Conflictul Interpersonal In Interiorul Organizatiei, Cauze, Evolutii Posibile Si Metode de Gestionare
Conflictul interpersonalîn interiorul organizației,
cauze, evoluții posibile și metode de gestionare
Cuprins:
Introducere
Capitolul I Conflictul interpersonal în organizație: cadru teoretic
Concept conflict interpersonal: definiție și interpretare
Cauzeși contexte organizationale care favorizează apariția conflictului interpersonal în organizații
Criterii de clasificare ale conflictelor interpersonale în cadrul organizației și scurte interpretări
Capitolul II Metode de gestionare aconflictelor în organizație
Cercetareași prevenția a apariției conflictelor interpersonale în organizații
2.1.1 Metoda de cercetare
2. 1.2 Metode de prevenție a conflictelor în cadrul organizației
Metode de rezolvare a situațiilor conflictuale
Capitolul III: Studiu de caz
Concluzie
Bibliografie
Introducere
Lucrarea de față pleacă de la o componentă a vieții cotidiene, anume conflictul, care este fenomen normal, omniprezent pe parcursul vieții atât în domeniul profesional precum și cel privat.
Este evident faptul că acest fenomen, conflictul interuman și interorganizațional, nu poate fi ignorat deoarece ar însemna să ascundem realitatea cotidiană, iar stările conflictuale s-ar dezvolta mascat în mod natural, aducând după sine o serie de urmări preponderent negative.
Lucrarea de absolvire nu mi-am propus să fie exhaustivă, ci să ofer un cadru coerent și actualizat, în care conflictul interpersonal să fie analizat pentru a se putea înțelege rolul și relevanța sa.
Am descoperit argumente, care susțin ideea că doar un management integrat al conflictelor de orice natură, în special al celor interpersonale, a vulnerabilităților și a riscurilor, pericolelor care pot urma acestor tipuri de conflicte, este necesar pentru a avea sorți de izbândă în lumea în care trăim.
Pentru aceasta am procedat mai întâi la o abordare evolutivă a conceptului de conflict, într-un cadru teoretic, în general, cu binemeritat accent pe ceea ce am învățat în cadrul SNSPA, cât și culegeri de texte de pe internet, unde am văzut că un conflict nu are drept referințe concepte abstracte, ci în egală măsură și-a apropiat dimensiunea sociala și economică, în cadrul organizațiilor unde indivizii își desfășoară activitatea.
Astfel, în primul capitol am definit atât conceptul de conflict organizațional cât și am prezentat diferite clasificări ale acestuia. Pentru exemplificare am trecut apoi la creionarea tipurilor de conflicte care se regăsesc în organizații, în care, conflictele interpersonale nu mai sunt privite ca fenomene rare sau de care ar trebui să ne temem, un fapt datorat unor medii obligatoriu închise, care sunt declanșate de criterii neapărat pecuniare sau instituționale, ci a devenit un lucru care face parte din normalul vieții de zi cu zi a oricărei organizații.
Consecințele acestei realități nu sunt doar faste, deoarece o seamă de riscuri inedite însoțesc multitudinea de avantaje aduse de cunoașterea și știința modului de gestionare a conflictelor.
Primul capitol, se încheie cu o concluzie generală privind geneza și clasificarea conflictelor, cât și rolul pe care le au acestea asupra dezvoltării organizațiilor ca și medii sănătoase, definite în principal pe coordonate individuale, referirea făcându-se asupra conflictelor interpersonale.
Capitolul secundar se focalizează asupra metodelor de gestionare aconflictelor interpersonale în cadrul unei organizații, pe care le voi detalia în două subcapitole distincte.
Teoriile semnificative în câmpul teoretic al stărilor conflictuale, sunt dublate de aspecte nuanțate referitoare la evaluarea sub aspectul conținutului și al surselor conflictelor interpersonale. Conflictul interpersonal nu este un scop în sine, el devine util în măsura în care ajută la fundamentarea unei decizii care va iniția măsuri în viitor de diminuare sau de eliminarea a riscurilor și amenințărilor pe care acesta le-ar putea genera. Drept urmare, voi elabora un subcapitol, în care se formulează o problemă delicată și explorată prea puțin, aceea a raportului dintre rațional și irațional în luarea deciziei de declanșare a conflictului și voi trece în revistă câteva dintre tehnicile cele mai uzuale a căror aplicare conduce la optimizarea procesului de manageriere a conflictelor. Abordarea pe care o folosesceste interdisciplinară deoarece împrumută teorii și metode atât din domeniul psihologiei, sociologiei cât și din științele politice.
Dacă cel dintâi capitol se concentrează pe partea introductivă, cauze și aspecte privind declanșarea conflictelor, iar cel de-al doilea asupra managerierii acestora, având un subcapitol în care voi face referire succintă la cercetarea și prevenția ca forma de explorare a conflictelor, iar în capitolul trei, voi trece la o parte aplicată în care încerc să transpuninovativ aceste trepte de cunoaștere a felurilor de manifestare a conflictelor interpersonale, pentru a accede la înțelegerea sistemelor de management ale conflictelor și mai târziu a situațiilor de criză generate de acestea.
În același orizont tematic, este ideea verigii dintre structurile organizației prin toți reprezentanții săi și indivizii care compun organizația, deoarece prin statutul lor cât și prin maniera de organizare, ele împreună potdeveni micro-sisteme de management al disfuncțiilor și vulnerabilităților generate de conflict.
Cel puțin, în cazul formelor de risc și amenințare conflictuală care sunt prezente în orice organizație, structurile de conducere ale acestora trebuie să se implice în diminuarea riscurilor, gestionarea efectelor pentru a nu deveni distrugătoare pentru organizație, dar pentru aceasta este necesară educația în vederea cunoașterii în profunzime a fenomenului.
Capitolul final al lucrării trasează linii clarecare ar trebui urmate, în așa fel încât dreptul la exprimarea părerilor și opiniilor pro și contra în cadrul organizației să fie pus în balanță cu necesitatea obligatorie de menținere a unui climat de normalitate fără de care nu se poate ajunge la atingerea scopurilor și a obiectivelor organizației.
Întreaga lucrare ar fi rămas fără utilitate, dacă în urma concluziilor pe care le avansează aceasta, nu am fi adăugat și o seamă de propuneri, care, chiar dacă pot fi criticabile, ele oferă un reper important în reformarea sistemelor și structurilor organizaționale, astfel încât să reiasă clar, că măcar autorul acestei lucrări, vrea să aducă un suflu nou în explorarea, managerierea și gestionarea conflictelor interpersonale.
Capitolul 1
Conflictul interpersonal în organizație: cadru teoretic
Conceptul de conflict interpersonal: definiție și interpretare
Conflictul interpersonal este regăsit în cadrul organizațiilor sub diverse forme de manifestare în funcție de indivizii care au fost implicați, de obiectul care a fost în dispută și de scopul urmărit în funcție de rezultatele și consecințele generate de acesta. Conflictele interpersonale apar atunci când doi sau mai mulți indivizi prezintă divergențe între ei. De cele mai multe ori, este vorba despre un conflict intern sau intrapersonal transferat asupra altei persoane iar pentru a exemplifica această situatie, menționez postura angajatului nemulțumit de locul său de muncă, care aruncă vina pe cei din jur pentru frustrările sale, respectiv pe colegi sau șefii organizației, chiar și pe organizație în sine.
“Termenul de conflict provine din latinescul conflictus, desemnând“lovirea împreună cu forță” și implicând prin aceasta „dezacorduri și fricțiuni între membrii grupului, interacțiune în vorbire, emoții și afectivitate”. Gamble definește conflictul ca o variabilă pozitivă în sensul că “dincolo de toate perspectivele, conflictul este o consecință naturală a diversității”.La rândul său, Steers vede conflictul ca „implicând situații în care așteptările unei persoane (ale unui grup), comportamentele acesteia prin care ea își urmărește obiectivele sunt blocate de o altă persoană sau un alt grup”.
În același timp, la nivel perceptual, termenul de “conflict” intră în consonanță cu alte noțiuni negative precum agresiune, negare, rezistență, furie, ostilitate, comportament nedorit, la o confruntare cu efecte prin excelență distructive”. Cu toate acestea, caracterul negativ și indezirabil al conflictului nu trebuie să fie preponderent, întrucât există și valențe constructive ale conflictului în societate cum ar fi faptul că permite schimbarea, dobândirea și consolidarea echilibrului, contribuind în același timp la procesele de socializare și aducând îmbunătățiri permanente societății.
Conflictul reprezintă interacțiunea indivizilor care percep incompatibile scopuri, intentii, valori, interese atunci cand actiunile lor se interfereaza pentru realizarea obiectivelor propuse. Conflictul rezulta din plurarismul intereselor, aspiratiilor, asteptarilor, respective din optiunile divergente. Adesea, cnflictele sunt legate de lupta pentru putere si de resursele limitate.
In literatura sociologica, psiho-sociologica si politologica au aparut teoreticieni consacrati preocupati de studiul conflictelor dintre care amintesc: Nicocolo Machiavelli, Thomas Hobbes, Emile Durkhein, Karl Marx, Max Webber, Ralph Dahrendorf, David Lockwood, George Simmel, Lewis Coser, Talcott Parsons, Goldman Schlenkaer,Johnson Puitt, etc.
Un loc aparte in teoriile asupra conflictelor il are teoria lui Karl Marx privind contradictiile sistemului social, lupta de clasa, rolul interesului economic in conflicte.
Multe din teoriile occidentale asupra conflictelor sunt influentate de Marxism.
Anii ’60 ai secolului trecut s-au caracterizat printr-o disputa aprinsa intre noile teorii asupra conflictului, care subliniau rolul productiv al acestuia pentru schimbarea sociala si abordarile structural-functionaliste (al caror prim reprezentant a fost T Parsons) care accentuau coerenta sistemelor sociale, consensul, considerand conflictul o patoloie a sistemului respective. Teoriile structural-functionaliste erau acuzate a privy conflictul doar din perspective functiei lui negative, ca fenomen marginal, avand ca rol doar perturbarea armoniei intregului.
Noile teorii pornind de la inevitabilitatea pluralitatii intereselor, considera abordarea constructive a conflictului ca exprimand esenta democratiei; in fapt asumarea conflictului reprezinta pentru sistemul social, un indicator al caracterului sau democratic.
Conflictul în dezvoltarea unei organizații are un rol bine determinat, care poate fi discutat din cel puțin două puncte de abordare diferite. O abordare ar fi aceea de stare anormală care creează cadrul unei disfuncționalități în organizație, iar o altă abordare generică ar fi aceea care prezintă conflictele din cadrul organizației ca fiind un mod firesc al lucrurilor, o evoluție firească a mediului de afaceri în care este angrenată organizația, rezultatul fiind unul de natură pozitivă.
Absența conflictului interpersonalpe o perioadă mare de timp, pe lângă faptul că este foarte greu de realizat, poate limita considerabil oportunitățile de dezvoltare, schimbare, inovațiesocială.Corelez conflictul cu ideea de evoluție deoarece conflictul poate constitui un catalizator alprogresului, cu condiția să fie gestionat în mod corect și menținut la un nivel moderat. În acest sens un nivel prea scăzut nu ar determina necesitatea unor schimbări, iar un nivel prea înalt al conflictelor ar degenera în crize organizaționalesau situații de haos, devenind o sursădestabilizatoare pentru organizațiesau societate.
Putem identifica existența a două posibile tipuri de impact generate de conflictul interpersonal:un impact cu efect pozitiv sau unulnegativ, în funcție de modul în care este gestionat.
Din diversele tipuride conflict care apar în dinamica organizațională, mi-am propus în lucrarea de față să analizez conflictul interpersonal, deoarece acesta este nu doar cel mai frecvent, dar are și un impactputernic asupra climatului organizațional și asupra nivelului de satisfacție și angajament al angajaților.
.2Cauzeși contexte organizaționale care favorizează apartițiaconflictului interpersonal în cadrul organizației
Conflictul apare aproape firesc și frecvent în cadrul oricărei organizații, iar ca urmare este important să cunoaștem care sunt cauzele favorizante și declanșatoare ale conflictelor interpersonale și mai exact, cum putem acționa în situațiile conflictuale între diverși indivizi, indiferent destatutul acestora.
Într-un cadru organizațional există multiplesurse declanșatoare de conflicte. O astfel de sursă o poate reprezenta chiar schimbările constante ale mediului organizațional necesare pentru ca organizația să se adapteze la cerințele pieței.Pe lângă aceste schimbări se mai adăugă atât diversitatea în rândul angajaților, care au personalități și caractere diferite cât și resursele limitate din cadrul firmei. Oamenii percep în mod diferit realitatea, în funcție de propriul sistem de valori și educație, acțiune care va genera mai devreme sau mai târziu conflicte interpersonale. De exemplu, oamenii competitivi și orgolioși, care își urmăresc interesele și ambițiile personale, nu cooperează cu echipa și intră de obicei în conflict exact cu opusul lor și anume cu angajații care sunt cooperanți, empatici și flexibili, ajungându-se astfel la scăderea coeziunii grupului în cadrul organizației. Astfel, concurența în organizațiile care este stimulată de dinamica generală a unui mediu de lucru puternic competitiv, descurajează munca în echipă și promovează individualismul.
O altă cauză poate fi și interacțiunea cu mediul extern al organizației, la care sunt supuși fără să conștientizeze membrii acesteia, cum ar fi mass-media, schimbările legislative, etc.
Una din cele mai importante, dacă nu cea mai importantă sursă de conflict oconstituie comunicarea deficitară. Așadar, cum comunicarea în organizație este un proces spontan, tot așa, ca urmare a derulării comunicării, pot apărea în mod subit și conflictele, cauzate de divergențe de opinii și de interese diferite ale persoanele implicate în comunicare. Conflictul interpersonal în cadrul organizației poate fi generat de comunicarea deficitară, care, la rândul ei, este cauzată de transmiterea unei informatii trunchiate cu sau fără intenție de la un emițător către un receptor, acesta din urmă având o percepție diferită a mesajului recepționat, fapt datorat bagajului diferit de cunoștinte și valori dintre indivizi. Pe de altă parte, lipsa comunicării în contextul organizațional duce în mod inerent la situații ambigue, permițând fiecarui angajat să interpreteze în mod propriu activitățile desfășurate în cadrul organizatiei și modul în care se ating obiectivele organizației.
De asemenea trebuie să menționez alți doi factori favorizanți în dezvoltarea și amplificarea conflictelor în cadrul unei organizații și anume incitarea la conflict cât și agresivitatea indizivizilor.Aceste stări pot fi cauzate de frustrările angajatului acumulate în decursul timpului și care produc disponibilitatea acestuia de a răspunde într-o manieră agresivă, iar aceste acțiuni dacă nu sunt temperate si descurajate de către manager sau de către colegi, se poate transforma cu ușurință în viitorîntr-o ostilitate crescândă față de aceștia, ajungându-se la violență verbală sau fizică în cadrul organizației, mai ales dacă există factori declanșatori. Un alt element caracteristic al amplificărilor stărilor conflictuale între indivizi este apariția spiralei conflictuale, în care fiecare dispută va genera la rândul ei un nou conflict, care la rândul său va genera o și mai mare animozitate în cadrul grupurilor. În acest fel conflictul odată declanșat va fi susținut de regula reciprocității. Ca urmare, deși întelegerea inițială implică un conflict purtat între doi indivizi, aceștia prin formarea de coaliții în cadrul organizației, pot atrage susținători fie de o parte sau de alta, astfel ajungându-se la antrenarea în conflict a întregului colectiv.
Una din cauzele declanșării conflictelor interpersonale este și situația în care diverși angajați nu își mai regăsesc identitatea în raport cu misiunea și valorile organizației. Astfel, individul ca angajat, dacă se consideră parte a unui grup și observă diferențe față de alți indivizi sau grupuri de indivizi din cadrul departamentului în care activează, va fi predispus la angajarea în situații conflictuale.
Generarea unei stări conflictuale poate avea ca și început, printre altele, slaba implicare a individului în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Gradul de implicare este afectat atât de pregătirea sa profesională, cât și lipsa de motivație și, totodată, de diversele frustrări individuale. În plus, pot apărea și situații de competiție neloială între diverși indivizi pentru acoperirea unor nevoi de afirmare, de câștigare de poziții în cadrul organizației.
Totodată, contextul de criză ca ultimă dimensiune de analiză a conflictului interpersonal trebuie adus în discuție, deoarece acesta scoate în evidență faptul că, un conflict negestionat poate duce la folosirea comunicării informale în detrimentul celei formale. Conflictul interpersonal poate genera în criză, ca urmare a nerespectării regulilor și a procedurilor de lucru stabilite de a lungul timpului și în același timp impuse de conducerea organizației, reguli care prevăd utilizarea cu preponderență a canalului de comunicare formală. Astfel, în situația în care canalul de comunicare informală devine modul principal de transmitere a informațiilor se poate ajunge la o criză majoră, datorată negestionării informației care circulă în cadrul organizației, făcând loc interpretărilor, zvonisticii și a comunicărilor eronate, care (pot) să afecteze radical nivelurile ierarhice, incluzând toate palierele organizației.
Ca urmare, sursele care pot genera aceste stări de conflict au la bază atât elemente psihosociale, cepun accentul mai mult pe individ, cât și aspecte care țin mai degrabă de dinamica organizațională precum o comunicare internă disfuncțională, cu toate elementele interdepartamentale și structurale care o alcătuiesc.
Referirea la comunicare ca și proces sau factor determinant în declanșarea, dezvoltarea și stingerea conflictelor interpersonale în cadrul organizației consider că este o analiză necesară, dacă pornim de la premisa generală conform căreia conflictul este o “urmare firească a comunicării”.
De aceea, voi trece la o analiză succintă asupra comunicării ca fenomen, acesta fiind corelat cu apariția și gestionarea conflictelor interpersonale în cadrul activității zilnice a unei organizații, analiză pe care o voi face ținând cont de ambele paliere pe care aceasta este prezentă, atât cadrul informal cât și cel formal, ca o componentă definitorie în închegarea și întreținerea de relații normale, armonioase, generatoare de valoare în cadrul organizației.
Conflictele interpersonale care apar în interiorul organizației se pot regăsi în toate structurile componente ale acesteia, fapt pentru care, pornind de la definiția organizației enunțată de Peter F Drucker, care afirmă că “organizațiile sunt entități sociale, ce apar ca sisteme de activități orientate spre realizarea de obiective, deliberat structurate și având limite identificabile”, putem deduce următoarele:
Indivizii care alcătuiesc organizația, pe perioada în care interacționează spre rezolvarea sarcinilor individuale, fără conflicte majore existente între aceștia, vor acționa ca o echipă omogenă, în vederea realizării obiectivelor organizaționale.
În același timp, indivizii trebuie să urmeze un șir de activități, reglementate printr-un set de proceduri, care să pună în valoare abilitățile indivizilor care alcătuiesc organizația, care să conducă la crearea și consolidarea unei culturi organizaționale proprii, care coroborate, să ducă la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Structura unei organizații funcționează pe baza unor norme și principii bine prestabilite de către managementul superior sau în anumite cazuri de către acționariat și este cea care influențează în mod fundamental natura interacțiunii dintre indivizii care fac parte din organizație.
Totodată, din definiția prezentată, rezultă faptul că organizațiile sunt concepute pentru a realiza o misiune care nu poate fi realizată decât de un grup de mai mulți indivizi, care inerent, vor ajunge la conflicte interpersonale,din cauza interpretării personale în funcție de valorile proprii și bineînțeles în mod diferit de la un individ la altul, asupra modului de acțiune pentru atingerea obiectivelor și executarea sarcinilor fiecărui angajat în parte.
Un factor important și determinant totodată în cadrul structurii organizaționale, care poate da dimensiunea reală a unui conflict interpersonal din cadrul organizației îl are dimensiunea organizației prin numărul de angajați, structura organizației și complexitatea activității tuturor departamentelor care o alcătuiesc.
Ca urmare, în cadrul acestor entități structurale care sunt departamentele, comunicarea formală în interiorul departamentelor, în modul ideal, ar trebui să fie superioară ca și nivel de utilizare celei informale, deoarece, toți membrii departamentului sunt dotați cu calculatoare personale sau (laptop-uri), folosindu-se cu preponderență metoda de transmitere a sarcinilor de serviciu prin acest mijloc de comunicare. Uzitarea acestui tip de comunicare are ca scop dacă nu eliminarea măcar diminuarea riscului de apariție al conflictelor între indivizii care alcătuiesc departamentul.
Un alt palier al comunicării organizaționale este comunicarea informală, care are loc în mod spontan, ca o activitate ce are loc în paralel cu unele canale transversale de comunicare, caracteristica acesteia fiind îndepărtarea de la canalele formale de comunicare, care sunt circuite complexe și lente, prestabilite prin norme și proceduri, având un impact imediat emoțional, deoarece cuprinde printre altele în majoritatea cazurilor, comunicarea nonverbală, care induce o stare de emoție, ce face până la urmă diferența de percepție, față de comunicarea standard în stil de comunicat sau schimburi de email.
Așadar, comunicarea informală este benefică în acest caz în prevenirea și gestionarea conflictelor, deoarece pe canalele formale de comunicare s-ar identifica probabil cu o mai mare dificultate nemulțumirile individuale și divergențele de opinie, care lucrează în cadrul departamentului.
Comunicarea pe canalul formal a tuturor informațiilor către subordonați, efectuate de către managerul de departament, trebuie realizată în scris, evitându-se interpretări individuale care pot genera în conflicte interpersonale. Această comunicare are rolul de a transmite cu acuratețe informațiile și se realizează, nu numai când se transmit ordine, proceduri de lucru sau directive, acest canal de comunicare este folosit și pentru informare sau consultarea periodică a tuturor subalternilor, tocmai pentru a se evita declanșarea potențialelor conflicte. Totodată, între colegii din departament, ar trebui instituită o “regulă de aur”, anume aceea de a transmite idei și informații de la unii la alții cu preponderență prin e-mail, ceea ce permite revenirea asupra informațiilor transmise într-un anumit moment.
Fluxul informațional se derulează pe verticală, lucru ce permite stabilirea unui traseu corect de respectarea structurii ierarhice a organizației, dar și pe orizontală, între membrii departamentului. Totodată, trebuie recunoscută eficiența în cadrul departamentelor, a contactelor de tip informal acestea fiind cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariați.
Comunicarea informală din cadrul departamentelor a apărut în mod spontan și natural, fiind creată între diverși indivizi care au elemente comune socio-afective, lucru ce duce la imposibilitatea blocării acestor canale de comunicare.
Acest tip de comunicare are loc datorită faptului că politica managerială, care este disimulată în organizație, încurajează inițiativa fiecărui membru al departamentului.Pe de altă parte, comunicarea de acest tip, asigură cel mai eficient legătura dintre angajații departamentului, creând cadrul unei fluidizări a informațiilor între angajați, care, își oferă un feedback mult mai rapid. Totodată, acest tip de comunicare, este atât necesar cât și de neoprit, deoarece face parte din normalul unei comunicări eficiente.
În consecință, în cadrul departamentelor, trebuie să existe o comunicare formală bine dezvoltată, dar care, să se împletească în mod fericit cu o comunicare în paralel, informală, cu acceptul tacit al managerului de departament, lucru ce duce la o apropiere între angajați, fapt ce nu poate duce în final decât la un rezultat pozitiv în realizarea obiectivelor trasate de către managementul superior și la îndeplinirea cu succes ale sarcinilor de serviciu.
Pentru a se elimina sau măcar diminua factorul de neîncredere generat la nivelul fiecărui individ în parte, lucru ce poate duce în viitor la un conflict între indivizi și indivizi sau între indivizi și organizație, angajații trebuie să fie ținuți la curent cu ajutorul canalului de comunicare formală, despre ceea ce se întâmplă cu realizările și planurile de viitor ale organizației, atât prezente cât și viitoare, pentru a-și putea planifica propriile acțiuni care să ducă în final la realizarea integrală a sarcinilor de serviciu stabilite de managementul superior alorganizației, lucru realizabil decât prin diminuarea sau managerierea la timp a conflictelor în stadiul lor incipient.
În contextul conflictelor organizaționale cauzate de divergențe existente între manageri și subalterni, pentru a-și putea păstra credibilitatea, managerii trebuie să fie atenți la orice temere care intervine asupra planurilor de viitor ale companiei sau trebuie să fie coerenți în mesajul pe care îl comunică, având totodată grijă să asigure compatibilitatea între vorbe și fapte.
Astfel, managerii trebuie să folosească relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală, în acest fel, se vor contrabalansa canalele de comunicare informale, care există și nu pot fi combătute sau ignorate.
Deoarece există o relație foarte strânsă de cauzalitate între comunicare și conflict, în cadrul departamentelor se înțelege nevoia de transmitere rapidă a informațiilor pentru buna desfășurare a activităților și atingerea obiectivelor, fapt pentru care, managerul de departament transmite în mod periodic, cu regularitate, orice informație care este benefică bunului mers al departamentului.
Un alt punct de vedere este acela care prevede comunicarea prin canalul informal ca factor care poate ajuta la prevenirea, gestionarea sau stingerea conflictelor deoarece, cum acest canal de comunicare poate fi propagator și amplificator totodată al unor probleme personale, care crează automat susținători taciți sau vocali ai fiecare părți implicate. Totodată, neputând fi oprit sau interzis, se poate propaga accidental până la factorii de decizie din cadrul departamentului sau chiar ai organizației care astfel pot lua la cunoștință și analiza situațiile create caz cu caz, putând astfel să aplice măsuri de gestionare sau stingerea acestora folosind ca mod de acțiune, canalele de comunicare formală sau comunicare individuală acolo unde este cazul în așa fel încât să nu se permită exacerbarea conflictelor în cadrul organizației.
Pentru menținerea unui climat propice unei bune desfășurări a activității în așa fel încât să nu existe stări conflictuale, subalternii trebuie să aibe o relație adecvată cu managerii. Ca urmare, managerii trebuie să poată folosi ambele canale de comunicare în raport cu subalternii pentru a putea transmite eficient, scopul, obiectivele cât și nivelul de realizare, deoarece pe lângă informarea prin mesaj rigid care este conferită de comunicarea efectuată prin canalele de comunicare oficiale, trebuie avut în vedere și o apropiere a subalternilor cât și o empatizare a acestora la efortul de realizare a obiectivelor care se pot obține mult mai eficient prin lansarea cu ajutorul comunicării prin canalele informale, a unor mesaje subliminale. Același lucru trebuie realizat însă și cu cadrele de decizie aflate pe același palier al funcției asigurând în acest mod o bună coordonare a efortului comun, în vederea executării sarcinilor de serviciu, fără a exista stări conflictuale cauzate de delimitarea managementului superior față de individ, fapt cauzat de procesele greoaie de transmitere a cererilor și informațiilor.
În situația în care, conflictele survenite în mod spontan între diverși indivizi sau grupuri de indivizi nu sunt mediate în vederea soluționării sau sunt stinse doar la suprafață, neanalizându-se cauzele care au dus la apariția conflictului, acesta rămânând în continuare în subconștientul mental al părților adverse ca și litigii nesoluționate, atunci conflictul va deveni unul de natură cronică, care, de altfel, este cel mai greu gestionat și care poate cauza efecte negative asupra întregii organizații.
Criterii de clasificare a conflictelor interpersonale în cadrul organizației
“În viziunea lui Galtung, pentru a putea cunoaște tipurile de conflicte care au fost prezente în istoria secolului al XX-lea este necesar să cunoaștem structura violenței din societatea modernă. El face deosebire între conflict, atitudine conflictuală și comportare conflictuală “
Schimbarea de paradigmă în ceea ce privește conflictualitatea contemporană a sporit rolul comunicării nu numai în gestionarea crizelor și conflictelor, cât și în crearea lor.
Conflictul interpersonal în cadrul organizației poate fi de mai multe feluri, dar, ca și zonă de interes pentru lucrarea de față doresc să enumăr decât trei mari paliere pe care le voi expune în studiul de caz prezentat în capitolul III și anume, conflict interpersonal, în cadrul unui departament, sau între doi indivizi care fac parte din organizație, dar nu fac parte din același departament, conflict intergrupal, adică între grupuri de indivizi în cadrul aceluiași departament cât și între grupuri de indivizi din departamente diferite, iar, în al treilea rând, aș vrea să menționez, conflictul intergrupuri, dintre grupuri de indivizi, din cadrul a două organizații diferite.
Multitudinea și varietatea conflictelor determină și varietatea tipologiei conflictelor.
Clasificarea generală a conflictelor se poate face după mai multe criterii, dintre care precizez doar cele mai des întâlnite: localizarea, gradul de vizibilitate, intensitate, durată, importanță, frecvență,”în funcție de miza avută în joc”, în funcție de părțile implicate, în funcție de efectele generate.
După criteriul de localizare întâlnim conflicte în interiorul organizațiilor cât și între organizații distincte, iar, la rândul lor, cele din cadrul organizațiilor se subclasifică în conflicte intrapersonale (ținde starea psihologică a individului), interpersonal (angajat-angajat), intragrupal (într-un departament sau o secțiune a organizației) și intergrupal (între departamente).
De asemenea conflictele pot fi clasificate în funcție de gradul de vizibilitate în conflicte latente, (care reprezintă stadiul inițial când problemele sunt intuite), percepute (sunt aduse la cunoștința preopinenților),simțite ( nu doar că sunt cunoscute dar se identifică și efectele acestor conflicte în activitatea zilnică, respectiv stările de tensiune, anxietate stres), manifeste (oamenii încep să reacționeze să își schimbe atitudinile) și cele finale (acele conflicte care au fost rezolvate sau amânate).
În funcție de intensitatea tensiunii și a energiei specifice conflictului, “putem vorbi despre conflicte de intensitate mare (puternice), conflicte de intensitate medie (moderate) și conflicte de intensitate redusă (slabe)”.
O detaliere a acestei clasificări, care delimitează exact etapele evoluției intensității conflictului împarte conflictele în cinci forme: disconfort, incident, neînțelegere, tensiune și criză, după cum urmează
Una din cele cinci forme în care se manifestă conflictul sub aspectul intensității sale este disconfortul, care se prezintă în forma cea mai scăzută ca intensitate a conflictului și reprezintă un inconvenient, care poate fi remediat sau tolerat relativ ușor, chiar dacă este acumulat în timp sau dimpotrivă pe moment, ca urmare a unei neclarități sau a unui eveniment produs recent.
O altă etapă a evoluției conflictului, incidentul se regăsește în mod neprevăzut dar fără consecințe grave, fiind catalogat ca o problemă minoră, măruntă care deranjează un timp relativ scurt, de la câteva minute până la câteva zile sau altfel spus o “furtună într-un pahar cu apă”.
Neînțelegerea, ca și etapa de evoluție a conflictului poate fi catalogată ca fiind o percepție greșită a mesajelor transmise, o comunicare neclară care crează confuzii și neînțelegeri și pierderea sensului mesajului intre preopinenți care de multe ori manifesta irascibilitate și puțină ostilitate în această formă de conflict.
O formă de evoluție firească a conflictului negestionat este acumularea de tensiune care de fapt este o formă de conflict mai intensă care are o puternică latura emoțională. Relația angajatului este afectată din cauza atitudinilor negative, sentimentelor alterate față de colegul adversar, devenind o sursă de stres cu potențial conflictual.
Cea mai cunoscută și vizibila formă a conflictelor, care au degenerat în timp în criză deoarece presupune manifestări violente atât verbale cât și fizice, care se remarca prin iraționalitate și acte necugetate devenind foarte greu de manageriat.
Un alt criteriu de clasificare al conflictelor este în funcție de duratade desfășurare a acestora, astfel putem întâlni conflicte spontane, acute sau cronice.
Conflictul spontan este acel conflict care apare inerent ca urmare a comunicării directe între doi indivizi, membrii ai aceluiași departament sau ai organizației, în mod neplanificat. Conflictele catalogate a fi cronice sau acute sunt acele conflicte care au avut ca baza de plecare tot comunicarea între doi sau mai mulți indivizi ai aceluiași departament sau ai organizației, dar care nu a fost gestionat în vederea aplanării sau stingerii acestuia sau a fost transformat într-un conflict în stare latentă care oricând poate redeveni conflict activ.
Din punctul de vedere al importanței conflictelor, acestea se mai pot clasifica în conflicte majore sau conflicte minore, în funcție de gradul de risc pe care îl reprezintă și de numărul indivizilor implicați în conflict.
Conflictele interpersonale indiferent de durata lor de manifestare trebuie supuse unei analize atente, pentru a se investiga atât cauzele, care au dus la declanșarea acestor tipuri de conflicte, cât și metodele care trebuie abordate pentru a nu se ajunge la exacerbarea conflictului. În cazul celor majore și de căutare a aplanării lor imediate, iar în cazul celor minore este de preferat ca ele să fie stinse în cât mai scurt timp cu putință, pentru a nu atinge nivelul următor al conflictului și anume antrenarea unui număr mai mare de indivizi care să îl transforme din conflict minor în unul major. Consider că dacă se ajunge la conflict major se poate pune în pericol însăși capacitatea organizației de a funcționa în mod optim sau de a supraviețui în mediul concurențial căruia trebuie să îi facă față.
Un alt criteriu de clasificare include frecvența repetabilității conflictelor și care reflectă stabilitatea internă, echilibrul și sănătatea relațiilor interpersonale la nivelul organizației.Astfel putem distinge între conflicte dese (cu o frecvență mai mare) și conflicte rare (ocazionale).
În funcție de „mizele avute în joc, întâlnim conflicte cu suma nulă (ceea ce câștigă o parte, pierde cealaltă); cu sumă pozitivă (în care ambele părți ies câștigătoare); cu o sumă negativă (profiturile părții câștigătoare sunt inferioare pierderilor părții învinse”).
Conflictul nu trebuie privit ca un concurs de putere care se limitează la dobândirea unei poziții de câștig sau pierdere, deoarece se pot găsi soluții creative de rezolvare a conflictelor, de tip câștig-caștig, benefice pentru ambele părți. Caracterul fundamental al conflictului este generat de repartiția inegală a puterii specifică oricărei societăți umane;
O altă clasificare importantă se face în funcție de părțile implicate în conflict si putem categorisiconflictele interpersonale în simetrice și asimetrice sau altfel spus, conflicte interpersonale pe orizontală și verticală. Conflictul interpersonal pe orizontală sau simetric presupune o diferență de opinii între angajați din același departament, cu acelasi grad de putere, pregatire profesională, răspundere. Conflictul interpersonal pe verticală incepe de la un dezacord între angajați cu poziții diferite în cadrul organizației, iar acest lucru presupune o diferență de putere pentru parțile angajate în conflict.
Un alt mod de clasificare a conflicteloreste în funcție de efectele generate si constă în împărțirea acestora în conflicte de naturăconstructivă și opusul acestora, conflicte de naturădistructivă..
Ca urmări, conflictul de natura distructivă se caracterizează prin comportamente care vor escalada un conflict până când acesta pare să aibă o viață proprie. Conflictele distructive pot degenera suficient, astfel încât părțile implicate în conflict trec peste problemele de fond și transformă scopurile lor astfel încât să obțină la final lezarea celeilalte persoane. În conflictul de natura distructivă, individul sau grupurile de indivizi nu sunt mulțumite de rezultat. Conflictele distructive sunt mult mai probabil să apară atunci când oamenii provin din organizații bazate pe sistemele rigide, competitive.
Din punctul de vedere al laturii constructive a conflictelor, putem observa comportamente care sunt foarte ușor adaptate la situație, cât și faptul că aceste conflicte sunt un amestec de impulsuri competitive și de cooperare. Conflictele constructive se diferențiază de cele distructive, prin echilibru, care este corespunzător interesele ambelor părți pentru a maximiza oportunitățile de câștiguri reciproce. Conflictele constructive conțin un element de adaptare la anumite idei noi, izvorat dintr-o realizare care trebuie să fie atât proprie, cât și să țină cont de interesele și obiectivele celuilalt. Ambele părți sunt dispuse să meargă în aceeași direcție, pentru a descoperi un rezultat reciproc acceptabil. Concentrându-se pe proces, nu doar pe rezultat, se dorește ca persoană să fie cheia de rezolvare în gestionarea conflictului produs.
Consider că este necesară o detaliere a consecințelor negative sau pozitive ale conflictului pentru a cunoaște și valorifica într-un mod cat mai benefic conflictele, urmărind minimalizarea consecințelor distructive și maximizarea valențele lor constructive.
Efectele constructive ale conflictului într-o organizație încep de la observarea disfuncționalității din procesele desfășurate, a desincronizărilor din activitatea organizațională, a lucrurilor care provoacă disconfort angajaților, dezvăluind problemele potențiale pentru a fi soluționate sau pentru a se găsi soluții mai avantajoase pentru întreaga echipă. Mai mult, conflictul presupune că membrii echipei să fie motivați a se implica în găsirea unor soluționări, să reinițieze comunicarea, să clarifice scopurile și să se concentreze asupra obiectivelor prioritare de atins.
Principalul efect pozitiv pe care un conflict il poate avea asupra omului aflat în colectivitate, îl constituie faptul că permite manifestarea stărilor emoționale, eliberarea de stres anulând astfel din anxietate și tensiuni, din frustrările sau nemulțumirile acumulate în mediul de lucru organizațional, fără a apela însă la comportamente care pot genera in viitor stari violente. .
Un conflict manifest, mărește capacitatea de adaptare și rezistență a colectivului la presiunile exterioare, membrii colectivului devenind mai prudenți, pentru a nu fi surprinși într-o stare conflictuală nouă, reușind să rămână raționali în detrimentul emotivității și să își corecteze conduita în cadrul organizației. Astfel, o rezolvare a conflictului cu succes poate fi considerată un exercițiu eficient în ajustarea percepțiilor, a comportamentelor agresive și de focalizare a atenției angajaților asupra problemei și nu asupra adversarilor.
În plus, în urma unui conflict constructiv se stabilizează mediul organizațional, situația post-conflictuală rămânând una detensionata, care permite consolidarea joncțiunii grupurilor și dezvoltarea relațiilor de camaraderie între colegi. Odată ce diferențele individuale sunt acceptate și tolerate, eforturile partilor implicate in conflict sunt orientate către abordări de tip câștig-câștig, atitudine care înlesnește procesul de negociere necesar în rezolvarea conflictelor.
La polul opus, un conflict scăpat de sub control, cauzează comportamente inadecvate, reacții imprevizibile ale oamenilor implicați și care, odată generate, crează resentimente, insatisfacție, tensiuni de mare intensitate, care pot provoca în continuare mai multe conflicte la rândul lor periclitând în mod grav activitatea întregii organizații.
Într-un astfel de mediu conflictual, eficiență și productivitatea salariaților scade, moralul acestora este afectat, cooperarea și comunicarea între angajați este redusă la minimum, vulnerabilizând grav și iremediabil relațiile între angajați. Astfel de efecte necesită măsuri drastice de eradicare a surselor de conflict, schimbări ale organigramei și a proceselor de muncă în cadrul organizației, aplicarea de măsuri coercitive, eliminarea de personal. Ori exact aplicarea acestor măsuri destabilizează coeziunea grupului pe termen lung, nu doar pe perioada conflictului, iar intervenția managementului superior nu face decât să adâncească decalajul de putere existent, rămânând o abordare de tip câștig-pierdere, care generează în cadrul subalternilor nemulțumire, anxietate, stres, dorința de a pleca de la locul de muncă, preferând să evite o viitoare confruntare decât să găsească o soluție la adevărata problemă. Un conflict distructiv poate avea o intensitate mare, greu de gestionat, care face imposibilă colaborarea și realizarea obiectivelor organizației.
Un alt efect nedorit al conflictelor distructive este blocarea creativității colectivului atât în găsirea unor soluții pentru problemele apărute, cât și în demararea proceselor de lucru, ori inovația este cea care diferențiază organizația față de concurență și fără idei creative nu poți deveni un actor unic pe piață.
Cel mai important efect negativ al conflictului de mare intensitate, care trebuie luat în considerare, este faptul că devine irațional, lucru care duce la imprevizibilitatea interacțiunilor între oameni, iar “căpătând conotații exclusiv emoționale, induce confuzii și percepții diferite la nivelul scopurilor, problemelor, soluțiilor”,
Chiar dacă am enumerat mai multe tipuri posibile de conflict, trebuie să remarcăm derularea etapelor pe care le parcurg absolut toate modelele de conflicte menționate anterior, anume că, întotdeauna se pornește de la un dezacord, care, nerezolvat la timp, poate duce la o confruntare, care la rândul ei, dacă nu este manageriatăînt-un mod rapid și eficace, poate duce la o escaladare a conflictului, de unde nu mai există decât două variante; anume, o rupere totală a relațiilor interumane, în urma escaladării conflictului, sau, în cazul în care se intervine în gestionarea acestei stări de conflict și se găsește o soluție viabilă, se poate trece la dezamorsarea și ulterior, rezolvarea stării conflictuale generate.
Din clasificările prezentate reiese faptul că un conflict se manifestă sub diverse forme, analiza surselor conflictuale generând o multitudine de cauze și puncte de vedere care pot sta la baza conflictului.
Strategii si metode de gestionare a conflictelor interpersonale în organizație
Consider că depistarea și gestionarea conflictelor interpersonale trebuie să constituie o activitate primordială a managementului organizațional, deoarece chiar aceste etape pot influența în mod benefic progresul și longevitatea organizației.
Acest deziderat, de depistare a stărilor conflictuale, ar trebui să aibă la bază descoperirea elementelor care fac parte din conflict și aici putem enumera indivizii care sunt implicați în conflict, cât și momentul în care se declanseaza conflictul în sine, în așa fel încât să se poate înțelege și gestiona corect conflictul, cât și pentru a se putea oferi o soluție de aplanare sau stingere a acestuia.
Managementul conflictelor interpersonale presupune folosirea unor strategii si metode de prevenire, cât și de rezolvare a acestor fenomene în cadrul organizațiilor.
Orice organizație depinde foarte mult de imaginea sa publică, de încrederea pe care o insuflă către publicul său relevant (salariați, clienți, parteneri, investitori), lucru care obligă factorii de conducere să acorde o mai mare atenție strategiei de management al conflictelor tinand cont de identitateași cultura organizației. Strategia de comunicare trebuie să fie o componentă permanentă a planului de implementare a comunicării pe termen lung care sa ajungă la managementul oricăror tipuri de conflicte interpersonale intalnite în cadrul organizațional.
Managementul conflictelor este important deoarece conflictele neadministrate pot avea consecințe pecuniare juridice deoarece oamenii caută litigiile ca modalitate de a rezolva disputele, iar organizația crează un mediu propice pentru demararea, cât și degenerarea conflictelor juridice.
Un conflict gestionat și menținut la un nivel moderat, favorizează implementarea schimbărilor în procesele organizaționale și o evoluție a organizației, permițându-se astfel părților implicate în conflict să caute și să ofere mai multe informații cu privire la problema principală a conflictului, să-și exprime diferitele puncte de vedere și să dezbată sugestiile tuturor celor implicati, cu privire la modul în care se poate efectua sarcina de grup, precum și a activităților conexe în rezolvarea sarcinii. Astfel, conflictul pune la încercare personalul unei organizații, acesta fiind nevoit să-și reevalueze obiectivele, să adopte alte tactici pentru atingerea lor și să găsească soluții originale experimentând schimbarea, care coroborate devin factori ai evoluției organizației.
Particularitatea organizației analizate constă în accesul tuturor angajaților la comunicarea prin email, lucru care constituie un alt factor determinant în alegerea acestei metode de cercetare. în cazul cercetării tip fata în față, este necesara atentia intervivatorului pt a diminua erorile de dezirabilitate socială, lucru care este esențial în cercetarea și analizarea conflictelor interpersonal.
Ipoteze:
Daca indivizii din cadrul departamentului au in general putin timp liber si au un nivel ridicat de ocupare a timpului dedicat indeplinirii sarcinilor de serviciu, atunci probabil acestia sunt o echipa omogena.
Daca indivizii din cadrul departamentelor, au un nivel al experientei profesionale ridicat, atunci probabil ei vor indeplini cu acuratete sarcinile de serviciu atribuite de management.
Metode de prevenție a conflictelor în cadrul organizației
Factorii de decizie la nivel organizațional trebuie să aibă ca și sarcină sau prioritate, dacă nu prevenirea stărilor conflictuale, atunci identificarea palierelor la care se manifestă conflictul, ca să nu afecteze performanțele organizației. Pentru a se reuși în atingerea acestui obiectiv, de prevenire sau identificare a stărilor conflictuale, este necesar să se cunoască conflictul atât sub forma incipientă, cât și sub forma manifestă a acestuia.
Noțiunea de prevenire a declanșării conflictelor interpersonale în cadrul organizației include numeroase activități cum ar fi evitarea conflictelor și comunicarea deschisă pentru soluționarea conflictelor în stadiul incipient, ascultarea activă, exprimarea asertivă pentru menținerea unei colaborări diplomatice, obținerea complianței, măsuri de consolidare a încrederii în sine a celuilalt.
O metodă de conversație care se folosește des pentru a obține mai multe informații despre cauzele favorizante ale situației conflictuale pentru a înțelege și aborda în mod corect un conflict interpersonal o reprezintă ascultarea activă. Această metodă presupune focalizarea atenției asupra vorbitorului, observarea și înțelegerea emoțiilor, sentimentelor acestuia cât și a mesajului emițătorului, arătând interes și respect față de interlocutor și ajutându-l să se liniștească.
Tehnicile folosite în metoda ascultării active și care coroborate fac că aplicarea acestei metode să fie practică și eficientă în prevenirea conflictelor interpersonale sunt: tehnica tăcerii în momentul expunerii mesajului de către interlocutor premițând empatia față de interlocutor și observarea mesajului non verbal respectiv mimică, gesturile, mesajul trupului, inflexiunile vocale ale acestuia; tehnica interogării pe un ton calm folosind întrebări deschise pentru a obține mai multe detalii și pentru a identifica în mod cuprinzător situația conflictuală; tehnica reformulării se foloseștepentru a se asigura claritatea recepționarii mesajului enunțat, tehnica parafrazării se folosește pentru a confirma emițătorului receptarea mesajului în mod corect, tehnica concluzionării care permite rezumarea ideilor enunțate și lămurirea eventualelor neînțelegeri cât găsirea unei soluții care să survină intereselor comune.
Metoda ascultării active presupune o ascultare onestă, atentă și deschisă din partea interlocutorului, acordând o atenție deosebită expresivității limbajului verbal și nonverbal ai celor implicați. Observatorul va încuraja comunicarea verbală prin limbajul sau nonverbal, prin aplecarea înainte spre interlocutor, aprobarea prin mișcarea capului, menținând contactul vizual, zâmbind, cât și prin limbajul paraverbal folosind un tonalitate joasă, adecvată și caldă și asigurând interlocutorul de înțelegerea mesajului.
Exprimarea asertivăeste după părerea mea o soluție extrem de eficace în prevenția unui conflict interpersonal cât și pentru aplanarea unui conflict inițial, însă necesităexercițiu, autocontrol și o revizuire constantă asupra propriului stil de comunicare până la perfecționare. Comunicarea asertivă în cadrul unei organizații presupune abilitatea angajatului de își exprima propriile sentimente, idei, credințe, valori și de își impune punctul de vedere într-un mod deschis și onest, respectând drepturile fundamentale ale tuturor, atât pe cele proprii cât și pe cele ale celorlalți angajați. Acest stil de comunicare presupune echilibru și un exercițiu de autocontrol, comunicarea asertivă fiind dificil de practicat în situația în care există un comportament vulcanic, agresiv, impulsiv și fără control asupra stării emoționale. Dobândirea unor competențe de comunicare asertivă este esențială pentru desfășurarea activităților în cadrul organizațional, pentru evitarea și reducerea stresului și a altor sentimente negative care însoțesc un mediu de lucru organizațional predispus la conflicte interpersonale.
Ca stil intermediar între pasivitate și agresivitate, comunicarea asertivă presupune exprimarea criticii într-un mod constructiv, o exprimare clară și specifică prin care să prezinte punctul de vedere, respectând propriile ideologii și fără a minimiza punctul de vedere al celorlalți implicați în comunicare/conflict.
Exprimarea asertivă presupune juxtapunerea unor tehnici respectând caracteristicile menționate mai sus respectiv: tehnica cererii directe și clare, tehnica respingerii politicoase însă în același timp fermă a lucrurilor nedorite, tehnica “discului stricat” în care se repeta exprimarea poziției sau ideii, pentru a contracara insistenta interlocutorului, tehnica exprimării sentimentelor, folosind în construcția dialogului exprimarea percepției proprii și a modului în care afectează comportamentul celuilalt, tehnica dezamorsării prin acceptarea criticii adresate de adversar evitând escaladarea conflictului, tehnica amânării necesară a fi aplicată în cazul în care adversarul nu își poate controla sentimentele și comportamentul în acel context conflictual.
Folosirea unei comunicări asertive nu garantează evitarea situațiilor conflictuale însă diminuează semnificativ șansele de escaladare a conflictelor interpersonale.
O altă modalitate de prevenție al conflictelor interpersonale îl reprezintă complianța. Aceasta se obține fie prin persuasiune fie prin manipularea în cadrul instituțional realizată de către factorii de decizie care dețin pârghiile necesare executării acestui deziderat. Pentru a se putea obține complianta în cadrul organizației trebuie să existe factori premergători între care enumeram: angajamentul indivizilor fata de obiectivele organizației, factori psihologici care determină acest comportament și pregătesc mentalul individual pentru atingerea acestui obiectiv.
Concomitent cu aceste măsuri pentru atingerea compliantei mai trebuie acționat și asupra structurilor mentale automate care coexista în fiecare individ în parte, iar indivizilor le trebuie inoculat în permanentă riscul pierderii beneficiilor avute în prezent.
În același timp, tot pentru dobândirea complianței trebuie realizat efectul de contrast pentru a se realiza percepția unor elemente succesive care va face ca același element să poată fi văzut diferit în funcție de natura celui care îl preceda oamenii par a fi mai motivați de gândul pierderii a ceva decât de cel al câștigării unui lucru de aceeași valoare.
O altă formă de prevenire a conflictelor interpersonale constă în încurajarea stimei de sine a celuilalt careîn cazul conflictelor interpersonale, se va raporta mai mult la personalitatea indivizilor angajați în conflict, la comportament, la temperament, la abilitatea de control în funcție de contextul problemei și la modalitatea aleasă de abordare și rezoluție a a conflictului.
Pentru a se reuși prevenția conflictelor interpersonal se vor căuta forme de comunicare prin care se vor evita comportamentelor neadecvate sau agresive, a exprimărilor dure, ostile și înjositoare la adresa sau activitățile colegilor din organizație. Această abordare este benefică pentru climatul organizațional cât și pentru încurajarea stimei de sine a tuturor angajaților. Îndepărtarea comportamentelor nedorite și pe de altă parte, folosirea în mod frecvent a încurajărilor în contextele unor reușite, idei bune sau excelări în realizarea sarcinilor de serviciu cât și menținerea unei atitudini pozitive chiar și în situațiile în care ne confruntăm cu eșecuri, complimentările și valorificarea constantă și sinceră a punctelor forte ale indivizilor, maximizează încrederea în sine a oricărui angajat.
Un angajat optimist cu stimă de sine care își manifesta respectul mai departe colegilor săi printr-un comportament civilizat este puțin probabil să se lase antrenat într-un conflict interpersonal care să escaladeze.
Puși în fața unor situații conflictuale, ideal ar fi să știm să reacționăm pregătindu-ne din timp să dobândim abilități de contracarare și gestionare ale situațiilor conflictuale, dezvoltându-ne manierea de a privi lucrurile în mod cuprinzător, punându-ne în pielea celorlalți și de a le înțelege punctul lor de vedere. Deprinderile de rezolvare a conflictelor nu garantează soluționarea lor de fiecare dată, însă un conflict trebuie privit ca pe o ocazie de a te cunoaște pe tine însuți, cât și pe ceilalți.
Metode de rezolvare a situatiilor conflictuale
Organizațiile pot avea rezultate slabe datorită existenței unui motiv, real sau imaginar, generator de neîncredere la nivelul publicului intern (aici numim angajații societății) chiar dacă produsele sau serviciile organizației sunt competitive pe piață.
O metodă care ajută la rezolvarea conflictelor interpersonale este analiza “cluster”. Prin această metodă numărul de atribute ce caracterizează o mulțime de obiecte este redus la unul singur. Conceptul provine din limba engleza unde “cluster” are semnificația de a strânge în grupuri, a clasifica sau de rezultat al grupării. Analiza “cluster” este o metodă prin care, elementele unei mulțimi sunt grupate în submulțimi pornind de la unul sau mai multe însușire ale acestor elemente. Primele analize de acest tip au apărut în anii 30 în psihologie (Yubin, 1938, Tryon, 1931) și antropologie (Denver și Kroeber, 1932) iar mai târziu în tipologia (Soerensen, 1948).
Elementele de identificare a conflictelor interpersonale care sunt grupate printr-o analiză “cluster” sunt cel mai adesea cazuri statistice dar pot să fie și variabile. Algoritmul metodelor cluster utilizează o mărime numită distanța dintre elemente, prin care pot fi caracterizate oricare două elemente din mulțime și care poate fi definită în mai multe moduri.
O metodă des folosită de conducerea organizației pentru stingerea conflictelor interpersonal este folosirea team building-ului pentru a se realiza o apropiere și o empatizare între indivizi și inițierea de proiecte comune.
O altă metodă este aceea de depistare a hărții conflictului. Acest lucru presupune implicarea unui psiholog specialist în resurse umane ce va fi angajat ca mediator în conflict, lucru ce va presupune rezolvarea conflictului prin câteva etape. O primă etapă este aceea de a se formula problema conflictuală în termeni cât mai simpli, după care se trece la identificarea parților ce sunt angajate în conflict, urmat apoi de identificarea nevoilor și scopurilor parților implicate. Ulterior se va purcede la citirea hărții conflictului pentru a se identifica viziunea comună, pentru a se identifica obiectele și valorile avute în comun de către părțile implicate cât și nevoile ascunse de aceștia și temerile specific fiecărui individ în parte care împiedică la rezolvarea conflictului și scade posibilitatea de mediere pozitivă.
Ca urmare se vor genera soluții prin brainstorming. Tot o parte componentă a hărții conflictului este evaluarea soluțiilor și aplicarea soluțiilor alese (soluție câștig-câștig) care să conducă spre rezolvarea problemei și nu numai la o situație de compromis.
Deci modelele cluster pot să difere în funcție de modul de definire al distanței, de procedeul de grupare în cadrul chestionarului cât și de criteriul prin care se decide nivelul optim de grupare, iar aplicarea unor modele diferite asupra aceleași mulțimi poate să conducă la clasificări diferite.
O metodă de rezolvare a conflictelor abordată de către managementul organizațiilor este și “abordarea periscopică” (modul de a se gândi cu șase pălării). “Șase pălării de a se gândi “ creat de Eduard de Bono, este o tehnică uzitată pentru a privi deciziile din cele mai importante perspective. Acestea ne obligăsă ieșim din stilul obișnuit și să avem o imagine de ansamblu asupra unei situații.
Mulți oameni de succes gândesc rațional și pozitiv, acesta fiind o parte a succesului lor în a manageria situații conflictuale. Dacă aceștia ar privi o problemă dintr-o perspectivăemoțional creativă sau negativistă,ei ar putea eșua. Aceasta poate să însemne că ar subestima anumite planuri sau că nu ar reuși să fie creativi. Analog, pesimiștii pot deveni excesiv de defensiviiar persoanele emotive pot eșua în a lua deciziile în mod calm și rațional. Această tehnică se poate realiza și utiliza în grup sau pe cont propriu. Utilizată în grup ea are avantajul că blochează confruntările care apar când indivizi diferiți cu moduri diferite de a gândi discutădespre aceleași probleme.
Managementul și soluționarea conflictelor se poate dovedi a fi destul de dificil de realizat, deoarece presupune un efort constant din partea oamenilor din cadrul organizației de a își modifica conduita, de a comunica, evalua și a găsi soluții la non epuizabilele cauze conflictuale.
Reamintesc importanța soluționării în mod eficace a conflictelor deoarece acestea pot afecta bunăstarea organizației, provocând nemulțumirea angajaților și având ca efecte în lanț precum scăderea productivității, cât și a cifrei de afaceri ale organizației. Gestionat în mod corect, un conflict poate deveni un catalizator pentru creativitate și inovare precum și modalitate de învățare organizațională, iar înțelegerea lui poate ajuta organizația să fie capabilă să se adapteze și să accepte diferite puncte de vedere ale salariaților săi. Angajații unei astfel de organizații, s-ar simți liberi să își exprime opiniile, să facă sugestii de soluționare a unei probleme, de a îmbunătății activitatea și procesele în cadrul organizației, fără teama de a intra în conflict.
Un conflict negestionat poate duce la o eventuală criză, care nu afectează numai structura fizică a organizației, ci și sistemul ei simbolic în ansamblul său, cultura organizațională, în care sunt inserate tradițiile, valorile, etc.
Capitolul III: Studiu de caz
Capitolul III: Studiu de caz
Organizația analizată are ca domeniu de activitate importul și comercializarea de autoturisme, atât prin rețeaua proprie de dealeri cât și retail propriu pentru clienți de flote sau VIP.
Organizația X este structurată în cinci mari departamente: departamentul de vânzări auto, departamentul de marketing, departamentul financiar, departament de vânzări piese de schimb și accesorii (departament after-sales) și departamentul de logistică.
În ceea ce privește profilul angajaților companiei, putem vorbi de un grad ridicat de diversitate atât din punctul de vedere al pregătirii socioprofesionale cât și din punctul de vedere al valorilor acumulate și a experiențelor anterioare ale fiecărui angajat în parte.
În cadrul organizației X s-a constatat existența mai multor conflicte interpersonale aflate atât în stare latentă, cât și în desfășurare, atât în cadrul departamentelor, cât și interdepartamentale, căutându-se în prezent soluții pentru soluționarea acestor conflicte.
Scopul acestei cercetări este de studia rolul comunicării informale atât în favorizarea apariției, cât și în prevenirea și gestionarea conflictelor în organizația X.
Metoda de cercetare aleasă este interviul semistructurat având la baza sa, ca instrument de cercetare, grila de interviu (v. Anexa 1).Structura grilei de interviu, ca instrument de cercetare presupune un ghid cu întrebări predefinite în cadrul Anexei A.
Perioada de culegere a datelor a fost: 11 mai-22 mai 2015, iar lotul de subiecți care au făcut parte din studiu este constituit din zece persoane.
În alegerea lor s-a urmărit pe de o parte selecționarea angajaților din mai multe departamente și pe de altă parte, includerea angajaților cu nivel de autoritate diferit, fiind intervievațe atât persoane cu cu funcție de conducere, cât și angajați cu funcție de execuție.
În analiza interviurilor pe care le-am efectuat în cadrul organizației X, am observat că atât comunicarea prin canalul formal cât și cel informal, din interiorul departamentelor, cât și interdepartamental nu este gestionată în mod adecvat, ducând la declanșarea unor conflicte interpersonale latente sau manifeste, care pot afecta coeziunea grupului. Această situație se datorează lipsei de circulație a informațiilor printr-o comunicare permanentă, atât pe verticală cât și pe orizontală, ceea cenu permite tuturor angajaților să aibă o imagine per ansamblu a realității din cadrul organizației.
Deși acest schimb de informații estevital pentru organizație în condițiile de concurență existente în domeniul auto, comunicarea se fragmentează la anumite paliere ale organizației, lucru cauzat si de absența unor posturi de specialiști în comunicare, din cadrul organigramei firmei.
În urma analizei răspunsurilor intervievaților, rezultă faptul că în cadrul organizației X este folosit canalul de comunicare formal cu preponderență, comunicarea realizându-se în primul rând prin intermediul e-mailului, întâlnirilor față în față, convorbirilor și conferințelor telefonice, videoconferințelor, briefingurilor, rapoartelor, focus-grupurilor,În ceea ce privește comunicarea informală, angajații susțin că ajută la crearea unui ambient plăcut de desfășurare a activităților din cadrul organizației, întrucât “oamenii se bucură de prezența celorlalți și încearcă să facă timpul petrecut împreună cât mai plăcut” (A.M., departament after-sales, funcție execuție) și chiar formulând un gen de reguli informale precum cea de a nu discuta aspecte legate de sarcinile de serviciu în timpul mesei de prânz “să nu se vorbească despre proiecte, feedbackuri, prezentări, rapoarte sau alte activități de serviciu” (L.P., departament marketing, funcție management).
Utilizarea comunicării informale în cadrul mesei de prânz, pauzelor pentru fumători si de cafea sau în cadrulsimplei interacțiuni cu alți colegi în realizarea activităților de zi cu zi creează “relații personale mai strânse decât cu ceilalți angajați care nu au acest obicei, fiind normal să ajungi să-i cunoști mai bine pe cei cu care petreci mai mult timp și să dorești compania lor și în alte ocazii, luarea prânzului de exemplu”(C.A., departament after-sales, funcție de execuție). Ca urmare, este facilitată creșterea gradului de intercunoaștere dintre angajați și se creează premisele favorabile pentru o relație de simpatie care merge dincolo de cadrul restrâns al interacțiunii impuse de rezolvarea sarcinilor de serviciu.
O minoritate însă este constituită de angajații care nu folosesc canalul de comunicare prestabilit de către managementul organizației (e-mailul) sau care folosesc acest canal de comunicare formal mult prea puțin pentru a putea echilibra canalele de comunicare informale folosite pe orizontală între indivizii cu poziții situate pe același nivel ierarhic.
În relația de colaborare cu rețeaua de dealeri din țară,comunicarea formalăeste descrisă de anumiți colegi ca fiind “rigidă și tipic corporatistă” în forma scriptică, însă facilă, iarîn cadrul intern al organizațieiavând “un limbaj cordial și respectuos”.În același timp, comunicarea informală esteconsiderată “deschisă și directă”, asigurând un cadru de interacțiune mai relaxat: “chiar și atunci când atmosfera este relaxată, glumele și ironiile colorează atmosfera, însă se poate observa o limită decentă în limbaj » (I.S, departament comercial, funcție conducere).
În ceea ce privește contextele și factorii care asigură o comunicare eficientă cu ceilalți colegi în cadrul companiei, răspunsurile au variat de la importanța utilizăriie-mailului, care este folosit cu preponderența pentru comunicarea de tip formal, a“unde evidența în forma scriptică permite revenirea ulterioară asupra informației » (S.A.M., departament financiar, funcție execuție), la necesitatea existenței stabilității în echipă, « a încrederii și utilitatea dezvoltării unei relații de colaborare interpersonală » (F.N., departament logistică, funcție execuție), « nevoia de apartenență la același grup, disponibilitatea și deschiderea în relația profesionistă dintre superior-subordonat”(A.S., departament comercial, funcție execuție), compatibilitatea între caracterele angajaților fiind un alt factor constatat a fi util în eficientizarea comunicării.
De altfel, un respondent a susțínut că o comunicare eficientă se realizează atunci când « în e-mail adaug directorul executiv în « cc » sau în discuții libere, îl pomenesc ca argument suprem » (G.P., departament comercial, funcție de middle-management), asigurând astfel captarea atenției colegilor.
În ceea ce privește identificarea celor mai frecvente probleme care apar în comunicarea cu ceilalți colegi din departament sau cu cei din celelalte departamente?, unul dintre subiecți a invocat lipsa comunicărilor oficiale periodice ca fiind o problemă care înfrânează comunicarea și respectiv colaborarea între colegi:”Se întâmplă destul de des să nu fim anunțați de anumite schimbări ce urmează a fi implementate. Zvonurile circulă mult mai repede decât informațiile oficiale și de cele mai multe ori se confirmă, așa că încrederea în canalele de comunicare informale este foarte mare.”(A.M., departament after-sales, funcție execuție).
“Comunicarea cu alte departamente este afectată de suprapunerea anumitor activități în momentul în care suntem implicate în proiecte comune. Există o oarecare lipsă de comunicare între departamentul de marketing și celelalte departamente, datorită unei comunicări defectuoase cu managementul. Unii manageri comunică nivelelor inferioare decizii luate în ședințele cu directorii, alții nu o fac și de aici apar frustrări în exercitarea sarcinilor de serviciu. Unii știu mai bine decât alții ce au de făcut și la ce anume sunt utilizate analizele pe care le livrează” (A.S., departament comercial, funcție execuție).
Alte probleme apărute în mod frecvent în comunicarea dintre colegii organizației X, identificate în afirmațiile respondenților au fost: “întârzierea răspunsului la solicitările făcute de ambele părți atât de către manageri cât și subalterni, amânare justificatăde multe ori datorită volumului mare de muncă pe care îl au angajații în anumite momente ale exercitării funcției”, politicile interne, comunicarea parțială a informațiilor importante, fapt care afectează acțiunile profesionale, comunicarea agresivă sau folosirea unui ton nepotrivit, lipsa clarității în solicitarea managerilor; existența diferențelor mari în natura activităților departamentelor sau “neacordarea din partea colegilor de sprijin necondiționat” (G.P., departament comercial, funcție de middle-management), datorat neînțelegerii acestora privind importanța demersului activităților pentru îndeplinirea obiectivelor comune sau lipsa atenției în desfășurarea activității, reticența la schimbare indiferent dacă există sau nu elementul de noutate în informație,precum și caracterul dificil și schimbător al unor angajați.
De asemenea, trebuie menționat faptul că în discutarea acestui aspect, răspunsurile respondenților cu funcție de management superior diferă de răspunsul celor cu funcție de middle management (șefi de departament), precum și de cel al subalternilor, întrucât în cazul managementului superior există percepția comunicării eficiente fără probleme în cadrul departamentelor și citez “Informațiile în întreaga companie sunt transmise consistent și eficient către toți angajații, astfel încât nu se întâmplă răspândirea de zvonuri sau informații eronate « (I.S., departament comercial, funcție conducere). Astfel, am observat fragmentarea comunicării, respectiv a transmiterii informației laultimele nivele ale organizației, lucru care este în defavoarea colaborării și desfășurării activităților întregii echipe
În privința preferinței tipului de comunicare, majoritatea răspunsurilor (8 răspunsuri) a fost în favoarea comunicării informale și în detrimentul celei formale. Respondenții și-au exprimat dorința ca în cadrul organizației comunicarea informală să aibă loc zilnic, precum șiîn cadrul întâlnirilor neoficiale în afara orelor de serviciu desfășurabile cu o frecvență de câteva ori pe an: în club, la teatru sau film, cu ocazia sărbătorilor naționale, team-buildingurilor la mare/munte, drive-test de weekend. Principalele avantaje ale comunicării informaleconstau în posibilitatea “îmbinării utilului cu plăcutul iar colegii putând să se cunoască mai bine în acest context”(F.N., departament logistică, funcție execuție, oferind un bun prilej de interacționare interdepartamental, precum și posibilitatea depășirii prejudecăților existente între colegi, permițându-se astfel formarea unei echipe, creșterea eficienței angajatului, prin obținerea răspunsurilor prompte, care să ducă la finalizarea sarcinilor, iar în contextul reorganizărilor “dacă știi ce anume va urma ai mai mult timp de pregătire emoțională și psihologică”(A.M., departament after-sales, funcție execuție).
In situația reorganizărilor angajații pot afla despre următoarele acțuni ce vor fi întreprinse de manageri atât prin comunicarea formală, când deciziile managementului au fost deja luate, iar strategia de reorganizare a companiei a fost stabilită, precum și prin comunicarea informală care actionează ca o măsură de siguranță între angajati, pentru a oferi ajutor emoțional. Deși, astfel de situații impun o comunicare formal descendentă, de sus în jos, ce presupune mult tact din partea managerilor pentru a nu genera interpretări, discuții și frustrări, elemente favorizante pentru conflictele ce pot aparea în criza organizațională, prin rigiditatea canalelor sale, comunicarea formală transmite pe lângă claritatea mesajului și a motivației managerilor pentru deciziile luate, o non emoție, care nu empatizează cu suferința/tensiunea subalternilor sau a dramatismului situației.
Cu toate că ambele forme de comunicare atât formalăprecum și informală duc în contextul reorganizărilor, la teama indivizilor de a nu își pierde locul de muncă și la concentrarea acestora către activități de a căuta stabilitate financiară obținută prin alte joburi existente în piață și eventual la perturbarea, chiar și la întreruperea activităților necesare pentru atingerea obiectivelor organizației, comunicarea informală între angajați este preferată de oameni pentru a nu fi luați prin surprindere de decizia eventualelor disponibilizări.
Ceilalți doi respondenți care au accentuat mai degrabă avantajele comunicării formale, și-au argumentat alegerea invocând lipsa de timp ca factor determinant în folosirea emailului, ca mijloc principal de comunicare, precum și faptul că, în general, comunicarea informală prezintă dezavantajul folosirii bârfei, zvonisticii, a speculațiilor fără fundament, a denigrării colegilor care nu sunt de față, caracteristici care duc la divergențe sau conflicte interpersonale în cadrul organizației.
Principalul dezavantaj al comunicării informale în cadrul organizației constă în faptul că aceasta reprezintă o sursă de alimentare a conflictelor interpersonale în cadrul organizației, prin imposibilitatea managementului de a controla mesajul și modul de transmitere al acestuia,căruia i se alatură denaturarea sensului mesajului comunicat, respectiv distorsionarea adevărului, ceea ce crează tulburări și conflicte în rândul angajaților, iar folosirea în exces a comunicării informale presupune necesitatea intervenției managementului și alocarea unei bune perioade de timp pentru prevenirea, aplanarea și gestionarea conflictelor interpersonale.
În același timpsubiecții au admis că pot exista și avantaje condiționate de folosirea comunicăriiinformale într-un mod constructiv și pozitiv de interacțiune și nu unul de bârfă sau de exercitare a zvonurilor impunându-se o limită a bunului simț. Un alt avantaj adus în discuție ar fi faptul că permite o mai bună gestionare a timpului, precum și consolidarea relațiilor cu colegii în detrimentul unei comunicări prin canalul de comunicare formal si anume sedința, care necesităun timp de pregătire pentru controlul informațieice urmează a fi susținută și argumentată de către manageri.
În ceea ce privește frecvența apariției conflictelor în cadrul organizației, au putut fi identificate două categorii: pe de o parte conflictele cu o frecvență mai mare, incluzând în această categorie conflictele cotidieneși pe cele periodicecare apar la un interval de câteva zile sau săptămânal, și reprezintă conflicteminore ușor de gestionat, care de regulă nu ajung la cunoștința managementului, fiind rezolvate între colegi, și, pe de altă parte, conflictele care apar cu o frecvență mai mică, la un interval de câteva luni, un an sau mai mare de un an, pentru conflictele amplificate între colegi și cu terțe persoane din afara organizației, care a necesitat intervenția managementului spre a fi gestionate. Inexistența unor conflicte a fost semnalată în cadrul departamentului de contabilitate, fenomen explicat prin unitatea echipei creată odată cu experiența restructurărilor anilor precedenți din cadrul organizației, precum și de natura activității de contabilitate, care presupune liniște, atenție deosebită la detalii și la acuratețea datelor.
Persoanele angrenate cel mai des în situațiile conflictuale au fost descrise ca fiind “mai rebele și care nu prea se supun regulilor, care țin mai mult la mândria personală”(M.A.R,departament financiar, funcție execuție), care denotă lipsa de educație sau de stimă de sine, cu personalități dificile și conflictuale (anxioase, paranoice, narcisiste), care au o poziție dominantă și superioară față de colegi, aducând observații sau cereri considerate absurde sau incorecte de către ceilalți colegi și « care își arogă anumite drepturi de lider închipuit »( M.S., departament logistică, funcție conducere). De asemenea, am observat că persoanele care intră cel mai des în conflicte interpersonale sunt persoane aflate pe același palier al funcției, din motive ce țin atât de o interpretare diferită a rolului pe care îl au în organizație, cât și de o comunicare ineficientă.
În același timp, în urma analizei interviurilor am constatat că există persoane care intră în conflict și cu alți colegi care se află în alte departamente ceea ce ne indică existența unei comunicări interdepartamentale care îngreunează realizarea sarcinilor și afectează climatul de lucru.
Alte surse generatoare de conflicte interpersonale din cadrul departamentelor pe care le-am identificat din răspunsul respondentilor au fost: lipsa de comunicare, diferențele de valori în interpretarea atribuțiilor și a sarcinilor de serviciu care revin fiecărui membru al organizației, “o stare de spirit proastă generată de probleme personale, care se răsfrâng și asupra jobului sau poate chiar mândria personală”(R.V, departament marketing, functie execuție), conflictele de interese, premisa “urgenței” și stresul indus de ambele părți de această presare, neînțelegerea unor atribuții care neefectuate la timp au dus la perturbări ale fluxului de gestionare a stocului, lipsa promptitudinii sau profesionalismului unor angajați în abordarea schimbărilor, modalitatea de gestionare a activității sau erori operative, percepția distribuirii activității în mod inegal, frustrările individuale acumulate de-a lungul timpului, precum și dorința de epatare a celorlalți colegi.
De asemenea unul dintre respondenți a evidențiat faptul că “acei colegi care au personalități dificile trebuie să primească ajutor din partea colectivului, încurajându-se în modul acesta colaborarea cu astfel de colegi care trebuie înțeleși mai bine și aduși pe drumul cel bun, iar în situația în care nu se reușește acest lucru, atunci înseamnă că aceștia nu trebuie să rămână într-un colectiv care încearcă să îi integreze”.
O altă dimensiune pe care am vrut să o abordez în cadrul interviurilor a fost poziția managementului în situațiile conflictuale apărute în cadrul organizației, unde am constatat că mai mult de jumătate dintre răspunsuri au semnalat intervenția rară și o poziție pasivă a managementului față de conflictele interpersonale minore, în general acesta nefiind informat de existența conflictelor interpersonale în forma lor incipientă. Implicarea managementului s-a observant însă, în cazul conflictelor de amploare, care au afectat desfășurarea activităților în cadrul organizației.
De asemenea, în cazul conflictelor procedurale aparute în cadrul organizației s-a revenit la consultarea procedurilor de lucru, observarea abaterilor de la proceduri și a consecințelor acestora ducând la îmbunatățirea metodologiei de lucru, în final fiind o urmare benefică a conflictului pentru organizație.
În urma analizării interviurilor respondenților cu poziții de management am remarcat de asemenea modul în care aceștia acționează în situațiile conflictuale, făcând o diferență clară între cazurile care necesită implicarea managementului și cele care trebuie tolerate, încurajând astfel rezolvarea conflictului strict între colegi, neimplicarea managementului contribuind la crearea unei echipe unite, în care angajații se sprijină unii pe alții și în care se menține un climat de normalitate.:« Din punctul meu de vedere în calitate de manager, atâta timp cât conflictele au la bază o modalitate operativă de gestionare a modului de lucru ar trebui soluționate ușor, însă dacă unele situații conflictuale afectează lucrul în echipă, atunci managementul trebuie să se implice. În schimb dacă sunt conflicte minore interpersonale, acestea nu ar trebui aduse la cunoștința managementului pentru a fi gestionate, întrucât managerul nu este un « polițist pentru aplanarea conflictelor ». Anumite conflicte trebuie aplanate între colegi … ei se ceartă și tot ei se împacă…, iar de multe ori intervenția prin metode coercitive, sau care nu adoptă poziția uneia dintre părți, ci o a treia soluție, care nemulțumește părțile implicate în conflict, ar stinge doar pe moment conflictul, însă în subconștientul indivizilor ar stârni alte frustrări și nemulțumiri generând conflicte latente care vor ieși la un moment dat la suprafață »(D.L.P, departament marketing, funcție management). Un alt manager de departament însă și-a asumat rolul de gestionare al conflictelor în totalitate: « Eu am rolul de a rezolva conflictele. În prima fază am fost îngrijorată de posibilitatea ca un angajat cu un temperament dificil să creeze o tendință generală negativă. Din fericire am observat că restul echipei reacționa pasiv, ignorând personajul dificil cât și comportamentul deviant”( I.S., departament comercial, funcție conducere).
În cazul unui conflict manifest interpersonal adus la cunoștința managerului, am sesizat că acesta « încearcă să aplaneze conflictul comunicând cu fiecare parte implicată separat, evitând totuși să țină partea vreuneia dintre părțile implicate în conflict, însă folosind calm, tact și acordând atenție sau empatie fiecărei părți »(D.L.P, departament marketing, funcție management). Deși se caută o soluție de aplanare a conflictului se pare că în anumite cazuri percepția unei părți implicate nu reflectă ideea managerului care precizează: « Atunci când apăreau totuși situații dificile, interveneam direct, luând măsuri corecte, explicând tuturor motivele respectivelor măsuri și arătând corectitudinea acestora” I.S., departament comercial, funcție conducere. Precizez acest lucru, deoarece un respondent a acuzat poziția managementului organizației ca fiind una părtinitoare: » ia partea uneia sau alteia dintre părțile implicate în conflict, pe baza unor relații de simpatie sau afinitate emoțională ».(F.N., departament logistică, funcție execuție). Această disensiune poate constitui nucleul unui conflict interpersonal viitor între manager și subordonat, ceea ce ridică semne de întrebare cu privire la eficiența comunicării dintre manager și subordonat, care evident poate fi îmbunătățită în acest caz, la etica și corectitudinea managementului față de toți angajații avuți în subordine, precum și asupra caracterului angajatului, respectiv la capacitatea individului de a face concesii și de a accepta decizia managementului în defavoarea sa.
Implicarea managementului organizației în situațiile conflictuale interpersonale în cadrul echipei am remarcat că presupune găsirea unor soluții în avantajul întregii echipe sau în interesul majoritar al echipei, fapt care implică o comunicare formală cât și informală, exercitarea unor măsuri disciplinare în cazul conflictelor amplificate care presupun abateri grave de comportament anti-organizațional (neprezentarea la lucru, păgubirea firmei utilizând telefonul personal în convorbiri internaționale sau implicarea din neatenție în multiple accidente rutiere cu autovehiculele firmei, utilizarea bazei de date de client în interes personal), măsuri ce s-au tradus/au fost materializate în: avertismente, reducerea salariului, desfacerea disciplinară a contractului individual de muncă, reducerea beneficiilor salariale sau înlocuirea lor.
În urma analizei răspunsurilor privind motivele care au generat ultimele situații conflictualecu care s-au confruntat respondenții la serviciu și modul de soluționare a acestora, am constatat din nou probleme de comunicare și de interpretare a comunicărilor obiectivelor, precum și a rolului pe care îl are fiecare individ în cadrul firmei, nemulțumirea abordării și comunicării pe un ton nepotrivit, situațiile rezolvându-se prin clarificarea “one-to-one” a aspectelor ce provocau neînțelegeri cât și prin intervenția managerului care a solicitat acordarea sprijinului echipei acelor colegi dificili și în același timp atenționarea acestora privind necesitatea unui comportament echilibrat și respectuos în cadrul echipeiAstfel, citez unul din răspunsurile elocvente: “O situație deranjantă aș spune, mai degrabă decât conflict, a fost în urma unei sesiuni de feedback când colega mea a luat foarte personal observațiile, mai ales atunci când și alți colegi au fost de aceeași părere. Însă, am discutat ulterior, i-am argumentat observațiile mele și în final a fost o colaborare constructivă, depășind tensiunea creată în timpul ședinței” (A.M., departament after-sales, funcție execuție).
O altă situație conflictuală pe care am depistat-o în urma interviurilor o constituie problema privind suprapunerea solicitărilor de concediu pentru aceeași perioadă de timp, gestionarea situației făcându-se prin « comunicarea în cadrul unei ședințe informale că nu vor primi aprobarea concediului în aceeași perioadă, fiind necesar să se înțeleagă și să facă unele compromisuri, pentru ca toată lumea să fie mulțumită ».
Tăinformală,« Mă deranjeazăgălăgia din cadrul departamentului, iar acest lucru a dus la o situație tensionată cu o colegă, care pur și simplu este foarte gălăgioasă, folosind un ton ridicat în conversațiile telefonice, în interacțiunea cu ceilalți colegi din cadrul departamentului, folosind o tonalitate care perturbă. Am rugat-o în mod insistent să păstreze liniștea, însă nu cred că se poate autoeduc, fiindcă are o vârstă la care oamenii nu se schimbă. Sper să nu genereze în alte conflicte și încerc să folosesc o comunicare asertivă, însă fără efect, deoarece am investit într-o pereche de căști audio pentru a încerca o oarecare izolare fonică ». Deși situația conflictuală a fost evitată prin folosirea unei comunicări asertive și deși s-a ajuns la un compromis prin folosirea unor căști audio, am constatat că acest conflict rămâne unul latent, persoanele gălăgioase neputându-se adapta unui stil de muncă, care să nu deranjeze colegii din departament și care ar trebui abordate de către managerul superior/ un responsabil de resurse umane.
Analiza interviurilor din punctul de vedere al strategiei de gestionare a conflictului adoptată de fiecare individ, care este angajat în diverse stări conflictuale, pune în evidență următoarele:
Unii indivizi preferă să evite angajarea într-o stare conflictuală, alegând să se retragă din fața unei tensiuni care poate degenera în conflict interpersonal, respectiv evitarea unei confruntări directe sau amânarea situației conflictuale, care presupune de fapt un exercițiu de control emoțional și comportamental:
“Dacă o situație conflictuală evoluează rapid către o tensiune emoțională prea mare, este recomandată amânarea confruntării. Păstrarea calmului este important pentru a nu lăsa loc unor comportamente de nedorit. Reluarea conversației într-un mod constructiv într-o altă zi este mult mai eficientă, pentru că ambele părți au timp să analizeze mai mult problemele apărute și să raționeze asupra soluțiilor. »
Aici intervine și rolul colegilor, de a izola/ignora individul, care este factor perturbator și care caută conflicte, căutându-se o separare față de individul declanșator de conflicte. Această tactică pe care o adoptă colegii de a evita exacerbarea conflictului este adoptată deoarece aceste persoanese tem de eventuale sancțiuni, iar alegerea lor este dictată de necesitatea unui climat de liniște, propice bunei desfășurări a activității.
O altă categorie o constituie acei angajați care, după ce se angajează într-un conflict interpersonal, adoptă o strategie în care încearcă să negocieze, pe principiul egalității în câștig, win-win, preferând aplanarea acestuia prin argumentare, care să convingă partenerul implicat în situația conflictuală, astfel încât să permită înțelegerea părților. “În momentul în care, fiecare crede că dreptatea este de partea lui și nu se găsește un compromis pentru depășirea situației este grav, căci vorbim deja de o criză. Escaladarea conflictului trebuie evitată, fiindcă este distructiv și nu ajută pe nimeni să dovedească nimic.”
Alți indivizi au adoptat o strategie de forță, aceștia dorind să se angajeze în conflict, arătând că ei au dreptate, fiind centrați pe atingerea propriilor obiective, făcând dovada incapacității de a colabora într-o echipă: “După cum am mai spus, eu nu am intrat în conflict cu colegii decât atunci când aceștia nu mi-au oferit sprijin în tot ceea ce le solicit sau mi l-au oferit cu întârziere și atunci, numai la insistența managementului. Situația s-a rezolvat destul de repede, deoarece le-am arătat că am sprijin din partea managerilor. În situații conflictuale cu colegi ai căror funcție îmi este superioară, caut să fac compromisuri pentru evitarea/aplanarea conflictului, dar cu colegii care au o încadrare inferioară sau sunt pe același palier al funcției, le arăt că nu mă dau la o parte de la angajarea în conflict mai ales dacă dreptatea este de partea mea. »
Răspunsurile respondenților privind modalitățile de reducere a numărului de conflicte interpersonal din organizație și la o mai bună gestionare a lor, în cazul în care apar, vizează o arie extinsă de sugestii: de la transparența în comunicare, îmbunătățirea comunicării între colegi, distribuirea task-urilor în funcție de nivelul de specializare al fiecărui angajat sau dedublarea activităților, la încurajarea unei comunicări informale, la comunicarea regulată și deschisă între departamente și la promovarea unei bune etici profesionale, care să facă parte din valorile companiei, respectarea planului de activități agreat la nivelul fiecărui an, luarea deciziilor în timp util, astfel încât să nu apară frustrări datorită întârzierilor de luare a decizie, evitându-se apoi presiunea pentrufinalizarea activităților într-un timp foarte scurt, nepărtinirea unor anumiți angajați din partea managementului, încurajarea și acordarea unui feedback corect și constant fiecărui angajat, crearea unei coeziuni între membrii unui grup, formând încredere între angajați, făcându-i să se simtă că aparțin acestui grup iar acest lucru se poate realiza prin înscrierea lor în cât mai multe activități sau evenimente (team building-uri), prin care să se ofere posibilitatea interacționării directe între colegi.
În ceea ce privește metodele de gestionare ale conflictelor, respondenții au sugerat trimiterea tuturor angajaților, mai ales a celor cu caracter dificil la cursuri privind gestionarea conflictelor sau de asimilare și exersare a comunicării asertive.
“Principala măsură pe care am luat-o și o voi continua pentru reducerea numărul de conflicte, este acordarea unei atenții deosebite asupra caracterului candidaților în procesul de recrutare. Am reușit să pun la punct un set de întrebări de interviu, care mă ajută să departajez persoanele cu tendințe conflictuale. Am reușit astfel, să compun o echipă în care colegii se înțeleg, colaborează și își rezolvă micile conflicte de interese în mod pașnic, cu mici excepții, iar eu nu am mai fost nevoită să intervin într-un conflict de mai mult de un an. »
În lucrarea de față voi prezenta în studiul de caz ales, rolul comunicării informale, atât în favorizarea apariției conflictelor, cât și rolul comunicării informale în prevenirea și gestionarea conflictelor. Comunicarea informală, care este practicată în mod zilnic de angajați, poate favoriza apariția conflictelor, deoarece în interacțiunea individ cu individ intervin o serie de factori care pot aparea ca aspecte legate de inadaptabilitate, frustrări sau nerealizări personale în raport cu celălalt, iar la o discuție liberă se ajunge foarte ușor de la o discuție colegială la divergența de opinie, care se poate propaga și la alți indivizi care simpatizează cu una din părțile aflate în dispută.
Organizația X, luată ca exemplu are ca activitate importul și comercializarea de autoturisme, prin rețeaua proprie de dealeri cât și retail propriu pentru clienți de flote sau VIP.
În acest studiu de caz voi prezenta diferite tipuri de conflicte ce se regăsesc în cadrul organizației X , cât și efectele generate de acestea.
În cadrul organizației X s-a constatat existența mai multor conflicte interpersonale aflate atât în stare latentă cât și în desfășurare, atât în cadrul departamentelor cât și interdepartamentale.
, căutându-se în prezent soluții pentru soluționarea acestor conflicte.
Organizația X se ocupă cu comercializarea de autoturisme fiind structurată în cinci mari departamente, pe care le enumăr ca fiind: departamentul de vânzări auto, departamentul de marketing, departamentul financiar, departament de vânzări piese de schimb și accesorii (departament after-sales) și departamentul de logistică.
Structura umană a organizației este redată conform cerințelor posturilor ocupate de fiecare departament și este variată atât din punct de vedere al pregătirii socioprofesionale cât și din punct de vedere al valorilor acumulate și a experiențelor anterioare ale fiecărui angajat în parte. În cadrul departamentului de vânzări s-a creat un conflict latent între diverși membrii ai acestui departament, conflict cauzat de diferențele de împărțire a comisionului și bonusurilor de vânzări. Deoarece comisioanele și bonusurile se împart în funcție de vânzările realizate, fiecare angajat al acestui departament este interesat să realizeze targetul de vânzări cu orice mijloace posibile, însă zonele în care sunt repartizați dealerii cei mai prolifici sunt alocate pe criteriu de empatizare, lucru ce crează nemulțumire în stare latentă nemanifestată public.
Un alt factor destabilizator care generează conflict în cadrul departamentului de vânzări este acela în care diverși indivizi, aflați pe același palier al funcției intra în divergențe de opinie cauzate de diferențe de interpretare asupra realizării sarcinilor de serviciu. Chiar dacă în cadrul organizației X există un cadru procedural foarte clar, care are menirea de a stabili modul de îndeplinire al sarcinilor de serviciu, există divergențe cauzate de rolul pe care dorește să și-l aroge un individ asupra altui individ, pentru a epata în fața superiorului direct. Acest lucru se realizează preponderent de acel angajat care prezintă un aer de superioritate în raport cu colegii, punând în balanță o presupusă experiență în domeniu, care de cele mai multe ori din păcate nici nu este probatorie (exemplul vânzărilor auto desfășurate în alte țări, practicate în trecut), care este adusă în discuție ca argument suprem al experienței profesionale, dar care nu poate fi probată. Dacă conflictul interpersonal este cauzat de o angajată din cadrul departamentului de vânzări, care are și atuul vârstei cât și a frumuseții naturale a sexului feminin în detrimentul unui coleg de departament, atunci se ajunge de regulă la un câștig de moment.
Un alt conflict generat în cadrul departamentului de vânzări este conflictul care a intervenit între doi angajați care nu au întâietate unul asupra celuilalt prin natura funcției, însă ocupa două poziții diametral opuse în cadrul departamentului prin prisma retribuției. Astfel s-a ajuns la un conflict în stare latentă deoarece un angajat beneficiază de bonusare la vânzări auto, eventual mașina de serviciu, iar celălalt coleg care prin natura funcției sale contribuie la vânzările autoturismelor nu are acces în niciun pachet salarial de bonusare și nici la mașina de serviciu.
Din această cauză chiar dacă vor conlucra procedural în cadrul departamentului de vânzări, în vederea realizării targeturilor și obiectivelor trasate de managementul superior, colegul care nu beneficiază de aceleași avantaje, va rămâne întotdeauna cu o nemulțumire sufletească, mai ales că amândoi au o aceeași pregătire socio-profesională, iar numai o conjunctură favorabilă a unuia dintre angajați, cauzată de empatizarea cu membrii din conducerea societății a creat această departajare.
Un alt conflict interpersonal creat în organizația X, în cadrul departamentului de vânzări este dezacordul survenit între angajați care au între ei bariere comunicaționale generate de o diferență de funcție, chiar dacă au aceeași pregătire profesională/educațională.
Concret în cadrul organizației X a fost angajată o persoană cu funcție de șef de birou, cu un limbaj peiorativ care încearcă să se impună în fața angajaților deja existenți, neaducând ca argument în plus ca experiență profesională decât prietenia pe care i-o manifestă directorul executiv al organizației, lucru ce duce la nemulțumire în cadrul biroului, manifestată prin opoziție distructivă vis-a-vis de orice inițiativă manifestată de noua colegă care deține puterea generată de funcție.
Însă trebuie remarcat și faptul că în cadrul organizației X, aceste conflicte latente duc și la o mobilizare a tuturor angajaților, la o competitivitate în atragerea unor noi clienți, pentru completarea și extinderea portofoliului de clienți existenți, rezultândastfel un trend al vânzărilor cel puțin menținut la același nivel față de trecut, lucru de altfel benefic pentru rezultatul economic per ansamblu al organizației.
Din păcate, una din cauzele principale care duc la conflictele existente în cadrul departamentului de vânzări este inexistența sau folosirea defectuoasă a canalului de comunicare formală, în care să se expună clar scopurile, țintele și modul de acțiune al colegilor implicate în procesul de vânzare. Mai mult, numirile în funcție cât și atribuirea de beneficii salariale se fac pe criterii neprofesionale, pe care managerii nu le comunică cu ajutorul canalului de comunicare prestabilit în organizație, fapt care duce la păstrarea și acumularea de noi tensiuni.
Avantajul departamentului de vânzări din cadrul organizației X este acela că poate estompa lipsa coeziunii de grup existente în cadrul departamentului, cu succesul înregistrat pe piață cu produsele comercializate, datorită notorietății și calității acestora.
Cauza principală care a dus la existența acestor tipuri de conflicte în cadrul departamentului de vânzări în cadrul organizației X, este tipul de comunicare practicat. Astfel, s-a uzitat în mod excesiv folosirea canalului de comunicare informal în detrimentul celui formal.
În cadrul departamentului “after-sales”, care se ocupă de vânzarea de piese de schimb și accesorii pentru organizația X, există cam aceleași tipuri de conflicte interpersonale întâlnite și în cadrul departamentului de vânzări, conflicte cauzate în principal de diferența de beneficii materiale acordate salariaților din cadrul departamentului.
Însă diferența dintre departamentul de vânzări și departamentul de after-sales este creat de doi mari factori,anume comunicarea practicată în interiorul departamentului cât și pregătirea socio- profesională a indivizilor care fac parte din acest departament. Astfel în cadrul departamentului de after-sales, managerul de departament, pentru a diminua conflictele interpersonale a instituit ca și regulă folosirea cu preponderență a canalului de comunicare formală, astfel încât orice acțiune care trebuie transmisă spre subalterni se realizează în scris prin email sau se transmite cu ajutorul unor ședințe de grup, eliminându-se astfel diversele suspiciuni sau interpretări cauzate de bruiajele comunicaționale ale sarcinilor de serviciu. Totodată un alt aspect care diferențiază cele două departamente în sensul evitării conflictelor interpersonale este criteriul de selecționare al angajaților care compun departamentul “after-sales”, aceștia fiind aleși pe același criteriu de performanță neexistând mari diferențe de pregătire socio-profesională între aceștia.
Comunicarea în cadrul departamentului de after sales este mult mai bine direcționată folosindu-se cu preponderență canalul de comunicare formal.
Toate departamentele care constituie organizația X trebuie să colaboreze pentru buna funcționare a societății, dar mai mult ca oricare, departamentul de logistică, care este prin definiție, acel departament menit să asigure suport pentru derularea operațiunilor de import, vămuire, indigenizare auto și punerea în circulație a acestora cu tot ceea ce implică această activitate.De aceea vom acorda o atenție deosebită relației interpersonale existente în cadrul departamentului cât și a relației acestui departament cu celelalte componente ale structurii organizației pentru depistarea sau aplanarea conflictelor interpersonale, care pot apărea în așa fel încât să nu existe stări conflictuale distructive, care pot duce la blocaje în procesul de derulare a activităților specifice comerțului cu autovehicule.
Astfel, membrii colectivului care compun departamentul de logistică în organizația X, sunt în majoritatea lor angajați cu vechime mare în cadrul organizației, fapt ce a generat între aceștia o coeziune de grup. Această coeziune creată în timp a condus la o manageriere ușoară a conflictelor apărute în mod inerent între angajați din cadrul acestui departament, deoarece există un spirit de echipă care se manifestă și în afara orelor de program. Un alt avantaj în prevenirea conflictelor interpersonale din cadrul departamentului de logistică este și nivelul apropiat dintre angajați din punct de vedere al pregătirii socio-profesionale. Totodată, managerul de departament nu a creat funcții în cadrul departamentului în mod arbitrar astfel neexistând conflicte cauzate de frustrări, ca urmare a diferențierilor datorate diversității posturilor.
Deoarece departamentul de logistică interacționează în orice moment cu toate celelalte departamente, fiecare din membrii departamentului este conștient de răspunderea pe care o poartă.
Mai mult toate eforturile de managerului de departament vor fi canalizate pentru a dirija toate resursele folosite în comunicarea interorganizațională pentru conștientizarea importanței fiecărui post de lucru, astfel încât toți angajații să fie responsabili de îndeplinirea misiunii pe care o au în cadrul organizației X.
Canalele de comunicare folosite vor fi cu preponderența cele formale, menținându-se un flux comunicațional, între indivizi prin canalele de comunicare prestabilite care să se îmbine cu canalele de comunicare informală care circulă în paralel, dar care împreună să asigure un cadru de desfășurare a activităților excluzând astfel conflictele. În acest mod, managerul de logistică folosește comunicarea în cadrul departamentelor pe trei direcții principale, de sus în jos, de jos un sus și pe orizontală, în acest fel încercându-se și reușind contra-balansarea canalelor de comunicare informală, care există și nu pot fi ignorate.
4.Concluzii
Pot afirma că o organizație, pentru a reuși în piață, trebuie să evite conflictele interpersonale în cadrul organizatiei si totodată trebuie să aibă o cultură organizațională solidă, unde fiecare individ sa se simtă apartenent, cultura organizatională axându-se pe delegarea și executarea sarcinilor profesionale, de către o echipă omogenă, urmând să adere în totalitate la normele si valorile care formează cultura organizatională, astfel să se permită atingerea obiectivelor în mod eficient și rapid, diminuându-se, dar totodată, fără pretenția de a elimina în totalitate posibilitatea declanșării conflictelor.
Totodată angajații unei astfel de organizații ar fi cei mai avantajați deoarece s-ar investi în educația lor profesională pentru ca organizația să beneficieze de oameni pregătiți la fiecare nivel al organizației. În acest mod s-ar crea un grup omogen prin calitatea salariaților care compun organizația, astfel, câștigându-se un grad de autonomie în desfășurarea activităților, generându-se totodată relații între colegi bazate pe competență și respect reciproc.
Deoarece, este bine de știut că unul din factorii cei mai importanți în bunul mers al organizațiilor este factorul uman, care, prin experiența trăită zi de zi, în desfășurare continuă la locul de muncă, participă implicit și la formarea imaginii externe de care se bucură organizația. Astfel, imaginea organizației depinde de personalul organizației, de relațiile interumane stabilite între membrii acesteia, cât și de relațiile fiecărui angajat raportate la structura organizației.
Ca urmare, dacă există bariere de comunicare între angajati, se poate ajunge foarte ușor la starea conflictuală, între diferiți indivizi care alcătuiesc organizația, dar nu neapărat pe același palier al funcției sau al status-ului în organizație. Conflictul organizațional însă vrem să-l privim aproape ca și comunicarea informală, în sensul de ceva inerent, ce nu poate fi evitat la nesfârșit, ca pe un fenomen care este până la urmă normal, care are ca bază întotdeauna, tiparul pshilogic al fiecărui individ, cu un grad de cultură diferit, cu așteptări diferite, generate de unicitatea noastră ca și oameni.
Deoarece cultura organizațională a oricărei companii este cuantumul tuturor miturilor, credințelor, simbolurilor, al ritualurilor și a sistemului de valori ale acesteia se poate ajunge în situația în care un conflict interpersonal în cadrul organizației ce nu a fost gestionat la timp să afecteze întreaga structură simbolică, fiind foarte posibilă scoaterea organizației din mediul de afaceri în care se afla. Dacă însă, se va putea limita efectul devastator al afectării structurii organizației în ansamblul ei, conflictul interpersonal care este în derulare, sau avut loc recent, va lăsa urme la nivelul psihologic al indivizilor implicați, perturbând universul în care se regăseau anterior conflictului angajații, fiind afectată lumea subiectivă a acestora.
Din moment ce comunicarea defectuoasă între angajații unei organizații este de multe ori motivul principal pentru conflictul interpersonal și organizațional, trebuie abordat modul în care oamenii interacționează și iau decizii împreună. Cunoașterea și luarea în considerare a diferențelor dintre oameni în ceea ce privește atitudinile culturale, stiluri de gestionare a conflictelor și tipuri psihologice constituie primul pas. Al doilea pas ar fi ca oamenii să învețe abilități și tehnici pentru a comunica mai eficient și să se concentreze asupra problemelor, mai degrabă decât pe personalități sau pozitii sociale. Atunci când aceste aptitudini și abilități ale oamenilor sunt susținute de potrivirea structurii și culturii organizaționale, precum și de leadership eficient, crește productivitatea cât și profitabilitatea la loc. Cheltuielile costisitoare sunt reduse la minimum și retenția angajaților se îmbunătățește. Calitatea serviciilor și produselor rămâne crescută deoarece oamenii comunică mai bine și iau decizii mai bune. Acesta este motivul pentru care conflictele constituie aspecte importante în organizațiile de afaceri de orice natură și ar trebui să fie gestionate, rezolvate, sau transformate în beneficii.
Conflictul este un simptom și demască slăbiciunile organizației manifestate fie prin slaba organizare a firmei, o comunicare ineficientă, un leadership neadecvat, selecția slabă a angajaților sau o cultură organizațională disfuncțională.
Problemă majoră care intervine, este aceea că orice tip de conflict, nerezolvat la timp, poate duce în viitor la confruntări care generează conflicte în cadrul organizației, de natură să pună în pericol însăși existența acesteia.
Bibliografie:
Forsyth Donelson, An introduction to Group Dynamics, Brooks/Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1983,
Floyd, Kory, Comunicare interpersonală, Iași, Editura Colegium, 2013,
Stoica- Constantin, Ana,”Conflictul interpersonal:prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor”, Iasi, Polirom, 2004
Milcu, Marius, “Psihologia relațiilor interpersonale: competiție și conflict, Iasi, Polirom, 2005
Zlate, Mielu, “Tratat de psihologie organizational-managerială”, Iasi, Polirom, 2007, 2 vol
Avram, Eugen si Cooper, Cary L., “Psihologie organizațional- managerială: tendințe actuale, Iasi, Polirom 2008.
Cismaru, Diana-Maria,”Comunicarea interna in organizatii”, Bucuresti, Tritonic, 2008
Bouzon, Arlette,”Comunicarea in situatii de criza”, Bucuresti, Tritonic, 2006, trad: Catalina Oniu,
Rogojinaru, Adela “Comunicare și cultura, aplicații interdisciplinare”, Bucuresti, Tritonic,2006
Richardson James M, Management of conflict in organizations-of effective communication in conflict resolution , Psysician Executive, 1991,p23,
Golu, Mihai (2010). Conflicte si negocieri in organizatii. Curs universitar nepublicat, Universitatea Spiru-Haret. București
Drucker,Peter F., Societatea postcapitalistă, București, Image, București, 1999, p. 77.
http://www.academia.edu/8374353/Pacea_%C5%9Fi_r%C4%83zboiul_%C3%AEn_g%C3%A2ndirea_universal%C4%83
http://www.competenteincomunicare.ro/images/supli/suport_curs.pdf
Dictionar enciclopedic Ilustrat, editura Cartier, An editie 1999, Editia I,
Cornelius, Helena si Faire, Shoshana,”Stiința rezolvării conflictelor”, Bucuresti ,Editura Stiintifica si tehnica, 1996,p 23
Stanciu, Stefan si Ionescu, Mihaela Alexandra “Cultura și comportament organizațional”, Bucuresti, Editura Comunicare, 2005
Hlihor, Constantin si Capatana, Ecaterina “Conflicte și comunicare în secolul XX”, Bucuresti 2007, curs universitar nepublicat
Chiciudean, Ion,”Gestionarea Crizelor de Imagine – suport de curs”, 2010, SNSPA, Facultatea de comunicare si relatii publice,
Conf. univ dr. Loredana Ivan, Conf univ. dr Valeriu Frunzaru Suport de curs – Metode de cercetare în știintele comunicării
Chiru, Irene, Comunicarea interpersonala, București, Ed Tritonic, 2003
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Conflictul Interpersonal In Interiorul Organizatiei, Cauze, Evolutii Posibile Si Metode de Gestionare (ID: 137969)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.