Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu 2006

UNIVERSITATEA DIN BACĂU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
VARIABILELE MEDIULUI DE
MARKETING AL FIRMEI
– Note de curs –
Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu
2006
1

CUPRINS
I.MEDIUL DE MARKETING 3
1.1. Delimitări conceptuale 3
1.2. Tendințe și megatendințe ale mediului de marketing 4
1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei 6
Furnizorii 8
Intermediarii 8
Clienții 9
Concurenții 9
Grupurile de interes 26
1.4. Variabilele macromediului de marketing al firmei 27
Mediul demografic 27
Mediul economic 31
Mediul tehnologic 34
Mediul politic 35
Mediul cultural 35
Mediul natural 37
II. MODELE DE ANALI ZĂ A MEDIULUI 39
III. PARTICULARIT ĂȚI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII 43
3.1.Mediul extern al firmei de servicii 43
3.2.Piața firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia 46
3.3.Relațiile firmei de servicii cu mediul extern 55
Bibliografie 61
2

I. MEDIUL DE MARKETING
1.1. Delimitări conceptuale
Mediul de marketing al organizației este ansamblul agenților și forțelor care
influențează piețele-țintă și marketingul acesteia. Componentele sale sunt :
micromediul și macromediul.
Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenții din proximitatea
acesteia:
Firma în sine
Furnizorii
Clienții
Intermediarii
Concurenții
Grupurile de interes care influențează capacitatea firmei de a-și
satisface clientela.
Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forțelor societale
generale (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice, culturale ) care
acționează asupra micromediului firmei.
Atât în cadrul micromediului cât și în cel a macromediului firmei se găsesc în
permanență, incertitudini, riscuri dar și oportunități pentru activitatea acesteia.
Managerii de marketing trebuie să identifice, evalueze, controleze și administreze
corect și permanent incertitudinea și riscul din viața firmei. Pentru aceasta este
importantă monitorizarea schimbărilor din mediul de marketing.
Monitorizarea mediului este sarcină vitală pentru supraviețuirea firmei și
atingerea scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune două procese :
Explorarea mediului
Analiza mediului
Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a informațiilor
despre actorii și forțele mediului de marketing.
Analiza mediului este procesul de evaluare și interpretare a informațiilor
colectate. Managerul trebuie să evalueze acuratețea informațiilor și
neconcordanțele dintre ele, astfel încât, prin analiza lor, să descopere schimbările
din mediu și, pe această bază, să determine amenințările și oportunitățile pe care
le pot genera schimbările respective. Volumul informațiilor culese nu trebuie să
depășească capacitatea de analiză a managerilor. Cu cât informația este mai
3

complexă, cu atât analiza trebuie să fie mai profundă și cu atât mai grave vor fi
consecințele, dacă firma se va angaja într-o direcție greșită.
Pe baza monitorizării, managerii de marketing iau decizii de răspuns la
schimbările mediului. În general, există două modalități de a răspunde la dinamica
mediului.
1.Răspunsul reactiv – consideră că mediul este necontrolabil și că singura
alternativă de acțiune este supunerea necondiționată a firmei la condițiile
acestuia. Managerii firmelor care au această reacție analizează factorii de
mediu și elaborează strategii compatibile evitării riscurilor și fructificării
ocaziilor oferite de mediu.
2.Răspunsul proactiv consideră că mediul poate fi influențat, modelat prin
strategii de management al mediului.
Nici una dintre alternative nu poate fi considerată optimă la modul general
deoarece condițiile concrete în care se plasează firmele la un moment dat,
potențialul lor, dinamica mediului în context național sau mondial oferă situații
diferite, soluții de rezolvare diferite. Selectarea răspunsului depinde de filosofia
managerială a firmei, de misiunea acesteia, de resursele sale umane, materiale,
financiare și informaționale, precum și de compoziția forțelor din mediul în care
operează firma respectivă. Indiferent de răspuns, managerii trebuie să înțeleagă
faptul că orice schimbare are, din perspectiva firmei, două componente : pericolul
și șansa. Firmele care percep schimbarea doar ca pericol, vor pierde, cele care au
abilitatea de a vedea șansa, vor câștiga.
1.2. Tendințe și megatendințe ale mediului de marketing
Mediul de marketing este influențat de efectele modei – ca schimbare
trecătoare, de scurtă durată, fără implicații majore asupra acestuia, de cele ale
tendințelor – ca schimbări previzibile, de mare amploare, cu implicații majore
asupra mediului dar și de cele ale megatendințelor – presupunând schimbări de
mare amploare, instalate lent, cu efecte de propagare, determinând variabilele
mediului pentru o lungă perioadă de timp.
În contextul dinamismului societal mondial, marketerii trebuie să acorde o
atenție specială tendințelor și megatendințelor.
Tendințe ale comportamentului consumatorilor
Firma americană de consultanță în marketing Brain Reserve a identificat 10
tendințe majore în comportamentul consumatorilor :
4

1.Schimbarea stilului d e viață – dorința unui ritm de viață mai lent, mai
ales de către persoanele care ajung la concluzia că munca exagerată este
stresantă
2.Căutarea unui univers propriu, într-un mediu exterior prea dur și
periculos – casa devine un cuib protector
3.“Întinerirea” este dorin ța oamenilor de a arăta, a se simți și a se
comporta mai “tinerește” decât vârsta lor biologică. “Eroii” începutului
de mileniu sunt persoane mai vârstnice care se îmbracă tinerește,
cumpără mașini care le fac să pară mai tinere, etc.
4.“Egomania” – dorin ța de individualizare a oamenilor prin produsele
cumpărate, obiceiurile de consum, experiențele personale, cluburile din
care fac parte, etc.
5.Evadarea în fantastic, pentru a ieși din rutina zilnică – excursii exotice,
case la țară, parcuri de distracții, sporturi excentrice, etc.
6.“99 de vieți” reprezintă exprimarea plastică a stării, uneori, disperate a
persoanelor care au o mulțime de responsabilități, obligații, locuri de
muncă, etc. Timpul nu mai ajunge – oamenii sunt mai mult în mașină,
trăiesc între două e-mail-uri, mănâncă la Mc Drive, etc. Marketerii au
găsit soluția: marile complexe de servire care, pe lângă magazine
universale, oferă o multitudine de servicii – spălătorii, curățătorii,
croitorii, copiatoare, faxuri, internet, săli de gimnastică, de
înfrumusețare, etc.
7.“S.O.S. – Societatea ”: tot mai mulți oameni sunt preocupați de a
sensibiliza societatea în privința a trei factori majori : mediul
înconjurător, educația, etica.
8.Înțelegerea pentru micile slăbiciuni umane – de ex emplu, după ce
mănâncă dietetic în cursul săptămânii, omul își permite să facă un
“dezmăț culinar”, duminica; după o săptămână de lucru – pot să mă
răsfăț, pentru a-mi îmbunătăți starea de spirit, etc.
9.Viața lungă și sănătoasă : oamenii își doresc să-și îngrijească sănătatea, să
facă exerciții fizice, să se odihnească mai mult.
10.Consumatorii pretențioși la calitate : oamenii nu mai acceptă produsele
de slabă calitate, ei cer firmelor să fie responsabile față de consumatori
și societate.
Aceste tendințe sunt ocazii, oportunități de piață pentru firme și organizații.
5

Megatendințe ale mediului
Megatendințele mediului, așa cum au fost evidențiate de John Naisbitt în
anul 1982, referindu-se la finele secolului al XX-lea, sunt :
1.De la societatea industrial ă la societatea informațională
2.De la tehnologia forțată, respinsă de societate, la tehnologia înaltă –
asimilată de societate, prin dezvoltarea capacităților umane
3.De la economia națională la economia globală
4.De la viziunea pe termen scurt la cea pe termen lung
5.De la centralizare la descentralizare
6.De la ajutorul instituționalizat la autoajutorarea bazată pe forțe proprii
7.De la democrația reprezentativă la democrația participativă
8.De la ierarhii la rețele, de la organizațiile birocratice bazate pe structuri
ierarhice de jos în sus, la cele în care relațiile de comunicare sunt de
forma circuitelor laterale sau a rețelelor
9.De la Nord la Sud ( tendința populației din S.U.A. de a se muta din nord și
nord-est spre sud și sud-vest )
10.De la opțiunea personală exlusivă la opțiuni multiple
În anul 1990, John Naisbitt prevedea, pentru începutul anilor 2000,
următoarele megatendințe:
1.Explozia economiei globale
2.Renașterea artelor
3.Apariția socialismului de piață
4.Stiluri de viață globale și culturi naționale
5.Privatizarea serviciilor publice
6.Continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat
7.Ascensiunea femeii în funcții de conducere
8.Epoca biologiei
9.Renașterea religiei
10.Triumful individualității
1.3. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei
Succesul demersului de marketing al unei firme depinde de poten țialul
intern al acesteia precum și de variabilele : furnizori, intermediari, clienți,
concurenți, diferitele categorii de public.
6

Mediul de marketing intern al firmei reprezintă ansambul condițiilor,
activităților și relațiilor proprii acesteia. Ele se referă la resursele umane,
materiale, financiare, capacitatea și structura și managementul activității, etc.
Mediul intern al firmei are un rol deosebit asupra oportunităților, organizării și
eficienței mixului de marketing, reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerințelor
mediului extern și totodată, sistemul care aplică și verfică orientările și
transformările impuse de activitățile de marketing. Deși firma poate exercita un
control direct și analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de
marketing, există și limite ale controlului acesteia asupra unor componente cunt
sunt: costurile, disponibilit ățile de capital, tehnologia de producție, etc.
Factorii interni cu impact direct asupra activității de marketing sunt :
resursele firmei, managementul, organizarea, elementele de marketing.
Resursele firmei se regăsesc în combinații diferențiate în funcție de obiectul
de activitate, modul de desfășurare a producție, natura activității, etc. Dintre
acestea, rolul determinant în afirmarea și succesul firmei revine capitalului uman,
competenței profesionale a personalului. Pentru diferite tipuri de firme rezultatele
depind de calitatea personalului din diferite sectoare funcționale. Resursele
financiare sunt de importanță centrală pentru aplicarea strategiilor de marketing.
Dotările materiale – clădiri, construcții speciale, hale de producție, echipamente
de producție, mașini, depozite, etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor
de marketing, prin capacitatea și calitatea lor.
Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător și integrator, admite
acea strategie care corespunde propriei filosofii. Există diferite strategii de
conducere: novatoare, orientate spre cre ștere-extindere, prin reinvestirea
profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare, orientate spre creșterea permanentă,
constantă, nespectaculoasă, care urmărește maximizarea vânzărilor din afacerile
curente, obținerea de dividende mari și investirea în afaceri cu grad scăzut de risc.
Totodată, conducerea manifestă atitudini : în recrutarea personalului-cheie, față de
investiții, în cercetare față de inovații ; sau manifestă multă autoritate în luarea
deciziilor centralizate în raport cu cele descentralizate. Aceste atribute și
caracteristici ale conducerii afectează în diferite moduri mixurile de marketing ale
firmelor.
Organizarea intenă a activităților de producție, comeciale, administrative,
financiare, diferă de la o firmă la alta în fun cție de mărime, obiectul de activitate,
relațiile cu mediul extern.
7

Majoritatea companiilor mari și multe medii sunt organizate spațial în
divizii. Diviziile sunt organizate ca centre de profit, în care managerii de divizie
dețin răspunderea pentru întreaga activitate. Ei au autoritate diferită în luarea
deciziilor atât față de managerii companiei cât și față de cei din subordine. Uneori
diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele sunt conduse și controlate de
managerii centrali. Aceste particularități în modul de organizare au implicații
asupra deciziilor strategice de marketing.
Elementele de marketing. Deciziile de producție, de preț, distribuție,
promovare, etc. sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei deși pot fi mult
influențate de mediul exterior. Dexemplu, deciziile de producție sunt mult
influențate de clientelă și de mediul concurențial. Cele din domeniul politicii de
preț sunt determinate de cerere, costuri, prețuri ale concurenței. Gradul de
control al firmei în domeniul politicii de distribuție poate varia de la controlul total
până la absența acestuia.
Furnizorii sunt firme, organizații, instituții care asigură resursele materiale
– materii prime, materiale, energie, echipamente, etc. și serviciile – consultanță,
financiare, de publicitate, etc., necesare desfășurării activității firmei. Ei au oferte
diferite de calitate, prețuri, termene de livrare, garanții și încredere.
Nerespectarea prevederilor contractuale de către furnizori poate provoca
întreruperea procesului de producție și insatisfacția clienților firmei. De aceea,
orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de încredere, cu care să
întrețină relații pe termen lung.
Intermediarii sunt firme, organizații care ajută firma să distribuie, vândă,
promoveze produsele. Marea lor diversitate poate delimitată în categoriile :
comercianți, întreprinderi de distribuție fizică, întreprinderi de prestări servicii de
marketing și intermediari financiari.
Comercianții se grupează în :
Agenții de intermediere, care negociază contracte dar nu
comercializează, în schimbul unui comision
Firmele comerciale – grosiștii și detailiștii – care cumpără și revând
produsele
Întreprinderile de distribuție fizică sunt cele specializate în depozitarea și
transportul produselor
Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor cercetări
de marketing, consultanță de specialitate, reclamă, relații cu intermediarii, etc.
8

Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de
investiții, bursele, etc. care finanțează firmele sau asigură riscul de afaceri ale
acestora. Performanțele firmelor pot fi influențate mult de politicile
intermediarilor financiari
Clienții unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele piețe
(locale/ naționale/internaționale):
Piața consumatorilor – formată din persoane și gospodării care cumpără
produse și servicii pentru consumul propriu
Piața utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără
produse și servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producție
Piața distribuitorilor – formată din comercianți care cumpără pentru a
revinde
Piața guvernamentală – reprezentată de instituții de stat care
achiziționează produse și servicii cu scopul de a presta servicii publice –
apărare, ordine publică, sănătate, etc.
Piața organizațiilor nonguvernamentale – formată din organizații
nonprofit care cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziția celor care
au nevoie de ele, etc.
Concurenții
Participarea firmei la jocul concurențial în afaceri presupune urmarea a
patru etape principale :
Înțelegerea naturii strategiei concurențiale
Delimitarea câmpului concurențial al firmei
Analiza concurenților
Decizia de angajament concurențial
În ceea ce privește înțelegerea naturii strategiei concurențiale trebuie
avut în vedere că în prezent, firmele trebuie să anticipeze și să înțeleagă impactul
deciziilor lor asupra firmelor concurente, pentru a putea lua o decizie importantă
asupra mixului de marketing.
Marketingul firmei depinde de reacția concurenților – principala
caracteristică a concurenței fiind interdependența firmelor pe piață. De exemplu,
în anul 1999 firma Nabisco a decis reducerea prețului cerealelor Post pentru micul
dejun, având ca efect creșterea părții sale de piață de la 16% la 20%. Kellogg ’s i-a
răspuns anunțând o reducere generală a prețurilor la toate produsele sale cu 20%,
la fel procedând și General Mills. Urmarea – partea de piață a firmei Nabisco nu a
9

mai crescut decât foarte puțin, consumatorii nemaifiind atât de receptivi la
reducerea prețului odată ce această alternativă strategică s-a generalizat.
Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piața
țintă, o strategie concurențială proprie care constă în desfășurarea unor campanii
ofensive sau defensive pentru a-și crea o poziție avantajoasă într-un anumit
domeniu. Planificarea strategică de tip concurențial este, în actualul context
mondial, imperativă. Trebuie urmărite răspunsurile la întrebări ca: “”Unde se
desfășoară cea mai aprigă luptă pe piața actuală sau viitoare?” “Ce manevre
strategice vor face concurenții și care sunt mijloacele adecvate pentru a reacționa
la ele?”, “Cum poate întrepridnerea să-și poziționeze mai bine produsele, pentru a
fi competitive pe termen lung ?”, etc.
În principal, o strategie concurențială este rezultatul analizei pieței, deci a
raportului cerere-ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică
iar în alt caz limită – concurența perfectă – cererea este cea mai elastică. În
celelalte stări, aferente concurenței imperfecte, vânzătorul trebuie să ia în
considerare, pe lângă macromediu și acțiunile de marketing ale celorlalți
vânzători. Studiul concurenței pune acent pe opțiunile strategice ale jucătorilor
dar și pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenților cât și
asupra structurii pieței.
O strategie concurențială este o combinație de scopuri și mijloace pentru
atingerea acestora. Aceste elemente esențiale ale strategiei concurențiale a unei
firme sunt cunoscute sub denumi rea de roata strategiei concurențiale (Michael
Porter). Obiectivele luptei concurențiale sunt : profit, parte de pia ță, vânzări,
inovare, responsabilitate socială, etc. ele trebuie clar formulate, precis măsurate,
logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurențiale se află în toate compartimentele
interne ale firmei și sunt: pie țele țintă, marketingul, vânzările, distribuția,
tehnologia, calificarea forței de muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea,
finanțele, gama de produse. Ele constituie spițele roții : dacă una dintre ele se
rupe, roate nu este funcțională.
Concurența într-un anumit domeniu de afaceri își are propriul ciclu de viață.
În faza embrionară, concret, nu există concurență iar caracteristicile
mediului de afaceri sunt : “arenă goală”, stângăcie, tentație, speranță, distribuitori
neîncrezători.
10

În faza de creștere, concurența este puternică iar în mediul de afaceri una
dintre caracteristici este inovarea, apare fidelitatea față de marcă, reclamă
puternică, profit în creștere rapidă, distribuitorii își dispută produsul.
În faza de maturitate, concurența este acerbă, numărul de clienți este
mare, se pune accent pe diferențierea produsului, valorificarea capitalului investit
și a managementului, distribuitorii devin mai rezervați, prețurile scad rapid, muți
se retrag din afacere, apar semne de recesiune în domeniu.
În faza de declin, concurența este disperată, în afacere au rămas câteva
firme, vechiul produs face obiectul cercetării-dezvoltării, reclama dispare,
oportunități pentru reparații, distribuitori greu de găsit.
În ceea ce privește delimitarea câmpului concurențial al firmei,
concurenții firmei se definesc la nivelul : nevoii de satisfăcut, preferințelor
consumatorilor, produsului, mărcii.
Din perspectiva concurenței între mărci, câmpul concurențial al unei firme
este format din celelalte firme care oferă unei anumite categorii de consumatori
produse sau servicii de calitate și prețuri relativ asemănătoare.
Pe baza conceptului de concurență între produse, firma va include între
concurenții ei toate firmele care oferă aceeași categorie de produse (intra-
industrie). O industrie este un grup de firme care oferă o categorie de produse care
se pot substitui în consum sau utilizare. Structura unei industrii și, deci,
intensitatea concurenței în cadrul acesteia, depinde de următorii factori : numărul
ofertanților și gradul de diferențiere a produselor, barierele de intrare, de mișcare
și de ieșire din industria respectivă, structura costurilor, gradul integrării verticale
și nivelul globalizării.
În orice industrie, cu cât numărul ofertanților este mai mare, cu atât
concurența este mai intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot mai puțin
diferențiate sub aspectul calității. Factorul principal de diferențiere a ofertelor
devine prețul.
Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată de
profit. Noii veniți sporesc oferta, reducând profiturile celor deja existenți în
industria respectivă. Creșterea concurenței intra-industrie ridică bariere tot mai
puternice de intrare în sectorul respectiv, cum ar fi : investiții mari de capital,
obținerea francizei, crearea unei imagini bune la consumatori, dificultăți în crearea
canalului de distribuție, probleme de aprovizionare, etc. Odată intrat în structură,
11

noul venit trebuie să depășească barirele de mișcare în industria respectivă, pentru
a ocupa segmente profitabile de piață.
Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmel își doresc să își
restrângă afacerile sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte ușor datorită unor
bariere de restrângere a activității și de ieșire din industrie, cum ar fi : dificultățile
de vânzare a activelor, obligațiile față de angajați și față de creditori, restricțiile
legale, lipsa unor oportunități profitabile în alte ramuri, barierele psihologice ale
acționarilor, etc.
Structura costurilor este o altă variabilă implicată în intensitatea
concurenței într-o ramură industrială. Costurile d eproducție, de distribuție și de
marketing diferă de la o ramură la alta. De regulă, ramurile cu costuri mari de
producție sunt mai puțin atractive – ciment, siderurgie, etc. dar reducerea
cheltuielilor de producție oferă întotdeauna un avantaj concurențial mare față de
celelalte firme din sector. În alte ramuri, mai ales al bunurilor de consum,
preocuparea principală este reducerea cheltuielilor de distribuție și de marketing
care au ponderea cea mai mare în costurile totale.
Adeseori, reducerea costurilor într-o ramură este rezultatul unui grad înalt
de integrare verticală în ramura respectivă. Integrarea verticală este un avantaj
concurențial net pentru firmele care adoptă un astfel de comportament strategic.
Diferitele industrii au potențiale diferite de globalizare a pieței. De
exemplu, artizanatul este o industrie locală, în timp ce petrolul este o industrie
globală. Într-o industrie globală, avantajele concurențiale de cost, calitate sau
tehnologie se obțin cu mare dificultate și numai companiile care reușesc să le
fructifice vor avea succes pe piață.
În ceea ce privește concurența între categorii de produse (la nivel de
preferințe), firma consideră că se află într-o competiție cu toți ofertanții de
produse care satisfac aceeași nevoie.
Concurența difuză se manifestă la nivelul veniturilor clienților, firma
văzându-se concurată de toate firmele care luptă pentru banii clienților.
În concluzie, delimitarea câmpului concurențial al firmei are un caracter
arbitrar, în funcție de obiectivele firmei și d econtextul decizional. Astfel, de
exmplu, obiectivele pe termen scurt ale firmei – de creștere a cererii secundare,
de penetrare a pieței, etc., se corelează cu o definire îngustă a mediului
concurențial, de genul concurenței între mărci. În realizarea unor obiective pe
termen mediu sau lung – integrarea, diversificarea, etc., este necesară definirea
12

mai largă a câmpului concurențial, de tipul concurenței între produse sau între
categorii de produse. În practică, pentru delimitarea câmpului concurențial al
firmei, marketerii realizează o combinație între criteriile de ramură – concurența
între produse și criteriile de piață – concurența între categorii de produse care
satisfac aceeași nevoie, elaborând diagrama produs-piață.
Analiza concurenților urmărește: identificarea strategiilor concuren ților, a
obiectivelor acestora, a forțelor și slăbiciunilor specifice, identificarea
comportamentului concurențial al competitorilor. Identificarea grupurilor
strategice ușurează analiza factorilor structurali ai industriei respective și ai
concurenței din cadrul ei – barierele de intrare și de mișcare, diferențierea
produselor, structura costurilor, etc. Informațiile despre strategiile concurenților
trebuie să fie foarte amănunțite și să se refere la aprovizionare, producție,
creștere-dezvoltare, finanțe, resurse umane, tehnologie, marketing – calitatea
produselor, serviciile oferite consumatorilor, politica de preț, canalele de
distribuție, strategia de comunicare, forța de vânzare, etc.
O strategie concurențială nu poate fi elaborată fără cunoașterea obiectivelor
urmărite de fiecare concurent important: maximizarea profitului ? Creșterea cotei
de piață? Creșterea volumului vânzărilor ? Extindere geografică ? Dominație
tehnologică?, etc. Cunoașterea mixului de obiective al unei firme permite
anticiparea reacției acesteia la atacurile și manevrele strategice ale concurenței.
De exmplu, dacă o firmă vizează dominația prin calitate, va reacționa mai puternic
la realizarea unei noi tehnologii de fabricație de către un concurent, decât la
creșterea cotei de piață a acestuia. Analiza obiectivelor concurenților trebui să
țină seama de talia acestora, segmentele de piață pe care operează, structurile lor
de conducere – gradul centralizării și organizării – gradul specializării, planurile lor
de expansiune, etc. obiectivele pe termen mediu și lung ale concurenților nu
trebuie omise din analiza concurenței.
Firma care face analiza concurenței trebuie să culeagă și să prelucreze
informații și despre punctele tari și cele slabe ale concurenților. Astfel de
informații se referă, în special, la: cânzări, cote de piață, rata profitului, eficiența
investițiilor, utilizarea capacităților de producție, planul investițiilor noi, planul
cash-flow (fluxul de numerar ), nivelul de reamintire și nivelul preferințelor
consumatorilor. Analiștii trebuie să prelucreze diferite date secundare sau să
efectueze cercetări de marketing asupra furnizorilor, distribuitorilor și clienților
concurenților. De regulă, o mare parte a indicatorilor se poate afla din rapoartele
13

societăților de marketing sau din alte surse de date secundare. Nivelul reamintirii
și cel al preferinței se pot afla printr-o cercetare de marketing, în cadrul căreia
distribuitorii și/sau consumatorii răspund la întrebările : “care este prima firmă
care vă vine în minte din această industrie?” și respectiv “de la care firmă ați
prefera să cumpărați produsul?”.
Dacă, de exemplu, s-ar considera cinci factori de succes : imaginea firmei,
calitatea produsului, calitatea serviciilor, calitatea personalului de vânzare, prețul,
analiza se face evaluând fiecare din firmele concurente și, în funcție de scorul
obținut de fiecare factor, firma care face analiza concurenței poate afla atuurile și
slăbiciunile concurenților, luând, ulterior, decizii de atac în zona sau zonele în care
concurența manifestă slăbiciuni. O tehnică mult utilizată în evaluarea
concurenților este benchmarking-ul. Aceasta presupune :
Stabilirea variabilelor de perf ormanță care vor fi analizate
Ierarhizarea firmelor din industrie în funcție de variabilele alese
Compararea performanțelor firmei proprii cu performanțele celor mai bune
firme din domeniu
Elaborarea unor programe de acțiune pentru reducerea decalajelor firmei
proprii față de cele mai bune firme
Implementarea programelor și măsurarea rezultatelor
În Europa și SUA, benchmarking-ul este o tehnică relativ nouă însă japonezii au
folosit-o în cel de-al doilea război mondial pentru a copia produsele și marketingul
din SUA. În Europa și SUA această tehnică s-a aplicat abia la începutul anilor ’80 ai
secolului al XX-lea. Firmele de consultanță folosesc metoda benchmarking-ului
pentru a măsura decalajele între firme. Astfel, s-a constatat că, în majoritatea
industriilor, între firmele cele mai performante și media industriei există decalaje
foarte mari în privința productivității 2 :1, asimilării de noi produse 3 :1, a calității,
de la 9:1 la 170:1 și foarte mari în privința ponderii produselor defecte – de la
500:1 la 1000:1.
În ceea ce privește comportamentul concurențial al competitorilor, în
această etapă a analizei, firma trebuie să anticipeze cum vor reacționa concurenții
la un atac pe un anumit front – lansarea unui produs nou, reducerea prețului,
reclamă agresivă, distribuție intensivă, etc. Concurenții pot fi :
1.Concurent relaxat – cel care nu reacționează rapid sau în forță la
acțiunile unui alt competitor. Cauzele unui astfel de comportament sunt :
14

clienți fideli, vânzări bune, etc., incompetență managerială, lipsă de
mijloace de reacție, etc.
2.Concurentul selectiv – reacționează numai la anumite atacuri, neglijând
în mod voluntar altele.
3.Concurentul “tigru” – reacționează prompt și în forță la orice atac.
4.Concurentul imprevizibil – contraatacă spontan, fără nici o strategie
concurențială
În urma cercetărilor efectuate, s-a ajuns la delimitarea câtorva tehnici de
apreciere a reacțiilor concurențiale :
1.tehnica estimării comportamentului concurențial cu ajutorul funcției de
reacție – se bazează pe modele matematice sofisticate ale cererii și
comportamentului firmei. Funcția de reacție extrasă din aceste modele
reprezintă reacția optimală a firmei. Pornind de la anumite ipoteze,
funcția de răspuns descrie cele mai potrivite reacții posibile pe care
firma le poate opune diverselor acțiuni de marketing ale concurenților
săi.
2.tehnica meniului – pornește de la ipoteza că jocul concurențial între
firme depinde de un meniu de tipuri de comportamente ale acestora – de
exemplu, comportamentul de lider, de chalanger, de urmăritor, etc.
Această tehnică urmărește să evalueze statistic tipul de comportament
care se potrivește cel mai bine unei întreprinderi în funcție de datele
prelucrate.
3.tehnica variațiilor conjecturale – este opusă tehnicii meniului. În loc să se
preuspună că există anumite tipuri de comportamente și să se calculeze
cel care se potrivește cel mai bine cu datele disponibile, se pornește de
la prezumția (conjectura) că unicul parametru de estimat este chiar
comportamentul firmei analizate. Conform acestei tehnici, de exmplu,
dacă cele două firme dintr-un duopol au un parametru de comportament
estimat la zero, se poate spune că vor avea comportamente
independente, adică niciuna nu va reacționa la acțiunile rivalei sale.
Dinpotrivă, dacă una dintre întreprinderi va avea un parametru de
comportament mai mare decât zero, iar cealaltă își păstrează parametrul
zero, se poate deduce o relație de tip lider-urmăritor – firma dispusă să-
și păstreze cota de piață și să nu creeze probleme. Avantajul tehnicii
15

este cel că nu pornește de la un tip dat de interacțiune ci interacțiunea
rezultă din datele disponibile.
4.tehnica studiului istoric – cronologic – al cauzalității reacției – folosește
date statistice secvențiale pentru a deduce relațiile de tip cauză-efect în
reacția concurențială. De exemplu, dacă firma Y reacționează la o
schimbare a politicii de marketing a firmei X, reacția firmei Y va fi
observată în funcție de acțiunea firmei X. În această secvență, X este
lider și Y este urmăritor. Această tehnică se poate folosi pentru a
confirma relațiile de tip-chalanger, apreciate prin intermediul celorlalte
tehnici.
Jocul concurențial presupune trei tipuri dominante de comportament al
firmelor și anume :
comportament independent, care relevă absența reacției la acțiunile
concurenței
comportamentul de cooperare – pe baza căruia firmele acționează într-un
mod coordonat
comportamentul concurențial, conform căruia firmele urmăresc un
maximum de beneficiu, reacționând la orice acțiune a concurenților ei.
Conform cercetărilor recente, cele trei scheme comportamentale sunt
delimitate în funcție de acțiunile promoționale ale firmelor. Concret, prin studii de
teren, s-a ajuns la concluzia că se manifestă trei modele de comportament simetric
și două modele de comportament asim etric.
Modelele de comportament simetric sunt :
Comportamentul cooperator – dacă o firmă își consolidează acțiunile de
promovare, alta își reduce acțiunile pentru a nu o deranja.
Comportamentul noncooperator – orice creștere sau reducere a
intensității acțiunilor promoționale ale unei întreprinderi va fi contrată
printr-o creștere sau reducere a acțiunilor de promovare ale
concurenților.
Comportamentul independent – concurenții dovedesc aceeași indiferență
unul față de celălalt, în acțiunile lor. Un astfel de comportament se
întâlnește pe piețele produselor nesubstituibile sau puțin substituibile,
pe care concurența se manifestă în form ascunse.
Comportamentele asimetrice sunt :
16

•Comportamentul de tip lider – urmăritor, cunoscut și sub denumirea de
Stackelberg – urmăritorul reacționează la acțiunile liderului dar liderul nu
mai reacționează în sensul respectiv.
•Comportamentul de tip puternic-slab, conform căruia strategiile
concurențiale adoptate de două firme au direcții opuse : o firmă slabă
decide colaborarea, în timp ce alta puternică refuză acest lucru.
Mulți consultanți recomandă firmlor principiul echilibrului concurențial. Se
consideră că o ramură este în echilibru concurențial atunci când între cotele de
piață ale oricăror doi concurenți există un raport de 2:1. În acest punt nu este
avantajos pentru niciunul dintre concuren ți să-și modifice cota de piață.
Asemănătoare cu principiul echilibrului este teoria concurenților “buni și
răi”. Concurentul bun este cel care păstrează echilibrul concurenței respectând
regulile jocului din ramura respectivă – pleacă de la ipoteze realiste privind
potențialul creșterii industriei, stabilește prețuri juste, în funcție de costuri, este
mulțumit de cota sa de piață și de un profit rezonabil, etc. Concurentul rău este
cel care dereglează echilibrul industriei, încălcând regulile jocului – “fură” piețe,
stabilește prețuri de “jaf”, se hazardează în riscuri mari, etc. Susținătorii acestei
teorii recomandă coperarea cu concurenții buni și lupta contra celor răi. Se
consideră că firmele bune pot acționa în mod concertat pentru a modela structura
industriei din care fac parte, de pacificare a concurenței, de cooptare și de
coaliție, prin acțiuni juridice, etc. această teorie este aplicată în practică în
diverse domenii, cum ar fi : bancar, asigurări, transporturi aeriene.
De avantajele concurenței beneficiază toți agenții pieței, în principal
firmele și consumatorii. Concurenții dintr-o ramură determină creșterii cererii
totale, contribuie la împărțirea costurilor dezvoltării pieței, tehnologiilor și
produselor, diferențiază produsele, prețurile, distribuția și promovarea. Strategii
trebui să aibă în atenție însă consumatorii; războaiele concurențiale sunt, pe
termen lung, distructive chiar pentru firmele orientate exclusiv spre concurență.
Pentru firmele combatante, consumatorii nu mai sunt un scop ci devin un mijloc de
satisfacere a ambițiilor lor războinice.
Se pune întrebarea: Ce strategie este mai avantajoasă pe termen lung ?
Realitatea eviden țiază că pe termen lung firmele orientate spre concurență, care-
și cheltuiesc timpul, capitalul și energia în special în scopuri de atac sau contraatac
pierd în fața celor orientate spre consumator. Eforturile firmei trebuie împărțite în
mod rațional, echilibrat, între scopul satisfacerii consumatorilor și cel al urmăririi
17

concurenților. Combinația între orientarea spre consumator și cea spre concurență
imprimă firmei cea mai rațională și profitabilă orientare – spre piață. Dacă
majoritatea firmelor dintr-o ramură are o astfel de orientare concurența este în
“echilibru”.
Decizia de anagajament concurențial presupune:
Evaluarea poziției concurențiale a firmei și alegerea adeversarilor
Fixarea obiectivelor concurențiale
Decizia asupra strategiilor concurențiale în vederea atingerii obiectivelor
Evaluarea poziției concurențiale a firmei și alegerea adversarilor
Firmele au anumite poziții concurențiale pe pieță. Cel mai relevant criteriu
de evaluare a poziției concurențiale pe piață este cel al dominației. Prin prisma
acestui criteriu, firma studiată se poate afla în una din următoarele poziții
posibile:
Dominare individual ă – firma are o cotă de piață mult mai mare decât
cel mai semnificativ concurent
Dominare comună – firma și cel mai semnificativ concurent au cote de
piață aproximativ egale și sensibil superioare celei deținute de cel mai
puternic concurent comun
Non-dominare – firma are o cotă de piață mult mai mică decât unul sau
mai mulți concurenți dominanți
Există trei strategii principale de dominație: prin cost, prin diferențiere, prin
concentrare. Firma care urmează una dintre aceste strategii are posibilitatea de a
domina piața. În schimb, firmele care caută o strategie de mijloc nu au succes pe
piață. Dacă, acum 30-40 de ani, calea de mijloc pe piață era recomandată, astăzi
situația s-a schimbat. A fi la mijloc înseamnă a fi lovit de către concurenți din
toate părțile. Firmele care oferă produse de calitate medie, la un preț mediu, au
cote de piață foarte mici. Cei mai muți consuamtori consideră că aceste produse
sunt obișnuite, adică nu sunt deosebite. De exemplu, sub aspectul prețului,
consumatorii cunosc produsele scumpe și produsele ieftine, pentru că ele sunt
poziționate clar în partea superioară a gamei și respectiv în cea inferioară. De
aceea, magazinele de lux și cele populare prosperă, în timp ce magazinele medii
sunt în declin. Companii foarte mari, care au rămas cantonate în mentalitatea
veche a căii de mijloc au mari probleme pe piață. De exemplu, marele lanț
american de magazine Sears, poziționat pe clientela cu venituri medii, își vede
18

acum clienții îndreptându-se spre magazinele cu prețuri mici sau spre cele
specializate. Lanțul hotelier Holiday Inn este “prins” între hotelurile de lux și cele
cu tarife mici.
Sintetic, o firmă se poate afla în una din următoarele poziții concurențiale :
O poziție dominantă – firma controlează comportamentul concurenților
O poziție puternică – firma poate acționa independent, fără să fie
periclitată de acțiunile concurenților
O poziție favorabilă – firma își poate întări poziția prin lupta
concurențială
O poziție durabilă – firma dispune de posibilități concurențiale pentru a-și
menține poziția
O poziție slabă – firma are rezultate nesatisfăcătoare pe piață, dar există
unele posibilități de ameliorare a acestora.
O poziție neviabilă – firma trebuie să se retragă de pe piață
Se consideră că cel mai relevant indicator al structurii pieței este cota de
piață, considerată acquis-ul concurențial al pieței. În funcție de cota de piață
există următoarele poziții strategice: liderul (cot ă de piață de 40%, , chalangerul
30%, urmăritorul 20% și firmele specializate 10%.
Liderul deține cea mai mare cotă de piață, controlează comportamentul
concurenților, acoperă piața princiaplă, își menține cota de piață, are cel mai
mare profit, își protejează baza de profit, are impact major asupra pieței.
Chalangerul este numărul doi în termeni de cotă de piață, este perceput ca
o alternativă la liderul existent, este inovator și agresiv, încearcă să obțină
supremația; acoper ă piața principală, își mărește cota de piață, investește pentru
profituri viitoare, are impact puternic asupra pieței.
Urmăritorul are cotă de piață semnificativă, ofertă de calitate, la un preț
mai mic, urmează rapid mișcările industriei ; acoperă segmente largi ale pieței, își
păstrează sau mărește cota de piață, are avantaje de cost, are impact asupra
pieței, de luat în seamă
Firmele mici, specializate au cea mai mare cotă din segmentul pe care
operează, au cotă mică din piața totală, sunt specializate pe un segment de piață,
au flexibilitate și capacitate mare de reacție, au impact redus asupra pieței totale.
Fixarea obiectivelor concurențiale
19

Obiectivul concurențial este ținta vizată de firmă prin acțiunile sale
concurențiale asupra pieței. Obiectivele luptei concurențiale, dacă sunt raționale,
depind de poziția firmei pe piață. Indiferent de poziția pe piață a firmei, prin
acțiunile sale concurențiale ea urmărește unul dintre obiectivele :
1.stimularea cererii primare. Cererea primar ă este reprezentată de
numărul total de consumatori /utilizatori ai unei categorii de produse
(fiind incluse toate mărcile ). Ea corespunde pieței (potențiale) totale.
Cererea primară poate fi stimulată prin :
creșterea numărului de consumatori
promovarea unor noi utilizări (moduri de consum ) ale produsului
creșterea frecvenței consumului /utilizării
2.stimularea cererii secundare (specifice). Cererea secundară este
reprezentată de numărul total de consumatori ai unei mărci. Ea
corespunde pieței firmei. Cererea secundară poate fi stimulată prin :
menținerea părții de piață (prin fidelitatea clienților existenți )
creșterea părții de piață (atragerea de noi clienți )
Aceste obiective trebuie detaliate pe piețe (segmente), produse, activități,
etc. și exprimate clar și precis ( într-o formă măsurabilă ).
Decizia asupra strategiilor concurenția le
Firma se poate angaja concurențial împotriva unuia sau mai multor
adversari, folosind un mix de strategii concurențiale. Orice angajament
concurențial este un ansamblu de strategii care se combină, în scopul atingerii
obiectivelor concurențiale.
Strategiile concurențiale ofensive pot fi : atacul frontal, atacul pe flanc,
atacul prin încercuire, atacul prin simularea retragerii, atacul de gherilă.
Strategiile concurențiale defensive pot fi : apărarea statică, apărarea mobilă,
apărarea preventivă, apărarea flancului, retragerea strategică, contraatacul.
Modele de analiză strategică a mediului concurențial
Modelul B.C.G. (Boston Consulting Group )
Modelul B.C.G. se numește și modelul curbei de experieță. Curba de
experiență (a costurilor față de producția cumulată ) semnifică faptul că odată cu
dublarea producției cumulate a unui bun, costurile scad cu 10-30%.
Variabilele analizate sunt :
20

-rata de creștere a pieței analizate
-partea (cota) relativă de piață a firmei
Cota relativă de piață ridicată conduce la costuri mai scăzute, prețuri competitive
și dominarea pieței prin costuri. Dacă rata de creștere a pieței este mare, este
posibilă scăderea costurilor și crearea avantajelor concurențiale durabile. Analiza
corelată privind poziția concurențială a firmei și dinamica sectorului se face cu
ajutorul matricei strategice B.C.G. Pe abscisă se reprezintă cota relativă de piață a
firmei, pe o scală cuprinsă între 0 și 10. Mediana este 1. Pe ordonată – rata de
creștere a pieței, pe o scală de la 0 la 20%, valoarea medianei fiind 10%. Se
construiesc 4 cadrane, în care domeniile de activitate/produsele investigate sunt
plasate după caracteristicile lor.
Rata de creștere
a pieței 20
Stele (vedete) Dileme
Vaci de muls
(Finanțatoare)Pietre de moară
(Poveri)
0 10 1 0 Cota relativă de piață
Vedetele:
-produse cu o poziție solidă pe piață
-acționează într-un sector dinamic, cu o rată de creștere puternică
-au cele mai bune costuri
-au cea mai mare rentabilitate
-pentru a ține pasul cu ritmul rapid de creștere a pieței și a rezista
concurenței, firma trebuie să investească mult
Dilemele:
-sunt produse care operează pe piețe cu creștere rapidă dar care au cote
relative de piață reduse.
-Necesită cheltuieli mari cu echipamentele, cu personalul, pentru a ține
pasul cu ritmul rapid de creștere a pieței și pentru a depăși liderul de piață
Vacile de muls: dacă rata de creștere a pieței scade sub 10%, vedetele se
transformă în vaci de muls. Reprezintă principală sursă de venituri ale firmei, care
nu este obligată să investească în extinderea capacităților de producție, deoarece
rata de creștere a pieței este scăzută. Dinamica slabă a sectorului și nevoile
investiționale reduse conduc la degajarea unor fluxuri financiare pozitive.
21

Pietrele de moară – produse care dețin cote relative de piață scăzute pe
piețe cu creștere lentă. Aduc profituri mici sau chiar pierderi. Prezintă interes
redus pe piață și vor afecta în timp, performanțele firmei.
Din punct de vedere al alternativelor strategice ale firmelor, vis-a-vis de
poziția deținută de produsele lor în cadrul gamei, acestea sunt:
-vedetele – menținerea sau ameliorarea poziției și investiții în ritmul impus
de piață
-dilemele – selectarea unui segment și consolidarea poziției sau ameliorarea
poziției
-vacile de muls – menținerea productivității și a rentabilității
-pietrele de moară – menținerea poziției fără investiții. Dacă rentabilitatea
este 0 sau negativă, se indică abandonarea produsului.
Limitele modelului B.C.G. clasic :
-nu are valoare opera țională în domeniile în care cererea nu este sensibilă la
variația prețurilor
-integrează doar funcția comercială și cea financiară
-ia în considerare în special piețele din amonte
-o firmă poate fi rentabilă și degaja fluxuri pozitive de trezorerie fără să
dețină o parte de piață mare
Varianta îmbunătățită a modelului include variabile calitative : calitate,
unicitate, stil, imagine de marcă, servicii post-vânzare
Variabilele avantajului concurențial sunt : cota de piață (care asigură un
avantaj de cost) și gradul de diferențiere a produselor ( stă la baza avantajului de
preț).
A.Strategia de diferen țiere – specific produselor, domeniilor de activitate
pentru care nu există legături între cota de piață și performanțe. Diversificarea
asigură firmelor mici și mijlocii din domeniul confecțiilor, alimentației publice, nișe
foarte rentabile
Strategia de diferențiere
AStrategia de specializare
B
Strategia de impas
CStrategia de volum
C
B.Cadranul B – tipic industriei siderurgice – cuprinde domenii în care nu
există nici un avantaj de preț sau cost.
22

C.Asigură întreprinderii, obținerea avantajului d epreț prin realizarea
produselor diferențiate, de calitate ridicată și a avantajului de cost.
D.Este cazul clasic al matricei BCG, specific produselor standard, realizat în
cantități mari, produse de larg consum. Activitățile, domeniile specifice strategiei
de vomul sunt cele la care posibilitățile de diferențiere a produselor sau serviciilor
sunt reduse.
Modelul A.D.L.
Investigarea strategică se bazează pe două variabile :
-maturitatea activității
-poziția concurențială a firmei într-un anumit domeniu de activitate
Maturitatea activității (extensie a ciclului de viață al produsului ) se
apreciază prin factori cantitativi și calitativi specifici celor 4 faze : demaraj,
creștere, maturitate, declin. Indicatorii de apreciere sunt :
-rata de creștere a sectorului (pieței)
-gama de produse
-numărul de concurenți
-distribuția cotei de piață
-stabilitatea clientelei
-facilități de acces la sector
-tehnologie
-stabilitatea cotei de piață
-barierele de intrare
Poziția concurențială măsoară forța relativă a întreprinderii față de
concurenți în cazul funcției de producție prin: capacitatea de producție,
flexibilitatea, competențele tehnice, protecția mediului, nivelul de integrare,
costul de producție; în cazul funcției financiare: structura financiară, independența
financiară, rentabilitatea; în cazul funcției comerciale: cota de piață, calitatea,
forța de vânzare, rețeaua de distribuție, imaginea.
Poziția concurențială poate fi :
1.dominantă – firmele sunt capabile să controleze comportamentul concurențial
2.puternică – firmele pot duce o politică independentă pe termen lung
3.favorabilă – firmele au atuuri strategice importante și șanse de menținere pe
termen lung
23

4.nefavorabilă – deținută de produse cu performanțe satisfăcătoare, tolerați de
concurența principală. Șansele de menținere pe termen lung sunt medii sau sub
medie.
5.marginală – specifică produselor cu performanțe slabe, puțin satisfăcătoare,
rezistente pe termen scurt.
Matricea A.D.L.: pe abscisă – maturitatea sectorului; pe ordonată – poziția
concurențială
Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Poziție
dominantă Rentabilitate ridicată, investiții
mari pentru menținerea pozițieiRentabilitate ridicată, investiții
foarte mici Poziție
puternică
Poziție
favorabilă Rentabilitate medie, investiții
mari pentru ameliorarea
pozițieiRentabilitate medie
Poziție
nefavorabilăRentabilitate scăzută, investiții
mari pentru ameliorarea
pozițieiRentabilitate scăzutăPoziție
nefavorabilă

Orientări strategice ale modelului A.D.L. :
Demaraj Expansiune Maturitate Declin
Poziție
dominantă
Dezvoltare naturalăDezvoltare naturală
Poziție
puternicăDezvoltare
naturală
Poziție
favorabilă Dezvoltare
Poziție
nefavorabilăDezvoltare
naturalăselectivă
AbandonPoziție
nefavorabilă
Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor spre produsele
(activitățile) în care întreprinderea deține o bună poziție concurențială.
Dezvoltarea selectivă presupune investirea selectivă pentru a reorienta activitățile
sau a ameliora poziția concurențială, respectiv rentabilitatea
Abandonul vizează activitățile (produsele) cu poziție competitivă slabă sau produse
noi dar cu risc concurențial ridicat.
Modelul Mc Kinsey
Acest model reunește conceptual elementele abordării B.C.G. și A.D.L.
Coordonatele modelului sunt: poziția concurențială și atracția sectorului
Sunt evaluate prin factori cum ar fi :
24

Poziția concurențială Atractivitatea sectorului
Partea de piață
Rata de creștere
Gama de produse
Eficacitatea forței de vânzare
Capacitatea de producție
Productivitatea
Efectul de experiență
Calitatea relativă a produselor
Calitatea cercetării-dezvoltării
Calitatea personalului
Imaginea
Valoarea adăugatăMărimea sectorului
Rata de creștere
Prețul
Structura concurenței
Profitabilitatea
Maturitatea sectorului
Diferențierea produselor
Solvabilitatea clientelei
Tendințele sociale
Restricții legale
Climatul social
Evaluarea poziției concurențiale și atractivității sectorului se face prin metoda
grilelor de evaluare cu variantele : puternic, mediu, slab.
Atractivitatea sectorului
Puternică Medie Slabă
Poziția concurențială
slabă medie puternică
Activitățiinteresante (1)ca interes (2)
medii
Activități
puțin
Activități (3)interesante (4)

1.Firma evoluează pe o piață atractivă, cu o poziție concurențială favorabilă. Se
recomandă strategia creșterii sau consolidării.
2.Deține o poziție concurențială foarte bună într-un sector neinteresant. Nu se
recomandă investiții suplimentare. Se recomandă strategia menținerii.
3.Firma are o poziție nefavorabilă într-un sector interesant, ceea ce implică
eforturi investiționale mari pentru ameliorarea poziției concurențiale. Se
recomandă strategia menținerii.
4.Nu este domeniu de perspectivă. Se recomandă fie strategia rentabilității fie cea
a abandonului.
Modelul Ansoff
Operează cu 2 variabile : tipul de piață și competența tehnologică.
În analiza portofoliului de produse implică: riscul comercial și riscul
tehnologic. Tipul de piață este analizat în ipostazele: actuală, legată, nouă dar
25

cunoscută, în dezvoltare. Tipul de tehnologie se analizează în situațiile : actuală,
legată, nouă dar cunoscută, nouă. Alternativele strategice recomandate sunt:
-pentru tehnologia actuală, piață legată /nouă, cunoscută/în dezvoltare 
expansiune comercială
-pentru piața actuală, tehnologia legată/nouă, cunoscută/nouă 
expansiunea tehnologică
-pentru piața legată/nouă, cunoscută/în dezvoltare și tehologia legată/nouă,
cunoscută/nouă  strategia diversificării
Alternativa piață în dezvoltare, tehnologie nouă este cea mai riscantă
Modelul PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
Firmele furnizează informații privind produsele, activitatea lor și primesc
informații de sinteză privind sectorul în care acționează. Ajută la elaborarea
viitoarelor strategii. Informațiile furnizate de firme sunt :
-privind obiectul de activitate, organizarea internă, sistemul relațional al
firmei
-privind cheltuielile și rezultatele
-privind piața specifică, servită
-previziuni privind activitatea, cheltuielile, rezultatele
Autorii modelului au ajuns la concluzia că 80% din performanțele unei firme
sunt determinate de 37 variabile din 6 domenii de activitate: mediul economic și
piața; poziția concurențială; diferențierea concurențială; intensitatea și structura
capitalizării; procesul de producție (gradul de integrare pe verticală, gradul de
utilizare a capacității de producție ); alocarea resurselor. Dintre cei 37 de indicatori
s-au identificat 5 cu impact decisiv asupra rezultatelor : preț relativ, salariu relativ,
calitate relativă, produse noi, cost de produc ție.
Grupurile de interes
Orice firmă trebuie să conștientizeze că operează în mijlocul unui mare
număr de grupuri, care au interese specifice.
Un grup de interes este o comunitate care are un interes sau o influență
reală sau potențială asupra realizării obiectivelor firmei.
Grupurile de interes pot facilita sau dimpotrivă abilitatea firmei de a-și
atinge scopul. De aceea, o firmă care acționează pe baza filosofiei de marketing
26

trebuie să-și organizeze un compartiment de relații publice, a cărui sarcină este
aceea de a stabili și păstra relații cu diferite categorii de public:
publicul financiar (băncile, societățile de investiții, acționarii, etc. )
mass-media
administrația publică centrală
asociațiile cetățenești (organizațiile consumatorilor, organizațiile
ecologiste, grupări ale minorităților, etc. )
administrația publică locală
marele public
personalul firmei
Pentru aceste categorii principale de public, firma trebuie să elaboreze
planuri specifice de marketing, având față de ele o atitudine asemănătoare cu cea
față de clienții săi.
1.4.Variabilele macromediului de marketing al firmei
Principalele forțe care influențează agenții pieței sunt : demografice,
economice, tehnologice, politice, culturale, forțe specifice mediului natural.
Mediul demografic
Principalele tendințe demografice interesante pe ntru marketeri sunt :
tendințele în evoluția numărului populației, tendințele în structura populației pe
grupe de vârstă, tendințe în structura familiei, tendințe în repartizarea geografică
a populației, tendințe ale diversității etno-culturale, tendințe ale trecerii de la
piețele de masă la micropiețe.
Tendințe în evoluția numărului populației
Numărul populației este un indiciu important al potențialului unei piețe.
Fenomenele demografice mondiale devin tot mai importante în condițiile
globalizării pieței. Populația globului este de circa 6,2 miliarde locuitori. În timp ce
ritmul mediu anual de creștere a populației globului, în anii ’90 ai secolului al XX –
lea, a fost de circa 2% , în Europa s-a înregistrat un ritm de numai 0,6%. Cea mai
accelerată dinamică demografică se înregistrează în țările mai puțin dezvoltate.
Creșterea populației globului nu înseamnă și o creștere proporțională a
piețelor. Europa, SUA și Japonia au o populație de numai 1 miliard de locuitori, mai
mică decât populația Chinei. Țările slab dezvoltate, în care trăiesc peste 75% din
populația globului nu au suportul economic pentru susținerea sporului lor
27

demografic. Piața nu înseamnă doar număr de oameni ci și puterea de cumpărare a
oamenilor.
În România, în ultimii 15 ani, populația a scăzut continuu datorită ratei
scăzute a natalității și migrației.
În secolul al XXI-lea, dacă tehnologiile agricole nu vor evolua, iar populația
va crește necontrolat, lumea se poate confrunta cu o puternică criză alimentară.
Tot mai multe studii recomandă generalizarea pe plan mondial a politicilor de
planificare mondială. Dacă creșterea populației va exercita presiuni asupra
resurselor alimentare, costurile vor crește iar marjele de profit vor scădea.
Tendințe în structura populației pe grupe de vârstă
Cel mai semnificativ fenomen demografic pe termen lung, petrecut în
Europa, SUA și țările asiatice dezvoltate, este îmbătrânirea populației. La orginile
acestui fenomen stau două cauze majore : criza natalității și creșterea speranței de
viață.
Criza natalității se manifestă prin scăderea drastică, pe termen lung, a ratei
natalității, ceea ce se traduce în creșterea ponderii segmentelor populației adulte
și vârstnice, în detrimentul celei tinere. Această criză se datorează, în principal,
dorinței femeilor de a avea un statut social egal cu cel al bărbaților și practicilor
eficiente de control al nașterilor.
Creșterea speranței de viață se datorează dezvoltării științelor și tehnicilor
medicale și farmaceutice, serviciilor de asistență medicală și dorinței oamenilor de
a avea un stil de viață sănătos. Europa, SUA și țările asiatice dezvoltate
“îmbătrânesc fără să mai poată întineri vreodată”. O analiză mai nuanțată a
acestei tendințe are o deosebită importanță pentru oamenii de marketing,
interesați de segmente de piață tot mai înguste, sub aspectul vârstei :
segmentul 0-9 ani este în continuă scădere. Magazinele specializate în
articole pentru copii sunt din ce în ce mai puține. Această situație este o
amenințare pentru firmele care oferă articole pentru nou-născuți,
jucării, produse alimentare pentru copii, distracții pentru copii, etc. și
reprezintă o oportunitate pentru firmele care se adresează familiilor fără
copii sau cu copii mari;
segmentul 10-19 ani este o piață țintă pentru producătorii de confecții
tip jeans, încălțăminte de educație (colegii, universități, etc. ).
segmentul 20-34 ani este încă bine reprezentat în populația României, pe
seama “baby-boom-ului” înregistrat în țara noastră la sfârșitul anilor ’60
28

și începutul anilor ’70 ai secolului al XX-lea. Persoanele din această grupă
sunt clienți pe piața locuințelor mici, mobilierului ieftin, aparaturii
electrocasnice, sportului, distracțiilor, etc.
segmentul 35-49 ani este foarte bine reprezentat în structura populației
din Europa, SUA și țările asiatice dezvoltate și este prezent pe piața
caselor și vilelor, autoturismelor de marcă, îmbrăcămintei de lux,
distracțiilor, investițiilor, băncilor, etc.
segmentul 50-75 ani înregistrează cea mai puternică creștere și
influențează sensibil afacerile în domeniul călătoriilor, companiilor
aeriene, restaurantelor, hotelurilor, bazelor de sport, întreținere,
turismului, etc. Se prognozează că în Europa, în anul 2031, persoanelor
de peste 50 de ani vor reprezenta 40% din totalul populației.
Centrul britanic Henley atrage atenția asupra apariței unei noi categorii de
persoane cuprinse între 50-75 de ani, care vor forma prima mare clasă de oameni
ai timpului liber, care vor dispune de mulți bani și vor avea cerințe mai mari decât
generația anterioară, deoarece sunt educați în spiritul competiției și autorealizării.
În această categorie vor intra persoanele care, acum, au în jur de 40-50 de ani. Ele
au părăsit băncile școlii în anii ’60-70, adică în era avântului economic și
individualismului, fiind diferite de generațiile anterioare, educate în spiritul
modestiei și simplității.
Oamenii timpului liber stau deja în atenția marketerilor din SUA și UE, în
special a celor din industria timpului liber. Oamenii din această nouă clasă sunt
consumatori dinamici, dornici, într-o măsură mult mai mare decât tinerii, de
vacanțe scurte, călătorii, vizite la muzeee și parcuri de distracții, etc., prinzându-
și din urmă copiii, în privința practicării sporturilor, frecventării cinematografelor,
etc.
segmentul peste 75 de ani este o piață țintă pentru fabricanții de
produse alimentare ușoare, medicamente, porții de o persoană,
ofertanții de servicii medicale, recreație liniștită dar și de călătorii.
Tendințe în structura familiei
Principalele modificări în structura familiei sunt următoarele :
scăderea mărimii medii a familiei : oamenii se căsătoresc tot mai târziu și
au tot mai puțini copii ; multe familii hot ârăsc să nu aibă copii
creșterea numărului cuplurilor care nu-și oficiază căsătoria și a
celibatarilor. Gospodăriile de acest gen au cea mai accelerată dinamică.
29

În Suedia, gospodăriile formate dintr-o singură persoană reprezentau,
încă din 1994, 40% din totalul gospodăriilor, iar în SUA ele reprezentau
47%. Evident, astfel de gospodării au nevoi specifice (apartamente mai
mici, porții de 1-2 persoane, mobilier mai ieftin, etc. ), observație care
nu trebuie să scape oamenilor de marketing. În unele țări – Olanda,
Germania, au fost adoptate legi care permit căsătoria între homosexuali.
Creșterea rapidă a numărului femeilor active, ceea ce influențează
puternic consumul familial (gătitul este tot mai rar, se preferă produsele
alimentare gata preparate, crește cereerea de cuptoare cu microunde și
alte aparate electrocasnice ) și modifică rolurile tradiționale ale soțului și
soției în familie. Femeile nu mai gătesc, în schimb sunt cliente ale
saloanelor auto, ale băncilor, atelierelor de reparații auto, etc. în timp
ce bărbații fac tot mai multe trebuii casnice, merg la cumpărături,
îngrijesc copiii, etc.
În acest context de modificări în structura familiei, resursele de timp ale
acesteia sunt tot mai reduse, ceea ce a condus la dezvoltarea explozivă a
marketingului direct (vânzări prin poștă, telefon, internet, etc. )
Tendințe în repartizarea geografică a populației
Pe plan mondial, în anii ’90 am asistat la masive mișcări ale populației între
țări. În Europa, acest fenomen a fost determinat de căderea regimului comunist din
țările din centrul și estul continentului. Fenomenul, probabil, va continua, dar cele
mai multe țări se protejează tot mai puternic în fața valurilor de imigranți.
În România, datorită marilor decalaje între viața la sat și cea de la oraș,
continuă migrarea populației spre orașe. În orașe se constată deplasarea clasei
superioare spre suburbiile rezidențiale, în timp ce zonele aglomerate rămân locuite
de clasa populară. În suburbii se construiesc vile, piscine, terenuri de tenis, etc. în
timp ce în marile cartiere apar oportunități pentru mari magazine populare. În
România vom asista la o deplasare a populației dinspre regiunile istorice mai puțin
dezvoltate – de exemplu, Moldova, Bărăganul, spre cele mai puternic dezvoltate –
Transilvania, Banat.
Tendințe în gradul de instrucție a populației
În România, investițiile în sistemul de învățământ vor crește, ceea ce va face
ca populația, în ansamblul ei, să fie mai instruită. Acest lucru va determina
creșterea cererii de produse de calitate superioară, de cărți, reviste, precum și a
celei de colegii, universități, servicii sociale și medicale, etc.
30

Tendințe ale diversității etno-culturale
România s-a integrat în Uniunea Europeană. Deși mulți specialiști susțin cu
tărie ideea formării euro-consumatorului, în urma creării pieței europene unice,
această piață trebuie privită în diversitatea etno-culturală a Europei și a lumii
întregi. Nevoile, valorile, convingerile, obiceiurile și stilurile de viață ale
consumatorilor diferă de la o țară la alta. În aceeași măsură diferă puterea de
cumpărare și volumul consumului. Managerii de marketing trebuie să identifice
diferențele etnice și culturale și să aplice strategii de marketing adecvate fiecărei
situații.
Diversitatea etnică se manifestă și în interiorul fiecărei țări, în proporții
diferite. La o extremă se află Japonia, în care locuitorii sunt aproape 100%
japonezi iar la cealaltă se situează SUA care este comparată cu un creuzet în care
s-au amestacat toate națiile și culturile lumii. Realitatea americană contrazice
teoria creuzetului în care s-ar fi amestecat populația SUA. În acest context a
apărut teoria salatierei, în care etniile și rasele s-au amestecat dar și-au păstrat
particularitățile culturale. Piața SUA este una eterogenă.
În România, dată fiind diversitatea etnică a populației – români, maghiari,
rromi, germani, etc., se poate vorbi despre piețe cu caracter etnic. De exemplu, în
județele în care populația maghiară este majoritară sau are o pondere de peste
20% există o piață maghiară a cărții, a ziarelor, educației în școli, etc.
Tendința trecerii de la piețele de masă la micropiețe
Aceasta este cea mai importantă tendință de care trebuie să țină seama
oamenii de marketing, deoarece este rezultatul împletirii tuturor celorlalte
tendințe demografice prezentate anterior. Este vorba despre faptul că piața de
masă se sparge în diverse piețe mici, diferențiate prin vârstă, sex, educație, etnie,
starea civilă, etc., diferențe care trebuie, obligatoriu, luate în seamă în elaborarea
mixului de marketing.
Mediul economic
Factorii mediului economic influențează comportamentul de cumpărare atât
al firmelor cât și al consumatorilor. Dintre acești factori, cei mai importanți sunt :
starea generală a economiei, puterea de cumpărare a oamenilor, dorința acestora
de a cheltui și structura cheltuielilor de consum.
31

Starea generală a economiei
Condițiile economice generale sunt fluctuante în orice țară, în funcție de
faza ciclului economic (de afaceri) în care se află țara respectivă. Sunt cunoscute
cele patru faze clasice ale acestui ciclu : avântul, criza, depresiunea și înviorarea.
În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare și sunt
dornici să cheltuiască, șomajul este redus, rata inflației este mică, afacerile sunt
prospere.
Când oferta depășește cererea, economia intră în criză de supraproducție :
șomajul și inflația cresc, puterea de cumpărare și consumul scad. În structura
cheltuielilor de consum, cea mai mare parte revine produselor și serviciilor de
bază; oamenii renunță la produsele scumpe. În timpul crizei, firmele își revizuiesc
strategiile de marketing. Ele trebuie să practice un marketing orientat spre
valoare, pentru a-și păstra clienții, care sunt mai atenți cu banii lor. În anii ’90 ai
secolului al XX-lea, România s-a aflat într-o criză economică prelungită – pe fondul
tranziției la economia de piață. Puterea de cumpărare a majorității românilor a
scăzut drastic – salariul mediu în 2004 afost de circa 230 $, ceea ce a determinat
apariția unei mari piețe a produselor ieftine, de slabă calitate – în special turcești,
arabe, chinezești. Din cauza inflației, oamenii și-au amânat cumpărările de produse
durabile. Peste 60% din întrepridnerile private mici și mijlocii au dat faliment.
În faza de depresiune, șomajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte
mici, consumatorii își pierd încrederea în economie. Întreprinderile care au
supraviețuit se restructurează și încep să-și înlocuiască vechiul sistem de
fabricație. Cererea de produse industriale – mașini, utilaje, materii prime, etc.,
începe să crească, ciclul economic intrând în faza de înviorare.
În faza de înviorare, șomajul se reduce, treptat, salariile încep să crească și,
pe această bază, sporește dorința consumatorilor de a cheltui. Cererea de bunuri
de consum crește. Afacerile redevin prospere. Firmele trebuie să-și redefinească
strategiile de marketing în conformitate cu tendința mediului economic de a
înregistra o nouă fază de avânt.
Puterea de cumpărare
Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul, creditul și
averea.
Venitul global al unui individ este suma de bani obținută de acesta din salarii
sau pensie, dividende, dobânzi, etc., într-o anumită perioadă d etimp – o lun, un
32

an. Oamenii de marketing sunt interesați de venitul disponibil, rămas după plata
tuturor impozitelor. Rata fiscalității influențează puternic venitul disponibil.
Venitul disponibil care rămâne după alocarea cheltuielilor pentru alimente de
bază, îmbrăcăminte-încălțăminte și întreținerea locuinței se numește venit
discreționar. El este folosit pentru distracții, vacanțe, cumpărarea de automobile și
alte produse durabile, educație, etc.
Cele mai mari venituri discreționare revin membrilor clasei superioare,
formată din consumatorii produselor de lux. Consumatorii din clasa de mijloc își
cheltuiesc banii mai chibzuit, dar își pot permite, din când în când, să cumpere și
mărfuri și servicii de lux. Clasa populară, de regulă, nu dispune de venituri
discreționare. În majoritatea țărilor există și o clasă a defavorizaților, formată din
persoane care trăiesc permanent din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai
situându-se sub limita sărăciei.
În România această stratificare socială este, încă, în plin proces de
desfășurare, mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta ) fiind relativ
accelerată. Clientela de bază a unei economii puternice este clasa de mijloc, care,
în România, este în curs de formare.
Creditul permite persoanelor să cheltuiască, în prezent, un venit viitor.
Utilizarea lui depinde, în principal, de rata dobânzii și de condițiile (termene, rate,
etc.) de restituire. În ultimii ani, în România creditul (industrial și de consum ) a
fost foarte scump (în unii ani s-au înregistrat rate ale dobânzii la credit de peste
200%), ceea ce a făcut ca el să fie nesemnificativ în consum.
Averea este acumularea venitului trecut, sub formă de economii, terenuri,
bijuterii, valori mobiliare, antichități, etc. O persoană poate avea un venit mare,
dar o avere mică (invers este puțin probabil).
Ca și venitul, averea este inegal distribuită, oamenii cei mai bogați fiind cei
din clasa superioară. Averea face din bogați mai bogați, deoarece, pe baza ei,
bogații obțin credite mari, își sporesc achizițiile curente și investesc.
Românii au înclinația economisirii. În august 2001, an de adâncă depresiune,
ei aveau în conturi de economii circa 150.000 miliarde lei, adică exact cât bugetul
României în anul respectiv. În lume, japonezii sunt recunoscuți pentru spiritul lor
de economisire – circa 20% din venituri. Comparativ, americanii economisesc
cca.6% din venituri.
33

Oamenii de marketing trebuie să fie informați în legătură cu puterea de
cumpărare a consumatorilor și tendințele acesteia pe piețele lor, deoarece aceasta
influențează direct volumul afacerilor.
Dorința oamenilor de a cheltui
Marketerii sunt foarte interesați să știe cât cheltuiesc familiile pentru
cumpărarea diferitelor categorii de produse și cum variază structura cheltuielilor
pentru diferite niveluri ale venitului.
În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările structurii
cheltuielilor unei familii ca urmare a creșterii venitului. Constatările sale
confirmatede toate studiile ulerioare și cunoscute sub denumirea de legile lui Engel
sunt următoarele : pe măsură ce venitul unei familii crește, ponderea cheltuielilor
pentru procurarea hranei scade, cea a cheltuielilor gospodărești rămâne constantă
(cu excepția celor cu încălzirea, energia și alte servicii publice care scad ) iar
ponderea cheltuielilorcu altă destinație (în special a celor cu petrecerea timpului
liber) crește.
În România, în ultimii 10 ani, legile lui Engel au acționat “ răsturnat” în
sensul creșterii cheltuielilor pentru consum alimentar și întreținerea locuinței
(peste 80% din bugetul mediu al unei familii, între anii 1999-2001 ) în detrimentul
celorlalte cheltuieli. Comparativ, în 1990, consumul alimentar avea o pondere de
22% în România, 11% în Anglia, 15% în Franța, 26% în Ungaria, etc., în totalul
consumului.
Mediul tehnologic
Civilizația umană este rezultatul tehnologiilor. Însăși viața noastră ar fi greu
de conceput fără produsele, serviciile pe care le creăm iar acestea sunt produsul
tehnologiilor. Orice nouă tehologie “distruge creator” tehnologiile vechi.
Tehnologiile noi creează oportunități și piețe noi. Marketerii trebuie să
conștientizeze importanța tendințelor mediului tehnologic:
-accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viața produselor este din ce
în ce mai scurtă; de exemplu, un program de calculator, care rezistă pe piață un an
este logeviv, etc. Firmele trebuie să urmărească schimbările din mediul tehnologic
și să stabilească dacă acestea vor afecta sau nu capacitatea produselor lor de a
satisface, în continuare, nevoile consumatorilor. Ele trebuie să facă eforturi
creative și nu numai, pentru a lansara la momentul oportun noi produse și a
valorifica ocaziile favorabile de piață.
34

-creșterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare-
dezvoltare ale firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele industriilor de vârf –
aeronautică, electronică, comunicații, chimie, etc. Bugetele de cercetare-
dezvoltare se ridică la 5-10% din vânzări. La rândul lor, guvernele alocă cercetării,
sume din ce în ce mai mari. În Uniunea Europeană guvernele subvenționează mari
programe de cercetare – Esprit, Eureka, etc. pentru a face față costurilor tot mai
ridicate ale cercetării pe care nu și le permit marile companii, pentru a contracara
concurența americană și japoneză.
-majoritatea inovațiilor vizează ameliorări ale unor produse existen te.
Costurile înalte ale cercetării determină multe firme să îmbunătățească vechile
produse, în loc să vină cu produse complet noi. Unele dintre ele investesc în
imitarea unor caracteristici ale produselor concurenților.
-înnăsprirea reglementărilor legale privind tehnologiile și produsele versus
creșterea fenomenului de piraterie tehnologică. Metodele de a imita, copia
produse ale unor firme de notorietate mondială sunt tot mai sofisticate, mai
elaborate. Contrafacerea, pirateria tehnologică a devenit o amenințare atât la
adresa firmelor de prestigiu de pe piața mondială expunându-le riscurilor de
notorietate, imagine, financiare, etc., a consumatorilor – privați de produsele
originale, supuși riscurilor financiare, fizice, morale, etc. dar și la adresa mediului.
Firmele trebuie să respecte legislațiile aferente relațiilor din mediul concurențial și
să conștientizeze nevoia imperativă de a proteja mediul natural.
Mediul politic
Orice afacere se desfășoară într-un anumit cadru legal și sub influența unro
agenții guvernamentale și grupuri de interes public. Legislația și aplicarea ei
reflectă, în mare parte, o anumită orientare politică. Politica influențează puternic
afacerile dintr-o țară. În România, după 1989, s-a creat cadrul legislativ aferent
unei economii de piață, într-o primă etapă instabil, incoerent, ulterior, mai
adaptat noilor cerințe ale economiei și exigențelor Uniunii Europene. Legislația în
ceea ce privește protecția consumatorului, respectarea concurenței, etc. a fost
îmbunătățită. Semnificativă este și tendința de îmbunătățire a controlului
respectării legislației. Pe de altă parte, existența și creșterea rolului grupurilor de
presiune (asupra guvernanților), afectează dezvoltarea normală a unei economii și
a tuturor actorilor de pe scena economică a acesteia.
35

Mediul cultural
Nevoile și dorințele oamenilor, piețele și modul de consum sunt expresii ale
culturii sociale, organizaționale și ale unor grupuri de oameni. Marketerii trebuie să
manifeste interes pentru identificarea schimbărilor culturale care ar putea semnala
apariția ocaziilor favorabile, care să le permită să influențeze comportamentul
consumatorilor. Membrii unei colectivități împărtășesc anumite valori culturale:
primare și secundare. Valorile primare sunt relativ stabile și se transmit de la o
generație la alta, în timp ce valorile secundare sunt mai dinamice. De exemplu,
credința în viața de familie este o valoare primară, în timp ce credința că este bine
ca oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Marketerii au mai
multe șanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare. Totodată,
orice cultură este o structură de subculturi, culturi secundare, create de anumite
grupuri sociale. Fenomene manifestate în muzică, fanii unor vedete de cinema, din
sport, etc. constituie subculturi care influențează stilul de viață al unor
subsegmente de piață, îmbrăcămintea, coafura, etc. în general comportamentul
acestora. Marketerii urmăresc să anticipeze aceste schimbări în scopul de a
identifica noi oportunități de piață. Cercetarea de marketing realizează previziuni
ale unor valori culturale – egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea,
sexualitatea, etc. Valorile culturale majore ale unei societăți se referă la felul în
care oamenii se raportează la ei înșiși, la alții, la organizații, societate, natură,
univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele
europene și nord-americane.
Cum se văd oamenii pe ei înșiși? Din perspectiva acestei întrebări, oamenii
sunt: individualiști și altruiști, primii fiind mult mai numeroși. Cele două categorii
de oameni au stiluri de viață și cumpărăproduse și servicii, care, după opinia lor, îi
reprezintă. De exemplu, individualiștii sunt dornici de plăceri, aventuri, distracții.
Schimbare. De aceea, ei sunt o țintăpentru cei care oferă “mașina de vis”,
“vacanța de vis”, etc. echipamente de sport, posibilități de petrecere a timpului
liber, etc. În schimb, altruiștii consideră că te poți realiza frecventând biserica,
meditând, ajutând pe alții, etc.
Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor? Din acest punct de vedere, oamenii
sunt: sociabili și solitari. În general, oamenii resimt o tot mai mare nevoie de
socializare. Nu întâmplător, cele mai multe reclame înfățișează oameni zâmbitori
care își împart produsele între ei. În permanență apar noi asociații, fundații,
cluburi, etc., în cadrul cărora oamenii își satisfac nevoia de comunicare cu alții: la
36

radio, TV, prin Internet, etc. Din ce în ce mai mulți omaeni sunt interesați de
soarta celor bolnavi, fără adăpost, care se confruntă cu diverse probleme, etc.,
tendință care contribuie la formarea unor piețe a produselor și serviciilor
nelucrative și a “înlocuitorilor sociali” – internetul, jocurile video, etc.
Cum văd oamenii organizațiile? Cei mai mulți oameni doresc să lucreze, să
facă parte dintr-o organizație chiar dacă au o atitudine tot mai critică față de
anumite organizații, în special de stat. Loialitatea oamenilor față de organizații
este în declin, tendință ce trebuie să stea în atenția firmelor, pentru a recâștiga
încrederea consumatorilor prin noi modalități de comunicare. Atitudinea oamenilor
față de muncă este în schimbare. Tot mai mulți văd în muncă o sursă de câștig
pentru a-și petrece timpul liber, percepție care nu scapă firmelor care oferă
produse și servicii ce satisfac astfel de nevoi.
Cum văd oamenii societatea căreia îi aparțin? Din acest punct de vedere,
oamenii au atitudini destul de diferite: unii conduc societatea, unii o apără, unii o
critică, unii vor să ia cât pot de mult de la aceasta, unii vor să o schimbe, unii vor
să evadeze din societate, etc. În cele mai multe cazuri, atitudinea față de
societate este reflectată de modul de consum. De exemplu, cei care se erijează în
conducători trăiesc bine, au case mari, consumă produse de calitate foarte bună,
etc., în schimb cei care vor să schimbe societatea trăiesc mai modest, au case și
mașini mai mici, etc.
Cum văd oamenii natura ? Din acest punt de vedere oamenii pot fi: cei care
se simt subordonați naturii, cei care trăiesc în armonie cu natura, cei care cred că
o stăpânesc. La fel, aceste atitudini se traduc în moduri diferite de consum. De
exemplu, cei care iubesc natura preferă produsele ecologice, sunt amatori de
alpinism, practică diferite sporturi, etc.
Cum văd oamenii universul? Atitudinea cosmogonic ă a credincioșilor diferă
față de cea a ateilor. Ambele atitudini se reflectă în modul de consum. La nivel
mondial, diversitatea de culturi religioase, modalitățile concrete în care se
manifestă acestea au reprezentare în deciziile de cumpărare și consum ale
indivizilor și evident, în opțiunile firmelor de a satisface preferințele acestora mai
mult sau mai puțin determinate de criteriul apartenență religioasă.
Mediul natural
Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor
decenii. Ea se asociază cu mari amenințări dar și cu mari oportunități de afaceri.
37

De aceea, oamenii de marketing trebuie să cunoască foarte bine următoarele
tendințe în legătură cu mediul natural.
Criza materiilor prime – în principal a resurselor epuizabile cum sunt cele
minerale (cărbune, metal, etc. ) și cele greu reînnoibile, cum sunt pădurile și
hrana.
În România, această criză nu este legată, pe termen de 50-100 de ani, de
caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducția din industria extractivă și
din agricultură și de exploatarea irațională a resurselor forestiere. de fapt, este
vorba despre o criză a costurilor : prețurile materiilor prime încarcă costurile iar
costurile ridică prețurile produselor finite, ceea ce influențează negativ vânzările
tuturor produselor ; inflația amplifică acest fenomen. Amenințările crizei de materii
prime pot deveni oportunități pentru firmele care practică marketingul verde
(crearea de noi materii prime și materiale care să le substituie pe cele naturale,
noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea materiilor prime,
etc.).
Criza energetică
Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la petrol.
Economiile industrializate ale lumii depind covârșitor de această resursă
regenerabilă, care joacă un rol central pe scena politică mondială.
Oportunitățile de marketing generate de criza energetică sunt infinite. De
exemplu, pentru România, exportul de energie electrică este o mare oportunitate,
în condițiile în care puterea instalată este de trei ori mai mare decât consumul
intern, în 2001.
Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al tehnologiilor și
produselor mici consumatoare de energie vor fi foarte profitabile pe termen mediu
și lung.
Criza ecologică
Poluarea afectează calitatea vieții oamenilor de aceea, se impune creșterea
rolului statului și organizațiilor de specialitate în direcția protejării mediului
înconjurător și diminuării efectelor negative ale vieții economice și sociale
mondiale.

II.MODELE DE ANALI ZĂ A MEDIULUI
Modelul SWOT de analiză a mediului
Alegerea strategiei de marketing trebuie să se fundamenteze pe analiza
mediului de afaceri al organizației. Modelul SWOT (Strenghts, Weaknesses,
Opportunities, Threats) – forțe, slăbiciuni, oportunități, amenințări, are două părți :
Analiza mediului extern O/T – oportunități/amenințări
Analiza mediului intern S /W – forțe/ slăbiciuni
Analiza oportunităților și amenințărilor
Prin monitorizarea mediului extern de marketing se poate pune la punct un
sistem de informații de marketing capabil să observe tendințele acestuia.
O oportunitate de marketing este o circumstanță, șansă, ocazie, care
permite firmei să găsească o piață-țintă și să obțină avantaje competitive. Ea se
poate concretiza într-un nou produs sau o nouă tehnologie, în modificarea unui
produs existent, deschiderea unei noi piețe, fuziunea cu o altă întreprindere,
cooperarea cu alți producători, abandonarea unui produs pe care clienții nu îl mai
doresc, etc. oportunitățile identificate de firmă se delimitează în funcție de
atractivitatea lor și de probabilitatea succesului lor. Această probabilitate depinde
de potențialul concurențial – de aprovizionare, producție, distribuție, imagine, etc.
al firmei.
O amenințare este o piedică, o evoluție nefavorabilă, etc. care ar putea
diminua vânzările sau profiturile firmei și ar genera dezavantaje concurențiale.
Amenințările trebuie analizate în funcție de gravitatea și de probabilitatea
apariției lor. Întreprinderea trebuie să elaboreze programe de reacție la astfel de
amenințări, înainte de manifestarea lor.
Prin analiza comparată a matricilor realizate se poate determina gradul de
interes pentru activitatea analizată ;
-o afacere ideală, foarte oportună și cu puține amenințări
-o afacere speculativă, caracterizată de oportunități majore dar și de amenințări
grave
-o afacere matură, săracă atât în oportunități, cât și în amenințări
-o afacere încurcată, cu puține oportunități dar cu multe amenințări majore.
39

Analiza forțelor și slăbiciunilor
O forță este o competență care oferă firmei un avantaj concurnețial. Ea se
poate concretiza într-o capacitate strategică, o poziție geografică, calificarea
personalului, rețeaua de marketing, etc.
O slăbiciune este o caracteristică, un factor, un element al mixului care
poate provoca un dezavantaj concurențial. Ea se poate referi la calitatea
produsului, performanța tehnologiei, acoperirea pieței, etc. Analiza S /W se poate
desfășura în următoarele tape, completându-se un formular de tipul :
FactorulPerformanța Importanța
+++0–++++++
Forță
majorăForță
minorăneutrăSlăbiciune
micăSlăbiciune
maremaremediemică
Marketing
1.Reputația firmei
2.Cota de piață
3.Calitatea
produsului
4.Calitatea
serviciilor
5.Eficiența politicii
de preț
6.Eficiența
distribuției
7.Eficiența
promovării
8.Eficiența forței de
vânzare
9.Cercetare-
dezvoltare-inovare
10.Acoperirea
geografică a pieței
Finanțe
11.Costul/capital
disponibil
12.Profitabilitatea
13.Stabilitatea
financiară
Producție
14.Mijloace
15.Economii de scară
16.Capacitate
17.Calificarea forței
de muncă
18.Ritmicitatea
producției
19.Aptitudini
tehnice
Organizare
20.Conducere
vizionară
21.Angajați motivați
40

22.Organizare
flexibilă
23.Capacitate de
orientare
1.identificarea factorilor principali care influențează afacerea în cele patru
funcții de bază ale acesteia : marketing, produc ție, finanțe, organizare.
2.analiza fiecare factor, stabilindu-se pe bază de puncta, dacă este o forță, un
factor neutru sau o slăbiciune
3.evaluarea cantitativă a importanței fiecărui factor pentru succesul afacerii
analizate
Scopul acestei analize nu este cel de a inventaria punctele tari și cele slabe
ale firmei. Analiza trebuie să se limiteze la acea oportunitate pentru a cărei
fructificare are sau trebuie să-și dezvolte forțele necesare.
Utilizând modelul SWOT în mod calitativ se poate crea o matrice de tipul :
Analiza calitativă SWOT se desfășoară în următoarele etape:
1.Listarea factorilor interni – forțe pentru firmă
2.Listarea factorilor interni – slăbiciuni pentru firmă
3.Listarea factorilor externi – oportunități pentru firmă
4.Listarea factorilor externi – amenințări pentru firmă
5.Combinarea forțe – oportunități și generarea strategiilor SO
6.Combinarea forțe – amenințări și generarea strategiilor ST
7.Combinarea slăbiciuni – oportunități și generarea strategiilor WO
8.Combinarea slăbiciuni – amenințări și generarea strategiilor WT
Abordarea cantitativă SWOT presupune următoarele etape:
1.listarea factorilor interni principali
2.acordarea unor ponderi factorilor interni, suma lor fiind 1.S
Lista forțelor principale
1.
2.
3. W
Lista slăbiciunilor principale
1.
2.
3.
O
Lista oportunităților principale
1.
2.
3. Strategii SO
Tip max-maxStrategii WO
Tip min-max
T
Lista amenințărilor principale
1.
2.
3. Strategii ST
Tip max-minStrategii WT
Tip min-min
41

3.acordare aunor punctaje pe o scar ă ce are 0 ca punct median: punctajul cu –
semnifică faptul că factorul intern respectiv este o slăbiciune iar cel cu + o
forță
4.pentru factorii interni se calculează un scor, ca sumă a înmulțirilor dintre
punctaje și ponderi. Cifra obținută va fi coordonata pe axa SW (Ox)
5.listarea factorilor externi principali
6.se acordă ponderi a căror sumă este 1
7.se acordă punctaje pe o scală cu 0 ca punct median, – va însemna amenințare, +
oportunitate
8.se calculează scorul factorilor externi în mod similar punctului 4. cifra obținută
va fi coordonata pe axa OT (Oy)
Cifrele rezultate la punctele 4 și 8 vor poziționa firma într-unul din cadranele din
matricea SWOT. Mărimea segmentului de dreaptă ce va uni originea cu punctul
găsit și înclinația acestuia vor da o indicație asupra strategiei specifice.
Metoda focalizării succesive
Metoda presupune explorarea mediului în următoarele etape: monitori zarea
indirectă, monitorizarea directă, cercetarea informală, cercetarea formală,
obținerea de informații secundare, obținerea informațiilor primare, analiza,
decizia. Monitorizarea indirectă este o parte a activității zilnice a managerului de
marketing.
Metoda QUEST (Quick Environmental Scanning Technique) – tehnica de
explorare rapidă a mediului, este o ședință de schimb de opinii între managerii
firmei, despre tendințele mediului și implicațiile lor potențiale asupra strategiilor
acesteia. Este un instrument eficient de a dezvolta o înțelegere comună a
problemelor prioritare ale firmei și de a concentra rapid atenția managementului
asupra zonelor strategice care se vor confrunta cu ele. Analiza QUEST se desfășoară
în pașii:
1.analiza condițiilor curente ale mediului
2.fixarea scopului și modului de desfășurare a ședinței
3.stabilirea orizontului și limitelor discuțiilor
4.identificarea evenimentelor potențiale
5.stabilirea importanței evenimentelor
6.evaluarea probabilității apariției evenimentelor
7.analiza impactului evenimentelor asupra firmei
8.dezvoltarea scenariilor de răspuns la mediu.
42

III. PARTICULARITĂȚI ALE MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE SERVICII
3.1.Mediul extern al firmei de servicii
Macromediul firmei de servicii influențează procesul de prestație prin toate
componentele acestuia, indiferent de mărimea firmei, forma de proprietate,
natura serviciului, ciclul de viață al firmei. Evident, formele concrete de
influențare și intensitatea influenței, sunt diferite de la caz la caz. De exemplu,
pentru serviciile turistice, mediul natural este variabila care face parte chiar din
oferta turistică, în timp ce în serviciile medicale, influența sa este mai redusă.
Mediul economic are consecințe asupra tuturor serviciilor, însă, de exemplu,
puterea de cumpărare a consumatorului influențează mai puțin serviciile care
satisfac nevoi de ordin primar – apă, electricitate, transport în comun, etc. și în
mai mare măsură serviciile culturale, sportive, de învățământ. Mediul tehnologic
influențează în special serviciile bazate pe echipamente iar mediul cultural – cele
bazate pe implicare umană. Mediul legal-instituțional poate incita sau dimpotrivă
demotiva dezvoltarea unor servicii; de exemplu, dacă există preocupări și cadru
legislativ adecvat în domeniul sănătății, serviciile medicale generale sau
specializate vor fi stimulate.
În ceea ce privește micromediul de marketing al firmei de servicii,
structura acestuia este asemănătoare cu cea din domeniul tangibilelor, însă
elementele de conținut și de manifestare a acestor componente, cu repercusiuni
asupra prestației, sunt evident delimitabile.
În funcție de conținutul marketingului serviciilor, locul, rolul deținut în
prestație, clienții firmei de servicii pot fi:
-clienți potențiali față de care firma prezintă oferta potențială de servicii.
Firma de servicii li se adresează prin intermediul marketingului extern, în care
mixul de marketing este compus din : ofertă potențială, preț de vânzare,
promovare externă, vânzare efectivă. Rolul cercetărilor de marketing se
concretizează în cunoașterea nevoilor consumatorilor potențiali, a intențiilor de
cumpărare, a motivațiilor de cumpărare sau necumpărare a serviciului, etc.
-clienți efectivi sunt cei care au transformat oferta potențială în efectivă,
realizând tranzacția de cumpărare a serviciului. Ei fac obiectul marketingului
43

interactiv, operaționalizat de firmă printr-un mix specific, compus din: serviciu
prestat și livrat, preț efectiv, promovare la locul prestației. Cercetările de
marketing vizează culegerea informațiilor necesare realizării prestației, adaptării
acesteia la gusturile și preferințele mobile ale consumatorilor.
-personalul firmei, tratat în calitate de client, în cadrul marketingului
intern. Așa cum se apreciază în literatura de specialitate, firma poate constitui
chiar un mix specific, în care promovarea (comunicarea internă ) este variabila
centrală, produsul este reprezentat de postul angajatului, cu atribuțiile și
responsabilitățile ce decurg din acesta, prețul – de salariul personalului iar
distribuția, din managementul corespunzător postului.
Concurenții firmei , în special cei care intră în sfera concurenței directe,
acționează în același mediu concurențial, urmărind satisfacerea nevoilor complexe
și dinamice ale consumatorilor. Tipul de concurență, caracteristicile acesteia,
modul de manifestare, dinamica, sunt determinate de: natura și caracteristicile
serviciilor, trăsăturile pieței de referință, mărimea și intensitatea cererii
potențiale și a celei efective, nivelul de dezvoltare economico-socială al țării,
zonei și calitatea mediului de afaceri, existența și funcționarea cadrului legislativ
necesar stimulării concurenței, etc. În vederea contracarării concurenței, firmele
de servicii folosesc ca tactici :
-diferențierea serviciului ;
-calitatea totală a serviciului prestat și livrat ;
-productivitatea procesului de prestație.
Diferențierea serviciului se realizează prin: diferențierea ofertei, distribuției
și imaginii. Pentru diferențierea ofertei, firma de servicii multiplică numărul de
servicii oferite (de bază, dar mai ales suplimentare). De exemplu, unele dintre
firmele de telefonie mobilă din România, au lansat serviciul de accesare a Internet-
ului prin intermediul rețelei mobile de telefonie, asigurând prin acest serviciu
suplimentar nevoia de informații complete și în timp redus a consumatorilor.
Diferențierea distribuției se bazează pe personalul de contact, suportul fizic
și sistemul de livrare a serviciului. De exemplu, în cazul serviciilor medicale,
dotarea sălii de așteptare a unui cabinet medical și punerea la dispoziția
pacienților a literaturii de specialitate sau din alte domenii. În sistemul bancar, în
unele bănci din România, eleganța suportului fizic, asociată cu gradul ridicat
accesibilitate, confort și imaginea operativității serviciului, sunt elemente ce
credibilizează, diferențează serviciile în raport cu concurența.
44

Diferențierea imaginii se bazează pe “tangibilizarea” serviciului prin
intermediul mărcii și simbolurilor. De exemplu, pentru mediul de afaceri românesc,
în domeniul asigurărilor de bunuri sau persoane, în virtutea unicității mărcii o bună
perioadă de timp, firma Asirom (fostă ADAS) beneficiază de un nume de marcă,
care, deși schimbat, prezintă credibilitate, datorită prezenței îndelungate în
existența acestui mediu, deși concurența firmelor de asigurări de notorietate
mondială – Nederlanden, Generali, Allianz, etc., este foarte puternică. Un alt
exemplu de tangibilizare a serviciului ar putea fi, în viața culturală, numele
Marianei Nicolesco în cadrul unei reprezentații artistice și impactul produs asupra
consumatorului comparativ cu niște nume oarecare din același domeniu.
În ceea ce privește calitatea serviciului, îmbunătățirea acesteia este una
dintre cele mai sigure căi de contracarare a concurenței. Așteptările
consumatorului depind de experiențele sale anterioare, publicitatea făcută de
firmă și comunicațiile cu privire la produs. Semnificative sunt în acest sens, pentru
firmă și consumator, nivelurile acceptat, dorit, diferența dintre ele, adică, zona de
toleranță, nivelul receptat sau perceput. Cu cât firma prestatoare se apropie, prin
întreg sistemul prestației, de nivelul dorit al consumatorului, cu atât, gradul de
satisfacție al acestuia va fi mai ridicat și invers; de aici, posibilitatea repetării
experienței la aceeași firmă și posibil, fidelizarea relației.
În aprecierea calității unui serviciu, literatura de specialitate din țările
dezvoltate, evidențiază că, în percepția consumatorului, cele mai importante
coordonate sunt:
-corectitudinea în execuția unui serviciu în conformitate cu promisiunile
explicite și implicite,
-receptivitatea față de doleanțele consumatorului,
-siguranța, încrederea oferită de prestator consumatorului,
-individualizarea, personalizarea serviciului, concretizată în capacitatea
firmei și personalului ei de a oferi servicii “unice” fiecărui consumator în parte,
-tangibilizarea serviciului, realizată prin prezența elementelor fizice –
suport, personal de contact, etc.
Conceptul de calitate totală a serviciului este în esență, mixtura omogenă și
coerentă a calității fiecărei variabile a mixului de marketing – calitatea
componentelor mixului de produs, distribuție, promovare, dovezi fizice, etc. De
asemenea, calitatea totală percepută de consumator în procesul prestației este
urmarea directă a calității sistemului relațional din cadrul firmei. Dacă firma nu
45

aplică marketingul intern, deficiențele sistemului vor fi sesizate imediat de
consumator.
Creșterea productivității procesului de prestație a serviciului, deci,
multiplicarea numărului de prestații oferite în cadrul aceluiași fond de timp sau
diminuarea timpului afectat fiecărei prestații în parte și a celui total, fără a reduce
nivelul calității totale a serviciului, poate fi obținută prin:
-perfecționarea profesională a personalului existent al firmei ;
-recrutarea personalului pe criterii de exigență maximă în aprecierea
îndemânării, vitezei de servire, promptitudinii, corectitudinii, etc. în relațiile cu
consumatorii;
-modificări în proiectarea serviciului, simplificarea hărții acestuia, în
favoarea consumatorului și implicit personalului;
-industrializarea și dacă este posibil, standardizarea serviciului, fără a aduce
atingeri sensibilității consumatorului în ceea ce privește serviciul perceput. Aceste
variante pot fi puse în aplicare, de exemplu, în unele servicii bancare, de transport
în comun, hoteliere (standardizarea), etc.
Furnizorii forței de muncă sunt instituțiile de învățământ liceal sau
superior de specialitate, centrele de formare, perfecționare, reorientare
profesională, pentru diferitele tipuri de servicii. Cu acestea, firma poate încheia și
instituționaliza relații de colaborare sau parteneriat pe termen lung. Această
componentă a micromediului este considerată esențială în servicii, întrucât
implicarea umană din poziția personalului de contact este diferită față de domeniul
tangibilelor.
3.2.Piața firmei de servicii – componentă a mediului extern al acesteia
3.2.1.Cererea și oferta de servicii – caracteristici generale
Piața firmei de servicii este sfera manifestării și confruntării ofertei de
servicii, care exprimă producția aferentă, și cererea de servicii, expresie a nevoilor
solvabile de consum, a realizării acestora prin intermediul actelor de vânzare-
cumpărare. Această sferă este determinată de interacțiunea actelor de vânzare-
cumpărare, a relațiilor pe care le generează acestea și a spațiului în care se
desfășoară.
Piața firmei de servicii este o subdiviziune a pieței totale de servicii,
constituită din ansamblul relațiilor de interdependență dintre componentele ei.
46

Piața serviciului nu se confundă cu piața fimei de servicii; sfera pieței
serviciului se referă la piețele tuturor firmelor prestatoare a serviciului respectiv ;
pe de altă parte, firma de servicii poate avea ca obiect de activitate, un singur
serviciu (de bază) sau mai multe.
Oferta firmei de servicii exprimă producția (servducția) de servicii
destinată pieței potențiale. În momentul întâlnirii cu cererea manifestă ea devine
ofertă efectivă. Datorită caracteristicilor serviciilor, a imposibilității acestora de a
fi stocate, atinse, realizate identic indiferent de timp și loc, etc., în elaborarea
strategiilor de produs, firmele de servicii trebuie să aibă în vedere dimensionarea
corectă a ofertei în funcție de particularitățile cererii de pe piața respectivă.
Deoarece în general în sectorul serviciilor, componenta umană are un rol
esențial iar pentru desfășurarea procesului de prestație este indispensabilă
prezența suportului fizic, aceste două elemente sunt considerate de bază în analiza
ofertei. Delimitările teoretice, regăsite în practică, arată că serviciile pot fi:
bazate pe echipamente și bazate pe personal.
Spre deosebire de domeniul bunurilor, unde oferta firmei se constituie din
produse cuprinse în game, linii de produse, în servicii oferta se compune din:
-servicii de bază (unul sau mai multe ),
-servicii complementare – indispensabile realizării serviciilor de bază,
-servicii suplimentare, fără de care serviciul de bază se poate realiza dar
care contribuie la satisfacerea la un nivel superior a consumatorului, la
diferențierea serviciilor firmei pe piața serviciilor și la contracararea concurenței.
Literatura de specialitate nu delimitează întotdeauna, clar, ultimele două categorii
de servicii, numite și periferice, datorită faptului că, pe plan mondial în domeniul
serviciilor este o concurență acerbă, ceea ce implică ca necesară (complementară
celor de bază), realizarea serviciilor suplimentare. De exemplu, în turism, serviciul
de rezervare poate fi opțional, însă, în condițiile în care oferta hotelieră este mare
și diversificată, neprestarea acestui serviciu ar putea conduce o bună parte din
cererea potențială spre concurenții care prestează un astfel de serviciu.
Caracteristicile principale ale ofertei de servicii sunt :
dependența de capacitatea operațională a firmei (personal, suport fi zic,
relații cu consumatorii) de a satisface în anumite condiții de compoziție a
prestației, calitate, la anumite termene, ore, etc., cerințele consumatorilor .
Consumatorii, ca variabilă exogenă firmei, sunt asimilați procesului de prestație,
adică prestației. În ceea ce privește capacitatea operațională, aceasta impune
47

limitarea numerică a clienților. De exemplu, numărul de săli de clasă și de locuri,
limitează apelarea la serviciile unei școli sau altei instituții de învățământ.
Serviciile medicale ale unui cabinet de specialitate, prin număr de prestații,
calitate, etc., sunt direct dependente de numărul de medici, asistenți, ale acelui
cabinet.
O problemă a firmelor de servicii este dimensionarea mărimii cererii.
Numărul consumatorilor reprezintă o surs ă de incertitudine și de fluctuații, atât
pentru manifestarea cererii cât și pentru capacitatea operațională a firmei. Astfel,
în cazul unui restaurant dificultățile de a prevedea corect numărul de clienți,
mărimea grupurilor, ora la care vor sosi, consumația, durata ei, poate crea
probleme pentru consumatorii care, odată sosiți la restaurant se văd în
imposibilitatea de a găsi locuri (dacă spațiul este ocupat integral) ceea ce poate
conduce fie la a aștepta eliberarea lor fie la părăsirea localului ; pe de altă parte,
firma se va vedea în ipostaza de a nu putea satisface o cerere manifestă sau de a o
amâna.
Gradul de utilizare a capacității ofertei este determinat de caracteristicile
fiecărei firme în parte și de natura activității. Gestiunea capacității este supusă fie
riscurilor de neocupare fie celor de insuficiență a spațiului și personalului. La
acestea contribuie sezonalitatea și variabilitatea cererii în timp.
rigididatea ofertei (relativă) dată, în principal, de elementele suportului fizic;
personalul este componenta care flexibilizează oferta în funcție de cerințele și
necesitățile consumatorilor. De exemplu, în cazul serviciilor bazate pe personal,
cum ar fi cele medicale, adaptarea ofertei în funcție de cerere este mai ușor de
realizat. În schimb, în cazul serviciilor de transport (bazate și pe echipamante și pe
personal), dotarea cu mijloace de transport moderne, confortabile, rapide, este
determinantă în realizarea prestației.
omogenitatea ofertei firmei, proprie, în special, firmelor care oferă un singur
serviciu de bază și mai multe servicii auxiliare. Deși sunt diferite, acestea satisfac
aceeași nevoie (satisfăcută de serviciul de bază ) și au aceeași finalitate. Astfel,
serviciile oferite de un hotel sunt în esență omogene: cazarea – ca serviciu de bază,
recepția – serviciu complementar, parcarea mașinii, transportul bagajelor în
cameră, service-room, etc. – servicii suplimentare.
Cererea de servicii exprimă nevoia solvabilă a consumatorilor în cadrul
pieței. Prin varietate și diversitate, serviciile satisfac fie nevoile primare ale
indivizilor (alimentația publică, igiena, servicii de furnizare a apei, energiei
48

electrice și termice, transport, etc. ) fie nevoile de ordin superior (servicii de
securitate, protecție, financiar – bancare, de învățământ, cultură, sport, etc. ).
Datorită naturii diferite a serviciilor care pot satisface cererea
consumatorilor și corelației existente între cererea formulată și variabila preț al
serviciului, pentru unele dintre servicii, cererea este inelastică sau rigidă
(serviciile care satisfac nevoi primare ), iar pentru altele (servicii de ordin superior –
culturale, învățământ superior, turism, etc. ) puternic elastică .
Factorii motivanți ai comportamentului de consum sunt de natură
economică, socială, demografică, psihologică, etc.
Elasticitatea se poate manifesta și indirect, în funcție de modificarea
prețului altor bunuri sau servicii, cu care un serviciu se poate afla în relație de
substituție sau complementaritate.
Caracteristica fundamentală a cererii de servicii este variabilitatea în timp
și spațiu, determinată de sezonalitatea serviciilor (turistice, culturale,
transporturi, sportive, medicale – de exemplu, boli specifice sezonului rece , etc.)
și de variația manifestării ei, la nivelul zilei, săptămânii, lunii. În situația în care
cererea nu este formulată, misiunea managerilor prestației este cea de atenuare a
efectelor variabilității în timp prin:
-dimensionarea corespunzătoare a capacităților productive,
-acțiuni în favoarea stimulării cererii,
-atragerea unor noi segmente de consumatori care pot constitui o cerere
sigură în perioadele de extrasezon sau în cele cu întreruperi temporare de
activitate.
Variabilitatea cererii se manifestă și în funcție de mărimea și localizarea
bazinului cererii față de cel al ofertei de servicii. Astfel, cererea de reparații de
încălțăminte are un caracter local, fiind formulată de indivizii dintr-o anume
localitate, acolo unde, de regulă, se află și bazinul ofertei, respectiv unitățile care
prestează astfel de servicii. În schimb, cererea de servicii turistice are caracter
local, regional, național sau internațional, bazinul cererii de turism de litoral fiind
foarte mare, extins la nivel mondial, în timp ce bazinul ofertei se plasează în zona
care satisface aceste cerințe – litoralul.
În analiza caracterului local, regional, național sau internațional al ofertei
trebuie avută în vedere piața de referință și capacitatea operațional – spațială
(filiale, subunități, etc.) a firmei.
Caracterul fluctuant al cererii de servicii poate fi atenuat prin:
49

-facilități de prețuri diferențiate, acordate în anumite perioade ale anului,
zilei, săptămânii, etc.. De exemplu, prețuri diferențiate aplicate de compania de
telefoane, în anumite intervale orare ale zilei sau în zilele de sâmbătă și duminică ;
-gratuități pentru unele servicii ;
-implicarea consumatorului în prestație. De exemplu, restaurantele Mc
Donald’s și Benihana din Tokyo au eliminat servirea consumatorilor la mese,
înlocuind-o cu auto-servirea;
-aplicarea sistemului de rezervare în majoritatea serviciilor, în vederea
ajustării din timp a ofertei la cerințele consumatorilor. De exemplu, rezervarea
locurilor la restaurant, spectacole, transporturi aeriene, pe căi ferate, în cazul
serviciilor medicale, etc.
Înainte de a interveni prin modificări asupra ofertei, managerii trebuie să
cunoască caracteristicile cererii. În acest sens, semnificative sunt răspunsurile la
întrebările:
-Până unde pot fi cunoscute caracteristicile cererii?
-Ce anume determin ă (permanent sau în anumite perioade, situa ții) exact
variațiile ei?
-Este necesară, pentru firmă, segmentarea pieței ? Dacă da,
-Cum se procedează?
Analiza cererii, ofertei și sincronizarea acestora – obiectiv esențial în firma
de servicii, trebuie să aibă în vedere raportul dinamic cerere-ofertă de pe piața de
referință. Situațiile în care se pot afla acestea sunt:
-oferta depășește cererea, deci pia ța este a cumpărătorului . Este specifică
perioadelor de extrasezon, capete de sezon sau celor în care cererea nu este
manifestată din motive economice (nivelul veniturilor populației, al prețurilor
practicate), sociale, etc.
-oferta mai mică decât cererea, piața fiind a prestatorului de servicii. Este
specifică vârfurilor de sezon din turism, orelor de vârf în serviciile de transport,
restaurante, etc.
-oferta este egală cu cererea, situație de echilibru pe piața respectivă, este
întâlnită foarte rar sau pe termen scurt, întrucât variabilitatea în timp și spațiu a
cererii sau lipsa de interes, incompetența managerilor pentru adaptarea ofertei la
cerințele ei tind permanent să dezechilibreze raportul.
50

3.2.2 Dimensiunile pieței firmei de servicii
Conținutul și dimensiunile principale ale pieței firmei de servicii sunt
determinate prin metode, tehnici și instrumente proprii cercetărilor de marketing
în servicii. Dimensiunile pieței sunt : structura, aria, capacitatea.
Structura pieței firmei de servicii
În analiza structurii pieței firmei de servicii se au în vedere și oferta și
cererea.
Structura ofertei se determină pe baza criteriului – natura tranzacțiilor.
Piața serviciilor este o subdiviziune a pieței totale, un segment al acesteia alături
de piața bunurilor materiale.
Un alt criteriu este destinația serviciilor – productivă sau neproductivă. Din
acest punct de vedere, piața serviciilor se divide în :
-servicii de producție : servicii de cercetare-dezvoltare, studii de fezabilitate
și evaluare a riscului, studii de piață, engineering, reparații, întreținere,
contabilitate, juridice, pază, securitate, publicitate, service, consultanță,
transport, etc.
-servicii de consum: personal (învățământ, transport, turism,
telecomunicații, închirieri diferite, reparații casnice, curățenie, știință,
informatică, sănătate, etc.) și colectiv (sănătate, asistență socială, apărare
națională, relații externe, protejarea mediului, radio, televiziune, muzee, servicii
financiare, etc.).
Aceste clasificări cuprind unele servicii și într-o grupă și în alta. Este
necesară delimitarea lor, deoarece unele servicii prezintă importanță pentru
satisfacerea nevoilor individului și desăvârșirea lui, altele, pentru societate în
ansamblu.
Un alt criteriu de delimitare a serviciilor este tipul de serviciu. Conform
acestui criteriu, se disting: piața serviciilor turistice – agrement, de tranzit, de
afaceri, balnear, etc.; piața serviciilor financiar – bancare, asigurări, bursiere;
piața serviciilor de transport; piața serviciilor de învățământ (primar, mediu,
superior, post-universitar, etc.); piața serviciilor culturale; piața serviciilor
sportive; piața serviciilor medicale; piața serviciilor de curățenie, salubritate, etc.
În structurarea cererii, analiza segmentării este esențială pentru agenții
economici care acționează pe o piață în transformare, puternic concurențială.
Segmentarea este procesul de decupare a pieței potențiale în subdiviziuni
omogene.
51

Un prim pas în procesul de segmentare este stabilirea corectă a criteriilor de
segmentare. Acestea sunt diferite în cazul serviciilor de producție față de cele de
consum.
Criteriile de segmentare folosite în cazul serviciilor de producție sunt : cifra
de afaceri, profitabilitatea, zona geografică, natura activității, etc.
Pentru serviciile de consum, criteriile folosite sunt : geografice (teritoriu,
climat, etc.), socio -demografice (vârsta, sexul, venitul, mărimea familiei, nivelul
de educație, religia, categoria profesională, etc. ), psihografice (stilul de viață,
clasa socială, personalitatea, etc. ), considerate relativ independente de serviciul
analizat și criterii dependente, cum ar fi : situația de cumpărare, avantajele dorite,
rata de utilizare, gradul de fidelitate, atitudinea față de serviciu, etc.
În afară de aceste criterii de segmentare generale, fiecărui tip de serviciu îi
sunt specifice anumite criterii, de exemplu:
-în turism, criteriile adecvate de segmentare sunt: nivelul veniturilor,
vârsta, starea de sănătate, statutul socio-profesional ;
-pentru serviciile medicale : vârsta, sexul, profesia, mediul de rezidență,
nivelul veniturilor.
Segmentarea pie ței serviciilor din punct de vedere al cererii, presupune
câteva operațiuni ordonate logic, astfel:
formularea ipotezelor care motivează delimitarea pieței în segmente ;
culegerea informațiilor cu privire la mărimea colectivității și a celor care
justifică și permit segmentarea;
prelucrarea informațiilor și evidențierea criteriilor de segmentare;
realizarea segmentării pe baza criteriilor, informațiilor disponibile și
instrumentarului știintific la dispoziție;
interpretarea rezultatelor.
Operațiunea de segmentare permite determinarea segmentelor și structurii
arborescente a pieței, după care întreprinderea se poate orienta fie concentrat,
spre un singur segment de piață sau un număr mic de segmente, fie diferențiat,
spre mai multe segmente, fie nediferențiat (neconform opticii de marketing) .
Important este ca firma să anticipeze corect efectele alegerii pieței țintă și
posibilitățile de fidelizare a consumatorilor. Nu este exclusă varianta atragerii unor
noi segmente de consumatori, în special în situația unei concurențe puternice, a
efectelor sezonalității sau a unei piețe în faza de maturitate-declin.
52

Aria pieței firmei de servicii
Aria pieței este reprezentată de dimensiunile spațiale ale acesteia și de
perimetrul în care se desfășoară confruntarea cerere-ofertă. Ca și în cazul
bunurilor, aria pieței serviciilor poate fi locală, atunci când se observă o anumită
concentrare teritorială, în funcție de localizarea prestației, concentrarea
populației și natura serviciului. Astfel, se poate vorbi de o piață locală în situația
serviciilor de transport local, reparații-întreținere, cinematograf, televiziune
locală, salubritate, învățământ pre-universitar, cultură, sănătate, etc.
Ca și în cazul tangibilelor, pentru unele dintre servicii se disting în cadrul
pieței interne, o piață urbană și o piață rurală. Multe alte servicii au însă o piață
regională, națională sau internațională (turism, transport, bancare, învățământ
universitar, etc.).
Caracterul local al cererii se păstrează însă, chiar dacă vorbim despre o
piață națională sau internațională.
Cercetarea ariei pieței firmei de servicii este motivată de:
-intensificarea concurenței de pe piețele efective ;
-necesitatea realizării unei bune segmentări a pieței;
-necesitatea adresării firmei asupra segmentelor optime ;
-valorificarea oportunităților de atragere a noilor segmente de consumatori
sau de noi zone geografice;
-poziționarea cât mai exactă a firmei pe piața respectivă;
-evaluarea căilor de îmbunătățire a poziției actuale a firmei și eventual
repoziționarea concurenței;
-stabilirea capacității efective și potențiale a pieței.
Capacitatea pieței firmei de servicii
Capacitatea pieței este dimensiunea cantitativă a activităților de piață ale
firmei. Ea poate fi analizată din punct de vedere al ofertei de servicii, cererii cât și
al volumului de tranzacții realizate.
Studiul capacității pieței unei firme de servicii poate privi capacitatea pieței
efective, respectiv volumul tranzacțiilor desfășurate efectiv într-o perioadă de
timp sau capacitatea pieței potențiale referitoare la dimensiunile posibile ale
pieței firmei, având în vedere atât sfera nonconsumatorilor relativi cât și piețele
efective ale firmelor concurente.
53

În analiza capacității pieței se recurge la calculul unor indicatori specifici,
astfel:
-volumul ofertei de servicii (important de cunoscut în special în cazul în care
cererea>oferta). Indicatorii fizici care-l exprimă, sunt de exemplu, în turism-
număr de locuri, în domeniul cultural – număr de spectacole, capacitatea sălii de
spectacole, pentru biblioteci – numărul volumelor, capacitatea sălii de lectură,
etc.
-volumul cererii exprimă capacitatea efectivă a pieței și este indicat de
asemenea în situația în care cererea > oferta. Mobilul îl reprezintă necesitatea
cunoașterii modului și gradului în care oferta acoperă cererea, stabilirea
eventualelor diferențe și evaluarea alternativelor prin care se poate realiza
sincronizarea cerere-ofertă. Un indicator cantitativ mult folosit în acest sens este
numărul utilizatorilor, de exemplu, numărul turiștilor, numărul abonaților la
bibliotecă, numărul pacienților, etc.
-volumul încasărilor din prestații desemnează dimensiunile efective ale
pieței, volumul actelor de vânzare-cumpărare rezultate ca urmare a confruntării
cererii cu oferta. Pe piața serviciilor, indicatorul specific utilizat este gradul de
utilizare a capacității ofertei . În domeniul transporturilor se calculează –
coeficientul de utilizare a capacității de transport, în cel cultural – coeficientul de
ocupare a sălii de spectacol, etc.
Acești indicatori sunt necesari în elaborarea politicii de piață și a
programelor de marketing ale firmei.
Un alt indicator esențial în definirea poziției firmei pe piața de referință
este cota de piață. Calculată ca raport procentual între cifra de afaceri (volumul
încasărilor din prestații) a firmei și totalul încasărilor pieței de referință, cota de
piață stabilește un loc al firmei în ierarhia fimelor care acționează pe piața
respectivă. Aceasta îi oferă posibilitatea cunoașterii poziției concurenților și luării
măsurilor de îmbunătățire a propriei poziții în raport cu aceștia. Cota de piață este
calculată de toate firmele care pot determina corect volumul încasărilor de pe
piața respectivă.
În general, toți indicatorii menționați se pot calcula fie apelând la surse
statistice credibile (dintre care bugetele de familie sunt de primă importanță ) fie
prin intermediul anchetelor și sondajelor de opinie, folosind chestionare adecvate
fie din datele furnizate de compartimentele firmei în cauză.
54

3.3.Relațiile firmei de servicii cu mediul extern
În ansamblul relațiilor firmei de servicii cu componentele mediului extern,
un loc aparte îl ocupă relațiile de piață și relațiile de concurență.
3.3.1.Relațiile preferențiale – relații specifice marketingului serviciilor
În ceea ce privește relațiile de piață ale firmei de servicii, din sfera lor, se
desprinde o componentă de bază în domeniul serviciilor și anume, relațiile cu
clienții.
Pentru a-și extinde piața, firmele au alternativele :
-atragerea noilor consumatori,
-sporirea volumului tranzacțiilor cu consumatorii actuali,
-reducerea consumatorilor infideli.
Față de consumatorii existenți, firmele de servicii acționează în direcția
multiplicării relațiilor preferențiale cu clienții și a scăderii șanselor ca acești clienți
să se îndrepte spre concurenți.
Pentru foarte multe servicii, consumatorii efectivi, actuali, reprezintă, de
departe, cea mai bună oportunitate de creștere a profitului. În situația unei
concurențe acerbe, în care consumatorii au posibilități multiple de alegere a
prestatorului care să le satisfacă nevoia, instituirea și perfecționarea relațiilor
preferențiale cu clienții este varianta optimă.
Marketingul relațiilor preferențiale presupune atragerea, dezvoltarea și
menținerea relațiilor preferențiale cu clienții.
Obiectivul central este de creare a clienților loiali, fideli, care se simt
onorați să fie aleși de firmă, care înțeleg și percep corect valoarea serviciului
oferit, care sunt fericiți să cumpere mai multe servicii de la firmă și care sunt
nemulțumiți atunci când trebuie să se îndrepte spre firmele concurente.
Beneficiile (avantajele) marketingului relațiilor preferențiale nu sunt doar
pentru consumatori. Așa cum evidențiază economiștii L.Berry și A.Parasuraman,
intangibilitatea, eterogenitatea și interacțiunea puternică prestator-consumator,
determină ca serviciile să aibă mai mult decât bunurile, imensa capacitate de a
crea clienți loiali, fideli. Natura invizibilă, variabilă a serviciilor pune în evidență
avantaje competitive în ochii clientului numai dacă serviciile sunt bine îndeplinite
și încrederea lui a fost câștigată.
55

Cercetările de marketing au pus în evidență faptul că mulți consumatori
doresc întreținerea relațiilor preferențiale cu firma care le prestează serviciile. Ei
doresc menținerea, perpetuarea, personalizarea relațiilor preferențiale cu aceeași
firmă. Preferă ca firma să îi contacteze, să se intereseze de ei și nu invers. Altfel
spus, doresc un partener, care știe de existența lor și are grijă de ei.
Personalizarea relațiilor preferențiale este importantă în domenii ca:
asigurări, închirieri diferite, reparații, servicii hoteliere, medicale, etc.
Punctul de plecare în realizarea relațiilor preferențiale este segmentarea
pieței, care conturează atât particularitățile consumatorilor cât și imaginea firmei
și a serviciilor ei în ochii consumatorului.
Unul dintre factorii care limitează eforturile marketingului relațiilor
preferențiale este supoziția că atragerea de noi consumatori este cea mai rapidă
cale de realizare a profitabilității. Preocupările unora dintre firme sunt în acest
sens îndreptate mai mult spre atragerea noilor consumatori decât spre
îmbunătățirea calității serviciilor oferite consumatorilor actuali. Pentru atragerea
noilor consumatori trebuie procedat cu mult tact în vederea construirii încrederii și
demonstrării competenței – acestea fiind pietrele de temelie ale creării și
menținerii relațiilor preferențiale.
Marketingul relațiilor preferențiale poate fi conceput și implementat având
în vedere trei niveluri, dependente de tipul și numărul relațiilor pe care firma le
întreține cu sprijinul consumatorilor fideli (tab.1)
La nivelul 1 al marketingului relațiilor preferențiale firma utilizează
prețuri stimulative pentru a încuraja consumatorii să apeleze la serviciile firmei.
Băncile pot oferi împrumuturi pe termen scurt sau lung; hotelurile pot oferi servicii
de transport gratuite sau cu tarif redus pentru musafirii frecvenți;
56 Tipul Orientarea Gradul de Principalul Potentialul
Nivelul relatiei de personalizare element de sustinere
marketing a serviciului al mixului a avantajului
folosit competitiv
1 financiar consumator scazut pretul scazut

2 financiar client mediu personalul mediu
si social si
comunicarea
3 financiar mediu
social si client spre distributia ridicat
structural ridicat
Tab.1Cele trei niveluri ale relatiilor preferentiale

supermarketurile pot oferi rabaturi consumatorilor fideli. Totuși, nivelul 1 nu poate
fi menținut timp îndelungat, deoarece prețul este cel mai ușor de imitat element
al mixului și firma nu are un potențial suficient, de susținere a avantajului
competitiv.
La nivelul 2 al marketingului relațiilor preferențiale se depășește zona
prețurilor stimulative în construirea relațiilor preferențiale. Nu este ignorată
importanța competitivă a prețului dar se merge pe linia construirii unor relații de
tip social și financiar. La acest nivel se subliniază personalizarea serviciului și
transformarea consumatorilor în clienți. Alt grup de economiști americani –
Donnelly, Berry, Thompson au descris în lucrarea “Marketing Financial Services”,
diferențele între consumatori și clienți, astfel:
consumatorii sunt anonimi pentru firmă, în timp ce clienții nu ;
consumatorii sunt serviți ca parte a unei mulțimi sau ca parte a unor
segmente mari, în timp ce clienții sunt serviți individual;
consumatorii sunt statistici, nevoile lor sunt cunoscute prin câteva date
sumare, cu caracter comun, în timp ce clienții sunt entități cărora le sunt
cunoscute datele personale, serviciile folosite, pretențiile speciale, etc. ;
consumatorii sunt serviți de oricine este disponibil, clienții – de personal
special desemnat pentru ei (profesional).
La nivelul doi, marketerii trebuie să fie în contact cu clienții, să le cunoască
permanent nevoile, personalizând relațiile preferențiale bazate pe ceea ce au
învățat despre ei. Se spune că, nivelul doi este mai mult produsul sufletului decât
știință a relațiilor ; se combină marketingul de la persoană la persoană cu cel de la
firmă la persoană. Relațiile sociale nu înseamnă micșorarea prețului, însă, în
absența unor motive puternice, este posibilă încurajarea clienților în întreținerea
relațiilor preferențiale și prin schimbarea prețului.
Comportamentul personalului de contact în cadrul relației preferențiale
înseamnă, printre altele, încredere în clienți, puterea de a le oferi încrederea ta și
de a colabora cu ei, responsabilitate față de serviciul prestat.
De exemplu, în sistemul bancar, întreținerea de relații preferențiale de
foarte bună calitate cu clienții, presupune (așa cum o demonstrează experiența
firmelor occidentale) – cunoașterea datelor personale, a preferințelor speciale,
contacte strânse. Se spune că, firma nu oferă produse /servicii bancare ci relații
preferențiale; aceasta este cheia culturii firmei. Clienții primesc acasă, anual,
57

felicitări din partea firmei, în care sunt informați despre activitatea anului trecut
și sunt exprimate speranțele colaborării viitoare. În acest fel, se utilizează relațiile
sociale în construirea unor relații preferențiale durabile.
La nivelul 3 al relațiilor preferențiale se consolidează relațiile de acest tip,
instituite la primul nivel, cu relații de tip structural, în combinație cu cele sociale
și financiare. Relațiile structurale sunt create pentru a valoriza serviciile în ochii
clientului. Deoarece se bazează în special pe tehnologie și pe sistemul de
distribuție a serviciului, vizând eficientizarea implicării clientului în prestație,
aceste relații au fost numite – structurale.
Efectele scontate ale relațiilor structurale sunt: diminuarea costurilor,
creșterea beneficiilor (avantajelor) pentru client și firmă, contracararea
concurenței.
Analiza comparativă între cele trei niveluri ale relațiilor preferențiale a
evidențiat că:
-relațiile sociale sunt benefice pentru consolidarea și dezvoltarea relațiilor
cu consumatorii dar nu suficiente;
-reducerea prețului este dorită de aceștia, însă nu în condițiile în care,
prețul scăzut este asociat unui sistem de distribuție a serviciului, greoi, consumator
de timp, neadaptat cerințelor dinamice ale consumatorului.
-instituirea relațiilor preferențiale cu consumatorii presupune rezolvarea
problemei de optimizare preț – calitate – sistem de distribuție eficient – implicare
afectivă.
În concluzie, misiunea pe care o au oamenii de marketing în
operaționalizarea relațiilor preferențiale este cea de a crea consumatori fideli,
care să înțeleagă că au relații de acest tip cu firma și care să le valorizeze corect.
Beneficiile obținute sunt importante pentru consumatori și dificil de imitat de
concurenți. Nivelul doi al relațiilor preferențiale creează oportunitatea descoperirii
acestor beneficii iar nivelul trei este cel mai bun din acest punct de vedere.
Arta relațiilor preferențiale este de a oferi valoare consumatorilor. Valoarea
poate fi obținută în servicii numai prin perfecta unire întreprindere-consumator. În
percepția valorii, calitatea serviciului este esențială. În centrul percepției
beneficiilor pe care le poate oferi un serviciu stau: încrederea, înțelegerea,
siguranța, tangibilitatea, empatia.
Valoarea oferită consumatorilor definește potențialul relației preferențiale;
nivelul calității serviciului îl întreține.
58

Calitatea serviciilor este apreciată în contextul relațiilor preferențiale în
funcție de: fair-play-ul manifestat de firmă și angajați față de consumatori,
aplicarea marketingului “one-on-one” (unu la unu), diversificarea serviciilor
suplimentare (fig.2).
În ceea ce privește fair-play-ul, angajații firmei trebuie să asculte de
necesitățile consumatorilor, să fie sensibili la acestea, să furnizeze informații
corecte pentru orice tranzacție, să-și respecte promisiunile.
Marketingul “one-on one“ presupune, în ordine :
accesibilitatea consumatorilor la serviciu. Accesul este fundamental în
construirea relației preferențiale. În acest sens, General Electric cheltuiește 10
milioane $ pe an cu G.E.Answer Center pentru a răspunde întrebărilor
consumatorilor, 24 de ore pe zi, 365 zile pe an. Sistemul computerizat de
informații poate oferi răspunsuri la 750.000 de întrebări ale consumatorilor.
Managerul centrului spunea: “încercăm să creăm o relație cu consumatorul – o
relație pentru acești din urmă ani și să-i oferim un adevărat avantaj competitiv “.
direcționarea sistemului de comunicare în ambele sensuri: firmă –
consumator. Firma trebuie să inițieze contacte cu consumatorii pentru a-i
cunoaște, pentru a identifica mijloace noi de satisafacere a nevoilor, pentru a-i
implica în procesul de prestație (dacă își doresc și în ce măsură), pentru a-i
convinge și motiva să revină.
adecvarea mijloacelor organizaționale și informaționale la cerințele
consumatorilor. De exemplu, multe dintre firmele bancare occidentale și-au
organizat activitatea prin stabilirea personalului care să gestioneze relațiile
preferențiale cu consumatorii, oferindu-le sfaturi, rezolvându-le problemele,
informându-i permanent, vânzându-le serviciile suplimentare. În marketingul “one-
on-one“, rolul informației și al informării este esențial.
59Relatii financiareRelatii socialeRelatii structurale
Valoare
perceputa
Cost total Calitate
perceputa Nivelul 1 al
relatiilor
preferentiale Nivelul 2Nivelul 3
Marketing
one-to-oneFair-play
Diversificarea
serviciilorLegatura calitate-valoare-relatii preferentiale
Fig.2

crearea unui sistem de management care să conformeze serviciile firmei
la nivelul de satisfacție dorit de consumatori. În acest sens, importantă este
conducerea resurselor umane ale firmei având în atenție obținerea performanței,
soluționarea situațiilor conflictuale între nivelurile organizatorice și între
personalul de contact și consumatori. Firmele americane recurg la cuantificarea
factorilor care pot afecta în mod deosebit satisfacția consumatorilor, de exemplu,
timpul de răspuns la scrisorile sau telefoanele clienților și la premierea angajaților
care obțin performanțe în domeniul lor de activitate.
Multiplicarea serviciilor suplimentare este o altă variantă a obținerii calității
în relațiile preferențiale. În principiu, serviciul de bază rămâne același dar pentru
valorizarea lui în ochii consumatorului, firmele recurg adesea la servicii
suplimentare care contribuie la ridicarea calității totale a serviciului oferit.
Importantă este găsirea și realizarea acelor servicii care sunt dificil de imitat de
concurență. Firmele mari, de exemplu, University National Bank and Trust, își
organizează activitatea astfel încât se poate afirma că “în ansamblu este diferită
de cea a competitorilor prin ambianță, atitudine, cultură, eforturi și diversificare a
serviciilor – toate acestea conferindu-i unicitate“.
Eforturile de diversificare a serviciilor trebuie să fie susținute de potențialul
material, financiar și uman al firmei.
Relațiile de piață ale firmei nu se rezumă însă la cele cu consumatorii sau
clienții. Firma întreține relații cu furnizorii de mărfuri (echipamente, mobilier,
alimente, combustibil, etc. ), furnizorii de forță de muncă (instituțiile de
învâțământ, de calificare, recalificare, etc. ), precum și pe piața capitalurilor, în
calitate de solicitant sau furnizor (dac ă obiectul de activitate îl reprezintă
activitățile financiar-bancare ). Interacționând în acest sistem de relații,
performanțele firmei sunt urmarea directă a modalităților specifice de racordare la
natura și caracteristicile relațiilor din mediul extern al acesteia. În același timp, și
firma influențează implicit funcționarea întregului angrenaj de relații.
2.3.2.Relațiile de concurență ale firmei de servicii
Relațiile de concurență ale firmei de servicii sunt raporturi de competiție,
rivalitate, stabilite între aceasta și alte firme sau instituții, în condițiile unui mediu
concurențial, al unei economii bazate pe mecanisme concurențiale. Firmele
prestatoare de servicii intră în relații de concurență atât în ceea ce privește
activitățile situate în amonte de realizarea serviciilor, respectiv, cele de procurare
60

a echipamentelor, combustibililor, alimentelor, altor mărfuri necesare desfășurării
prestației cât și la nivelul realizării și vânzării serviciilor. Intensitatea și dinamica
concurenței este determinată de raportul cerere-ofertă, de posibilitățile de
echilibrare a acestui raport, de raportul de forțe dintre agenții economici care
acționează pe piață.
Având în vedere componentele mixului de marketing în servicii, concurența
se dispută la nivelul tuturor variabilelor : produs, distribuție, preț, promovare,
personal, elemente fizice, proces. Aceasta impune o optică de marketing și
management în concordanță cu numărul și forța concurenților de pe piața firmei.
Efectele luptei de concurență sunt benefice și pentru firmă și pentru
consumator. Firma își va perfecționa activitatea pentru a putea contracara
concurența, va atrage și menține, va fideliza consumatorii și implicit va obține
profituri și eficiență.
Consumatorul va beneficia de calitatea serviciilor oferite la un standard cât
mai înalt și va fi motivat să revină și să aducă în continuare beneficii firmei care i-a
satisfăcut necesitățile.
În ceea ce privește formele concurenței, în domeniul serviciilor, concurența
este îndeosebi directă, între firmele care se adresează consumatorilor cu aceleași
servicii sau cu servicii care satisfac aceași nevoie socială sau individuală. În situația
în care competiția se desfășoară pe baza unor nevoi diferite, cu servicii sau bunuri
materiale diferite dar care-și dispută aceleași venituri ale populației, concurența
este indirectă. De exemplu, caracteristic situației actuale din țara noastră, sunt
veniturile mici ale unei mari părți din populație folosite în primul rând pentru
satisfacerea nevoilor primare (hrană, îmbrăcăminte) și mult mai târziu a celor de
cultură, sport, agrement, etc.
Indiferent de forma în care are loc, concurența este obiectiv necesară în
dezvoltarea serviciilor din România și încadrarea în circuitul mondial de valori.
Condiția fundamentală în funcționarea ei este respectarea loialității și
corectitudinii în afaceri.
BIBLIOGRAFIE
1.Balaure Virgil (coord.), Marketing, editia a II-a, Editura Uranus, București, 2002
2.Berry Leonard, Parasuraman A., Marketing Services; Competiting through Quality, The
Free Press, New York, 1991
3.Danu Marcela-Cornelia, Riscul în afaceri, Editura Plumb, Bacau, 2001
4.Florescu Constantin (coord.), Marketing, Editura Indepența Economică, Brăila, 1997
5.Giarini Orio, Stahel Walter, Limitele certitudinii. Înfruntând riscurile în noua economie a
serviciilor, Edimpress-Camro, București, 1996
61

6.Hill Elizabeth & O’ Sullivan Terry, Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997
7.Kotler Philip, Managementul marketingului , editia a III-a, Editura Teora, București, 2003
8.Kotler Philip, s.a, Principiile marketingului , editia a II-a, Editura Teora, București, 2003
9.Olteanu Valerică, Marketingul serviciilor – teorie și practică , Editura Uranus, București,
1999
10.Sasu Constantin, Marketing internațional , Editura Graphix, Iași, 1994
62

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu 2006 1 CUPRINS I.MEDIUL DE MARKETING 3 1.1. Delimitări conceptuale 3 1.2. Tendințe și megatendințe ale mediului de… [631966] (ID: 631966)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Conf.univ.dr.Marcela-Cornelia Danu 2006 1 CUPRINS I.MEDIUL DE MARKETING 3 1.1. Delimitări conceptuale 3 1.2. Tendințe și megatendințe ale mediului de… [631966]

Copyright Notice

Sanatatea nu este pretuita pana [626301]

ABORDAREA INTEGRATĂ A CURRICULUMULUI ȘCOLAR LA LECȚIILE DE LIMBA ROMÂNĂ 201 ARGUT A fi român,nu înseamnă neapărat a trăi sau a locui în România…. [309882]

Societatea F a rezultat din privatizarea prin cumpărarea de acțiuni a fostei Intreprinderi Industriale de Stat C. din Tim1-ișoara. [602858]

1.2 ASPECTE TEORETICE ALE FOBIEI SOCIALE. TIPURI DE FOBII SOCIALE A. ASPECTE TEORETICE ALE FOBIEI SOCIALE Agorafobul poate fi comparat cu un copil… [631451]

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 2 CAPITOLUL 1…. [624663]

Prof conf dr. Haller Piroska [620578]

Copyright Notice

Similar Posts