Conflictul In Organizatie

Economie

Conflictul In Organizatie

Byadmin ianuarie 1, 2024

DISERTAȚIE

CUPRINS

Introducere

CAPITOLUL I CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

1.1 Noțiuni generale

1.2 Tipuri de conflicte într-o organizație

1.3 Funcțiile conflictului

1.4 Cauzele conflictelor organizationale

1.5 Clasificarea conflictelor organizaționale

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

2.1 Stimularea conflictelor constructive

2.2 Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

2.3 Implicațiile manageriale ale conflictelor

2.3.1 Medierea

2.3.2 Negocierea

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII

3.1 Prezentarea companiei

3.2 Prezentarea conflictelor

3.2.1 Conflictul din cadrul departamentului de producție

3.2.2 Soluționarea conflictului

3.3 Conflictul între companie și principalul client

3.3.1 Soluționarea conflictului

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Conflictele sunt o componentă inevitabilă a vieții nu numai din punct de vedere al teoriei lui Darwin cât și din punct de vedere al istoriei. Astfel avem documentat și scris în Biblie conflictul dintre forțele binelui și ale răului, conflictul dintre primii oameni creați și Creator, conflictul dintre primii frați, aceste conflicte modelând traseul istoric al rasei umane până în ziua de azi.

Desigur această evoluție a conflictelor poate sa fie analizată din mai multe unghiuri sau puncte de vedere iar noi ne vom rezuma doar la cele mai noi și care sunt prezente în literatura economică.

O mare capacitate de sinteză a acestor evenimente a avut S.P. Robbins, el enumerând principalele trei tipuri de abordare:

Abordarea tradițională – care consideră conflictul ca fiind lipsit de funcționalitate în sinea lui. Astfel la nivel colectiv, atitudinea general valabilă față de un conflict este una negativă a acestuia. Această viziune a conflictului are o viziune mai restrânsă în raport cu toată complexitatea socială pe care o are viața.

La tradiționaliști vom întâlni mai multe abordări care vin cu propuneri care să ofere soluții conflictelor de tipul, evitarea sau soluționarea conflictelor mergând la anihilarea cauzelor care le produc.

Abordarea relațiilor umane – ne conduce la viziunea conform căreia apariția unui conflict este un lucru perfect natural și inevitabil în cadrul grupurilor sociale sau transpus economic, în cadrul organizației.

Diferența este dată de faptul că un conflict nu este văzut ca un proces negativ ci și ca unul pozitiv desigur în anumite limite.

Având această viziune, este susținută acceptarea unui conflict atâta timp cât soluțiile sunt propuse și ele recunosc conflictul, recunosc cauzele și efectele acestora, finalul fiind rezolvarea și stingerea conflictului existent.

Abordarea interacționistă – este cea mai inovativă din acest punct de vedere, considerând conflictul ca fiind de-a dreptul necesar, el având capacitatea de a încuraja inovația și schimbarea.

Menținerea unui anumit nivel conflictual este ferm încurajată iar diferența față de abordările anterioare este dată de gestionarea corectă a conflictului, scopul final fiind stimularea pozitivă a persoanelor sau grupurilor implicate în conflict.

Acest tip de viziune, considerat mult mai realist a început să câștige teren tot mai mult printre specialiștii conflictelor, astfel din punct de vedere economic conflictul nu mai este privit ca un factor negativ și distrugător care trebuie anihilat cât mai repede, ci ca un factor de încurajare și stimulare a potențialului pozitiv existent în ambele tabere implicate în conflict.

Făcând aceasta mențiune suplimentară pentru managementul conflictului, suntem în fața unei dileme fundamentale legate de acest aspect și anume, dacă conflictul are atât aspect negativ și pozitiv, în ce condiții poate fi acesta menținut în sfera funcțională și a eficienței atât sociale cât și economice?

CAPITOLUL I

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

1.1 Noțiuni generale

Din punct de vedere etimologic termenul de ”conflict” provine din latinescul conflictus, având semnificația unei lupte, confruntări sau ciocniri.

În viziunea contemporană, noțiunea de conflict cuprinde întâlnirea mai multor interese contrare sau forțe care se opun unele altora. În cadrul unui asemenea conflict dintre două sau mai multe persoane, fiecare dintre acestea se prezintă cu propriile sale motive, interese, convingeri, atitudini. În momentul în care oamenii nu își acceptă diferențele unii altora apare dezacordul care este o primă formă de conflict. În cazul în care acest dezacord nu este tratat corespunzător și imediat el va duce la apariția unor conflicte a căror apanaj sunt daunele și pagubele costisitoare.

Sintetizat la maxim, constatăm că, conflictul reprezintă pluralismul aspirațiilor, intereselor sau a opțiunilor divergente.

Din punct de vedere al localizării conflictelor într-un anumit spațiu social, conflictele pot apărea în orice stadiu sau nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni, soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional s.a.m.d.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern).

Conflictul de muncă se naște în relațiile care iau formă între indivizii implicați în procesul de muncă fiind o realitate obiectivă a acestuia. În cadrul unei organizații se întâlnesc și interacționează grupuri de oameni care au personalități, educație și comportamente diferite, în acest caz putând observa că aspirația întâlnirii unei armonii perfecte nu este decât o utopie.

Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parți (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă, interesele părților sunt diferite, acțiunile unei părți determină reacții negative ale celeilalte părți și oponenții, incapabili să soluționeze controversă, se critică reciproc.

Se poate afirma că apariția unui conflict este dată de interesele și de percepția acestor interese care se nasc într-un cadru organizațional, acestea cuprinzând în conflict emoțiile si energiile celor implicați.

1.2 Tipuri de conflicte într-o organizație

În ziua de azi întâlnim în literatura de specialitate nenumărate criterii de clasificare a conflictelor.

Gradația conflictelor este importantă, deoarece permite unui manager să constate evoluția acestora și cele mai potrivite modalități de gestionare a lor.

Din punct de vedere a sferei de cuprindere a conflictului întâlnim următoarele tipuri:

Conflictul intrapersonal – individul este în conflict cu el însuși, având motivații și sentimente contradictorii;

Conflictul interpersonal – conflictul apare între mai mulți indivizi a căror interese și obiective sunt divergente.

În cadrul unei organizații acest tip de conflict se poate manifesta în două forme:

Conflict ierarhic – între șefi și subordonați;

Conflict orizontal – între angajații care au un statut egal sau asemănător.

Conștientizând efectele pe care conflictul le are în cadrul unei organizații, constatăm că

depistarea și coordonarea conflictului de muncă au o importanță majoră deoarece existența unei stări tensionate între colegi sunt reflectate și în calitatea muncii prestate de aceștia. În cazul unui conflict ierarhic influența negativă a acestuia o putem intâlni extrapolată la nivelul întregului departament care este condus de managerul implicat în conflict.

Un alt tip de conflict care se naște în cadrul unui grup poartă denumirea de intragrup. Acest tip de conflict are cea mai comună cauză soluționarea unor probleme care au alocate un anumit număr de resurse financiare și umane.

Conflictele de muncă care apar între grupuri poarta denumirea de intergrupuri și așa cum le spune și numele, acest conflict apare între două sau mai multe grupuri care au divergențe între ele.

În practică cele mai des întâlnite conflicte intergrupuri apar între departamentele organizației: producție și achiziții, comercial și marketing, resurse umane și protecția muncii etc.

Conflictul colectiv de muncă este o formă aparte a conflictului intergrupuri care ia naștere între conducerea organizației și salariați.

Din toate aceste tipuri de conflicte enunțate, doar conflictul colectiv de muncă are o conotație și implicare juridică accentuată. Toate celelalte conflicte au ca și punct comun doar o tensiune latentă, poate chiar nemanifestată în timp ce conflictul colectiv de muncă are nevoie și implică o formă manifestată și concretă de disensiune astfel din punct de vedere juridic nu toate conflictele apărute în cadrul unei organizații pot constitui un conflict colectiv de muncă.

Nașterea acestui tip de conflict este condiționată doar de recurgerea la mijloace de presiune din partea unora sau altor părți implicate în conflict, cauza fiind de fiecare dată existența unor anume nemulțumiri.

Din punct de vedere legal, în acest scop a fost emisă Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă. În cadrul acestei legi, sunt reglementate conflictele dintre salariați și patronat, fiind atinse și aspectele legate de încheierea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă. Datorită acestei legi constatăm că statul face distincție între conflictele de interese și conflictele de drepturi.

Conflictele de interese – sunt menționate în art. 4 al legii, au ca și obiect stabilirea condițiilor de muncă care sunt negociate odată cu contractele colective de muncă și fac referire la interesele cu caracter profesional sau economic ale viitorilor salariați.

Conflictele de drepturi – sunt menționate la art. 5 al legii, obiectul acestora fiind exercitarea de drepturi și obligații care decurg din lege și din contractele colective sau individuale de muncă semnate sau agreate.

O altă categorie de conflicte poate fi distinsă în momentul în care acestea sunt analizate din punct de vedere a efectelor asupra părților implicate.

Conflictul distructiv – acesta se manifestă ca tensiune negativă atât la nivel de individ cât și la nivel de grup sau organizație. În acest caz resursele personale și ale companiei se vor consuma între ele în condiții de ostilitate.

Acest tip de conflict vine cu o comunicare deficitară, realitatea fiind denaturată și evoluția lucrurilor făcându-se sub deviza ”Scopul scuză mijloacele”.

Cu cât conflictul evoluează, cu atât cresc și investițiile în conflict, iar șansele de a se ajunge la o soluționare a acestuia sunt extrem de reduse. Fiecare parte implicată având o tendință de expansiune și de escaladare a conflictului.

Efectele acestui tip de conflict asupra organizației sunt extrem de negative, împiedicând realizarea obiectivelor acesteia.

Conflictul benefic – acesta ia naștere în cadrul unei confruntări dintre membrii organizației privind eventualele soluții menite să crească performanțele acesteia.

Participarea persoanelor sau departamentelor la realizarea unor obiective comune poate provoca acest tip de conflict. Părțile implicate pot să fie de acord cu obiectivul final dar se află în conflict privind metoda de realizare a acestui obiectiv.

Cu atenție, acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel acceptabil și controlabil permițând rezolvarea anumitor situații prin acceptarea unor soluții comune de către părțile implicate. Spre deosebire de conflictul distructiv șansele de a se ajunge la o soluționare a conflictului sunt tot mai mari.

Acest tip de conflict poate fi considerat ca unul care dă naștere la tensiuni creatoare ale potențialului individual, iar dintr-un alt punct de vedere ca și un factor de creștere a coeziunii și loialității la nivel de grup.

În teornei confruntări dintre membrii organizației privind eventualele soluții menite să crească performanțele acesteia.

Participarea persoanelor sau departamentelor la realizarea unor obiective comune poate provoca acest tip de conflict. Părțile implicate pot să fie de acord cu obiectivul final dar se află în conflict privind metoda de realizare a acestui obiectiv.

Cu atenție, acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel acceptabil și controlabil permițând rezolvarea anumitor situații prin acceptarea unor soluții comune de către părțile implicate. Spre deosebire de conflictul distructiv șansele de a se ajunge la o soluționare a conflictului sunt tot mai mari.

Acest tip de conflict poate fi considerat ca unul care dă naștere la tensiuni creatoare ale potențialului individual, iar dintr-un alt punct de vedere ca și un factor de creștere a coeziunii și loialității la nivel de grup.

În teorie, delimitarea acestor două tipuri de conflicte este foarte utilă și perfect valabilă, însă în practică departajarea acestora este mai dificilă. De cele mai multe ori un conflict pozitiv se poate transforma într-unul negativ, acest lucru nefiind posibil a fi anticipat și prevenit.

Viceversa un conflict disfuncțional la început poate fi ghidat printr-un management corect spre o rezolvare constructivă. Punctul în care se poate face această cotitură este influențat de mai mulți factori: toleranța la stres, momentul ales, gradul de sudare a grupului, comunicarea

etc.

1.3 Funcțiile conflictului

Conflictul provoacă o tensiune care naște modificări la nivelul grupului sau a individului.

Psihosociologii afirmă că, un conflict reprezintă un proces de modificare socială care are următoarele funcții:

de a preveni stagnarea

de a stimula interesul și curiozitatea;

de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului;

de a da frâu liber anumitor capacități;

de a oferi prilejul unor trăiri intense.

Luând în considerare afirmația psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul performanțial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea și de a o face să performeze continuu în elaborarea soluțiilor.

Așadar, schimbarea nu se poate naște decât în raportul dintre consens și disens, integrare și ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivații. Lucrările de psihologie socială sau de conflictologie încearcă să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare.

Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinși și că putem obține un câștig în urma rezolvării conflictului.

Din punct de vedere al efectelor pozitive James Fleming menționa câteva dintre ele:

Posibilitatea stimulării de idei noi

O creștere a motivațiilor pentru nou și schimbare

Îmbunătățirea lucrului în echipă

O eficiență mai mare în identificarea problemelor și soluționarea lor

Furnizează un cadru pentru discuții și dezbateri

După soluționarea problemelor , crește coeziunea în cadrul grupului

Furnizează un cadru de exprimare a sentimentelor și ideilor reprimate

Stimulează capacitatea e gândire și de acțiune

O mai mare adaptabilitate la realitate

Oferă noi posibilități de a cunoaște lucruri noi și de a deprinde abilități noi

Astfel sesizăm faptul că conflictologii susțin ideea provocării de noi conflicte ținute sub control pentru a beneficia de unele aspecte pozitive ale acestora.

Există o tendință generală ca în momentul apariției unui conflict , acesta să fie camuflat, reprimat sau soluționat la modul învingător – învins.

Printre principalele efecte ale acestor măsuri putem menționa:

Scăderea implicării în muncă

O diminuare a respectului și încrederii în sine

Situează oamenii pe poziții diametral opuse și duce la formarea de grupuri de interes comun

Apar unele dileme ale angajaților

Dificultăți la capitolul de luare a deciziilor.

1.4 Cauzele conflictelor organizationale

Pentru a gestiona în mod eficient un conflict , trebuiesc identificate cauzele care l-au provocat.

În cadrul unei organizații principalele surse de conflict sunt următoarele:

Agresivitatea indivizilor- Persoana agresivă îi va influența pe cei din jurul lui în mod negativ și va încerca să îți rezolve neliniștile interioare pe seama altora.

Această agresivitate nu trebuie să îmbrace forme violente și ea în cadrul unei companii

poate îmbrăca una din următoarele forme:

Aplicarea de sancțiuni disproporționate

Diminuarea conform unor principii arbitrare și lipsite de corectitudine, a unor beneficii sau avantaje.

Individul fiind frustrat va fi în principiu agresiv.

Percepțiile greșite- Erorile de percepție împiedică o analiză optimă a situațiilor și pot perturba relațiile din cadrul grupului, generând astfel conflicte.

Rolul și statutul- În cadrul unui grup , fiecare individ își asumă și își ocupă poziția într-un mod mai mult sau mai puțin suplu. În acest caz totul se rezumă la temperamentul și personalitatea individului, de motivațiile acestuia. În momentul în care nu se ajunge la un compromis între așteptările individului și rolul pe care acesta îl ocupă în cadrul societății, se va declanșa un conflict în interiorul rolului, un așa zis conflict de valori.

Aceste tipuri de conflicte în interiorul rolului pot fragiliza mult relațiile care apar într-o societate.

Insuficiența resurselor- În cazul în care resursele cu care o organizație își desfășoară activitatea sunt în cantitatea și de calitatea necesară, potențialul apariției unui conflict este extrem de redusă. Dacă doua persoane sau departamente sunt nevoite să împartă aceeași cantitate de resurse, conflictul este inevitabil. Pentru a soluționa această problemă , este necesară o stabilire a priorităților pentru a se ști cine este în măsură să utilizeze mai mult aceste resurse.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților- În momentul în care responsabilitățile nu sunt stabilite clar persoanelor implicate sau departamentelor implicate putem întâlni situații în funcție de interes când fiecare poate să paseze celuilalt lucrarea sau să insiste să o preia.

Rivalitățile dintre specializări – Aceste rivalități apar în special între manageri și specialiști. Managerii au tendința de a se implica mai mult decât este necesar și să interfereze cu specialiștii care se simt lezați de intruziunea managerilor în ceea ce ar fi treaba lor.

Interdependența în realizarea sarcinilor- Apare în momentul în care indivizii sau unele departamente depind unele de altele în cadrul unui proiect comun. Potențialul conflict apare în momentul în care trebuie să se aștepte unii pe alții

Relațiile de putere- Aceste relații de putere sunt stabilite prin organigrama firmei și ele sunt acceptate unanim de către toți angajații firmei, deci nu există nici un risc de conflict între cei care exercită puterea și cei asupra cărora este exercitată.

În momentul în care angajații nu mai respectă aceste reguli, cooperarea se poate transforma în conflict. Nu putem să nu facem referire la cele doua forme de manifestare a puterii adică coerciția și recompensa. Acestea au un potențial crescut de generare a conflictelor în momentul în care angajații nu le recunosc ca fiind tehnici de management. În cazul în care avem de-a face cu angajați foarte specializați și bine pregătiți, aceștia nu mai acceptă formele tradiționale de manifestare a puterii asupra și în jurul lor. În practică, acest sistem a pedepselor și a recompenselor poate să se manifeste doar în cazul unor angajați mai slab pregătiți sau infantili.

Acest sistem de recompense are și poate genera efecte periculoase subminând climatul de muncă și născând conflicte între angajați. În cazul în care un angajat este recompensat în favoarea altuia apare frustrarea.

Pentru a coordona atent sistemul de recompense s-a constatat că în momentul în care angajații sunt recompensați individual, în interiorul departamentului se naște frustrarea, apare competiția și scade coeziunea la nivel de grup. Acestea au ca efect scăderea performanțelor globale ale departamentului. Varianta benefică a sistemului de recompense este recompensarea grupului ca un întreg, acest lucru obligând membrii acestuia să conlucreze și să își unească eforturile pentru atingerea obiectivelor stabilite de către conducere.

Acești șefi vor avea parte de conflicte dese cu subordonații care vor fii reticenți și recalcitranți în cadrul procesului de muncă, neacceptând la conducere persoane incompetente.

Ca și recompense directe acordate angajaților putem intâlni:

Salariile – în cadrul organigramei firmei este importantă stabilirea ierarhiei din punct de vedere a recompenselor pentru că astfel se va stabili marja variabilă fiecărui post. Mărimea recompenselor este în strânsă legătură cu poziția economico-financiară, legislația, piața salarială și tendințele din piața muncii. Toate acestea combinate, alcătuiesc în mod concret grila de salarizare.

Bonusurile salariale – bonusurile salariale pot fi aliniate pe trei niveluri: stimularea personală a individului, stimularea unui departament sau grupă de lucru, stimularea generală la nivel de organizație.

Aceste bonusuri pot îmbrăca forme de stimulare diferită sub denumirea de comisioane și premii. S-a constatat că stimulentele acordate unui grup va avea ca efect promovarea cooperării și a efortului unitar a departamentului în cauză pentru a atinge performanțe cât mai notabile.

Stimularea generală la nivel de organizație face referire la toți angajații și sunt în strânsă corelare cu rezultatele financiare obținute de către companie pe parcursul unei unități de timp.

Recompensele indirecte acordate angajaților sunt:

Facilități acordate angajaților de tipul meselor gratuite, plata transportului personalului până la muncă și înapoi, echipamente de protecția muncii performante, acordarea de servicii și produse gratuite din cadrul profilului societății;

Asigurarea de sănătate – acordarea de asistență medicală gratuită, consultații și spitalizarea gratuite precum și suportarea parțială sau totală a costului tratamentelor medicale sau a medicamentelor;

Plata timpului nelucrat – sărbătorile legale, durată limitată și fixă a orelor de lucru pe zi, respectarea sărbătorilor legale, a concediului de odihnă și a celui fără plată;

Acordarea de recompense indirecte foștilor angajați – aceste recompense se găsesc sub forma ajutorului social, a ajutorului de șomaj și a asigurărilor de sănătate.

O altă cauză generatoare de conflict este comunicarea defectuoasă. Nu putem să vorbim despre comunicare fără să vedem cadrul de referință al acesteia. În cadrul unei companii, angajații împărtășesc aceleași valori care sunt proprii organizației. Conflictul poate să apară în momentul în care angajații nu mai sunt de acord asupra acestor valori, aceste dezacorduri fiind cauzatoare de conflict. În fiecare conflict vom vedea că părțile implicate au puncte de vedere diferite privind sursa conflictului. Astfel printre sursele conflictului putem sesiza următoarele stări conflictuale:

nemulțumirea subalternilor vis-a-vis de atribuirea obiectivelor;

incapacitatea angajaților de a-și îndeplini obiectivele;

interpretări și percepții greșite trecute prin filtrul personal;

comunicarea deficitară;

climat de muncă cu relații între angajați dificile;

agresivitate;

invidia și teama reciprocă între colegi;

competiția neloială.

De cele mai multe ori aceste percepții diferite ale unui grup aflat într-o situație conflictuală cu un altul se întâlnesc în ambele tabere implicate în conflict. Prin urmare, reacția părții adverse va fi conformă comportamentului grupului considerat rival.

În cadrul unei societăți comerciale cel mai des întâlnit conflict este cel structural. Germenii acestui tip de conflict sunt găsiți în cadrul următoarelor situații:

inexactitatea atribuțiilor angajaților;

resursele limitate;

comunicarea defectuoasă;

dependența între departamente;

stabilirea obiectivelor diferite în funcție de departamente.

În cazul de față vom vorbi doar de situațiile cele mai comune în cadrul unei organizații adică diferențierea obiectivelor în funcție de departamente, dependența între departamente și resursele comune pe care acestea consumă. Singulare, aceste situații nu au capacitatea de a produce un conflict dar în momentul în care ele se cumulează, pot erupe într-o serie de conflicte cu potențial distructiv și greu de gestionat, singura soluție în acest caz fiind ghidarea conflictului într-o zonă în care să fie transformat într-un conflict productiv.

Diferențele dintre departamente apar în momentul în care obiectivul general al organizației este structurat pe diverse specialități. Această structurare permite angajaților să își aducă aportul astfel ei realizând o secțiune din obiectivele globale ale firmei.

Vorbind de altă specializare ale fiecăruia din departamentele companiei observăm că fiecare departament utilizează alte proceduri sau mijloace de a-și îndeplini obiectivele, intră în contact cu alte persoane, beneficiază de o instruire specifică și acționează într-o manieră diferită comparativ cu restul departamentelor din cadrul organizației. Aceste diferențe menționate mai sus sunt perfect normale și ele asigură succesul și atingerea obiectivelor setate de către management. Din punct de vedere al conflictelor tocmai aceste diferențe sunt cauzatoare de neînțelegeri și antipatii între departamente.

Tocmai această diferențiere între compartimentele firmei ne duce la o altă sursă de conflict și anume comunicarea defectuoasă.

Dependența între departamente este un alt factor cauzator de conflicte deoarece se oferă ocazii de intruziune și obstrucționare a muncii departamentului de către alte departamente. Desigur, constatăm că cu cât dependența unui departament față de altul este mai mare cu atât crește posibilitatea de a se naște un conflict.

O sursă comună de conflict care apare mai ales în momentul interdependenței departamentale este utilizarea în comun a resurselor. Când vorbim de resurse ne referim la cele financiare, alocările de timp, resursele umane și cele legate de dotarea cu echipament. Cu cât nevoile sunt mai mari și resursele mai limitate cu atât potențialul apariției unui conflict distructiv este mai ridicat. Aceste relații dintre departamente sunt influențate de capacitatea lor de a fi receptive la nevoile celuilalt departament sau a membrilor acestuia. Pentru a preveni apariția situațiilor conflictuale este necesară din partea managementului firmei o negociere a acestora, scopul fiind coordonarea conflictului și ghidarea lui spre o natură constructivă.

Managementul conflictelor va avea în atenție atât cauzele structurale cât și diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonale în cadrul organizației.

Recomandarea destinată managerilor care gestionează aceste conflicte este de a privi confictul structural în funcție de contradicțiile, atitudinile și comportamentul părților aflate pe poziții conflictuale. Aceste trei dimensiuni trebuiesc analizate continuu, ele aflându-se într-o schimbare și evoluție în timp.

Prima dimensiune, cea a contradicției face referire la nou apărută incompatibilitate mai mult sau mai puțin reală a scopurilor părților implicate în conflict. Menționăm că aceste părți au propiile lor interese, scopuri, valori și alcătuiri diferite.

A doua dimensiune cuprinde totalitatea atitudinilor părților implicate cu propriile elemente de scop și voință în urma cărora rezultă un comportament dezechilibrat cu tensiuni și expectative nesatisfăcute.

A treia dimensiune este cea a comportamentului care este susținut de un întreg ansamblu de factori.

Acest tip de abordare în mâna unui manager are avantajul de a ușura rezolvarea conflictelor analizând mai întâi contradicția, evoluția atitudinilor părților implicate și ghidarea acestora înspre interesele și obiectivele companiei transformând conflictul distructiv într-unul constructiv.

Lipsa comunicării se constituie într-o sursă de conflict care poate fi soluționat relativ facil prin cooperarea dintre părți, în acest mod părțile implicate reușind să își determine poziționarea în cadrul conflictului și argumentat să coopereze pentru găsirea unui compromis și a unei soluții benefice pentru companie. Un schimb de informații accelerat și bine pus la punct va crea o punte de legătură între departamente ușurându-se astfel accesul fiecărei părți la motivația și raționamentul celeilalte eliminând din ecuație confuzia și necunoașterea.

Dezacordul este rezultatul muncii defectuoase prestate de către unii manageri incompetenți sau rău intenționați. El poate să apară atât în faza de stabilire a obiectivelor societății cât și la capitolul responsabilități, atribuții, metode utilizate, iar metoda cea mai simplă de atingere a dezacordului în cadrul unei companii este dată de ambiguitatea actului de conducere, a comunicării către subalterni, a prezentării eronate a stării de fapt, toate acestea ducând la apariția dezacordului.

În cadrul companiei unele specializări au un statut profesional și social considerat de restul colegilor ca fiind mai onorabil decât al lor, această situație fiind generatoare de un potențial conflict și se întâlnește de regulă între departamentul de producție și zona administrativă a societății.

În cadrul lucrării ne vom concentra în special pe conflictele disfuncționale și distructive deoarece acestea sunt cauzatoare de pierderi și necesită gestionarea imediată.

Principalele tipuri de conflicte disfuncționale sunt cele interpersonale care au ca și cauză diferențele dintre indivizi, ca și caracter, specializarea și pregătire profesională, capacitate de muncă, atitudini defectuoase și de ce nu atât de comun zilelor noastre hărțuirea sexuală.

Un alt tip principal de conflict disfuncțional în cadrul organizației îl reprezintă conflictul intergrupuri a căror principale cauze sunt legate de lipsa comunicării, lipsa unei viziuni comune asupra obiectivelor companiei, resursele limitate, confuzia organizațională și relațiile interdepartamentale.

Din punct de vedere practic s-a dovedit că un conflict apare doar în momentul în care pentru atingerea unui scop există mai multe variante, acestea fiind percepute în mod diferit de către persoanele implicate într-un proiect comun și care trebuie să stabilească o metodă universal acceptată de atingere a obiectivelor stabilite de către managementul de top.

Printre principalele cauze generatoare de conflicte avem:

starea de incertitudine – apare în cazul eșuării stabilirii unor alternative valide, fiecare parte va căuta noi soluții și alternative care inevitabil vor intra în conflict unele cu altele;

incompatibilitatea – se referă la incapacitatea individului de a propune și urma o soluție viabilă a căror consecințe să fie unele benefice;

incceptarea – în cazul în care se găsesc mai multe soluții dar ele nu au un grad crescut de satisfacere a nevoilor momentului.

Conflictul organizațional trebuie să fie privit și abordat într-o maniera axată mai mult pe relațiile interumane. Această abordare este proprie lui Stephen Robins, care punctează principalele etape ale conflictelor:

Incompatibilitatea dintre indivizi

recunoașterea conflictului

scopul conflictului

comportamentul părților implicate

efectele conflictului

Acest tip de abordare militează pentru adoptarea unor anumite măsuri și atitudini menite să declanșeze reacții pozitive părților implicate.

Managerii care gestionează un conflict trebuie să fie conștienți că pentru a avea sorți de izbândă trebuie să controleze comportamentul părților angrenate în conflict. Această abordare este axată mult pe axioma cauză-efect, fiind reliefată interdependența dintre diferitele faze ale conflictului de aici reieșind că părțile implicate în conflict sunt dependente una de cealaltă și sunt răspunzătoare de consecințe.

Noutatea este dată de abordarea lui Stevens care consideră conflictele ca fiind potențial benefice și masura în care părțile interacționează poate să îmbunătățească rezultatele economice ale firmei sau să de diminueze.

În ceea ce privește etapele unui conflict, părerea unanimă le consideră pe următoarele:

nașterea sursei de conflict- se manifestă într-o stare latentă

Perceperea conflictului de către părțile implicate

Apariția concretă a stării de conflict

Acțiunile de corecție și soluționare a conflictului

Apariția consecințelor conflictului proaspăt stins

În prima etapă a conflictului observăm aspectul emoțional al acestuia, părțile implicate resimțind unii față de altii starea de conflict și ostilitate, asta în cazul conflictului disfucțional sau de stări de entuziasm sau fericire în cazul conflictului benefic.

Se poate afirma cu tărie că conflictul are un caracter personalizat deoarece fiecare individ implicat reacționează diferit , în funcție de personalitatea proprie.

Ca și un prim efect al apariției conflictului în cadrul companiei se poate vedea o scădere a productivității deoarece timpul care trebuia alocat muncii se risipește în acțiuni neproductive.

Ca și antidot la aceste manifestări, recomandările adresate managerilor sunt de organizare de ședințe pentru clarificarea situației și de diminuare a tensiunilor apărute.

1.5 Clasificarea conflictelor organizaționale

În clasificarea conflictelor organizaționale pornim de la modelul elaborat de Pondy, care afirmă că pentru o mai bună înțelegere a conflictelor trebuie să le percepem pe acestea ca un proces dinamic și în mișcare.

Conflictul latent – acest tip de de conflict ia naștere dacă anterior au existat și alte conflicte mai mult sau mai puțin evidente din punct de vedere a manifestărilor.

Principalele cauze generatoare de conflicte latente sunt date de resursele limitate, diferențele dintre scopurile companiei și scopurile personale. Influențele din mediul extern companiei au și ele o oarecare influență în apariția conflictului latent.

Conflictul înțeles este condiționat de conștientizarea unor anumite stări latente. Viziunile diferite ale diverșilor indivizi nu dau naștere la un conflict atat timp cât acesta nu este evident. Acesta rămâne într-o stare de latență iar părțile implicate în dispută nu îi acordă o atenție deosebită. Doar în momentul în care ne orientăm atenția asupra acestuia acesta se poate transforma și acutiza.

Conflictul manifest – acest tip de conflict este exprimat prin manifestarea unui comportament care de cele mai multe ori deschide o plajă largă de reacții ca antipatia, apatia, ostilitatea mai mult sau mai puțin mascată. Persoanele desemnate și responsabile de stingere și preîntâmpinarea conflictelor, sunt managerii care pot face asta prin mijloacele și mecanismele pe care le au la îndemână.

În literatura de specialitate există mai multe modele de conflict. Diferitele abordări vizează conflictul în funcție de proces sau structură a conflictului.

După soluționarea conflictului și ajungerea la un consens, părțile implicate trebuie să coopereze pentru a implementa măsurile stabilite de catrea manageri. În caz contrar, conflictul va escalada și va aduce prejudicii și mai mari companiei.

Pentru a sintetiza cât mai bine conflictele vom porni de la mai multe puncte de vedere pentru a stabili principalele tipologii de conflict. Printre aceste tipologii a conflictelor vom aminti pe scurt: motivația conflictului, părțile implicate, intensitatea, durata, evoluția, efectele.

Din punct de vedere al motivației putem vedea conflictele de manipulare, conflictele de substanță și conflictele afective.

Conflictele de substanță se nasc în momentul în care individul sau un grup de interes are propriile lui scopuri. Aceste tipuri de conflicte sunt prezente și puternic dezvoltate în companiile care sunt conduse într-o manieră dictatorială. Eliminarea acestui tip de conflict nu se poate face fără stabilirea consensului în mediul intern al firmei.

La un capăt diametral opus, putem întâlni conflictele afective care fac referire la relațiile dintre angajați, cauzele generatoare fiind cele emoționale.

Ca și efecte ale acestor tipuri de conflicte menționăm ostilitatea, tensiunea și răbufnirile emoționale. Dacă în cazul conflictelor de substanță observam apariția acestora în cadrul ierarhiei, în cazul conflictelor afective fac referire la sfera relațiilor și a emoțiilor.

Clasificarea conflictelor se poate face și în funcție de gradul la care se manifestă părțile implicate. Astfel avem de a face cu conflictele intrapersonale, cele interpersonale, intragrup, intergrup, între indivizi și grupuri și conflictele dintre organizații.

Conflictul intra-personal – apare la nivelul psihicului unui individ. Acest conflict se naște de obicei în cazul în care în cadrul procedului de muncă compania nu are un număr suficient de variante acceptabile pentru toți membrii săi. Ca și sursă a conflictului identificăm sfera psihică a ideilor, emoțiilor și a obiectivelor individuale ale angajatului. Acest domeniu al conflictului intrapersonal poate fi studiat cel mai bine prin analize psihologile și psihiatrice.

Conflictul inter-personal – acest conflict face referire la conflictul dintre două sau mai multe persoane, de cele mai multe ori dintre subordinați și conducători, ele apărând în momentul în care unul dintre angajați este deranjat de un altul în atingerea scopurilor propuse. Conflictul interpersonal poate fi structurat în două mari direcții, direcția consensuală care apare atunci când opiniile părților implicate în conflict sunt total incompatibile și cea de-a doua fiind competiția pentru resursele companiei care apare atunci când aceste resurse sunt limitate.

Conflictul intra-grup –

Poziția ocupată de persoanele implicate (conflicte simetrice-asimetrice)

Gradul de intensitate

Forma conflictului

Conflicte pe termen scurt – lung

În funcție de efectele sau rezultatele pe cate le au (funcționale – disfuncționale)

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Pentru ca un manager să fie eficient în cadrul organizației în care activează acesta trebuie sa poată identifica într-o prima fază tipul de conflict cu care se confruntă. Totodată el trebuie să vadă și efectele acestui conflict asupra părților implicate și a potențialului distructiv sau constructiv asupra companiei.

În cazul în care acesta identifică un conflict constructiv și funcțional, trebuie să gestioneze acest conflict într-o manieră menită să stimuleze energiile pozitive ale părților implicate în conflict.

În cazul în care conflictul descoperit este unul distructiv și disfuncțional, managerul trebuie să gestioneze conflictul pentru a reduce efectele negative ale acestuia.

Pentru a ne face o idee referitoare la caracteristicile fiecarui tip de conflict atașăm tabelul următor.

2.1 Stimularea conflictelor constructive

Printre principalele metode utile aflate la îndemâna managerilor atunci când vor să stimuleze un conflict constructiv, menționăm:

Metoda- Avocatul diavolului

Metoda- Dialectică

Prima tehnică este provenită din utilizarea curentă a Bisericii Romano – Catolice și era utilizată în cadrul Colegiului Cardinalilor în momentul canonizării unei persoane. Condiția pentru canonizare era ca persoana în cauză să fi avut un trecut imaculat.Cineva din public își lua rolul de avocat al diavolului și încerca să aducă acuze candidatului la canonizare.

Dacă în cazul în care la obiecții răspunsurile erau acceptabile , canonizarea avea loc.

Transpus în ziua de astăzi, într-un cadru organizațional persoana care își asumă poziția de avocat al diavolului este cel care face critica. El formulând obiecții, încearcă să stimuleze gândirea și imaginația celor pe care îi provoacă. Generându-se astfel o dispută constructivă, părțile implicate ajung să își dezvolte anumite abilități de comunicare și analiză.

Această tehnică este cel mai des folosită în cazul proceselor decizionale și au rolul de a combate gândirea de grup.

Metoda dialectică își are originea în cadrul școlii dialectice din Grecia antică.

Platon a fost principalul personaj în cadrul școlii dialectice unde el și discipolii săi explorau opiniile contradictorii sub forma tezelor și antitezelor. În ziua de azi, această metodă se folosește pentru dezbaterile care au viziuni diferite sau opuse.

Gestionarea conflictelor distructive

Spre deosebire de tehnicile utilizate de manageri în cazul conflictelor constructive, în cazul celor distructive managerii trebuie să evite declanșarea altor conflicte distructive pentru atenuarea efectelor aparute.

Afzaher Rahim ne prezintă un tip de coordonare a conflictelor, având ca și punct de pornire preocupările proprii ale părților implicate.

Astfel el a punctat cinci tipuri de coordonare și gestionare a conflictelor distructive:

– Stilul integrativ

– Stilul amabil

– Stilul evitare

-Stilul dominator

-Compromisu

l

2.2 Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

(Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,

Human Relations, January 1985, p.84)

Primul stil este cel integrativ – acest tip presupune ca cele două tabere să identifice problema negociind și cooperând astfel ca fiecare tabără să fie satisfăcută. În cazul în care conflictul a apărut în urma unor incompatibilități ale sistemelor de valori, constatăm că utilizarea acestui stil nu este cea mai bună deoarece părțile implicate nu vor putea colabora în identificarea unor soluții comune de rezolvare a conflictului.

Principalul avantaj al acestui stil este faptul că prin efortul lor de cooperare, părțile pot să ajungă la realizarea unui acord pe termen lung deoarece problemele dezbătute și soluționate au fost unele de fond.

Principalul dezavantaj al acestui stil de gestionare a resurselor este că este un mare consumator de timp din pricina dezbaterilor îndelungate pentru soluționarea problemelor și găsirea unor metode și soluții care să mulțumească ambele tabere.

Stilul amabil – Negociatorii care vor adopta acest stil vor propune ignorarea diferențelor dintre cele două tabere și vor pune accentul pe părțile și pe interesele comune. Este un stil care predispune la concesii în speranța că pentru concesiile făcute vor obține anumite beneficii într-o fază ulterioară a conflictului.

Acest tip de negociere nu este recomandabil în cazul unor conflicte care au o sursă a conflictului gravă sau complexă.

Avantajele pe care le are acest stil sunt date de faptul că încurajează cooperarea.

Dezavantajele sunt date de faptul că de cele mai multe ori soluția găsită pentru rezolvarea conflictului este una temporară bazată mai mult pe o cedare a uneia dintre părțile implicate, în timp ce problema de fond a rămas nerezolvată.

Stilul dominator poate să fie sintetizat de expresia "eu câștig, celalalt pierde".

În acest tip de negociere nevoile părții adverse sunt neglijate și ignorate, disputa fiind abordată în forță.

Această abordare este recomandată în momentul în care trebuie să se ia o decizie imediată și problemele de fond nu sunt grave. În cazul în care se participă la o negociere într-un climat deschis, stilul nu dă rezultatele scontate.

Avantajul principal al acestei metode îl reprezintă viteza cu care se poate soluționa conflictul

Dezavantajul principal este dat de faptul că fiind o acțiune în forță, această metodă va genera efecte care în timp vor putea duce la alte conflicte sau să le redeschidă pe cele vechi.

Evitarea este sinonimă cu retragerea și cu refuzul de a se confrunta cu cauza generatoare de conflict în cadrul organizației. Acest tip de acțiune apare în momentul în care una dintre părțile implicate face o analiză de cost și constată că o eventuală confruntare ar depăși ca și cost beneficiile unui potențial acord.

În cazul în care conflictele au cauze grave nu se recomandă acest tip de abordare a conflictului.

Avantajul acestui stil este dat de faptul că una dintre părțile implicate reușește să câștige timp în cadrul unor negocieri neclare.

Dezavantajul acestui stil este dat de caracterul temporar deoarece problema de fond a fost doar ocolită.

Compromisul presupune o abordare mai moderată în care echilibrul dintre preocuparea de sine și cea pentru alții, predomină.Acest tip de negociere este unul indicat în situațiile în care cele două tabere sunt de forță egale. În acest caz de cele mai multe ori rezultatele acestor tipuri de negocieri și abordări sunt la modul câștig redus sau pierderi limitate atunci când vorbim de atingerea obiectivelor setate la începutul negocierilor.

Dacă se constată o stare de dezechilibru între cele doua părți, acest tip de negociere nu este recomandabil deaoarece partea mai slabă are mai puține beneficii de oferit părții mai dezvoltate

Avantajul pe care acest stil de negociere îl oferă este dat de faptul că se desfășoară în cadrul unui proces democratic și că practic nu există perdanți în această situație.

Dezavantajul este dat de caracterul temporar al soluției găsite și al acordului semnat dintre părți, problema de fond nefiind soluționată

2.3 Implicațiile manageriale ale conflictelor

Pentru o mai bună gestionare a conflictelor apărute în cadrul organizației, managerii trebuie să ia aminte la mai multe aspecte:

Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversității în organizație;

Un nivel prea ridicat al conflictualității în organizație antrenează risipă de energie, orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activității și, în final, performanțe scăzute;

Un nivel scăzut al conflictualității în organizație este semnul unei stări de apatie, dezinteres, al unei capacități reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antrenează, de asemenea, performanțe slabe;

Este necesară menținerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine: dinamism, inovare și schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu;

Nu există rețete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părților și specificului spațial și temporal în care se derulează conflictul;

Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învață; prin urmare, membrii organizației trebuie antrenați în cursuri menite să le asigure cunoștințele și să le formeze deprinderile necesare pentru a face față conflictelor cu care se confruntă.

2.3.1 Medierea

Cea mai bună abordare a medierii este cea a lui Kressel și Pruitt care au efectuat mai multe cercetări privind medierea conflictelor și au ajuns la concluzia că pe lângă medierea neoficială, care este una dintre cele mai vechi forme de mediere, întâlnim și medierea oficială care se practică cu succes în cadrul conflictelor internaționale și în cazul litigiilor apărute în procesul muncii. Totodată acest tip de mediere a început să câștige teren în tot mai multe domenii datorită faptului că medierea soluționează conflictele, oferă satisfacție părților și este mai puțin costisitoare decât metodele de adjudecare a conflictului tradiționale.

Totuși punctul slab al medierii este dat de faptul că medierea are slabe șanse în cazul în care părțile implicate se află într-o stare de adversitate.

Urmărind acțiunile mediatorilor vom putea descoperi patru categorii de acțiuni:

agrearea unui calendar de lucru cu părțile implicate;

îmbunătățirea relațiilor dintre cele două părți;

buna comunicare a divergențelor;

punerea accentului pe aplanarea conflictului;

Terții (mediatorii, conciliatorii, consultanții, consilierii) care sunt chemați să ofere asistență într-un conflict au nevoie de anumite abilitați, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face față diverselor situații cu care sunt confruntați.

Începem prezentarea etapelor care trebuiesc parcurse de către mediatori în cadrul procesului de mediere.

Începutul

pregătirea discuțiilor și stabilirea orarului de activități;

stabilirea rolurilor părților implicate;

presiune pentru implicarea fiecărei grupe.

Desfășurarea

utilizarea hărții conflictului;

atingerea punctelor cheie;

stabilirea punctelor comune ale cele două părți implicate în conflict;

utilizarea sugestiilor într-o metodă indirectă;

crearea de pauze și de momente în care părțile să poată lua cuvântul;

abordarea unei atitudini pozitive și orientate spre viitor;

prezentarea unor noi perspective;

prezentarea insatisfacțiilor părților

Încheierea

stabilirea punctelor de acord și semnarea unor acorduri.

Principala menire a medierii este de a transforma rivalii de astăzi în partenerii de mâine care conlucrează pentru rezolvarea problemelor comune.

2.3.2 Negocierea

Odată cu apariția conflictului părțile implicate prevăd următoarea fază a acestuia și se gândesc deja la negociere, acest lucru demonstrând caracterul previzibil al negocierii. Pentru oferirea a cât mai multor avantaje înainte de a intra în negocere există necesitatea de a intui și de a cunoaște strategia de negociere a adversarului și cunoașterea scopurilor acestuia. Toată această fază face parte din etapa premergătoare negocierilor și necesită o pregătire amănunțită.

În această primă fază a pregătirii negocierii și a pornirii ei este important să acordăm atenție comunicării având o deschidere spre ceea ce are partenerul de spus. Totodată este important să se discute cu echipa proprie și să se analizeze diferitele variante pentru a evolua în cadrul negocierilor și a obține succesul.

De cele mai multe ori s-a observat că negocierile au dat câștig de cauză echipei care a venit cu propunerile cele mai vizionare. Pe lângă aceasta, nu putem neglija nici promptitudinea și calitatea de a improviza în cadrul negocierilor însă toate acestea nu pot garanta succesul fără o pregătire anterioară. Totuși întâlnim mulți negociatori care acționează instinctual și pe calitățile lor naturale sărind peste faza de pregătire a negocierilor.

Între experiența negociatorului și timpul acordat pregătiri negocierii există un raport direct proporțional, observând că acest proces va integra o schemă a negocierii care cuprinde scopul și metodeleg de acțiune precum și posibilele căi de acțiune.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII

În acest capitol este prezentat studiul de caz efectuat în cadrul companiei S.C Vision Digitech S.R.L și ca partener o firmă de consultanță cu experiență în auditare, resurse umane și team building.

Studiul de caz include mai multe etape și analize din domeniul gestionării conflictului, făcând referire la un număr limitat de subiecți, iar ca tip de conflict fiind analizat conflictul clasic inter-personal și inter-grupuri. Conflictul are ca spațiu de desfășurare un departament în care principalele surse de conflict fiind diferențele de personalitate și comunicarea deficitară.

Aceste informații sunt bazate pe principiul confidențialității datelor, ele fiind prezentate sub o formă destinată studiului și modificate pentru prezentare.

3.1 Prezentarea companiei

Firma S.C. Vision Digitech S.R.L își desfășoară activitatea în Oradea, pe Șos. Borșului 16H, funcționând ca un centru de reparații a echipamentelor de telecomunicații marca Samsung fiind cel mai mare centru de reparații din estul Europei.

Firma și-a început activitatea din luna septembrie a anului 2012.

Activitatea în cadrul firmei este structurată pe 4 direcții principale:

Prima direcție care se constituie ca principală activitate se ocupă cu recondiționarea telefoanelor mobile marca Samsung aflate în garanție, beneficiari fiind cei mai mari operatori de telefonie mobilă din Europa și Australia.

A doua direcție și-a început activitatea în luna mai 2013 și reprezintă segmentul de recondiționare al tabletelor Google, recondiționarea se referă la faptul că pe lângă repararea defectelor funcționale se înlocuiesc în totalitate și componentele cosmetice astfel încât produsul este ca și nou.

Cea de-a treia direcție desfășurată este cea colectare a componentelor defecte de telefoane mobile din peste 120 de țări din Europa și Orientul Mijlociu în vederea sortării și expedierii lor în Korea.

Cea de-a patra direcție și cea mai nouă este cea de reparații a plăcilor de bază a telefoanelor Samsung.

Din punct de vedere a recondiționării telefoanelor mobile, firma este unică în România și se află într-o continuă dezvoltare.

Pe partea de producție există un număr de 337 de angajați, iar pe partea de administrație un număr de 20 de angajați.

Activitatea se desfășoară în două hale de producție cu o suprafață totală de 6.300 m2, cu o capacitate de producție de 50.000 de piese în cazul recondiționării de telefoane, 200.000 de unități sortate în cazul centrului de colectare a componentelor defecte și 20.000 de plăci de bază reparate pe parcursul unei luni.

Compania are o orientare către client și consideră că singurul mijloc prin care poți să fi eficient este să urmărești satisfacția clientului, să angajezi o echipă managerială care să înțeleagă profilul etic al clienților, să încurajeze meritocrația în cadrul firmei, neuitând de responsabilitatea socială asupra angajaților firmei.

Principalul departament asupra căruia ne vom concentra atenția este cel de producție.

Structura acestui departament este dată de managerul de producție care are în subordine un assistent manager, supervizor pe calitate, un planificator de producție și supervizorii de producție fiecare având în răspundere câte o linie de producție.

Hala este împărțită în 6 linii de producție numerotate de la A – F, fiecare linie având supervizor și un asistent. Fiecare linie este specializată în repararea unui anumit model de telefoane.

Pe lângă cele 6 linii de producție, există 4 linii unde ajung telefoanele în urma reparației, acolo verificându-se calitatea și pe urmă sunt împachetate și pregătite pentru livrare.

În cadrul departamentului de producție mai există o linie care analizează și întocmește rapoarte de constatare pentru telefoanele deteriorate din vina clientului și care nu fac obiectul garanției.

Totodată la finalul fiecărei linii există un număr de 2 tehnicieni care analizează telefoanele care au fost reparate și s-au întors înapoi în termen de 90 de zile. În cazul acestora defectul este considerat ca fiind din vina companiei prestatoare.

Pentru fiecare unitate reparată se percepe un cost fix care reprezintă forța de muncă.

O linie mai specializată este cea unde se instalează softurile pentru telefoane, aceasta fiind formată dintr-un număr de 9 ingineri.

3.2 Prezentarea conflictelor

3.2.1 Conflictul din cadrul departamentului de producție

În cadrul companiei s-a ajuns la concluzia că rezultatele tot mai slabe din cadrul departamentului de producție și fluctuația personalului pot avea o singură cauză și anume conflictul.

Neexistând un conflict deschis la suprafață și exprimat s-a luat hotărârea de a se apela la ajutorul unei companii specializată în consultanță managerială. Compania cooptată în acest proiect este S.C Bizmart S.R.L din Oradea, cu experiență de peste 10 ani în acest domeniu.

Pentru discuțiile preliminare a avut loc o întâlnire cu managerul general al companiei și cu managerii principalelor departamente care au tangență cu sfera producției stabilindu-se o agendă comună de acțiuni pentru depistarea și soluționarea conflictului care se presupune că există.

Persoana desemnată din partea companiei Vision Digitech pentru colaborarea cu firma de consultanță a fost managerul departamenului de producție cu care s-a aprofundat agenda și calendarul de acțiuni.

Prima acțiune a fost programată în termen de 4 zile, activitatea desfășurându-se pe bază de proiect și fiind însoțită de un buget preliminar.

După analiza proiectului și aprobarea acestui buget, programul a fost adoptat și implementat de către managerul departamentului de producție către personalul din subordine. Compania de consultanță a demarat proiectul prin inițierea celor 5 pași ai cunoașterii și conștientizării activității din cadrul proiectului de consultanță în managementul conflictului.

În perioada imediat următoare au avut loc mai multe întâlniri între reprezentanții firmei de consultanță și persoanele implicate în proiect, scopul acestor întâlniri fiind o înțelegere cât mai bună a viziunii companiei, a misiunii ei, a valorilor firmei, a modalităților de comunicare a deciziilor și informațiilor precum și metodele și capacitatea de delegare. În urma analizării rezultatelor concluziile au fost următoarele:

Viziunea – Firma este cel mai mare centru de reparație a telefoanelor marca Samsung din estul Europei, aceasta fiind o viziune acceptată și simțită de către toți angajații.

Misiunea – Să ofere servicii de calitate superioară în termenele de timp agreate și cu o marjă de profit cât mai consistentă. Această misiune a fost recunoscută într-o măsură oarecum relativă de către marea majoritate a angajaților din departamentul de producție ca fiind misiunea după care ei se conduc.

Valorile – valorile companiei au reieșit în urma discuției cu managerii de pe producție și în urma analizării recenziilor primite de la parteneri. Aceste valori reieșind în ordinea următoare:

Cinstea și corectitudinea în general;

Adaptarea la nevoile clienților;

Creșterea satisfacției personalului prin dezvoltarea firmei;

Atenția arătată clienților;

Siguranța păstrării locului de muncă datorită faptului că firma este într-o dezvoltare continuă.

Cu privire la modalitățile de comunicare s-a constatat că acestea sunt deficitare. Principala metodă de comunicare se face telefonic, iar metoda secundară se face prin intermediul e-mailurilor. Totodată este stabilită o dată pe săptămână, în general lunea, când directorul general are o ședință cu subordonații. S-a constatat că această comunicare deficitară și lipsă de structură a sistemului informatic provine din istoricul companiei care a evoluat dintr-o firmă în care toți angajații se cunoșteau între ei, suprapusă cu apariția erei informationale.

Delegarea în cadrul firmei Vision Digitech ca modalitate de transmitere a deciziilor, a responsabilităților și a obiectivelor setate de manageri este un procedeu des utilizat. În structura organizatorică nu există decât un număr mic de funcții ierarhice, acest lucru dând naștere la o structură paralelă unde ierarhia este instituționalizată pe alte criterii decât cele ierarhice sau de competență.

În cadrul departamentului de producție s-a observat faptul că aproape fiecare linie de producție și-a ales un lider care să poată vorbi în numele lor. Această structură nou apărută are un potențial crescut de generare a conflictului.

Organigrama companiei în care se poate vedea legătura dintre departamentul de producție și conducere este reprezentată în figura 1.0

Figura 1.0 – Organigrama firmei S.C Vision Digitech S.R.L

Firma de consultanță a observat în timpul analizei faptul că departamentul de producție își are locația într-un corp de clădire separat de cel al conducerii și al administrativului, acest lucru făcând ca ordinea interioară în cadrul departamentului să fie una delăsătoare. În urma discuțiilor cu managerul de departament acesta a concluzionat că mediu de lucru este unul destins și plăcut iar dacă există unele conflicte acestea sunt minore sau cel mult interpersonale.

Analiza consultantului a punctat faptul că personalul din cadrul departamentului de producție nu este controlat într-o manieră strictă de către managerul responsabil. În urma informațiilor prezentate de către managerul de departament s-a ajuns la concluzia că departamentul funcționează mai mult pe cunoștințele dintre angajați decât pe legăturile ierarhice.

În următoarea fază au avut loc mai multe discuții moderate de către managerul departamentului cu angajații, subiectul principal fiind o prezentare a acțiunilor viitoare și a setării targetelor de producție. La finalul întâlnirii angajații au trecut printr-o discuție personală cu consultantul pentru a se extrage primele reacții ”la cald”. Din aceste discuții s-a constatat faptul că la nivel de grup există mai multe disfuncționalități dar poate cea mai frapantă disfuncționalitate fiind faptul că doar anumiți membrii din grup aveau dreptul de a lua cuvântul, iar noii veniți făceau asta doar în momentul în care managerul departamentului le cerea în mod expres și îi încuraja să facă asta.

S-au analizat aceste rezultate și s-a constatat că există un conflict între generații bazat pe o ierarhizare paralelă și neconformă cu valorile companiei.

Cei mai vechi dintre angajați au considerat că lucrurile merg bine în cadrul departamentului și că nu este necesar ca echipa să gândească și să acționeze la fel. Cei mai noi angajați au considerat că este esențial ca echipa să gândească la fel. În urma acestor declarații s-a dedus faptul că în cadrul departamentului există două tabere, prima formată din angajații vechi care doresc să își conserve stilul lor de muncă și angajații mai noi care sunt mai deschiși la schimbare și doresc să implementeze noutățile.

Atitudinea noilor angajați față de cei vechi este una de frustrare față de atitudinea arogantă a angajaților vechi. Noii angajați nu au conștientizat această împărțire între membrii vechi și cel noi, simțindu-se respinși și fiind de părere că nu este cu putință să faci echipă și nici rolul unei echipe nu le era clar definit.

Odată stabilite cauzele conflictului și informată conducerea de situația existentă s-a luat decizia gestionării acestui conflict și coordonării lui de către managerii responsabili prin apelarea la metode specifice contracarării acestui tip de conflict.

În această fază s-a convenit cu începerea unui program de team building care să aibe ca temă echipa. Sesiunea de team building ia cooptat pe manageri, supervizori și asistenți urmând ca și aceștia să implementeze ierarhic strategiile și tehnicile învățate. În cadrul acestui training au fost inițiate mai multe jocuri în scopul evidențierii beneficiilor lucrului în echipă, comparativ cu munca individuală. La sfârșitul fiecărui joc a avut loc o dezbatere în care s-a discutat despre experiența trăită și despre modul în care și subiecții la rândul lor pot să-i ajute pe colegii lor.

Subiecților li s-a explicat că în acest stadiu incipient ei ca echipă se aflau în etapa de formare, urmând o etapă de confruntare în care ei vor trebui să o abordeze într-un spirit de înțelegere și respect reciproc. După etapa confruntării urmează etapa normalizării în care ei ca echipă trebuie să conștientizeze starea de normalitate pentru ca apoi să se pregătească să treacă în treapta realizării.

În urma sesiunii de team building pe parcursul a mai multor zile, a fost văzută o dorință manifestată a angajaților de a se forma ca o echipă, acest lucru fiind transmis ierarhic către toți angajații.

Pe finalul întâlnirilor cu angajații companiei s-a comunicat motivul pentru care managerul general a acceptat programul de consultanță și de ce. S-a aflat că în ultimul an, deși departamenul de producție a beneficiat de o infuzie constantă de echipamente performante totuși firma nu a reușit să își atingă targetele de reparații pe care și le setaseră. Acesta este motivul pentru care s-a apelat la o companie de consultanță în scopul identificării cauzelor conflictului, pentru a se asigura că departamentul de producție va lucra ca o echipă și pentru o mai bună motivare a acestora.

Figura 2.0 Harta conflictului din cadrul departamentului de producție

3.2.2 Soluționarea conflictului

Soluționarea conflictului iscat în cadrul departamentului de producție și a cărui cauze au fost diferențele de vârstă și de specializare a angajaților și-a găsit rezolvarea într-o sesiune de discuții cu persoanele responsabile și implicate în mod direct.

Acestea au avut loc sub supravegherea atentă a specialiștilor în cadrul unor ședințe de team building fiind experimentate beneficiile muncii în echipă prin diferite jocuri și expunerea în diverse situații menite să evidențieze faptul că doar lucrând în echipă productivitatea companiei crește.

Având în vedere că la ședințele de team-building a fost implicat un număr restrâns de persoane, constând din manageri și supervizori s-a considerat că este necesară o a doua fază de implementare a celor învățate și de transmitere a acestor informații și valori pe scara ierarhică în jos, până la cele mai de bază poziții din cadrul departamentului de producție. În această fază au avut loc întruniri în care s-a discutat deschis și s-au exemplificat avantajele și beneficiile muncii în echipă pentru ambele tabere implicate în conflict.

Pe final putem constata că conflictul a fost unul de percepție greșită a fiecăreia dintre tabere acest lucru aducând prejudiciu companiei.

3.3 Conflictul între companie și principalul client

Acest conflict a luat naștere ca urmare a creșterii numărului de telefoane cu defect care au fost trimise către client ca fiind reparate și impecabile din punct de vedere tehnic și optic.

Având în vedere că toleranța telefoanelor reparate și găsite mai apoi cu defect de către client este de 0% au existat nemulțumiri comunicate în scris companiei privind un număr tot mai crescut de unități cu probleme.

Compania nu a luat nicio măsură imediată pentru a remedia această situație, fapt care a cauzat o escaladare a conflictului vehiculându-se chiar și amenințări din partea beneficiarului cu încheierea colaborării.

Pentru că această problemă viza viitorul ambelor companii, beneficiarul german solicitat și a trimis specialiști pentru a efectua un audit extern companiei Vision Digitech, audit care avea menirea de a identifica problemele cauzatoare și punctele cheie din cadrul companiei care permit apariția unui număr atât de mare de defecte.

După o perioadă de o saptămână în care echipa germană a analizat activitatea angajaților și a departamentelor implicate în procesul de reparație au fost descoperite mai multe probleme care au fost comunicate în scris

Acestea sunt:

1. Inexistența sistemelor de securizare a accesului în depozitul de materiale și departamentul de intrări-ieșiri.

Foto 1. Intrare departament intrări-ieșiri

După cum se observă în poza de mai sus, în urma auditului au fost luate măsuri de corecție a neajunsurilor constatate instalându-se la fiecare intrare un sistem de securizare a ușilor, accesul făcându-se pe baza unei cartele.

2. Existența unui singur tehnician care asigura controlul calității la finalul fiecărei linii de producție

Foto 2.0 Tehnicieni control calitate

Măsurile de corecție luate de către compania Vision Digitech au constat în dublarea numărului de tehnicieni care să verifice și să acorde suport echipei de operatori aferentă fiecărei linii de reparație.

3. Lipsa unui aparat care verifica echipamentul angajaților daca este anti-descărcare electrică (ESD)

Foto 3.0 Aparatul de verificare a echipamentului ESD

După cum se poate vedea în pozele de mai sus, înainte nu exista acest aparat important de verificare a echipamentelor din punct de vedere electrostatic, după efectuarea auditului măsurile luate fiind de montarea acestuia la intrarea în hala de producție.

4. Lipsa unui aparat de verificare a încărcării electrice înainte și după reparație

Foto 4.0 Aparat de verificare a încărcării electrice

Auditorii nemți au evidențiat lipsa unui astfel de aparat, măsurile luate fiind de achiziționare și punere în funcțiune a acestuia.

5. Lipsa existenței unui osciloscop și microscop la capătul fiecărei linii, unde se află tehnicienii.

Foto. 5.0 Montarea unui osciloscop și microscop

Auditorii au solicitat montarea unui microscop performant și a unui osciloscop pentru o mai bună verificare a posibilelor defecte.

6. Împachetarea defectuoasă a telefoanelor în pungi simple de nylon.

Foto 6.0 Ambalarea telefoanelor pentru expediere

Măsurile luate au prevăzut înlocuirea pungilor simple de nylon cu pungi cu bule de aer pentru o mai bună protecție a telefoanelor în timpul transportului

7. Lipsa scaunelor anti-descărcare electrostatică

Foto 7.0 Scaunele normale vs scaune anti-descărcare electrostatică

Au fost achiziționate scuane anti-descărcare electrostatică pentru fiecare operator din hala de producție.

8. Lipsa coșurilor de deșeuri anti-descărcare electrostatică

Foto 8.0 Coș de deșeu normal vs coș de deșeu anti-descărcare electrostatică

A fost sesizată prezența în hala de producție a coșurilor de deșeu care nu corespundeau normelor în vigoare, prin urmare compania a achiziționat și a schimbat în totalitate coșurile vechi cu unele anti-descărcare electrostatică.

3.3.1 Soluționarea conflictului

În urma auditului partenerului german și a constatărilor privind posibilele cauze ale numărului mare de unități defecte s-a dat un termen limită de remediere a problemelor.

Soluția de rezolvare a conflictului a fost dată de atitudinea cooperantă și defensivă a companiei Vision Digitech care a înțeles că este necesar să implementeze și să rezolve acest conflict dacă nu vrea să piardă un client care îi furniza peste 50% din volumul de muncă. Probleme1e punctate de către aditori au fost rezolvate în proporție de 100% și rezultatele au fost imediate.

Concluzii

Din fericire întrebările de tipul ”Ce s-ar fi întâmplat dacă…?” sunt doar retorice în acest caz, urmările primului conflict puteau fi ușor prevăzute datorită primelor efecte apărute care au fost identificate din scăderea productivității departamentului. Este admirabilă atitudinea managerială care a reușit să transforme conflictul dintr-unul distructiv într-unul constructiv fără să amenințe și să destabilizeze relațiile dintre angajați, dând o altă dimensiune expresiei de combativitate și colaborare în cadrul echipei.

Întrebările rămân deschise și în cazul celui de-al doilea conflict cu principalul client când repercursiunile eșecului ar fi fost întreruperea colaborării și scăderea cifrei de afaceri a companiei.

Aceste două exemple de conflicte care au apărut și au fost soluționate reprezintă mai multe elemente diferențiate din etapele consultanței în domeniul managementului conflictului și au fost implementate de către colectivul de management al companiei și auditori externi.

Putem spune că gestionarea conflictelor au făcut o diferență importantă față de conflictul inițial, rezultatele soluționării conflictului putând fi cuantificate dar cel mai bine ele pot fi evidențiate prin expresia ”a fi sau a nu fi„ pentru compania Vision Digitech.

Bibliografie

1. Arthur H. Bell, Gestionarea coflictelor în organizații, Editoura Polirom, București, 2007

2. Belu Magdo, Mona-Lisa, Conflictele colective și individuale de muncă, Editura All Beck, București, 2001

3. Camelia Frățilă, Comportament organizațional, Editura fundației pentru Studii Europene, Cluj-Napoca, 2004

4. Cornelius Helena, Știința rezolvării conflictelor, Editura Știința și Tehnica, București, 1996.

5. Creț, Vasile, Managementul Conflictelor, Editura Universitatea Agora, Oradea, 2008

6. Fisher R., Patton B., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995

7. Manolescu Aure, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2001

8. Mischie, Beatrice, Conflicte de muncă, Editura C.H. Beck, București, 2009

9. Neye, Joseph, Descifrarea conflictelor, Editura Libris, București, 2005

10. Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficientă – Metode de interacțiune, Editura Poliron, 2003

11. Strainescu I, Ardelean B., Managementul Conflictelor, Edituraț Didactică și pedagogică, București, 2009