Conf. univ. dr. Mirela BUCUREAN ABSOLVENT: Baraboi Ana ORADEA 2020 UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE PROGRAMUL DE STUDIU:… [605348]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: LICENȚĂ
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI

Lucrare de licență

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Conf. univ. dr. Mirela BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2020

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
PROGRAMUL DE STUDIU: LICENȚĂ
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI

Sistemul informațional și rolul lui în
procesul decizional. Studiu de caz la
S.C. TERM S .R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC
Conf. univ. dr. Mirela BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]
2020

1
Cuprins
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 3
Capitol I. DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL ………………………….. ………………………….. …….. 4
I.1.Necesitatea procesului decizional în cadrul organizației ………………………….. …………………….. 4
I.2. Definirea deciziei și a procesului decizional ………………………….. ………………………….. …………. 4
I.2.1. Decizia ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 4
I.2.2. Procesul decizional ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 6
I.3. Clasificarea deciziilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 8
I.4. C erințe de raționalitate a deciziei în management ………………………….. ………………………….. . 11
I.5. Psihologia deciziilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 13
Capitolul II. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI ROLUL LUI ÎN PROCESUL DECIZIONAL
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 16
II.1. Sistemul informațional și componentele acestuia ………………………….. ………………………….. . 16
II.1.1. Definirea sistemului informa țional și elementelor aferente ………………………….. ………… 16
II.1.2. Sistemul informatic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 19
II.2. Deficiențe ale sistemului informațional ………………………….. ………………………….. …………….. 21
II.3. Informația și procesul decizional ………………………….. ………………………….. ……………………… 22
II.4. Sisteme informaționale pentru conducere ………………………….. ………………………….. ………… 24
II.5. Sistemul informațional și eficiența activității manageriale ………………………….. …………….. 28
Capitolul III. PREZENTAREA FIRMEI S.C. TERM S.R.L. ………………………….. …………………… 30
III.1. Date de identificare și detalii despre organizație ………………………….. ………………………….. 30
III.1.1. Date economice generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 30
III.1.2. Detalii despre organizație ………………………….. ………………………….. ………………………….. 31
III.1.3. Analiza SWOT a firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 33
III.1.4. Activitatea organizației pe fundalul COVID -19 ………………………….. ……………………….. 34
III.2. Obiectul de activitate ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 35
III.3. Colaboratorii și concurenții firmei ………………………….. ………………………….. ………………….. 36

2
Capitolul IV. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMA S.C.
TERM S.R.L. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 38
IV.1. Sistemul informațional al or ganizației ………………………….. ………………………….. …………….. 38
IV.1.1. Structura organizatorică și resursele umane: ………………………….. ………………………….. . 38
IV.1.2. Analiza activităților, documentației, informațiilor, fluxurilor și circuitelor
informaționale: ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 39
IV.1.3. Clasificarea informațiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 42
IV.1.4. Deficiențele sis temului informațional ………………………….. ………………………….. …………. 42
IV.1.5. Mijloacele și resursele informaționale specifice firmei ………………………….. ……………… 43
IV.1.6. Sistemul informațional al firmei ………………………….. ………………………….. …………………. 44
IV.1.7. Analiza SWOT a sistemului informațional ………………………….. ………………………….. ….. 46
IV.2. Activitatea decizională a firmei S.C. TERM S.R.L. ………………………….. ………………………. 47
IV.2.1. Tipuri de decizii luate în firmă ………………………….. ………………………….. ……………………. 47
IV.2.2. Procesul decizional ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 48
IV.2.3 . Managementul riscurilor și procesul decizional ………………………….. ……………………….. 49
CONCLUZII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 52
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 55
SITOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 56
ANEXE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 57
Anexa 1. Analiza SWOT a firmei S.C. TERM S.R.L. ………………………….. ………………………….. .. 57
Anexa 2. Lucrări reprezentative ale firmei S.C. TERM S.R.L. ………………………….. ……………… 58
Anexa 3. Modele de proiecte în AutoCAD ………………………….. ………………………….. ……………….. 59
Anexa 4. Harta proceselor în S.C. TERM S.R.L. ………………………….. ………………………….. ……… 61
Anexa 5. Facilități ale aplicației Microsoft Office Project ………………………….. ……………………… 62
Anexa 6. Interfața ciclului de viață a unui proiect în Microsoft Office Project ……………………. 62

3
INTRODUCERE
Fiecare persoana, fizică sau juridică, în viața de zi cu zi se întâlnește cu o volum colosal
de informații. Acestea au o valoare primordială în contextul acțiunilor, viziu nilor, percepțiilor
și deciziilor umane.
Organizațiile reprezintă un organism asemănat celui uman, în care sistemul
informațional se aseamănă cu sistemul circulator, iar sistemul decizional cu sistemul nervos al
omului. Sistemul informațional „hrănește” sistemul decizional cu datele și informațiile
necesare, ce formează un set de cunoaștere, iar de aici reiese faptul că accesul la informație este
un element foarte important. Odată cu posedarea setului de cunoștințe se poate recurge la
acțiune, adică se pot lua diverse decizii. Din acest motiv, în absența celor două sisteme și a
corelării dintre ele, funcționarea eficientă a firmei este practic imposibilă.
Atingerea obiectivelor țintă în organizație este derivată din procesul decizional. Se poate
afirma că întreaga activitate a unei firme reprezintă un lanț de decizii interdependente. Deci,
sistemul decizional ocupă un loc esențial în procesul de management. Adoptarea deciziilor, deși
este un proces mai complex, are loc zilnic în fiecare organizaț ie, la toate nivelele ierarhice.
Prin urmare, teza dată are ca obiectiv principal analiza rolului sistemului informațional
în procesul decizional.
Scopul tezei este de a identifica în ce mod sistemul informațional interacționează cu
sistemul decizional al unei organizații. Pentru realizarea scopului dat s -au urmărit obiectivele:
➢ Definirea sistemului informațional și procesului decizional;
➢ Identificarea corelației dintre sistemul informațional și procesul decizional;
➢ Demonstrarea capacităților de analiză aplicativă prin studiul de caz al S.C. TERM S.R.L.
În prezent, datorită dezvoltării continue a societății și economiei, fiecare organizație își
poate dezvolta un sistem informațional, care să permite operaționalizarea informațiilor necesare
domeniului de activitate. Implicit procesul decizional al unităților economice este eficientizat
datorită sistemului informațional, astfel încât perceperea condițiilor interne și externe oferă o
imagine a contextului în care a apărut o problemă, iar resursele informaționale favorizează
soluționarea acesteia.

4
Capitol I. D ECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL
I.1.Necesitatea procesului decizional în cadrul organizației
Herbert A. Simon, expert și profesor american în domeniul managementului afirmă că
„elaborarea sau crearea deciziei manageriale este sinonimă cu întreg procesul de
management.”1 Decizia înfățișează un instrumentul specific de exprimare a managementului și
esențial în atingerea obiectivelor.
Adoptarea unor decizii este un proces complex, continuu pentru a corela și armoniza
obiectivele și resursele disponibile a unei întreprinderi. Specificul restrâns caracteristic
resurselor materiale, financiare, umane și chiar informaționale ale economiei, limitează, la nivel
managerial, posibilitatea atingerii scopurilor țintă ale firmei în ce privește alocarea și
întrebuințarea acestora.
Mobilitatea și diversitatea mediului socio -economic generează noi probleme care pot fi
soluționate prin procesul decizional, de aici fiind necesară dezvoltarea aptit udinilor decizionale.
Calitatea deciziilor este direct proporțională cu calitatea managementului întreprin derii. Decizia
capătă un rol semnificativ datorită faptului că integrarea organizației în mediul înconjurător se
bazează pe fiecare hotărâre luată și pe calitatea acesteia. Nu doar managerul, ci și fiecare angajat
de rând ia decizii diverse în ce privește modul de acționare în cadrul muncii, bazându -se pe
intuiție și experiență.
Actul de decizie este unul vital în management pentru realizarea obiective lor prevăzute
cu maxim rezultate și minim efort. Acesta constituie „miezul” activității manageriale, deoarece
astfel sunt exercitate complet toate funcțiile procesului de management. Se poate afirma că
activitate a unei firme în totalitate este constituită dintr -un lanț de decizii interdependente, iar
procesul decizional ce se bazează pe cunoștințe temeinice, informații, cercetări, calcule, analize
riguroase, permite soluționarea dificultăților ivite în cadrul organizației, ceea ce îl face un
proces indispensabil.
I.2. Definirea deciziei și a procesului decizional
I.2.1. Decizia
Elaborarea unei decizii reprezintă un act conștient, caracteristic omului, care este urmat
de un lanț de evenimente. Decizia înfățișează un instrumentul esențial pentru îndeplinirea

1 Miclăuș, I. M., Miclăuș, M. M., Management general, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2007, pagina 226

5
scopurilor, asigurând trecerea de la „a chibzui” la „a acționa”, adică est e un angajament către
acțiune.
Decizia are o mulțime de definiții. După DEX2, primește următoarele conotații:
1. Hotărâre luată în urma examinării unei situații;
2. Soluție adoptată pentru o problemă;
3. Alegere între două sau mai multe soluții
Conform „Dicționarului de comerț și management”3, luarea unei decizii înseamnă un
proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr -un număr oarecare de
posibilități, în interesul de a ajunge la un anumit rezultat.
Diverși specialiști surp rind o mulțime de abordări ale conceptului de decizie4:
➢ Alegerea direcției de acțiune (Simon, 1960);
➢ Alegere ce conduce la un obiectiv dorit (Churchman, 1968);
➢ Elaborarea ad -hoc a unor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate și a celor
deja formulate și alegerea unora dintre ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983);
➢ Rezultatul unui tip de prelucrare a informațiilor, care constă în alegerea unui plan
de acțiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984);
➢ Alocare de resurse (Spradlin, 1997);
Prin conținutul și rolul care îl prezintă, decizia managerială constituie un proces de
schimbare realității, a resurselor de care dispune unitatea și contribuie la modificarea sistemului
de nevoi, implicit, la realizarea optimului economic o-social. Aceasta presupune o
responsabilitate enormă, fiind că marchează activitatea firmei, iar o hotărâre necorespunzătoare
poate aduce organizația spre faliment printr -un șir de reacții și probleme intercondiționate.
Efectele sunt imprevizibile și pot afecta implicit f iecare persoană, de la conducere, manageri
superiori și angajați până la parteneri de afaceri și creditori.
Decizia managerială se deosebește de o decizie personală prin mai multe elemente:
▪ Prima implică mereu cel puțin două perso ane – decident ul și execut antul, valorificând astfel
complexitatea și dificultatea acesteia;

2 https://dexonline.ro/definitie/decizie
3 K.C.S Ranganayakulu, Dictionary of Commerce and Management , Atlantis Publishers and Distributors, 2004
pag. 79
4 https://www.academia.edu/10384690/Capitolul_I_Fundamentele_teoretice_ale_procesului_decizional

6
▪ Aceasta are urmări nemijlocite asupra acțiunilor, comportamentelor și deciziilor a cel puțin
unei alte persoane;
▪ Decizia managerială afectează direct personalul, economia, procesele tehnice etc. ale
organizației cel puțin la nivelul unui departament, iar deciziile strate gice, cu precădere ,
influențează întreaga societate comercială.
Decidentul reprezintă o persoană sau un grup care ia o hotărâre și care desemnează o
alocare de resurse. Aces ta trebuie să fie împuternicit pentru a acționa, astfel în viața privată
poate lua decizii fără nici un impediment, însă referitor deciziei din cadrul unei organizații,
decidentul trebuie să fie autorizat (de către managementul superior) în utilizarea efic ientă a
resurselor pentru realizarea obiectivelor.
I.2.2. Procesul decizional
Procesul decizional reprezintă un
proces cognitiv, dinamic și complex, prin
intermediul căruia se pregătește, adoptă, aplică
și evaluează decizia managerială. Acest proces
implică următoarele etape (figura nr.15):
1. recunoașterea și diagnostica problemei;
2. precizarea obiectivelor și a criteriilor
decizionale;
3. căutarea alternativelor/variantelor
decizionale și a mijloacelor de realizare prin
documentare;
4. proiectarea și analiza alternativelor;
5. selectarea alternativei finale;
6. implementarea deciziei;
7. urmărirea aplicării și respectării deciziei;
8. controlul și eva luarea finală a rezultatelor.
Etapele pot fi împărțite în trei faze:
I. Faza inițială – informare;
II. Faza intermediară – alegerea alternativei și implementare;

5 Schemă realizată de autor
Figura nr. 1 – Etapele procesului decizional4

7
III. Faza finală – monitorizare.
În faza inițială are loc analiza mediului, identificarea problemei, cata logarea ei după tip,
desemnarea responsabililor pentru soluționarea acesteia, colectarea datelor. Cercetarea și
adunarea informațiilor determină acest proces a fi mai îndelungat. Apoi aceste informații trec
prin filtrul obiectivelor și criteriilor decizion ale, în urma căruia rămân doar datele elocvente
subiectului.
Faza a doua este mai complexă (etapele 3 -6) și cuprinde dezvoltarea soluțiilor prin
examinare, analiză detaliată a tuturor opțiunilor posibile și stabilirea modului de acțiune
(algoritmi, tehnici), precum și evaluarea fiecărei alternative. Ulterior, prin principii specifice de
selecție, este modelată, validată, aleasă și implementată opțiunea cea mai potrivită. În situația
când nici o alternativă nu este de succes, nu se armoniz ează cu obiectivele și criteriile
decizionale, nu sunt disponibile mijloace de realizare sau alternativa finală nu schimbă nimic
comparativ cu situația actuală, adică nu este necesară, se revine la prima fază și se parcurg din
nou toate etapele, pentru o i nformare de amploare, depistarea și eliminarea erorilor și pentru
constatarea altor alternative.
După implementarea cu succes a „soluției perfecte”, urmează ultima fază – de
monitorizare, în care se urmărește aplicarea, desfășurarea și respectarea deciziei, precum și
controlul și evaluarea finală a rezultatelor produse/urmate de decizie.
Derularea procesului decizional prezintă o activitate competentă a managementului
definită prin eterogenitatea structurii acestuia. Mai mulți factori in fluențează procesul dat:
tipologia problemei, condițiile în care se desfășoară procesul, gradul de remarcare a posibilelor
urmări, experiența și calitățile managerului, etc. Câteva dintre limitele care apar în procesul
adoptării unei decizii sunt: numărul enorm de soluții posibile, dificultatea de a prezice urmările
pe termen lung din cauza unui grad sporit de incertitudine, erorile care pot afecta considerabil
organizația (până la nivel micro și macroeconomic). Astfel, calitatea deciziilor adoptate de
mana geri poate fi evaluată prin variația consecințelor din transpunerea în viață și controlul
ulterior.
Modelul procesului decizional al lui H. A. Simon ( reflectat în Figura nr.2 ) rezistă
timpului și este utilizat la fel în prezent ca bază pentru luarea deciz iilor manageriale. Acesta
reprezintă un model de rezolvare a problemelor în trei faze, respectiv șase etape: informarea,
proiectarea a alternativelor posibile, alegerea, implementarea, verificarea rezultatelor și
compararea acestora cu situația actuală. Ac esta cuprinde un flux de evenimente liniare sau

8
orientative, fapt ce permite reiterarea etapelor anterioare pentru perfecționarea suplimentară a
procesului decizional.
Figura nr. 2 – Procesul decizional după H. A. Simon6
I.3. Clasificarea deciziilor
În literatura de specialitate regăsim o mulțime de clasificări ale deciziilor aplicate în
cadrul unei firme , acestea fiind grupate în funcție de diverse criterii7.
1) Potrivit orizontului de timp, pot fi decizii:
➢ Strategice – vizează în ansamblu activitățile firmei pe un interval de timp
mai îndelungat (aproximativ 3 ani);
– utilizate pentru soluționarea problemelor majore ale
organizației;
– sunt adoptate la nivelul superior de management;
– se includ în planul strategic pe termen mediu și lung.

6 Traducere realizată de autor – sursa –
https://www.google.com /search?q=decision+making+process+by+simon&hl=ro&sxsrf=ALeKk02gsMZbdMvNRe
shJIdxJQYqEHkLDA:1590654123426&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwia0PKvkNbpAhVzt3EKHVcsC
EwQ_AUoAXoECAwQAw&biw=958&bih=910#imgrc=DqovnUOcBMJnaM
7 prelucrare proprie după Nicolescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizației , București, Editura Economică,
2006, pagina 20 -23

9
➢ tactice – elaborate pentru o perioadă de timp între jumătate de an și 2
ani;
– sprijină realizarea obiectivelor derivate din cele strategice;
– sunt adoptate la nivelul principalelor unități;
– vizează activitățile celor mai importante domenii ale
întreprinderii;
– deseori sunt parte componentă a planurilor anuale și
semestriale
➢ curente – adoptate pentru un termen mai mic de un an;
– de cele mai multe ori servesc pentru implementarea
obiectivelor individuale și specifice;
– reprezintă responsabilitatea managementului inferior și
mediu.

Figura nr. 3 – Nivelurile de luare a deciziilor în management8
2) După nivelul ierarhic în care se adoptă, deciziile sunt grupate în:
➢ Superior – este responsabil nivelul managementului superior (managerii
executivi și managerul superior); pot fi decizii strategice și
tactice ;

8 Schemă modificată și adaptată de autor după – Prof . univ. dr. L ucica Matei, Management public – Suport de
curs, pag. 80, figur a 2

10
➢ Mediu – sunt elaborate de eșalonul mediu (managerii administrativi și
subordonații direcți) ; predomină deciziile tactice și curente;
➢ Inferior – decizii curente, adoptate în cadrul nivelului inferior : managerii
de primă linie , operaționali și echipe specifice .

3) În funcție natura variabilelor ce influențează potențialele rezultate, identificăm decizii
elaborate :
➢ în condiții de certitudine :
– implică manifestarea doar a unei stări a condițiilor obiective a
cărei probabilitate de apariție reprezintă unitatea;
– alternativele de realizare a obiectivelor sunt cunoscute;
– variabilele operaționalizate sunt controlabile;
– există posibilitatea previzionării evoluției acestora;
– aplicarea deciziilor date asigură îndeplinirea obiectivelor.
➢ în condiții de risc :
– se caracterizează printr -un pronunțat caracter de prevedere;
– există două sau mai multe stări ale condițiilor obiective,
– manifestarea condițiilor este cunoscută parțial
– suma probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor
obiective este egală cu unitatea (conform formulei9):
𝑆𝑗= ∑ 𝑝𝑗𝑛
𝑗=1 =1 , unde
Sj – suma probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective;
Pj – probabilitatea de manifestare a stării condițiilor obiective;
n – numărul stărilor condițiilor obiective.
➢ în condiții de incertitudine :
– include existența mai multor stări ale condițiilor obiective a
căror probabilitate de apariție este necunoscută;
– variabilele operaționalizate nu pot fi controlate și evoluția
acestora nu poate fi prevăzută;
– au un grad sporit de nerealizare a obiectivelor.
4) În conformitate cu sfera de cuprindere, deciziile pot fi:
➢ individuale – sunt luate de o singură persoană; vizează probleme curente;
implică un cost redus.

9 Bucurean Mirela, Management , Editura Universității din Oradea, 2008

11
➢ colective – adoptate de un grup de decidenți; sunt întemeiate științific;
necesită resurse considerabile (de timp, umane, materiale).
5) După frecvența elaborării, amintim:
➢ decizii periodice – luate în perioade de timp prestabilite;
➢ decizii aleatorii – adoptate ocazional (în intervale de timp nestabilite);
➢ decizii unice – luate în situații extraordinare/de excepție.
6) Posibilitatea anticipării clasifică deciziile astfel:
➢ anticipate – adoptate în baza experienței; se cuno sc variabilele implicite
și timpul când trebuie aplicate.
➢ imprevizibile – apar insolit și sunt aplicate cu ajutorul intuiției și aptitudinilor.
7) După amploarea sferei decizionale a decidentului, distingem decizii:
➢ integrale – decizii curente; nu necesită aprobarea managementului
superior ;
➢ avizate – sunt luate doar cu permisiunea managerilor superiori (decizii
strategice sau tactice).
8) În raport cu gradul de structurare (Simon, 1960) evidențiem decizii:
➢ programate – constituie decizii de rutină, repetitive, structurate.
➢ neprogramabile – sunt adoptat în cazuri unice, au un caracter de noutate și grad
ridicat de nestructurare.
9) După ansamblul procesului de rezolvare a problemei de decizie (G orry și Scott Morton,
1971), deciziile se clasifică în:
➢ structurate – sunt programabile, clare, implică un context ferm.
➢ nestructurate – decizii unice, dinamice; informațiile necesare sunt limitate.
I.4. Cerințe de raționalitate a deciziei în managem ent
Majoritatea deciziilor sunt luate instinctiv, decidentul fiind îndrumat de „automatism”
în comportament și experiențe. Însă , într-o organizație există o mulțime de decizii care anterior
de a fi implementate, impune raționamente specifice și analiză tem einică a variantelor posibile.
În luarea unei decizii trebuie luate în considerare atât cunoștințele obiective, cât și cele
subiective/inter -subiective. Imaginea rațiunii trebuie să vizeze și „legea situației”, formulată în
anii 20 ai secolului XX de către M. Follett (teoretician în domeniul managementului), conform
căreia diferite tipuri de situații necesită diverse tipuri de cunoștințe. Astfe l, combinarea unor și

12
aceleași cunoștințe vor varia în situații problematice distincte, pentru care este indispensabilă
decizia rațională.
Deciziile luate și realizarea lor trebuie abordate sub aspect rațional, ce se datorează
căutării actual ității și argu mentării variatelor prin criterii de raționalitate (și nu ca un ansamblu
aliator de indicatori) specifice unei situații concrete.10
Procesul decizional rațional favorizează logica, obiectivitatea și analiza peste
subiectivitate și intuiție, fiind cuprinzăt or și generând calea pentru o alegere a mijloacelor
potențiale și pentru a identifica obiectivele strategiei. Această abordare urmărește o cale
secvențială și formală a activităților.
În concluzie, se pot contura mai multe condiții importante pentru rațion alizare a deciziei:
➢ Fundamentare științifică
o Informații privind mediul, piața, pe care să se întemeieze alegerea;
o Criterii măsurabile, pentru care datele pot fi colectate și analizate;
o Concretizarea mai multor alternative de acțiune pentru a se alege solu ția
potrivită;
o Disponibilitate de timp și resurse pentru evaluarea comparativă a alternativelor
posibile și implementarea deciziei finale;
Procesul decizional, în teoria economică tradițională, evidențiază un aspect, prin care
managerii caută maximizarea p rofitului (concomitent minimizării cheltuielilor), astfel având
premisa că deciziile manageriale sunt elaborate în condiții de certitudine. Cu siguranță,
resursele informaționale depline, cunoașterea tuturor alternativelor posibile, disponibilitatea de
timp, a mijloacelor potențiale în termeni ai eficienței și capacitățile necesare de evaluare ale
managerilor ar implica existența stabilității. Însă, în realitatea fluctuațiilor și schimbărilor,
procesul decizional se circumscrie unor limite, atât morale ale unui om, cât și ale mediului în
care decidentul posedă un control redus.
➢ Integrarea, coordonarea deciziei cu cele precedente și ulterioare ce contribuie la
îndeplinirea aceluiași obiectiv;
➢ Respectarea anumitor perioade limită privind elaborarea și aplicare a;

10 Г.С. Калянова (Воробьева), Рациональность как неотъемлемая составляющая процесса
управления, Вестник Томского государственного университета, Экономика, 2014, nr. 4 (28), pag.
52-62

13
➢ Compatibilitatea cu politica strategică a firmei;
➢ Decidentul trebuie să fie autorizat în luarea deciziei, conform legislației în vigoare, să
dețină capacități cognitive și un potențial decizional;
➢ Decizia trebuie să fie clară, concisă și necontradictori e;
➢ Decizia trebuie să influențeze favorabil și să perfecționeze activitatea firmei.
Figura nr. 4 – Diagrama procesului decizional rațional11
I.5. Psihologia deciziilor
Deciziile fac parte din viața de zi cu zi a fiecăr ei persoane și influențează puternic
decursul vieții atât p rivate , cât și a mediului, societății . Există numeroși factori care acționează
marcant asupra deciziilor, iar relațiile dintre aceștia nu sunt complet transparente. De aici
procesul decizional poate fi aborda t dintr -o multitudine de laturi, din cauza complexității. O
știință specifică, contemporană – psihologia – oferă perspective cu totul diferite a problemei
decizionale și vizează anume procesul decizional (totul ce pr ecede direct actul de luare a
decizie, d ar nu și rezultatul).
Decident ul este nevoit să ia în calcul un șir de efecte, preocupări, urmări caracteristice
fiecărei alternative posibile. Trebuie estimate aparențele factorilor obiectivi și a celor subiectivi.
Studiile psihologice confirmă faptul că omul tind e să se conducă în luarea deciziilor de factori
externi și interni, de norme simpliste și uneori contradictorii . Factorii de mediu sunt într -o

11 Schemă tradusă de autor după – https://courses.lumenlearning.com/boundless –
management/chapter/rational -and-nonrational -decision -making/

14
continuă schimbare, fiind recunoscuți doar parțial. Factorii interni (instincte, emoții, motivație,
viziune) sunt determinați de mai multe activități: asimilarea cunoștințelor, învățare, cunoaștere,
înțelegerea fundamentelor logice ce stau la baza fiecărei realități. Toți acești factori sunt
sesizați, de obicei, prin filtrul subiectivității atât privind util itatea, cât și probabilitatea, bazându –
se pe individ și nu pe criterii și calcule obiective.
În cheia psihologică, deciziei se acordă următoarele afirmații12:
➢ Tensiunea lezează procesul, decidentul fiind nevoit să simplifice situația și
problema, prin igno rarea unor alternative și consecințele acestora.
➢ Evaluarea subiectivă a probabilității circumstanțelor afectează consecințele deciziei,
astfel încât are loc supraestimarea urmărilor puțin probabile și subestimarea
probabilității unor evenimente plauzibile.
➢ Autoafirmarea, dominația și agresivitatea decidentului, crește riscul unor decizii
incorecte.
Ca construcție psihologică, decizia nu poate fi văzută, dar se poate deduce din
comportamente, acțiuni vizibile și afectează totul, începând cu sănătatea, educaț ia, până la
finanțe și justiție penală. Deseori, în condiții de ambiguitate și incertitudine apare decizia
euristică. Termenul euristic înfățișează o metodă scurtă mentală, ce permite luarea rapidă a unor
decizii și judecăți. Disponibilitatea euristică se bazează pe estimări a evenimentelor similare,
pe când reprezentativitatea euristică presupune compararea situației actuale cu prototipul
personal de acționare și comportament. Euristica creierului nu poate fi oprită, dar în condițiile
când se pot analiza o rientativ efectele, prin conștiință, se face o alegere corectă.
Cercetând factori istorici, H. A. Simon (psiholog și economist) a introdus în literatura
(1955 -1956) de specialitate noțiunea de raționalitate mărginită. El exemplifică faptul că lumea
este co mplexă și e imposibil de a o înțelege în totalitate, de aceea omul tinde spre simplificare
folosind strategia de satisfacție. Nu se iau în vedere toate posibilitățile, nu se fac calcule
comparative pentru a verifica succesul sau pierderea din urma deciziei , de aici revenind la
alegerea primei opțiuni satisfăcătoare, care îndeplinește cel mai mic nivel de acceptabilitate.
Mai târziu, procesul decizional conformat de raționalitate mărginită este dezvoltat și de
Gigerenze și Selten, care afirmă că fiecare pers oană se supune unor constrângeri de căutare
limitată, de cunoaștere și informare insuficientă, limitare de timp. Dar, în același timp, confirmă

12 Constantin Gaindric, Abordări sistemice în luarea deciziilor , Universitatea Academiei de Științe a Moldovei,
2017, cap. 4, pag. 100 – 108

15
că raționalitate mărginită nu duce spre rezultate neoptimizate și nici într -un caz nu reprezintă
iraționalitatea .13
Actualmente este abordat un nou model – al deciziei naturaliste, ce se încadrează între
decizia rațională și cea mărginită, bazându -se pe metode analitice de valori și probabilități de
conexiune în căutarea soluției optime. Factorul decizional marchează evaluarea situației și
descoperirea naturii problemei; alternativele posibile sunt analizate succesiv prin simulări
cognitive a rezultatelor și este acceptată alternativa potrivită. Decizia naturalistă este influențată
de doi factori: caracteristicile sarcinii și cunoștințele individuale, experiențele relevante. Pentru
dezvoltarea acestei abordări, în SUA, în cadrul proiectului TADMUS ( Tactical Decision
Making Under Stress ) au avut loc simulări în viața reală pentru specialiști din dive rse domenii:
pompieri, polițiști, personal medical. Rezultatele au creat o imagine clară a procesului
decizional, în care persoanele participante au ales alternative satisfăcătoare/adecvate în baza
proiecției consecințelor posibile în viitor și eliminând c ele eronate, cu efecte nedorite.

13 Marko Polic, Decision making: between rationality and reality, Interdisciplinary Description of Complex
Systems 7(2), Departament of Psychology, Faculty of Arts, University of Ljubljana (Slovenia), 2009, pag. 78 -79

16
Capitolul II. S ISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI ROLUL LUI
ÎN PROCESUL DECIZIONAL
II.1. Sistemul informațional și componentele acestuia
II.1.1. Definirea sistemului informațional și elementelor aferente
Precum e menționat în capitolul anterior, informația reprezintă o componentă
indispensabilă pentru decizie, procesul managerial având la bază ciclul – Informație → decizie
→ acțiune. În prezența unui sistem informațional bine definit, elaborarea unei decizii devine un
proces eficient, cu o claritate sporită.
Însăși termenul „sistem” este definit în DEX ca „ansamblu de elemente (principii,
reguli, forțe etc.) dependente între ele, care pune ordine într -un do meniu de gândire teoretică,
reglementează clasificarea materialului … și face ca o activitate practică să funcționeze potrivit
scopului urmărit.”14

Figura nr. 5 – Sistemul informațional al organizației15
Sistemul informațional, la rândul său, în literatura de specialitate, este definit de mai
mulți experți:
1) C. Russu definește sistemul informațional ca „totalitatea metodelor, procedurilor și
mijloacelor folosite în procesul informațional, care este ansamblul integrat al operațiilor de
culeg ere , transmitere și prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrarea și valorificare
a informațiilor.”16

14 https://dexonline.ro/definitie/sistem
15 Liviu Mihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea afacerilor, Editura
Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009, pagina 50
16 Russu C., Management , Editura Expert, București, 1996, pag. 127

17
2) După D. Oprea sistemul informațional reprezintă „un ansamblu de resurse umane și de
capital, investite într -o unitate economică, în vederea col ectării și prelucrării datelor
necesare producerii informațiilor, care vor fi folosite la toate nivelurile decizionale ale
conducerii și controlului activităților organizației.”17
3) Conform autorilor O. Nicolescu și I. Verboncu „sistemul informațional poate fi definit ca
ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și
mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea
obiectivelor organizației.”18
În general, sistemul informațion al al unei organizații îndeplinește mai multe funcții19:
I. Funcția decizională – prin care sunt asigurate și furnizate detaliile informaționale
necesare pentru elaborarea și fundamentarea deciziilor;
II. Funcția operațională – ce are în vedere declanșarea acțiunilor implicate în realizarea
obiectivelor organizației, susținând aplicarea deciziilor, metodelor și tehnicilor
manageriale;
III. Funcția de documentare – vizează rolul sistemului informațional în acumulare de
cunoștințe și informații pe care se bazează procesele manageriale și executive;
Componentele sistemului informațional (Figura nr. 6) sunt: data, informația, fluxurile
informaționale, circuitele informaționale, procedurile informaționale și mijloacele de tratare a
informațiilor.

Figura nr. 6 – Elementele sistemului informațional20

17 Oprea D., Analiza și proiectarea sistemelor inf ormaționale economice , Editura Polirom, București, 1999, pag.
40
18 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management general , Editura Economică, București, 1999, pag. 241
19 Liviu Mihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea afacerilo r, Editura
Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009, pag. 29 -30
20 Schemă realizată de autor

18
➢ Data
Aceasta este componenta primară a sistemului informațional și prezintă interdependența
atributelor de cantitate și calitate ale variabilelor. Datele exprimă prin simboluri (litere și cifre)
realitatea obiectivă – acțiunile, faptele, activitățile, evenimen tele, procesele și fenomenele
economice însemnate pentru organizație.
➢ Informația
Reprezintă elementul de bază al sistemului informațional, și este formată din date
prelucrate care aduc un adaos de
cunoaștere. Prin informație sunt
furnizate elemente noi valorificate în exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor aferente
pentru de clanșarea, elaborarea favorabilă a deciziilor și susținerea directă/indirectă a activității
firmei (spre exemplu: realizarea planificării, implementării, monitorizării și evaluării
participative), devenind astfel o sursă strategică care necesită o gestiona re competentă.
Calitatea informațiilor vizează următoarele criterii: relevanță, claritate, precizie,
continuitate, integritate, credibilitate, oportunitate, calitate, exactitate, concizie, operativitate.
➢ Fluxurile informaționale
Un flux informațional rep rezintă mulțimea informațiilor transmise într -un interval de
timp determinat, de la emițător (persoana care colectează informațiile necesare) la destinatar/
receptor prin puncte informaționale, intermediare, cu scopul de a eficientiza activitățile,
operați unile desfășurate în cadrul organizației.
➢ Circuitele informaționale
Calea parcursă de informație și mijloacele de vehiculare a informației de la culegere
până la utilizare, stocare sau exterminare reprezintă un circuit informațional. Prin lungime și
debit , circuitele influențează semnificativ funcționalitatea sistemului informațional.
Deosebirea dintre fluxurile și circuitele informaționale este evidențiată prin lungimea,
fiabilitatea, cantitatea și stabilitatea informației, viteza de vehiculare a acestora și costurile
aferente. Circuitele trebuie să fie cât mai scurte, directe, eliminând maxim punctele
intermediare de trecere în vederea prevenirii apariției deficiențelor informaționale posibile.
➢ Procedurile informaționale Figura nr. 6 – Elementele sistemului informațional20

19
O procedură informațională presu pune ansamblul elementelor prin care se precizează
suporturile informaționale necesare, metodologia, succesiunea operațiilor, modalitățile de
tratare, înregistrare, prelucrare și trimitere a informațiilor alături de metode, relații și formule
specifice, ut ilizabile. În prezent, datorită progresului tehnologic, procedurile informaționale
admit un grad sporit de formalizare, informatizare și operaționalizare, accentuate de codificare,
tipizare și standardizare a informațiilor. De aici, este facilitată întreag a activitate din cadrul
întreprinderii și implicit sistemul decizional.
➢ Mijloacele de tratare a informațiilor
Acestea reprezintă, la rândul lor, sunt formate instrumentele și echipamentele care sunt
implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, transmi terea, prelucrarea) și stocarea
informațiilor, începând cu pix, hârtie până la sisteme și tehnici electronice, complexe de calcul
automat. Acest ansamblu unitar de mijloace reprezintă suportul tehnic, fizic și logic, care
condiționează apreciabil performan țele sistemului informațional.
II.1.2. Sistemul informatic
Tehnologia a devenit o parte vitală a vieții întregii societăți . Practic fiecare activitate, ce
se referă la orice domeniu, personală sau profesională, a pus bazele unei societăți digitale, ce
este informatizată datorită calculatoarelor. Perfecționarea mijloacelor tehnice și a procedurilor
de tratare a informațiilor au determinat un salt calitativ al sistemului informațional.

Figura nr. 7 – Raporturile dintre sistemul informațional și cel informatic (întreg -parte)21

21 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management general , Editura Economică, București, 1999, pagina 242, Fig.
5.1

20
Trăim în secolul mașinăriilor, care ne ușurează extrem munca, în același fel făcând parte
din baza lanțului informațional. Informatica se definește ca „știința care ocupă cu stud iul și
elaborarea metodelor de prelucrare a informației cu ajutorul sistemelor automate de calcul.”22
Ansamblul elementelor, procedurilor și mijloacelor tehnologice/electronice, ce asigură
culegerea, prelucrarea, transmiterea automatizată și stocarea info rmațiilor reprezintă sistemul
informatic. De aici, însăși sistemul informatic este parte integrală a sistemului informațional,
fapt ce -i demonstrează complexitatea.
Necesitatea ca informația să vehiculeze rapid și cu intensitate sporită, între mediul int ern
și extern al firmei, este satisfăcută prin intermediul tehnologiilor informaționale – PC,
Software, Hardware, fax, internet. Însă omul rămâne a fi factorul determinant al sistemului
informațional, el „insuflă” viață în tot ce îl înconjoară.
Figura nr. 8 – Componentele unui sistem informatic23

22 Liviu, Mihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea afacerilor, Editura
Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009, pagina 47
23 Liviu Mihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea afacerilor , Editura
Universități i „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009, pag. 49, figura nr. 2.8

21
II.2. Deficiențe ale sistemului informațional
Precum e menționat mai sus, informația trece printr -un flux de prelucrare de la intrare –
emițător, până la ieșire – destinatar. Astfel în stadiile de prelucrare și vehiculare a datelor și
informațiilor pot interveni obstacole, tipice, relativ frecvente, care ulterior reduc eficiența și
performanța întreprinderii.
Principalele deficiențe ale sistemului informațional id entificate de specialiști sunt:
filtrajul, distorsiunea, redundanța și supraîncărcarea canalelor informaționale.24
Figura nr. 9 – Deficiențele sistemului informațional25
Filtrajul reprezintă modificarea, trierea dinadins, intenționată, fragmentară sau în
întregime a conținutului informațiilor, prin intervenirea în procesul înregistrării, prelucrării și
transmiterii. Astfel mesajul să ajungă la receptor schimbat, diferit, favorabil sau nu.
Distorsiunea constituie transformarea conținutu lui informațiilor, parțială, involuntară în
timpul tratării și comunicării informațiilor de la emițător la destinatar. Motivele apariției acestui
obstacol sunt: manevrarea, utilizarea ineficientă și necorespunzătoare a suporturilor pentru

24 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management general , Editura Economică, București, 1999, pagina 252 -253
25 Schemă realizată de autor

22
informații și a m ijloacelor pentru culegere, manipulare și vehiculare a acestora; pregătirea
redusă a persoanelor ce culeg și transmit informațiile.
Aceste două lacune produc efecte negative prin dezinformare, astfel afectând direct și
indirect activitățile din cadrul org anizației și implicit procesul decizional, calitatea acestuia.
Redundanța prezintă repetarea proceselor de înregistrare, prelucrare și vehiculare a
informațiilor din motivul coordonării necorespunzătoare între eșaloanele manageriale și
departamentele firm ei. În acest mod, se pierd unele resurse materiale și nemijlocit timp.
Supraîncărcarea canalelor informaționale este o altă deficiență majoră a sistemului
informațional, care prezintă circularea unui surplus de informații (oțioase), ce împiedică
parvenire a informațiilor la receptor. Una dintre motivele apariției supraîncărcării este
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informațional.26
Acestea patru deficiențe sunt cele mai frecvente, dar mai există o mulțime de obstacole
care afectează sist emul informațional și activitatea în sine a unei organizații (modul
necorespunzător de codificare a informațiilor, care afectează calitatea prelucrării informațiilor).
Prin recunoașterea și înlăturarea la timp a acestor „vicii” se fundamentează raționaliza rea
sistemului informațional al firmei.
II.3. Informația și procesul decizional
Filosoful Francis Bacon afirma că „a deține cunoaștere înseamnă a fi cu adevărat
puternic.”27 Această observație poate fi de un aforism „a fi informat înseamnă a fi protejat”.
Prin aceste două citate conchidem valoarea informațiilor, iar ele sunt capabile să pună la
dispoziție elementele cheie în modelarea și elaborarea deciziei.

Figura nr. 1 0 – Informația și procesul decizional28

26 https://www.curentul.info/pagini -specializate/deficiente -majore -in-sistemul -informational/
27 https://www.purmo.com/docs/Informatia_Purmo09_2009.pdf
28 Bucurean, Mirela, Management , Editura Universității din Oradea, 2008, pag. 113, 6.1

23
Procesul decizional poate fi comparat cu o tactică de luptă, în care cunoașterea situației
inamicului (numeric, strategic) oferă părții care deține această informație un avantaj potențial,
astfel oferindu -i comandantului libertate de acțiune, curaj în concepție, spațiu și modalități
pentru a optimiza resursele, să ia „decizia adecvată în raport cu circumstanțele operațiunilor” 29
încât să obține rezultate maxime (victorie). Decizia presupune obținerea „vict oriei” având în
vedere maximizarea profitului. Valoarea informației este crucială în procesul decizional. Odată
structurată și corelată, folosită eficient, nu doar deținută, informația conduce spre decizii
optime.
Figura nr. 1 1 – Niveluri de luare a deciziilor în management30
Conform tabelul din Figura 11 , observăm cum se caracterizează informațiile în raport
cu nivelul ierarhic. Astfel, eșalonul superior necesită în principal rapoarte informative generale,
rezumate, ad -hoc, act uale, neprogramate și previzionale, provenite din surse predominant
externe, care au o focalizare destul de vastă. Aici se iau decizii nestructurate, strategice, adică
pe termen lung, care soluționează probleme complexe.
Eșalonul mediu de management operea ză cu informații combinate, atât interne, cât și
externe, fiind programate în timp real, concentrate și focusate pe o activitate specifică. Acesta

29 Cpt. asist. Univ. Vasile, Dobrin, Informaț ia, factor determinant asupra moralului pe câmpul de luptă , Revista
Academiei Forțelor Terestre, nr.1 (37), trimestrul I, 2005
30 Schemă tradusă și adaptată de autor după – O’brien, Les systèmes d’information de gestion, De Boeck
University, Montreal, 1995, pag. 368

24
reprezintă inelul care transmite informațiile necesare conducerii și monitorizează, evaluează
activitățile de la nivelul operațional. Obiectivul principal este de a eficientiza utilizarea
resurselor pentru atingerea obiectivelor tactice, astfel deciziile fiind semistructurate.
La nivelul ierarhic inferior sunt valorificate doar informațiile interne, detaliate, ac tuale
sau istorice, cu o frecvență sporită și domenii înguste de aplicare. Eșalonul dat implementează
decizii structurate, ce vizează operațiunile, procesele și activitățile zilnice, repetitive, care pot
fi ușor automatizate.
Accesul la informații este un element central al procesului decizional, iar volumul
acestora și relevanța sunt direct implicate în elaborarea unei decizii „bune”. Datorită trecerii de
la societatea industrială la cea tehnologic -informațională, procesele de prelucrare și structurare
a datelor/informațiilor sunt simplificate și accelerate, acestea devenind instrumente suport
pentru decizie.
Informațiile prezintă o resursă necesară în procesul decizional pentru a obține avantaje
competitive și a tinde spre perfecționare continuă. Societate a este cuprinsă într -un „perpetuum
mobile” de schimbare, caracterizat prin dinamica informațiilor ce implică apariția unor aspecte
suplimentare și determină o permanentă expansiune. 31 Puterea informației este deosebită, iar
odată utilizată, furnizează cunoaștere pentru activitatea întreprinderii și consolidează o
conducere prosperă și eficientă.
II.4. Sisteme informaționale pentru conducere

Figura nr. 1 2 – Raportul managerial -operațional la nivelul sistemelor informaționale32

31 Prof. univ. dr. Constantin Anghelache, Conf. univ. dr. Mădălina -Gabriela Anghel, drd. Gyorgy Bodo, Aspecte
teoretice privind rolul informațiilor în procesul de modelare a deciziilor/riscurilor , Revista Română de Stat istică,
Supliment nr. 6, 2017, pag. 92 -93
32 Marian Stoica, Sisteme informaționale economice, Editura ASE, București, 2005, pagina 25, Fig. 1.11.

25
Actualmente, sistemele informaționale sunt maxim integrate în activitățile firmei,
inclusiv și în procesele de conducere pentru care furnizează informații precise, oportune și
relevante pentru sprijinirea activității de adoptare a deciziilor. Astfel se disting trei tipuri de
sisteme informaționale manageriale: sisteme informaționale de raportare a alternativelor
decizionale, sisteme suport pentru decizii (sau de fundamentare a deciz iilor) și sisteme
informaționale execute (sau suport al managementului superior).
Figura nr. 1 3 – Componentele sistemelor informaționale manageriale33
1. Sistemele de raportare a alternativelor decizionale , reprezintă sisteme informatice apărute
în anii ‘60, care realizează funcția de raportare zilnică și amplifică accesul la informațiile
actuale sau din arhivă, necesare managerilor din eșaloanele medii și inferioare. Acest tip de
sisteme vizează obiectivele tactice și operaționale, fiind valorificate în plani ficare, control
și procesul decizional. În acest mod sunt centralizate date și informații din sistemele de
procesare pentru întocmirea rapoartelor de rutină, referitoare la cost, calitate, activitatea
furnizorilor și rapoartelor complexe destinate manageri lor și supervizorilor. 34

33 Marian Stoica, Sisteme informaționale economice, Editura ASE, București, 2005, pagina 26, Fig. 1.12
34 Liviu M ihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea afacerilor , Editura
Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009, pag. 51 -55

26

Figura nr. 1 4 – Schema unui sistem informațional de management35

2. Sistemele suport pentru decizii (SSD) contribuie la procesul de elaborare a deciziei, punând
la dispoziția managerilor instrumente pentru analiza profundă și eficientă a situației sau
problemei. Aceste sisteme au fost create în anii ’80, reprezentând evoluția naturală a
sistemelor de raportare. SSD, de obicei, sunt bazate pe inteligența artificială, modele
analitice, interactive de adoptare a deciziilor și baze de date specializate, care oferă răspuns
la întrebarea: „Ce se obține dacă se întreprind următoarele…?”.
Figura nr. 1 5 – Arhitectura de bază a sistemelor de fundamentare a deciziilor36

35 Prelucrat după – https://www.stiucum.com/management/management -general/Managementul –
informatiilor -fun32747.php – figura 3.3.
36 Schemă tradusă de autor după – Frada Burstein, Clyde W. Holsapple, Handbook on Decision Support Systems
1, Springer – Verlag, Berlin, 2008 , pag. 166, Figura 2. „ Basic architecture for decision support systems”

27
3. Sistemele informaționale executive (SIE) au fost dezvoltate în anii ’90, odată cu apariția
calculatorului și vizează gestiunea executivă . Acestea sunt utilizate pentru eficientizarea
activităților și, implicit, a procesului decizional strategic, propriu nivelului ierarhic superior
al organizațiilor. SIE prezintă, în dependență de tipul și natura situației/problemei, capacități
de calcul general, operare grafică și tabela ră, prelucrare prin intermediul telecomunicațiilor
și poate fi adaptat stilului de muncă personal al managerului. Sistemele date facilitează
accesul rapid și facil a decidenților la „informațiile despre factorii critici în îndeplinirea
obiectivelor strateg ice.”37

Figura nr. 16 – Diagrama sistemului suport al managementului superior38
Rolul sistemelor informaționale manageriale constă în marcarea orientării în procesarea
informațiilor cu scopul de acorda suport pentru decizie. De aici concluzionăm că activitatea
managerială este mult mai complexă, ne fiind limitată doar la procesarea datelor furnizate de
sistemul operațional al organizației.

37 Marian Stoica, Sisteme informaționale economice, Editura ASE, București, 2005, p agina 27
38 Schem ă tradusă de autor după – https://mscisbolouereifidi.wordpress.com/2015/03/03/executive -support –
system/

28
II.5. Sistemul informațional și eficiența activității manageriale
Sistemul managerial poate fi asemănat cu corpul uman, în care fiecare sistem (osos,
nervos, circulator etc.) joacă un rol vital pentru existență și dezvoltare. Anume sistemul
informațional funcționează precum sistemul circulator. Acesta realizează mișcarea „sângelu i”
= informațiilor prin întreg ”organismul” = organizația. „Sângele conține oxigen și nutrimente”
precum informația prezintă realități și cunoștințe. În același timp, sistemul decizional poate fi
comparat cu sistemul nervos, care primește informații și acț ionează.
Figura nr. 1 7 – Similitudini între sistemul uman și cel managerial39
Prin intermediul schemei (Figura nr. 17) e reliefat locul și rolul sistemelor manageriale
în concordanță cu sistemele specifice corpului uman.
Necesitatea unui sistem informațional bine conturat în cadrul întreprinderii este
proiectată de următoarele aspecte :
➢ Evoluția continuă a mediului economic;
➢ Nivel sporit de birocrație (documentație numeroasă pe hârtie);
➢ Substituirea progresivă a documentelor de hârtie cu cele în format electronic;
➢ Persistența unui volum de informații în creștere exponențială;
➢ Nevoia de asigurare a schimbului și, implicit, a accesului la informații;
➢ Exigența de structurare și organizare a informației;
➢ Necesitatea de a controla și reglementa.
Rezumând, rolurile sistemului informațional în organizație reprezintă: suport pentru
decizii, suport pentru avantaje strateg ice și suport pentru operațiile de afaceri. „Pentru un
manager este important să înțeleagă faptul că sistemele informaționale sprijină direct funcțiile

39 Schemă realizată de autor

29
operaționale și manageriale ale organizației în contabilitate, finanțe, resurse umane, marketing
și mana gement operațional.”40
Conform profesorului Ion Verboncu , eficiența sistemului informațional -managerial
poate fi cuantificabilă și necuantificabilă. Prima este suma eficienței directe și indirecte.
Eficiența directă evidențiază rezultate directe, căpătate din raționalizare, modernizare,
perfecționare și reproiectare a sistemului informațional managerial, comparativ cu cheltuielile
solicitate. Cel de -al doilea termen – eficiența indirectă, prezintă rezultatele condiționate de
schimbare a sistemului informați onal, în raport cu cheltuielile implicate. Însă, eficiența
necuantificabilă este mai dificilă, fiind că se bazează pe caracteristici precum perfecționarea
sau modernizarea sistemului.41
Integrarea unui sistem informațional, în activitățile firmei, investir ea în acesta, permite
menținerea pe frontul concurențial în domeniu aferent. În activitatea managerială, sistemul
informațional prezintă aport în planificare, control, elaborarea de statistici privind performanța,
eficiența muncii, rentabilitatea investiți ilor și calitatea serviciilor. Acesta facilitează
comunicarea cu clienții, promovează acțiunile corective și preventive, asigură securitate
informațională și transparență în luarea deciziei.

40 Marian Stoica, Sisteme informaționale economice, Editura ASE, București, 2005, pagina 21
41 Ion Verboncu, Eficiența și eficacitatea sistemului informațional -managerial, articol pentru Revista de Achiziții
Publice – https://www.rev ista-achizitii.ro/index.php/eficienta -si-eficacitatea -sistemului -informational –
managerial

30
Capitolul III. PREZENTAREA FIRME I S.C. TERM S.R.L.
III.1. Date de identificare și detalii despre organizație
III.1.1. Date economice generale
DENUMIRE: S.C. TERM S.R.L.

Figura nr. 1 8 – Logo -ul firmei S.C. TERM S.R.L.
SEDIU: Str. Mimozei nr. 6, ap. 4, Oradea, județul Bihor, România
CADRU LEGISLATIV: S.R.L. – societate cu răspundere limitată
ANUL ÎNFIINȚĂRII: 1997
ISTORIC: Înființată în 8 iulie 1997 având 4 angajați;
În anul 2013 a ajuns la un număr maxim de personal – 26;
În 2018 – 24 angajați, iar în prezent mun cesc 16 angajați.
OBIECT DE ACTIVITATE: „Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea ”
(cod CAEN 7112) și „Activități de arhitectură” (cod CAEN 7111)
STRUCTURA ACTIVITĂȚILOR: organizată departamental
PORTOFOLIU DE SERVICII:
➢ Proiectare construcții civile și industriale;
➢ Proiectare drumuri și poduri;
➢ Proiectare stații de epurare ape uzate ;
➢ Proiectare lucrări hidrotehnice și îmbunătățiri funciare;
➢ Proiectare instalații electrice, termice, sanitare și ventilații;
➢ Proiectare instalații edilitare de apă și canalizare;
➢ Proiectare instalații de gaze.

31
III.1.2. Detalii despre organizație
Scurt istoric :
S.C. TERM S.R.L. a fost fondată în anul 1997, începându -și activitatea cu număr de 4
angajați. Societatea a crescut în mod constant, dezvoltându -se odată cu piața de business din
România. Astfel, și proiectele realizate de către organizație au crescut în complexitate și
amploare de -a lungul timpului, conducând la acumularea unei bogate experiențe în proiectare
și consultanță.
Leadership și angajament:
Directorul organizației și -a luat angajamentul pentru schimbare și îmbunătățire continuă
a eficacității sistemului de management integrat, realizat prin:
– Elaborarea strategiei și politicii în domeniul calității și protecției mediului;
– Stabilirea obiectivelor (generale și specifice măsurabile);
– Urmărirea realizării cerințelor clienților, cerințelor legale și de reglementare,
conformare;
– Asigurarea resurselor potrivite desfășurării eficiente a activităților.
Politica:
În cadrul firmei există o politică referitoare la calitate, protecția mediului, sănătate și
securitate ocupațională, care se îmbină coerent cu scopurile organizației. Sunt asigurate cadrul
pentru analiza obiectivelor calității și comunicarea, înțelegerea analiza și însușirea de către
personalul angajat și colaborator al organizației în scopul îmbunătățirii continue și creșterii
satisfacției clienților.
Cultura influențează politica organizațională, aceasta profilând o cultură axată pe
persoană prin următoarele valori:
➢ Tratarea cu respect a fiecărui individ;
➢ Oferirea de oportunități pentru angajați;
➢ Menținerea unui mediu de muncă sigur și atrăgător;
➢ Conducerea și autoconducerea cu etică și responsabilitate;
➢ Comunicarea deschisă și sinceră;
➢ Sprijinirea creativității individuale și a inovării;
➢ Furnizarea către clienți a serviciilor de cea mai bună calitate.

32
Obiective:
Obiectivul de bază al organizației este de a furn iza în mod continuu servicii de înaltă
calitate astfel încât să asigure conformitatea cu cerințele clientului, cu cerințele legale și
reglementările aplicabile, precum și de a crește satisfacția clientului în legătură cu calitatea
serviciilor și performanț ele de mediu.
Obiectivele calității, protecției mediului, sănătății și securității ocupaționale, inclusiv
cele necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produse/ lucrări de construcții sunt
stabilite pentru funcțiile relevante și la nivelurile relevante ale organizației, sunt măsurabile și
în concordanță cu politica organizației.
S.C. TERM S.R.L. este o companie care integrează perfect cerințele clienților cu cele
mai noi soluții tehnice pentru a elabora proiecte de o înaltă calitate și comple xitate. În toți acești
23 de ani de activitate, societatea a avut succes datorită celor trei obiective majore pe care le
urmărește:
✓ Înaltul nivel de acumulare a abilităților pentru angajați;
✓ Standardul tehnologic înalt;
✓ Prețurile extrem de competitive.
Îmbunătățirea continuă a performanței generale a organizației este obiectivul permanent
al S.C. TERM S.R.L., având stabilite scopuri adecvate domeniului de activitate și asigurând
angajarea întregului personal profesional pentru satisfacerea cerințelor și ame liorarea continuă
a eficienței sistemului de management integrat implementat. Pregătirea profesională a
angajaților este asigurată, astfel încât aceștia reușesc să facă diferența între rezultatele bune și
cele excelente, iar compania se poate adapta în fun cție de cerere pentru a atinge rezultatele
dorite.
Identificarea firmei dată de atuurile sale:
Necesitatea orientării spre client și nevoile acestuia au crescut foarte mult în ultimii ani.
Piața în domeniul proiectării prezintă actualmente competitori foarte diversificați, cu servicii
mai variate și mai adaptate, iar vânzările sunt tot mai dificil de prevăzut și concluzionat dacă
nu oferi calitatea.
Identitatea brandului S.C. TERM S.R.L este exprimată prin secvența: „ECHIPA PE
PRIMUL PLAN!”. Astfel de la managerul organizației se transmite echipei viziunea asupra
afacerii, încearcă să înțeleagă și să fie înțeles de fiecare, în acest mod fiecare asumându -și rolul

33
pe care îl are în transpunerea viziunii în fapte reale. Abilitățile și aptitudini le personale și
profesionale ale angajaților se completează reciproc, formând un mix care duce spre rezultate.
Printre atuurile companiei putem enumera: comunicarea activă și coeziunea echipei,
creșterea motivației, abordarea creativă a problemelor, viziu ne diferită, curaj, implicare, muncă
zilnică, adaptabilitate, flexibilitate, încredere, negociere și un leadership potrivit.
În același timp, societatea se remarcă pe piață datorită abordării personalizate a fiecărui
client, asigurarea calității și perfec ționării, cooperarea cu mai specialiști din domeniul de
proiectare și personal calificat.
III.1.3. Analiza SWOT a firmei
Prin intermediul unei analize SWOT s-a sintetizat factorii interni și externi cu impact
asupra afacerii (schema – Anexa 1. Analiza SWOT, pagina ).
Punctele ce se referă la mediul intern al organizației sunt:
o STRENGTHS – puncte forte :
1. Experiența pe piață acumulată de -a lungul a 23 de ani;
2. Forța de muncă înalt calificată în domeniul de proiectare – absolut tot
personalul este licențiat în specialitate pentru care realizează
activități, astfel realizând o muncă profesională și de grație.
3. Oferta pentru clienți prezintă prețuri extrem de compet itive,
completând activitatea de proiectare cu realizarea și avizarea
documentației necesare.
o WEAKNESSES – puncte slab e:
1. Concurența neloială la nivel local și național este destul de
persistentă;
2. Realizarea activității în totalitate necesită adresarea la serviciile
externalizate , ceea ce implică costuri în plus;
3. Durata prea mare de obținere a documentației de autorizare
determinată de exigențe și exagerări în cerințele de avizare, precum
și, în general, de volatilitatea cadrului legislativ.
Informațiile ce țin de mediul extern al firmei:
o OPPORTUNITIES – oportunități:
1. Evoluția economică și tehnologică a României;

34
2. Accesibilitatea Fondurilor Europene, prin care sunt finanțate diverse
proiecte, cum ar fi: hale industriale, drumuri, agricultură, instituții
public e și alte obiecte de interes național;
3. Creșterea necesității de orientare spre clienți și satisfacerea nevoilor
acestora.
o THREATS – amenințări:
1. Instabilitatea economică a țării;
2. Reducerea Fondurilor Europene;
3. Preferințele fluctuante ale clienților, care pot provoca perturbații la
nivelul realizării proiectelor odată cu schimbarea ulterioară a
dorințelor;
4. Situații excepționale, care pot produce tulburări și deficiențe sau chiar
stopaje în activitățile și proces ele organizației
III.1. 4. Activitatea organizației pe fundalul COVID -19
Epidemia de coronavirus de tip nou este un șoc major, care a provocat tulburări vizibile
asupra economiei atât naționale, cât și globale. Câteva dintre efectele naționale resimțite sunt:
creșterea deficitului bugetar, probleme de aprovizionare, piedici pentru domeniul serviciilo r, în
mod special în turism și transport.
Odată cu instituirea stării de urgență, S.C. TERM S.R.L. a luat decizia ca din data de 23
martie toate activitățile față în față să fie suspendate, iar procesele de proiectare, de consultare
și menținere a legătu rii cu clienții/beneficiarii să fie desfășurate prin intermediul tehnologiilor
informaționale de la domiciliu. În aceste condiții, angajații au reușit să -și continue realizarea
activităților cu ajutorul PC -urilor și laptopurilor personale sau oferite de or ganizație, de la
domiciliu prin accesarea calculatoarelor și bazelor de date din oficiul organizației cu ajutorul
unor programe specifice.
Principalul impact negativ s -a remarcat în procesele de avizare a documentațiilor, din
cauza suspendării activitățil or instituțiile publice responsabile. Din acest motiv, au fost
prelungite și chiar întârziate predările proiectelor deja realizate.

35
Această situație excepțională la fel a reprezentat o amenințare în raport cu
„incertitudinea evoluției afacerilor care creș te odată cu extinderea orizontului de timp;…
creșterea ponderii afacerilor care sunt afectate de restrângeri a volumului de activitate”42.
Din data de 15 mai, când a fost instituită starea de alertă, angajații societății au revenit
la munca de birou, re spectând toate măsurile impuse. Biroul a fost reamenajat, angajații având
spațiu de 1,5 m unul față de altul, compania asigurând dezinfectarea încăperilor, iar pentru
angajați – măști, mănuși și dezinfectanți pentru utilizare zilnică. La capitolul legături i cu
clienții, în prezent, întâlnirile se desfășoară într -o cameră a sediului, fiind prezente maxim 3
persoane: ofertantul – managerul firmei, clientul și un angajat care documentează întâlnirea).
Cu toate acestea, în general, activitatea firmei a fost min im afectată pe fundalul COVID –
19, termenele de finalizare a proiectelor puse la dispoziție de către beneficiari au fost respectate,
astfel S.C. TERM S.R.L. a reușit să facă față acestei epidemii.
III.2. Obiectul de activitate
Principala activitate a societății este cea prevăzută în actul constitutiv, respectiv – „Activități
de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea” – 7112 cod CAEN. Organizația realizează:
– Proiectare construcții civile și industriale;
– Proiectare drumuri și po duri;
– Proiectare stații de epurare ape uzate;
– Proiectare lucrări hidrotehnice și îmbunătățiri funciare;
– Proiectare instalații electrice, termice, sanitare și ventilații;
– Proiectare instalații edilitare de apă și canalizare;
– Proiectare instalații de gaze.
De-asemenea, S .C. TERM S .R.L. execută proiecte de prefezabilitate, fezabilitate,
proiecte tehnice, studii topografice și cadastrale, studii geotehnice și hidrotehnice. Pe lângă
acestea, de fapt punctul care poziționează firma avansat pe scara concur ențială, este elaborarea
detaliilor de execuție și documentațiilor necesare obținerii avizelor, acordurilor, autorizațiilor
necesare proiectelor, precum și asigurarea asistenței tehnică pe întreaga perioadă în care se
efectuează lucrările. Sunt anexate luc rării exemple de lucrări reprezentative (Anexa 2), exemple
de proiecte în AutoCAD (Anexa 3) și harta proceselor aferente organizației (Anexa 4).

42 https://insse.ro/cms/sites/default/files/cercetare _impactul_covid -19_asupra_mediului_economic.pdf

36
Activitatea secundară a societății este reprezentată prin „Activități de arhitectură” –
7111 cod CAEN, astfel o ferind consultanță pentru activități de arhitectură și efectuând proiecte
pentru clădiri și planuri de urbanism și amenajarea teritoriului.
S.C. TERM S.R.L. oferă servicii la cel mai înalt nivel de calitate, transparență, cu
detaliere maximă. În perioada p roiectării sunt utilizate soft -uri performante specifice
proiectării, tehnologii moderne, iar angajații înalt calificați vin de fiecare dată cu soluții noi și
creative. Viziunea excepțională asupra fiecărui proiect implică respectarea calității, flexibili tății
în soluții arhitecturale, tehnice și constructive, adaptarea la necesitățile și preferințele clientului,
operativitatea și alocarea inteligente de resurse. Datorită experienței în domeniu, societatea și
angajații acesteia reușesc să implementeze inov area în proiecte economice eficiente, atât din
punct de vedere energetic, cât și pentru mediu.
III.3. Colaboratorii și concurenții firmei
S.C. TERM S .R.L. este o companie care integrează perfect cerințele clienților cu cele
mai noi soluții tehnice pentru a elabora proiecte de o înaltă calitate și complexitate. În cursul
celor 23 ani de activitate compania a dezvoltat continuu sistemul de management, de proi ectare,
de producție și de control al calității pentru a rămâne în permanență în topul firmelor din acest
domeniu.
Organizația are clienți reprezentați în principal de instituții publice și societăți private
din mai multe județe ale țării datorită capabili tăților tehnice și a pregătirii profesionale de înaltă
clasă în realizarea de proiecte din cele mai variate domenii începând cu domeniul construcțiilor
civile și industriale, managementul apelor (alimentare cu apă, canalizare, ape pluviale) și
continuând c u industria construcției de drumuri și poduri.
Colaboratorii S .C. TERM S .R.L. reprezintă specialiști în mai multe domenii:
Diferențierea față de c ompetitori este profilată în compania S.C. TERM S.R.L, în primul
rând, de multitudinea serviciilor, astfel încât, odată ce clientul se adresează organizației, nu are
nevoie să meargă la zeci de firme cu domenii diferite (de topografie, geologie, inginerie a Domeniu Colaboratori
Topografie POLTERM PROIECT SRL
Geotehnică VEMAT SRL
Hidrolo gie, Hidrogeologie ROMATAS CONSTRUCT SRL
Verificare de proiecte 6 verificatori autorizați
Expertiza tehnică 2 experți

37
instalațiilor, electrotehnică, etc.), ci primește proiectul rezultat în totalitate pentru ca acesta,
ulterior să fie doar implementat pe șantier, unde firma îi poate oferi suport/asistență tehnică din
partea organizației.
Pe de altă parte, pregătire profesională a angajaților face deosebirea rezultatelor bune de
cele excelente, firma adaptându -se în funcție de cererea și necesitățile clienților și prezentând
prețuri extrem de competitive în raport cu totalitatea serviciilor furnizate.
Princi palii con curenți ai organizației sunt alte societăți economice din județul Bihor,
care realizează același obiect de activitate (cod CAEN 7112). Printre aceștia S.C. TERM S.R.L.
se poziționează pe locul 4 în topul firmelor de profil din județ, iar în topul firmelor din întreaga
țară, societatea se află pe locul 370 (de referință fiind anul 2016).43
LOC NUME CIFRA DE AFACERI COTA DE PIAȚĂ
1. AQUATOOLS JIMIX SRL 2.893.657 1,07%
2. IPEC ZDC SRL 2.859.179 1,05%
3. ELECTRO EXCEL GREEN
CONSULTING SRL 2.714.968 1%
4. TERM SRL 2.403.562 0,89%
5. NET DIGITAL SERVICE
SRL 1.976.474 0,73%
6. CARPAT DESIGN
CONSULTING SRL 1.861.090 0,69%
7. ENEX PROIECT SRL 1.756.065 0,65%
8. ADETRO SRL 15.833 0.01%

43 https://termene.ro/firma/9569400 -TERM -SRL

38
Capitolul IV. S ISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI PROCESUL
DECIZIONAL ÎN FIRMA S.C. TERM S.R.L.
IV.1. Sistemul informațional al organizației
În organizația S.C. TERM S.R.L. sistemul informațional prezintă în principal
gestionarea proiectelor. Pentru a proiecta și descrie sistemul informațional al societății este
nevoie de însușirea structurii organizatorice, analiza documentației și informațiilor cu care
operează firma , analiza fluxurilor și circuitelor informaționale ce au loc în cadrul firmei, precum
și limitele acestora.
IV.1.1. Structura organizatorică și resurse le umane:
Structura organizatorică este un factor al mediului întreprinderii, care poate afecta
disponibilitatea resurselor și implementarea proiectelor. Societatea comercială are asigurate
resurse de personal, structura te departamental.
Figura nr. 19 – Organigrama S.C. TERM S.R.L
Directorul general organizează toată activitatea și este deplin responsabil pentru starea
și munca în firmă. Acesta coordonează procesele realizate în celelalte departamente,
reprezentând departamentul strategic, executiv al organizației. Directorul atribuie
managementul tactic și operațional celor două departamente subordonate: jurdico -administrativ
și biroul tehnic .

39
Managerul juridio -administrativ este responsabil de oferte ș i încheierea contractelor cu
clienții și cu colaboratorii (persoanele ce oferă servicii externalizate), precum și procesele
juridice ulterioare. Biroul tehnic este condus de inginerul șef care coordonează implementarea
și realizarea proiectelor în termenii stabiliți cu o echipă formată din arhitecți, proiectanți și
ingineri specializați pe diverse domenii. Se asemenea, inginerul șef este responsabil de calitatea
muncii și organizare.
S.C. TERM S.R.L este o organizație mică, cu un număr de 16 angajați a căro r vârstă
medie este de 40 de ani. În prezent, factorul uman joacă un rol decisiv în activitatea
organizației, ceea ce inhibă progresul muncii. Angajații formează o echipă perfectă, datorită
abilităților personale și profesionale completându -se reciproc. F iecare angajat are toate
instrumentele necesare pentru a îndeplini activitatea curentă prin implicare totală în beneficiul
organizației și pentru realizarea cerințelor clienților.
Motivarea se realizează prin comunicare asertivă, printr -o atitudine pozitiv ă, ascultare
activă, susținerea ideilor și inițiativelor, nivel salarial decent, deschidere și flexibilitatea față
de cerințele angajaților. Politica de motivare a personalului se rezumă în primul rând la
teambuilding – acțiunea/procesul de a determina un grup de oameni să colaboreze eficient, în
special prin activități și evenimente menite să sporească motivația și să promoveze cooperarea.
IV.1.2. Analiza activităților, documentației, informațiilor, fluxurilor și circuitelor
informaționale:
Analiza activităților ne permite determinarea „punctelor de plecare” pentru
implementarea unui sistem informațional conturat pentru gestionarea proiectelor. În aceste
condiții pot fi stabilite cerințele de bază pentru software.
Societatea de proiectare S.C. TERM S.R.L. realizează procese tehnologice pentru
elaborarea documentației estimărilor de proiectare. Aceasta este necesară pentru a asigura
calitatea și respectarea tuturor normelor, cerințelor legale și reglementărilor aplicabile, care
ulterior succedă o verificare, expertiză și avizare de succes.
Pentru optimizarea activităților în companie, a fost realizată o analiză, prin care s -a
modelat cuprinzător procesele de afaceri ce constituie dezvoltarea estimărilor de proiectare.
Ciclul de viață al unui proiect cuprinde patru faze:
INIȚIERE → PLANIFICARE → REALIZARE → ÎNCHEIERE

40
1. La stadia de inițiere a proiectului are loc interacțiunea cu clientul și anume – propunerea
ofertei , astfel clientul devenind beneficiar al organizației. La această etapă se face
elaborarea specificațiilor tehnice pentru proiectare, clientul completând un formular
specific pentru a specifica preferințele și necesitățile sale.
2. După primirea tuturor informațiilor inițiale, începe a doua fază – planificarea și pregătirea
proiectului. Toate datele furnizate despre obiectul de proiectare sunt transmise managerului
de proiect, adică inginerului șef, care dezvoltă tehnologia de proiectare, descompune
lucrarea pe domenii specifice și elaborează un program de rețe a calendaristică. În această
etapă, managerul de proiect creează echipa de ingineri și arhitecți responsabili de
dezvoltarea secțiunilor necesare din documentația proiectului și emite sarcinile de
proiectare pentru întreaga echipă. Dacă echipa de proiect n u satisface în totalitate domeniile
aferente proiectului, atunci se ia decizia de a apela la servicii externalizate , prin contractarea
cu colaboratori în domeniul/ -iile date.
3. După primirea misiunii de proiectare, începe stadia de realizare , care cuprinde d ezvoltarea
documentației aferente, numirea executorilor pentru realizarea proiectului și se formează
programe de rețea de nivelul al doilea, coordonate de managerul de proiect. Pentru
realizarea eficientă a proiectului sunt organizate numeroase ședințe cu echipa de proiect,
dar și cu beneficiarul. Pe parcursul dezvoltării calendarului și a rețelelor de nivelul II, se
ajustează timpul de lucru și încărcarea executorilor. Rezultatele elaborării documentației
adiacente sunt agreate de director împreună cu in ginerul șef. Dacă, în procesul de aprobare
a documentației, sunt identificate erori sau dezacorduri în deciziile de proiectare adoptate,
directul și managerul de proiect emit sarcini de ajustare a secțiunilor relevante. După
aprobarea finală, documentația este trimisă pentru control normativ verificatorilor
specializați (serviciu externalizat ), unde se stabilește conformitatea cu standardele și
reglementările actuale. În urma detectorii erorilor, executanților li se oferă sarcina de
rectificare și finalizar e a documentației. În acest mod, dezvoltarea documentației în etapa
de realizare este una iterativă până în momentul în care toate erorile sunt eliminate. Dacă
documentația de proiectare și estimare a trecut controlul standard, setul complet este generat
în ultimă ediție atât în format electronic, cât și tipărit. În continuare are loc emiterea
estimărilor de proiectare și a rezultatelor sondajelor de inginerie pentru examinare. Ca
urmare a examinării documentației, se emite un aviz de către experți, iar ult erior se
efectuează o examinare de stat, realizată de instituțiile publice, responsabile. Aici din nou
pot apărea comentarii sau erori, avizarea de către instituțiile publice putând fi raportată de
două sau mai multe ori.

41
4. În final sunt după eliminarea tut uror deficiențelor și avizarea pozitivă realizate de instituțiile
publice, este etapa de încheiere, în care proiectul este coordonat și predat clientului. Un set
de documentație de proiectare și estimare este păstrat în arhiva întreprinderii.
Funcțiile de monitorizare și gestionare a progresului proiectului sunt îndeplinite de
inginerul șef și de către managerul general S.C. TERM S.R.L. Toate comenzile, decretele și
sarcinile tehnice – elementele de gestionare a documentelor interne sunt implementate
electronic, dar și sub formă de hârtie, executate cu ajutorul Microsoft WORD cu transferul
ulterior către executanți prin intermediul email -ului sau mesajului oral, direct.
Utilizând abordarea CMM ( Capability Maturity Model ), putem clasifica organizația, în
funcție de maturitatea organizațională, modul în care prelucrează și utilizează informațiile,
tehnologiile informaționale în activitate. S.C. TERM S.R.L. se poziționează, astfel, pe nivelul
al III – lea de maturitate. Ac esta se caracterizează prin:
– Gestionarea formală a programelor de proiectare cu ajutorul portofoli ilor de
proiecte ;
– Existența instrumentelor pentru lucru în echipă, care ele sunt integrate central.
Implementarea de succes proiectelor este satisfăcută, realizându -se printr -o gestionare
strictă, planificare operațională și control. Procesele cheie sunt repetabile și devin durabile.
Datorită optimizării proceselor repetitive, S.C. TERM S.R.L. își reduce considerabil costurile.

Figura nr. 20 – Fluxurile informaționale în compania S.C. TERM S.R.L.44
Compania are automatizate componentele de bază, precum resursele umane , de
management al contractelor, coordonarea relațiilor cu clienții . Planurile operaționale sunt

44 Schemă realizată de autor

42
bazate pe experiența anterioară, având o integrare informațională totală datorită resurselor
software – Microsoft Office Project și AutoCAD .
La acest nivel de maturitate organizațională, întreprinderea asigură un mediu
informațional unic, folosind interacț iunea colectivă. Utilizarea unui singur mediu informațional
crește eficiența activităților și creează premisele standardizării proceselor și tehnologiilor.
Acestea la rândul lor, sporesc fiabilitatea și compatibilitatea tehnologiilor cu soluțiile
implemen tate și permite stabilirea unui proces optim pentru utilizarea informațiilor.
IV.1.3. Clasificarea informațiilor
Informațiile cu care operează organizația S.C. TERM S.R.L. sunt foarte diverse, dar
principalele pot fi clasificate în funcție de următoarele c riterii:
1) Potrivit modu lui de exprimare:
– orale – față în față între angajați, precum și cu beneficiarii;
– scrise – prin intermediul documentelor electronice și tipărite;
– non-verbal e – ilustra rea planelor și proiectelor prin aplicații specifice.
2) După gradul de prelucrare:
– Informații neprelucrate – specifice domeniului de proiectare și arhitectură și
prezintă: regulamente, normative, legi, stas -uri, hotărâri de guvern etc.
– Informații prelucrate – furnizate de client/benef iciar, astfel încât să se poată satisface
maxim cerințele și necesitățile acestuia.
3) În funcție de direcția de vehiculare, se identifică informații:
– Descendente – care se deplasează de la manager spre angajați, precum informațiile
ce vizează cerințele clie nților;
– Orizontale – ce vehiculează între departamente, precum și cu colaboratorii ce oferă
servicii externalizate;
– Ascendente – care reprezintă proiectele și planele realizate, ce urmează a fi verificate
și aprobate de managerul general.
IV.1. 4. Deficiențele sistemului informațional
În domeniul proiectării deficiențele informaționale sunt maxim înlăturate. La nivelul
întreprinderii S.C. TERM S.R.L. se manifestă uneori distorsiunea. Aceasta poate apărea la
nivelul preluării informațiilor de la bene ficiar, din cauza unei comunicări defectuoase sau în
procesul de realizare a proiectului în sine, prin omiterea unor aspecte ce țin de normative și
reglementări aplicabile. Acest obstacol este înlăturat, în primul datorită înscrierii în format de

43
hârtie și electronic discuțiile din cadrul întâlnirilor și ședințelor, după care managerul și
beneficiarul/clientul semnează acest document. Celelalte distorsiuni sunt soluționate datorită
comunicării continue în timpul realizării proiectelor și deciziilor luate cu ajutorul
verificatorilor, experților și instituțiile ce avizează proiectele. Alte deficiențe majore, precum
filtrajul, redundanța și supraîncărcarea canalelor informaționale nu se surprind în cadrul
organizației, însă pot apărea în cazul execuției proie ctelor. De exemplu filtrajul se poate
manifesta în cazul când firma de execuție dorește să economisească pe materialele utilizate în
construcție sau modifică intenționat dimensiunile, iar în acest mod nerespectându -se proiectul
în totalitate și reducând ca litatea.
IV.1. 5. Mijloacele și resursele informaționale specifice firmei
Pentru S.C. TERM S.R.L. resursele informaționale sunt deosebit de importante, fiind că
obiectul principal de activitate sunt activități de inginerie și consultanță. Sistemul informați onal
este organizat în așa mod ca colectarea, prelucrarea, operaționalizarea și transformarea
informațiilor să fie efectivă și operativă, astfel încât să fie favorizat procesul decizional
managerial.
Resursele tehnologice – informaționale ale S.C. TERM S. R.L. asigură eficiența
activității de proiectare. Acestea sunt:
• Servere și monitoare pentru fiecare angajat + laptopuri în cazuri excepționale;
• Sursa care menține lucrul neîntrerupt al serverelor;
• Sisteme de operare;
• Pachete Microsoft Office (inclusiv Microsoft Office Enterprise Project
Management – utilizat efectiv pentru planificare );
• Soft-uri pentru proiectare în domeniile aferente: construcții civile și industriale;
drumuri și poduri; gaze; canalizare; hidrotehnică; electricitate etc.
• Imprimante ;
• Plottere ;
• Fax.

Figura nr. 20 – Resurse informaționale tangibile45

45 Schemă realizată de autor

44
Fiecare membru al echipei de proiect utilizează instrumente digitale, informaționale
specifice domeniului. Cu ajutorul aplicați ilor Microsoft Office Enterprise Project Management
(EPM) și Autodesk Revit , S.C. TERM S.R.L. este integrat sistem ul informațional prin care se
culeg și prelucrează informații le, se gestionează proiectele, se planifică și se mențin e coerența
lucrului în echipă.
IV.1.6. Sistemul informațional al firmei
Figura nr. 21 – Reprezentarea sistemică a proiectării46
Proiectarea reprezintă un efort de echipă, care cuprinde beneficiarul, arhitectul și
inginerii de specialitate și implică un nivel considerabil de colaborare între aceștia. Coordonarea
este realizată pe mai multe nivele de comunicare. În primul rând este a testată comunicarea între
persoane ce conferă valoare, intenție, context și proceduri. În al doilea rând, este implicată
reprezentarea prin intermediul diverselor programe și nevoia schimbului de date între acestea.
Odată ce întreprinderea face parte din categoria IMM -urilor, fiind o întreprindere mică,
aceasta nu dispune de un departament informațional distinct cu manager responsabil. Pentru a
ține piept schimbărilor, organizația „se ține la curent” cu faptele ce o interesează și o pot afecta.
De fapt, pe ntru o conducere eficiente și completă, informațiile atât interne, cât și cele externe
sunt absolut necesar e. Informațiile interne sunt prezente în abundență în S.C. TERM S.R.L., pe
când informațiile externe sunt mult mai sumare.
Cantitatea de informație n ecesară este destul de vastă, atât în valori absolute, cât și
diversitatea punctelor de culegere. Culegerea, punerea în ordine, rezonarea, prelucrarea tuturor
datelor și informațiilor sunt satisfăcute datorită resurselor informaționale tehnologice,
robotiz ate.
Sistemul informatic al firmei este format dintr -o multitudine de programe și aplicații
specifice domeniului de proiectare printre care se enumeră: AutoCAD, ARCHICAD, Stabicad,
Bricscad, Allplan , SAGA, iar pentru culegerea și prelucrarea informațiilo r se utilizează
pachetul Microsoft Office.

46 Schemă realizată de autor

45
Implementarea sistemelor informaționale de gestionare a proiectelor a fost efectuată
parcurgând mai multe etape: analiza practicilor existente, identificarea zonelor pentru
îmbunătățire, selectarea soft -urilor pentru crearea sistemului informațional, crearea unui
prototip, testare, organizare de introducere a datelor, dezvoltare și efectuare de instruire pentru
angajați.
Figura nr. 22 – Ciclul de viață al unui proiect în raport cu sistem ul informațional47
Integrarea sistemului Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) la S.C.
TERM S.R.L., de acum 4 ani, a îmbunătățit considerabil productivitatea firmei. EPM reprezintă
un mediu cuprinzător pentru gestionarea proiectelor și portofoliilor comune, ce permite
extinderea analizelor și controlul tuturor lucrărilor efectuate prin simplificarea procesului de
luare a deciziilor, creșterea gradului de respectare a dezvoltării strategice și utilizarea justificată
a resurselor. Acest sistem include Microsoft Project Professional – management de proiect,
Microsoft Office Project Server -instrument pentru gestionare centralizată și Microsoft Office
Project Portfolio – care favorizează administrarea portofoliilor de proiecte.
Microsoft Office Project Management este utilizat în primele faze a ciclului de viață a
proiectului (Anexa 5: Interfața ciclului de a viața a proiectului în Microsoft Office Project
Management), ac esta asigurând procese specifice astfel:
1. În etapa de inițiere, acesta favorizează procesul de înregistrare, studiu și
aprobare a propunerii de proiect, evaluează cerințele de resurse și desemnează
echipa de proiect;
2. Planificarea este avantajată prin programele de lucru, alocarea resurselor,
estimarea costurilor și evaluarea duratei sarcinilor;
O altă aplicație utilizat ă la S.C. TERM S.R.L. este AutoCAD -ul, care permite
operaționalizarea prin portofoliilor de proiect . Acest sistem este un soft de proi ectare de tip

47 Schemă realizată de autor

46
Building Information Modeling (BIM) ce oferă o calitate sporită în realizarea proiectelor .
Acesta este ușor de manipulat, rapid și oferă posibilități imense. Cu ajutorul instrumentelor de
modelare informațională BIM de la AutoCAD, inginerii ș i arhitecții din cadrul organizației au
la dispoziție toate cele necesare pentru vizualizarea „reală” a proiectelor din toate unghiurile,
permițând o analiză detaliată până a cele mai mici detalii în cel mai scurt timp . Această aplicație
generează sugestii , reprezentări grafice , analize și calcule automate . AutoCAD este utilizate în
fazele de proiectare și implementare a proiectelor, astfel:
3. În faza de implementare – proiectare nemijlocită, aplicația permite
automatizarea proceselor, comunicarea între membr ii echipei și persoanele
implicate în procesul de implementare (beneficiar, verificatori, experți) și
raportarea analitică consolidată.
4. În ultimă fază, sistemul de proiectare oferă posibilitatea arhivării datelor,
analizei post -implementare, evaluare și perfecționare pentru proiectele viitoare.
Sistemul informațional integrat în organizația S.C. TERM S.R.L. vizează următoarele
avantaje competitive:
✓ Ajustarea perioadei de realizare a proiectelor;
✓ Coordonarea eficientă în echipă;
✓ Productivitate sporită;
✓ Proiecte de calitate superioară .
IV.1.7. Analiza SWOT a sistemului informațional
O analiză SWOT a sistemului informațional al firmei S.C. TERM S.R.L. permite
expunerea sintetică a factorilor interni și externi ce -l influențează.
Punctele forte:
• Experiența companiei în utilizarea resurselor și soluțiilor informaționale;
• Resursele informaționale avansate utilizate pentru planificare și execuție a
proiectelor;
• Abilitățile personalului în utilizarea acestor resurse.
Punctele slabe:
• Soluții care necesită costuri, resurse și timp;

47
• Incertitudinea și riscul legat de resursele software, concret – adaptabilitatea la
acestea;
• Serviciile externalizate , care presupun aplicarea altor soft -uri pentru prelucrare
și verificare a pr oiectelor.
Oportunități:
• Evoluția economică și tehnologică a țării;
• Creșterea numărului de companii ce oferă soluții IT;
• Apariția de noi produse și tehnologii bazate pe informații.
Amenințări:
• Concurenți ce au un sistem informațional mai performant;
• Degradarea „morală” în timp a resurselor și soluțiilor informaționale aplicate.
IV.2. Activitatea decizională a firmei S.C. TERM S.R.L.
Bazându -ne pe teoria de management a IMM -urilor, se poate afirma că deciziile luate
într-o întreprindere mică sunt, în principal, sumare, întrucât acestea dispun de un sistem
informațional mult mai redus decât întreprinderile mari. În IMM -uri se iau deciz ii diverse, fapt
ce permite lărgirea orizonturilor de cunoștințe, antrenarea și efectuarea unui raționament
multicriterial nu doar la nivelul managerial executiv, dar și întreaga echipă de angajați.
În S.C. TERM S.R.L., procesul decizional este realizat la toate nivelele ierarhice,
deoarece domeniul de proiectare necesită analiza informațiilor și factorilor decizionali atât la
nivelul managementului strategic și tactic, cât și operațional. Astfel, concluzionăm că în
activitatea decizională a organizației sunt implicați absolut toți angajații, iar comunicarea și
ședințele îndeplinesc un loc primordial în acest sens.
IV.2.1. Tipuri de decizii luate în firmă
Deciziile elaborate în cadrul societății sunt foarte diferite. Conformându -le cu criteriile
analizate la capitolul teoretic – Clasificarea deciziilor (pagina 8 a tezei), putem enumera
următoarele exemple:
1) Decizii luate potrivit orizontului de timp:
– Strategice: Implementarea sistemului informațional de tip BIM Autodesk
Revit în următorii 3 ani;

48
– Tactice: Achiziția de noi resurse informaționale mai performante, și anume
plottere și imprimante, în decursul anului 2021;
– Curente: Câștigarea proiectului de proiectare a unei sere în luna august.
2) După nivelul ierarhic:
– Decizii la nivelul managementului executiv: Alegerea inginerului șef –
managerului de proiect și a echipei de proiectare;
– Deciziile eșalonului mediu: Decizia de a integra o nouă aplicație în realizarea
proiectului;
– Decizii la nivelul ierarhic inferior: decizii pentru soluțio narea erorilor
curente în proiect;
3) În funcție de sfera de cuprindere, deciziile elaborate în organizație sunt preponderent
colective: Soluționarea problemelor intervenite în realizarea proiectelor.
4) După amploarea sferei decizionale:
– Integrale: Fiecare ingi ner specializat în domeniul său decide în ce mod
realizează proiectarea;
– Avizate: Decizia de a utiliza o altă aplicație pentru proiectare.
Un alt tip de decizii intervin în cazul în care proiectul reprezintă o construcție deja
realizată, iar beneficiarul d orește modificări ale unor aspecte aferente acestuia. Deciziile date
nu sunt luate de angajații firmei, ci la nivelul serviciilor externalizate, și anume sunt elaborate
de experți contractați ai firmei, care realizează expertiza proiectului real, ia decizi i în
conformitate cu soluțiile posibile de satisfacere a cerințelor clientului și transmit apoi deciziile
luată spre implementare inginerilor proiectanți – angajaților firmei.
IV.2.2. Procesul decizional
Procesul decizional în organizația S.C. TERM S.R.L. se manifestă cel mai mult anume
în activitatea (etapa) de proiectare, care se desfășoară, de obicei în cadrul unor ședințe, în
conformitate cu următoarele etape: context → obiective și feedback → design → analiza →
alegerea soluției → implementare.
1) Setarea contextului: La prima etapă se creează ședințe în care analizează realitatea, se
constată faza de realizare a proiectului și contextul în care a apărut problema. Astea pot
fi spre exemplu: necoordonarea exactă a planului cu preferințel e sau nevoil e
beneficiarilor, deoarece aceștia în timp își pot schimba viziunile; sau apariția unor
probleme de tip pozițional a terenului/clădirii.

49
2) Profilarea obiectivelor și cadrului de feedback – vizează înțelegerea rezu ltatului dorit
și cum se poate ajunge la el. Pentru aceasta sunt analizate informațiile relevante ce
ghidează proiectarea (regulamente, normative, legi, etc., precum și necesitățile
beneficiarului). Feedback -ul din partea angajaților, beneficiarilor și col aboratorilor este
foarte important, astfel încât datorită lui se pot schița obiectivele. Câte exemple de
obiective: alăturarea unei noi părți planului; proiectarea unor noi rețele.
3) Design: După țintirea obiectivelor, angajaților le revine sarcina de a proi ecta soluțiile
posibile, văzute de ei. La această etapă se recurse la sistemul informațional, și anume la
aplicația AutoCAD , care permite vizualizarea portofoliilor de proiecte deja realizate,
eficientizează realizării calculelor și vizualizarea posibilelo r rezultate.
4) Analiza : În urma etapei de design, fiecare soluție posibilă este expusă și analizată în
cadrul adunărilor și ședințelor, în care participă atât managerul general, inginerul șef,
cât și echipa de profesioniști responsabili. La fel, în acest pr oces de analiză pot fi
implicați beneficiarii și experții, care își expun punctele de vedere asupra fiecărei soluții.
5) Alegerea soluției optime este realizată de managerul general, care transmite decizia
către echipa de proiect spre îndeplinire.
6) În implementare a deciziei la fel sunt implicate resursele informaționale. Cu ajutorului
AutoCAD -ului se ajunge la rezultatul dorit, care ulterior conduce spre final realizarea
proiectului.
Rezultatele sunt furnizat e spre control și evaluare administrației, ve rificatorilor,
experților și instituțiilor publice responsabile, iar în contextul eliminării tuturor problemelor, la
final proiectul cu a toate avizele și autorizațiile este transmis beneficiarul ui spre execuție .
IV.2.3. Managementul riscurilor și procesul decizional
Realizarea proiectelor de construcții presupune identificarea și asumarea unor riscuri
multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate.
Riscurile în cazul societății S.C. TERM S.R.L. pot fi atât interne, care pot fi ținute sub
control, cât și externe, ce nu pot fi influențate. De obicei acestea se referă la probabilitatea de
nerespectare a obiectivelor stabilite în termeni de:
• Performanță – nerealizarea standardelor de calitate , mediu , sănătate și securitate
ocupațion ală;
• Program – nerespectarea termenelor de execuție a proiectelor;
• Cost – depășirea bugetului.

50
În acest sens, în organizație există managementul riscurilor, care este un proces ciclic,
regulat, dar ce necesită o cantitate însemnată de informații. Informar ea presupune identificarea
riscurilor și are loc prin :
➢ Întocmirea unor liste de control care cuprind sursele potențiale de risc, cum ar fi:
condiții de mediu, rezultate așteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile
și omisiunile de proiectare și execuție, estimările costurilor și a termenelor de
execuție etc.;
➢ Analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor
care au apărut în situații similare celor curente;
➢ Utilizarea experienței personalului direct producti v (șefi de șantier, personal tehnic,
șefi de echipe) prin invitarea acestora la ședințe formale de identificare a riscurilor.
De multe ori oamenii de pe teren (care execută proiectele) sunt conștienți de riscurile
și problemele pe care angajații din birou nu le sesizează. O comunicare eficientă
teren -birou este una dintre cele mai bune surse de identificare și diminuare a
riscurilor.
➢ Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie,
tehnologie, relații cu sindicatele) pri n desemnarea unei persoane, care ulterior va
participa la întrunirile asociațiilor profesionale, la conferințe și care să parcurgă
sursele informaționale externe, precum publicațiile de specialitate.
Pentru soluționarea riscurilor ce țin de performanță se urmează următoarele etape, S.C.
TERM S.R.L. a luat decizia în 2015 de proiectare și implementare a sistemului de management
al calității, mediului, sănătății și securității ocupaționale. Principiile acestui sistem se bazează
pe standardele SR EN 9001:2015 ; SR EN ISO 14001:2015, ce permite conformarea organizației
cu cerințele clienților, cerințele legale și reglementările aplicabile. Acestea vizează prezentarea
informațiilor pentru auditare (evaluare internă și externă), prin crearea unei baze documentate.
La fel acest sistem este utilizat pentru instruirea personalului și captarea încrederii clienților și
a părților interesate (beneficiari, angajați, furnizori, comunitate) prin asigurarea performanțelor.
Pentru soluționarea riscurilor ce se referă la termenele de execuție a proiectelor și
costurilor a fost implementat printr -o decizie colectivă , în 2016, sistemul informațional format
din cele două aplicații: Microsoft Office Enterprise Project Management și AutoCAD . Prima
vizează sporirea productivităț ii, datorită posibilității de a coordona în timp activitățile,
favorizând planificare efectivă a resurselor, programelor de lucru, evaluare duratei sarcinilor,

51
dar și estimare a costurilor totale. Aplicația AutoCAD , la rândul său, oferă angajaților suport
nu doar pentru proiectarea în sine, ci și pentru calcule automate totale în materie de costuri
pentru toate materialele necesare pentru execuția proiectului. În acest mod este efectuată
coordonarea costurilor pentru a se satisface și a nu se depăși bugetul total al proiectului.

52
CONCLUZII
Tehnologiile joacă un rol vital în viața cotidiană a întregii societăți. Toate mașinile și
mecanismele inventate de om, astăzi sunt implicate în activitățile și procesele organizațiilor din
multitudinea de domenii, iar în mediul economic, acestea au o aplicare foarte largă.
Datorită dezvoltării intense a tehnologiilor, în prezent, organizațiile își pot eficientiza
activitatea prin crearea unui sistem informațional bine conturat, care ușureaz ă enorm atât
procese economice, cât și cele manageriale. Cu toate că acest sistem se bazează pe progresul
tehnologic, factorul uman rămâne a fi determinant.
Necesitatea unui sistem informațional în cadrul firmei este vizat de mai multe aspecte,
printre car e: evoluția continuă a mediului economic; operaționalizarea numeroaselor
documente de hârtie și substituirea acestora progresiv cu cele în format electronic; persistența
unui volum de informații în creștere exponențială; nevoia de a asigura accesul și sch imbul rapid
de informații; necesitatea de control și reglementare.
Rezumând, rolurile sistemului informațional, acesta reprezintă un suport pentru decizii,
pentru avantaje strategice și pentru operațiile de afaceri. Investiția într -un sistem informațional
computerizat este raționalizată și permite menținerea pe frontul concurențial.
Sistemul informațional și cel decizional, deși sunt două sisteme distincte, între acestea
există o relație foarte puternică de interdependență. Informația reprezintă putere și cunoaștere,
de aici cu cât este mai detaliată și mai precisă cu atât presupune un proces decizional eficient
în fiecare organizație.
Mediul este cuprins de fluctuații și schimbări, astfel principalul obiectiv pe care îl
satisface un sistem informațional integrat este de a furniza informațiile necesare la timpul
potrivit, din care derivă factorii implicați direct în procesul decizional pentru soluționarea
problemelor de orice tip.
Pentru exemplificarea a fost realizat studiul de caz al organi zației S.C. TERM S.R.L.,
ce realizează activități de inginerie și consultanță legate de acestea. Informațiile
operaționalizate de societate sunt reprezentate de regulamente, normative, legi, necesitățile și
preferințele clienților, precum și informații des pre cadrul în care se va executa ulterior proiectul.
Deoarece este o întreprindere mică, fluxurile și circuitele informaționale sunt scurte și rapide,
favorizate în special prin comunicarea directă.

53
Sistemul informațional al organizației se referă în princ ipal la gestionarea proiectelor.
Prin analiza activităților întreprinse de firmă, putem înțelege modul în care funcționează
sistemul informațional integrat, ce este format din două aplicații: Microsoft Office Enterprise
Project Management (EPM), care este utilizat în primele două etape a ciclului de viață a unui
proiect, și anume în inițiere și planificare. AutoCAD -ul, la rândul său, este utilizat în celelalte
etape: de realizare și încheiere.
Sistemul informațional integrat în organizația S.C. TERM S.R.L. vizează avantaje
competitive precum: ajustarea perioadei de realizare a proiectelor, coordonare eficientă în
echipă, productivitatea sporită și calitatea superioară a proiectelor.
Activitatea decizională prevede în principal decizii sumare, întrucât societatea dispune
de un sistem informațional mult mai redus decât întreprinderile mari. În S.C. TERM S.R.L.
deciziile sunt luate în principal în cadrul ședințelor cu angajații, dar și cu beneficiarii,
colaboratorii de proiecte.
Procesul decizional în fi rmă se manifestă cel mai mult în etapa de proiectare (design),
adică deciziile luate cu ajutorul sistemului informațional prezent în firmă sunt în principal
operaționale. Problemele ce intervin în realizarea proiectelor, se soluționează cu ajutorul
aplicaț iei AutoCAD , care permite vizu alizarea portofoliilor de proiecte din arhivă,
eficientizarea calculelor și vizualizarea posibilelor rezultate
Cu toate că sistemul informațional al organizației este satisfăcător și sporește activitatea
în firmă, după părerea mea acesta ar trebuie să conțină aplicații care se coordonează între ele,
sau o singură aplicație care dace posibilă realizarea tuturor etapelor ciclului de viață a unui
proiect, de la inițiere până la finalizare.
În prezent, prin sistemul informațional nu sunt satisfăcute maxim toate cerințele
activității manageriale și aferente domeniului de proiectare ale firmei S.C. TERM S.R.L..
Acesta necesită o perfecționare pentru a favoriza nu doar deciziile operaționale, dar măcar și
cele tactice. De -asemenea, pe viitor, ar fi perfect ca deciziile în condițiile de risc, ce țin de
performanțe, program și cost să fie soluționate automat prin aceeași aplicație.
Propunerea mea este ca organizația S.C. TERM S.R.L. să apeleze la o organizație de IT,
care ar putea dezvol ta un sistem informațional nou , unic, care vizează toate aspectele enunțate
mai sus. Aceasta va trebuie să includă toate resursele informaționale și informatice utilizate în
cadrul organizației sau să propună înlocuirea și îmbunătățirea acestora.

54
După impl ementarea unui nou sistem informațional se vor aștepta rezultate sporite în
privința:
o integrării totale a proceselor de proiectare în activitatea generală a firmei;
o managementului programului, ce va permite nu doar planificare, dar și realizare de
prognoze ;
o managementului costurilor, realizând nu doar managementul bugetului de proiect,
ci și creșterea vânzărilor, randamentul investițiilor;
o managementului calității;
o managementul ui deciziilor operaționale și tactice ;
o managementului total al resurselor;
o munci i cu părțile interesate, prin informarea și implicarea clienților, dar și prin
managementul lanțului de aprovizionare. ,
Comunicarea va rămâne, ca și în prezent, un proces primordial în activitatea organizației
S.C. TERM S.R.L., dar prin integrarea noului s istem informațional vor fi ajustate procesele
decizionale, astfel încât acesta va permite nemijlocit accesul angajaților,
beneficiarilor/clienților și celorlalte părți interesate la vizualiza re, control, verificare și evaluare
în orice etapă de realizarea a proiectelor.

55
BIBLIOGRAFIE
Cărți:
1. Nicolescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organizației , București, Editura Economică,
2006
2. Bucurean, Mirela, Management , Editura Universității din Oradea, 2008
3. Ovidiu, Nicolescu, Ion, Verboncu, Management general , Editura Economică, 1999
4. Liviu, Mihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea
afacerilor, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009
5. Miclăuș, Ioan Mari an, Miclăuș, Mircea Marian, Management general, Editura
Gutenberg Univers, Arad, 2007
6. Gaidric, Constantin, Abordări sistemice în luarea deciziilor , Editura Universitatea
Academiei de Științe a Moldovei, 2017
7. Oprea, Dumitru, Analiza și proiectarea sistemelo r informaționale economice , Editura
Polirom, București, 1999
8. Russu, Corneliu, Management , Editura Expert, București, 1996
9. O’brien, Les systemes d’information de gestion, De Boeck University, Montreal, 1995
10. Stoica, Marian, Sisteme informaționale economice, Editura ASE, București, 2005
11. Burstein, Frada, Holsapple, Clyde, Handbook on Decision Support Systems 1, Springer –
Verlag, Berlin, 2008

Articol e:
1. Г.С., Калянова (Воробьева), Рациональность как неотъемлемая составляющая
проц есса управления, Вестник Томского государственного университета,
Экономика, 2014, nr. 4 (28) , paginile 52 -62
2. Marko, Polic, Decision making: between rationality and reality, Interdisciplinary
Description of Complex Systems 7(2), Departament of Psychology, F aculty of Arts,
University of Ljubljana (Slovenia), 2009 , paginile 78 -89
3. Ph. D. Mihane, Berisha -Namani (University of Pristina, Kosovo) – The Role of
information systems in management decision making – an theoretical approach,
Manager Journal, 2010, vol. 1 2 (1) , paginile 109 -116
4. Anghelache, Constantin, Anghel, Mădălina -Gabriela, Bodo, Gyorgy, Aspecte teoretice
privind rolul informațiilor în procesul de modelare a deciziilor/riscurilor, Revista
Română de Statistică, Supliment nr. 6, 2017 , paginile 92 -101

56
SITOGRAFIE
1. https://dexonline.ro
2. https://termene.ro/firma/9569400 -TERM -SRL, accesat la 18.05.2020
3. https://www.academia.edu /10384690/Capitolul_I_Fundamentele_teoretice_ale_proces
ului_decizional , accesat la 20.05.2020
4. https://www.purmo.com/docs/Informatia_Purmo09_2009.pdf , accesat la 20.05.2020
5. https://www.stiucum.com/management/management -general/Managementul –
informatiilor -fun32747.php , accesat la 24.05.2020
6. https://courses.lumenlearning.com/boundless -management/chapter/rational -and-
nonrationa l-decision -making/ , accesat la 27.05.2020
7. https://www.google.com/search?q=decision+making+process+by+simon&hl=ro&sxsr
f=ALeKk02gsMZbdMvNReshJIdxJQYqEHkLDA:1590654123426&source=lnms&tb
m=isch&sa=X&ved=2ahUKEwia0PKvkNbpAhVzt3EKHVcsCEwQ_AUoAXoECAw
QAw&biw= 958&bih=910#imgrc=DqovnUOcBMJnaM , accesat la 28.05.2020
8. https://www.curentul.info/pagini -specializate/deficiente -majore -in-sistemul –
informational/ , accesat la 08.06.2020
9. K.C.S, Ranganayakulu, Dictionary of Commerce and Management , Atlantis Publishers
and Distributors, 2004 – https://books.google.ro/books?id=D2aHFoRQC4EC
&pg=PA277&dq=management+dictionary&hl=ro&sa=X&ved=0ahUKEwjfvp7B –
sXpAhVmiYsKHX9SB9o4ChDoAQhoMAY#v=onepage&q=management%20diction
ary&f=false ,accesat la 22.05.2020
10. Matei, Lucica, Management public – Suport de curs , https://www.academia.edu/
37413466/Management_public , accesat la 01.06.2020
11. Vasile, Dobrin, Informația, factor d eterminant asupra moralului pe câmpul de luptă,
Revista Academiei Forțelor Terestre, nr. 1(37), trimestrul I, 2005 –
https://www.armyacademy.ro/reviste/1_2005/a9.pdf , accesat 21.06.2020
12. Verboncu, Ion, Eficiența și eficacitatea sistemului informațional -managerial, Revista
de Achiziții publice – https://www.revista -achizitii.ro/index.php/eficienta -si-
eficacitatea -sistemului -informational -managerial , accesat la 22.06.2020
13. https://mscisbolouereifidi.wordpress.com/2015/03 /03/executive -support -system/ ,
accesat la 26.06.2020
14. https://insse.ro/cms/sites/default/files/cercetare_impactul_covid –
19_asupra_mediului_economic.pdf , accesat la 30 .06.2020

57
ANEXE
Anexa 1. Analiza SWOT a firmei S.C. TERM S.R.L.

58
Anexa 2. Lucrări reprezentative ale firmei S.C. TERM S.R.L.
– Proiect tehnic pentru obiectivul „Îmbunătățire infrastructură apă și apă uzată în satul
Meziad, comuna Remetea, județul Bihor”;
– Proiect tehnic pentru obiectivul „Extindere infrastructura de apa uzata in localitățile
Remetea, Dr ăgoteni, Șoimu ș, Petreasa, Comuna Remetea, județul Bihor”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Construire locuințe pentru tineri destinate
închirierii, str. Nicolae Bălcescu, nr. cad.50922 și nr. cad. 50923, Orașul Șimleu Silvaniei,
județul Sălaj”;
– Proiect tehnic pentru obiectivul „Construire fermă creștere și îngrășare porci, în comuna
Avram Iancu, județul Bihor”;
– DALI pentru obiectivul „Modernizarea, renovarea și dotarea căminelor culturale în comuna
Tămășeu, județul Bihor: cămin cultural în localitatea Parhida”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Înființare seră producție în localitatea Palota,
comuna Sînta ndrei, județul Bihor”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Construire fermă de pui de carne în comuna
Ciumeghiu pentru S.C. ERDENOR FERMAGRO S.R.L”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Extindere infrastructura de apa uzata in localitățile
Remet ea, Drăgoteni, Șoimu ș, Petreasa, Comuna Remetea, județul Bihor”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Crearea unor zone umede pe Crișul Negru pentru
îmbunătățirea scurgerii în condiții de ape mari, județul Bihor”
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Îmbunătățirea stării de conservare a speciilor și
habitatelor de interes comunitar și endemice din bazinul Crișurilor prin reducerea
amenințărilor și riscului de fregmentare a habitatelor, precum și utilizarea respo nsabilă a
resurselor naturale”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Modernizare drum comunal DC7 KM 10+440 -KM
13+036, Oraș Săcueni, județul Bihor”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Lucrări de asfaltare și construire trotuare în sat
Cubulcut, Orașul Săcueni, județul Bihor”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Lucrări de asfaltare și construire trotuare în Orașul
Săcueni, județul Bihor”;
– Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Înființare centru de tinerit și centru de zi pentru
vârstnic i în Orașul Săcueni, județul Bihor”.

59
Anexa 3. Modele de proiecte în AutoCAD

60

61
Anexa 4. Harta proceselor în S.C. TERM S.R.L.

62
Anexa 5. Facilități ale aplicației Microsoft Office Project

Anexa 6. Interfața ciclului de viață a unui proiect în Microsoft Office Project