aplicate ș i profitabile firmei și altele.9
3.4. Specificul fiscali zării muncii la nivel de firmă și particularizare pe angajat
Plata impozitului și a contribuțiilor prevăzute de lege. Impozitul pe salarii
Veniturile din salarii. Codul fiscal, cu modificările și co mpletările
ulterioare,caracterizează veniturile din salarii ca fiind toate veniturile în bani și/sau în natură
realizate de o persoană fizică ce prestează o activitate în baza unui contract individual de
muncă sau a unui statut special prevăzut de lege, indiferen t de perioada la care face referire,
de denumirea veniturilor ori de forma sub care ele se acordă, inclusiv indemnizațiile pentru
incapacitate temporară de muncă.
Sunt considerate de Codul fiscal ca fiind avantaje primite în legătură cu o activitate
dependentă , fără ca enumerarea să fie limitativă, următoarele sume:
– folosirea oricărui bun ,chiar a unui vehicul de orice tip, din patrimoniul afaceri i, în
interes personal, în afara deplasării pe distanță dus -întors de la domiciliul la locul de muncă;
– împrum uturi nerambursabile;
– abrogarea unei datorii a angajatorului asupra angajatului;
– abonamentele și prețul convorbirilor telefonice, inclusiv cartelele telefonice în scop
personal;
8 „Dreptul muncii ”, S. Ghimpu, Al. Țiclea, Ed. All. Beck, București, 2000, p.62
9 Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea. Dreptul munc ii. Ed. All. Beck, București, 2000, p.64.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
54 – abonamente de călătorie pe ntru diverse mijloc e de transport, folosit în scopul
personal;
– banii veniți din primele de asigurare plătite de către angajator pentru salariați proprii
sau alt beneficiar de venituri din salarii, la momentul plății primei respective, altele decât cele
obligatorii.
Codul fiscal prevede în mod expres categoriile de sume care nu fac parte din veniturile
salariale și nu sunt impozabile. Între aceste sume se regăsesc:
• veniturile reprezentând cadouri pentru copiii minori ai salariaților, cadourile oferite
salariatelor, în măsura în care valoarea cadoului oferit fiecărei persoane, cu o astfel de ocazie,
nu depășește 150 RON, tichetele de masă și drepturile de hrană acordate de angajator
angajaților, în conformitate cu legislația în vigoare;
• contravaloarea echipamentelor tehnice, a echipamentului in dividual de protecție și
de lucru, a alimentației de protecție, a medicamentelor și materialelor igienico -sanitare, a altor
drepturi de protecție a muncii, precum și a uniformelor obligatorii și a drepturilor de
echipament ce se acordă potrivit legislație i în vigoare.
• veniturile din salarii, în urma activității de realizare de programe pentru calculator.
La finalul fiecarei luni, beneficiarii de venituri datorează un impozit, care este
calculate și reținut la sursă de catre plătitorii de venituri.
Impozitul pe salarii se calculează astfel:
Din totalitatea drepturilor salariale (venitul salarial brut) se deduc contribuțiile
individuale obligatorii ale salariatului către bugetul asigurărilor sociale de stat, bugetul
asigurărilor pentru șomaj și bugetul asigurărilor sociale de sănătate. Suma rămasă după
deducerea acestor contribuții din totalul drepturilor salariale poartă denumirea de venit net.10
Salariații au dreptul la deducerea din venitul net lunar din salarii a următoarelor sume:
• deducerea person ală, oferită pentru fiecare lună a perioadei impozabile doar pentru
veniturile din salarii la locul unde se află funcția de bază. Pentru contribuabilii care obțin
venituri brute lunare din salarii de peste 3.000 lei nu se oferă deducerea personală.
• cotizația sindicală plătită pentru luna respectivă numai pentru veniturile din salarii
la locurile unde se află funcția de bază.
• contribuțiile la schemele opționale de pensii ocupaționale, doar pentru veniturile
din salarii la locul unde se află funcția de bază, astfel încât la nivelul anului aceste contribuții
să nu fie mai mari decât echivalentul în lei a 200 euro.
10 Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea. Dreptul muncii. Ed. All. Beck, București, 2009, p.85
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
55 Impozitul lunar datorat de un salariat se determină prin aplicarea cotei de 16% la
venitul salaria l lunar net rezultat în urma scăderii din venitul salarial lunar net a deducerilor
menționate.
Plătitorul veniturilor din salarii are obligația să stabilească valoarea totală a
impozitului anual pe veniturile din salarii, pentru fiecare contribuabil. Contr ibuabilii pot
hotărî asupra destinației unei sume reprezentând pană la 2% din impozitul astfel stabilit pentru
sponsorizarea entităților non -profit care ia naștere și funcționează conform legii.
Termenul de plată a impozitului pe salarii. Plătitorii de sal arii și de venituri incluse
salariilor sunt obligați să calculeze și să rețină impozitul aferent veniturilor lunare la data
efectuării plății acestor venituri, precum și de a -l vira la bugetul de sta t până la data de 25
inclusiv a lunii următoare celei pe ntru care se plătesc aceste venituri.
Indemnizațiile pentru concediile de odihnă. Conform Codului Muncii, toți angajații
au dreptul la concediu de odihnă anual plătit. Concediul de odihnă are o durată anual ă de 21
de zile lucrătoare și se oferă proporțional cu activitatea prestată într -un an calendaristic. Dacă
concediul de odihnă rămâne neefectuat compensarea lui în bani este permisă doar în cazul
încetării contractului de muncă. Salariații care își desfășo ară activitatea în condiții dificile ,
periculoase sau vătămătoare, nevăzătorii, persoane le cu handicap și tinerii în vârstă de până la
18 ani beneficiază de un concediu de odihnă suplimentar de cel puțin 3 zile lucrătoare.
Cuantumul indemnizației se calcul ează astfel: numărul de zile lucrătoare din concediu
x salariul mediu zilnic în luna de concediu .
Salariul mediu zilnic se calculează astfel: (salariul de încadrare + sporul de vechime +
indemnizația de conducere) / numărul de zile lucrătoare din luna respectivă.
Contribuțiile obligatorii prevăzute de lege
Salariații au în mod obligatoriu asigurări sistemul public de pensii, în sistemul
asigurărilor sociale de sănătate și în sistemul asigurărilor pentru șomaj. Ca o consecință
directă a acestei cali tăți de asigurat, salariații datorează contribuții pentru constituirea
bugetelor necesare funcționării acestor sisteme, pentru a putea beneficia de prestațiile oferite
de acestea în eventualitatea producerii riscurilor asigurate.
Contribuțiile individuale obligatorii datorate de salariați. Aceste contribuții se
calculează de către angajator prin aplicarea procentelor prevăzute de lege la totalul drepturilor
salariale (venitul salarial brut) cuvenite salariatului respectiv și de asemenea, se rețin de către
angajator, care are obligația să le plătească (să le verse) la bugetul asigurărilor sociale de stat,
bugetul asigurărilor pentru șomaj și respectiv bugetul asigurărilor sociale de sănătate.
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
56 În cazul în care salariatul cumulează mai multe funcții în baza uno r contracte
individuale de muncă distincte contribuțiile individuale ale salariatului se calculează și se
rețin de către fiecare dintre angajatori salariatului, în raport cu veniturile salariale cuvenite
acestuia în baza fiecăruia dintre contractele de mun că încheiate.11
Contribuția individuală la bugetul asigurărilor sociale de stat
Indiferent de condițiile în care se prestează munca (normale, deosebite sau speciale)
contribuția datorată de salariați la acest buget este de 9.5% din totalul drepturilor sal ariale
realizate lunar (venitul salarial brut). Plafonul maxim al drepturilor salariale brute realizate
lunar asupra cărora se calculează această contribuție este de 5 salarii medii brute luate în
calcul la stabilirea bugetului asigurărilor sociale de stat .
Contribuția la bugetul asigurărilor sociale pentru șomaj
Angajatorul este obligat s ă plătească o contribuție către acest buget în procent de 3%
aplicat asupra fondului total de salarii brute lunare realizate de salariați, excepție facând cei
care au calitatea de pensionari.
Începând cu 1 ianuarie 2000, angajatorii sunt obligați să plătească în fiecare lună o
contribuție la bugetul asigurărilor pentru șomaj în cotă de 2,5% aplicată asupra fondului total
de salarii brute lunare realizate de salariați excepție făcând cei care au calitatea de pensionari,
conform dispozi țiilor Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 144/2005 pentru modificarea și
completarea Legii nr. 76/2002 privind sistemul asigurărilor pentru șomaj și stimularea
ocupării forței de muncă.
Contribuția la bugetul asigurărilor sociale de sănătate
Angajatoru l are obligația de a plăti o contribuție la bugetul asigurărilor sociale de
sănătate în procent de 7% aplicat asupra fondului lunar de salarii realizat.
Contribuția la fondul de asigurare pentru risc de accidente de muncă și îmbolnăviri
profesionale. Anga jatorii sunt obligați să contribuie către acest fond cu un procent cuprins
între 0,5-4% aplicat asupra fondului total de salarii brute lunare realizate, procent stabilit
diferențiat, în funcție de sectorul de activitate.
Impozitul pe salarii este determinat și distribuit de către plătitorii de salarii și venituri
asimilate salariilor care au obligați a de a reține impozitul aferent veniturilor fiecărei luni, la
data efectuării plății acestor venituri și să vireze către bugetul de stat impozitul reți nut la
termenul stabilit pentru ultima plată a drepturilor salariale, efectuată pentru fiecare lună, dar
nu mai târziu de data de 25 a lunii următoare celei pentru care se cuvin aceste drepturi.
Documentul de plată este Ordinul de plată.
11 Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea. Dreptul muncii. Ed. All. Beck, București, 2000, p.85
Sorescu Mihai Gabriel Particularități prinvind sistemul de salarizare a personalului
și consecințele politicilor motivaționale în recompensarea muncii
57 Impozitul pe venit urile din salarii, pentru fiecare lună, se calculează și se reține de
către angajatorii care au sediul sau domiciliul în România la data plății acestor venituri,
indiferent de perioada la care se referă.
Veniturile în natură se consideră plătite la ultima plată a drepturilor salariale pentru
luna respectivă. Impozitul aferent veniturilor și avantajelor în natură se reține din salariul
primit de angajat în numerar pentru aceeași lună.
Sorescu Mihai Gabriel Concluzii
58
Concluzii
În urma redactării lucrării am constatat că managementul ocupă un rol important în
buna desfășurare a conducerii și a coordonării activităților în cadrul unei companii.
Conducerea managerială presupune atât activități de sistematizare și generalizare a
experienței de conducere cât și de găsirea celor mai bune metode și căi de conducere a
agenților economici. Managementul resurselor umane este un domeniu larg de resurse umane,
vital pentru succesul oricărei organizații. De asemenea, sub denumirea de MRU,
managementul resurselor umane se referă la funcționarea generală a departamentului de
management al personalului companiei, începând cu recrutarea de personal, gestionarea
personalului și dezvoltarea personală și profesională a personalului pe tot parcursul a ngajării
Rolul managerilor în interiorul unei companii este de a atinge obiectivele organizației
lucrând împreună și prin intermediul angajaților precum și prin utilizarea resurselor
organizației, care prin procesul de producție se transformă în produse finite (bunuri și
servicii). Managerii au drept scop gestionarea eficientă a angajaților pentru a reduce riscul de
pierderi financiare și de pierdere de personal, crescând posibilitatea de caștig a organizației.
Prin conceptul de organizație se înț elege un ansamblu construit din două sau mai multe
persoane care desfășoară activități în comun în vederea realizării unuia sau unor obiective.
Pentru bunul mers al organizației motivarea angajaților joacă de asemenea un rol
important în cadrul acesteia, deoarece moralul unui angajat se referă la atitudinea față de
muncă. Motivația este reprezentată de dorința angajatului de a acționa, astfel încât cu cât
angajații sunt mai motivați, cu atât sunt mai dornici să acționeze și activitatea este mai bine
dezvo ltată și eficientă. Un moral ridicat al angajatului duce la dedicare față de munca prestată
dar și la loialitate în favoarea organizației. Un moral scăzut poate conduce la dezinteres față
de locul de muncă, rat a scăzută a productivității, iar în urma acest ora angajații părăsesc
compania pentru căutarea unui loc de muncă în speranța că în cadrul noii companii vor găsi
mai multă satisfacție.
Cele mai importante tipuri și forme de motivare sunt motivarea pozitivă (măriri de
salariu, prime, laude, promovări) și motivarea afectivă (are drept scop ca salariatul să se simtă
bine la locul de muncă, sa fie apreciat de către șefi, colegi, subordonați). Motivarea constituie
una dintre responsabilitațile principale ale managerilor, aceștia fiind nevoiți să găsească ce le
mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în munca depusă.
Prin urmare, dac ă ne dorim performan ță, eficien ță, productivitate crescut ă, nu ne
ramâne dec ât să satisfacem necesit ățile angaja ților, deoarece ei reprezint ă factorul primordial
într-o,întreprindere.
Sorescu Mihai Gabriel Bibliografie
59
Bibliografie
1. Aurel Manolescu. Managementul resurselor umane. Editura Economică, 2004;
2. Brândușa Vartolomei, Cu privire la corecta interpretare și aplicare a dispozițiilor art. 53
și art. 59 alin. 3 din Codul muncii, în „Dreptul” nr. 7/2009 ;
3. Constantin Ticu, Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realității
organizaționale, Ed. Universitatea A.I. Cuza, 2009;
4. Eufemia Vieriu. Dreptul muncii. Ed.Lucman. 2004 ;
5. Fishe, C. D., Schoenfeld, L. F., Shaw, J. B. Human Resource Management, Houghton
Mifflin, Boston, 1996 ;
6. Managementul resurselor umane, Universitatea ,,Bogdan -Vodă’’ din Cluj -Napoca,
Facultatea de Științe Economice, 2013;
7. M.C. Negulescu, Managementul resurselor umane. General și particular, Ed.
Universitaria, Craiova, 2008 ;
8. Nae Diana, Strategii și tehnici d e motivare, Săptămâna Financiară, 2007;
9. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, București 1999;
10. OvidiuNicolaescu. Sistemul decizional al org anizație:, Editura Economică, 1998 ;
11. Pitariu, H. D. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor
profesionale. Editura HII, București, 1994;
12. Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea. Dreptul muncii. Ed. All. Beck, București, 2009 ;
13. Sanda Ghimpu, Alexandru Țiclea. Dreptul muncii. Ed. All. Beck, București, 2000 ;
14. Șerban Beligrădeanu, Ion Traian Ștefănescu. Dicționar de drept al muncii. București:
Ed. Lumina Lex, 1997;
15. Tehnicile motivaționale și personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;
16. Codul muncii – Legea nr. 53/2003, Republicat (r1) în Monitorul Ofic ial, Partea I nr.
345 din 18/05/2011 în baza Legii nr. 40/2011 ;
17. Codul muncii – Legea nr. 53/2003, Republicat (r1) în Monitorul Oficial, Partea I nr.
345 din 18/05/2011 în baza Legii nr. 40/2011., modificat prin O.U.G. nr. 55/2006 ;
18. Codul Fiscal, Legea 571/22.12.2003;
19. Codul Muncii, Legea 53/24.01.2003 ;
20. Sporurile au intrat în vigoare printr -o legislație coerentă prin H.G. nr. 127/1991 cu
privire la stabilirea salariilor pentru angajații societăților comerciale în anul 1991, Publicat în
Monitorul Of icial nr. 45 din 07/03/1991 .
Sorescu Mihai Gabriel Bibliografie
60 Siteuri web :
1. https://www.learningnetwork.ro/articol/ce -este-managementul -resurselor -umane -mru/3964
2.http://www.creeaza.com/didactica/co municare -si-relatii -publice/resurse
umane/ACTIVITATI -ALE -MANAGEMENTULUI -928.php
3. https://cristim.ro/
4.https://seb.spiruharet.ro/images/secretariat/20172018/programe_licenta/mng/sinteze/an_3_s
em_1/sinteza_managementul_resurselor_umane.pdf
5. https://www.colorful.hr/de -ce-si-cum-trebuie -facuta -evaluarea -performantei/
6.http://www.dezvoltarea -carierei.com/baza_znanj a/ce-este-cariera -si-de-ce-este-important –
sa-o-gestionezi
7. http://www.scribd.com
8.https://legislatiamuncii.manager.ro/a/7585/analiza -politicii -salariale -pe-care-o-are-o-
firma.html
9.http://dspace.usarb.md:8080/xmlui/bitstream/handle/123456789/1532/89 –
93Conf.%20econ.%202013.PDF? sequence=1&isAllowed=y&fbclid=IwAR0ihyUbowGMr7w
RMZmldbeI_9bbs5MuCP_5Tp -w-cfOqSrsHH0qASixGfs
10.http://psihologie.tripod.com/motivatia.htmhttp://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/o
nm2007/SECTIUNEA%201/Udrescu_Mihai_Adrian.pdf
11.http://www.ascentgroup.eu /ro/ramona -bosinceanu/blog/motivarea -si-auto-motivarea -la-
locul -demunca;[Accesat la
12. http://www.motivare.eu/index.php/despre -noi/93 -concluzii ;
13. http://www.rasfoiesc.com/business/management/Managementul -definitie -si-acti17.php
14. https://firmaresurseumane.wordpress.com/2013/08/23/definitia -resurselor -umane/
15.https://www.learningnetwork.ro/articol/ce -este-managementul -resurselor -umane -mru/3964
16. https://revista -de-hr.blogspot.com/2013/04/despre -salarii -si-forme -de-salarizare.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Consecintele Sistemului De Salarizare In Motivatia Pentru Munca La Cris Tim 2 Prod Com Srl Craiova [613082] (ID: 613082)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.