Conflictul Dintre Munca Si Familie

REZUMAT

Studiile anterioare evidențiază importanța investigării antecedentelor și consecințelor conflictului muncă-familie, date fiind multiplele consecințe asupra comportamentului angajaților și implicit asupra organizațiilor.

Investigarea impactului resurselor la locul de muncă asupra conflictului muncă-familie și a stării de bine constituie obiectivul lucrării de față. În acest scop a fost aplicat chestionarul “Satisfacția profesională. Relația muncă-familie” pe 271 de angajați cu funcții manageriale. Rezultatele analizei de regresie liniară evidențiază faptul că resursele la locul de muncă (suportul din partea supervizorilor, organizarea flexibilă a muncii și sprijinul oferit în îngrijirea unui membru al familiei) sunt predictori ai conflictului muncă-familie, nu însă și ai stării de bine în activitatea managerială. Totuși, se constată că suportul din partea supervizorilor direcți, ca resursă la locul de muncă explică o parte din starea de bine, iar la femeile manager, totalitatea resurselor determină starea de bine.

Politicile organizaționale trebuie să-i sprijine pe angajați în balansarea influențelor dinspre muncă spre familie și invers, concretizându-se în programe specifice: nevoilor angajaților, caracteristicilor profesiei, poziției angajatului în ierarhia organizațională.

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

O problemă acută a acestui secol, care apare frecvent printre subiectele de cercetare din domeniul științelor sociale o reprezintă raportul dintre carieră si viața de familie. Multe cercetări au urmărit să observe modul în care cariera influențează stilul de viață, dar și felul în care conflictul de rol locul de muncă are impact asupra satisfacțiilor personale, performanțelor profesionale și dezvoltării carierei.

Într-o metaanaliză a studiilor centrate pe conflictul muncă-familie, Allen și colab.(2000) au descoperit 67 de studii focalizate pe antecedentele și consecințele conflictului muncă-familie. Totuși, în ciuda vastei literaturi, marea majoritate a studiilor a fost realizată în Statele Unite și în alte țări din Occident. Este evident, conceptele relaționate celor două domenii: muncă, familie, au semnificații diferite în culturi diferite, în consecință conflictul muncă-familie poate fi experiențiat complet diferit (Poelmas, 2001), ceea ce confirmă necesitatea și importanța unei cercetări trans-culturale asupra conflictului muncă-familie.

Studiul de față are ca obiectiv investigarea impactului resurselor la locul de muncă asupra conflictului muncă-familie și a stării de bine și face parte din cadrul celei de a doua faze a Studiului Colaborativ Internațional asupra Stresului la Manageri (CISMS2), inițiat de Polemans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O’Driscoll, M., Cooper, C.L. și Sanchez, J.I. (2003).

Abordarea teoretică propusă pornește de la gândirea lui Grandey și Cropanzano (1999) și se centrează pe interacțiunea dinamică dintre resurse și solicitări, care determină conflictul muncă-familie și familie-muncă.

Cercetarea este focalizată pe un grup organizațional specific, manageri din diferite organizații ale tării, domenii industriale și poziții diferite. Alegerea managerilor ca subiecți ai studiului a fost făcută pentru că ei nu doar că au un rol major pentru companie, fiind responsabili cu aducerea profitului, dezvoltarea organizațională, dar pentru că și ei sunt victimele conflictului muncă-familie la fel ca și angajații, și de asemenea, joacă rolul cel mai important în implementarea politicilor care să amelioreze conflictul muncă-familie

Cu toate ca acestei teme i se aloca multa importantă din punct de vedere psihosocial la nivel european , fiind un subiect dezbatut public si prezent pe agendele de zi, în România referirile in plan organizational sunt inca intr-o faza de inceput .

Impactul resurselor la locul de muncă, program flexibil, suportul superiorilor, sprijinul în îngrijirea unui membru al familiei, asupra conflictului muncă-familie are un aport semnificativ la nivel de intervenții – dacă sunt asigurate resursele necesare, atunci probabilitatea ca managerii să trăiască relații stresante muncă-familie este mai mică.

CAPITOLUL II

CADRUL TEORETIC

RESURSELE MUNCĂ

Individul este privit ca existând într-o rețea socială care oferă resurse, dar care totodată, produce solicitări ce pot consuma aceste resurse. Solicitările pot presupune utilizarea timpului sau a efortului, dar și trăirea de către individ a unor situații care nu presupun numai folosirea timpului și a efortului, dar care reprezintă o solicitare “psihologică”. De cealaltă parte se află resursele pe care individul le folosește pentru a face față solicitărilor.

Clasificarea resurselor la locul de muncă

Resursele pot fi clasificate astfel :

interne sau psihologice :

locus intern al controlului care determină persoana să facă față unui stresor de la locul de muncă sau din familie.

Locusul controlului se referă la convingerile oamenilor despre factorii care le controlează comportamentul. Cei cu locus de control intern cred că ei detin control asupra vieții lor, în timp ce aceia cu locus de control extern consideră că situația este controlată de noroc, soartă sau de către deținătorii puterii. Celor mai mulți oameni le place să simtă că dețin control asupra tot ceea ce li se întamplă, și au șanse să se înfrunte direct cu agenții stresori. Cei cu locus extern sunt anxioși și nu au sentimentul de încredere în forțele proprii. Ei sunt în general pasivi și de multe ori nu fac nimic pentru a reduce stresul.

stima de sine. Există cel puțin două studii care stipulează că stima de sine generală constituie o resursă utilă pentru a face solicitărilor la locul de muncă.

Mossholder, Bedeian, și Armenakis (1981) au indicat că asistentele medicale care experimentau un conflict de rol și care prezentau o stimă de sine scăzută aveau performanțe mai slabe decât asistentele aflate în aceeași situație dar aveau o stimă de sine ridicată. De asemenea, asistentele ce experimentau o anumită ambiguitate a rolului de la locul de muncă și cu o stimă de sine redusă au obținut rezultate mici la satisfacția în muncă.

Ganster și Schaubroeck (1991) au demonstrat că pompierii cu stimă de sine redusă și care experimentau un conflict de rol prezentau un nivel mai ridicat de apariție a simptomelor somatice.

În concluzie, se poate infera că nivelul stimei de sine poate constitui o resursă utilă pentru a face față situațiilor stresante sau pierderii altor resurse.

externe sau situaționale :

Din partea familiei :

partenerul care lucrează

rudele care locuiesc în apropiere

ajutorul primit din partea rudelor la îngrijirea copilului și rezolvarea treburilor casnice

Din partea organizației :

suportul șefilor direcți

Cercetările asupra stresului au identificat de foarte mult timp că suportul social este o resursă sau un mecanism de coping care ajută indivizii în reducerea efectelor stresorilor. Suportul social la muncă în special din partea șefilor direcți pot reduce situația stresantă a unui angajat prin furnizarea de suport emoțional, de mecanisme de ajutorare sau prin furnizarea unei flexibilități crescute sau a unui control pentru situația respectivă. Thomas and Ganster (1995) au descoperit că percepția suportului șefilor direcți este asociată pozitiv cu percepția controlului în problemele de muncă și familiale și că acest control este relaționat cu nivele reduse ale conflictului muncă-familie sau ale altor indicatori ai tensiunii psihologice și fiziologice.

suportul pentru familie acordat de politica promovată de firmă

Recunoașterea angajaților ca resursă a competitivității firmei prin prisma atitudinilor și comportamentelor pozitive legate de muncă a condus la introducerea unor politici de personal receptive la familie pentru asistarea angajaților în integrarea responsabilităților familiale și de muncă. Eficienta acestor politici a fost demonstrată în îmbunătățirea calității vieții (Thomas & Ganster, 1995) dar și în reducerea absenteismului și a încercărilor de părăsirea a organizațiilor și în creșterea angajamentului organizațional (Aryee, Luk, & Stone, 1998; Grover & Crooker, 1995; Kossek & Nichol, 1992).

Mediul de lucru suportiv pentru familie poate fi o resursă de coping pentru rezolvarea dezechilibrelor dintre rolurile de muncă și cele din afara muncii. Beneficiile suportului pentru familie, supraveghetorii și mediul de lucru pot servi ca resurse ale angajaților.

organizarea flexibilă a muncii

Mai multe cercetări au arătat că atunci când interacțiunile dintre muncă și familie sunt structurate în timp și spațiu într-o manieră flexibilă, rezultatele în general sunt mai pozitive (timp, energie și comportament). Aceste rezultate pozitive apar deoarece aranjamentele muncii flexibile sunt balansate pentru a stabili un echilibru dintre două domenii care consumă timpul și energia individului. Printre exemplele de politici de muncă flexibilă sunt următoarele: orarul flexibil, munca acasă, biroul virtual, zile de vacanță flexibile, munca part-time, săptămâna de muncă comprimată. Cercetările au arătat că flexibilitatea în aranjamentele de muncă, care permite indivizilor să integreze și să suprapună în timp și spațiu responsabilitățile muncii și ale familiei, conduce la reducerea conflictului muncă-familie și realizarea unui echilibru sănătos dintre muncă și familie (Bond, Galinsky, & Swanberg, 1998; Hill, Hawkins, & Miller, 1996, apud Hill și col., 2003).

Potrivit teoriei capitalului uman (Becker, 1985, 1991 apud Shaffer, Harrison, Luc, 2001) angajații au acces limitat la câștigarea resurselor precum, timpul (alocat pe comportament) și energia (fizică și psihică). Teoria argumenteză faptul că oamenii acordă prioritate domeniului principal de activitate (muncă, familie), alocă resursele acestui domeniu și aleg modul în care să-și cheltuiască resursele. Timpul și energia sunt considerate resurse limitate. Odată cheltuite, nu mai sunt disponibile altor sarcini în cadrul aceluiași domeniu sau altor domenii. Percepția timpului și efortului insuficient pentru a îndeplini cu succes rolurile de la serviciu și din cadrul familiei au fost asociate cu insatisfacție, tensiune la locul de muncă, dar și din cadrul familiei, cu depresie și stres (Frone, Russell, & Cooper, 1991; Greenhaus, Collins, Singh, & Parasuraman, 1997; Kopelman, Greenhaus, & Connolly, 1983; Watkins & Subich, 1995).

Când cerințele din partea fiecărui domeniu: muncă, familie, solicită realocarea resurselor este posibilă apariția conflictului de rol.

CONFLICTUL MUNCĂ-FAMILIE

II.1. Bidirecționalitatea conflictului muncă-familie

Conflictul munca-familie a fost definit ca o „formă de conflict între roluri în care presiunea pe care o exercită fiecare rol, la locul de muncă și în familie sunt domenii care se suprapun.” (Quick & Tetrick, 2003, apud Hill și col., 2003)

Astfel, implicarea în muncă este realizată dificil, datorită implicării în viața de familie și invers (implicarea în viața de familie este realizată deficitar datorită implicării în muncă) (Greenhaus & Beutell, 1985, apud Hill și col., 2003). Aceasta definiție a conflictului muncă-familie implică o relație bidirecțională între muncă și viața de familie. Conflictele pot apărea în oricare dintre domenii:

munca interferând cu familia (conflictul muncă-familie), când aspecte ale implicării în muncă fac deficitară implicarea în viața de familie si

familia interferând cu munca (conflictul familie-muncă), unde aspecte ale vieții de familie dăunează muncii.

Tot in conformitate cu Greenhaus si Beutell ,1985, apud Hill și col., 2003 conflictul rolurilor din munca- rolurile din familie este definit ca fiind ’’o forma de conflict intre roluri, in care presiunile rolurilor din domeniile munca si familie sunt reciproc incompatibile din unele aspecte’’ Ceea ce inseamna ca indeplinirea rolurilor de la munca sau din familie este dificila datorita necesitatii de indeplinire a acestor rolurilor.

Pentru organizatii si indivizi conflictul dintre rolurile de la munca si cele din familie (Work-family conflict) este important deoarece poate genera consecinte negative.

Conflictul intre rolurile din munca si familie este responsabil pentru cresterea ratei absenteismului, indepartarea de familie, cat si pentru diminuarea performantei, secondata de afectarea, in timp, a sanatatii fizice si psihice.

Greenhaus si Beutell mentioneaza faptul ca, „conceptul de conflict intre rolurile din munca si cele din familie este bidirectional” Mai multi cercetatori au facut distinctia intre ceea ce este numit conflict munca-familie si ceea ce este denumit conflict familie-munca. 

Conflictele, muncă-familie și familie-muncă sunt asociate cu insatisfacție și stres în domeniile muncă și familie. Ele apar cand evenimente de la locul de munca interactioneaza cu viata de familie, sub forma orelor de lucru suplimentare, neregulate sau inflexibile, cantitate de munca supraincarcata si alte forme de stres legat de sarcinile de lucru, conflicte interpersonale la locul de munca, calatorii suplimentare in interes de servici, schimbari ale postului, superiori sau organizatie ce nu ofera sprijin sau intelegere. 

Stresul de la locul de munca care se revarsa asupra familiei si problemelor maritale pot afecta munca, locul de munca al individului si invers.

Aceste aspecte sunt cu atât mai importante cu cât tot mai mulți angajați sunt implicați în mai multe roluri (de exemplu, poate fi angajat, student, părinte și să trebuiască să aibă grijă și de părinții bătrâni).

Kanter(1977) a dezvoltat ideea că munca nu reprezintă o relație izolată între un individ și o activitate, argumentând că ceea ce i se întâmplă unei persoane este determinat de circumstanțele în care are loc munca. Autorul vorbeste despre "mitul celor două lumi separate" descriind modul în care managerii se comportă ca și când viața de familie nu ar exista, munca fiind pe primul plan (Elloy & Smith, 2003). Datorită faptului că așteptările managerilor față de angajați devin din ce în ce mai mari este dificil pentru aceștia din urmă să facă față cererilor profesionale, vieții de familie și creșterii copiilor.

În prezent, chiar dacă multe responsabilități revin bărbaților majoritatea acestora rămân pe seama femeilor. Problemele în găsirea echilibrului muncă-familie au fost evidențiate mai mult în ce privește femeile angajate, deoarece acestea sunt responsabile în primul rând de problemele casnice și îngrijirea copiilor și ele trebuie să echilibreze cerințele familiei cu prioritățile în muncă.

II.2. Perspective teoretice asupra conflictului muncă-familie

Deseori, cercetătorii care au abordat tema conflictului muncă-familie nu și-au bazat predicțiile pe un cadru conceptual consistent (Hobfoll, 1989). Iar în cazul în care se face trimitere la o teorie, aceștia au relaționat conflictul muncă-familie de teoria rolurilor (Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, & Rosenthal, 1964).

Teoria rolurilor (Katy și Kahn, 1996)

Majoritatea cercetărilor asupra conflictului muncă-familie se bazează pe o simplă perspectivă teoretică asupra teoriei rolurilor. Teoria rolurilor este aplicată la nivelul grupurilor organizaționale și subliniază dinamica interacțiunilor între grupurile diadice interdependente din organizații oferind un cadru teoretic pentru examinarea naturii influențelor și reglărilor reciproce între aceste grupuri (Katy și Kahn, 1996, apud Frone și col., 1992). Fiecare din aceste grupuri îl influențează pe celălalt să se conformeze rolului pe care îl are, adică acel set de comportamente așteptate din partea celuilalt grup ca și consecința participării grupului respectiv în organizație. Schimbările în comportamentele de rol au loc prin cicluri de influență-răspuns la această influență, un astfel de ciclu dând naștere altuia. Un ciclu de interacțiuni, numit episod de rol are mai multe componente:

încercările unui grup de a-l influența pe celălalt (trimiterea rolului)

perceperea influenței din partea grupului influențat (recepția rolului)

schimbarea ce vine ca și consecință a influenței, exprimată în comportamente și atitudini

percepția acestei schimbări din partea primului grup, care a inițiat schimbarea și comparația pe care o face cu rolurile așteptate.

Dacă există diferențe între schimbarea produsă și expectanțele de rol ale primului grup se inițiază un alt ciclu influență-răspuns. Episodul de rol este un fenomen dinamic, fiecare grup se angajează să trimită și să primească roluri până când performanța de rol a unui grup se conformează expectanțelor de rol ale celuilalt grup. Rezultatele acestui episod de rol determină natura adaptării grupurilor la rolurile pe care le au. În situația în care cadrele de referință ale celor două grupuri sunt divergente, teoria rolurilor oferă acel mecanism prin care se prezintă impactul acestor divergențe asupra rezultatelor interacțiunii dintre cele două grupuri.

Asumpții ale teoriei rolurilor:

Teoria rolurilor susține că atunci când se experimentează ambiguitate și/sau conflict în cadrul unui rol (intrarol) se va produce o stare indezirabilă.

Conflictul intrarol apare atunci când resursele necesare satisfacerii cerințelor unui anumit domeniu sunt pierdute sau nu sunt accesibile. Această lipsă a resurselor poate fi reală sau percepută. Spre exemplu, făcând un sacrificiu semnificativ pentru firmă, acceptând o sarcină internațională, angajatul așteaptă din partea firmei asigurarea suportului și asistenței necesare (Guzzo, 1994 apud Shaffer, Harrison, Luc, 2001). Percepția asupra lipsei acestui suport poate face mult dificilă pentru angajat practicarea meseriei sale cu succes (Rosenthal, 1964, idem).

De asemenea, această teorie stipulează că asumarea unor roluri multiple s-ar solda cu apariția unui conflict personal (interrol).

Conflictul interrol apare atunci când cerințele rolurilor aparținând domeniilor diferite sunt incompatibile. Participarea la rolul din muncă face mai dificilă participarea la rolul din familie (Kohn, 1964, idem). O amenințare specială apare atunci când un domeniu este dependent de resursele altui domeniu, ca și în cazul conflictului muncă-familie (Burke, 1991). Spre exemplu, responsabilitățile noului loc de muncă pot fi mai puțin accesibile sarcinilor de rutină din domeniul familial sau suportului emoțional solicitat motivul fiind dificultatea de a le îndeplinii pe toate cu succes, datorită cerințelor conflictuale de timp, lipsă de energie sau comportamente incompatibile de la un rol la altul (Greenhaus & Beutell, 1986; Kahn et al., 1964).

Tensiunea rolului muncă-familie este rezultatul influențelor combinate dintre cerințe și resursele de coping survenite de la individ, familie și sursele legate de muncă. Potrivit acestei teorii cerințele cumulate ale rolurilor multiple pot conduce la tensiune de rol, iar resursele disponibile pot preveni sau reduce tensiunea prin învățarea indivizilor de a se descurca cu aceste cerințe

Teoria rolurilor are o serie de limite atunci când este utilizată pentru studiul conflictului muncă-familie. Una dintre limite este aceea că teoria nu specifică în mod direct variabilele moderatoare care ar putea influența relația dintre stresorii de la muncă și din familie și rezultatele acestora.

Un model mai general, cum este modelul conservării resurselor ar putea oferi un cadru adecvat pentru viitoarele studii asupra conflictul muncă-familie.

Teoria conservării resurselor (Hobfoll, 2001)

Teoria conservării resurselor susține că principalul ingredient al stresului îl reprezintă resursele pierdute. Principiul de bază al acestei teorii este că indivizii se străduiesc să obțină, să rețină, să protejeze și să grăbească acele lucruri pe care ei le consideră valoroase. Ei fac acest lucru într-o lume pe care o văd amenințătoare și cerând pentru a-i supraviețui o constelație de eforturi și capacități personale, sociale și culturale. Aceste entități pe care individul le valorează reprezintă resurse. Ele pot fi obiecte, condiții, caracteristici personale sau resurse de energie.

Stresul psihologic poate să apară în una dintre cele trei situații prezentate mai jos:

când există amenințarea că resursele indivizilor se vor pierde,

când resursele indivizilor au fost pierdute și

când indivizii eșuează în a câștiga suficiente resurse după ce au realizat o investiție semnificativă a resurselor.

Asumpții ale teoriei conservării resurselor:

pierderea resurselor are un impact mai mare decât câștigarea resurselor. Oricum, resursele câștigate își dovedesc importanța în lumina celor pierdute. Mai multe studii au demonstrat faptul că oamenii au tendința de a da o mare importanță și a cântări cu atenție informațiile negative sau amenințătoare, fapt ce arată că impactul pierderii are rădăcini adânci în conștiința noastră. În acord cu teoria conservării resurselor, (1991) sugerează că impactul evenimentelor negative este mai puternic decât impactul evenimentelor pozitive asupra resurselor psihologice, cognitive, emoționale și sociale ale oamenilor. Thoits (1983) a arătat că numai evenimentele de pierdere au un impact psihologic negativ, iar evenimentele pozitive sunt stresante doar dacă conțin elemente negative. Rezultă că evenimentele de pierdere vor avea un impact important și că stresul va apare ca o consecință. Hobfoll and Lilly (1993) au arătat că resursele pierdute duc la un stres mai ridicat decât cel pe care îl generează evenimentele de viață negative (deoarece acestea din urmă conțin atât pierderi, cât și câștiguri).

Wells, Hobfoll, and Lavin (1997, 1999) au fost interesați de cum câștigurile devin importante ca răspuns la circumstanțele de pierdere. Ei au realizat un studiu asupra femeilor gravide unde multe dintre ele erau implicate atât în carieră, cât și în viața de familie. Resursele pierdute, și nu cele câștigate, erau în relație directă cu schimbările în furie și stările depresive. În orice caz, resursele câștigate au devenit mai importante pentru femeile care trăiau o pierdere însemnată a resurselor. Cele care au trăit pierderi și nu au avut câștiguri, au fost supuse într-o mai mare măsură stresului psihologic pe parcursul acestei perioade dificile.

Un alt principiu important al teoriei conservării resurselor este că oamenii trebuie să investească resurse pentru a se proteja împotriva pierderii resurselor, a-și reveni de pe urma pierderilor și a câștiga resurse. Un corolar al acestui principiu este că persoanele cu multe resurse sunt mai vulnerabile la pierderea resurselor și mai capabili de a câștiga resurse. În schimb, cei care au mai puține resurse sunt mai vulnerabili la pierderea resurselor și mai puțin capabili de a câștiga resurse.

Există două posibilități prin care resursele pot fi investite sau utilizate pentru a depăși efecte ale stresului:

1) Prima metodă constă în replasarea resursei (de exemplu pierderea stimei de sine poate să se întâlnească cu încercări de a restabili stima de sine).

2) A două metodă de rezistență la stres este substituirea resursei. O resursă pierdută poate fi substituită printr-o altă resursă de o valoare generală echivalentă dintr-un alt domeniu al resurselor. De exemplu, conflictul interpersonal de acasă poate fi parțial compensat printr-o mai mare investiție în resursele legate de muncă. Dacă substituirea sau replasarea resurselor este parțială sau de o valoare scăzută, rezultatul va fi unul negativ.

Teoria conservării resurselor mai spune că persoanele care pierd resurse nu numai că devin mai vulnerabile la pierderea resurselor, dar pierderea inițială va duce la viitoare pierderi, iar persoanele care au resurse sunt mai capabile să câștige, iar o resursă câștigată va duce la câștigarea resurselor câștigate. Însă deoarece pierderea este mai puternică decât câștigarea, ciclurile de pierdere vor avea un impact mai mare și se vor dezvolta mai repede decât ciclurile de câștig al resurselor.

Deoarece pierderea resurselor este stresantă și pentru că oamenii trebuie să investească resurse pentru a stopa pierderile viitoare, odată ce pierderea inițială apare, persoanele devin din ce în ce mai vulnerabile la pierderile viitoare. În studiul realizat asupra femeilor gravide, autorii au arătat că pierderea unei resurse pe termen scurt are un impact psihologic mai scăzut. Dacă însă, pierderile continuă, are loc un proces accelerat și negativ.

Pierderea resurselor duce la adoptarea unui răspuns defensiv pentru a conserva resursele. Acesta duce la o strategie defensivă prin care mulți indivizi nu mai fac eforturi de adaptare și nu mai investesc resurse pentru a-și păstra rezervele de resurse. Breznitz (1983) sugerează faptul că persoanele care sunt mai slabe din punct de vedere psihologic vor utiliza forme contraproductive de negare extremă datorită lipsei resurselor. Cei care sunt psihologic puternici, vor utiliza doar temporar forme mai slabe de negare, cum ar fi negarea de a acționa imediat sau negarea impactului asupra sinelui, în timp ce se vor regrupa și adapta la situație, pregătindu-se pentru a depune noi eforturi.

Grandey & Cropanzano (1999, apud Poelmans și col., 2003) sugerează faptul că teoria conservării resurselor aduce un aport însemnat în înțelegerea conflictului muncă-familie.

II.3. Tipuri de conflicte muncă-familie

Conflictul muncă-familie apare datorită faptului că, timpul necesar pentru un singur rol face dificilă posibilitatea de a aloca timp pentru alte roluri; solicitările unui rol fac dificilă posibilitatea de a împlini cererile altora și comportamentul specific unui rol face dificilă îndeplinirea cerințelor unui alt rol.

Toate aceste cauze au ca efect dezvoltarea a trei tipuri de conflicte muncă-familie: conflicte determinate de insuficiența temporală, conflicte determinate de solicitări si conflicte determinate de comportamente.

Conflictele determinate de timp apar în momentul în care timpul alocat îndeplinirii activităților dintr-un anumit domeniu împiedică îndeplinirea sau satisfacerea pe deplin a responsabilităților atribuite rolului dintr-un alt domeniu (atunci când angajații lucrează până târziu, face dificilă îindeplinirea obligațiilor familiale, de exemplu să-și ia copilul de la gradiniță și invers). Factorii organizaționali care reprezintă sursele conflictului sunt: numărul excesiv de ore, programul de lucru inflexibil sau munca în schimburi. Factorii familiali, precum copiii mici sau alte persoane dependente, familia largită sau ambii partenerii care lucrează full-time, sunt factorii determinanți ai conflictului familie-munca.

Timpul joaca un rol deosebit de important in interacțiunea muncă-familie. S-a dovedit științific (Blum&Smith, 2001) că perioadele din timpul unei zile influențează conflictul muncă-familie. Astfel, dimineața, angajații au tendința de a se gândi la slujbă înainte de a pleca de acasă. Pe de altă parte, angajații nu încep să se gândească la problemele familiale numai după ce se întorc acasă de la serviciu.

Cercetările au arătat că există schimbări și la nivelul imaginii de sine. După-masa, după ce angajatul se intoarce de la serviciu, devine o persoană casnică, în timp ce dimineața se transformă în perosana angajată încă din momentul în care se află acasă.

Pentru majoritatea angajaților responsabilitățile pe care le au de îndeplinit acasă și la locul de munca constituie principala sursă de stres. Alături de performanță, satisfacția în muncă reprezintă o importantă rezultantă a activității într-o organizație, exprimând raportul dintre ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină în și prin activitatea depusă , Ei depun eforturi în vederea realizării obiectivelor despre care presupun că pot satisface necesitățile lor. Studiile atesta că oamenii sunt stimulați cel mai bine dacă necesitățile lor sunt satisfăcute prin muncă si secondate de o retribuție pe masura, statut social, afirmarea personalității, relații amicale cu colegii și rezultate palbabile in plan material. Satisfacția în muncă poate fi considerată ca un indicator al motivației de a participa la desfășurarea unei activități, fiind unul dintre determinanții principali ai performanței .

Lipsa timpului disponibil pentru un individ, pentru a se preocupa în totalitate de deciziile cu privire la munca sa, îi afectează individului deciziile pe care le poate lua în legătură cu familia și viceversa.

Astfel, s-ar putea afirma ca oamenii acționează numai conform propriilor interese în procesul muncii.

Conflictele determinate de solicitări reprezintă rezultatul interferenței solicitărilor de la serviciu cu a celor de acasă (de exemplu, un tată este anxios datorită îmbolnăvirii copilului și este incapabil să facă față activității de la serviciu) și pot determina tulburări psihice (depresii, anxietate, iritabilitate).

S-a observat că personalitatea moderează relația dintre conflictul muncă-familie și starea de bine. La fel, și stabilitatea emoțională moderează relația dintre muncă-familie și extenuarea în muncă, și dintre muncă-familie și depresie.

Stabilitatea emoțională are efecte pozitive asupra psihicului unei persoane în cel puțin două modalități: în primul rând determină felul în care indivizii își controlează emoțiile și în al doilea rând îi ajută să întrețină o gândire pozitivă.

Constrângerile impuse de familie afectează în mod negativ performanțele în domeniul muncii, și invers. Sursele de conflict la locul de muncă, bazat pe solicitări se centrează pe muncă și nu pe mediul organizațional, și se datorează suportului social scăzut și problemelor de dezvoltare a carierei.

Conflictele determinate de comportamente. Comportamentele și așteptările cerute unui individ la serviciu pot fi de multe ori incompatibile cu comportamentele dorite acasă (de exemplu, din partea unui manager se așteaptă să fie agresiv și insensibil, dar aceste comportamente în familie pot conduce la conflicte cu membrii familiei).

Datorită faptului că așteptările unui anumit comportament din partea unei persoane sunt incompatibile cu expectanțele unei alte persoane, duc de cele mai multe ori la conflicte determinate de acel tip de comportament.

II.4. Antecedentele conflictului muncă-familie

În acceptarea cerințelor la locul de muncă, un rol important îl are cultura organizației. Regulile scrise, precum si cele nescrise contribuie pozitiv sau negativ la echilibrul din viața profesională și cea familială.

Comportamentul managerilor. Majoritatea angajaților se simt frustrați datorită comportamentului inadecvat al managerului, fiind considerat ca principală sursă a conflictului muncă-familie. Un director orientat doar pe succesul profesional nu va înțelege un angajat preocupat de echilibrul dintre viața de familie și muncă, interpretând aceste nevoi ca "motivație scăzută sau slaba implicare". In cazul îin care angajatul este femeie această percepție este mai puternică. Intervine aici problema alegerii între echilibrul familial și posibilitatea de avansare. In ciuda faptului că familia va avea de suferit, unii angajați vor îndeplini așteptările organizației pentru a obține succesul dorit în carieră.

Conflictul de rol. Rolurile reprezintă rezultatul așteptărilor din partea celorlalți a comportamentului potrivit într-o anumitș situație. Conflictul de rol se referă la tensiunea psihologică resimțită de individ ce apare datorită presiunilor existente la nivelul unui singur rol sau între mai multe roluri. Potrivit teoriei rolurilor a lui Katz si Kahn (1978), conflictul muncă-familie apare ca urmare a implicării individului în mai multe roluri considerate incompatibile.

Ambiguitatea de rol poate fi definită ca un minus de informație despre un anumit rol, ce provoacă sau determină stări de incertitudine în ceea ce privește așteptările asociate unui rol.

Atât conflictul de rol cât și ambiguitatea rolului sunt întâlnite atât în muncă cât și în familie. Angajații care se aflș în conflict de rol sau ambiguitatea rolului sunt mai predispuși la stresul ocupațional cauzat de conflictul muncă-familie.

Intr-un cuplu în care ambii parteneri lucrează o mare prioritate se acordă carierei barbaților datorită faptului că el este considerat capul familiei. Conflictul de rol apare în general în rândul femeilor chiar dacă cariera ocupă un loc egal în viețile lor. Pentru femei calitatea muncii lor are de suferit datorită compromisurilor caroră trebuie să le facă față, atât în domeniul familial, cât și în domeniul muncii.

Suprapunerea cerințelor unui anumit rol cu cerințele unui alt rol, determină conflicte ce au ca efect probleme de sanătate și tensiuni psihice.

Extenuarea cauzată de suprasolicitările în muncă a fost explicată printr-o creștere mai mare a conflictului muncă-familie, precum și creșterea instabilității emoționale. Extenuarea reprezintă o combinație între starea avansată de oboseală emoțională, depersonalizare și reducere a sentimentului de realizare personală. Extenuarea urmează o evoluție stadială începând cu oboseala emoțională, trecând mai apoi printr-un stadiu de depersonalizare, iar în final individul are sentimentul realizării personale reduse.

Ca și consecință a acestui fapt unii încep o nouă meserie, adesea cu un sentiment de vinovăție că n-au rezistat în vechea slujbă, alții ramân în domeniu sau caută un alt post.

Conflictele interpersonale reprezintă presiunile create de colegii de muncă. Acesta este un puternic factor de stres, în special cei care au o tendința accentuată de a-l evita. Lipsa suportului social din partea colegilor și relațiile interpersonale sărace pot cauza un nivel de stres ridicat, în special în rândul persoanelor cu nevoi speciale ridicate.

Structura și climatul organizațional definesc nivelele ierarhice din organizație, regulile și regulamentele și cine ia deciziile. Numeroasele reguli și slaba participare în luarea deciziilor afectează individul. In ceea ce privește stilul managerial, unii directori creează o cultură caracterizată prin tensiune, frică și anxietate. Uneori aceștia stabilesc reguli nerealiste, impun un control strâns și cateodată îi concediază pe cei care nu fac față.

Stresul ocupațional poate fi relaționat și cu imposibilitatea de dezvoltare a carierei. Aceasta se referă la oportunitațile limitate, blocajele în carieră și atitudinile prejudicioase. Numeroase studii culturale au arătat că în general în rândul femeilor posibilitatea dezvoltării carierei este impiedicată datorită discriminărilor.

Problemele finaciare reprezintă un real factor de risc, în special în țările mai puțin dezvoltate. Salariul foarte scăzut are repercursiuni negative asupra satisfacerii nevoilor primare ale individului și poate avea ca și consecință conflictul la nivel familial, în special în cazul familiilor cu mulți copii.

II.5. Distresul relaționat conflictului muncă-familie

Distresul de la locul de muncă ar fi unul dintre rezultatele posibile ale acțiunii stresorilor ce apar la serviciu sau în familie. Distresul implică o senzație negativă, insatisfacție și tensiune în cadrul rolului din domeniul în care apar stresorii. Modelul conservării resurselor susține că:

stresul de intrarol poate consuma resursele unei persoane, ajungându-se astfel la experimentarea stresului din domeniul în care apar stresorii. Adică, problemele de la locul de muncă pot cauza distres la serviciu. De asemenea, cercetările indică faptul că stresul de rol de la locul de muncă se relaționează cu starea neplăcută de tensiune ridicată și satisfacție scăzută la serviciu (Frone et al., 1992; Kahn et al., 1964; Kopelman et al., 1983).

Referința la resursele amenințate de a fi pierdute sugerează faptul că anumite evenimente critice reprezintă o sursă de stres. Mai specific, evenimentele care s-ar solda cu pierderea de resurse sunt asociate cu apariția stresului. De exemplu, Hobfoll (1989) face trimitere la chestionarele (Dohrenwend & Dohrenwend, 1974; Holmes & Rahe, 1967) ce se referă la situațiile stresante pentru a sublinia ideea că itemii cotați cel mai sever sunt cei ce surprind evenimente datorită cărora rezultă pierderea de resurse. Hobfoll susține că schimbarea propriu-zisă nu ar constitui sursa de stres, ci schimbarea care ar duce la pierderea unor resurse importante. Datele calitative ce descriu anumite evenimente din viața oamenilor pot identifica astfel de pierderi.

stresul de tip interrol, studiile ce au tratat atât subiectul conflictului muncă-familie și conflictul familie-muncă sugerează modele de cale opuse. Un set de date sugerează că apariția conflictului muncă-familie se relaționează cu rezultate evidente la locul de muncă și că apariția conflictului familie-muncă se relaționează cu rezultate ce apar doar în cadrul familiei (Adams, King & King, 1996; Judge, Boudreau & Bretz, 1994; Netemeyer et al., 1996; O’Driscoll et al, 1992). Conform acestor date, conflictul dintr-un domeniu n-ar afecta rezultatele din celălalt domeniu. Totuși, există alte date care propune un pattern mai puțin restrictiv, în care atât conflictul muncă-familie, cât și conflictul familie-muncă ar fi relaționate de rezultatele de la locul de muncă (Parasuraman et al., 1996; Frone et al., 1992, 1997).

Stresul de rol legat de muncă și conflictul muncă-familie se presupune a fi relaționate unul de celălalt. Adică, cei care experimentează stres datorită rolului de la locul de muncă ar fi mai predispuși să se confrunte și cu apariția conflictului muncă-familie. Conform modelului conservării resurselor, cu cât se experimentează un conflict mai mare într-un domeniu (serviciu), cu atât scade și numărul resurselor rămase disponibile pentru a îndeplinii rolul dintr-un alt domeniu (familie).

Prin urmare, stresul de rol de la serviciu este relaționat de modul în care munca interferează cu îndeplinirea cerințelor familiale (conflictul muncă-familie).

II.6. Consecințele stresului cauzat de conflictul muncă-familie

Stresul se poate manifesta în multe feluri. De exemplu, un individ al cărui nivel de stres este foarte ridicat poate dezvolta presiune arterială ridicată, ulcere, iritabilitate, dificultate în luarea deciziilor, pierderea apetitului. Toate aceste consecințe pot fi împărțite în trei categorii:

Reacții fiziologice. Studiile realizate în această direcție au dus la concluzia cța stresul poate crea schimbări în metabolism, crește presiunea arterială, induce atacuri de inimă și dureri de cap. Majoritatea studiilor reacțiilor fiziologice la stres s-au concentrat pe sistemul cardiovascular, respectiv pe factorii de risc ai atacului cardiac.

Reacții psihologice. Reacțiile psihologice la stres implică în primul rând procese emoționale și cerebrale. Acestea sunt exprimate prin tensiune, anxietate, iritabilitate si plictiseală.

Reacția psihologică cea mai întâlnită este utilizarea mecanismelor de apărare. Acestea reprezintă eforturile psihologice ale individului de a reduce anxietatea asociată cu stresul. Folosite ocazional, pentru reducerea temporară a anxietății ele se dovedesc a fi reacții utile și pot aduce beneficii atât familiei cât și organizației în care individul lucrează. Folosirea mecanismelor de apărare poate deveni o reacție cronica la stres, deoarece acestea nu schimbă caracterul obiectiv al factorilor stresori. De fapt, stresul se poate accentua până când devine clar că apărarea este în mod esențial ineficientă.

Reacții comportamentale. Reacțiile comportamentale sunt activități practicate deschis, pe care individul le folosețte în încercarea de a face față stresului. Reacțiile comportamentale la stres se pot traduce prin productivitate scazută, absenteism, satisfacție profesională scazută, probleme conjugale, folosirea violenței în familie, la fel și schimbări în ceea ce privește obiceiurile alimentare, consumul de alcool și tutun și programul de somn.

Folosirea substanțelor care dau dependență, fumatul, alcoolul reprezintă cea mai nesatisfacătoare reacție comportamentală la stres, atât pentru familie cât și pentru organizație.

Incercarea de rezolvare a problemelor este directionată în general spre desființarea factorului de stres sau spre reducerea puterii lui. Ca modaliatăți de rezolvare a problemei putem aminti: delegarea, managementul timpului, clarificarea problemei, cautarea alternativelor, alegerea solutiei potrivite.

Retragerea din fața factorilor stresori este una din reacțiile fundamentale în fața stresului. In organizații retragerea ia forma absențelor, a transferurilor, a demisiei, iar în familie retragerea se poate manifesta prin neîndeplinirea responsabilitatilor familiale, divorț.

STAREA DE BINE

Stare de bine se referă la experiențe optime și la o funcționare psihologică optimă. Acest concept nu este definit prin absența unor forme de psihopatologie, ci se definește printr-o serie de aspecte funcționale pozitive promovate de obținerea unor puternice relații de atașament, de achiziționarea unor abilități de relaționare, coping, abilități cognitive, precum și expunerea la acele medii care oferă individului putere (siguranță de sine).

Definițiile date stării de bine diferă de la o cultură la alta. De asemenea, bunăstarea este în mod diferit percepută de fiecare individ în parte, în funcție de judecățile pe care le face legat de ceea ce crede el că înseamnă „stare de bine”.

II.7. Factori care determină starea de bine

Printre factorii care determină starea de bine și care sunt incluși și în studiul de față, se numără și cei prezentați în continuare:

Satisfacția profesională

În termeni generali, satisfacția față de muncă se referă la gradul în care o persoană este mulțumită de locul de muncă sau de diferite aspecte ale acestuia; totodată, implică faptul că o trebuință este îndeplinită sau un scop este realizat. Termenul de satisfacție este utilizat și pentru a descrie gradul de insatisfacție/nemulțumire, astfel că satisfacția profesională este considerată ca fiind măsura în care oamenii sunt satisfăcuți sau insatisfăcuți cu munca lor sau cu variate aspecte ale acesteia (Spector, 2000). Heneman & Schwab (1985), respectiv Spector (2000) subliniază că ideea centrală în definirea satisfacției profesionale o constituie conceptul global alcătuit din fațete multiple (satisfacția față de muncă, față de salar, alte beneficii monetare, beneficii colaterale, natura muncii, colegi, supervizare, promovare, organizația în general, etc.).

Sănătatea psihică

Studiul de față înregistrează măsură în care angajații se simt, în general, triști, nefericiți, deprimați, nervoși, tulburați, agitați, melancolici, etc, pentru evaluarea sănătății psihice.

Sănătatea fizică

Simptome precum: dureri de spate, de cap, probleme cu stomacul, cu ochii, aciditate în stomac sau palpitații, șuierat în urechi, pierderea apetitului, definesc sănătatea fizică scăzută a angajaților (în lucrarea de față).

II. 8. Relația resurse la locul de muncă și conflictul muncă-familie

Elementele legate de organizarea locului de muncă sunt predictori puternici ai conflictului muncă-familie și predictori și mai puternici ai percepției controlului angajaților asupra echilibrului muncă-familie.

suportul șefilor direcți

Suportul din partea supervizorilor este asociat cu un conflict muncă-familie scăzut și un control al balanței muncă-familie ridicat. Siguranța oferită la locul de muncă este predictor al conflictului muncă-familie scăzut și al posibilității scăzute de a părăsi locul de muncă, atât pentru bărbați, cât și pentru femei. Prezența suportului supervizorului influențează semnificativ conflictul muncă-familie la femeile angajate, precum și intențiile de a părăsi locul de muncă. La bărbați însă studiile nu evidențiază influența prezenței suportului din partea supervizorului asupra conflitului muncă-familie și a intenției de a părăsi organizația. Angajații au nevoie să știe că managerul organizației le oferă sprijin; de asemenea, atunci când beneficiază de numeroase facilități la locul de muncă, au nevoie să știe că oportunitățile de avansare în carieră nu sunt amenințate (Anderson și colab, 2002).

Conform Profiles International

organizarea flexibilă a muncii

Utilizarea unei tehnologii flexibile pentru a împăca cerințele familiale cu cele profesionale este asociată cu un conflict ridicat muncă-familie și de asemenea cu o percepție a controlului celor două domenii, ridicată. Folosind faxuri, e-mail, pagere, computere, putem controla și îndeplini mai bine cerințele familiale și cele profesionale, dar toate aceste resurse pot constitui un factor perturbator pentru familie. Deplasările în interes de serviciu sunt asociate cu un control mai mare asupra balanței muncă-familie, aceasta deoarece: călătoriile efectuate noaptea, spre exemplu, permit angajaților să ia „o pauză” de la cerințele familiale; persoanele care au cele mai mari șanse să plece sunt cele care au funcții mari în organizație, funcții care le permit mai mult control asupra vieții profesionale și familiale.

Libertatea în luarea deciziilor coreleză pozitiv cu controlul perceput asupra realizării echilibrului muncă-familie, atât pentru bărbați, cât și pentru femei.

suportul în îngrijirea unui membru al familiei

Posibilitatea de a îngriji un membru al familiei reduce intenția de a părăsi locul de muncă și cresște dedicarea angajatului îin muncă. Dacă angajaților li se oferă provizii penrtru îngrijirea unui bătrân sau copil, nu va fi nevoie ca ei să plece de la serviciu pentru urgențe familiale.

Angajații trebuie să beneficieze de acea politică care să le pemită să îmbine munca și familia înainte ca performanța la locul de muncă să scadă : program felxibil, asistență financiară, servicii de îngrijire a bătrânilor sunt solicitate în special de persoanele au bătrâni în îngrijire; de asemenea acestea cer centre de îngrijire în cadrul organizației și programe prin care să li se asigure asistență la locul de muncă. Centre medicale cel mai mult sunt preferate de părinți singuri; părinți ai copiilor preșcolari sunt mai înclinați să-ți mai ia un loc de muncă dacă la primul beneficiază de o săptămână mai scurtă, centru de îngrijire a copilului în cadrul organizației sau în apropiere.

Politici precum, prezența centrelor de îngrijire a copilului la locul de muncă, inclusiv cu o cameră pentru nou-născuți I-ar putea ajuta pe părinți să balanseze înflunțele dinspre familie spre locul de muncă. Politicile care permit înfințarea de centre medicale la locul de muncă care să-I îngrijească pe copii bolnavi I-ar putea ajuta pe angajați să segmenteze rolurile, profesional, familial.

Timpul liber, o altă politică, care le permite angajaților să stea acasă o perioadă, după o călătorie în interes de serviciu, permite, de asemenea, compensarea rolurilor, angajatul concentrându-se mai puțin pe locul de muncă și mai mult pe familie, petrece mai mul timp cu ea pentru că în călătoria de afaceri s-a concentrat mai mult pe rolul profesional.

Deținând mai multe resurse, stresul de la serviciu și interferența cu familia devin din ce în ce mai improbabile să apară. Diferențele de gen pot de asemenea să influențeze resursele pe care o persoane le deține sau caută. Într-un studiu, rezultatele indică o diferență a nivelului de vechime pe post și a salariului între femei și bărbați, la femei nivelul fiind semnificativ mai mic decât cel al bărbaților (Parasuraman et al., 1992). De asemenea, femeile sunt supuse la locul de muncă unui număr mai mare de stresori, precum: hărțuirea sexuală, lipsa mentorilor (Cooper & Davidson, 1982; Gutek & Koss, 1993). Cercetările arată că diferențele de gen sunt relaționate de modul de percepție al conflictului muncă-familie (Duxbury & Higgins, 1991; Gutek et al., 1991; Parasuraman, Purhoit, Godshalk, & Beutell, 1996).

Câțiva cercetători au fost interesați de importanța înțelegerii factorilor care sunt asociați cu conflictul muncă-familie. S-a demonstrat că angajații care trebuie să aibă grijă de o persoană puternic dependentă de ei (copii mici, părinți în vârstă, familii mari) tind să aibă nivele mai crescute ale conflictului muncă-familie. Unele studii au arătat că femeile trăiesc un mai mare conflict muncă-familie.

(Hammer et al., 1997, apud www.bc.edu) a studiat conflictul muncă familie dintr-o perspectivă sistemică, demonstrând că un membru al familiei care trăiește un conflict muncă-familie are un impact semnificativ asupra trăirii de către partener a unui conflict muncă-familie. Se realizează o trecere a stresului și tensiunii de la un partener la celălalt.

II.9. Relația resurse la locul de muncă și starea de bine

Suportul social, ca resursă la locul de muncă este definit de Shumaker si Brownell (1984) ca fiind un schimb de resurse intre cel putin doi indivizi si are ca rezultat obtinerea starii de bine. În schimb, pierderea acestor resurse sau amenințarea menținerii lor poate duce la scăderea stării de bine.

Atunci când vorbim despre suportul social ne referim la cele două tipuri :

suportul social instrumental, comportamentul de ajutorare în caștigarea de bani sau oferirea de timp și spațiu

suportul social emotional, comportamentul prin care se oferă incredere, empatie, dragoste, etc.

Cercetările în domeniul stresului au determinat două modele în care se prezintă influența suportului social în experiența stresului:

modelul efectului direct sugerează că suportul social este relaționat pozitiv cu starea de bine. Referitor la nivelul stresului, nivelul ridicat de suport social are ca efect o mai bună sănătate mentală (Beauvais,2004).

modelul ipotezei moderate arată că stresul are un efect negativ asupra stării de bine atunci când nivelul suportului social este ridicat. Suportul social oferă o capacitate de coping mai ridicată. Efectul stresului este puternic când suportul social este scăzut. Astfel, cercetătorii au arătat că pentru a avea un efect moderat, trebuie să existe o potrivire între sursa stresului și sursa suportului sau între tipul suportului și nevoia de suport.

Teoria potrivirii persoanei cu mediul oferă o bază teoretica rațională în sensul că nu toate tipurile și sursele suportului social sunt eficiente în toate situațiile. Abilitatea de a face față situațiilor stresante depinde și de potrivirea între caracteristicile individului și a mediului și diferitele circumstanțe. Astfel suportul este mai eficient când sursa suportului se potrivește cu sursa stresului. Diferite funcții sau tipuri de suport variază în eficiență depinzând de circumstanțele individuale. Tipul suportului social care va fi eficient într-o situație particulară depinde de factorii stresori care acționează în anumite situații. Diferiții stresori creează nevoi pentru diferite tipuri de suport. Caracteristicile celui care oferă suport trebuie să se potrivească cu domeniul în care este experimentat stresul.

Conform modelului ipotezei moderate se crede că suportul social instrumental și emoțional va modera relația dintre diferitele variabile implicate în conflictul muncă-familie. Este susținută ideea că suportul social instrumental va modera relația dintre caracteristicile muncii și familiei și conflictul muncă-familie. Suportul social emoțional va modera relația dintre conflictul muncă-familie și urmările acestui conflict. Suportul instrumental va modera relația dintre factorii stresori și cerințele temporale și conflictul muncă-familie.

Literatura sugerează că suportul social poate ajuta în reducerea nivelului de stres, în încercarea de a echilibra rolurile profesionale cu cele familiale.

Multe studii au pornit de la premiza că prezența unor roluri multiple creează inevitabil tensiune. Însă există multe studii care atestă rezultatele pozitive ale unei „împărțiri” între muncă și familie, atât dinspre muncă spre familie, cât și dinspre familie spre muncă. Aceste rezultate susțin o altă ipoteză (în contradicție cu ipoteza crizei), care afirmă că rezerva de energie a individului este foarte mare. Mai multe roluri pot îmbunătăți viața în sensul că ele aduc mai multe surse de suport social, îmbunătățirea abilităților, creșterea stimei de sine și a stării de bine.

De exemplu, Baruch and Barnett (1987, apud Frone și col., 1992) au arătat că femeile care au mai multe roluri (mamă, soție, angajată) sunt mai puțin deprimate și au o stimă de sine mai ridicată decât femeile care au mai puține roluri. Ceea ce contează însă foarte mult este calitatea rolurilor.

Stresul de rol legat de muncă și conflictul muncă-familie se presupune a fi relaționate unul de celălalt. Prin urmare, femeile care experimentează starea de stres datorită rolului de la locul de muncă ar fi mai predispuse să se confrunte și cu apariția conflictului muncă-familie.

Conform modelului conservării resurselor, cu cât se experimentează un conflict mai mare într-un domeniu (serviciu), cu atât scade și numărul resurselor rămase disponibile pentru a îndeplini rolul dintr-un alt domeniu (familie).

Așadar, stresul de rol de la serviciu este relaționat de modul în care munca interferează cu îndeplinirea cerințelor familiale (conflictul muncă-familie).

CAPITOLUL III

OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII

III.1. Obiectivul general

Studiul de față are ca obiectiv investigarea impactului resurselor la locul de muncă asupra conflictului muncă-familie și a stării de bine și face parte din cadrul celei de a doua faze a Studiului Colaborativ Internațional asupra Stresului (CISMS2), inițiat de Polemans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O’Driscoll, M., Cooper, C.L. și Sanchez, J.I. (2003). Cercetarea este focalizată pe un grup organizațional specific, manageri, iar ipotezele sunt testate pe diferite culture, rezultatele obținute urmând a fi prezentate managerilor din companiile multinaționale care întâmpină problema mobilității internaționale a angajaților, care se confruntă cu echipe formate din oameni ce vin din culturi diferite, echipe care au manageri cu expectanțe foarte diferite asupra ceea ce ei consideră că este un conflict muncă-familie acceptabil.

Pentru realizarea acestui obiectiv, studiul are la bază o perspectivă teoretică nouă în înțelegerea conflictului muncă-familie: interacțiunea dintre solicitări, resurse și pierderea resurselor determină conflictul muncă-familie. Abordarea teoretică propusă pornește de la gândirea lui Grandey și Cropanzano (1999) și se centrează pe resursele din domeniul muncii, respectiv al familiei, fără să neglijeze solicitările care vin dinspre cele două domenii. Teoria care stă la baza acestei abordări este teoria conservării resurselor (Hobfoll, 1989) și susține că indivizii încearcă să achiziționeze și să mențină resurse, iar atât pierderea, cât și amenințarea resurselor, precum și eșecul în a achiziționa suficiente resurse, după o investiție semnificativă, vor fi stresante pentru individ (Hobfoll, 2001). Atenția celor doi autori, Grandey și Cropanzano, este îndreptată asupra interacțiunii dinamice dintre resurse și solicitări, care determină conflictul muncă-familie și familie-muncă. Astfel, condițiile și situațiile care consumă sau amenință pierderea resurselor contribuie la conflictul muncă-familie. Situațiile care îmbunătățesc și măresc numărul resurselor reduc conflictul muncă-familie.

III.2. Ipoteza generală

Resursele de la locul de muncă sunt negativ relaționate cu conflictul muncă-familie și pozitiv relaționate cu starea de bine operaționalizată prin satisfacția cu munca, sănătatea psihică și fizică.

La polul opus solicitărilor se află resursele pe care individul la folosește pentru a face față solicitărilor. Aceste resurse pot fi interne/psihologice sau externe/situaționale. Suportul social la locul de muncă, în special din partea șefilor direcți, politicile de personal receptive la familie, precum și aranjamentele muncii flexibile sunt resurse care oferite angajaților la locul de muncă, pot reduce conflictul determinat de incompatibilitatea rolurilor din muncă și familie.

Conflictul muncă-familie a fost definit ca o „formă de conflict între roluri in care presiunea pe care o exercita fiecare rol, la locul de munca si in familie sunt domenii care se suprapun.” (Quick & Tetrick, 2003, apud Hill și col., 2003) Conflictul munca-familie apare datorita faptului că, timpul necesar pentru un singur rol face dificila posibilitatea de a aloca timp pentru alte roluri (conflictul determinat de timp ); solicitările unui rol fac dificilă posibilitatea de a implini cererile altora (conflictul determinat de solicitări) si comportamentul specific unui rol face dificila indeplinirea cerintelor unui alt rol (conflictul determinat de comportament).

Oferirea resurselor la locul de muncă este relaționtă și cu starea de bine a angajaților. Stare de bine se referă la experiențe optime și la o funcționare psihologică optimă. Această variabilă este operaționalizată în lucrarea de față prin: satisfacția profesională, sănătatea psihică și sănătatea fizică.

III.3. Ipoteze specifice

Cu cât angajații vor beneficia de mai multe resurse la locul de muncă, cu atât conflictul muncă-familie va fi mai redus.

Cu cât angajații vor beneficia de mai multe resurse la locul de muncă, cu atât starea de bine va fi crescută.

CAPITOLUL IV

METODOLOGIA CERCETĂRII

IV.1. Subiecții

Alegerea managerilor ca subiecți ai studiului a fost făcută pentru că ei nu doar că au un rol major pentru companie, fiind responsabili cu aducerea profitului, dezvoltarea organizațională, dar pentru că și ei sunt victimele conflictului muncă-familie la fel ca și angajații, și de asemenea, joacă rolul cel mai important în implementarea politicilor care să amelioreze conflictul muncă-familie. Alegerea managerilor aduce însă și o limită, înseamnă că s-au luat oameni cu nivel de educație înalt, având implicații asupra interpretării și extrapolării rezultatelor studiului deoarece persoanele mai puțin educate au altfel de cereri la locul de muncă și beneficiază de resurse diferite.

Subiecții au fost selectați aleator din rândul managerilor de la mai multe nivele ierarhice și din domenii de activitate diverse. Participanții la studiul realizat au fost 271 manageri, 150 bărbați (vârsta medie=37 ani; AS=10,81) și 120 femei (vârsta medie=35 ani; AS=9,61). Vechimea în organizație variază de la 1 lună la 42 ani. 65% dintre subiecți sunt căsătoriți. 63% sunt absolvenți de universitate, 16% au studii de masterat, 4% au doctorat, iar 8% au doar studii liceale. Poziția ocupată în organizație de majoritatea subiecților incluși în studiu este cea de supervizori de nivel întâi, 43%; manageri intermediari, 25%; top manageri, 15%. 16% dintre manageri lucrează în alte domenii decât cele precizate, 23% lucrează în sectorul servicii și 12% în educație.

IV.2. Instrumente

A fost tradus și adaptat chestionarul “Stresul profesional. Relația muncă-familie”(Anexa 1), elaborat de Polemans, S., Allen, T.D., Spector, P.E., O’Driscoll, M., Cooper, C.L. și Sanchez, J.I. (2003), în cadrul Studiului Colaborativ Internațional asupra Stresului (CISMS2).

Chestionarul este compus din 149 de întrebări, structurate pe mai multe scale.

Tabelul 1

Scalele chestionarului și itemii aferenți

Studiul nu a luat în calcul toate variabilele care să explice diferențele interculturale în conflictul muncă-familie, în mod conștient s-au lăsat afară unele variabile ce puteau explica aceste diferențe pentru a se putea construi un chestionar viabil cu nu mai mult de 150 itemi. Lungimea chestionarului este importantă pentru manageri, care au timp limitat și foarte multe responsabilități.

În toate variabilele și scalele s-a luat în considerare importanța centrală a familiei și muncii. De exemplu, cineva se poate întreba dacă, cantitatea, importanța sau valoarea cerințelor la locul de muncă contează. S-a luat în considerare valoarea. Nu s-au introdus variabile precum controlul muncii, familiei, caracteristicile individuale: personalitatea, afectele pozitive, negative, stiluri de coping, dar se sugerează introducerea în studii viitoare.

Percepția resurselor la locul de muncă este evaluată întrebând respondenții:

în ce măsură sunt de acord cu suportul oferit din partea supervizorului (itemii 19, 20, 21 – răspunsurile se dau pe baza unei scale, unde: 1-dezacord total, 2-dezacord parțial, 3-neutru, 4-acord parțial, 5-acord total )

dacă li se oferă și dacă folosesc facilități precum, organizarea flexibilă a muncii (itemii 22 ,23, 24, 25)

dacă li se oferă și dacă folosesc facilități precum, sprijin în îngrijirea unui membru al familiei (itemii 26, 27, 28, 29, 30, 31). Pentru fiecare facilitate listată, subiecții trebuie să precizeze dacă este sau nu oferită în preszent, iar în cazul în care este oferită, în ce măsură este folosită. Coeficientul alfa pentru această scală este de 0,78.

Conflictul dintre muncă și familie este evaluat prin itemii 1-18 și sunt cuprinse următoarele aspecte (Carlson et al., 2000):

Conflictul muncă-familie determinat de timp (itemii 1, 2, 3)

Conflictul muncă-familie determinat de starea de tensiune (itemii 7, 8, 9)

Conflictul muncă-familie determinat de comportament (13, 14, 15).

Răspunsurile au la bază următoare scală: 1-dezacord total, 2-dezacord parțial, 3-neutru, 4-acord parțial, 5-acord total. Coeficientul alfa obținut este de 0,81, ceea ce indică o bună fidelitate a scalei.

Starea de bine este operaționalizată prin :

Satisfacția profesională (itemii 65-cu cotare inversă, 66, 67). Se utilizează o scală în care : 1-dezacord puternic, 2-dezacord moderat, 3-dezacord ușor, 4-acord ușor, 5-acord moderat, 6-acord puternic.

Sănătatea psihică (itemii 76-88, dintre care, 76, 77, 79, 80, 82, 83, 85, 86, 87, 88 sunt itemi cu cotare inversă). Printr-o scală cu patru puncte se urmărește identificarea stării psihice generale a respondenților.

Sănătatea fizică (itemii 89-101). Pe scala în 5 trepte utilizată, subiecții trebuie să precizeze cât de frecvent au prezentat simptomele în ultimele șase luni).

Coeficientul alfa obținut este 0, 88.

IV.3. Procedura de lucru

Chestionarele au fost administrate individual, fiind specificat:

scopul și

instrucțiunile de lucru.

Răspunsurile la întrebări sunt date pe baza unor scale, care sunt precizate pentru fiecare set de întrebări (de exemplu: dezacord total, dezacord parțial, neutru, acord parțial, acord total), iar respondenții trebuie să aleagă răspunsul care reprezintă cel mai bine experiența proprie.

În continuare este prezentată metoda utilizată pentru prelucrarea statistică a datelor.

Pentru testarea ipotezelor specifice am utilizat analiza de regresie simplă.

Ca și precondiție în realizarea analizei de regresie se calculează coeficienții de corelație pentru a estima dacă coeficienții de regresie Beta vor fi sau nu semnificativi.

Cu ajutorul programului statistic SPSS 10, se vor înregistra coeficienții standardizați de regresie Beta, care ar trebui sa fie semnificativi diferiți de 0 pentru a confirma ipoteza propusă. Această metodă de analiză statistică nu ne permite să afirmăm cu certitudine că modelul cauzal este exact, vom putea doar afirma că datele sunt concordante cu modelul cauzal ales (Brayman & Cramer, 2000).

IV.4. Design experimental

Studiul folosește un design intersubiecți în care :

variabila independentă este reprezentată de resursele la locul de muncă. În studiul de față sunt incluse resurse precum: suportul din partea supervizorilor, organizarea flexibilă a muncii, sprijinul oferit de organizație în îngrijirea unui membru al familiei. Au fost scoase din baza de date răspunsurile: 8-nu este cazul și 9-nu răspund.

variabilele dependente sunt reprezentate de:

conflictul muncă-familie, definit ca formă de conflict între roluri în care presiunea pe care o exercită fiecare rol, la locul de muncă și în familie sunt domenii care se suprapun. Conflictul muncă-familie poate să apară datorită unor aspecte ce țin de timp (conflictul bazat pe timp), solicitări (conflictul bazat pe solicitări), sau comportament (conflictul bazat pe comportament).

starea de bine, operaționalizată prin: satisfacția profesională, sănătatea psihică și sănătatea fizică.

CAPITOLUL V

PREZENTAREA REZULTATELOR

V.1. Rezumatul statistic al datelor

Pentru fiecare variabilă sunt prezentați :

indicii descriptivi: media, abaterea standard, valoarea minimă și valoarea maximă obținută (Tabelul 2);

– media resurselor, percepute de angajați ca fiind oferite la locul de muncă este 26,94 ; valoarea minimă înregistrată este 13 (subiecții percep ca fiind puțin valoroase resursele oferite de organizație) ; valoarea maximă este 48 (relevă faptul că angajații percep resursele primite ca fiind valoroase pentru ei). Analizând mediile și pe subscale se poate observa faptul că angajații percep ca având puține resurse din partea organizației sau ca fiind puțin valoroase pentru îndeplinirea rolurilor în muncă și familie. Totuși, dintre resursele primite, majoritatea subiecților, 58%, consideră că acestea vin din partea supervizorilor direcți (media înregistrată pe această scală este 10,53), oferindu-li-se mai puțină flexibilitate a programului de muncă ( media, 1,07) și un sprijin mai puțin în îngrijirea unui membru al familiei (media, 1,33).

Doar 235 de subiecți din totalul de 271 au răspuns la întrebările care vizează resursele primite din partea organizației. Deci, 36 din totalul respondenților nu au oferit răspunsuri pe această variabilă, fie datorită faptului că nu este cazul, fie că nu au considerat relevante aceste resurse .

Sumarizând, în ceea ce privește resursele la locul de muncă se poate considera că acestea sunt prezente într-un grad mai ridicat la nivelul supervizorilor direcți și într-un grad mai redus la nivelul programului de muncă flexibil și al sprijinului în îngrijirea unui membru al familiei.

media înregistrată pe scala conflict familie-muncă, 26,90 relevă faptul că subiecții experiențiază relații stresante muncă-familie într-o măsură moderată. Acest fapt se poate datora atât faptului că dispun de suport, în special din partea supervizorilor direcți, cât și faptului că solicitările din domeniul muncii nu sunt atât de mari pentru a depăși resursele de care dispun. Valoarea minimă este 9 (4% din subiecții incluși în studiu experiențiind un conflict muncă-familie scăzut); valoarea maximă, 45 (subiecții răiesc un puternic conflict muncă-familie ).

– în ceea ce privește starea de bine a angajaților operaționalizată prin: satisfacția profesională, sănătate psihică și sănătatea fizică, se observă o valoare medie de 114, 38; valoarea minimă, 49, relevă faptul ca 4% dintre angajați se simt mai puțin bine, în timp ce valorea maximă atinsă este 192. Analiza acestor valori evidențiază faptul că starea de bine a subiecților este relativ scăzută.

coeficienții de consistență internă alpha Cronbach. Pentru fiecare scală și subscală s-au identificat indici de consistență internă ridicați, depășind valoarea de 0,7 (Tabelul 2).

Tabelul 2

Indici descriptivi

Coeficientul alpha Crombach

V.2. Corelații între variabile

Realizând matricea de corelații între variabilele: resursele la locul de muncă, conflictul muncă-familie, starea de bine se obțin următorii coeficienți Pearson, prezentați în Tabelul 3:

resursele la locul de muncă – conflictul muncă-familie, coeficientul Pearson negativ și semnificativ (-0,20) (p=.01);

Pe baza corelației semnificative obținută între variabile se poate spune că, dacă mediul de activitate oferă mai multe sau mai valoroase resurse pentru angajați este posibil să scadă și conflictul muncă-familie. Corelația semnificativă obținută permite realizarea regresiei simple în scopul testării ipotezei specifice „Cu cât resursele la locul de muncă sunt mai valoroase pentru angajați, cu atât conflictul- muncă familie este mai redus.”

resursele la locul de muncă – starea de bine, coeficientul Pearson pozitiv, dar nesemnificativ (0,08) (p>.05)

Corelația nesemnificativă este un indice al faptului că nu se va verifica ipoteza specifică „Cu cât resursele la locul de muncă sunt mai valoroase pentru angajați, cu atât mai mult vor experienția starea de bine.” (nefiind respectată precondiția – corelații semnificative între variabile – pentru realizarea analizei de regresie – vezi descrierea metodei). Astfel, nu se va mai realiza analiza de regresie pentru aceste variabile. Se poate spune doar că există o asociere între resursele la locul de muncă și starea de bine, asociere în sensul că variabilele covariază două câte două.

Tabelul 3

Corelații (coeficientul Pearson) între

resursele la locul de muncă și conflictul muncă- familie

resursele la locul de muncă și starea de bine

**Corelația este semnificativă la pragul 0,01

V.3. Testarea ipotezelor prin regresii simple

În testarea ipotezelor specifice:

„Cu cât resursele la locul de muncă sunt mai valoroase pentru angajați, cu atât conflictul- muncă familie este mai redus.” a fost utilizată analiza de regresie simplă; rezultatele obținute sunt prezentate în Tabelul 4.

Tabelul 4

Rezultatele analizei de regresie

Variabila independentă – resursele la locul de muncă

Variabila dependentă – conflictul muncă- familie

Aplicând regresia simplă, se obține un coeficint beta negativ și semnificativ la pragul de 0.0 pentru variabila dependentă conflictul muncă-familie (-,20), ceea ce indică faptul că, cu cât angajații vor primi resurse mai valoroase din partea organizației, cu atât conflictul muncă-familie va fi mai redus și invers. Orele multe petrecute la locul de muncă, folosirea tehnologiei scad controlul angajaților asupra posibilităților de a balansa viața de familie cu cea de la servici. R-ul Pătrat obținut (,04) relevă faptul că 4% din varianța conflictului muncă-familie este explicată de resursele pe care angajații le percep ca fiindu-le oferite la locul de muncă. Suportul din partea supervizorilor este predictorul cel mai puternic (8%) al echilibrului realizat de angajat între muncă și familie. Elementele legate de organizarea locului de muncă, programul de muncă flexibil, sprijinul oferit în îngrijirea unui membru al familiei, sunt predictori mai slabi ai reducerii conflictului muncă-familie (în proporție de 1%, respectiv mai puțin de 1%).

Din analiza datelor putem spune că ipoteza potrivit căreia, cu cât resursele oferite de organizație sunt mai valoroase pentru angajat, cu atât conflictul muncă-familie va fi mai redus, a fost validată.

Concluzionând, cu cât organizația va oferi resursele în funcție de nevoile specifice ale angajaților, cu atât va crește posibilitatea îndeplinirii cerințelor, la locul de muncă și în familie și în consecință conflictul determinat de rolurile îndeplinite în cele două medii, va fi mai redus.

„Cu cât resursele la locul de muncă sunt mai valoroase pentru angajați, cu atât mai mult vor experienția starea de bine.” , corelația pozitivă, dar nesemnificativă obținută între variabila – resursele la locul de muncă și variabila – starea de bine, este un indice al faptului că nu se va verifica ipoteza specifică, nefiind respectată precondiția – corelații semnificative între variabile – pentru realizarea analizei de regresie. Astfel, nu se va mai realiza analiza de regresie pentru aceste variabile.

Deși relația dintre totalitatea resurselor la locul de muncă și starea de bine în activitatea managerială nu este confirmată, se constată totuși o corelație semnificativă între suportul supervizorilor direcți, ca resursă la locul de muncă și starea de bine. De asemenea, rezultatele analizei de regresie relevă un coeficient beta (,27) (p,00) pentru variabila dependentă starea de bine. Observând R-ul pătrat obținut (,07), putem spune că 7% din starea de bine a managerilor incluși în studiu este determinată de suportul direct din partea supervizorilor lor.

Concluzionând, deși analiza statistică evidențiază faptul că totalitatea resurselor la locul de muncă nu influențează starea de bine a managerilor, există și câteva rezultate a căror interpretare spune: un predictor destul de puternic al stării de bine a managerilor este suportul pe care, la rândul lor managerii îl primesc din partea supervizorilor, iar aranjamentele de muncă flexibile și suportul oferit în îngrijirea membrilor familiei nu sunt relaționate cu starea de bine a acestei categorii de angajați.

Ipoteza neverificându-se pe întreg lotul de subiecți incluși în studiu, manageri, barbați și femei, s-a decis testarea ipotezei luând ca variabilă moderatoare sexul angajaților. Rezultatele corelațiilor bivariate și analizei de regresie între variabilele, resursele la locul de muncă – starea de bine sunt prezentate în Tabelul 5, respectiv în Tabelul 6.

Tabelul 5

Corelații (coeficientul Pearson) între

resursele la locul de muncă și starea de bine

Eșantionul de manageri bărbați-femei

*Corelația este semnificativă la pragul 0,05

Pentru lotul de manageri bărbați, s-a obținut un coeficient Pearson pozitiv, dar nesemnificativ (0,03). Corelația nesemnificativă între resursele la locul de muncă și starea de bine nu permite realizarea în continuare a regresiei liniare, în consecință, ipoteza nu este validată pe aceste eșantion.

Pentru lotul de manageri femei, s-a obținut un coeficient Pearson pozitiv și semnificativ (0,22) (p 0,05), făcând posibilă realizarea regresiei liniare (Tabelul 6).

Tabelul 6

Rezultatele analizei de regresie

Variabila independentă-resursele la locul de muncă

Variabila dependentă-starea de bine

Eșantionul de manageri femei

Coeficientul beta obținut pentru variabila dependentă, starea de bine, pe lotul de manageri femei (,22) este semnificativ la pragul de 0.05 evidențiind faptul că, cu cât resursele oferite de organizație femeilor manager sunt mai valoroase pentru ele, cu atât starea lor de bine este mai ridicată. R-ul Pătrat obținut (,04) relevă faptul că 4% din varianța stării de bine este explicată de resursele pe care femeile manager le percep ca fiindu-le oferite la locul de muncă.

Concluzionând, retestarea ipotezei, separat pe lotul de manageri-barbați și manageri-femei, evidențiază faptul că resursele la locul de muncă sunt un predictor al stării de bine pentru femeile manager, nu însă și pentru bărbații manageri.

CAPITOLUL VI

INTERPRETAREA REZULTATELOR. CONCLUZII

Studierea problematicii interferențelor dintre muncă și familie constituie un subiect larg abordat, existând numeroase cercetări relativ la antecedentele și consecințele acestui fenomen. În plus, categoria managerilor merită un interes aparte datorită solicitărilor și provocărilor speciale la care sunt expuși. Aceștia nu numai că joacă roluri centrale în activitatea organizațiilor, contradictorii de multe ori, fiind victime ale conflictului muncă-familie, dar reprezintă totodată sursele de rezistență sau de suport ale politicilor suportive ale organizației și agenții schimbării în implementarea lor (Poelmans, 2001).

Dar nu numai rolurile contradictorii pe care le au managerii pot explica conflictul muncă-familie. Importanța prezentului studiului rezidă în aplicarea unei noi abordări teoretice, a interacțiunii dinamice dintre solicitări și resursele disponibile pentru a face față solicitărilor. Individul dispune de o serie de resurse pentru a rezolva solicitările. În consecință, orice pierdere sau amenințare a resurselor este trăită ca stresantă. Resursele afectate pot fi externe sau interne, din domeniul muncii sau al familiei. De asemenea, solicitările pot fi atât din domeniul muncii, cât și din domeniul familie. Tot astfel, conflictul muncă-familie este privit bidirecțional : dacă solicitările, pentru care individul trebuie să mobilizeze resursele, vin din domeniul muncii, atunci este vorba despre conflictul muncă-familie.

VI.1. Relația resurse la locul de muncă – conflictul muncă-familie

Rezultatele acestui studiu concordă cu cele ale cercetărilor anterioare evidențiind faptul că existența resurselor organizaționale determină o diminuare a conflictului muncă-familie (Esping-Anderson; 1999, Allen, 2001). Se poate afirma, deci, că o pierdere sau o amenințare a resurselor duce la trăirea unor relații stresante muncă-familie. Dacă resursele amenințate sunt din domeniul muncii, atunci conflictul trăit este muncă-familie, iar dacă resursele sunt din domeniul familiei, atunci este trăit conflictul familie-muncă. Cu cât resursele din domeniul muncii sunt mai numeroase și mai valoroase pentru individ, cu atât conflictul este mai mic.

Pentru managerii români impactul resurselor în domeniul muncii asupra conflictului dinspre muncă spre familie este unul mediu. Suportul din partea supervizorilor este pentru ei o resursă importantă, a cărei existență duce la diminuarea conflictului muncă-familie. Elementele legate de organizarea locului de muncă: programul de muncă flexibil, sprijinul oferit în îngrijirea unui membru al familiei, sunt predictori mai slabi ai reducerii conflictului muncă-familie (în proporție de 1%, respectiv mai puțin de 1%).

VI.2. Relația resurse la locul de muncă – starea de bine

Din analiza datelor obținute putem susține că o resursă organizaținală cu un puternic impact asupra stării de bine a managerilor este suportul primit din partea supervizorilor direcți. Astfel, această resursă explică 7% din starea de bine a managerilor. Organizarea flexibilă a muncii, precum și suportul oferit în îngrijirea unui membru al familiei par să nu aibă nici un impact asupra stării de bine, la categoria de angajați incluși în studiu. Acest rezultat este întâlnit și în literatura de specialitate ( și colab., 2002) și poate fi explicat de faptul că utilizarea unei tehnologii flexibile (lucrul la domiciliu, călătoriile în interes de serviciu, munca part-time) scad controlul asupra posibilităților de a balansa viața de familie cu cea profesională. De asemenea, orele multe petrecute de manageri la locul de muncă determină un nivel crescut de stres în activitatea managerială.

Impactul semnificativ al resurselor organizaționale asupra stării de bine în activitatea femeilor manageri este explicată de faptul că, într-un cuplu în care ambii parteneri lucrează o mare prioritate se acordă carierei barbaților datorită faptului că el este considerat capul familiei. Conflictul de rol apare în general în randul femeilor deși cariera ocupă un loc egal în viețile lor. Astfel, pentru femei calitatea muncii lor are de suferit datorită compromisurilor caroră trebuie să le facă față, atât în domeniul familial, cît și în domeniul muncii. Atât femeile cât și bărbații experimentează suprasolicitarea însă cercetările arată că femeile sunt mult mai predispuse la frustrare față de partenerii lor mai ales atunci când ambii dețin o carieră și cresc copii (Elloy si Smith, 2003). Pentru o femeie care ajunge acasă de la locul de muncă stresul este mai evident deoarece aceasta trebuie să se implice în treburile casnice, spre deosebire de barbați care tind să revină acasă puțin mai târziu decât femeile și nu sunt presați de îndatoririle familiale.

Un studiu realizat pe un eșantion de femei care ocupau poziții superioare în organizații a arătat că nivelul de implicare în muncă nu diferă foarte mult de cel al bărbaților, însă față de bărbați femeile sunt preocupate de problemele familiale și la locul de munca (Hall si Richter, 2000). Conflictele în familie apar când cererile create de sarcinile casnice depașesc timpul de lucru avut la dispoziție pentru a le termina.

VI.3. Sugestii pentru intervenții la nivel organizațional

Impactul demonstrat al resurselor la locul de muncă asupra conflictului muncă-familie are un aport semnificativ la nivel de intervenții – dacă sunt asigurate resursele necesare, atunci probabilitatea ca managerii să trăiască relații stresante muncă-familie este mai mică. Organizațiile pot pune la dispoziție resurse organizaționale ca program flexibil, sprijinul superiorilor. De asemenea, familiile managerilor pot fi conștientizate asupra resurselor pe care le pot oferi acestora și încurajate să ia măsuri în această direcție.

Conflictul muncă-familie este o problematică importantă, deoarece are repercursiuni negative la nivelul sănătății fizice, al eficienței, dar și al satisfacției cu munca și viața de familie.

Deși diferențele culturale în experiențierea conflictului muncă-familie există, balanța cereri-resurse guvernează orice angajat indiferent de cultura din care provine. Această balanță are implicații teoretice și practice, de exemplu, când un manager se confruntă în organizația lui cu intense conflicte dinspre muncă spre familie, cunoscând consecințele acestui conflict el poate revizui sistematic resursele, din firmă și din afara firmei (societate), în așa fel să le echilibreze, încât sarcina pe care o dă angajatului să nu devină o povară, ci o experiență pozitivă, atât pentru manageri, cât și pentru angajat.

Angajatorii trebuie să dezvolte modalități creative prin care să modeleze locul de muncă în așa fel încât să-i ofere posibilitatea angajatului să rezolve mai bine sarcinile din muncă și familie.

Politicile implementate în acest scop să evite o abordare omogenă a tuturor aspectelor muncii, generalizări pentru toate profesiile și să fie dezvoltate programe flexibile, pentru fiecare organizație în parte ce pot fi modelate specific.

Implementarea politicilor organizaționale trebuie să pornească de la:

nevoile angajaților

Unele politici, precum program de muncă flexibil ar putea ajuta anumite grupe de angajați să balanseze influența negativă dinspre muncă spre familie. Altele, pentru angajații care au copii în îngrijire, prezența centrelor de îngrijire a copilului la locul de muncă, inclusiv cu o cameră pentru noi născuți i-ar putea ajuta să balanseze influnțele dinspre familie spre locul de muncă. Politicile care permit înfințarea de centre medicale la locul de muncă care să-i îngrijească pe copii bolnavi ai angajaților i-ar putea ajuta pe aceștia să segmenteze rolurile: profesional, familial. Dacă angajaților li se oferă provizii pentru îngrijirea unui bătrân sau copil, nu va fi nevoie ca ei să plece de la serviciu pentru urgențe familiale. Pentru persoanele ce au bătrâni în îngrijire, programul de muncă flexibil, asistența financiară, serviciile de îngrijire a bătrânilor le crează sentimentul că organizației chiar îi pasă de angajați și familiile lor.

design-ul și caracteristicile profesiei

Posturile de muncă ce implică deplasări în interes de serviciu pot oferi angajaților un timp liber după fiecare deplasare pentru a sta acasă o perioadă, permițându-le compensarea rolurilor; în acest interval, angajatul se va concentra mai puțin pe locul de muncă și mai mult pe familie, petrece mai mult timp cu ea, în călătoria de afaceri concentrându-se mai mult pe rolul profesional.

suportul informal la locul de muncă, influența colegilor, supervizorilor, cultura organizației care să vină în sprijinirea familiei.

nivelul ierarhic al angajatului

Solicitările organizației și implicit resursele oferite diferă pe nivele ierarhice.

VI.4. Sugestii pentru intervenții la nivel individual

Tensiunea rolului muncă-familie este rezultatul influențelor combinate dintre cerințe și resursele de coping survenite de la individ, familie și resursele legate de muncă. Potrivit teoriei rolurilor (Katy și Kahn, 1987) cerințele cumulate ale rolurilor multiple pot conduce la tensiune de rol, iar resursele disponibile pot preveni sau reduce tensiunea prin învățarea indivizilor de a face față cerințelor. Ce ar trebui să învețe? Tehnici de managementul conflictului de rol, managementul rezolvării de probleme și luarea deciziilor, managementul stresului. În acest scop, angajaților li se poate oferi un training ce să cuprindă toate aspectele menționate; dobândirea acestor tehnici le va permite trăirea mai puțin intensă a tensiunii cauzate de incompatibilitatea rolurilor din domeniul profesional/familial și de insuficiența politicilor suportive de la locul demuncă, cu consecințe pozitive, atât la nivel organizațional, cât și individual.

În continuare va fi prezentată schița unui astfel de training, adresat managerilor. Alegerea managerilor este susținută de faptul că ei nu doar au un rol major pentru companie, fiind responsabili de aducerea profitului, dezvoltarea organizațională, dar pentru că și ei sunt victimele conflictului muncă-familie, la fel ca și angajații și de asemenea joacă rolul cel mai important în în implementarea politicilor care să amelioreze conflictul muncă-familie.

VI.5. Schița unui program de training pe managementul conflictului de rol

1. Familiarizarea cu problematica conflictului de rol

1.1. Definiia rolului

Setul de comportamente așteptate din partea unui individ ca și consecință a participării la activitățile unui grup definește rolul individului în cadrul grupului respectiv.

1.2. Conflictul de rol

Discrepanțele dintre solicitările/expectanțele/resursele rolurilor îndeplinite duc la experențierea conflictului de rol, ce are ca și consecințe apariția distresului emoțional, insatisfacției și reducerea performanței.

1.3. Natura conflictului de rol

Conflictul de rol poate să apară:

fie din cauza unor contradicții între expectanțele unui rol formal și cele ale unui rol informal (de ex. conflictul muncă-familie),

fie din cauza unor contradicții între două/mai multe roluri formale (subaltern și șef de echipă) sau două/mai multe roluri informale(mamă și soție).

1.4. Forme ale conflictului de rol

Există mai multe forme de conflict de rol:

Conflict interrol, definit ca deținere a două sau mai multe roluri ce implică expectanțe contradictorii relativ la un anumit comportament (Tubs & Moss, 1994) (ex. rolul de mamă vs. rolul de șefă).

Conflict intrarol caracterizat de expectanțe contradictorii în cadrul aceluiași rol (ex. o persoană receptează mesaje conflictuale despre cum să realizeze un anumit rol)

Conflictul intrarol derivă fie din expectanțele conflictuale pe care doi oameni le dețin cu privire la același rol (ex.un profesor definește rolul de student în termeni de performanță la cursuri, pe când, un student va defini același rol în termeni de participare la chefuri), fie din faptul că, aceluiași rol I s-au atribuit expectanțe conflictuale, iar aceste expectanțe sunt deținute de aceeași persoană (ex. tații perfecți sunt sensibili și își susțin copiii, dar în același timp îi disciplinează pe copii). Or, este imposibil să îndeplinești astfel de solicitări ale unui rol idealizat.

2. Identificarea și definirea rolurilor

Participarea la activitățile mai multor grupuri duce la solicitări multiple și la identificarea cu roluri diferite. În viața cotidiană deținem mai multe roluri, formale (ex. profesor, student, electronist) sau informale (ex. prieten, soț, frate).

* Managerii sunt solicitați să identifice și să definească rolurile pe care le îndeplinesc (în domeniul profesional: rolul de supervizor, colaborator, administrator, producător, etc și familial: rolul de părinte, șoț, rolul de a asigura suportul financiar familiei, etc).

Diferențierea rolurilor

Dacă se reușește conștientizarea diferitelor roluri, importantă este reliefarea:

– elementelor comune și a

– elementelor distincte între roluri, precum și a

– avantajelor ce recurg din diferențierea rolurilor : exemple:

– performanța la locul de muncă

– satisfacția profesională/cu viața de familie

– sănătatea psihică/fizică

Dacă managerii nu diferențiază rolurile, se impune conștietizarea:

– dezavantajelor aferente nediferențierii rolurilor: spre exemplu:

– performanță scăzută la locul de muncă

-insatisfacție profesională/cu viața de familie

– intenția de a părăsi locul de muncă

– stres

– conflict de rol

Sumarizând, nedefinirea clară a rolurilor este asociată cu apariția stresului, a conflictului de rol, astfel fiind identificate și nevoia de training, în special printre angajații care nu descriu clar diferitele roluri pe care le îndeplinesc.

O persoană ce experențiază conflict de rol are la dispoziție două alternative: fie face o alegere, în sensul că optează pentru realizarea solicitărilor unuia dintre roluri, fie evită conflictul de rol, spre exemplu prin renunțarea la slujba respectivă. Această ultimă opțiune s-ar putea însă să fie atât în detrimentul angajatului, cât și al angajatorului, de aceea, angajatul ar trebui să fie susținut pentru a lua o decizie, în cadrul primei alternative.

4. Strategii ale managementului conflictului de rol

*Activitățile desfăsurate în cadrul training-ului vor fi centrate pe aspectele schițate mai jos.

Rezolvarea de probleme

Principiile rezolvării de probleme:

Majoritatea problemelor pot fi rezolvate

Asumarea responsabilității pentru probleme

Definirea problemei înainte de a acționa

Soluțiile trebuie selecționate în funcție de abilitățile și cunoștințele personale

Rezolvarea de probleme presupune parcurgerea mai multor etape

*(prezentarea și aplicarea lor în rezolvarea unor situații problematice)

Iat un mod de folosire eficace n opt etape :

1. Care este problema? Descrieti-o n mod precis, la fel i circumstantele n care a aprut : cu cine sau cnd, cum a aprut?

2. Cutai toate soluiile posibile, adic facei un brainstorming, lund n considerare toate modalitile de a rezolva problema, chiar i pe cele mai “extravagante”.

3. Stabilii avantajele, inconvenientele, riscurile fiecrei soluii. Evaluai valoarea soluiilor cu ajutorul unei scri de notare de la 0 la 10 : 0 – dac soluia nu are nici o valoare, 10 – dac valoarea este maxim.

4. Alegei soluia sau soluiile cu valoare maxim.

5. Precizai mijloacele necesare aplicrii soluiei.

6. Procurai – v aceste mijloace, testai-le dac e nevoie.

7. Trecei la aciune.

8. Evaluai rezultatele.

Luarea de decizii

Etapele acțiunii de luare de decizii:

Definirea situației

Generarea soluțiilor alternative

Evaluarea soluțiilor alternative

Decizia

Controlul stresului

Modalități:

Conștientizarea surselor majore de stres la manageri (responsbilități multiple, presiunea timpului, redundanța, luarea de decizii – poate fi atât cauză, cât și consecință a stresului la persoanele cu funcții manageriale)

Identificarea propriilor mecanisme de coping

Învățarea unor metode de relaxare

Dezvoltarea unor abilități și comportamente de management al stresului

planificarea activităților

dezvoltarea asertivității

identificarea și rezolvarea conflictelor

*Fiecare cursant este solicitat să se proiecteze în situația experimentării unui conflict de rol care să solicite aplicarea strategiilor prezenatate.

Ca și concluzie studiul de față demonstrează impactul resurselor la locul de muncă asupra conflictului muncă-familie și într-o mică măsură și asupra stării de bine a managerilor poate constitui punct de plecare pentru intervențiile organizaționale menite să balanseze înfluențele dinspre locul de muncă spre familie.

Organizațiile pot încerca să reducă (în mod simbolic sau real) tensiunea creată de rolurile contradictorii, prin adoptarea de politici care să îmbunătățească performanța la locul de muncă. Dacă ruptura dintre politicile organizaționale, de altfel bine intenționate și impactul lor asupra conflictului muncă-familie experențiat de indivizi se dorește a fi reparată, mai multe studii sunt necesare care să ia în calcul integrarea dintre conflictul de rol și perspectivele adoptării politicilor de suport pentru balanța muncă-familie. Măsurători mai clare trebuie făcute în privința influențelor reciproce de rol din cele două domenii (profesional și familial). Spre exemplu, s-a constatat faptul că organizarea flexibilă a programului de lucru reduce conflictul bazat pe timp dar nu și conflictul afectiv generat de percepția stresorilor de rol. Prezența unui centru de îngrijire a copilului în cadrul firmei nu reduce neapărat conflictul muncă-familie (Kossek și Ozeki, 1998).În funcție de diferențele individuale (sex, dispoziții afective, structura familiei) sau de tipul de rol din familie, un individ care încearcă balansarea celor două domenii utilizând politicile ce permit programul de muncă flexibil poate fi la fel de satisfăcut ca un individ ce încearcă să mențină cele două domenii separat (segmentare), tocmai pentru a minimiza posibilitatea ca activitățile din cele două domenii să nu interfereze prea mult, pentru că acest lucru ar avea consecințe negative asupra satisfacției.

Trebuie de asemenea realizate măsurări mai adecvate ale tipului de rol familial și ale tipului de conflict experențiat (bazat pe timp, activitate etc.), aceasta ar putea să ne ajute să înțelegem mai bine cum se leagă rolurile profesionale cu cele familiale, cum se leagă aceste roluri cu cele două tipuri de conflicte și cum toate acestea sunt influențate de politicile organizaționale.

Politicile legate de muncă și familie au influență asupra nivelului conflictului muncă-familie experiențiat (la manageri barbati). Productivitatea la locul de muncă și atitudinile favorabile vis-à-vis de locul de muncă sunt relaționate cu un program flexibil la locul de muncă și sentimentul că organiației chiar îi pasă e angajați și familiile lor. Parțial, programul flexibil și posibilitatea de a îngriji un membru al familiei, reduc intenția de a părăsi locul de muncă și cresc dedicarea angajatului in muncă.

Mai multe cercetări ar trebui făcute asupra conflictului muncă-familie și a productivității la locul de muncă avându-se în vedere noile politici de personal, precum, posibilitatea de îngrijire a bătrânilor și a soților/soției, lucrul part-time, lucrul la domiciliu. De asemena, ar trebui cercetări asupra influenței acestor politici muncă-familie asupra întregii familii și nu numai asupra angajatului.

Majoritatea cercetărilor asupra antecedentelor/consecințelor conflictului muncă-familie se bazează pe politicile formale ale organizației, astfel, ar mai fi nevoi de cercetări asupra supotului informal la locul de muncă: influența colegilor, superviorilor, cultura organizațională care să vină în sprijinirea familiei.

Ar fi nevoie de mai multe studii asupra utilității politicilor organizaționale pe diverse grupuri de angajați și de asemenea să se arate cum aceste politici operează și să le încadrăm într-un model mai general în care să punem în legătură aceste politici cu teoriile asupra rolurilor profesionale și familiale.

Pentru a putea valida rezultatele acestui studiu este nevoie de replicarea lui pentru chestiona subiecții în legătură cu ceea ce reprezintă pentru ei resurse în domeniul muncii.

Totodată, pot fi aduse îmbunătățiri în ceea ce privește asigurarea echivalenței nivelului și funcționalității eșantionului. Pentru o analiză mai precisă, consider relevant și numărul de angajați ai firmei, nu numai nivelul managerului în ierarhia organizațională.

Alegerea managerilor aduce o limită, înseamnă că s-au luat oameni cu nivel de educație înalt, având implicații asupra interpretării și extrapolării rezultatelor studiului pentru că persoanele mai putin educate au altfel de cereri la locul de muncă și beneficiază de resurse.

Angajații trebuie să beneficieze de acea politică care să le pemită să îmbine munca și familia înainte ca performanța la locul de muncă să scadă. Organizațiile ar fi sfătuite să nu facă o abordare omogenă a tuturor aspectelor și nici generalizări pe toate profesiile, ci să dezvolte programe flexibile, ce pot fi modelate specific. Deci, trebuie să fim precauți atunci când afirmăm faptul că politicile legate de muncă și familie au efecte foarte bune. Eficiența individului și chiar a organizației pot fi crescute prin programe flexibile și posibilitatea îngrijirii familiei, dar aceste programe concepute de organizație sunt foarte scumpe și este important ca ele să fie bine construite și să potrivească pe nevoile angajaților și ale organizației.

BIBLIOGRAFIE

Adams, G. A., King, L. A., & King, D. W. (1996). Relationships of job and family involvement, family social support, and work-family conflict with job and life satisfaction. Journal of Applied Psychology, 81(4), 411–420.

Bryman, A. & Cramer, D. (2000). Quantitative Data Analysiswith SPSS Release 10 for Windows, Routledge.

Carlson D.S. „Personality and role variables as predictors of three forms of work-family conflict” in Journal of Vocational Behaviour, 1999, vol.55, p.236-253

Carlson D.S., Kacmar K.M. (2000), „Work-family conflict in the organization :Do life roles make a difference?”, Journal of Management, vol.26, nr.5, p.1031-1054.

Cropanazano, R., James, K., & Konovsky, M.A. (1993). Dispozitional Affectivity as a Predictor of Work Attitudes and Job Performance. Journal of Organizațional Psychology, 14: 595-606.

Cooper, C. L., & Davidson, M. J. (1982). High pressure: Working lives of women managers. London: Fontana.

Dohrenwend, B. S., & Dohrenwend, B. P. (Eds.) (1974). Stressful life events: Their nature and effects. New York: Wiley.

Duxbury, L. E., & Higgins, C. A. (1991). Gender differences in work-family conflict. Journal of Applied Psychology, 76(1), 60–74.

Elloy D.F., Smith C.R. (2003), „Patterns of stress, work-family conflict, role conflict, role ambiguity and overload among dual-career and single career couples: An australian study”, Cross cultural management, , vol.10, nr.1

Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1991). Relationship of work and family stressors to psychological distress: The independent moderating influence of social support, mastery, active coping, and self-focused attention. Journal of Social Behavior and Personality, 6(7), 227–250.

Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1992). Antecedents and outcomes of work-family conflict: Testing a model of the work-family interface. Journal of Applied Psychology, 77(1), 65–78.

Frone, M. R., Yardley, J. K., & Markel, K. S. (1997). Developing and testing an integrative model of the work-family interface. Journal of Vocational Behavior, 50, 145–167.

Ganster, D. C., & Schaubroeck, J. (1991). Role stress and worker health: An extension of the plasticity hypothesis of self-esteem. Journal of Social Behavior and Personality, 6(7), 349–360.

Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1986). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10(1), 76–88.

Greenhaus, J. H., Collins, K. M., Singh, R., & Parasuraman, S. (1997). Work and family influences on departure from public accounting. Journal of Vocational Behavior, 50, 249–270.

Gutek, B., & Koss, M. P. (1993). Changed women and changed organizations: Consequences of and coping with sexual harassment. Journal of Vocational Behavior, 42, 28–48.

Gutek, B. A., Searle, S., & Klepa, L. (1991). Rational versus gender role explanations for workfamily conflict. Journal of Applied Psychology, 76(4), 560–568.

Hill, J.H., Alan, J.H., Martinson, V., Ferris, M (2003). Studing „working fathers”: comparing fathers’ and mothers’ work-family conflict, fit, and adaptative strategies in a global high-tech company. Fathering, oct.

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44, 513–524.

Hobfoll, S. E., & Shirom, A. (1993). Stress and burnout in the workplace: Conservation of resources. In T. Golombiewski (Eds.), Handbook of organizational behavior (pp. 41–61). New York: Marcel Dekker.

Hobfoll, Stevan E. (2001). The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process: advancing conservation of resources theory. Applied Psychology: An International Review, 50 (3).

Heneman, H., & Schwab, D. (1985). Pay satisfaction: Its multidimensional nature and measurement. International Journal of Psychology, 20: 129-141.

Holmes, T. H., & Rahe, R. H. (1967). The social readjustment rating scale. Journal of Psychosomatic Research, 11, 213–218.

Judge, T. A., Boudreau, J. W., & Bretz, R. D., Jr. (1994). Job and life attitudes of male executives. Journal of Applied Psychology, 79(5), 767–782.

Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.

Kelly, K., & Streeter, D. (1992). The role of gender in organizations. In K. Kelley (Ed.), Issues,theory and research in industrial/organizational psychology (pp. 285–339). New York: North–Holland.

Kopelman, R. E., Greenhaus, J. H., & Connolly, T. F. (1983). A model of work, family and interrole conflict: A construct validation study. Organizational Behavior and Human Performance, 32,198–215.

Kossek, E. E., Ozeki, C. (1999). Bridging the work-family policy and productivity gap: a literature review. Community, Work & Family, 2, 1.

Mossholder, K. W., Bedeian, A. G., & Armenakis, A. A. (1981). Group process-work outcome relationships: A note on the moderating impact of self-esteem. Academy of Management Journal, 25(3), 575–585.

Netemeyer, R. G., Boles, J. S., & McMurrian, R. (1996). Development and validation of work-family conflict and family-work conflict scales. Journal of Applied Psychology, 81(4), 400–410.

O’Driscoll, M. P., Ilgen, D. R., & Hildreth, K. (1992). Time devoted to job and off-job activities, interrole conflict, and affective experiences. Journal of Applied Psychology, 77(3), 272–279.

Parasuraman, S., Greenhaus, J. H., & Granrose, C. S. (1992). Role stressors, social support, and well-being among two-career couples. Journal of Organizational Behavior, 13, 339–356.

Parasuraman, S., Purohit, Y, Godshalk, V. M., & Beutell, N. J. (1996). Work and family variables, entrepreneurial career success, and psychological well-being. Journal of Vocational Behavior, 48(3), 275–300.

Poelmans, S., Spector, P., Cooper, C.L., Allen, T.D., O’Driscoll, Sanchez, J.I. (2003). A cross-cultural comparative study of work/family demands and resources. International Journal of Cross Cultural Management, Vol 3 (3), pp 279.

Poelmans S., Allen D. T., (2003), „A Cross-national Comparative Study of Work/Family Demands and Resources”, Internation Journal of Cross Cultural Management, vol. 3(3): 275-288.

www.bc.edu/bc.org/anp/wfnetwork

Rosenberg, M. (1979). Conceiving the self. New York: Basic Books.

Spector, P.E. (2000). Industrial and organizational psychology.Reasearch and practice. N.Y.: John Wiley & Sons, Inc.

Watkins, C. E., & Subich, L. M. (1995). Annual review, 1992–1994: Career development, reciprocal work/non-work interaction, and women’s workforce participation. Journal of Vocational Behavior, 47, 109–163.

Wright, T., & Cropanzano, R. (1998). Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83(3), 486–493.

Zedeck, S., & Mosier, K. L. (1990). Work in the family and employing organization. American Psychologist, 45(2), 240–251.

BIBLIOGRAFIE

Adams, G. A., King, L. A., & King, D. W. (1996). Relationships of job and family involvement, family social support, and work-family conflict with job and life satisfaction. Journal of Applied Psychology, 81(4), 411–420.

Bryman, A. & Cramer, D. (2000). Quantitative Data Analysiswith SPSS Release 10 for Windows, Routledge.

Carlson D.S. „Personality and role variables as predictors of three forms of work-family conflict” in Journal of Vocational Behaviour, 1999, vol.55, p.236-253

Carlson D.S., Kacmar K.M. (2000), „Work-family conflict in the organization :Do life roles make a difference?”, Journal of Management, vol.26, nr.5, p.1031-1054.

Cropanazano, R., James, K., & Konovsky, M.A. (1993). Dispozitional Affectivity as a Predictor of Work Attitudes and Job Performance. Journal of Organizațional Psychology, 14: 595-606.

Cooper, C. L., & Davidson, M. J. (1982). High pressure: Working lives of women managers. London: Fontana.

Dohrenwend, B. S., & Dohrenwend, B. P. (Eds.) (1974). Stressful life events: Their nature and effects. New York: Wiley.

Duxbury, L. E., & Higgins, C. A. (1991). Gender differences in work-family conflict. Journal of Applied Psychology, 76(1), 60–74.

Elloy D.F., Smith C.R. (2003), „Patterns of stress, work-family conflict, role conflict, role ambiguity and overload among dual-career and single career couples: An australian study”, Cross cultural management, , vol.10, nr.1

Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1991). Relationship of work and family stressors to psychological distress: The independent moderating influence of social support, mastery, active coping, and self-focused attention. Journal of Social Behavior and Personality, 6(7), 227–250.

Frone, M. R., Russell, M., & Cooper, M. L. (1992). Antecedents and outcomes of work-family conflict: Testing a model of the work-family interface. Journal of Applied Psychology, 77(1), 65–78.

Frone, M. R., Yardley, J. K., & Markel, K. S. (1997). Developing and testing an integrative model of the work-family interface. Journal of Vocational Behavior, 50, 145–167.

Ganster, D. C., & Schaubroeck, J. (1991). Role stress and worker health: An extension of the plasticity hypothesis of self-esteem. Journal of Social Behavior and Personality, 6(7), 349–360.

Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1986). Sources of conflict between work and family roles. Academy of Management Review, 10(1), 76–88.

Greenhaus, J. H., Collins, K. M., Singh, R., & Parasuraman, S. (1997). Work and family influences on departure from public accounting. Journal of Vocational Behavior, 50, 249–270.

Gutek, B., & Koss, M. P. (1993). Changed women and changed organizations: Consequences of and coping with sexual harassment. Journal of Vocational Behavior, 42, 28–48.

Gutek, B. A., Searle, S., & Klepa, L. (1991). Rational versus gender role explanations for workfamily conflict. Journal of Applied Psychology, 76(4), 560–568.

Hill, J.H., Alan, J.H., Martinson, V., Ferris, M (2003). Studing „working fathers”: comparing fathers’ and mothers’ work-family conflict, fit, and adaptative strategies in a global high-tech company. Fathering, oct.

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44, 513–524.

Hobfoll, S. E., & Shirom, A. (1993). Stress and burnout in the workplace: Conservation of resources. In T. Golombiewski (Eds.), Handbook of organizational behavior (pp. 41–61). New York: Marcel Dekker.

Hobfoll, Stevan E. (2001). The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process: advancing conservation of resources theory. Applied Psychology: An International Review, 50 (3).

Heneman, H., & Schwab, D. (1985). Pay satisfaction: Its multidimensional nature and measurement. International Journal of Psychology, 20: 129-141.

Holmes, T. H., & Rahe, R. H. (1967). The social readjustment rating scale. Journal of Psychosomatic Research, 11, 213–218.

Judge, T. A., Boudreau, J. W., & Bretz, R. D., Jr. (1994). Job and life attitudes of male executives. Journal of Applied Psychology, 79(5), 767–782.

Kahn, R. L., Wolfe, D. M., Quinn, R. P., Snoek, J. D., & Rosenthal, R. A. (1964). Organizational stress: Studies in role conflict and ambiguity. New York: Wiley.

Kelly, K., & Streeter, D. (1992). The role of gender in organizations. In K. Kelley (Ed.), Issues,theory and research in industrial/organizational psychology (pp. 285–339). New York: North–Holland.

Kopelman, R. E., Greenhaus, J. H., & Connolly, T. F. (1983). A model of work, family and interrole conflict: A construct validation study. Organizational Behavior and Human Performance, 32,198–215.

Kossek, E. E., Ozeki, C. (1999). Bridging the work-family policy and productivity gap: a literature review. Community, Work & Family, 2, 1.

Mossholder, K. W., Bedeian, A. G., & Armenakis, A. A. (1981). Group process-work outcome relationships: A note on the moderating impact of self-esteem. Academy of Management Journal, 25(3), 575–585.

Netemeyer, R. G., Boles, J. S., & McMurrian, R. (1996). Development and validation of work-family conflict and family-work conflict scales. Journal of Applied Psychology, 81(4), 400–410.

O’Driscoll, M. P., Ilgen, D. R., & Hildreth, K. (1992). Time devoted to job and off-job activities, interrole conflict, and affective experiences. Journal of Applied Psychology, 77(3), 272–279.

Parasuraman, S., Greenhaus, J. H., & Granrose, C. S. (1992). Role stressors, social support, and well-being among two-career couples. Journal of Organizational Behavior, 13, 339–356.

Parasuraman, S., Purohit, Y, Godshalk, V. M., & Beutell, N. J. (1996). Work and family variables, entrepreneurial career success, and psychological well-being. Journal of Vocational Behavior, 48(3), 275–300.

Poelmans, S., Spector, P., Cooper, C.L., Allen, T.D., O’Driscoll, Sanchez, J.I. (2003). A cross-cultural comparative study of work/family demands and resources. International Journal of Cross Cultural Management, Vol 3 (3), pp 279.

Poelmans S., Allen D. T., (2003), „A Cross-national Comparative Study of Work/Family Demands and Resources”, Internation Journal of Cross Cultural Management, vol. 3(3): 275-288.

www.bc.edu/bc.org/anp/wfnetwork

Rosenberg, M. (1979). Conceiving the self. New York: Basic Books.

Spector, P.E. (2000). Industrial and organizational psychology.Reasearch and practice. N.Y.: John Wiley & Sons, Inc.

Watkins, C. E., & Subich, L. M. (1995). Annual review, 1992–1994: Career development, reciprocal work/non-work interaction, and women’s workforce participation. Journal of Vocational Behavior, 47, 109–163.

Wright, T., & Cropanzano, R. (1998). Emotional exhaustion as a predictor of job performance and voluntary turnover. Journal of Applied Psychology, 83(3), 486–493.

Zedeck, S., & Mosier, K. L. (1990). Work in the family and employing organization. American Psychologist, 45(2), 240–251.