Conflictele In Organizatii Si Modalitati de Rezolvare a Acestora

=== a9fa2feb1b7f4427348851e66f703c754e559fe0_652476_1 ===

UNIVERSITATEA…………………………

PROGRAMUL DE STUDII: DREPT ȘI ȘTIINȚE ADMINISTRATIVE

MASTERAT: MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific,

prof.univ. dr.

Absolvent,

2018

UNIVERSITATEA…………………………

PROGRAMUL DE STUDII: DREPT ȘI ȘTIINȚE ADMINISTRATIVE

MASTERAT: MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE

Coordonator științific,

prof.univ. dr.

Absolvent,

2018

Cuprins

§Introducere…………………………………………………………………………………………………………………5

§Capitolul I. Considerații generale…………………………………………………………………………………..6

1.1. Definiția și componentele organizării…………………………………………………………………………….6

1.2. Structurile organizatorice și departamentalizarea………………………………………………………………..7

1.3. Comunicarea și decizia……………………………………………………………………………………………………8

§Capitolul II. Conflictele în organizații…………………………………………………………………………..13

Conceptul de conflict………………………………………………………………………………………………13

Strategii de soluționare…………………………………………………………………………………………….16

Conflictul în instituția publică…………………………………………………………………………………..19

§Capitolul III. Studiu de caz………………………………………………………………………………..20

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………………………..37

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………..38

CONFLICTELE ÎN ORGANIZAȚII ȘI MODALITĂȚI DE REZOLVARE A ACESTORA

§INTRODUCERE

La nivelul organizației există numeroase rețele de comunicare regăsite în configurații specifice, care alcătuiesc sistemul de comunicare cu rol deosebit în asigurarea funcționalității si eficacității activității organizației, rol generat de: volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor organizației; mutațiile intervenite în caracteristicile dimensionale si funcționale ale organizației (prin schimbarea si implementarea noului în economie, management, tehnologie etc.) Comunicarea cu rol de promovare reprezinta, in realitate, un caz aparte, pentru ca, desi literatura de specialitate o considera fara exceptie ca facand parte din comunicarea externa, ea se desfasoara unilateral, dinspre institutia publica catre mediul exterior al acesteia. In aceasta situatie, nu mai sunt membrii organismului public cei care intretin legatura cu exteriorul, ci organizatia ca instituție. Ea dă informatii despre serviciile pe care le ofera, incearca sa-si amelioreze imaginea de ansamblu sau, pur si simplu, vrea sa se faca cunoscuta si sa-si promoveze valorile.Procesul de comunicare se derulează prin intermediul componentelor sale: emițător – persoana care inițiază comunicarea (manager sau executant); mesaj – fizică a informației transmisă de emițător spre receptor, ce îmbracă mai multe ipostaze (verbală si nonverbală); canal – calea de transmitere a informației, strâns legată de mesaj; receptor – persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului (executant sau manager). Prin procesul de codificare, emițătorul apelează la simboluri variate -sunete, litere, cifre, gesturi – pentru a transmite si a se face înțeles de către receptor, Comunicarea externă a institutiei publice contribuie la notorietatea si imaginea organizatiei in societate. Ea indeplineste astfel, totodată, funcția de promovare a instituției publice a statului și a unitatilor administrativ-teritoriale. Comunicarea instituțională este astăzi din ce în ce mai dezvoltata in cadrul organizatiilor publice. Astfel, marile intreprinderi publice au departamente specializate pe aceasta tema si isi mentin imaginea publica gratie unei politici și unor activitati sustinute. Comunicarea însoțeste activitatea instituțiilor publice, contribuind la realizarea în bune condiții a acesteia. Ea raspunde, totodată, nevoii organizațiilor din sectorul public de a-și afirma rolul specific, aducând la cunostința cetățenilor obligațiile de asumat și prerogativele de care dispun. Comunicarea instituțională este o comunicare extraorganizațională prin care instituția din administrația publică urmarește să-și întarească imaginea, să suscite în jurul ei un climat de încredere și simpatie din partea cetățenilor.Situată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice si sub asigurarea reacției de răspuns, a feed – back-ului.

§CAPITOLUL I. CONSIDERAȚII GENERALE

Definiția și componentele organizării

Organizarea reprezintă „ansamblul activităților din oganizație desfășurate pentru realizarea obiectivelor stabilite”, fiind una din funcțiile principale ale managementului internațional (celelalte fiind planificarea, controlul și resursele umane, urmând să le discutăm pe toate în acest capitol și în următorul). Funcția de organizare este bazată pe structura organizatorică a firmei, un model formal realizat pentru diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor, sublinierea zonelor de control și autoritate managerială, coordonarea activităților.

Organizarea poate fi procesuală sau structurală.

Organizarea procesuală este ansamblul de procese de muncă fizico-inteelctuală din cadrul organizației. Drept componentă de bază a organizării procesuale, identificăm funcțiunea organizației. Acestea sunt cea de cercetare-dezvoltare, de producție, de comerț, financiar-contabilă și de personal. Funcțiunile organizației sunt identificabile prin totalul activităților omogene și/sau complementare desfășurate de personal de specialitate, folosind metode și tehnici specifice, în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul întâi.

Criteriile următoare sunt cele pe baza cărora se realizează gruparea activităților pe funcțiuni:

omogenitatea (activități ce necesită aceeași pregătire profesională);

complementaritatea (activități care se completează reciproc);

convergența (activitățile contribuie la atingerea acelorași țeluri).

Revenind la organizarea procesuală, delimităm drept componente ale acesteia , conform lui Căprărescu și Burduș(1999):

activitatea; este componenta ce constă în „ansamblul acțiunilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoștințe de specialitate, dintr-un anumit domeniu, cu scopul împlinirii obiectivelor derivare de gradul doi”;

atribuția; reprezintă „ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns, care concură la realizarea unui obiectiv specific”;

sarcina; este considerată element al atribuției și reprezintă „o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu, desfășurat cu scopul realizării unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie unei singure persoane”.

Organizarea structurală este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor acestora astfel constituite și reglementate, încât să asigure premisele organizatorice necesare obținerii performanțelor dorite. Ca principală rezultantă a organizării structurale, structura organizatorică reprezintă modelul formal realizat de un manager pentru asigurarea diviziunii muncii și repartizării sarcinilor pe persoane și grupuri de persoane în cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate și a sferei de exercitare a activității de control a managerilor diverselor părți componente ale firmei și coordonarea tuturor activităților, astfel ca organizația să funcționeze ca un tot unitar.

În continuare vom discuta despre caracteristicile principale ale structurii organizatorice și anume: departamentalizarea activităților, delegarea autorității și realizarea legăturilor de comunicare.

Structurile organizatorice și departamentalizarea

Departamentalizarea reprezintă procesul prin care personalul fimei de afaceri este grupat pe servicii, serviciile grupate la rândul lor pe compartimente iar acestea din urmă se subordonează unor divizii. Se urmărește ca structura astfel creată să răspundă cât mai bine principiilor privind unitatea de obiective (personalul fiind implicat în atingerea obiectivelor) și eficiența (atingerea obiectivelor cu minimum de eforturi și cheltuieli).

Departamentul este o componentă organizatorică a fimei care cuprinde totalitatea persoanelor ce desfășoară activități omogene și/sau complementare în vederea atingerii acelorași obiective derivate și subordonate nemijlocit unui manager.

Delegarea autorității este un proces prin care conducerea organizației stabilește o „unitate de comandă” (astfel ca fiecare angajat să aibă relații de subordonare în fața unui singur manager) și obține o scalaritate în organizare (existența unei singure linii de comandă, pornind de la nivelul cel mai înalt și oprindu-se la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizației, de-a lungul căreia circulă deciziile și feed-back-ul). Autoritatea este o anumite putere formală legitimată de companie.

Realizarea legăturilor de comunicare în cadrul societății:

În cadrul unei firme se întâlnesc două structuri organizatorice și anume cea formală și cea informală, ambele coexistând în interiorul aceleiași firme.

Structura organizatorică formală se bazează pe relațiile ierarhice stabilite în cadrul firmei, crearea și consemnarea formelor și componentele structurale fiind realizate prin niște norme, reglementări și documente purtând girul autorității managementului de nivel superior al organizației. În acest caz, informațiile sunt transmise atât pe orizontală cât și pe verticală, după reguli bine stabilite.

Structura organizatorică informală este reprezentată de ansamblul grupurilor și relațiilor interumane, de natură voluntară, caracterizând raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan între membrii unei firme în vederea satisfacerii unor interese individuale. Aici întâlnim o comunicare neoficială, dar mai rapidă, deseori supusă riscurilor de distorsionare.

Structurile organizatorice internaționale sunt specifice firmelor care sunt în fazele inițiale ale dezvoltării activității internaționale. Se concretizează în structuri cu departament de export sau structuri cu divizie internațională.

Structura cu departament de export. Inițial, firma debutantă în comerțul cu mărfuri pe piața internațională expediază către beneficiarul extern. În cazul extinderii vânzărilor, se organizează un departament de export condus de un director comercial și câțiva agenți de vânzări. Dacă vânzările vor continua să crească, în departament se vor adăuga și unele servicii de marketing menite să ajute la o mai bună supraveghere a activității.

Structura cu divizie internațională. O societate se va implica în mai multe afaceri pe piața internațională, creându-și o divizie dedicată pentru gestionarea activității complexe desfășurată peste granițe. Aici, managementul operațiunilor pe plan extern revine unei divizii de specialitate localizată, de regulă, în țara de origine a organizației (unde este prezent sediul social).

Structurile organizatorice globale se împart în trei:

structura organizatorică globală pe produs; se recomandă în cazul existenței unui număr mare de produse sau grupe de produse;

structura organizatorică globală funcțională; managerii fiecărui departament funcțional răspund inclusiv de activitatea internațională în domeniul specific modulului pe care îl conduc;

structura organizatorică globală geografică; regăsim aici departementele zonale. Managerii acestora răspund de întreaga activitate desfășurată de companie în zona geografică respectivă, fiind subordonați managerului general;

Întâlnim și structura organizatorică globală mixtă; se împarte în trei tipuri: structurile care fac un mix între diviziile funcționale și cele pe produs, cele cu mix între dimensiunea geografică și liniile de produs precum și structurile constituite pe dimensiunile geografice și funcționale.

Structurile organizatorice complexe. Aceste structuri sunt modalități de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creșterea complexității mediului de afaceri internațional. Regăsim:

structuri organizatorice matriceale; principiul lor de bază este renunțarea la sistemul unității de comandă prin înlocuirea sa cu două sau trei canale de comandă. Astfel, directorii de filiale au relații de subordonare față de mai multe departamente din cadrul organizației- mamă;

structuri organizatorice pe unități strategice de afaceri; acest tip de structură este mai recent și presupune existența unor persoane ce sprijină produsele și tehnologiile care servesc o anumită piață și concurează cu difeiți competitori;

structura organizatorică de tip rețea; acest tip de structură implică existența unui grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de comun acord.

Comunicarea și decizia

Comunicarea organizațională este procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației.

Comunicarea la nivelul organizației poate fi:

-internă

-externă.

Eficiența activității companiei depinde de eficiența și continuitatea fluxului informațional transmis către toate nivelurile organizației. Acest flux se stabilește în funcție de politica de comunicații a organizației, aflându-se în strânsă legătură cu sistemul organizatoric al acesteia.

În realizarea sistemului de distribuire a informațiilor există 2 alternative manageriale:

angajaților li se comunică toate datele și informațiile ce țin de activitatea organizației. Dezavantaj: supraîncărcarea canalelor de comunicație;

se comunică departamentelor informațiile care le privesc pe fiecare în mod strict (este cea mai frecventă strategie). Dezavantaj: managerul poate identifica greșit și atribui incorect informațiile către departamente.

Comunicarea internă este formată din mesajele transmise în interiorul organizației, pe verticală și pe orizontală. Poate fi formală—mesajele sunt transmise prin canale prestabilite (canalele sunt create în urma certificării sistemului formal de responsabilități donform cu structura organizațională), sau informală—informațiile circulă prin canale neînscrise în sfera relațiilor de subordonare.

Canalele transferă informațiile pe verticală (între niveluri) și pe orizontală (între departamente).

Comunicarea de sus în jos—de la manageri către subordonați. Ea trebuie completată cu cea de jos în sus (feed-back-ul)—de la subordonați spre manageri, pentru dezamorsarea tensiunilor emoționale și crearea sentimentului de valoare personală…

Comunicarea pe orizontală—se face între managerii egali ierarhic și între departamente/persoanele din ele.

Între formal și informal trebuie să existe un echilibru, astfel neîncurajându-se extremele și permițând apariția feed-back-ului și a noutății.

Comunicarea externă

Există 3 tipuri de comunicare externă:

-comunicarea externă operațională—între membrii organizației și interlocutori;

-comunicarea externă strategică—construcția/extinderea unei rețele de comunicare;

-comunicarea externă de promovare (publicitate, PR).

Componentele procesului de comunicare:

emitent= orice angajat care are informații, idei, intenții și obiective vis-a-vis de comunicare;

receptor;

mesaj= simbol/ansamblu de simboluri transmise;

context (mediu)—vizează spațiul, timpul, starea psihică, anumite interferențe, etc. ;

canale de comunicare—trasee, căi de circulație a mesajelor;

mijloacele de comunicare= suportul tehnic al procesului de comunicare (telefon, fax, Internet, etc. .).

Procesul de comunicare implică elaborarea mesajului și transmiterea acestuia. Riscul distorsionării informațiilor survine în cazul existenței, într-o comunicare formală, a unei distanțe ierarhice prea mari.

Comunicarea laterală—implică o relație de cooperare între departamente, între ele și management.

Sistemul decizional

Decizia este un element esențial al activității manageriale.

Decizia de management este procesul de alegere a soluțiilor și căilor de acțiune cu scopul realizării obiectivelor organizaționale, influențând activitatea și comportamentul a cel puțin o persoană (alta decât decidentul).

Procesul decizional se compune din :

-decident; este reprezentat de individul/suma de indivizi care ia decizia;

-mulțimea variantelor decizionale; sunt alternativele posibile din care se face alegerea—suma lor poate fi finită sau infinită;

-obiective decizionale; criteriile după care se aplică variantele decizionale;

-stările obiective ale mediului ambiant; se concretizează sub forma condițiilor externe și interne din firmă, ce pot influența decizia;

-mulțimea consecințelor și a obiectivelor; este totalitatea rezultatelor potențiale ce se vor obține prin diversele criterii și variante decizionale.

Exemple de probleme ce pot demara procesul decizional:

-factori interni—claritatea obiectivelor, dificultatea sarcinilor, resursele umane disponibile, disponibilitățile informaționale și documentare, condițiile de muncă;

-factori externi—perturbațiile anumitor piețe de desfacere, restricții legislative, funcționale sau structurale, eventuale cerințe ale organismelor internaționale, etc. .

Etapele procesului decizional:

-(re)cunoașterea corectă a problemei survenite;

-identificarea, evaluarea și alegerea alternativelor;

-implementarea deciziilor;

-urmărirea și analiza rezultatelor.

Clasificarea deciziilor manageriale

a) după gradul de cunoaștere a mediului ambiant de către decident:

-decizii în condiții de certitudine (rare)—se cunosc toate posibilele alternative și consecințele lor; se pot previziona și controla variantele de decizie;

-decizii în condiții de risc (mai frecvente)—se cunosc toate alternativele, însă consecințele acestora au un caracter preponderent probabil(istic);

-decizii în condiții de incertitudine (cel mai frecvente)—decidentul nu cunoaște toate alternativele, nici nu poate stabili posibilitățile asociate celor cunoscute deja, nici consecințele acestor alternative.

b) după orizontul de timp vizat de deciziile adoptate și influența lor asupra obiectului condus:

-decizii strategice (orizonturi mari de timp, peste un an)—vizează problemele majore ale companiei, influențând activitatea totală a firmei (sau, cel puțin, componentele sale principale);

-decizii tactice (pentru perioade de circa un an)—se referă la domeniile importante ale firmei, înrâurind doar asupra unei părți din activități. Îndeplinesc obiective derivate din cele strategice.

-decizii curente (frecvență mare pe intervale mici de timp)—aplicarea lor afectează doar un sector restrâns din organizație.

c) după numărul de persoane care fundamentează decizia:

-decizii unipersonale;

-decizii de grup.

d) după periodicitatea elaborării:

-decizii unice (o singură dată sau de puține ori, rar);

-decizii repetitive—periodice (timpi determinați) și aleatorii (factori incontrolabili).

e) după numărul de criterii pe baza cărora se fundamentează deciziile:

-decizii unicriteriale;

-decizii multicriteriale.

f) după nivelul decizional:

-decizii centralizate;

-decizii descentralizate.

Raportul dintre gradul de centralizare și cel de descentralizare a deciziilor poate influența substanțial succesul întreprinderilor multinaționale.

Riscul= eveniment viitor și probabil în producerea sa, care poate provoca pierderi sau abateri de la atingerea obiectivelor.

Metode de identificare și evaluare a riscurilor

1.Cartografierea proceselor (risk mapping)

Metoda cartografierii proceselor s-a dezvoltat din domeniul managementului calității, conturându-se pe tehnicile din domeniul „diagramei fluxului”. Această metodologie provine din perioada anilor 1980- 1990 ca urmare a curentului „reorganizării” din Europa și SUA, care avea drept motto enunțul imperativ: „even if it is not broken, repare it!” (chiar dacă nu s-a stricat, repară-l!)—s-a urmărit o îmbunătățire a proceselor companiilor prin diagrama cartografierii:

„procesele sunt seturi de evenimente care transformă intrările companiei în ieșiri ce satisfac nevoile clienților”.

Intrările= resurse umane, fizice, cunoștințe, tehnologii;

Ieșiri= produse, servicii, informații, semiproduse, semifabicate.

Harta proceselor= diagrama ce arată, în funcție de precizia sa, activitatea unei companii și modul ei de desfășurare.

Diagrama de definire a procesului.

Clasificarea riscurilor.

Această metodă este definită drept un proces de evaluare a priorității riscurilor, constând în crearea unei liste de astfel de prioritizări și ordonări, ținând cont de importanța fiecărui factor precum și de probabilitatea ca acesta să producă anumite consecințe de o anumită gravitate. Clasificarea riscurilor se aplică pentru evaluarea riscurilor acute din companiile medii și mici. Constă în 6 pași:

Identificarea evenimentului.

Probabilitatea de producere a evenimentului.

Modul în care evenimentul afectează persoanele.

Numărul de persoane afectate.

Evaluarea riscurilor.

Clasificarea, planificarea și revizuirea soluțiilor.

Cardul de notare a riscului. Este o metodă strategică, având o gamă largă de aplicații pentru identificarea riscurilor. Raționamentul care stă la baza cardului de notare a riscurilor este următorul: „îmbunătățirea performanței poate fi realizată prin cuantificarea indicatorilor- cheie de performanță”. Acești indicatori sunt luați, în principiu, din domeniul clienților, operațiunilor interne și managementului financiar. O variantă a cardului de notare a riscului este cea denumită F.I.R.M.—inițiale ce desemnează conceptele financiar, infrastructură, reputație, mediu.

Profilul riscurilor. Această metodă se utilizează în realizarea raportărilor publice anuale referitor la controalele de management al riscului, permițând evaluarea și monitorizarea strategică, sistematică și structurată a riscurilor existente. Ea oferă siguranță sporită față de pierderi; în timpul fuzionărilor sau achizițiilor, oferă management continuu și nedeviant și, încă, alocă un control efectiv riscurilor pe perioade de schimări și creșteri. Metoda are cinci etape (conform AEA Technology, 2003):

definirea unităților de risc;

stabilirea unor grade și a unei scheme de priorități;

identificarea și evaluarea amenințărilor;

clasificarea riscurilor și identificarea controalelor;

monitorizarea și planurile de acțiune pentru controlul riscului.

§CAPITOLUL II. CONFLICTELE ÎN ORGANIZAȚII

Conceptul de conflict

Conflictul este o relatare uzuală a vieții în grupuri și organizație. Este o trăsătură inevitabilă a vieții organizaționale. Conflictul este un proces în care un efort sau o unitate încearcă în mod deliberat să blocheze anolul care are ca rezultat frustrarea realizării obiectivelor sau a intereselor celuilalt. Această concluzie presupune conștientizarea. Percepția se exprimă prin opoziție, deficit și blocaj. Percepțiile presupun un context variat, experiența educației și formării conduc la indivizi care dezvoltă percepții diferite de asemănări; rezultatul fiind o creștere a probabilității unui conflict interpersonal și a unor confruntări de valori și interese: Conflictul care se dezvoltă atât de frecvent între inginerii și personalul de producție arată modul în care diferențele de valori ar putea sta la baza conflictului. Cultura unei organizații tinde să reflecte configurația culturii naționale Aceasta are un impact și asupra proceselor de strategie ale organizației, iar modul în care organizațiile răspund la mediu este puternic legat de tipul de cultură națională. Aceasta oferă un cadru de referință prin care conducătorii organizațiilor interpretează tendințele mediului și decid în consecință cu privire la calea de urmat și la tipul de reacție potrivită. Cultura națională, unul dintre factorii care influențează cultura organizațională cuprinde credințele, valorile, normele, simbolistica, perspectivele individuale și concepțiile despre organizații. Diferențe de putere și stare conduc la conflictele interpersonale și apar din distribuția inegală a puterii și a statutului. Resursele limitate conduc la conflictul interpersonal aproape automat de fiecare dată când există un deficit. Conflictele asupra resurselor limitate sunt extrem de comune în organizare. Conflictele între grupuri, ce presupun autoritatea și resursele sunt extrem de comune. Fiecare grup este în conflict cel puțin parțial cu orice alt grup cu care interacționează. Tema conflictului a fost în vizorul cercetătorului și ne-a influențat gândirea din timpuri imemoriale. A primit diferite grade de importanță de la oamenii de știință sociali și biologici în diferite perioade ale istoriei. De-a lungul anilor, fenomenele legate de conflict au fost cercetate de economiști, istorici, romancieri, filozofi, oameni de știință lilie, sociologi, psihologi și teologi, și biologii au investigat "lupta pentru existență" de către specii de moștenire genetică diferită. Interesul pentru teoria organizației a survenit din investigația științifică a fenomenelor conflictuale în ultimul veac al secolului trecut. Conflictul în contexte sociale și organizaționale a fost arbitrat de către formarea Asociației Internaționale pentru Managementul Conflictelor și Managementul Conflictelor al Academiei de Management. Acest studiu își propune să încurajeaze cercetarea și instruirea în dezvoltarea în gestionarea conflictelor sociale și organizaționale și publicarea În ultimii ani, un număr de universități din Statele Unite au manifestat un interes deosebit în predarea și cercetarea contextelor sociale și globale. Conflictul este inevitabil în rândul oamenilor. Este un rezultat natural al interacțiunii umane care începe atunci când două sau mai multe entități sociale (adică indivizi, grupuri, organizații și națiuni) intră în contact unul cu altul pentru a-și atinge obiectivele. Relațiile dintre astfel de entități pot deveni incompatibile sau inconsecvente atunci când doi sau mai mulți dintre aceștia doresc o resursă similară care este în cantități mici. Atunci când au preferințe comportamentale parțial exclusive în ceea ce privește acțiunea lor comună; sau când au atitudini, valori, convingeri și abilități diferite. O altă definiție a conflictului ar fi "percepția divergenței intereselor", convingerea că incertitudinile eterne ale partidelor sunt incompatibile. Cu alte cuvinte, conflictul este o convingere că, dacă o parte expune ceea ce dorește, cealaltă să poată face acest lucru, cu sau fără concesii. Majoritatea departamentelor din cadrul organizației concurează pentru alocarea resurselor și a puterii limitate. Ele diferă în obiective, activități de lucru, putere și prestigiu. Semnele conflictelor între grupuri sunt prezentate în aceste diferențe. Cele două concepte – cultura națională și cultura organizațională – sunt distincte, iar diferența majoră între cei doi termeni rezultă din distribuția valorilor, respectiv a practicilor, în cel de-al doilea caz, la diferite niveluri. Astfel, la nivelul culturii naționale, diferențele rezultate din analiza datelor colectate sunt în mare parte din categoria valorilor; la nivelul culturilor organizaționale, diferențe majore se regăsesc în setul practicilor (conțin simboluri, eroi și ritualuri). Se identifică anumite tipuri de culturi rezultate din compararea a două dimensiuni ale organizațiilor: feedback și risc;:: cultura de genul „tipului dur, macho”, cultura de tipul „muncește mult/joacă dur”, cultura de tipul „pariază pe firma ta”, cultura de tip: „proces”. Din punctul de vedere al caracteristicilor și diferențelor dintre culturile naționale, se poate distinge între mai multe tipuri de culturi, astfel: cultura de familie, cultura „turnul Eiffel”, cultura „rachetă teleghidată”, cultura „cloșcă” , iar în funcție de tipul de personal care lucrează în organizație, unii autori clasifică culturile organizaționale în: cultura echipei de baseball, cultura club, cultura academie, cultura fortareață . Conflictul inter-organizațional ne conduce la ideea fenomenului conflictelor inter-organizaționale Bazele conflictelor inter-organizaționale sunt în esență aceleași ca și bazele conflictelor în grup. Printe motivele conflictului se remarcă: Conflictul pare să se concentreze pe problema intereselor opuse. Deși acesta este ingredientul principal în apariția sa, cu toate acestea, mulți alți factori joacă un rol în apariția sa. Aceștea sunt prezentați în cele ce urmează: obiective incompatibile: Destul de des obiectivele unui grup sunt incompatibile cu cele ale altor grupuri. Diferențele dintre obiectivele grupului pot duce cu ușurință la conflicte de grup, interdependența sarcinilor: interdependența sarcinilor se referă la dependența unei unități de alta pentru resurse. Setul de atribute specifice unei anumite organizații pot fi induse de modul în care organizația se ocupă de membrii săi și de mediul său. Pentru membrii individuali din cadrul organizației climatul ia forma unui set de atitudini și așteptări care descriu organizația atât în ceea ce privește caracteristicile statice (cum ar fi gradul de autonomie), cât și rezultatul comportamentului și contingențele rezultatelor. Când climatul organizațional este definit în acest mod, mulți factori organizaționali contribuie în mod semnificativ la acesta. Elementele esențiale sunt percepțiile individului asupra stimulilor, constrângerilor și întîlnirilor relevante care guvernează comportamentul uman. Astfel, percepția oamenilor cu privire la funcționarea acestor factori este importantă. Din această viziune comună, discuția factorilor relevanți este importantă. Ne oprima asupra factorilor ce conduc la conflictul organizațional: Cercetătorii privind climatul organizațional au folosit date referitoare la percepția individuală a proprietăților organizaționale în identificarea climatului organizațional. Chiar și în acest context, există o mare diversitate. De exemplu, factori care afectează climatul organizațional pot fi: structura organizatorică, percepțiile privind amploarea constrângerilor organizatorice, regulilor, regulamentelor, birocrația; responsabilitatea individuală, sentimentele de autonomie blochează sentimentele legate de încredere în recompense adecvate și corespunzătoare; percepția riscului, percepția gradului de provocare și risc în situația de muncă; sentimentele de susținere a unei părți în detrimentul utilității generale, care predomină în locurile de muncă și toleranța și gradul de încredere în conflicte, un climat de netolerare a unor opinii diferite.

Așadar, o cultură organizațională percepută de membrii săi ca fiind concentrată mai mult pe urmărirea atingerii obiectivelor prestabilite și a obținerii rezultatelor scontate, și mai puțin pe desfășurarea întregului proces în scopul ajungerii la rezultatele dorite, dar totodată fiind orientată mai mult asupra modului în care se desfășoară munca și asupra modului în care sunt îndeplinite atribuțiile și mai puțin față de nevoile membrilor lor de a munci într-un mediu plăcut, lipsit de stres și nu în ultimul rând o cultură cu o tendință spre a deține un control centralizat asupra sarcinilor de îndeplinit și asupra respectării regulilor interne și concentrând acel control mai puțin asupra gestionării disputelor dintre membrii săi, formează un mediu prielnic apariției unor tipuri diversificate de surse de conflict (comunicarea defectuoasă, interdependența departamentelor și a membrilor, împărțirea resurselor limitate, dar și excesul unor norme interne care nu-și au sensul și care au capacitatea de a împiedica desfășurarea relațiilor și a sistemului informal intern), care lăsate necontrolate încă de la acest nivel, vor escalada rapid la situații mult mai complexe. Dar în același timp, având capacitatea de a-și crește intensitatea, implicând direct sau indirect și alți membri, pe lângă părțile din conflict vor putea genera noi conflicte cu o frecvență tot mai mare.

Strategii de soluționare

Există o mare diversitate de tehnici și sisteme de management al conflictelor dar cele mai importante forme de interv enție în situații de conflict sunt considerate: negocierea, medierea si arbitraj ul. Conflictele sunt încheiate permanent prin atingerea unui acord mutual satisfăcător prin negociere, mediere sau prin arbitrajul unui terț care decide dacă o parte a avut dreptate și cealaltă s-a înșelat. Negocierea este un proces decizional între două sau mai multe părți care nu împărtășesc aceleași opinii și este procesul de comunicare ce are ca scop atingerea unei înțelegeri. Cele doua părți acționează împreună pentru a reduce diferențele dintre ele.Putem să vorbim despre mai multe tehnici de negociere, printre care negocierea distributivă. Acest tip de negociere este una de tipul câstig/pierdere. în care o suită clară de bunuri este împărțită clar între două părți. Astfel se presupune o fermitate fată de compromisuri, se fac amenințări și promisiuni. Un bun negociator distributiv trebuie să fie: empatic, nepărtinitor și să fie expert în problema negociată.Negocierea integrată. Această practică în negocieri este cea mai productivă deoarece ea presupune că se pleacă de la ideea că soluționarea unei probleme comune poate multiplica șansele de reușită. Managerii, pentru a fi în măsură să adopte cu succes o soluție tip câștig-câștig sau o strategie de tip eâștigător-eâștigător, trebuie, să împărtășească unele convingeri: în orice conflict trebuie sa existe o soluție reciproc acceptabilă, ceea ce inseamnă că se pot obține obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părți; diferențele de opinie pot și trebuie să existe, deoarece conduc la noi puncte de vedere și pot stimula creativitatea; trebuie prețuite opiniile celorlalți și minimizată pe cât posibil interferența diferențelor de statut ierarhic pentru a nu degenera în strategii de tip câștigatoi-necâștigator ("care pe care"); trebuie să avem încredere în partenerul de conflict, deoarece atitudinea de încredere atrage după sine încredere: cooperarea este preferata competiției, iar diferențele de opinii sunt o parte importantă a cooperării; numai managerul incompetent și lipsit de încredere în sine se va simți tot timpul în competiție; deși competiția stimulează performanța, ceea ce se impune cu prioritate este interdependența, deoarece foarte puține sarcini sau activități pot fî îndeplinite fără cooperare. Colaborarea asigură angajamentul pe termen lung al membrilor organizației în rezolvarea problemelor și, prin urmare, reduce și necesitatea introducerii unor mecanisme de coordonare mai formale. Crearea de scopuri suprapuse. se identifică în conflictele intergrupurilor ce se dezvoltă adesea pentru că oamenii se implică atât de mult în atingerea obiectivelor lor compartmentalizate, încât neglijează scopurile comune pentru care lucrează. Aceste priorități, adesea percepute la nivelul conducătorilor grupului, au împins ierarhia și au devenit un factor major în conflictele interdepartamentale. Mulți cercetători sugerează că o înțelegere comună a obiectivelor comune poate facilita într-o mare măsură un climat de colaborare. Popularitatea actuală a promovării unei viziuni corporative (calitatea produsului, serviciul pentru clienți, creșterea exporturilor etc.) evidențiază, de asemenea, acest proces de creare a obiectivelor superioare, care contribuie la unificarea energiilor organizaționale conflictuale. Cercetările lui Sherif au sugerat că introducerea unui "dușman comun" ajută la reducerea ostilității între grupuri. Astfel, atunci când se confruntă organizațiile, concurență rigidă pe piață oferă o oportunitate de a pune echipa organizației în contact cu forțele pieței (este interesant de remarcat măsura în care terminologia managerială populară reflectă această metaforă a luptei, de exemplu, câștigarea și pierderea, capturarea pieței, competiția, compania emblematică) . Rezolvarea problemelor comune este una dintre cele mai frecvent utilizate tehnici pentru creșterea colaborării. Este necesar ca părțile aflate în conflict să se unească, să analizeze și să definească problema, să înțeleagă punctele de vedere reciproce și să ajungă la o soluție rațională și obiectivă prin interacțiuni reciproce și implicit reșterea interacțiunilor Asemeni puterii și politicii, conflictul este un termen mult înțeles negativ. Cel mai adesea, este interpretat ca o piedică în munca în echipă, care ar trebui să fie esențială pentru atingerea unui scop organizațional comun. În mod corespunzător, gestionarea conflictelor este adesea egală cu eliminarea sau evitarea conflictelor. Responsabilii responsabili, presupuși, trebuie să se asigure că conflictele nu apar și armonie prevalează. Cu toate acestea, conflictele nu sunt întotdeauna disfuncționale (chiar dacă sunt incomode). S-a demonstrat că grupurile care conțineau membri devianți care provocau ordinea stabilită au produs idei mai bune și soluții mai elegante decât grupurile perfect armonioase (ironic, atunci când li sa cerut să renunțe la un membru al grupului, grupurile nu i-au înlăturat pe membrii devianți). Conflictele dau impuls unei explorări mai bogate, unei dezbateri mai ample și unor soluții mai bune. Există, desigur, conflicte care pot duce la perturbarea activităților organizaționale. O organizație total lipsită de conflicte este probabil, de asemenea, statică, apatică și lipsită de răspuns la schimbare. Conflictul este funcțional atunci când inițiază căutarea de noi și mai bune modalități de a face lucrurile și subminează satisfacția în cadrul organizației Funcția managerului este de a crea un mediu în care conflictul este sănătos, dar nu este permis să se desfășoare la extreme patologice. În ceea ce privește această conotație negativă atașată conflictului, se presupune că cel mai bun mod de a gestiona conflictele este prin colaborare. . Managerii practici își dau seama că, în timp ce colaborarea poate fi o luptă ideală, nu este deseori cea mai fezabilă în realitate. În această secțiune, vom propune că, pe lângă colaborare, există și alte strategii care pot fi eficiente și utile pentru a gestiona conflictele în situațiile organizaționale. Pe lângă colaborare, alte două metode, negocierile și jocul de putere, pot fi la fel de utile în gestionarea conflictelor, în funcție de natura și contextul conflictelor. Mai mult, organizațiile folosesc, de asemenea, strategii structurale și procedurale pentru a contracara și rezolva conflictele. Vom discuta despre acestea în această secțiune. Colaborarea este una dintre abordările cele mai populare recomandate pentru gestionarea conflictelor. Majoritatea tehnicilor de intervenție, într-un fel sau altul, se bazează pe stabilirea unui climat de colaborare între părțile aflate în conflict. De asemenea, este înteles că, dacă oamenii au probleme între ei, modul cel mai rațional și mai civilizat de a face față acestora este să înțeleagă punctul de vedere al celuilalt și să ajungă la o soluție reciproc acceptabilă. Există numeroase avantaje ale utilizării unei abordări colaborative pentru a gestiona conflictele. Unele dintre cele mai semnificative sunt enumerate mai jos: colaborarea creează un climat de relații interpersonale autentice și deschise între membrii organizației și subunitățile. Un astfel de climat contribuie la buna funcționare pe termen lung a organizației. Colaborarea este o abordare de rezolvare a problemelor și, prin urmare, încurajează activități mai creative și inovatoare în cadrul organizației. Colaborarea facilitează fluxul de informații și procesele de feedback din cadrul organizației. În acest sens, pune de asemenea bazele pentru apariția mecanismelor de auto-corectare în cadrul organizației.. Adesea, multe conflicte interdepartamentale au rădăcini în percepții greșite și lipsa de înțelegere între diferitele unități. După cum am văzut mai devreme, segmentarea funcțională este în continuare mărită de fiecare subunitate dezvoltând propriile norme de lucru și interacțiune. În procesul de a face acest lucru, ele devin, de asemenea, insensibile la problemele și cerințele altor subunități. Aceste delimitări pot fi defalcate dacă organizațiile oferă mai multe oportunități angajaților din aceste subunități de a interacționa unul cu celălalt. Dacă oamenii interacționează cu ceilalți, nu numai că vor înțelege mai bine modul de funcționare al celuilalt, ci și pot descoperi interese, probleme și priorități comune. De exemplu, conferințele anuale de vânzări, pe lângă rezolvarea problemelor organizaționale, creează, de asemenea, un sentiment de comerț și înțelegere între directorii care se ocupă de teritorii diferite.

Strategiile de provocare/simulare a conflictului presupun: folosirea unor elemente de conținut care să fie pasibile de interpretări din unghiuri diferite; împărțirea grupului în „tabere" opuse, folosirea unei persoane cu rol de „avocat al diavolului" etc.Strategiile de prevenire a conflictului sunt eficiente atunci când putem intui anumite situații tensionale care ar putea determina conflicte neproductive; putem urmări criteriile: focalizarea pe obiective, cu încercarea evitării conflictelor pe obiective; producerea unor sarcini stabile, bine structurate și acceptate de întregul grup; facilitarea comunicărilor; evitarea situațiilor câțtig-pierdcre; utilizarea unor strategii de moderare a activității.

Strategiile pentru reducerea conflictului apar ca fiind utile atunci când un conflict a fost escaladat, tinzând să aibă mai degrabă un impact negativ decât unul pozitiv. Strategiile pentru reducerea conflictului pot conține: utilizarea „integratorilor" (apelul la persoanele cu influență în grup poate reduce intensitatea unor conflicte); rotirea persoanelor de la un grup la altul, rotirea responsabilităților în grup; în cazul conflictelor inlergrupuri, identificarea unor obiective supraordonate care să oblige grupurile să lucreze împreună etc. Strategiile de rezolvare a conflictului presupun ca toate părțile implicate să ajungă în mod liber la un acord, după ce au redéfinit ți reperceput relațiile dintre ele ți după ce au făcut evaluarea, adică au examinat ți luat în calcul toate elementele relevante ale relațiilor. în aplicarea unor astfel de strategii trebuie să se evite; nonacțiunca (presupune opțiunea uneia dintre părți de a nu face nimic pentru a rezolva acțiunea, ignorând-o); „traiectoriile” administrative (se fundamentează in formulări de tipul „o ani în studiu" sau „este nevoie de mai multe informații"); tendința de a observa riscurile procedurilor de rezolvare a conflictului; secreți zarea conflictului; culpa bilizarea persoanei etc. În multe organizații, același scop este atins prin mijloace mai formalizate: ele creează un sistem de transferuri interunitare, inter-divizionale și chiar inter-funcționale . În ciuda popularității colaborării ca gestionare a conflictelor (cel puțin în literatura de specialitate), adesea nu este cea mai fezabilă. Succesul eforturilor de colaborare depinde de patru precondiții de bază: negocierea este un mijloc de mijloc între strategiile colaborative și strategice de gestionare a conflictelor. Include elemente din ambele strategii – poziția de rezolvare a problemei abordării colaborative, precum și mișcările tactice și contra-mișcările jocului de putere. Este, de asemenea, una dintre cele mai frecvent practicate strategii de gestionare a conflictelor. Se remarcă faptul că negocierea este un element central într-un cadru mixt. Având în vedere stimulentele simultane de a coopera și de a concura, relațiile mix-motivate sunt în mod inerent instabile și implică în mod inevitabil o neîncredere. În acest context, negocierea este principalul mijloc de a menține conflictul în limite acceptabile și de a evita o bifurcare completă a relației. Negocierea poate să nu fie abordarea ideală, dar este cu siguranță o practică. Are limitele sale: poziția câștig / pierdere poate crea noi conflicte interpersonale sau organizaționale; Aceasta poate ajuta doar la găsirea unei soluții de compromis mai puțin decât perfectă; Și implică angajamente care sunt mai juridice și mai formale decât natura intrinsecă. În ciuda acestor imperfecțiuni, este utilă în mai multe moduri: * Se asigură că părțile aflate în conflict își împărtășesc în mod deschis îngrijorarea. Și să ajungă și la o soluție imediată. oferă părților în conflict o ocazie de a interacționa, recunoaște implicit sau explicit interdependența reciprocă și, astfel, să construiască motive pentru o mai bună înțelegere.

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl utilizării pentru a ne satisface necesitățile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de alții (sau se află în posesia lor). Orice dorință pe care urmărim si ne-o îndeplinim, orice necesitate pe care suntem obligați să ne-o satisfacem sunt potențiale situații de negociere. Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune ți confiictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord. Sunt unele concepte-cheie în negociere: negocierea distributivă – atunci când o parte câștigă, alta pierde, negocierea integrativă- în urma. rezolvării problemelor, ambele părți au de câștigat, structurarea atitudinală, negocierea interorganizațională (arunci când mai multe grupuri acționează penam rezolvarea conflictelor, modelul SBS – care afirmă că o abordare asupra negocierii nu este empatia în orice situație, foarte importante în procesul negocierii fiind rezultatele relaționărilor dintre părți.´´Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ceea ce dorim de la cei care vor ceva de la noi. Alternative la negociere pot fi: persuasiunea; cedarea; constrângerea; rezolvarea problemei; instruirea; arbitrarea.Procesul de negociere este din ce în ce mai important, nu doar în ceea ce privește rezolvarea unor conflicte, ci și pregătirea angajaților în sensul empatiei fată de celălalt. Pentru a reduce efectele negative ale conflictului se recomandă un stil de comunicare cunoscut sub denumirea de negociere. Ținta acestui stil de comunicare este: cunoașterea diferentelor de opinii; formarea unei definiții a situației focalizate mai mult pe obiectivele comune decât pe dorințele sau cerințele individuale;dezvoltarea unor abilități de prezentare a argumentelor și dezvăluire a motivelor, precum și a soluțiilor probabile. Negocierea "este în același timp o arta și o știință. Este o arta care permite celui care știe să pună în practică strategii, tehnici si tactici, să reușească mai bine. Este totodată o știintă pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neaparat.

Conflictul în instituția publică

Unul dintre conceptele de relații publice cele mai vehiculate este acela de imagine. În planificarea de relații publice este utilizată imaginea dorită (wish image). Imaginea dorită este imaginea pe care administrația firmei dorește să o promoveze în interiorul și în exteriorul sau. Identificarea sa stă la baza formulării obiectivelor de relații publice, de realismul lor depinzând în mare măsură succesul întregii activități de relații publice. Relațiile publice ar putea fi definite astfel:„Relațiile publice reprezintă managementul comunicării pe baza interesului public”. Managerul eficient de relații publice trebuie să fie în permanent contact cu publicul organizației, să fie capabil să diferențieze în orice moment necesitățile de comunicare ale acestora, să formuleze și să transmită mesaje în funcție de caracteristicile fiecăruia dintre ele și să urmărească reacția lor la primirea fiecăruia dintre mesaje.Imaginea organizațională este un complex constituit din istoria organizației, succesele și stabilitatea sa din punct de vedere financiar, calitatea ofertei sale, reputația sa ca angajator, responsabilitatea socială, eforturile de cercetare etc. Imaginea organizațională este esențială în relațiile cu presa, dar este foarte importantă în relația cu finanțatorii (fie ei investitori, donatori, membri, instituții financiare internaționale etc.). Domeniul relațiilor publice este foarte important la nivelul instituțiilor publice pentru că oferă posibilitatea acestora de a comunica cu publicul. De asemenea, prin relațiile publice se pot transmite informații despre tipurile de activități în folosul indivizilor și al comunităților, prestate de instituțiile publice. Marile asociații de specialitate în domeniul relațiilor publice dau mai multe definiții acestui domeniu: “Relațiile publice sunt un efort conștient și sistematic, bazat pe cercetare, dedicat câștigării înțelegerii și stabilirii și menținerii încrederii în rândurile publicului” (Asociația Germană de Relații Publice). “Practica Relațiilor Publice este arta și știința socială de a analiza tendințe, de a prezice consecințele lor, de a sfătui lideri de organizații, de a introduce programe planificate de acțiune care servesc atât interesul organizației cât și al publicului” (Adunarea Mondială a Relațiilor Publice, Mexico City. 1978) “Relațiile publice sunt efortul deliberat, susținut și planificat de a stabili și a menține înțelegerea reciproca între o organizație și publicul ei” (Institutul Britanic de Opinie Publică).

§CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: Rolul Uniunii Europene în medierea procesului de achiziție publică

Intervenția centralizată a UE este, cea mai potrivită modalitate de depășire a barierelor existente pe piața achizițiilor publice și de asigurare a convergenței și a condițiilor de concurență echitabile în UE, garantând condiții echitabile pentru statele membre ale UE. Reglementarea acordării contractelor de servicii este prevăzută pentru a reflecta cazul concesiunilor de lucrări (cu excepția sectorului de utilități), care sunt în prezent supuse dispozițiilor legislației secundare a UE, precum și acordarea din contractele publice tradiționale care intră în totalitate în domeniul de aplicare al directivelor privind achizițiile publice. Factorii de decizie ai autorităților contractante sau entităților contractante pot, de asemenea, să prevadă sau să aplice criteriul ofertei celei mai avantajoase din punct de vedere economic pentru atribuirea contractelor. S-a dovedit că normele secundare din domeniul achizițiilor publice îmbunătățesc eficiența și specifică obligațiile care decurg din aplicarea libertăților fundamentale, dintre care cele mai importante sunt libera circulație a mărfurilor și a serviciilor, cel mai disputat subiect fiind instrumentul juridic adecvat pentru reglementarea atribuirii prin achiziție publică a contractelor de servicii în directivele UE. În conformitate cu directivele UE, Uniunea Europeană adoptă măsurile de armonizare a dispozițiilor legale, de reglementare sau de acțiune administrativă în statele membre, ori un particularii dintr-un stat UE dispun de legislație în domeniul stabilirii și de liberei circulații a serviciilor, trebuie să se întemeieze eventuale acțiunei în conformitate cu dispozițiile articolului 33 alineatul (1) și ale articolului 63 din TFUE. Dispozițiile menționate anterior limitează alegerea legiuitorului european la directive ca fiind singurul instrument juridic posibil de coordonare a legislațiilor naționale facilitând înființarea operatorilor economici și accesul acestora la piața de servicii. În prezent, atribuirea concesiunilor de lucrări este supusă unui număr limitat de dispoziții de drept derivat, în timp ce concesiunile de servicii sunt acoperite numai de principiile generale ale TFUE(Cocoară, 2007).. Aaceste reglementări pot prezenta și sclăbiciuni, determină denaturări ale pieței interne, în special limitarea accesului întreprinderilor europene, în special a întreprinderilor mici și mijlocii, oportunități ecomice oferite de contracte de achiziție publică sau concesiune. Lipsa siguranței juridice are ca rezultat și ineficiențe. Există anumite principii consacrate în propunerile din directive, care se așteaptă să aducă o creștere semnificativă a certitudinii juridice și să asigure un acces mai bun la piețele de achiziții publice pentru toate întreprinderile europene. Obiectivul principal este de a asigura claritatea cadrului juridic aplicabil acordării de contracte prin licitație publică, de asemenea, pentru a delimita clar domeniul de aplicare al acestui cadru. Obligațiile specifice în domeniul concesiunilor vor spori certitudinea juridică, pe de o parte prin acordarea autorităților contractante și entităților contractante a unor norme clare care să încorporeze principiile care reglementează acordarea contractelor și, pe de altă parte, oferind operatorilor economici garanții legale în ceea ce privește procedura de atribuire. Directivele prevăd obligațiile referitoare la criteriile de selecție care trebuie aplicate de autoritățile contractante sau de entitățile contractante în momentul acordării concesiunilor. Aceste norme sunt mai puțin restrictive decât dispozițiile similare aplicabile în prezent contractelor publice. Cu toate acestea, ele limitează criteriile de selecție la cele legate de capacitatea economică, financiară și tehnică a ofertantului și limitează domeniul de aplicare al criteriilor acceptabile de excludere. Normele mențin o obligația de a aplica criterii obiective legate de obiectul concesiunii, asigurând respectarea principiilor transparenței, nediscriminării și egalității de tratament, garantându-le creditorilor de stat evaluați în condiții de concurență efectivă care să permită un avantaj economic global pentru autoritatea contractantă sau entitatea contractantă care trebuie stabilită. Aceste criterii ar trebui să împiedice deciziile arbitrare ale autorităților contractante și ale entităților contractante și trebuie să fie publicate în avans și enumerate în ordinea descrescătoare a importanței.

Metodologia aleasă

Scopul acestei lucrări este de a analiza rolul și importanța procesului de achiziții în instituțiile publice. Ne concentrăm asupra naturii procesului de achiziții în cadrul organismelor publice și relația acesteia cu performanța economică, concentrându-se asupra unui studiu de caz multiplu referitor la trei instituții publice din România. Contributii personale se reflectă prin
prezentarea concretă a scopului, obiectivelor și a instituțiilor partenere prin raportarea la tematica lucrării. De asemenea, vom explica în cele ce urmează
metoda folosită pentru cercetare bazată pe tehnica aplicării chestionarului. Acesta va consta în întrebări concise, structurate clar și la obiect, în vederea stabilirii obiectivului de cercetare. Numărul întrebărilor va fi corespunzător și suficient pentru determinarea scopului cercetării. Evităm în acest sens întrebările ambigue sau care nu au tangență cu procesul de achiziții, sau rolul instituției publice în acest proces, la nivel național, prin aplicarea principiilor Uniunii Europene în domeniu. Eșantionul va fi constituit din angajați în funcții-cheie în procesul și departamentele de achiziții. Domeniul de activitate al acestor instituții este comparabil prin natura sa. Este de interes în același timp și structura departamentelor de achiziții în instituțiile alese ca eșantion, prin reprezentanții lor în procesul de achiziții De asemenea, organigramele vor fi expuse în anexe. Prezentarea instituției în vederea cercetării va conține și o analiză a factorilor economici, contabili și financiari. În acest sens, vom studia modul în care veniturile și cheltuielile au evoluat, sau, după caz au involuat prin activitatea departamentului achiziții și vom urmări care factori au influențat acest proces, în principal prin răspunsurile la chestionarul aplicat. În a doua parte a secțiunii practice, anume desfășurarea cercetării se va prezenta pașii cercetării propriu-zise, precum și analiza rezultatelor prin procedura SWOT. De asemenea, vom veni, prin contribuție personală, în urma cercetării, cu sugestii și propuneri pentru remedierea dificultăților semnalate în procesul de achiziții și îmbunătășirea procedurilor în cadrul instituțiilor publice studiate. Propunerile noastre se vor sprijini, desigur, pe argumente. În final vom prezenta reultatele și concluziile la care am ajuns în urma cercetării executate, cu eventuale propuneri pentru viitoare cercetări. Vom evidenția prin acestea în ce măsură este important faptul de a înțelege aplicarea și desfășurarea procesului de achiziții , conform legislațiilor în vigoare și a principiilor de achiziții publice, valabile la nivel național și european.

Constatarea principală este că procesul de achiziții al sectorului public are două dimensiuni: instituțiile publice prezintă un factor important în evitarea birocratizării, la nivel de stat, care se poate reflecta la nivel național , prin încetinirea și regresul procesului de achiziții, deoarece funcționarii petrec o parte din ce în ce mai mare din timpul lor administrativ pregătind cereri de finanțare, gestionând subvenții / proiecte etc. (Dincă, 2011). Instituțiile publice riscă creșterea în timp a activității personalului administrativ. Pentru a sprijini procesele de luare a deciziilor, managementul public și factorii de decizie trebuie să aibă răspunsuri satisfăcătoare la următoarele întrebări, pe care ni le propunem drept ipoteze de cercetare ale acestui studiu:

• Instituțiile publice trec printr-un proces de regresie în domeniul achizițiilor ?Dacă da, ce factori generează acest lucru?

• Birocrația influențează performanța științifică a unităților publice?

Conlucrarea eficientă a instituțiilor publice și a întreprinderilor facilitează de multe ori desfășurarea cu succes a procesului de achiziții publice, care subliniază rolul esențial pe care îl pot juca autoritățile regionale și locale în această colaborare. Sprijinul pentru activitățile de achiziții publice este disponibil prin intermediul politicii de coeziune a UE, ca parte a strategiei pentru dezvoltare și crearea de locuri de muncă(Pătroi, 2006) sunt utilizate pentru a susține afacerile în curs de dezvoltare, parcurile și infrastructurile și servicii conexe care reprezintă un mijloc eficient de a introduce investitori în piață și pot contribui la crearea unor IMM.. Afacerile în curs de dezvoltare dsar și grupurile de afaceri create prin fuziune, sau sucursalele au avantaje semnificative care le fac instrumente ideale de atribuire eficientă , conform scopului acestuia, a capitalului obținut din fonduri europene, în special în domeniile care presupun dezvoltarea infrastructurii. În contextul acestor principii și orientări, "date de cercetare" sunt definite ca înregistrări factuale (scoruri numerice, înregistrări textuale, imagini și sunete) utilizate ca surse primare pentru cercetarea științifică și care sunt acceptate în comunitatea științifică, după cum este necesar validarea rezultatelor cercetării. Un set de date de cercetare constituie o reprezentare sistematică, parțială a subiectului cercetat. Aceste principii și orientări sunt destinate să se aplice datelor de cercetare, deja existente sau care urmează să fie produse, care sunt susținute de fonduri publice în scopul dezvoltării cercetării și cunoștințelor științifice accesibile publicului(Brătulescu, Moșteanu,2014). Scopul acestei lucrări este de a investiga aceste aspecte privind rolul pe care îl au instituțiile publice în procesul de achiziții la nivel local, dar și național concentrându-se pe un studiu de caz orientat pe cele trei instituții publice românești. Acesta este caracterizat printr-o restructurare interesantă care a generat efecte majore asupra comportamentului organizațional. Această analiză este de asemenea importantă pentru înțelegerea schimbării strategice care au loc în unitățile publice de cercetare. În plus, comparăm unele rezultate cu cercetări similare efectuate în alte țări pentru a detecta asemănările și diferențele. Această cercetare îmbogățește literatura economică cu privire la un subiect important care a primit mai multe contribuții în special în tradițiile științifice anglo-americane. În primul rând, s-a examinat literatura, resurse primare și secundare, care se referă la achizițiile publice și am descris metodologia cercetării; după care vom discuta despre rezultatele și concluziile extrase. Cercetarea în sectorul public se referă la acele activități de cercetare și dezvoltare desfășurate în instituții care sunt fie publice sau operate în proprietate publică, fie care depind într-o mare măsură de finanțarea blocului guvernamental pentru activitățile lor(Buliga, Cârstea, 2015).

Aceste instituții se încadrează în mai multe categorii principale, funcție de domeniul în care activează. Țările diferă semnificativ în proporțiile de dezvoltare de exemplu. Politicile sunt definite ca fiind cadrul de reglementare, proceduri instituite de instituțiile publice , agențiile de finanțare și alți parteneri implicați, pentru a stabili condițiile de acces și de utilizare a datelor din cercetare. Principiile și orientările nu sunt destinate să se aplice datelor de cercetare colectate în scopul comercializării rezultatelor cercetării sau cercetării datelor care sunt proprietatea unei entități din sectorul privat. Accesul la astfel de date este supus unei serii de considerente care depășesc domeniul de aplicare al acestui document. În plus, în anumite cazuri, accesul la sau utilizarea datelor pot fi restricționate pentru a proteja confidențialitatea persoanelor sau securitatea națională. Scopul final al acestor principii și orientări este de a îmbunătăți eficiența și eficacitatea sistemului științific global. Aceste principii și orientări pentru accesul la date de cercetare din fonduri publice (denumite în continuare "Principii și orientări") oferă recomandări politice generale: guvernamentale și organismele de finanțare din țările membre privind accesul la date legate de fondurile publice. Datele de cercetare provenite din finanțarea publică sunt definite ca date de cercetare obținute în urma cercetărilor efectuate de agențiile sau departamentele guvernamentale sau efectuate utilizând fonduri publice furnizate de orice nivel de guvernare. Dat fiind faptul că natura "finanțării publice" a cercetării variază semnificativ de la o țară la alta, aceste principii și orientări recunosc că astfel de diferențe necesită o abordare flexibilă pentru îmbunătățirea accesului la aceste fonduri. (Cârstea, Nedelcu, 2002)

Fiecare dintre factorii-cheie expuși mai sus are un set propriu de "eșecuri" și, prin urmare, raționamente pentru intervenția politicii. Atfel, factorul coeziuneii politicii publice, în procesul de elaborare a politicilor, este reflectat prin problemele de coordonare (Cocoară, 2007). De altfel, aceste probleme sunt obișnuite, deoarece multe agenții diferite dezvoltarea din sectorul public. În același timp, regimurile de responsabilitate în domeniul sectorului public rămân slab dezvoltate în majoritatea țărilor. Sub aspectul normelor și structurilor de stimulare, în multe, dacă nu în majoritatea țărilor, normele și structurile de stimulare predominante în domeniul achizițiilor publice s-au dovedit a fi bariere în utilizarea anumitor canale de exploatare, în special a celor comerciale. Multe țări se confruntă cu lipsa de funcționari calificați care sunt dificil de recrutat. Infrastructuri inadecvate de transfer de cunoștințe pot constitui, de asemenea, un impediment pentru instituțiile publice. Multe țări au stabilit diferite tipuri de infrastructuri de transfer de cunoștințe, cu rezultate diferite. Problemele apar adesea atunci când se ia o perspectivă exagerată a ofertei atunci când succesul unor astfel de scheme necesită, de asemenea, o atenție acordată cererii de pe piață, care poate fi slabă. În timp ce eșecurile cererii în jurul sectorul public sunt obișnuite, politica a fost relativ lentă pentru a le aborda. Sprijinul politic pentru rețelele și grupurile de firme, este comun în numeroase țări, în timp ce există unele scheme care stimulează firmele să colaboreze cu instituțiile publice. Reînnoirea infrastructurilor din sectorul public este un alt factor problematic în exercitarea eficientă a rolului instituțiilor publice în sectorul achiziții. O astfel de reconstrucție necesită investiții publice, adesea sub formă de subvenții bloc. Finanțarea publică poate prioritiza anumite domenii sau poate selecta anumite institute pentru investițiile lor. Gradul de prioritizare și selectivitate a bugetelor și dezvoltare din sectorul public este o sursă perenă de dezbateri în multe țări. Accesul la toate aceste produse sau rezultatele cercetării este guvernat de considerente diferite de cele abordate aici. Aceste principii și orientări se adresează în principal datelor de cercetare în format digital, în format electronic. Într-adevăr, în acest format, potențialul cel mai mare constă în îmbunătățirea distribuției eficiente a datelor și a aplicării lor la cercetare, deoarece costurile marginale ale transmiterii datelor prin Internet sunt aproape de zero. Aceste principii și orientări ar putea fi aplicabile și în cazul datelor de cercetare analogice în situațiile în care costurile marginale ale accesului la astfel de date pot fi păstrate în mod rezonabil scăzute (Furman, 2004) . Organizarea internă a acestor organisme este analizată având în vedere a personalului. Analiza statistică oferă câteva grafice ale seriilor de timp care arată tendințele fiecărei instituții. În plus față de aceste cifre geometrice, aplicăm indicatorii birocratici.

Tehnica folosită

O a doua problemă pe care o voi investiga este modul în care birocratizarea afectează performanța unităților publice în domeniul achiziții. Această problemă este analizată prin intermediul unui chestionar "față în față", deoarece această metodă are mai multe beneficii privitor la calitatea datelor colectate, deși timpul și costurile sunt mai mari în comparație cu alte tehnici. Aceste interviuri se desfășoară în unele unități publice care include în activitate lor achiziționarea de fonduri publice și fonduri europene pentru a investi în sectorul construcții edilitare. În special, eșantionul cuprinde 12 persoane (personal administrativ) din trei instituții publice din Municipiul București.

De asemenea, birocratizarea poate fi măsurată prin timpul petrecut în chestiuni administrative (de exemplu, timpul petrecut pentru pregătirea cererilor de finanțare și / sau a proiectelor, rapoartele de grant și / sau de proiect, gestionarea granturilor și / sau proiectelor și așa mai departe) (Voiculescu, Negrea, 2010) .

În plus, deoarece birocratizarea este o variabilă latentă, aceasta poate fi măsurată prin următoarele variabile manifeste: A1 = Recrutarea personalului contractual: timpul mediu necesar pentru recrutarea -Termologul contractual, A2 = Organizarea evenimentelor: timpul necesar pentru organizarea de evenimente cum ar fi întâlniri, seminarii și conferințe, A3 = Alte activități conexe procesului de achiziții, timpul necesar participării, A4 = Elaborarea bilanțurilor și a bilanțurilor finale: timpul necesar pentru întocmirea bugetelor și întocmirea bilanțurilor proiectelor de cercetare, gestionarea proiectelor / granturilor etc. A5 = Aprobarea de către sediul central: timpul scurs de la prezentarea unui proiect de achiziții sau a unui acord / colaborare comună până la momentul lansării proiectului / acordului. A6 = Actiuni financiare : timpul necesar pentru aprobarea bugetelor și pentru modificarea capacității de cheltuieli a unității de cercetare. A7 = Achiziții: timpul necesar pentru achiziționarea de materiale științifice cum ar fi echipamente etc, documentație (număr): numărul de documente completate pentru activitatea respectivă. Relația este importantă pentru a răspunde la întrebarea despre variabilele : dacă indicatori ai birocratizării academice, variabilă latentă, cresc , atunci există o scădere în variabila producție. Datele sunt analizate prin analiză cluster, o tehnică non-parametrică, utilizând programul de statistici oficiale și analiza SWOT. Analiza clusterului detectează un număr de subseturi dintr-un set de variabile, adică clustere, cu o omogenitate internă înaltă (intra-cluster) și o heterogenitate externă (inter-cluster). Prin urmare, dacă clasificarea este reușită, valorile din cadrul aceluiași grup sunt apropiate una de alta; în timp ce valorile aparținând diferitelor clustere sunt mai îndepărtate unul de celălalt. Fiecare grup este apoi analizat prin statistici descriptive care prezintă comportamentul său organizațional(Florea, Cârstea, 2017) .

Un rezumat eficient al principiului folosirii analizei SWOT se prezintă în ideea că factorilor de decizie în organizațiile publice și nu numai le este recomandat parcurgerea a patriu pași pentru o abordare orientată pe obiective realizabile: remarcarea punctelor forte, înlăturarea punctelor problematice, vizionarea realistă a oportunităților și eliminarea amenințărilor.

(http://www.strategvest.ro/media/dms/file/Ghiduri%20metodologice/Prezentare_analiza_SWOT.pdf).

Pentru a încadra oportunitățile și punctele forte ale analizei SWOT, aducem argumente în cele ce urmează. În domeniul achitării taxelor, România este pe locul 50 în clasamentul a 190 de economii privind ușurința plății impozitelor. Clasamentul economiilor comparatoare și clasamentul mediu regional furnizează și alte informații utile pentru evaluarea sarcinii de conformitate a impozitelor pentru întreprinderile din România.

România a simplificat impozitarea companiilor prin introducerea unui sistem de plăți electronice și a unui venit unificat pentru contribuțiile la asigurările sociale. De asemenea, a fost eliminată taxa minimă anuală. România a facilitat plățile taxele mai ușor și mai puțin costisitoare pentru companii, reducând frecvența plăților pentru impozitul ferm de la trimestrial la două ori pe an și prin reducerea ratei impozitului pe vehicule. România a facilitat plățile impozitelor mai ușor companiilor, majoritatea utilizându-se acum sistemul electronic de plată și plată a impozitelor. România a acordat taxe mai puțin costisitoare companiilor prin reducerea ratei contribuțiilor la asigurările sociale și a ratei contribuțiilor la fondul de risc pentru accidente, plătite de angajatori. Conform datelor colectate de Doing Business, executarea contractului durează 512,0 zile și costă 28,9% din valoarea creanței. La nivel global, România este posesoarea locului 26 în ierarhia a 190 de state în ceea ce privește situația economică, în ceea ce privește facilitatea executării contractelor. România a făcut mai ușoară punerea în aplicare a contractelor prin adoptarea unui nou cod de procedură civilă, care să simplifice și să accelereze toate procedurile judiciare. România a făcut mai ușoară punerea în aplicare a contractelor prin transferarea unor sarcini de executare de la instanța judecătorească la executorul judecătoresc, prin facilitarea executării de către executor a informațiilor de la terți și prin utilizarea obligatorie a registrului licitațiilor electronice.( Doing Business World Bank, 2017).

Figura 1. Diagrame comparative România-Ucraina- Sursa Raport World Bank, 2017

Pentru evidențirea punctelor slabe SWOT avem în vedere argumentele din cele ce urmează.. Mediul de reglementare al procesului de achiziții, este instabil, se schimbă rapid, iar birocrația și luarea ori darea de mită reprezintă impedimente majore. Ca urmare, aplicarea practicilor de achiziții publice poate varia substanțial în timp și între instituții, ceea ce face dificilă supravegherea eficientă a sistemului. La nivel de transparență contractuală România amai are un dezavantaj. Rapoartele pentru 2016 și 2017 ale UE și Băncii Mondiale arată că sistemul de achiziții eșuează la capitolul eficiență în instituțiile publice, tocmai din cauze precum lipsa de personal, corupție în procesul de angajare, prin acceptarea unor persoane care nu își pot respecta rolul de angajat în cadrul departamentelor de achiziții, prin lipsa de pregătire. Corupția nu se limitează doar la personal în aceste rapoarte. Blamează și favorizarea unor anumite firme private pentru preluarea contractelor de licitație publică, în detrimentul unor competitori competenți sau mai competenți în a efectua lucrările de achiziții respective. Deturnarea de fonduri, de asemenea, este un risc pe care trebuie să și-l asume investitori români , precum și eventuali investitori străini. Deși sectorul legislaiv are o bună reputație, acesta are dezavantajele de a fi suprasolicitat și prin urmare, procesele sunt costisitoare și de durată. Medierea este de asemenea, un domeniu slab abordat de către părțile implicate. Sistemul special românesc de rezolvare a plângerilor cu caracter administrativ în ceea ce privește licitațiile publice poate doar să ofere conform legii, sugestii cel mult pentru rezolvarea situației , rareori reclamantul având de câștigat.Negocierea contractelor, deși prestablite ca tipar este greoaie sau inexistentă, alt blocaj în calea particularilor, a căror singură speranță de profit este transparența și legalitatea instituțiilor publice.

Figura 2. Achizițiile publice în România

Sursa: http://europam.eu/?module=country-profile&country=Romania

Desfășurarea cercetării

În cele ce urmează se procedează la operaționalizarea noțiunilor folosite, în vederea clarificării sensului acestora pentru a se evita eventuale erori în formularea interviului semistructurat individual, ca metodă de cercetare.

Astfel:

,,Teamwork’’ – Echipele și, în special, munca în echipă variază, nu sunt niciodată identice. Se poate spune că definițiile și ipotezele s-au schimbat în ultimii 30 de ani. Din acest motiv, Guzzo descrie munca echipelor în patru etape subiective și în timp: echipele au doar un instrument de formare indirect și experiență pentru a îmbunătăți gestionarea. Ulterior, echipele au fost observate pentru a reduce izolarea dintre muncitori. În anii 1960 echipele au fost folosite ca un avantaj pentru creșterea productivității și calității deoarece o echipă în creștere în sfera globalizării este o componentă inerentă în aproape toate organizațiile(.Rosenhaue, 2005)

,,Satisfacție profesională’’ – Există două standarde de satisfacție: obiectiv și subiectiv. Dacă performanța poate fi măsurată în mod obiectiv, standardul este satisfăcător. Ar fi satisfăcută o persoană rezonabilă? Standardele obiective sunt mult mai probabil să se aplice acolo unde performanța poate fi măsurată mecanic. De exemplu, un inginer a fost de acord cu un constructor că producătorul ar fi echivalat cu performanța unei mașini specifice proiectate de inginer, obligația de plată ce necesita îndeplinirea pentru un producător rezonabil. O performanță cu un standard subiectiv presupune așteptări înalte, nerealiste de la un subiect. Să presupunem că un artist este de acord să picteze un portret care să-l satisfacă pe cel care comandă portretul, dar din considerente strict personale, neinfluențate de calitatea picturii, clientul nu este satisfăcut(Sweet, 2012).

,,Management’’ – Managementul este coordonarea resurselor unei organizații pentru a atinge obiective predeterminate. Este o artă, o îndemânare și o disciplină care explorează practica managementului și încearcă să descopere regulile și tehnicile de creștere a eficienței în organizarea acțiunii umane.(Constantinescu, 2004)

,,Performanță’’ – Performanța este definită ca un proces cognitiv care implică așteptări favorabile pentru rezultate strâns legat de optimism. Sursa de performanță, abilitățile morale și satisfacția reprezintă perseverența.(Burke, Cooper, 2006)

,Recompensare’’ – Recompensarea este procesul de a răsplăti cu anumite beneficii progresul și performanța angajatului, după urmărirea atentă a acestora. Recompensele sunt în concordanță cu ordinele urmate de subordonați. Leadershipul de calitate este determinat de succesul în provocarea unor acțiuni, emoții și comportamente pozitive la ceilalți, fără promisiunea de recompensă sau amenințare cu pedeapsa și cu producerea de rezultate tangibile prin intermediul altora(Babatunde, 2014).

Studiul constă în studierea transformării organizaționale în cadrul Primăriei Generale București, Primăriei sector 2 și sector 1, departamentele Achiziții.

Începem cu prima instituție. Pentru secțiunea aplicativă, am ales ca metodă de cercetare interviul în cadrul unei companiei studiate. Obiectivul cercetării sunt acelea de a analiza legătura dintre comunicarea defectuoasă a managerilor de proiect cu echipele pe care le coordonează și eșecul proiectelor. Procedura corespunzătoare acestei metode a presupus: stabilirea rolului cazului introdus în cercetare în funcție de obiectivul și scopurile stabilite în prealabil; asigurarea cadrului teoretic necesar rezolvării lui; adaptarea dificultății cazului la nivelul de cadru teoretic și aplicarea metodei într-un mod care să propună soluții viitoare în situații de criză similare. Pertinența alegerii metodei de cercetare se poate motiva prin următoarele argumente: Cazul studiat reprezintă un teren pentru observații multiple, dar și pentru utilizarea altor metode necesare adunării informațiilor utile. Însă, interviul nu este folosit pentru a descoperi frecvențe statistice în viata socială, ci pentru a pune în evidență aspecte semnificative, utile în cunoasterea știintifică a vieții sociale, inclusiv în procesul elaborării teoretice.

După cum se observă mai jos, direcția Achiziții este prezentată ca direct subordonată Primarului General(http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_ext/datorie_publica_locala.php). Studiul va consta în aplicarea unui chestionar autoadministrat, tehnica focus grup, tactica pâlniei. Interviul va fi aplicat unui număr de 10 angajați și va conține 6 întrebări care vor confirma sau infirma ipotezele de cercetare. Grila de interviu va fi atașată în Anexe și vom interpreta răspunsurile celor intervievați corespunzător.

După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Unele departamente ca IT, Juridic sau Achiziții au un singur membru și răspund direct managerului general. Acestea sunt suprasolicitate deseori. Celelalte departamente sunt formate din echipe de 4-5 persoane care răspund unui manager de departament. Echipa de producție formată din angajați bărbați își petrece 80% din timp pe șantier. Contabilitatea este formată din 4 angajate, la fel și Ofertarea. Dacă 30 de angajați formează personalul din birouri, ceilalți angajati își desfășoară activitatea pe șantiere.

Figura 3. Organigrama Primăriei Generale a Capitalei

Figura 4. Organigrama Primăriei sector 2

http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/organigrama/38

În cazul primăriei Secotor 2 observăm o mai mare stratificare și birocratizare decât în cazul Primăriei Generale a capitalei, același rezultat este de așteptat și în cazul primăriei sector 1. Cu un efectiv de mai mult dse 50 de oameni, împărțiți pe două departamente ierarhice , în subordonarea unui singur om, arhitectul Șef care raportează direct primarului, serviciul achiziții este în pericol de a fi împoiedicat de efectele birocratice. Aici, de 6 ani nu s-au mai realizat angajări în urma concursurilor pentru departament achiziții. Motivația DRU este că participanții nu au fost competenți. Mai mult de 70% dintre cei care fac parte din departamentul achizițîî au peste 50 de ani. Majoritatea plănuiesc să se pensioneze anticipat.

Figura 5. Organigrama Primăriei sector 1

După cum observăm, din punct de vedere legislativ, aceste organigrame sunt eleberate pentru primăriile în cauză, în urma unei hotărâri a consiliului local. În acest caz, Primăria sector 1, aspectul achiziții este divizat pe 4 straturi, cu două departamente superioare în ierarhie, care raportează secretarului, subordonat primarului.

Ipotezele de cercetare sunt următoarele:

1. Succesul proiectelor de achiziții ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?

2. Proiectele de achiziții s-ar desfășura fără nicio întârziere daca comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?

În anul curent, 2018, se poate observa o descreștere a numărului de proiecte ale Primăriei București față de anii anteriori, la fel de slabi. Pe site-ul oficial, se oferă un tabel cu proiecte vechi și doar cifre pentru diferite direcții, fără descrieri detaliate.

Figra 6. Proiectele Primăriei Generale a capitalei http://www.pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;

Situația achizițiilor publice în primăria Sector 2

În Primăria Sector 2 este publică o singură lucrare de licitație și aceasta se referă la casare.

Sectorul 1 prezintă un program de reabilitare termică, însă ca și în celelalte cazuri informațiile publice lasă de dorit la capitolul transparenta . Cetățenii pot interpreta :dacă nu există lucru, atunci ce muncesc plătiți din banii contribuabililor cei angajați?

Repartizarea banilor de la buget funcționează însă ca în fiecare an, în sens legal. Deși nu se găsesc date pe propriile site-uri ale primăriilor, găsim totuți o sursă secundară de cercetare: un site de știri îndoielnic, unde descoperim că bugetul local al Municipiului București a urmat la apropae 6 miliarde de lei planificați, după declarația doamnei primar pentru investiții în infrastructură, cumpărare de mijloace de transport, RATB și RADET. Pe ultimul loc sunt teatrele și instituâiile de cultură.( https://www.hotnews.ro/stiri-administratie_locala-22301766-consiliul-general-aprobat-bugetul-primariei-capitalei-2018-proiecte-infrastructura-primesc-bani.htm). Cele mia multe fonduri, mai mult de 50% se alocă conform aceleiași surse pentru studii de fezabilitate.Este sau nu benefic acest lucru? Vom afla cum se comportă în practică în viitor.

Figura 7. Licitație în lucru Primăria sector 1

( http://www.primariasector1.ro/etape-reabilitare-termica.html )

De asemenea, o listă veche din 2017, nu lămurește asupra stadiului lucrărilor :

http://www.primariasector1.ro/download/Lista%20blocurilor%20ce%20vor%20intra%20in%20executia%20lucrarilor%20de%20reabilitare%20termica%20in%20perioada%202017-2018.pdf.

Figura 8. Capitolul Transparență Achiziții din cadrul site Primărie sector 1

După cum spuneam, capitolul transparență este neglijat în cadrul tuturor celor 3 instituții.

Testăm în cele ce urmează prin tehnica interviului posibilitatea ca vina acestei descreșteri să o poarte comunicarea defectuasă a managerului de proiect, respectiv dirigintele de șantier cu angajații de la birouri , din departamentul Achiziții dar și colaboratorii, firme de construcții. Aspectele benefice ale acestei acțiuni sunt sugestii pentru îmbunătățirea strategiei de management astfel încât să se observe avantajele unor proiecte la scară largă și gestionarea eficientă a insuficientei dar principalei surse de venit a Primăriei Generale a Capitalei : fondurile structurale. Se poate observa că numărul de angajați a scăzut semnificativ din 2008. Concursurile de angajare, deși dese(http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_angajare.php ), nu sunt eficiente pentru completarea numărului de personal necesar : unele posturi rămân deschise chiar și un an, pentru ca apoi să fie un singur admis din 20 aproximativ, după 2-3 probe de concurs. Noii veniți pleacă după câteva luni, din pricina salariului scăzut, sau alte cauze. Din punct de vedere al cercetării observaționale, remarcăm că încăperile din arhitectura clădirii sunt aranjate tip salon, cu un coridor comun, uși de sticlă, deși acoperișul trebuie reparat și clădirea are semne de igrasie, birourile nu comunică între ele, direcțiunea are biroul în capătul holului, diametral opus de ofertare, sursa unde se caută cei mai importanți beneficiari prin participarea la licitații publice. După model francez, noii veniți au birourile cele mai izolate și mobilierul cel mai uzat, sau, dimpotrivă, sunt la polul opus, cu preluarea unuia dintre cele mai mari birouri. Departamentul în studiu : Achiziții este suprasolicitat deseori cu cerințele altor departamente.

Pentru desfășurarea cercetării mele am ales să folosesc cercetarea calitativă.

Metoda utilizată: interviul;

Tehnica de investigare: interviul individual;

Procedeul: intervievare semistructurată;

Instrumentul de investigare: ghidul de interviu;

Raportare: transcrieri ale interviurilor;

Eșantionare: eșantion format din 10 respondenți;

Vârsta respondenților: între 45 și 60 de ani;

Sex: masculin și feminin;

Studii: superioare;

Interviul îmi oferă posibilitatea să colectez informația direct de la respondenți, mă ajută să obțin informații mai intime și să intru în profunzimea lucrurilor. Cu ajutorul ghidului de interviu pot obține informații suplimentare pe care nu le pot obține prin alt instrument. Acest instrument de cercetare asigură o mai mare flexibilitate și oferă posibilitatea ca pentru fiecare întrebare să se obțină răspunsuri specifice.

Interpretarea interviului :

Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat doi bărbați și 8 femei. Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de întrebările care priveau reproșuri aduse managerului.Fie că este vorba de teamă, sau de comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau bun din activitatea managerului și strategia sa de management. O pondere mare dintre intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La început ne-am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate flegmatică sau sangvinică. Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participanți au ignorat termenul de proiect și l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s-a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s-au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a-și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților.De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le pasează și prin caracterul lor nu pot refuza. Departamentul funcționează după principiul: ´´pasează la altul mai tânăr-nou-timid-umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu-ți place.´´

Mentalitatea este închistată într-un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

Rezultate

Validarea ipotezelor de cercetare s-a stabilit precum descriu mai departe: ´´Ipoteza nr.1. Succesul proiectelor ar fi garantat dacă pentru managerul de proiect comunicarea cu echipa ar fi primordială?´´ Cercetarea prin interviu nu a validat această întrebare. Este puțin probabil ca prin comunicarea managerului să fie schimbate concepțiile de viață ale unor angajați cărora le este străin termenul de echipă, nu vor și poate nu știu să execute. De altfel, prin simplul fapt că nu își recunosc slăbiciunile, denotă o teamă acerbă de a fi judecați, nici măcar constructiv., ´´ Ipoteza 2:Proiectele s-ar desfășura fără nicio întârziere dacă comunicarea în cadrul echipelor de proiect nu ar fi defectuoasă?´´Răspunsul la această întrebare nu este cert, pentru că angajații comunică, dar nu comunică util. Defectuozitatea dialogului dintre ei, după cum extragem din răspunsurile interviurilor survine din incapacitatea de a-și asuma și de a fi responsabili, precum și atitudinea defensivă față de autoritate. Recunoaștem slăbiciunile studiului în eșantionul redus de cercetare. Am încercat prin acest studiu să sugerăm un răspuns surpriză. De obicei, managerul este găsit vinovat în eșecul proiectelor. Aici, de față, o întreagă echipă funcționează după principii de viață antisociale, fără compătimire și colegialitate. Un bun lider este unul despotic pentru aceștia. Dacă cineva ar încerca să le provoace creativitatea și sinceritatea prin întrebări dezvoltate și îndrăznețe, fiecare își activează mecanismul defensiv propriu : fie dezicere, fie isterie, fie ignoranță. Toate aceste răspunsuri sunt antisociale sunt contrare evoluției unei organizații, cu posibil efect negativ asupra viitoarelor accesări de fonduri europene.

Atunci când două părți implicate intr-un conflict nu mai pot ajunge la nici un fel de înțelegere, este adusă o terță persoană care are avantajul de a fi potențial mai obiectivă decât persoanele în conflict asupra metodelor care trebuiesc aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Succesul unei astfel de negociere este asigurat printr-un flux informațional: cele doua părți trebuie să-și adreseze reciproc întrebări și apoi să le răspundă, pentru ca astfel să se poată iniția un dialog. Metoda prin care se obține o astfel de colaborare a ambelor părți este introducerea obiectivelor comune. Negocierea prin intermediere este foarte des întâlnită nu numai în conflicte ci și în viața de zi cu zi, spre exemplu un agent imobiliar este un intermediar într-o negociere dintre un cumpărător si un vânzător. Terții pot contribui la soluționarea disputelor prin: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătățirea comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opțiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru părțiPrin tratarea diferențelor ca oportunități se pot reduce costurile de producție și astfel profitul poate crește. Tot astfel se sporesc și resursele, pentru că în final se va putea ajunge la împărțirea tuturor resurselor. Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizație, etc. Nu trebuie neglijat că interv ențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului, pot fi pnmite cu ostilitate sau chiar dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ce și-au propus. In negociere există parteneri si nu adversari. Câtă vreme părțile reușesc sa-și rezolve disputele în mod direct, într-o manieră constructivă, nu este necesară intervenția altora. Când disputa ajunge într-un impas major, iar comunicarea este blocată, intervenția celei de a treia părți rămâne deseori singura soluție.(Manolescu; Lefter; Deaconu, 2009) De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar aceștia sunt purtătorii factorilor individuali, emoționali propici: perseverența fiecărei părți implicate în conflict în impunerea punctului de vedere propriu sau a propriilor interese; cât de cooperamtă sau necooperantă este fiecare parte aflată în conflict în satisfacerea nevoilor sau intereselor celeilalte părți(Zlate, 2008). Cele cinci abordări ale conflictului reflectă grade diferite ale impunerii și cooperării. După cum se poate observa, răspunsul de cooperare are ca intenție satisfacerea intereselor părților în conflict, pe când cel de impunere se concentrează pe satisfacerea intereselor personale. Cu alte cuvinte, dimensiunea de cooperare pune accentul pe importanța relației dintre părțile ce interacționează, în timp ce dimensiunea impunerii accentuează importanța rezultatului. Se pot enumera cu titlu enunțiativ: strategia orientată spre ocolire (evitarea); strategia orientată spre acomodare (adaptare); strategia orientată spre competiție;strategia orientată spre compromise;(Johns, 2011). Strategia orientată spre colaborare.De notat, totuși, că niciuna din strategii nu este superioară celeilalte Deși denumirile propriu-zise tentează la o astfel de clasificare, fiecare dintre cele cinci strategii își pot dovedi utilitatea în funcție de contextul și situația episodului eonflietual. Abordarea conflictului prin acomodare este potrivită în situațiile în care: problemele trebuie rezolvate intr-un timp foarte scurt, menținerea unor relații bune de lucru este mai importantă decât orice altă motivație, rezultatul nu este atât de important; se referă la relația subordonat-superior și reprezintă singura opțiune a angajatului față de șeful său.

Analizarea și interpretarea interviului

Dată fiind ponderea mai mare de angajați femei, am intervievat trei bărbați și 9 femei.

Pentru că datele colectate în primăriile sectorului 1 și 2 sunt identice , le vom tratat împreună. Indiferent de sex, vârstă, experiență sau funcție, toți angajații au fost reticenți față de întrebările care priveau reproșuri aduse superiorului. Fie că este vorba de teamă, sau de comoditate, nimeni nu a vrut să vorbească despre ceea ce consideră rău, sau măcar bun din activitatea Administratorului și strategia sa de management. O pondere mare dintre intervievați, aproximativ 80% se observă că au probleme cu înțelegerea unui text în limba română. La început ne-am temut că întrebările sunt formulate greșit, dar am avut cazuri în care au fost înțelese foarte bine. Persoanele care au înțeles întrebările au prezentat o personalitate flegmatică sau sangvinică. Se hotărăște folosirea cercetării calitative prin interviu semistructurat, tactica extemporal, prin adunarea angajaților separați de superiori timp de o oră în sala de ședințe. Aceștia sunt în număr de 12, iar întrebările sunt în număr de 6, autoadministrate, prin intermediul mailului. Aplicarea interviului implică muncă de echipă între două persoane. O persoană, autorul studiului este angajată în perioadă de două luni în team-building în cadrul departamentului Management și Calitate. Pentru evitarea bullingului, respectiv reținerea față de noua colegă a celor intervievați, se roagă susținerea unui colaborator neutru. Desigur, intervievații sunt înștiințați că interviurile sunt confidențiale.În timpul ședinței, se oferă indicații cu privire la completarea și semnificația celor 6 întrebări. Metoda pâlnie întoarsă permite centrarea pe subiect și evitarea temerilor care îl împiedică să răspundă obiectiv. Deși de obicei, tehnica pâlnia întoarsă este folosită în cazul copiilor sau vârstnicilor. În cazul de față avem o medie de vârstă de 45-60 de ani, doar 2 angajați de la birouri fiind sub 30 de ani. Considerăm că starea de tensiune și formarea bisericuțelor și rivalităților locale, mai ales între departamente dar și între angajați este un teren propice pentru această tehnică. Suntem atenți la formarea întrebărilor de identificare, mai ales vârsta, pentru că majoritatea eșantionului ales, persoane de la birou sunt femei peste 35 de ani, posibil cu rețineri privind vârsta. Majoritatea angajaților au avut cel mult 3 locuri de muncă, majoritatea lucrând în jur de 20 de ani la același angajator în sistemul comunist. Presupunem că schimbarea și sistemul capitalist le provoacă teamă, Punctăm și acest lucru în interviu.

Cei care au reinterpretat enunțul și au oferit răspunsuri invalide au prezentat un comportament vulcanic, coleric, cu tendințe de asuprire și totalitarism am putea spune asupra subalternilor. Rețineri față de nou și agresiune, respingere se observă și la simple întrebări de identificare, la 60% din participanții la interviu, în timp ce 20% au tratat cu ignoranță acest capitol, menționând că statutul lor este prea bun pentru a fi descris în cuvinte. La întrebarea : ´´Din ce cauză considerați că apar cel mai des piedici în cadrul proiectelor și ce impedimente ați întâlnit lucrând la acest proiect?´´ 70% dintre participanți au ignorat termenul de proiect și l-au tratat nu numai total străin de conceptul de echipă, dar și ca pe un lucru de care nu sunt răspunzători și nu cunosc, pasând responsabilitatea la superiori, superiorii pasând la rândul lor superiorilor proprii, sau înapoi angajaților. Fraza de la întrebări cheie: „Comunicarea eficientă a managerului de proiect cu echipa este cel mai important element pentru implementarea cu succes a unui proiect” nu a fost înțeleasă corect de niciun participant, deși la feetback întrebările noastre au fost cotate cu adjective precum : bune. Excepția de fetback negativ s-a regăsit prin agresivitatea unor angajați intervievați care deși s-au oferit pentru studiu, au considerat că nu mai au timp și au răspuns prin frustrare, deși nu au fost presați cu nimic și tratați politicos și gentil. Întrebarea 6. ´´Prin ce modalități credeți că poate fi îmbunătățită prestația dumneavoastră în cadrul echipei de proiect și cum poate fi îmbunătățită munca în echipă?´´ a adus cu ea refuzul unitar de a-și recunoaște slăbiciunile proprii ale angajaților. Un punct slab al cercetării a fost că interviul a putut fi aplicat decât printr-o terță persoană care lucrează în cadrul unei primării, accesul nefiind permis.

De observat că există angajați în proporție mică 10%, care lucrează robotic ceea ce alții le pasează și proin caracterul lor nu pot refuza.Societatea funcționează după principiul: pasează la altul mai tânăr-nou-timid-umil-cu mai puține relații ceea ce ție nu-ți place.

Mentalitatea este închistată într-un sistem de reguli desuete, unde interesul echipei este bruiat în totalitate de interesul personal și respingerea ideii de colegialitate.

O propunere de rezolvare al s situației critice de conflict din studiul nostru de caz este intervenția antreprenoriatului, ca o atreia parte în procesul de achiziții publice. Nu știm cu exactitate dacă va funcționa într-o țară din lumea a doua care încă se luptă cu corupția, dar în țări ca Anglia, Germania și SUA aceste inițiative funcționează.

Sprijinirea schimbărilor durabile în societate necesită o coaliție de actori, iar acesta este locul în care antreprenorul public poate juca un rol convențional și mobilizator. Lucrul în sectoare nu este o funcție naturală a guvernului sau a funcționarilor publici, deoarece infrastructura și stimulentele tind să-l constrângă. Antreprenorii publici vor trebui să joace un rol deosebit de important în lumea în curs de dezvoltare, în care există subdezvoltarea sau subminarea capacității statelor de a acționa prin corupție. În statele dezvoltate, rolul întreprinzătorului public va fi crucial în continuarea deblocării potențialului cetățenilor în co-design și co-furnizarea serviciilor publice. O funcție critică a întreprinzătorului public este găsirea de noi modalități de finanțare a intervențiilor de serviciu public și de dezvoltare. Acest lucru ar putea însemna asocierea bugetelor, căutarea parteneriatelor public-privat, utilizarea tehnologiei digitale sau experimentarea cu noi modele de finanțare socială și investiții de impact. Antreprenorii publici sunt parte a unui sistem, mai degrabă decât o organizație sau un departament. În timp ce "antreprenorii sociali" sunt oameni în afara guvernului, întreprinzătorii publici acționează în cadrul guvernului și, în centrul lor, sunt un amestec de două roluri diferite: cel al unui funcționar public și al unui antreprenor . Întrucât provocările pentru serviciile publice și pentru societate devin mai acute și mai complexe, un concept cu rădăcini în anii 1960 este din ce în ce mai revăzut, deoarece liderii publici încearcă să implementeze spiritul antreprenorial și inovația în structurile și procesele tradiționale ale guvernului.

CONCLUZII

Fenomenul disonanței cognitive este foarte obisnuit în administrația publica. Astfel, când un grup se constituie pentru a discuta diferite probleme, constatăm că, de la șefii departamentelor, la ministere, la directori generali, la secretari de stat, etc, fiecare găsește grupul unde unde ceilalți au aceeași viziune asupra problemelor. În plus, și în rândul funcționarilor publici se manifestă un mecanism psihologic care acționează în sensul respingerii și al deformării informațiilor și realităților care nu sunt în concordanța cu propriile convingeri. Cand întâlnirea începe și membrii grupului îsi expun opiniile personale, ei aud propriile puncte de vedere prezentate în cuvinte diferite și pleacă întăriti în convingerile lor inițiale, care sunt asemănătoare cu ale celorlalți.Una dintre dificultățile derulării unui proces de comunicare eficient este generată de disonanța cognitivă. Aceasta presupune selectarea surselor de informare în conformitate cu propriile convingeri ale entităților implicate în transmiterea sau receptarea mesajului comunicat. Pentru reducerea influenței barierelor în comunicarea scrisa, și chiar înlăturarea acestora, materialul informativ trebuie elaborat în funcție de receptor. Se întâlnesc frecvent situații în care funcționarul oferă impresia că ascultă, deși, în realitate, nu este atent. Este doar politicos, ramânând linistit pâna când îi vine rândul sa vorbească, timp în care îsi trece în revista propriile argumente. Răpunsul sau este, aproape în întregime, nepotrivit cu cele spuse de vorbitorul anterior, ignorând complet punctele de vedere expuse de cetățean. Ca urmare, asemenea respingere evidentă pune o problemă reală de comunicare și trebuie recunoscută ca atare. De asemenea, pot fi identificate situații în care functionarii publici s-au dovedit total opaci, nereceptivi față de faptele care le-au fost prezentate prin procesul de comunicare cetățean-instituție de administratie publică.

BIBLIOGRAFIE

Cărți, tratate, cursuri

Militaru, Cezar. Managementul afacerilor internaționale, editura PRO Universitaria, București, 2009; p.220.

Burduș, E. Management comparat, Editura Economică, Bucuresti, 1985, p.44.

Olaru, Octavian Liviu și Chițiba, Constanța. Management și negociere în afaceri internaționale, București, 2001; p.77.

Nicolescu, O. Management comparat, Editura Economică, București, 2001, p.136.

V.A. Munteanu – Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2006, p.39.

Chiru I.- Comunicare interpersonală, Ed. Tritonic, București, 2003, p.21.

Gow, I. Management comparat Internațional, Editura Economică, București, p.33.

Alkhafaji, Abbass F. Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995, p.53.

F. Coman – Kund – Politica de comunicare externă a colectivităților locale, Editura Economică, București, 2000, p.34.

Popa, I. Management internațional, București, Editura Economică, 1999, p.69.

Johns G., Comportament organizațional, Ed. Economică, București, 1998, p.53.

Alexandru I., Structuri, mecanisme și instituții administrative, Ed. Sylvi, București, 1996, p.123.

Laura Elly Novac, Petre Brezeanu, <<Metode moderne de identificare a riscurilor in managementul riscului>>, Academia de Studii Economice, Bucuresti.

Ohmae, K. The Mind of Strategist, McGraw – Hill, Inc 1982, p.107.

Dafinoiu, I. Personalitatea -Metode calitative de abordare. Obsenatia și interviul. Editura Polirom. Iași, România, 2002, p.173.

Walton, R. E. , Managing Conflict. Interpersonal Dialogue and Third Party Roles (Second Edition ed.). Massachusetts: Addison-Wesley, 1987, p.92.

Tălmaciu, I., & Mărăcine, M. , Sources of conflicts within organizations and methods of conflict resolution. Management and Marketing Journal , 8 , 2010, p. 123-132.

Von Hippel, E. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press, 1988, p.37.

Deep, S., Sussman L., Secretul oricărui succes. Să acționăm inteligent, București, Editura Polimark, 1996, p. 14

Trompenaars, F, Riding the wawes of culture. Understanding cultural diversity in business. Londra: Nicholas Brealey Publishing, 1993, p.39.

Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării. Editura Trei. Iași,1999, p.88.

Panisoara, G. (2010). Psihologia Organizațională. Universitatea București, București, , p.54.

Vlăsceanu, op. cit., p.86.

Jayaprakash Reddy, Organisational behaviour, APH Publishing, New Delhi, 2004, p.119.

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 1999, p.463.

Șoimi Hassam, Manipularea în negocieri Editura Antet București, 1993, p.77.

Muzafer Sherif și alții, Cave Experiment, Congres cataloging, Oklohoma, 1988, p.54

Madhukar Shuckla, Undersatanding organisation, Pretience Hall, New Delhi, 1996, p. 203

Ioan Ovidiu Pânișoară, op. cit., p.84.

Madhukar Shuckla, op. cit, p.158.

David Gamage, Profesional development for leaders and managers, Springer, Netherlands, 2006, p. 259.

P. Zémor – La Communication Publique, Presses Universitaires de France, Paris, 1995, p.87.

F. Dubois – Les politiques de communication externe des collectivités territoriales, Université de Lille III, Lille, 1994, p.207.

Martereau – Communication publique teritoriale, Les editions de C.N.F.P.T., Paris, 1996, p.66.

Popescu, N.; Fundătura, D. ,(2007) Căi de îmbunătățire a managementului logisticii în instituțiile publice. București : ASE, ;

Profiroiu, A., Bazele administrației publice, București : Editura Economică, 2010.

https://lege5.ro/Gratuit/geydamruga/legea-nr-85-2006-privind-procedura-insolventei

D.A.Constantinescu, Insurnace Thesis, Vol II Ed. Economică, București, 2004, p.167.

Ronald Burke, Carry Cooper, Inspiring leaders, Ed. Routledge, Canada, 2006, page 94.

Adeola Babatunde, Are you a leader? Keys to unlock your potential, Ed. Daniel David Ltd, USA, 2014, p. 82-83.

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_manag_proiecte_si_finantari_ext/datorie_publica_locala.php

http://www.ps2.ro/www/ps2/categorie/primaria-sectorului-2/organigrama/38

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/proiecte/proiecte.php?initiator=R.A.D.E.T.;

http://www.primariasector1.ro/etape-reabilitare-termica.html

http://www.pmb.ro/institutii/primaria/directii/directia_mru/anunt_angajare.php