Conf . Univ. Dr. Flórián Gyula -László [619214]

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ PARTIUM
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI SOCIALE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERILOR

DISERTAȚIE

Coordonator științific:
Conf . Univ. Dr. Flórián Gyula -László

Absolvent: [anonimizat]ékely Ren áta

2018

3 CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 4
BEVE ZETŐ ………………………………………………………………………………… …..7
CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII ………………………….. …… 9
1.1. Considerații generale al managementului relațiilor cu clienții ………………………….. …. 9
1.2. Crearea de valori pentru clienți ………………………….. ………………………….. ……………. 11
1.3. Fidelizarea și dezvoltarea clienților ………………………….. ………………………….. ……… 12
1.4. Modele ale managementului relațiilor cu clienții (CRM) ………………………….. ……… 13
1.5. Conotația CRM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 15
1.6. Elemente generale privind externalizarea unor servicii în vederea asigurării unui
avantaj competitiv ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 16
1.7. Business Process Outsourcing (BPO) ………………………….. ………………………….. …… 18
1.8. Strategia de comunicare a mărcii și mediul social ………………………….. ……………….. 19
CAPITOLUL II – STUDIU DE CAZ: COMPANIA COCA COLA HBC ROMANIA ………… 22
2.1. Prezentarea generală al companiei Coca Cola ………………………….. …………………………. 22
2.2. Structura organizațională și managementul ………………………….. ………………………….. … 24
2.3. Analiza marketingului al companiei Coca Cola ………………………….. ………………………. 26
2.3.1. Brandurile Coca Cola ………………………….. ………………………….. ………………………. 28
2.3.2. Exemple de campanii de marketing mass media ………………………….. ………………… 30
2.3.3. Analiza celor 5 forțe ale lui Porter privind compania Coca Cola ………………………. 35
2.4. Managementul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ……………… 37
2.5. Managementu l strategic ………………………….. ………………………….. ………………………….. 38
2.6. Analiza SWOT a companiei Coca -Cola ………………………….. ………………………….. …….. 41
CONCLUZII GENERALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 43
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 45
ADRESE WEB ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 47

4

INTRODUCERE
Compania Coca -Cola este o companie de băuturi, producător, distribuitor și comerciant
de concentrate de băuturi nealcoolice și siropuri. Compania este cea mai cunoscută pentru
produsul Coca -Cola, care a fost inventat de farmacistul John Stith Pemberton în anul 1886.
Formula și marca Coca -Cola au fost cumpărate în anul 1889 de Asa Candler , care a înființat
compania Coca -Cola în anul 1892. Pe lângă numele său, băuturile Coca -Cola ofer ă în prezent
Coca Cola a peste 5 00 de mărci, în peste 200 de țări sau terit orii și servește 1, 9 miliarde de
porții zilnic. Compania operează un sistem de distribuție francizat, datând din anul 1889, unde
Compania Coca -Cola produce numai un sirop concentrat, care este apoi este vândut diverselor
imbuteliatori din întreaga lume car e dețin un teritoriu exclusiv. Compania Coca -Cola are sediul
central în Atlanta, respectiv în Georgia. Stocul său este listat la NYSE și face parte din DJIA, în
indexul S & P 500, în indexul Russell 1000 și în indicele Russell 1000 Growth Stock. Actualul
său președinte este Muhtar Kent.1.
Denumirea numelui Coca -Cola provine din frunzele de coca și fructele de cola, două
componente ale băuturilor Coca -Cola. Acest lucru are de a face cu perioada de Coca -Cola,
deoarece oamenii au tendința de a se face referire la insula Asa Candler, care reprezintă lumea
de droguri a fiecărui om . Coca Cola și -a început activitatea în România în anul 1991. În timp,
compania și -a extins portofoliul prin adăugarea de noi branduri și arome, precum și prin
mijloacele sale de producț ie. Operează pe baza unui sistem de proprietate care include producția
și distribuția unei varietăți de băuturi îmbuteliate în cele trei fabrici pe care le deține la Ploiești,
Timișoara și Poiana Negrii. Inovația constantă și efortul de a îndeplini cele ma i înalte standarde
conduc succesul companiei2. Odată cu progresul societății și dezvoltarea științei și tehnologiei,
schimbarea rapidă, în special dezvoltarea tehnologiei informației a depășit imaginația noastră.
Dezvoltarea tehnologiei informației a promo vat, de asemenea, progresul major al
managementului relațiilor cu clienții (CRM).
CRM -ul este unul dintre cele mai utile programe software de business, care vă poate ajuta
să luați legătira cu clienții sau cu potențialii clienți, conținând multe alte eleme nte, dar, totodat ă,
este unul dintre cele mai pu țin înțelese softuri.
Abrevierea vine de la Customer Relationship Management , CRM -ul este un instrument
care poate fi utilizat de multe departamente (de vânzări, de marketing, de PR, de customer

1 Valluri H., Nahata S., Jangalwa A., Sethi G.R., Narayan V ., 2010, Organizational Structure of the Coca Cola
Company, https://www.britannica.com/topic/The -Coca -Cola-Company .
2 https://ro.coca -colahellenic.com/en/about -us/history/ , accesat la data de 2 1.03.2018.

5 service etc. ), practic nu există vreo limită în stocarea informațiilor pe care un CRM le poate
capta, sorta și stoca, în ceea ce privește clienții unei companii3.
Managementul relațiilor cu clienții (CRM) joacă un rol din ce în ce mai important în
procesul de dezvolta re economică. În zilele noastre, multe companii trebuie să acorde din ce în
ce mai multă atenție managementului relațiilor cu clienții. Motivul fundamental pentru
companiile care doresc să construiască relații cu clienții este economică. Companiile generea ză
rezultate mai bune atunci când administrează baza de clienți pentru a identifica, achiziționa,
satisface și menține clienții profitabili. Acestea sunt obiective -cheie ale multor strategii de
management al relațiilor cu clienții4. Această lucrare poate r eprezenta fundamentul pentru orice
analiză similară a unei companii de renume, într-un mediu de afaceri , din România. Compania
Coca -Cola este cea mai mare companie de băuturi din lume, reîmprospătând consumatorii cu
peste 500 de mărci spumante și încă mai mult de 3800 de băuturi. Mai mult de 1,9 miliarde de
porții ale băuturilor noastre se bucură de consumatori în mai mult de 200 de țări în fiecare zi. 5
(www.coca -colacompany.com) Cum ar putea Coca -Cola Company să gestioneze un număr
mare de relații cu clie nții, aceasta este ceea ce vrea această teză să studieze.
Prezenta lucrare are ca obiectiv de studiu ”Cercetare a strategic ă a managementului
relațiilor cu clienții din cadrul companie i Coca Cola ”, iar pentru realizarea lucrării de
diserta ție, ca studiu de caz am a les o companie foarte populară și de mare renume , din punct de
vedere managerial, uman și al performanțelor .
Lucrarea este structur ată în 2 părți după cum urmează: capitolul I include câteva aspecte
generale teoretice privind considerații generale ale managementului relațiilor cu clienții, crearea
de valori pentru clienți, fidelizarea și dezvoltarea clienților, modelele ale managementului
relațiilor cu clienții, conținutul principal al managementului relațiilor cu clienții ( CRM ),
respectiv am discut at despre strategia de comunicare a mărcii și mediul social .
În capitolul II am ales ca studiu de caz compani a Coca Cola , unde am făcut o prezentare a
firmei respective, structura organizatorică, am analizat marketingul companiei, unde am
enumerat toate brandurile Coca Cola, am dat exemple de campanii de marketing mass -media, și
am discutat despre analiza celor 5 forțe ale lui Porter. Am mai discutat despre managementul
resurselor umane, managementul strategic și analiza SWOT al companiei .
Studiul de caz co nține un semnificativ material ilustrativ , cu date statistice reprezentate prin
histograme și sub formă de tabele , care contribuie la perceperea mai realistă a multiplelor

3 http://www.marketingfocus.ro/features -2/marketing -tehnologie/item/179 -o-introducere -in-programele -software –
de-crm , accesat la data de 22.03.2018
4 Buttle F., 2009, Customer Relationship Management: Concepts and Technologies. Second edition.
5 www.coca -colacompany.com , accesat la data de 2 1.03.2018.

6 specificații ale companiei, ale semnificațiilor performanțelor obținute , respectiv a l
perspectivelor sale în complexul mediu lui de afaceri actual în România. Această lucrare vizează
afirmarea superiorității companiei Coca -Cola și identificarea deficiențelor sale în gestionarea
relațiilor cu clienții pe baza studierii strategiei de managem ent al relațiilor cu clienții pentru
compania Coca -Cola și discutarea comparației dintre Coca -Cola și Pepsi Cola, respectiv a
transmiterii strategiilor corespunzătoare pentru rezolvarea problemelor.
În final prezint concluziile care includ câteva observa ții, și referințele din care am colectat
toate datele pentru efectuarea acestei lucrări de disertație.

7 BEVE ZETŐ

A Coca -Cola Company alkoholmentes üdítőitalokat és szirupokat gyártó, forgalmazó és
értékesítő vállalat. A vá llalat legismertebb terméke a Coca -Cola, amelyet John Stith
Pemberton gyógyszerész talált fel 1886 -ban. A Coca -Cola termék képletét és védjegyét Asa
Candler vásárolta meg 1889 -ben, aki 1892 -ben megalapította a Coca -Cola vállalatot. A Coca –
Cola Company jele nleg több, mint 200 országban összesen közel 500 márkanév tulajdonosa, és
naponta 1,9 milliárd adagot ad el. A vállalat franchise rendszert működtet 1889 óta, amelyben a
Coca -Cola Company csupán szirupkoncentrátumot állít elő, amely utólag különböző
kizáró lagos palackozó vállalatoknak van értékesítve világszinten. A Coca -Cola Company
székhelye Atlanta -ban illetve Georgia -ban van. Készlete a Dow Jones Ipari Átlag (DJIA) részét
képező NYSE -n van listázva, az S & P 500 index, a Russell 1000 és Russell 1000 Gro wth
Stock index alatt. A vállalat jelenlegi elnöke Muhtar Kent. ¹
A Coca -Cola elnevezés az üdítőital két ősszetevőjének, a kokalevélnek és a kólafa
termésének a nevéből tevődik össze. Romániában a Coca -Cola 1991 -ben kezdte el
tevékenységét. Időközbe n a cég portfóliója kibővült új márkák és aromák bevezetése, illetve a
termelési eszközök kibővítése révén. Romániában három palackozó és forgalmazó gyárral
rendelkezik a következő helységekben: Ploiești, Temesvár és Poiana Negrii. Az állandó
innováció és a legmagasabb standardok elérésere vonatkozó erőfeszítések vezetik a céget a
siker felé. ² A társadalom, a tudomány és technológia feljődésével párhuzamosan egy gyors
változás következett be, különösen az információtechnológia terén, amely túlszárnyalta
képzeletünket. Ugyanakkor, az információtechnológia fejlődése elősegítette az ügyfélkapcsolat
menedzsment (CRM) jelentős fejlődését is.
A CRM az egyik leghasznosabb üzleti szoftver, mely segíthet az ügyfelekkel és a
potenciális ügyfelekkel való kap csolatfelvételben, több elemet is tartalmaz, de ugyanakkor az
egyik legkevésbbé értett szoftver.
A rövidítés a Customer Relationship Management elnevezésből ered. A CRM több
részlegen belül is alkalmazható eszköz (értékesítési, marketing, PR, custo mer service, stb.),
valójábana CRM korlátlanul képes információkat gyűjteni, osztályozni és tárolni egy vállalat
ügyfeleiről. 3
Az Ügyfélkapcsolat menedzsment (CRM) egyre fontosabb szerepet játszik a gazdaság
fejlődési folyamatában. Napjainkban, a vállalatok többsége egyre nagyobb figyelmet fordít az
ügyfélkapcsolat menedzsmentre. Az alapvető ok amelyért a vállalatok kapcsolatot kívánnak
teremteni az ügyfeleikkel, gazdasági jellegű. A vállalatok jobb eredményeket érnek el
amennyiben ügyfél adatbázis okat vezetnek, a profitábilis ügyfelek azonosítása, megszerzése,

8 kielégítése és megtartása céljából. Ezek a ügyfélkapcsolat menedzsment stratégiák
kulcsfontosságú célkitűzései.4 Ez a dolgozat a romániai üzleti környezetben jelenlévő egyes
híres vállalatok bármely hasonló elemzésének alapját képezheti. A Coca -Cola Company a világ
legnagyobb üdítőital gyártó vállalata, amely fogyasztóit több, min 500 márkanévvel és több,
mint 3800 üdítőital típussal frissíti fel. Naponta több, mint 200 országban 1,9 milliárd adagot ad
el. 5 (www.coca -colacompany.com ), Hogyan képes a Coca -Cola Company ilyen nagy számú
ügyfélkapcsolatot kezelni, ezt kívánja a jelen dolgozat tanulmányozni.
A jelen dolgozat tárgya a ,, Coca -Cola Company keretében létező ügyfélkapcsolat
menedzsment stratégiai kutatása” , a disszertáció elkészítéséhez pedig, esettanulmányként egy
nagyon népszerű illetve menedzseri, humán és teljesítmény szempontjából is híres vállalatot
választottam.
A dolgo zat 2 részre van felosztva, amint következik: az I. Fejezet az ügyfélkapcsolat
menedzsmentre, az értékalkotásra, az ügyfelek hűségének elnyerésére, az ügyfélkapcsolat
menedzsment modellekre, az ügyfélkapcsolat menedzsment (CRM) fő tartalmára vonatkozó
néhá ny általános elméleti szempontot tartalmaz, valamint a márkanév és a szociális közeg
közötti kommunikáció stratégiáját tárgyalja.
A II. Fejezetben esettanulmányként a Coca -Cola vállalatot választottam, bemutattam
az illető céget, a szervezeti felép ítését, elemeztem a vállalat marketingjét, felsoroltam a Coca –
Cola valamennyi márkanevét, példákat adtam a vállalat tömegmédia kampányaira, és
tárgyaltam a Porter -féle 5 tényező elemzéséről. U gyancsak tárgyaltam a vállalat emberi
erőforrás menedzsmentjéről , stratégiai menedzsmentjéről és SWOT elemzéséről is.
A tanulmány jelentős illusztratív anyagot tartalmaz, hisztogramok és táblázatok
formájában bemutatott statisztikai adatokkal, amelyek a vállalat specifikációinak, az elért
teljesítmények jelentős égének, illetve az aktuális romániai üzleti környezetben való
perspektíváinak reálisabb megértését segítik. Ez a dolgozat a Coca -Cola Company
szuperioritásának bizonyítását tűzte ki célul, valamint az ügyfélkapcsolat menedzsment terén
létező hiányosságok a zonosítását a Coca -Cola Company ügyfélkapcsolat menedzsment
stratégiájának tanulmányozása alapján, illetve a Coca -Cola és Pepsi Cola összehasonlításának
tárgyalását, és a problémamegoldási stratégiák továbbítását.
Végül bemutattam a következtetése imet, amelyek néhány észrevételt tartalmaznak,
valamint a disszertáció elkészítéséhez gyűjtött adatokra vonatkozó hivatkozásokat.

9 CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII
1.1. Considerații generale al managementului relațiilor cu clienții
În epoca econ omiei industriale, dezvoltarea rapidă a forțelor de producție a schimbat
situația capacității insuficiente de producție și a deficitului de bunuri în întreaga societate. În
acest caz, spațiul de alegere al clientului a crescut semnificativ, cererea clienți lor a început să
arate caracteristici personalizate, concurența de pe piață a devenit, de asemenea, foarte crud.
Pentru a realiza vânzări de pe piață, produsele trebuie să răspundă nevoilor clienților. Modelul
pieței se schimbă de pe piață vânzătorului pe piața cumpărătorului, iar ideea de management al
întreprinderii se schimbă treptat de la „clientul -centric“ la „clientul centrat“. Odată cu creșterea
rețelei, economia mondială intră în era comerțului electronic, dezvoltarea tehnologiei
informației face ca ideea managementului relațiilor cu clienții să se solidifice sub formă de flux
și a contribuit la nașterea sistemului de management al relațiilor cu clienții6.
Managementul relațiilor cu clienții (denumită CRM ) își are originea în Statele Unite. La
începu tul anului 1980, conceptul de "management de contact" a fost prezentat de American,
care a fost o colecție a tuturor informațiilor prin care clienții trebuie să ia un contact direct cu
compania. În anul 1985, Barbara Bender Jackson a propus conceptul de marketing relațional ,
care a făcut oamenii să treacă la un nou nivel cu privire la teoria cercetării de marketing. Mai
târziu, în anul 1990, a dezvoltat servicii pentru clienți care includ centre de servicii telefonice și
sprijină analiza datelor. Pentru a r ăspunde nevoilor pieței într -un mod din ce în ce mai
competitiv, multe companii americane au început să își dezvolte Sistemul de Automatizare a
Forței de Vânzări (S AFV ) și apoi s -au axat pe dezvoltarea Sistemului de Servicii pentru Clienți
(SSC). După anul 1996, unele companii americane au combinat împreună Sistemul de
Automatizare a Forței de Vânzări (SAFV) cu Sistemul de Servicii pentru Clienți (SSC), în urma
căruia, pe această bază, s -a format tehnologia integrată de integrare a telefoniei informatice,
formând prototipul managementul relațiilor cu clienții (denumită CRM ) care are un set de
vânzări și servicii, într -una prin care include și call center -ul7.
Nu există o definiție strictă a managementul ui relațiilor cu clienții (CRM ), care are
sensuri diferi te în funcție de cine vorbiți. Este instrumentul de marketing pentru a păstra
loialitatea clienților. Este o valoare, o atitudine pe care se include într -o afacere, împreună cu
relațiile clienților. Prin urmare, definițiile managementul ui relațiilor cu cli enții (CRM ) poate să
variaze. 8. Cu privire la definirea managementul ui relațiilor cu clienții (CRM ), diferite instituții

6 Ling X., 2017, Managing customer relationship , Centria Univ ersity of Applied Sciences, Kokkola – Pietarsaari,
pg. 2 .
7 Liu Y ., 2004, A Review of Customer Relationship Management Theory.
8 Roberts -Phelps G ., 2001, Customer Relationship Management: How to Turn a Good Business into a Great One,
pg. 2 -3.

10 de cercetare, companii și indivizi au diferite definiții . Cea mai citată este definiția dată de
Gartner Group și IBM.
 Definiția Grupul ui Gartner este primul care a introdus conceptul managementul ui
relațiilor cu clienții (CRM ), care spune că " CRM este o strategie de afaceri la nivel de
întreprindere menită să crească veniturile, profitabilitatea și satisfacția clienților". Gartner
sublin iază faptul că CRM este o strategie de afaceri mai degrabă decât un sistem care acoperă
întreaga întreprindere, și mai degrabă decât un departament al cărui scop strategic este creșterea
profitabilității, a veniturilor din vânzări și îmbunătățirea satisfac ției clienților9.
 Definiția dată de IBM pentru Managementul relațiilor cu clienții (CRM) include două
aspecte: la început, obiectivul de afaceri al întreprinderii care parcurge o serie de mijloace
tehnice pentru a înțelege nevoile actuale ale clienților ș i cerințele clienților potențiali; în al
doilea rând, întreprinderile trebuie să realizeze completitudinea și coerența informațiilor
clienților prin integrarea tuturor aspectelor informațiilor. IBM consideră că Managementul
relațiilor cu clienții (CRM) este un întreg proces de afaceri care include identificarea, alegerea,
achiziționarea, dezvoltarea și menținerea clienților10.
Managementul relațiilor cu clienții (denumită CRM ) poate fi împărțită în diferite tipuri:
CRM strategic, CRM operațional, CRM analiti c și CRM colaborativ . Unele dintre diferențele
de opinie pot fi explicate prin faptul că s -au identificat mai multe tipuri de CRM11.
CRM -ul strategic este o strategie de afaceri bazată pe clienți, care urmărește câștigarea și
menținerea clienților profitab ili.
CRM -ul operațional se concentrează pe automatizarea proceselor orientate către clienți,
cum ar fi vânzarea, marketingul și serviciul pentru clienți.
CRM -ul analitic se concentrează asupra “mineritului” inteligent al datelor referitoare la
clienți în scopuri strategice sau tactice.
CRM -ul colaborativ aplică tehnologia în cadrul granițelor organizaționale, în vederea
optimizării valorii companiei, a partenerului și a clientului.
Potrivit lui Roberts -Phelps (2001), trei lucruri pot fi evidențiate în ce ea ce privește
afacerile conștiente de relațiile cu clienții: retenția, potențialul clienților și de selecție a
clienților . Prea multe companii se concentrează pe obținerea de noi clienți, în loc să le păstreze
pe cei vechi și să își dezvolte relații mai p rofunde cu aceștia. În al doilea rând, întreprinderile ar
trebui să se concentreze asupra clienților ca indivizi și să găsească o modalitate de a le face mai
frecvenți clienți. Al treilea lucru este acela de a identifica cei mai mulți clienți potențiali ca re

9 Schwever For d R. S. , 2014, Customer Relationship Management. China Economic Publishing House.
10 Schwever Ford R. S. , 2014, Customer Relationship Management. China Economic Publishing House.
11 Buttle F ., 2009, Customer Relationship Management: Concepts and Technologies . Second edition.

11 merită să fie păstrați. Nu fiecare client este profitabil pe termen lung datorită diferențierii
grupurilor de clienți12.
1.2. Crearea de valori pentru clienți
Deși termenul "valoare" este folosit într -o serie de moduri diferite, într -un sens CRM , el
poate fi gândit după cum urmează:
Valoarea este percepția clientului privind echilibrul dintre beneficiile primite de la un
produs sau serviciu și sacrificiile făcute pentru a beneficia de aceste beneficii13.
Este posibilă reprezentarea acestei definiții sub forma u nei ecuații:
Valoare=
SacrificiiBeneficii
Ecuația arată că astfel se poate mări valoarea percepută a clientului în două moduri
principale: creșterea beneficiilor pe care le întâmpină sau scăderea sacrificiilor pe care le
produc14.
Este de datoria comerci anților profesioniști să dezvolte ofertele care creează valoare
pentru clienți: așa -numita propunere de valoare. O propunere de valoare este promisiunea
explicită sau implicită făcută de o companie clienților săi că va oferi un anumit pachet de
beneficii c are creează valoare.
Scopul principal al managementul ui relațiilor cu clienții (CRM ) este de a stabili relații
reciproc avantajoase cu clienții. Abordarea pentru a atinge acest obiectiv este de a personaliza
propunerea de valoare în vederea achiziționării și păstrării consumatorilor vizați.
Prin urmare, livrarea valorii este principala datorie pentru marketingul oamenilor.
Combinarea de marketing este instrumentul cel mai util pentru a analiza propunerea de valoare,
așa cum este binecunoscutul mix de marke ting compus din: produs, preț, promovare și locație.
Mai mult decât atât, această abordare este aplicată pe scară largă în multe sectoare de afaceri,
iar aceasta este o abordare fundamentală pentru analiza cre area de valoare pentru consumatori.
În zilele n oastre, serviciul este acordat o atenție deosebită din punct de vedere al marketingului.
Prin urmare, se adaugă un alt mix compus din persoane, dovezi fizice și procese , pentru crea rea
mai mult or valor i pentru consumatori15.

12 Roberts -Phelps G ., 2001, Customer Relationship Management: How to Turn a Good Business into a Great One,
pg. 2 -14.
13 Zeithaml V.A ., 1988. Customer perceptions of price, quality and value: a means -end model and synthesis of
evidence , pg. 2-22.
14 Buttle F ., 2009, Customer Relationship Management: Concepts and Technologies. Second edition , pg. 186 -187.
15 Buttle F ., 2009, Customer Relationship Management: Concepts and Technologies. Second edition , pg. 186 -187.

12 1.3. Fidelizarea și dezvoltarea clie nților
O strategie de păstrare a clienților își propune să mențină o proporție ridicată de clienți
valoroși, iar o strategie de dezvoltare a clienților vizează creșterea valorii clienților păstrați în
cadrul companiei. La fel cum achiziționarea de clienți se axează pe anumite perspective
particulare, reținerea și dezvoltarea se concentrează și pe anumiți clienți. Concentrarea este
necesară deoarece nu toți clienții merită să fie reținuți și nu toți clienții au potențial ridicat de
dezvoltare16.
Fidelizarea este menținerea relațiilor comerciale continue cu clienții pe termen lung.
Convențional, păstrarea clienților este definită ca: Fidelizarea reprezintă numărul de clienți care
fac afaceri cu o firmă până la sfârșitul unui exercițiu financiar, exprimând ca p rocent din
numărul lor care au fost clienți activi de la începutul anului17.
Îmbunătățirea fidelizării clienților este un obiectiv important pentru multe implementări
managementul ui relațiilor cu clienții (CRM ). Definiția și măsurarea acestuia trebuie să fi e
sensibile la aspectele legate de vânzări, rentabilitate și valorile discutate anterior. Este important
să ne amintim că scopul fundamental al concentrării eforturilor managementul ui relațiilor cu
clienții (CRM ) asupra menținerii clienților este de a se a sigura că firma menține relații cu
clienții cu valoare adăugată. Este posibil să nu fie benefică menținerea relațiilor cu toți clienții;
unii pot fi prea costisitori pentru a servi, alții pot fi strategici în mod constant în căutarea unei
înțelegeri mai bu ne. Acestea pot fi distrugătoare de valoare, nu substanțe de valoare18.
Unele companii preferă să își concentreze eforturile de fideliza re asupra clienților lor care
i-au achiziționat recent. Acestea au adesea un potențial de valoare mai mare pentru viitor decât
clienții care le -au rămas fideli pe termen lung. Există unele dovezi că ratele de păstrare a
clienților cresc în timp, astfel încât, dacă pot fi prevenite anumite defecte în primele etape ale
unei viitoare colaborări, va exista o răsplată în fluxuril e veniturilor în viitor. O justificare
suplimentară pentru concentrarea asupra clienților recent achiziționați poate rezulta în urma
cercet ării furnizorilor de servicii. Cu alte cuvinte, clienții care au fost recent achiziționați și
abandonați au mai multe șanse să -și reducă cheltuielile, decât clienții care au o colaborare
satisfăcătoare cu furnizorul19.
Eforturile de fidelizare în cazul în care există achiziții de portofoliu pot fi foarte dificile.
În cazul în care efortul va fi îndreptat spre menținerea unui client cu o cotă mare de profit, cu

16 Buttle F ., 2009, Customer Rel ationship Management: Concepts and Technologies. Second edition , pg. 257 .
17 Ahmad R., Buttle F ., 2001, Customer retention: a potentially potent marketing management strategy. Journal of
Strategic Marketing, pg. 29 -45
18 Buttle F ., 2009, Customer Relationshi p Management: Concepts and Technologies. Second edition , pg. 260 .
19 Bolton R.N. , 1998, A dynamic model of the duration of the customer’s relationship with a continuous service
provider: the role of satisfaction , pg. 46-65

13 care compania are o relație profitabilă, clientul cu partajare medie, de la care s -ar putea să se
piardă o cotă suplimentară față de concurenți sau de clientul cu cotație redusă, de la care există
un potențial consi derabil de viață? Răspunsul va depinde de valoarea curentă a clientului, de
potențialul de a crește această valoare și de costul menținerii și dezvoltării relației.
1.4. Modele ale managementului relațiilor cu clienții ( CRM )
Enumerăm trei modele CRM de bază , și anume:
Modelul IDIC dezvoltat de Peppers și Rogers , o firmă de consultanță, care a apărut într -o
serie de cărți (Peppers & Rogers , 2011). Modelul IDIC sugerează ca companiile ar trebui să
întreprindă patru acțiuni pentru a construi relații personale mai s trânse cu clienții, prin20:
• identificarea clienților acestora în vederea construirii unei înțelegeri profunde a acestora;
• diferențierea clienților în vederea identificării clienților care au cea mai mare valoare în
prezent și care oferă cel mai mult pen tru viitor;
• interacționarea cu clienții, pentru a se asigura că înțelegi așteptările clienților și relațiile
acestora cu alți furnizori sau alte mărci;
• personalizarea ofertelor și a comunicărilor pentru a -și asigura că așteptările clienților vor
fi înd eplinite.
Modelul QCi prezentat în figura nr. 1.4.1 este, de asemenea, un produs al unei firme de
consultanță. Autorii (Woodcock, Stone & Foss, 2002) modelului preferă să descrie modelul lor
ca model de management al clientului, omițând cuvântul "relație". În centrul modelului, ei
prezintă o serie de activități pe care companiile trebuie să le îndeplinească pentru a dobândi și
menține clienții. Modelul include persoane care desfășoară procese și utilizează anumite
tehnologii pentru a asista la aceste activi tăți21.
Companiile trebuie să depună eforturi mai mari pentru a se asigura că marketingul lor are
cel mai mare impact posibil. Creșterea concurenței face dificilă strategi a de marketing în masă
pentru a reuși. Clienții devin din ce în ce mai diversificați, iar firmele își diferențiază în mod
constant produsele față de concurenți. Atunci când accentul se pune pe piețele segmentate,
marketingul companiei poate fi cel mai potrivit pentru nevoile acelui grup. Segmentarea pieței
permite firmelor să -și concentreze resursele mai eficient având șanse mai mari de succes.
Managerii de marketing, de produse și de mărci sunt invitați în permanență să își sporească
randamentul investițiilor. Ei caută în mod constant informații noi despre piețele lor și noi
modalități de a bordare a acestora. Aici intră segmentarea pieței.

20 Peppers D., Rogers M ., 2011, Man aging Customer Relationships: A Strategic Framework (2nd Edition).
21 Woodcock N., Stone M., Foss B., 2002, The Customer Management Scorecard. London: Kogan Page.

14

Figura nr. 1.4.1. – Modelul de management al clientului QCi (după SABTU , 2010)
Divizarea și Segmentarea pieței se concentrează pe acel subset de perspective care au cel
mai mare potențial de a deveni cl ienți și de a genera venituri. Companiile care își segmentează
piețele se potrivesc cu punctele forte și ofertele lor oferite acelor grupuri de clienți care le
răspund cel mai probabil, diferențiindu -și astfel produsele și serviciile pentru a satisface nev oile
și dorințele clienților, prin proiectarea sau reproiectarea unor noi produse și servicii pentru a -și
satisface nevoile pieței, făcând îmbunătățiri produselor existente.
Modelul lui Francis Buttle a fost subiectul unei cărți recente22. Modelul, așa cum se arată
în figura nr. 1.4.2 , constă din cinci etape primare și patru condiții de susținere care conduc spre
obiectivul final de creștere a rentabilității clienților .
Etapele primare ale analizei portofoliului de clienți, intimitatea clienților, dezvoltar ea
rețelei, dezvoltarea propunerilor de valoare și gestionarea ciclului de viață al clienților sunt
secvențiate pentru a se asigura că o companie, cu sprijinul rețelei sale de furnizori, parteneri și
angajați, creează și oferă propuneri de valoare care dob ândesc și să păstreze clienții profitabili.
Condițiile de susținere a conducerii și a culturii, a datelor și a informaticii, a oamenilor și
a proceselor permit strategiei managementul ui relațiilor cu clienții (CRM ) să funcționeze într-
un mod mai efectiv ș i mai eficient.

22 Buttle F ., 2004, Customer Relationship Management: concepts and tools. Oxford: Elsevier Butt erworth –
Heinemann.

15

Figura nr. 1.4.2. – Lanțul valoric CRM (după SABTU , 2010)
Prin selectarea și focalizarea pe segmentele cele mai receptive la excluderea altora,
marketingul poate fi creat în așa manieră încât se va potrivi mai într -un mod mai eficient
consumatorilor. Prin găsirea, înțelegerea și concentrarea asupra nevoilor celor mai buni clienți,
acest lucru îi vor face lideri pe piață. Direcționându -și mixul de marketing către clienții care vor
cumpăra cel mai probabil produsele sau serviciile companiei, trebuie să se identifice cei mai
mulți clienți, respectiv și pe cei mai puțin profitabili clienți prin comportamentul acestora.
1.5. Conotația CRM
CRM este un nou mecanism de management pentru a îmbunătăți relația dintre
întreprinderi și clienți, este implemen tat în marketing, oferind service și suport tehnic în
domeniul clienților. Ideea și conotația de bază a managementului relațiilor cu clienții includ
următoarele aspecte23:
• CRM este o filozofie de afaceri;
CRM este o filozofie de afaceri nouă, mai degrabă decât o aplicație de bază de date.
Conceptul de întreprindere s -a schimbat de la "conceptul de producție, conceptul de produs" la
"conceptul de marketing", astfel încât afacerea cu adevărat operată este mai degrabă un "client"
decât un "produs". Filosofia de afaceri este centrată pe client, pentru a afla cine este clientul
acestora, în vederea definirii relației cu clienții, respectiv modul în care ar trebui să trateze în
mod corect clienții acestora24.
• Clientul reprezintă baza pentru supraviețuirea întrep rinderii, iar dezvoltarea acestuia
este una dintre cele mai importante resurse;
Modelul de afaceri a trecut de la "produs -centric" la "client -centric", esența concurenței
pe piață este de a concura pentru resursele clienților. Gestionarea integrată a infor mațiilor

23 Woodcock N., Stone M., Foss B., 2002, The Customer Management Scorecard. London: Kogan Page.
24 Liu Y ., 2004, A Review of Customer Relationship Management Theory.

16 despre clienți în sistemul de management al relațiilor cu clienții reflectă clientul ca unul dintre
managementul resurselor întreprinderii. Prin analiza aprofundată a informațiilor despre clienți,
regulamentul de aplicare a regulilor de douăzeci ș i opt de ani va crește în mod semnificativ
performanța afacerii25.
• CRM este un fel de management complet al relațiilor dintre afacere și client.
Relația dintre întreprindere și client , incluzând nu numai procesul de vânzare, în care a
avut loc în relația de afaceri, cum ar fi negocierea, semnarea contractului, livrarea, plata etc.,
dar și o varietate de relații în cadrul marketingului corporativ și servic iile de post-vânzare. De
asemenea, ar mai fi relațiile dintre multe companii și potențial ii clienți ai săi sau clienți i vizați
în procesul de marketing și în procesul de contact, înregistrări le ale activităților de îngrijire a
clienților, conținuturi le de servicii, performanța serviciilor în cadrul procesului de service post –
vânzare26.
1.6. Elemente generale pri vind externalizarea unor servicii în vederea asigurării unui
avantaj competitiv
Noțiunea de externalizare provine din terminologia americană „outside resourcing", cu
sensul de a procura din exterior. Conform unui articol publicat de Tim Hindle în “The
Econ omist ”, externalizarea este un fenomen mai vechi care si -a făcut simțită prezența încă din
timpul celui de -al doilea război mondial, cunoscând o evoluție remarcabilă mai ales după anul
1990. Astfel, potrivit unor estimări, în anul 1946 doar 20% din valoare a adăugată a bunurilor și
serviciilor companiilor americane proveneau din surse exterioare; 50 de ani mai târziu,
proporția s -a triplat ajungând la 60%.
Externalizarea [outsourcing] se referă la încredințarea anumitor activități unui furnizor
extern. Acest fenomen poate implica inclusiv încredințarea unui întreg proces de fabricație a
anumitor bunuri sau transferul unei funcții importante de business către un furnizor extern.
Externalizarea a devenit o practică obișnuită pentru companiile din toate sectoare le economiei
și utilizată frecvent în momentul în care avantajul competitiv nu mai poate fi menținut. Procesul
se aplică atât în cazul unor activități secundare (ex: curățenie, securitate), cât și pentru anumite
servicii utilizate de afacerea în sine, numi te si servicii de business. Se face referire în special la
servicii de tehnologia informațiilor [IT], dar și la servicii de consultanță, cercetare și dezvoltare,
resurse umane, publicitate, relații publice, etc. 27 „Organizațiile trebuie să aibă în vedere
distribuirea funcțiilor semnificative, atunci când avantajul competitiv nu poate fi menținut.

25 Liu Y ., 2004, A Review of Customer Relationship Management Theory.
26 Liu Y., 2004, A Review of Customer Relationship Management Theory.
27 http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rczumate/2012/filologie/farca s_paul_alexand ru_ro.pdf , accesat la
12.04.2018

17 Acesta este modul în care companiile moderne gestionează creșterea complexității. O
complexitate mărită conduce la un număr crescut de specializări"28.
Prin externa lizare se înțelege procurarea de intrări lor de materiale sau de servicii de către
o firmă direct de la o sursă din afara acestuia, acest a poate fi atât internă, cât și internațională.
Externalizarea internă reprezintă procurarea de către o firmă a unor ser vicii sau inputuri
materiale de la o sursă aflată într -o altă firmă din aceeași țară.
Externalizarea internațională este definită ca fiind procurarea de către o firmă a unor
servicii sau inputuri materiale de la o sursa aflată într -o altă țară. Acest terme n include atât
externalizarea internațională intra -firme (prin care furnizorul străin de inputuri este încă deținut
de firmă), cât și externalizarea internațională Ia distanță (prin care furnizorul străin de inputuri
este independent de firma care utilizea ză inputurile). Un alt termen des utilizat pentru
externalizarea internațională este „offshoring". Un raport realizat de Gartner arată că România se
afla în top printre cele 30 țări preferate ca destinație de offshore outsourcing29.

Figura nr. 1.6.1. – Preferințele companiilor privind tipurile de externalizare utilizate
Sursa: Outsoursing portal
Offshore Outsourcing
Reducerea semnificativă a cheltuielilor reprezintă principala problemă cu care se
confruntă majoritatea companiilor. Tocmai din această cauză, companiile care apelează la
externalizarea serviciilor într -o țară străină beneficiază atât de costuri reduse cât și de accesul la
resurse mai bune. Principalele motive pentru care un offshore este profitabil sunt legate de
optimizarea fiscală în mod lega l, protejarea unor proprietăți sau a unor bunuri, confidențialitatea
structurii actionariatului și accesul la piețele financiare și de investiții din toată lumea.

28 Tunstal T. N., 2007, Outsourcing and Management. Why the market benchmark will topple old school
management slyles, Ed. Palgrave Macmillan, New York, p. 35.
29 Nicolescu O., Popa I., Dumitrașcu D ., 2017, St udii de caz relevante privind managementul organizațiilor din
România, Societatea Academică de Management din România, Pro Universitaria, București.

18 Onshore Outsourcing
Din ce în ce mai multe companii se îndreaptă către onshore outsourcing (e xternalizarea
serviciilor în aceeași țara sau regiune) deoarece avantajele culturale și lingvistice sunt la ele
acasă, dar și costurile sunt relativ reduse, în acest fel, comunicarea dintre client și furnizor este
mult mai facilă, iar proiectele sunt duse la capăt cu mult mai multă ușurință, cu cheltuieli de
deplasare și acomodare inexistente.
Nearshore Outsourcing
Externalizarea serviciilor într-o regiune aflată în împrejurimea țării, pe scurt, nearshore,
oferă un mix de avantaje care se regăsesc atât la o ffshoring cât și la onshoring. în acest caz
vorbim atât despre beneficiile pe care le aduc similaritatea valorilor și culturii țărilor cât și
costurile reduse comparativ cu outsourcingul onshore. Un plus este dat și de proximitatea care
permite o colaborar e mult mai facilă decât în cazul externalizării offshore30.
În momentul în care, pentru o companie este foarte important să reducă cât mai cu putință
costurile, atunci alegerea cea mai potrivită este outsourcing -ul offshore, dar fără a pierde din
vedere că, la acesta, se pot adăuga costuri cu deplasarea și acomodarea în țara respectivă.
În cazul în care o companie nu are ca scop principal reducerea cât mai multa cheltuielilor
și dispun, din plin, de cea mai importantă resursa, care este timpul, dar în schimb își dorește o
anumită flexibilitatea din punct de vedere cultural și lingvistic, atunci outsourcing -ul onshore
reprezintă singura opțiune valabilă31.
1.7. Business Process Outsourcing (BPO)
BPO (Business Proces Outsourcing) poate fi definit ca fiind o companie, care decide să
externalizeze o parte din serviciile sale către o altă companie ce deține expertiză, resurse și tehnologie.
SSC (Shared Service Center) reprezintă departamentul care reunește toate activitățile administrative
dintr -o multinațională. Acest d epartament cuprinde contabilitatea, resursele umane, consultanța juridică
și achizițiile.
Cele mai externalizate domenii sunt:
1. Administrativ;
2. Vânzări;
3. Call Center;
4. Achiziții;
5. Back Office.
Motivul principal pentru care companiile apelează la serviciile BPO este legat de costuri. Este
mult mai avantajos pentru o companie sa își externalizeze aceste servicii, decât să le coordoneze din

30 Nicolescu O., Popa I., Dumitrașcu D ., 2017, Studii de caz relevante privind managementul organizațiilor d in
România, Societatea Academică de Management din România, Pro Universitaria, București.
31 http://www.outsourcingportal.eu/ro/nearshore -offshore -sau-onshore -care-este-alegerea -potrivita , accesat la data
de 10.04.2018 .

19 interior, în același timp, odată externalizate anumite servicii, companiile se pot concentra spre alte
activită ți.
La fel de important este faptul că o companie care oferă servicii de tip BPO are tehnologie
performantă și personal cu experiență. Prin urmare, chiar dacă este vorba despre un departament
administrativ, calitatea serviciilor oferite clienților este mul t mai bună32.
Tinerii români, datorită compatibilității culturale, cunosc o diversitate de limbi străine.
Limbile străine precum engleza, franceza, maghiara, spani ola, italiana, germana sau rusă , sunt
la mare căutare în domeniul BPO. Accenture, Genpact, HP sau Oracle reprezintă doar o parte
dintre marile companii, care au făcut din România o piață atractivă pentru serviciile de tip BPO
sau SSC. Principalele centre sunt în domeniul IT, industria auto, telecomunicații sau în
companiile de producție.
Domeniul B PO/SSC s -a dezvoltat în orașele cu cele mai mari centre universitare:
București, Cluj, Timișoara, Sibiu, Brașov, Arad, Târgu -Mureș și Oradea. Multinaționale
precum Capgemini, E.On, Continental sau XL World și -au externalizat aici o parte dintre
serviciile BPO/SSC33.
1.8. Strategia de comunicare a mărcii și mediul social
Companiile care decid să integreze mass media în strategia de comunicare a mărcii "vor
descoperi că conversațiile sunt unul dintre cei mai puternici acceleratori de marcă și
instrumente de dezvolt are a afacerilor pentru a apărea în ultimii ani. Conversațiile în timp real
consolidează păstrarea clienților și loialitatea mărcii "34.
Acest nou canal de comunicare are un set specific de atribute, dintre care cel mai
important este faptul că consumatorii dețin un control și selectează mesajele pe care doresc să le
vadă. Un alt aspect important este diferențierea. Consumatorii se confruntă în prezent, cu un
număr mare de mesaje de marcă care poartă riscul de a nu fi observate sau de a fi uitați imediat.
De aceea, "medi ul social solicită companiilor să stabilească o altă cultură a comunicării pentru a
fi eficiente"35.
Cultul conversației este reprezentat ca vârful unei piramide a cărei bază este compusă
din trei elemente interdependente și la fel de important e: conversație, conexiune și comunitate
(figura nr. 1.8.1 ).

32 Nicolescu O., Popa I., Dumitrașcu D ., 2017, Studii de caz relevante privind managementul organizațiilor din
România, Societatea Academică de Management din România, Pro Universita ria, București.
33 Nedelcu C.C., 2008, The elaboration and implementation of a strategic management model on the Romanian
market. Management and marketing, Vol. 3, No. 4, pp. 52 -75.
34 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing : How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 4.
35 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom li ne in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 69.

20

Figura nr. 1.8.1. – Cultul conversației
"Punctul de intrare în mediul social este Conversația" care se referă la ce și cum va fi spus
și dacă vocea în mediul social va fi cea a brandului sau a u nei personalități semi -sociale sau
sociale36.
Al doilea element al piramidei se referă la conexiunile stabilite în mediile sociale care
sunt determinate de stilul conversației.
Cel de -al treilea element este comunitatea care "provine dintr -o conversație și dintr -o
legătură semnificativă" și care ar trebui să devină "un mediu angajat pentru participanți"37.
Prin urmare, în mediul social, o marcă trebuie să devină o voce perfect adaptată
consumatorilor, iar mesajele trebuie să fie caracterizate de transparență, autenticitate și să fie
suficient de puternice pentru a influența consumatorii și pentru a le atrage atenția. O marcă este
adesea evaluată prin procentajul de voce care poate fi definit ă "ca o activitate și un volum de
conversații de către cei care au ocupat un loc în medi ul social care se leagă de serviciu,
produsul sau marc ă"38.
Potrivit unui studiu Starcount, topul celor mai cunoscute branduri de social media pe plan
mondial din anul 2013, au inclus branduri precum: Samsung, Coca -Cola sau Nike39. Studiul a
compilat date pe Facebook, Twitter, YouTube și alte site -uri din medi ul social pentru a crea
lista de top 10.
În România, Biz a creat o listă cu cele mai vizibile 50 de branduri de social media pe
parcursul anului 2012 și în primele două luni ale anului 2013. Studiul "Top Brands Social
2013" a avut în vedere gradul de popularitate al mărcilor și impactul campaniilor desfășurate în
mediile sociale40. Primele 50 de branduri cele mai populare au fost conduse de Vodafone,
urmate de Samsung, Danone, Avon, Pepsi , Heineken, Cosmote, Coca -Cola, Ford, Orange, F64,
Nivea, Nokia, Romtelecom, Dacia, KFC, Staropramen, Microsoft, Timișoreana , Renault, ING,
Lay, Farmec, Ursus, BMW, Banca Transilvania, Petrom, Rom, Doncafe, L'Oreal, BCR, HTC,

36 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 7 0.
37 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 70.
38 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time soc ial media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 27.
39 Daileda C ., 2013, Top 10 Brands on Social Media in 2013 , Retrieved March 1, 2014, from:
http://mashable.com/2013/ 12/22/top -10-social -media -brands -2013/.
40 *** Biz, 2013, Top social brands , Retrieved March 1, 2014, from: http://www.revistabiz.ro/topsocialbrands/.

21 Lenor, Grolsch, UPC, Prigat, Citroën, Bitdefender , Jack Daniel, Oriflame, Matache Măcelaru,
KLM, Canon, Heidi, Skoda și Siemens41.
Un studiu diferit, realizat de Gemius (2013), prezintă brandurile românești cele mai
prezente pe Internet în anul 2013. Studiul numit Online Leading Brand s in Romania 2013 s-a
bazat pe "2359 chestionare completate de utilizatorii români de Internet în vârstă de 18 -45
ani"42 (Gemius , 2013). Rezultatele studiului au arătat că în anul 2013 , Dacia a fost cea mai
populară marcă pe Internet, urmată de Borsec, eMa g, Ursus, Dorna, Gerovital, BCR, Farmec și
Rom.
Toate aceste rezultate arată că mass -mediile sociale au devenit un instrument de
marketing integrat în strategia de comunicare a mărcilor de către companiile care activează în
diversele domenii precum: FMCG, telecomunicații, retail, banking, auto, software sau produse
electronice.

41 Manafu C., 2013a, Top Social Brands 2013 . Retrieved March 6, 2014, from:
http://www.manafu.ro/2013/06/to p-social -brands -2013/.
42 Gemius , 2013, Online Leading Brands in Romania 2013 . Retrieved March 5, 2014, from:
http://www.slideshare.net/evensys/online -leading -brands -in-romania -2013#

22 CAPITOLUL II – STUDIU DE CAZ: COMPANIA COCA COLA HBC
ROMANIA
2.1. Prezentarea generală al companiei Coca Cola
Compania Coca -Cola este cea mai mare companie de băut uri din lume, revigorând
consumatorii cu mai mult de 500 de mărci spumante și încă mai mult de 3800 de băuturi.
Coca -Cola , una dintre mărcile cele mai valoroase și recunoscute din lume ( figura nr.
2.1.1. ), portofoliul companiei conține mărci de 20 miliard e de dolari, dintre care 18 sunt
disponibile în opțiuni reduse, low sau no -calorii. Mărcile companiei de miliarde de dolari includ
Coca -Cola Diet, Coca -Cola Zero, Fanta, Sprite, Dasani, Vitaminwater, Powerade, Minute Maid,
Simply, Del Valle, Georgia si Gol d Peak.

Figura nr. 2.1.1. – Top 20 cele mai valoroase mărci globale (după Brown , 2015)
În figura nr. 2.1.2. se prezintă valoarea brandului Coca -Cola din anul 2006 până în anul
2017 (în miliarde de dolari SUA). Graficul arată valoarea globală a mărcii Coc a-Cola din anul
2006 până în anul 2017. În anul 2017, valoarea a ajuns la 78,14 miliarde de dolari SUA, fiind în
scădere de la 80,31 miliarde încă din anul precedent. Compania Coca -Cola a generat venituri în

23 valoare de 41,86 miliarde de dolari SUA cu activ itățile sale pe întregul glob în anul 2016. Cea
mai mare piață regională a companiei a fost Europa, Orientul Mijlociu și Africa, reprezentând
16,8% din venituri.

Figura nr. 2.1.2. – Valoarea br andului Coca -Cola între anii 200 6-2017
Sursa: https://www.sta tista.com/statistics/326065/coca -cola-brand -value/

Coca Cola HBC România și-a început activitatea în România în anul 1991. În timp,
compania și -a extins portofoliul prin adăugarea de noi branduri și arome, precum și prin
mijloacele de producție al acestei a. Compania operează pe baza unui sistem de proprietate care
include producția și distribuția unei varietăți de băuturi îmbuteliate în cele trei fabrici pe care le
deține la Ploiești, Timișoara și Poiana Negrii. Inovația constantă și efortul de a îndeplini cele
mai înalte standarde conduc succesul companiei.

24 2.2. Structura organizațională și managementul
Coca -Cola România este focalizată pe gestiunea mărcilor, cu accentuarea componentei de
marketing. Acest lucru înseamnă că se lucrează pe partea de cer cetare a pieței, dar și pe
imagine, relații și comunicare publică, responsabilitate socială. Acestea sunt integrate zonal, la
nivelul unui grup de țări – România, Moldova și Bulgaria.
Dată fiind dimensiunea organizației, subiectele paragrafului sunt analiz ate mai în detaliu
la nivelul Coca -Cola HBC, cu particularizările de interes pentru România.
Tratarea lor practică în cadrul firmei se face prin prisma preceptelor moderne de
management de sorginte occidentală și americană, ca și a experienței proprii a fi rmei-mamă
TCCC. Acest lucru înseamnă că structura are aceleași caracteristici cu cele ale oricărei mari
firme occidentale, dar și particularități impuse de operarea pe o piață multinațională formată din
câteva zeci de țări. Există un număr de departamente funcționale generale – finanțe, resurse
umane etc. – și o divizare zonală ce cuprinde patru mari regiuni, din care fac parte șase sau opt
țări. Organigrama la acest nivel este reprezentată în figura nr. 2.2.1.

Figura nr. 2. 2.1. – Organigrama Coca Cola
Sursa: https://coca -colahellenic.com/

Ilustrarea diferitelor funcții în organigramă s -a făcut prin utilizarea unei terminologii
românești, adică s -a utilizat eticheta „director" pentru înlocuirea în cazul finanțelor și

25 informațiilor a etichetei originale de chief officer de sorginte americană, dar fără o
„naționalizare" corespunzătoare în managementul românesc.
Consiliul de administrație este format din 11 membri, aleși pentru o perioadă de trei ani
de către acționari, dintre care doar managing director -ul este din stafful executiv.
Analiza organigramei la nivel central arată o preocupare a managementului pentru câteva
noi subiecte la modă în management, cum ar fi responsabilitatea socială a corporației. Aceste
subiecte sunt gestionau prin intermediul unor c omitete ce se subordonează consiliului de
administrație.
Principiul operațional de bază al organizației este că unitatea centrală de performanță e
țara. Această unitate este gestionată de un country general manager, care are subordonată o
echipă structurat ă asemănător cu cea centrală, fără a fi ceva standardizat. Fiecare țară prezintă
organigrame ce reflectă specificul operațional al zonei, dar există o convergență la nivelul
principiilor de bază, prin care definesc responsabilități și relații clare43.
Firma este conștientă că performanțele sale sunt dependente de calitatea executivilor săi
și, în consecință, oferă o motivație competitivă prin raportare la alte firme multifuncționale.
Pachetul de recompense este în corelație cu performanțele asociate ariei de responsabilitate.
Aceste performanțe luate în considerare pot fi de natură financiară sau nonfinanciară. Ca multe
alte elemente de management, abordarea compensațiilor manageriale este explicată detaliat în
raportul anual al firmei. Managerii români sunt distribuiți în două zone ale structurii
organizaționale : în staffurile regionale și în cel al țării de origine, unde dețin, practic, totalitatea
pozițiilor executive. Majoritatea au o experiență multiplă în organizației, prin parcurgerea într-o
perioadă d e zece ani a unui număr de funcții executive, schimbate la o perioadă de l-3 ani.
Structura națională prezintă la primul nivel ierarhic următoarele compartimente funcționale:
comercial, logistică, resurse umane, operații, finanțe și „afaceri externe" (rela ții publice și
comunicare), cu responsabilități de profil adaptate obiectivelor și misiunii organizației.
Departamentul comercial este considerat o verigă -cheie în lanțul valorii firmei. El dirijează
„vânzările", „marketingul" și „distribuția". „Vânzările" reprezintă elementul de închidere a
sistemului comercial, fiind interfața cu clienții sistemului. Având în vedere cele peste 70 000 de
puncte de vânzare, compartimentul de vânzări are o structură de tip geografic (regional) cu un
regional sales manager și areas sales manager, ce lucrează cu un team leader și business
developer pentru creșterea volumului vânzărilor și înmulțirea punctelor de vânzare. Obiectivele
fizice sunt corelate cu cele financiare, astfel încât soluțiile de vânzare găsite să fie profita bile
pentru firmă și pentru clientul care este interfața cu consumatorul final. Compartimentul de

43 Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.

26 marketing vizează îmbunătățirea vânzărilor, operând într -o strânsă coordonare cu
compartimentul similar al subsidiarei românești a TCCC. Acesta asigură, în pr incipal, interfața
cu mass -media și produce elementele vizibile ale culturii Coca -Cola, în paralel cu cercetarea
pieței. Diviziunile acestui compartiment au titulaturi care sugerează principalele responsabilități
– promotions and events, channels, new prod ucts etc. ca și modul de intercorelare a activităților.
Compartimentul de distribuție are o structură centrală la București și elemente operaționale în
teritoriu. Prin intermediul unui parc auto de distribuție, se face legătura între cele 13 centre
naționa le și punctele de vânzare finală. Fiecare autocamion de distribuție este marcat cu culorile
și simbolul Coca -Cola, astfel încât reprezintă un element deosebit de vizibil pe drumurile sau în
orașele din Rom ânia. Departamentul de logistică gestionează legătu ra fabrică -depozit, legând
cele șapte fabrici de cele 13 centre de distribuție. Viteza de reacție este determinantă pentru
calitatea programării și pentru diminuarea costurilor asociate. 44.
2.3. Analiza marketingului al companiei Coca Cola
Este produsă de Compania Coca -Cola (NYSE: KO), care este adesea denumită pur și
simplu Coca -Cola sau Coke . Coca -Cola este una dintre mărcile comerciale cele mai
recunoscute și comercializate pe plan mondial; rivalul său major este Pepsi .
Coca -Cola a fost inițial conceput ca un medicament de brevet atunci când a fost inventat
la sfârșitul secolului al 19 -lea, Coca -Cola a fost cumparată de un om de afaceri Asa Griggs
Candler , a cărui tactici de marketing a condus la dominația mondială a pieței de băuturi
răcoritoare Coca -Cola pe tot parcursul secolului al 20 -lea. Deși a fost criticat de efectele sale
asupra sănătății și de diferitele acuzații de rău de către companie, Coca -Cola a rămas o băutură
răcoritoare populară până în ziua de azi. Această băutură răcoritoare fost iniția l vândută ca un
medicament de brevet pentru cinci cenți un pahar de la fântânile de sifon, în Statele Unite, la
acea vreme datorită credinței că apa cu un conținut de apă carbogazoasă este bună pentru
sănătate. Primele vânzări au au avut loc la Farmacia lu i Jacob din Atlanta, Georgia, la data de 8
mai al anului 1886, iar în primele opt luni au fost vândute în fiecare zi doar nouă băuturi. Coca –
Cola a fost vândută în sticle pentru prima dată pe 12 martie al anului 1894, iar dozele de Coca –
Cola au apărut pent ru prima dată în anul 1955. Până în anul 1888, au apărut trei versiuni de
Coca -Cola, care au fost vândute de trei firme separate, care funcționau pe piață în perioada
respectivă .
În data de 7 februarie al anului 2005, compania Coca -Cola a anunțat că în al doilea
trimestru al anului 2005 au planificat lansarea unui produs Coke Diet îndulcit cu îndulcitor
artificial sucraloza ("Splenda"), același îndulcitor utilizat și în prezent, și anume în Pepsi One.

44 Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.

27 Compania produce, de fapt, concentrat pentru Coca -Cola, care este apoi vândută la diverse
companii de îmbuteliere Coca -Cola din întreaga lume. Buteliile, care dețin contracte exclusiv
teritorial cu compania, produc produsul finit în cutii și sticle cu acest concentrat în c ombinație
cu apă filtrată și îndulcitori. Buteliile vând apoi, sunt distribuite și comercializează Coca -Cola
în doze și sticle la magazinele cu amănuntul, respectiv pentru automate. Astfel de îmbuteliatori
includ Coca -Cola Enterprises, care este singurul ș i cel mai mare îmbuteliator Coca -Cola din
America de Nord și Europa. Compania Coca -Cola vinde, de asemenea, concentrat pentru
vânzare, fântâni la restaurante majore și distribuitorilor de servicii alimentare.
Conform afirmațiilor de afaceri, aproximativ 94 % din populația lumii este conștientă de
sigla roșie și albă a brandului Coca -Cola (figura nr. 2. 3.1).
Marketingul este procesul de interes reciproc între antreprenor și clienți. Punctul cheie al
marketingului este identificarea cerințelor clienților și s atisfacerea nevoilor clienților.

Figura nr. 2. 3.1. – Sigla brandului Coca Cola
Potrivit lui Stephen Rappaport , "o marcă este o conversație"45. Pornind de la această
ipoteză, o marcă ar trebui gestionată astfel încât să se implice în mod constant într -un dialog cu
consumatorii săi. De asemenea, branding -ul vizează "modul în care clienții experimentează
marca respectivă, respectiv modul în care interacțion ează compania cu clienții acestora ." 46. Așa
cum s -a menționat mai înainte, platformele sociale media per mit brandurilor să interacționeze
cu fanii lor prin intermediul comunităților online și să comunice direct cu ei în diverse moduri.

45 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time socia l media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 66 .
46 Stuart E ., 2014, Social media branding: experience is everything . Retrieved March, 15, 2014, from:
http://www.vtlde sign.com/ inbound -marketing/social -media/branding -on-social -media -experience -is-everything/.

28

2.3.1. Brandurile Coca Cola
Coca -Cola Zero® a fost una dintre cele mai de succes lansări de produse
în istoria Coca -Cola. În anul 2007, Coca Cola a vândut aproape 450 de milioane
de cazuri la nivel global, care este aproximativ a avut aceeași dimensiune ca și
afacerea totală a companiei Coca -Cola din Filipine, fiind una dintre primele 15
piețe. Începând cu septembrie al anului 2008, Coca -Cola Zero e ra disponibilă în
mai mult de 100 de țări.

Energizantele create pentru cei cu o abordare
intensă a vieții, brandurile Coca Cola de Energy
Drinks conțin ingrediente cum ar fi: extractul de
ginseng, extractul de guarana și cofei na și vitaminele
B.
Sucurile natura le
Au adus inovație în bunătatea sucului natural
prin crearea a peste 20 de branduri de sucuri și a
răcoritoarelor de la Coca Cola, oferind atât adulților,
cât și copiilor băuturi nutritive, răcoritoare și aromate.
Băutu rile nealcoolice
Coca -Cola are zeci de mărci de băuturi
răcoritoare care oferă gust și băuturi răcoritoare
într-o varietate de opțiuni. De la originalul Coca –
Cola la cele mai recente apariți i, băuturile
răcoritoare de la compania Coca -Cola sunt
inovatori în industria b ăuturilor.
Băuturile pentru sportivi
Grupa de carbohidrați, lichide și electroliți
împreună cu băuturi le Coca -Cola pentru sport ivi,
oferă hidratare rapid ă și un gust teribil de bun
pentru toți solicitanți i de fitness de la orice nivel .

29 Ceaiu rile și cafeaua
Ceaiurile și cafelele îmbuteliate sau conservate, oferă băuturi preferate consumatorilor în
ambalaj convenabil luându -le oriunde, satisf ăcând atât pe b ăutori de ceai tradițional , cât și
cultura cafelei care este în continuă creștere până în
prezent .
Apa
Băuturile de apă necarbogazoase oferă hidratare
în cea mai pură formă.
Alte băuturi
Atât mai mult decât băuturile răcoritoare,
brandurile Coca Cola includ și produse lactate, supă
și chiar mai mult, astfel încât clienții pot alege un
produs Coca Cola oricând, oriunde pentru
alimentație, ca băuturi răcoritoare sau pentru alte
nevoi.
Mărcile care s -au introdus în România sunt proprietatea TCCC sau sunt licențe le ale unor
terți care sunt distribuite în sistemul Coca -Cola, pe baza unor înțeleger i în sistem cu proprietarii
licențe lor respective . Produsele care sunt î n lista generală TCCC , variaz ă de la țară la țară, în
funcție de strategia aleasă pentru aria geografică respectivă.
Cele mai cunoscute produse din România ale TCCC sunt din gama Coca Cola/ Coke –
clasic, light, vanilla, cu lămâie, apoi Fanta și Cappy, cu variantele lor, ca și Sprite. Din anul
1999, marca Schweppes, proprietate a lui Cadbury Schweppes plc., a fost preluată pe anumite
piețe, între care România, de către TCCC, și după Kin ley Tonic, în anul 2002 a fost lansat și
Schweppes Bitter Lemon. Din anul 2004 sunt prezente și ceaiurile răcoritoare Nestea. Produsul
este rezultatul parteneriatului dintre TCCC și Nestle în firma mixtă Beverage Partners
Worldwide.
O mențiune specială tre buie făcută în ceea ce privește băuturile concepute special pentru
piața românească. Pentru Fanta Shokata, cu aromă de soc și lămâie, sau Fanta Fructe de Pădure,
s-a creat o identitate românească, dar în stilul firmei, astfel încai s -au integrat în familia sutelor
de mărci ale sistemului.
Un loc deosebit îl ocupă din anul 2002 o tripletă de ape minerale: Dorna, Poiana Negri și
Izvorul Alb. Acestea combină materia primă autohtonă de o calitate excepțională cu tehnologia
performantă și know -how-ul comercial d e lider gestionate de sistemul Coca -Cola, pentru a
obține un produs european, dar cu nume românesc, ce -i subliniază originea.

30 Marcând preocuparea generală pentru conservarea naturii, Coca -Cola România a lansat în
2005 noua linie de ambalaje RGB (Returnable Glass Bottle), în valoare de șase milioane de
euro. Noile ambalaje sunt mai economice și mai ecologice, fiind destinate să înlocuiască
vechile sticle de 250 ml47.
2.3.2. Exemple de campanii de marketing m ass media
Campaniile de promovare, creată de Compan ia Coca -Cola și MRM România, a combinat
cu succes mediul online și instrumentele sociale media cu activitățile de promovare offline, care
au inclus mai multe reclame TV, relații publice, panouri publicitare exterioare și evenimente
speciale.
Compania “Let’ s eat together” organizat de Coca Cola , a folosit site -ul de
microblogging Twitter pentru prima dată pentru a -și promova brandul. Reprezentanții
companiei au declarat că "în comunicarea noastră cu clienții, vrem să folosim toate
instrumentele care îi motiv ează să rămână conectați. Twitter este o platformă socială puțin
folosită în România, dar care are un mare potențial de dezvoltare viitoare "48.
În timpul acestei campanii, activitatea brandului pe Twitter a crescut mult peste nivelul
mediu înregistrat în a nul 2012. La sfârșitul acestei campanii, baza de utilizatori Twitter a
crescut cu 15%, iar campania a intrat în topul celor 10 subiecte trending pe Twitter. De
asemenea, asocierea mărcii cu produsele alimentare, a crescut cu 15%. Campania a fost
caracteriz ată puternic prin interactivitate, care a atins peste 1 milion de impresii sociale.
O altă campa nie care a fost lansată , a fost campania intitulată "Ia-ți vara în cap – – Get
on the road only with Pepsi!” A fost proiectată de GolinHarris pentru promovarea mărcii
printr -un concurs interactiv . Campania a avut loc între 15 iulie și 12 septembrie al anului 2013
și a integrat instrumente online și offline, cum ar fi reclame TV, publicitate în aer liber, relații
publice, site -ul Pepsi Pulse și rețeaua socială Fa cebook, a avut parteneriate cu cei mai populari
cântăreți din România. Partea socială a campaniei a inclus un blog dedicat numit varaincap.ro și
o aplicație Facebook. Înainte de lansarea campaniei oficiale, a fost susținută de un weekend
experimental în ti mpul căruia echipele de bloggeri s -au deplasat într -o excursie pe drum,
încercând să obțină totul în schimbul cutiilor de la Pepsi.

47 Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.
48 Borcea T ., 2013, #Haisama ncamimpreuna, prima campanie de Live Tweeting lansata de Coca -Cola Romania .
Retrieved March 6, 2014, from: http://www.mediaddict.ro/haisamancam impreuna -prima -campanie -de-live-
tweeting -lansata -de-coca-cola-romania/.

31 Pepsi este "un brand care s -a mutat de la cultul personalității la un cult complet social al
conversației"49.
Managerul senio r al companiei GolinHarris a declarat că "Pepsi este un brand curajos,
plin de viață, aventuros, cu o personalitate distinctă și puternică. Am vrut să surprindem aceste
caracteristici în campanie. Am pornit de la ideea că marca este atât de puternică și iu bită încât
puteți obține ceva în schimb la niște cutii de la Pepsi "50.
Această campanie a generat cele mai multe apariții în mass -media online pentru acest
brand , și anume , un număr de 639 apariții, cu 172 mai multe decât în aceeași perioadă a anului
prece dent51.
Utilizând serviciul de monitorizare Media IQ, care oferă acces instantaneu la peste
120.000 de surse online, cum ar fi site -uri web, rețele sociale, forumuri, bloguri și comentarii, a
realizat o analiză comparativă între Coca -Cola și Pepsi cu privir e la activitatea de brand în
mediul social din România52..
Analiza, concentrată pe o perioadă de 6 luni (între noiembrie 2012 și mai 2013), au arătat
că Coca -Cola are o prezență semnificativ mai pronunțată pe platformele sociale media din
România, cu o pond ere totală de 72,42% față de Pepsi care a înregistrat o valoare mai scăzută și
anume o valoare de 27,58%.
Analiza a arătat, de asemenea, că în ceea ce privește numărul de mențiuni pe bloguri,
Coca -Cola a avut o poziție mult mai bună decât Pepsi, cu un vârf de 14 mențiuni, comparativ cu
un maxim de 9 mențiuni pentru Pepsi ( figura nr. 2. 3.2.1).

49 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 44 .
50 *** IAA, 2013, GolinHarris transformă Pepsi în moneda de schimb a verii. Retrieved March 6, 2014, from:
http://www.iaa.ro/Articole/ Comunicate/Golinharris -transforma -pepsi -in-moneda -de-schimb -a-verii/6082.html.
51 Maxim I ., 2013a, GolinHarris a transformat Pepsi in moneda de schimb in campania "Ia -ti vara in cap" .
Retreived March 10, 2014, from: http:/ /www.iqads.ro/articol/26789/golinharris -a-transformat -pepsi -in-moneda -de-
schimb -in-campania -ia-ti-vara-in.
52 Vlad A ., 2013, Războiul Coca Cola vs. Pepsi în spațiul social media din România (Media IQ). Retrieved March
11, 2014, from: http://www.allinbound.r o/razboiul -coca-cola-pepsi -spatiul -social -media -romania -media/.

32

Figura nr. 2. 3.2.1. – Numărul de mențiuni pe bloguri (după Vlad , 2013)
În ceea ce privește numărul de mențiuni pe forumuri, Coca -Cola a ocupat locul al doilea,
deoa rece Pepsi a reușit să obțină o valoare mai mare pentru acest indicator ( figura nr. 2. 3.2.2).

Figura nr. 2. 3.2.2. – Numărul de mențiuni pe forumu ri (după Vlad , 2013)
Numărul total de mențiuni pe Facebook și pe Twitter, de asemenea, au arătat o activitate
mai bună pentru Coca -Cola în comparație cu Pepsi, în fiecare din cele șase luni analizate
(figura nr. 2. 3.2.3.).

33

Figura nr. 2. 3.2.3. – Numărul de mențiuni pe Facebook și Twitter (după Vlad , 2013)
Companiile trebuie să înțeleagă că atragerea consumatoril or și implicarea lor în
comunitățile de mărci online poate extinde publicul mărcii și, prin urmare, poate spori gradul de
conștientizare a mărcii și, de asemenea, va îmbunătăți credibilitatea mărcii în funcție de tipul de
mesaje și de conversații expediate . De asemenea, este important să ne amintim că în mediul
social "autenticitatea și transparența sunt chiar mai importante decât consistența mesajului de
marcă"53.
Efectul mediului social asupra mărcilor ar trebui văzut ca unul pozitiv și crearea unei
prezen țe online pentru brand ar trebui să devină o parte a strategiei de comunicare pentru a
susține relația cu clienții pe o lungă durată.
Mai mult ca niciodată, marketingul în mediul social trebuie privit ca "o funcție de
management al afacerii care contribuie până la capătul liniei", deoarece companiile care o
utilizează pot "genera o creștere economică durabilă și profitabilă și vor câștiga câștigători în
lumea conectată la nivel mondial"54.
Sistemul Coca -Cola apare ca o entitate bine definită, în special la n ivelul competențelor
comerciale, iar „sudura" dintre firma -mamă și îmbuteliator este perfectă. Faptul este demonstrat
de numărul mic de oameni care fac diferența între subsidiara națională a TCCC și
îmbuteliatorul Coca -Cola HBC. Unitatea de abordare este e videntă, fiind generată, în principal,

53 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 40.
54 Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to attract and retain
customers and grow the bottom line in the globally connected world . USA: McGraw -Hill, pg. 41 .

34 de modul de gestionare a mărcilor și, în mod integrator, a mărcii firmei -mamă. Marea
majoritate a elementelor de exteriorizare a produselor și sistemului sunt aceleași sub sigla Coca –
Cola, ceea ce explică percepția ne diferențiată a entităților din sistem.
Și în România se aplică modul de lucru validat de firmă în multe alte țări din lume,
potrivit conceptului „o companie globală cu înțelegere locală". Concretizarea conceptului în
domeniul marketingului înseamnă utiliza rea unei combinții de elemente globale cu elemente
locale. Elementul local se poate defini în funcție de un grup de țări, dar și la nivelul unei singure
țări, cu focalizare pe elemente cu o specificitate avansată.
Coca -Cola a reușit din primele decenii de existență să genereze o diferențiere a produsului
său pe baza unui marketing creativ, când teoria domeniului încă nu se născuse. Denumirea,
modul său de scriere și sticla -contur au fost elementele forte acum 100 de ani și sunt încă
gestionate într -o manier ă dinamică. Ceea ce se simte azi în România este maturitatea globală a
marketingului firmei, difuzat la nivelul componentelor sistemului.
Pe de altă parte, este sesizabilă o integrare nediscriminatorie a țării noastre în strategiile
globale ale TCCC și ale Coca -Cola HBC cu cultivarea elementelor distinctive locale, care sunt
valorificate, astfel, la nivel internațional, ca și în cazul câtorva produse originare din România,
din familia Fanta.
În anul 2001, a fos t lansată Fanta – Fructe de pădure, aleasă de a dolescenții români dintre
alte opt arome. Apoi, în luna martie al anului 2002, s -a introdus varianta Madness, cu aromă de
struguri, însoțită de campania intitulată „momente de nebunie" urmată în același an de varianta
Shokata, cu aromă de flori de soc, sub semnul sloganului „șocant de răcoritoare". Această Fanta
Shokata are o rezonanță specială în România, aducând aminte de o băutură răcoritoare
tradițională în mediul rural. Se pare că și denumirea acestui tip de băutură s -a „potrivit" după
succesul produsu lui cu atributul dat României – țară Fantastică.
Conform cadrului global de abordare, și România cunoaște în „timp real" toate noutățile
de marketing ale sistemului, cum ar fi produse, ambalaje, tipo -dimensiuni ale ambalajelor,
condiționări ale produselor, dar și spoturi publicitare, campanii internaționale de promovare sau
politici de vânzare. Practic, pentru fiecare element al mixului de marketing se poate sesiza
componenta bazică de natură globală, care atestă o experiență solidă de utilizare, dar și
componenta de adaptare locală55.
Treptat , s-a format o istoric Coca -Cola în România a evenimentelor asociate campaniilor
de promovare, ca și celor publicitare, după cum se afirmă în materialele de prezentare ale
firmei. Cu o regularitate bine gândită, se lanse ază mesaje care subliniază valorile ce se doresc a

55 Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.

35 fi asociate produselor, momentelor speciale și emoționale sau noilor sloganuri globale ale Coca –
Cola.
F'inalmente interesant în marketingul sistemului Coca -Cola este fantasticul potențial
pedagogic. Pe de o parte, se demonstrează că tehnicile de manual funcționează conform
așteptărilor, iar pe de altă parte, există o inovare permanentă prin care se demonstrează că doar
variabilitatea în practică a rețetelor generale poate asigura avantajul competițional.
Concurenții, în special „mărcile private", sunt primii care învață lecția Coca -Cola. Lecția
copiată este o dovadă a validității sale. În România se poate constata că alături de produsele
consacrate Coca -Cola și corespondentele PepsiCo există o serie de clon e autohtone, mai mult
sau mai puțin „galonate" de elemente de marketing, dar cu pretenții de asemănare a
condiționării și prezentării. Diferențele de anvergură și calitate a campaniilor publicitare sau de
promovare încă rămân consistente față de urmăritori , dar standardele se copiază rapid.
2.3.3. Analiza celor 5 forțe ale lui Porter privind compania Coca Cola
Modelul a celor cinci forțe ale lui Porter este folosit pentru a examina concurenții ai
companiilor sau în diversele industrii. Folosind un cadru sim plu, potențialii analiști și investitori
pot obține un punct puternic de anumiți factori care ar putea afecta rentabilitatea unei companii.
Cadrele cum ar fi modelul celor cinci forțe ale lui Porter par foarte simple, dar este
important să înțelegem cum o companie poate concura într -o industrie și ce factori ar putea
complica această competiție înainte de a investi. În acest fel, există posibilitatea evaluării și a
realizării obiectivului de vânzări, care va progresa în domeniul creșterii industriei compani ei,
căreia îi va aduce beneficii mai mari56.
Porter a sugerat că intensitatea concurenței pe o piață ar putea fi măsurată prin analiza
din figura de mai jos:

56 *** Butler R. A., 2015, Analyzing Porter's 5 Forces on Coca -Cola (KO)
http://www.investopedia.com/articles/markets/120915/analyzing -porters -5-forces -cocacola.asp Accessed 2 9 March
2017.

36

Figura nr. 2. 3.3.1. – Modelul celor cinci forțe al lui Porter (după Porter, 1980)
În tabelul nr. 2.3.3.1. se prezintă cele cinci forțe ale lui Porter pentru Compania Coca
Cola.
Tabelul nr. 2. 3.3.1. – Modelul celor cinci forțe ale lui Porter pentru Compania Coca Cola.
Amenințarea noilor intrări Imagine de brand, comerciant cu
amănuntul, rețea de îmbute liere
Amenințarea produselor sau serviciilor de
înlocuire Sucuri, cafea, apă, bere
Puterea de negociere a furnizorilor Materii prime, cum ar fi zahărul
Puterea de negociere a cumpărătorilor Distribuitoare automate, magazine
alimentare, etc.
Rivalitatea între firmele existente Concurenții din industrie, cum ar fi Pepsi

Cei no i intrați în industria băuturilor sunt o altă posibilitate. Deși Coca -Cola și concurenții
săi cu alte companii, dețin un permis special de tranzacționare, inclusiv vânzarea produse lor în
lanțul de fast -food și distribuirea diferită a tranzacțiilor, o altă companie ar putea câștiga un
punct de sprijin dacă ar fi afectat unele tendințe la timpul potrivit. Desigur, acesta ar trebui să
creeze o imagine foarte pozitivă și foarte virală s au să cheltuiască o avere pentru a crea un tip
de recunoaștere a mărcii Coca -Cola. În plus, pe măsură ce consumatorii se îndreaptă către
alegeri le mult mai sănătoase, nu ar trebui neapărat să fie doar un singur participant nou care ar
putea cauza o problem ă pentru băutur ile răcoritoare . Câțiva noi concurenț i în industrie l -ar
putea fragmenta dintr -o dată, până la punctul în care ar putea să afectez e linia jo asă a companiei
Coca -Cola. Această amenințare devine din ce în ce mai posibilă, pe măsură ce companii le mai

37 mici încearcă să intre pe piața băuturilor. S -ar putea să nu fie foarte probabil, dar cineva care va
invest i în Coca -Cola ar trebui cel puțin să țină un ochi deschis asupra peisajul ui competitiv57.
Cumpărătorii ar putea, de asemenea, să aleagă băutur i cum ar fi piureuri proaspete sau
sucuri proaspete în locul băuturilor îmbuteliate ale Coca -Cola. Dat fiind faptul că din ce în ce
mai mulți oameni devin conștienți de starea lor de sănătate, poate apărea amenințarea unei
tendințe în care cumpărătorii vor înlocui o băutură diferită devine mai probabilă pentru
produsele Coca -Cola. Deși, Coca -Cola este populară în toată lumea, investitorii trebuie să se
asigure că sunt conștienți de peisajul competitiv în care operează compania, dacă vor lua decizii
corecte în ceea ce vor să investească și cât timp să își vor putea păstra în investițiile, în cazul în
care o să îl facă.

2.4. Managementul resurselor umane
Sistemul Coca -Cola a angajat în România în anul 2006 aproximativ 3 000 de oameni.
Aceștia erau salariaț ii firmelor Coca -Cola România SRL, aproximativ 20 de persoane, și ai
Coca -Cola HBC România SRL.
Când se discută de „oamenii de la Coca -Cola" se utilizează standarde modeme ale
managementului resurselor umane în marile companii. Termeni ca salariați sau personal sunt
înlocuiți cu colegi pentru mediul intern, în cel extern, sintagma „oamenii de la Coca -Cola" este
încetățenită. Dai fiind raportul dintre cele două componente ale sistemului, ca și faptul ci
îmbuteliatorul Coca -Cola HBC operează într -un număr mar e de țări, este utilă o analiză
cantitativă a distribuției funcționale și pe categorii de țări a personalului.
Managementul resurselor umane se face cu respectarea legislației naționale și a
standardelor utilizate de sistemul Coca -Cola. Aceste standarde în seamnă un set de norme
complexe recomandate de politicile si codurile de practică, instituite și la nivelul firmei Coca –
Cola HBC, ca parte a sistemului Coca -Cola58.
Educarea și antrenarea personalului reprezintă constantă a politicilor de resurse umane.
Dacă antrenamentul are o componentă formală clară ce este focalizată pe performanțele
individuale pe termen mediu și scurt, educația înseamnă inocularea unui set de valori ce

57 *** Butler R. A., 2015, Analyzing Porter's 5 Forces on Coca -Cola (KO)
http://www.investopedia.com/articles/markets/120915/analyzing -porters -5-forces -cocacola.asp Accessed 29 March
2017.
58 Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.

38 generează reacții complexe legate de asumarea riscului și responsabilității, generar ea
inițiativelor și a angajamentului pentru creativitate sau inocularea calităților de lider. Rutinele
zilnice și programele speciale se armonizează pentru obținerea efectelor educaționale dorite.
Sistemul de remunerație utilizat de Coca -Cola HBC în Români a m mea/ă experiența firmei, a
sistemului și a zonei de operare. Salariile angajaților se înscriu în standardele marilor firme, cu
observația că, în anii de început, diferența dintre nivelul lor și cel al mediei naționale era mult
mai mare. Faptul este sem nificativ prin presiunea și rolul simbolic jucat de o firmă mare în
mediul salarial românesc. Pentru personalul de management „pachetele salariale" sunt mai
sofisticate, în concordanță cu grija firmei pentru cultivarea și păstrarea competențelor
managerial e. Salariații din sistem trebuie să se conformeze unui număr mare de elemente
normative, reglementate pe plan intern. Acestea sunt oficializate sub forma codului de conduită
în afaceri, a codului etic, a principiilor de ghidare în relațiile cu furnizorii c tc. Mulțimea de
reglementări este reflectarea importanței globale a firmei și a experienței sale de decenii în
operarea în medii complexe, uneori critice sau ostile59.
2.5. Managementul strategic
Strategia Coca -Cola în România se referă, din punct de vedere formal, la două entități
distincte juridic, Coca -Cola România și Coca -Cola HBC România, dar în realitate, din cauza
legăturilor de toate tipurile existente între ele, diferențele sunt greu de sesizat, iar componenta
comună este preponderentă. Astfel, se p oate vorbi de o singură strategie, existând toate
argumentele de coerență pentru această abordare.
Exprimarea misiunii TCCC s -a modificat de nenumărate ori în timp, însă modificările nu
au afectat sistemul fundamental de valori. Un moment interesant și de referință în finisarea
acestei componente strategice l -a reprezentat formularea elaborată de Goizueta pentru anii '90,
formulare care era, de fapt, un program al începutului de mileniu actual. Noua exprimare,
sintetizată în broșura intitulată Coca -Cola, a Business System toward 2000: Our Mission in the
1990s, a însemnat o mișcare de definire și clarificare a valorilor, a priorităților și a sistemului
Coca -Cola. Aceasta reprezintă jalonul subsidiarelor TCCC.
Misiunea Coca -Cola HBC punctează existența unei en tități independente, dar în „orbita"
TCCC. Exprimarea, într -o formă clasică, este inspirată din cea a TCCC și amintește de modul
de formulare al Constituției americane, prin sintagma „Noi, oamenii" și punctează echilibrul
între stakeholder -ii tradiționali și cei moderni. Formularea sună astfel60:

59 Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.
60 Bacanu B ., 2016, Practici de managem ent strategic : metode și studii de caz. Collegium. Științe economice,
Editura Polirom, București.

39 Noi, oamenii companiei Coca -Cola HBC, ne angajăm:
• să ne răcorim consumatorii;
• să devenim partenerii clienților noștri;
• să ne răsplătim acționarii;
…și să îmbogățim viețile comunităților noastre loca le.
Formularea misiunii este însoțită de listarea valorilor fundamentale (core values) ale
firmei, fiecare fiind explicată pe scurt:
• angajament;
• lucru în echipă;
• responsabilitate;
• oameni;
• calitate;
• Integritate.
Obiectivele aso ciate misiunii de către TCCC vizează valoarea acțiunilor, profitabilitatea,
productivitatea, poziția competițională și primatul tehnologic. Acestea sunt în mod firesc
transferate și celorlalte entități din sistem. Pentru publicul larg, exprimarea majorităț ii
obiectivelor se face sub o formă calitativă, relativ vagă, dar concretizarea lor în termene și
cantități pentru mediul intern apare ca normală pentru o cultură organizațională dedicată
performanței.
Strategiile urmate de sistem în România reprezintă con cretizarea locală, într -o variantă
adaptată zonei, a strategiilor urmate la nivel mondial conform vechiului precept think global,
act local! La nivel global, a existat o expansiune geografică fără precedent în anii '90, cu un
vârf în anul 1994, iar România a făcut parte din acest val61.
Expansiunea teritorială a fost urmată de o creștere concentrată într -un ritm alert. În
România, Coca -Cola a ajuns lider de piață în doi ani, apoi a urmat o creștere a afacerii care a
însemnat cifre cu doi digiți pentru mulți ani. Mai corect ar fi de remarcat faptul că în anii '90 s -a
recreat o industrie care mai exista doar pe hârtie, pentru că pe piață produsele erau inexistente62.
Pentru a diminua riscurile asociate tranziției specifice României și poziționării sale
geografic e, au existat, între anii 1991 și 2002, trei mari îmbuteliatori cu franciza TCCC (vezi
figura nr. 2.5.1. ) unul grec, înregistrat în Cipru, Molino, din anul 1993, în părțile de vest, nord
și est ale țării, un altul australian, Amatil, din anul 1991, în părț ile centrală și de sud, și altul
turc, Özgörkey, din anul 1992, în zona de est, centrată pe Dobrogea. Aceștia aparțineau

61 Allaire Y., Fîrșirotu M.H. , 1998, Management strategic, Editura Economică, București.
62 Ambrosini V., Johnson J., Scholes K ., 1998, Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic
Management, Financial Times, Prentice -Hall, Harlow.

40 sistemului Coca -Cola, dar sediile erau înregistrate în alte țări decât cele din lista de 26 ce
aparțin, iar în prezent Coca -Cola HBC.

Figura nr. 2.5.1. – Expansiunea teritorială companiei Coca Cola HBC
Sursa: Coca -Cola HBC România
La nivelul României, strategia de dezvoltare a pieței a fost concretizată în creșterea
vânzărilor, a numărului punctelor de desfacere și a numărului de clienț i. Evoluția portofoliului
de produse a urmat modelul sistemului. Atent la semnalele pieței, managementul a decis o
diversificare concentrică prin adăugarea unor produse cu specific zonal și, din anul 2002, a unor
ape minerale. Ponderea băuturilor necarbona tate a crescut, ca și cea a apelor minerale, atât pe
piață, cât și în portofoliul sistemului. Volumul de cazuri unitare în România a crescut cu 11% în
anul 2015, după un declin de 6% din anul 2014. Performanța bună în categoria răcoritoarelor a
fost determ inată de mărcile comerciale Coca -Cola și Fanta, sprijinit de noul produs de 1.25 L
pentru comerțul organizat. Vânzările de apă au crescut cu 7% după încheierea procesului de
raționalizare a pachetelor pentru produsele de apă, iar marca Cappy Pulpy a contin uat să
conducă la rezultate bune în sucuri. Amestecul de pachete a produselor de răcoritoare s -a
îmbunătățit și în România, ca rezultat al creșterii sănătoase a pachetelor de ambalaje de ambele
tipuri de produse răcoritoare și de apă. Toate produsele din p ortofoliu din România reprezintă
doar 1 -2% din lista brandurilor firmei TCCC, ce cuprinde peste 400 de poziții, ceea ce
sugerează o puternică focalizare pe piață, în paralel, toate aceste produse concretizează o
puternică diferențiere. Ele sunt percepute c a unice, sunt moștenitoarele tradiției Coke și li se
cultivă, prin toate mijloacele și încontinuu, toate elementele de distinctivitate. Calitatea,
ambalajul, publicitatea, promovarea și modul de conectare la comunitate sunt concepute,
proiectate și susținu te pentru diferențiere. Deși nu concurează pe baza costurilor, sistemul Coca –
Cola face eforturi clare pentru îmbunătățirea performanțelor în domeniu. Acestea se înscriu

41 într-o strategie mai largă care vizează conservarea mediului natural prin economisirea unor
tipuri de resurse prin îmbunătățirea consumurilor asociate ambalajelor, ca și a consumurilor
energetice63. Sintetizând, strategia sistemului în România înseamnă dezvoltarea pieței cu o
diversificare concentrică a portofoliului de produse, mizându -se pe diferențiere.
În anul 2017, au cuprins anumite activități strategice, prin care au r evizuit portofoliul total
de băuturi al firmei The Coca -Cola Company (TCCC), au inclus inițiativele de producție,
activare și distribuție, a u revizuit modul de gestionare a creșterii veniturilor și strategii de rutare
a pieței , s-au purtat discuții aprofundate privind programele lor digitale și de comerț electronic;
respectiv au evaluat progresele înregistrate în raport cu obiectivele companiei pentru anul 2020 .
Pentru anul 2018, activitățile strategice propuse în sprijinirea accelerării inovării
produselor se vor realiza prin:
• continuarea optimizării costurilor și a investițiilor, eficientizarea procesului de
conducere și îmbunătățirea satisfacției clienților;
• să contin ue să joace un rol de lider în domeniul durabilității;
• să continue asigurarea alinierii eficiente cu TCCC.
2.6. Analiza SWOT a companiei Coca -Cola
Analiza SWOT (tabelul nr. 2.5.1.) este utilizată pentru a evalua punctele forte,
slăbiciunea, oportunitățil e și amenințările companiei pe piață. Analiza implică analiza
resurselor interne și a mediului extern. Scopul său este de a oferi o perspectivă competitivă
asupra problemelor potențiale care pot afecta succesul companiei.

Tabelul nr. 2. 6.1. – Analiza SWOT pentru Compania Coca Cola.
Puncte f orte Puncte slabe
Marcă de renume pe plan mondial;
Operațiuni pe scară largă;
Venituri robuste în creștere;
Rețea de distribuție;
Imagine puternică a mărcii;
Cost redus de funcționare. Publicitate negativă;
Performanțe slabe din alte țări;
Declinul de numerar din activitățile de
exploatare;
Problemele de sănătate.
Oportunități Amenințări
Achiziții;
Piața cu apă îmbuteliată în creștere;
Piețe interne mari;
Potențial de export;
Venituri mari în rândul oamenilor. Concuren ță intensă ;
Dependența de parteneri de
îmbuteliere ;
Creșterea lentă a băuturilor
carbogazoase ;
Importurile ;
Sectorul fiscal și de reglementare ;

63 *** Chinadmd , 2016 , Coca -Cola and Pepsi's customer relationship capabilities.
http://www.chinadmd.com/file/36cavvvtuxo3cppxzprcacot_1.html Accessed 3 May 2017.

42 Scăderea cererii rurale .

O analiză SWOT este cel mai simplu instrument util pentru a analiza punctele forte,
slăbiciunile, oportunitățile și amenințările pe care companiile le întâlnesc. Ajută o companie să –
și dezvolte punctele forte și să -și elimine amenințările. Mai mult decât atât, transformarea
amenințărilor în fața oportunităților este o mare provocare pentru companii, în timp ce este o
mare oportunitate de a concura pe piață și de a obține mai multe profituri și beneficii pe termen
lung. Punctele forte și slăbiciunile sunt cele analizele interne ale unei firme, însă oportunitățile
și amenințările sunt deseori externe pentru o firmă. Prin urmare, o analiză SWOT este numită și
o analiză internă -externă, care ajută compania să stabilească un plan de afaceri și să elimine
amenințările și punctele slabe, să își dezvolte mai multe puncte forte și mai multe oportunit ăți.
Vânzările Coca -Cola sunt afectate de un set de factori economici care, dincolo de
controlul companiei. Acești factori includ nivelul creșterii economice din țară și din industrie,
ratele de impozitare și cursurile de schimb valutar, ratele dobânzilor, costurile cu forța de
muncă și altele.

43 CONCLUZII GENERALE

În România programul companiei Coca Cola HBC include premii care recunosc indivizii
și echipele care au o mentalitate de înaltă performanță, inspirând și pe alții, prin crearea u nui
mediu de lucru pozitiv, depășind așteptările clienților, luând măsuri spre inovație și optimizare
aceștia fiind ambasadorii activi pentru Coca Cola.
Compania Coca Cola HBC și -a dezvoltat în mod substanțial portofoliul de produse de -a
lungul anilor, măr indu-și ponderea băuturilor răcoritoare până la 31%. Acest lucru este unic în
sistemul Coca -Cola și poate să ofere un avantaj, deoarece numeroase categorii de băuturi, cum
ar fi băuturile pe bază de apă și plante, se preconizează să crească mai repede decâ t industria în
ansamblu.
Experien ța companiei cu inova ția produselor și a lans ărilor de produse noi, împreun ă cu
evolu ția portofoliului de b ăuturi urm ărite de The Coca -Cola Company , pentru a aborda
preferin țele schimb ătoare ale consumatorilor, impune planu ri inova toare, reformul ări și achizi ții
selective în categoria băuturil or alcoolice.
În perioada anilor 2009 -2015, afacerile companiei s -au confruntat cu provocări fără
precedent de la turbulențele macroeconomice. Această situație a servit pentru a demonst ra
puterea și reziliența, respectiv angajamentul companiei și dedicarea acestuia față de populație.
În ultimii ani, am observat că mediul macroeconomic de pe piețele noastre s -au îmbunătățit
treptat și acest lucru determină creșterea în industria băuturilo r nealcoolice, prepararea de
băuturi răcoritoare. Prognozele noastre indică faptul că băuturile nealcoolice ar trebui să crească
în medie cu 1,5% pe an pe piețele noastre între anii 2017 și 2020. În prezent, compania
investește în mod continuu, pe piață, p entru a crește volumul înaintea industriei și de a extrage
valoare din afacere în condițiile cele mai favorabile.
Prioritățile companiei Coca Cola HBC sunt determinate de problemele materiale care au
potențialul de a modifica mediul de afaceri pe termen me diu și lung, inclusiv sănătatea, nutriția
și ambalarea. De asemenea, compania încearcă să abord eze nevoile existente, precum și noi le
oportunități pe pi ață, pentru a întări comunitățile și pentru a maximiza impactul prin măsurarea
cu atenție a valorii pe c are o ad augă și a partener iatului pe care îl are cu alții , pentru a valorifica
experiența combinată.
Înțelegerea acestor tendințe este importantă pentru asigurarea dezvoltării afacerii,
portofoliul de produse și execuția pieței care să răspundă cerințelor și preferințelor clienților în
anumite moduri, respectiv atunci când preferințele clienților sunt mereu în schimbare. Pe
măsură ce consumatorii petrec mai mult timp la locul de muncă sau acasă având "timp",

44 compania își dezvoltă abordarea pentru a răspunde tuturor ocaziilor, alături de cele mai
tradiționale ocazii, cum ar fi "Coke with meals ". Tehnologia digitală influențează, de asemenea,
tiparele de consum și obiceiurile de cumpărături, deschizând noi canale de vânzare.
Orientarea ideologică CRM Coca Cola , este de părere că n umai consumatorii reprezintă
sursa reală de vânzări și profituri. Prin urmare, îmbunătățirea loialității, a satisfacției și a
acceptării mărcii de consum este elementul fundamental al acțiunii Coca -Cola pe termen lung.
Coca -Cola este u n partener în afaceri, mai degrabă decât un furnizor simplu de produse.
Relația cu clienții este o filozofie, respectiv o strategie a întreprinderii, și departamentul
de afaceri al întreprinderii care trece prin fiecare detaliu de afaceri. Scopul este de a gestiona
clienții existenți și potențiali într -un mod profitabil. Pentru a se asigura că aceste întreprinderi
își pot desfășura efectiv propriile activități de afaceri, managementul relațiilor cu clienții
implică o viziune strategică, formularea și implem entarea strategiei, precum și anumite procese,
organizare și alte aspecte ale revoluției. Realizarea unui echilibru rezonabil al valorii maxime
dintre client și întreprindere, care este o situație profitabilă între clienți și întreprinderi; aderarea
la cen trele orientate spre client; cultivă clienții fideli și oferă servicii de cea mai bună calitate.
Încrederea clienților, sau depășirea așteptărilor clienților, înseamnă depășirea a ceea ce ar
satisface în mod normal clientul. Acest lucru nu înseamnă neapăra t să fie de clasă mondială sau
de cea mai bună clasă. Aceasta înseamnă să fii conștient de ceea ce este nevoie de obicei pentru
a satisface clientul și ce ar putea face pentru a încânta sau pentru a surprinde clientul într-un
mod plăcut .
Dezvoltarea clienț ilor este procesul de creștere a valorii clienților reținuți. Este o idee
bună ca Coca -Cola să încerce să vândă și să vândă produse în baza de clienți, luând totodată în
considerare satisfacția clientului.
În piața băuturilor răcoritoare, Coca -Cola este di n ce în ce mai competitivă, pregătind un
număr mare de clienți fideli datorită filosofiei remarcabile a managementului relațiilor cu
clienții și strategiei științifice de gestionare a relațiilor cu clienții, iar loialitatea clienților face ca
vânzările com paniei să crească în mod semnificativ. Prin urmare, îmbunătățirea strategiei de
management al relațiilor cu clienții din cadrul Coca -Cola devine din ce în ce mai importantă.

45 BIBLIOGRAFIE

1. Ahmad R., Buttle F ., 2001, Customer retention: a potentially po tent marketing
management strategy. Journal of Strategic Marketing, pg. 29 -45.
2. Allaire Y., Fîrșirotu M.H. , 1998, Management strategic, Editura Economică,
București.
3. Ambrosini V., Johnson J., Scholes K ., 1998, Exploring Techniques of Analysis and
Evaluation in Strategic Management, Financial Times, Prentice -Hall, Harlow.
4. Bacanu B ., 2016, Practici de management strategic : metode și studii de caz. Collegium.
Științe economice, Editura Polirom, București.
5. Bolton R.N. , 1998, A dynamic model of the duration of th e customer’s relationship
with a continuous service provider: the role of satisfaction.
6. Borcea T ., 2013, #Haisamancamimpreuna, prima campanie de Live Tweeting lansata
de Coca -Cola Romania . Retrieved March 6, 2014, from:
http://www.mediaddict.ro/haisamancam impreuna -prima -campanie -de-live-tweeting –
lansata -de-coca-cola-romania/.
7. Buttle F ., 2009, Customer Relationship Management: Concepts and Technologies.
Second edition.
8. Buttle F ., 2004, Customer Relationship Management: concepts and tools. Oxford:
Elsevier Butterworth -Heinemann.
9. Daileda C ., 2013, Top 10 Brands on Social Media in 2013 , Retrieved March 1, 2014,
from: http://mashable.com/2013/12/22/top -10-social -media -brands -2013/.
10. Ling X ., 2017, Managing customer relationship , Centria University of Applied
Sciences, Kokkola – Pietarsaari, pg. 2.
11. Liu Y ., 2004, A Review of Customer Relationship Management Theory.
12. Macy B., Thompson T., 2011, The power of real -time social media marketing: How to
attract and retain customers and grow the bottom line in the globally connected world .
USA: McGraw -Hill.
13. Manafu C., 2013a, Top Social Brands 2013 . Retrieved March 6, 2014, from:
http://www.manafu.ro/2013/06/top -social -brands -2013/.
14. Maxim I ., 2013a, GolinHarris a transformat Pepsi in moneda de schimb in campania
"Ia-ti vara in cap" . Retreived March 10, 2014, from:
http://www.iqads.ro/articol/26789/golinharris -a-transformat -pepsi -in-moneda -de-
schimb -in-campania -ia-ti-vara-in.

46 15. Nedelcu C.C., 2008, The elaboration and implementation of a strategic management
model on the Romani an market. Management and marketing, Vol. 3, No. 4, pp. 52 -75.
16. Nicolescu O., Popa I., Dumitrașcu D ., 2017, Studii de caz relevante privind
managementul organizațiilor din România, Societatea Academică de Management din
România, Pro Universitaria, București .
17. Peppers D., Rogers M ., 2011, Managing Customer Relationships: A Strategic
Framework (2nd Edition).
18. Roberts -Phelps G ., 2001, Customer Relationship Management: How to Turn a Good
Business into a Great One, pg. 2 -3.
19. Schwever Ford R. S. , 2014, Customer Relat ionship Management. China Economic
Publishing House.
20. Stuart E ., 2014, Social media branding: experience is everything . Retrieved March, 15,
2014, from: http://www.vtldesign.com/ inbound -marketing/social -media/branding -on-
social -media -experience -is-everythi ng/.
21. Tunstal T. N., 2007, Outsourcing and Management. Why the market benchmark will
topple old school management slyles, Ed. Palgrave Macmillan, New York, p. 35.
22. Valluri H., Nahata S., Jangalwa A., Sethi G.R., Narayan V ., 2010, Organizational
Structure of the Coca Cola Company, https://www.britannica.com/topic/The -Coca –
Cola-Company .
23. Vlad A ., 2013, Războiul Coca Cola vs. Pepsi în spațiul social media din România
(Media IQ). Retrieved M arch 11, 2014, from: http://www.allinbound.ro/razboiul -coca-
cola-pepsi -spatiul -social -media -romania -media/.
24. Woodcock N., Stone M., Foss B., 2002, The Customer Management Scorecard.
London: Kogan Page.
25. Zeithaml V.A ., 1988. Customer perceptions of price, qu ality and value: a means -end
model and synthesis of evidence.
26. *** Biz, 2013, Top social brands , Retrieved March 1, 2014, from:
http://www.revistabiz.ro/topsocialbrands/.
27. *** Butler R. A., 2015, Analyzing Porter's 5 Forces on Coca -Cola (KO)
http://www.investopedia.com/articles/markets/120915/analyzing -porters -5-forces –
cocacola.asp Accessed 29 March 2017 .
28. *** Chinadmd , 2016, Coca -Cola and Pepsi's customer relationship capabilities.
http://www.chinadmd.com/file/36cavvvtuxo3cppxzprcacot_1.html Accessed 3 May
2017.

47 29. Gemius , 2013, Online Leading Brands in Romania 2013 . Retrieved March 5, 2014,
from: http://www.slideshare.net/evensys/on line-leading -brands -in-romania -2013#.
30. *** IAA, 2013, GolinHarris transformă Pepsi în moneda de schimb a verii. Retrieved
March 6, 2014, from: http://www.iaa.ro/Articole/ Comunicate/Golinharris -transforma –
pepsi -in-moneda -de-schimb -a-verii/6082.html.
31. *** SABTU . I.T.UMBLERBUCKS .
Available:http://itumblerbucks.blogspot.fi/2010/04/model -model -crm.html Accesat la
data de 11.04.2017
32. *** Brown M. , 2015, TOP 100 MOST VALUABLE GLOBAL BRANDS 2015
https://www.millwardbrown.com/brandz/2015/global/2015_brandz_top100_c hart.pdf
Accessed 13 April 2017

ADRESE WEB

1. https://ro.coca -colahellenic.com/en/about -us/history/ , accesat la data de 21.03.2018.
2. www.co ca-colacompany.com , accesat la data de 21.03.2018
3. https://coca -colahellenic.com/ , accesat la data de 24.03.2018
4. http://www.marketingfocus.ro/features -2/marketing -tehnologie/item/179 -o-introducere –
in-programele -software -de-crm , accesat la data de 22.03.2018
5. http://doctorat.ubbcluj.ro/sustinerea_publica/rczumate/2012/filologie/farcas_paul_alexa
ndru_ro.pdf , accesat la 12.04.2018
6. http://www.outsourcingportal.eu/ro/nearshore -offshore -sau-onshore -care-este-alegerea –
potrivita ,-accesat la data de 10.04.2018
7. https://www.statista.com/stat istics/326065/coca -cola-brand -value/ , accesat la data de
24.04.2018