Conferențiar univ. [629438]

UNIVERSITATEA DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE JURNALISM ȘI ȘTIINȚELE COMUNICĂRI

LUCRARE DE
DIPLOMĂ

Coordonator:
Conferențiar univ.
dr. Natalia Vasilendiuc
Autor:

Sabin -Dorian Borșaru

București
2018

2

Folosirea metodologiei Scrum
împreună cu filozofia Agile în
agenția de publicitate Creativa
Advertising

3
Sumar
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 5
CAPITOLUL I – ORGANIZAȚII, PROIECTE ȘI GESTIONAREA LOR ………………………….. ……………………. 8
Organizația ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 8
Obiective și strat egii prin programe, proiecte și procese ………………………….. ………………………….. ……………… 10
Proiecte ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 12
Tipuri de organizații ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 15
Managementul de Proiect ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 17
CAPITOLUL II – AGENȚIA DE PUBLICITATE ………………………….. ………………………….. …………………………. 22
Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 22
Tipuri de agenții de publicitate și organizarea lor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 23
Agențiile de publicitate în România ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 25
CAPITOLUL III – FILOZOFIA AGILE ȘI METODOLOGIILE SCRUM , KANBAN , SCRUMBAN …………. 29
Contextul de apariție și dezvoltare ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 29
Manifestul agil ( Agile Manifesto ), o analiză g enerală ………………………….. ………………………….. …………………… 30
Metodologia Scrum ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 35
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 35
Descrierea metod ologiei Scrum ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 36
Descrierea metodlogiei Kanban ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 41
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 41
Istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 41
Descrierea metodologiei Kanban ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 42
Descrierea metodologiei Scrumban ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 46
CAPITOLUL IV – ANALIZĂ: AGENȚIA DE PUBLICITATE CREATIVA ADVERTISING ÎNTR -UN
CADRU SCRUMBAN ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 49
METODE DE CERCETARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 49
Prezenta rea agenției ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 49
Organizarea în prezent ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 51
Aplicarea filozofiei Agile și a metodologiei Scrumban ………………………….. ………………………….. ………………….. 52
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 55

4
Figur i:
Figura 1: Ciclul de viață al unui proiect (Keller, apud Paul Marinescu, 2007)
Figura 2: Organizația pe bază de proiect (Institutul de Management de Proiect, 2013, p. 24)
Figura 3: Organizația funcțională (Institutul de Management de Proiect, 2013, p. 21)
Figura 4: Rolurile de conducer e într -un proiect (Turner J. R., 2007, p. 106)
Figura 5: Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, apud Paul Marinescu, 2007)
Figura 6: Organizarea unei agenții tipice cu servicii complete (Lane & Russel, 2002)
Figura 7: Diagrama proceselor și a artefac telor din cadrul metodologie Scrum
Figura 8: Exemplu de Tablă folosită pentru gestionarea unui proces de dezvoltare software în cadrul mai
multor echipe conform metodologie Kanban
Figura 9: Vizualizarea unei table Kanban elementare
Figura 10: Descrierea timpului de grație
Tabel 1: Bilanțurile financiare ale agențiilor de publicitate, anul 2016, Ministerul Finanțelor Publice,
prelucrare Forbes, la cursul mediu de 4,49 lei/euro.

5
INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice cu privire la managementul
proiectelor în general, managementul unei agenții de publicitate și cadrul managerial (popularizat masiv în
industria IT de la începutul anilor 200 0) intitul at Scrum. Scopul lucrării este de a identifica în ce măsură
acest sistem poate fi folosit cu succes în cadrul agenției de publicitate Creativa Advertising din Brașov.
Conținutul lucrării prezintă pe scurt noțiuni elementare din sfera managementului de proiect și al
organizării unei agenții de publicitate , necesare pentru a înțelege contextul în care se află agenția Creativa
Advertising și contextul în care s -ar putea afla agenția dacă ar adopta sistemul de organizare Scrum și
filozofia Agile . În concluzi e voi expune beneficiile și dezavantajele folosirii acestui sistem în cadrul
agenției.
Lucrarea nu își propune să susțină implementar ea imediată a metodo logiei și nici după o tranziție
pe termen lung. Prin această lucrare îmi propun să explorez ipotetic implicațiile cât și posibilele avantaje și
dezavantaje ale reorganizării firmei alături de care am petrecut timp intervievându -i și observându -i
majoritatea angajaților pe parcursul mai multor zile. Observațiile mele vor fi doar de natură ipotetică pe
baza teoriei exprimate, deoarece a experimenta implementarea sistemului de valori Agile și al metodologiei
Scrum ar fi exces limitele a mabilități organizației Creativa Advertising față de proiectul meu.
În acest sens, primul capitol abordează managementul de proiect în general, pornind de la noțiuni
elementare până la noțiunile folosite în agențiile de publicitate la scară globală. Aces te noțiuni teoretice mă
vor ajuta în definirea conceptelor din capitolul al treilea și a prezenta diferențele dintre structurile
tradiționale de management și cele moderne.
În capitolul al doilea voi descrie agenția de publicitate ca și organizație și vo i prezenta situația
industriei publicității în România. Scopul capitolului este de a înțelege contextul în care se află agenția
Creativa Advertising din Brașov asupra căreia voi face o analiză în capitolul al patrulea.
În capitolul al treilea este realiza tă o prezentare asupra valorilor Agile și a legături acestora cu cadrul
Scrum în contextul dezvoltării industriei IT la scară globală din ultimii 20 de ani urmată de o analiză
amănunțită a acestui cadru de management de proiect. În acest capitol voi face și observații personale din
prisma experienței mele de aproximativ 5 ani de zile cu acest sistem, dintre care doi ani am avut rolul de
manager de proiect și pe parcursul cărora am urmat programe de formare informale și neacreditat e și am
participat la ateliere extensive de schimb de experiență cu alte persoane care activează în același sistem de
lucru.
În capitolul al patrulea se află prezentarea agenției Creativa Advertising din Brașov așa cum am
observat -o de-a lungul mai multor zile, urmată de o descriere ipotetică a felului în care agenția ar arăta
organizată într -un cadru Scrum susținută de valorile Agile . În prima zi directoarea agenției mi-a prezentat
oferta comercială și portofoliul agenției alături de structura ierarhică și diviziunea sarcinilor.

6
Apoi în funcție de timpul disponibil am revenit în cadrul agenției Creativa Advertising pentru a
discuta cu membrii echipei și a observa acț iunile lor zilnice.
În cei aproape 10 ani de când activez în industria IT am avut șansa de a observa o mulțime de
structuri organizaționale în peste 5 companii și peste 30 de proiecte diferite. Experiența mea cu Scrum a
început în urmă cu 5 ani în cadrul unui start -up din Iași care încerca să fie la curent cu tendințele la modă
din domeniu. În acel moment metodologia Scrum era văzută ca o practică interesantă dar care consider
astăzi că nu era înțeleasă și implicit nu era aplicată îndeajuns de bine . În cad rul companiei Pentalog pentru
care lucrez de aproximativ 3 ani am trecut printr -o serie de formări profesionale pentru a înțelege cadrul
Scrum ca parte dintr -un proiect intitulat “Ghepard” prin care compania cu peste 800 de angajați își schimbă
cultura organizațional ă de la rădăcini, îmbrățișând “agilizarea” și noua paradigmă de management.
“Agilizarea” și tranziția la cadrul organizațional Scrum sunt două procese majore care reformează
industria IT încă din anii `90, dar a u luat amploare la mijlocul a nilor 2000 . Dacă la început era un trend
pentru organizații să adopte acest sistem și avea mai mult impact pentru imaginea firmei făcând -o să pară
modernă și ambițioasă pentru posibilii angajați , după 10 ani de tranziție , fundamentele acestui sistem au
început să devină fundamentele multor companii . Pot spune din experiența proprie , care este susținută și de
mai marii domeniului în cadrul conferințelor anuale (Thomas, 2015) , că industria trăiește o perioadă de
tranziție.
Acest proces continuu de reformare prin care trece industria IT are la bază , după observațiile mele
în cei 5 ani la locul de muncă, responsabilizarea individului prin dezvoltarea acestuia atât pe plan
profesional cât și personal . Din punctul meu de vedere aceast ă evoluție vine natural într -o industrie care a
depășit majoritatea metodelor formale de educație. Cele mai bune școli și universități din lume în ziua de
astăzi te pot pregătii pentru începutul unei cariere în industria IT , dar procesul de învățare nu se oprește
niciodată. Spre deosebire de o meserie clasică, să spunem cea de ceasornicar, în care învățăcelul devine
maestru după însușirea unor informații și abilități care nu s -au schimbat aproape deloc în ultimii 50 de ani,
un programator în zilele noastre este dep ășit de rata de dezvoltare a tehnologiei dacă nu învață ceva nou la
fiecare 3 -5 ani după cum vom vedea pe parcursul acestei lucrări . Mai mult decât atât, industria IT are la
bază dezvoltarea de soluții informatice la nevoi umane și organizaționale. Astfel, proiectele asemănătoare
se întâlnesc rar, proiecte identice și mai rar , iar această afirmație capătă o și mai mare amploare dacă pe
lângă trăsăturile tehnice luăm în calcul componenta umană și a interacțiunilor dintre indivizi pe parcursul
unui pr oiect
După cum spuneam, consider înclinarea industriei IT către această reformă o evoluție naturală într –
un sector în care metodele formale de educație nu pot pregătii individul după 5 ani de studii pentru o carieră
de peste 35 de ani în domeniu , până aces ta poate ajunge la pensie . De aceea, valorile susținute de filozofia
Agile alături de metodologii de management precum sunt Scrum sau Kanban , conduc reforma industriei IT
prin care organizațiile devin conștiente de nevoia de a include activități educaționale și de dezvoltare a

7
individului în rutina zilnică la locul de muncă. Pe parcursul acestei lucrări voi arăta cum această componentă
a filoz ofiei Agile este cea care poate aduce cea mai multă valoare și în alte domenii.
După încheierea studiilor la Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării, am învățat că și
domeniul Publicității este impactat de variații semnificative atât în domeniul c unoștințelor aplicabile
necesare la nivel strategic cât și în domeniul cunoștințelor tehnice necesare în procesele zilnice din cadrul
unei agenții de publicitate. Comparativ cu o industrie tradițională care există de secole cum ar fi
ceasornicăria, industr ia Publicității există de puțin peste 100 de ani, înregistrând progrese semnificative la
capitolul cunoaștere într -un mod aproape exponențial în ultimii 50 de ani .
Am ales această temă pentru lucrarea de licență deoarece consider că industria Publicității are o rată
de dezvoltare îndeajuns de rapidă încât să aibă de beneficiat de pe urma unui sistem de valori ca cel din
industria IT împreună cu un cadru organizațional precum Scrum.
Una dintre cele mai importante metode prin care organizația din care fac p arte accelerează procesul
de tranziție pe lângă formările oficiale sunt grupurile de studiu și împărtășire de experiență. În cadrul acestor
grupuri, pe parcursul a trei ani, am avut ocazia să învăț despre o gamă largă a tipurilor de dificultăți c u care
s-au confruntat colegii mei, am schimbat păreri și sfaturi și am avut ocazia să împărtășesc propriile mele
experiențe pozitive și negative.
Acest proces prin care trec la locul de muncă m -a făcut să fiu foarte interesat de aplicarea principiilor
și a tehnici lor pe care mi le -am însușit în ultimii ani de zile și în alte arii, în afara industriei IT. Pe lângă
această lucrare unde abordez cu curiozitate și entuziasm procesul ipotetic de restructurare a unei agenții de
publicitate, anul trecut am fondat împreună cu mai mulți cunoscuți o asociație al cărei scop este promovarea
patrimoniului și a culturii feroviare din România pe care o organizez după principiile Scrum și valorile
Agile.

8
CAPITOLUL I – ORGANIZAȚII, PROIECTE ȘI GESTIONAREA LOR

Organizația

Încep această lucrare cu provocarea de a definii noțiunea de organizație. Un termen care pentru mine
până la momentul redactării acestei lucrării părea unul din acele cuvinte de la sine înțelese. Ce este o
organizație? Un grup de oameni care au un scop și care printr -o serie de procese și metode cooperează
pentru realizarea unui scop – este răspunsul pe care îl pot da pe scurt ca și concluzie proprie după consultarea
bibliografiei acestei lucrări.
Acest termen îmi pare de la sine înțeles pentru că l-am auzit de -a lungul vieții în diverse cadre încât
a căpătat pentru mine un înțeles implicit pe care l -am extras întotdeauna în raport cu contextul în care l -am
întâlnit.
Pentru scopul acestei lucrări însă am revizuit dicționarul de sociologie al Universită ții din
Cambridge în încercarea de a găsi o definiție care nu este atât de îngustă precum cea din dicționarul
explicativ al Limbii Române dar nici prea largă încât să nu ajute obiectivul acestei lucrări. Voi insista astfel
asupra unei noțiuni ajutătoare: b irocrația, un termen compus de origine franțuzească , compus din cuvântul
franțuzesc pentru birou și cuvântul grecesc pentru lege.
Birocrația este cea mai de succes formă de organizare modernă datorită faptului că înglobează
structuri de cunoștințe și expe rtize din activități ce pot să nu aibă nimic în comun dar care împreună sub
conducerea unor reguli și obiective puse la punct de către o conducere presupusă expertă în sfera
administrării resurselor, poate obține rezultate mai semnificative decât ar putea experții din fiecare sferă
individuală de activitate să obțină individual (Turner B. S., 2006) .
Organizațiile moderne și implicit cele despre care voi discuta pe parcursul acestei lucrări au la bază
o structură birocratică prin care regul ile administrative gestionează multiplii indivizi din multiple arii de
expertiză. La baza acestora stă șablonul mănăstirii medievale ca formă de organizare ce a fost apoi reprodus
de-a lungul secolelor începând cu arii precum educația și avansând către comerț și industrializare (Turner,
2006) .
Organizațiile moderne sunt compuse adesea din mai mult decât indivizi. O noțiune introdusă prin
definiția birocrației este grupul de interese care în funcție de organizație pot apărea sub diverse alte denum iri
cum ar fi de exemplu comitetul executiv sau consiliul director. Această noțiune semnifică faptul că rolul și
responsabilitățile pot transcende individul și pot fi asumate de către un grup de oameni cu obiective comune.
În industria modernă scopul orga nizațiilor este de a genera profitul din activități și a maximiza acest
profit, în general financiar (Turner, 2006) . În ziua de astăzi există însă și organizații non -profit al căror
obiectiv este filantropic. Pe o axă a scopului cu aceste două extreme: pro fit / non-profit, la mijloc putem
plasa organizațiile guvernamentale care au în funcție de caz cel mai adesea un amestec între a maximiza

9
profitul acți unilor și scăderea costurilor în favoarea cetățenilor. Mai mult decât atât, din ce în ce mai multe
dintre organizațiile moderne demarează proiecte filantropice atunci când marja de profit atinge cote peste
medie. Aceste exemple pot fi observate în ziua de astăzi în jurul nostru la giganți ai industriilor producătoare
de bunuri și servicii cum ar fi TESLA, Mic rosoft, H&M, ș.a.m.d.
În atelierele meșteșugărești ale ultimelor secole se poate observa o structură ierarhică bazată pe
puterea cunoștințelor, deținute de către meșterii experimentați care cel mai adesea dețin și atelierul, în care
aceștia transmit inform ația educând ucenicii după propriile standarde și garantând un rezultat de calitate
supraveghind munca acestora. Deși acest sistem este fiabil la scară mică, atunci când el trebuie scalat pentru
a cuprinde mai multe întreprinderi sau mai multe organizații aceleași tehnici nu mai au succes modern
(Turner, 2006) . Asta a dus la apariția companiilor cu răspundere limitată în secolul XVII în Marea Britanie,
“LLC” -urile, concept care s -a răspândit în toată lumea sub o formă sau alta , iar în România se află sub
denumirea de Societate cu Răspundere Limitată (SRL).
Acest tip de organizație este cel mai des întâlnit în zilele noastre deoarece permite celor care
investesc în organizație să își delimiteze resursele personale de cele ale organizație. Astfel, dacă compa nia
înregistrează un eșec și rămâne fără resurse, averile investitorilor sunt protejate.
În dicționarul de sociologie al Universității din Cambridge în cadrul definiției cuvântului
”organisation” apare ideea că “birocrația este soarta ep ocii noastre” dato rită procesului de dezvoltare al
organizațiilor de la ateliere artizanale la fabrici și de la fabrici la industrii (Max Weber apud Turner, 2006 ).
Nevoia de a produce bunuri cât mai multe, de o calitate cât mai bună și la un cost cât mai redus a
determinat la începutul secolului XX organizațiile ce creșteau exponen țial și cu ajutorul instrumentelor
financiare de la acea vreme să angajeze foști proprietari de firme mai mici pentru a supervi za procesele de
producție. S -a constat însă că diferențele de context și metodologie fac rezult atele acest ui management
timpuriu să fie foarte variabile , iar presiunea venită din partea societății în dezvoltare (unitățile de control
financiar și noile apărute sindicate) a dus inevitabil la începerea proceselor de standardiz are, la biroc rația
ca formă de control. Astfel, de peste 100 de ani, majoritatea structurilor organizaționale se bazează în
continuare pe ordine, disciplină și respectarea autorității ierarhice.
La început de secol 20 manufactura a fost sfera care a începu t în ateliere și a crescut exponențial
până la nivelul de industrie , înlocuind meșteșugul și măiestria artizanului cu procese automatizate, mașinării
și linii de producție. Putem observa astăzi în jurul nostru cum procesul de industrializare a dus la dezvo ltarea
societății prin faptul că reducând costurile de producție și crescând volumul de bunuri produs periodic a
adus publicului larg obiecte greu accesibile omului de rând acum 200 de ani , cum ar fi hainele, mobila, și
ani mai târziu automobilele, televiz iunea, radioul și internetul.
Procesul de industrializare are la bază o strategie birocratică. Meșteșugurile ce au fost acaparate de
acest proces au fost însă rareori îngropate de producția în masă. Deși putem găsi astăzi un ceas de mână
produs industrial cu $20 în orice mall, putem găsi și ceasuri de mână produse de către fabrici la scară medie

10
și mare cu $150 de dolari unde manopera meșteșugarului face diferența, dar putem găsi și ceasuri făcute
artizanal cu prețuri de peste $50.000 de dolari cum ar fi P hilippe Patek . Acest exemplu ne arată că
industrializarea poate accelera și dezvolta procesul de manufactură, dar automatizarea nu este încă o
amenințare asupra meșteșugului uman.
În ziua de astăzi putem considera că Publicitatea și industria IT sunt două arii complexe
meșteșugărești care se confruntă cu industrializarea. Aceeași teorie exprimată de Max Weber la început de
secol 20 se aplică și astăzi: presiunile externe ce vin din partea finanțatorilor pentru a reduce costuri și din
partea sindicatelor pe ntru a îmbunătății condițiile de muncă; duc la birocratizarea companiilor în vederea
standardizării proceselor.
Ce au în comun aceste două arii de activitate și într -o pondere mult mai mare comparativ cu
manufacturile de acum 100 de ani este aportul creati v adus de către indivizi în procesul de producție. Un
artizan ceasornicar acum 100 de ani producea un bun al cărui scop major este să indice timpul. Pe lângă
acest scop, ceasul putea fi privit și ca un accesoriu ce evidenția statul social și gusturile purt ătorului; din
acest motiv măiestria unui artizan cu renume nu putea și astăzi cu greu poate fi reprodusă la o scară mare .
Publicitatea și industria IT însă răspund unor nevoi diferite și în continuă schimbare. Ambele sfere
sunt oglinda unei societăți în continuă dezvoltare iar standardizarea activităților până la punctul în care
aportul individului va fi preponderent de supraveghere, este din punctul meu de vedere un prag pe care
această generație nu îl va depăși fără inven ții uluitoare. Deși îmi place să cred că descoperiri în lanț : energie,
calculatoare cuantice și inteligență artificiale ne vor duce într -o nouă epocă desprinsă din nuvelele lui Isaac
Asimov mai repede decât ne -am aștepta. ( complet informal, poate rămâne? M i-aș dori să construiesc din
ideea asta un mai mare interes pentru aportul creativ și nevoia de dezvoltare a individului pentru a face
față progresului tehnologic ).

Obiective și strategii prin programe, proiecte și procese

Consultând bibliografia am încercat să găsesc definiții pentru acești termeni în speranța că voi putea
afirma lucruri cu precizia unui dicționar. Principala mea provocare pe parcursul întregului proces a fost să
accept că nu există o definiție perfectă și că fiecare autor adaugă o n ouă dimensiune, o nouă perspectivă
sau cel puțin o altă nuanță acestor concepte. La momentul redactării observ că obiectivul acestui subcapitol
se aseamănă cu crearea unui mozaic: voi lua noțiunile și concepte le care mi s -au părut cele mai interesante
și le voi rearanja pentru a crea propriile definiții în contextul acestei lucrări.
În primul rând, putem afirma că organizațiile au două tipuri de activități: cele de rutină și cele de
dezvoltare. Ambele tipuri de activități sunt sinonime cu progresul: păstr ând lucrurile într -o bună stare de
funcționare este un pas înainte uneori poate chiar la fel de mare ca dezvoltarea unor soluții noi și inovatoare.

11
Activitățile nu se pot desfășura fără a avea un obiectiv: un rezultat final pe care îl urmărim și pe care
ne dorim să îl atingem. Pentru a implementa unul sau mai multe obiective, organizațiile folosesc strategii
și proiecte (Turner, 2007).
Henry Mintzberg a propus în anii 80, cinci feluri în care noțiunea de strategie este folosită în ziua
de astăzi. Conform DEX -ului strategia este “ Știința conducerii luptei revoluționare prin determinarea
direcției principale a acțiunilor și prin elaborarea planului de unire și de utilizare justă a forțelor
revoluționare, a rezervelor revoluției.” , dar în contextul acestei lucrări vom explora definițiile lui H.
Mintzberg pentru o înțelegere mai aplicabilă societății zilelor noastre, chiar dacă metaforic capitalismul
poate fi pictat ca un câmp de luptă. În accepțiunea autorului, strateg ia poate fi folosită ca (Mintzberg,
nestabilit) :
– Plan
o O serie de acțiuni prestabilite înainte de derularea evenimentelor ce au ca scop îndeplinirea
unui obiectiv sau gestionarea unei situații
– Plan viclean (Ploy)
o Un plan viclean presupune un adversar ce trebuie depășit sau învins
– Tipar ( Pattern )
o Strategia poate fi observată și în urma unei serii de acțiuni ce nu au fost deliberate și
planificate, să spunem haotice, dar care au dus în mod repetat la un rezultat favorabil di n
urma căreia putem extrage un tipar.
– Poziționare
o În cazul unei organizații care se află într -un mediu competitiv felul în care aceasta se
raportează față de competitori și își ajustează practicile, procesele și obiectivele este o formă
de strategie
– Persp ectivă
o Felul în care o organizație se dorește a fi percepută prin ochii managementului și al
angajaților
La scară largă însă, implementarea obiectivelor strategice ale unei organizații necesită o suită de
proiecte de diferite tipuri întreprinse în diferite arii de activitate. O suită de proiecte pot face parte dintr -un
program , iar o suită de programe alcătuiesc un portofoliu . O noțiune ce trebuie evidențiată est e cea de
proces . Procesele , sunt activități atipice ce nu urmăresc neapărat rezultate cuantificabile , dar care ajută la
implementarea atât a proiectelor, cât și a programelor și a portofoliilor (Marinescu, 2007) . Putem da ca
exemplu , într-o ceasornicărie , procesul de emitere a bonului fiscal, un proces standardizat birocratic ce
ajută organizația să fie în conformitate cu legile locale , dar care nu aduce un beneficiu direct clienților și
nici organizației și nu este o activitate specifică ariei de activit ate a organizației .

12
O organizație mare își va organiza și planifica obiectivele strategice împărțindu -le în portofolii,
programe și proiecte urm ărind să poată controla cât mai bine implicațiile , resursele, procesele și rezultatele.

Proiecte

Un proiect este un efort întreprins de o organizație ce urmează atingerea unor obiective clare pe o
durată fixă de timp. Aceste obiective aduc beneficii organizației care a demarat proiectul, beneficii care
trebui e să fie mai mari decât costurile, lucru care însă nu este universal valabil. De aceea managementul de
proiect este aria de activitate ce ajută la crearea unui cadru de succes care să asigure că proiectul își atinge
obiectivele, că o face în timp util prin folosirea optimă a resurselor disponibile și gestionâ nd riscurile ce
apar pe parcurs. Un proiect poate fi văzut ca o organizație temporară creată de organizația părinte pentru a
întreprinde acțiuni ce aduc beneficii investitorilor (Roberts, 2007) .
Proiectele apar cel mai adesea ca un rezultat direct al nevoilor de schimbare în cadrul unei
organizații și sunt puternic influențate de context și cultură. Managementul proiectului conține activități
întreprinse în conformitate cu cultura organizațională, obiectivele și strategia orga nizației și de aceea este
important să înțelegem contextul în care proiectele se derulează. Nivelul de experiență al celor implicați cu
privire la activitățile întreprinse pe cât și nivelul de cunoaștere și acceptare al proceselor sunt alți factori
care po t influența succesul unui proiect , iar atunci când mai multe organizații colaborează pentru atingerea
unui rezultat comun, complexitatea factorilor crește exponențial (Institutul de Management de Proiect,
2013) .
Conform I.M.P. proiectele sunt demarate cel mai adesea ca urmare a:
• O cerere sau o nevoie din piața comercială cum ar fi nevoia de a automatiza sau a digitaliza
procese din diferite organizații sau nevoia de a eficientiza anumite procese de exemplu, un
proiect de cercet are poate fi demarat pentru a identifica metode de eficientizare a
transportului în comun dintr -un oraș, iar un alt proiect poate fi demarat pentru a aplica
rezultatele cercetării .
• Oportunități strategice pentru o organizație : de exemplu o firmă producătoa re de automobile
proaspăt intrată pe o piață în care vehiculele pe două roți reprezintă un segment mare al
autovehiculelor aflate în circulație poate demara un proiect de dezvoltare al unei motociclete
pentru a -și extinde afacerile .
• Nevoi sociale : o organi zație non -guvernamentală poate demara un proiect prin care să
faciliteze accesul la educație copiilor nevoiași dintr -o localitate, punându -le la dispoziție
rechizite , transport, și alimente .
• Grijă pentru mediul înconjurător: ca exemplu putem observa cum la nivel global companiile
cu un impact negativ asupra mediului înconjurător demarează proiecte de ecologizare .

13
• O cerere directă din partea unui client: o organizație în curs de creștere este nevoită să își
mărească birourile , dar pe piața locală nu se găse sc spații suplimentare de închiriat sau
cumpărat care să răspundă nevoilor. Organizația va demara un proiect de construcție a unei
noi clădiri de birouri care să acomodeze nevoia sa de dezvoltare .
• Dezvoltarea din punct de vedere tehnologic: întreaga indust rie a serviciilor pleacă de la o
nevoie concretă a unui individ sau a unei organizații. De exemplu, un lanț de hipermarketuri
are nevoie de o soluție pentru a eficientiza gestiunea mărfurilor din depozite și cere unei
companii din domeniul IT să dezvolte u n proiect prin care să eficientizeze procesele de
stocare și să crească vizibilitatea asupra transportului mărfurilor .
• Nevoi legale: în prezent Uniunea Europeană vuiește de astfel de proiecte prin implementarea
legislației cu privire la protecția datelor ( General Data P rotection Regulations – GDPR, legea
679/2016). Toate companiile care au o interacțiune cu domeniul IT trebuie să își adaptez e
toate procesele cu privire la platformele informatice pentru a fi în conformitate cu noua lege.
Acest lucru a dus la apariția a cel puțin unui singur proiect de punere în conformitate cu
legea în toate organizațiile ce activează în mediul online în Europa. (Institutul de
Management de Proiect, 2013)
În organizațiile mari, persoanele implicate în organizarea și executarea unui proiect nu sunt
întotdeauna convinse de succesul acestora și nu sunt angrenate în mod automat cu cel mai mare interes în
soarta proiectului. De aceea proiectele au investitori sa u acționari, persoane direct interesate de rezultat, de
la care pornește sursa de încredere în proiect. Aceștia au ca sarcină supervizarea persoanelor ce iau parte la
proiect pentru a se asigura că acestea sunt implicate și contribuie activ la dezvoltarea lui. Acest rol este
vizibil foarte mult la începutul proiectelor când rolul investitorilor este de a susține și încuraja persoane,
idei și rezultate, care la rândul lor vor susține pe parcursul proiectului alți oameni, vor da naștere altor idei
și vor cont ribui la atingerea rezultatelor (Roberts, 2007) .
Beneficiarul sau beneficiarii unui proiect pot fi interni sau externi. Aceast a este una dintre cele mai
simple modalități de a cataloga un proiect. Dacă obiectivele unui proiec t derulat într -o organizație aduc
beneficii aceleași organizați i se poate spune că clienții acestui proiect sunt interni. De obicei , aceste proiecte
se învârt în sfera cercetării, a reorganizării sau a dezvoltării resurselor interne. De exemplu, o firmă de IT
poate derula un proiect prin care să schimbe meto dologia de management de la Waterfall la Scrum .
Beneficiarii direcți ai acestui proiect sunt angajații , iar de pe urma lor organizația are de câștigat pe termen
lung.
Dacă organizația derulează un proiec t ale căror rezultate sunt benefice unei alte organizații se poate
spune că proiectul are clienți externi. La nivel global, industria serviciilor derulează aproape în exclusivitate
astfel de proiecte. O organizație care execută un proiect de construcție a unei autostrăzi nu o va face (cel
puțin în zilele noastre) pentru sine, ci o va face în beneficiul unei comunități cu finanțare din partea unei

14
organizații guvernamentale. Clienții acestui proiect sunt externi (organizația guvernamentală) , iar
beneficiarii sunt în mod direct cetățenii.
Un proiect este efortul unei organizații care într -o durată limitată de timp caută să obțină un rezultat
ce îi va aduce beneficii pe termen lung sau scurt . Pe parcursul unui proiect se desfășoară activități unice
mai mult sau mai puțin planificate ce ajută la atingerea de mici obiective care spre final vor construi
rezultatul dorit (Roberts, 2007) . Pentru a clasifica proiectele e nevoie de o serie de întrebări:
• Cât de amplu este proiectul și care este complexitatea lui?
o Avem de -a face cu un proiect ce se va desfășura pe parcursul câtorva zile și poate fi
dus la bun sfârșit de o singură persoană?
o Avem de -a face cu un proiect ce se va desfășura pe parcursul câtorva ani și necesită
implicarea mai multor organizații și implicit a câtorva sute de oameni?
• Cine finanțează proiectul?
o Este un proiect de stat dezvoltat din bugetul de stat în interesul cetățenilor?
o Este un proiect privat dezvoltat din surse private de venit în interesul unei
organizații?
o Este un proiect privat dezvoltat din resurse private în interesul cetățenilor?
• În ce sferă de activități se plasează obiectivul/obiectivele proiectului?
o Este un proiect de construcții, de infrastructură?
o Este un proiect IT?
o Este un proiect ed ucațional?
o Este un proiect de dezvoltare regională?
o Este un proiect de cercetare?
o Etc.
Seria de întrebări care poate ajuta la categorisirea unui proiect poate continua. Pentru scopul acestei
lucrări este important să înțelegem vastul context în care concep tul de proiect poate fi folosit. Toate
proiectele au însă un ciclu de viață care:
• Începe cu faza de definire a nevoilor și a obie ctivelor
• Continuă cu faza de planificare
• Se întinde apoi pe durata de execuție a proiectului
• Și se încheie cu faza de finalizar e
Pe parcursul acestor faze au loc o serie de activități și procese specifice cum ar fi analiza
cost/beneficiu, estimarea costurilor sau repartizarea sarcinilor. Unele dintre aceste activități se pot întinde
pe parcursul mai multor faze, și după cum vom vedea în capitolul despre Scrum , există cazuri când aceste
faze se repetă ciclic, iterativ, de mai multe ori până la finalizarea proiectului.

15

Fig. 1: Ciclul de viață al unui proiect (Keller, apud Paul Marinescu, 2007)

În Figura 2 putem vedea o repartizare a unor activități pe faze din ciclul de viață al unui proiect. Se
poate observa cum anumite activități se întind pe parcursul mai multor faze. Se mai poate observa și faza
de organizare între faza de planificare și faza de execuț ie. Din punctul meu de vedere, acțiuni precum
repartizarea sarcinilor și organizarea echipei sunt lucruri care se întâmplă în mod recurent pe durata
întregului proiect. Aceste activități trebuie revizuite periodic în special în cadrul proiectelor ce se înt ind pe
o durată mai lungă de timp deoarece există riscul de a apărea modificări atât în buget, scop, sau timp.
Autorul mai punctează în Figura 2 faptul că între faza de definire și cea de planificare apare
momentul semnării contractului. Cred că un proiect nu se poate considera început fără un fel de ceremonial,
fie el oficial sub forma unui contract, sau informal, sub forma unei strângeri de mână și o chemare la acțiune.
Consider însă că partea de definire a unui proiect în special în cazul proiectelor ce implică mai multe
organizații trebuie să aibă loc înaintea formalizării proiectului , dar ea nu trebuie considerată ca fiind în afara
proiectului și a ciclului acestuia de viață.

Tipuri de organizații

Organizațiile își stabilesc obiective strategice pe care apoi le implementează cu ajutorul proiectelor
și al proceselor care pot fi structurate în portofolii. Dacă la nivel înalt , obiectivele unei organizații și
strategia de implementare a acestora sunt bine definite , valorile lor și implicit metodele de o rganizare sunt

16
moștenite în cadrul proiectelor lăsând puține lucruri la voia întâmplării (Institutul de Management de
Proiect, 2013) .
Unul dintre cele mai des întâlnite t ipuri de organizație în zilele noastre este organizația bazată pe
proiecte (PBO – Project based organisation) . Pentru îndeplinirea obiectivelor, toate acțiunile necesare sunt
tratate sub formă de proiect, această abordare fiind eficientă deoarece pune în perspe ctivă rezultatele
măsurabile obținute în defavoarea structurilor ierarhice și a jocurilor politice (Institutul de Management de
Proiect, 2013) .

Fig. 2: Organizația pe bază de proiect (Institutul de Management de Proiect, 2013, p. 24)

Al doilea tipar organizațional este tiparul funcțional. O organizație funcțională este structurată pe
departament e ce corespund unui anumit tip de sarcini, fiecare dintre acestea cu propria ierarhie . Membrii
unui departament au adesea foarte puține interacțiunii cu membrii altor departamente. De exemplu, o
organizație poate avea un departament de marketing, un departament juridic, un departament de
contabilitate și o suită de departamente ce se ocupă de producție.
În ziua de astăzi însă multe organizațiilor nu se află în nici una dintre aceste două extreme. Atunci
când departamentele de producție trebuie să colaboreze pentru eficientizarea proceselor și o mai bună
îndeplinire a obiectivelor structur a PBO poate fi mai potrivită, dar cel puțin două departamente vor exista
care nu sunt neapărat în legătură directă cu restul: departamentul juridic și departamentul de contabilitate.
Cele două departamente întreprind activități specifice și necesare existe nței organizației pe piață în
cadrul organizațiilor statale din care fac parte , iar munca lor aduce adesea un aport mic pentru îndeplinirea
obiectivelor, ca de exemplu emiterea de facturi către clienți sau rezolvarea litigiilor cu aceștia.

17

Fig. 3: Organizația funcțională (Institutul de Management de Proiect, 2013, p. 21)

Al treilea tipar organizațional este cel matriceal. Acest tipar presupune un amestec între organizarea
pe bază de proiect și organizarea funcțională și poate fi de trei tipuri: slab, echilibrat, sau puternic. Această
clasificare vine de pe urma influenței exercitate de către manageri , dar și de metodologia de lucru între
departamente și echipe (Institutul de Management de Proiect, 2013) .
O organizație matricială slabă se ase amănă cu o organizație funcțională din multe puncte de vedere,
managerul având un rol de coordonator, facilitator sau expeditor de sarcini. O organizație matricială
puternică se aseamănă mai mult cu o organizație pe bază de proiect unde deși există manageri ai fiecărui
departament, există și manageri direcți ai echipelor compuse din personal din mai multe departamente. O
organizație matricială echilibrată este undeva la mijloc , deoarece înțelege importanța unui manager de
proiect , dar nu îi pune acestuia la dispoziție toate uneltele necesare pentru a lua deciz ii și lasă aspecte mai
importante să cadă în responsabilitatea structurii ierarhice.

Managementul de Proiect

În consultarea bibliografiei , am întâlnit o idee care mi -a plăcut foarte mult prin prisma experienței
mele din industria IT: “Managementului de proiect îi lipsește o bază teoretică, iar puțina teorie care există
este adesea dominată de perspectiva sistemului , a organizației” (Turner, 2007, p. 95) . Deseori în grupurile
de studiu pe care firma în care lucrez le organizează , apar situații în care o abordare teoretică este prezentată
și mai multe persoane prezintă perspective prin care teoria nu ar fi eficientă în contextul proiectului lor.
După cum am menționat în capitolele anterioare, orice proiect are un ciclu de viață ca re conține faze
de: definire, planificare, organizare, execuție și finalizare.

18
Pe parcursul fiecărei faze unul sau mai mulți indivizi vor îndeplini unul sau mai multe roluri. Atunci
când un rol este însumat de mai multe persoane se poate spune că aceștia formează un comitet. Cazurile în
care o singură persoană îndeplinește mai multe roluri variază de la organizație la organizație.
În funcție de raportul față de obiectivele proiectului, rolurile se împart în 4 categorii: acționari sau
investitori – cei ce investesc în proiect și sunt principalii beneficiari ai rezultatelor acestuia; contractorii –
cei ce sunt plăt iți de către investitorii pentru a executa proiectul; utilizatorii – cei ce vor folosi rezultatele
proiectului într -un fel sau altul materializând beneficiile pentru investitori; clienții finali – cei ce cumpără
sau utilizează rezultatele proiectului (Turner, 2007, p. 99) .
În cadrul procesului de elaborare al unui proiect însă, acționarii, contractorii, utilizatorii , iar uneori
chiar și clienții fi nali se contopesc pentru a îndeplini o serie de alte roluri. Reamintesc că o persoană poate
avea mai multe roluri pe durata unui proiect , deoarece în procesul de management de proiect deseori
investitorii sunt implicați activ pe toată durata procesului.
Managementul de proiect ar trebui să pună bazele unei structuri care să urmărească definirea:
obiectivelor unui proiect; metodele prin care vor fi atinse acele obiective; metodele cuantificabile prin care
se va monitoriza performanța sau calitatea acelui pr oiect . Astfel, managementul de proiect reprezintă
„totalitatea metodelor prin care sunt gestionate resursele proiectului pentru a aduce schimbări benefice”
(Turner, 2007, p. 104) .
În funcție de implicarea directă în cursul și succesul proiectului, apar 5 roluri ce pot fi îndeplinite
de diverși membrii ai organizației. Acestea sunt:
• Rolul de sponsor: definește obiectivele proiectului și rezultatele așteptate împreună cu forma
elementelor livrabile
• Rolul de supervizor: define ște căile prin care vor fi atinse obiectivele
• Rolul de manager de proiect: monitorizează performanța și livrabilele pentru a se asigura că
se ating obiectivele planificate
• Rolul de responsabil de proiect: monitorizează producția proiectului pentru a se asi gura că
rezultatele sunt favorabile

19

Fig. 4: Rolurile de conducere într -un proiect (Turner, 2007, p. 106)
Abordarea sistematică a proiectelor este refer ențiată cel mai adesea ca metodologie. În prezent există
un număr mare de metodologii dezvoltate și disponibile public pentru gestionarea proiectelor. Problema
este că, datorită naturii dependente de context a proiectelor, este improbabil că un sistem universal s ă fie
imediat aplicabil. De aceea, atunci când se alege un mod de organizare al unui proiect procesul de evaluare
al metodologi ei trebuie să concludă ce elemente aduc un plus organizație i și ce elemente pot fi blocante.
Acest proces trebuie executat împreu nă ce membrii decidenți și într -un caz ideal, metodologia și beneficiile
pe care le aduce trebuie înțelese și acceptate de toți membrii proiectului înainte de a ajunge să fie susținută
sau respinsă (Roberts, 2007) .
Majoritatea companiilor pleacă astfel de la un model de management, pe care construiesc apoi
propria metodologie. În experiența mea cu organizarea proiectelor pot spune că nu am lucrat niciodată cu
un sistem exact așa cum este descris “în cărți”. Chiar și atunci când am lucrat cu metodologii dezvoltate
intern , dar acreditate ISO 9001 , am observat tendința organizației de a adapta procedurile la situația
proiectului și la oameni, păstrând mai mult valorile esențiale sistemului și înlocuind detaliile.
O metod ologie pentru gestionarea unui proiect va include o serie de elemente precum un document
descriptiv ce înglobează informații despre toate elementele ce compun acea metodologie și relațiile dintre
acestea.

20
O listă cu rolurile indivizilor de pe proiect și c u responsabilitățile ce revin fiecăruia trebuie și ea să
fie prezentă pentru a oferi vizibilitate persoanelor implicat e asupra diviziunii tipurilor de sarcini.
Metodologia trebuie să mai pună la dispoziție și șabloane pentru tot felul de activități repeti tive cum
ar fi rapoartele. O bună practică atunci când cre ăm sau adaptăm o metodologie de proiect este să includem
și exemple pentru toate tipurile de activități și rezultate așteptate. Nu în ultimul rând, o metodologie de
gestionare a unui proiect trebuie să conțină o listă de procese și proceduri necesare implementării
proiectului împreună cu rezultatele așteptate de la acestea (Roberts, 2007) .
În cadrul oricărui proiect, rolurile de acționar, contractor, utilizator sau clie nt final ar trebui să fie
clare de la început, deși pentru proiecte inovatoare noțiunea de client final nu este întotdeauna bine definită,
în special în industria IT. În funcție de metodologia definită pentru organizarea unui proiect , rolurile de
manager d e proiect, supervizor sau sponsor pot fi împărțite între indivizi din cadrul aceleași echipe. De
exemplu, în metodologia Scrum însăși echipa de producție își asumă sarcini de supervizare auto -evaluându –
se periodic.
Institutul de management al proiectelor numește totalitatea structurilor care gestionează un proiect
“Project Management Office ” sau PMO și definește 3 tipuri distincte de organizare în funcție de influența
acestora și controlul pe care îl exercită:
• susținătoare / încurajatoare ( supportive );
• de reglementare ( controlling );
• autoritare ( directive );
Un PMO susținător va fi format din entități consultante care asistă echipa de dezvoltare a proiectului cu
sfaturi din propria experiență punându -le la dispoziție training -uri și ideologii verificate. Un PMO
reglementativ va oferi suport echipei de dezvoltare , dar va cere conformarea acesteia cu normele stabilite
care cel mai adesea înseamnă implementarea unor metodologii și a unor procese și unelte. Un PMO autoritar
se va implica activ pe p arcursul tuturor proceselor lăsând puține lucruri la voia echipei de dezvoltare,
controlând și monitorizând fiecare pas de pe parcursul tuturor proceselor.
Managementul unui proiect de către unul sau mai mulți indivizii indiferent de felul în care este
organizat presupune gestionarea tuturor factorilor pentru a îndeplini obiect ivele păstrând un echilibru în
triunghiul constrângerilor: performanță (sau calitate), timp, și costuri (figura 3).

21

Fig 5: Triunghiul obiectivelor unui proiect (Lock, apud Paul Mari nescu, 2007)

În termeni “populari” acest echilibru ce trebuie păstrat între 3 factori cu impact asupra rezultatului
unui proiect se numește “triunghiul de fier”. Această noțiune a început să fie folosită în anii `50, dar nu
poate fi atribuită unui autor original. O a patra dimensiune poate fi adăugată acestui triunghi, dimensiunea
obiectivelor. Ne putem imagina că scopul și obiectivele proiectului sunt reprezentate de aria triunghiului.
Dacă vrem să mărim scopul proie ctului trebuie implic it să mărim costurile, timpul necesar și să
facem eforturi suplimentare pentru calitate. De asemenea, orice eveniment care face ca timpul necesar
derulării unui proiect, costurile necesare, și nivelul de calitate planificat să scadă, t aie implicit și din
obiective.

22
CAPITOLUL II – AGENȚIA DE PUBLICITATE

Istoric

Nevoia meșteșugarilor și a negustorilor de a vinde bunuri a existat încă din antichitate. Diverse
cercetări arheologice au scos la suprafață vestigii vechi de peste 5000 de ani ce descriau oferte la diverse
bunuri, lucru ce ne arată că nevoia de a anunța oamenii despre existența anumitor bunuri și a le promova
este una dintre cele mai vechi deprinderi umane. În linii mar i se pot identifica 3 faze prin care acest e
deprinderi au evoluat de a lungul istoriei: perioada pre -marketing, perioada comunicării de masă și perioada
publicității științifice (Petre & Nicola, 2004) .
În antichitate publicitatea stradală a luat naștere pe tăblițe de l ut sau alte forme rezistente viciilor
meteorologice. Din Roma antică s -au descoperit tăblițe pe care erau notate produsele disponibile într -o
băcănie sau tăblițe cu diferite vizu al-uri ce indicau natura magazinului: o vacă pentru o lăptărie, o cizmă
pentru o cizmărie. În Grecia antică sosirea navelor cu mirodenii era anunțată de persoană care umb lau pe
străzi strigând informații despre ce conținea fiecare transport, iar aceste persoane puteau fi însoțite de
muzicanți care interpretau o linie melodică pentru a acompania anunțurile (Petre & Nicola, 2004) .
Publicitatea a cunoscut adevăratul proces de industrializare la sfârșitul secolului al XIX -lea ca
urmare a dezvoltării sociale aduse de revoluția industrială. Apariția bunurilor de larg consum produse la
scară largă a dus la apariția nevoii de a crește vânzările. Primul pas în acest proces a fost acela de a informa
publicul, astfel, primele agenții de media preocupându -se aproape în exclusivitate cu achiziționar ea de
spații publicitare. În anul 1850 îi este atribuită înființarea primei agenții de media care redacta și texte
publicitare lui M. Pettengill la New York. Până la 1900 publicitatea a fost o industrie nereglementată și
astfel acea perioadă a rămas cunosc ută ca perioada în care mesajul publicitar putea conține orice tip de
informație de la lauda exagerată a propriului produs până la defăimarea concurenței (Petre & Nicola, 2004) .
Din anii `50 și până în prezent trăim epoca publ icității științifice caracterizată de dezvoltarea
proceselor de cercetare dar și de inst ituționalizarea organizațiilor . La nivel global și -au făcut apariția
reglementări ce interzic și pedepsesc aspru publicitatea mincinoasă sau defăimarea competiției. O s erie de
agenții au luat naștere în Statele Unite fiecare punând bazele unor curente de gândire și abordări cu privire
la mesajul publicitar cum ar fi: Leo Burnett care propune un stil bazat pe noi relații surprinzătoare , dar
relevante între produs și benef iciile acestuia; Wiliam Bernbach care favorizează creativitatea
necondiționată; Jack Trout aduce în discuție conceptul de poziționare a produsului; Thomas Dillon
introduce ideea de fidelizare a consumatorilo r (Petre & Nicola, 2004) .
Epoca publicității științifice mai este caracterizată și de apariția televizorului , un nou suport de
media care a văzut creșteri exponențiale în cota de piață față de alte platforme de publicitate.

23
Între anii 1949 și 1951 încasările din reclame cresc de 10 ori urmând ca în 1961 televiziunea să
devină principala platformă de media în Statele Unite (Russel & Ronald 1996 apud Petre & Nicola, 2004) .

Tipuri de agenții de publicitate și organizarea lor

Cu cât numărul de clienți al unei agenții de publicitate crește cu atât este mai mare numărul de
angajați de care agenția are nevoie pentru a oferii serviciile necesare. La nivel mondial există în prezent
agenții de publicitate cu 1 -2 angajați, și agenții globale cu zeci de birouri în întreaga lume ce însumează
sute de angajați. Un număr crescut de angajați presupune o cultură organizațională dezvoltată cu procese și
ierarhii bine -stabilite , în timp ce o organizație mică poate urmări procesele și îndeplini obiectivele pe care
și le propune fără un cadru organizațional formalizat.
În prezent pe piața mondială există trei tipuri de agenții de publicitate care la rândul lor ar putea fi
împărți te în sub -tipuri:
• Agențiile de servici i: agenții de evidență, agenții de talent și producție , agenții de cercetare sau
agenții de servicii complete
• Agenții de media: care se ocupă în exclusivitate cu comercializarea spațiilor de publicitate
• Agenții à -la-carte: agenții ce pot oferii servicii complete , dar își comerc ializează fiecare serviciu
separat în funcție de nevoile clientului, punându -le la dispoziție doar acea part e din expert iza lor de
care au nevoie .
Agențiile de publicitate pot exista și în interio rul unei organizații mai mari, sub forma unui departament
însărcinat cu dezvoltarea campaniilor și a mesaj elor publicitare , dar și cu identificarea și achiziționarea de
spații publicitare. Aceste agenții “ in-house ” pot colabora cu alte agenții externe de p ublicitate pentru a
contracta diverse servicii.
În mod tradițional, o agenție de publicitate ce oferă servicii complete se împarte în 4 departamente
distincte care acoperă: serviciile creative, serviciile de conturi, serviciile de marketing și serviciile
financiare și de management (figura 6).

24

Fig. 6: Organizarea unei agenții tipice cu servicii complete (Lane & Russel, 2002)

Agențiile de publicitate modernă experimentează cu formule de restructurare motivate de nevoia de
a îndeplini așteptările clienților într -un mod mai eficient, într -un timp cât mai scurt și cu costuri reduse .
Aceste restructu rări sunt tipice fiecărei organizații și pleacă de la cultura și valorile din mediul de lucru
alături de posibilitățile și experie nța membrilor. După cum vom vedea și în capitolele următoare, alegerea
unei metodologii de lucru presupune reîmpărțirea rolurilor și sarcinilor între indivizi în vederea
eficientizării proceselor.
Într-o agenție de publicitate tradițională departamentul de creativitate este condus de un director
care este considerat “vârful stâlpului totemic al agenției” (Lane & Russel, 2002, p. 164) . Acesta îndeplinește
o multitudine de sarcini și roluri c are au la bază aptitudinile de me ntor, motivator, organizator , dar și
aptitudinile intelectuale cu privire la întreg spectrul de cunoștințe specific e publicității. Pe parcurs , în timp
ce agenția de publicitate crește, directorul de creație care poate fi chiar singurul om din departament ( în
cazur ile agențiilor mici) va ajunge să angajeze și să supervizeze echipe de copyrighteri și artiști uneori chiar
și interni, care la rândul lor se pot dezvolta în mici departamente ce vor fi conduse de noi directori care se
vor subordona direct director ului de creație. (Lane & Russel, 2002)
Serviciile de conturi sunt responsabile de a păstra legătura cu clienții . Vicepreședintele unui astfel
de departament trebuie să fie cu un picior în industria publicității și cu un picior în industria clienților pentru
a înțelege af acerile pe care aceștia le întreprind și pentru a înțelege cu adevărat adâncimea și esența nevoilor
lor pe care să le transmită apoi către departamentele interne. Cunoștințele și informații le obținute de acest
departament sunt apoi aplicate în dezvoltarea campaniilor și a mesaj elor publicitare. O dată cu creșterea
agenției, și acest departament trebuie să se dezvolte pentru a putea acomoda numărul crescut de clienți.

25
Departamentul de marketin g începând cu vicepreședintele este responsabil de planificarea
campaniilor publicitare, achiziția de spații publicitare , dar și de cercetarea și promovarea vânzărilor (Lane
& Russel, 2002) .
Ultimul dintre departamentele tradiționale este cel de management și servicii financiare. Acesta este
condus de directorul administrativ și urmărește controlul financiar și al contabilității în cadrul agenției. Tot
acest departament este responsabil de gestionarea resurselor umane și a menajarea spațiilor de lucru
(închiri erea, mobilarea și utilarea birourilor).

Agențiile de publicitate în România

Printre primele forme de publicitate înregistrate în România se numără anunțul publicat în anul 1830
în ziarul Mercur din Brăila în cadrul căruia erau listate numele vapoarelor ce soseau în port împreună cu
numele importatorilor de mărfuri și marfa pe care o aduceau. Acest articol este de fapt prima formă de
publicitate publicată în media. “Strigătorii” care asemenea celor din Roma și Grecia antică anunțau în
târguri și pe străzi ce tipuri de marfă se pot găsi la diverse tarabe, au existat și în România, aceștia fiind
considerați prima formă de publicitate comercială de la noi (Petre & Nicola, 2004, p. 34) .
Publicitatea din p erioada interbelică a ținut pasul cu industria globală, în România fiind prezente
atât branduri autohtone precum: Azuga, Carmol, Gambrinus sau Carul cu bere; dar și branduri
internaționale precum: Nivea, Vichy, Longines, Fiat, Bayer, Phili ps sau Chrysler (Petcu 2002, apud Petre
& Nicola, 2004) .
După al doilea război mondial, în perioada comunismului industria publicității a stagnat deoarece
importurile au fost aproape în totalitate oprite cel puțin pentru mase, iar puțina publicitate ce exista era “o
simplă reflexie a publicității europene, în sp ecial a celei ”franceze” iar în prezent se consideră că
publicitatea românească a apărut cu adevărat după 1990 (Petre & Nicola, 2004, p. 34) .
În prezent, publicații ca Forbes și Wall Street Journal urmăresc în mod regulat primele 40 de agenții
de publicitate din perspectiva cifrei de afaceri. Fără a consulta în detaliu registrul comerțului și folosind
doar resursele disponibile online, am aflat că pe site -ul iQads sunt menționate 381 de agenții de publicitate
din România. A ceastă informație poate ajuta la înțelegerea amplor ii pieței, dar trebuie menționat că nu toate
agențiile de publicitate sunt înscrise în cataloage online. Agenția Creativa Advertising în care am efectuat
cercetări de exemplu nu este listată , chiar dacă du pă părerea mea este o agenție cel puțin medie pentru un
oraș cu 275.000 de locuitori ca Brașovul.
Într-un studiu publicat de Forbes România se arată că la sfârșitul anului 2016, cele 42 de agenții de
publicitate monitorizate au însumat o cifră de afaceri de circa 96,06 milioane de euro, cu 1 ,5 % mai mult
decât în anul trecut, iar profiturile cumulate s -au ridicat la 4,49 milioane de euro cu aproape 30 % mai mult
decât în anul precedent.

26
Notăm că în acest top sunt incluse doar agențiile de publicitate ce oferă servicii complete, nu și
agențiile de media ale căror cifră de afaceri este cu mult mai mare, circa 412 milioane de euro în 2017
(Media Fact Book apud iQads, 2018) . Cifrele de afacer i a celor 42 de companii în anul 2017 au fost după
cum urmează:

Agenția de publicitate Cifra de afaceri
(euro) Profit/pierderi
(euro) Creanțe
(euro) Datorii
(euro)
23 Communications Ideas 1.381.849 201.680 337.287 248.639
AMM Design 1.312.884 157.451 161.825 156.259
Armada Marketing 450.576 -5.073 65.198 235.939
Arsenoaiei & Mătășel 203.138 2.935 41.957 47.566
Atelier Șapte 262.231 2.667 154.716 28.905
Bloom Communication 534.932 40.544 37.531 235.691
Brand Buzzers 171,097 2,403 38,937 42,212
Brand Support 91.376 -4.764 43.417 122.849
Brandaffair Advertising
Publicitate 402.634 30.792 96.511 106.533
Brands & Bears 854.661 123.639 91.021 79.743
Brands Talk
Communication 634.405 5.315 359.244 325.934
Bridge Communication 2.370.471 125.791 465.980 813.258
Centrade Direct 126.048 -80.594 20.774 384.123
Centrade Integrated 8.465.944 332.789 4.317.845 4.727.233
Cohn&Jansen Advertising 4.094.388 300.358 883.605 863.682
DDB Advertising 2.221.524 12.348 736.771 1.002.397
Draft FCB 5.808.457 338.038 1.432.501 1.324.473

27
Agenția de publicitate Cifra de afaceri
(euro) Profit/pierderi
(euro) Creanțe
(euro) Datorii
(euro)
Erka Synergy
Communication 1.152.419 143.651 507.641 390.995
Friends TBWA 2.929.034 95.887 666.678 938.924
GAV (Generic
Audiovizual SRL) 2.159.058 271.549 240.335 415.243
GMP Advertising 2.879.640 238.231 1.372.474 820.653
Geometry Global
România 9.727.301 777.659 2.792.707 1.419.723
Godmother 2.466.434 71.277 572.597 542.087
Graffiti BBDO 4.958.395 -706.415 2.915.922 3.907.773
Green Cell 436.083 26.638 231.033 1.295.426
Grup Șapte 7.595.619 183.005 2.845.704 2.607.800
Havas Worldwide S.A. 449.294 8.713 1.137.499 1.538.518
Headvertising 1.570.483 178.452 610.616 222.257
Hello Communication 2.008.451 76.191 177.016 232.078
I.M. Smite 504.319 21.797 60.444 230.807
ICON Advertising 747.002 217.087 86.813 114.867
Jazz Communication 1.630.530 153.749 195.548 193.758
Loopaa 591,321 19,109 65,994 56,197
Mercury 360
Communications 8.866.486 216.112 2.296.373 1.022.518
Mullen Lowe 2.210.874 98.792 1.042.646 1.121.186
NEXT Advertising 1.507.386 -23.603 630.763 504.457

28
Agenția de publicitate Cifra de afaceri
(euro) Profit/pierderi
(euro) Creanțe
(euro) Datorii
(euro)
Ogilvy&Mather
Advertising 6.813.420 101.155 2.020.037 2.539.714
Papaya Advertising 1.276.695 75.784 859.288 448.205
Pastel 1.170.349 95.706 417.585 142.661
Propaganda Consult 1.357.132 14.549 1.675.432 2.304.548
Propaganda Creative
Services 5.264.040 177.070 3.428.229 3.117.667
Rusu+Borțun Brand
Growers 689.486 19.477 346.992 421.296
Tempo Advertising * 2.222.690 291.894 308.546 246.628
The AD Store Publicitate 373.948 58.011 198.483 161.238
The Mansion Advertising 484.563 11.991 192.356 555.141
The Syndicate (Sindicate
Group) 511.234 90.928 278.207 254.791
Vitrina Advertising 2.061.144 270.128 194.632 314.803

Tabel 1: Bilanțurile financiare ale agențiilor de publicitate, anul 2016, Ministerul Finanțelor
Publice, prelucrare Forbes, la cursul mediu de 4,49 lei/euro.

29
CAPITOLUL III – FILOZOFIA AGILE ȘI METODOLOGIILE SCRUM , KANBAN ,
SCRUMBAN

Contextul de apariție și dezvoltare

De la televizoare cu tub și jocuri Tetris , la laptopuri și telefoane mobile în mai puțin de două zeci
de ani, tehnologia informației trece la rândul ei printr -un proces de industrializare ce durează de mai bine
de 50 de ani. A pune o dată exactă nu servește scopului acestei lucrări , dar urmărind v iteza cu care
tehnologia se dezvoltă în timp se poate observa cum procesele birocratice de standardizare nu reușesc să
țină pasul cu rata de dezvoltare și după cum voi explica pe parcursul acestui capitol, acestea au dovedit de –
a-lungul timpul că pot limit a potențialul de dezvoltare al proiectelor.
În anul 1965 Gordon Moore a publicat o lucrare în care a prezis că rata de dezvoltare a tehnologie i
de producere a tranzistorilor va garanta pentru o perioadă de cel puțin 10 ani o dublare a capacității de
procesare a circuitelor integrate. Această predicție este mai mult sau mai puțin valabilă și în ziua de astăzi,
dar pe care nu o vom analiza în detal iu, cu datele tehnice “pe masă”. “Legea lui Moore” cum a ajuns această
lucrare să fie cunoscută spune că capacitatea de procesare a unui calculator se dublează în fiecare an de mai
bine de 50 de ani.
În anii `50 programatorii erau ingineri cu experiență, matematicieni disciplinați cu vârste peste 30 –
40 de ani, care înțelegeau concepte precum proiectele și managementul lor și a căror muncă era ușurată de
noua tehnic ă de lucru. Revoluția tehnologică propulsată de rata de dezvoltare a tranzistorilor a făcut ca în
mai puțin de 20 de ani numărul de programatori să crească exponen țial, iar organizațiile care aveau nevoie
de programatori au trebuit să își lărgească sfera de căutare deoarece numărul de matematicieni
experimentați era limitat și au ajuns astfel să reprofileze angajați cu experiență din domenii similare
(bancheri, contabili, manageri din alte domenii, etc.). În prezent, rata de dezvoltare a industriei a ajuns într –
un punct în care numărul de programatori angajați se dublează la fiecare 5 ani, aceștia începând să lucreze
chiar de la terminarea facultății. În prezent, industria IT se confruntă cu problema perpetuării inexperienței
care duce la repetarea acelorași greșeli de către generații de programatori după generații de programatori
(Martin, 2016) .
Această problemă este conștientizată la scară largă în industria IT încă din anii 60 -70 când
metodologia Waterfall a fost implementată pentru a oferi un cadru organizațional standardizat cu ajutorul
cărora proiectele să se poat ă derula eficient în ciuda deficitului constant de experiență și al ritmului alarmant
în care tehnologia procesoarelor se dezvoltă.
Chiar dacă filozofia Agile și metodologiile aferente se pot defini în raport cu nevoile pieței de astăzi,
cu situația resu rselor umane și cu contextul dezvoltării proiectelor, procesul său de definire este mult mai
relevant în raport cu metodologiile Waterfall .

30
Pentru că deși filozofia Agile , metodologia SCRUM , și metodologia Kanban rezolvă probleme reale
din zilele noastre, aceste concepte s -au născut și s -au înrădăcinat în cultura organizațional ă ca un răspuns
la dezavantajele metodologiilor existente pe piață în anii `80 – `90. Pentru a simplifica aceste definiții și a
evita să raportez noțiunile la sfera industriei IT moderne voi continua să definesc aceste concepte în raport
cu metodologia Waterfall .
Metodologia Waterfall care este utilizată și astăzi în unele organizații și-a dovedit limitările în anii
`90. Conform standardelor acelor vremuri, durata medie de dezvoltare a unui proiect de la idee la produs
software era de 3 ani de zile. În anii `90 nevoile clienților finali, a i pieței, și constrângerilor bugetului au
dus la eșecul multor proiecte organizate în formatul Waterfall . În acea perioadă un număr mare de școli de
gândire s -au dezvoltat uneori separat, alteori împreună pentru a compensa deficitele acestei metodologii și
a ajuta organizațiile să aducă pe piață produse software într -un timp cât mai scurt și cât mai apropiate de
cerințele investitorilor. Printre acestea se numără: metodologia Scrum , “Rapid Software Development
(RAD)”, “ Extreme Programming ”, DSDM, “ Pragramtic Programming ”, etc. (Agile Manifesto, 2017) .

Manifestul agil ( Agile Manifesto ), o analiză generală

În anul 2001 , pe data de 13 noiembrie, într -o stațiune de sk i din munții Wasatch din Utah s -au reunit
principalii leaderi morali ai acestor mișcări pentru a încerca să găsească o bază ideologică comună tuturor
acestor școli de gândire pe care să o promoveze împreună mai departe în încercarea de a revoluționa
industria IT și a o scoate din criza Waterfall . Printre participanț i se numărau programatori și consultanți
celebrii la acea vreme (celebri bineînțeles și în p rezent) cum ar fi Mike Beedle (CEO al e -Architects care a
aplicat metodologia Scrum cu succes în 7 companii în anii 90), Ken Schwaber (președinte al Advanced
Development Methods, ADM , co-autor al metodologiei Scrum ), Jeff Sutherland ( co-autor al metodologie
Scrum ). La sfârșitul unei seri de discuții informale aceștia au pus bazele Manifestului pentru dezvoltarea
agilă de software , sau manifestul agil . (Agile Manifesto, 2017)
Manifestul are la bază o serie de 4 valori esențiale și 12 principii care pleacă de la experiența practică
din domeniu a autorilor și activitățile lor prin care îi ajută pe cei din jurul lor să se dezvolte. Cele 4 valorii
esențiale sunt la bază practici comune aflate uneori în raport contra dictori u, poate chiar extreme. Autorii
recomandă favorizarea elementului din stânga în defavoarea celui din dreapta , dar nu excluderea complet ă
a celui de -al doilea. Cele 4 val ori esențiale susținute de manifest pentru dezvoltarea agilă de software sunt:
“Indivizii și interac țiunea mai presus decât procese și unelte
Software func țional mai presus decât documenta ția vastă
Colaborarea cu clientul mai presus decât negocierile contractuale
Receptivitatea la schimbare mai presus decât urmărirea unui plan”
(Manifestul pentru dezvoltarea agilă de software)

31
Aceste 4 valori înglobează noțiunea de “agilitate” care se referă în principal la creșterea flexibilității
proiec tului prin creșterea nivelului de adaptabilitate al indivizilor. Acest proces în esență este după părerea
mea opusul standardizării birocratice. Trebuie însă subliniat că deși la bază manifestul încurajează un set
de valori diametral opuse de cele ale stan dardizării birocratice acesta se construiește pe bunele practici
dezvoltate și testate de -a lungul ultimilor o sută de ani , cum ar fi standardizarea și documentarea proceselor,
documentarea contractuală, dezvoltarea și aplicarea unui plan.
Manifestul con ține pe lângă cele 4 valori o serie de 12 principii pe care le încurajează prin prisma
propriei experiențe:
„Prioritatea noastră este satisfac ția clientului prin livrarea rapidă și continuă
de software valoros.

Schimbarea cerin țelor este binevenită chia r și într -o fază avansată a
dezvoltării. Procesele agile valorifică schimbarea în avantajul competitiv al
clientului.

Livrarea de software func țional se face frecvent, de preferin ță la intervale de
timp cât mai mici, de la câteva săptămâni la câteva luni.

Oamenii de afaceri și dezvoltatorii trebuie să colaboreze zilnic pe parcursul
proiectului.

Construie ște proiecte în jurul oamenilor motiva ți. Oferă -le mediul propice și
suportul necesar și ai încredere că obiectivele vor fi atinse.

Cea mai eficientă me todă de a transmite informa ții înspre și în interiorul
echipei de dezvoltare este comunicarea fa ță în fa ță.

Software func țional este principala măsură a progresului.

Procesele agile promovează dezvoltarea durabilă. Sponsorii, dezvoltatorii și
utilizatori i trebuie să poată men ține un ritm constant pe termen nedefinit.

Aten ția continuă pentru excelen ță tehnică și design bun îmbunătă țește
agilitatea.

32
Simplitatea – arta de a maximiza cantitatea de muncă nerealizată – este
esențială.

Cele mai bune arhitecturi, cerin țe și design emerg din echipe care se auto –
organizează.

La intervale regulate, echipa reflectă la cum să devină mai eficientă, apoi î și
adaptează și ajustează comportamentul în consecin ță.”

După consultarea web -site-ului pe care este p ublicat manifestul agil am fost impresionat de
simplitatea acestuia. El a fost publicat în urma acelor discuții din 2001 și din punct de vedere tehnic este un
web-site rudimentar compus din cele mai simple elemente. Nu prezintă eforturi de design, eforturi de a
atrage cititorul prin elemente specifice web -site-urilor chiar și de la acea vreme. Formatul web -site-ului nu
a fost revizuit nici odată din 2001 până în prezent, nu a fost reîmprospătat. Faptul că autorii site -ului nu au
investit în aceste aspecte , iar acesta este astăzi accesat și prezentat aproape “religios”, el fiind baza unui
proces de restructurare global ă a industriei IT , mi se pare un caz de modestie și încredere în aceste valori.
În prezent, sunt o mulțime de web -site-uri care vând consultanță și servicii, care au de câștigat de
pe urma acestei mișcări care au un aspect și o structură modernă, atrăgătoare. Dar platforma pe care este
publicat manifestul agil nu a fost niciodată cosmetizată pentru că cei care au pus bazele acestei filozofii și –
au dorit ca ea să fie îmbrățișată de industrie din motive filantropice și nu din nevoia de a dobândi câștiguri
materiale.
Cele 12 valori sunt definite în contextul industriei IT. Unele dintre ele sunt foarte specifice și nu au
omolog în industria publicită ții, dar câteva dintre ele pot fi adaptate , iar în esență pot aduce valoare și în
alte organizații.
Primul principiu care consider că poate aduce valoare într -o agenție de publicitate este
“Schimbarea cerin țelor este binevenită chiar și într -o fază avansa tă a dezvoltării. Procesele agile valorifică
schimbarea în avantajul competitiv al clientului ”. În urma experienței mele în cadrul agenției Creativa
Advertising am observat că schimbarea cerințelor , cât și magnitudinea schimbărilor nu este un lucru
surprinzător pentru membrii firmei. Din punct de vedere organizațional, orice schimbare asupra cerințelor
impactează și bugetul , iar clienții sunt cel mai adesea conștienți de costurile aduse de schimbare. De aceea ,
consider că valoarea adăugată în agenția Creativa Advertising este liniștea mentală provenită din înțelegerea
și îmbrățișarea conceptului ce face ca reiterarea unor procese să nu fie privită ca o risipă de resurse , ci ca
pe un proces natural.
Al doilea principiu care poate fi valorificat de orice tip de organizație este “ Oamenii de afaceri și
dezvoltatorii trebuie să colaboreze zilnic pe parcursul proiectului ”.

33
Filozofia Agile s-a dezvoltat într -un context în care de la idee la produs existau m ai multe straturi
de management care preluau cerințele acționarilor și le traduceau în cerințe formale pe înțelesul
dezvoltatorilor. Cu cât aceste straturi sunt mai numeroase, cu atât crește riscul ca mesajul și nevoile
acționarilor să fie greșit înțelese. De aceea este important ca acționarii și dezvoltatorii să învețe unii despre
ceilalți pentru a putea colabora eficient și a minimiza riscul apariției neînțelegerilor ce pot face ca rezultatul
final al muncii să nu fie cel așteptat.
În cazul unei agenții d e publicitate acest principiu trebuie valorificat în perioada de creație atunci
când este foarte important ca ideile să fie prezentate cât mai conturat și cât mai devreme pentru a putea fi
validate de către cei ce investesc în proiect. Până în momentul în care o campanie publicitar ă ajunge pe
piață și putem observa reacția clienților finali, a publicului țintă – clienții clienților noștri – cel mai valoros
feedback pe care o echipă de creație îl poate primi vine din partea investitorilor – clienții agenției . Agenția
de publicitate trebuie să încerce să înțeleagă natura afacerilor clientului său, iar clientul trebuie să încerce
să înțeleagă natura proceselor din cadrul agenției, pentru o colaborare eficientă.
Al treilea principiu aplicabil este: “ Construie ște proiecte în jurul oamenilor motiva ți. Oferă -le
mediul propice și suportul necesar și ai încredere că obiectivele vor fi atinse ”. În epoca industrializării
valoarea adusă de oameni în cadrul proceselor de producție este deseori redusă la executarea de ac tivități
repetitive ce nu necesită abilități cognitive sau creative. În genul acesta de activități oamenii devin ușor
demotiva ți dacă nu beneficiaz ă de o remunerație care le permite să trăiască o viață împlinită. În cazul
organizațiilor unde oamenii își fo losesc abilitățile cognitive și creativitatea , însă factorul demotivant poate
apărea din mai multe surse.
Deși există pe piață companii atât în IT , cât și în publicitate care explo atează resursa umană creând
un mediu de lucru demotivant , dar eficient din punct de vedere al cantității rezultatelor, semnatarii
manifestului agil susțin că într -un mediu creativ oamenii trebuie să își depășească condiția și să își împingă
limitele pentru ca proiectele să înregistreze un real succes. Cel mai probabil context în care oamenii vor
urmări cu interes proiectul și vor investi , un real interes alături de maximul de efort este contextul în care
sunt motivați și lucrează într -un cadru pe care îl înțeleg, îl apreciază și în al cărui succes cred cu adevărat.
Din experiență personală spun că motivația financiară mă poate ține la un loc de muncă, dar
adevărata performanță o ating atunci când cred în ceea ce fac, iar ceea ce fac urmează să aducă cuiva,
undeva, un beneficiu.
Al patrulea principiu pe care vreau să îl menționez e ste “Cea mai eficientă metodă de a transmite
informa ții înspre și în interiorul echipei de dezvoltare este comunicarea fa ță în fa ță”. Faptul că prin cuvinte
transmitem sub 10 % din mesaj interlocutorilor noștri ne spune că prin text și în special prin e-mail riscăm
să pierdem și mai mult din ceea ce încercăm să transmitem. De aceea manifestul agile încurajează
comunicarea față în față. Din experiență spun că la actualul loc de muncă folosim e -mail-ul doar pentru
comunicarea ce necesită trasabilitate, ce trebuie să rămână “la dosar”.

34
Atunci când am ceva de lămurit conversațiile față în față sunt cu mult mai eficiente și mai valoroase,
iar atunci când interlocutorul nu este de la fața locului folosim mereu video -conferințe pentru a avea contact
vizual. De seori , un apel de sub 10 minute m -a ajutat să înțeleg și să rezolv probleme pe care în trecut le
rezolvam circulând e -mailuri a căror compunere îmi lua peste 30 de minute și probabil că interlocutorilor
mei le lua cel puțin jumătate din timp să citească, s ă înțeleagă și să compună și ei – de fiecare dată – un
răspuns.
Acest principiu este din punctul meu de vedere o bună practică universală ce transcende orice cadru
organizațional. În procesul de industrializare canalele de comunicare trebuie și ele formal izate , dar pot doar
specula ce situații ar duce la excluderea comunicării față -în-față în defavoarea mijloacelor de comunicare
impersonale. Este adevărat că sunt și situații în care un e -mail poate fi mai concis decât o ședință, dar în
concluzie rămâne la latitudinea interlocutorilor ce metodă de comunicare aleg; în spiritul celor 4 valori
Agile însă, un bun practician trebuie să conștientizeze valoarea fiecăruia și să aleagă procesul corect în
funcție de situație.
Deși toate cele 12 principii ar putea fi cumva adaptate la industria publicității, ultimul pe care vreau
să îl menționez este ” La intervale regulate, echipa reflectă la cum să devină mai eficientă, apoi î și
adaptează și ajustează comportamentul în consecin ță”. O altă bună practică de dezvoltare personală
transpusă în mediul organizațional: auto -evaluarea. Un bun punct în încercarea de a te autoeduca este să ști
ce nu ști i. Într -un mediu organizațional, fie el în continuă dezvoltare sau standardizat și cu procese foarte
bine puse la punct, orice individ se poate dezvolta din punct de vedere profesional cât și personal. Un intern
ajunge copywritter, din copywritter ajunge să relaționeze cu clienții, urmând ca ani mai târziu să fie
promovat ca account manager. Dezvoltarea personală este un subiect complex și în afara obiectivului
acestei lucrări. Dezvoltarea profesională însă este benefică atât individului cât și organizației. Cu excepția
cazurilor extreme de tipul armatei Britanice cu a ei filozofie “ move up or move out ”, majoritatea
organizațiilor alege să îi susțină pe cei ce vor să se dezvolte. E drept că nu mereu vor fi oportunități de
avansare individuale, dar un departament care este autocritic și se autoevaluează în mod regulat va găsi
soluții pr in care să își facă munca mai plăcută în timp și să aduc ă rezultate mai bune.
În încheierea ace stui capitol vreau să punctez diferența dintre substantivul Agile și adverbul agil. În
Limba Română simplul fapt că nu am tradus substantivul ne spune ceva. Celebrul programator Dave
Thomas, creatorul limbajului Ruby (un limbaj de programare de ultimă generație) , unul dintre semnatarii
originali ai manifestului agil și unul dintre susținători i “vocali” ai mișcării la nivel global spune pe un ton
dramatic în cadrul unei conferințe: “Agile is dead” (Thomas, Agile is Dead, 2015) . Mesajul pe care autorul
îl transmite pe parcursul conferinței se rezumă la această substa ntivizare a adjectivului ”agil”. Agilitatea
conform dicționarului se referă la ușurința în mișcări. Manifestul agil este de fapt manifestul dezvoltării de
software într -un mod agil, adică ușor și simplu.

35
Procesul de industrializare al industriei IT a văzu t de la începutul anilor 2000 o nevoie educațională
cu privire la metodologii și procese. Da, programatorii trebuie să învețe cum să programeze, dar ei trebuie
să învețe și metodologiile organizaționale în care lucrează pentru a putea să înțeleagă organiza ția,
obiectivele ei și implicit a fi mai motivați să depună eforturi în dezvoltarea proiectelor. Această nevoie de
educație organizațională a făcut ca noțiunea de “dezvoltare agilă de software” să devină substantivul Agile
din simplul fapt că substantivul este “mai ușor de vândut”. Dacă spui cuiva că îl vei învăța cum să fie agil
la locul de muncă, acesta probabil că își va da seama și singur ce poate îmbunătăți. Dar dacă vinzi
substantivul Agile ai posibilitatea să adaugi propriile perspective și înconjurâ nd noțiunea cu un aer mistic
devine mult mai ușor să le arăți programatorilor că tu ai ceva ce lor le lipsește. (Thomas, Agile is Dead,
2015)
Această idee mi se pare crucială atunci când discutăm despre agilizarea oricărui context
organizațional. Este important să înțelegem că filozofia Agile este un set de valori și principii care s-au
născut din bun simț și din simțul realității (common sense). Aplicarea acestei filozofii trebuie să vină și ea
din simțul realităț ii, din înțelegerea contextului în care ne aflăm și dintr -o reală dorință de îmbunătățire.
Astfel, lucrurile au sens și aduc valoare. Altfel, agilizarea substantivizată în experiența mea este un
trend ce se aplică peste orice cadru organizațional fără să a ducă nici o îmbunătățire: aceeași manageri capătă
noi funcții, aceeași oameni execută aceleași procese , iar proiectele au în continuare același rezultat.

Metodologia Scrum
Introducere

În anii `90 Ken Schwaber și Jeff Sutherland au creat împreună această metodologie pe care au
aplicat -o și au rafinat -o până când aceasta a atins forma finală în anul 1995, cu 5 ani înaintea formalizar ii
manifestului agilității. Cei doi creatori ai metodologiei sunt și doi dintre cei 17 s emnatari originali ai
manifestului. Ambii aveau o experiență vastă în domeniul dezvoltării de software în acel moment , iar în
prezent continu ă să promoveze fi lozofia Agile și să adapteze metodologia Scrum în organizații chiar și din
afara sferei IT.
Cuvâ ntul Scrum se referă la ”grămad a ordonată”, un procedeu din rugby prin care mingea este
repusă în joc după anumite nereguli. Principiul grămezii ordonate este că 8 oameni din fiecare echipă
formează o legătură și împing împreună grămada adversă pentru a câștiga mingia. Grămada ordonată e ste
astfel un simbol al lucrului în echipă.
Metodologia Scrum este simplu de înțeles , dar dificil de stăpânit conform creatorilor ei. În esență
aceasta este simplistă și adaptabilă , dar este orientată în special spre proiectele cu probleme de adaptabilita te
unde ajută la crearea unui cadru de livrare continuă prin rezultatele pot fi revizuite des ajutând astfel la
creșterea flexibilității rezultatului final.

36
Descrierea metodologie i Scrum

Metodologia este definită ca proces empiric și pornește de la prem isa că un proces iterativ ce
produce un rezultat palpabil la intervale regulate de timp oferă proiectului posibilitatea de a minimiza
apariția riscurilor și ajută la prevenirea lor sau la mitigarea eficientă a rezultatelor nedorite. Implementarea
Scrum necesită în primul rând trei baze :
– Transparență: toate aspectele importante proiectului trebuie să fie ușor vizibile celor cu putere de
decizie și responsabili de rezultat
– Evaluare: atât procesele cât și rezultatele lor trebuie evaluate în mod constant p entru a găsi cât mai
repede devieri de la plan și posibilele rezultate nedorite
– Adaptabilitate: atunci când evaluarea arată că unul sau mai multe procese vor duce către un rezultat
nedorit, atât procesul cât și proiectul trebuie revizuite

Peste această fundație, metodologia Scrum propune un set de valori ce trebuie adoptate de toți
membrii proiectului: angajament, curaj, concentrare, deschidere și respect. Aceste valori trebuie luate în
considerare cel puțin în momentele importante din cicl ul de viață al proiectului.
Metodologia Scrum dezvoltă pe aceste valori și pe principiu l dezvoltării iterative un cadru
organizațional de proiect compus dintr -o serie de roluri (roluri ce pot fi îndeplinite de una sau mai multe
persoane) împreună cu o se rie de procese și o serie de artefacte. Proiectele sunt organizate în Sprinturi care
încep cu un proces de planificare și se încheie cu un proces de autoevaluare. Pe parcursul unui sprint echipa
se angajează la un volum de muncă pe care promite că îl va te rmina până la termenul limită. Durata unui
Sprint este în medie de 2 -3 săptămâni. Acestea pot fi și mai scurte, dar în cadrul conferințelor de specialitate
se dau deseori exemple negative cu privire la sprinturi mai lungi de 3 săptămâni .
Principalul moti v pentru care un Sprint durează două, maxim trei săptămâni este faptul că
obiectivele pe această durată scurtă de timp sunt tangibile pentru dezvoltatori și astfel se crește capacitatea
acestora de concentrare. Cu o capacitate crescută de concentrare oamen ii sunt capabili să își planifice mai
bine munca , iar vizibilitatea rezultatelor împreună cu obiceiul dobândit de a vedea rezultate la intervale
regulate este adesea un factor motivant.
În Scrum există 4 roluri elementare. În funcție de natura proiectulu i și a organizației, pot apărea
roluri adiționale sau un rol poate fi împărțit mai multor persoane. Cazul al doilea însă dacă este dus la
extrem pune organizația în situația în care responsabilitatea se diluează. O frază pe care o aud des la locul
de muncă cu privire la astfel de situații este “Responsabilitatea tuturor nu o face nimeni”.
Primul rol pe care îl voi descrie este cel de Stakeholder sau acționar. Acționarii nu sunt definiți cu
atribuții concrete în ghidul Scrum , dar identificarea lor este nec esară descrierii acestei metodologii. Aceștia
pot fi chiar clienții finali ai produsului software, sau pot fi investitori.

37
Cert este că produsul dezvoltat este o soluție adresată lor chiar dacă o vor folosi în mod direct sau o
vor distribui mai departe pe plan intern sau extern.
Primul rol din cadrul unei echipe Scrum este cel de Product Owner sau responsabil de produs.
Responsabilul de produs este persoana care comunică cu acționarii pentru a le înțelege nevoile și pe care le
transpune apoi în cerințe pentru echipa de dezvoltatori. Bunele practici descriu acest rol ca fiind cel mai
potrivit pentru persoanele care au experiență cu sfera de activitate a acționarilor , dar au și cunoștințe tehnice
sau experiență cu industria IT, dar în special stăpânesc bin e “arta de a spune nu”. Rolul responsabilului de
produs este să creeze această legătură între echipa de dezvoltatori și acționari și să îi ajute pe cei din urmă
să obțină un rezultat cât mai bun în raport cu resursele disponibile.
Al doilea rol din cadrul unei echipe Scrum este cel de dezvoltator. Într -un cadru IT aici pot intra
programatori, software , testeri, ingineri de re țelistică (devops), designeri de interfețe și chiar graficieni. O
echipă de dezvoltatori prin definiție trebuie să fie auto -suficient ă și să fie nevoită să se bazeze cât mai puțin
posibil pe intervenții externe de natură tehnică.
Al treilea rol este acela de Scrum Master. Spre deosebire de metodologiile clasice, nici unul dintre
cele trei roluri nu este de fapt reprezentarea managerul ui clasic sau a team -leaderului . Leaderi i pot apărea
în echipe în mod informal și unele organizații pot alege să îmbine Scrum cu managementul clasic de proiect ,
în special , în cazurile în care nivelul de experiență variază foarte mult în echipă și există u n număr
semnificativ de oameni sub -calificați. Scrum Masterul este responsabil de procesele ce au loc pe parcursul
proiectului , dar nu și de rezultatele proiectului. Acesta trebuie să se asigure că valorile Agile și valorile
Scrum sunt bine cunoscute și im plemen tate; că procesele sunt executate corect și respectate de către toți
participanți; că nu există blocaje pe parcursul proceselor care la rândul lor blochează dezvoltatorii din a -și
face treaba.
Cele mai importante două atribuții ale unui Scrum Maste r sunt însă protejarea echipei de interferențe
exterioare alături de identificarea și înlăturarea impedimentelor. Prima atribuție în cadrul unei firme IT se
traduce prin faptul că acesta trebuie să se asigure că pe durata unui Sprint , acționarii și chiar responsabilul
de produs nu se amestecă în sarcinile dezvoltatorilor. A doua atribuție se bazează pe faptul că un Scrum
Master ar trebuie să aibă o mai bună viziune de ansamblu a organizației și să poată identifica impedimentele
și să ajute la deblocarea proceselor acolo unde este cazul.
De exemplu , în industria IT cel mai adesea programatorii și inginerii de rețelistică sunt două tipuri
de oameni cu profile complet diferite: unii produc software , iar alții întrețin tehnica de lucru. C el mai adesea
rețelistica este un departament separat cu propriile procese și procedur i, cu propriile sarcini și cu propriile
obiective care practic prestează servicii departamentelor de programare. Cunoscând organizația în
ansamblu, atunci când un program ator este blocat de un impediment tehnic, Scrum Masterul va contacta
persoana potrivită din organigrama departamentului tehnic pentru a urgenta rezolvarea problemei în locul
programatorului.

38
Proiectele de dezvoltare a produselor software sunt ușor cuanti ficabile atâta timp cât obiectivul este
clar și toți cei implicații știu ce urmează să dezvolte, pentru cine și de ce. Metodologia Scrum conține trei
artefacte cu ajutorul cărora sunt organizate sarcinile și procesele.
Primul artefact este denumit Produc t Backlog un termen care în limba română s -ar putea traduce
prin “jurnal de înregistrări” pornind de la cuvântul “ log”. Traducerea sugerată pentru “ backlog ” este
“restanțe”, dar acest termen presupune după părerea mea că toate intrările din acest backlog sunt importante
și trebuie finalizate mai devreme sau mai târziu. Pe parcursul acest ei lucrări voi folosi noțiunea backlog
pentru a face referire la un cumul dinamic de sarcini necesare pentru dezvoltarea produsului ce poate crește ,
dar și scădea în orice moment al proiectului.
Al doilea artefact este Backlogul Sprintului. Sprintul în sine este principalul eveniment ce are loc
în metodologia Scrum și pe care îl vo i detalia în paginile următoare. Backlogul sprintului conține o serie de
sarcini pe care ech ipa s -a ang ajat că le va finaliza pe durata fixă a sprintului. Lista de sarcini este vizibilă
întregii echipe, ajută la planificarea activităților zilnice și monitorizarea progresului , ajută echipa să re –
evalueze constant dacă vor reuși sau nu să termine c e și-a propus.
Al treilea artefact este Incrementul . La sfârșitul fiecărei sprint, rezultatul muncii echipei este
adăugat versiunii anterioare de software creând un nou increment care reprezintă o nouă versiune a
aplicației și care trebuie să aducă un mi nim de valoare față de versiunea precedentă.
Rolurile din cadrul proiectului, împreună cu artefactele sunt organizate în Scrum pe parcursul unor
evenimente. Principalul eveniment pe care l -am menționat în mai multe rânduri până în acest moment este
Sprintul. Acesta este în sine un proiect cu o durată de maxim o lună de zile. Dacă ar dura mai mult de o
lună riscul ca obiectivele s ă sufere schimbări cresc împreună cu riscul ca complexitatea subiectelor tratate
să crească la rândul ei generând mai multe întrebări și blocaje în activitățile de dezvoltare. Fiecare Sprint
începe imediat ce Sprintul precedent s -a încheiat.
Un Sprint este compus din ședința de p lanificare, reuniunile zilnice ( Daily Scrum ), munca de
dezvoltare, revizuirea rezultatelor și retrospectiva. În cazuri extreme responsabilul de produs poate alege
să anuleze un Sprint și să renunțe la rezultatul muncii dezvoltate pe parcursul acestuia. Aceste cazuri pot
apărea atunci când se dovedește că obiectivul nu mai este de actualitate și nu mai aduce valoare proiectului.

39

Fig. 7: Diagrama proceselor și a artefactelor din cadrul metodologie Scrum

Procesul de Planificare din cadrul unui Sprint ar trebui să nu dureze mai mult de 8 ore și este de
datoria Scrum Masterului să se asigure că limita de timp este respectată. Pe parcursul acestui proces echipa
de dezvoltare împreună cu Responsabilul de produs discută și dezbat elementele necesare pentru următorul
increment alături de ordinea și strategia prin care acestea vor fi abordate. Deoarece în cadrul echipelor din
industria IT există și testeri pe lângă programatori, procesul de planificare trebuie să ajute și la trasarea
intervalelor de timp în care sarcinile vor fi completate, deoare ce la terminarea lor testerii trebuie să valideze
conformitatea rezultatelor cu standardele de calitate. Acest proces se întâmplă cel mai adesea aproape de
finalul unui Sprint și de a ceea este important ca în faza de Planificare sarcinile de dezvoltare să fie împărțite
în bucăți cât mai mici care să fie livrate cât mai des pentru a putea fi testate cât mai repede.
Reuniunile zilnice ( Daily Scrum ) pe toată durata Sprintului au loc la aceeași oră , iar prezența este
obligatorie pentru toți membrii echipei de dezvoltatori și opțională pentru Responsabilul de produs. Este
rolul Scrum Masterului să se asigure că ședința are loc și că toți participanții sunt prezenți. De asemenea ,
el este re sponsabil de buna desfășurare a acestei reuniuni și trebuie să se asigure că toți participanți sunt
atenți și participă activ și că nu se lasă distrași.
Un format comun de organizare al reuniunilor zilnice presupune ca fiecare membru al echipei să
vorbea scă pe rând despre munca sa în cadrul sprintului răspunzând la 3 întrebări: la ce lucrează în prezent,
dacă au probleme cu această sarcină și care sunt acestea și cu ce au de gând să continue o dată ce au terminat.
Responsabilitatea Scrum Masterului este s ă noteze impedimentele și problemele echipei și să ajute la
rezolvarea lor.
Un lucru foarte important de notat despre Reuniunile zilnice este că ele nu trebuie tratate ca pe o
formă de a raporta terminarea sarcinilor, o greșeală pe care pot spune din expe riență că o fac foarte multe
echipe. Dezvoltatorii fără multă experiență în Scrum tratează aceste reuniuni ca pe rapoarte față de Scrum
Master. Deși se poate spună că aceste reuniuni au o componentă de raportare, aceasta trebuie îndreptată
spre echipă. Fie care dezvoltator comunică situația în care se află echip a, astfel încât toată lumea să fie
mereu conștientă de situația Sprintului și a munci colegilor.

40
Mai mult decât atât, atunci când un dezvoltator are un impediment, acesta îl exprimă către echipă
pentru a cere asistență , iar Scrum Masterul intervine pentru a ajuta doar în cazul în care echipa nu se poate
ajuta singură.
Conform practicilor definite în ghidul Scrum reuniunile zilnice trebuie să se încadreze într -un
interval de maxim 15 minute. În experi ența mea , am considerat că această regulă provoacă dezvoltatorii să
analizeze constant valoarea informației pe care o transmit echipei. În calitate de Scrum Master am provocat
mereu echipele în care am lucrat să se întrebe dacă informația pe care o transmi t la Reuniunile zilnice se
adresează unei singure persoane sau întregii echipe. Dacă informația este adresată unei singure persoane
staționarea asupra ei în cadrul reuniunilor zilnice este permisă doar în cazul în care restul echipei are ceva
de învățat sa u de aflat din acel schimb de replici.
Munca de dezvoltare ce are loc pe parcursul unui Sprint nu face obiectul ghidului Scrum , deoarece
această metodologie este adaptabilă și poate fi aplicată într -o multitudine de echipe și industrii. La sfârșitul
duratei unui Sprint și implicit la sfârșitul muncii de dezvoltare are loc Revizuirea rezultatelor. Pe parcursul
acestei reuniuni echipa de dezvoltare împreună cu Responsabilul de produs și acționarii discută despre felul
în care s -a desfășurat Sprintul. Pri ncipalele subiecte atinse sunt felul în care s -a desfășurat dezvoltarea,
problemele cu care s -a confruntat echipa și felul în care acestea au fost soluționate, descoperirile pe care
le-a făcut echipa cu privire la produs urmate de un schimb de idei urmând ca apoi echipa să își prezinte
munca. Acționarii împreună cu responsabilul de produs analizează rezultatul și confirmă sau infirmă dacă
acesta este conform așteptărilor. În funcție de acest feedback backlogul produsului este ajustat pentru a
include eventu alele modificări necesare sau pentru a adapta elementele existente la noile descoperiri.
După încheierea reuniunii de revizuire a Sprintului, echipa demarează o reuniune de retrospectivă
care conform ghidului Scrum nu trebuie să dureze mai mult de 3 ore. Responsabilul de produs și acționarii
nu participă la această ședință care este facilitată de Scrum Master. Retrospectiva este o reuniune prin care
echipa se poate autoevalua pentru a identifica acele puncte ce pot fi îmbunătățite. Obiectivul discuției es te
de a analiza evoluția personală (motivație, implicație, entuziasm, etc.) și a relațiilor dintre membrii echipei ,
evaluarea proceselor și a eficienței acestora, în vederea stabilirii unui plan de îmbunătățire. Aceste
îmbunătățire se pot implementa în Sprintul imediat următor sau pot fi extinse pe durata mai multor sprinturi.
Uneori obiective ca “îmbunătățirea atitudinii față de comunicarea cu acționarii” sau “îmbunătățirea rutinei
din Daily Scrum ” nu pot considerate ca fiind îndeplinite o dată și trebuie observate și susținute pe termen
lung.
Ținând cont că la baza metodologiei Scrum stă transparența, un ultim artefact prezentat în ghidul
compus de Jeff Sutherland și Ken Schwaber este Definition of Done (DoD) sau definiția lucrului terminat.
DoD -ul este o componentă de natură contractuală în cadrul acestei metodologii și reprezintă un acord
stabilit cu privire la criteriile pe care trebuie să le îndeplinească munca livrată între dezvoltatori și
Responsabilul de produs.

41
Această definiție este cel mai adesea o listă de condiții pe care fiecare element din backlog trebuie
să le îndeplinească pentru a fi acceptat și poate fi schimbat oricând printr -un acord comun. Deoarece
proiectele dezvoltate agil sunt expuse des la schimbări , atât din punct de vedere al scopului cât și al
organizării, este un lucru comun cunoscut în industria IT că dacă DoD -ul nu este revizuit des înseamnă că
echipa nu îl respectă și că managementul proiectului este unul defectuos.
Pe lângă o definiție la nivel individual pentru elementele din backlog ghidul Scrum propune
utilizarea acestui artefact și pentru Sprint cât și pentru fiecare versiune finală livrabilă a produsului. DoD –
ul ajută astfel procesul de dezvoltare pe 3 nivel e, minimizând riscul apariției incons istențelor între ce s -a
cerut și ce s -a livrat oferind o vizibilitate asupra așteptărilor atât pentru dezvoltatori cât și pentru acționari.

Descrierea metodlogiei Kanban
Introducere

În procesul meu de documentare despre această metodologie am cercetat diverse surse din mediul
online. După cum am menționa t și în subcapitolul despre metodologia Scrum și filozofia Agile nevoia
industriei de educație în sfera organizării proiectelor a dus la apariția unui număr mare de traineri, firme de
training , dar și aplicații software care să ajute la gestionarea proiectelor. Din păcate, acest lucru face ca
multe dintre articolele pe care le -am identificat să fie compuse cu scopul de a marketa un anum it produs
sau o serie de servicii. Am găsit și sustras idei interesant e și relevant e din mai multe surse pentru a compune
acest capitol , dar în final, descrierea metodologiei Kanban în rândurile ce urmează va fi făcută la un nivel
mai înalt decât în capitolul anterior.
Ca sursă principală am folosit web -site-ul organizației ” Agile Aliance ” care deși are de câștigat din
servicii de consultanță, la fel ca și inițiativa din spatele mani festului agil își propune să aducă îmbunătățiri
în piața muncii din motive filantropice. Am ajuns la această concluzie după ce am studiat platforma și am
văzut că cea mai mare parte a informației disponibilă pe website este gratuită. Beneficiile contra -cost vin
în urma aderării ca membru al organizației unde plata unei contr ibuții permite individului să își promoveze
munca în sfera Agile și să se promoveze pe sine ca mentor prin cărți, articole și conferințe, toate acestea
aducând inevitabil beneficii comun ității.

Istoric

Apariția m etodologi ei Kanban pentru managementul proiectelor este asociată cu compania Toyota
în anii 40 care a folosit -o pentru a minimiza atât timpii morții de pe linia de producți e cât și problema
aprovizionării diverselor departamente interdependente.

42
Inspirația a venit din observația modului în care supermarketurile își aproviz ionează rafturile care
se bazează pe faptul că clienții iau ce le trebuie atunci când le trebuie și niciodată mai mult. Astfel, cel mai
bun indicator al unei nevoi de aprovizionare devine raftul gol sau în curs de golire. Magazinele folosesc
această observa ție ca să își planifice aprovizionarea crescând resursele ce se termină repede și micșorând
cererea pentru cele ce se termină mai încet sau nu se vând (Ohno, 1988) .
În fabricile Toyota această filozofie a fost transpusă într -un sistem de colaborare prin care atunci
când un departament de producție rămânea fără piesele necesare acel departament transmitea către depozit
o cartelă (kanban ) pe care era notată cererea de aprovizionare. După ce piesele erau livrate departamentului
de pr oducție, depozitul livra mai departe aceeași cartelă către departamentul de aprovizionare pentru
completarea stocului, iar departamentul de aprovizionare planifica achiziționarea de noi piese care să le
înlocuiască pe cele transmise din depozit către linia de producție (Ohno, 1988) .

Descrierea metodologie i Kanban

Metodologia Kanban se mulează ușor pe proiectele în care apariția sarcinilor nu urmează un tipar
distinct , iar echipa de dezvoltare trebuie să poată gestiona impredictibilitatea nevoilor proiectului sau a
clientului final. Un termen folosit în limba engleză pentru a descrie metodologia Kanban este “ flow” care
în limba română s -ar putea traduce prin ”debit” sau ”flux” (Agile Aliance, fără an) .
În industria IT metodologia Kanban a fost transpusă cu ajutorul vizualizării ciclului de dezvoltare
pe o tablă unde cartelele ( kanban ) sunt mutate dintr -o coloană în alta pentru a indica starea în care fiecare
sarcină se află (fig.1) . Și această metodologie pleacă de la un Backlog al nevoilor produsului , dar care nu
mai este alimentat de un responsabil de produs. Kanban -ul nu are o str uctură de roluri definită precum
Scrum fiind o metodologie ce se poate adopta ciclului de producție oricărei organizații.

43

Fig. 8: Exemplu de Tablă folosită pentru gestionarea unui proces de dezvoltare software în cadrul
mai multor echipe conform meto dologie Kanban

Valorile sunt asemănătoare celor menționate și în cadrul Scrum: transparență, echilibru, colaborare,
orientarea spre client, înțelegerea proiectului cât și înțelegerea mutuală între membrii echipei, respectul și
leadershipul (Agile Aliance, fără an) .
Aspectul cel mai distinct al metodologie i Kanban din punctul meu de vedere este practica care
dictează că fiecare individ sau echipă își ia sarcini pe care apoi le execută , nu le primește ( pull method) . Pe
o linie de producție automatizată de exemplu, atunci când utilajul unu are un debit de 10 obiecte pe minut ,
dar utilajul doi care le procesează are un debit de 5 obiecte pe minut, dacă amândouă ar produce continu în
fața utilajului doi s -ar aduna un num ăr de obiecte care eventual al umple fabrica. Astfel, utilajul unu va
înceta producția până când utilajul 2 nu va fi pregătit să accepte noi obiecte pentru procesare.
Tabelul 1 exemplifică felul în care se poate vizualiza un proces de dezvoltare complex c e tranzitează
mai multe departamente. Fiecare departament, fiecare echipă și fiecare individ poate folosi metodologia
pentru a -și gestiona mai bine sarcinile. De aceea cel mai simplu exemplu de tablă Kanban are trei coloane
(vezi tabel 2). În prima coloană sun înșiruite în ordinea importanței sarcinil or începând cu cea mai
importantă în partea de sus. Folosind același principiu sarcinile sunt trecute prin fiecare proces indiferent
câte procese sunt trecute pe tablă. Dacă în coloana În curs sunt 5 elemente, primul va fi terminat și mutat
în următoarea coloană, al doilea va fi început , iar prima sarcină disponibilă în coloana De făcut va fi
adăugată la urma coloanei de sarcini în curs. În felul acesta, ordinea de procesare a sa rcinilor rămâne aceeași
pe parcursul întregului proces indiferent din câte stadii acesta este compus.

De făcut ( To do) În curs ( In Progress ) Terminate ( Done )

Fig. 9: Vizualizarea unei table Kanban elementare

44
Practicile de bază ale acestei metodologii ce se regăsesc în majoritatea surselor sunt: vizualizarea
proceselor cu ajutorul uneltelor tangibile cum este cardul kanban sau tabla kanban exempl ificată în tab elele
1 și 2 ; gestionarea debitului de sarcini dintre echipe colaboratoare; stabilirea unor limite pentru sarcinile în
curs; definirea cât mai clară a metodelor de lucru; implementarea buclelor de feedback .
Gestionarea debitului de sarcini este un aspect foarte important în contextul proiectelor și al
organizațiilor cu o sferă diversificată de activități. Dacă în industria IT echipele de dezvoltare sunt compuse
din oameni ce îndeplinesc sarcini dintr -o sferă mică de responsabilități (programare, testare, design),
amploarea metodologiei Kanban și beneficiile sale se observă mai bine pe proiecte în care echipa
îndeplinește o gamă mai variată de sarcini cum ar fi o agenție de publicitate. Metodologia are la bază o
serie de valori și principii care se unesc într -o serie de practici pe parcursul proceselor de dezvoltare.
Stabilirea unor limite pentru sarcinile în curs (limit work in progress – sau WiP limit) se face pentru
a asigura că echipa duce la bun sfârșit sarcină după sarcină fără a pierde timp și concentrare sărind de la o
sarcină la alta. Să spunem că pe un proie ct Kanban o echipă are procesul de lucru împărțit în 5 acțiuni ce
trebuiesc efectuate consecutiv pentru îndeplinirea unei sarcini. Fiecare acțiune are o persoană responsabilă,
iar limita de sarcini la care poate lucra fiecare persoană este de 5. În momentu l ce persoana responsabilă de
acțiunea numărul 4 are 5 sarcini delegate , iar persoana responsabilă de acțiunea numărul 3 a mai terminat
două sarcini car e trebuie sc preluate mai departe pentru a fi terminat procesul este blocat. Iar într -un cadru
Kanban atunci când procesul este blocat toate persoanele din cadrul echipei colaborează la rezolvarea
problemei.
Spre deosebire de Scrum , aceste caracteristici ale procesului Kanban iau responsabilitatea de
identificare și rezolvare a blocajelor de pe umerii unui singur individ ( scrum masterul) și o transformă într –
o problemă de proces imediat vizibilă întregii echipe care apoi are sarcina de a o rezolva. Nu este însă
exclus ca aceas tă sarcină de a rezolva blocajele să ajungă apoi mai sus în ierarhia organizației.
Un exemplu simplu de gestionare al debitului de sarcini pleacă de la ideea că procesele pe care o
sarcină trebuie să le parcurgă pentru a fi îndeplinită variază în complexit ate și timp. De aceea, proceselor
mai anevoioase li se poate aloca un număr mai mare de oameni față de procesele mai simple pentru a
garanta pe de o parte că limita nu este atinsă și pe de altă parte că nimeni nu rămâne fără sarcini.
Un exemplu concret di n industria IT este ciclul: dezvoltarea specificațiilor de către analiști,
dezvoltarea funcționalității de către programatori, testarea funcționalității de către testeri și validarea
rezultatului final de către departamentul de vânzări. O formulă matematic ă bazată mai mult pe statistici
decât pe teorie este că un analist dezvoltă specificații ce urmează a fi dezvoltate de către 5 dezvoltatori,
testate de către 2 testeri și validate de către un responsabil final. Dacă pe o durată de două săptămâni
analistul dezvoltă 20 de specificații pentru 20 de funcționalități, 5 dezvoltatori vor implementa 10 în același
timp, un tester poate valida 4, iar responsabilul va putea valida 20.

45
Soluția la nivel de organizație pentru a gestiona debitul de sarcini și a garanta o fluență procesului
de dezvoltare poate fi sub două forme: atribuirea unui individ pe mai multe proiecte sau creșterea numărului
de membrii ai unei echipe. Se poate ca analistul să dezvolte specificații pentru două proiecte identice , iar
asta ar însemna că 10 sarcini se duc către fiecare echipă. Același lucru se poate spune și despre responsabilul
final. A doua soluție ar fi ca numărul de testeri să fie crescut în cadrul echipei pentru a putea îndeplini
sarcinile de testare astfel încât procesul complet să nu fie blocat.
Acest exemplu a fost superficial , scopul lui fiind de a exemplifica noțiunile organizatorice
elementare. Stabilirea unor politici și metode de lucru sunt foarte clare, în spiritul valorilor esențiale Kanban
și în special a transparenței, aj ută echipele s ă colaboreze făcând clare tuturor activități le întreprinse la
fiecare nivel al procesului. Iar implementarea buclelor de feedback este elementul care ajută la optimizarea
continuă a procesului și a colaborării dintre echipe.
Pentru a optimiza procesul, un responsabil de proiect într -un cadru Kanban va urmări două aspecte
cu privire la sarcini: timpul de grație și timpul necesar completării. Timpul necesar completării este de la
sine înțeles. Timpul de grație reprezintă durata din momentul în c are sarcina a ajuns pe lista de activități ce
trebuie sc tratate și până în momentul în care aceasta a fost finalizată (figura X). Pe parcursul sarcinii aceasta
poate trece prin mai multe procese. Identificând punctele unde sarcina este blocată folosind ace ste noțiuni,
managerul de proiect poate identifica îmbunătățirile ce pot fi aduse proiectului.

Fig. 10:
Descrierea timpului de grație

46
Descrierea metodologiei Scrumban

Pe parcursul capitolul despre Scrum și Kanban nu am adus în discuție aspectele generate pe
parcursul unui proiect de debitul de sarcini și prioritizarea acestora. În experiența mea și din experiențele
auzite de la colegii mei din industria IT nu am auzit niciodată de un proiect care să fie derulat de la început
la sfârșit în cadrul căruia să fi fost îndeplinite toate cerințele acționarilor. Acest lucru ar însemna un
echilibru perfect între nevoi și buget , iar produsul software perfect, dacă nu va ajuta la identificarea altor
nevoi îi va ajuta pe dezvo ltatori să realizeze moduri mai bune de a dezvolta acel produs. Cert este că mereu
există loc de îmbunătățire.
În capitolul despre Scrum am menționat că una dintre cele mai importante abilități ale unui
responsabil de produs este puterea de a spune nu acț ionarilor. Fie că e vorba de convingerea că satisfacerea
unei nevoi nu este reală sau benefică, că implementarea ei nu justifică costurile sau că nu este timp pentru
implementarea ei, prioritizarea sarcinilor este una dintre cele mai importante atribuții a le responsabilului
de produs.
Realitate de zi cu zi din industria serviciilor este însă că prioritățile sarcinilor se pot schimba des în
funcție de nevoile clientului. Într -o firmă de IT în cadrul unui proiect de dezvoltare al unui program lansat
deja pe piață cel mai comun exemplu care deranjează ordinea priorităților este atunci când clientul final
identifică defecte majore care îl împiedică să folosească produsul în parametrii optimi. În acel moment, pe
lista de sarcini a echipei de dezvoltare apare sa rcina de a rezolva problema clientului. Vorbim aici despre
bug-uri și corectarea lor. Acestea nu sunt neapărat sarcini de dezvoltare, el pot proveni din probleme de
configurare sau mici neatenții.
Această sarcină este prioritizată de către acționari astf el încât programatorii opresc sarcinile de
dezvoltare pentru a rezolva problema clientului. Când m -am întâlnit inițial cu astfel de practici am apreciat
că observ un proiect care nu folosește corect cadrul Scrum . Noțiunea me a de corectitudine în acest cont ext
a fost subiectivă deoarece nu conștientizam aspecte precum faptul că nemulțumirea clientului final cu
privire chiar și la mici aspecte poate însemna terminarea contractului de prestare servicii. Perspectiva mea
la acel moment era orientată pe nemulțumi rile uzate în cadrul echipei de situația neplăcută în care erau
nevoiți să întrerupă sau uneori chiar să abandoneze sarcini.
Un alt context în care metodologiile Scrum și Kanban sunt destabilizate de schimbare este revizuirea
de către client, sau utiliza torul final, a specificațiilor în timp ce acestea sunt chiar în curs de dezvoltare. De
exemplu, o funcționalitate este dezvoltată pentru o aplicație software care necesită adăugarea unor butoane
albastre. În timp programatorii dezvoltă această funcționalit ate clientul final se răzgândește și cere ce
acestea să fie verzi, mai mari, și să aibă un font diferit. Din punct de vedere tehnic aceste schimbări sunt
minore și fără o prea mare complexitate în implementare , iar rigiditatea unui cadru precum Scrum -ul ar
însemna că clientul trebuie să aștepte terminarea sprintului ca să poată vedea butonul așa cum nu și -l dorea ,

47
ca apoi să ceară modificarea acestuia și să aștepte terminarea sprintului următor pentru a primi rezultatul
final.
Soluția pentru rezolvarea tip urilor de situații detaliate mai sus este implementarea unei metodologii
care amestecă organizarea și componenta de auto -organizare și auto -evaluare caracteristică Scrum -ului cu
modul vizual de organizare a pr oceselor specific e Kanban adăugând un plus de flexibilitate amândurora:
Scrumbanul.
Principala sursa de inspirație pentru acest capitol este din nou și din aceleași motive Agile Aliance .
Menționez că în organizația în care lucrez această metodologie nu este cunoscută și nu este folosită în mod
conștient , iar până nu demult am interpretat -o ca pe slabă practică Scrum . Observând însă contextul complet
al clientului pe axa client final – investitor – dezvoltator am înțeles că principalul factor ce cauzează
nemulțumirile în rândul de zvoltatorilor nu sunt întreruperile , ci neînțelegerea provenienței și justificării lor.
Comparând rezistența la schimbare și adaptabilitatea oamenilor cu care lucrez și a oamenilor din
cadrul agenției de publicitate Creativa Advertising am observat că în rândul publicitarilor nu apar la fel de
multe nemulțumiri. Aceștia înțeleg că natura serviciilor lor presupune o fază de revizuire și feedback din
partea clientului și că modificările pot interveni des . Mai mult decât atât, înțeleg că multiplii clienți car e se
adresează cu cereri de servici u nu pot întotdeauna să își muleze calendarul nevoilor pe disponibilitatea
agenției și că uneori prioritățile trebuiesc schimbate.
Consider totuși că complexitatea sarcinilor are și ea un cuvânt de spus. Deși nu am fost martor la
astfel de evenimente în cadrul agenției de publicitate presupun cunoscând natura umană că dacă o echipă
de creație ar dezvolta o campanie complexă de publicitate cu mesaje la radio, televiziune, în print, pentru
care s -au creat logo -uri, texte, s -au făcut studii de piață, și așa mai departe, aceasta nu ar fi foarte încântată
de o schimbare radicală a campaniei deoarece aceasta ar presupune că multă din munca depusă a fost în
zadar.
În cadrul dezvoltării unui program software la început de drum s e iau decizii importante cu privire
la arhitectura sistemului și a strategiei de implementare care trebuie să se bazeze pe cât mai multe informații
concrete și reale care au un risc redus de a suferi schimbări. Dacă o schimbare radicală apare în arhitectur a
sistemului aceasta poate avea repercu rsiuni majore care nu înseamnă doar costuri suplimentare, ele
înseamnă și demotivare.
Metodologia Scrumban îmbină după cum spuneam practicile celor două metodologii. Există un
sprint cu o durată fixă și un Scrum Mas ter care asistă echipa. Există un responsabil de produs care
alimentează un Product Backlog cu sarcini. Există și reuniunea de retrospectivă a sprintului ca și
componentă de auto -evaluare pentru îmbună tățirea proceselor și a relațiilor de colaborare. Vizua lizarea
fluxului de sarcini se face conform metodologiei Kanban , iar noțiunea de WiP limit asistă și mai mult echipa
la identificarea blocajelor.

48
Ce lipsește însă din metodologia Scrumban este Backlogul Sprintului și reuniunile de planificare și
prezenta re a rezultatelor sprintului. Fluxul de sarcini este specific Kanban – continuu. Echipele nu petrec
timp rafinând sarcinile pentru a le înțelege complexitatea și a le estima pentru ca ulterior să își ia un
angajament pe care să îl prezintă la sfârșitul iterației sub forma unui increment.

49
CAPITOLUL IV – ANALIZĂ: AGENȚIA DE PUBLICITATE CREATIVA
ADVERTISING ÎNTR -UN CADRU SCRUMBAN

METODE DE CERCETARE

Pe parcursul timpului petrecut în cadrul agenției Creativa Advertising am folosit ca principale
metode de cercetare interviul semi -structurat și observația participativă. În cadrul primei vizite în agenție
am purtat o discuție cu unul dintre acționari în care am pus diverse întrebări ce m -au ajutat să văd și să
înțeleg mecanismele de funcționare ale grupului.
Observare a este o acțiune continuă, susținută activ de către observator asupra unor fapte sau a unei
realități sociale. Observatorul trebuie să fie concentrat pe un subiect, pe un anumit obiectiv astfel încât să
poată înregistra și compara doar acele rezultate nece sare cercetării sale dintr -un context mai larg.
Observarea participativă presupune implicarea în activitățile grupului observat într -un fel mai mult
sau mai puțin intrusiv. Este posibil ca observatorul să îndeplinească activități cot la cot cu grupul , dar acesta
nu este un criteriu exclusiv al observației participative. Observatorul trebuie însă să fie conștient că o
prezență îndelungată în acel grup poate duce la o diminuare a informării , dar și de faptul că conștientizarea
prezenței lui de către membrii g rupului poate afecta rezultatele observațiilor.
Pe parcursul discuțiilor mele cu personalul agenției am desfășurat interviuri semistructurate.
Întrebările pe care le -am adresat au fost mereu concentrate pe: ce tip de activități desfășoară, în ce ordine,
ce părere are fiecare individ despre aceste activități și ce lucruri consideră că se pot îmbunătăți. Pentru o
mai bună înțelegere a contextului, și a motivației indiviz ilor, însă am insistat cu întrebări formulate plecând
de la răspunsurile primite de la pe rsonalul agenției.

Prezentarea agenției

Societatea comercială cu numele Creativa Advertising Advertising s-a înființat în Brașov în anul
1994 și activează pe plan local încă de atunci. În prezent agenția oferă servicii de creație și producție a
materialelor promoționale în special cu specific outdoor . Firma are în prezent 12 angajați printre care se
numără ș i cei doi acționari. Prin serviciile sale agenția răspunde la nevoile pieței locale, activitățile fiind
mai orientate pe producția propriu zisă a posterelor, firmelor luminoase, auto -colantelor sau a papetăriei
promoționale.
La cerere însă agenția poate o feri servicii de consultanță cu privire la dezvoltarea unor campanii
complete de publicitate, de definire și de dezvoltare a unui brand.

50
Aceste servicii nu se află însă în oferta comercială disponibilă pe web -site-ul de prezentare al
agenției deoarece cer erea la nivelul orașului Brașov este aproape inexistentă.
În anul 2018 în acest oraș “marii jucători” din toată marile industrii (farmaceutică, îmbrăcăminte,
alimentație, bancar, etc) sunt reprezentați la nivel național , dacă nu global. Astfel, campaniile de publicitate
complete în aceste domenii fiind naționale nu ajung să fie discutate la nivel local. Iar pentru firmele locale
raportul costuri – risc – beneficii presupus de demararea unei campanii de publicitate ce ar viza dezvoltarea
unui brand nu este u n lucru ușor de înțeles.
În orașul Brașov se po ate observa însă publicitate stradală în proximitatea locației de desfășurare a
comercianților , cum ar fi reclamele luminoase sau totemurile. Se pot observa și reclame sub forma unor
autocolante pe autovehicu lele unor firme, dar pe mijloacele de transport în comun cel mai adesea ajung
brandurile naționale precum Catena, Carrefour, Olympus, sau Omniasig. În ultimii 3 ani am observat doar
două afaceri locale ce și -au plasat publicitatea pe mijloacele de transpor t în comun: un atelier auto și
Superland, o locație de distracție pentru copii. În cazul Superland, am observat singura campanie de
publicitate de anvergură demarată la nivel local atât prin plasarea de spoturi la radio, colantarea autobuzelor
dar și închi rierea de vaste spații publicitare în oraș.
De la folosirea spațiului publicitar de către firme le locale până la dezvoltarea de campanii complete
însă este un drum lung în care majoritatea organizațiilor se limitează la producția de vizualuri fără a neces ita
o strategie pe termen lung. Din acest motiv, piața locală și implicit și Agenția Creativa Advertising oferă
doar la cerere servicii de consultanță cu privire la imagine, brand, și strategii.
Conform catalogului de servicii publicat pe web -site-ul age nției, aceasta oferă următoarele servicii:
• Printuri Indoor
• Printuri Outdoor
• Casete/Reclame Luminoase
• Inscrip ționări Auto
• Copertine / Marchize
• Construc ții Metalice Publicitare
• Sisteme Roll -Up
• Decor ări Autocolant și Inscrip ționări Vitrine , Logo (Identitate Vizual ă)
• Grafic ă Publicitar ă
• Spoturi Publicitare
• Litere Volumetrice
Din portofoliul de proiecte executate pentru diverși clienți prezentat pe site -ul agenției am remarcat
o serie de pr inturi, inscripționări și chiar construcții pentru organizații precum: Media Galaxy, Heineken,
Golden Brau, Universitatea Transilvania, EcoFarmacia sau Orașul P ătârlagele .

51
Organizarea în prezent

În prezent agenția are 12 angajați care îndeplinesc diverse roluri . Pentru protejarea datelor cu
caracter personal nu voi folosi numele acestor persoane pe parcursul acestei lucrări. Dacă primul lucru care
ar trebui să se întâmple într -o agenție de publicitate este atragerea de clienți, atunci această responsabilitate
revine în mare parte celor doi acționari. În prezent însă, proiectele derulate cu succes și satisfacția generată
de rezultatele acestora au ajutat la creșterea notorietății agenției , iar o parte din clienți sunt ori recomandări
ori revenir i. Agenția a mai in vestit și în optimizarea pentru motoarele de căutare a site -ului fiind astăzi
pentru aplicații precum google un prim rezultat pentru o serie de căutări precum: “publicitate bra sov”,
“reclame brasov” sau “casete luminoase brasov”. Pentru unii termeni, agenț ia apelează și la serviciile
Google Adwords pentru atragerea clienților.
O dată ce un posibil client se hotărește să se adrese agenției acesta o poate face prin telefon, e -mail
sau vizitând direct sediul. Prin oricare dintre cele 3 metode va fi întâmpina t de o persoană responsabilă cu
recepția prospecților. De aici, tot procesul de organizare depinde de urgența nevoilor clientului și natura
lor. În agenție există pe lângă cei 2 acționari:
• Două persoane care se ocupă de recepția și planificarea comenzilor. Acestea pun întrebări
prospecților și transmit apoi răspunsurile echipei de la care primesc estimări. Aceste estimări sunt
transmise apoi prospecților
• O persoană care se ocupă de aspectele juridice, în principal pregătirea contractelor
• 3 graficieni
• O persoană care se ocupă de contabilitate
• 3 persoane care se ocupă de operarea utilajelor din tipografie.
Pentru printarea unui baner sau a unor pliante gata pregătite lucrurile se pot rezolva aproape pe loc
deoarece agenția Creativa Advertising dispune de un atelier de tipografie complet compus dintr -o serie de
aparate ce pot îndeplini majoritatea sarcinilor comune pieței din Brașov. Pentru servicii complexe au loc
discuții între persoana responsabilă cu recepția al cărui rol este să obțină răspunsuri din partea clienților la
o serie de întrebări care să ajute apoi la definirea și planificarea proiectului. Aceste discuții au loc deseori
pe e-mail, dar și telefonic sau în persoană la sediul firmei.
O dată discutate detaliile proiectului responsabilul cu r ecepția comunică datele în interiorul agenției
printr -un e-mail în vederea obținerii unor estimate de timp și cost pe care să le comunice apoi clientului
final. Pentru serviciile de grafică, clientul este informat de la început despre faptul că munca este tarifată la
oră, iar că producția standard pentru diverse elemente are o durată standard în prețul căreia sunt incluse
două sau trei ajustări , iar că munca în plus se tarifează suplimentar.
În funcție de complexitatea nevoilor clienților, cei doi acționari principali se implică mai mult sau
mai puțin în faza de organizare.

52
Cum personalul agenției este experimentat atât în industrie cât și în cadrul agenției, aceștia pot
demara și execut a proiecte la scară mică sau medie într -un mod autonom. Scara proiectel or este însă o
noțiune subiectivă, de aceea toate intrările sunt revizuite de către cei doi acționari care trasează la început
un plan de acțiune și împart responsabilitățile personalului. Aceștia își asumă responsabilitatea de a nu
încărca indivizii cu pr ea multe sarcinii și tot ei verifică în mod regulat completarea lor.
Am observat în cadrul agenției o organizare de tip matricial puternică. Deoarece nu putem discuta
despre departamente, acționarii agenției acționează ca și manageri de proiect în cadru l unei echipe care
derulează simultan multiple proiecte îndeplinind sarcini din diverse arii de activitate. Acționarii
prioritizează și adesea distribuie sarcinile și iau decizii în interesul proiectului.

Aplicarea filozofie i Agile și a metodologie i Scrumban

Unul dintre primele lucruri pe care le -am observat în cadrul agenției Creativa Advertising prin
prisma experienței mele în industria IT a fost lipsa unui cadru formalizat de derulare al activităților.
Organizarea agenției îmi amintește de metodo logia numită Extreme Programming care presupune că toți
membrii proiectului sunt experți în ceea ce fac și livrează rezultate în mod continuu pentru a fi revizuite și
adaptate fără o documentare a proceselor și a rezultatelor: totul se rezumă la comunicare .
Am observat că în cadrul agenției există o trasabilitate a acțiunilor care pleacă din e -mailuri (fie ele
de la client sau trimise pe plan intern ca urmare a unor discuții cu un client) care apoi se materializează în
contracte și în final în produse pub licitare. Iar cadrul în care personalul își desfășoară activitățile m -a ajutat
să înțeleg contextul în care Extreme Programming funcționează cu adevărat deoarece până în acel moment
contextele în care am întâlnit acea metodologie erau ideologice și deseori date ca exemplu negativ.
Nivelul de auto -disciplină al personalului agenției este unul excepțional chiar și în absența unui
cadru formal de activitate, lucru pe care îl pun pe seama se riozității echipei atât pe plan profesional cât și
pe plan intern (ex periența cu fluxul de activități al agenției). Interacțiunea mea cu personalul mi -a lăsat
impresia că toată lumea știe mereu ce are de făcut și mi s -a transmis că dacă cineva nu știe ce are de făcut
cu siguranță știe pe cine să întrebe. Acest lucru corelat cu faptul că volumul proiectelor ce ajung în agenție
este mereu mai mare decât capacitatea de lucru făcând practic aproape orice sarcină o urgență, duce din
punctul meu de vedere la lipsa unei stări de latență sau o scădere în productivitate.
În urma di scuției cu acționarii agenției am înțeles că această situație de presiune continuă nu se
datorează echipei , ci felului în care clienții își gestionează nevoile. Aceștia vin deseori cu cererile în
momente târzii lăsând foarte puțin loc de negociere al terme nelor limită, acționarii fiind nevoiți să refuze
sau să convingă clienții că cererea nu poate fi uman livrată în timp util. Am înțeles însă de la întreaga
companie că niciodată o urgență a unui client nu este folosită pentru a impune timp de lucru suplimen tar
sau a grăbi procesele de creație și producție.

53
Din punct de vedere al filozofie Agile consider că agenția folosește activ cele 4 valori și principiile
aplicabile fără să aibă cunoștință de exista lor. Comunicarea cu clientul este un aspect foarte impo rtant care
are loc pe cât posibil în persoană, la telefon și doar în ultimă instanță în scris. Procesele și uneltele cu privire
la organizare și comunicare în relația agenție -client sunt aproape inexistente.
Manifestul agil menționează soft -ware -ul funcți onal ar trebui să fie mai presus decât documentația
(cerințele) exhaustivă. În acest sens, atunci când agenția trebuie să dezvolte de exemplu un logo, se cer
detalii pe cât posibil, dar graficieni lucrează întotdeauna și cu minimul de informații. Aceștia i nclud apoi
două sau trei modificări în estimatul inițial pe rmițând clientului final să vizualizeze posibilul rezultat și să
îl ajusteze chiar dacă specificațiile originale nu au fost îndeajuns de clare .
A treia valoare de a pune colaborarea mai presus decâ t negocierea contractelor este un nou punct
forte al agenției. Atunci când o nevoie este preluată de către agenție, aceasta răspunde cu o ofertă de preț,
dar o dată demarată colaborarea, partea contractuală este dezvoltată pe parcurs, focusul principal pen tru
personal fiind rezultatul favorabil clientului.
A răspunde la schimbare în loc de a respecta planul este o trăsătură de bază a agenției de publicitate
ținând cont de faptul că “clientul are întotdeauna dreptate”. Chiar dacă uneori acesta ia decizii în defavoarea
lui, agenția va oferi propria perspectivă , dar în final se va adapta cererii clientului.
Consider că agenția de publicitate ar avea de beneficiat de pe urma implementării metodologiei
Scrumban aplicând următoarele :
• Vizualizarea fluxului de activități cu ajutorul unei table Kanban
• Implementarea ședințelor periodice de retrospectivă cu orientare pe îmbunătățirea
proceselor repetitive și dezvoltarea personală
• Implementarea ședințelor zilnice ( daily scrum )
Pentru toate c ele trei activități agenția va trebui să desemneze un rol formal de organizator, fie în
forma unui Scrum Master fie cea de Kanban Master . Acest rol poate fi în primele faze repartizat cu rândul
câte unui membru al echipei pentru a crește nivelul de cunoașt ere și de înțelegere al practicilor din postura
de facilitator.
Amplasarea unei table în birou într -un spațiu deschis care să permită reuniunile zilnice în picioare,
maxim 15 minute ar fi primul pas pentru a oferi o vizibilitate asupra fluxului de activit ăți și a crea un cadru
pentru ședințe.
Pe tabla Kanban vor fi trasate coloane pentru fiecare dintre activitățile specifice proceselor
organizației. Fiecare membru al echipei va fi responsabil apoi să mute cardurile cu sarcini dintr -o coloană
în alta în fu ncție de momentul în care o activitate poate fi început și decid că o pot începe. Astfel, întreaga
echip ă va putea vizualiza de la birou, uitându -se pe perete la situația sarcinilor în curs și numărul de sarcini
ce urmează a fi făcute.

54
Reuniunile zilnice orientate pe întrebările: ce am făcut, ce fac, ce am de gând să fac când termini și
ce probleme întâmpin; vor spori comunicarea internă în cadrul echipei crescând vizibilitatea asupra fluxului
de sarcini , dar și asupra posibilelor blocaje.
Implementarea ș edințelor de retrospectivă la o perioadă de două săptămâni ar ajuta echipa să
recapituleze rezultatele obținute. În urma observațiilor asupra fluxului de lucru și al tipului de sarcini mă
îndoiesc că vor apărea îmbunătățiri majore cu privire la proces , dar în primă fază acestea vor scoate la iveală
deficite de colaborare și de comunicare între oameni. Creând un cadru formal în care fiecare să își exprime
atât mulțumirile cât și nemulțumir ile față de colegi , calitatea atmosferei de lucru se va îmbunătăți.

55
CONCLUZII

Secolul XX se remarcă prin ample procese de industrializare ce iau naștere în din ce în ce mai multe
domenii de activitate. În secolul 21 este din ce în ce mai vizibil că în era digitală, progresul tehnologic face
ca omenirea să se îndrepte spre o nouă revoluție de tipul celei industriale. Piața muncii este din nou forțată
să se reinventeze, să creeze noi tipuri de meserii care să răspundă nevoilor globale. Din ce în ce mai multe
atribuții mecanice și repetitive ale multor meserii sunt preluate fie de linii de producție automate, fie de
programe software care calculează, stochează și transmit informația de sute de ori mai bine ș i mai rapid
decât un om.
Artizanatul și industriile creative precum publicitatea și IT -ul sunt însă departe de a fi standardizate
și birocratizate deoarece majoritatea metodologiilor de organizare din prezent pot deveni la un moment dat
restrictive pentru dezvoltarea proiectelor și atingerea rezultatelor dorite.
În prezent, indiferent de sfera de activitate orice grup de oameni ce au un interes comun se pot numi
o organizație. Organizațiile pot fi de la întreprinderi familiare, asociații de proprietari, s ocietăți cu
răspundere limitată, organizații guvernamentale sau non -guvernamentale, până la organizații mult inaționale
cu o cifră de afaceri mai mare decât cea a unor țări.
Majoritatea organizațiilor își propun atingerea unor obiective prin care să produc ă o schimbare atât
în lume cât și pe plan intern. Pentru atingerea acestor obiective, organizațiile dezvoltă strategii pe care apoi
le aplică prin proiecte și procese structurate în programe și portofolii.
La bază, în funcție de structura organizațională, putem identifica trei tipuri de organizații:
funcționale, pe bază de proiect și matriciale. Această diferențiere se face plecând de la înțelegerea felului
în care responsabilitățile sunt împărțite în cadrul organizației. O organizație funcțională va fi un a structurată
pe depart amente independente, în timp ce o organizație pe bază de proiect va avea oameni din diverse
departamente colaborând pe același proiect. Organizațiile matriciale sunt un amestec între cele două, ele
putând fi la rândul lor: puternice, echilibrate sau slabe: în funcție de orientarea lor pe ierarhie sau pe proiect.
Agențiile de publicitate există ca organizații încă din secolul XIX , dar au luat cu adevărat amploare
în anii 1950 în Statele Unite ale Americii. Ocupându -se la început cu vâ nzarea de spațiu publicitar, agențiile
moderne de publicitate oferă o suită de servicii de creație, construire și consolidare a imaginii și a brandu –
urilor. În România acțiuni publicitare au fost consemnate încă din anii 1800, dar în afara perioadei
interb elice când se urmau trendurile globale, se poate spune că industria publicității a luat naștere de abia
după anii 1990.
IT-ul este industria cu cea mai mare rată de dezvoltare globală, în mare parte datorată ratei de
dezvoltare a tehnologiei tranzistorilo r care face tehnica de calcul să fie de două ori mai performantă de la
an la an. Astfel, în prezent numărul programatorilor se dublează la fiecare aproximativ 5 ani de zile,
industria fiind într -o perpetuă lipsă de experiență (Marti n, 2016) .

56
Datorită unei a dintre cele mai alarmante rate de dezvoltare, industria IT nu beneficiază în prezent
de un sistem educațional bine pus la punct care să pregătească îndeajuns de bine un număr îndeajuns de
mare de oameni. De aceea, pornind din acest domeniu în ultimii 30 d e ani s -au făcut o serie de descoperiri
care au dus la definirea unui număr de meto dologii și filozofii de lucru inovatoare precum Scrum, Kanban ,
sau Scrumban .
Industria publicității ar avea de învățat unele lucruri din industria IT și ar putea aplica unel e dintre
aceste metodologii. Industria IT însă ar avea de învățat despre adaptabilitate și înțelegerea nevoilor
clienților de la industria publicității. Multe din valorile pe care le consider ăm importante și pe care le
transmit mai departe la muncă deseori anevoios existau deja în cadrul agenției de publicitate Creativa
Advertisiting și nu mă îndoiesc că ele ex istă aproape peste tot în industrie.

57
BIBLIOGRAFIE

Agile Aliance. (fără an). Kanban . Preluat de pe Agile Aliance: https://www.agilealliance.org/glossary/kanban/
Agile Manifesto . (2017, 01 06). Preluat de pe Agile Manifesto: http://agilemanifesto.org/
Autor, D. (2016). What will future jobs look like? Preluat de pe TED Conferences:
https://www.ted.com/talks/david_autor _why_are_there_still_so_many_jobs/transcript#t -246306
Barbu, P. (2017, 06 13). Bilanțuri: Topul agențiilor de publicitate din România – anul 2016 . Preluat pe 06 09, 2018,
de pe Forbes România: https://www.forbes.ro/bilanturi -topul -agentiilor -de-publicitate -din-romania -anul –
2016 -85750
Chelcea, S. (2001). Tehnici de cercetare sociologică. București: Școala națională de studii politice și administrative.
Hoomans, J. (2015, Martie 20). 35,000 Decisions: The Great Choices of Strategic Leaders . Preluat pe 01 05, 2017, de
pe go.roberts.edu: https://go.roberts.edu/leadingedge/the -great -choices -of-strategic -leaders
Initiative: Piața de media din România își menține trendul stabil de creștere. Agenția lansează raportul Media Fact
Book 2018 . (2018, 06 07). Preluat pe 0 6 09, 2018, de pe iqads:
https://www.iqads.ro/articol/42960/initiative -piata -de-media -din-romania -isi-mentine -trendul -stabil -de-
crestere
Institutul de Management de Proiect. (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
Guide). Pennsy lvania: Project Management Institute, Inc.
Lane, R., & Russel, J. (2002). Manual de publicitate, Cele mai moderne tehnici, teorii și metode din domeniul
publicității. București: Editura Teora.
Marinescu, P. (2007). Managementul de proiect. București: Editu ra Universității din București.
Martin, B. (2016, Mai 18). "Uncle" Bob Martin – The future of programming. Preluat de pe youtube:

McAfee, A. (2013). Will AUtomation take away our jobs? Preluat de pe TED Conferenc es:

Mintzberg, H. (nestabilit). https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/mintzbergs -5-ps-for-strategy/. Preluat
de pe Cambridge University.
Ohno, T. (1988, June). Kanb an. Preluat pe 2018, de pe wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/Kanban
Petre, D., & Nicola, M. (2004). Introducere în publicitate. București: Comunicare. ro.

58
Roberts, P. (2007). Guide to project Management; Achieving lasting benefit through effective c hange. Londra:
Profile Books Ltd.
Thomas, D. (2015). GOTO 2015 • Agile is Dead • Pragmatic Dave Thomas. Preluat de pe youtube.com:
https://www.youtube.com/watch?v=a -BOSpxYJ9M
Thomas, D. (2015, 7 14). GOTO 2015 • Agile is Dead • Pragmatic Dave Thomas. Preluat de pe Youtube:
https://www.youtube.com/watch?v=a -BOSpxYJ9M
Turner, B. S. (2006). Cambridge Dictionary of Sociology. Cambridge: Cambridge University Press.
Turner, J. R. (2007). Gower Handbook of Project Management (ed. 4). Aldershot, England, Hampshire: Gower
Publishing Limited.
Waterfall Model . (2018, 01 06). Preluat de pe ryte.com: https://en.ryte.com/wiki/Waterfall_Model