Conf. Univ. Dr. UNGUREAN Ștefan Absolventă: POPA Elena -Geanina BRAȘOV , 2018 2 EFECTELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL ASUPRA ANGAJAȚILOR Conducător… [614129]

1

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Conducător științific:
Conf. Univ. Dr. UNGUREAN Ștefan
Absolventă:
POPA Elena -Geanina

BRAȘOV , 2018

2

EFECTELE STRESULUI ORGANIZAȚIONAL
ASUPRA ANGAJAȚILOR

Conducător științific:
Conf. Univ. Dr. UNGUREAN Șt efan
Absolventă:
POPA Elena -Geanina

BRAȘOV, 2018

3
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 4
PARTEA I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 6
CONCEPTE GENERALE DESPRE STRES ………………………….. ………………………….. …………….. 6
I.1. Definiție ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 6
I.2. Cauzele producerii și persistenței stresului în organizații ………………………….. ………………… 6
I.2.1. Rolurile în organizație ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 8
I.2.2. Cauzele generatoare de stres organizațional ………………………….. ………………………….. .. 9
I.3. Factorii care afectează rezistența la stres ………………………….. ………………………….. ………… 10
I.4. Efectele stresului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 11
I.5. Costul stresului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 12
I.5.1. Costul economic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 12
I.5.2. Costul social ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 13
PARTEA A -II-A ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 15
STUDIU DE CAZ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 15
II.1. Scopul cerce tării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 15
II.2. Analiza și interpretarea datelor ………………………….. ………………………….. …………………….. 15
II.2.1. Termenii contractului de muncă ………………………….. ………………………….. …………….. 15
II.2.2. Solicitări în cadrul locului de muncă ………………………….. ………………………….. ………. 16
II.2.3. Autoritate decizională ………………………….. ………………………….. ………………………….. 17
II.2.4. Abilități și competenț e ………………………….. ………………………….. ………………………….. 18
II.2.5. Sprijin din partea companiei ………………………….. ………………………….. …………………. 18
II.2.6. Sănătate și familie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 19
II.3. Metode de prevenire, reducere sau eliminare a stresului ocupațional …………………………. 20
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 22
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 23

4
INTRODUCERE

Tema aleasă este “Efectele stresului organizațional asupra angajaților” și am abordat
acestă temă pe care eu o consider destul de sensibilă în ziua de astăzi, deoarece suntem într -o
perioadă destul de aglomerată și schimbările la care sun tem supuși datorită societatății ne pot
perturba atât viața profesională cât și cea personală. În ultima perioadă au fost făcute destule
cercetări cu privire la stresul de la locul de muncă, dar cu toate acestea, confuzia rămâne și în
ziua de astăzi în leg ătură cu cauzele, efectele și prevenirea acestuia.
Având în ved ere că majoritatea timpului este petrecut la locul de muncă, stresul poate fi
caracterizat ca un factor dăun ător atât fizic cât și psihic ce se produce în momentul în care
cerințele nu sunt în concordanță cu nevoile, capacitățile sau resursele angajatului, astfel ducând
în cele din urmă la periclitarea sănătății acestuia.
Factori interni și externi creează ceea ce noi numim “stres”, acesta devenind un fenomen
destul de întalnit atât în rândul a dulților cât și în rândul tinerilor, acesta manifestându -se de la
vârste chiar fragede, având efecte atât pozitive cât și negative, de cele mai multe ori, dând astfel
de gândit și bineînțeles, motive de îngrijorare societății.
Stresul, și mai exact stresu l organizațional, nu este reprezentat doar de presiunea de la
locul de muncă, așa cum am mai spus, el mai afectează și viața privată, sau vice – versa, astfel că
el trebuie p rivit din mai multe perspective : relația serviciu – familie, relația angajat – colegi de
servici, structura organizațională, ambiguitatea și conflictul de rol și nu în ultimul rând
oportunitățile în dezvoltarea carierei.
Psihologii susțin că stresul organizațional este cauzat de mai mulți factori care sunt
clasificați în trei grupe: fa ctori externi, factori care depind de angajat și factori care depind de
organizație.
Din punctul de vedere al stării de spirit, stresul se poate manifesta prin mai multe mod uri.
Principalele simptome sunt : psihologice, fiziologice și comportamentale.
Problema pusă în discuție în cadrul acestui proiect este reprezentată despre cum
influențează factorii de stres activitatea prestată de angajați, aceasta fiind în ultimii ani o sursă de
îngrijorare pentru angajatori.

5
Stresul a devenit unul dintre cele mai sc umpe tipuri de costuri din organizații, deoarece
are un impact negativ atât asupra sănătății fizice și mintale a angajaților cât și a profitului firmei.
Stresul în organizații mai poate fi cauzat și de unele riscuri fizice, cum sunt zgomotul sau
temperatur a din mediul de lucru.
Cu siguranță cu toti ne confruntăm adesea cu starea de stres în viața de zi cu zi, dar în
special de la locul de muncă. Eu sincer m -am regăsit printre acele persoane, și din acest motiv
am considerat că ar fi bine să aprofundez tot c e se poate despre acest subiect controversat, de la
definirea stresului , efecte, cauze până la modalități de prevenir e a acestuia la locul de muncă.
Cuvinte cheie: stresul organizațional, factori de stres, efectele stresului, epuizare,
managementul stresul ui.
.

6
PARTEA I
CONCEPTE GENERALE DESPRE STRES

I.1. Definiție
« Stresul este privit ca un răspuns la o situație în care indivizii sunt incapabili să
îndeplinească cerințele care li se solicită.»1
Cuvântul «stres » de origine engleză este tra dus printr -o serie de substantive înrudite ca
înțeles și anume: efort, presiune, apăsare, tensiune, solicitare și constrângere.
În anul 1936, conceptul de stres a fost lansat de către savantul Hans Selye, potrivit căruia
acesta ar fi reacția nespecifică a organismului la diferite solicitări.
Având în vedere că performanțele indivizilor la locul de muncă și starea lor psihică este
foarte importantă pentru companii, au început să apară o serie de cercetări de psihologie
industrială.
În Statele Unite ale Amer icii potrivit cercetătorilor, cinci din șase indivizi au declarat că
sunt supuși unor tensiuni la locul de muncă.

I.2. Cauzele producerii și persistenței stresului în organizații
Stresul organizațional poate fi definit ca o reacție emoțională, cognitivă, fiziologică și
comportamentală la aspectele negative și nocive ale specificului muncii în climatul
organizațional, fiind o stare caracterizată prin starea de neputiință în fața soluționării
problemelor.
Pentru acest fapt, în cadrul acestei cercetări am pus ca prim aspect important cauzele
producerii stresului la locul de muncă și efectele care apar asupra indivizilor în urma
acestora.(Fig.1)

1 Williams, S., & Cooper, C. L.; Measuring occupational stress: Development of the Pressure Management
Indicator , 1998 , (p. 306 -321)

7

Fig.1 – Arborele problemei

Efecte organizaționale:
absenteism;
productivitate scăzută;
izolare;
insatisfacție în muncă;
lipsă de responsabilitate și interes;
demisie.
Cauze externe:
evenime nte importante(căsătorie, botez,
divorț, deces);
stil de viață ;
griji financiare;
conflict serviciu -familie;
nesiguranța postului ;
ambiguitatea rolului. Cauze interne:
solicitări excesive;
lipsa susținerii și încurajării;
violență;
condiții improprii de muncă;
neinformat asupra schimbărilor
organizaționale.
Efecte cognitive:
concentrație și atenție scăzută;
blocaje mentale;
sensibilitate la critică. Efecte comportamentale:
impulsivitate ;
vicii (alcool, fumat,cafea );
predispoziție spre accidente .
Efecte fiziologice:
glicemie și puls crescut;
transpirație;
dilatarea pupilelor.

Efecte subiective:
anxietate;
agresiune;
apatie;
oboseală;

STRESUL

8
I.2.1. Rolurile în organizație
Agenții centrali de natură psihologică care stau la baza produc erii stresului ocupațional
sunt: conflicul de rol și ambiguitatea rolului. 2
Conform ierarhiei organizației, individul joacă un r ol, acesta îndeplinind o funcție. Rolul
este ansamblul de comportament e pe care celelalte persoane le așteaptă de la o anumită
persoană. Datorită funcției pe care o deține, angajatul contribuie la realizarea obiectivelor
generale ale întreprinderii.
Conf lictul de rol apare în momentul în care individul este supus unor presiuni, cu caracter
contradictoriu, de cele mai multe ori incompatibile între ele, acestea ducând la împiedicarea
exercitării rolului.
Situațiile conflictuale se pot întâlni sub mai multe forme, un exemplu ar fi reprezentat de
dispozițiile contradictorii emise de diferiți șefi. Un alt exemplu ar fi reprezentat de conflicul
generat de supraîncărcarea cu sarcini, aceasta ducând la imposibilitatea angajatului de a le
îndeplini.
Angajatul de te ama de a nu fi criticat și de a nu fi considerat incapabil, nu refuză
sarcinile, dar datorită timpului restrâns pe care îl are la dispoziție și diversiuni sarcinilor, acesta
nu ajunge să le realizeze la bun sfârșit.
Aceste presiuni la care sunt supuse pe rsoanele ce exercită un anumit rol, tind să le
modifice comportamentul.
Ambiguitatea rolului indică nesatisfacerea sau lipsa informațiilor clare și adecvate care
duc la rezolvarea corectă a sarcinilor.
Persoana care se află în acest rol ambiguu nu cunoașt e sarcinile și obiectivele pe care le
are de îndeplinit, criteriile de motivare, evaluare și performanțele dorite de organizație.
Ambiguitatea este percepută diferit de către fiecare individ în parte, fiind marcată de trăsăturile
de personalitate.
Ambii a genți centrali, de natura psihologică se manifestă sub diferite forme în cadrul
organizațiilor și sunt percepute de către angajați ca având diferite nivele de intensitate. Referitor

2 Lefter, V.; Manolescu , A.; – Managementul Resurselor Umane , Editura Didactică și Pedagogică ,
București, 1995, (pag. 202)

9
la nivelul de calificare, persoanele cu studii superioare spre deosebire d e cele necalificate sau cu
studii medii sunt supuse frecvent la conflicul de rol, tolerând cu greu ambiguitatea rolului.

I.2.2. Cauzele generatoare de stres organizațional
În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizațional se poate face distinc ția
între3 :
a) Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul managerilor:
– complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă cu care se confruntă
managerul ;
– responsabilitatea ridicată pe care o presupune funcția de management (sacrificarea
anumitor interese în favoarea altora) ;
– stilul de management neadecvat (tipul de conflict existent între modelul de conducere și
caracteristicile diferite fie ale activității, fie ale grupului) ;
– centralizarea excesivă a autorității (stresul este generat de dor ința de a controla și dir ija
mai multe activități, indif erent de capacitățile psihice, fizice și resursele de timp care sunt
limitate) ;
– alte schimbări în prioritățile organizației și program de lucru prelungit datorită termenelor
scadente ;
– lipsa competențe i a angajaților subordonați, datorită cărora nu se pot realiza obiectivele
firmei.
b) Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul angajaților:
– incompatibilitatea cu șeful direct (dorința angajatului de a -și păstra locul de muncă și
grija de a nu riposta față de anumite comportamente, atitudini sau gesturi ale conducerii) ;
– delegarea excesivă (aceste presiuni pot apărea între dorința de promovare și afirmare și
efortul depus în rezolvarea propriilor sarcini, cât și a celor din partea conducerii) ;
– teama de pierdere a locului de muncă (stresul este generat de concedieri și nesiguranța
găsirii unui alt serviciu).
c) Cauze comune generatoare de stres:
– tensiuni familiale, datorită timpului petrecut la locul de muncă ;

3 Zorlențan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației , Editura Economică, București, 1998,
(pag.141 – 143)

10
– aspirația spre funcții superioare, datorită dori nțelor ș i nevoilor care depășesc veniturile
financiare ;
– lipsa aptitudinilor sau pregătirii prefesionale, în momentul în care promovarea și selecția
este realizată după alte criterii decât cele legate de competența profesională ;
– presiunea termenelor limită, datorită discordanței dintre timp și obligația de a rezolva
sarcini complicate ;
– concepții și aprecieri diferite asupra activităților desfășurate de angajat din partea
conducerii, aceasta reflectând motivația nesatisfăcătoare a angajatului ;
– nesiguranța, fr ustrarea și insatisfacția în muncă, care sunt cauzate de exprimarea
incorectă a obiectivelor sau chiar lipsa lor din fișa postului ;
– sistemul informațional ineficient, prin furnizarea informațiilor incomplete și irelevante.

I.3. Factorii care afectează re zistența la stres
Ceea ce noi numim factori de stres, sunt în fond reprezentați de diferite stări, activități
care se întâlnesc atât în viața de zi cu zi a individului cât și în mediul său psihologic.
Sursele de stres sunt împărțite în trei grupe princip ale4:
 factori externi:
– conflicte armate;
– instabilitate economică și politică;
– creșterea șomajului;
– inflația.
 factori ce depind de întreprindere:
– natura activității (independența în muncă, condițiile de muncă, complexitatea sarcinilor,
zgomot, lumina etc.) ;
– distribuirea incorectă a sarcinilor;
– relațiile în echipă (probleme de comunicare, lipsă de sprijin);
– structura organizatorică;
– stilul de management (metode de presiuni nejustificată și amenințări, însoțită de un
sentiment de anxietate, depresie, teamă).

4 Подопригора, Мак сим, Григорьевич; Индивидуальное поведение в организации , Изд -во ТТИ ЮФУ,
Таганрог, 2008 , (p.68)

11
 factori de depind de angajat:
– probleme personale, precum și trăsăturile de caracter ale acestuia.
Printe factorii menționați mai sus, se mai recomandă a se urmări cu deosebire următorii5:
– atmosfera de la locul de muncă și modul în care este pri vit stresul în cadrul organizației;
– cerințele la care sunt supuși angajații, respectiv dacă au mult sau puțin de lucru, sau dacă
sunt expuși la riscuri fizice (substanțe periculoase sau zgomot);
– controlul pe care îl au angajații asupra modului în care își desfășoară activitățile;
– relațiile sociale , existența sau inexistența hărțuirii morale;
– schimbarea și părerea pe care o au angajații în privința schimbărilor și dacă acestea apar
ca fiind bine gândite și planificate;
– rolul în colectivul de muncă , în sensul în care sunt clare și concise atribuțiile postului pe
care îl ocupă salariatul respectiv, și dacă există sau nu există conflicte;
– sprijinul din partea colectivului și a conducerii pentru integrarea în muncă;
– formarea profesională pentru a le oferi angajaț ilor calificarea profesională necesară
executării sarcinilor.

I.4. Efectele stresului
După cum știm și din experiența proprie, stresul nu este neapărat un fenomen negativ
asupra concentrării noastre. Unele tipuri de stres fac parte chiar din normalul și necesarul vieții,
atât în viața privată cât și în cea profesională. În contextul organizațional, stresul generează
adesea adecvări nepotrivite la situații.
Convențional simptomele stresului pot fi împărțite în trei grupe principale6:
a) simptome fiziolo gice: creșterea tensiunii arteriale precum și creșterea riscului apariției
bolilor cardiovasculare, dureri cronice de cap. Influența stresului asupra sănătății fizice
nu este pe deplin înțeleasă, dar desigur impactul sau asupra funcțiilor vitale este m ult mai
mare decât se considera ;
b) simptome psihologice: sentimente de nemulțumire care se pot manifesta prin: tensiune,
depresie, anxietate, iritabilitate;

5 http://www.az.ro/articol/factori -cauzatori -de-stres.ro , accesat la data de 01 aprilie 2018, la ora 12:00
6 Zorlențan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G., Managementul organizației , Editura Economică, București, 1998,
(pag. 148)

12
c) simptome comportamentale: reducerea productivității, absenteism, abuz de alcool sau alte
forme de manifestare a stresului, ce afectează calitatea și cantitatea muncii.
Dacă pentru anumite persoane stresul reprezintă un factor negativ, pe altele acesta le ajută
la căpătarea energiei și motivației. Aceste persoane fie dispun nativ, fie și -au dezvoltat prin
antrenamen t rezistența la stres. Persoanele rezistente la stres pot fi remarcate după următoarele
trăsături:
– siguranța în sine în diferite situații;
– schimbarea este considerată o provocare, nu o amenințare;
– capacitatea de a-și asuma riscuri;
– implicare profundă în v iața personală și profesională;
– flexibilitate în acțiuni și opinii;
– asumarea faptului că nu pot schimba situațiile stresante, dar le acceptă și le depășesc.

I.5. Costul stresului
Stresul pe lângă efectele pe care le produce asupra stării de sănătate și a stării de spirit,
acesta mai manifestă și un impact economico -social.
Toate aceste manifestări ale stresului pot diminua productivitatea și performanțele la
locul de muncă, afectând în cele din urmă evoluția afacerii și economia acesteia.
Pe lângă toate ac estea, stresul se poate manifesta și prin frustrări orientate împotriva
conducerii, dar și prin nerăbdare și intoleranță față de colegii din colectiv.

I.5.1. Costul economic
Pentru Republica Moldova și România nu există statistici asupra stresului ocupa țional,
dar în țări dezvoltate precum Statele Unite ale Americii, în anul 1999 costul economic al
stresului a ajuns la suma de 150 de miliarde de dolari.
În S.U.A., o zi de muncă înregistrează aproximativ un million de muncitori absenți,
datorită tulbură rilor legate de spate, dureri de cap, insomnie, ulcere, anxietate, depresie,
probleme de cord, hipertensiune și probleme gastrointestinale.

13
În statele membre ale Uniunii Europene s -a estimat că stresul afectează aproximativ 40
de milioane de muncitori, iar costurile se ridică la cel putin 20 de miliarde de euro anual.7
"Este ingrijor ător să constat ăm că 26% din popula ția activ ă care a înregistrat v ătămări,
stări de indispozi ție, boal ă, au suferit din cauza stresului în ultimele 12 luni și că acest procent
se accentueaz ă simțitor în anumite sectoare (de exe mplu, 47% din mediul financiar și al
asigur ărilor și 44% din domeniul educa ției)." 8

I.5.2. Costul social
Pe lângă costul economic există și costul social. În cadrul societăților, datorită
schimbărilor anu ale care au loc, populația se află într -un plin proces de stratificare, care este
compus dintr -o diversitate de nevoi, dorințe, convingeri, atitudini și stiluri de viață care sunt
percepute diferit și ajung să se confrunte.
În aceste grupuri este nevoie d e a se menține un echilibru ca sa nu fie distorsionat între
timp de stres.
Dacă stresul devine un factor cronic, efectele sale pot afecta mecanismele societății,
ducând la creșterea de tensiuni crescute între indivizi și la accentuarea frustrării față de
instituțiile și autoritățile statului de drept.
Pe lângă aceste frustrări, stresul poate conduce și la scăderea eficienței în muncă, ducând
la pierderea calității de angajat precum și la pierderea oportunităților de dezvoltare.
Viata profesională se află în strânsă legătură cu cea personală, astfel că stresul afectează
în cele din urmă și relația familială și cea cu prietenii, și duce în cel mai rău caz la depresie,
suicid sau deces.
Într-o organizație, costurile produse de stres capătă mai multe forme. Ac estea includ
absenteismul, costuri medicale ș i dereglarea fluxului de produc ție, asociat cu alte costuri pentru
recrutarea și pregătirea de noi angajați.
Un grup de experți din domeniul combaterii stresului declară că se poate obține un succes
în controlu l stresului ocupațional, doar dacă se acționează la trei nivele distincte9:

7 Guidance on work -related stress: Spice of life – or kiss of death , European Commission, Directorate -General for
Employment and Social Affairs
8 The1995 Australian Workplace and Industrial Relations Survey (AWIRS 95) , National Occupational Health and
Safety Commission, Australia
9 Sutherland, V; Cooper C.; Stretegic stress management: An organizational ap proach , Macmillian
Business, Basingstoke, 2000

14
a) primar – acțiunea se aplică pentru a identifica agenții stresori care se află la nivelul
organizației, în sensul prevenirii stresului;
b) secundar – prin intermediul tehnicilor de int erventie se pot ajuta angajații sau grupurile
organizaționale în dezvoltarea lor profesională, prin educație și pregătire, strategii de
soluționare și de creștere a rezistenței la stres;
c) terțiar – asistența de specialitate poate asigura persoanelor afectat e suportul necesar
pentru a vindeca simptomele stresului.
Dacă o organizație nu a inițiat acțiuni de identificare a stresului, aceasta arată o lipsă de
înțelegere atât a costurilor reale cât și a beneficiilor ce pot fi obținute din prevenire.
Unul dintre primii pași în dezvoltarea unui program de prevenire a stresului îl constituie
evaluarea sau diagnoza incidenței stresului, efectele și costurile acestuia.
Toate acțiunile de evaluare a acestuia, trebuie să fie adaptate cu precauție la situația
organizați ei, la structurile și departamentele sale.

15

PARTEA A -II-A
STUDIU DE CAZ

II.1. Scopul cercetării
În lucrarea de față mi -am propus să analizez părerile angajaților asupra stresului. Metoda
folosită în realizarea acestui studiu este chestionar ul, deoarece cu ajutorul lui pot afla opiniile
unui grup mai extins de oameni, acesta fiind plasat în mediul online.
Chestionarul aplicat participanților la sondaj cuprinde un număr de întrebări care să ajute
la identificarea problemei cercetării și anume: programul de muncă, dezvoltare profesională,
relațiile din organizație, stabilitate la locul de muncă, aprecierea din partea conducerii,
importanța în cadrul companiei și relația serviciu -familie.
Rezultatele obținute în urma acestui chestionar se evalue ază și se interpretează în mod
cantitativ dar și calitativ. Analiza calitativă a datelor ajută la aflarea subiectului cercetării și
anume: stresul organizațional.
Această cercetare are ca obiectiv satisfacerea nevoii de a obține informații în legătură cu
influența stresului asupra sănătății angajaților atât din punct de vedere fizic cât și psihic.
În urma acestui chestionar, am aflat răspunsurile din partea a 67 de persoane care
lucrează în diferite domenii și pe diferite funcții, cu medie de viață cuprins ă între 2 0 – 42 de ani.

II.2. Analiza și interpretarea datelor
II.2.1. Termenii contractului de muncă
Prima categorie de întrebări urmărește identificarea satisfacției la locul de
muncă, angajații fiind nevoiți să răspundă de felul în care muncesc și dacă se simt mulțumiți de
ceea ce fac.
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Pot să stabilesc când am nevoie de
liber 9,1% 4,5% 27,3% 27,3% 31,8%
Pot să stabilesc singur programul
de lucru 31,8% 40,9% 13,6% 4,5% 9,1%
Știu pro gramul de lucru cu o lună
înainte
27,3% 4,5% 18,2% 13,6% 36,4%

16
Pot să iau o pauză atunci când am
nevoie 0% 4,5% 18,2% 13,6% 59,1%
Perspectivele în dezvoltarea
carierei mele sunt conform
așteptărilor
9,1% 0% 27,3% 36,4% 27,3%
Mă văd peste cinci ani să lucrez
tot în cadrul companiei actuale 13,6% 13,6% 22,7% 18,2% 31,8%
Normele de sănătate și securitate a
muncii sunt cunoscute și
respectate 0% 0% 4,5% 40,9% 54,5%
Sunt mulțumit/ă de remunerația
primită 4,5% 22,7% 27,3% 27,3% 18,2%
Pot participa la cursuri de
calificare, specializare și formare
profesională 22,7% 9,1% 18,2% 31,8% 18,2%
În urma răspunsurilor primite, respondenții par să fie multumiți de normele de sănătate și
securitate în muncă, de faptul că pot lua o pauză atunci când este nevoie și că pot participa la
diferite cursuri de calificare și formare profesională.
Aceștia mai susțin că evoluția lor în cadrul companiei este conform așteptărilor și că
31,8% dintre ei se văd lucrând și peste 5 ani tot unde activează în mom entul de față.
După cum putem observa răspunsurile sunt foarte apropiate ca procent, astfel ne putem
da seama că situația nu este tocmai bună pentru toată lumea.
Din punct de vedere salarial se poate observa faptul că majoritatea dintre ei nu sunt
tocmai mulțumiți și că speră la o schimbare.

II.2.2. Solicitări în cadrul locului de muncă
A doua categorie de întrebări se referă la ce fel de solicitări au parte angajații la locul de
muncă , și cum îi influențează tensiunea pe care o provoacă acestea.
Niciodat ă Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Munca mea este una liniștită 13,6% 40,9% 22,7% 18,2% 4,5%
Nu sunt nevoit să prestez o
cantitate mare de muncă 18,2% 31,8% 31,8% 13,6% 4,5%
La locul de muncă sunt obligat să
lucrez foarte repede 0% 18,2% 27,3% 36,4% 18,2%
Dispun de timpul necesar pentru
a-mi executa atribuțiile 0% 9,1% 45,5% 36,4% 9,1%
Serviciul meu necesită suport
suplimentar
13,6% 13,6% 36,4% 18,2% 18,2%
Sarcinile mele sunt întrerupte de
alte acț iuni, înainte de a fi
finaliz ate 4,5% 31,8% 27,3% 31,8% 18,2%

17
Munca mea necesită perioade
lungi de concentrare intensă 0% 0% 27,3% 50% 22,7%
Servciul meu nu corespunde
nevoilor/dorințelor mele
40,9% 13,6% 22,7% 13,6% 9,1%
În urma analizei, am constatat că respondenții se declară nemulțumiți de serviciu l lor,
deoarece nu corespunde nevoilor și dorințelor lor. Putem observa și că aceștia sunt supuși la
perioade lungi de concentrare intensă și nu dispun întodeauna de timpul necesar.
Rezultatele obținute arată faptul că angajații au parte de un serviciu cu un grad ridicat de
stres, deoarece sunt nevoiți să ofere suport suplimentar și să execute activități extra c e trebuiesc
executate rapid.

II.2.3. Autoritate decizională
A treia categorie este reprezentată de autoritatea decizională pe care o au angaj ații în
cadrul organizațiilor.
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Pot să iau singur deciziile 0% 18,2% 36,4% 22,7% 22,7%
Pot stabili singur timpul și durata
unei sarcini 4,5% 4,5% 45,5% 27,3% 18,2%
Pot să -mi planific singur agenda
cu sarcini 9,1% 18,2% 27,3% 27,3% 18,2%
Pot pleca oricând am nevoie din
programul de serviciu, fără a cere
permisiune
68,2% 18,2% 4,5% 0% 9,1%
Consider că relațiile cu colegii de
servici sunt importante în
construirea unei echipe conform
așteptărilor conducerii
0% 4,5% 13,6% 18,2% 63,6%
Serviciul meu este unul stab il,care
îmi oferă prestigiu în societate
0% 9,1% 36,4% 27,3% 27,3%
Aproximativ 68,2% susțin că niciodată nu pot pleca de la servici în caz de nevoie, fără a
cere permisiune de la conducere, dar se dec lară mulțumiți că măcar pot să își planifice singuri
timpul și durata unei sarcini.
Aceștia mai susțin că se pot baza pe stabilitatea serviciului actual, care le oferă încredere
în sine si prestigiu în societate, și consideră că relațiile cu colegii de s erviciu sunt foarte
importante în cadrul organizațiilor.

18
II.2.4. Abilități și competențe
A patra categorie scoate în evidență abilitățile și competențele de care dispun angajații și
cum le marchează acestea traseul profesional.
Niciodată Rareori Uneor i De obicei Totdeauna
La locul de muncă învăț
întodeauna lucruri noi 0% 4,5% 4,5% 45,5% 45,5%
În cadrul serviciului am parte doar
de muncă repetitivă
9,1% 18,2% 27,3% 31,8% 13,6%
La locul de muncă am nevoie de
creativitate
4,5% 22,7% 18,2% 13,6% 40,9%
Sunt nevoi să execut și alte
activități în afară de munca
prestată de obicei
4,5% 18,2% 36,4% 22,7% 18,2%
Am posibilitatea de a -mi dezvolta
abilitățile și cunoștințele
0% 9,1% 13,6% 31,8% 45,5%
Aceștia se declară satisfăcuți de faptul că la locul de muncă își pot dezvolta abilitățile și
de faptul că își pot folosi creativitatea în rezolvarea activităților pe care le execută. Respondenții
mai susțin si că de obicei au parte de muncă repetitivă și că sunt nevoiți să execute și alte
activități decât cele pe care le execută în mod normal, acestea cauzându -le un nivel de stres
destul de ridicat.

II.2.5. Sprijin din partea companiei
Penultima categorie face referire la sprijinul de care dispun angajații din partea
companiei.
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Îmi place atmosfera de la locul de
muncă 0% 13,6% 27,3% 22,7% 36,4%
Relațiile cu colegii sunt mai
mereu bune 0% 9,1% 9,1% 31,8% 50%
Am în jurul meu cel puțin o
persoană în care am încredere 0% 0% 9,1% 45,5% 46,5%
Consider că muncă pres tată este
apreciată corect 0% 18,2% 13,6% 45,5% 22,7%
Am acces la informații privind
situația economică a firmei 18,2% 31,8% 18,2% 18,2% 13,6%
Sunt în relații destul de bune cu
conducerea, astfel că îmi pot
spune problemele fără a fi criticat 0% 36,4% 22,7% 9,1% 31,8%
Sugestiile mele privind
modificarea unor metode de lucru
pentru îmbunătățirea activității 4,5% 13,6% 27,3% 31,8% 22,7%

19
sunt luate în considerare
Respondenții susțin că munca prestată este apreciată în mod corect , pentru ei relațiile cu
colegii din organizație sunt mereu bune și aceștia mai consideră că au în jurul lor cel puțin o
persoană în care au încredere.
Nemulțumirea lor vine din faptul că relația cu conducerea nu este tocmai conform
așteptărilor și că nu își pot susține opinia fă ră a fi critica ți.

II.2.6. Sănătate și familie
În ultima parte a chestionarului am aplicat întrebări legate de situația de sănătate și de
familie, unde a reieșit că au o relație destul de apropiată cu cei de acasă și că au parte de odihnă
suficientă pe t impul nopții.
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Dorm aproximativ 7 -8 h/noapte,
de cel puțin 5 ori pe săptămână 0% 13,6% 22,7% 22,7% 40,9%
Discut în fiecare zi după program
cu cei din familie despre tot ce
ține de casă, bani și copii 4,5% 9,1% 4,5% 45,5% 36,4%
Am senzația de multe ori că îmi
crește tensiunea din cauza
disconfortului creat de lipsa lumii
și a temperaturii de la locul de
muncă 22,7% 40,9% 9,1% 13,6% 13,6%
Sunt preocupat de felul în care
sunt perceput de oamenii din jurul
meu 13,6% 0% 27,3% 27,3% 27,3%
Pentru majoritatea dintre ei felul în care sunt percepuți de cei din jur nu au o relevanță
foarte mare și nici confortul de la locul de muncă nu îi interesează în mod special.
Persoanele care mi -au răspuns au o medie de vârstă d e 20 – 42 de ani, 60% de sex
feminin și 40% de sex masculin, majoritatea necăsătoriți având studii superioare și
postuniversitare.

20

II.3. Metode de prevenire, reducere sau eliminare a stresului ocupațional
Așa cum am susținut încă de la începutul lucrării , stresul are efecte negative asupra
angajaților care pot duce la scăderea productivității și performanței acestora .
Pentru a preveni acest incovinient atât pentru angajat cât și pentru angajator, consi der că
este nevoie de programe de asistență a acestora. Aceste servicii de asistența psihologică sunt
oferite de organizații pentru angajații lor având ca scop reducerea, dacă nu chiar și eliminarea
problemelor care duc la scăderea performanței la locul d e muncă.
Acestea sunt centrate pe dificultățile de la locul de muncă și rezolvarea problemelor
personale care îi afectează pe angajați.
Exemple de servicii de asistență psihologică:
 consiliere în criză;
 consiliere și psihoterapie;
 training (managementul timpului, managementul perfomanței, managementul carierei
etc.);
 screening (depresie, anxietate, alcool și tutun, stres);
 workshop (managementul stresului, managementul furiei, prezenteismul, control
emoțional, parenting etc.);
 resurse educaționale online (resurse web, broșuri);
 servicii de management al carierei.
Efectele negative sunt asociate cu sporirea nivelului de absenteism, a întârzierilor și a
intențiilor pe care le au angajații de a -și găsi un alt loc de muncă. Ultimele studii susțin că o
politi că sănătoasă a organizației poate să aibă parte doar de angajați sănătoși și astfel o
productivitate pe măsura așteptărilor. O organizație sănătoasă este caracterizată prin o rată mică a
concediilor medicale și o forță de muncă competitivă.
Pentru a reduc e stresul mai este nevoie de a ajuta angajatul să se simtă în largul lui la
locul de muncă, să îi fie recunoscută și valorificată performanța, să aibă parte de oportunități de
dezvoltare a carierei și să aibă parte de remunerație pe măsura așteptărilor.
Așa cum bine știm, în România la momentul actual, nesiguranța locului de muncă și
salariile scăzute duc la un tranzit foarte mare de personal în organizații, astfel că oamenii devin
stresați pentru traiul de care au parte, de aici și sintagma „grija zilei d e mâine”. Angajatorii pe de

21
altă parte doresc angajați cu potențial ridicat și cu salarii nu tocmai pe măsura așteptărilor , și din
această cauză suferă de o fluctuație foarte mare de personal.
Pentru a preveni sau chiar a reduce stresul se pot face și anu mite schimbări la nivel de
organizație și anume:
definirea și stabilirea clară a rolurilor și responsabilităților în fișa postului;
sprijinirea diferitelor oportunități între angajați pentru o interacțiune socială corectă;
adaptarea unui program care să fi e în corelație cu dorințele și responsabilitățile
angajaților în afara programului de lucru;
acordarea oportunității angajaților să participe la acțiunile și deciziile care se iau la nivel
de întreprindere și la cele care le pot afecta munca;
întelegerea c apacităților și resurselor de care dispun angajații rapoartate la munca
desfășurată;
bună comunicare și reducerea îndoielilor cu privire la dezvoltarea carierei în organizație
și planurile de viitor ale angajaților.
În concluzie, consider că metodele de pr evenire, reducere sau chiar de eliminare mai sus
menționate sunt suficiente și destul de convingătoare asupra felului în care poate fi distorsionat
stresul din viața angajatului, asumându -ne faptul că indiferent de domeniu de activitate și viață
privată, s tresul poate afecta calitatea muncii prestate și implicit randamentul organizațiilor.

22
CONCLUZII

Concluzionând consider că în cadrul acestui proiect am reușit să aflu destule informații
despre stres și cum poate afecta acesta atât viața personală câ t și profesională, dar și de faptul că
persoanele pentru a avea un loc de muncă încearcă să se autodepășească și suportă mediul de
lucru cu bune și cu rele. Pentru orice organizație cu un statut și cu o activitate destul de sănătoasă
prevenirea stresului e ste un clișeu destul de greu de atins. „Boala lumii moderne”, așa cum mai
este numit, stresul pare să cuprindă mai tot mapamondul indiferent de vârstă și domeniul de
activitate.
În urmă acestei cercetări mi -am consolidat mai tare temerile cu privire la fa ptul că
oamenii sunt nemulțumiți de serviciu, deoarece nu corespund dorințelor și nevoilor lor,
remunerația primită nu este conform așteptărilor, sunt supuși la perioade lungi de concentrație
intensă și nu dispun de timpul necesar pentru rezolvarea cerințe lor, aceștia mai sunt nevoiți în
cele din urmă să ofere suport suplimentar și să desfășoare activități extra , iar relația cu cei din
conducere nu este una tocmai apropiată, astfel aceștia se simt nesiguri de poziția pe care o au în
organizație.
În soluțion area acestei probleme consider că cei din cadrul departamentului de Resurse
Umane ar trebui să se implice mai mult în relația cu angajații și să încerce să le înțeleagă
nemulțumirile, astfel încât aceștia să depășească momentele de stres cu o mai mare ușur ință.
În apărarea angajaților ca stimulete mai pot fi considerate și următoarele recomandări:
constituirea activității astfel încât angajatul să aibă la cunoștință gradul de responsabilitate pe
care trebuie să -l depună, oferindu -i-se destulă încredere și p ermițându -i să ia parte la deciziile
care vor avea legătură cu activitatea sa și la posibilitățile sale de promovare; mărirea salariului la
anumite intervale de timp în funcție de performanță și vechime; încurajarea unei bune
comunicări între departamente, indiferent din ce poziție ierarhică fac parte; asigurarea unui
feedback constructiv pentru fiecare angajat, dar fără a -l pune într -o lumină nu tocmai favorabilă
cu privire la rezultatele muncii depuse, evaluarea de personal ș.a.m.d.; dezvoltarea unei atit udini
pozitive față de angajați printr -o cultură organizațională propice și nu în cele din urmă servicii de
consiliere care au la bază soluționarea problemelor legate de stres.

23

BIBLIOGRAFIE

1. Chelcea, S.; Chestionarul în investigaț ia sociologic ă, Editura Științifică și Enciclopedică,
București, 1975
2. Guidance on work -related stress: Spice of life – or kiss of death , European Commission,
Directorate -General for Employment and Social Affairs
3. Hahaianu, I.; Cum să -ți motivezi angajații pentru a obține performa nțe deosebite , Editura
Rentrop&Straton, București, 2002
4. Lefter, V.; Manolescu, A.; Managementul Resurselor Umane , Editura Didactică și
Pedagogică, București, 1995, (pag. 202)
5. Selye, H.; Goupil, G.; Înțelepciunea stresului , Editura Cores, București, 19 91
6. Sutherland, V; Cooper , C.; Stretegic stress management: An organizational approach ,
Macmillian Business, Basingstoke, 2000
7. The1995 Australian Workplace and Industrial Relations Survey (AWIRS 95) , National
Occupational Health and Safety Commission, Australia
8. Ursu, M. A.; Stresul organizațional – Modalități de identificare, studiere, prevenire și
combatere , Editura Lumen, Iași, 2007
9. Williams, S., & Cooper, C. L.; Measuring occupational stress: Development of the
Pressure Management Indicator, 1998, (p. 306-321)
10. Zorlențan, T.; Burduș, E.; Căprărescu, G.; Managementul organizației , Editura
Economică, București, 1998, (pag.141 – 143, 148)
11. Подопригора, Максим, Григорьевич; Индивидуальное поведение в организации ,
Изд-во ТТИ ЮФУ, Таганрог, 2008, (p.68)
12. http://www.az.ro/articol/factori -cauzatori -de-stres.ro , accesat la data de 01 aprilie 2018,
la ora 12:00

24
ANEXE
CHESTIONAR
EVALUAREA NIVELULUI DE STRES

Bună ziua! Mă numesc Popa Elena Geani na și sunt în anul II la Facultatea de Sociologie
și Comunicare, specializarea Gestiunea și Dezvoltarea Resursei umane, în cadrul Universității
Transilvania, din Brașov.
În vederea realizării proiectului de disertație cu tema Efectele stresului organizați onal
asupra angajaților , vă rog dacă aveți amabilitatea de a -mi completa și mie acest chestionar,
răspunsurile dumneavoastră sunt importante și confidențiale, acestea ajutându -mă în reușita
cercetării.
Răspundeți sincer la fiecare întrebare, bifând răspun sul care vi se potrivește cel mai bine
în corelație cu situația dumneavoastră.

I.Termenii contractului de muncă
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Pot să stabilesc când am nevoie de
liber
Pot să stabilesc singur programul
de lucru
Știu programul de lucru cu o lună
înainte

Pot să iau o pauză atunci când am
nevoie
Perspectivele în dezvoltarea
carierei mele sunt conform
așteptărilor

Mă văd peste cinci ani să lucrez
tot în cadrul companiei actuale
Normele de s ănătate și securitate a
muncii sunt cunoscute și
respectate
Sunt mulțumit/ă de remunerația
primită
Pot participa la cursuri de
calificare, specializare și formare
profesională

25

II. Solicitări în cadrul locului de muncă
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Munca mea este una liniștită
Nu sunt nevoit să prestez o
cantitate mare de muncă
La locul de muncă sunt obligat să
lucrez foarte repede
Dispun de timpul necesar pentru
a-mi executa atribuțiile
Serviciul m eu necesită suport
suplimentar

Sarcinile mele sunt întrerupte de
alte acț iuni, înainte de a fi
finaliz ate
Munca mea necesită perioade
lungi de concentrare intensă
Servciul meu nu corespunde
nevoilor/dorințelor mele

III.Autoritate decizională
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Pot să iau singur deciziile
Pot stabili singur timpul și durata
unei sarcini
Pot să -mi planific singur agenda
cu sarcini
Pot pleca oricând am nevoie din
programul de serviciu, fă ră a cere
permisiune

Consider că relațiile cu colegii de
servici sunt importante în
construirea unei echipe conform
așteptărilor conducerii

Serviciul meu este unul stab il,care
îmi oferă prestigiu în societate

IV. Abilități și competen țe
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
La locul de muncă învăț
întodeauna lucruri noi
În cadrul serviciului am parte doar

26
de muncă repetitivă

La locul de muncă am nevoie de
creativitate

Sunt nevoi să execut și alte
activități în afară de munca
prestată de obicei

Am posibilitatea de a -mi dezvolta
abilitățile și cunoștințele

V. Sprijin din partea companiei
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeauna
Îmi place atmosfera de la locul de
muncă
Relațiile cu co legii sunt mai
mereu bune
Am în jurul meu cel puțin o
persoană în care am încredere
Consider că muncă prestată este
apreciată corect
Am acces la informații privind
situația economică a firmei
Sunt în relații destul de bune cu
conduc erea, astfel că îmi pot
spune problemele fără a fi criticat
Sugestiile mele privind
modificarea unor metode de lucru
pentru îmbunătățirea activității
sunt luate în considerare

VI. Sănătate și familie
Niciodată Rareori Uneori De obicei Totdeau na
Dorm aproximativ 7 -8 h/noapte,
de cel puțin 5 ori pe săptămână
Discut în fiecare zi după program
cu cei din familie despre tot ce
ține de casă, bani și copii
Am senzația de multe ori că îmi
crește tensiunea din cauza
disconfortului creat de lipsa lumii
și a temperaturii de la locul de
muncă
Sunt preocupat de felul în care
sunt perceput de oamenii din jurul
meu

27
VII.Informații socio -demografice
Sex Masculin Feminin

Vârsta 16-25 ani
26-35 ani
36-45 ani
46-55 ani
>55 ani

Statut matrimonial necăsatorit
căsătorit
divorțat văduv

Vechime în muncă 1-2 ani 2-5 ani 5-10 ani >10 ani

Compenența familiei Număr membri Numar copii

Nivelul pregătirii Studii Medii Studii universitare Studii
postu niversitare Studii doctorale

Domeniu de activitate
Agricultură

Minerit

Petrol, gaze, chimie
Industria ușoară

Industrie grea
Construcții civile și industriale

Energie
Servicii publice

Învățământ, cercetare
Sănătate, asistență socială, asigurări sociale
Comerț, turism
Transport
Altele
LOCALITATE: ……..