Conflictele

INTRODUCERE

Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieții sociale a fiecaruia dintre noi.In plan istoric,toată existența omenirii este impregnată cu conflicte,incepand cu conflictul primordial intre primii oameni si Creator,care a avut drept urmare izgonirea lui Adam si Evei din grădina paradisiacă a Edenului,eveniment ce a marcat inceputul istoriei neamului omenesc si pană in zilele noastre. Intr-un anume sens, putem afirma ca evoluția istorică a civilizației umane

Evolutia in timp a conflictelor a cunoscut,in literatura de specialitate străina iar in ultimii ani si in literatura de specialitate din țara noastra,perspective si unghiuri de abordare diferite.In opinia autorului S.P.Robbins,acetea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :

– abordarea tradițională – consideră conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție.In consecință,la nivel atitudinal,se adopta o poziție negativă fata de orice tip de conflict.Acest mod de abordare a conflictului implică o viziune unilaterală a in raport cu complexitatea vieții sociale. De aceea,abordarile tradiționale propun drept solutie,evitarea sau eliminarea conflictelor,prin eliminarea cauzelor si surselor acestora.

– abordarea relatiilor umane – abordarea prin prisma relatiilor umane recunoaste faptul ca un conflict este un rezultat natural si inevitabil pentru orice grup social sau organizație. Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci si ca unul pozitiv,functional,desigur intre anumite limite.Ca urmare,aceasta concepție sustine acceptarea conflictului propunând ,ca solutii,atat recunoasterea conflictelor cât si soluționarea sau eliminarea acestora.

– abordarea interacționistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci si necesar ce poate favoriza inovarea si schimbarea.Aceasta abordare incurajează menținerea unui anumit nivel de conflict. Ca solutie nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corecta a acestora care sa permită stimularea pozitiva a grupurilor sau persoanelor aflate in stare conflictuala.

Viziunea de tip interacționist asupra conflictului,mult mai echilibrată si mai realistă a inceput să-si faca loc,treptat,in rândul specialistilor si teoreticienilor conflictului.Astfel,conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ,distructiv care sa fie cat mai repede aplanat si eliminat ci in anumite condiții si la un anumit nivel poate devein si un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parților aflate in conflict.

Aceasta precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o intrebare fundamentală legată de acest aspect ; daca conflictul poate avea atât aspect pozitive cat si negative,care sunt conditiile care sa-l mentină in aria functionalitații si eficientței sociale si organizaționale ?

CAPITOLUL I

CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

NOTIUNI GENERALE

Termenul de „conflict” își are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, luptă, confruntare deschisă.

În accepțiunea contemporană, însăși, noțiunea de conflict semnifica întâlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacțiunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informații, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, așteptări, convingeri, credințe, atitudini, valori, opțiuni. Când diferențele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune și reparații costisitoare.

Așadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraților, așteptărilor sau opțiunilor divergente.

În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni, soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional s.a.m.d.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern).

Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care își au originea în relațiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă: organizația reunește în grupuri de muncă oameni cu personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite; prin urmare, menținerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie.

Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parți (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă, interesele părților sunt diferite, acțiunile unei părți determină reacții negative ale celeilalte părți și oponenții, incapabili să soluționeze controversă, se critică reciproc.

În viziunea noastră, vom accepta ca definiție următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un conflict apare atunci când există diferențe reale de interese, precum și diferențe de percepție a acestor interese, care cresc în circumstanțe organizaționale specifice, aceasta atrăgând, drept consecință, emoțiile persoanelor implicate.

Tipoiogia conflictelor în organizație

Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoașterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariției lor permit managerului să aprecieze evoluția și cele mai adecvate modalități de gestionare a lor.

După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:

Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși,

generat de motivații, concepții, sentimente sau exigente contradictorii.

Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale căror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:

– conflict ierarhic – între șef și subordonați;

– conflict orizontal – între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.

Importanța depistării și gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre șef și unul dintre subordonați influențează comportamentul celor doi la locul de munca, dar și activitatea și performanțele întregului grup pe care îl coordonează managerul implicat în dispută.

Atunci când indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal,sunt membrii aceluiași grup, conflictul se numește intragrup.

– Conflictul de munca intragrup se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.

– Conflictul de munca intergrupuri – este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri între care apar divergențe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizații: producție și comercial, financiar și resurse umane etc.

– Conflictul colectiv de muncă – este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau nu în sindicate.

Noțiunea de conflict colectiv de muncă are o conotație juridică pronunțată. Astfel, dacă în categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensionala între indivizi, chiar și latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice neînțelegere, disensiune sau opoziție între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul juridic al noțiunii.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parți, de regulă salariații, recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.

Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectivități distincte: patronatul și salariații.

Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea între salariați și organizație, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincție între conflictele de interese si conflictele de drepturi.

– Conflictele de interese – sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

– Conflictele de drepturi – în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect

exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

Așadar, noțiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese și acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor colective de drepturi.

După efectele conflictului asupra părților, distingem:

– Conflictul disfuncțional – (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru grup, organizație. El face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.

În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară. Capacitatea fiecărei parți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea realității și la obținerea informațiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informații false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obținerea unor avantaje față de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).

Obținerea unor avantaje competitive de către una din părți sau anticiparea unei astfel de situații, se soldează cu o reacție similară din partea competitorului, conflictul transformându-se dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile și investițiile în conflict, iar șansele ajungerii la soluționare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendința de expansiune și escaladare.

Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și, deseori, pe termen lung, și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaționale.

– Conflictul funcțional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluții pentru creșterea performantelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.

Acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă și răspunde la intențiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile flecarei părți, dar, spre deosebire de conflictul disfuncțional, șansele de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți sunt tot mai mari.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în organizație, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, și, pe de altă parte, ca factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.

Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv) este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată.

Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este și faptul că, un conflict, disfuncțional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, și într-un caz, și în celalalt, este influențat de factori cum ar fi: contextul, starea emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranță la stres și la conflict, capacitatea de comunicare etc.

Funcțiile conflictului

Tensiunea ce se naște în urma unei divergențe reprezintă o sursă de influențare și schimbare a partenerilor și are drept consecință o modificare la nivelul individului sau a grupului.

În concepția psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o provocare la creativitate și schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecția personalității cu situația, îi conferă următoarele funcții:

de a preveni stagnarea;

de a stimula interesul și curiozitatea;

de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului;

de a da frâu liber anumitor capacități;

de a oferi prilejul unor trăiri intense.

Luând în considerare afirmația psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul performanțial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea și de a o face să performeze continuu în elaborarea soluțiilor.

Așadar, schimbarea nu se poate naște decât în raportul dintre consens și disens, integrare și ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivații. Lucrările de psihologie socială sau de conflictologie încearcă să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinși și că putem obține un câștig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive ale conflictului dintre care amintim:

poate stimula apariția de idei noi;

crește motivația pentru schimbare;

poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipă;

îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;

furnizează cadrul pentru anumite discuții, dezbateri;

crește coeziunea unui grup după soluționarea comună a conflictelor;

poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

stimulează oamenii în gândire și acțiune;

crește capacitatea de adaptare la realitate;

oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;

dezvoltă creativitatea;

deschide căi de schimbare și incită la implicarea activă.

Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive.

Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluționat de tipul câștigător-învins acesta poate avea efecte negative:

scade implicarea în activitate;

diminuează sentimentul de încredere în sine;

polarizează pozițiile și duce la formarea de coaliții;

dileme morale;

dificultăți în luarea deciziilor.

1.2 CAUZELE CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-au generat.

Principalele surse de conflict într-o organizație sunt:

Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor din jur iritarea sa, încercând sa-și rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în organizație, agresivitatea se poate manifesta prin:

aplicarea unor sancțiuni disproporționate în comparație cu greșeala comisa;

diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.

Individul agresat se simte frustrat și, în consecința, va deveni el însuși agresiv.

Perceptii greșite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situațiilor, faptelor, pot perturba relațiile în cadrul grupului și pot genera conflicte.

Rolul și statutul. În interiorul unui grup, indivizii își asumă rolurile stabilite într-o manieră mai mult sau mai puțin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educație, de sistemul de valori, de propriile-i așteptări, de motivație, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis viabil între așteptările individului și exigențele rolului se poate declanșa un conflict în interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea instituțiilor statului, i se cere să folosească violența împotriva unor manifestanți, în timp ce el este, în esență, un pacifist.

De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizează relațiile sociale.

Insuficiența resurselor În condițiile existenței resurselor, în cantitatea și calitatea necesară pentru desfășurarea normală a activității, potențialul de conflict este redus. Cînd organizația obligă însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse, potențialul de conflict crește. Este nevoie de o ierarhizare a priorităților, pentru a ști cine este îndreptățit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților. Atunci când responsabilitățile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor și compartimentelor, asistăm deseori la situații în care fiecare încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalți.

Rivalitățile între specialiști și manageri. Șefii au tendința de a considera că, indiferent ce problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaștere a colaboratorilor și a activității acestora, pe care o coordonează.

Specialiștii, la rândul lor, consideră că “șefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice unei anumite activități fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune cunoștințe de specialitate.

Interdependența în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alții în îndeplinirea sarcinilor, se creează potențial de conflict: o persoană nu-și poate atinge obiectivele până când ceilalți nu-și realizează propriile sarcini.

Relațiile de putere. Atâta timp cât relațiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deținătorul puterii și cel (cei) asupra carora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in competitie si chiar in conflict. În același timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere, coerciția și recompensa, conțin conflictul în germene, atunci când subordonații nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificați și mai stăpâni pe cunoștințele lor nu mai acceptă aceste forme tradiționale de putere. Practica pedepselor și recompenselor, în afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizațiile moderne, decât efecte slabe asupra performanțelor angajaților.

Sistemul de recompense și pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul de muncă și conducând la conflicte. Dacă un șef recompensează un subordonat în detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariații sunt recompensați individual pentru contribuția lor, în interiorul grupului se instalează competiția și scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanța globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulați să-și concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.

Pe de altă parte, atunci când puterea de referință și cea de expertiză nu sunt recunoscute de către subordonați, aceștia considerându-și șeful incompetent, conflictul este inevitabil. Și sunt destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greșeală, se vor confrunta, în conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de muncă și nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenți.

Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.).

Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoștințele, indemanarea și competență, piața muncii etc.

Recompensele directe – acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.

Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.

Recompensele indirecte – recompensele indirecte se impart in:

Recompense indirecte curente:
– Plata timpului nelucrat – principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt: durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.

– Inlesniri speciale ale angajatilor – produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc.

– Asigurarea de sanatate – asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc.

– Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale.

Recompensele indirecte pentru foștii angajați :
– Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),
– Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),

– Protectia pensionarilor.

 Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.).

În sfârșit, se pune și problema cadrului de referință. Ne înțelegem între noi nu numai pentru că vorbim aceeași limbă, ci și pentru că, într-o organizație sau într-o echipă, împărtășim aceleași valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza in pragul conflictului.

Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite

nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor

percepții și interpretări greșite

lipsa unei comunicări deschise și oneste

relațiile interpersonale dificile

existența unui climat de neîncredere între oameni

agresivitatea

teama de a lăsa pe alții să se afirme

competiția

Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care îl putem oferi este legat de percepțiile diferite pe care le împărtășesc membrii unui grup față de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepțiilor greșite prin care părțile aflate într-o situație conflictuală tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleași percepții, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtășit de membrii grupului. În consecință, reacția părții adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizație ce desfășoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlnește conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

delimitarea departamentelor după obiective diferite

dependența departamentală reciprocă

nemulțumirea față de statutul profesional

delimitarea inexactă a atribuțiilor

caracterul limitat al resurselor și comunicarea în organizație.

Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des întâlnite în organizații: diferențierea, interdependența și folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive ușor de gestionat .

Diferențele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizații este împărțită pe specialități. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alți oameni, primesc altă instruire, gândesc și acționează diferit. Aceste diferențe sunt normale, intenționate și necesare pentru succesul organizației. Totuși diferențele creează dificultăți ca intoleranță și antipatie între departamente.

Diferențierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup față de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri și economiști în activitatea productivă. Diferențierea include atât aspecte ale structurii cât și ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influențată de structura și sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependența este o cauză importantă a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec și obstrucționare care altfel nu ar exista. Această interdependență poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament își aduce o mică contribuție la întreg și fiecare este sprijinit de întreg; o interdependență secvențială care acționează ca o linie de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependență reciprocă în care unitățile organizației își dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependența este mai mare cu atât potențialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât și când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora . În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenția managementului fiind centrată pe controlul și gestionarea conflictului într-o manieră ordonată și constructivă. Așadar, o diferențiere mare, interdependențele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizație. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidențiază mai întâi aceste cauze structurale și abia apoi caracteristicile indivizilor antrenați în conflict.

Managementul conflictelor va avea în atenție atât cauzele structurale cât și diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonale în cadrul organizației.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicțiile, atitudinile și comportamentul părților implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continuu și se influențează reciproc.

Contradicția se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părțile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorințe și așteptări nesatisfăcute.

Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul.

Insistăm asupra rolului pe care îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai că stimulează dar și orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor.

O astfel de abordare are avantajul că propune soluționarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini și o transformare a relațiilor și intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor. Unii manageri au tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală). Aceasta a fost o prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor.

Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale.

Dacă luăm în considerare tipurile specifice de conflicte însă, putem spune că în ceea ce privește:

conflictele interpersonale – principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală; sexismul;

conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanșarea conflictului hotărâtoare rămâne existența mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:

incertitudinea subiectivă asupra validități alternativelor de a ieși din situația problematică existentă conduce la cercetarea consecințelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund așteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele existente în limitele satisfacerii cerințelor funcționale.

Incompatibilitatea: definește incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în situația cunoașterii repartiției probabile a consecințelor

Inacceptabilitatea: vizează situația în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acțiunii

Toate aceste ipostaze, deși relativ diferite, au în comun faptul că declanșează motivații de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100)

Etapele conflictului organizational

Stephen Robbins (A se vedea “Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice –Hall,Inc.1998) evidențiază următoarele etape ale conflictelor:

opoziția potențială sau incompatibilitățile între indivizi, grupuri, organizații;

recunoașterea și personalizarea;

intențiile sau scopurile;

comportamentul;

consecințele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relațiile interumane și evidențiază că adoptarea unui anumit comportament declanșează reacții similare la ceilalți. Așadar, pentru a păstra situația conflictuală în limite constructive este bine să reținem că relațiile bune se păstrează cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin conștienți de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relațiilor interumane.

Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependența dintre stadiile diferite pe care le parcurge și faptul că părțile implicate sunt dependente una de cealaltă pentru consecințe. Robbins a realizat un model care ia în considerare concepția nouă asupra conflictelor, ca măsură în care interacțiunea părților îmbunătățește rezultatele sau le diminuează.

Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

apariția sursei generatoare a conflictului – stare de latență;

perceperea în mod diferit a conflictului – conflict perceput;

apariția explicită a caracteristicilor stării de conflict – conflict resimțit;

acțiunea deschisă menită să soluționeze conflictul – stare manifestată;

ivirea consecințelor conflictului.

Prima etapă presupune o componentă emoțională, cei implicați în conflict începând să simtă unii față de alții ostilitate și tensiune (în cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiție (în cazul conflictului benefic).

Conflictul resimțit are deja un caracter personalizat, fiecărui individ reacționând în felul său. La acest moment activitatea scade în productivitate și mult timp este consumat cu zvonuri și acțiuni neproductive. Literatura de specialitate recomandă ședințele ca modalitate de diminuare a presiunii.

1.3 CLASIFICAREA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE

Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

A) Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale și cele ale organizației. Mediul extern influențează și el conflictul latent

B) Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menține într-o stare latentă, cei implicați neacordându-i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui. Așadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni și de aceea conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit

C) Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera că modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situații conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate inițial.

Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, poziția ocupată de actorii implicați, gradul de intensitate, forma, durata și evoluția, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenței lor, putem evidenția conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanță (esențial generate de existența unor obiective diferite) și conflicte afective(generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale).

Conflictele de substanță se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipă a celor aflați de cealaltă parte a baricadei și de un comportament adesea revanșard.

2. O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de nivelul la care se manifestă subiecții care sunt antrenați în conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi și grupuri și conflicte între organizații.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalității unui individ.Acestea au mari șanse de apariție întrucât decizia la nivelul organizației implică, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toți membri. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleași resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrînge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialității dintre membrii acestuia. Importanța care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, așa cum s-a mai arătat, pregătește terenul pentru conflictele organizaționale. Conflictul între grupuri la nivelul organizației are ca bază de declanșare trei categorii de variabile :

o nevoie de decizii comune, resimțită imperativ și nemijlocit în realitate

existența unor obiective diferite, care declanșaza alegeri concurente

diferența de percepție în evaluarea situației problematice în care se află organizația.

3. Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găsește nu atît în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. Fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri și relații nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câștig-câștig, iar partea a treia nu poate decât să-și unească forțele cu „peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

4. După gradul de intensitate, se menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente

5. În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003).

Pe aceelași criteriu, există conflicte de termen scurt și conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluție care să satisfacă interesele fiecărei părți, cel puțin parțial. Conflictele de termen lung rezistă soluționării și implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferențe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate și recunoaștere declanșează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații. Distingem astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Perspectiva interacționistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive. Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite, având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.

Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.

1.4 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager trebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcție de efectele acestuia asupra celor implicați.Daca identifica un conflict de tip funcțional, constructiv, managerul se orientează spre o gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părților antrenate în conflict.Atunci când conflictul se dovedește a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive. (tabelul de mai jos):

Stimularea conflictelor de tip constructiv

Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerul se orientează spre stimularea unui conflict funcțional:

"avocatul diavolului";

metoda dialectică.

Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiționala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei persoane, era esențial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecința, cineva îsi asuma rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecțiile posibile în legătura cu persoana propusă pentru canonizare. Dacă la obiecțiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu, canonizarea putea fi realizata.

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizația contemporana este cel care îsi asumă rolul de critic. Prin obiecțiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea critica, imaginația celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în care părțile care se confrunta ajung să își dezvolte abilitățile analitice si comunicaționale.

Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gândire de grup.

Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica

de filozofie din Grecia antică. Platon ți urmașii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepțiunea contemporană, metoda dialectica presupune desfășurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse.

Gestionarea conflictelor distructive

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicați, atunci când exista potențial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanșarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor dișfunctionale.

Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările parților implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalți.

Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

stilul integrativ,

stilul amabil,

stilul evitare,

stilul dominator,

compromisul.

Preocupare pentru sine

Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

(Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,

Human Relations, January 1985, p.84)

Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părțile să identifice problema prin cooperare, să genereze soluții alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parți. Stilul integrativ este recomandat atuci când părțile se confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepții greșite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale parților, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca părțile să coopereze în găsirea unor variante de soluții). Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluții si adoptarea soluției care să satisfacă ambele parti.

Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obțina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave.

Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câștig, celalalt pierde". Nevoile parții adverse sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forța. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele așteptate.

Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluție.

Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la un alt conflict.

Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depășesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.

Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parții care îl adopta să câștige timp, în situații ambigue, aflate în curs de desfășurare.

Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este ocolită.

Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine și preocuparea pentru ceilalți sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părțile dețin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale cât și al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parților, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puține de oferit părtii puternice.

Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la sfârșitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica desfășurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.

Implicații manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor

Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizație, managerii trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:

Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversității în organizație;

Un nivel prea ridicat al conflictualității în organizație antrenează risipă de energie, orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activității și, în final, performanțe scăzute;

Un nivel scăzut al conflictualității în organizație este semnul unei stări de apatie, dezinteres, al unei capacități reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antrenează, de asemenea, performanțe slabe;

Este necesară menținerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine: dinamism, inovare și schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu;

Nu există rețete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părților și specificului spațial și temporal în care se derulează conflictul;

Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învață; prin urmare, membrii organizației trebuie antrenați în cursuri menite să le asigure cunoștințele și să le formeze deprinderile necesare pentru a face față conflictelor cu care se confruntă.

Medierea

Kressel și Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidențiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluționare a conflictelor, iar medierea oficială este practicată de mai mulți ani în conflictele internaționale și în litigiile de muncă. Recent medierea oficiala a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă crescândă de dispute în diverse dornenii.

Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacții și ci acordurile incheiate prin mediere sunt mai puțin costisitoare pentru păgile aflate în conflict și mai robuste decât prin adjudecare tradițională. Dar medierea are slabe șanse să reușească în circumstanțe de adversitate.

Diversele acțiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:

stabilirea unei alianțe de lucru cu partile;

imbunatățirea climatului dintre ele;

comunicarea problemelor;

exercitarea de presiuni în scopul aplanării.

Terții (mediatorii, conciliatorii, consultanții, consilierii) care sunt chemați să ofere asistență într-un conflict au nevoie de anumite abilitați, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face față diverselor situații cu care sunt confruntați.

În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea procesului de mediere:

Inceputul

aranjați locurile, inregistrarea discuțiilor și programarea pe ore;

precizați rolurile fiecărei părți;

arătați necesitatea implicării;

Desfășurarea

folosiți reprezentarea grafică a conflictului (harta);

se vor rezuma punctele cheie;

se va defini zona comună pentru ambele părți;

faceți sugestiile sub formă de opțiuni nu de directive;

permiteți instalarea tăcerilor și faceți pauze;

mențineți orientările spre viitor, atitudinea pozitivă și acțiunea;

creați noi perspective cerându-le participanților să discute din puncte de vedere opuse celor proprii;

validați diferențele, echilibrați insatisfacțiile atunci când părțile nu doresc altceva decat să se pedepsească reciproc;

Incheierea

stabiliți câteva acorduri, consemnațile în scris, cum pot fi evaluate transformările survenite?

cereți parților să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele.

Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreuna problemele.

Terții încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluționarea problemelor conflictului, creând condițiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru soluționarea problemelor: aceste condiții sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare încununat de succes.

Negocierea

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de a cunoaște strategia partenerului și ceea ce și-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât printr-o pregătire temeinică a negocierilor.

Pregătirea negocierilor implică și o profundă examinare a propriei poziții față de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi și a asculta. În acest sens, considerăm că într-o negociere cel mai important este să ne concentrăm în a asculta ce spune partenerul (inclusiv ce nu spune, dar lasă să se înțeleagă). Tot în faza de pregătire, în care discutăm cu noi înșine, este important să analizăm mai multe variante posibile și să avem în vedere că în negociere nu suntem niciodată învingători până când partenerul nu se declară învins.

Ca principiu, negocierile dau câștig de cauză celui care gândește mai bine și mai ales celui care gândește vizionar. Desigur că spontaneitatea, capacitatea de a reacționa prompt și abilitatea de a improviza sunt calități importante în procesul de negociere. Toate acestea însă nu pot asigura succesul fără o pregătire atentă a negocierilor pe scenarii diferite. În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este necesar să abordăm distinct situațiile posibile de conflict și cele de cooperare. Mulți negociatori trec peste faza de pregătire a discuțiilor, bazându-se exclusiv pe instinctul și calitățile lor naturale.

Există un raport direct proporțional între experiența negociatorului și timpul afectat de acesta procesului de pregătire pentru negocieri. Un astfel de proces va cuprinde în mod obligatoriu o schemă simplă dar concisă, incluzând scopul propus și modul de acțiune, dar și supozițiile noastre asupra celor ce și-a propus partenerul și a căilor sale posibile de acțiune; cu alte cuvinte, asupra scopurilor și, respectiv, mijloacelor, instrumentelor de realizare a acestora. Dacă, în ceea ce ne privește, există motive să credem că ne vom putea elabora schema, dificultățile apar atunci când va trebui să stabilim ce are în minte partenerul nostru și să ne imaginăm posibilele sale scheme, în așa fel încât să nu fie luați prin surprindere.

Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente: lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere; comparația agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparație va trebui să distingă enunțurile diferite, prioritățile diferite, problemele care de la început nu pot face obiectul negocierilor);clasificarea problemelor în subiecte de interes comun și subiecte de conflict.

Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de exemplu: posibilitatea unor afaceri legate între ele și care să acorde satisfacție ambelor părți; stabilirea unor limite minime și maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra; analiza relațiilor anterioare cu partenerul și tragerea unor concluzii generale de comportament; posibilitatea și gradul de influență ale unor terțe forțe; anticiparea modului și atmosferei de negociere; obținerea tuturor informațiilor posibile, atât înainte cât și în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor și tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate. Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să ne întrebăm cât de realiste sunt prezumțiile noastre.

CAPITOLUL II

STUDII DE CAZ ASUPRA GESTIONĂRII CONFLICTELOR DIN CADRUL UNEI ORGANIZAȚII

În acest capitol sunt prezentate studiile de caz efectuate prin intermediul grupului de inițiativă MindSmith și a partenerilor de la Urban Climbing. Studiile prezentate în continuare sunt bazate pe principiul confidențialității informațiilor, iar aceste date sunt extrase din studiul integral și sunt prezentate sub formă statistică dedicate studiului, modificate pentru prezentare.

În primul studiu de caz se prezintă analiza prin proiectul de analiză de la rafinăria Petromidia încorporată Rompetrol. Studiul se axează pe conflictul creat de o situație economică defavorabilă, un management dinamic ce dorește schimbarea și o implicare dezastruoasă a statului și sindicatelor.

Al doilea studiu de caz, este cel care include cele mai multe etape și cunoștințe de domeniul gestionării conflictului, având un număr restrâns de subiecții și un conflict clasic interpersonal și intergrupuri. Conflictul se desfășoară între persoane din cadrul aceluiași departament, bazat în principal pe diferențe de personalitate și alimentate de lipsa de comunicare.

Cel de al treilea, și ultimul, studiu de caz prezintă situația unui proiect de dezvoltare a resurselor umane prin conflict. Aici consultanță managerială în managementul conflictului privește crearea unui mediu propice pentru formarea echipei și eliminarea conflictelor din cadrul echipei în timp ce se caută creșterea combativității între echipele de vânzări.

2.1. CONSULTANȚĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU RAFINĂRIA PETROMIDIA PARTE DIN GRUPUL ROMPETROL

Consultanță pentru Rompetrol, către rafinăria Petromidia, s-a desfășurat în al doilea semestru al anului 2003. Acest raport a fost cerut într-o strategie mai largă de îmbunătățire globală a afacerilor Rompetrol.

În cazul acestei strategii s-a creat o licitație de proiecte pentru mai multe teme, pe lângă managementul resurselor umane, au mai existat o temă financiară, pentru informatizarea și legarea în timp real a tuturor intrărilor și ieșirilor din cadrul grupului Rompetrol, o temă legată de marketing care a avut ca efect schimbarea imaginii Rompetrol, o temă legată de desfacere și producție, ce implică realizarea unor metode de plată avansate la nivelul benzinăriilor, precum și monitorizarea activă a consumului de combustibili, o temă specializată de tehnologia informației, pentru implementarea unor servicii comune la nivelul grupului.

Tema de managementul resurselor umane era și este, încă, la aceasta dată foarte complexă. Pentru tema de resurse umane cerința era de găsire a soluției de concediere a unui număr cât mai mare de salariați din cadrul rafinăriei Petromidia. După discuții pe parcursul unei săptămâni, precum și vizite la Petromidia pentru întâlniri cu managementul și reprezentanți ai sindicatului, s-a stabilit că cerința trebuie modificată astfel încât să includem și aplanarea conflictelor dintre angajați și management și sindicat și management.

2.1.1. Prezentarea situației generale a companiei Rompetrol și a rafinăriei Petromidia

Compania Rompetrol reprezintă o istorie de aproape 30 de ani, în care a servit intereselor naționale în Libia, Irak, Siria, Yemen, Egipt sau Iordania. Trebuie făcuta o împărțire a acestei istorii în câteva etape foarte importante, cea dinainte de 1989, în care Rompetrol era un instrument extern al statului pentru afacerile internaționale cu industria petrolieră.

Perioada imediat următoare, când în 1994 Rompetrol a fost parțial privatizat cu prin metoda MEBO cu angajații proprii, la care statul deținea încă peste 50% din totalul acțiunilor. în aceasta perioadă firma nu a mai reușit să reprezinte o forță în piața internațională, iar în piața internă nu s-a implicat. Cumpărarea companiei în anul 1998 de un acționariat principal format din Dinu Patriciu și Sorin Marin a dus la relansarea firmei și crearea celei mai mari firme private din sectorul energetic pentru România. Cifra de afaceri a Rompetrol a cunoscut o dublare în fiecare an după achiziție până în anul 2002. Cifra de afaceri a crescut pe baza achizițiilor repetate de firme legate de produsul principal – petrolul: de foraj petrolier, de mase plastice, și de rafinare.

Rompetrol s-a extins peste hotare mutând sediul general în Olanda, și prin achizițiile și exploatările de terenuri petrolifere în Ecuador și Kazahstan și afaceri în Turkmenistan.

Revenind la principalul motiv al creșterii de cifră de afaceri, această creștere bazată în principal pe achizițiile rafinăriilor Vega, în 1999, și Petromidia, în 2002, a fost una aditivă, fără o mai bună utilizare a resurselor. Așadar la nivelul anului 2002 în Rompetrol existau probleme datorate mărimii și ineficacității grupului. Problema cea mai mare era supra-angajarea în marile locații de producție. Conform unui calcul intern 55% din totalul angajaților erau neproductivi, raportați la cerințele de eficiență ale industriei din vestul europei.

Rafinăria Petromidia își are originea în încercarea României de a deveni principalul partener comercial pentru petrol al Iranului la începutul anilor `80. Rafinăria a fost dată în folosința parțial terminată în anul 1988, însă specializarea pentru țițeiul sulfuros specific iranian nu mai acoperea legăturile economice cu Iranul. Așadar se poate spune că Petromidia nu mai avea la momentul apariției, nici un rol economic prin dispariția pieței pe care trebuia să o deservească.

În perioada până la achiziția de către Rompetrol, rafinăria producea cele mai scumpe benzine, având în mod permanent pierderi acoperite prin creditare garantată de stat. După cum este cunoscut în presa rafinăria avea la sfârșitul anului 2001 datorii ce depășeau 200.000.000$, iar valoarea tuturor activelor nu acopereau aceasta valoare.

Majoritatea acestor pierderi sunt datorate numărului total de angajați care este mai mare decât dublul necesar unei funcționări la maxim, de menționat că niciodată nu a produs la o valoare peste 25% din capacitatea de producție. La această problema se adaugă și prelungirea creditelor în condițiile de inflație din perioada de studiu.

În cadrul Petromidia există pe lângă rafinăria propriu-zisă, în cadrul platformei industriale Midia, un centru de studiu axat pe același țiței sulfuros, dar ușor convertibil către mase plastice, o secțiune de utilități ce include o cantină, centru de instrucție, spațiu de igienă, dar și un teren de sport, o altă secțiune include instrumentarul specializat pentru forajul, acum Rompetrol Well Service, și specializat deservirii rafinăriei, acum Rompetrol Service. La Midia exista un port specializat pentru descărcarea produselor petroliere și un terminal – Oil Terminal, care deservește legătura între port și complexul rafinăriei.

Instalațiile din cadrul rafinăriei se aflau la nivelul anului 2002 în stare fizică bună, deși moral ele fac parte din generația instalațiilor de la mijlocul anilor `70. Imediat după privatizare s-a făcut o modernizare pentru menținerea instalațiilor în limitele resursei și adăugarea unor capacități de producție pentru standardele de benzine „Euro 4”.

La privatizare numărul total de angajați era de circa 5550, urmând ca prin contractul semnat să urmeze disponibilizări de maxim 800 de persoane. La mijlocul anului 2003 la Petromidia mai erau angajați circa 4500 de angajați din care încă maxim 29 dintre ei erau disponibilizați lunar conform limitelor maxime impuse prin legea muncii și contractului colectiv de muncă. Această cifră a fost atinsă prin disponibilizarea inițială dar și prin externalizarea unor activități secundare, iar în interiorul acestor unități au fost reciclați pe posturi asemănătoare.

Problema de natura conflictului de muncă de la Petromidia este aceea că managementul se află în conflict deschis cu sindicatul din Midia, și chiar cu majoritatea angajaților, deoarece aceștia simt presiunea disponibilizărilor. Distribuția angajaților după vârsta face aceasta problema și mai grea, 60% din angajați sunt în vârstă de pensionare în termen de 15 ani, pe de altă parte doar 5% dintre ei sunt până în 28 de ani. Iar pentru dezvoltarea firmei ce necesită pregătirea și educarea angajaților este nevoie de mult mai mulți tineri, fără a menționa că numărul maxim perceput de management pentru Petromidia este de 2500 de angajați. Se poate observa situația tragică a circa 2500 de angajați de peste 45 de ani, nepregătite conform noilor standarde, inadaptabile și rezistente la schimbare, care constituie majoritatea cu putere în cadrul sindicatului.

Departamentul de resurse umane, este în cazul Petromidia într-o schimbare continuă, daca înainte de 2002 acesta era copia unui departament de cadre, în care cea mai mare ocupație era să se ocupe de salarizare și ocuparea posturilor precum și avansarea angajaților, după 2002 acest departament a trecut la cunoașterea psihologică a angajaților prin studii PSI, analizarea lor profesională în fiecare an, pregătirea suplimentară a lucrătorilor, toate acestea organizate printr-un sistem computerizat și integrat cu Rompetrol rafinăria Vega.

Departamentul a făcut progrese majore creând un sistem unitar de comunicare cu toți angajații printr-un sistem de computere instalate în mai multe puncte din cadrul unității de producție prin care angajații își citesc modificările de program și se înscriu la training-urile deschise special pentru ei.

2.1.2. Caracterizarea proiectului conflictului

Studiul de caz ce urmează, tratează o probleme de reformă a resurselor umane, prost gestionată, care a denaturat într-un conflict între management și sindicat și angajați. Acest conflict își are cauzele principale într-o gândire managerială neperformantă și în implicarea statului în procesele economice.

Trebuie spus că acest conflict nu poate fi evitat deoarece pierderile datorate excesului de personal sunt cauza pierderilor anterioare privatizării și profiturilor moderate de după privatizare. Totuși calea care a fost urmată a creat disensiuni majore și pierderile pot continua.

Având aceste probleme cu Petromidia se organizează un concurs pe tema modalităților de restructurare a personalului din rafinărie.

În acest caz managementul orientat către eficientizarea afacerii a fost implicat și deschis în rezolvarea problemei, deși au existat presiuni de a face propuneri care să avantajeze interesele managementului în detrimentul sindicatului și angajaților.

Implicarea noastră externa a fost cerută doar pentru a face un raport asupra activității, pentru a identifica conflictul și a putea genera o imagine externă a lui.

Conform planului de activități în cadrul unui proiect de managementul conflictului, care include mai ales elementele de consultanță managerială acestea sunt:

cunoaștere a firmei, istoriei, proprietarilor și imaginii ei pe piață;

cunoaștere și înțelegere a viziunii, misiunii și valorilor firmei;

cunoaștere și înțelegere a grupurilor de personal, organizate formal și informal;

cunoaștere și înțelegere a managerilor, și relațiile lor cu ceilalți manageri și cu angajații, fie subordonați sau nu;

cunoaștere a mijloacelor de comunicare;

înțelegere a modalităților de interacțiune între angajați;

realizarea efectivă a unei imagini a organizațiilor, accentuând părțile negative sau neglijate și soluțiile pentru acestea și liniile generale.

În ceea ce urmează trebuie să înțelegem ceea ce reprezenta Rompetrol rafinăria Petromidia.

1. Cunoașterea firmei și istoriei a fost făcută într-un pas anterior, cât despre proprietari, aceștia sunt în principal cei doi mai sus amintiți, la care se adaugă OMV cu 25.1% și angajații firmei pentru un procent de până la 8%. O parte din firmele din concern sunt listate în cadrul Bursei de Valori București. Imaginea firmei a avut de trecut printr-un proces de rebranding, lansat la aceeași licitație de proiecte.

Luate separat, înțelegerea acestor elemente diferă.

Firma, Rompetrol, este perceputa pe piață ca o firmă nou construită pe ruinele unei istorii mai vechi, iar afacerile din spatele acesteia sunt nu tocmai legale sau morale, toate acestea au legătură cu acționarul principal Dinu Patriciu. Imaginea Rompetrol trebuie văzută și prin perspectiva mediatizării datoriilor, mai ales moștenite de Petromidia, către firme ale statului și trezoreria statului. Aceasta imagine este ceea ce însemna Rompetrol la începutul anului 2000, iar către mijlocul anului 2002 încă o parte din aceasta imagine nefastă mai predomina. Imaginea, ceea ce a adus cumpărarea Petromidia a fost crearea unei imagini de firmă care reușește să redreseze orice afacere pe care o preia, fie Romplast în 1996, fie rafinăria Vega în 1999, iar acum se aștepta același lucru de le Petromidia.

Percepția de „Rompetrol firma romanească cu ambiții internaționale” nu a avut niciodată impact în piață, ea fiind întotdeauna considerată o firmă pur balcanică. Acționariatul, care de-a lungul timpului a fost implicat în scandaluri politice și acuzații de evaziune fiscală și furturi din proprietatea statului a amplificat imaginea de firmă de carton, balanța a fost înclinată de rezultatele excelente aduse de latura economica și de implicarea Rompetrol în revitalizarea socială a regiunii Midia. Către finalul anului 2003 când acest studiu a fost executat imaginea Rompetrol era distincta de cea a Petrom, cea mai mare problema de imagine din cadrul pieței de produse petroliere din România. Iar firma era percepută ca o importantă firmă romanească cu produse la nivelul standardelor occidentale, însă modalitatea de a face afaceri nu era încă clară.

Trebuie înțeleasă și percepția angajaților și sindicatului din cadrul Petromidia asupra acestor puncte. Trebuie început cu istoria Petromidia prin perspectiva angajaților.

Angajații au fost mutați in perioada ce a precedat revoluția din diversele rafinării sau din centrele universitare specializate. Odată cu angajații au venit și familiile acestora, urmând ca acestea să se stabilească în Midia sau Constanța, cu locurile de muncă asociate activității platformei industriale Midia.

Angajații din rafinărie au fost încă din 1994 un important centru sindical, ei fiind afiliați celui mai mare sindicat din România – Cartel Alfa. Condițiile politice create au făcut ca această firmă să nu fie privatizată din considerente sociale, iar crearea de firme căpușe ale managementului firmei au făcut ca produsele să fie scumpe. Acumularea de datorii la bugetul statului, împreuna cu presiunile impuse de IMF și comisia economică europeană au făcut ca privatizarea să înceapă la sfârșitul anului 2001. Cumpărarea de către Rompetrol, precum și clauzele acestora de a concedia imediat 800 de angajați au declanșat un conflict mocnit, iar puterea sindicatului a crescut și a devenit mult mai agresivă.

Clauza din contractul colectiv care spune ca numărul maxim de dezangajări în termen de o lună este de 29 de angajați, fără consultarea cu sindicatul, a devenit mijlocul prin care în primele câteva luni de la privatizare a mai fost dezangajată o parte din forța de muncă aflată în surplus. În același timp această clauză a încrâncenat sindicatul să caute ajutor în instrumente ale statului pentru a opri această concediere colectivă.

Implicarea statului, împreună cu adoptarea noului cod al muncii, a stopat eforturile de revitalizare ale Petromidiei, fapt ce a dus și la înrăutățirea condițiilor de salarizare din firmă.

Prezentarea această sterilă arată modalitatea de a crește un conflict, printr-o strategie câștig-pierdere, care a dus la o campanie de întâlniri bi-săptămânale între patronat și sindicat, însă și aceste întâlniri au fost sabotate de sindicat. Situația de fapt din firmă era că angajații erau motivați de frica de a fi concediați, iar sindicatul îi presa cu încetinirea ritmului de lucru ca o formă de protest, greva nefiind o formă acceptată prin contractele prestabilite. Așadar motivarea angajaților nu ținea de apartenența la valorile Rompetrol sau de îmbunătățirea calității, ci elementele principale ale motivării erau legate de frică. În acest fel conflictul dintre angajatul oarecare și management devenise ascuns.

Pentru angajați, Petromidia, reprezenta unica sursă de venit, iar pentru Midia în general chiar mai bine de 80% din Produsul Brut al zonei. Concedierile deveniseră insuportabile după ce peste 1500 de angajați fuseseră fie concediați, fie mutați în alte firme prin externalizare, cu salarii mult mai scăzute.

2. Plecând de la istoria Rompetrol și de la acționariat, percepția angajaților productivi asupra viziunii și misiunii firmei era aceea că firma trebuie să producă fie locuri de munca sigure pentru angajați, fie bani pentru acționari, nu avea importanță ce vindeai, cui vindeai, calitatea, seriozitatea. Aceasta percepție în rândul angajaților face grea modificarea unei situații deoarece rezidă mentalitatea.

Rompetrol crescuse încă din 1998 printr-o concepție occidentală, iar viziunea acesteia este că „Rompetrol să fie cea mai mare firmă de petrol și gaze din România, cu produse la standardele cele mai ridicate”, iar misiunea „să producă aceste produse de cea mai înaltă calitate în România, pentru clienții din Europa de Est, cu rezultate benefice pentru acționari și angajați”. Se poate spune clar ca acesta creștere a Rompetrol s-a datorat unui management care credea în viziunea și misiunea Rompetrol.

Este clar că dacă două entități ce lucrează împreună într-o organizație, însă viziunea lor asupra viitorului ei este diferită, această conlucrare este sortită conflictului, ceea ce s-a și întâmplat.

Valorile firmei sunt în interpretarea membrilor părților aflate în conflict mai asemănătoare, acestea relevând un mediu stabil pentru angajați și pentru firmă, precum și oferta de produse calitativ superioare în România. Dacă „Valorile Rompetrol” semănau, era mai ales pentru că valorile oamenilor aflați în această industrie sunt mai apropiate, și nu pentru că oamenii din cadrul firmei au fost educați, însă există pentru conflict o bază de la care să plece comunicarea între părți.

Este clar de stabilit interesele pe care le urmăresc părțile, pe de o parte angajații să aibă un loc de muncă sigur, dar și bine plătit, iar managementul să creeze valoare adăugată prin produsele la standarde europene și profit pentru acționari. Așadar întregul conflict de muncă, este un conflict clasic de interese, între părți aflate pe scări diferite de percepere a realității și cu o tentă ierarhică diferențiată.

3. În acest pas s-a căutat înțelegerea grupurilor de personal organizate mai ales formal, pentru că mărimea numărului de personal nu permitea o analiza de ansamblu.

Personalul studiat a fost doar cel care avea legătură cu cei din cadrul platformei industriale Midia, și în special cu cei de la rafinărie.

O primă separare ar fi între noii veniți și cei mai vechi, cei mai vechi aveau în 2003 în firma funcții ierarhic mai scăzute și se ocupau de producție și activități rutiniere, pe când noii veniți reprezentau managementul de vârf și o parte din cel de mijloc, precum și activitățile legate de tehnologia informației și resurse umane. O altă analiză ar fi acea pe baza aderării la un sindicat, majoritatea personalului de producție fiind membru, precum și majoritatea personalului auxiliar în departamentele funcționale, acestea fiind totodată cele mai restructurabile sectoare ale muncii. Pe când managementul nu era afiliat, mai ales pentru ca odată cu schimbarea proprietarului tot managementul a fost decapitat, dar și din secția de cercetare și operațiuni speciale conexe, afilierea era la cote foarte mici, însă și aceste grupuri nu erau amenințate cu restructurarea întrucât activitatea pe care o executau era în dezvoltare.

Analizând prin această perspectivă faptele ulterioare se poate spune că este un conflict ierarhic, însă latura intereselor este difuză la o prima vedere, deși este mult mai pregnantă.

4. Relațiile managementului sunt prea puțin importante, prin înțelesul managerului ca o poziție executivă în cadrul firmei. Acest management era o echipa care mai lucrase și în restructurarea rafinăriei Vega și care avea experiența și resursele necesare să conducă, iar în relațiile cu subalternii aplicau relații pline de franchețe cu care au câștigat de partea lor tot ce însemnă conducerea departamentelor funcționale și conducerea ramurii de producție. Comunicarea dintre ei era foarte bună, iar nivelul atins de performanța echipei era peste suma acelor atinse de fiecare dintre ei în parte.

Însă nu acest înțeles de manager, ca poziție executivă este de interes, ci acela de manager ca poziție de putere, iar aici putem spune ce Petromidia are doua conduceri și amândouă sunt formale, pe de o parte managementul clasic, iar pe de cealaltă parte sindicatul, amândouă aduc angajaților beneficii și le urmăresc prin mijloace punitive. Însă conlucrarea dintre aceste doua părți de management este foarte mica, chiar inexistentă, după ce ședințele stabilite pentru comunicare au fost suspendate pe termen nedefinit de către sindicat.

Conflictul aici nu mai ține foarte mult de dorințele angajatului, și nu are nici cea mai mică legătură cu viziunea, misiunea și valorile firmei. Devine tot mai clară natura intereselor urmărite și exponenții acestor interese: Managerul General, reprezentând valorile noului Rompetrol, și șeful de sindicat, reprezentând conservatorismul angajatului de rând.

5. Sistemele aduse în Petromidia pentru comunicarea cu angajații au avut mare succes prin rapiditatea cu care se făcea informarea, cât și prin excluderea factorului uman din transmiterea informației. Comunicarea de la management către subalterni este unul din elementele cu care managementul și-a atras de partea lor angajații. Comunicarea dinspre muncitori către management era deschisă însă prea puțin folosită de angajați, a căror prejudecată era că managementul nu ascultă cererile lor.

Totuși sistemele de comunicare aveau un defect, acela că nici măcar pentru deciziile importante oamenii nu se vedeau față în față pentru a discuta problematica, fapt ce a condus către îndeplinirea sarcinilor fără o înțelegere prealabilă a ordinului. Aceasta situație se poate citi ca o disfuncționalitate și o îndepărtare a muncitorului de rând de management.

6. Interacțiunea între angajați nu are în acest conflict nici o relevanță, întrucât existau cazuri cu o interacțiune puternică, chiar o dependență, având în vedere periculozitatea industriei, dar și cazuri, ca în cercetare, a căror interacțiune să fie foarte slabă, și totuși în aceasta situație să se propage un conflict.

7. La acest punct se stabilește imaginea reală din exterior a conflictului.

Conflictul de la Petromidia are ca părți purtătoare de drapel, managerul general și șeful de sindicat, dar și angajații sunt implicați sentimental la nivel individual, ceea ce face din acest conflict un conflict general de interese, cu tente ierarhice, cu exprimare fie mocnită, fie virulentă, conflict a cărui menținere nu poate conduce la rezultate pozitive, iar a cărui rezolvare nu poate aștepta.

Conflictul trebuie spus că are o limitare de natură economică, pentru că neapărat un minim de 400 de angajați trebuie descărcați din organigramă. Astfel o abordare de tip câștig-câștig este imposibilă, ci doar abordări cât mai favorabile ale câștig-pierdere. Urmând linia de interese, cele mai importante au fost dorința de eficientizare, profitabilizare a rafinăriei și păstrarea locurilor de muncă sigure cu majoritatea beneficiilor câștigate, dar trebuie spus ca și interese ca păstrarea puterii sindicatului, precum și păstrarea imaginii Rompetrol ca fiind o firma puternică și eficientă au jucat un rol important.

Rolul mediatorului, dacă conflictul ar fi fost rezolvat din exterior prin negocieri directe ar fi fost foarte greu să fie imparțial, pentru ca imparțialitatea ar fi contat mai puțin decât faptul ca în final plata era făcută de Rompetrol și nu de sindicat.

Realizarea efectivă a unei imagini a organizațiilor, accentuând părțile negative sau neglijate și soluțiile pentru acestea și liniile generale.

2.1.3. Caracterizarea și concluzionarea proiectului

Prin caracterizarea proiectului se înțelege soluția care reiese din analiza punctelor cuprinse în proiectul de analiză internă și externă. Caracterizarea proiectului este inclusă în partea de consultanță managerială, pentru că servește clientului ca notă de consultare specializată.

Pentru a caracteriza acest proiect au fost propuse mai multe soluții posibile:

Împărțirea rafinăriei în mai multe firme separate, urmând ca firmele care includ departamentele care sunt supraîncărcate să fie falimentare și recumpărate de firma mamă unde angajarea să se facă conform necesitaților reale.

Înțelegerea cu sindicatele și cu grupările departamentale ce urmează a accepta anumite disponibilizări, aceasta soluție a fost confruntată cu ambele părți în prealabil, dar a fost respinsă la fel ca și soluția de modificare a contractului de munca ce ar permite o mai mare libertate de mișcare a managementului în privința angajărilor și concedierilor.

Crearea unor fonduri din partea Rompetrol pentru salarii compensatorii pentru persoanele care doresc să părăsească din propria inițiativă firma, precum și implementarea unor soluții la nivelul Midiei pentru dezvoltarea antreprenorială.

Reconsiderarea în justiție a contractului de privatizare prin care să se caute modificarea contractului colectiv de munca.

Continuarea politicii de concediere a 29 de angajați pe lună, împreună cu o mai bună supraveghere a greșelilor survenite la angajații din producție, pentru concedierea din cauza incidentelor în mediu periculos.

Dezvoltarea unor alte afaceri locale unde sunt mutați angajații din cadrul departamentelor reformate, am propus extinderea liniilor de benzinării de la malul mării, sau, dacă este cazul, din apropierea locurilor din care provin la origine familiile mutate în Midia.

Alegerea soluției a fost făcută de departamentul de resurse umane a Rompetrol într-o perioadă de două săptămâni de consultări cu părțile implicate, de la juridic până la angajații proprii, și chiar cu membrii ai sindicatului nostru.

Soluția aleasă, cea propusă și de noi ca fiind cea mai benefică, este la limita câștig-câștig, dar urmărește destul de bine interesele reale, acelea de câștig ale angajatului și de restructurare a firmei de către management. Salariile compensatorii pentru angajații aflați la limita de 15 ani de vârsta de pensionare au fost soluția pentru management, în timp ce pentru angajații disponibilizați oferea o soluție de mijloc. La care se adună și o organizație locală de sprijin a activităților antreprenoriale și formare pentru noii antreprenori cu un oficiu de sprijin pentru obținerea actelor și creditelor parțial sponsorizate de Rompetrol.

Studiul de caz de la Rompetrol a adus o soluție care a fost folosită în practică cu un succes relativ, pe baza folosirii soluției cu salariile compensatorii oferite de MindSmith, dar și cu elemente din cele adiacente ca dezvoltarea unor afaceri de distribuție locală prin care o parte din angajații rafinăriei sa fie angajați. Totuși cei de la Rompetrol nu au salutat soluțiile oferite, iar continuarea rezolvării conflictului prin sesiuni de training nu au continuat. Acesta ar fi fost următorul pas logic în echilibrarea situației interne.

În concluzie putem spune despre studiul de caz de la Rompetrol ca nu a fost un succes clar, însă a servit și MindSmith, dar și companiei contractoare, o cale prin care problemele să fie abordate și rezolvate, chiar daca și parțial.

Analiza ulterioara ce a privit activitățile ulterioare e scos la suprafață încă relativa nepregătire a personalului nostru în relația cu mediul sindical, relație care a fost destul de slab utilizată în mediere.

Așadar putem considera că această gestionare a conflictului a dus nu către una din soluțiile general acceptate ce conțin pe coordonate impunerea și cooperare, deși cele mai apropiate ar fi ocolirea și compromisul. Soluția a fost transformarea conflictului, astfel, conflictul nou format este între aceleași părți, însă mult mai puțin acut, deoarece problemele au fost reduse ca dimensiuni, însă poate apărea un efect de bumerang cu faptul ca proiectul pilot de susținere a antreprenorilor locali se poate sconta cu un eșec, iar persoanele implicate, foste angajate ale Petromidia, consumă banii primiți prin compensații, să facă presiuni asupra sindicatului să reia lupta într-un mod deschis cu conducerea Petromidia.

2.2. CONSULTANȚĂ MANAGERIALĂ ÎN MANAGEMENTUL CONFLICTULUI PENTRU KASTA METAL

Proiectul desfășurat la sediul Kasta Metal din Pipera ce deservește orașul București s-a desfășurat în perioada 19 aprilie – 9 mai 2004. Consultanța managerială ce a cuprins analiza conflictelor interne, precum și a altor probleme ale resurselor umane s-a încheiat printr-un eveniment de Team-Building (de construcție a echipei), în care principalul scop a fost unirea și formarea echipei în cadrul departamentului de marketing și vânzări.

Propunerea de evaluare a personalului Kasta Metal a venit din partea lui Alexandru Codreanu – Managing Partner Urban Climbing. Acesta era într-un proces de vânzare cu Kasta a unor produse de dezvoltare a echipei. Acesta dorea implementarea unui program de Team-Building pentru întreaga firmă. În discuțiile finale contractul a fost stabilit pentru un program de Team-Building pentru departamentul de marketing și vânzări, cu precizarea unei evaluări preliminare e personalului prin care să se cunoască necesitățile reale ale grupului.

Din acest moment au început pregătirile cu privire la proiectul Kasta Metal, prin inițierea unor discuții-chestionar cu managerii cei mai importanți, și cu directorii de echipe din cadrul departamentului de marketing și vânzări pentru București.

Kasta Metal este o companie cu acționariat privat romanesc înființată în 1993, dar care din 1998 a fost parțial cumpărată de un grup de investitori de risc din Statele Unite ale Americii. Anul 1998 a fost un an important pentru Kasta Metal, ea devenind unul dintre cei doi jucători importanți în construirea și montarea piscinelor cu o cotă la nivelul orașului București de 40% în anul 2002. În domeniul instalațiilor realizează o importantă parte a veniturilor însă firma este una care realizează majoritatea proiectelor în legătură cu proiectele de piscină și produselor de relaxare.

În România Kasta Metal este prezentă în București, Timișoara, Cluj și Oradea, cu perspectiva extinderii în Constanta și Iași.

Firma datorită produselor pe care le comercializează și le instalează are două direcții de dezvoltare, prima de produse de relaxare și cealaltă de produse industriale. Aceste două direcții sunt concretizate în departamente speciale care se ocupă de producția, montarea și întreținerea produselor ce țin de gama lor. Pe lângă aceste departamente există un departament de vânzări și marketing care se ocupă de vânzarea produselor incadrate la ambele direcții. Pe lângă departamentele menționate mai există câțiva membrii în atribuția cărora intră: secretariatul, contabilitatea și salarizarea. Este evident ca un departament de resurse umane nu există, dar nici nevoile nu există deoarece salarizarea este acoperită, iar recrutarea este făcuta de către managerul general pe baza competentei inginerești. Pregătirea și antrenarea este derivată din domeniul de pregătire al personalului, care este în general absolvent al unei facultăți tehnice, se face în cadrul departamentului de către seniori, iar pregătirea specială este în general făcuta în cadrul companiilor de unde se importă echipamentele, în general Germania, Marea Britanie și Statele Unite al Americii. Motivarea este considerată irelevantă și nu se face în afara unui plan de creștere a salariului pe baza experienței și performanțelor.

Departamentul de vânzări și marketing este analizat într-o primă etapă în mod extern, prin analiza managerilor de departament, apoi se trece la discuțiile laterale cu membrii departamentului, urmând ca ultim pas să se desfășoare o analiză interpersonală a grupului.

După aflarea necesităților se trece la etapa a doua, unde pe baza elementelor necesare depistate în prima etapă se construiește un program de Team-Building, prin care se urmărește crearea unității echipei și eliminarea conflictelor interne.

Într-o ultimă etapă se evaluează rezultatele prin observarea membrilor departamentului de către managerul direct răspunzător și de către managerul general, baza pe care se justifica parțial și costurile nefacturabile extern.

Se mai efectuează și o a patra etapă în care se fac analize interne la nivelul MindSmith prin care să se înregistreze nivelul de profesionalism atins, precum și modalitățile de atingere a rezultatelor dorite, iar dacă este nevoie modificarea și adăugarea de capacități personalului.

2.2.1. Prezentarea situației generale a firmei Kasta Metal

Kasta Metal S.R.L. și-a început activitatea în 1993 ca firmă de inginerie, oferind servicii de consultanță și proiectare pentru sistemele de transport hidraulice și rețele de alimentare cu apa. În 1998 a devenit societate Româno-americană.

Localizată în București, România, Kasta Metal S.R.L. deține o suprafață de 8500 m2 unde este construit noul sediu. Sectorul de proiectare, vânzări, execuție, atelier service, depozite și show-room sunt grupate într-un ansamblu.

Gama serviciilor și produselor oferite s-a extins cu timpul, firma învățând din experiența lor și din pregătirile internaționale, dezvoltând doua direcții de activitate prin:

Departamentul produselor pentru relaxare : piscine, saune, spa, iazuri, fântâni decorative

Departamentul produselor industriale: pompe, filtre, stații de potabilizare, stații de epurare

După cum spuneam în cadrul firmei exista încă un alt departament organizat, acela de vânzări și marketing, precum și alte câteva activități separate preluate de personalul de birou. În total Kasta Metal are angajați în București circa 35 de angajați, împărțiți după cum se poate vedea în tabelul atașat.

În cadrul departamentului de vânzări și marketing exista 6 echipe a cate doi membrii, dintre care o echipă este specializată în vânzări de echipament industrial. Exista un manager de departament care are atribuții egale cu ceilalți membrii față de vânzări, ca atribuție, însă cu răspundere față de directorul general. Toți acești membrii sunt absolvenți de facultate, dintre care 9 au terminat facultatea în cadrul Politehnicii, 2 la Academia de Studii Economice, și unul studii economice în cadrul Universității Româno-americane.

Pe parcursul studiului managerul departamentului de vânzări și marketing va fi numit A1 și coechipierul lui A2, apoi B1si B2 și tot așa până la F1 și F2.

După tatonarea inițială a proiectului s-a decis ca MindSmith să ofere consultanță pentru problemele de formare a echipei, proiectul fiind contractat de Urban Climbing, noi servind ca subcontractanți. Perioada pentru care s-a propus proiectul a fost 19 aprilie – 9 mai 2004, timp de 3 săptămâni pentru program, și încă 2 săptămâni pentru evaluare. Programul stabilit inițial a fost păstrat nemodificat și pus în aplicare.

Programul este construit după posibilitățile de timp ale angajaților, aceștia pregătindu-se intens prin training și pregătire în străinătate în perioada imediat ulterioara terminării programului pentru perioada vânzărilor de vară, care sunt cele mai productive. Perioada verii este cea în care departamentul trebuie să demonstreze cea mai mare capacitate, deoarece piața construcțiilor cere în această perioadă finisaje de exterior firmelor care au o capacitate de ofertă mare precum și capacitatea de le monta într-o perioada extrem de scurtă.

Programul de pregătire a echipei de vânzări avea să-și demonstreze veleitățile într-o perioada de vârf, așadar echipa managerială a Kasta Metal a fost foarte deschisă pentru pregătire.

2.2.2. Caracterizarea proiectului conflictului și consultanței manageriale

La întâlnirea cu managerul general al firmei, întâlnire care a fost stabilită cu ajutorul unei persoane cunoscute angajate în cadrul departamentului de produse industriale, au fost stabilite câteva elemente:

Este nevoie de un program de Team-Building pentru departamentul de vânzări și marketing.

Programul trebuie stabilit cu managerul de departament, pentru că agenda departamentului este foarte strânsă odată cu apropierea verii.

Comunicarea oficială între Urban Climbing și Kasta Metal se va face la nivelul directorilor generali, urmând ca MindSmith să comunice prin intermediul unui delegat cu Kasta Metal..

La următoarea întâlnire programată în termen de 3 zile se va face o schiță de proiect detaliată însoțită de un buget preliminar.

În cadrul următoarei întâlniri toate aceste puncte și-au găsit soluționare, iar programul prezentat anterior a fost adoptat și de către managerul departamentului de vânzări și marketing care a informat personalul din subordine.

Odată cu prima plată a proiectului am demarat proiectul prin informarea externă conform celor 7 pași ai cunoașterii și înțelegerii activității din proiectul de consultanță în managementul conflictului.

Elementele externe au fost prezentate, ce țin de imagine, construcție, istorie și acționariat au fost prezentate, precum și o organizare a firmei. În perioada 19 – 21 aprilie s-au desfășurat întâlniri cu unul dintre reprezentanții în România ai investitorilor americani, cu managerul general, cu managerul departamentului de vânzări și marketing și cu managerul departamentului produselor de relaxare, la care se adună întrevederile cu secretariatul care asigura mijloacele de comunicare în companie.

În aceste întâlniri am căutat să înțelegem viziunea, misiunea și valorile firmei și modalitățile de comunicare a deciziei și capacitatea de delegare.

Rezultatele analizei au fost:

Viziunea – Firma numărul 1 în România în industria piscinelor și produselor colaterale, viziune împărtășita și simțită de toți angajații companiei.

Misiunea – Să creeze, să ofere produse moderne, revoluționare și de calitate pentru piața românească, acolo unde ea o cere, misiune care într-un mod relativ voalat a fost recunoscută de marea majoritate a angajaților ca fiind scopul după care se conduc.

Valorile – Valorile firmei așa după cum a reieșit din discuțiile cu managerii, dar și după cum a reieșit din formularul din întâlnirea preliminară cu personalul departamentului de vânzări au fost în ordinea următoare:

Sinceritatea asupra produselor și cinstea în general;

Adaptarea la piață și concurență;

Bunăstarea personală prin creșterea firmei (și a acționarilor);

Atenție arătată clienților;

Siguranța păstrării locului de munca în condițiile de creștere personală continuă.

Despre modalitățile de comunicare se poate spune că sunt foarte puțin structurate, numărul de formulare în afara de activității de contabilitate, juridice și arhivării sunt foarte puține. Activitățile menționate desfășurându-se într-un spațiu lângă biroul directorului general, toate fiind foarte importante pentru activitate. Altfel comunicarea se face cu ajutorul telefonului, aceste fiind mijlocul principal, secundar se fac printr-un calendar virtual prin computerele din sediul principal, care are un cont de e-mail inclus. Altfel există o perioada de 2 ore săptămânal în care directorul general stabilește întrevederi cu angajații. Această lipsă de structură a sistemului informațional provine din evoluția firmei dintr-o firmă în care „toată lumea cunoștea pe toată lumea” combinată cu apariția erei informaționale, fapt ce a făcut ca ședințele să fie ținute la telefon sau prin intermediul Internet-ului.

Delegarea ca modalitate de transmitere a deciziei, împreună cu responsabilitățile și obiectivele respective, este un procedeu foarte întâlnit la Kasta Metal, se poate spune chiar prea utilizată, iar faptul că structura organizatorică nu desemnează decât un număr mic de funcții ierarhice, face ca să se creeze un set paralel de structuri unde ierarhia este făcuta pe alte criterii decât cele organizatorice. În cadrul echipei de vânzări pe care îl vom studia mai târziu sunt într-o perioada de pregatire trei cadre noi, acestea sunt private de a lucra la fel ca celelalte echipe, ele trebuind să îndeplinească toate sarcinile „ca la carte”, în același timp trebuind să facă toată munca de birou, secretariatul propriu, dar și cel al tuturor echipelor, fapt ce duce la separația cadrelor ierarhice egale, în mai multe categorii. Chiar și acești juniori în departament, au ales un lider care să poată vorbi în numele lor, se poate astfel spune că structura adiacentă este mult mai interesantă din punct de vedere al sursei conflictelor.

Structura organizațională de care este legat departamentul de vânzări și directorul general este simplă după cum se poate vedea în figura 3.2.2.1.

În perioada 21 – 23 aprilie am avut doua întâlniri cu managerul departamentului de vânzări și marketing A1, la care se adaugă o întrevedere informală cu coechipierul lui A2.

Faptul că departamentul de vânzări au sediul într-un corp diferit de cel al conducerii și al secretariatului, face ca ordinea interioară să fie prea relaxată, chiar delăsătoare. Atmosfera a părut destinsă în zilele în care am făcut primele vizite la sediul lor, deși se presupune că în acea perioada unii dintre ei s-ar fi familiarizat cu produsele noi care intrau în gama pentru vânzare. Din observațiile noastre am conclus că mediul de lucru este destins și plăcut, iar dacă există conflicte – posibilitatea fiind lansată de discuția cu managerul de departament – acestea sunt latente sau cel mult interpersonale.

Din aceste întâlniri a reieșit faptul că managerul de departament nu controlează oamenii din departament strict, iar unii dintre ei au tendința să ducă problemele lor la managerul general. Echipa A, care ar trebui să reprezinte un model în cadrul departamentului, este mai puțin o echipă de marketing ci una care merge la întâlnirile si proiectele stabilite de unele din celelalte echipe. Trebuie spus, că cei trei juniori din cadrul departamentului sunt în trei echipe diferite, deoarece la sfârșitul anului 2003 departamentul avea 10 membri, dintre care unul a plecat, și una dintre echipe s-a dizolvat pentru a pregăti noii recruți.

Ceea ce văzusem din imaginile managerului de departament arăta ca un departament bazat mai mult pe cunoștințe informale, decât pe legături ierarhice formale, ce denotă faptul că firma crescuse cu acești oameni de la o micro firma la o firma medie, iar departamentul de vânzări a crescut împreună cu mica forță de vânzare formata din prieteni.

Am aflat e ca A1, A2, B1, D1 și D2 sunt în firma încă din perioada 1994 – 1995, și ca au activități particulare comune, iar cei care au venit chiar și din 1997 – 2000, nu au reușit să se atașeze grupului inițial, dar ne-existând un al doilea grup informal organizat din membrii companiei.

A fost important că personalul de vânzări mai în vârsta ca noi a primit călduros echipa, ceea ce a ajutat la pregătirea întâlnirii cu ei din prima duminică ce a urmat. Pe 25 aprilie, a avut loc o primă întâlnire cu cei 12 membrii ai departamentului de vânzări, întâlnire mai protocolară, având primele reacții „la cald” de la ei. Întâlnirea s-a ținut într-un spațiu deschis, într-o discuție moderată, cu subiectul principal de a face o prezentare a programului și necesităților de timp pentru următoarele două săptămâni. În finalul întâlnirii le-a fost înmânată o primă parte a unui chestionar despre starea conflictuală din cadrul firmei ca bază pentru programele viitoare.

Din această întâlnire preliminară a reieșit totuși faptul că în cadrul grupului existau o serie de disfuncționalități, dintre care cea mai marcantă era faptul că doar o parte a grupului avea acceptul de a vorbi, pe când o altă parte, noii veniți, vorbeau doar când managerul departamentului îi încuraja. La primele activități sub forma de jocuri cei care erau juniorii în departament – B2, C2 și E2 – au așteptat să primească de la cei mai în vârstă un semnal pentru a se implica în activitate.

S-au coroborat rezultatele acestea cu ceea ce avizase de managerul general și managerul de departament, și s-a regăsit că există un conflict între generații, bazat pe o pseudoierarhie informală și una formală, cea a echipelor de vânzări, în care unul dintre membri este cel care raportează, de unde pot exista rapoarte diferite de putere și responsabilitate.

Pentru perioada 26 – 28 aprilie au fost programate întâlniri neoficiale cu diverși membrii ai echipei. S-a considerat că trebuie avute în vedere A1, B1, C1 și E1 pe de o parte și B2, C2 și E2 reprezentând cealaltă parte. Din discuții a reieșit faptul că cei mai vechi nu erau neapărat mulțumiți de cei mai noi, angajarea fiind făcută de directorul general. Totuși nu au negat că cei mai noi au calitățile lor și că ei cred că se pot integra. Au existat doua viziuni diferite despre echipa din partea celor mai vechi, ierarhic vorbind. Primii veniți, din anii 1995-1997, au considerat că echipa merge bine și fără ca echipa să se înțeleagă foarte bine, pe când cei veniți mai târziu au spus că e esențial ca echipa să gândească la fel. Analizând acestea am dedus că, de fapt, în tabăra celor mai vechi exista doua facțiuni, cei mai vechi ce nu-și doresc să se apropie de nimeni, încercând să-și conserve felul lor de a fi și negând schimbarea, și tabăra celor vechi dar care nu sunt de la înființarea firmei, aceștia frustrați de răceala celorlalți au avut tendința de a se apropia de ceilalți membri însă fără sorți de reușită.

Juniorii departamentului nu conștientizaseră diviziunea aceasta între membrii mai vechi și se simțeau respinși, folosiți pentru „munca de jos”. Erau de părere ca nu exista o echipă și nici rolul echipei nu le era clar.

În acest punct s-a decis începerea pregătirii Team-Building-ului acum printr-un training despre echipă. În acest training am utilizat numeroase jocuri în care să se destindă și se experimenteze beneficiile echipei prin comparație cu munca individuală. Toate jocurile aveau la final o dezbatere despre importanța lor și utilitatea experienței în munca de zi cu zi a lor, încercând astfel să îi ajute să-și conștientizeze viața de vânzător ca o muncă în care munca trebuie să fie legată de bună dispoziție și plăcerea de lucra în echipă. În același training am discutat despre etapele formării echipei, etape care la rândul lor puteau fi apropiate de experiența lor. Se pot observa în figura 3.2.2.2 aceste etape.

Li s-a explicat că echipa lor trecuse în formula în care se aflau abia de etapa de formare și că acum se aflau în etapa de confruntare, dar că dacă nu abordau această treaptă într-un spirit al înțelegerii și adaptării reciproce, nu aveau să ajungă o echipă. Le-am expus că noi îi vom ajuta să treacă peste etapa confruntării și etapa normalizării pentru că ei singuri să treacă în treapta realizării.

În data de 26 aprilie, când era programată prima întâlnire oficială și formală cu unul dintre membrii departamentului am simțit o puternica dorință a unor membrii ca aceasta echipă să se formeze. Pe parcursul următoarelor trei zile am găsit în ei dorința de se forma ca echipă, acolo unde echipa reușise să trezească o parte din așteptările lor.

La capătul celor trei zile de întâlniri programate, când au primit și a doua parte a chestionarului, existau la departamentul de vânzări și marketing din Kasta Metal încă două opinii ce reprezentau cele două tabere opozante, prima nu își imagina echipa pentru că timp de aproape 10 ani lucraseră fără, această facțiune era compusa din A1, A2, B1, D1 și D2. Încă problematic era că această tabără includea managerul de departament, problema pe care am abordat-o într-o discuție tripartită pe parcursul sfârșitului de săptămână împreună cu el și directorul general, în care a fost explicată nevoia firmei de a crește și legătura intrinsecă cu creșterea vânzărilor, creștere care era legată de mai buna funcționare a echipelor de vânzări. După aceasta discuție tabăra celor care erau în departament încă de la formarea firmei, fiind conduși de către managerul de departament a avut o deschidere mai mare către conceptul de echipă.

A mai fost o sesiune de discuții în data de 29 aprilie despre consecințele favorabile aduse de formarea unei echipe, despre delegare, despre responsabilitate și rezultate prin intermediul acesteia. Punctând în mai multe rânduri apariția creativității în echipe, creativitate care lipsise se pare în ultimul sezon în cadrul departamentului.

În aceeași seară s-a aflat motivația cu care Kasta Metal prin managerul general acceptase consultanța. S-a aflat că în ultimul an, deși echipa căpătase experiență și primise produse mai diverse și mai moderne, nu reușise să-și atingă cotele de vânzări pe care și-le anticipase singură. Acesta era motivul pentru care acceptaseră trei juniori, schimbaseră componența unor echipe și pentru care au cerut consultanță pentru a face ca echipele să funcționeze și să fie mai motivate.

În ultima fază interactivă cu personalul departamentului până la începerea programului de Team-Builiding, s-au ținut sesiuni separate oficiale, cu ambele tabere într-un cadru restrâns. Scopul, în afara celui direct de a coordona persoanele din cadrul grupului de a adera la valorile grupului și de accepta o variantă de conlucrare pe parcursul programului de Team-Building, a fost acela de a ști că și membrii celeilalte tabere că aceștia fac eforturi pentru a conlucra.

Prima întâlnire, cu cei care-și doreau echipa, a decurs liniștit, problematica ridicată era constructivă și căuta soluții pentru a se apropia de ceilalți. Se conștientizaseră părțile și opiniile pe care le purtau și își doreau ca echipa să fie efortul egal al tuturor.

Cea de a doua întâlnire a fost însă mult diferită, cei mai vechi căutau să înțeleagă necesitatea construcției unei echipe, altfel decât cea cu care au lucrat, având în vedere că ei reușiseră să țină firma pe picioare pentru 10 ani și nimeni nu-i apostrofase. Plecând de la aceasta atitudine, căile de comunicare au fost închise. Am reușit să ne apropiem de ei, dar de multe ori insinceritatea avea câștig de cauză. Când le-am prezentat opțiunile celorlalți despre echipă au fost surprinși crezând că ceilalți au mințit sau au fost manipulați de formatori. Am reușit într-un final să readucem motivația generală către o țintă – să reușim să formăm un departament de vânzări și marketing la Kasta Metal mai bun.

Pe data de 4 mai, în ultima zi de întâlniri la sediul firmei s-a realizat o singură întâlnire cu tabăra care nu-și dorea echipa. Am avut o prelegere emoțională ce includea elemente ca familia, prietenii, firma, toleranța și buna dispoziție, munca și plăcerea, toate concluzionând că lucrurile făcute în echipă sunt mai de succes decât cele realizate individual. În acest aer de optimism am încercat să induc ideea de a da o șansă echipei de la departamentul de vânzări și marketing. Membrii au acceptat și am încercat să le propun o regulă pentru sfârșitul de săptămână pe care aveam să-l petrecem împreună: să își dorească să se simtă bine și să își depășească limitele omului de birou, fără alte griji.

În următoarele zile am definitivat programul de Team-Building, care în materie de managementul conflictului ține de consultanța managerială, partea de training. Dacă din partea inițială care reprezintă proiectul de managementul conflictului am dedus care este situația în care se desfășoară conflictul, care sunt motivele, care sunt sursele de conflict, care este tipologia conflictului, în partea aplicativă se construiește echipa fizic, sunt activități care să apropie membrii echipei prin intermediul unor experiențe colaterale muncii de zi cu zi. Fiecare astfel de activitate are o perioadă la sfârșitul activității fizice, în care se discută despre cele întâmplate. Pentru partea de „debrief” după denumirea din limba engleză există o serie de 4 pași care se urmează 27:

Repetarea elementelor importante ale activității anterioare;

Acceptarea acestor evenimente de persoanele implicate;

Participanții sunt stimulați să spună ce au simțit în diferite momente ale activității;

Concluzionarea activității prin apropierea elementelor din cadrul activității cu cele din viața reală de la locul de muncă.

Programul de Team-Building a fost construit pentru 3 zile cu 2 nopți. În prima zi vineri 7 mai se făcea plecarea din București și sosirea la Călimănești, cazarea la hotel, prezentarea programului pentru noapte și pentru dimineață, în general subiecte administrative.

Prezentarea situației schematice din cadrul departamentului înainte de programul de Team-Building arăta că existau trei facțiuni, însă conflictul era unul singur. În prima imagine, figura 2.3., este prezentată situația formală, relativ simplă însă total diferită de cea informală care este cea reală, figura 4.2.2.4.

Situația din figura 4.2.2.4. este mult diferită de situația inițială în care cei angajați înainte de anul 2000 erau reticenți în a accepta pe cei mai tineri ca egalii lor, iar juniorii trebuiau să îndeplinească sarcini inutile, de rutină, chiar pentru a le provoca enervarea. Odată cu intrarea MindSmith, am reușit să cristalizam situația, taberele devenind mult mai focusate pe adevăratele lor interese și mai puțin de situația în care se aflau celelalte tabere.

Sâmbătă 8 mai dimineață am început programul de Team-Building urmând memento-ul pentru rezolvarea conflictelor care se regăsește în formula cu îmbunătățiri în continuare.

Câștig / Câștig

Alegeți o problemă și răspundeți la întrebările de mai jos gândind în termeni de câștig pentru tine / câștig pentru ceilalți

Care este nevoia mea reală aici?

Care este nevoia celuilalt?

Vreau într-adevăr să fie satisfăcute nevoile amândurora?

Răspunsul creativ

Ce oportunități poate oferi aceasta situație?

Pot găsi posibilități de rezolvare acceptând situația ca atare în loc de a gândi cum ar trebui să fie?

Empatia

Cum ar fi dacă m-aș afla în pielea lui?

Ce încearcă el să-mi spună?

I-am ascultat eu păsurile?

El știe că îl înțeleg?

Asertivitate adecvata

Vreau într-adevăr să schimb ceva?

Cum să-i spun asta fără să-l învinuiesc sau să-l atac?

Fraza pe care o pregătesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greșit? – fiți blând cu oamenii, dur cu problema –

Puterea cooperantă

Folosesc eu puterea în mod adecvat?

Folosește el puterea în mod adecvat?

În loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

Controlul emoțiilor

Ce simt?

Îi învinuiesc pe ei pentru sentimentele mele?

Ce vreau să schimb?

Am eliminat din răspunsul meu dorința de a pedepsi?

Ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative? De ex. Să le aștern pe hârtie, să discut cu un prieten, să izbesc de o saltea.

Voința de a rezolva

Vreau să rezolv conflictul?

Este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care mă mai afectează încă? Ceva ce nu accept ca îmi trebuie? Ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea nici la mine?

Întocmirea hărții conflictului

Care este subiectul, problema sau conflictul?

Care sunt părțile cele mai importante implicate în conflict?

Scrieți pe hârtie nevoile fiecărei persoane

Scrieți pe hârtie anxietățile și temerile fiecărei persoane

Aceasta hartă indică elementele pe care le avem în comun?

De ce aspect trebuie să ne mai ocupăm?

Proiectarea opțiunilor

Care sunt toate posibilitățile de care dispunem? Nu le evaluați încă. Ceea ce la început pare imposibil ar putea duce la idei bune.

Care din opțiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim? Fiți creativi, faceți combinații și potriviți.

Negocierea

Ce vreau să fac? Fiți foarte explicit în privința rezultatului general, deși ați putea să vă schimbați ruta spre această destinație?

Cum am putea face o treaba corectă în care ambii să câștigam?

Ce îmi poate da celălalt?

Ce îi pot da eu lui?

Nu cumva nu țin seama de obiecții? Pot să le includ?

Ce puncte aș vrea să fie incluse într-un acord?

Ar trebui inclus ceva care să-l ajute să salveze aparențele?

Salvarea aparențelor este importantă pentru mine? Am nevoie de ceva în mod deosebit?

Medierea

Putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din parte unui moderator?

Sunt corespunzător pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolul și-l voi explica celor două părți implicate?

Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschiși, să se înțeleagă unul pe altul și să-și dezvolte propriile soluții? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective?

Lărgirea perspectivelor

Văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere?

Ce efecte mai largi va avea această problemă?

Ce consecințe îndepărtate ar putea avea aceasta?

Urmând acești pași formatorii și mediatorii în număr de 4 au creat un program omogen timp de 16 ore, Sâmbătă, și 12 ore, Duminică. Programul a reușit să îi unească pe participanți prin experiențe nelegate de munca de zi cu zi, experiențe extreme sau doar făcute să-i distreze. În tot acest timp pentru fiecare activitate distinctă se crea un spațiu de debrief pentru a putea aplica experiența acumulată aici în ocupația zilnică. Cel mai important atribut pe care echipa MindSmith a reușit să-l mențină a fost acela de a păstra o atmosferă destinsă și distractivă, în care toți membrii au fost atrași.

În cadrul programului au existat un număr de 12 activități diferite urmate fiecare de o perioadă de discuții și relaxare. Participarea la toate probele a fost obligatorie pentru toți participanții, iar alegerea celor care aveau să participe în diferitele funcții ale activității s-a făcut fie prin voluntariat, fie prin numire.

Punctul în care s-a reușit cu adevărat schimbarea atitudinii față de problemă a fost momentul în care toți au fost conștienți de rolul pe care fiecare dintre ei îl are, a se menționa faptul că toți au realizat nevoie de toleranță și de încredere în echipă. Această activitate a constat în imaginarea unei perioade în viitor de 3 ani, iar ei să transmită toate lucrurile pe care le vedeau diferit față de ceea ce e acum. Era doar un exercițiu degajat de imaginație, toate problemele au fost împărțite în probleme care „țin de noi” și care „nu țin de noi”. Am discutat cele care „țin de noi” scoțând din fiecare problemă de acolo elementul care deranja, cine sau ce era sursa deranjului, modul în care putem accepta sau modifica starea de fapt și, cel mai important, ce va face fiecare din cadrul echipei pentru ca problema să dispară. Exercițiul a durat aproape 3 ore, pentru ca la sfârșitul lui fiecare membru al echipei să aibă o serie de obiective personale pe termen scurt – maxim 30 de zile și pe termen lung – 1 an. Obiectivele aveau să fie postate în sediul lor pentru a putea fi cunoscute și urmărite și de ceilalți membri, și erau subiectul evaluării din iulie.

Sesiunea de Team-Builiding a fost un succes total, toți oamenii considerându-se prieteni și chiar stabilind un ritual de a se cunoaște mai bine într-un mediu deschis. După observațiile mele ulterioare s-a stabilit că în fiecare al doilea sfârșit de săptămână să-l petreacă în echipă.

2.3. CONSULTANȚĂ MANAGERIALĂ ÎN GESTIONAREA CONFLICTULUI PENTRU ADM FARM

Programul efectiv al proiectului a avut loc doar în perioada de 20 – 21 martie în aceeași locație în care avea să se desfășoară mai târziu Team-Building-ul realizat cu departamentul de vânzări și marketing de la Kasta Metal, la Călimănești.

Am ales să prezint ca ultim studiu de caz pe acesta, deoarece deși cronologic anterior celui de la Kasta, este mai impresionant prin mărimea resurselor utilizate și a rezultatelor atinse pe termen scurt. Acest proiect a antrenat 10 organizatori dintre care 2 de la MindSmith, în care se includ 8 formatori, au participat 119 angajați ai ADM Farm din toată țara, proiectul a avut o latură de outdoor (exerciții în aer liber cu o notă importantă de extrem).

Conflictul intervine diferit în acest exemplu prin comparație cu celelalte analizate, aici noi am fost chemați pentru a crea un conflict sub forma de competiție între echipele de vânzări din București și cele din toată țara. Trebuie spus că erau relativ împărțiți în două tabere, jumătate făcând parte din echipa ce deservește orașul București și zone limitrofe ca Giurgiu și Călărași, iar cealaltă jumătate erau din Timișoara, Cluj, Constanța, Craiova, Suceava și Botoșani.

Managementul dorea acest program ca un stimulent competițional și, în același timp, un eveniment distractiv, programul făcându-se concomitent cu împlinirea a cinci ani de la înființarea firmei.

Managementul conflictului aici a fost mult mai delicat, trebuind să construiești o competiție în care să existe învingători, dar nu și învinși, oamenii, ca individualități să rămână prieteni, în timp ce echipele să-și dorească competiția în lupta pentru atingerea maximului de vânzări zonale.

Scopul atelierelor era să trezească spiritul competițional al echipelor de vânzări, dar și să reducă inhibiția de face ceva inoportun și să unească echipa în probe ieșite din comun. Fiecare echipă era condusă de un director de vânzări ales mai mult pentru personalitatea și șarmul personal decât pentru funcția ierarhică. Avem aici exemplul celor doi asociați și manageri generali în firmă care nu conduceau nici o echipă, dar făceau parte din ele.

Aceste ateliere au fost alternate cu activități de agitare și obosire pentru a crea un mediu prielnic ieșirilor emoționale, care conduse bine puteau reprezenta cheia stimulentelor competitive și de unire a echipei. Cei de la Urban Climbing au concluzionat că latura emoțională va servi cel mai bine scopurilor propuse, iar ca urmare programul total a fost foarte în încărcat iar formatorii au fost instruiți să provoace conflicte virulente cu posibile ieșiri emoționale. Până în final au fost mai puține ieșiri emotive decât cele așteptate, în câteva evenimente au fost marcate câteva dezbinări ale unor echipe, prilej cu care echipa a fost reconstruită, iar valorile ei au fost refixate în contextul dat de competiția cu oponenta sa directă.

Programul nu a fost stabilit punctual cu acordul celor din MindSmith și a fost pregătit în special de angajații Urban Climbing cu câteva zile înaintea începerii lui. Operațiunile de pregătire ne-au implicat și pe noi pentru activitățile care necesitau mai mult efort fizic, de exemplu pentru rapel sau tiroliană a fost nevoie de o echipă de 5 oameni care să se ocupe de pregătirea activității. Aceste activități au fost punctate și de activități de exterior sau de relaxare ca vizite și în zona turistică a zonei Călimănești sau cu un traseu montan lejer.

2.3.1. Prezentarea situației generale a firmei ADM Farm

Firma ADM Farm împlinea la data efectuării programului 5 ani de existență, acesta fiind principalul motiv pentru care a fost chemat Urban Climbing. Când unul dintre directorii generali a înțeles ce beneficii îi poate aduce un program mai complet de managementul dezvoltării personalului a decis să schimbe tematica distractivă pe una care sub haina distracției să îmbrace o formă de dezvoltare. Inițial nu a fost foarte convins de programul nostru care, în opinia lui, prezenta secțiuni nesigure și periculoase, din punct de vedere tehnic. Totuși având printre noi persoane cu experiență de peste 10 ani în alpinism și escaladă s-a asigurat că vom avea cele mai bune mijloace și, deci, și profesionalismul să ne ocupam de un grup de peste 100 de persoane.

ADM Farm este unul dintre marii distribuitori privați de produse farmaceutice în România, ei fac legătura între firmele producătoare și importatoare și farmaciile pe care le deservesc. Personalul este compus în proporție de peste 90% din vânzători ambulanți, și numai 10% personal de birou, centralizat în principal la sediul din București și celelalte 6 din țară. Așadar putem spune că avem de a face cu o firmă specializată în vânzare și distribuție.

În cei cinci ani de existență firma s-a extins de la o mica firmă de distribuție din București, la o firma cu acoperire în marile centre din toată țara, cu o flotă de peste 50 de automobile și 9 centre de depozitare și distribuție. Are un personal de circa 150 de angajați, din care circa jumătate sunt localizați la centrele din București. Activitățile colaterale celei de vânzări și distribuție sunt, după cum am aflat de la directoarea de marketing, contabilitatea și judiciarul. Funcțiunea de personal fiind în general desfășurată de directorul general și directorul regional, aici fiind cuprinse recrutarea, observarea angajatului, salarizarea și concedierea. Exista un director de personal, a cărui principală activitate este de natură contabilă, să efectueze salarizarea și să respecte obligațiile firmei față de stat.

Deși nu există scrise, există totuși câteva unelte colaterale care servesc motivării angajaților cum ar fi: codul intern al angajatului ADM Farm, diferite recunoașteri interne ale capacităților angajaților, motivarea directorilor generali. Trebuie spus că deși firma are un număr impresionant de angajați în multe puncte de lucru, directorii generali îi cunosc personal pe toți angajații firmei. Poate părea ciudat, dar firma are doi directori generali cu puteri egale, care se înțeleg și se completează foarte bine, după cum am vazut în una dintre ocazii. Când doar ei doi au trebuit să aranjeze în mai puțin de o zi o masă festivă pentru 130 de oameni în oraș, și au reușit. Așadar și exemplul directorilor cred că a jucat un rol important în motivarea oamenilor, fără să menționăm că și recrutarea era un proces foarte complicat, iar rata de părăsire a firmei era anual mai mica de 2%, deci mai puțin de 3 oameni plecaseră sau au fost concediați în ultimul an. Cifra este surprinzătoare având în vedere că segmentul vânzărilor ambulante este foarte volatil. Salariile personalului erau peste medie, dar și responsabilitățile erau importante, existând o cotă de vânzări pe lună pentru fiecare vânzător.

Firma se află într-o pantă ascendentă încă de la înființare, însă mărimea la care se află a pus câteva întrebări asupra stabilității pe care o are piața și pe care firma să-și facă previziunile. Au considerat că piața potențială este încă mult mai mare deci problematica existenței unei strategii de dezvoltare este inoportună în cazul în care piața oferă o multitudine de oportunități. Abia acum mărimea patrimoniului și a firmei a făcut managementul să gândească serios asupra posibilităților de a crea o dezvoltare durabilă. Între opțiunile indicate în această gândire strategică de dezvoltare durabilă se afla și acesta pe care noi am realizat-o cu ei – dezvoltarea personalului. Experiența firmei care la momentul înființării consta din două echipe de vânzători conduse de cei doi parteneri și care se întreceau în obținerea celor mai mari vânzări, a dus ca echipele de vânzători să se privească într-un mod competitiv.

Când au acceptat programul de dezvoltare a personalului ei au avut o singură cerința: să ne asiguram de creșterea competitivității echipelor. Aceasta cerință implica:

Unirea echipelor existente;

Alegerea unui lider a echipelor;

Crearea de competiții creative și distractive;

Organizarea cuplurilor de echipe, ținând cont ca echipe care lucrează împreună să nu se concureze;

Conducerea competiției astfel încât echipele să dea dovada de creativitate, de fair-play și de coeziune.

Rolul îndeplinit de formator este de activist pentru că el caută să obțină din confruntare energizarea echipelor și dezlănțuirea energiei. Rolul trebuia să fie și de mediator pentru că echipele trebuiau să simtă în mediul în care se desfășura activitatea echitatea arbitrului.

2.3.2. Caracterizarea consultanței manageriale

Trebuie avut în vedere că atunci când am început lucrul la proiectul pentru ADM Farm proiectul de managementul conflictului era deja creat. Din dosarul pe care l-am primit atunci, înainte de pregătirea efectiva a programului erau câteva date despre obiectul activității firmei și istoria ei, despre numărul de angajați în ultimul an, despre vânzările de medicamente în sectoarele în care ei deserveau piața, despre industria farmaceutică din România. Aceste date nu ne-au folosit foarte mult în activitatea noastră, dar au fost începutul activității de cercetare. Aceasta activitate de cercetare nu am putut să o efectuam împreună cu angajații ADM Farm. Cele câteva cercetări despre firmă le-am făcut prin directoare de marketing care a avut programul mai liber pentru câteva discuții în care am concluzionat profilul angajaților.

Profilul angajaților a fost interogat pentru aflarea viziunii, misiunii și valorilor firmei, toată chestionarea efectuându-se cu directoarea la persoana a treia, ea necrezând că o viziune comună, transmisă și înțeleasă folosește unei companii, la fel și pentru misiune și valori comune.

Așadar am înțeles de la ea că viziunea firmei, viziune pe care am verificat-o și la premierea ce a existat pentru cei mai buni vânzători din seara ultimei zile, este că „ADM Farm este cea mai mare firmă autohtonă de distribuție farmaceutică”. Misiunea companiei ar fi „să ducă medicamentele la cea mai bună calitate, în modul cel mai rapid, acolo unde farmaciile le cer”. Misiunea are însă defectele de a nu servi deloc angajaților sau acționarilor, și este mai mult o vocație decât o misiune. Valorile firmei, ca orice firma de vânzări are ca prime valențe seriozitatea, corectitudinea și cinstea, o a doua valoare evidențiată este rapiditatea și păstrarea calității produselor, într-un cuvânt receptivitatea către client, de altfel ei cred și în profesionalismul lor ca oameni ce consultă farmaciile. Toate aceste elemente cunoscute despre firmă au ținut loc de proiect de consultanta managerială.

Proiectul de consultanță ar fi fost o adevărată problema în cunoașterea personalului cu care aveam să lucram dacă am fi avut un proiect de managementul conflictului clasic, în care cele două părți ar fi avut un conflict, iar cererea ar fi fost să negociem acest conflict și să-l încheiem. Situația a fost de altă natură și, deși cunoșteam precar participanții, am avut un proiect de dezvoltare prin conflict a personalului. Programul nostru a fost condiționat de cunoașterea angajaților, astfel în primele trei activități ne-am familiarizat cu angajații.

Seara de vineri a folosit ca primă întâlnire între echipa noastră completă și cei șase membri delegați de la firma pentru a ajuta și superviza activitățile. Echipa delegaților a fost folosită pentru o mai bună cunoaștere a spiritului participanților și ca membri auxiliari.

În dimineața zilei de sâmbătă când efectiv începea programul nostru s-a instrumentat un atelier de rapel și tiroliană, în același timp pentru o altă parte din participanți s-au creat posibilitățile de a vizita zona turistică ce includea două mănăstiri, Cozia și Turnu, sau să facă o drumeție pe o cărare de munte.

Toate activitățile în aer liber au avut ca scop cunoașterea participanților ca grup, am reușit ca pe unii dintre ei să-i cunoaștem și personal ca oameni, este de spus că acești câțiva aveau să se numere printre liderii aleși de echipele lor pe rol de conducător.

Dacă starea vremii nu ne-a ajutat să facem atelierele cât mai plăcute, totuși ele au avut un efect de „întoarcere în copilărie”, dezinhibând spiritele. Starea vremii a fost foarte schimbătoare și activitățile care se desfășurau la o distanță de 3km de hotel au făcut ca grupul să se transforme într-un grup cu atitudini tinerești și imprevizibile. Trebuie avut în vedere că angajații erau de toate vârstele, majoritatea având vârsta cuprinsă între 25 și 35 de ani, puțini dintre ei având vârsta peste 55 de ani.

Atelierul de rapel și tiroliană a fost atracția, pentru spectaculozitatea și injecția de adrenalină pe care o aducea. Toate aceste activități au fost urmate de un debrief prin care am luat feedback de la participanți și le-am transmis scopul activității.

După aceste activități s-a trecut la comunicarea programului, la formarea echipelor, unde prima sarcină a fost individualizarea echipei prin nume, semn și alte elemente distinctive, care să dea echipei un sentiment de unicitate. A urmat formarea cuplurilor de echipe care aveau să concureze între ele. Formula pe care am primit-o noi de la echipa delegată de la ADM Farm. Conform acestora:

După împărțire au început atelierele în câteva spații ale hotelului în care erau cazați, fiecare atelier dura o oră, jumătate din timp alocat activității și jumătate alocat discuției. În mai multe rânduri echipele ar fi dorit să continue activitatea peste timpul convenit în contravenție cu programul nostru. Totuși activitatea ca atare este ineficientă, terminându-se fără ca participanții să înțeleagă și cele întâmplate. Ancorarea acestor experiențe cu motivări mentale face ca eficacitatea lor în realitate după anumite studii să crească cu aproape 1000%, de la un 7% la 67%. Este clar că nu pot exista procente în astfel de situații, dar experiența noastră ne demonstrează că lucrurile pe care le reținem cele mai bine sunt cele pe care le înțelegem, iar din acestea cele care ne plac. Prin această modalitate am încercat, sperăm noi să fi reușit, să inducem echipelor sentimentul de unitate și sinergie, în completare cu spiritul competițional.

Au fost 2 reprize a câte 3 ore în care toate cele 3 cupluri de echipe au trecut pe la toate cele 6 ateliere, în fiecare atelier există cel puțin un formator. Dintre organizatori mai făceau parte câțiva oameni care avea grijă de conducerea cuplurilor de echipe de la un atelier la altul și un grup de organizatori pentru incidente și evenimente speciale.

Datorită unui incident produs cu primul cuplu de echipe sosit la unul dintre ateliere, una dintre activități a fost abandonată și înlocuită pe loc cu o activitate de rezervă. Incidentul soldat cu rănirea unui angajat a periclitat concurarea cu echipe egale a celor două echipe, iar pentru ele s-a făcut un program special din acel moment. Totuși nici una dintre echipe nu s-a retras, și programul a reintrat în normalitate, fără ca nici un alt eveniment să intervină până la terminarea ședințelor pentru prima zi.

În prima zi nu a mai existat nici un altfel de interacțiune cu participanții efectivi, a fost o sesiune de discuții asupra problemelor zilei și pentru programarea ultimei zile împreună cu delegații ADM Farm. Ei au fost foarte mulțumiți de cele întâmplate, iar incidentul a fost cotat minor, persoana în cauza suferind leziuni minore. Ultima zi avea o prognoză meteorologică nefavorabilă, lucru pentru care am decis să modificăm programul care includea și activități de exterior, doar pentru interior.

Pentru a doua zi toate activitățile au fost conduse pe echipă pentru prima jumătate de zi, și, din nou, pe cuplurile de echipe din prima zi, pentru a doua jumătate de zi.

Aceste activități au avut ca principal scop orientarea echipei către combativitate, expunând doar variantele constructive și creatoare. Activitățile fiind foarte lejere din punct de vedere fizic am avut un real succes în a lucra cu un număr de 30 de oameni, care pentru perioada de până la 40 de minute trebuia să se concentreze la o problemă.

Rezultatele primei jumătăți de zi erau că echipele își doreau foarte mult să-și reîntâlnească adversarii, iar comunicarea și orientarea către rezultat erau și ele la nivele maxime.

În cea de a doua secțiune de program ce a durat aproximativ 2 ore, au existat două activități, ambele utilizând excesiv forța fizică. După terminarea programului, în cadrul festivităților de seară, a existat un test al pregătirii și combativității echipelor, prin care se cerea fiecărei echipe să arate că este cea mai puternică echipă doar prin mijloace aflate la masa lor și fără să-și schimbe locul. Toate echipele au arătat creativitate, iar managementul firmei care se afla printre participanți s-a arătat după tot programul foarte mulțumit.

Încheierea programului nu a fost controlată de Urban Climbing ci de managementul firmei care a prezentat câteva distincții onorifice pentru cei mai importanți membri ai săi.

În perioada următoare, coordonatorii au fost contactați pentru o sesiune de feedback, iar cu excepția incidentului din primele ateliere de interior, nu au mai fost alte precizări negative la adresa noastră. Ce a fost important pentru ADM Farm, unirea echipelor și creșterea combativității, spun ei, a fost o reușită totală. Noi am câștigat încă un partener, iar ei au promis că pentru prima ocazie cu care se gândesc să-și înceapă pregătirea cu mijloace externe a personalului, noi suntem primii pe listă.

S-a considerat că programul a fost în general bun urmărind toate etapele unirii unei echipe deja formate, totuși au fost câteva elemente care nu au fost exploatate:

Fapte ca siguranța tuturor activităților nu a fost testată în prealabil;

Nu toate activitățile au avut un coordonator destul de abil încât să mențină echidistanța față de opiniile echipelor din finalul activităților;

Echipele care aveau persoane mai în vârstă au fost discriminate față de oponentul lor direct;

Regulile unor activități au fost schimbate pe parcursul desfășurării, fapt ce indică o relativă nepregătire;

Nu toți formatorii au reușit să concluzioneze discuția cât mai aproape de nivelul de înțelegere a publicului, astfel publicul a avut anumite nelămuriri cu privire la necesitatea jocului;

Faptul că formatorii proveneau din trei medii diferite a făcut ca diferența între modurile de abordare a discuțiilor să se simtă;

CONCLUZII

Ce s-ar fi întâmplat dacă la Petromidia nu exista o relansare a discuției între management și sindicate? Dacă situația nu era dezamorsată? Cum s-ar fi comportat Kasta Metal pe piață dacă echipa de vânzări s-ar fi format prin fricțiuni interne? Care ar fi fost atmosfera din Kasta Metal dacă ar fi existat neînțelegerile de formare? Ar fi fost prieteni vânzătorii? Ar fi putut conduce echipele către combativitate singuri cei din ADM Farm? Răspunsurile la aceste întrebări nu-l vom cunoaște niciodată, dar ce putem spune este că gestionarea conflictelor au făcut o diferență majoră față de situația inițială.

Întrebările trebuie să rămână deschise pentru că s-a reușit să se facă dintr-un mediu ostil la Rompetrol un loc în care managementul și-a îndeplinit atribuțiile, angajații au fost tratați cu respect, s-a reluat comunicarea pe canalul dintre sindicat și management, toate acestea sunt datorate consultanței manageriale realizate de MindSmith. La ADM Farm s-a reușit să crească latura pozitivă a conflictului într-o măsură controlată fără să se dezechilibreze stabilitatea relațiilor interne, misiunea fiind de a duce operațiunile din cadrul firmei într-o alta dimensiune a combativității.

Dacă primele două exemple sunt mai mult excepții sau elemente diferențiate din cadrul etapelor consultanței manageriale în managementul conflictului, programul realizat în cadrul colectivului de la departamentului de marketing și vânzări de la Kasta Metal a fost un program ce a parcurs toate etapele, iar rezultatele au putut fi cuantificate, fapt foarte rar în gestionarea conflictelor.

BIBLIOGRAFIE

Dăianu, D., Vrânceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iași, 2006

Evans, W., Management Ethics – An Intercultural Perspective, Martinus Nijhoff Publishing, 1981;

Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991

Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987

Korten, D., Lumea post-corporatistă, Ed. Antet

Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005

Mercier S., L’etique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004

Oprea, L., Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, București, 2005

Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, București, 2004

Pesqueux, Y., Biefnot, Y., L’ethique des affaires, Ed. D’Organisation, Paris, 2002

Popa, I., Filip, R., Management internațional, Ed. Economică, București, 1999

Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001

Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992

Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagră a firmelor de marcă, Ed. Aquila, 2004

Zaiț, D., Management intercultural, Ed. Economică, București, 2002.

BIBLIOGRAFIE

Dăianu, D., Vrânceanu, Frontierele etice ale capitalismului, Ed. Polirom, Iași, 2006

Evans, W., Management Ethics – An Intercultural Perspective, Martinus Nijhoff Publishing, 1981;

Ferrell, O., Freaedrich, J., Business Ethics, Houghton Miffin Company, 1991

Hosmer, L., The Ethics of Management, Irwin, 1987

Korten, D., Lumea post-corporatistă, Ed. Antet

Kotler, P., Lee, N., Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons, Inc., 2005

Mercier S., L’etique dans les entreprises, Editions La Decouverte, Paris, 2004

Oprea, L., Responsabilitate socială corporatistă, Ed. Tritonic, București, 2005

Petrescu, I., Management european, Ed. Expert, București, 2004

Pesqueux, Y., Biefnot, Y., L’ethique des affaires, Ed. D’Organisation, Paris, 2002

Popa, I., Filip, R., Management internațional, Ed. Economică, București, 1999

Snoeyenbos, M., Almeder, R., Humber, J., Business Ethics, Prometheus Books, 2001

Velesques, M., Business Ethics: concept and cases, Prentice Hall, 1992

Werner, K., Weiss, H., Noua carte neagră a firmelor de marcă, Ed. Aquila, 2004

Zaiț, D., Management intercultural, Ed. Economică, București, 2002.