Conflictul Tipologia Si Metode DE Solutionare

CONFLICTUL: TIPOLOGIA ȘI METODE DE SOLUȚIONARE

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND CONFLICTUL

1.1 Definirea și natura conflictului

1.2 Teorii si perspective de analiză a conflictelor

1.3 Sursele și tipologia conflictelor

CAPITOLUL II. METODOLOGIA REZOLVĂRII CONFLICTELOR

2.1 Strategii de gestionare a conflictelor

2.2 Negocierea element fundamental in rezolvarea conflictului

2.3 Stimularea conflictelor constructive

CAPITOLUL III PARTICULARITĂȚILE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

3.1 Analiza economico-financiară a S.R.L. Euro Smart Consulting

3.2 Tipuri de conflcte ce apar în procesul activității la S.R.L. Euro Smart Consulting

3.3Metode și strategii de îmbunătățire a managementului conflictelor în S.R.L. Euro Smart Consulting

CONCLUZII

BIBLOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Trăim într-o lume deschisă și a comunicării, în care au loc interrelaționări permanente și deschideri dintre cele mai spectaculoase. În acest context, se impune repoziționarea cetățeanului, cu drepturile și obligațiile sale, în cadrul instituțional în care coexistă și relaționează cu instituțiile statului, cu sectorul privat și cu organizațiile neguvernamentale. Principiile și instrumentele de lucru cu care acestea operează pornesc dintr-o logică a conexiunilor democratice, care resping dictatura, violența și arbitrarul în favoarea democrației și libertății.

Democrația prin caracterul ei rămîne o formă de guvernare imperfectă, dar preferabilă dictaturilor. În Republica Moldova democrația are nevoie de consolidare, pentru că este un concept și un fenomen integrator, care cumulează, articulează și armonizează valorile politice, juridice și morale ale societății, într-un context ce contribuie la formarea unei noi paradigme cu o fi nalitate clar stabilită – aderarea la Uniunea Europeană. Implicarea civică a fiecăruia dintre noi, dar mai ales eforturile reunite ale tuturor în procesul de reformare, va sprijini integrarea în arhitectura europeană, iar tactica și strategia pentru acest traseu se axează pe democrație și pe respectarea drepturilor fundamentale ale omului.

Actualitatea temei. Suntem convinși că prin democratizarea tuturor instituțiilor statului mai adăugăm o piatră la consolidarea încrederii și rolului pe care o are managementul conflictelor în procesul de reformare a societății și care poate și trebuie să le insufle cetățenilor, mediului de afaceri și autorităților publice de toate nivelurile. În perioada în care ne confruntăm cu așa-numita criză economică, cu alte disfuncționalităti sociale, medierea va oferi sectorului de afaceri rolul de factor de echilibru și de stimulator pentru o dezvoltare durabilă, va arăta că înțelegerea, și nu confl ictul, negocierea, și nu lupta sunt majoritare.

Prin această lucrare ne dorim să contribuim la crearea unui sistem accesibil al serviciului de mediere a confl ictelor de muncă și la implementarea unui mecanism adecvat și sigur de funcționare a acestuia pe piața muncii din Republica Moldova, să promovăm instituția medierii și avantajele de necontestat ale acesteia. La fel, ne dorim să contribuim la diminuarea șomajului și la eradicarea sărăciei în Republica Moldova prin conștientizarea și motivarea părților afl ate în conflict, la sporirea im-pactului serviciului de mediere a confl ictelor de muncă și la dezvoltarea afacerilor pe plan național, dar mai ales în spațiul rural.

Importanța temei rezidă în forma concretă, într-o soluționare a conflictului, indifferent de forma acestuia. Intenția aplicativă a acestui studiu este transparenta.

Un cercetător (L.W. Faust, 1959) observa în aceasta privința: “Utilizarea actuala a colectivelor pentru a conduce activitățile în numeroase organizații, accentul pus pe invadarea în grup în învățământ și apelul frecvent în științe la reuniuni (conferințe) și la cercetări de grup, toate acestea indica faptul ca grupul poate acționa mai eficace decât indivizii.

Însă, este foarte importantă sesizarea unui conflict colectiv de munca încă din fază sa incipientă pentru ca el să fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact. În primul rând comportamentul unei persoane aflată intr-un astfel de conflict este antagonic, ea are o atitudine negativistă, considerînd partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atenția asupra unui conflict de comunicare aflat în faza incipientă pot fi:  porecle care se atribuie între membrii unei organizații, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală și, sau fizică).

Cele mai importante reglementări cu privire conflictele în organizații le găsim în convențiile OIM, Constituția Republicii Moldova, Codul Muncii al Republicii Moldova, nr. 154-XV din 28.03.2003 și alte acte normative.

Tot așa vorbind despre conflictul colectiv de muncă este necesar de a elucida următoarele: Care sunt principalele conflicte de întreprindere și modalitățile de soluționare a acestora?  Ce reprezintă concilierea conflictelor? Care este rolul conducerii organizației în conflictul de muncă?

Prin ce constă actualitatea temei. Este foarte important ca un bun manager să-și cunoască colectivul pentru a putea face un discernămînt clar între agresivitatea în limbaj dintre doua persoane care se  simpatizează si două persoane care nu pot să lucreze împreună.

Scopul lucrării este de a identifica cauzele care duc la apariția conflictelor, clasificarea acestora, precum și identificarea metodelor și strategiilor de aplanare a conflictelor, ceea ce reprezintă deja o anumită sarcină, la care v-oi atrage atenția în lucrarea mea. Scopul mai sus menționat identifică obiectivele care stau la baza acestei teze de licență și anume:

Studierea conceptului de conflict, evidențiind natura și formele acestuia.

Caracterizarea teoriilor cu privire la conflict, care au existat de-a lungul timpului, remarcînd rolul acestora în rezolvarea conflctelor contemporane.

Studierea strategiilor și modalităților de rezolvare a conflictelor.

Analiza practică a conflictelor apărute în organizație în timpul practicii de producție.

Propunerea unor metode și strategii noi de management al conflictelor.

Suportul metodologic al lucrării sunt numeroase articole științifice cu ajutorul cărora am analizat și am înțelege ce reprezintă acest fenomen ca conflictul. De asemenea, pe parcursul elaborării tezei am studiat și cercetat literatura de specialitate în domeniu, a celor mai vestiți cercetători științifici în domeniu ca:  T. Ștefănescu, T. Negru, C. Moarcăș, Ș. Beligrădeanu.

Noutatea cercetării constă în încercarea de a vedea care este acel imbold ce duce la dezvoltarea conflictului în organizații și modalitatea de prevenire a acestuia.

Structura tezei de licență cuprinde aproximativ 60 pagini, din care, introducere, trei capitol a cîte trei paragrafe, concluzii, bibliografie, precum și anexe. Primul capitol Noțiuni generale privind conflictul se referă la definirea și natura conflictului, studierea teoriilor ce analizează conflictul, precum și evidențierea surselor conflictului și tipurile acestuia.

Capitolul doi, Metodologia soluționării conflictelor, este unul analitic și se referă la strategiile de gestionare a conflictelor, caracterizarea noțiunii de negociere, ca metode de rezolvare a conflictelor, precum și studierea rolului conflictului contructiv în organizație.

Ultimul capitol, denumit Particularitățile conflictelor în organizații, este unul practic și caracterizează conflictele apărute în organizația în care am desfășurat practica de producție, am caracterizat superficial compania din punct de vedere organizatoric, am adus propuneri de metode ce ar înbunătăți managementul conflictelor în organizații.

CAPITOLUL I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND CONFLICTUL

Definirea și natura conflictului

Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realității sociale care să nu fie animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini și tipuri diferite. Restrîngînd sfera abordării, putem afirma că și organizațiile sunt permanent și în orice ipostază frămîntate și animate de conflicte. Afirmația este general valabilă, indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicație, etc.) a organizației. De ce? Să ne amintim că orice organizație este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social total (societatea) și suferind multiple influențe din partea acestuia. Societatea umană, în general, a favorizat întotdeauna competiția: societatea modernă se poate spune că a ridicat la rang de principiu această stare, creînd un mediu prin excelență competițional.

În toate organizațiile există un mixt complex de indivizi și grupuri de indivizi care urmăresc diferite scopuri și interese. Acest mixt generează un conflict în cadrul organizației, conflict care este un rezultat natural al interacțiunii apropiate dintre angajații care au diferite opinii și valori, urmăresc diferite scopuri și interese, au un acces diferit la informații și resurse. Astfel, la modul general, indivizii și grupurile de angajați din organizație folosesc, adesea, puterea și activitățile politice pentru a face față diferențelor apărute între ei, respectiv pentru a gestiona eficient posibilele conflicte care pot să apară .

Conflictul nu este in totdeauna o forță sau un aspect negativ. El rezultă, așa cum am mai spus, din o interacțiune normală dintre diferitele interese ale indivizilor sau grupurilor de indivizi din organizație. De asemenea, după anumiți autori conflictele pot deveni, până la un anumit moment și nivel, o forță pozitivă deoarece poate conduce la schimbarea status quo-lui, încurajează noile idei și abordări, conduce sau generează necesitatea și dorința de schimbare în organizație. Într-adevăr, conflictele sunt inevitabile în toate relațiile umane, inclusiv cele din organizație, și pot avea frecvent un efect benefic. Cîteodată, conflictele din organizații sunt benefice deoarece ele contribuie la diversificarea modului de gîndire în organizație, respectiv conduce la schimbare.

Prin urmare, avînd în vedere cele menționate mai sus, consider că subiectul legat de conflictele din organizații este extrem de important pentru un manager. Cum de multe ori nivelul conflictelor din organizație afectează serios instituția (modul în care organizația își atinge scopurile și obiectivele), datoria managerilor este să "știe" să se folosească eficient de putere și acțiuni politice pentru dezamorsarea și gestionarea conflictelor.

Conflictul este o trăsătură normală și inevitabilă a activității umane, ceea ce nu înseamnă că dezastruoasele consecințe ce pot rezulta din abordarea necorespunzătoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile – ci dimpotrivă.

Mihaela Vlăsceanu susține că conflictul poate fi considerat un punct de vedere comportamental ca o formă de opoziție care este centrată pe adversar; este bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor părții oponente; opoziție care este directă și personală, în care adversarul controlează scopul sau intenția dorite de ambele părți.
Barron definește conflictul: un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o parte indispensabilă a vieții, a schimbării, a creării de noi forme. Conflictul în sensul său cel mai general, descrie o stare de lucruri în interiorul căreia o forță ce acționează într-o unitate relativă întâlnește o altă forță sau un alt complex de forțe similare organizate. Conflictul este situația în care două persoane au interese, ambiții, dorințe diferite și care nu pot fi combinate.

În viziunea lui L. Stern: ”conflictul poate fi considerat, din punct de vedere comportamental, ca o formă de opoziție care este centrată pe adversar, este bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor părților oponente care este directă și personală în care adversarul controlează scopul sau intenția dorite de ambele părți”.

Conflictele sunt inevitabile – deoarece ele apar în sireării de noi forme. Conflictul în sensul său cel mai general, descrie o stare de lucruri în interiorul căreia o forță ce acționează într-o unitate relativă întâlnește o altă forță sau un alt complex de forțe similare organizate. Conflictul este situația în care două persoane au interese, ambiții, dorințe diferite și care nu pot fi combinate.

În viziunea lui L. Stern: ”conflictul poate fi considerat, din punct de vedere comportamental, ca o formă de opoziție care este centrată pe adversar, este bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor părților oponente care este directă și personală în care adversarul controlează scopul sau intenția dorite de ambele părți”.

Conflictele sunt inevitabile – deoarece ele apar în situațiile de viață obișnuite și ne urmăresc penoi locuitorii acestei tere de la naștere pînă la moarte. Nu în zădar se afirmă “ dacă nu te confrunți cu o situație conflictuală – verifică ai puls ?!”.

A. Coser avansează următoarea definiție a conflictului : ”conflictul este o luptă de valori, și revendicări de statsuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii “.

J. Burto definește conflictul drept “o relație în care fiecare percepe scopurile, valorile, intesesele și conduita celeilalte ca antitetice celor ale sale “.

J.Z. Rubin, D.G. Pruit și S.H. Kim văd conflictul ca pe o “divergență de interese așa cum este ea percepută, sau credință că aspirațiile curente ale părților nu pot fi realizate simultan”.

Donohue și Kolt sunt de părerea că, “conflictul este o situație în care oamenii interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri”. E. Van de Vliert consideră că “indivizii sunt în conflict cînd sunt abstrucționali sau iritați de un alt individ sau grup și reacționează inevitabil la aceasta într-un mod benefic sau costisitor”.

Orice conflict pornește de la o problemă care generează la participanți comportamente de conflict (reale sau dorite), extrem de complexe

Pentru început, vom analiza și explora natura conflictelor de intergrup din organizație, caracteristicile organizaționale care contribuie la generarea conflictelor, modelele organizaționale care descriu și corespund diferitelor nivele de conflict.

De asemenea, vom analiza și explora aspectele legate de putere în organizație, sursele de putere ale managerului sau alți indivizi din organizație, modul în care puterea este poate fi folosită în atingerea sau menținerea scopurilor organizaționale.

Nu în ultimul rînd, consider că este util vorbim și să analizăm activitățile politice din cadrul organizației, politicile fiind, în fapt, aplicarea puterii și al influenței pentru atingerea unor rezultate dorite.

Pentru a reuși în societate trebuie să faci față acestei situații, să cîștigi cît mai multe „concursuri” și să nu suferi înfrîngeri semnificative. Această afirmație este valabilă atît la nivel individual cît și la nivel de organizație. Pentru a supraviețui, sistemele sociale numite organizații trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizație pasivă este o contradicție în termeni, orice organizație are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acțiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acțional al societății. În acest context este evident că interiorul sistemului organizațional este alcătuit și structurat în același mod ca și societatea a cărei parte este. Bineînțeles, caracteristicile situației competiționale pot fi diferite (și în realitate chiar sunt) față de cele care acționează la nivelul cadrului general social. Însă esența este aceeași: a rezolva mai bine o sarcină, a obține un statut mai înalt, etc.

Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiție, situații competiționale fără a aminti deloc conflictul. Care este legătura între acești doi termeni? Definițiile competiție sunt foarte numeroase, însă credem că una dintre ele ne folosește- în cazul de față, în mod deosebit: competiția este un șir de conflicte.

Această definiție angajează două accepțiuni particulare ale noțiunilor puse astfel în relație;

a) competiția este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, și nu o situație de fapt; nu are caracteristici bine determinate și nici o bază sau un domeniu definit și delimitat (nu putem vorbi de „competiție de interese”, de exemplu);

b) conflictul are o bază și o sursă concretă, starea conflictuală este finită în timp și spațiu, are caracteristici, trăsături bine definite; sursele și caracteristicile conflictului definesc complexul de acțiuni care se desfășoară în cadrul derulării și rezolvării sale. Ca exemplu, putem oferi situația în care A și B sunt două organizații specializate în produse electronice, activitatea lor se desfășoară în cadrul aceleiași zone geografice. Este evident faptul că A și B sunt în competiție, stare susținută și de existența unui conflict de interese (interesul fiecăreia fiind să obțină o cifră de afaceri cât mai mare, însă, fiind în același domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt multiple; resurse comune limitate, piață de desfacere comună, similaritatea produselor, etc.

Pentru a completa expunerea relației conflict – competiție trebuie să amintim că nu întotdeauna și nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Există, de fapt, conflicte benefice pentru organizație. Acestea sunt în folosul organizației, deoarece pot avea mai multe roluri – cel mai important este stimularea creativității, dar, pe lîngă acesta, se poate obține o „energizare” a organizației. Conflictul poate reprezenta o supapă de siguranță sau un mijloc de menținere a status quo-ului, după caz. Trebuie, prin urmare, operată o distincție clară între conflictele benefice, „creative” și cele destructive, patologice. Accentuăm faptul că o situație conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, destructivă sau creativă, aceste atribute apărînd la nivelul consecințelor setului de acțiuni implicate în conflict și al rezultatelor acestui set la nivel organizațional.

Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca acțiune socială, dorim să insistăm asupra locului și rolului puterii în cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca și conflictele- ele reprezintă, de foarte multe ori, baza, sursa și locul de desfășurare al unui conflict. Rezolvarea unei situații de acest gen se traduce adesea printr-un câștig sau o pierdere de putere; pozițiile de putere ale părților aflate în conflict influențează mult, uneori complet, derularea și deznodământul conflictului. Puterea este un mijloc, o armă (ofensivă sau defensivă, după caz) în cadrul situației conflictuale. Întrucât orice situație în rezolvarea căreia este angajat un grup sau o organizație presupune un proces decizional concretizat în comandamente care structurează o strategie de acțiune, este evident că și o situație de conflict presupune acest lucru, într-o măsură mult mai mare decât altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate și deci tipul de putere în cadrul căreia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuția despre relația putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajînd și problematica dificilă a conducerii și managementului conflictului.

Acest mod de abordare (care accentuează mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferențierea între diverse forme și tipuri de conflict și între seturile de acțiuni care caracterizează și permit rezolvarea și derularea fiecărui tip. Expunerea va fi bazată pe informațiile și distincțiile (de tip tipologizant) introduse în capitolele precedente care se ocupau de putere.

Pentru a clarifica problematica ce urmează a fi discutată vom aminti o serie de noțiuni care caracterizează și descriu o situație conflictuală, noțiuni care fac parte integrantă din orice încercare de abordare a conflictului.

Prima caracteristică a oricărei situații conflictuale este oferită de părțile angajate în conflict; nu este nevoie să existe două individualități distincte, conflictul putînd apărea și între diferitele aspecte ale personalității unui singur individ sau între diferitele părți ale organizației.

Luîndu-se în considerare cele trei unități sociale existente- individul, grupul, organizația- se poate spune că, teoretic, există nouă tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinări posibile- C32 = combinări între trei elemente luate două cîte două. Dacă în cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de acțiune, nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele grup-organizație tind să se extindă (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) și să atingă nivelul conflictelor inter-organizaționale.

Generalizînd, se poate spune că anumite conflicte- mai ales conflictele între grupuri și alte unități mai mari- tind să-și extindă aria de acțiune în cazul în care sunt lăsate să se dezvolte în mod liber, necontrolat.

Discutînd extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristică, anume domeniul conflictului. Această noțiune denumește întregul set de situații ale sistemului social în care se derulează acțiunea, posibil relevante pentru conflict. situații ale sistemului social în care se derulează acțiunea, posibil relevante pentru conflict. Dacă presupunem că fiecare parte angajată în conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferințelor sale, cu alte cuvinte, poate așeza în ordinea importanței și/sau preferințelor punctele care alcătuiesc – din punct de vedere fizic, domeniul de acțiune. Pe plan social, aceste puncte reprezintă o situație/poziție specifică a sistemului social.

Pentru a putea caracteriza și rezolva un conflict, trebuie să parcurgem întregul domeniu de acțiune pentru a observa mișcările consonante și cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situației reale, a gradului de compatibilitate a celor două grupuri – altfel spus, a intensității conflictului.

După cum am amintit, un conflict este un set de acțiuni, un proces care evoluează și se modifică mereu. Dinamica situației conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristică a oricărui conflict. Cel mai simplu model al dinamicii conflictelor este cel în care domeniul constă în combinația pozițiilor a două părți astfel încât fiecare parte își ajustează propria poziție în funcție de ceea ce crede că este poziția celeilalte părți.

Al patrulea domeniu care caracterizează un conflict este modul său de control, mai bine spus mecanismele și căile prin care este controlat. Însă asupra acestui proces – managementul conflictelor (orice organizație trebuie să posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situațiilor conflictuale) vom reveni într-un subcapitol aparte.

O observație se cere, însă, formulată: aceste patru caracteristici au un caracter diferit față de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea și delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza și înțelegerea lor, primele trei constituindu-se în indicatori pentru activitatea de management a conflictelor.

La începutul sec XX mulți specialiști ai managementului socoteau că conflictele trebuie înlăturate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apariției lor; așa Veber socotea că principalul în procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceeași poziție se afla Mc. Gregor ș.a. Acum specialiștii consideră că lipsa conflictelor e imposibilă și nu e dorită. Conflictul – lipsa unei înțelegeri, armonii între două persoane, persoană și grupă, două grupe. Fiecare din aceste părți face tot posibilul să fie acceptată propunerea sa, părerea sa.

Cum am mai menționat, conflictele nu întotdeauna sunt dorite, binevenite în colectiv, însă în unele cazuri cu ajutori lor poate fi luată o decizie optimă, în acest caz conflictul este numit funcțional, iar când el micșorează eficiența lucrului – ne funcțional. Rolul conflictului, influența lui deseori depinde de conducător, cum el poate "conduce" conflictul, dacă cunoaște tipurile de conflict, cauzele principale.

Conflict interior – are loc în interiorul unei persoane, fără participarea altor lucrători, colegi. Cauzele: asupra individului acționează câțiva factori diferiți, cerințe contradictorii (conducătorul dă un ordin, contabilul șef-altă dispoziție).

Altă grupă de cauze – cerințele funcționale nu corespund cerințelor sau valorilor personale (nu toți pot fi vînzători buni, nu toți pot intra în contact cu alți oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente).

Conflict exterior – interpersonal – cel mai des întâlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferența de valori, purtare și conduită, tradiții diferite etc.)

Conflictul între o persoană și o grupă – fiecare grupă are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, și încercările unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dacă e funcționals au ne funcțional. Conflictul dintre conducător și subalterni – disciplina, regimul de lucru, zile de odihnă – salariu suplimentar.

Conflictul între grupe. Orice organizație, colectiv e împărțit în grupe formale și ne formale și, ca rezultat, pot apărea diferite conflicte:

– grupa formală (administrația) și cea ne formală – (ultimii nu lucrează calitativ și productiv – după părerea administrației și invers);

– conflict sindicate – administrație – condiții de lucru, salarizarea;

– conflictul din interiorul grupei formale – conducătorii liniari – cei funcționali, directorii magazinelor – specialiști – în majoritatea cazurilor – ne funcționale;

– conflict între diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, producere-transport; reclamă-marketing;

– conflict între grupele ne formale – veteranii și tinerii specialiști;

– conflictul între conducătorii liniari – de a primi un profit mai mare (sunt atrași toți lucrătorii acestor întreprinderi).

Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependența reciprocă, valori diferite, informație insuficientă, comunicări insuficiente.

– Limita resurselor (posturilor) – dacă un lucrător primește mai mult, altul – mai puțin, – conflict (În caz când criteriile formale sunt identice);

– Repartizarea utilajului, a mașinilor noi etc.; dacă ceva e limitat, e împărțit, ca urmare, apare conflictul;

– Dependența reciprocă, legăturile în procesul de producere – conveierul, dependențe de tipul: conducător – subalterni, între subdiviziuni (planificare – contabilitate);

Cauzele organizatorice – cine e mai important? – specialistul în marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul?

Scopul sau țeluri diferite – în interiorul întreprinderii sau a firmei apar, mai ales odată cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu țeluri diferite.

Țeluri diferite au și lucrătorii-specialiștii și conducătorii noilor secții și subdiviziuni.

Valori diferite – oamenii deseori privesc situația, problema dată numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvată numai în cazul când noi o vom rezolva". Subalternii consideră că au dreptul de a avea părere proprie și de a o apăra, iar conducătorul cere de la ei îndeplinirea voinței sale.

– independența subalternului și controlul din partea conducătorului;

-diferența, deosebirea în purtare, experiența de lucru de viață, calitățile și capacitățile personale, oameni – agresivi, explozivi, autoritari.

Informația și comunicații insuficiente – lipsa de informație întotdeauna duce la conflict. Conducătorul nu-i informează pe subalterni că tehnologia nouă le va ridica leafa fără a micșora numărul lor;

– nu sunt apreciate clar, concret și obligațiile subalternilor (instrucțiunea de post, lipsa ei);

– nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc.

– subalternii nu-și cunosc perspectivele, viitorul firmei.

Consecințe funcționale ale conflictului:

1) problema va fi soluționată și va fi luată o decizie convenabilă pentru toți;

2) oamenii își simt importanța în procesul de conducere, nu sunt pur și simplu niște mecanisme;

3) sunt înlăturate așa bariere ca: agresivitatea, ne echitatea;

4) părțile, participante la conflict, vor colabora în viitor, vor căuta cooperare;

5) se lichidează sindromul îndeplinirii mecanice a ordinului, instrucțiunii;

6) creșterea calității deciziilor luate, idei noi;

7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi.

Urmări ne funcționale – distructive:

1) micșorarea productivității, creșterea nivelului ne satisfacerii față de lucru, creșterea fluctuației cadrelor;

2) reducerea cooperării între subdiviziuni, conducător-subaltern, conducător-specialist;

3) creșterea agresivității față de "inamic";

4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" – invers.

5) reducerea la minimum a comunicării, a schimbului de informație;

6) crește probabilitatea apariției unui nou conflict;

7) se schimbă "centrul de greutate" – principalul e să-l învingem pe "inamic".

Teorii și perspective de analiză a conflictelor

Teoria integraționistă nu susține că toate conflictele sunt bune. Evaluarea se face prin analiza funcțiilor pe care le îndeplinește conflictul în cadrul unui grup. Unele conflicte susțin obiectivele grupului și îi îmbunătățesc performanța – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente. Există firește și forme disfuncționale, distructive, de conflicte care blochează activitatea grupului. Demarcația între conflicte funcționale și disfuncționale nu este nici clară, nici precisă. Nici un nivel al conflictului nu poate fi considerat ca fiind acceptabil sau neacceptabil în orice circumstanță.

Tipul de conflict care creează condiții de dezvoltare și evoluție într-un grup se poate dovedi distructiv, puternic disfuncțional pentru un alt grup, sau chiar pentru același grup într-un alt moment. Singurul criteriu care poate diferenția cele două forme de conflict este performanța grupului sau a organizației. De vreme ce grupul este creat și funcționează pentru a atinge anumite scopuri, eficiența și funcționalitatea conflictului trebuie evidențiată prin analiza impactului său asupra grupului și nu asupra indivizilor care îl compun. Desigur, impactul conflictului asupra indivizilor și asupra grupului este rareori mutual exclusiv, astfel încât modul în care percep indivizii un anumit conflict poate avea un impact decisiv în efectul conflictului asupra grupului.

Cu toate acestea, nu este necesar să se întîmple întotdeauna așa, și atunci ne vom concentra prioritar asupra grupului. Astfel, devine irelevant dacă un anumit membru al unui grup percepe. Acest modul dezvoltă ideea posibilității unor conflicte pozitive și prezintă astfel o clasificare a conflictelor în funcție de efectele pe care le au în cadrul grupurilor. Distingem astfel, între conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Modul va prezenta în continuare caracteristicile celor două tipuri de conflicte. Următoarea parte solicită clarificarea elementelor care permit evaluarea gradului de complexitate al conflictelor. Această diagnoză care împarte conflictele în dificil, respectiv ușor de soluționat devine utilă pentru alegerea strategiilor potrivite pentru soluționarea lor. Termeni cheie: conflict funcțional, conflict disfuncțional, diagnoza conflictelor conflictul ca fiind disfuncțional sau pozitiv. De exemplu un membru al grupului poate percepe conflictul ca fiind disfuncțional pentru că îl afectează direct în mod negativ. Cu riscul de a simplifica lucrurile, vom considera acea acțiune ca fiind pozitivă dacă satisface interesele grupului. Vom vedea în capitolul dedicat negocierii integrative cît de important este de fapt să se definească cu precizie obiectivele grupului.

După cum am arătat, majoritatea oamenilor consideră că toate conflictele sunt rele sau disfuncționale. Această noțiune are două aspecte: în primul rând conflictul arată că o anumită problemă trebuie să fie soluționată și, în al doilea rând, conflictul crează consecințe care sunt distructive.

Deutch (1973), Hocker și Wilmot (1985) au analizat cu preponderență elementele care conturează imaginea distructivă a conflictelor, pe care le-au clasificat astfel:

• Procese competitive. Părțile intră în competiție deoarece consideră că obiectivele lor sunt în opoziție și că nu-și pot atinge obiectivele împreună. Procesele competitive au propriile lor efecte secundare; astfel conflictul care a generat competiția poate duce la o escaladare ulterioară.

• Percepții greșite și părtinitoare. O dată cu intensificarea conflictului, percepțiile devin distorsionate. Persoanele tind să privească lucrurile în mod consistent doar din perspective lor asupra conflictului. Astfel, ele tind să împartă oamenii și evenimentele ca fiind “de partea lor” respectiv “în tabara opusă” Mai mult, gândirea tinde să fie stereotipală și părtinitoare – părțile în conflict susțin persoane și evenimente care le susțin poziția și resping orice sau pe oricine poate fi suspectat (ă) că susține poziția adversă (Formula potrivită ar fi: cine nu e cu noi e împotriva noastră).

De exemplu, diferiți membri ai unui departament pot fi nemulțumiți de nivelul de salarizare în cadrul unui conflict de muncă cu consiliul de administrație. Mărirea salariilor celor nemulțumiți ar duce însă la diminuarea fondului de salarii pentru departamentul în cauză și există riscul ca toți membrii grupului să rămână fără salarii după epuizarea fondului. Sacrificarea intereselor membrilor pentru cele ale grupului se dovedește în cele din urmă utilă și pentru nemulțumiți.

• Emoționalitatea. Conflictele tind să devină încărcate emoțional cînd părțile devin neliniștite, nervoase, iritate, furioase, îngrijorate sau frustrate. Emoțiile tind să domine gândirea iar părțile devin din ce în ce mai emotive și iraționale odată cu escaladarea conflictului.

• Comunicare scăzută. Comunicarea se diminuează. Părțile comunică mai puțin cu cei care nu sunt de acord cu ele și mai mult cu cele care le aprobă. Comunicarea care apare între părțile aflate în conflict se reduce la încercarea de a desființa, desconsidera sau lipsi de coerență argumentele părții adverse, sau pe de altă parte, de a aduce greutate propriilor argument anterioare.

• Poziții confuze. Problemele centrale aflate în dispută tind să devină confuze și din ce în ce mai puțin definite. Abundă generalizările. Probleme noi, fără legătură cu cauza conflictului sunt atrase înăuntru de conflictul care devine un vârtej căruia îi cad pradă atît aspect colaterale cît și observatori inocenți. Părțile devin din ce în ce mai puțin clare despre modul în care a izbucnit disputa, despre “ce este cu adevărat vorba” sau despre cum se poate soluționa conflictul.

• Angajamente rigide. Părțile devin închise în propriile poziții. Cum sunt provocate de partea adversă, părțile devin din ce în ce mai închistate în propriile puncte de vedere și mai puțin dornice să renunțe la ele de frică că vor pierdea prestigiu și vor arăta „prostestește”. Procesele de gîndire devin rigide și părțile tind să vadă problemele drept simple sau înscrise în paradigma “sau-sau” decît ca fiind complexe și multidimensionale.

• Diferențe exagerate și similarități diminuate. O dată ce părțile se închid în angajamente și problemele devin confuze, ele tind să se vadă reciproc – și pozițiile adverse – ca fiind situate ireconciliabil la poli opuși. Toți factorii care îi disting și separă de ceilalți sunt subliniați și întăriți, în timp ce toate similaritățile și punctele comune pe care le împărtășesc sunt minimizate și suprasimplificate. Această distorsiune de percepție împinge părțile să creadă că sunt și mai îndepărtate una de cealaltă decît ar putea să fie în realitate și, în consecință, trebuie să depună eforturi și mai mari pentru a “cîștiga” conflictul și să muncească cît mai puțin pentru a găsi un teritoriu comun (puncte comune).

• Escaladarea conflictului. După cum sugerează punctele de mai sus, fiecare parte devine din ce în ce mai ancorată în propria perspectivă, mai puțin tolerantă, în defensivă și mai puțin comunicativă și mai emoțională. Rezultatul net este că ambele părți încearcă să câștige prin creșterea angajamentului față de propria poziție, mărind resursele pe care sunt dispuse să le pună la bătaie pentru a câștiga și mărindu-și tenacitatea în a-și menține pozițiile sub presiune.

Ambele părți cred că prin adăugarea unei mici presiuni suplimentare (resurse, dedicație, entuziasm, energie, etc) pot forța cealaltă parte să capituleze sau să accepte înfrângerea. După cum ne arată cele mai distructive conflicte, nimic nu poate fi mai îndepărtat de adevăr! Cu toate acestea, escaladarea nivelului conflictului și hotărârea de a învinge pot să ajungă până la nivele atât de ridicate că părțile își distrug abilitatea de a rezolva disputa sau de a mai trata cu adversarul vreodată.

Conflictele pot să aibă însă și aspecte productive, benefice. O enumerare a funcțiilor și beneficiilor conflictelor o găsim în Dean Tjosvold:

• Discutarea conflictului determină membrii organizației să fie mai conștienți de problemele interne și mai capabili să le resolve. Cunoașterea faptului că alții sunt frustrați crează motivații pentru a încerca să se rezolve problemele profunde.

• Conflictul promite schimbare organizațională și adaptare. Procedurile, sarcinile, alocațiile bugetare și alte practici organizaționale sunt stimulate. Conflictul atrage atenția asupra problemelor care frustrează angajații.

• Conflictul întărește relațiile și ridică moralul. Angajații pot realiza că relațiile lor sunt suficient de puternice pentru a face față testului conflictului; ei nu au nevoie să evite frustrările și problemele. Membrii grupului pot să-și elimine tensiunile prin discuții și prin încercarea de rezolvare concretă a problemelor.

• Conflictul promovează conștiința de sine și de ceilalți. Prin conflict oamenii învață ce îi face furioși, frustrați sau înspăimîntați și, de asemenea, ce este important pentru ei. În momentul în care știm pentru ce dorim să luptăm, ne cunoaștem mai bine, știm mai multe despre noi. Cunoașterea problemelor care îi fac pe colegii nostri nefericiți, ne ajută să-i înțelegem mai bine.

• Conflictul stimulează evoluția personală. Managerii realizeaza prin intermediul conflictului cum îi afectează stilul lor pe subordonați. Angajații înteleg care sunt abilitățile tehnice și interpersonale de care au nevoie pentru a-și îmbunătăți performanțele.

• Conflictul stimulează dezvoltarea psihologică personală. Persoanele devin mai riguroase și mai realiste în auto-evaluările pe care și le fac. Prin conflict persoanele sunt capabile să accepte și perspectivele celorlalți, devenind astfel mai puțin egocentrice. Conflictul ajută oamenii să creadă că sunt puternici și capabili să-și controleze propriile vieți. Ei nu au nevoie doar să îndure ostilitatea și frustrarea ci pot acționa pentru a-și îmbunătăți viața.

• Conflictul poate fi stimulativ și distractiv. Persoanele se simt stimulate, implicate și vii în conflict. Chiar și o pauză dintr-o pace care „funcționeaza” prea usor poate să fie stimulativă. Conflictul invită angajații să adopte o altă perspectivă și să aprecieze complexitatea relațiilor stabilite între membrii grupului.

Un alt element critic pentru înțelegerea mecanismelor conflictelor și pentru stabilirea de strategii de soluționare este evaluarea dificultății unei posibile rezolvări. Această parte oferă instrumente pentru o diagnoză a conflictelor. Punctele opuse de prezentare a consecințelor conflictelor impun clasificarea acestora în ușor și dificil de rezolvat.

• Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care au intrat părțile în conflict. Este evident ca toate conflictele care pun în dispută principii, valori sau continuă o problem aflată în dispută de multă vreme sunt dificil de rezolvat. Modul de abordare a conflictelor se schimba și soluționarea devine posibilă, când problemele sunt divizibile, când pot fi subîmpărțite în părți mici, unități sau probleme specifice.

• Un alt factor esențial de diagnosticare a conflictelor este mărimea, magnitudinea elementelor care pot fi cîștigate sau pierdute. În mod evident, cînd miza este foarte mare – consecințele conflictului pot fi dezastruoase. O miză mică duce la consecințe nesemnificative.

• Trebuie să urmărim, de asemenea, gradul de interdependență a părților și modul în care rezultatele unuia le influențează pe celelalte. O interdependență care urmărește doar împărțirea de resurse limitate (rezultatele nu pot fi decît de sumă zero – ce cîștigă unul pierde celălalt) rezultă automat în deficitul părții adverse. Totuși conflictele pot fi și de sumă pozitivă, când ambele părți consideră că pot să se descurce mai bine împreună decât prin simpla distribuire a rezultatelor curente.

• Un alt element de diagnoză este continuitatea relațiilor. De obicei, o tranzacție singulară care nu are nici trecut nici viitor face conflictele mai dificil de rezolvat. Acest element totuși, trebuie analizat cu multă grijă. Acumularea în decursul timpului de sentimente de ură și neîncredere duce la agravarea și escaladarea conflictelor. Cu toate acestea, în condiții normale, o relație care este cunoscută ca fiind de lungă durată și de la care se asteaptă o interacțiune în viitor, poate ușura rezolvarea conflictului.

• Un alt element critic este structura actorilor, adică gradul de organizare, de coerență și structurare a părților implicate în conflict. O conducere slabă, incoerentă îngreunează major soluționarea conflictelor, în timp ce o conducere puternică și riguroasă poate duce la o soluționare mai rapidă.

• Șansele de soluționare sunt mult mai mari când există un terț (mediator-arbitru) care generează încredere, este puternic, prestigios și este acceptat de ambele părți din conflict.

• Evolutia soluționării conflictului poate fi, de asemenea, un indicator cheie. Dacă nu se ealizează un echilibru între rezultatele parțiale care sunt obținute de părți, cînd una dintre părți simte că este nedreptățită și suferă, va căuta să se răzbune și să obțină beneficii în timp ce partea favorizată va căuta să-și mențină poziția puternică și să controleze situația. Cînd ambele părți realizează că suferă în mod egal și cîstigă în mod egal în timpul încercărilor de soluționare, există șanse mult mai mari de ofertă a “remizei” și, în consecință, de soluționare rapidă a conflictului.

Sursele și tipologia conflictelor

Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, organizațiilor. După cum se vede în fig. 1, între cele trei mari domenii de interes (schița prezintă situația la nivel individual; în linii mari ea este aceeași la nivel de grup – cariera devenind poziție sau statut de grup) există domenii comune. În orice organizație este nevoie de un echilibru între ele, zona de interferență trebuie să fie cît mai mare.

De multe ori, acest echilibru nu se realizează, așadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse potențiale de conflicte.

Fig. 1 Relația dintre zonele de interes

Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul aceleiași acțiuni, au interese diferite sau chiar opuse; două grupuri au același interes, dar mijloacele sunt limitate și domeniile de acțiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în același plan de acțiune, care presupune eforturi apreciabile, însă interesele unui grup față de finalitatea acțiunii respective este mult mai mic decât interesul celuilalt grup, etc.

Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de înțeles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba de interese conștientizate, alteori ele sunt ascunse, etc.

Diferența de roluri poate genera și ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe ori, a asemenea situație creează raporturi de „învingător/învins”, impunînd situații de dependență. În cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorită încrederii acordate de poziția de „învingător” și a neîncrederii în sine cauzate de statutul de „învins” (ca și de faptul obișnuit de a nu recunoaște fair play-ul întregii acțiuni- mai ales al arbitrajului- situație care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale se creează o tensiune care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanții sunt obligați să conviețuiască (ca exemplu, gândiți-vă la o inspecție- mai ales una inopinată).

Relațiile ierarhice creează și ele conflicte prin controlul presupus de o diferență ierarhică. Sunt binecunoscute relațiile „amicale”dintre șefi și subordonați. Necesitatea unei supuneri continue și imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă clară de conflict.

Conflictele pot fi generate și de coexistența diferitelor subsisteme ale unei organizații, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizațională în conformitate cu propriile cadre de referință. Această sursă de conflict ține de însăși structura organizației și poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizației. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiției dintre diferitele grupuri care alcătuiesc sistemul organizațional (în care caz apare frecvent situația de „învingător/învins” și toate consecințele sale).

Resursele unei organizații sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuția lor poate crea insatisfacție, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferențele de distribuție sunt foarte mari, inechitabile și instituționalizate.

Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotărî între părți de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei organizații, fie datorită faptului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfășurare, o alterează prin rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanțe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să observăm și faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din modalitățile adesea folosite pentru controlul și aplanarea conflictelor.

Toate aceste surse de conflict (și lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenția și servi drept indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, însă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se manifestă și domeniul organizațional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, cîteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate.

În primul rînd, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul. Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organizații o perioadă lungă de timp pînă la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanșării, aparent încheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizație, nu însă și de cele angajate în conflict. O situație conflictuală trebuie, așadar, rezolvată efectiv pentru a nu deveni un abces care cangrenează corpul organizației. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de către observatori externi, deoarece membri organizației nu percep clar adevărata cauză a problemelor care apar. La polul opus se găsesc conflictele explicite, vizibile (numite și conflicte aparente/reale).

Tipuri de conflicte. O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părților aflate în conflict. Se mai poate vorbi și de conflicte de structură, generate și care se desfășoară în structura de roluri, de putere ierarhică a unei organizații.

Altă distincție importantă se face între conflictele raționale și cele iraționale. Acestea din urmă sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconștientizate. Conflictele raționale sunt conștientizate, au un scop și o bază clară pentru părțile angajate în conflict și țin de domeniul intereselor raționale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri deconflict poate fi înțeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman și organizație, cum face R. Nevitt Sanford, care presupune că o organizație poate fi analizată din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizații: irațional (nivelul impulsurilor), instituțional (nivelul conștiinței) și rațional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele iraționale fiind generate de trăsături particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel instituțional sunt generate de situația organizațională creată de structura organizatorică; conflictele raționale- generate de motive ce țin de rațional, de scopuri sociale stabilite rațional.

Atunci cînd există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul irațional și cel instituțional), fie de vicii de fond, lipsă de integrare și coeziune a organizației (conflict între nivelul instituțional și cel rațional). Conform aceluiași autor, există, însă, situații anormale în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situații în care atitudinile și acțiunile de tip deviant sunt atât de răspândite încât situația se modifică complet, patologicul devenind normal și viceversa (conform definiției durkheimiene a normalului); exemple relevante în acest sens ar fi Hitler și Stalin și societățile create de ei.

Există mai multe sisteme de clasificare a conflictelor în funcție de contextul la care se raportează acestea. Luînd în considerare următoarele criterii de clasificare, conflictele pot fi clasificate astfel:

– după esenței lor, putem evidenția conflicte de substanță și conflicte afective;

– după nivelul la care se manifestă sau subiecții care sunt antrenați în conflict, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, și conflicte între organizații;

– după poziția ocupată de actorii implicați în conflict distingem conflicte simetrice și conflicte asimetrice;

– forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste;

– duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute și cronice;

– după efectele pe care le au în organizații, distingem conflicte funcționale și conflicte disfuncționale.

O altă clasificare utilă a conflictelor, din punctul de vedere al opțiunilor individuale, o face Kurt Lewin:

– conflictul între două valențe pozitive de forțe sensibil egale (atunci cînd trebuie să alegi între două plăceri la fel de atrăgătoare);

– conflictul între două valențe negative de forțe echivalente (obligația de a face o muncă dezagreabilă sub amenințarea unei pedepse în caz de refuz);

– conflictul între două valențe opuse, una pozitivă și cealaltă negativă (a trece prin ceva neplăcut pentru a obține ceva ce îți dorești foarte mult).

Ținând cont de cele de mai sus, să încercăm și o variantă de clasificare a conflictele din perspectiva relației formator-cursant.

Conflictele ar putea fi:

– de resurse = atunci cînd se dorește, în același timp, ceva aflat într-o cantitate limitată;

– de nevoi = se referă la nevoia de recunoaștere a eforturilor proprii și de respectare a punctelor de vedere personale;

– de valori = atunci cînd există opinii total diferite în probleme vitale;

– de loialitate

Desigur că există și alte tipuri de clasificări ale conflictului, dar ne-am mărgini de a le aminti numai pe cele care sunt relevante pentru tema pe care o studiem. În final, nu cred că ar fi lipsit de interes să enumerăm cîteva dintre simptome clasice ale conflictului, astfel:

– deteriorarea standardelor de muncă;

– comunicare mediocră ( ostilitate interpersonală sau de grup, manifestate prin discuții contradictorii sau evitarea contactelor sociale);

– proliferarea birocrației;

– moral scăzut.

1. După criteriul localizării există: Conflict intern- este conflictul psihic
Conflict extern- conflictele sociale care pot implica două sau mai multe persoane, grupuri, institutii, organizatii, comunitati, state ect.

În funcție de extensiunea ariei sociale acoperite conflictele pot fi:

Conflictul interpersonal- apare intre doi indivizi ( sot si sotie, profesor si elev)

Conflictul intragrupal- in claa de de elevi, in birou, in familia largita etc

Conflictul intergrupal- intre grupari rasiale, etnice, politice ect

Conflictul international- apare intre state nationale, corporatii, blocuri de natiune

2. După criteriul aparenței există:

Conflict manifest

Conflict nemanifest

3. După criteriul ,, cîștigătorul conflictului ,, există:

Conflict de suma zero-( victorie- înfrîngere sau cîștig- pierdere

Conflict de cooperare totală- amîndoi pot pierde sau amîndoi pot cîștiga

Conflict cu motive mixte

4. După criteriul naturii intrinseci a conflictului:

Conflicte biologice- generate de boli, dezvoltare defectuoasă a organismului.

Conflicte psihologice

Conflicte socioculturale și de evoluție

5. După criteriul părților implicate în conflict:

Conflicte endogene-exogene- conflictele între doi cetățeni ai unui stat

Conflicte simetrice-asimetrice- două state în război.

6. După criteriul scopului a conflictului:

Conflicte orientate spre problemă- se sting în momentul în care este rezolvată problema.

Conflicte orientate spre scop- care țintesc schimbarea structurii sistemului sau asuprasistemului.

7. După criteriul percepția adversarului :

Luptele- oponentul este clar perceput ca dușman

Jocul- este caracterizat prin analiza situației.

Dezbaterile- urmăresc aducerea adversarului la propriul mod de a percepe situația.

În timpul conflictului, persoanele care interacționează atribuie partenerului anumite motivații și intenții. Aceste deducții contribuie la interpretarea personală a situației și pot genera erori fundamentale de atribuire.

CAPITOLUL II. METODOLOGIA SOLUȚIONĂRII CONFLICTELOR

2.1 Strategii de gestionare a conflictelor.

Descoperirea și înlăturarea conflictelor este comdiția necesară pentru a rezolva eficient conflictele. Situația conflictuală este creată de divergențele apărute între subiecții sociali active, care crează condiții pentru o ciocnire reală între ei.

Pentru soluționarea practică a conflictelor important este nu numai clarificarea situațiilor conflictuale, ci și cunoașterea dinamicii conflictelor.

Într-un fel sau altul, mai devreme sau mai tîrziu, conflictele sunt rezolvate. În mod esențial, soluțiile de rezolvare a conflictelor depind de atitudinea personală a părților implicate față de rezultatele potențiale.

Aceasta poate fi:

– competitivă (cîștig/pierd);

– cooperantă (cîștig/cîștig);

– individualistă (cîștig/indiferență);

– altruistă (indiferent/cîștig).

Atunci când vorbim de rezolvarea conflictelor, există 3 tipuri de strategii care pot fi folosite în acest scop:

– strategii de prevenire a conflictului;

– strategii de reducere a conflictului;

– strategii de rezolvare a conflictului.

Folosirea uneia sau alteia dintre strategii depinde de condițiile concrete existente. De exemplu, strategiile de reducere a conflictelor pot fi utile în cazul în care conflictul a fost escaladat și există o mare probabilitate ca evoluția sa să determine un impact negativ și nu pozitiv.

În cadrul acestor strategii, există mai multe modalități (vezi figura 2) pe care partenerii conflictuali le pot adopta în vederea realizării scopului propus, astfel:

– cooperarea = este necesară atunci cînd există o dependenței semnificativă între diferite grupuri sau indivizi. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepțiile greșite, să stimuleze comunicarea corectă și să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizației respective.

– Retragerea (evitarea) = se folosește atunci cînd există o preocupare redusă atît pentru rezultate, cît și pentru relațiile interumane. Prin aceasta soluție părțile – una din părți – se retrag din conflict, amînă asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situația care a generat conflictul este deosebit de importantă.

– aplanarea se rezumă la încercările de a mulțumi toate părțile implicate în conflict. În această situație sunt supraevaluate relațiile interpersonale și sunt neglijate problemele „tehnice” ale situației care a declanșat conflictul. În consecință se va ceda în fața celorlalți doar de „dragul” calmării situației. Altfel spus, aplanarea conflictului se întîlnește atunci când una dintre părți este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părți, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obține un credit din partea celorlalți, fie pentru că armonia și stabilitatea este vitală. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obținerea de performanțe ridicate.

Figura 2.1 Preocupare pentru eficiență

Preocupare pentru subordonați

Forțarea = este utilizată îndeosebi în cazul în care se dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți.

De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forța de constrângere a uneia dintre părți, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra celeilalte părți. Pe termen scurt, forța poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere eficiența va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivație negativă, lucru ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave.

Compromisul = presupune concesii reciproce, ambele părți obținînd oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o soluție superficial de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității.

Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părțile au puteri egale și sunt ferm hotărâte să-și atingă scopurile în mod exclusiv.

Confruntarea = este o abordare a conflictului care ia în considerare atît nevoia de rezultate, cît și relațiile dintre părți. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele legitime dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor.

S-a generalizat părerea că, ab abstracto (adică în mod pur teoretic, fără a ține seama de condițiile concrete în care are loc conflictul), cea mai eficace abordează a unui conflict este, pentru început, cea de confruntare iar apoi se poate trece la aplanare, compromis, forțare și, în ultimă instanță, retragere.

O modalitate prezentare sintetică a metodelor de mai sus, în ce au acestea mai caracteristic, poate fi observă în tabelul I.

Disciplina rezolvării conflictelor propune următoarele modalități de rezolvare a conflictelor:

A. Victorie-victorie – fiecare învinge. Se consideră că dacă există un câștigător în
mod necesar trebuie să existe și un învins. Helena Corneliu și Shoshana Faire propune următoarele îndrumări utile pentru căutarea de soluție „victorie-victorie'':

formulați nevoile fiecăruia;

încercați să ieșiți în întâmpinarea nevoilor fiecăruia;

prijiniți atît valorile celorlalți, cât și pe ale dumneavoastră;

încercați să fiți obiectiv și disociați problema de persoane;

concentrați-vă pe corectitudine, nu pe forță;

căutați soluții creative și ingenioase;

fiți dur cu problema dar blând cu oamenii.

B. Compromisul – reclamă anumite capacități de negociator, pentru ca fiecare să câștige ceva. El dă impresia de corectitudine dar aceasta poate să nu fie suficient pentru că fiecare vrea să obțină cât mai mult. Cu toate acestea împărțirea în mod egal este adeseori acceptată fiind
cea mai corectă modalitate. Dezavantajul compromisului este că una din părți își
poate supraevolua poziția astfel, încât să pară mărinimoasă. O persoană poate ceda mai mult
decît cealaltă. Uneori nici una din părți nu agrează ideea de a i se lua din ceea ce dorește. Dacă nu sunt explorate cu grijă variantele posibile compromisul nu va mai reprezenta cea mai bună soluție.

C. Victorie-înfrângere. Acest stil este adesea rezultatul unei tendințe inconștiente de a vă proteja de durerea eșecului, „victorie-înfrângere" este o confruntare de forțe, în care una din părți ajunge deasupra. „Victorie-înfrângere" poate avea efecte întârziate: învinsul poate să nu suporte o decizie care s-a luat fără să se țină seama de el și ca atare să încerce chiar sabotarea ei. învinsul de astăzi poate refuza să coopereze mâine.

D. Reprimarea – refuzul de a lua act de existența unui conflict este
comportamentul la care recurgem când avem nevoie de pace cu orice preț. Reprimarea este judicioasă, totuși atunci când o confruntare pe tema unui dezacord fără importanță amenință prea mult o relație sau când oamenii nu sunt pregătiți să audă ceea ce ai tu de spus. A reprima un conflict puternic înseamnă a nu vorbi despre aspectele sale importante.

E. Abandonul – dacă te retragi fizic sau emoțional dintr-un conflict, poate
din teama confruntării, nu mai ai de spus în ceea ce se întâmplă. Este înțelept să te
retragi atunci când conflictul nu te privește și lipsa ta de implicare nu afectează
cursul evenimentelor. Ea poate fi chiar utilă dacă în felul acesta se atrage atenția asupra unei
crize neglijabile. Pe de altă parte, implicându-te în loc să contribui la soluționare ai
putea deveni prea imperativ, îmboldindu-i pe celălalt să renunțe sau să se retragă. Prin
retragere o situație problematică poate să crească nemăsurat.

Jina G. Scott propune alte tipuri de strategii:

– concurența

– eschivare

– adaptare

– colaborare

– compromise

În conformitate cu acești doi factori C.Thomas evidențiază următoarele strategii de soluționarea conflictelor:

Confruntarea – urmărirea propriilor scopuri, neținând cont de nevoile celuilalt, dominare, folosirea diferitor metode pentru tensionarea oponentului (inclusiv psihologici). Persoana care alege această strategie percepe situația ca victorie sau înfrângere, ocupă o poziție ferm fixată.

Evitare – subiectul nu ea nici o atitudine față de conflict, el nu-și urmărește interesele, nici pe ale celorlalți, se stăruie să nu ia nici o responsabilitate asupra sa, nu acordă atenție contradicțiilor, consideră conflictul ca ceva absurd.

Colaborare – acțiunile de obicei sunt orientate spre căutarea unei soluții care ar satisface interesele atât unei din părți cât și ai celeilalte. Persoana care alegea această strategie, optează pentru o discuție care ar duce la o hotărâre adecvată.

Acomodare – individul își neglijează propriile interese pentru a le satisface pentru ale celuilalt, acesta este prototipul sacrificiului de sine. Persoana este de acord cu toate propunerile, pretențiile, învinuirile, tinde să-l susțină pe altul să nu-i atingă sentimentele.

Compromisul – scopul este de a găsi o soluție rapidă, reciprocă avantajoasă sau să satisfacă parțial ambele părți.

În literatura de specialitate găsim următoarele elemente centrate pe soluționarea conflictelor:

1.Trebuie să cunoașteți tipul de conflict în care sunteți implicat. Diferite tipuri de conflict necesită tipuri diferite de strategii și tactici.

2.Trebuie să conștientizați cauzele și consecințele violenței și ale alternativelor
la violență chiar atunci când sunteți foarte nervoși. Violența naște violență. Dacă „veți cîștiga" o dispută prin violență celălalt va încerca să „v-o plătească" în alt mod învață alternativele violenței în abordarea conflictului.

3.Trebuie să înfruntați conflictul mai degrabă decît să-l evitați.

4. Respectă-te pe tine și interesele tale, respectă-l pe celălalt și interesele sale.

5. Evitați etnocentrismul; înțelegeți și acceptați realitatea diferențelor culturale.

6. Faceți diferență clară între „interese" și „poziții". Pozițiile pot fi opuse, dar interesele pot să nu fie opuse (Fisher & Ury, citat).

7. Cercetați-vă interesele proprii și pe cele ale celuilalt pentru a identifica interesele
comune și compatibile pe care le aveți.

8. Definiți interesele conflictuale drept o problemă reciprocă ce urmează să fie rezolvată prin cooperare.

9. Atunci cînd comunicați cu celălalt ascultați cu atenție și vorbiți în așa fel încît să fiți înțeleși; este necesară încercarea activă de a vă pune în locul celuilalt și de a verifica mereu dacă
reușiți s-o faceți cu succes.

10. Fiți atentă la tendințele naturale spre subiectivitate; percepții eronate; judecăți greșite
și gândire stereotipică care apar de obicei la unul și la celălalt în timpul conflictului aprins.

11. Dezvoltați-vă abilități de a aborda conflicte grele, astfel încât să nu fiți neajutorați
sau disputați atunci cînd vă confruntați cu cei care nu vor să se angajeze într-o soluționare
constructivă sau cei care folosesc șiretlicuri.

12. Trebuie să vă cunoașteți pe voi înșivă și să vă cunoașteți reacțiile tipice la diferite feluri de conflict.

Stoica Constantin, A. Neculau menționează 6 modalități de a trata un conflict:

1. Evitarea conflictului – implicarea excesivă în conflict.

2. Evitarea conflictului este exprimată prin negare, refulare, evitare și amînare continue de a înfrunta conflictul. De obicei, conflictul care este evitat nu dispare, iar tensiunea diferită este exprimată în oboseală, iritabilitate, tensiune musculară și indispoziție. Implicarea excesivă în conflict este adesea exprimată printr-o atitudine de superioritate, de șefie, o tendință de a căuta conflictul pentru a demonstra că nu te temi de conflict.

Deasemenea este exprimată printr-o preocupare exagerată pentru conflict, gînduri
obsesive, despre lupte, dispute, certuri, etc. cu repetarea prealabilă a mișcărilor și
contramișcărilor dintre sine și adversari.

3. Manifestarea în mod dur – bland. Uneori oamenii sunt înclinați să răspundă la un conflict în mod dur, agresiv, dominator, inflexibil deoarece se tem că altfel se va profita de ei și vor fi considerați prea blînzi. Altora le este teamă că vor fi considerați josnici, ostili sau îngîmfați și în consecință, sunt excesivi de blînzi și timizi.

4. Manifestarea în mod rigid – flexibil. Uneori oamenii caută să organizeze și să țină situația sub control stabilind programul, definind regulile, etc. Ei se simt neliniștiți dacă lucrurile amenință să scape de sub control și se simt amenințați de necunoscut. La cealaltă extremă sunt oameni care au aversiuni față de orice, conduce sau constrînge. Ei preferă un aranjament flexibil
improvizat, neoficial, în care regulile și procedurile sunt implicite mai degrabă decît
stabilite oficial.

5. Manifestarea în mod intelectual – emoțional. La o extremă emoția este reprimată, stăpânită sau izolată, astfel încât nici o emoție relevantă nu este simțită sau exprimată atunci când cineva își comunică gîndurile. La cealaltă extremă sunt oamenii care cred că doar sentimentele sunt reale iar cuvintele și ideile nu trebuie luate în serios dacă nu sunt impregnate de emoții.

6. Exagerare față de minimizare. La o extremă există unii oamenii care au tendința să trăiască orice conflict dat cu o intensitate exagerată. La cea dea doua extremă sunt oamenii care tind să-și minimalizeze conflictele.

7. Dezvăluire obligatorie – tăinuire obligatorie. La o extremă sunt oamenii obligați să dezvăluie tot ce simt și gândesc despre celălalt, inclusiv suspiciunile, ostilitățile și temerile lor în modul cel mai abrupt, irațional și fără menajamente. La cealaltă extremă sunt oamenii care simt că nu pot dezvălui nici un sentiment sau gând fără să strice iremidiabil relația cu celălalt.

Când cineva vă atacă verbal și nu cunoașteți motivul încercați să întrebați: am greșit
cu ceva ?; Există vre-o problemă? Mi-ați putea explica". În felul acesta îi oferiți respectivului timp de gândire care se poate dovedi suficient pentru a se calma. Oricine poate
să acționeze necugetat câteodată. Putem fi preocupați de gândul unei întâlniri la care am
întârziat deja sau poate că ne îngrijorează soarta unei rude dragi care este grav bolnavă.
Nu uitați toate acestea atunci când intrați în ceea ce pare o confruntare nedorită. Dacă ați greșit, scuzele și explicațiile dumneavoastră vor risipi aproape întotdeauna situația tensionată.

Un conflict va fi diminuat daca:

– persoanele implicate sunt impartiale si de încredere;

– cealalta parte nu este etichetata; partile sunt capabile sa se concentreze mai degraba asupra problemelor decât asupra lor însele;

– amenintarile sunt retrase, se renunta la ele sau sunt reduse;

– persoanele implicate au cooperat anterior disputei si sunt dispuse sa continue relatia;

– interesele sunt vazute ca fiind de negociat, deoarece nu implica principii fundamentale;

– persoanele implicate primesc ajutor pentru rezolvarea problemelor si tehnici de rezolvare a conflictului.

2.2 Negocierea – element fundamental în rezolvarea conflictelor

Stereotipul nostru este că negocierea înseamnă un proces formal de tranzacționare între forța de muncă și patronat sau între cumpărător și vânzător. Dar negociază și solicitanții de posturi pentru salarii la angajare, salariații pentru posturi mai convenabile, ca de altfel cei cu copii bolnavi, interesați să plece mai devreme de la serviciu.

Ca să acoperim toate aceste situații putem defini negocierea ca „proces decizional între părți interdependente care nu împărtășesc preferințe identice”. Negocierea constituie management de conflicte prin aceea că este o încercare de a preveni sau de a rezolva un conflict. Negocierea este încercarea de a ajunge la un schimb satisfăcător între părți.

Uneori ea este foarte explicită, ca în cazul negocierilor de muncă sau al interacțiunii – cumpărător-vânzător. Dar se poate desfășura și într-un mod profund implicit sau tacit. De exemplu, în încercarea de a căpăta un post mai interesant sau de a pleca de la serviciu mai devreme, termenii schimbului propus nu sunt enunțați clar. Și totuși, este o negociere. A devenit obișnuință distincția între tactica de negociere distributivă și cea integrativă.

Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situație de tip câștig/pierdere, în care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanți. După cum o să vedem în figura cu nr. 4, ne putem imagina că negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competițional și cel îndatoritor. În teorie, părțile vor înclina mai mult sau mai puțin spre compromis. Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumția că rezolvarea problemei comune poate genera o situație de tip câștig/câștig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărțit.

Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor și cel colaborativ, în mod ideal tinzînd către cel din urmă. Negocierile distributive și integrative au loc simultan. Cîteva elemente de reținut în procesul de negociere:

Interese față de poziții. În negocieri este de o importanță crucială să ne concentrăm pe interesele de bază, nu doar pe pozițiile declarate. De ce anume are realmente nevoie partenerul în acest caz? De ce anume am eu realmente nevoie? Ascultarea pozitivă a celeilalte părți și încercarea de a trimite mesaje credibile pot face multe în această direcția.

Credibilitatea. Credibilitatea negociatorului este importantă în toate formele de negociere. În negocierile distributive, negociatorii credibili sunt văzuți, ca avînd o bună putere de convingere și ca fiind capabili să înainteze prin amenințări și promisiuni. În negocierile integrative o sursă-cheie de credibilitate este prezentarea la masa tratativelor a unor informații dense. Pentru cea de-a treia parte, cheia reușitei este neutralitatea.

Experiența practică este un mod important de a cîștiga credibilitate. Însă se pot câștiga puncte și prin simpla numire ca negociator a cuiva cu statut înalt. În Occident, un manager de nivel ierarhic mediu, expert în domeniul său, ar fi considerat credibil. În Orient, expertiza profesională poate fi mai puțin relevantă decât vârsta și poziția ierarhică.

Majorarea orgoliului. Să ne imaginăm că încercăm să vindem veghea dar îndrăgita noastră mașină, iar un cumpărător potențial vine și face haz de cum arată, oferindu-ne o sumă ridicol de mică. Insulta adusă mașinii va fi percepută ca o insultă personală. Negociatorii pricepuți evită personalizarea problemelor încercând să aibă înțelegere pentru partener și evitând să plaseze jigniri gratuite. A lovi în orgoliul cuiva nu face decît să dăuneze șanselor unei înțelegeri.

Efectul de reprezentare. Negociatorii care negociază pentru un corp social (cum ar fi departamentul lor) ar trebui să fie conștienți că membrii săi pot stimula tranzacționarea competitivă și escaladarea conflictului între părți. Negociatorii sunt deosebiți de expuși să cadă victime ale situației, în special cînd se simt urmăriți cu vigilență și când sunt strict răspunzători în fața celor ce i-au desemnat. Acesta este un motiv întemeiat de folosire a negociatorilor cu statut înalt, care pot rezista presiunii injuste pentru escaladarea conflictului.

În diverse surse, savanții menționează multitudinea metodelor și tehnicilor manageriale utilizate în procesul de negociere, care diferă de la o companie la alta, de la țară la altă țară. Tabelul 2.2 arată prin ce diferă negocierile de pe poziții dure sau slabe și alternativele oferite de către Proiectul de negociere Harvard.

Tabelul 2.2. Alternativele oferite de către Proiectul de negociere Harvard

Unii din cei mai cunoscuți autori în domeniul negocierilor – Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, în lucrarea „Negocieri prin metoda Harvard”, menționează că negocierile bazate pe metoda Harvard trebuie să cuprindă următoarele trei criterii:

1. Ar trebui să conducă la un acord înțelept;

2. Trebuie să fie eficiente;

3. Trebuie să îmbunătățească sau cel puțin să nu agraveze relația dintre părți.

Autorii propun să se folosească metoda lor în orice fel de negocieri – pentru a discuta despre planurile de vacanță a familiei sau pentru a rezolva conflicte internaționale. Problemele sunt rezolvate în funcție de natura obiectivă a problemelor, dar scopul este de a obține rezultatul de "win-win" pentru ambele părți.

Metoda prevede patru pași de negociere:

1. separați oamenii de problema

2. concentrați-vă asupra intereselor, nu pozițiilor

3. inventați opțiuni pentru câștigul reciproc

4. insistați asupra utilizării criteriilor obiective

După Herb Cohen, în fiecare negociere în care suntem implicați – sunt întotdeauna prezente trei elemente cruciale:

1. informația; 2. timpul; 3. puterea.

Pentru negocieri eficiente în afaceri Herb Cohen ne recomandă următoarele metode de negociere:

– crearea concurentei; – ciupeala (tărăgănarea îndelungată și șocarea) ;

– satisfacerea nevoilor; – ajutați-mă;

– abordarea indirectă; – slăbiciunea ca putere;

– ultimatumul; – „nu înțelegem".

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este întotdeauna importantă. Riscul unei rupturi, al unei neînțelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade mai ales atunci când se cunoaște și se evaluează tipul de negociere, adică în momentul când se prevede în linii mari comportamentul pe care-l va adopta partenerul și se pregătește propriul comportament. Astfel în Tabelul 2.3 este prezentată analiza principalelor tipuri de negocieri.

Tabelul 2.3. Tipuri de negocieri

Lilia Covaș menționează stilurile de negocieri în afaceri, în dependență de țara de origine a negociatorului:

– stilul de negociere al americanilor – un om de afaceri american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câștigul. În modul său de a „juca jocul” el presupune că și partenerul joacă după aceleași reguli. Este adeptul tacticii „în avantaj propriu” și se așteaptă ca și partenerul să negocieze cu același profesionalism;

– stilul japonez – omul de afaceri japonez este deosebit de politicos, amabil,dar și foarte riguros, ceea ce ne obligă să fim foarte atenți la tot ce spunem, pentru că urmărește cu strictețe dacă vorbele sunt urmate de fapte;

– negociatorii chinezi se disting prin: o atenție deosebită acordată reputației; o bună specializare; suspiciune față de cei din vest;

– stilul coreean – sunt adepții moralei confuciane tradiționale, în conformitate cu care se acordă o mare atenție relațiilor directe cu persoana;

– stilul arab – ușa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, și chiar atunci când negocierile ajung într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit, aceasta fiind o tradiție arabă. La întâlnirile de afaceri negociatorul arab evită să-și pună partenerul într-o postură nefavorabilă.

Stiluri occidentale:

stilul nord-european sau scandinav – oamenii de afaceri scandinavi au un anumit grad de reticență în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniștiți, vorbesc rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale; mai sunt foarte deschiși în mișcări și îi ajută pe parteneri să obțină informațiile necesare despre propria poziție;

stilul german – studiile privind negocierile pun în evidență o diferență fundamentală între cultura germană și cea latină. Dacă latinii pot urmări mai multe lucruri simultan și pot trece cu ușurință de la o preocupare la alta, germanii își concentrează în general atenția numai asupra unui lucru.

stilul britanic – britanicii preferă să întrețină relații de afaceri cu acei parteneri, cu care de acum au avut contacte. Și cu cât este mai durabilă relația, cu atât este mai prietenoasă atitudinea față de partener și cu atât este mai mare probabilitatea că omul de afaceri britanic va merge la cedări considerabile;

stilul francez – francezii sunt fermi, insistă să utilizeze franceza și folosesc un stil orizontal în negocieri. Astfel,ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu și în cele din urmă a unui acord final.;

stilul mediteranean – negociatorul din aceste țări este intuitiv și nu crede decât în el însuși. El încearcă să găsească esențialul după ce aprofundează complexitatea subiectului. Preferă verificările prin experiențe;

stilul omului de afaceri din Republica Moldova – pregătirea pentru tratative și negocieri nu este foarte minuțioasă, fiind dese cazurile când se limitează doar la întrebările de bază. Mulți întreprinzători din republică au un stagiu neînsemnat în afaceri și se orientează preponderent la câștigurile imediate decît la stabilitatea lor.

Managerii trebuie să cunoască și tipul de parteneri, care participă în negocieri. În acest sens, considerăm că sunt binevenite și cele menționate de savantul V. Cojocaru : „Cheia succesului în businessul internațional – cunoașterea partenerilor, țărilor”. Iar pentru aceasta este necesară îndeplinirea următoarelor condiții:

să cunoști cîteva fraze-cheie;

să cunoști tradițiile, obiceiurile poporului;

să relevezi eroii, vedetele sportive;

să ai o din sursă de informare;

să cunoști persoane care au fost în această țară;

să relevezi tabu-urile;

să afli problemele țării;

să știi să saluți corect;

să fii punctual;

să știi să oferi un cadou.

Este bine cunoscut că în timpul negocierilor participanții se află în diferite roluri:

1. unii sunt dependenți, fiind impuși să „propună”;

2. alții sunt independenți, dorind să asculte „oferta”;

3. alții au poziții relativ egale.

2.3 Stimularea conflictelor constructive

Noile paradigme organizaționale insistă asupra ideii că obținerea unor rezultate cît mai bune depinde de capacitatea managerilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund în realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii. Acest lucru înseamă că practicile manageriale trebuie să încurajeze spiritul de excelență în rîndurile membrilor organizației, să facă posibilă crearea unui climat de autodepășire, de perfecționare profesională și de fixare a unor ținte cît mai ridicate.

La nivelul culturii manageriale trebuie să existe importante abilități de conștientizare a membrilor organizației ca atingerea rezultatelor așteptate constituie rațiunea întregii lor activități.

În aceste conditii, managementul este dator să stabilească, într-o formulă clară și explicită toate obiectivele care decurg din strategia firmei, să responsabilizeze oamenii însărcinați cu îndeplinirea obiectivelor și să aplice o relație contractuală cu angajații, în care să fie precizate clar, explicit, modalitățile de evaluare a performanțelor individuale și recompensele care vor fi acordate.

La nivelul firmelor, accentul pus pe obținerea excelenței poate fi întărit printr-o întelegere holistică a unor elemente cum ar fi: obținerea asentimentului angajatilor, acordarea autonomiei de decizie și acțiune fiecărui salariat pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obținerea productivității prin sisteme motivaționale performante și mobilizarea tuturor părților interesate în realizarea scopului comun.

Performanța se obține prin respectarea inovațiilor. Organizațiile cu rezultate mai slabe tind să aibă culturi ce se focalizează pe politici interne, în loc de client, și pe cifre în loc de oameni. Deci rolul culturii manageriale este să orienteze firma spre piață, să aibă în centrul atenției resursele umane și să încurajeze conflictele care se soldează cu inovații la locul de muncă.

Inovația se dezvoltă cel mai bine într-o atmosferă dinamică și tolerantă. Oamenii creativi pot fi conflictuali, supărători; întrebările lor răstoarnă rutina, iar ideile lor reclamă, uneori, control și modelare. Pentru a încuraja și gestiona ideile inovative, managerii trebuie să înțeleagă procesele creative, să cunoască bine cum să facă selecția persoanelor cu abilități creative, să fie capabili să stimuleze comportamentul creativ și să furnizeze un climat organizațional de cultivare a creativității. Indivizii diferă în abilitățile lor de a fi creativi.

Oamenii cu creativitate înaltă tind să fie mai originali decît cei care au o creativitate scăzută. De asemenea, oamenii creativi tind să fie mai flexibili față de cei non-creativi, fiind capabili și dispusi să schimbe calea tradițională de rezolvare a problemelor. Ei preferă complexitatea pentru a simplifica și au tendința de a fi mai independenți față de oamenii cu creativitate inferioară, care își ascut armele și sunt încăpățînați atunci cînd ideile lor sunt schimbate.

Evident, așa cum indivizii diferă în abilitățile lor de a-și transforma talentele creatoare în rezultate, organizațiile diferă în abilitățile lor de a traduce talentul membrilor săi în noi produse, tehnologii, procese sau servicii. Pentru a stimula toate acestea, organizațiile trebuie să utilizeze conflictele creative mai eficace, iar managerii trebuie să ia măsuri pentru a încuraja acest proces.

Ce se poate face? În primul rînd, cultura managerială trebuie să impună mecanisme diferite de cele cunoscute pînă acum. Birocrația poate inhiba inovația din cauza regulilor sale rigide, a ierarhiei, specializării și a controlului mecanicist.

De aceea ne putem aștepta în viitor ca organizațiile să fie în general mai organice deoarece sistemele organice permit apariția ideilor, încurajează creativitatea între membrii ei și își asumă, prin stimularea conflictelor constructive, funcționale, riscuri pe care birocrația nu le accepta.

Explicația importanței stimulării conflictelor și a impactului culturii manageriale asupra performantelor accentuează angajamentul membrilor organizției la o cauză comună. Oamenii știu ce trebuie să facă atunci cînd cel mai potrivit comportament este definit constant de simboluri, ritualuri și ceremonii, statute și roluri, valori și norme.

Culturile manageriale lipsite de forță dezorientează membrii organizației; oamenii caută direcționarea, îndrumarea în direcții diferite și eșuează în încercarea de a lua decizii consistente la locul de muncă. Pe de altă parte, managementul conflictelor trebuie sa fie concordant cu mediul organizatiei. O cultura puternică în acest caz poate să împiedice conflictele și abilitatea organizației de a se schimba. Dacă admitem această ipoteză atunci o cultură mai puțin puternică se poate dovedi mai adaptivă la schimbările din afara organizației.

Conflictul constructiv apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluții pentru creșterea performantelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.

Acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă și răspunde la intențiile celeilalte. Cu cît conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile flecarei părți, dar, spre deosebire de conflictul disfuncțional, șansele de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți sunt tot mai mari.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în organizație, ele putînd fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, și, pe de altă parte, ca factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.

Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv) este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată.

Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit.

Tot la fel de adevărat este și faptul că, un conflict, disfuncțional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, și într-un caz, și în celalalt, este influențat de factori cum ar fi: contextul, starea emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranță la stres și la conflict, capacitatea de comunicare etc.

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager trebuie să identifice, mai întîi, tipul de conflict, în funcție de efectele acestuia asupra celor implicați.Daca identifica un conflict de tip funcțional, constructiv, managerul se orientează spre o gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părților antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedește a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.Considerăm că este util să prezentăm cîteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive.

Tabelul 2.4

Stimularea conflictelor de tip constructiv

Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci cînd managerul se orientează spre stimularea unui conflict funcțional:

"avocatul diavolului";

metoda dialectică.

Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiționala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei persoane, era esențial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecința, cineva îsi asuma rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecțiile posibile în legătura cu persoana propusă pentru canonizare. Dacă la obiecțiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu, canonizarea putea fi realizata.

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizația contemporana este cel care îsi asumă rolul de critic. Prin obiecțiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea critica, imaginația celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în care părțile care se confrunta ajung să își dezvolte abilitățile analitice si comunicaționale.

Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gîndire de grup.

Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se află în școală dialectică de filozofie din Grecia antică. Platon ți urmașii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepțiunea contemporană, metoda dialectica presupune desfășurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse.

Gestionarea conflictelor distructive

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicați, atunci când exista potențial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanșarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor dișfunctionale.

Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările parților implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalți.

Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

stilul integrativ,

stilul amabil,

stilul evitare,

stilul dominator,

compromisul.

Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părțile să identifice problema prin cooperare, să genereze soluții alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parți. Stilul integrativ este recomandat atuci când părțile se confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepții greșite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale parților, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca părțile să coopereze în găsirea unor variante de soluții).

Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluții si adoptarea soluției care să satisfacă ambele parti.

Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obțina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci cînd conflictul vizează probleme complexe, grave.

Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câștig, celalalt pierde". Nevoile parții adverse sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forța. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele așteptate.

Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluție.

Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la un alt conflict.

Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depășesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.

Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parții care îl adopta să câștige timp, în situații ambigue, aflate în curs de desfășurare.

Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este ocolită.

Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine și preocuparea pentru ceilalți sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părțile dețin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale cât și al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parților, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puține de oferit părtii puternice.

Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la sfârșitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica desfășurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.

CAPITOLUL III. PARTICULARITĂȚILE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII.

3.1 Analiza economico-financiară a S.R.L. Euro Smart Consulting

Societatea comercială “Euro Smart Consulting” SRL, cu sediul în mun. Chișinău, bul.Stefan cel Mare și Sfînt nr.64, ap.24.

Înființată în anul 2014, societatea are statut de persoană juridică, de drept privat, cu scop lucrativ, comercial. Societatea, poate să dobîndească și să execute în nume propriu drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să-și asume obligații, poate fi reclamant sau pîrît în instanța de judecată.

Societatea activează în baza unui statut, elaborat în conformitate cu prevederile Codului Civil al R Mol-dova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova Nr.845-XII din 03.01.1992 "Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi", Legii Republicii Moldova Nr.l265-XIV din 05.10.2000 "Cu privire la înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor", adoptat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1290 din 09. 12. 2005, și altor acte legislative în vigoare.

Societatea își exercită activitatea în conformitate cu legislația Republicii Moldova, dreptul internațional, prezentul Statut și Contractul de constituire.

Societatea este persoană juridică din momentul înregistrării Statutului, dispune de drepturi și obligațiuni oferite de lege persoanelor juridice, are balanță liberă și autonomă, cont de decontare și alte conturi în lei și în valută străină, poate încheia în nume propriu contracte, dobîndi drepturi și executa obligațiuni. Asociația are ștampilă, emblemă, alte elemente și atribute ale persoanei juridice, necesare în activitatea sa.

Societatea dispune de patrimoniu distinct, necesar pentru asigurarea activității prevăzute de statut și poartă răspundere pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu în conformitate cu legislația în vigoare, va folosi întregul venit de la activitatea sa în scopurile prevăzute de statut.

După forma sa organizatorico-juridică Societatea este Societate cu răspundere limitată. Societatea se consideră constituită și dobîndește personalitate juridică de la data înregistrării de stat în modul stabilit. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare, are ștampilă cu denumirea sa și imaginea emblemei.

Societatea se constituie pentru o durată nelimitată. Societatea este în drept să înființeze filiale și reprezentanțe în Republica Moldova în conformitate cu actele legislative în vigoare, iar în străinătate – și în conformitate cu legislația statului străin, dacă tratatul internațional la care Republica Moldova este parte nu prevede altfel.

Societatea se constituie în scopul exercitării oricărei activități lucrative neinterzise de lege ce prevede fabricarea producției, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor, desfășurată în mod independent, din propria inițiativă, din numele Societății, pe riscul propriu și sub răspunderea sa patrimonială de către organele ei, cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri.

Pentru a-și realiza sarcinile asumate Societatea va desfășura următoarele genuri de activitate:

Activitatea de proiectare pentru toate categoriile de construcții, pentru urbanism, instalații și rețele tehnico-edilitare, reconstrucții și restaurări,

Activități legate de băncile de date

Prelucrarea datelor

Activități de proiectare, urmanism, reconstrucție inginerie și alte servicii legate de construcțiile civile

Construcții de clădiri și/sau lucrări inginerești, instalații și rețele tehnico-edilitare, reconstrucții și restaurări, consolidări

Consultări în afaceri.

Capitalul social al Societății se constituie din aporturile asociaților și reprezintă valoarea minimă a activelor, exprimată în lei, pe care trebuie să le dețină Societatea. La data constituirii Societății, capitalul social este de 5400 lei.

Untura Sandu – 5400 lei, 100%

Aportul în numerar al asociatul se varsă integral până la înregistrarea de stat a Societății. În calitate de aport la capitalul social pot fi bunuri, inclusiv drepturi patrimoniale, și bani. Prestațiile în muncă și serviciile depuse la înființarea Societății și pe parcursul existenței ei nu pot constitui aport la formarea sau majorarea capitalului social. Suma totală a aportului nu poate fi mai mică decît cuantumul capitalului social.

Aportul în natură la capitalul social al Societății are ca obiect orice bunuri aflate în circuitul civil. Bunurile se consideră a fi transmise cu titlu de proprietate. Nu pot constitui aport la formarea sau la majorarea capitalului social al Societății creanțele și drepturile nepatrimoniale, precum și bunurile consumptibile.

Aportul în natură al asociatului va fi vărsat în cel mult 30 de zile de la înregistrarea de stat a Societății. Asociatul este obligat, în termen de 10 zile de la vărsarea aportului în natură, să prezinte dovada vărsării organului înregistrării de stat. Aportul în natură al asociatului va fi evaluat de un evaluator independent.

În perioada de activitate a Societății, asociatul nu poate cere restituirea aportului vărsat în capitalul social.

Societatea eliberează asociatului un certificat prin care se atestă deținerea părții sociale și cuantumul acesteia. Valoarea certificatului părții sociale echivalează cu mărimea aportului la capitalul social al Societății depus de asociat.

Aporturile persoanelor, care devin asociați, după crearea Societății, se depun în modul stabilit de lege.

Capitalul social poate fi majorat prin:

mărirea proporțională a părților sociale din contul beneficiului net al Societății sau din mijloacele capitalului de rezervă;

vărsarea aporturilor suplimentare de către asociat și/sau de către terții care au devenit asociați.

Capitalul social poate fi micșorat prin reducerea valorii nominale a părții sociale. Societatea este obligată să-și reducă capitalul social la expirarea celui de-al doilea an și a fiecărui an financiar următor dacă valoarea activelor nete ale Societății este mai mică decît capitalul social și asociatul nu acoperă pierderile survenite. În cazul menționat asociatul este obligat să decidă reducerea capitalului social pînă la valoarea activelor nete determinată în conformitate cu prevederile legale. Societatea nu poate reduce capitalul social sub minimul stabilit de prezenta lege.

Asupra părții sociale a soților în Societate, dobîndite în timpul căsătoriei, se aplică regimul juridic al proprietății comune în devălmășie. Soțul asociatului nu poate cere divizarea părții sociale și nici primirea sa în Societate.

Societatea este obligată să creeze un capital de rezervă de cel puțin 10% din cuantumul capitalului social. Capitalul de rezervă al Societății se formează prin vărsăminte anuale din beneficiul ei, în proporție de cel puțin 5% din beneficiul net, pînă la atingerea mărimii stabilite. Dacă valoarea activelor nete ale Societății se reduce sub nivelul capitalului social și al capitalului de rezervă, vărsămintele în capitalul de rezervă reîncep.

Capitalul de rezervă al Societății poate fi folosit doar la acoperirea pierderilor sau la majorarea capitalului ei social. Asociatul poate depune cote suplimentare la aport pentru acoperirea pierderilor suportate de Societate sau în cazul în care temporar sînt necesare asemenea cote.

Societatea are o structură internă ce presupune existența unui organ suprem de deliberare și decizie, a unui organ executiv și a unui organ de control, după cum urmează:

Adunarea generală (Decizia asociatului unic);

Administratorul (organ executiv);

Cenzorul (organ de control).

Adunarea generală (decizia asociatului unic). De competența exclusivă a asociatului ține:

modificarea și completarea statutului, inclusiv adoptarea lui într-o nouă redacție;

modificarea cuantumului capitalului social;

desemnarea cenzorului, eliberarea înainte de termen a acestuia;

urmărirea pe cale judiciară a cenzorului pentru prejudiciile cauzate Societății;

aprobarea rapoartelor cenzorului sau a avizelor auditorului independent;

aprobarea bilanțului contabil anual;

adoptarea hotărîrii privind repartizarea beneficiului;

adoptarea hotărîrii privind reorganizarea Societății și aprobarea planului de reorganizare;

adoptarea hotărîrii de lichidare a Societății, numirea lichidatorului și aprobarea bilanțului de lichidare;

aprobarea mărimii și modului de formare a fondurilor Societății;

aprobarea mărimii și a modului de achitare a remunerației cenzorului;

aprobarea în prealabil a încheierii contractelor prin care Societatea transmite proprietatea sau cedează, cu titlu gratuit, drepturi unor terți;

înființarea filialelor și reprezentanțelor Societății;

aprobarea fondării altor persoane juridice;

aprobarea participării în calitate de cofondator al altor persoane juridice;

desemnarea și eliberarea înainte de termen a administratorului;

aprobarea dării de seamă anuale și evaluarea activității administratorului;

urmărirea pe cale judiciară a administratorului pentru prejudiciile cauzate Societății;

aprobarea mărimii și modului de achitare a remunerației administratorului;

aprobarea planului de afaceri al Societății;

aprobarea regulamentelor interne ale Societății.

Deciziile asociatului se întocmesc în scris, după caz.

Administratorul. Activitatea curentă a Societății este condusă de Administrator. Administrator poate fi numai o persoană fizică majoră, cu capacitate deplină de exercițiu. Administrator nu pot fi persoane cărora, prin lege sau hotărîre judecătorească, le este interzisă deținerea funcției de administrator sau a unei alte funcții care acordă dreptul de dispoziție asupra bunurilor materiale, precum și persoane cu antecedente penale nestinse pentru infracțiuni contra patrimoniului, infracțiuni economice, infracțiuni săvîrșite de persoane cu funcție de răspundere sau de persoane care gestionează organizații comerciale. Mai multe informații privind administratorul și cenzorul asociației studiate găsiti în anexe.

Societatea, prin decizia asociatului, poate să își suspende temporar activitatea, pe o perioadă, care să nu depășească trei ani, în cazul în care nu are datorii față de bugetul public național, precum și față de alți creditori. Pe perioada suspendării activității societății este interzisă desfășurarea oricăror activități de întreprenzător.

Societatea se dizolvă și se lichidează în temeiurile stabilite de Legea privind societățile cu răspundere limitată, de Codul civil și de alte legi.

Litigiile apărute în legătură cu încheierea, executarea, modificarea și încetarea sau alte pretenții ce decurg din prezentul statut vor fi supuse în prealabil unei proceduri amiabile de soluționare.

Litigiile nesoluționate pe cale amiabilă țin de competența instanțelor judecătorești abilitate conform legislației în vigoare. Dacă înregistrarea Societății nu a avut loc în termen de 3 luni de la data autentificării statutului, fondatorul Societății se eliberează de obligațiile ce decurg din partea lui socială. Prezentul statut se încheie în 2 exemplare care au aceeași putere juridică de la data semnării lui.

3.2 Tipuri de conflicte ce apar în procesul activității

Euro Smart Consulting SRL

Fiind o companie nou înființată, nu dispune de o vastă experiență în ceea ce privește apariția și rezolvarea conflictelor organizaționale. ținînd cont de numărul mare de criterii de clasificare, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoașterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariției lor permit asociatului/administratorului să aprecieze evoluția și cele mai adecvate modalități de gestionare a lor.

După sfera de cuprindere a conflictului în organizația studiată, distingem:

Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși, generat de motivații, concepții, sentimente sau exigente contradictorii.

Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale căror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:

conflict ierarhic – între șef și subordonați;

conflict orizontal – între indivizi avînd același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.

Importanța depistării și gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre șef și unul dintre subordonați influențează comportamentul celor doi la locul de munca, dar și activitatea și performanțele întregului grup pe care îl coordonează managerul implicat în dispută.

Atunci cînd indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal, sunt membrii aceluiași grup, conflictul se numește intragrup.

– Conflictul de munca intragrup se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.

– Conflictul de munca intergrupuri – este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri între care apar divergențe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizații: producție și comercial, financiar și resurse umane etc.

– Conflictul colectiv de muncă – este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau nu în sindicate.

Noțiunea de conflict colectiv de muncă are o conotație juridică pronunțată. Astfel, dacă în categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensionala între indivizi, chiar și latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice neînțelegere, disensiune sau opoziție între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul juridic al noțiunii.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parți, de regulă salariații, recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.

Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar doua subiecte distincte, ci două colectivități distincte: conducere și salariații.

Legislația Republicii Moldova privind soluționarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea între salariați și organizație, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincție între conflictele de interese si conflictele de drepturi.

– Conflictele de interese – sunt, conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

– Conflictele de drepturi – au ca obiect

exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgînd din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

Așadar, noțiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese și acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor colective de drepturi.

După efectele conflictului asupra părților, distingem:

– Conflictul disfuncțional – (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru grup, organizație. El face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.

În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară. Capacitatea fiecărei parți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea realității și la obținerea informațiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informații false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obținerea unor avantaje față de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).

Obținerea unor avantaje competitive de către una din părți sau anticiparea unei astfel de situații, se soldează cu o reacție similară din partea competitorului, conflictul transformându-se dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cît conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile și investițiile în conflict, iar șansele ajungerii la soluționare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendința de expansiune și escaladare.

Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și, deseori, pe termen lung, și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective personale sunt strîns legate de cele organizaționale.

Literatura de specialitate nu este foarte generoasă în abordarea acestui nivel intim de conflict. Am considerat însă utilă ilustrarea acestui subiect cu câteva exemple strânse sub umbrela subtitlului de mai sus, întrucât în unele surse bibliografice un exemplu apare ca și tip propriu-zis de conflict intrapersonal iar în altele, același exemplu apare ca și formă de manifestare (consecință) a unui conflict intrapersonal.

În cele din urmă ne-am oprit la următoarele 10 exemple:

1. Frustrarea = stare accentuată de dezamăgire referitoare la faptul că un individ nu-și poate atinge un scop/obiectiv din cauza blocării acțiunilor sale de către un obstacol/o barieră extern/ă , aflat/ă în afara sferei sale de control; la nivele moderate de intensitate, poate avea efecte pozitive dar, de cele mai multe ori, frustrarea se manifestă prin următoarele 4 forme de reacție comportamentală:

– Agresivitate (agresiune) – îndreptată direct asupra obstacolelor întâmpinate sau indirect asupra unui obiect neimplicat și neprotejat sau tot în mod indirect împotriva unei/unor persoane neutre, forma indirectă fiind practicată datorită faptului că cea directă e social inacceptabilă sau poate genera penalizări.

– Retragerea – indivizii care nu-și pot satisface anumite nevoi mai exigente, tind să se restrângă frecvent sau chiar în permanență la cele accesibile lor, de obicei mai simple și mai puțin pretențioase (deși, în anumite situații, ar putea să-și satisfacă și unele nevoi mai complexe).

– Fixația (mai apare și sub denumirea de regresie sau este asociată acestui ultim concept) – deși un anumit tip de comportament s-a dovedit a fi în mod clar ineficient în încercarea de atingere a unor obiective, individul se obstinează să repete același tip de comportament în situațiile asemănătoare celei în care a eșuat; poate fi asociată cu ideile de rigiditate și încăpățânare.

– Justificarea sau Compensația (Inversiunea) – modalitate de transformare (aparentă) a unui eșec în victorie utilizând “astfel mecanismele de raționalizare încât să reinterpreteze țelul inițial al eforturilor”

2.Conflictul între scopuri – apare în procesul de alegere între 2 (sau mai multe) alternative exclusive sau în momentul decizional în care sunt comparate aspectele pozitive și cele negative ale unei acțiuni, ale unei soluții, ale unui eveniment etc.

În primul caz putem avea de a face cu un conflict de tip atracție- atracție = ambele alternative sunt atractive în relativ-egală măsură (de ex. perspectiva de primi o creștere salarială substanțială dar de a rămâne pe o funcție de execuție într-un colectiv deosebit de plăcut și perspectiva de a fi promovat pe o funcție de conducere cu toate avantajele aferente) sau cu un conflict de tip evitare-evitare (respingere-respingere) = ambele alternative sunt neplăcute și nedorite în relativ-egală măsură (de ex.: ați făcut o greșeală profesională cu implicații majore privind reputația organizației al cărei angajat sunteți, în consecință vi se oferă alternativele de a fi demis sau de a vă da demisia dintr-un post cu foarte multe avantaje).

În cazul situațiilor unice ce prezintă atât aspecte pozitive cât și aspecte negative consistente avem de-a face cu un conflict de tip atracție-evitare (atracție-respingere) (de ex. lucrați într-un mediu toxic și aveți următoarele alternative: să lucrați program redus care să vă protejeze sănătatea conform normelor legislative sau să acceptați să lucrați și ore suplimentare care sunt foarte bine plătite de către organizație).

3. Conflictul de rol – apare cînd rolurile pe care le impune un anumit mediu/context (de ex. locul de muncă, familia, cercul de prieteni etc.) sunt ambigue (neclare) sau chiar dacă ele sunt clare, persoana în cauză nu știe ce fel de rol să-și asume într-un anumit moment al activității sale în acel mediu/context (de ex. un maistru foarte bun profesionist, cu o experiență deosebit de bogată și de vastă, aflat în pragul pensionării, care ajunge să conducă o echipă de tineri de-abia ieșiți de pe băncile liceului sau școlii profesionale, care nu știe dacă e mai bine să se comporte paternalist cu subordonații săi (autoritar dar și binevoitor când e cazul) sau să se comporte ca un simplu coleg-coordonator (făcând abstracție de diferența de vârstă și de experiență profesională)).

4.Conflictul cognitiv – se manifestă prin fenomenul de disonanță cognitivă (concept introdus de Leon Festinger, în 1957) care apare atunci când ideile și convingerile unui individ sunt contrazise de o nouă informație primită de către acesta, fapt ce îi provoacă o stare de disconfort psihic ce generează imediat tendința de reducere a acestei discrepanțe cognitive dar și cu implicații afective și de restaurare a echilibrului interior. Modalitățile de ieșire din acest impas sunt, în general în număr de 4, prezentate în continuare într-o formă progresivă de accentuare a radicalității față de noua informație și sursa ei. Pentru exemplificare, luăm scenariul clasic al soției care află de la o cunoștință binevoitoare că soțul o înșeală cu o colegă de serviciu (a acestuia).

Cele 4 forme sunt:

a. Acceptare totală = adaptarea propriilor covingeri la noua informație primită (ex.: reacție de genul: ”Să-mi facă el mie una ca asta!”

b. Minimalizare = acceptare/respingere parțială a posibilității ca informația primită să fie corectă (ex.: reacție de genul: “Poate ai înțeles greșit, ei stau adesea peste program pentru că, în ultima vreme, au foarte mult de lucru la birou”).

c. Respingerea totală a informației noi (ex.: reacție de genul: “Nu e adevărat, soțul meu nu mă poate înșela!”).

d. Respingerea sursei noii informații (ex.: reacție de genul: soția rupe total legătura cu cunoștința în cauză, catalogînd-o ca avînd intenții de distrugere a armoniei din familia sa, din invidie sau din alt motiv).

5. Conflictul perceptiv = eroare în perceperea unor stimuli (de ex. iluziile optice/vizuale) ce poate conduce la amânarea unei decizii și a acțiunii corespunzătoare acesteia, uneori până dincolo de limita acceptabilității, acest lucru conducând la eșec sau chiar la accidente (ex. domeniul pilotajului de aparate de zbor).

6. Culpabilitatea – apare la un individ în urma încălcării unor norme legale și/sau morale, acceptate de către acesta.

7. Stresul – rezultat al neconcordanței caracteristicilor personale (psihice dar nu numai) ale unui individ cu cele ale mediului (caz particular cel profesional) în care acesta își desfășoară o parte dintre activități.

8. Anxietatea = “stare afectivă caracterizată printr-un sentiment de neliniște, de insecuritate, o tulburare difuză, atât fizică cât și psihică, o așteptare a unui pericol iminent fără a exista certitudinea de a-i face față cu succes.”

9. Complexele = “un grup de idei care face ca, în răspunsul său, individul să persiste în a gîndi, simți și acționa într-un anumit mod rigid și autodepreciativ, chiar dacă realitatea este alta.” Altfel spus, un complex sau un set de complexe reprezintă o imagine-față-de-sine necorespunzătoare și subapreciativă. Este/Sunt adesea rezultatul unor experiențe negative (eșecuri) repetate și cumulate de către persoana în cauză care trage în urma acestora o concluzie față de propriul potențial.

10. Conflictul triangular dintre Normativ, Intențional și Factual. Un recent studiu realizat de către o echipă de cercetători americani și olandezi a urmărit cum se corelează deciziile și acțiunile noastre efective (Nivelul Factual) cu Nivelul Normativ (“Should Do” în original)(“Ce ar trebui să facem”) și/sau cu Nivelul Intențional (“Want to Do” în original) (“Ce vrem să facem”).

S-a pornit de la constatările anterioare ale altor specialiști care au pus conflictele intrapersonale pe seama inconsecvenței urmăririi scopurilor personale adică, dacă ne stabilim un set de scopuri raționale corespunzătoare Normativului înainte de momentul luării deciziei și al acțiunii, când ajungem în acest moment critic, avem mai degrabă o reacție viscerală (irațională) corespunzătoare Intenționalului care, fiind mai puternică, determină și ce facem în final (Factualul). Astfel avem tendința de a sacrifica interesele pe termen lung și de a le înlocui cu cele pe termen scurt.

Personalățatile diferite, valorile și așteptările noastre, stilul de lucru și obiectivele pe care vrem să le atingem pot deveni cauze ale conflictului la locul de muncă. Este normal ca la un moment dat să apară un conflict, dar acesta trebuie gestionat încă din faza incipientă, înainte de a afecta performanța echipei sau a departamentului. Conflictele la locul de muncă sunt cauzate de diferențe interpersonale ale angajaților, de probleme organizaționale sau de un mix al acestora.

În funcție de anvergura și numărul de persoane pe care îl implică la nivelul companiei, conflictul la locul de munca poate fi de mai multe tipuri:

Conflictele între angajați. Dacă lucrezi într-un birou pentru o perioadă îndelungată, este inevitabil ca la un moment dat sa nu întîlnești pe cineva care are o perspectivă diferită de a ta. De multe ori, acest lucru conduce la un conflict, ceea ce poate fi incomod atît pentru persoanele implicate direct, cît și pentru persoanele ce lucrează în jurul acestora.

Conflictul în echipă. O echipă ce întîmpină probleme de comunicare în interiorul ei nu mai este eficienta în modul de lucru pentru atingerea obiectivului companiei.

Îndepartarea de la un scop comun, neîncrederea, comportamentul argumentativ sunt indicatori ce arată ca echipa nu mai este funcțională. Abordarea problemelor de comunicare într-o echipa este mai dificilă decît abordarea problemelor dintre doi angajați. O echipa ce întîlnește probleme în comunicare poate deveni un factor de influență negativă asupra activității întregii organizații. Pentru a combate acest lucru, trebuie identificate problemele din cadrul echipei și aplicate măsurile ce se impun pentru aplanarea conflictelor apărute.

Conflictul organizațional. Conflictul la locul de muncă se poate extinde dincolo de angajați sau de echipe și poate ajunge pînă la a include întreaga organizație. Deși mai puțin frecvent, acest timp de conflict poate să apară în cazul în care cauzele ce au dus la apariția unor probleme de comunicare apărute în interiorul organizației au ramas neadministrate. Acest tip de conflict poate determina fluctuația de personal în cadrul companiei, ceea ce poate aduce mari pierderi organizației.

3.3 Metode și strategii de îmbunătățire a managementului conflictelor în S.R.L. Euro Smart Consulting

Fiecare angajat al companiei are anumite dorințe și așteptări la locul de muncă, iar conflictele pot să apară cînd oamenii simt că acestea nu pot fi îndeplinite sau sunt ignorate.

Un mediu propice apariției conflictelor îl constituie managementul slab, tratamentul neloial, rolurile de muncă neclare, formarea inadecvată, slabă comunicare, mediul de lucru sărac, lipsa oportunităților egale, intimidarea și hărtuirea, modificările aduse produselor, organigramelor, sistemelor de salarizare. Diferențiem următoarele situații ce favorizează apariția conflictelor în înteriorul companiei studiate și anume:

Sistemul de valori. O cauză frecventă a conflictelor din cadrul organizației o reprezintă sistemul de valori. Cei mai multi oameni au idei foarte clare despre ceea ce ei cred că este corect, iar procedurile și politicile organizației din care ei fac parte trebuie să reflecte acest lucru. De aceea, înainte de a lua decizia de a te angaja într-o companie, trebuie să vezi dacă valorile tale sunt cele promovate de companie, pentru a evita conflictele și pentru a fi motivat să rămîi angajat în aceasta organizație.

Favorizarea la locul de muncă. Oricare ar fi motivele, favorizarea la locul de muncă este o practica nepotrivită. Poate duce la reacții în lanț de gelozie în rîndul angajaților, care pot stîrni zvonuri și trădări. Ce poate fi mai rău este că se poate ajunge pînă la un nivel la care managerii și chiar departamentul de personal trebuie să intervină.

În cazul în care apar semnale ale favorizării unui angajat, primul lucru pe care îl poți face este să determini dacă favoritismul are într-adevar loc sau dacă este vorba numai despre un caz în care angajatul ce pare a fi favorizat munceste de fapt din greu, obținînd astfel, în mod meritoriu, beneficii pentru munca depusă. Dacă vei ajunge la concluzia că favorizarea unui angajat se face pe nedrept, următorul pas este de a identifica pierderile pe care este posibil să le fi avut de suferit din cauza favoritismului. Mergi cu aceste informatii la departamentul de resurse umane și roagă-i să rezolve ceea ce pare a fi o favorizare la locul de muncă.

Încălcarea regulilor companiei. În SRL Euro Smart Consalting încălcarea regulilor la locul de muncă, în mod intenționat sau nu, se întîlnește foarte rar, cel puțin ele se respectă din necesitatea de a-și păstra locul de muncă. Atunci cînd văd că unele persoane încalcă aceste reguli și scapă nepedepsiți, resentimentele încep să apară. Resentimentele lor pot crește pînă la a deveni nocive pentru relațiile de muncă.

Personalitățile dificile. O altă cauză majoră a conflictelor apărute între angajați poate fi tipul de personalitate. În continuare, vom prezenta cîteva tipuri de personalități dificile cu care ne confruntăm în mod frecvent la locul de muncă, precum și cîteva sugestii în ceea ce privește interacțiunea cu ei, pentru a evita situațiile conflictuale.

Locul de muncă este un sistem al relațiilor, care vizează mai multe aspecte: încredere, lucrul în echipă, calitate, cantitate, moral, respectul de sine, loialitate, respectul față de șef. În cazul în care conflictele sunt bine gestionate, se cîștigă un efect pozitiv asupra relațiilor de muncă. În cazul în care acestea nu sunt gestionate corect, acești factori se pot deteriora. Productivitatea și libera exprimare a ideilor sunt de asemenea afectate.

Rezolvarea conflictelor se referă la a-ți asuma responsabilitatea și de a nu permite tensiunilor și sentimentelor negative să se acumuleze și să distrugă relația. Acest lucru poate fi dificil de realizat, dar învățînd din fiecare experiență, putem asigura creșterea și dezvoltarea tuturor relațiilor interpersonal.

Alege-ți cuvintele cu atenție atunci cînd aveți de-a face cu un coleg. Evitați folosirea unor cuvinte care pot parea amenințătoare sau care pot afecta stima de sine. Nu doar cuvintele pe care le alegem într-o conversație ajută la găsirea unei soluții, dar ele demonstrează, de asemenea, profesionalismul. În același timp, puneți întrebări deschise, evitînd însă folosirea întrebării "de ce?". În schimb, folosește fraze, cum ar fi: "Spune-mi mai mult", "Poți să clarifici?", "Te rog să elaborezi".

Aduceți-vă aminte că oamenii au diverse perspective și interese. Nu toată lumea gîndește sau reacționează că ține într-o anume situație. În timp ce toată echipa în care lucrați pentru un scop comun, fiecare dintre voi ajută la realizarea acestui scop avînd perspective diferite. Așa că, deși este ușor să devii frustrat de atitudini sau comportamente pe care nu le întelegi, de multe ori este bine să nu reacționezi.

Separă persoana de problemă. Identifică dacă problema este legată de conținut sau de relația pe care o ai cu persoana respectivă, acest lucru fiind esențial pentru a găsi o rezolvare.

Concentrează-te pe atributele comune. Fie ca este o problema de conținut sau una legată de o problema relațională, o metoda eficientă de soluționare a conflictului este de a maximiza opțiunile pentru toți angajații companiei. În timp ce conflictul în sine nu lasă multe căi de rezolvare, cooperarea o face. În spiritul comun de rezolvare a problemei, se invită echipa sau un angajat anume, la masa de prînz și începem să discutăm opțiunile. Uneori găsirea unei soțutii de aplanare a conflictului este mai ușoara atunci cînd ne aflăm pe un teren neutru, în afara biroului.

Găsește un echilibru de putere. Decît să lupti pentru putere, preia puterea prin obținerea de resurse de care cealaltă persoană are nevoie. De exemplu, dacă persoana cu care ești în conflict simte ca nu are suficient timp pentru a finaliza sarcinile sale, foloseste-ți propriile resursele pentru a ajuta la atenuarea stresului persoanei cu care ai conflictul. Ideea este să te concentrezi pe interdependență, lucrînd împreună spre un scop comun.

Caută medierea. Deși găsirea unui mediator obiectiv nu va rezolva integral problema, este o modalitate eficientă de a te ajuta să ajungi la o rezoluție pozitivă, în interesul ambelor părți. Atît unul cît și alt angajat care se află în conflict trebuie își asume responsabilitatea, în scopul de a ajunge la cea mai bună soluție posibilă. Avînd pe cineva care să medieze acest process poate fi de ajutor.

Exprimă sinceritate în procesul de iertare. Acest lucru poate fi demonstrat prin remușcări autentice, contact vizual, explicație și uneori, chiar și prin umor. Deși de multe ori ne este greu să spunem “Îmi pare rau”, aceste cuvinte pot avea un efect pozitiv pe termen lung.

Strategii manageriale în negocierea conflictelor apărute în SRL. Activitatea managerilor desfășurată zilnic include suficiente componente cum ar fi: adoptarea și aplicarea politicilor și strategiilor, luarea deciziilor, controlul, comunicarea, Managementul conflictelor interacțiunea cu ceilalți, motivarea, perfecționarea angajaților. Doar 4% se atribuie în mod real pentru “gestionarea” conflictele .

În mod inerent, acțiunile managerilor din compania studiată sunt marcate de decizii care determină uneori simptome de disfuncționalitate, ca urmare a definirii insuficiente a obiectivelor, a abordării unor tactici nefondate sau a unor comportamente eronate față de angajați și colaboratori. Toate aceste aspecte se pot înlătura prin construirea și aplicarea atentă a unor strategii manageriale de soluționare a conflictelor.

Studiul comportamentului managerial în timpul practicii de producție a permis observarea unor similitudini în abordarea conflictelor. Strategiile de negociere sunt clasificate în două tipuri: constructive și distributive.

Negociatorii care insistă pe împărțirea unei “bucăți fixe” folosesc în tehnicile lor negocierea distributivă, în timp ce părțile interesate să obțină rezultate constructive caută modalități cooperante pentru a “extinde bucata” prin evitare, atitudine competitivă, adversativă. Ei consideră că una din părți poate progresa doar pe seama regresului celeilalte. Negociatorii constructivi folosesc tehnicile de soluționare a problemelor, pentru a obține rezultate cu dublă victorie. Între alternativele preferate de cele două părți, pentru rezolvarea conflictului, managerii sunt mai interesați în găsirea unei soluții optime decât în adoptarea unei decizii forțate.

În patru din cele cinci strategii de abordare a conflictului sunt implicate o parte sau ambele părți, care sacrifică ceva pentru a rezolva conflictul. Compromisul, agresivitatea, acomodarea și evitarea sunt soluții distributive. Compromisul are loc atunci când ambele părți fac sacrificii, pentru a găsi un punct comun.

Cei care adoptă compromisul sunt mai interesați în găsirea unei soluții imediate decât a uneia constructive. Agresivitatea și acomodarea necesită ca una din părți să renunțe la opinia ei pentru a se putea rezolva conflictul. Când evită luarea unei decizii comune, cele două părți presupun că riscurile soluționării conflictului sunt mult prea mari. “Bucata fixă” încă există, dar persoanele implicate găsesc extrem de primejdioasă împărțirea ei.

Tabelul 3.1 Strategii de negociare și abordare a conflictelor

Strategiile de negociere distributive sunt specifice acelor manageri a căror înclinație de a aborda conflictele este fie agresivă, fie indecisă. Abordarea agresivă este adoptată intuitiv, iar negociatorii sunt duri, combativi și chiar necruțători când este nevoie. Cercetările au demonstrat că această negociere de tipul “scopul scuză mijloacele” este ineficientă.

Compararea alternativelor propuse în abordarea conflictelor determină o firească și inevitabilă întrebare: “Care este cea mai bună?”. Deși varianta strategică de cooperare produce cele mai puține efecte secundare, toate abordările au locul lor în practica managerială. Valabilitatea unei strategii depinde de raporturile ei cu stilul de management adoptat dar și cu specificul situațiilor apărute. Cele cinci modalități de rezolvare a conflictului nu pot fi unanim apreciate.

Fiecare manager tinde să elaboreze o strategie preferată, în funcție de importanța pe care o acordă conflictului și conformă cu caracteristicile dominante ale personalității sale.

Credem că, deși nici o abordare nu este perfect eficientă pentru toate tipurile de conflicte, managerii soluționează eficient conflictele, dacă pot folosi o varietate de abordări combinate.

În continuare vom evidenția cîteva metode de rezolvare (soluționare) a conflictelor în întreprinderea studiată, care pot fi divizate în 2 grupe mari: structurale și interpersonale.

I. Structurale – includ așa metode ca:

– explicarea cerințelor, îndatoririlor de lucru;

– folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare;

– stabilirea scopului (țelului) comun;

– folosirea sistemului de stimulare.

Explicarea cerințelor – cea mai eficientă resursă pentru preîntâmpinarea conflictului ne funcțional, lucrătorilor li se explică ce se așteaptă de la ei (instrucțiunea de post), sistema de obligații și drepturi, regulile, care trebuie să fie respectate.

Mecanismele de coordonare – dacă 2 subalterni au unele dificultăți, păreri diametral opuse – ei se adresează conducătorului, iar el hotărăște, decizia sa este obligatorie, în afară de aceasta, există folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluționa conflictul (secția de merceologie și organizare – marketing).

Scopuri comune – realizarea lor necesită o muncă în comun a tuturor subdiviziunilor, lucrătorilor; ne îndeplinirea unora din ele nu permite realizarea țelului comun.

Stimularea (cointeresarea) – persoanele care lucrează cel mai mult pentru atingerea țelurilor comune trebuie să fie evidențiate și apreciate – salariu suplimentar, avansarea în post, recunoașterea de către colegi.

Metode interpersonale:

1) eschivarea, abaterea;

2) atenuarea;

3) forțarea, constrângerea;

4) compromisul;

5) rezolvarea problemei.

1)Eschivarea – când lucrătorul încearcă să ocolească, să fugă de conflicte, să nu nimerească în ele, să nu fie atras în discuția care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea – purtarea unuia față de altul după principiul – suntem o echipă cu un țel comun. Persoanele caută să localizeze conflictul, să-i micșoreze importanța. Părțile pot să se liniștească, însă problema rămâne și poate izbucni din nou.

3) Forțarea – pentru rezolvarea conflictului unii conducători pot folosi autoritatea lor, puterea și influența lor, îi impun pe participanți să accepte varianta lor. Metoda poate fi folosită numai când conducătorul are mijloace destule.

Neajunsurile – lucrătorii nu sunt convinși, ci impuși, nu întotdeauna propunerea e convenabilă pentru ambele părți. Ca rezultat – poate apărea un nou conflict – subalternii se unesc contra conducătorului.

4) Compromisul – participanți acceptă propunerea "inamicului" cedând ceva de la sine, până la o limită anumită, foarte mult se prețuiește această metodă la nivelul superior. Un dezavantaj – folosirea prea deasă a acestei metode, mai cu seamă la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea și analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Părțile se împacă numai cu un singur țel – să nu se certe, acceptă cea ce este, dar nu cea ce ar putea să fie.

5) Rezolvarea problemei – când se recunosc părerile diametral opuse, țelul de a înțelege cauzele conflictului și căutarea variantelor convenabile pentru ambele părți. Principalul e că fiecare om are părerea sa, care, de regulă, nu coincide cu părerea altora, divergențele pot fi înlăturate cu ajutorul dialogului, nu al emoțiilor.

Se caută rezolvarea optimă împreună cu toți participanții la conflict. Pentru aceasta teoria propune:

1) Apreciați problema apărută în dependență de scopuri și nu în dependență de variante ale rezolvării.

2) După aceasta apreciați căile posibile de rezolvare convenabilă pentru toți.

3) Concentrativă atenția asupra problemei și nu asupra personalității participanților.

4) Creați o atmosferă de încredere reciprocă, un schimb de informație eficient.

5) Nu permiteți "inamicilor" să fie agresivi, să recurgă la amenințări.

Metodele structurale și interpersonale au o mare importanță în momentele când în activitatea întreprinderii au loc unele schimbări în funcționare, dezvoltare, (scop, structură, probleme, tehnologie, politica socială a firmei).

– Scopul – pentru a învinge în lupta pe piață, fiecare firmă are periodic nevoie să-și modernizeze, schimbe obiectivele sale, în primul rând când unele din ele au fost deja atinse, realizate.

– Structura – în majoritatea cazurilor când se schimbă obiectivul, au loc și modificări esențiale în structură: formarea (lichidarea) unor secții, subdiviziunii speciale. Apar noi funcții, posturi, oameni noi, se schimbă sistema informațională, de control etc.

– Tehnologia și problemele – introducerea unor noi mașini, utilaje, schimbări în normele de lucru, procese și operați, în primul rând se schimbă structura organizatorică și a lucrătorilor (calitativă și funcțională).

Politica socială – se schimbă cerințele față de calitățile personalului și de lucrul îndeplinit. Necesită perfecționarea tehnică, o pregătire specială pentru a lucra în grup, motivare și stimulare nouă. Aceste schimbări sunt cele mai grele: se împotrivesc lucrătorii, se tem de reduceri.

Pentru a efectua schimbări esențiale în funcționarea firmei, e necesar de a învinge unele greutăți și anume: împotrivirea lucrătorilor; pricinile acestei opoziții rezistente pot fi:

a) starea ne determinată, de nesiguranță a lucrătorilor;

b) senzația, perceperea unor pierderi, convingerea că metodele noi nu vor da nimic bun – "e bine așa cum este".

Conducerea trebuie să cunoască aceste cauze, ca să fie gata de a le ocoli, de a le preveni – înainte ca ele să apară. Acțiuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc așa metode, ca: transmiterea informației, discutarea și analizarea ei în subdiviziuni, grupe, secții, convorbiri, discuții, întâlniri cu lucrătorii, dări de seamă.

În concluzie, putem spune că utilizînd aceste metode și strategii de cercetare atenuare și rezolvare a conflictelor din organizația noastră, vom avea parte de un management puternic, consolidat, dar și vom evita apariția altor conflicte organizaționale.

CONCLUZII

Prin această lucrare ne dorim să contribuim la crearea unui sistem accesibil al managementului conflictelor în organizații și la implementarea unui mecanism adecvat și sigur de funcționare a acestuia în organizațiile din Republica Moldova, să promovăm strategii și metode de anticipare dar și rezolvare a conflctelor și avantajele de necontestat ale acesteia.

La fel, ne dorim să contribuim la diminuarea șomajului și la eradicarea sărăciei în Republica Moldova prin conștientizarea și motivarea părților aflate în conflict, la sporirea impactului negocierii și medierii conflictelor de muncă și la dezvoltarea afacerilor pe plan național, dar mai ales în spațiul rural.

Istorii de success ne sunt prezentate adesea și ne fac să ne întrebăm, în mod firesc, ce îi deosebește pe „eroii” acestor povești de restul persoanelor, fi e antreprenori, manageri, șefi mari sau simpli angajați. Unii factori care contribuie la succesul în carieră sunt sub controlul emoțiilor respectiv într-o mai mare măsură, în timp ce alți factori au o mai mare legătură cu ceea ce învățăm de la cei din jur și din experiențele lor.

Persoanele care au reușit, sunt persoane care au avut capacitatea de a depăși greutățile și obstacolele întîlnite pe drumul spre succes. Sunt oameni care întrunesc calități ale spiritului antreprenorial: pasiune și ambiție, leadership și gândire pozitivă. Acești oameni au știut să descopere unul dintre marile secrete ale reușitei: dorința și arta de a învinge greutățile din calea spre scop și de asemenea au mizat pe o combinație potrivită între principalii factori ai succesului.

Conflictul și negocierea, împreunate formal sunt apanajul societăților democratice: umanitatea este tragică, fiindcă este totalitară și confruntarea pozițiilor este gajul expresiei lor libere și mijlocul de înțelegere. Fiecare încearcă să evite prevalarea revendicării sale, dar se străduie să o pună în valoare (să o explice, să o argumenteze). În acest mod, compromisul negociat este interesant (în sensul unui interes social și al intereselor părților aflate în conflict): el respectă – și nu reduce – complexitatea pozițiilor (și pluralitatea valorificărilor); el le organizează.

În acest sens, negocierea conflictelor este o procedură eficace de luare a deciziilor: este ajustată la situațiile specifice de luare a deciziilor: este ajustată la situațiile speciale și antrenează responsabilitatea colectivă sau a părților aflate în conflict, în stabilirea și aplicarea regulii. Astfel, negocierea este o artă morală, care are atât valențe de integrare, reglare și de eficacitate, cât și curaj, justețe, prudență și înțelepciunea de a găsi soluția cea mai bună pentru toate părțile. Negocierea este un exercițiu democratic și fundamental de modelare a viitorului dorit.

Studiul pe care l-am realizat incearcă să prezinte poate una din cele mai noi companii, Euro Smart Consulting SRL. În linii general teza prezintă sursele de conflict și strategii pentru evitarea sau rezolvarea acestora și analiza managementul conflictelor în companie.

Din analiza lucrării se desprind următoarele concluzii :

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

există câteva strategii pentru soluționarea conflictelor, dintre care: retragerea, aplanarea, compromisul, confruntarea, etc.

În cel din urmă capitol este prezentată și analizată companie Euro Smart Consulting SRL. Am încercat sa determin sursele de conflict din companie chestionînd cîteva persoane de la care a reieșit că principalele motive ar fi: diferența de pregătire profesională, rezistența la stres, capacitatea de efort, dorința de putere, neconcordanța de caracter și comportament. Pe viitor îmi propun sa urmăresc mai amănunțit sursele de conflict din compania în care v-oi activa, relațiile dintre manageri, șefi și personal și să măresc numărul de persoane chestionate pentru a obține o valoare cît mai apropiată de adevăr.

În concluzie, conflictele în organizații nu sunt numai distructive, ele pot mobiliza, crește eficiența și rentabiltatea întreprinderii. Astfel ele trebuie gestionate corect, aplanate sau rezolvate la momentul potrivit, așa încît să nu dăuneze procesului de activitate al companiei.

BIBLIOGRAFIE

I. Acte legislative și normative

Codul muncii al Republicii Moldova nr.154 din 28.03.2003, Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.159-162, din 29.07.2003, actualizat 2014.

Legea cu privire la societățile cu răspundere limitată nr. 135 din 14.06.2007, Monitorul Oficial al Republicii Moldova, nr.127-130 din 17.11.2007.

II. Manuale, monografii și lucrări didactice

Avruch, K. Culture&Conflict Resolution. Washington DC: United States Institute of Peace. 2004, 221p.

Bocoș, M., Gavra, R., & Marcu, S.-D. Comunicarea și managementul conflictului. Pitești: Editura Paralela 45. 2008, 169p.

Bogathy, Z. Conflicte în organizații. Timișoara: Editura Eurostampa.2012. 85p.

Cojocaru V., Burlacu N., Management general. Chișinău: ASEM, 2000. 474 p.

Cornelius, H., Faire S., Știința rezolvării conflictelor, Editura Știință și Tehnică, București, 1996.

Crăciun C., Teoria și practica negocierilor, Chișinău, Prut International, 2002, 216 p.

Deac I., Introducere în teoria negocierii. București: Editura Paideia, 2002. 108 p.

.De Bono, E. Conflicts. A better way to resolve them. London: Penguin Group, 1998.

2.10 Deal, T. E., & Kennedy, A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Harmondsworth: Penguin Books, 1992, 318 p.

2.11 DeDreu, C. K., & Beersma, B. Conflict in organizations: Beyond effectiveness and performance. European Journal of work and organizational psychology , 14 (2), 2005, 117 p.

Iosifescu S., Negociere și managementul conflictelor. Suport de curs. București, 2006.

Stanciu, Ș., & Ionescu, M. A. Cultură și comportament organizațional. București: Editura. Comunicare.ro. 2005

Tălmaciu, I., & Mărăcine, M. Sources of conflicts within organizations and methods of conflict resolution. Management and Marketing Journal , 8 (S1), 2010, 215 p.

Thomas, K. Conflict and Conflict Management: Reflections and Update. Journal of Organizational Behavior, 2002, p.265-274.

Tjsvold, D. Tha Conflict – Positive Organization. Stimulate Diversity and Create Unity. Massachussets: Addison – Wesley Publishing Company, 2001

Manualul întreprinzătorului – Rezolvarea conflictelor și negocierea, Rentrop & Straton, București, 1999, 289 p.

Audebert-Lasrochas, Patrick, Profession: Négociateur, Les Éditions D'Organisation, Paris, 1995.

Burgess, Guy and Burgess, Heidi, Conflict Research Consortium, University of Colorado, 1996.

Cohen, Herb, Totul este negociabil, Editura Colloseum, București, 2005.

Cornelius, Helena și Faire, Shoshana, Știința rezolvării conflictelor, Editura Știință și Tehnică, București, 1996.

Georgescu, Toma, Tehnici de comerț exterior. Negocierea afacerilor. Uzanțe și protocol, Editura Sylvi, București, 1997.

Johns, Gary, Comportament organizațional, Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, București, 1998.

III. Site-ografia

Tambe, P., Hitt, L. M., & Brynjolfsson, E. (2011). The Extroverted Firm: How External Information Practices Affect Innovation and Productivity. http://ssrn.com/abstract=1304775. (vizitat 3 mai 2014).

Tălmaciu, I. http://www.mnmk.ro/documents/2010special/12TalmaciuPitestiFFF.pdf. Vizitat aprilie 20, 2014, from www.mnmk.ro.

Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (n.d.). http://www.mindtools.com /pages/ article/new STR_ 86.htm. vizitat în Aprilie 25, 2014.

Cornescu, V., Marinescu, P., & Curteanu, D. ș. (2004). Management – de la teorie la practică, Universitatea din București, Editura Universității.vizitat la 03.04.2014, pe http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6a.htm.

http://referat-referate.blogspot.com/2014/03/tipuri-de-conflicte.html

http://ru.scribd.com/doc/134004668/Modalitati-de-Rezolvare-a-Conflictelor

http://biblioteca-digitala-online.blogspot.com/2013/02/surse-ale-conflictului.html

http://lex.justice.md/index.php?action=view&view=doc&lang=1&id=324892

http://ru.scribd.com/doc/111481669/Statut-Srl

ANEXE

Anexa 1.

Anexa 2.

Anexa 3.

Analiza și interpretarea rezultatelor pentru chestionarul 1

5. Cît de des apar situații conflictuale la locul de munca ?

6. În ce măsură ești implicat în conflicte ?

4. Între cine întîlnești cele mai multe conflicte ?

15% 15%

25% 45%

Întrebarea 4

7. Ești consultat de manager în luarea deciziilor ?

8. În ce măsură se implică managerul în rezolvarea conflictelor ?

9. Dacă ai un conflict ți- ar place să se implice managerul ?

Analiza și interpretarea rezultatelor pentru chestionarul 2

5. Cît de des apar situații conflictuale la locul de munca ?

6. În ce măsură ești implicat în conflictul respectiv ?

7. Cât de ușor poți rezolva conflictele apărute ?

8. Vă ajută șefii in rezolvarea conflictelor?

9. În ce măsură ai dori să te ajute șefii în rezolvarea conflictelor?