Conf. univ. dr. Mirela BUCUREAN ABSOLVENT: Baraboi Ana ORADEA 2020 UNIVERSITATEA DIN ORADEA FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE PROGRAMUL DE STUDIU:… [302482]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: LICENȚĂ

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI

Lucrare de licență

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Conf. univ. dr. Mirela BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]

2020

UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

PROGRAMUL DE STUDIU: LICENȚĂ

FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ZI

Sistemul informațional și rolul lui în procesul decizional. Studiu de caz la S.C. TERM S.R.L.

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC

Conf. univ. dr. Mirela BUCUREAN

ABSOLVENT: [anonimizat]

2020

[anonimizat], în viața de zi cu zi se întâlnește cu o volum colosal de informații. Acestea au o [anonimizat], percepțiilor și deciziilor umane.

[anonimizat], iar sistemul decizional cu sistemul nervos al omului. Sistemul informațional „hrănește” [anonimizat], iar de aici reiese faptul că accesul la informație este un element foarte important. [anonimizat]. [anonimizat] a [anonimizat] a firmei este practic imposibilă.

Atingerea obiectivelor țintă în organizație este derivată din procesul decizional. Se poate afirma că întreaga activitate a unei firme reprezintă un lanț de decizii interdependente. Deci, sistemul decizional ocupă un loc esențial în procesul de management. [anonimizat], [anonimizat].

[anonimizat].

Scopul tezei este de a identifica în ce mod sistemul informațional interacționează cu sistemul decizional al unei organizații. Pentru realizarea scopului dat s-au urmărit obiectivele:

Definirea sistemului informațional și procesului decizional;

Identificarea corelației dintre sistemul informațional și procesul decizional;

Demonstrarea capacităților de analiză aplicativă prin studiul de caz al S.C. TERM S.R.L.

[anonimizat] a [anonimizat], care să permite operaționalizarea informațiilor necesare domeniului de activitate. [anonimizat] o imagine a contextului în care a apărut o problemă, iar resursele informaționale favorizează soluționarea acesteia.

Capitol I. DECIZIA ȘI PROCESUL DECIZIONAL

I.1.Necesitatea procesului decizional în cadrul organizației

Herbert A. Simon, expert și profesor american în domeniul managementului afirmă că „elaborarea sau crearea deciziei manageriale este sinonimă cu întreg procesul de management.” Decizia înfățișează un instrumentul specific de exprimare a managementului și esențial în atingerea obiectivelor.

[anonimizat] a corela și armoniza obiectivele și resursele disponibile a unei întreprinderi. [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat] atingerii scopurilor țintă ale firmei în ce privește alocarea și întrebuințarea acestora.

Mobilitatea și diversitatea mediului socio-economic generează noi probleme care pot fi soluționate prin procesul decizional, de aici fiind necesară dezvoltarea aptitudinilor decizionale. Calitatea deciziilor este direct proporțională cu calitatea managementului întreprinderii. Decizia capătă un rol semnificativ datorită faptului că integrarea organizației în mediul înconjurător se bazează pe fiecare hotărâre luată și pe calitatea acesteia. Nu doar managerul, ci și fiecare angajat de rând ia decizii diverse în ce privește modul de acționare în cadrul muncii, bazându-se pe intuiție și experiență.

Actul de decizie este unul vital în management pentru realizarea obiectivelor prevăzute cu maxim rezultate și minim efort. Acesta constituie „miezul” activității manageriale, deoarece astfel sunt exercitate complet toate funcțiile procesului de management.

Se poate afirma că activitatea unei firme în totalitate este constituită dintr-un lanț de decizii interdependente, iar procesul decizional ce se bazează pe cunoștințe temeinice, informații, cercetări, calcule, analize riguroase, permite soluționarea dificultăților ivite în cadrul organizației, ceea ce îl face un proces indispensabil.

I.2. Definirea deciziei și a procesului decizional

I.2.1. Decizia

Elaborarea unei decizii reprezintă un act conștient, caracteristic omului, care este urmat de un lanț de evenimente. Decizia înfățișează un instrumentul esențial pentru îndeplinirea scopurilor, asigurând trecerea de la „a chibzui” la „a acționa”, adică este un angajament către acțiune.

Decizia are o mulțime de definiții. După DEX, primește următoarele conotații:

Hotărâre luată în urma examinării unei situații;

Soluție adoptată pentru o problemă;

Alegere între două sau mai multe soluții

Conform „Dicționarului de comerț și management”, luarea unei decizii înseamnă un proces rațional de alegere a unei soluții, a unei linii de acțiune dintr-un număr oarecare de posibilități, în interesul de a ajunge la un anumit rezultat.

Diverși specialiști surprind o mulțime de abordări ale conceptului de decizie:

Alegerea direcției de acțiune (Simon, 1960);

Alegere ce conduce la un obiectiv dorit (Churchman, 1968);

Elaborarea ad-hoc a unor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate și a celor deja formulate și alegerea unora dintre ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983);

Rezultatul unui tip de prelucrare a informațiilor, care constă în alegerea unui plan de acțiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984);

Alocare de resurse (Spradlin, 1997);

Prin conținutul și rolul care îl prezintă, decizia managerială constituie un proces de schimbare realității, a resurselor de care dispune unitatea și contribuie la modificarea sistemului de nevoi, implicit, la realizarea optimului economico-social. Aceasta presupune o responsabilitate enormă, fiind că marchează activitatea firmei, iar o hotărâre necorespunzătoare poate aduce organizația spre faliment printr-un șir de reacții și probleme intercondiționate. Efectele sunt imprevizibile și pot afecta implicit fiecare persoană, de la conducere, manageri superiori și angajați până la parteneri de afaceri și creditori.

Decizia managerială se deosebește de o decizie personală prin mai multe elemente:

Prima implică mereu cel puțin două persoane – decidentul și executantul, valorificând astfel complexitatea și dificultatea acesteia;

Aceasta are urmări nemijlocite asupra acțiunilor, comportamentelor și deciziilor a cel puțin unei alte persoane;

Decizia managerială afectează direct personalul, economia, procesele tehnice etc. ale organizației cel puțin la nivelul unui departament, iar deciziile strategice, cu precădere, influențează întreaga societate comercială.

Decidentul reprezintă o persoană sau un grup care ia o hotărâre și care desemnează o alocare de resurse. Acesta trebuie să fie împuternicit pentru a acționa, astfel în viața privată poate lua decizii fără nici un impediment, însă referitor deciziei din cadrul unei organizații, decidentul trebuie să fie autorizat (de către managementul superior) în utilizarea eficientă a resurselor pentru realizarea obiectivelor.

I.2.2. Procesul decizional

Procesul decizional reprezintă un proces cognitiv, dinamic și complex, prin intermediul căruia se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială. Acest proces implică următoarele etape (figura nr.1):

recunoașterea și diagnostica problemei;

precizarea obiectivelor și a criteriilor decizionale;

căutarea alternativelor/variantelor decizionale și a mijloacelor de realizare prin documentare;

proiectarea și analiza alternativelor;

selectarea alternativei finale;

implementarea deciziei;

urmărirea aplicării și respectării deciziei;

controlul și evaluarea finală a rezultatelor.

Etapele pot fi împărțite în trei faze:

Faza inițială – informare;

Faza intermediară – alegerea alternativei și implementare;

Faza finală – monitorizare.

În faza inițială are loc analiza mediului, identificarea problemei, catalogarea ei după tip, desemnarea responsabililor pentru soluționarea acesteia, colectarea datelor. Cercetarea și adunarea informațiilor determină acest proces a fi mai îndelungat. Apoi aceste informații trec prin filtrul obiectivelor și criteriilor decizionale, în urma căruia rămân doar datele elocvente subiectului.

Faza a doua este mai complexă (etapele 3-6) și cuprinde dezvoltarea soluțiilor prin examinare, analiză detaliată a tuturor opțiunilor posibile și stabilirea modului de acțiune (algoritmi, tehnici), precum și evaluarea fiecărei alternative. Ulterior, prin principii specifice de selecție, este modelată, validată, aleasă și implementată opțiunea cea mai potrivită. În situația când nici o alternativă nu este de succes, nu se armonizează cu obiectivele și criteriile decizionale, nu sunt disponibile mijloace de realizare sau alternativa finală nu schimbă nimic comparativ cu situația actuală, adică nu este necesară, se revine la prima fază și se parcurg din nou toate etapele, pentru o informare de amploare, depistarea și eliminarea erorilor și pentru constatarea altor alternative.

După implementarea cu succes a „soluției perfecte”, urmează ultima fază – de monitorizare, în care se urmărește aplicarea, desfășurarea și respectarea deciziei, precum și controlul și evaluarea finală a rezultatelor produse/urmate de decizie.

Derularea procesului decizional prezintă o activitate competentă a managementului definită prin eterogenitatea structurii acestuia. Mai mulți factori influențează procesul dat: tipologia problemei, condițiile în care se desfășoară procesul, gradul de remarcare a posibilelor urmări, experiența și calitățile managerului, etc. Câteva dintre limitele care apar în procesul adoptării unei decizii sunt: numărul enorm de soluții posibile, dificultatea de a prezice urmările pe termen lung din cauza unui grad sporit de incertitudine, erorile care pot afecta considerabil organizația (până la nivel micro și macroeconomic). Astfel, calitatea deciziilor adoptate de manageri poate fi evaluată prin variația consecințelor din transpunerea în viață și controlul ulterior.

Modelul procesului decizional al lui H. A. Simon (reflectat în Figura nr.2) rezistă timpului și este utilizat la fel în prezent ca bază pentru luarea deciziilor manageriale. Acesta reprezintă un model de rezolvare a problemelor în trei faze, respectiv șase etape: informarea, proiectarea a alternativelor posibile, alegerea, implementarea, verificarea rezultatelor și compararea acestora cu situația actuală. Acesta cuprinde un flux de evenimente liniare sau orientative, fapt ce permite reiterarea etapelor anterioare pentru perfecționarea suplimentară a procesului decizional.

Figura nr. 2 – Procesul decizional după H. A. Simon

I.3. Clasificarea deciziilor

În literatura de specialitate regăsim o mulțime de clasificări ale deciziilor aplicate în cadrul unei firme, acestea fiind grupate în funcție de diverse criterii.

Potrivit orizontului de timp, pot fi decizii:

Strategice – vizează în ansamblu activitățile firmei pe un interval de timp

mai îndelungat (aproximativ 3 ani);

utilizate pentru soluționarea problemelor majore ale organizației;

sunt adoptate la nivelul superior de management;

se includ în planul strategic pe termen mediu și lung.

tactice – elaborate pentru o perioadă de timp între jumătate de an și 2

ani;

sprijină realizarea obiectivelor derivate din cele strategice;

sunt adoptate la nivelul principalelor unități;

vizează activitățile celor mai importante domenii ale întreprinderii;

deseori sunt parte componentă a planurilor anuale și semestriale

curente – adoptate pentru un termen mai mic de un an;

de cele mai multe ori servesc pentru implementarea obiectivelor individuale și specifice;

reprezintă responsabilitatea managementului inferior și mediu.

Figura nr. 3 – Nivelurile de luare a deciziilor în management

După nivelul ierarhic în care se adoptă, deciziile sunt grupate în:

Superior – este responsabil nivelul managementului superior (managerii

executivi și managerul superior); pot fi decizii strategice și tactice;

Mediu – sunt elaborate de eșalonul mediu (managerii administrativi și

subordonații direcți); predomină deciziile tactice și curente;

Inferior – decizii curente, adoptate în cadrul nivelului inferior: managerii

de primă linie, operaționali și echipe specifice.

În funcție natura variabilelor ce influențează potențialele rezultate, identificăm decizii elaborate:

în condiții de certitudine:

implică manifestarea doar a unei stări a condițiilor obiective a cărei probabilitate de apariție reprezintă unitatea;

alternativele de realizare a obiectivelor sunt cunoscute;

variabilele operaționalizate sunt controlabile;

există posibilitatea previzionării evoluției acestora;

aplicarea deciziilor date asigură îndeplinirea obiectivelor.

în condiții de risc:

se caracterizează printr-un pronunțat caracter de prevedere;

există două sau mai multe stări ale condițiilor obiective,

manifestarea condițiilor este cunoscută parțial

suma probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective este egală cu unitatea (conform formulei):

, unde

Sj – suma probabilităților de manifestare a stărilor condițiilor obiective;

Pj – probabilitatea de manifestare a stării condițiilor obiective;

n – numărul stărilor condițiilor obiective.

în condiții de incertitudine:

include existența mai multor stări ale condițiilor obiective a căror probabilitate de apariție este necunoscută;

variabilele operaționalizate nu pot fi controlate și evoluția acestora nu poate fi prevăzută;

au un grad sporit de nerealizare a obiectivelor.

În conformitate cu sfera de cuprindere, deciziile pot fi:

individuale – sunt luate de o singură persoană; vizează probleme curente;

implică un cost redus.

colective – adoptate de un grup de decidenți; sunt întemeiate științific;

necesită resurse considerabile (de timp, umane, materiale).

După frecvența elaborării, amintim:

decizii periodice – luate în perioade de timp prestabilite;

decizii aleatorii – adoptate ocazional (în intervale de timp nestabilite);

decizii unice – luate în situații extraordinare/de excepție.

Posibilitatea anticipării clasifică deciziile astfel:

anticipate – adoptate în baza experienței; se cunosc variabilele implicite

și timpul când trebuie aplicate.

imprevizibile – apar insolit și sunt aplicate cu ajutorul intuiției și aptitudinilor.

După amploarea sferei decizionale a decidentului, distingem decizii:

integrale – decizii curente; nu necesită aprobarea managementului

superior;

avizate – sunt luate doar cu permisiunea managerilor superiori (decizii

strategice sau tactice).

În raport cu gradul de structurare (Simon, 1960) evidențiem decizii:

programate – constituie decizii de rutină, repetitive, structurate.

neprogramabile – sunt adoptat în cazuri unice, au un caracter de noutate și grad

ridicat de nestructurare.

După ansamblul procesului de rezolvare a problemei de decizie (Gorry și Scott Morton, 1971), deciziile se clasifică în:

structurate – sunt programabile, clare, implică un context ferm.

nestructurate – decizii unice, dinamice; informațiile necesare sunt limitate.

I.4. Cerințe de raționalitate a deciziei în management

Majoritatea deciziilor sunt luate instinctiv, decidentul fiind îndrumat de „automatism” în comportament și experiențe. Însă, într-o organizație există o mulțime de decizii care anterior de a fi implementate, impune raționamente specifice și analiză temeinică a variantelor posibile.

În luarea unei decizii trebuie luate în considerare atât cunoștințele obiective, cât și cele subiective/inter-subiective. Imaginea rațiunii trebuie să vizeze și „legea situației”, formulată în anii 20 ai secolului XX de către M. Follett (teoretician în domeniul managementului), conform căreia diferite tipuri de situații necesită diverse tipuri de cunoștințe. Astfel, combinarea unor și aceleași cunoștințe vor varia în situații problematice distincte, pentru care este indispensabilă decizia rațională.

Deciziile luate și realizarea lor trebuie abordate sub aspect rațional, ce se datorează căutării actualității și argumentării variatelor prin criterii de raționalitate (și nu ca un ansamblu aliator de indicatori) specifice unei situații concrete.

Procesul decizional rațional favorizează logica, obiectivitatea și analiza peste subiectivitate și intuiție, fiind cuprinzător și generând calea pentru o alegere a mijloacelor potențiale și pentru a identifica obiectivele strategiei. Această abordare urmărește o cale secvențială și formală a activităților.

În concluzie, se pot contura mai multe condiții importante pentru raționalizare a deciziei:

Fundamentare științifică

Informații privind mediul, piața, pe care să se întemeieze alegerea;

Criterii măsurabile, pentru care datele pot fi colectate și analizate;

Concretizarea mai multor alternative de acțiune pentru a se alege soluția potrivită;

Disponibilitate de timp și resurse pentru evaluarea comparativă a alternativelor posibile și implementarea deciziei finale;

Procesul decizional, în teoria economică tradițională, evidențiază un aspect, prin care managerii caută maximizarea profitului (concomitent minimizării cheltuielilor), astfel având premisa că deciziile manageriale sunt elaborate în condiții de certitudine. Cu siguranță, resursele informaționale depline, cunoașterea tuturor alternativelor posibile, disponibilitatea de timp, a mijloacelor potențiale în termeni ai eficienței și capacitățile necesare de evaluare ale managerilor ar implica existența stabilității. Însă, în realitatea fluctuațiilor și schimbărilor, procesul decizional se circumscrie unor limite, atât morale ale unui om, cât și ale mediului în care decidentul posedă un control redus.

Integrarea, coordonarea deciziei cu cele precedente și ulterioare ce contribuie la îndeplinirea aceluiași obiectiv;

Respectarea anumitor perioade limită privind elaborarea și aplicarea;

Compatibilitatea cu politica strategică a firmei;

Decidentul trebuie să fie autorizat în luarea deciziei, conform legislației în vigoare, să dețină capacități cognitive și un potențial decizional;

Decizia trebuie să fie clară, concisă și necontradictorie;

Decizia trebuie să influențeze favorabil și să perfecționeze activitatea firmei.

Figura nr. 4 – Diagrama procesului decizional rațional

I.5. Psihologia deciziilor

Deciziile fac parte din viața de zi cu zi a fiecărei persoane și influențează puternic decursul vieții atât private, cât și a mediului, societății. Există numeroși factori care acționează marcant asupra deciziilor, iar relațiile dintre aceștia nu sunt complet transparente. De aici procesul decizional poate fi abordat dintr-o multitudine de laturi, din cauza complexității. O știință specifică, contemporană – psihologia – oferă perspective cu totul diferite a problemei decizionale și vizează anume procesul decizional (totul ce precede direct actul de luare a decizie, dar nu și rezultatul).

Decidentul este nevoit să ia în calcul un șir de efecte, preocupări, urmări caracteristice fiecărei alternative posibile. Trebuie estimate aparențele factorilor obiectivi și a celor subiectivi. Studiile psihologice confirmă faptul că omul tinde să se conducă în luarea deciziilor de factori externi și interni, de norme simpliste și uneori contradictorii. Factorii de mediu sunt într-o continuă schimbare, fiind recunoscuți doar parțial. Factorii interni (instincte, emoții, motivație, viziune) sunt determinați de mai multe activități: asimilarea cunoștințelor, învățare, cunoaștere, înțelegerea fundamentelor logice ce stau la baza fiecărei realități. Toți acești factori sunt sesizați, de obicei, prin filtrul subiectivității atât privind utilitatea, cât și probabilitatea, bazându-se pe individ și nu pe criterii și calcule obiective.

În cheia psihologică, deciziei se acordă următoarele afirmații:

Tensiunea lezează procesul, decidentul fiind nevoit să simplifice situația și problema, prin ignorarea unor alternative și consecințele acestora.

Evaluarea subiectivă a probabilității circumstanțelor afectează consecințele deciziei, astfel încât are loc supraestimarea urmărilor puțin probabile și subestimarea probabilității unor evenimente plauzibile.

Autoafirmarea, dominația și agresivitatea decidentului, crește riscul unor decizii incorecte.

Ca construcție psihologică, decizia nu poate fi văzută, dar se poate deduce din comportamente, acțiuni vizibile și afectează totul, începând cu sănătatea, educația, până la finanțe și justiție penală. Deseori, în condiții de ambiguitate și incertitudine apare decizia euristică. Termenul euristic înfățișează o metodă scurtă mentală, ce permite luarea rapidă a unor decizii și judecăți. Disponibilitatea euristică se bazează pe estimări a evenimentelor similare, pe când reprezentativitatea euristică presupune compararea situației actuale cu prototipul personal de acționare și comportament. Euristica creierului nu poate fi oprită, dar în condițiile când se pot analiza orientativ efectele, prin conștiință, se face o alegere corectă.

Cercetând factori istorici, H. A. Simon (psiholog și economist) a introdus în literatura (1955-1956) de specialitate noțiunea de raționalitate mărginită. El exemplifică faptul că lumea este complexă și e imposibil de a o înțelege în totalitate, de aceea omul tinde spre simplificare folosind strategia de satisfacție. Nu se iau în vedere toate posibilitățile, nu se fac calcule comparative pentru a verifica succesul sau pierderea din urma deciziei, de aici revenind la alegerea primei opțiuni satisfăcătoare, care îndeplinește cel mai mic nivel de acceptabilitate. Mai târziu, procesul decizional conformat de raționalitate mărginită este dezvoltat și de Gigerenze și Selten, care afirmă că fiecare persoană se supune unor constrângeri de căutare limitată, de cunoaștere și informare insuficientă, limitare de timp. Dar, în același timp, confirmă că raționalitate mărginită nu duce spre rezultate neoptimizate și nici într-un caz nu reprezintă iraționalitatea.

Actualmente este abordat un nou model – al deciziei naturaliste, ce se încadrează între decizia rațională și cea mărginită, bazându-se pe metode analitice de valori și probabilități de conexiune în căutarea soluției optime. Factorul decizional marchează evaluarea situației și descoperirea naturii problemei; alternativele posibile sunt analizate succesiv prin simulări cognitive a rezultatelor și este acceptată alternativa potrivită. Decizia naturalistă este influențată de doi factori: caracteristicile sarcinii și cunoștințele individuale, experiențele relevante. Pentru dezvoltarea acestei abordări, în SUA, în cadrul proiectului TADMUS (Tactical Decision Making Under Stress) au avut loc simulări în viața reală pentru specialiști din diverse domenii: pompieri, polițiști, personal medical. Rezultatele au creat o imagine clară a procesului decizional, în care persoanele participante au ales alternative satisfăcătoare/adecvate în baza proiecției consecințelor posibile în viitor și eliminând cele eronate, cu efecte nedorite.

Capitolul II. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI ROLUL LUI
ÎN PROCESUL DECIZIONAL

II.1. Sistemul informațional și componentele acestuia

II.1.1. Definirea sistemului informațional și elementelor aferente

Precum e menționat în capitolul anterior, informația reprezintă o componentă indispensabilă pentru decizie, procesul managerial având la bază ciclul – Informație → decizie → acțiune. În prezența unui sistem informațional bine definit, elaborarea unei decizii devine un proces eficient, cu o claritate sporită.

Însăși termenul „sistem” este definit în DEX ca „ansamblu de elemente (principii, reguli, forțe etc.) dependente între ele, care pune ordine într-un domeniu de gândire teoretică, reglementează clasificarea materialului … și face ca o activitate practică să funcționeze potrivit scopului urmărit.”

Figura nr. 5 – Sistemul informațional al organizației

Sistemul informațional, la rândul său, în literatura de specialitate, este definit de mai mulți experți:

C. Russu definește sistemul informațional ca „totalitatea metodelor, procedurilor și mijloacelor folosite în procesul informațional, care este ansamblul integrat al operațiilor de culegere , transmitere și prelucrare a datelor, sistematizare, analiză, păstrarea și valorificare a informațiilor.”

După D. Oprea sistemul informațional reprezintă „un ansamblu de resurse umane și de capital, investite într-o unitate economică, în vederea colectării și prelucrării datelor necesare producerii informațiilor, care vor fi folosite la toate nivelurile decizionale ale conducerii și controlului activităților organizației.”

Conform autorilor O. Nicolescu și I. Verboncu „sistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.”

În general, sistemul informațional al unei organizații îndeplinește mai multe funcții:

Funcția decizională – prin care sunt asigurate și furnizate detaliile informaționale necesare pentru elaborarea și fundamentarea deciziilor;

Funcția operațională – ce are în vedere declanșarea acțiunilor implicate în realizarea obiectivelor organizației, susținând aplicarea deciziilor, metodelor și tehnicilor manageriale;

Funcția de documentare – vizează rolul sistemului informațional în acumulare de cunoștințe și informații pe care se bazează procesele manageriale și executive;

Componentele sistemului informațional (Figura nr. 5) sunt: data, informația, fluxurile informaționale, circuitele informaționale, procedurile informaționale și mijloacele de tratare a informațiilor.

Data

Aceasta este componenta primară a sistemului informațional și prezintă interdependența atributelor de cantitate și calitate ale variabilelor. Datele exprimă prin simboluri (litere și cifre) realitatea obiectivă – acțiunile, faptele, activitățile, evenimentele, procesele și fenomenele economice însemnate pentru organizație.

Informația

Reprezintă elementul de bază al sistemului informațional, și este formată din date prelucrate care aduc un adaos de cunoaștere. Prin informație sunt furnizate elemente noi valorificate în exercitarea sarcinilor și realizarea obiectivelor aferente pentru declanșarea, elaborarea favorabilă a deciziilor și susținerea directă/indirectă a activității firmei (spre exemplu: realizarea planificării, implementării, monitorizării și evaluării participative), devenind astfel o sursă strategică care necesită o gestionare competentă.

Calitatea informațiilor vizează următoarele criterii: relevanță, claritate, precizie, continuitate, integritate, credibilitate, oportunitate, calitate, exactitate, concizie, operativitate.

Fluxurile informaționale

Un flux informațional reprezintă mulțimea informațiilor transmise într-un interval de timp determinat, de la emițător (persoana care colectează informațiile necesare) la destinatar/ receptor prin puncte informaționale, intermediare, cu scopul de a eficientiza activitățile, operațiunile desfășurate în cadrul organizației.

Circuitele informaționale

Calea parcursă de informație și mijloacele de vehiculare a informației de la culegere până la utilizare, stocare sau exterminare reprezintă un circuit informațional. Prin lungime și debit, circuitele influențează semnificativ funcționalitatea sistemului informațional.

Deosebirea dintre fluxurile și circuitele informaționale este evidențiată prin lungimea, fiabilitatea, cantitatea și stabilitatea informației, viteza de vehiculare a acestora și costurile aferente. Circuitele trebuie să fie cât mai scurte, directe, eliminând maxim punctele intermediare de trecere în vederea prevenirii apariției deficiențelor informaționale posibile.

Procedurile informaționale

O procedură informațională presupune ansamblul elementelor prin care se precizează suporturile informaționale necesare, metodologia, succesiunea operațiilor, modalitățile de tratare, înregistrare, prelucrare și trimitere a informațiilor alături de metode, relații și formule specifice, utilizabile. În prezent, datorită progresului tehnologic, procedurile informaționale admit un grad sporit de formalizare, informatizare și operaționalizare, accentuate de codificare, tipizare și standardizare a informațiilor. De aici, este facilitată întreaga activitate din cadrul întreprinderii și implicit sistemul decizional.

Mijloacele de tratare a informațiilor

Acestea reprezintă, la rândul lor, sunt formate instrumentele și echipamentele care sunt implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea) și stocarea informațiilor, începând cu pix, hârtie până la sisteme și tehnici electronice, complexe de calcul automat. Acest ansamblu unitar de mijloace reprezintă suportul tehnic, fizic și logic, care condiționează apreciabil performanțele sistemului informațional.

II.1.2. Sistemul informatic

Tehnologia a devenit o parte vitală a vieții întregii societăți. Practic fiecare activitate, ce se referă la orice domeniu, personală sau profesională, a pus bazele unei societăți digitale, ce este informatizată datorită calculatoarelor. Perfecționarea mijloacelor tehnice și a procedurilor de tratare a informațiilor au determinat un salt calitativ al sistemului informațional.

Trăim în secolul mașinăriilor, care ne ușurează extrem munca, în același fel făcând parte din baza lanțului informațional. Informatica se definește ca „știința care ocupă cu studiul și elaborarea metodelor de prelucrare a informației cu ajutorul sistemelor automate de calcul.”

Ansamblul elementelor, procedurilor și mijloacelor tehnologice/electronice, ce asigură culegerea, prelucrarea, transmiterea automatizată și stocarea informațiilor reprezintă sistemul informatic. De aici, însăși sistemul informatic este parte integrală a sistemului informațional, fapt ce-i demonstrează complexitatea.

Figura nr. 7 – Raporturile dintre sistemul informațional și cel informatic (întreg-parte)

Necesitatea ca informația să vehiculeze rapid și cu intensitate sporită, între mediul intern și extern al firmei, este satisfăcută prin intermediul tehnologiilor informaționale – PC, Software, Hardware, fax, internet. Însă omul rămâne a fi factorul determinant al sistemului informațional, el „insuflă” viață în tot ce îl înconjoară.

Figura nr. 8 – Componentele unui sistem informatic

II.2. Deficiențe ale sistemului informațional

Precum e menționat mai sus, informația trece printr-un flux de prelucrare de la intrare – emițător, până la ieșire – destinatar. Astfel în stadiile de prelucrare și vehiculare a datelor și informațiilor pot interveni obstacole, tipice, relativ frecvente, care ulterior reduc eficiența și performanța întreprinderii.

Principalele deficiențe ale sistemului informațional identificate de specialiști sunt: filtrajul, distorsiunea, redundanța și supraîncărcarea canalelor informaționale.

Filtrajul reprezintă modificarea, trierea dinadins, intenționată, fragmentară sau în întregime a conținutului informațiilor, prin intervenirea în procesul înregistrării, prelucrării și transmiterii. Astfel mesajul să ajungă la receptor schimbat, diferit, favorabil sau nu.

Distorsiunea constituie transformarea conținutului informațiilor, parțială, involuntară în timpul tratării și comunicării informațiilor de la emițător la destinatar. Motivele apariției acestui obstacol sunt: manevrarea, utilizarea ineficientă și necorespunzătoare a suporturilor pentru informații și a mijloacelor pentru culegere, manipulare și vehiculare a acestora; pregătirea redusă a persoanelor ce culeg și transmit informațiile.

Aceste două lacune produc efecte negative prin dezinformare, astfel afectând direct și indirect activitățile din cadrul organizației și implicit procesul decizional, calitatea acestuia.

Redundanța prezintă repetarea proceselor de înregistrare, prelucrare și vehiculare a informațiilor din motivul coordonării necorespunzătoare între eșaloanele manageriale și departamentele firmei. În acest mod, se pierd unele resurse materiale și nemijlocit timp.

Supraîncărcarea canalelor informaționale este o altă deficiență majoră a sistemului informațional, care prezintă circularea unui surplus de informații (oțioase), ce împiedică parvenirea informațiilor la receptor. Una dintre motivele apariției supraîncărcării este nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informațional.

Figura nr. 9 – Deficiențele sistemului informațional

Acestea patru deficiențe sunt cele mai frecvente, dar mai există o mulțime de obstacole care afectează sistemul informațional și activitatea în sine a unei organizații (modul necorespunzător de codificare a informațiilor, care afectează calitatea prelucrării informațiilor). Prin recunoașterea și înlăturarea la timp a acestor „vicii” se fundamentează raționalizarea sistemului informațional al firmei.

II.3. Informația și procesul decizional

Filosoful Francis Bacon afirma că „a deține cunoaștere înseamnă a fi cu adevărat puternic.” Această observație poate fi de un aforism „a fi informat înseamnă a fi protejat”. Prin aceste două citate conchidem valoarea informațiilor, iar ele sunt capabile să pună la dispoziție elementele cheie în modelarea și elaborarea deciziei.

Figura nr. 10 – Informația și procesul decizional

Procesul decizional poate fi comparat cu o tactică de luptă, în care cunoașterea situației inamicului (numeric, strategic) oferă părții care deține această informație un avantaj potențial, astfel oferindu-i comandantului libertate de acțiune, curaj în concepție, spațiu și modalități pentru a optimiza resursele, să ia „decizia adecvată în raport cu circumstanțele operațiunilor” încât să obține rezultate maxime (victorie). Decizia presupune obținerea „victoriei” având în vedere maximizarea profitului. Valoarea informației este crucială în procesul decizional. Odată structurată și corelată, folosită eficient, nu doar deținută, informația conduce spre decizii optime.

Figura nr. 11 – Niveluri de luare deciziilor în management

Conform tabelului de mai sus, observăm cum se caracterizează informațiile în raport cu nivelul ierarhic. Astfel, eșalonul superior necesită în principal rapoarte informative generale, rezumate, ad-hoc, actuale, neprogramate și previzionale, provenite din surse predominant externe, care au o focalizare destul de vastă. Aici se iau decizii nestructurate, strategice, adică pe termen lung, care soluționează probleme complexe.

Eșalonul mediu de management operează cu informații combinate, atât interne, cât și externe, fiind programate în timp real, concentrate și focusate pe o activitate specifică. Acesta reprezintă inelul care transmite informațiile necesare conducerii și monitorizează, evaluează activitățile de la nivelul operațional. Obiectivul principal este de a eficientiza utilizarea resurselor pentru atingerea obiectivelor tactice, astfel deciziile fiind semistructurate.

La nivelul ierarhic inferior sunt valorificate doar informațiile interne, detaliate, actuale sau istorice, cu o frecvență sporită și domenii înguste de aplicare. Eșalonul dat implementează decizii structurate, ce vizează operațiunile, procesele și activitățile zilnice, repetitive, care pot fi ușor automatizate.

Accesul la informații este un element central al procesului decizional, iar volumul acestora și relevanța sunt direct implicate în elaborarea unei decizii „bune”. Datorită trecerii de la societatea industrială la cea tehnologic-informațională, procesele de prelucrare și structurare a datelor/informațiilor sunt simplificate și accelerate, acestea devenind instrumente suport pentru decizie.

Informațiile prezintă o resursă necesară în procesul decizional pentru a obține avantaje competitive și a tinde spre perfecționare continuă. Societatea este cuprinsă într-un „perpetuum mobile” de schimbare, caracterizat prin dinamica informațiilor ce implică apariția unor aspecte suplimentare și determină o permanentă expansiune. Puterea informației este deosebită, iar odată utilizată, furnizează cunoaștere pentru activitatea întreprinderii și consolidează o conducere prosperă și eficientă.

II.4. Sisteme informaționale pentru conducere

Figura nr. 12 – Raportul managerial-operațional la nivelul sistemelor informaționale

Actualmente, sistemele informaționale sunt maxim integrate în activitățile firmei, inclusiv și în procesele de conducere pentru care furnizează informații precise, oportune și relevante pentru sprijinirea activității de adoptare a deciziilor. Astfel se disting trei tipuri de sisteme informaționale manageriale: sisteme informaționale de raportare a alternativelor decizionale, sisteme suport pentru decizii (sau de fundamentare a deciziilor) și sisteme informaționale execute (sau suport al managementului superior).

Figura nr. 13 – Componentele sistemelor informaționale manageriale

Sistemele de raportare a alternativelor decizionale, reprezintă sisteme informatice apărute în anii ‘60, care realizează funcția de raportare zilnică și amplifică accesul la informațiile actuale sau din arhivă, necesare managerilor din eșaloanele medii și inferioare. Acest tip de sisteme vizează obiectivele tactice și operaționale, fiind valorificate în planificare, control și procesul decizional. În acest mod sunt centralizate date și informații din sistemele de procesare pentru întocmirea rapoartelor de rutină, referitoare la cost, calitate, activitatea furnizorilor și rapoartelor complexe destinate managerilor și supervizorilor.

Figura nr. 14 – Schema unui sistem informațional de management

Sistemele suport pentru decizii (SSD) contribuie la procesul de elaborare a deciziei, punând la dispoziția managerilor instrumente pentru analiza profundă și eficientă a situației sau problemei. Aceste sisteme au fost create în anii ’80, reprezentând evoluția naturală a sistemelor de raportare. SSD, de obicei, sunt bazate pe inteligența artificială, modele analitice, interactive de adoptare a deciziilor și baze de date specializate, care oferă răspuns la întrebarea: „Ce se obține dacă se întreprind următoarele…?”.

Figura nr. 15 – Arhitectura de bază a sistemelor de fundamentare a deciziilor

Sistemele informaționale executive (SIE) au fost dezvoltate în anii ’90, odată cu apariția calculatorului și vizează gestiunea executivă. Acestea sunt utilizate pentru eficientizarea activităților și, implicit, a procesului decizional strategic, propriu nivelului ierarhic superior al organizațiilor. SIE prezintă, în dependență de tipul și natura situației/problemei, capacități de calcul general, operare grafică și tabelară, prelucrare prin intermediul telecomunicațiilor și poate fi adaptat stilului de muncă personal al managerului. Sistemele date facilitează accesul rapid și facil a decidenților la „informațiile despre factorii critici în îndeplinirea obiectivelor strategice.”

Rolul sistemelor informaționale manageriale constă în marcarea orientării în procesarea informațiilor cu scopul de acorda suport pentru decizie. De aici concluzionăm că activitatea managerială este mult mai complexă, ne fiind limitată doar la procesarea datelor furnizate de sistemul operațional al organizației.

Figura nr. 16 – Diagrama sistemului suport al managementului superior

II.5. Sistemul informațional și eficiența activității manageriale

Sistemul managerial poate fi asemănat cu corpul uman, în care fiecare sistem (osos, nervos, circulator etc.) joacă un rol vital pentru existență și dezvoltare. Anume sistemul informațional funcționează precum sistemul circulator. Acesta realizează mișcarea „sângelui” = informațiilor prin întreg ”organismul” = organizația. „Sângele conține oxigen și nutrimente” precum informația prezintă realități și cunoștințe. În același timp, sistemul decizional poate fi comparat cu sistemul nervos, care primește informații și acționează.

Figura nr. 17 – Similitudini între sistemul uman și cel managerial

Prin intermediul schemei anterioare e reliefat locul și rolul sistemelor manageriale în concordanță cu sistemele specifice corpului uman.

Necesitatea unui sistem informațional bine conturat în cadrul întreprinderii este proiectată de următoarele aspecte:

Evoluția continuă a mediului economic;

Nivel sporit de birocrație (documentație numeroasă pe hârtie);

Substituirea progresivă a documentelor de hârtie cu cele în format electronic;

Persistența unui volum de informații în creștere exponențială;

Nevoia de asigurare a schimbului și, implicit, a accesului la informații;

Exigența de structurare și organizare a informației;

Necesitatea de a controla și reglementa.

Rezumând, rolurile sistemului informațional în organizație reprezintă: suport pentru decizii, suport pentru avantaje strategice și suport pentru operațiile de afaceri. „Pentru un manager este important să înțeleagă faptul că sistemele informaționale sprijină direct funcțiile operaționale și manageriale ale organizației în contabilitate, finanțe, resurse umane, marketing și management operațional.”

Conform profesorului Ion Verboncu, eficiența sistemului informațional-managerial poate fi cuantificabilă și necuantificabilă. Prima este suma eficienței directe și indirecte. Eficiența directă evidențiază rezultate directe, căpătate din raționalizare, modernizare, perfecționare și reproiectare a sistemului informațional managerial, comparativ cu cheltuielile solicitate. Cel de-al doilea termen – eficiența indirectă, prezintă rezultatele condiționate de schimbare a sistemului informațional, în raport cu cheltuielile implicate. Însă, eficiența necuantificabilă este mai dificilă, fiind că se bazează pe caracteristici precum perfecționarea sau modernizarea sistemului.

Integrarea unui sistem informațional, în activitățile firmei, investirea în acesta, permite menținerea pe frontul concurențial în domeniu aferent. În activitatea managerială, sistemul informațional prezintă aport în planificare, control, elaborarea de statistici privind performanța, eficiența muncii, rentabilitatea investițiilor și calitatea serviciilor. Acesta facilitează comunicarea cu clienții, promovează acțiunile corective și preventive, asigură securitate informațională și transparență în luarea deciziei.

Capitolul III. PREZENTAREA FIRMEI S.C. TERM S.R.L.

III.1. Date de identificare și detalii despre organizație

III.1.1. Date economice generale

DENUMIRE: S.C. TERM S.R.L.

Figura nr. 18 – Logo-ul firmei S.C. TERM S.R.L.

SEDIU: Str. Mimozei nr. 6, ap. 4, Oradea, județul Bihor, România

CADRU LEGISLATIV: S.R.L. – societate cu răspundere limitată

ANUL ÎNFIINȚĂRII: 1997

ISTORIC: Înființată în 8 iulie 1997 având 4 angajați;

În anul 2013 a ajuns la un număr maxim de personal – 26;

În 2018 – 24 angajați, iar în prezent muncesc 16 angajați.

OBIECT DE ACTIVITATE: „Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea”
(cod CAEN 7112) și „Activități de arhitectură” (cod CAEN 7111)

STRUCTURA ACTIVITĂȚILOR: organizată departamental

PORTOFOLIU DE SERVICII:

Proiectare construcții civile și industriale;

Proiectare drumuri și poduri;

Proiectare stații de epurare ape uzate;

Proiectare lucrări hidrotehnice și îmbunătățiri funciare;

Proiectare instalații electrice, termice, sanitare și ventilații;

Proiectare instalații edilitare de apă și canalizare;

Proiectare instalații de gaze.

III.1.2. Detalii despre organizație

Scurt istoric:

S.C. TERM S.R.L. a fost fondată în anul 1997, începându-și activitatea cu număr de 4 angajați. Societatea a crescut în mod constant, dezvoltându-se odată cu piața de business din România. Astfel, și proiectele realizate de către organizație au crescut în complexitate și amploare de-a lungul timpului, conducând la acumularea unei bogate experiențe în proiectare și consultanță.

Leadership și angajament:

Directorul organizației și-a luat angajamentul pentru schimbare și îmbunătățire continuă a eficacității sistemului de management integrat, realizat prin:

Elaborarea strategiei și politicii în domeniul calității și protecției mediului;

Stabilirea obiectivelor (generale și specifice măsurabile);

Urmărirea realizării cerințelor clienților, cerințelor legale și de reglementare, conformare;

Asigurarea resurselor potrivite desfășurării eficiente a activităților.

Politica:

În cadrul firmei există o politică referitoare la calitate, protecția mediului, sănătate și securitate ocupațională, care se îmbină coerent cu scopurile organizației. Sunt asigurate cadrul pentru analiza obiectivelor calității și comunicarea, înțelegerea analiza și însușirea de către personalul angajat și colaborator al organizației în scopul îmbunătățirii continue și creșterii satisfacției clienților.

Cultura influențează politica organizațională, aceasta profilând o cultură axată pe persoană prin următoarele valori:

Tratarea cu respect a fiecărui individ;

Oferirea de oportunități pentru angajați;

Menținerea unui mediu de muncă sigur și atrăgător;

Conducerea și autoconducerea cu etică și responsabilitate;

Comunicarea deschisă și sinceră;

Sprijinirea creativității individuale și a inovării;

Furnizarea către clienți a serviciilor de cea mai bună calitate.

Obiective:

Obiectivul de bază al organizației este de a furniza în mod continuu servicii de înaltă calitate astfel încât să asigure conformitatea cu cerințele clientului, cu cerințele legale și reglementările aplicabile, precum și de a crește satisfacția clientului în legătură cu calitatea serviciilor și performanțele de mediu.

Obiectivele calității, protecției mediului, sănătății și securității ocupaționale, inclusiv cele necesare pentru îndeplinirea cerințelor referitoare la produse/ lucrări de construcții sunt stabilite pentru funcțiile relevante și la nivelurile relevante ale organizației, sunt măsurabile și în concordanță cu politica organizației.

S.C. TERM S.R.L. este o companie care integrează perfect cerințele clienților cu cele mai noi soluții tehnice pentru a elabora proiecte de o înaltă calitate și complexitate. În toți acești 23 de ani de activitate, societatea a avut succes datorită celor trei obiective majore pe care le urmărește:

Înaltul nivel de acumulare a abilităților pentru angajați;

Standardul tehnologic înalt;

Prețurile extrem de competitive.

Îmbunătățirea continuă a performanței generale a organizației este obiectivul permanent al S.C. TERM S.R.L., având stabilite scopuri adecvate domeniului de activitate și asigurând angajarea întregului personal profesional pentru satisfacerea cerințelor și ameliorarea continuă a eficienței sistemului de management integrat implementat. Pregătirea profesională a angajaților este asigurată, astfel încât aceștia reușesc să facă diferența între rezultatele bune și cele excelente, iar compania se poate adapta în funcție de cerere pentru a atinge rezultatele dorite.

Identificarea firmei dată de atuurile sale:

Necesitatea orientării spre client și nevoile acestuia au crescut foarte mult în ultimii ani. Piața în domeniul proiectării prezintă actualmente competitori foarte diversificați, cu servicii mai variate și mai adaptate, iar vânzările sunt tot mai dificil de prevăzut și concluzionat dacă nu oferi calitatea.

Identitatea brandului S.C. TERM S.R.L este exprimată prin secvența: „ECHIPA PE PRIMUL PLAN!”. Astfel de la managerul organizației se transmite echipei viziunea asupra afacerii, încearcă să înțeleagă și să fie înțeles de fiecare, în acest mod fiecare asumându-și rolul pe care îl are în transpunerea viziunii în fapte reale. Abilitățile și aptitudinile personale și profesionale ale angajaților se completează reciproc, formând un mix care duce spre rezultate.

Printre atuurile companiei putem enumera: comunicarea activă și coeziunea echipei, creșterea motivației, abordarea creativă a problemelor, viziune diferită, curaj, implicare, muncă zilnică, adaptabilitate, flexibilitate, încredere, negociere și un leadership potrivit.

În același timp, societatea se remarcă pe piață datorită abordării personalizate a fiecărui client, asigurarea calității și perfecționării, cooperarea cu mai specialiști din domeniul de proiectare și personal calificat.

III.1.3. Analiza SWOT

Prin intermediul unei analize SWOT s-a sintetizat factorii interni și externi cu impact asupra afacerii (schema – Anexa 1. Analiza SWOT, pagina ).

Punctele ce se referă la mediul intern al organizației sunt:

STRENGTHS – puncte forte:

Experiența pe piață acumulată de-a lungul a 23 de ani;

Forța de muncă înalt calificată în domeniul de proiectare – absolut tot personalul este licențiat în specialitate pentru care realizează activități, astfel realizând o muncă profesională și de grație.

Oferta pentru clienți prezintă prețuri extrem de competitive, completând activitatea de proiectare cu realizarea și avizarea documentației necesare.

WEAKNESSES – puncte slabe:

Concurența neloială la nivel local și național este destul de persistentă;

Realizarea activității în totalitate necesită adresarea la serviciile externalizate, ceea ce implică costuri în plus;

Durata prea mare de obținere a documentației de autorizare determinată de exigențe și exagerări în cerințele de avizare, precum și, în general, de volatilitatea cadrului legislativ.

Informațiile ce țin de mediul extern al firmei:

OPPORTUNITIES – oportunități:

Evoluția economică și tehnologică a României;

Accesibilitatea Fondurilor Europene, prin care sunt finanțate diverse proiecte, cum ar fi: hale industriale, drumuri, agricultură, instituții publice și alte obiecte de interes național;

Creșterea necesității de orientare spre clienți și satisfacerea nevoilor acestora.

THREATS – amenințări:

Instabilitatea economică a țării;

Reducerea Fondurilor Europene;

Preferințele fluctuante ale clienților, care pot provoca perturbații la nivelul realizării proiectelor odată cu schimbarea ulterioară a dorințelor;

Situații excepționale, care pot produce tulburări și deficiențe sau chiar stopaje în activitățile și procesele organizației

III.1.4. Activitatea organizației S.C. TERM S.R.L. pe fundalul COVID-19

Epidemia de coronavirus de tip nou este un șoc major, care a provocat tulburări vizibile asupra economiei atât naționale, cât și globale. Câteva dintre efectele naționale resimțite sunt: creșterea deficitului bugetar, probleme de aprovizionare, piedici pentru domeniul serviciilor, în mod special în turism și transport.

Odată cu instituirea stării de urgență, S.C. TERM S.R.L. a luat decizia ca din data de 23 martie toate activitățile față în față să fie suspendate, iar procesele de proiectare, de consultare și menținere a legăturii cu clienții/beneficiarii să fie desfășurate prin intermediul tehnologiilor informaționale de la domiciliu. În aceste condiții, angajații au reușit să-și continue realizarea activităților cu ajutorul PC-urilor și laptopurilor personale sau oferite de organizație, de la domiciliu prin accesarea calculatoarelor și bazelor de date din oficiul organizației cu ajutorul unor programe specifice.

Principalul impact negativ s-a remarcat în procesele de avizare a documentațiilor, din cauza suspendării activităților instituțiile publice responsabile. Din acest motiv, au fost prelungite și chiar întârziate predările proiectelor deja realizate.

Această situație excepțională la fel a reprezentat o amenințare în raport cu „incertitudinea evoluției afacerilor care crește odată cu extinderea orizontului de timp;… creșterea ponderii afacerilor care sunt afectate de restrângeri a volumului de activitate”.

Din data de 15 mai, când a fost instituită starea de alertă, angajații societății au revenit la munca de birou, respectând toate măsurile impuse. Biroul a fost reamenajat, angajații având spațiu de 1,5 m unul față de altul, compania asigurând dezinfectarea încăperilor, iar pentru angajați – măști, mănuși și dezinfectanți pentru utilizare zilnică. La capitolul legăturii cu clienții, în prezent, întâlnirile se desfășoară într-o cameră a sediului, fiind prezente maxim 3 persoane: ofertantul – managerul firmei, clientul și un angajat care documentează întâlnirea).

Cu toate acestea, în general, activitatea firmei a fost minim afectată pe fundalul COVID-19, termenele de finalizare a proiectelor puse la dispoziție de către beneficiari au fost respectate, astfel S.C. TERM S.R.L. a reușit să facă față acestei epidemii.

III.2. Obiectul de activitate

Principala activitate a societății este cea prevăzută în actul constitutiv, respectiv – „Activități de inginerie și consultanță tehnică legate de acestea” – 7112 cod CAEN. Organizația realizează:

Proiectare construcții civile și industriale;

Proiectare drumuri și poduri;

Proiectare stații de epurare ape uzate;

Proiectare lucrări hidrotehnice și îmbunătățiri funciare;

Proiectare instalații electrice, termice, sanitare și ventilații;

Proiectare instalații edilitare de apă și canalizare;

Proiectare instalații de gaze.

De-asemenea, S.C. TERM S.R.L. execută proiecte de prefezabilitate, fezabilitate, proiecte tehnice, studii topografice și cadastrale, studii geotehnice și hidrotehnice. Pe lângă acestea, de fapt punctul care poziționează firma avansat pe scara concurențială, este elaborarea detaliilor de execuție și documentațiilor necesare obținerii avizelor, acordurilor, autorizațiilor necesare proiectelor, precum și asigurarea asistenței tehnică pe întreaga perioadă în care se efectuează lucrările. La anexa lucrării sunt enumerate exemple de lucrări reprezentative (Anexa 2), exemple de proiecte în AutoCAD(Anexa 3) și harta proceselor aferente organizației (Anexa 4).

Activitatea secundară a societății este reprezentată prin „Activități de arhitectură” – 7111 cod CAEN, astfel oferind consultanță pentru activități de arhitectură și efectuând proiecte pentru clădiri și planuri de urbanism și amenajarea teritoriului.

S.C. TERM S.R.L. oferă servicii la cel mai înalt nivel de calitate, transparență, cu detaliere maximă. În perioada proiectării sunt utilizate soft-uri performante specifice proiectării, tehnologii moderne, iar angajații înalt calificați vin de fiecare dată cu soluții noi și creative. Viziunea excepțională asupra fiecărui proiect implică respectarea calității, flexibilității în soluții arhitecturale, tehnice și constructive, adaptarea la necesitățile și preferințele clientului, operativitatea și alocarea inteligente de resurse. Datorită experienței în domeniu, societatea și angajații acesteia reușesc să implementeze inovarea în proiecte economice eficiente, atât din punct de vedere energetic, cât și pentru mediu.

III.3. Colaboratorii și concurenții firmei

S.C. TERM S.R.L. este o companie care integrează perfect cerințele clienților cu cele mai noi soluții tehnice pentru a elabora proiecte de o înaltă calitate și complexitate. În cursul celor 23 ani de activitate compania a dezvoltat continuu sistemul de management, de proiectare, de producție și de control al calității pentru a rămâne în permanență în topul firmelor din acest domeniu.

Organizația are clienți reprezentați în principal de instituții publice și societăți private din mai multe județe ale țării datorită capabilităților tehnice și a pregătirii profesionale de înaltă clasă în realizarea de proiecte din cele mai variate domenii începând cu domeniul construcțiilor civile și industriale, managementul apelor (alimentare cu apă, canalizare, ape pluviale) și continuând cu industria construcției de drumuri și poduri.

Colaboratorii S.C. TERM S.R.L. reprezintă specialiști în mai multe domenii:

Diferențierea față de competitori este profilată în compania S.C. TERM S.R.L, în primul rând, de multitudinea serviciilor, astfel încât, odată ce clientul se adresează organizației, nu are nevoie să meargă la zeci de firme cu domenii diferite (de topografie, geologie, inginerie a instalațiilor, electrotehnică, etc.), ci primește proiectul rezultat în totalitate pentru ca acesta, ulterior să fie doar implementat pe șantier, unde firma îi poate oferi suport/asistență tehnică din partea organizației.

Pe de altă parte, pregătire profesională a angajaților face deosebirea rezultatelor bune de cele excelente, firma adaptându-se în funcție de cererea și necesitățile clienților și prezentând prețuri extrem de competitive în raport cu totalitatea serviciilor furnizate.

Principalii concurenți ai organizației sunt alte societăți economice din județul Bihor, care realizează același obiect de activitate (cod CAEN 7112). Printre aceștia S.C. TERM S.R.L. se poziționează pe locul 4 în topul firmelor de profil din județ, iar în topul firmelor din întreaga țară, societatea se află pe locul 370 (de referință fiind anul 2016).

Capitolul IV. SISTEMUL INFORMAȚIONAL ȘI PROCESUL DECIZIONAL ÎN FIRMA S.C. TERM S.R.L.

IV.1. Sistemul informațional al organizației

În organizația S.C. TERM S.R.L. sistemul informațional prezintă în principal gestionarea proiectelor. Pentru a proiecta și descrie sistemul informațional al societății este nevoie de însușirea structurii organizatorice, analiza documentației și informațiilor cu care operează firma, analiza fluxurilor și circuitelor informaționale ce au loc în cadrul firmei, precum și limitele acestora.

IV.1.1. Structura organizatorică și resursele umane:

Structura organizatorică este un factor al mediului întreprinderii, care poate afecta disponibilitatea resurselor și implementarea proiectelor. Societatea comercială are asigurate resurse de personal, structurate departamental.

Figura nr. 19 – Organigrama S.C. TERM S.R.L

Directorul general organizează toată activitatea și este deplin responsabil pentru starea și munca în firmă. Acesta coordonează procesele realizate în celelalte departamente, reprezentând departamentul strategic, executiv al organizației. Directorul atribuie managementul tactic și operațional celor două departamente subordonate: jurdico-administrativ și biroul tehnic.

Managerul juridio-administrativ este responsabil de oferte și încheierea contractelor cu clienții și cu colaboratorii (persoanele ce oferă servicii externalizate), precum și procesele juridice ulterioare. Biroul tehnic este condus de inginerul șef care coordonează implementarea și realizarea proiectelor în termenii stabiliți cu o echipă formată din arhitecți, proiectanți și ingineri specializați pe diverse domenii. Se asemenea, inginerul șef este responsabil de calitatea muncii și organizare.

S.C. TERM S.R.L este o organizație mică, cu un număr de 16 angajați. În prezent, factorul uman joacă un rol decisiv în activitatea organizației, ceea ce inhibă progresul muncii. Angajații formează o echipă perfectă, datorită abilităților personale și profesionale completându-se reciproc. Fiecare angajat are toate instrumentele necesare pentru a îndeplini activitatea curentă prin implicare totală în beneficiul organizației și pentru realizarea cerințelor clienților.

Motivarea se realizează prin comunicare asertivă, printr-o atitudine pozitivă, ascultare activă, susținerea ideilor și inițiativelor, nivel salarial decent, deschidere și flexibilitatea față de cerințele angajaților. Politica de motivare a personalului se rezumă în primul rând la teambuilding – acțiunea/procesul de a determina un grup de oameni să colaboreze eficient, în special prin activități și evenimente menite să sporească motivația și să promoveze cooperarea.

IV.1.2. Analiza activităților, documentației, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale:

Analiza activităților ne permite determinarea „punctelor de plecare” pentru implementarea unui sistem informațional conturat pentru gestionarea proiectelor. În aceste condiții pot fi stabilite cerințele de bază pentru software.

Societatea de proiectare S.C. TERM S.R.L. realizează procese tehnologice pentru elaborarea documentației estimărilor de proiectare. Aceasta este necesară pentru a asigura calitatea și respectarea tuturor normelor, cerințelor legale și reglementărilor aplicabile, care ulterior succedă o verificare, expertiză și avizare de succes.

Pentru optimizarea activităților în companie, a fost realizată o analiză, prin care s-a modelat cuprinzător procesele de afaceri ce constituie dezvoltarea estimărilor de proiectare.

Ciclul de viață al unui proiect cuprinde patru faze:

INIȚIERE → PLANIFICARE → REALIZARE → ÎNCHEIERE

La stadia de inițiere a proiectului are loc interacțiunea cu clientul și anume – propunerea ofertei, astfel clientul devenind beneficiar al organizației. La această etapă se face elaborarea specificațiilor tehnice pentru proiectare, clientul completând un formular specific pentru a specifica preferințele și necesitățile sale.

După primirea tuturor informațiilor inițiale, începe a doua fază – planificarea și pregătirea proiectului. Toate datele furnizate despre obiectul de proiectare sunt transmise managerului de proiect, adică inginerului șef, care dezvoltă tehnologia de proiectare, descompune lucrarea pe domenii specifice și elaborează un program de rețea calendaristică. În această etapă, managerul de proiect creează echipa de ingineri și arhitecți responsabili de dezvoltarea secțiunilor necesare din documentația proiectului și emite sarcinile de proiectare pentru întreaga echipă. Dacă echipa de proiect nu satisface în totalitate domeniile aferente proiectului, atunci se ia decizia de a apela la servicii externalizate, prin contractarea cu colaboratori în domeniul/-iile date.

După primirea misiunii de proiectare, începe stadia de realizare, care cuprinde dezvoltarea documentației aferente, numirea executorilor pentru realizarea proiectului și se formează programe de rețea de nivelul al doilea, coordonate de managerul de proiect. Pentru realizarea eficientă a proiectului sunt organizate numeroase ședințe cu echipa de proiect, dar și cu beneficiarul. Pe parcursul dezvoltării calendarului și a rețelelor de nivelul II, se ajustează timpul de lucru și încărcarea executorilor. Rezultatele elaborării documentației adiacente sunt agreate de director împreună cu inginerul șef. Dacă, în procesul de aprobare a documentației, sunt identificate erori sau dezacorduri în deciziile de proiectare adoptate, directul și managerul de proiect emit sarcini de ajustare a secțiunilor relevante. După aprobarea finală, documentația este trimisă pentru control normativ verificatorilor specializați (serviciu externalizat), unde se stabilește conformitatea cu standardele și reglementările actuale. În urma detectorii erorilor, executanților li se oferă sarcina de rectificare și finalizare a documentației. În acest mod, dezvoltarea documentației în etapa de realizare este una iterativă până în momentul în care toate erorile sunt eliminate. Dacă documentația de proiectare și estimare a trecut controlul standard, setul complet este generat în ultimă ediție atât în format electronic, cât și tipărit. În continuare are loc emiterea estimărilor de proiectare și a rezultatelor sondajelor de inginerie pentru examinare. Ca urmare a examinării documentației, se emite un aviz de către experți, iar ulterior se efectuează o examinare de stat, realizată de instituțiile publice, responsabile. Aici din nou pot apărea comentarii sau erori, avizarea de către instituțiile publice putând fi raportată de două sau mai multe ori.

În final sunt după eliminarea tuturor deficiențelor și avizarea pozitivă realizate de instituțiile publice, proiectul este coordonat și predat clientului. Un set de documentație de proiectare și estimare este păstrat în arhiva întreprinderii.

Funcțiile de monitorizare și gestionare a progresului proiectului sunt îndeplinite de inginerul șef și de către managerul general S.C. TERM S.R.L. Toate comenzile, decretele și sarcinile tehnice – elementele de gestionare a documentelor interne sunt implementate electronic, dar și sub formă de hârtie, executate cu ajutorul Microsoft WORD cu transferul ulterior către executanți prin intermediul email-ului sau mesajului oral, direct.

Utilizând abordarea CMM (Capability Maturity Model), putem clasifica organizația, în funcție de maturitatea organizațională, modul în care prelucrează și utilizează informațiile, tehnologiile informaționale în activitate. S.C. TERM S.R.L. se poziționează, astfel, pe nivelul al III- lea de maturitate. Acesta se caracterizează prin:

Gestionarea formală a programelor de proiectare cu ajutorul portofoliilor de proiecte;

Existența instrumentelor pentru lucru în echipă, care ele sunt integrate central.

Implementarea de succes proiectelor este satisfăcută, realizându-se printr-o gestionare strictă, planificare operațională și control. Procesele cheie sunt repetabile și devin durabile. Datorită optimizării proceselor repetitive, S.C. TERM S.R.L. își reduce considerabil costurile.

Figura nr. 20 – Fluxurile informaționale în compania S.C. TERM S.R.L.

Compania are automatizate componentele de bază, precum resursele umane, de management al contractelor, coordonarea relațiilor cu clienții. Planurile operaționale sunt bazate pe experiența anterioară, având o integrare informațională totală datorită resurselor software – Microsoft Office Project și AutoCAD.

La acest nivel de maturitate organizațională, întreprinderea asigură un mediu informațional unic, folosind interacțiunea colectivă. Utilizarea unui singur mediu informațional crește eficiența activităților și creează premisele standardizării proceselor și tehnologiilor. Acestea la rândul lor, sporesc fiabilitatea și compatibilitatea tehnologiilor cu soluțiile implementate și permite stabilirea unui proces optim pentru utilizarea informațiilor.

IV.1.3. Clasificarea informațiilor

Informațiile cu care operează organizația S.C. TERM S.R.L. sunt foarte diverse, dar principalele pot fi clasificate în funcție de următoarele criterii:

Potrivit modului de exprimare:

orale – față în față între angajați, precum și cu beneficiarii;

scrise – prin intermediul documentelor electronice și tipărite;

non-verbale – ilustrarea planelor și proiectelor prin aplicații specifice.

După gradul de prelucrare:

Informații neprelucrate – specifice domeniului de proiectare și arhitectură și prezintă: regulamente, normative, legi, stas-uri, hotărâri de guvern etc.

Informații prelucrate – furnizate de client/beneficiar, astfel încât să se poată satisface maxim cerințele și necesitățile acestuia.

În funcție de direcția de vehiculare, se identifică informații:

Descendente – care se deplasează de la manager spre angajați, precum informațiile ce vizează cerințele clienților;

Orizontale – ce vehiculează între departamente, precum și cu colaboratorii ce oferă servicii externalizate;

Ascendente – care reprezintă proiectele și planele realizate, ce urmează a fi verificate și aprobate de managerul general.

IV.1.4. Deficiențele sistemului informațional

În domeniul proiectării deficiențele informaționale sunt maxim înlăturate. La nivelul întreprinderii S.C. TERM S.R.L. se manifestă uneori distorsiunea. Aceasta poate apărea la nivelul preluării informațiilor de la beneficiar, din cauza unei comunicări defectuoase sau în procesul de realizare a proiectului în sine, prin omiterea unor aspecte ce țin de normative și reglementări aplicabile. Acest obstacol este înlăturat datorită comunicării continue în timpul proiectării cu clientul și deciziilor luate cu ajutorul verificatorilor, experților și instituțiile ce avizează proiectele. Celelalte deficiențe majore, precum filtrajul, redundanța și supraîncărcarea canalelor informaționale nu se surprind în cadrul organizației, însă pot apărea în cazul execuției proiectelor. De exemplu firma de execuție dorește să economisească pe materialele utilizate în construcție sau modifică intenționat dimensiunile, iar în acest mod nerespectându-se proiectul în totalitate și reducând calitatea.

IV.1.5. Mijloacele și resursele informaționale specifice firmei

Pentru S.C. TERM S.R.L. resursele informaționale sunt deosebit de importante, fiind că obiectul principal de activitate sunt activități de inginerie și consultanță. Sistemul informațional este organizat în așa mod ca colectarea, prelucrarea, operaționalizarea și transformarea informațiilor să fie efectivă și operativă, astfel încât să fie favorizat procesul decizional managerial.

Resursele tehnologice – informaționale ale S.C. TERM S.R.L. asigură eficiența activității de proiectare. Acestea sunt:

Servere și monitoare pentru fiecare angajat + laptopuri în cazuri excepționale;

Sursa care menține lucrul neîntrerupt al serverelor;

Sisteme de operare;

Pachete Microsoft Office (inclusiv Microsoft Office Enterprise Project Management – utilizat efectiv pentru planificare);

Soft-uri pentru proiectare în domeniile aferente: construcții civile și industriale; drumuri și poduri; gaze; canalizare; hidrotehnică; electricitate etc. (de exemplu: Autodesk Revit, AutoCAD, ARCHICAD, Stabicad, Bricscad, Allplan);

Imprimante;

Plottere;

Fax.

Figura nr. 20 – Resurse informaționale tangibile

Fiecare membru al echipei de proiect utilizează instrumente digitale, informaționale specifice domeniului. Cu ajutorul aplicațiilor Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) și Autodesk Revit, S.C. TERM S.R.L. este integrat sistemul informațional prin care se culeg și prelucrează informațiile, se gestionează proiectele, se planifică și se menține coerența lucrului în echipă.

IV.1.6. Sistemul informațional al firmei

Figura nr. 21 – Reprezentarea sistemică a proiectării

Proiectarea reprezintă un efort de echipă, care cuprinde beneficiarul, arhitectul și inginerii de specialitate și implică un nivel considerabil de colaborare între aceștia. Coordonarea este realizată pe mai multe nivele de comunicare. În primul rând este atestată comunicarea între persoane ce conferă valoare, intenție, context și proceduri. În al doilea rând, este implicată reprezentarea prin intermediul diverselor programe și nevoia schimbului de date între acestea.

Odată ce întreprinderea face parte din categoria IMM-urilor, fiind o întreprindere mică, aceasta nu dispune de un departament informațional distinct cu manager responsabil. Pentru a ține piept schimbărilor, organizația „se ține la curent” cu faptele ce o interesează și o pot afecta. De fapt, pentru o conducere eficiente și completă, informațiile atât interne, cât și cele externe sunt absolut necesare. Informațiile interne sunt prezente în abundență în S.C. TERM S.R.L., pe când informațiile externe sunt mult mai sumare.

Cantitatea de informație necesară este destul de vastă, atât în valori absolute, cât și diversitatea punctelor de culegere. Culegerea, punerea în ordine, rezonarea, prelucrarea tuturor datelor și informațiilor sunt satisfăcute datorită resurselor informaționale tehnologice, robotizate.

Implementarea sistemelor informaționale de gestionare a proiectelor a fost efectuată parcurgând mai multe etape: analiza practicilor existente, identificarea zonelor pentru îmbunătățire, selectarea soft-urilor pentru crearea sistemului informațional, crearea unui prototip, testare, organizare de introducere a datelor, dezvoltare și efectuare de instruire pentru angajați.

Figura nr. 22 – Ciclul de viață al unui proiect în raport cu sistemele informaționale

Integrarea sistemului Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM) la S.C. TERM S.R.L., de acum 4 ani, a îmbunătățit considerabil productivitatea firmei. EPM reprezintă un mediu cuprinzător pentru gestionarea proiectelor și portofoliilor comune, ce permite extinderea analizelor și controlul tuturor lucrărilor efectuate prin simplificarea procesului de luare a deciziilor, creșterea gradului de respectare a dezvoltării strategice și utilizarea justificată a resurselor. Acest sistem include Microsoft Project Professional – management de proiect, Microsoft Office Project Server -instrument pentru gestionare centralizată și Microsoft Office Project Portfolio – care favorizează administrarea portofoliilor de proiecte.

Microsoft Office Project Management este utilizat în primele faze a ciclului de viață a proiectului (Anexa 5: Interfața ciclului de a viața a proiectului în Microsoft Office Project Management), acesta asigurând procese specifice astfel:

În etapa de inițiere, acesta favorizează procesul de înregistrare, studiu și aprobare a propunerii de proiect, evaluează cerințele de resurse și desemnează echipa de proiect;

Planificarea este avantajată prin programele de lucru, alocarea resurselor, estimarea costurilor și evaluarea duratei sarcinilor;

O altă aplicație utilizată la S.C. TERM S.R.L. este AutoCAD-ul, care permite operaționalizarea prin portofoliilor de proiect. Acest sistem este un soft de proiectare de tip Building Information Modeling (BIM) ce oferă o calitate sporită în realizarea proiectelor. Acesta este ușor de manipulat, rapid și oferă posibilități imense. Cu ajutorul instrumentelor de modelare informațională BIM de la AutoCAD, inginerii și arhitecții din cadrul organizației au la dispoziție toate cele necesare pentru vizualizarea „reală” a proiectelor din toate unghiurile, permițând o analiză detaliată până a cele mai mici detalii în cel mai scurt timp. Această aplicație generează sugestii, reprezentări grafice, analize și calcule automate. AutoCAD este utilizate în fazele de proiectare și implementare a proiectelor, astfel:

În faza de implementare – proiectare nemijlocită, aplicația permite automatizarea proceselor, comunicarea între membrii echipei și persoanele implicate în procesul de implementare (beneficiar, verificatori, experți) și raportarea analitică consolidată.

În ultimă fază, sistemul de proiectare oferă posibilitatea arhivării datelor, analizei post-implementare, evaluare și perfecționare pentru proiectele viitoare.

Sistemul informațional integrat în organizația S.C. TERM S.R.L. vizează următoarele avantaje competitive:

Ajustarea perioadei de realizare a proiectelor;

Coordonarea eficientă în echipă;

Productivitate sporită;

Proiecte de calitate superioară.

IV.2. Activitatea decizională a firmei S.C. TERM S.R.L.

Bazându-ne pe teoria de management a IMM-urilor, se poate afirma că deciziile luate într-o întreprindere mică sunt, în principal, sumare, întrucât acestea dispun de un sistem informațional mult mai redus decât întreprinderile mari. În IMM-uri se iau decizii diverse, fapt ce permite lărgirea orizonturilor de cunoștințe, antrenarea și efectuarea unui raționament multicriterial nu doar la nivelul managerial executiv, dar și întreaga echipă de angajați.

În S.C. TERM S.R.L., procesul decizional este realizat la toate nivelele ierarhice, deoarece domeniul de proiectare necesită analiza informațiilor și factorilor decizionali atât la nivelul managementului strategic și tactic, cât și operațional. Astfel, concluzionăm că în activitatea decizională a organizației sunt implicați absolut toți angajații, iar comunicarea și ședințele îndeplinesc un loc primordial în acest sens.

IV.2.1. Procesul decizional

Procesul decizional în organizația S.C. TERM S.R.L. se manifestă cel mai mult anume în activitatea (etapa) de proiectare, care se desfășoară, de obicei în cadrul unor ședințe, în conformitate cu următoarele etape: context → obiective și feedback → design → analiza → alegerea soluției → implementare.

Setarea contextului: La prima etapă se creează ședințe în care analizează realitatea, se constată faza de realizare a proiectului și contextul în care a apărut problema. Astea pot fi spre exemplu: necoordonarea exactă a planului cu preferințele sau nevoile beneficiarilor, deoarece aceștia în timp își pot schimba viziunile; sau apariția unor probleme de tip pozițional a terenului/clădirii.

Profilarea obiectivelor și cadrului de feedback – vizează înțelegerea rezultatului dorit și cum se poate ajunge la el. Pentru aceasta sunt analizate informațiile relevante ce ghidează proiectarea (regulamente, normative, legi, etc., precum și necesitățile beneficiarului). Feedback-ul din partea angajaților, beneficiarilor și colaboratorilor este foarte important, astfel încât datorită lui se pot schița obiectivele. Câte exemple de obiective: alăturarea unei noi părți planului; proiectarea unor noi rețele.

Design: După țintirea obiectivelor, angajaților le revine sarcina de a proiecta soluțiile posibile, văzute de ei. La această etapă se recurse la sistemul informațional, și anume la aplicația AutoCAD, care permite vizualizarea portofoliilor de proiecte deja realizate, eficientizează realizării calculelor și vizualizarea posibilelor rezultate.

Analiza: În urma etapei de design, fiecare soluție posibilă este expusă și analizată în cadrul adunărilor și ședințelor, în care participă atât managerul general, inginerul șef, cât și echipa de profesioniști responsabili. La fel, în acest proces de analiză pot fi implicați beneficiarii și experții, care își expun punctele de vedere asupra fiecărei soluții.

Alegerea soluției optime este realizată de managerul general, care transmite decizia către echipa de proiect spre îndeplinire.

În implementarea deciziei la fel sunt implicate resursele informaționale. Cu ajutorului AutoCAD-ului se ajunge la rezultatul dorit, care ulterior conduce spre final realizarea proiectului.

Rezultatele sunt furnizate spre control și evaluare administrației, verificatorilor, experților și instituțiilor publice responsabile, iar în contextul eliminării tuturor problemelor, la final proiectul cu a toate avizele și autorizațiile este transmis beneficiarului spre execuție.

IV.2.2. Tipuri de decizii luate în firmă

Deciziile elaborate în cadrul societății sunt foarte diferite. Conformându-le cu criteriile analizate la capitolul teoretic – Clasificarea deciziilor (pagina 8 a tezei), putem enumera următoarele exemple:

Decizii luate potrivit orizontului de timp:

Strategice: Implementarea sistemului informațional de tip BIM Autodesk Revit în următorii 3 ani;

Tactice: Achiziția de noi resurse informaționale mai performante, și anume plottere și imprimante, în decursul anului 2021;

Curente: Câștigarea proiectului de proiectare a unei sere în luna august.

După nivelul ierarhic:

Decizii la nivelul managementului executiv: Alegerea inginerului șef – managerului de proiect și a echipei de proiectare;

Deciziile eșalonului mediu: Decizia de a integra o nouă aplicație în realizarea proiectului;

Decizii la nivelul ierarhic inferior: decizii pentru soluționarea erorilor curente în proiect;

În funcție de sfera de cuprindere, deciziile elaborate în organizație sunt preponderent colective: Soluționarea problemelor intervenite în realizarea proiectelor.

După amploarea sferei decizionale:

Integrale: Fiecare inginer specializat în domeniul său decide în ce mod realizează proiectarea;

Avizate: Decizia de a utiliza o altă aplicație pentru proiectare.

Un alt tip de decizii intervin în cazul în care proiectul reprezintă o construcție deja realizată, iar beneficiarul dorește modificări ale unor aspecte aferente acestuia. Deciziile date nu sunt luate de angajații firmei, ci la nivelul serviciilor externalizate, și anume sunt elaborate de experți contractați ai firmei, care realizează expertiza proiectului real, ia decizii în conformitate cu soluțiile posibile de satisfacere a cerințelor clientului și transmit apoi deciziile luată spre implementare inginerilor proiectanți – angajaților firmei.

IV.2.3. Managementul riscurilor și procesul decizional

Realizarea proiectelor de construcții presupune identificarea și asumarea unor riscuri multiple, legate de specificul acestui domeniu de activitate.

Riscurile în cazul societății S.C. TERM S.R.L. pot fi atât interne, care pot fi ținute sub control, cât și externe, ce nu pot fi influențate. De obicei acestea se referă la probabilitatea de nerespectare a obiectivelor stabilite în termeni de:

Performanță – nerealizarea standardelor de calitate, mediu, sănătate și securitate ocupațională;

Program – nerespectarea termenelor de execuție a proiectelor;

Cost – depășirea bugetului.

În acest sens, în organizație există managementul riscurilor, care este un proces ciclic, regulat, dar ce necesită o cantitate însemnată de informații. Informarea presupune identificarea riscurilor și are loc prin

Întocmirea unor liste de control care cuprind sursele potențiale de risc, cum ar fi: condiții de mediu, rezultate așteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile și omisiunile de proiectare și execuție, estimările costurilor și a termenelor de execuție etc.;

Analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au apărut în situații similare celor curente;

Utilizarea experienței personalului direct productiv (șefi de șantier, personal tehnic, șefi de echipe) prin invitarea acestora la ședințe formale de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren (care execută proiectele) sunt conștienți de riscurile și problemele pe care angajații din birou nu le sesizează. O comunicare eficientă teren-birou este una dintre cele mai bune surse de identificare și diminuare a riscurilor.

Identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislație, schimbări în economie, tehnologie, relații cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane, care ulterior va participa la întrunirile asociațiilor profesionale, la conferințe și care să parcurgă sursele informaționale externe, precum publicațiile de specialitate.

Pentru soluționarea riscurilor ce țin de performanță se urmează următoarele etape, S.C. TERM S.R.L. a luat decizia în 2015 de proiectare și implementare a sistemului de management al calității, mediului, sănătății și securității ocupaționale. Principiile acestui sistem se bazează pe standardele SR EN 9001:2015; SR EN ISO 14001:2015, ce permite conformarea organizației cu cerințele clienților, cerințele legale și reglementările aplicabile. Acestea vizează prezentarea informațiilor pentru auditare (evaluare internă și externă), prin crearea unei baze documentate. La fel acest sistem este utilizat pentru instruirea personalului și captarea încrederii clienților și a părților interesate (beneficiari, angajați, furnizori, comunitate) prin asigurarea performanțelor.

Pentru soluționarea riscurilor ce se referă la termenele de execuție a proiectelor și costurilor a fost implementat, în 2016, sistemul informațional format din cele două aplicații: Microsoft Office Enterprise Project Management și AutoCAD. Prima vizează sporirea productivității, datorită posibilității de a coordona în timp activitățile, favorizând planificare efectivă a resurselor, programelor de lucru, evaluare duratei sarcinilor, dar și estimare a costurilor totale. Aplicația AutoCAD, la rândul său, oferă angajaților suport nu doar pentru proiectarea în sine, ci și pentru calcule automate totale în materie de costuri pentru toate materialele necesare pentru execuția proiectului. În acest mod este efectuată coordonarea costurilor pentru a se satisface și a nu se depăși bugetul total al proiectului.

CONCLUZII

Tehnologiile joacă un rol vital în viața cotidiană a întregii societăți. Toate mașinile și mecanismele inventate de om, astăzi sunt implicate în activitățile și procesele organizațiilor din multitudinea de domenii, iar în mediul economic, acestea au o aplicare foarte largă.

Datorită dezvoltării intense a tehnologiilor, în prezent, organizațiile își pot eficientiza activitatea prin crearea unui sistem informațional bine conturat, care ușurează enorm atât procese economice, cât și cele manageriale. Cu toate că acest sistem se bazează pe progresul tehnologic, factorul uman rămâne a fi determinant.

Necesitatea unui sistem informațional în cadrul firmei este vizat de mai multe aspecte, printre care: evoluția continuă a mediului economic; operaționalizarea numeroaselor documente de hârtie și substituirea acestora progresiv cu cele în format electronic; persistența unui volum de informații în creștere exponențială; nevoia de a asigura accesul și schimbul rapid de informații; necesitatea de control și reglementare.

Rezumând, rolurile sistemului informațional, acesta reprezintă un suport pentru decizii, pentru avantaje strategice și pentru operațiile de afaceri. Investiția într-un sistem informațional computerizat este raționalizată și permite menținerea pe frontul concurențial.

Sistemul informațional și cel decizional, deși sunt două sisteme distincte, între acestea există o relație foarte puternică de interdependență. Informația reprezintă putere și cunoaștere, de aici cu cât este mai detaliată și mai precisă cu atât presupune un proces decizional eficient în fiecare organizație.

Mediul este cuprins de fluctuații și schimbări, astfel principalul obiectiv pe care îl satisface un sistem informațional integrat este de a furniza informațiile necesare la timpul potrivit, din care derivă factorii implicați direct în procesul decizional pentru soluționarea problemelor de orice tip.

Pentru exemplificarea a fost realizat studiul de caz al organizației S.C. TERM S.R.L., ce realizează activități de inginerie și consultanță legate de acestea. Informațiile operaționalizate de societate sunt reprezentate de regulamente, normative, legi, necesitățile și preferințele clienților, precum și informații despre cadrul în care se va executa ulterior proiectul. Deoarece este o întreprindere mică, fluxurile și circuitele informaționale sunt scurte și rapide, favorizate în special prin comunicarea directă.

Sistemul informațional al organizației se referă în principal la gestionarea proiectelor. Prin analiza activităților întreprinse de firmă, putem înțelege modul în care funcționează sistemul informațional integrat, ce este format din două aplicații: Microsoft Office Enterprise Project Management (EPM), care este utilizat în primele două etape a ciclului de viață a unui proiect, și anume în inițiere și planificare. AutoCAD-ul, la rândul său, este utilizat în celelalte etape: de realizare și încheiere.

Sistemul informațional integrat în organizația S.C. TERM S.R.L. vizează avantaje competitive precum: ajustarea perioadei de realizare a proiectelor, coordonare eficientă în echipă, productivitatea sporită și calitatea superioară a proiectelor.

Activitatea decizională prevede în principal decizii sumare, întrucât societatea dispune de un sistem informațional mult mai redus decât întreprinderile mari. În S.C. TERM S.R.L. deciziile sunt luate în principal în cadrul ședințelor cu angajații, dar și cu beneficiarii, colaboratorii de proiecte.

Procesul decizional în firmă se manifestă cel mai mult în etapa de proiectare (design), adică deciziile luate cu ajutorul sistemului informațional prezent în firmă sunt în principal operaționale. Problemele ce intervin în realizarea proiectelor, se soluționează cu ajutorul aplicației AutoCAD, care permite vizualizarea portofoliilor de proiecte din arhivă, eficientizarea calculelor și vizualizarea posibilelor rezultate

Cu toate că sistemul informațional al organizației este satisfăcător și sporește activitatea în firmă, după părerea mea acesta ar trebuie să conțină aplicații care se coordonează între ele, sau o singură aplicație care dace posibilă realizarea tuturor etapelor ciclului de viață a unui proiect, de la inițiere până la finalizare.

În prezent, prin sistemul informațional nu sunt satisfăcute maxim toate cerințele activității manageriale și aferente domeniului de proiectare ale firmei S.C. TERM S.R.L.. Acesta necesită o perfecționare pentru a favoriza nu doar deciziile operaționale, dar măcar și cele tactice. De-asemenea, pe viitor, ar fi perfect ca deciziile în condițiile de risc, ce țin de performanțe, program și cost să fie soluționate automat prin aceeași aplicație.

Propunerea mea este ca organizația S.C. TERM S.R.L. să apeleze la o organizație de IT, care ar putea dezvolta o astfel de aplicație nouă, unică, care vizează toate aspectele enunțate mai sus. Aceasta va trebuie să includă toate resursele informaționale și informatice utilizate în cadrul organizației sau să propună înlocuirea și îmbunătățirea acestora.

După implementarea unui nou sistem informațional se vor aștepta rezultate sporite în privința:

integrării totale a proceselor de proiectare firmei în activitatea generală a firmei;

managementului programului, ce va permite nu doar planificare, dar și realizare de prognoze;

managementului costurilor, realizând nu doar managementul bugetului de proiect, ci și creșterea vânzărilor, randamentul investițiilor;

managementului calității;

managementului deciziilor operaționale și tactice;

managementului resurselor;

muncii cu părțile interesate, prin informarea și implicarea clienților, dar și prin managementul lanțului de aprovizionare.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

Nicolescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organizației, București, Editura Economică, 2006

Bucurean, Mirela, Management, Editura Universității din Oradea, 2008

Ovidiu, Nicolescu, Ion, Verboncu, Management general, Editura Economică, 1999

Liviu, Mihăescu, Sisteme informaționale și aplicații informatice în administrarea afacerilor, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009

Gaidric, Constantin, Abordări sistemice în luarea deciziilor, Editura Universitatea Academiei de Științe a Moldovei, 2017

Oprea, Dumitru, Analiza și proiectarea sistemelor informaționale economice, Editura Polirom, București, 1999

Russu, Corneliu, Management, Editura Expert, București, 1996

O’brien, Les systemes d’information de gestion, De Boeck University, Montreal, 1995

Stoica, Marian, Sisteme informaționale economice, Editura ASE, București, 2005

Burstein, Frada, Holsapple, Clyde, Handbook on Decision Support Systems 1, Springer-Verlag, Berlin, 2008

Articole:

Г.С., Калянова (Воробьева), Рациональность как неотъемлемая составляющая процесса управления, Вестник Томского государственного университета, Экономика, 2014, nr. 4 (28), paginile 52-62

Marko, Polic, Decision making: between rationality and reality, Interdisciplinary Description of Complex Systems 7(2), Departament of Psychology, Faculty of Arts, University of Ljubljana (Slovenia), 2009, paginile 78-89

Ph. D. Mihane, Berisha-Namani (University of Pristina, Kosovo) – The Role of information systems in management decision making – an theoretical approach, Manager Journal, 2010, vol. 12 (1), paginile 109-116

Anghelache, Constantin, Anghel, Mădălina-Gabriela, Bodo, Gyorgy, Aspecte teoretice privind rolul informațiilor în procesul de modelare a deciziilor/riscurilor, Revista Română de Statistică, Supliment nr. 6, 2017, paginile 92-101

SITOGRAFIE

https://dexonline.ro

https://www.academia.edu/10384690/Capitolul_I_Fundamentele_teoretice_ale_procesului_decizional, accesat la 20.05.2020

https://www.google.com/search?q=decision+making+process+by+simon&hl=ro&sxsrf=ALeKk02gsMZbdMvNReshJIdxJQYqEHkLDA:1590654123426&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=2ahUKEwia0PKvkNbpAhVzt3EKHVcsCEwQ_AUoAXoECAwQAw&biw=958&bih=910#imgrc=DqovnUOcBMJnaM, accesat la 28.05.2020

https://courses.lumenlearning.com/boundless-management/chapter/rational-and-nonrational-decision-making/, accesat la 27.05.2020

https://www.curentul.info/pagini-specializate/deficiente-majore-in-sistemul-informational/, accesat la 08.06.2020

https://www.purmo.com/docs/Informatia_Purmo09_2009.pdf

https://www.stiucum.com/management/management-general/Managementul-informatiilor-fun32747.php, accesat la 24.05.2020

EXECUTIVE SUPPORT SYSTEM “THE EXECUTIVE’S THINKING BOX”

https://insse.ro/cms/sites/default/files/cercetare_impactul_covid-19_asupra_mediului_economic.pdf, accesat la 30.06.2020

https://termene.ro/firma/9569400-TERM-SRL, accesat la 18.05.2020

Verboncu, Ion, Eficiența și eficacitatea sistemului informațional-managerial, Revista de Achiziții publice – https://www.revista-achizitii.ro/index.php/eficienta-si-eficacitatea-sistemului-informational-managerial, accesat la 22.06.2020

Matei, Lucica, Management public – Suport de curs, https://www.academia.edu/ 37413466/Management_public, accesat la 01.06.2020

K.C.S, Ranganayakulu, Dictionary of Commerce and Management, Atlantis Publishers and Distributors, 2004 – https://books.google.ro/books?id=D2aHFoRQC4EC &pg=PA277&dq=management+dictionary&hl=ro&sa=X&ved=0ahUKEwjfvp7B-sXpAhVmiYsKHX9SB9o4ChDoAQhoMAY#v=onepage&q=management%20dictionary&f=false

accesat la 22.05.2020

Vasile, Dobrin, Informația, factor determinant asupra moralului pe câmpul de luptă, Revista Academiei Forțelor Terestre, nr. 1(37), trimestrul I, 2005 – https://www.armyacademy.ro/reviste/1_2005/a9.pdf, accesat 21.06.2020

ANEXE

Anexa 1. Analiza SWOT a firmei S.C. TERM S.R.L.

Anexa 2. Lucrări reprezentative ale firmei S.C. TERM S.R.L.

Proiect tehnic pentru obiectivul „Îmbunătățire infrastructură apă și apă uzată în satul Meziad, comuna Remetea, județul Bihor”;

Proiect tehnic pentru obiectivul „Extindere infrastructura de apa uzata in localitățile Remetea, Drăgoteni, Șoimuș, Petreasa, Comuna Remetea, județul Bihor”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Construire locuințe pentru tineri destinate închirierii, str. Nicolae Bălcescu, nr. cad.50922 și nr. cad. 50923, Orașul Șimleu Silvaniei, județul Sălaj”;

Proiect tehnic pentru obiectivul „Construire fermă creștere și îngrășare porci, în comuna Avram Iancu, județul Bihor”;

DALI pentru obiectivul „Modernizarea, renovarea și dotarea căminelor culturale în comuna Tămășeu, județul Bihor: cămin cultural în localitatea Parhida”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Înființare seră producție în localitatea Palota, comuna Sîntandrei, județul Bihor”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Construire fermă de pui de carne în comuna Ciumeghiu pentru S.C. ERDENOR FERMAGRO S.R.L”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Extindere infrastructura de apa uzata in localitățile Remetea, Drăgoteni, Șoimuș, Petreasa, Comuna Remetea, județul Bihor”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Crearea unor zone umede pe Crișul Negru pentru îmbunătățirea scurgerii în condiții de ape mari, județul Bihor”

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Îmbunătățirea stării de conservare a speciilor și habitatelor de interes comunitar și endemice din bazinul Crișurilor prin reducerea amenințărilor și riscului de fregmentare a habitatelor, precum și utilizarea responsabilă a resurselor naturale”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Modernizare drum comunal DC7 KM 10+440-KM 13+036, Oraș Săcueni, județul Bihor”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Lucrări de asfaltare și construire trotuare în sat Cubulcut, Orașul Săcueni, județul Bihor”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Lucrări de asfaltare și construire trotuare în Orașul Săcueni, județul Bihor”;

Studiu de fezabilitate pentru obiectivul „Înființare centru de tinerit și centru de zi pentru vârstnici în Orașul Săcueni, județul Bihor”.

Anexa 3. Modele de proiecte în proces

Anexa 4. Harta proceselor în S.C. TERM S.R.L.

Anexa 5. Facilități ale aplicației Microsoft Office Project

Anexa 6. Interfața ciclului de viață a unui proiect în Microsoft Office Project