Conf. univ. dr. ec. CIUREA MARIA [602207]

UNIVERSITATEA DIN PETROȘANI
Facultatea de Științe
DEPARTAMENTUL DE ȘTIINȚE ECONOMICE

Conf. univ. dr. ec. CIUREA MARIA

SISTEME INTEGRATE DE CONTABILITATE ȘI
GESTIUNE A FIRMEI

Note de curs

PETROȘANI
2016

CUPRIN S

CAPITOLUL I . ASPECTE CU PRIVIRE L A MODERNIZAREA CONTABILITĂ ȚII DE GESTIUNE …….3

1.1. Abordări cu privire la schimbările intervenite în mediul economic și cel al contabilității de
gestiune ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 3
1.2. Contabilitatea – componentă a sistemului informațional ………………………….. ………………………….. 4
1.3. Particularitățile sistemului de contabilitate cu dublu circuit ………………………….. ……………………. 6
1.4. Considerații cu privire la evoluția și transformarea contabilității de gestiune ……………………. 9
1.5. Rolul contabilității de gestiune în procesul de conducere ………………………….. ……………………….. 14
1.6. Cadrul conceptual al contabilității de gestiune ………………………….. ………………………….. …………… 17

CAPITOLUL II . DELIMITĂRI CONCEPTUA LE PRIVIND RESURSELE DE NATURA STOCURILOR
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 22

2.1. Aspecte cu privire la definirea și caracteristici le gestiunii stocurilor ………………………….. …….. 22
2.2. Rolul gestiunii stocurilor, obiective și rezultate ale gestiunii științifice a stocurilor ………….. 24
2.3. Costurile generate de stocuri ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 27
2.4. Elementele principale ale unui proces de stocare ………………………….. ………………………….. ……….. 31
2.5. Importanța controlului în gesti unea stocurilor și în logistică ………………………….. …………………. 40
2.6. Metode de dimensionare a stocurilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 40

CAPITOLUL III . GESTIUNEA ȘI CONTROLUL PRIN SIS TEMUL DE BUGETE AL E NTITĂ ȚII
ECONOMICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 47

3.1. Gestiunea bugetară ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 47
3.2. Procesul de planifica re și control ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 50
3.3. Realizarea bugetării într -o entitate ………………………….. ………………………….. ………………………… 51

CAPITOLUL IV . ABORDĂRI DE NATUR A PLANIFICĂRII RESUR SELOR UMANE ȘI ANALI ZEI
POSTURILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 59

4.1. Conținutul strategiilor din domeniul resurselor umane ………………………….. ………………………….. 59
4.2. Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………. 60
4.3. Planificarea strategică a resurselor umane ………………………….. ………………………….. …………………. 61
4.4. Analiza postului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 62
4.5. Recrutarea și selecția personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 65
4.6. Gestiunea carierei și a evalu ării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 75
4.7. Formarea competențelor și perfecționarea resurselor umane ………………………….. ………………… 81
4.8. Motivația și performanța profesională ………………………….. ………………………….. ………………………… 85

CAPITOLUL V. MĂSURAR EA PERFORMANȚEI ENTI TĂȚILOR ECONOMICE ………………………….. 88

5.1. Mărimea contabilă a rezultatelor evidențiate prin contul de rezultate ………………………….. ….. 88
5.2. Rezultatele evidențiate prin tabloul soldurilor intermediare de gestiune ………………………….. . 90
5.3. Rezultatele, capacitatea de finanțare și lichiditatea e ntității economice ………………………….. … 91
5.4. Ratele de apreciere a performanțelor și unele influențe asupra performanțelor financiare
ale unei entități economice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 91
5.5. Influența structurii financiare a entității asupra performanțelor (efectul de levier financiar)
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 94
5.6. Influența structurii costurilor asupra performanțelor ………………………….. ………………………….. .. 95
5.7. Construcția de instrumente de gestiune ………………………….. ………………………….. ………………………. 97
5.8. Rezultatul și fluxurile patrimoniale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 98

BIBLIOGRAFIE ………. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 100

CAPITOLUL I
ASPECTE CU PRIVIRE LA MODERNIZAREA
CONTABILITĂȚII DE GESTIUNE

1.1. Abordări cu privire la s chimbări le intervenite în mediul
economic și cel al contabilită ții de gestiune

Ultimele două decenii au reprezentat o perioadă de mari schimbări în mediul de
afaceri. Competiția a devenit universală în multe ramuri ale industriei. Acest lucru a fost
determinat de reducerea tarifelor, cotelor și a altor bariere în com erțul liber, precum și de
îmbunătățiri ale sistemelor de transport globale. Acești factori conlucrează la reducerea
costurilor de realizare a comerțului internațional și permit companiilor străine să concureze
la același nivel cu firmele locale.
În multe s ectoare de activitate competiția1 a evoluat la scară mondială, iar ritmul
inovațiilor aduse produselor și serviciilor a crescut. Acest lucru a avut un impact pozitiv
asupra consumatorilor, deoarece competiția sporită a generat, în majoritatea cazurilor, pr ețuri
mai scăzute, calitate ridicată și mai multe opțiuni de selecție. Cu toate acestea, ultimele două
decenii reprezintă o perioadă caracterizată de schimbări inevitabile pentru majoritatea
afacerilor precum și pentru angajați. Mulți manageri au ajuns la concluzia că modalitățile
consacrate de desfășurare a afacerilor nu mai funcționează și că trebuie implementate
schimbări majore în modul de administrare a activităților organizațiilor. Aceste schimbări
sunt atât de importante încât anumiți analiști le con sideră ca pe o a doua revoluție industrială.
Această revoluție are un efect semnificativ asupra practicii contabilității de gestiune.
În primul rând este necesar să se evalueze modalitățile în care organizațiile se transformă
pentru a deveni mai competitiv e.
Încă de la începutul anilor '80, mai multe companii au trecut prin diferite programe de
îmbunătățire, începând cu „Just -in-time" (JIT) și până la „total quality management" (TQM),
tehnologizarea procesului și alte programe de management – inclusiv „theo ry of constraints"
(TOC) adoptată în câteva companii. Atunci când sunt implementate în mod corespunzător,
aceste îmbunătățiri pot ajuta la sporirea calității, reducerea costului, creșterea randamentului,
eliminarea întârzierilor în timpul de răspuns către clienți și în final, la creșterea profitului.
Totuși, acestea nu au fost întotdeauna implementate cu înțelepciune, existând
controverse semnificative cu privire la valoarea de fond a acestor programe. Cu toate
acestea, mediul a ctual de afaceri nu poate fi înțeles în mod adecvat fără evaluarea a ceea ce
încearcă să realizeze fiecare din aceste abordări.
Aceste noi concepții ale managementul ui au anumite implicații în contabilitatea de
gestiune. Acestea dau posibilitatea gestionării unor domenii, cum ar fi ca litatea, stocurile sau
constrângerile, mai degrabă decât optimizarea unei situații date. De exemplu, abordarea
tradițională în vederea optimizării gestionarii stocurilor, „economic order quantity" (EOQ)
trebuie plasată alături de abordări cum ar fi JIT, ca re încearcă să diminueze stocurile.
Eliminarea multor bariere comerciale a înlesnit expansiunea în afara pieței bunurilor
de consum a companiilor active și energice. Drept rezultat, extrem de puține firme își pot
permite exprimarea autosuficienț ei. O compa nie poate avea astăzi succes pe piața locală spre

1Tabără N., Briciu S., Actualități și perspective în conta bilitate și control de gestiune , Editura Tipo Moldova,
Iași, 2012, p. 9 – 11

deosebire de competitorii locali, dar mâine concurența se poate manifesta pe plan
internațional.
Ca o chestiune de supraviețuire, chiar și firmele care momentan au o situație foarte
bună pe piața bunurilor de consum, trebuie să devină competitori de talie internațională.
Mișcarea globală mai liberă a bunurilor și serviciilor crează oportunități de export
majore pentru acele companii care pot deveni competitori la nivel mondial. Și, din punct de
vedere al con sumatorilor, competiția mai ridicată garantează o varietate mai extinsă de
bunuri, la o calitate mai ridicată și la prețuri mai scăzute.
Care sunt implicațiile competiției globale crescânde în contabilitatea de gestiune? Ar
fi foarte dificil pentru o anumi tă firmă să devină entitate de talie internațională dacă își
planifică, administrează și controlează operațiunile și ia decizii utilizând un sistem de
contabilitate de gestiune de categoria a doua. Un sistem de contabilitate de gestiune excelent
nu garante ază succesul, însă unul slab poate împiedica eforturile oamenilor dintr -o
organizație să genereze competitivitatea firmei.
Altă schimbare semnificativă o reprezintă influența noii tehnologii, în special în
domeniul informaticii și al telecomunicațiilor. Pr elucrarea datelor contabilității de gestiune
se face automat, ele fiind intergrate informațional într -un sistem coerent. Un sistem
informațional cuprinde ansamblul mijloacelor și procedurilor de prelucrare, clasare, stocare,
prelucrare, difuzare și valorif icare a datelor și informațiilor la nivelul unei entități
economico -sociale. Finalitatea acestui sistem informațional o constituie furnizarea de
informații sub o formă direct utilizabilă, la momentul oportun în scopul asigurării bunei
funcționări a sisteme lor operaționale precum și a luării deciziilor la diferite niveluri.
Obiectivele sistemelorinformaționale sunt sprijinirea procesului decizional și coordonarea
într-un sistem cu mai multe niveluri. În cazul de față, tehnologiile nu au avut ca rezultat doar
automatizarea sistemelor existente de contabilitate de gestiune, dar au făcut posibilă
restructurarea tuturor marilor industrii și a întregii economii.
Chiar dacă promovarea Internerului s -a mai estompat într -o mică măsură față de
perioada de vârf de la s fârșitul anilor '90, acesta a schimbat și schimbă în continuare modul
de desfășurare a afacerilor. Noi forme ale competiției, organizației și tehnologiilor au
influențe asupra contabilității de gestiune. Contabilitatea de gestiune include și aspecte
strate gice, decizii care privesc perioade de timp îndelungate, ceea ce impune, atât în prezent
cât și în viitor, prezența tehnologiilor informaționale și a comunicațiilor. În plus, facilitarea
circulației -informațiilor și construirea unor baze de date permit ana lize detaliate de tip
factorial și oferă informația necesară luării deciziilor în timp util, contabilitatea de gestiune
ajungând să -și potențeze atât rolul predictiv, cât și cel corectiv.

1.2. Contabilitatea – componentă a sistemului informațional

Secolu l al XXI -lea este considerat, pe bună dreptate, secolul revoluției performanței
în care vor predomina managementul și auditul performanței, managementul vizionar,
inovativ etc. Entitatea viitorului se caracterizează prin responsabilitate, autonomie, risc ș i
incertitudine. Nesiguranța curentului de piață, a făcut presiuni asupra afacerilor
(tranzacțiilor), în vederea găsirii unei căi clare și vizibile în sfera organizării muncii.
Sistemul informațional joacă un rol important în fiecare entitate în procesul d e elaborare al
deciziilor.
Contabilitatea constituie o componentă esențială a sistemului informațional
economic, deoarece prin mijloace și procedee specifice oferă2:
 clarificări asupra trecutului și prezentului firmei;

2 Horomnea E., Dimensiuni științifice, sociale și spirituale în contabilitate. Geneză, doctrină, normalizare,
decizii , Editura TipoMoldova, Iași, 2011, p. 58 – 59.

 orientări asupra strategiei economic e viitoare;
 analiză pertinentă orientată spre piață;
 limitarea câmpului aleator în elaborarea deciziilor;
 soluții și motivații pentru deciziile luate.
Din studiile efectuate, rezultă că peste 80% din informația care circulă în cadrul
sistemului informațion al al unei entități este de natură economică iar în cadrul acesteia,
informația contabilă reprezintă cea. 50%. Astăzi apar mai mult ca oricând probleme care
vizează satisfacerea maximă a nevoilor consumatorului, cu un efort minim de venit, pe de o
parte și maximizarea profitului producătorului, cu un minim de costuri, pe de altă parte.
În aceste condiții, informați a devine nu doar ,, materie primă” indispensabilă
managementului, ci constituie în același timp ,firul de legătură între cele două procese.
Numai cu ajutorul informației, decidentul poate ține sub observație permanentă desfășurarea
proceselor economice pe ansamblul entității, pe fiecare sferă de activitate și totodată, poate
să acționeze activ asupra lor.
Contabilitatea înregistrează, clasează și re grupează informațiile referitoare la
mișcările de valori având ca origine activitățile entității, iar pe baza informațiilor furnizate de
aceasta se reflectă poziția și performanța acesteia. Odată produsă, informația contabilă
parcurge un traiect ascendent de la locul de obținere și de procesare a sa, spre sistemul
decizional, prin circuite specifice sistemului informațional al entității.
Sistemul contabil este constituit din totalitatea metodelor prin care informațiile
financiare referitoare la entitate sau la activitatea ei sunt colectate, prelucrate, stocate și/sau
distribuite membrilor acesteia sau altor persoane.
Un adevărat sistem informațional contabil permite identificarea, măsurarea, clasarea
și înregistrarea tranzacțiilor organizațiilor, destinate s ă furnizeze, după un tratament specific,
informații susceptibile de a satisface nevoile utilizatorilor.
Informația contabilă redă într -un mod specific, imaginea realității, fiind destinată
funcției de gândire umană, în vederea descifrării semnificațiilor s ale și transformării, prin
intermediul factorilor decizionali de la nivelul entității, în decizii, menite să regleze
funcționalitatea integrală a acesteia.
În acest sens, contabilitatea are următoarele sarcini:
 organizarea evidenței contabile propriu -zise;
 asigurarea unui circuit intern corespunzător, al documentelor și
informațiilor;
 culegerea și prelucrarea datelor privind derularea activității entității;
 obținerea, transmiterea și stocarea de informații;
 aplicarea tehnicilor operative și exercitarea cont rolului de gestiune.
În activitatea curentă a entității, un rol aparte îi revine contabilității, de a cărei
desfășurare optimă depinde nivelul calitativ al întregii activități.
Una dintre sarcinile prioritare ale activității de evidență contabilă o constit uie
asigurarea în permanență cu informații, în timp util, corespunzătoare cantitativ și calitativ, la
costuri acceptate, necesare realizării unei informări unitare, obiective și complete, a tuturor
responsabililor din entitate și factorilor interesați.
Contabilitatea „nu este un scop în sin e” în condițiile proliferării tehnologiilor
informaționale, Comisia Standardelor de Contabilitate Financiară (FASB -Financial
Accounting Standards Board), organism normalizator american în domeniu, consideră
contabilitat ea un sistem informațional care cuantifică, prelucrează și comunică (transmite)
informații financiare despre o entitate economică identificabilă. Aceste informații permit
utilizatorilor să "opteze în mod rațional între consumurile alternative ale resurselo r sale în
procesul desfășurării activităților de producție și comerciale".
Contabilitatea financiară oferă informații publice, necesare utilizatorilor externi,
respectiv: asociați, acționari, clienți, furnizori, administrația de stat, organele fiscale.
Organizarea și conducerea este relativ unitară asigurând informațiile impuse de

reglementările normative elaborate de organismele naționale și internaționale cu atribuții în
domeniul normării contabilității. Așadar, contabilitatea financiară oglindește consum ul de
resurse după natura lor, prezintăprin lucrările de sinteză (bilanț, cont de profit și pierdere,
situația modificărilor capitalului propriu, situația fluxurilor de numerar și notele explicative
la situațiile financiare anuale), rezultatele entităților în ansamblul lor, fără a asigura calculul
costului produselor, lucrărilor, serviciilor și nu permite nici analiza rezultatelor.
Întrucât contabilitatea financiară nu se ocupă cu procesul de utilizare a resurselor, de
transformare a lor după destinație, pe ntru soluționarea acestor aspecte se apelează la
contabilitatea de gestiune. În timp ce contabilitatea financiară își asumă un rol pasiv de
informare, contabilitatea de gestiune furnizează și instrumente de control de gestiune al
proceselor microeconomice permițând utilizarea sa în decizia managerială de zi cu zi.
Dacă nu poți înțelege contabilitatea, nu poți înțelege afacerile. Înainte de numere,
contabilitatea presupune un limbaj, precum și existența unui context în care aceasta operează.
Contabilitatea s -a dovedit în decursul timpului destul de sensibilă la influențele exercitate de
diverșii factori ai contextului de aplicare. În schema următoare se arată importanța
contextului în care operează contabilitatea.

Figura nr. 1 . Factorii determinanți ai con tabilității

Studierea organismelor economice din punct de vedere informațional este realizată de
cibernetica economic ă. O particularitate a organismelor e conomice o constituie faptul că
deciziile de reglare a proceselor economice sunt luate deliberat pe b aza informațiilor.

1.3. Particularitățile s istemul ui de contabilitate cu dublu circuit

În raport cu cele mai reprezentative culturi contabile contemporane, europeană și
anglo – saxonă, după modul de organizare a conturilor s -au conturat cele două sistem e:
 Sistemul de contabilitate cu un singur circuit (monist) organizează conturile
într-un singur flux sau circuit, atât pentru operațiile care privesc relațiile cu terții, cât și
pentru cele referitoare la gestiunea internă a firmei. Sistemul a fost aplic at în țara noastră
până la 01.01. 1994, fiind utilizat actualmente în țările anglo -saxone și în Statele Unite ale
Americii.
 Sistemul de contabilitate cu dublu circuit (dualist) procedează la abordarea
dualistă a conturilor, dintr -un dublu punct de vedere. Ace sta are în vedere organizarea
diferită dar corelată a celor două paliere ale contabilității: contabilitatea financiară (generală)
și contabilitatea de gestiune (managerială).
Dualismul reprezintă concepția care consideră drept principii ale existenței două
elemente diferite și ireductibile. Potrivit acestei abordări, sistemul de contabilitate cuprinde
două componente:
 contabilitatea financiară sau generală;

 contabilitatea de gestiune, managerială sau internă.
Dualismul formal presupune delimitarea contabili tății financiare de cea de gestiune.
Dualismul material se referă la organizarea sistemului contabil prin evaluare economică,
fiscală, financiară.
Dualismul informațional presupune că informația contabilă este orientată către două
sau mai multe tipuri de utilizatori: statul, conducerea, piața financiară.
Dualismul se manifestă în special în Europa continentală și într -o formă mai
temperată în sistemele anglo -saxone. Sistemele dualiste sunt caracteristice unui anumit tip de
economie de piață, bazat pe trans parență și conceput ca un joc social.
Delimitarea dintre cele două circuite se exprimă și prin cele două categorii de
informații produse de contabilitate, destinate unor utilizatori diferiți.
Contabilitatea financiară generatoare de informații publice, con ținute în documente
de sinteză contabilă destinate în principal utilizatorilor externi: acționari, asociați, clienți,
furnizori, instituții financiare și de credit, organe fiscale, potențiali investitori. Evident, la
aceste informații apelează curent și ma nagerii firmei. Organizarea și conducerea acesteia este
relativ unitară asigurând informațiile oficiale impuse de reglementările normative emanate de
la organismele naționale și internaționale cu atribuții în domeniul normalizării contabilității.
Menționăm că Standardele Internaționale de Raportare Financiară și reglementările contabile
românești conforme cu directivele europene fac referiri speciale la situațiile financiare anuale
ale întreprinderii. Acestea trebuie să conțină:
 bilanțul;
 contul ,, Profit și pierdere ”;
 situația modificărilor capitalului propriu;
 situația fluxurilor de trezorerie;
 note explicative la situațiile financiare.
Întrucât contabilitatea financiară nu se ocupă cu procesul de utilizare a resurselor, de
transformare a acestora după dest inație pentru soluționarea acestor aspecte se apelează la
contabilitatea de gestiune.
Contabilitatea financiară3 este bazată pe norme unitare de organizare și conducere,
obligatorii tuturor unităților patrimoniale, având ca obiectiv furnizarea de informați i
necesare, atât propriilor nevoi, cât și î n relațiile cu asociații sau acț ionarii, clienții, furnizorii,
alte persoane juridice și fizice. Cu toate avantajele pe care le prezintă, se poate aprecia că
aceasta nu e adaptată la nevoile noilor informații emis e din complexitatea structurilor
economice și juridice actuale.
Contabilitatea de gestiune produce informațiile confidențiale, cuprinse în documente
și analize destinate uzului intern al firmei, folosite pentru conducerea operativă a acesteia,
inclusiv cor ectarea din mers a eventualelor abateri de la parametrii estimați. Așadar:
 informațiile publice sunt furnizate de contabilitatea financiară, organizată pe
bază de norme unitare pentru toate unitățile patrimoniale;
 informațiile confidențiale sunt asigurate de contabilitatea de gestiune.
Contabilitatea financiară are ca obiect consemnarea tuturor operațiunilor care afectează
patrimoniul firmei, cu scopul de a determina periodic și în formă sintetică rezultatele
obținute. Contabilitatea de gestiune are ca obie ct gestiunea internă a firmei, calcularea
costurilor de producție, determinarea bazelor de evaluare a unor elemente patrimoniale, a
rezultatelor și rentabilității pe feluri de activitate, elaborarea și controlul îndeplinirii
bugetelor precum și obținerea a ltor informații necesare procesului decizional.
Organizarea distinctă a celor două circuite nu trebuie percepută ca o fragmentare
arbitrară a contabilității, deoarece componentele menționate sunt intercorelate. În
contabilitatea de gestiune sunt reflectate dintr -un punct de vedere propriu elemente

3 Bouquin H. , Contabilitate de gestiune , Editura Tipo Moldova, Iași, 2010, p. 48 – 56.

patrimoniale și operațiuni economice care sunt evidențiate și în contabilitatea financiară.
Baza documentară utilizată în cele două circuite este unică. Relația de interdependență dintre
cele două subsisteme se ma nifestă în cadrul sistemului dualist de contabilitate, prin făptui că
ele se completează reciproc sub aspect informațional, ca instrumente ale procesului
decizional . În definitiv, distincția dintre contabilitatea financiară și cea de gestiune constituie
un mijloc comod pentru deosebirea informațiilor pe care întreprinderea acceptă sau este
obligată să le cumunice terților și cele pe care ea și le rezervă și care răm ân secrete pentru
terți. Se poat e spune că acest „dualism” are o funcție ideologică. Calitate a informației
contabile generate de ambele paliere (circuite) constituie „unul din elementele ce
condiționează eficiența procesului decizional ”.
În condițiile organizării contabilității în sistem dualist, funcțiile acestuia se
localizează pe fiecare circui t. Astfel, contabilitatea financiară îndeplinește următoarele
funcții:
 funcția de înregistrare completă a tranzacțiilor întreprinderii în scopul
determinării periodice a situației patrimoniale și a rezultatului global;
 funcția de comunicare financiară exte rnă (de informare a terților);
 funcția de instrument de verificare și de probă judiciară și fiscală;
 funcția de instrument de gestiune a întreprinderii;
 funcția de furnizare a informațiilo r necesare sintezelor economice.
Având în vedere obiectul de studiu al contabilității, există două adordări diferite.
Prima, caracteristică școlilor european -continentale , se axează pe caracterul normativ și
prescriptiv, militează pentru monismul contabil și alege ca obiect patrimoniul având o
concepție formalist – juridic ă. A doua, abordarea șc olii anglo -saxone pune accentul pe
libertatea de interpretare, pe aspectele de fond, urmărește aplicarea dualismului contabil, are
drept țel poziția financiară iar ca raportare financiară principală, contul de profit și pierdere.
Multitudinea nevoilor informaționale ale diverșilor utilizatori a dus la construirea a
două reprezentări ale aceleași realități: una „internă" și o alta „externă". Modul de organizare
a contabilității întreprinderii în două circuite informaționale, autonomiza te sau în unul
singur, a constituit un subiect de discuții științifice încă de la începutul acestui secol și
persistă și în zilele noastre.
O contabilitate de gestiune performantă este produsul evoluției în timp a metodelor
utilizate de proprietarii afacer ilor, manageri și contabili prin prelucrarea informațiilor din
întreprinderi, pentru a deveni competitivi și lideri în domeniu.
Informațiile contabile publice sunt de regulă sistematizate în documentele de sinteză
și raportare contabilă, anumite rapoarte e xplicative etc. Aceste informații se adresează, în
principal, utilizatorilor din afara entităților și sunt asigurate prin contabilitatea generală sau
financiară.
Principalele imperative care ar trebui să ghideze orice entitate în actualele condiții ce
caracterizează mediul concurențial, sunt următoarele:
 orientarea spre client;
 orientarea spre flexibilitate;
 motivarea salariaților – necesitate absolută pentru responsabilizarea lor;
 adoptarea unei st ructuri organizatorice adecvate
 calitatea – supremul imperativ în condițiile economice actuale.
Între contabilitatea financiară și cea de gestiune se observă mari diferențe:
 Contabilitatea de gestiune este orientată mai mult către utilizatorii interni
decât cei externi, ca destinatari ai informațiilor contabilității. Utilizatorii externi necesită
informațiile pentru decizii privind investițiile, împrumuturilor și alte decizii specifice.
Utilizatorii interni sunt în general managerii, care au nevoie de informații pentru
planificare, control și luarea dec iziilor.
 Contabilitatea de gestiune poate să provină din principiile contabile general
acceptate (GAAP). În timp ce contabilitatea financiară prezintă informațiile în conformitate

cu aceste principii pentru a satisface cerințele creditorilor, investitorilo r sau agențiilor
guvernamentale, contabilitatea de gestiune se apropie de GAAP doar în mod opțional, în
funcție de cerințele și nevoile managerilor.
 Contabilitatea de gestiune ar putea să ofere informații mai detaliate, în
comparație cu forma sumară oferit ă de contabilitatea financiară. Managerii solicită o astfel
de detaliere pentru informațiile privind costurile, vânzările, producție
 Contabilitatea de gestiune pune accentul pe viitor, în timp ce contabilitatea
financiară se axează pe rezultatele tranzacți ilor trecute. O explicație principală este nevoia
de planificare, ce presupune estimări ale costurilor și beneficiilor aferente tranzacțiilor
viitoare.

1.4. Considerații cu privire la e voluția și transformarea contabilității
de gestiune

 Principalele f aze în dezvoltarea contabilității de gestiune

Contabilitatea de gestiune4 a evoluat din punct de vedere istoric, pe măsura
dezvoltării producției de mărfuri și a economiei de piață concurențiale. În condițiile în care
piața era în exclusivitate a producătoru lui ca urmare a penuriei de bunuri cerute de
consumatori, deci a subproducției, rolul contabilității de gestiune putea fi rezumat la calculul
costurilor complete care să permită producătorului să -și adapteze prețurile la procesul de
mișcare a costurilor. C u timpul, ca urmare a intensificării concurenței, s -au produs modificări
în poziția pe piață, respectiv a puterii economice, de la producători la consumatori, precum și
datorită apariției unor noi modele de management, progresului tehnic etc, toate influen țând
evoluția sistemelor de contabilitate de gestiune, orientate spre previziunea nivelului și
structurii costurilor și în special spre controlul operativ al acestora.
Câmpul de activitate organizațional care înglobează contabilitatea de gestiune a
evoluat în patru faze succesive.
Prima fază – Înainte de 1950, preocuparea principală a fost determinarea costurilor
complete și controlul financiar, datorită aplicării tehnicilor de elaborare a bugetelor și de
contabilitate a costurilor complete.
A doua fază – Din 1965, interesul se deplasează spre producția informației necesare
planificării și controlului de gestiune, recurgându -se la tehnici cum ar fi analiza decizională
și contabilitatea de responsabilitate.
A treia fază – După 1985, atenția se deplasează spre reducerea risipei resurselor
utilizate în funcționarea întreprinderii, prin aplicarea analizei proceselor și tehnicilor de
management al costurilor.
A patra fază – După 1995, interesul este de a crea sau produce valoare prin utilizarea
eficace și eficientă a resurselor, atât prin tehnici care să permită analiza inductorilor de
valoare pentru client, pentru acționar, prin inovare organizațională.
Deși aceste faze sunt distincte, trecerea de la una la alta a fost întotdeauna progresivă
și evolutivă. Fiecare f ază a evoluției necesită o adaptare a unui nou ansamblu de condiții la
care fac față organizațiile, prin integrarea, remanierea și îmbogățirea tehnologiilor. Astfel,
fiecare fază este o combinație între vechi și nou, vechiul fiind remaniat pentru a se adap ta și
a răspunde așteptărilor conducerii.
Prin urmare , denumirea contabilitate de gestiune este problematică având în vedere
trei considerente:
 în numeroase țări denumirea nu a fost folosită niciodată pentru desemnarea

4Tabără N., Modernizarea contabilit ății și controlului de gestiune , Editura Tipo Moldova, Iași, 2009, p. 38 –
43.

activității organizaționale vizate în oricare din aceste faze; se preferă un limbajpropriu
fiecărei țări și denumirile specifice fiecărei culturi;
 în unele țări, denumirea a servit pentru a desemna mai precis una sau mai
multe din cele patru faze;
 în alte țări (mai ales anglofone), denumirea a fost folosită pentru a desemna
procesele avute în vedere în ansamblul celor patru faze.
Conceptele contabilității de gestiune au în vedere rezultatele procesului de evoluție,
pe parcursul celor patru faze. La trecerea de la a doua la a treia fază, contab ilitatea de
gestiune se interesa înainte de toate de producția unei informații destinate planificării și
controlului de gestiune.
Schimbarea capitală în trecerea de la a doua fază la a treia și a patra fază denotă că
preocuparea principală se extindea de l a producția de informații pentru a se orienta spre
gestiunea resurselor, mai întâi prin reducerea risipei (faza a treia) apoi prin crearea sau
producerea de valoare (a patra fază).
Interesul pentru producția de informație (faza a doua) rămâne, dar el este avut în
vedere sub un alt unghi în a treia și a patra fază și trebuie considerat o resursă
organizațională. Atenția este acordată reducerii pierderilor (financiare sau materiale) sau
risipei acestei resurse și conservării sau mobilizării în crearea/produce rea de valoare.
Ca și alte resurse, informația (singură sau asociată cu alte resurse) poate avea o
utilitate strategică imediată sau să reprezinte o competență fundamentală pentru a extinde
câmpul de posibilități ale organizațiilor. Informația intră în sfe rele activităților
organizaționale concepute să permită gestiunea strategică a resurselor (respectiv rolul
contabilității de gestiune în faza actuală a evoluției sale).
O a doua schimbare esențială este modul prin care contabilitatea de gestiune se
pozițio nează în interiorul organizațiilor:
 în prima fază, contabilitatea de gestiune este considerată o activitate tehnică
necesară urmăririi obiectivelor organizației;
 în a doua fază, ea este organizată ca o activitate de conducere, cu un rol
funcțional; în aces t caz persoanele funcționale susțin decidenții operaționali care produc
informația necesară planificării și controlului;
 în a treia și a patra fază, contabilitatea de gestiune este considerată parte
integrantă a procesului de conducere, decidenții având ac ces direct la informație în timp
real, distincția dintre persoanele funcționale și cele ierarhice se estompează.
Utilizarea resurselor (între care informația) în scopul precis de a crea valoare face
parte integrantă din procesul de conducere în cadrul orga nizațiilor.
Contabilitatea de gestiune (în faza actuală a dezvoltării sale) se interesează de nevoile
organizațiilor care -și exercită activitățile în contexte dinamice și concurențiale. Actualmente,
organizațiile prezintă următoarele caracteristici:
 renunț ă la specializarea funcțională (recurgând la echipe plurifuncționale și
suprimând specializările tradiționale), în scopul de a -și concentra mai clar eforturile asupra
proceselor din întreprindere pe care -și sprijină portofoliile strategice de produse și se rvicii;
 au în vedere comportamente care le izolează de furnizori și de clienți (datorită
alianțelor sau parteneriatelor) în scopul de a -și poziționa mai bine procesele din întreprindere
în condițiile unor scări de valori pertinente;
 încearcă experiența în s copul de a înțelege mai bine competențele și rolul pe
care-l au în scările de valori menționate, devenind din ce în ce mai mult virtuale în reacția lor
la evoluția accelerată a ciclurilor de viață ale produselor și serviciilor față de concurența
mondială;
 se integrează sistemelor de informații și în același timp subliniază accesul la
informația orientată în timp real în care se fac simțite nevoile
 renunță a se sprijini pe forme de control financiar la distanță, creând sisteme de
control individualizate, în timp real, bazate pe indicatori nefinanciari;

 tratează ambiguitatea și paradoxul ca realități din care trebuie compuse și
depășite, mai curând ca obstacole prin investiții întotdeauna mai mari în informație și
raționalitate;
 se străduiesc să prevină integ rarea culturală prin dezvoltarea unei viziuni
acceptate și partajate prin acceptarea delimitării culturale asociate formelor tradiționale de
lucru sau de specializare profesională.
Faza a cincea – Un subiect foarte discutat astăzi îl reprezintă transformar ea
economiei actuale într -una bazată pe cunoștințe. În contextul unei economii bazate pe
cunoștințe ( Knowledge -Based Economy, KBE), se consideră din ce în ce mai mult că
activele bazate pe cunoștințe înlocuiesc activele corporale ca suport vital al creării
avantajelor concurențiale. Cunoașterea are rol de sursă dar și de produs. Sursele diferențierii
performanței par a reprezenta mai mult resursele intelectuale decât cele fizice. Teoreticienii
și practicienii deopotrivă par să accepte faptul că regulile tra diționale ale concurenței par să
piardă teren în fața unora noi, care să permită supraviețuirea și prosperitatea.
Importanța pe care o capătă inovarea în procesul creării valorii tinde să transforme
factorul uman din resursă în activ strategic. Ceea ce lip sește entităților în perioada actuală
este pe lângă capitalul financiar, capitalul uman. Pentru entitățile care învață, competențele
sunt rezultatul învățării colective, ceea ce implică lipsa de bariere: alianțele, fuziunile,
relațiile clienți – furnizori sunt principalele surse de modificare ale factorilor cheie de succes
dintr -o entitate. În aceste condiții, singurul avantaj concurențial durabil este capacitatea de a
trece de la o poziție la alta mai repede decât concurenții, lucru realizabil prin învățar ea
organizațională. În consecință, avantajul concurențial nu mai este dat doar de modul în care
entitatea tratează imperfecțiunile pieței, ci și cum poate fi transferată învățarea în interesul
entității. Relațiile și cunoștințele trebuie și ele gestionate, la fel ca și resursele și
costurile. Politica de resurse umane a devenit de o importanță capitală în designul
organizațional precum și în problema guvernanț ei acesteia. Relația dintre strategie și
resursele umane era o temă în cel mai bun caz, tangențială și periferică în era industrială.
Acum, capacitățile strategice se dezvoltă prin cunoștințe, cuprinse în oameni. Totodată, acum
se identifică o legătură puternică între capacitățile angajaților și performanța entității.
În ultima perioadă entitățile din ță rile cu economie de piață dezvoltată (Japonia, SUA,
Germania etc.) abordează mai n ou, așa -numitul conceptul „Lean ”.
Conceptul Lean care vizează eficientizarea proceselor de producție, a devenit una din
cele mai influente filozofii de management, fiind util izată de companiile mari din toate
ramuri le industriale. Filozofia „Lean” presupune flexibilitate și reactivitate maximă la
fluctuațiile cererii și eliminarea risipei în organizație.
,,Gândirea Lean” este abordarea întregii entități exclusiv al punctului d e vedere al
clientului, dezvoltându -se un sistem suplu de răspuns imediat la semnalele pieței (clienți,
furnizori și competitori).

 Reglementări legale cu privire la contabilitatea de gestiune din
România

Cadrul legislativ din țara noastră prevede explicit faptul că entitățile trebuie să -și
organizeze și să țină contabilitatea în două circuite, respectiv a contabilității financiare și a
contabilității de gestiune5.
Potrivit prevederilor din Legea contabilității nr. 82/1991, modificată și ac tualizată
prin OUG nr. 37/2011, publicată în Monitorul Oficial nr. 285/22.04.2011, societățile
comerciale, societățile/companiile naționale, regiile autonome, institutele naționale de
cercetare -dezvoltare, societățile cooperatiste și celelalte persoane jur idice au obligația să

5 OMFP nr. 37/2011 pentru aprobarea Precizărilor privind unele măsuri referitoare la organizarea și conducerea
contabilității de gestiune, MO nr. 285/22.04. 2011 .

organizeze și să țină contabilitate proprie, inclusiv contabilitatea de gestiune adaptată la
specificul activității. Aceste precizări constituie de fapt primele încercări de normalizare a
contabilității de gestiune în România.
Răspund erea pentru organizarea și conducerea contabilității de gestiune adaptate la
specificul activității revine administratorului sau altei persoane juridice care are obligația
gestionării unității respective.
Funcție de specificul activității desfășurate, cont abilitatea de gestiune asigură, în
principal, înregistrarea operațiilor privind colectarea și repartizarea cheltuielilor pe destinații,
respectiv pe activități, secții, faze de fabricație, centre de costuri, centre de profit, după caz,
precum și calculul c ostului de achiziție, de producție, de prelucrare al bunurilor intrate,
obținute, lucrărilor și serviciilor prestate, producției în curs de execuție, imobilizărilor în curs
din unitățile de producție, comerciale, prestatoare de servicii, financiare și alte domenii.
Prin contabilitatea de gestiune persoanele juridice pot obține informații care să
asigure o gestionare eficientă a patrimoniului, respectiv:
 informații legate de costul bunurilor, lucrărilor, serviciilor, pentru persoanele
juridice care desfășoară activități de producție, prestări de servicii, precum și de costul
bunurilor vândute pentru persoanele juridice care desfășoară activitate de comerț;
 informații necesare bugetării și controlului activității de exploatare;
 informații necesare analizelor fi nanciare în vederea fundamentării deciziilor
manageri – ale privind conducerea activității interne;
 alte informații impuse de realizarea unui management performant.
Contabilitatea de gestiune se organizează de administratorul persoanei juridice fie utilizân d
conturi specifice, fie prin dezvoltarea conturilor din contabilitatea financiară, fie cu ajutorul
evidenței operative proprii.
Folosirea conturilor, precum și simbolizarea acestora se efectuează astfel încât
sistemul de stocare și de accesare a informați ilor obținute să fie flexibil și să permită o gamă
largă de opțiuni. Lista conturilor de gestiune este adaptată în funcție de scopurile urmărite,
respectiv: evidențierea fluxului costurilor, determinarea costurilor aferente stocurilor,
determinarea venitur ilor și a rezultatelor în funcție de activitatea care le generea ză,
efectuarea de previziuni .
Calculația costurilor presupune ansamblul lucrărilor efectuate într -o formă organizată
cu scopul de a obține informații privind costul bunurilor, lucrărilor, serv iciilor, activităților
sau altor obiecte de calculație. Organizarea lucrărilor privind calculația costurilor depinde de
o serie de factori, cum ar fi: mărimea unității, structura organizatorică a acesteia, tipul și
modul de organizare a producției, tehnolo gia de fabricație, gradul de integrar e a producției,
caracterul. În scopul determinării costurilor unitare astfel încât bunurile, lucrările, serviciile
să poată fi evaluate și recunoscute în contabilitatea financiară, iar prețurile de vânzare să
poată fi s tabilite și verificate, precum și pentru analiza costurilor și a eficienței activității, în
contabilitatea de gestiune cheltuielile se clasifică în: costuri de achiziție; costuri de producție;
costuri de prelucrare; cheltuieli ale perioadei.
 Principiile ca lculației costurilor
Pentru asigurarea unui conținut real și exact al structurii costurilor se au în vedere
următoarele principii:
 Principiul separării cheltuielilor care privesc obținerea bunurilor, lucrărilor,
serviciilor de cheltuielile care nu sunt leg ate de achiziția, producția sau prelucrarea etc.
acestora. Acesta presupune ca la nivelul obiectelor de calculație stabilite de fiecare persoană
juridică să se separe cheltuielile care pot fi atribuite obiectelor respective de cheltuielile
ocazionate de re stul activității. Cheltuielile care nu participă la obținerea obiectelor de
calculație menționate, cum ar fi: cheltuielile de administrație, cheltuielile de desfacere, regia
fixă nealocată costului, cheltuielile financiare, cheltuielile extraordinare etc, nu se includ în
costul acestora.
 Principiul delimitării cheltuielilor în timp presupune ca includerea cheltuielilor

în costuri să se efectueze în perioada de gestiune căreia îi aparțin.
 Principiul delimitării cheltuielilor în spațiu. Acesta admite delimita rea
cheltuielilor efectuate într -o anumită perioadă de gestiune pe principalele procese sau alte
locuri de cheltuieli care le -a ocazionat, cum ar fi: aprovizionare, producție, administrație,
desfacere, iar în cadrul sectorului producție, pe secții, atelier e, linii de fabricație etc. În
cadrul structurilor menționate se pot constitui centre de producție, centre de profit sau alte
centre de responsabilitate în raport de care se adâncește delimitarea cheltuielilor.
 Principiul delimitării cheltuielilor producti ve de cele cu caracter neproductiv
implică delimitarea cheltuielilor productive, care sunt creatoare de valoare, de cheltuielile cu
caracter neproductiv.
 Delimitarea cheltuielilor privind producția finită de cheltuielile aferente
producției în curs de exec uție. Acesta este valabil pentru unitățile productive a căror
producție se prezintă parțial la sfârșitul perioadei de gestiune în diverse stadii de
transformare, iar cantitatea și valoarea diferă de la o perioadă de gestiune la alta.
 Structura costurilor
Costul stocurilor trebuie să cuprindă toate costurile aferente achiziției, producției,
prelucrării, precum și alte costuri suportate pentru a aduce bunurile, lucrările, serviciile în
forma și în locul în care se găsesc în prezent.
Costul de achiziție al bu nurilor cuprinde prețul de cumpărare, taxele de import și alte
taxe (cu excepția acelora pe care persoana juridică le poate recupera de la autoritățile
fiscale), cheltuielile de transport, manipulare și alte cheltuieli care pot fi atribuibile direct
achizi ției bunurilor respective. Reducerile comerciale, rabaturile și alte elemente similare nu
se includ în costul de achiziție.
Costul de producție sau de prelucrare al stocurilor, precum și costul de producție al
imobilizărilor cuprind cheltuielile directe af erente producției, și anume: materiale directe,
energie consumată în scopuri tehnologice, manoperă directă și alte cheltuieli directe de
producție, precum și cota cheltuielilor indirecte de producție alocată în mod rațional fiind
legată de fabricația acest ora.
Costul stocurilor unui prestator de servicii cuprinde manopera și alte cheltuieli legate
de personalul direct angajat în furnizarea serviciilor, inclusiv personalul însărcinat cu
supravegherea, precum și regiile corespunzătoare.
Costul complet cuprind e costul de producție plus cheltuielile generale de
administrație și cheltuielile de desfacere, repartizate rațional. Alte cheltuieli se includ în
costul bunurilor, lucrărilor, serviciilor numai în măsura în care reprezintă costuri suportate
pentru a aduce stocurile în forma și locul prezent.
 Gruparea cheltuielilor în vederea calculării costurilor6
Pentru calculul costurilor bunurilor, lucrărilor, serviciilor și al costurilor perioadei,
cheltuielile înregistrate în contabilitatea financiară după natura lor se grupează în
contabilitatea de gestiune astfel:
Cheltuielile directe sunt acele cheltuieli care se identifică pe un anumit obiect de
calculație (produs, serviciu, lucrare, comandă, fază, activitate, funcție, centru etc.) încă din
momentul efectuării lor și ca atare se includ direct în costul obiectelor respective.
Cheltuielile directe cuprind: costul de achiziție al materiilor prime și materialelor directe
consumate, energia consumată în scopuri tehnologice, manopera directă (salarii, asigurări și
protecț ia socială etc), alte cheltuieli directe.
Cheltuielile indirecte sunt acele cheltuieli care nu se pot identifica și atribui direct pe
un anumit obiect de calculație, ci privesc întreaga producție a unei secții sau a persoanei
juridice în ansamblul ei. Chel tuielile indirecte cuprind:
 regia fixă de producție, formată din cheltuielile indirecte de producție care
rămân relativ constante indiferent de volumul producției, cum ar fi: amortizarea utilajelor și

6 Dumitru M., Calu D. A., Contabilitate de ge stiune și calculația costurilor , Editura Contaplus, București,
2008, p. 97 – 103.

echipamentelor, întreținerea secțiilor și utilajelor, p recum și cheltuielile cu conducerea și
administrarea secțiilor;
 regia variabilă de producție , care constă în cheltuielile indirecte de producție,
care variază în raport cu volumul producției, cum ar fi: cheltuielile indirecte cu consumul de
materiale și fo rța de muncă. Alocarea regiei fixe asupra costurilor se face pe baza capacității
normale de producție.
Capacitatea normală de producție reprezintă producția estimată a fi obținută, în
medie, de -a lungul unui anumit număr de perioade, în condiții normale, a vând în vedere și
pierderea de capacitate rezultată din întreținerea planificată a echipamentului.
Nivelul real al activității este reprezentat de producția obținută, iar nivelul normal al
activității este reprezentat de capacitatea normală de producție.
Regia nealocată este recunoscută drept cheltuială în contul de profit și pierdere în
perioada în care a apărut.
Atunci când costurile de producție, de prelucrare nu se pot identifica distinct pentru
fiecare produs în parte, acestea se alocă pe baza unor pro cedee raționale aplicate cu
consecvență (procedeele diviziunii simple, cantitativ, indicilor de echivalență, echivalării
cantitative a produsului secundar cu produsul principal, deducerii valorii produselor
secundare etc). Calculația costurilor poate fi ef ectuată conform uneia dintre metodele:
metoda costului standard, metoda pe comenzi, metoda pe faze, metoda globală, metoda
direct costing sau alte metode adoptate de persoana juridică funcție de modul de organizare a
producției, specificul activității, par ticularitățile procesului tehnologic și de necesitățile
proprii.
Cheltuielile perioadei sunt reprezentate de consumurile de bunuri și servicii aferente
perioadei curente, care nu se pot identifica pe obiectele de calculație stabilite, deoarece nu
participă efectiv la obținerea stocurilor, fiind necesare la realizarea activității în ansamblul ei.
In costul bunurilor, lucrărilor, serviciilor nu trebuie incluse următoarele elemente care se
recunosc drept cheltuieli ale perioadei în care au survenit:
 pierderile de materiale, manopera sau alte costuri de producție înregistrate
peste limitele normal admise;
 cheltuielile de depozitare, cu excepția cazurilor în care sunt necesare în
procesul de producție, anterior trecerii într -o nouă fază de fabricație;
 regiile gen erale de administrație care nu participă la aducerea stocurilor în
forma și în locul în care se găsesc în prezent;
 costurile de desfacere;
 regia fixă nealocată costului.
Alte cheltuieli care pot fi incluse în anumite condiții specifice în costul bunurilor,
lucrărilor, serviciilor:
– costurile îndatorării pot fi incluse în costul bunurilo r, lucrărilor, serviciilor numai în
măsura în care sunt direct atribuibile achiziției, construcției sau producerii unui activ cu ciclu
lung de fabricație. Acestea cuprind do bânzile și alte cheltuieli suportate de persoana juridică
în legătură cu împrumutul de fonduri.
– cheltuielile generale de administrație pot fi incluse în costul bunurilor în măsura în
care reprezintă cheltuieli suportate pentru a aduce bunurile în forma ș i în locul în care se
găsesc în prezent și se justifică luarea lor în considerare în anumite condiții specifice de
exploatare.
Recunoașterea și evaluarea inițială a bunurilor, lucrărilor, serviciilor în contabilitatea
financiară se efectuează la cost de ac hiziție sau cost de producție.

1.5. Rolul contabilității de gestiune în procesul de conducere

Managementul are drept scop să faciliteze performanța colectivă permițând

convergența scopurilor, valorilor partajate și o structură specifică, formând și perfe cționând
persoanele pentru a le permite să fie eficace și eficiente prin adaptare la schimbare.
Obiectivul central al procesului de management este să asigure vitalitatea și robustețea
organizaț iei față de schimbare, datorită coordonării constante a activi tăților, eforturilor și
resurselor sale. În consecință procesul respectiv comportă următoarele elemente:
 stabilirea de orientări organizaționale sub formă de obiective și strategii;
 alinierea de structuri, procese și sisteme organizaționale cu orientări al ese;
 obținerea de adeziuni, la fiecare nivel, de la persoanele a căror competențe și
eforturi sunt esențiale realizării;
 instituirea de controale care vor orienta progresul organizației spre
realizarea strategiilor și obiectivelor sale.
Nivelul de schimbar e contextual la care fac apel organizațiile solicită totuși ca echipa
managerială să participe la reorientarea constantă a obiectivelor și strategiilor și, în
consecință, la adaptarea continuă a structurilor, tipurilor de implicare și proceselor de
control . Confruntată cu scopurile pe care trebuie să le atingă față de acționari, echipa
managerială trebuie să aibă ca țintă permanentă organizarea firmei astfel încât să se obțină
rezultatelor dorite. Aceasta presupune în principal motivarea angajaților, stabil irea, păstrarea
și consolidarea de relații cu furnizorii și clienții, asigurând astfel posibilitatea extinderii
creditului comercial, încasarea cât mai rapidă a creanțelor, evitând litigiile. Acțiuni de acest
fel presupun costuri suplimentare care pot ge nerea conflicte între manageri ș i proprietari.
Urmărirea și atingerea obiectivelor, chiar prin realizarea strategiilor organizației,
solicită un consum eficient al resurselor care să permită mobilizarea sau achiziționarea de
capacități. Acestea din urmă au s tructuri, procese de control și obțin implicarea de persoane.
Fără o desfășurare de resurse eficace capacitățile cerute pot fi cu greu achiziționate și
resursele riscă să fie risipite în structuri, procese de control și o implicare ineficace. Mai
mult, cap acitățile organizaționale cerute fiind redefinite în favoarea unei constante reorientări
strategice, este probabil că desfășurarea resurselor trebuie adesea modificată. Astfel,
afectarea resurselor face parte integrantă din procesul de management.
Manageme ntul afectării resurselor și utilizarea lor face parte integrantă din realizarea
strategiei și adaptării organizaționale; desfășurarea eficace a resurselor este esențială
îndeplinirii obiectivelor și strategiilor organizaționale și adaptarea continuă a org anizației
poate solicita redesfășurarea neîntreruptă a resurselor. De fapt, există mari șanse ca succesul
eforturilor unei echipe manageriale pentru asigurarea vitalității și robusteței organizației să
depindă de eficacitatea cu care ea își desfășoară și r edesfășoară resursele.
Procesul de management poate fi segmentat în diferite moduri. În sensul orientării
prezentate el este divizat în elementele constitutive7 care vor constitui centre pentru:
 stabilirea unei orientări organizaționale;
 stabilirea de stru cturi organizaționale;
 utilizarea resurselor organizaționale;
 crearea unei implicări a membrilor organizației;
 adaptarea organizațională;
 controlul organizațional.
Deși aceste elemente ale procesului de management sunt izolate în scopuri analitice,
ele vor fi interactive unele cu altele în căutarea supraviețuirii cu succes prin organizație.
Tehnici distincte – moduri de gândire și de aplicare a procesului în fiecare activitate –
sunt asociate fiecărui element al procesului de management.
Contabilitatea de g estiune trimite la un element al procesului de management axat pe
utilizarea resurselor organizaționale. Ea se referă la procesele și tehnicile de management
care vizează să sporească valoarea organizațiilor făcând să se ajungă la utilizarea eficace a
resurselor într -un mediu dinamic și concurențial.
Contabilitatea de gestiune, în calitate de parte integrantă a procesului de

7 Sgârdea F., M., Contab ilitate managerială aprofundată , Editura ASE, București, 2011, p. 164 – 170.

management, contribuie în mod specific la creșterea valorii căutând în continuare să
determine dacă resursele sunt utilizate în mod ef icace de către organizații – și dacă, din
această cauză ele sunt creatoare de valoare pentru clienți, acționari și celelalte părți
interesate.
În contabilitatea de gestiune sunt aplicate moduri de gândire și aplicare distincte,
desemnate drept tehnici,
În acest context, resursele globalizate nu sunt numai financiare, ci de toate celelalte
categorii create și utilizate de organizații, inclusiv cheltuielile pe care acestea le angajează.
Procesele, sistemele de management, personalul format, capacitățile de in ovare, moralul,
suplețea culturală și chiar fidelitatea clienților pot fi considerate drept resurse – potrivit
configurațiilor care permit clasarea lor drept capacități strategice, competențe fundamentale
sau capital intelectual.
Contabilitatea de gestiune corespunde acelei părți a procesului de management
care privește utilizarea eficientă a resurselor în:
• stabilirea combinațiilor strategice care susțin obiectivele organizației;
• achiziția și menținerea capacităților organizaționale necesare strategiei;
• negocierea -transformării strategiei și capacităților, necesară succesului și
supraviețuirii continue a organizației.
Informația și cunoașterea sunt resurse ce pot juca un rol esențial în succesul și
supraviețuirea unei organizații într -un mediu din ce în ce mai concurențial și care evoluează
tot mai rapid. În procesul contabilității de gestiune, se insistă asupra utilizării eficace a
acestor resurse într -o bună poziționare strategică.
În calitate de element al procesului de management al organizațiilor, contabilitatea de
gestiune este orientată asupra unui aspect cheie al activității organizaționale, pe care -l are în
vedere într -o perspectivă proprie: obținerea și utilizarea resurselor. Această contabilitate se
juxtapune pe alte elemente ale procesului d e gestiune care sunt centre care privesc alte
aspecte cheie ale activității organizaționale – alegerea orientărilor, alocarea
responsabilităților, obținerea implicării intereselor, controlul și adaptarea. În același timp,
este asociată cu alte elemente ale procesului de management:
 alegerile orientării organizaționale, din punctul de vedere al resurselor datorită
rolului său în:
 determinarea obiectivelor;
 formularea și punerea în aplicare a strategiei;
 evaluarea și realizarea proiectelor;
 planificarea activ ităților;
 desfășurarea resurselor;
 ajutor în procesul decizional.
 alocarea responsabilităților, din punctul de vedere al resurselor, datorită rolului
său în:
 elaborarea proceselor strategice organizaționale și operaționale;
 conceperea de sisteme capabile s ă sprijine procesele;
 alinierea capacităților cu procesele și sistemele;
 alegerea externalizării și nu a proceselor, sistemelor și capacităților;
 desfășurarea resurselor spre procese, sisteme și capacități.
 implicarea membrilor organi zației din punctul de vedere al resurselor datorită
rolului lor în:
 stabilirea viziunii unei organizații și a valorilor sale fundamentale;
 stabilirea unui set de capacități și competențe;
 dobândirea unei bune înțelegeri a factorilor și capacităților cheie de
succes organizațional;
 instaurarea motivației și încrederii la toți participanții organizației;
 stabilirea și aplicarea mecanismelor care să permită împărțirea

valorii create și a succesului;
 evaluarea persoanelor, echipelor și organizației în ansamblu în
scopul ameliorării acestora.
 adaptarea organizațională, din punctul de vedere al resurselor, datorită rolului său
în:
 orientarea schimbării pe realizarea eficace a strategiei;
 stabilirea obiectivelor și scopurilor schimbării;
 adaptarea în procesele orga nizaționale și cele din întreprindere;
 producția de informații sau evaluările inițiativelor de schimbare;
 controlul rezultatelor proiectelor de schimbare.
 controlul organizațional, din punctul de vedere al resurselor, datorită rolului său
în:
 stabilirea pr ofilului expunerii la riscurile asociate strategiilor
organizaționale și proceselor din întreprinderi;
 stabilirea și gestiunea parametrilor de control ale riscurilor în curs;
 stabilirea de criterii și măsuri de performanță legate de succesul strategic al
organizației, precum și procesele financiare și operaționale;
 conceperea și exploatarea unor sisteme de informații necesare susținerii
activităților, măsurării performanței și nevoilor de control;
 instituirea responsabilităților legate de gestiunea riscuri lor, inclusiv
performanța operațională și strategică.
Deși termenul funcție poate fi folosit spre a desemna caracteristicile și elementele
distincte ale unei organizații (departamente, servicii sau diviziuni) sau pentru stabilirea
atribuției activităților, sau responsabilităților, noțiunea menționată nu este folosită în această
accepțiune.
Funcția servește la desemnarea caracteristicilor și elementelor specifice ale
procesului de gestiune. În consecință, elementul acestui proces ce privește utilizarea eficac e a
resurselor în timp poate fi desemnat drept funcți e a contabilității de gestiune.
Funcțiile de mana gement specifice trebuie supervizate și dirijate de echipa
managerială, dacă se dorește ca acestea să sporească valoarea organizației prin obiectul și
scopul lor.
Conducerea funcției contabilității de gestiune poate interveni pentru: alegerea
obiectivelor și strategiilor aferente funcției; structurarea muncii funcției; stabilirea
capacităților funcției; afectarea resurselor spec ifice funcției .

1.6. Cadrul conceptual al contabilității de gestiune

Comitetul pentru Contabilitate Financiară și de Gestiune (F.M.A.C.) al Federației
Internaționale a Contabililor și -a făcut cunoscută poziția asupra practicilor internaționale în
contabilitatea de gestiune prin IMAP nr. 1 care constituie, de fapt, o revizuire a unui
document cu același titlu publicat în 1989.
Aceste practici privind chestiunile fundamentale în contabilitatea de gestiune au un
caracter universal, fiind metode recunoscute în domeniu. Ele rezultă dintr -o studiere atentă a
tehnicilor celor mai eficiente aplicate în numeroase sectoare de activitate.
În acest context, practicile respective nu sunt totuși normative, nu aduc e elemente
noi, fiind, mai curând, rezultatul unor analize, interpretări, experiențe ș i orientări.
Parametrii contabilității de gestiune sunt descriși și explicați sub forma unui cadru
conceptual 8. Documentul adoptat conține două elemente principale:
 în primul rând, definiția propusă contabilității de gestiune reflectă cele mai

8 Briciu S., Conta bilitatea și controlul de gestiune, instrumente pentru e valuarea performanței entității ,
Editura Aeternitas, Alba Iulia, 2010, p. 12 – 15.

bune practi ci internaționale;
 această descriere este îmbogățită printr -un cadru conceptual ce oferă
ipotezele pe care se sprijină orice raționament al orientăriii practicilor în
contabilitatea de gestiune și criteriile pe care se bazează o evaluare a
eficacității lor .
Definiția și cadrul conceptual servesc drept etalon de referință celor mai bune practici
în acest domeniu și pot inspira elaborări conforme acestei orientări.
Calitățile fundamentale pe care le solicită contabilitatea de gestiune, trebuie să
contribuie l a înțelegerea și perfecționarea metodelor și practicilor menționate la scară
mondială.
Descrierea contabilității de gestiune poate fi formulată printr -un ansamblu de
concepte clasate conform următoarelor caracteristici:
 funcția distinctă a contabilității d e gestiune în interiorul prcesului de
management în cadrul organizațiilor;
 modul prin care utilitatea rezultatelor procesului instiuit de contabilitatea de
gestiune poate fi validat;
 criteriile care pot fi folosite pentru determinarea proceselor și tehnici lor de
lucru aplicate în contabilitatea de gestiune;
 capacitățile asociate în mod necesar eficacității funcției contabilității de
gestiune în ansamblu.
Noțiunea poate fi utilizată în definirea celor mai bune practici de contabilitate de
gestiune, focalizân d atenția asupra următoarelor elemente:
 capacitățile care solicită realizarea eficace a misiunii distincte a funcției;
 estimarea valorii organizaționale a rezultatelor lucrului în cadrul funcției;
 utilitatea proceselor și tehnicilor de lucru ale funcției î n obținerea rezultatelor.
Fiecare categorie de concepte se articulează cu altele pentru a forma cadrul
conceptual a contabilității de gestiune.
Conceptele contabilității de gestiune publicate în 1989 defineau cu claritate
contabilitatea de gestiune ca par te a procesului de conducere, producând informații necesare
planificării și controlului de gestiune.
Contabilitatea de gestiune poate fi definită prin procesul de identificare, măsurare,
interpretare și de comunicare a informației (atât financiară cât și l egată de exploatare)
utilizată de conducere pentru a planifica, evalua și controla întreprinderea și pentru a a sigura
utilizarea cu bună științ ă a resurselor sale.
În viziunea Planului Contabil General din Franța, ea poate fi considerată un mod de
tratare a informațiilor care prezintă următoarele obiective:
 cunoașterea costurilor întreprinderii;
 determinarea bazelor de evaluare a unor elemente din bilanț;
 explicarea rezultatelor prin calcularea costurilor bunurilor și serviciilor și
compararea cu prețu rile de vânzare corespunzătoare;
 efectuarea previziunilor privind veniturile și cheltuielile de exploatare;
 constatarea realizării acestora și explicarea diferențelor;
 furnizarea tuturor elementelor care să clarifice luarea deciziilor.
Acest gen de contabilitat e este orientată în special asupra performanței viitoare a
organizațiilor.
Contabilitatea de gestiune face parte integrantă din procesul de management. Ea
furnizează informația esențială pentru:
 controlul activităților curente ale unei întreprinderi;
 plani ficarea strategiilor, tacticilor și activităților viitoare;
 asigurarea utilizării optimale a resurselor;
 măsurarea și evaluarea performanței;
 reducerea părții de subiectivitate în procesul decizional;

 ameliorarea comunicării interne și externe.
În același sens, informațiile acestei contabilități sunt utile pentru: determinarea
prețului de vânzare al produselor; câștizarea și păstrarea poziției concurenț iale și analiza
performanțelor.
 Concepte generale9
Responsabilitatea . Contabilitatea de gestiune oferă inf ormația care măsoară atât
așteptarea obiectivelor cât și eficiența proceselor interne. Pentru a lua noi decizii pornind de
la această informație, este necesar să se identifice bine rețeaua de responsabilități și factorii
cheie de succes delegați fiecărui i ndivid.
Controlabilitatea . Contabilitatea de gestiune permite determinarea elementelor de
activitate asupra cărora conducerea poate sau nu să exercite o influență și să evalueze
riscurile și factorii de sensibilitate. Astfel este mai ușor pentru conducere să analizeze, să
compare, să interpreteze informația în mod specific și să o utilizeze în mod constructiv în
funcțiile manageriale de control, evaluare și căutare de acțiuni corective.
Fiabilitatea . În contabilitatea de gestiune informația trebuie să fie o calitate care să
poată genera încredere în aceasta. Fiabilitatea pentru utilizator depinde de sursa, integritatea
și integralitatea sa.
Interdependența . Ținând seama de complexitatea crescândă a afacerilor,
contabilitatea de gestiune trebuie să aibă acces la surse de informație atât externe cât și
interne, cum sunt marketingul, producția, managementul resurselor umane, cumpărările și
aprovizionările, finanțele etc. Este astfel mai ușor să te asiguri că informația este echilibrată.
Pertinența . Contabilitate a de gestiune trebuie să asigure menținerea unei anumite
suplețe în compilarea și interpretarea informației. Aceasta facilitează căutarea și prezentarea
modului clar, inteligibil și la momentul optim, cu alternative pentru a lua decizii imparțiale și
sigur e. Procesul este în esență orientat spre viitor. Informația trebuie să satisfacă criteriile de
utilitate și de pertinentă.
 Concepte legate de funcție
Conceptele descriu funcția în termeni de productivitate a resurselor, creare de
valoare, organizare a într eprinderii în procesele transfuncționale și prioritate a muncii în
echipă.
Productivitatea resurselor . Procesul contabilității de gestiune este orientat spre
utilizarea eficace a resurselor în organizații. Atenția trece asupra risipei (pierdere de resurse)
și creării de valoare (utilizarea resurselor cu bună știință). Resursele care se prezintă sub
formă monetară și materială sunt analizate în detaliu, chiar și cele consumate pe structuri,
sisteme, proceduri, procese și practici de management al resurselor umane.
Crearea de valoare . Eficacitatea utilizării resurselor se apreciază conform valorii
create în același timp pe piețele de produse și servicii (pentru clienți) și pe piețe financiare
(pentru acționari), satisfăcând toate exigențele altor parteneri imp ortanți ai organizației (mai
ales furnizorii, personalul, financiarii și colectivitatea în ansamblul său).
Utilizarea resurselor este apreciată eficace dacă permite crearea valorii optime pe
termen lung, ținând seama de externalitățile asociaților față de activitățile organizației.
Risipa (pierderea de resurse, resurse neutilizate), utilizarea sau consumul neobiectiv
de resurse și dezinteresul pentru preocupările de mediu sau sociale pot fi apreciate neeficace.
Organizarea întreprinderii în procesele tranza cționale . În contabilitatea de gestiune
activitatea este orientată spre procesele esențiale din întreprindere care fac să intervină
clienții, furnizorii și alți parteneri. Ea este preocupată de:
– interfața dintre procesele organizaționale, tehnicile de lu cru, structurile, sistemele și
culturile;
– alinierea proceselor organizaționale, strategiilor de produse și servicii;

9 Dragomirescu S., E. , Control de gestiune , Editura Alma Mater, Băcău, 2013, p. 13 – 18.

– modul în care resursele sunt desfășurate, utilizate și consumate prin procesele
organiza – ționale în crearea de valoare în timp.
Priori tatea muncii în echipă . Procesul contabilității de gestiune se desfășoară în
interiorul unor echipe de natură diversă create pentru efectuarea muncii numai în organizație.
Echipele pot avea un obiectiv strategic, managerial sau funcțional; ele pot fi axate pe
o sarcină, o activitate, un proces sau o orient are tranzacțională .
 Concepte legate de utilitatea rezultatelor
Conceptele legate de utilitatea rezultatelor se referă la evaluarea consecințelor
activității funcției contabilității de gestiune și la modul în care acestea pot fi evaluate
conform responsabilității, criteriilor de performanță într -o perspectivă de etalonare
comparativă.
Responsabilitatea . Rezultatele procesului contabilității de gestiune sunt evaluate
funcție de valoarea care se adaugă organiz ației apreciată în perspectiva utilizatorului. În
consecință, responsabilitatea funcției contabilității de gestiune este orientată spre exterior,
adică spre membrii organizației ce utilizează serviciile sale.
Criterii de performanță . Valoarea care trebuie adăugată organizării muncii în
contabilitatea de gestiune poate fi exprimată funcție de secvența obiectivelor de performanță
negociate și exceptate în interiorul organizației.
Etalonarea comparativă . Obiectivele de performanță folosite pentru exprimarea
responsabilităților contabilității de gestiune în interiorul unei organizații ar trebui să reflecte
rezultatele unei munci de analiză comparativă cu contabilitățile de gestiune din diferite
organizații.
 Concepte legate de procese și tehnici
Procesele din con tabilitatea de gestiune sunt în interfață cu alte procese de
management și se articulează în jurul unui mod de gândire specific care poate servi la
evaluarea sau la orientarea perfecționării tehnicilor de lucru folosite în contabilitatea de
gestiune. Nevoi a de informație se referă la:
 stabilirea obiectivelor întreprinderii;
 evaluarea alternativelor, luarea deciziilor și stabilirea programelor;
 monitorizarea rezultatelor;
 controlul și redefinirea obiectivelor și programelor.
Ecuația de legătură a utilizării resurselor pentru crearea de valoare .
Procesul contabilității de gestiune se inspiră dintr -o schemă de gândire, structurată
printr -o ecuație care leagă în timp utilizarea resurselor și crearea de valoare. Ideal, utilizarea
resurselor este măsurată prin cos tul de oportunitate sau aproximarea acestuia. Crearea de
valoare este măsurată din punctul de vedere al clienților sau acționarilor și al funcțiilor lor de
utilitate – ținând seama de prioritățile altor parteneri și de toate consecințele externe ale
activi tăților organizației asupra societății în ansamblul său. Explorarea în timp a legăturilor
dintre resurse și valoare presupune studierea activă a interacțiunilor dintre efectele pe termen
scurt și lung.
Interfețele proceselor de management . Contabilitatea d e gestiune adaugă perspectiva
„resurselor" altor procese de management axate pe alegerea orientării strategice, pe stabilirea
structurilor și pe controlul organizațional. La fiecare din aceste puncte de interfață echipa
managerială trebuie să vegheze la ce ea ce rezultă din aceasta, respectiv o creare de valoare
pentru organizație.
Perfecționarea și evaluarea tehnicilor . Tehnicile aplicate în procesele contabilității
de gestiune pot fi evaluate, de asemenea, după cei trei termeni ai ecuației care corelează
utilizarea resurselor cu crearea de valoare. Valoarea creată cu ajutorul unei tehnici folosite în
procesul contabilității de gestiune ar trebui să compenseze resursele pe care le utilizează sau
consumă. Identificarea pe baza acestui criteriu, a carențelor î n tehnicile existente ar trebui să
declanșeze dezvoltarea noilor tehnici sau perfecționarea celor existente. De aceeași manieră,
această dezvoltare poate fi orientată, prin ecuația menționată.

 Concepte legate de capacitățile funcțiilor
Capacitățile solicit ate pentru asigurarea eficacității funcției contabilității de gestiune
în cadrul procesului de management se sprijină pe competențele specifice, pe o cultură de
ameliorare continuă și de creare de posibilități, respectiv pe o capacitate de discernământ în
privința eficacității funcției.
Competențe specifice10. Activitatea funcției contabilității de gestiune trebuie să fie
structurată în jurul unui ansamblu definit de competențe fundamentale și executată prin
intermediul acesteia, care reflectă cele mai bune practici suficiente să garanteze rezultatele
eficace. Aceste competențe fundamentale pot co nsta în experiența personalului , sisteme de
susținere disponibile, tehnici aplicate în procesele de muncă, legitimitatea funcției și
respectul acordat acesteia, cali tatea managementului funcției și diverși alți factori pertinenți.
Ameliorarea continuă . Cultura de ameliorare continuă ar trebui să facă parte
integrantă din funcția contabilității de gestiune. Această cultură se concretizează printr -un
evantai de proiect e care vizează să ridice calitatea activității funcției prin ameliorarea
competențelor și a modalităților prin care ele sunt mobilizate și utilizate.
Crearea de oportunități și de posibilități . O cultură de proactivitate ar trebui să facă
parte integrantă din funcția contabilității de gestiune, în căutarea și identificarea
posibilităților creării de valoare.
Discernământ . Eficiența și eficacitatea activității funcției contabilității de gestiune,
inclusiv ameliorarea acesteia, ar trebui supuse unei evaluări continue.

10 Tabără N., Horomnea E., Georgescu I. , Introducere în contabilitate , Editura Tipo Moldova, Iași, 2010, p. 10
– 15.

CAPITOLUL II
DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND RESURSELE DE NATURA
STOCURILOR

2.1. Aspecte cu privire la definirea și caracteristicile gestiunii
stocurilor

Gestiunea stocurilor reprezintă totalitatea acți unilo r de stabilire, control și evaluare a
modului de asigurare a intrărilor necesare continuității procesului de producție, pe de -o parte,
de control și evaluare a produselor finite existente și necesare satisfacerii nevoilor clienților,
pe de altă parte.
În activitatea curentă a agenților economici apar probleme operative de producție, de
planificare sau proiectare, care se cer rezolvate în așa fel încât ele să corespundă unui anumit
scop, de exemplu: un program de producție realizat cu beneficii cât mai mari, cu cheltuieli
cât mai mici sau într -un timp cât mai scurt etc. Pornind de la anumite date cunoscute,
caracteristice procesului economic, respectiv: beneficii unitare, coeficienți tehnologici,
disponibil de resurse, cheltuieli unitare, consumuri specifice etc., se pot formula probleme
care să țină seama de scopul agenților economici atunci când pornește procesul tehnologic.
În structura economică a întreprinderii, activele circulante joacă rolul de obiect
asupra căruia se realizează acțiunea de prelucrare și transformare specifică unității în cauză.
Transformările specifice procesului de producție, transformări realizate în cadrul ciclului de
exploatare, necesită existența unor stocuri de active (mijloace) circulante în toate fazele
activității economice di n întreprindere. Din punct de vedere economic, stocurile fac parte din
categoria activelor patrimoniale, mai precis din categoria activelor circulante. Având în
vedere acest lucru, este necesar a defini aceste active, conform O.M.F.P. 1752/2005:
„Un activ se clasifică ca activ circulant atunci când:
 este achiziționat sau produs pentru consum propriu sau în scopul comercializării
și se așteaptă să fie realizat în termen de 12 luni de la data bilanțului;
 este reprezentat de creanțe aferente ciclului de exp loatare;
 este reprezentat de trezorerie sau echivalente de trezorerie a căror utilizare nu
este restricționată.”
Desfășurarea activității oricărui agent economic presupune intervenția unei mari
diversități de active circulante materiale, cunoscute, în con tabilitate, sub denumirea de
stocuri.
Potrivit IAS 2 , stocurile sunt active:
 deținute pentru a fi vândute pe parcursul desfășurării normale a activității;
 în curs de producție în vederea unei vânzări în aceleași condiții ca mai sus ;
 sub formă de materii p rime, materiale consumabile ce urmează a fi folosite
în procesul de producție sau pentru prestarea de servicii.11
Stocurile reprezintă ansambul bunurilor și serviciilor din cadrul unității destinate:
 a fi consumate la prima utilizare;
 a fi vândute după prelucrarea lor în procesul de producție;
 a fi vândute în starea în care s -au cumpărat.
Formarea acestor stocuri rezultă în urma unor activități de consum prin care o valoare

11 Rotilă A., Pătruț V., Contabilitate și diagnostic financiar, Editura Sedcomibris, Iasi, 2010, p.125.

importantă, sub formă de produse și servicii, se imobilizează pentru o peri oadă de timp, mai
mare sau mai mică, în structura economică a întreprinderii.
Din cele amintite anterior se desprind și o parte din caracteristicile stocurilor , și
anume:
se află succesiv și neîntrerupt în diferite faze ale procesului de producție și
comer cializare;
descriu mai multe rotații (circuite) în cadrul unei perioade de gestiune;
sunt destinate a fi consumate la prima lor utilizare (materiile prime și
materialele consumabile) sau a fi vândute în aceeași stare (mărfurile) sau a fi vândute după
prelu crare (produsele finite);
contribuie la realizarea cifrei de afaceri a unității și la valorificarea
capitalului .12
Stocurile sunt bunuri și servicii care, de regulă, se transformă în lichidități într -o
perioadă mai mică de un an; de aceea se includ în categ oria activelor circulante.
Stocurile se pot clasifica după mai multe criterii astfel:
 După forma fizică și destinație :
 materiile prime – care reprezintă substanța principală a produselor finite;
 materialele consumabile – sunt bunurile care participă sau aj ută la procesul de
producție, fără a se regăsi, de regulă, în produsul finit;
 materialele de natura obiectelor de inventar – sunt bunurile care nu îndeplinesc
condițiile de valoare și/sau de durată pentru a se include în categoria imobilizărilor
corporale;
 produsele – reprezentate de semifabricate, produse finite și produse reziduale;
 producția în curs de execuție – este producția care nu a trecut prin toate fazele
procesului tehnologic;
 animalele și păsările – reprezentate de :
• animale tinere, la îngrășat ;
• animale de producție (lână, lapte, blană, ouă), cu excepția vacilor de lapte;
• coloniile de albine;
 mărfurile – sunt stocurile cumpărate în vederea vânzării acestora în aceeași stare;
 ambalajele – sunt stocurile utilizate pentru păstrarea și transportul b unurilor.
 După sursa de proveniență :
 stocuri cumpărate : materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar,
baracamente și amenajări provizorii, animale, ambalaje;
 stocuri fabricate : producția în curs de execuție, semifabricatele, produse reziduale ,
produse finite.
 După apartenența la patrimoniu :
 stocuri care fac parte din patrimoniu , care se pot afla fie în spațiile proprii, fie se
află la terți în custodie, în consignație, pentru prelucrare sau reparare;
 stocuri care nu fac parte din patrimoniu , dar se află în gestiunea unității, fiind
primite de la terți pentru vânzare în consignație, pentru prelucrare, reparare, etc.
 După gradul de individualizare și modul de gestionare :
 stocuri identificabile , care sunt individualizate pentru fiecare articol sau categorie de
bunuri, în care se includ, de regulă, bunurile de folosință îndelungată : autoturisme,
televizoare, calculatoare etc.;
 stocuri fungibile sau interschimbabile , care în cadrul fiecărei categorii, nu pot fi în
mod unitar identificabile: pungile cu zahăr ambalat care aparțin aceluiași sort, chiar dacă
sunt cu mpărate la prețuri diferite etc
În cazul întreprinderilor din domeniul comerțului, ciclul de exploatare constă în

12 Mateș D., Contabilitatea financiară a întreprinderii între n ormalizare și armonizare , Vol I, Editura Mirton,
Timișoara, 2002, p. 214 .

cumpărarea de mărfuri, care se vând ulterior în aceeași stare. 13
Elementele c omponente ale gestiunii stocurilor sunt cuprinse în următoarele
categorii:
 materii prime, materiale, combustibil, piese, subansambluri înainte de a fi
transformate în produse intermediare sau finite;
 materiale, piese, subansambluri intermediare aflate în p relucrare sau care
așteaptă transformarea în produse finite (în cadrul organizației cu ajutorul resurselor
proprii sau încredințate unei alte organizații );
 produse finite, prelucrate sau achiziționate (de pe piața internă sau externă) în
vederea vânzării/ revânzării
Primele doua categorii sunt controlate de compartimentele de producție, în timp
ce ultima categorie este în responsabilitatea compartimentelor de desfacere, marketing,
logistică sau în unele cazuri a compartimentelor de producție (pentru realiza rea unor
operații în combinație cu alte produse) și administrative.
Gestiunea stocurilor reprezintă o necesitate , o cerință a activității economice, a
procesului de circulație a mărfurilor .
În structura stocurilor se pot regăsi mărfuri nonsezoniere și măr furi sezoniere,
produse vandabile, lent sau greu vandabile; mărfuri aflate în diferite stadii ale ciclului lor
de viață comerciale; mărfuri destinate transformării în produse/servicii și mărfuri
necesare clienților; mărfuri cerute de modă și mărfuri demoda te.
Motivația gestiunii stocurilor și a existenței stocurilor se sprijină pe următoarele
argumente:
 asigurarea continuității activității organizației pentru sincronizarea
intrărilor cu ieșirile ;
 prudența realizării activității ca o reacție la incertitudini le mediului
(economic, politic, social) dar și a caracterului aleator al viitorului;
 acțiuni speculative ale organizației producătoare sau comerciale care
păstrează sau achiziționează cantități de mărfuri care le -ar putea valorifica ulterior pentru
obținer ea unor câștiguri superioare în limita prevederilor legale și fără a se încălca
regulile concurenței loiale.
Gestiunea stocurilor există în majoritatea activităților sistemului logistic al
organizației : depozitare, distribuție, transport .
Opiniile privind utilitatea menținerii stocurilor sunt contradictorii :
 perspectiva tradițională arată că stocurile sunt necesare pentru asigurarea
continuității producției și satisfacerii cererii clienților;
 abordarea modernă pune accentul pe reducerea sau înlăturarea st ocurilor,
capitalul investit în stocuri ar putea fi folosit profitabil în alte activități ale organizației.14

2.2. Rolul gestiunii stocurilor , obiective și rezultate ale gestiunii
științifice a stocurilor

Stocurile reprezintă cantitățile fizice de materi i prime, materiale, produse în curs de
fabricație, produse finite sau mărfuri necesare fiecărei faze a ciclului de exploatare pentru a
asigura desfășurarea continuă și ritmică a activității de exploatare.Ele sunt esențiale pentru
generarea vânzărilor, iar vânzările sunt necesare realizării profiturilor. Stocurile pot fi
grupate în trei clase:
 materii prime și materiale,
 producție în curs de fabricație, și

13 Pântea I., P., Bodea G. , Contabilitatea financiară actualizată la Standardele Europene , Editura Intelcredo,
Deva, 2005, p .160-161.
14 "http://biblioteca.regielive.ro/

 produse finite sau mărfuri.
Articolele incluse în fiecare dintre aceste categorii variază de la o firm ă la alta. Ceea ce
pentru o firmă constituie un produs finit, pentru alta poate să fie materie primă.15
Rolul gestiunii stocurilor constă în:
 Îmbunătățirea serviciului logistic pentru clienți prin asigurarea disponibilității
produselor pentru satisfacerea c ererii clienților interni sau externi. Nivelul de servire
reflectă capacitatea organizației de a onora cererea clienților și definit prin: durata
ciclului de performantă (intervalul de timp dintre lansarea comenzii de client și primirea
mărfii de către ace sta); numărul comenzilor onorate; cantitatea comandată.
 Echilibrul relației dintre cerere și ofertă determinat de decalajul temporal
dintre acestea. Produsele a căror cerere se concentrează într -un interval scurt de timp fac
necesară menținerea de stocuri de către producători, angrosiști și detailiști, în avans fată
de perioada de manifestare a cererii. Producția sezonieră implică canalelor de distribuție
sau producătorii pentru a satisface cererea care se manifestă în alte perioade ale anului.
 Reducerea costurilor.
 Diminuarea incertitudinii prin faptul că prezența stocurilor protejează
organizația de variațiile neașteptate pe termen scurt a ofertei pe piață și a prețurilor
practicate de furnizori.16
Gestiunea stocurilor este importantă pentru firmă deoarece apariția unor erori în
stabilirea nivelurilor stocurilor poate conduce la poierderea de vânzări și profituri ori la
costuri excesive și, ca urmare, la apariția de probleme de rentabilitate.
Motivele care duc la formarea stocurilor pot f i grupate în motive care țin de
normalitatea desfășurării proceselor tehnologice și în motive care țin de lacune în
procesul de desfășurare a stocurilor.
Principalele motive ce țin de normalitatea desfășurării proceselor tehnologice
și care presupun formarea de stocuri pot fi considerate a fi următoarele:
 pentru a avea că există un număr corespunzător de unități dintr -un stoc,
pentru a satisface cererea precinizată astfel încât procesele tehnologice să se desfășoare
în mod fluent;
 pentru a fi absorbite variațiile dintre cere re și producție;
 pentru a constitui un tampon între procesele de producție;
 pentru a putea profita de reducerile de preț la cumpărarea unor cantități
mari;
 pentu a preveni o eventuală penurie în viitor;
 ca parte a politicilor deliberate de investiții, în s pecial în perioadele de inflație
sau când se preconizează penurii.
Constituirea de stocuri poate fi și urmarea unor lacune în procesul de gestionare a
stocurilor, dintre care cele mai obijnuite sunt următoarele:
 stocarea de stocuri depășite din punct de ve dere moral;
 din cauza lipsei evidenței stocurilor sau a unui iventar incorect, când se pot
face comenzi mai mari de cât necesarul sau din cauza faptului că reaprovizionarea nu este
dimensionată în funcție de producție;
 slaba corelare între compartimentele de control al producției, aprovizionare
(achiziții) și vânzări;
 un nivel suboptim de luare a deciziilor, ca de exemplu în cazul în care
compartimentul de producție dorește o creștere a stocurilor dintr -un reper sau mai multe, în
scopul de a -și asigura flue nța producției pe termen lung.
Controlul curent al stocurilor, în general, nu cade sub incidența directă a
managerului financiar. Totuși managerulfinanciar este vital interesat de nivelurile stocurilor,
el având responsabilitatea urmăririi factorilor care afectează profitabilitatea totală a firmei.

15 Hoanță N., Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București, 2011, p. 144.
16 http://biblioteca.regielive.ro/

Or, din cauza ponderii ridicate (în general peste 40%) a stocurilor în activele totale, lipsa de
control sau un control slab al stocurilor va afecta negativ profitabilitatea firmei.
Obiectivul getiunii stocurilo r îl reprezintă maximizarea profitabilității prin asigurarea
în mod continuu a unui nivel și a unei structuri a stocurilor care să permită realizarea țintelor
de vânzări ale firmei. Orice procedeu care permite firmei să obțină un volum dat de vânzări
cu o investiție scăzută în stocuri va crește rata de venit a actionarilorși, deci,valoarea firmei.
În acelși timp, acțiunile de reducere a stocurilor poate conduce, de asemenea, la pierderi de
vânzări datorate golurilor în aprovizionaresau încetiniri costisitoa re a producției. De aceea,
managerii trebuie să mențină stocurile la nivelul care echilibrează beneficiile din reducerea
nivelului investiției cu costurile provocate de scăderea stocurilor.
Gestiunea stocurilor își concentrează atenția pe trei probleme pr incipale:
Câte unități din fiecare element de stoc trebuie să mențină la dispoziția fabricației
firmei?
Câte unități trebuie să comande sau să producă la un moment dat?
În ce moment trebuie comandate stocurile?
Gestionarea eficientă a stocurilor necesită stabilirea furnizorilor după criterii de
eficiență și de calitate, cultivarea de legături directe și de durată cu aceștia, stabilirea și
urmărirea unor grafice de aprovizionare, reducerea cheltuielilor cu transportul stocurilor și cu
imobilizarea fondurilo r în stocuri excedente sau inutile, îmbunătățirea condițiilor de păstrare
și manipulare a lor etc.17
Având în vedere particularitățile diferitelor procese de stocare, activitatea de
conducere a acestora are totuși unele trăsături comune; așa de pildă, orice proces de stocare
necesită prevederea desfășurării lui și a condițiilor în care urmează a se efectua.
Formarea stocurilor este predeterminată de o anumită comandă, iar desfășurarea
procesului de stocare poate avea loc în baza organizării sale raționale. Realizarea în condiții
de eficiență economică maximă și de utilitate impune o coordonare permanentă a
procesului de stocare și un control sistematic al modului de derulare al acestuia
Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi sinte tizate astfel:
 asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care să asigure desfășurarea
normală a activității economico -productive a agenților economici prin alimentarea continuă
a punctelor de consum și în condițiile unor cheltuieli cât mai mici;
 prevenirea formării de stocuri supranormative, cu mișcare lentă sau fără
mișcare și valorificarea operativă a celor existente (devenite disponibile);
 asigurarea unor condiții de depozitare -păstrare corespunzătoare în vederea
prevenirii degradãrilor de materi ale existente în stocuri;
 folosirea unui sistem informațional simplu, operativ, eficient, util și cuprinzător
care să evidențieze în orice moment starea procesului de stocare;
 aplicarea unor metode eficiente de urmărire și control care să permită
menținere a stocului în anumite limite, să prevină imobilizările neraționale.
Soluționarea oricărei probleme de stoc trebuie să conducă la obținerea răspunsului
pentru următoarele două chestiuni (și care constituie de fapt obiectivele principale ale
gestiunii):
 determinarea mărimii optime a comenzii de aprovizionare;
 determinarea momentului (sau frecvenței) optime de aprovizionare.
Desigur, pentru unele probleme particulare (de exemplu cele statice) este suficient un
singur răspuns și anume la prima problemă. Se rea lizează următoarele deziderate:
 reducerea frecvenței fenomenului de rupere a stocului și prin aceasta satisfacerea
în mai bune condiții a cererii către beneficiari;
 reducerea cheltuielilor de depozitare;
 mărirea vitezei de rotație a fondurilor circu lante ale agenților economici;
 reducerea imobilizărilor de fonduri bănești;

17 Hoanță N., Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București, 2011, p. 144 .

 reducerea unor riscuri inerente oricărui proces de stocare;
 obținerea de economii la nivelul cheltuielilor generale ale întreprinderii (de
exemplu, la produsele cu o durată de depo zitare a stocului de materii prime mai mare decât
durata ciclului de fabricație);

 descoperirea și valorificarea rezervelor interne etc.18

2.3. Costurile generate de stocuri

Costurile deținerii de stocuri sunt următoarele :
Dobânda pierdută prin imobilizar ea fondurilor în stocuri. Acest cost este
parțial diminuat cu suma creditului acordat de către furnizorii de stocuri dacă aceste
stocuri sunt cumpărate de firmă. Această diminuare de cost are loc mai ales în cazul
afacerilor cu o rotație rapidă a stocurilo r.
Costurile cu depozitare include chiria pentru spațiul ocupat de stocuri și de
costul folosirii oamenilor pentru paza și gestionarea stocurilor. Pentru anumite stocuri se
mai adaugă costul păstrării acestora în anumite conditii necesare pentru conservare a lor.
Costurile de asigurare. Păstrarea stocurilor care reprezintă o valoare
importantă pentru firme, le expun pe acestea la riscuri în legătură cu incendiile,
inundațiile, furturile etc., împotriva cărora acestea, în mod obișnuit, se asigură la un
anumit cost.
Învechirea (uzura morală). Unele stocuri se învechesc, spre exemplu, prin
schimbarea modei sau prin modificarea tehnologiei, ceea ce conduce la uzura lor.

Costurile deținerii unor stocuri insuficiente sau lipsei de stocuri , sunt:
Pierderea avantaj elor acordate de clienți. Proporția acestei pierderi depinde
de mărimea și de natura comerțului și de puterea relativă a pieței cererii și ofertei.
Dezorganizarea producției. Lipsa materiilor prime, când ceilaliți factori de
producție sunt disponibili, poa te fi foarte costisitoare, co stul depinzând de cât de flexibilă
poate fi firma ca răspuns la lipsa stocurilor care, la rândul său, probabil, depinde de
natura stocului respectiv.
Pierderea flexibilitătii. Firmele care dețin stocuri insuficiente sau nu deți n
stocuri ajung inevitabil la necesitatea unei sincronizări mari a aprovizionării producției și
vânzărilor, ceea ce poate fi un lucru costisitor. Aceste costuri pot fi preîntâmpinate
maximizând eficiența ciclului de productie sau cumpărând materiale în lot uri de mărime
optimă din punct de vedere economic.
Costurile cu reaprovizionarea (cu noi comenzi). Orice firmă care are stocuri
insuficiente sau nu le are va fi forțată, printre altele, să efectueze un număr mare de
comenzi mici la intervale scurte de timp între acestea.
În concluzie, cheltuielile neeficiente sunt generate în gestiunea stocurilor a tât de
stocuri insuficiente, cât și de stocuri în exces.

Beneficii le din investițiile de stocuri, se referă la:
 obținerea de avantaje din disconturile acordate d e uni furnzori clienților dacă
aceștia cumpără o anumită cantitate de stocuri sau la anumite termene;
 evitarea stocurilor învechite care dacă ar fi folosite ar pute duce la perturbarea
procesului de fabricație;

18 Țigănescu E., Mitruț D., Bazele cercetă rii operaționale, biblioteca -digitală, ASE , p. 195 .

 benefici din marketing exprimate în creșterea vânzărilor în condițiile în care se
obține exclusivitatea în cumpărarea unui anumit fel de stoc;
 speculații cu stocuri pe perioadele de inflație sau de creștere a prețurilor din cauza
altor factori.
Pentru a decide în privința mărimii investiției în stocu ri tre buie analizate costurile
firmei în această direcție.
Orice firmă utilizează, în principal, două categorii de stocuri:
 stoc de lucru sau curent care trebuie să fie la îndemână pentru acoperirea nevoilor
așteptate privitoare la fiecare element de stoc; mărimea acestuia depinde de producția sperată
și de nivelul vânzărilor; și
 stoc de siguranță, în condițiile în care cererea este mai mare decât se așteaptă.
Costurile suplimentare cu păstrarea stocului de siguranță trebuie să fie contrabalansate de
costur ile ocazionate de pierderea de vânzări cauzată de lipsa de stocuri.
Însumarea nivelului stocului de lucru cu cel al stocului de siguranță dă nivelul
stocului de aprovizionat.
Scopul gestiunii stocurilor este acela de a furniza stocurile cerute pentru susți nerea
activității cu costuri minime. Primul pas în acest sens este identificarea tuturor costurilor
aferente cumpărării și păstrării stocurilor.
Costurile firmei legate de investițiile în stocuri se compun din trei tipuri de costuri:
Costurile generate de stocuri sunt de următoarele categorii :
 costuri de comenzi sau formarea stocurilor;
 costuri de aprovizionare sau menținere a stocurilor;
 costuri datorate lipsei sau epuizării de stoc.19
În procesul de stabilire a politicii organizației în domeniul stocurilo r, este
necesară considerarea relațiilor conflictuale dintre aceste categorii de stocuri (figura 2).
De exemplu , obiectivul de reducere a costurilor de menținere a stocurilor poate
determina o creștere a frecvenței rupturilor de stoc, iar scăderea costuri lor de
achiziționare a mărfurilor prin reducerea numărului comenzilor poate avea ca efect
creșterea costurilor de menținere a stocurilor.
 Costurile de achiziționare sunt cele aso ciate efectuării comenzilor, în
vederea creării sau completării stocurilor. C omponentele acestei categorii de costuri sunt
următoarele: costul selecției vânzătorului și negocierii, costul formulării comenzii și
transmiterii ei la furnizor(prin poșta clasică sau mijloace electronice), costul transportului
comenzii (în cazul când che ltuielile de transport nu sunt incluse în prețul mărfurilor),
costurile de recepție și de manipulare a materialelor la punctual de primire a produselor.
Unele costuri de achiziționare nu variază în funcție de mărimea comenzii. Altele, cum
sunt costurile de transport sau manipulare, depind de cantitatea de mărfuri cumpărate.

19 Hoanță N.,, Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București , 2011 , p. 145 -147.

Fig. 2.1. Evoluția costurilor generate de stocuri,
în funcție de cantitatea comandată

Costurile cu comenzile , numite și costurile cu formarea stocurilor , include
costurile cu funcționarii care se ocupă cu comandarea stocurilor, transportul lor și
cheltuielile de expediere. Ele reprezintă costurile totale ale plasării și primirii unei
comenzi.
 Costurile de aprovizionare sau menținere a stocurilor , include dob ânzile
la capitalul investit, celtuielile de depoyitare, cele cu asigurarea, paza, degradările și
deteriorările, furturi etc. la acestea se mai adaugă un cost de oportunitate asociat
existenței unui exces de stocuri, 20 determinate de păstrarea mărfurilor o anumită
perioadă, până în momentul solicitării lor de către clienții interni sau externi ai
organizației. Aceste costuri sunt relativ proporționale cu volumul mediu de mărfuri
deținute în stoc. Principalele componente ale costurilor de menținere a stocur ilor sunt
considerate:
 costurile financiare. Se referă la costul capitalului investit în stocuri.
Stabilirea costurilor financiare ia în considerare rata dobânzii și costul de oportunitate.
Determinarea exactă a costurilor financiare are un caracter relat iv subiectiv. În timp ce
unele organizațiile utilizează costul mediu al capitalului, altele folosesc rata de
rentabilitate a investițiilor pe care și -au propus să o realizeze.
 costurile de depozitare . Sunt determinate de păstrarea mărfurilor în spații
de depozitare private sau publice .In cazul închirierii de spații in depozite publice, tarifele
de stocare se percep, de regulă, în funcție de suprafața folosită (în m2) sau volumul de
depozitare (in m3) utilizat, pe luna. În situația unui depozit propriu, cos turile de
depozitare pentru un anumit produs, se calculează prin repartizarea costurilor de
exploatare legate de spațiul de depozitare, în funcție de cantitatea menținută în stoc.
Costurile de exploatare se compun din costul energiei electrice și termice, amortizarea
clădirii depozitului și echipamentelor folosite etc.
 costurile de asigurare . Protecția contra riscurilor datorate incendiului,
furtunii sau furtului implică plata unor costuri de asigurare. Mărimea lor depinde de
dimensiunile stocului de care dispune organizația.
 costul deteriorării și uzurii mărfurilor. Pe parcursul păstrării în spațiile
de depozitare, mărfurile se pot deteriora fizic sau uza moral, devenind nevandabile.
Estimările referitoare la costurile asociate deteriorării și uzurii consi deră următoarele
componente: pierderea de valoare înregistrată de produs, costul operațiunilor de
remediere a produsului și costul procurării unui produs similar de la o altă unitate a
organizației.
Cercetările referitoare la structura costurilor totale de menținere a stocurilor au
arătat că cea mai importantă pondere revine adesea costurilor financiare, care ajung până
la 82%. Deprecierea fizică și uzura morală pot reprezenta 14% din costurile de menținere
a stocurilor, costurile privind spațiul și manipul ările 3,25%, taxele de proprietate 0,50% ,
iar costul asigurării 0,25%.
Acest tip de costuri se exprimă fie în lei pe unitate de măsură pe perioade de timp,
fie ca procent din valoarea stocurilor pe perioada de timp.
Costurile de aprovizionare cresc, în g eneral, direct proporționl cu cantitatea medie
a stocurilor care, la rândul ei, depinde de fregvența efectuării comenzilor. Presupunând
ca firma vinde I unități pe an comandate în cantități egale (Q = mărimea comenzii și N =
numărul de comenzi pe an) și pr esupunând că nu există stocuri de siguranță, stocul
mediu, S, va fi:

20 Hoanță N.,, Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București , 2011 , p. 148.

Prin împărțirea vânzărilor (I) la numărul de comenzi (N) se obține cantitatea
comandată (Q) și substituind pe Q în ecuația de mai sus, obținem:

Lungimea perioad ei de timp necesară stocurilor să ajungă de la nivelul maxim la
nivelul minim (sau de la nivelul minm la nivelul maxim) este dată de ceea ce este
cunoscut ca ciclul stocurilor . Obiectivul nu este minimizarea costului ciclului stocurilor,
ci mai de grabă, d e a minimiza costurile pe an sau pe o altă perioadă de timp dorită.
Dacă notăm cu C cheltuielile legate de aprovizionarea stocurilor, exprimat sub
formă de procent, cu P prețul unitar de cumpărare și cu S numărul mediu de unități,
costul total aferent apro vizionării(CTA) este dat de expresia:

 Costurile datorate lipsei, epuizării sau rupturilor de stoc sunt o categorie
distinctă a costurilor generate de stocuri fiind determinate de absența produselor din stoc, în
momentul solicitării lor de cl ienți. Unele costuri din această categorie pot fi cuantificate cu
ușurință, în timp ce altele nu pot fi măsurate cu acuratețe. În altă ordine de idei ele au loc
atunci când firma este incapabilă să îndeplinească o comandă de producție din cauză că
cererea pentru un anumit element de stoc este mai mare decât cantitatea curentă disponibilă
din acel element de stoc. Când există o lipsă de stoc, de exemplu, costul aferent include
cheltuielile de plasare a unor comenzi speciale de expedierea lor, la care se adau gă costurile
oricărui întârzieri a producției care determină pierderea unor venituri prin imposibilitatea de
a vinde.21 Componentele principale sunt următoarele:
 costul vânzării pierdute. Clientul confruntat cu o ruptură de stoc la nivelul
organizației vânz ătoare poate decide să anuleze comanda, în loc să o amâne până în
momentul în care produsul dorit devine disponibil .Costul pe care îl generează pentru
furnizor absența produselor este pierderea profitului pe care ar fi putut să îl obțină în
condițiile ef ectuării tranzacției.
 costul pierderii loialității clienților. Efectul comenzilor neonorate datorită
rupturilor de stoc poate fi reorientarea parțială sau totală a clienților spre alți furnizori.
Această consecință este vizibilă în special în cazul produse lor care nu se diferențiază de
oferta furnizorilor concurenți. Costul suportat de furnizor este determinat de pierderea
vânzărilor viitoare pe care le -ar fi realizat în cazul continuării la același nivel a relațiilor cu
clienții afectați de rupturile de st oc.
 costul unei noi comenzi. În cazul când clientul nu anulează comanda,
furnizorul realizează vânzarea la un moment ulterior, când produsul devine disponibil.
Furnizorul suportă însă o serie de cheltuieli suplimentare, datorate prelucrării comenzii,
precu m și operațiunilor de transport și manipulare care sunt mai costisitoare în cazul
efectuării lor prin canale diferite de cele uzuale.
Politica referitoare la stocurile de mărfuri trebuie să fie definită în funcție de
costurile corespunzătoare diverselor ni veluri de servire a clienților. Interdependențele
dintre cele trei categorii de costuri generate de stocuri (costurile de achiziționare,
costurile de menținere și costurile rupturilor de stoc) impun minimizarea costului total
asociat obținerii nivelului ți ntă de servire, în locul minimizării costurilor din fiecare

21 Hoanță N.,, 2011, Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București , pag. 147 -148

categorie.22
În timp ce cheltuielile de aprovizionare sunt în întregime variabile și cresc direct
proporțional cu mărimea medie a stocurilor, costurile cu comenzile pe o comandă sunt
presupuse a f i fixe. Dacă se notează cu F cheltuielile pentru o singură comandă și cu N
numărul de comenzi dintr -un an, costul anual total poate realizarea comenzilor (CTC) este:

Dacă în această ecuație se înlocuiește N cu valoarea obținută N = I/2S, iar din ecua ția
(1) se ține seama că Q = 2S , atunci N = I /Q

Costurile totale cu stocurile (CTS) se determină prin adunarea cocturilor totale de
aprovizionare cu costurile cu comenzile.

Înlocuind pe S cu Q/2 așa cum rezultă din ecuația (1) , ecuația (5) mai p oate fi scrisă
astfel:

Aceaastă ecuație o vom utiliza în continuare pentru determinerea cantității comandate
care corespunde costului total minim cu stocurile.23

2.4. Elementele principale ale unui proces de stocare

Stabilirea politicii de gestiune a stocurilor este nemijlocit legată de cunoașterea
elementelor prin care se caracterizează procesele de stocare și care determină nivelul de
formare al stocurilor:
 Cererea de consum , element de bază în funcție de care se determină nivelul și
ritmul ieșiril or, volumul și ritmul necesar pentru intrări și nivelul stocului. Cererea de
consum reprezintă numărul de produse solicitate în unitatea de timp. Acest număr nu
coincide întotdeauna cu cantitatea vândută deoarece unele cereri pot rămâne nesatisfăcute
dator ită deficitului în stoc sau întârzierilor în livrare. Evident, dacă cererea poate fi
satisfăcută în întregime, ea reprezintă cantitatea vândută. După natura ei, cererea poate fi:
 determinată – cererea pentru o perioadă e cunoscută și poate fi constantă pe ntru
toate perioadele sau variabilă pentru diferite perioade;
 probabilistă – cererea e de mărime sau frecvență necunoscute, dar previzibile și
reprezentată printr -o repartiție de probabilitate dată. Caracteristicile și tipul cererii se
stabilesc pe bază de observații, prin studii asupra perioadelor trecute. Stabilirea
caracteristicilor și tipului de cerere pe baza observațiilor, prin studii asupra perioadelor
trecute, nu este satisfăcătoare, din cel puțin două motive:
 presupunând că și în viitor cererea ar urma aceeași repartiție de probabilitate ca
în perioadele trecute, parametrii ei nu se mențin întotdeauna;
 se exclude posibilitatea influenței unor fluctuații sezoniere asupra cererii.
Cererea probabilistă poate fi stabilă din punct de vedere statistic s au nestabilă din punct de

22 "http://biblioteca.regielive.ro/"
23 Hoanță N. , Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București , 2011 , p. 149.

vedere statistic (sezonieră).
 necunoscută – cererea pentru care nu dispunem nici de datele necesare stabilirii
unei repartiții de probabilitate (este cazul, de exemplu, al produselor noi).
Costurile reprezintă cheltuielile ce tre buie efectuate pentru derularea procesului de
aprovizionare -stocare (respectiv cele cu comandarea, contractarea, transportul, depozitarea,
stocarea materialelor etc.). În calculul stocurilor se au în vedere:
Costurile de stocare care cuprind suma cheltuiel ilor ce trebuie efectuate pe
timpul staționării resurselor materiale în stoc și anume:
 cheltuieli cu primirea -recepția;
 cheltuieli de transport intern;
 cheltuieli de manipulare, care cuprind costul forței de muncă nece -sare pentru
deplasarea stocurilor, a macaralelor, cărucioarelor, elevatoarelor și a celorlalte utilaje
necesare în acest scop;
 cheltuieli de depozitare propriu -zisă: chiria spațiului de depozitare sau
amortizările, în cazul unui spațiu propriu;
 cheltuieli de conservare;
 cheltuieli cu paza;
 cheltuieli de evidență care apar datorită faptului că stocurile sunt practic
inutilizabile fără o evidență bine pusă la punct, care să ne spună dacă produsul necesar se
găsește sau nu în stoc;
 cheltuieli administrative;
 impozite și asigurări;
 cheltuieli datorate deprecierii, deteriorării, uzurii morale care sunt c aracteristice
pentru produsele ,, la modă” sau pentru cele care se modifică chimic în timpul stocării
(alimente, de exemplu); la care se adaugă costul capitalului investit; aces t cost reprezintă un
anumit procent din capitalul investit, însă determinarea cifrei exacte necesită o analiză atentă.
Procentul exact depinde, în primul rând de ce alte utilizări ce se pot găsi pentru capitalul
”imobilizat” în stocuri.
Capitalul investit în stoc este neproductiv, costul său este dat de mărimea beneficiului
ce s-ar putea obține dacă acest capital ar fi fost investit într -un mod productiv sau de dobânda
ce trebuie plătită dacă ar fi fost împrumutat. Costul stocării depinde de mărimea stocul ui și
durata stocării. Aceste cheltuieli se pot grupa după cum urmează:
 cheltuieli constante pentru durata totală a procesului de gestiune (amortismentul
clădirii, cheltuieli pentru întreținerea depozitului, iluminat, încălzit etc.;
 cheltuieli variabile pr oporționale cu cantitatea depozitată și cu durata depozitării
(deci cu stocul mediu), exprimate prin dobânda pentru fondurile imobilizate în stoc;
 cheltuieli variabile neproporționale cu mărimea lotului (salarii ale forței de
muncă, pierderi datorate uzuri i reale și demodării, cheltuieli pentru chirie etc.) și cu durata
de stocare.
La cheltuielile de existență a stocului în depozit, prezentate mai sus, se pot adăuga și
cheltuielile pentru surplus de stoc (excedent), care intervin atunci când, după satisfac erea
cererii, rămâne o anumită cantitate nevândută (de exemplu, desfacerea unor articole de
sezon). În modelele dinamice unde se lansează mai multe comenzi în timpul unui sezon,
penalizarea pentru surplus se atașează numai ultimei comenzi nedesfăcute compl et.
Costul de penurie sau costul ruperii stocului este definit atunci când volumul
cererii depășește stocul existent. Referitor la acest stoc, există trei situații.
Prima apare atunci când stocul (de materii prime sau semifabricate) este nul la
primirea c omenzii și firma se reaprovizionează de urgență pentru a produce cantitățile
solicitate.
Componentele cheltuielilor de penurie sunt, în acest caz, următoarele:
 cheltuieli suplimentare pentru satisfacerea cererii în condiții neobișnuite;

 penalizări primite de către firmă din partea beneficiarului, dacă termenele de
livrare prevăzute în contracte nu se respectă;
 cheltuieli suplimentare pentru manipulare, ambalare, expediție etc.
A doua situație are loc atunci când desfacerea nu se poate realiza (pierderea
beneficiarului) din cauza nelivrării imediate a unui articol. Estimarea cheltuielilor de penurie
este aici destul de dificilă și adesea imposibilă.
A treia , și cea mai dificilă, apare atunci când firma este în lipsă de materii prime (sau
piese de schimb) ce afectează întregul proces de producție, cu toate consecin țele sale,
reflectate în penali zări și uneori chiar în costul producției care ar fi rezultat în timpul
stagnării.
Cheltuieli datorate variațiilor ritmului de producție. Din această categorie fac
parte:
 cheltuielile fixe legate de creșterea ritmului de producție , de la nivelul zero, la un
anumit nivel dat. Dacă este vorba de achiziții, aici vor intra cheltuielile administrative legate
de lansarea comenzilor;
 cheltuieli de lansare care includ toate ch eltuielile care se fac cu: întocmirea
comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, pregătirea livrării unei partizi de materiale,
cheltuieli de transport a lotului, deplasării la furnizori, telefoane, poștă etc.; în general aceste
cheltuieli sunt fixe pentru o comandă.
 cheltuieli legate de angajarea și instruirea unui personal suplimentar sau de
concediere a unor salariați.
Prețul de achiziție sau cheltuielile directe de producție . Prețurile pe unitatea de
produs pot depinde de cantitatea achiziționată, dacă se acordă anumite reduceri de preț în
funcție de mărimea comenzii. Cheltuielile de producție pe unitatea de produs pot fi și ele mai
scăzute, datorită unei eficiențe superioare a muncitorilor și mașinilor într -o producție de serie
mare.
 Cantitatea de reapr ovizionat reprezintă necesarul de aprovizionat care se
stabilește în funcție de necesarul pentru consum pentru întreaga perioadă de gestiune.
Cantitatea de aprovizionat (cantitatea intrată în stoc) poate fi din producția proprie
sau obținută prin alte mijl oace și se poate referii la fiecare resursă separat sau la ansamblul
lor.
Această cantitate e limitată de capacitățile de depozitare.
 Lotul reprezintă cantitatea cu care se face aprovizionarea la anumite intervale
în cadrul perioadei de gestiune stabilită (trimestru, semestru, an) și care este în funcție de
caracterul cererii.
 Parametrii temporali sunt specifici dinamicii proceselor de stocare. Aceștia
sunt:
 perioada de gestiune – determină și orizontul procesului de gestiune. De
obicei se consideră a fi u n an;
 intervalul de timp între două aprovizionări consecutive;
 durata de reaprovizionare – reprezintă timpul ce se scurge din momentul
calendaristic la care s -a emis comanda de reaprovizionare până la sosirea în întreprindere a
cantității de reaprovizionat ;
 momentul calendaristic la car e se emit comenzile de reaprovi zionare (data
de reaprovizionare);
 coeficientul de actualizare.
Dacă în modelele probabiliste folosirea tuturor parametrilor temporali este
obligatorie, unii dintre ei (de exemplu, durata de reaprovizionare sau data de
reaprovizionare) nu prezintă nici o importanță în modelele deterministe. De asemenea durata
de aprovizionare poate fi o constantă sau o variabilă aleatoare, determinând în baza legăturii
pe care o are cu volumul și frecvența cer erii, cheltuielile de penurie.

 Gradul de prelucrare a produselor . Cu cât bunurile păstrate în stoc sunt
într-un stadiu mai avansat de finisare, cu atât mai repede pot fi satisfăcute comenzile, dar cu
atât mai mari vor fi cheltuielile de stocare. Cu cât pro dusele sunt mai puțin finisate (cazul
limită îl constituie materia primă), cu atât mai mici sunt cheltuielile de stocare, dar timpul
necesar pentru livrarea unei comenzi este mai mare. În plus, erorile de previziune tind să
crească pe măsură ce gradul de p relucrare a produselor este mai avansat; pentru a reduce
influența factorilor nefavorabili este necesar de aceea să crească și stocul tampon. Numărul
tipurilor de produse ce trebuie stocate crește rapid, pe măsură ce gradul de finisare este mai
avansat.
Variabilele care influențează stocurile sunt de două feluri:
 variabile controlabile : cantitatea intrată în stoc, frecvența sau momentul
achizițiilor, gradul de prelucrare a produselor;
 variabile necontrolabile : costurile, cererea, durata de reaprovizionare, cantitatea
livrată.24

2.2. Cantitatea optimă de comandat
Stocurile sunt absolut necesare desfășurării activității firmei, eficiența acesteia având
de suferit atât în cazul lipsei stocurilor sau existenței unor stocuri insuficiente, cât și atunci
când ele sunt în exces. Se pune deci problema stabilirii unui optim al stocurilor. Metoda
obișnuită de determinare a cantitășii optime de comandat este cea care folosește modelul
cantității comandate economic și ea urmărește să stabilească optimul sau costul cel m ai
redus aferent cantității de stocuri care trebuie comandată.
În figura de mai jos se arată tendința de creștere a costurilor totale aferente stocurilor
în funcție de cantitatea comandată și de faptul că unele costuri cresc aproape proporțional cu
cantita tea comandată, în timp ce unele scad. De asemenea, din figură rezultă că există o
cantitate optimă care minimizează costurile totale asopciate asociate stocurilor (CTS).
Punctul în care curba costului total este minimizată ( adică la intersecția curbei cos tului total
de aprovizionare cu cea a costului total de aprovizionare cu cea a costului total pentru
efectuarea comenzii) reprezintă cantitatea comandată economic, și aceasta, la rândul ei,
determină nivelul mediu optim al stocurilor.

Fig. 2.2. D eterminarea cantității optime de comandat

Se poate arăta25 că, în condițiile anumitor prezumții, cantitatea de comandat care
minimizează curba costului total din figura de mai sus poate fi determinată folosind
următoarea formulă care se numește modelul cantit ății comandate economic (CCE):

24 Țigănescu E., Mitrut D.,, Bazele cercetării operaționale, biblioteca -digitala , ASE.
25

unde,
CCE = cantitatea comandată economic sau cantitatea optimă care trebuie comandată;
F = costurile fixe realizate pentru efectuarea și primirea comenuii;
I = cantitatea totală folosită într -un an dintr -un anumit eleme nt de stoc;
C = costul de aprovizionare exprimat ca procent;
P = prețul de cumpărare pe care firma trebuie să -l plătească pentru o unitate de stoc.
Prezumțiile modelului CCE se referă la:
 vânzările pot fi perfect prevăzute;
 vînzările sunt primite fără nici o întârziere;
 comenzile sunt primite fără nici o întârziere;
 F,C și P sunt fixe și independente de modalitatea de comandare.
În continuare se prezintă o extensie a modelului cantității camandate economic .
Modelul CCE presupune că reînnoirea comenzii pent ru reaprovizionare cu stocuri sau a unui
element de stoc are loc și este onorată instantaneu la terminarea comenzi precedente, adică
perioada de timp pentru onorarea comenzii este zero. În practică, însă, trece un anumit timp
de când comanda pentru cumpăra re este plasată și până când ea este onorată. Această
perioadă de timp pentru onorarea comenzii este timpul scurs între data plasării unei comenzi
și data sosirii stocului comandat.
Dacă timpul pentru onorarea comenzii (L) este constant și cunoscut cu cert itudine,
cantitatea optimă de comandat nu este afectată, deși timpul când trebuie plasată comanda
este afectat.

Fig. 2.3 . Cazul în care L nu este zero și fluctuația stocului

În fig. 2.3 se arată că o nouă comandă trebuie plasată cu L zile mai devrem e de finele
fiecărui ciclu sau de mamentul epuizării stocului. Punctul plasării unei noi comenzi este
definit ca nivelul stocului la care trebuie plasată o comandă pentru reaprovizionarea unui
element de stoc.
Presupunând că cererea (cantitatea folosită în tr-un an) este constantă , punctul plasăr ii
unei noi comenzi (cantitatea comandată în acest punct), Qr,este egală cu cererea zilnică:

2.3. Sisteme de control al stocurilor

Gestiunea stocurilor include, pe l ângă cele arătate până acum, și sistrmul de control și
comandare al stocurilor. Obiectivul principal al controlului stocurilor constă în menținerea
acestora la niveluri pentru care costurile, despre care am discutat, să fie minime. Una din cele
mai simple proceduri de control o constituie metoda li niei roșii . În acest caz elementele
stocului sunt stocate/depozitateîntr -un siloz (buncăr, ladă etc.) și este trasată o linie roșie în
locul unde trebuie făcută o nouă comandă, astfel că funcționarul care se ocupă de stocurile
respective întocmește o nouă comandă când stocul se apropie de linia roșie
O altă metodă este sistemul de completare , cunoscut și sub denumirea metoda celor
două buncăre (coșuri). Comforma acestei metode, stocarea se face în două spații distincte și
când și când stocurile din unul di n aceste locuri este epuizat se întocmește o nouă comandă,
iar stocurile necesare producției sunt luate din al doilea loc de depozitare. Pentru aplicarea
acestei metode sau sistem, pentru fiecare articol de stoc sunt prestabilite nivelurile de
completare, se emite automat ordinul de completare, completare egală întotdeauna cu
cantitatea comandată în mod economic (CCE).
Ilustrarea sistemului de completare îl realizăm cu următorul exemplu:

Explicații Mărimi
Nivelul normal de utilizare
Nivelul minim de ut ilizare
Nivelul maxim al de utilizare
Timpul de aprovizionare
Cantitatea comandată în mod economic 100 unități pe zi
50 unități pe zi
150 unități pe zi
30 de zile
5.000 unități pe zi

Utilizând datele din tabel se pot calcula diferite niveluri de control .
Nivelul de completare = nivelul maxim de utilizare x timpul maxim de aprovizionare
= 150 x 30 = 4.500 unități
Nivelul de minim = nivelul de completare – nivelul mediu de utilizare în perioada de
aprovizionare = 4.500 – 100 x 30 = 1.500 unități
Nivelul maxim = nivelul de completare + cantitatea economică de comandat – nivelul
minim de utilizare în perioada de aprovizionare = 4.500 + 5.000 – 50 x 30 = 8.000 unități
Cele trei niveluri sunt trecute în registrul de însoțire și se fac comparațiiîntre nivel urile
efective și nivelurile de control, de fiecare dată când se operează modificări în acest registru.
Nivelul de completare reprezintă un nivel precis de acțoiune, în timp ce nivelurile de minim
și de maxim reprezintă nivelurile la care trebuie avertizat ă conducerea de posibilitatea
apariției unei situații periculoase (cererea depășește nivelul mediu și se trece la utilizarea
stocului – tampon, respectiv, când cererea se află la un nivel minim față de cel anticipat, find
posibil,prin urmare, ca nivelul sto cului să depășească nivelul maxim dorit). Nivelul de
completare este calculat astfel încât chiar și în situația cea mai nefericită, stocul să fie
completat în timp util.
Alt sistem de control al stocurilor este sistemul de supravegere periodică , denumit și
sistemul ciclului constant, având următoarele caracteristici:
 nivelurile stocurilor pentru toate articolele sunt supravegheate periodic la intervale
fixe;
 atunci când este necesar, se emite ordinul de completare a stocului;
 cantitatea comenzii de completa re nu este egală cu valoarea antecalculată a CCE,
dar ea se bazează pe aceasta, pe nivelul estimat al cererii până la următoarea verificare
periodică și pe nivelul de moment al stocului și pe nivelul de moment al stocului și pe timpul
de aprovizionare;

 caracteristica acestui sistem constă în posibilitatea de a emite comenzi pentru
cantități variabile la intervale regulate, spre deosebire de sistemul nivelului de completare,
prezentat anterior, care oferă posibilitatea de a se comanda cantități fixe la inter vale
variabile.
Un sistem mai avansat care ține cont de ratele de utilizare a stocurilor este sistemul
ABC. În cazul acestui sistem, firma analizează fiecare element de stoc în parte pe baza
costului, fregvenței de utilizare, repetabilitateaîn timp a comen zilor, precum și a altor criterii.
Spre exemplu se pot constitui trei clase pentru stocurile deținute de firmă.
În clasa A sunt reunite stocurile aflate în cantități mici, dar cu pondere valorică mare sau
greu de obținut, de importeanță crucială în proces ul de producție, produse finite cu profit
marginal ridicat sau produse finite pe care firma trebuie să le ofere imediat pentru a evita
înregistrarea pe pierderi din partea clienților importanți ai acesteia.
În clasa B sunt incluse stocurile care au pondere și valoare medie în totalul stocurilor, rapid
și ușor de obținut, fără risc de perimare etc.
Curba din fig. 2.4 este numită curba Pareto, iar metoda ABC este cunoscută uneori
ca analiza Pareto sau metoda găurii sau regula 80:20.
Forma exactă a curbei Pare to și punctele critice dinte cele trei categorii variază de la
o firmă la alta, dar elementul general este că un procent mic din elementele stocului
reprezintă valoarea cea mai mare a acestuia. Măsura valorii însășii poate fi viteza de rotație,
profiturile , capitalul investit sau o altă unitate de măsură asupra căreia decide firma.
Metoda ABC permite, pe de o parte, o concentrare a atenției asupra modului de
gestionare a stocurilor cu pondere valorică mare (clasele A și B), iar, pe de altă parte, să se
gestioneze financiar, cu atenție mărită, stocurile din primele două clase în detrimentul celor
din clasa C.26

Fig. 2.4. S istemul ABC de urmărire a stocurilor

Metoda ABC este un procedeu rapid pentru analiza aprovizionării și gestiunii
economice a materiale lor. Această analiză clasifică mărfurile achiziționate în funcție de
valorile de aprovizionare ale acestora și de ponderea achizițiilor. Prin aceasta pot fi văzute
punctele de plecare pentru realizarea unei politici raționale a achizițiilor; pe aceasta se pot
baza mai multe măsuri, începând cu simplificarea procedeelor de comandă, până la numărul
de salariați folosiți în depozite.
Factorul esențial în folosirea metodei ABC constă în alegerea unui criteriu
corespunzător pe baza căruia se efectuează împărțire a materialelor în cele trei grupe A, B, C.
Un asemenea criteriu poate fi valoarea de consum a materialului dat, în timpul stabilit,
valoarea specială a materialului cu privire la folosirea lui în producție, proveniența din

26 Hoanță N., Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București, 2011, p. 153 -154.

import etc. Odată criteriul ales și împărțirea în grupe efectuată, metoda ABC poate fi utilizată
în diferite domenii ale gestiunii stocurilor:
Controlul selectiv al stocurilor
Metoda ABC permite o gestiune selectivă a stocurilor.
Stocurile tampon ale articolelor de valoare mare sunt menținute la un nivel destul de
mic. Aceste articole trebuie să fie supuse unui control de gestiune foarte strâns din partea
personalului aprovizionării (articolele de mare valoare sunt adesea gospodărite cu ajutorul
unui sistem de reaprovizionare periodic ă și dacă intervalele sunt suficient de frecvente, un
stoc tampon este mai puțin necesar).
Această metodă dă o atenție mai mică articolelor de valoare mică, a căror epuizare se
evită prin asigurarea unor stocuri tampon.
Cu ajutorul metodei ABC se pot redu ce investițiile în stocuri, micșorând în același
timp riscurile de epuizare.
Din analiza structurii materiale a unităților economice rezultă că valoarea mare în
stoc este deținută de un număr relativ mic de materiale, care nu numai că influențează direct
volumul de mijloace circulante atras, dar joacă și rolul principal în desfășurarea procesului
de fabricație.
Stocurile sunt împărțite în trei clase:
 clasa A: în care intră articolele cu valoare mare reprezentând cantitativ 10 %
din stoc și 70 % valoric;
 clasa B: în care intră articole reprezentând 20 % atât cantitativ cât și valoric;
 clasa C: în care intră articole ce reprezintă cantitativ 70 % din stoc și valoric
10 %.
Clasa Ponderea numerică Ponderea valorică
A 10 70
B 20 20
C 70 10

Gruparea materialelor în funcție de ponderea lor valorică în stocul total, pe baza
datelor din tabelul de mai sus, se prezintă într -o formă expresivă în “graficul de evoluție al
curbei valorilor cumulate”:

Fig. 2.5 . Ponderea valorică

% 100 C

90 B

70 A

10 30 100 Pondere
numerică
%

Datorită importanței lor pentru procesul de fabricație și datorită influenței asupra
volumului de mijloace circulante, fiecare grupă se va aborda diferențiat, atât din punct de
vedere a metodologiei de stabilire a stocurilor cât și din p unct de vedere al conducerii și
desfășurării procesului de stocare ca atare.
Deci, metoda ABC, pe lângă că oferă o politică diferită pentru articolele din categoria
mai scumpă, permite și utilizarea unor metode de gospodărire diferită.
Întrucât în categor ia A sunt puține articole, se poate controla zilnic nivelul stocurilor,
pentru a observa variația cererii și a supraveghea de aproape respectarea termenelor de către
furnizori. Cu alte cuvinte, se înlocuiește o parte din stocul tampon de articole scumpe p rintr-
un control al gestiunii mai strâns. Această decizie este eficientă întrucât ea aduce la o
reducere apreciabilă a investițiilor în stocuri.
Se vor folosi, deci, modele economico -matematice exigente, care vor avea în vedere
elemente (factori) concrete ce condiționează nivelul stocurilor și care asigură constituirea lor
la dimensiuni cat mai mici, determinând creșterea vitezei de rotație a mijloacelor circulante
la maxim.
Pentru materialele din categoria C se pot folosi procedee mai puțin exigente (chi ar cu
caracter statistic) și care vor avea în vedere factorii cu acțiune hotărâtoare în optimizarea
proceselor de stocare (cheltuielile de transport, sursa de proveniență etc.).
Cu articolele din categoria B se poate adopta o politică intermediară, exercit ând un
oarecare control, dar baza rămâne tot stocul tampon, spre deosebire de politica dusă pentru
categoria A. La articolele mai ieftine este mai eficient să se suporte sarcina stocurilor, decât
să se plătească salariile personalului care ar fi indispensa bil pentru mărirea controlului.
Pentru grupa B se pot aplica două soluții:
 stabilirea de modele distincte pentru dimensionarea stocurilor de materiale din
această grupă cu un grad de exigență mediu;
 folosirea pentru materialele care, ca pondere valorică, t ind către grupa A de
importanță, a modelelor precizate pentru această din urmă grupă, iar pentru materialele ce
tind ca valoare către grupa C a modelelor specifice acestora.
Viabilitatea unui sistem de gestiune a stocurilor este determinată, în general, d e felul
în care acesta răspunde unor cerințe de bază, cum ar fi:
 gradul ridicat de utilitate practică;
 adaptabilitatea la utilizarea mijloacelor electronice de calcul;
 suplețea și operaționalitatea în derularea și adaptarea proceselor de stocare;
 aria de c uprindere mare;
 concordanța cu fenomenele reale ale procesului de formare și consum a
stocurilor;
 reducerea la minim a imobilizărilor de resurse materiale și creșterea vitezei
de rotație a mijloacelor circulante ale agenților economici;
 cheltuielile de con ducere, organizare și desfășurare a proceselor de stocare
cât mai mici.
Analizat din aceste puncte de vedere sistemul A.B.C. răspunde în mare măsură
cerințelor. Acest sistem aplicat la gestiunea stocurilor are în vedere, în primul rând reducerea
imobilizăr ilor la materialele de bază și care se consumă în cantități mari, aspect asigurat prin
exigența metodologică de dimensionare a stocurilor și de urmărire a derulării proceselor de
stocare.27
Un alt sistem al stocurilr este sistemul în timp real, potrivit căr uia producătorii
coordonează producția cu furnizorii în așa fel încât stocurile să sosească chiar în momentul
în care au nevoie de ele în procesul de producție.
Este un sistem inspirat din teoria japoneză și are ca prim obiectiv reducerea costurilor
cu com enzile și a prețului de cumpărare al bunului în cauză, urmărind să se mențină stocul

27 Țigănescu E., Mitrut D.,, Bazele cercetării operaționale, biblioteca -digitala , ASE, p. 213-214.

aproape de zero. Această metodă este mai de grabă o strategie de conducere decât o tehnică.
Eficiența gestiunii stocurilor este relevată de realizarea unui indice ridicat al rotației
stocurilor, o scădere a stocurilor lente și deteriorate înregistrate de firmă, precum și în
numărul mic de întreruperi ale lucrului sau scăderea vânzărilor din cauza stocurilor
necorespunzătoare. Toate acestea contribuie la o rată a rentabilită ții ridicată, la o rotație a
activelor totale ridicată și la o rată de venit cuvenită acționarilor, de asemenea, ridicată, ceea
ce întărește poziția firmei pe piață.28
2.5. Importanța controlului în gestiunea stocurilor și în logistică

Acțiunile de control în gestiunea stocurilor prezintă importanță din următoarele
motive :
 reprezintă o formă de cunoaștere și de evaluare a cantităților de materii
prime, materiale, combustibil, piese, semifabricate, produse existente în depozite,
magazii, magazine;
 stau la ba za determinării indicatorilor specifici st ocurilor (absoluți și
relativi);
 asigură urmărirea pe ansamblu a mișcării stocurilor la nivelul organizației
 exprimă nivelul relațiilor între organizația producătoare cu furnizorii,
clienții, transportatorii , com ercianții engros și endetail.
 permit cunoașterea riscurilor și incertitudinilor pe întreg lanțul logistic
furnizor -aprovizionare -producție -desfacere -clienți;
 asigură sincronizarea comenzilor cu cerințele producătorilor, furnizorilor,
clienților;
 permit ide ntificarea rapidă a unor măsuri de înlăturare a lipsei de materii
prime, materiale, combustibil, piese, subansamble, produse finite în diferite momente ale
aprovizionării, producției sau desfacerii.
Controlul stocurilor poate fi continuu sau periodic sau combinații ale acestora.
Controlul continuu constă în analiza zilnică a stocului pentru a determina necesitățile de
aprovizionare sau desfacere sau este dependent de disponibilitatea datelor referitoare la
stocuri. Controlul periodic exprimă analiza stocu rilor la anumite intervale de timp bine
determinate (săptămână, lună) și asigură o ajustare a aprovizionării între două controale
succesive.
În ultimele decenii au apărut o serie de metode de control a stocurilor cu grade de
complexitate diferite, cum sunt :
 metoda JIT ( just -in-time);
 metoda MRP (planificarea cerințelor materiale);
 metoda DRP (planificarea cerințelor de distribuție).
Aceste metode de control au impus reorganizarea întregului sistem logistic.29
2.6. Metode de dimensionare a stocurilor

Necesitatea economisirii resurselor materiale și bănești, folosirea cu maxim de
eficiență a activelor circulante necesită determinarea unui nivel optim al stocurilor. Pentru
aceasta este necesară organizarea judicioasă a aprovizionării în vederea reducerii
imobilizărilor de valori materiale, pentru asigurarea unor stocuri în concordanță cu nevoile
reale de producție.
În vederea stabilirii stocului optim, cantității optime de aprovizionat și a inventarului
optim de reaprovizionare este necesară găsirea unor modalități de echilibrare a două costuri

28 Hoanță N., Gestiunea financiară a î ntreprinderii, Editura C. H. Beak, București, 2011, p.154.
29 http://biblioteca.regielive.ro/

antagonice:30
 Costul stocajului (crește odată cu cantitatea comandată);
 Costul de comandă (scade odată cu cantitatea comandată).
Deși stocurile au o structură generală comună, ca urmare a modalităților diferite în
care sunt gestionate, nu este posibilă generalizarea unui model de optimizare. Obțiunea
pentru o anumită metodă trebuie să țină seama de factorii concurenți care influențează
mărimea stocurilor pentru fiecare resursă materială. În vederea optimizării sto curilor se pot
utiliza în principal două categorii de metode: sintetice și analitice.
Modalități analitice presupun determinarea stocurilor, anual și trimestrial, pe fiecare
element al componentelor de active, circulante materiale. La fiecare element de s toc, calculul
analitic se desfășoară pe fiecare material sau produs și pe fiecare fel de stoc: curent, de
siguranță, de condiționare și de transport interior.

 Dimensionarea analitică a stocurilor de materii prime și materiale

Pentru dimensionarea stoculu i la materii prime și materiale este necesară cunoașterea:
 Necesarului fizic și valoric de materii prime și materiale , în vederea
realizării programului (N). Necesarul fizic se determină în funcție de cantitățile de produse
necesare a se fabrica și de cons umul specific, iar necesarul valoric reprezintă produsul dintre
necesarul fizic, astfel obținut și prețul de aprovizionare.
Timpul de imobilizare total al materiilor prime și materialelor (Tit), reprezentând
numărul total de zile în care acestea vor fi sto cate, timpul de imobilizare total este alcătuit, la
randul său din: timpul pentru stocul curent, timpul pentru condiționare, timpul pentru
siguranță, timpul pentru transporturi interioare și pentru stocul de iarnă, în funcție de
specificul agentului econom ic.
Timpul pentru stocul curent (Tsc) reprezintă numărul mediu de zile între
aprovizionării care poate asigura cantitatea de materii prime și materiale necesare continuării
producției.31 Se poate obține din fișele de magazie aferente perioadei precedente sa u din
planul anual de producție, calculându -se după relația:

∑ Ci x i
Tsc = ——— , în care:
∑ Ci

Tsc = timpul pentru stocul current (intervalul mediu între aprovizionări);
Ci = cantității intrate de materii și materiale;
I = intervale între aprovizionări.

Timp pentru stocul de condiționare (T SC dt) cuprinde numărul de zile necesar
efectuării unor operațiuni de pregătire a materialelor, de stocare, de uscare, în vederea intrării
în producție fiind rezultatul timpilor neces ari acestor operațiuni.
Timpul pentru stocul de siguranță (T SSig) reprezintă numărul de zile necesar
prevenirii întreruperii procesului de producție, ca urmare a unor relații de aprovizionare și se
calculează conform relației:

∑ Cî x Zî

30 Dragomirescu S. E., Control de gestiune , Editura Alma Mater , Bacău , 2013.
31 Răvaș B. , Contabilitate de gestiune, Editura Uni versitatea din Petroșani, 2011.

Tss ig = ———— , unde:
∑ Ci

Cî = cantități întârziate;
Zî = zile de întârziere în aprovizionări;

Prin însumarea acestor timpi, eventual și a altora, dacă specificul producției o cere se
obține timpul t otal de imobilizare (Tit). Fiecărui timp îi corespunde, în expresie fizică și
valorică, un stoc: stoc cu rent, stoc de condiționare ș.a
Aceste stocuri pot fi determinate pe baza relației generale:

N x Ti
Tit = —————
90 sau 360

T = timpul de imobilizare (Tsc, Tss ig, Tsc dt);
N = necesarul de materii și materiale.
Stocul total de mater ii prime ș i materiale (S) se obține prin însumarea tuturor
strocurilor componente, sau cu ajutorul relației:
N x Tit
S = ————
90 sau 360

În cazul stocului curent, în ve derea finalizării acesta se corectează cu coeficientul
1/2, deoarece nivelul său variază între 0 și 100%. În acelaș timp , stocul de siguranță nu
trebuie să depășească deoarece acesta se poate reconstitui într -un interval de timp maxim
egal cu perioada din tre două aprovizionări. În măsura în care stocurile sunt înscrise în fișele
de magazie, deci se cunoaște situația lor la un moment dat, se poate compara stocul prevăzut
(Sp) cu cel existent (Se), putând rezulta următoarele situații:
 Se ˃ Sp – existen ța uno r stocuri supranormative, echivalând cu imobilizări de
fonduri și de reducere a rentabilității;
 Se ˂ Sp – insuficiență de resurse materiale, implicând o serie de costuri și o
diminuare a rentabilității.
În vederea optimizării stocurilor de materii prime ș i materiale se poate face apel la
modelele matematice, în măsura să găsească o soluție matematică intermediara între
reîntregirea stocului la intervale mai lungi sau mai scurte. Unul din cele mai cunoscute
modele matematice de determinare a optimului de st ocaj este modelul WILSON -WHITIN ,
aplicând în cazul cererii constante și a unei perioade fixe de aprovizionare, fără posibilitatea
apariției ,,rupturii’’ de stoc. Cum însă, în practică, această situație este întâlnită mai rar, s -au
dezvoltat o multitudine d e modele, aferente tuturor modalităților de gestiune a stocurilor.
Modelele de aprovizionare necesită un volum mare de muncă, mai ales în condițiile
unei multitudini de sortimente de materii prime și materiale. Pentru eliminarea acestor
inconveniente este necesar un sistem de gestionare a stocurilor, integrat sistemului informatic
al unității.

 Dimensionarea analitică a stocurilor la obiecte de inventar

În cazul obiectelor de inventar de mică valoare sau de scurtă durată, a echipamentelor
și materialului d e protecție, precum și a materialelor cu valori mici și foarte numeroase se
poate dimensiona stocul pentru toate la un loc, formându -se o grupă specială intitulată

,,diverse materiale’’ precum care necesarul de material se determină prin regula de 3
simplă :32

Sdm = N dm x Sn : n

Sdm = stocul total valoric pentru grupa ,,diverse materiale’’ ;
Ndm = necesarul de valori materiale aferent grupei;
Sn = stocul valoric total la materiale și materialele nominalizate ;
n = necesarul valoric total la materiile și materialele nominalizate.
Stocurile (S) se stabilesc ținându -se seama de stocurile inițiale (S j), stocul fără
mișcare (S fm), achizițiile ce se fac în perioadă curentă (A) și uzura (U) acestora, relația de
calcul fiind următoarea:
S= S j – Sfm + A + U

În cazul obiectelor de inventar de valori mari metoda nu este recomandabilă,
optimizarea acestora necesitând determinări analitice pe fiecare fel de obiecte de inventa r,
utilizându -se ultima relație de calcul.

 Dimensionarea sintetică a stocurilor de materii prime, materiale și obicte
de inventar

Metodele sintetice presupun determinarea valorii de capitaluri circulante, materiale
pentru totalul acestora, în funcție d e volumul planificat al acestora, în funcție de volumul
planificat de exploatare și de viteza rotației se înregistrată în exercițiile anterioare. Aceste
metode se folosesc cu rezultate favorabile în perioadele de stabilitate economică. Cel mai
adesea se fo losesc modele liniare de proporționalitate directă a mărfi financiare a stocurilor,
în raport cu volumul de activitate (producție marfă în cost de producție sau cifră de afaceri).
O altă alternativă o reprezintă utilizarea metodelor neliniare pe baza legil or, statistice
ce s-au manifestat în evoluția activelor circulante materiale, în corelație cu volumul de
activitate. Deși sunt mai rafinate rezultatele sunt dependente de o singură variabilă, ca și în
cazul metodelor sintetice. Metoda mixtă – este o varian ță intermediară care presupune
determinarea trimestială a stocurilor de materii prime, materiale și obiecte de inventar cu
ajutorul metodelor sintetice, în timp ce determinarea anuală a lor se face cu ajutorul
metodelor analitice.
Concluzionând, pentru asi gurarea gestiunii ciclului de exploatație decidentul trebuie
să asigure creșterea rentabilității activității, în condițiile diminuării riscului economic și
financiar. În acest context, amortizarea relației rentabile – risc necesită asigurarea unui
echilibru între necesarul de active circulante și sursele de mobilizat pentru finanțarea lui.
Pentru aceasta, este vitală cunoașterea cât mai exactă a necesarului de finanțat, al ciclului de
exploatație aferent unui volum de activitate propus, pentru a putea fi aco perit cu costuri
minime.Metodele existente în literatura de specialitate vin să ofere soluții, decidentul putând
opta, în funcție de condițiile proprii ale întreprinderii, pentru una dintre ele. Fiecare metodă
oferă avantaje și dezavantaje, opozabile acest or condiții.33

2.7. Restricțiile unui sistem de gestiune a stocurilor

În cadrul cercetărilor operaționale, teoria stocurilor este considerată de a fi cel mai

32 Răscolean I, Szabo R. , Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Universitatea din Petroșani, Petroșani ,
2010.
33 Tabăra N., Briciu S., Activități și perspective în contabil itate și controlul de gestiune ,., Editura Tipo
Moldova, 2012, Iași.

elaborat capitol al lor. Gestiunea stocurilor nu se reduce la alegerea unui model matematic,
care să fixeze dimensiunile optime a stocurilor, ci alcătuirea unui sistem complex, în cadrul
căruia normarea va reprezenta doar punctul de plecare.
Funcționarea unui asemenea sistem depinde de elementele , de parametrii ce -l
alcătuiesc, respectiv de ,,res tricțiile sistemului’’. În funcție de natura și de conținutul lor
concret, vor afecta în mod cu totul diferit rezultatele gestiunii stocului, concluzionând în mod
semnificativ succesul în tregului sistem de gestiune. Rapoartele la politica adusă de agenții
economici, restricțiile sistemului de gestiune se împart în 2 categorii:34
 restricții exogene ce depind de politica firmei (ex: evoluția cererii);
 restricții endogene ce nu depind de politica firmei, aceasta având posibilitatea
de a le modifica în funcție d e obiectivele sale (ex: nivelul de servicii și cheltuieli aferente
stocului).
O asemenea grupare are o deosebire importanță practică, atunci când se are în vedere
aportul restricțiilor dintr -un viitor sistem de gestiune a stocurilor, respectiv modul difer it în
care trebuie tratate de către managerii firmei la elaborarea sistemului.
Astfel, dacă la o restricție exogenă, intervenția firmei vizează finețea tehnicii
abordate în vederea obținerii unei previziuni cât mai corecte, cu totul altfel trebuie tratate
restricțiile endogene. Pe de altă parte, o asemenea grupare a restricțiilor oferă posibilitatea
scoaterii în evidență în mod clar a stocurilor pe care firma le are de îndeplinit în ceea ce
privește gestiunea stocurilor, mai bine zis, îmbunătățirea acestor a.
În schimb însă, restricțiile cuprinse în cea de -a 2 categorie, vor constitui
instrumentele cu ajutorul cărora se vor îmbunătății rezultatele gestiunii stocurilor și de aici
ale întregii activității economice.
De fapt ,, gestiunea stocurilor are rolul de a ordona într -un sistem coerent activități a
căror măsură o dau restricțiile, în așa fel încât funcțiile social – economice ale comerțului să
fie realizate integral’’. 35
Din acest punct de vedere, se poate vorbi de o altă grupare a acestor restricții,
respectiv de:
 restricții a căror prezență este obligatorie, indiferent de sistemul de gestiune a
stocurilor adoptat și de condițiile concrete ale economiei (ex: evoluția cererii, nivelul de
serviciu și sistemul informațional);
 restricții care pot fi omise din sistem, datorită, fie imposibilității calculării lor,
fie chear inoportunității acestora.
O astfel de grupare are o deosebită importanță practică, ea oferind posibilitatea
evidențierii elementelor indispensabile unui sistem coerent de gestiune a stocurilor .
În mod concret determinarea cererii viitoare se realizează în mod diferit de către
firmele de producție față de cele comerciale.
Astfel, firmele de activitate industrială își vor asuma doar în unele situații, cu totul
excepționale, sarcina onorării ime diate a unor comenzi primite pe loc, în mod spontan de la
beneficiarii săi, ele onorând doar comenzile cu mult timp înainte, astfel încât acestea au
posibilitatea de cunoaștere și cu o anumită precizie dimensiunile viitoare ale cererii
formulate de benefic iarii lor.
În schimb, întreprinderile ce își desfășoară activitatea în comerț, fiind obligate să
satisfacă promt cererile beneficiarilor lor, care nu comandă în prealabil mărfurile pe care
doresc să le achiziționeze, trebuie să apeleze la previziune, acea sta fiind singura alternativă
pentru cunoașterea cererii vitoare.
Ca expresie a cererii viitoare, comenzile din partea beneficiarilor sunt generatoare
ciclului de operații ce permite realizarea în bune condiții a obiectivului de bază al oricărei
întreprin deri economice, respectiv satisfacerea clientului.
Într-un asemenea context, este de remarcat faptul că fiecare dintre cele 2 expresii ale

34 Răscolean I., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Litografia Universității, 2012.
35 Răscolean I., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Litografia Universității, 2012.

cererii – comanda fermă și previziunea vor declanșa, după caz, 2 cicluri opuse de operațiuni,
ce au drept parametrul inițial al cererii ce trebuie satisfăcută, iar ca punct final satisfacerea
acesteia.
În aceste condiții, previziunea fenomenului economic se poate realiza cu ajutorul
scrierii cronologice a desfacerilor, respectiv a ieșirilor din stoc, cu o măsură a cere rii, în
cazul nostru.

2.8. Analiza stocurilor curente și de siguranță

Analiza economico – financiară mobilizează un ansamblu de concepte, tehnici și
instrumente în vederea cercetării fenomenelor și proceselor economico – sociale. Ea își
propune să descoper e structura proceselor, să verifice și să stabilească relațiile de cauzalitate
existente, să formuleze condițiile privind procesele studiate și pe baza acestora, să contureze
cadrul decizional și activității viitoare.
Analiza economico – financiară este ind ispensabilă conducerii agentului economic
fiind în măsură să pună în evidență esența fenomenelor și proceselor economice, cauzele
modificării lor și totodată, să ofere soluții de prevenire și înlăturare a cauzelor generatoare de
situații negative.
,,Anali za economico – financiară se constituie într -un instrument de cunoaștere sub multiple
aspecte a rezultatelor utilizării resurselor umane, materiale și financiare în diverse
întreprinderi, la nivel micro sau macro economic, în scopul descoperirii de noi posi bilități de
rezolvare și perfecționare a activității economice desfășurate de acestea’’36. Astfel, analiza
prune la dispoziția managementului unității o modelare de obținere și aprofundare a unor
informații cu un grad mare de complexitate, necesare procesul ui decizional.
Pornind de la aceste considerații generale asupra analizei economico – financiare, abordarea
stocurilor presupune, într -o optică funcțională, definirea a două categorii principale:
 Stocul curent ;
 Stocuri de siguranță.

 Analiza stocurilor cur ente

Stocurile curente au rolul de a sincroniza procese cu ritmuri diferite, în măsură să de –
a continuitate și să asigure eficiența exploatării. Analiza acestor stocuri vizează mai multe
aspecte:
 Un prim aspect în analiza stocurilor se referă la evoluți a lor comparativ cu
cifra de afaceri, evoluția măsurată cu ajutorul vitezei de rotație . Pentru a caracteriza viteza de
rotație a stocurilor materiale, în practica economică se folosesc doi indicatori:
Num ărul de rotații (n), exprimat prin relația:

N = CA : S m

CA – cifra de afacerii;
Sm – stoc de material.

Durata de zile a rotației (D z)

Dz = ( Sm x T) : CA

T – 360 de zile, 180 sau 90 în funcție de perioada calculului.

36 Tabăra N., Briciu S. , Activităț i și perspective în contabilitate și controlul de gestiune , Editura Tipo Moldova,
2012, Iași.

Este deosebit de important să se calculeze numărul de rotații și viteza de rotații pe
categorii și feluri de stocuri, folosindu -se informații privind gestiunea stocurilor, reflectâ nd și
localizând aspecte pozitive sau negative a activității diferitelor compartimente ale entității.
 Un al 2 -lea aspect în analiza stocurilor materiale se referă la evoluția lor față
de nivelul normat, capabil să asigure o gestiune echilibrată a stocurilo r.
 Un al 3 -lea aspect recomandat în anal iza stocurilor se referă la ,,g radul de
imobilizare’’ în funcție de care stocurile se împart în costuri normale, stocuri cu mișcare
lentă, stocuri fără mișcare. Încadrarea în una din aceste grupe se face în funcție d e frecvența
consumului, calculându -se durata de imobilizare a stocului (D i) în zile pe baza relației:

S x 360
Di = ————
E

S- stocul mediu anual;
E- ieșirile din magazie.

În raport cu acestă mărime calculată pentru perioadele anterioare, se stabilește în
mod convențional, intervalul în zile aferent fiecărei grupe . Deoarece rolul stocurilor este de
a asigura continuitatea procesului de producție, u n alt aspect se referă la rezerva în zile
pentru care este asigurată această continuitate:
S1
Rz= ———
Cz

S1- stocul efecti v la un moment dat;
Cz- consumul mediu zilnic.
Pentru situația generală în care se constituie și stoc de siguranță, rezerva în zile se
calculează astfel:
S1 (1 x C z)
Rz= ——————
Cz

 Analiza stocurilor de siguranță

Stocul de siguranță este suplimentul de stoc care permite depășirea ,,nivelului de
serviciu’’ (K) atins de stocul active. ,,Nivelul de serviciu’’ m ăsoară gr adul de satisfacere al
solicitărilor sau probabilitatea de non -ruptură a stocului putându -se calcula:

Nr. de solicitări satisfăcute pe parcursul perioadei T
K= ——————————————————————
Nr. total de solicitări în perioada T

T- echivalent în zile a stocului de siguranță.
Stocul de siguranță va absoarbe fluctuațiile peste medie a producției, acoperite pe
seama stocurilor active, până la un anumit nivel de serviciu. Peste acest nivel se va produce
nivelul de ,,ruptură’’ de stoc, dacă nu va avea loc reânoirea lor.

CAPITOLUL III
GESTIUNEA ȘI CONTROLUL PRIN SISTEMUL DE BUGETE AL
ENTITĂȚII ECONOMICE

3.1. Gestiunea bugetară

Prin gestiunea bugetară entitat ea își definește obiectivele și mijloacele de realizare și
vizează modelarea gestiunii organizației pe un areal temporal macro, mezo și micro care să
permită coerența, descentralizarea și controlul diferitelor subsisteme ale sale.
Gestiunea bugetară depășește prin conținut bugetele pot fi constituie în sine un mod
de gestiune ce constă în exprimarea în programe de acțiune (bugete) a deciziilor luate de
manageri cu participarea responsabililor. Î n plus, permite și controlul posterior al realizărilor
cu aceleași previziuni prin punerea în evidență a abaterilor semnificative care trebuie să
antreneze acțiuni corective. Pe acest considerent, gestiunea bugetară este formată din două
faze:
 bugetarea – elaborarea de bugete;
 controlul bugeta r – calculul abaterilor și acțiunile corective pe care le inițiază.
Gestiunea bugetară, ca sistem de conducere pe termen scurt, are rolul de coordonare a
diferitelor subsisteme, de motivație a indivizilor și de simulare. Aceste roluri vor fi
îndeplinite nu mai dacă rețeaua de bugete acoperă toată activitatea întreprinderii și respectă
interacțiunea existentă între subansamblele care o constituie.
Bugetul reprezintă documentul prin care sunt prevăzute și aprobate în fiecare an
veniturile și cheltuielile sau, după caz, numai cheltuielile, în funcție de sistemul de finanțare
a instituțiilor publice (legea nr.500/2002) .
Bugetele constituie o premisă a planif icării, orientată spre o gestiune previzională
profitabilă. Ca document de previziona re apriori derulării activității se întocmește anual și
stabilește afect uarea resurselor și responsabilităților pe fiecare departament din întreprindere.
Componentă fundamentală a controlului de ges tiune, aflat în legături directe cu
structurile de planificare, urmărire -contr ol și contabilizare a întregii activităr. bugetul este un
instrument important de planificare pe termen scurt.
Bugetul este „planul pe termen scurt, comportând afectarea resurselor ș i fixarea
responsabilităților .” El este expresia contabilă și financiară a planurilcc de acțiune reținute
spre a fi aplicate, pentru care obiectivele vizate și mijloacele disponibile pe termen scurt (în
general un an) converg spre realizarea planurilor operaționale. Prin buget este relevată
„viziunea conducerii asupra așteptări lor pentru toate activitățile operaționale într -o perioadă
specificată”.
Planificarea se află în strânsă legătură cu procesul decizional, calitatea planurilor
fiind determinată în mare parte de abilitățile personale. Prin acest proces se stabilesc efectiv
obiectivele strategice ce vor fi trasate, metodele de pervizionare, necesarul de resurse ce
urmează a fi alocate, tacticile adoptate de firmă, politicile considerate eficiente pentru fiecare
din piețele actuale și potențiale ale firmei37.
Planurile pe terme n scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din planurile pe
termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra
activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau pe termen lung. Includ
anumite p lanuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate,

37 www.micromanagement.ro

instruirea angajaților38
Instituțiile publice finanțate integral de la bugetul public prezintă următoarele
caracteristici:
 Bugetul instituțiilor publice finanțate integral de la buget are doar parte de
cheltuieli deoarece aceste instituții nu încasează venituri ;
 Eventualele venituri realizate de aceste instituții (inclusiv donațiile și
sponsorizările) se virează la bugetul de la care se finanțează instituția. Dacă este cazul, cu
sumele virate la buget se pot majora cheltuielile.
Instituțiile publice subvenționate prezintă următoarele caracteristici :
 Aceste instituții au venituri proprii (chirii, organizarea de manifestări culturale și
sportive, concursuri artistice, publicații, pr estații editoriale, studii, proiecte, valorificări de
produse din activități proprii sau anexe, prestări de servicii și altele asemenea ) insuficiente
pentru asigurarea finanțării, în consecință primesc în completare subvenții
 Subvențiile neutilizate la sf ârșitul anului se restituie instituției publice care a
acordat subvenția (ordonatorului superior de credite).
Se cunosc următoarele m etode de dimensionare a cheltuielilor și veniturilor bugetare
:
 Metode clasice:
 metoda automată : pentru previzionarea venit urilor și a cheltuielilor pentru anul
următor (t+1) se iau drept bază veniturile și cheltuielile aferente anului (t -1) al cărui exercițiu
s-a încheiat;
 metoda majorării (diminuării) : se iau în considerare rezultatele exercițiilor
bugetare aferente a cinci sau mai mulți ani premergători celui pentru care se realizează
previziunea, pe baza cărora se calculează ritmuri medii de modificare a veniturilor și a
cheltuielilor bugetare;
 metoda evaluării directe : presupune efectuarea unor calcule pentru fiecare sur să
de venit și pentru fiecare categorie de cheltuieli în strânsă corelație cu evoluția PIB.
Proiectele bugetelor se elaborează pe baza:
 prognozelor indicatorilor macroeconomici și sociali pentru anul bugetar pentru
care se elaborează proiectul de buget, p recum și pentru următorii 3 ani;
 politicilor fiscale și bugetare;
 prevederilor memorandumurilor de finanțare, ale memorandumurilor de
înțelegere sau ale altor acorduri internaționale cu organisme și instituții financiare
internaționale, semnate și/sau rati ficate;
 politicilor și strategiilor sectoriale, a priorităților stabilite în formularea
propunerilor de buget, prezentate de ordonatorii principali de credite;
 propunerilor de cheltuieli detaliate ale ordonatorilor principali de credite;
 programelor întocm ite de către ordonatorii principali de credite în scopul
finanțării unor acțiuni sau ansamblu de acțiuni, cărora le sunt asociate obiective precise și
indicatori de rezultate și de eficiență; programele sunt însoțite de estimarea anuală a
performanțelor fi ecărui program, care trebuie să precizeze: acțiunile, costurile asociate,
obiectivele urmărite, rezultatele obținute și estimate pentru anii următori, măsurate prin
indicatori preciși, a căror alegere este justificată;
 propunerilor de sume defalcate din un ele venituri ale bugetului de stat, precum și
de transferuri consolidabile pentru autoritățile administrației publice locale;
 posibilităților de finanțare a deficitului bugetar.

 Metode moderne
 Planned Programmed Budgeting System : metodă de dimensionare a cheltuielilor
aplicată inițial în domeniul militar și extinsă apoi la nivelul bugetului federal al S.U.A.,

38 http://strategii.wordpress.com

bazată pe criteriul cost -eficacitate carei presupune identificarea obiectivelor pe termen lung,
cuantificarea costurilor și avantajelor diferitelor programe ce pot fi finanțate de la buget și
stabilirea unui clasament al acestora în funcție de indicatorii de eficacitate;
 Management by objectives : metodă utilizată inițial de mari companii private
(General Motors), adoptată apoi de ministerele federal e care presupune identificarea
finalităților, a țintelor pentru fiecare domeniu de activitate în parte; spre deosebire de PPBS,
în cazul metodei MBO, decidentul și utilizatorul sunt diferiți, identificarea opțiunilor
realizându -se pe orizontală;
 Zero Base Budgeting : metodă de programare bugetară practicată în S.U.A. din
1980 care constă în alegerea acelei combinații de programe care minimizează costurile
determinate de realizarea unui anumit obiectiv, Parlamentul reexaminând bugetul, în mod
sistematic, la i ntervale regulate de timp, ca și cum s -ar porni de la zero, la fiecare 5 ani
rediscutându -se și reevaluându -se fiecare acțiune și autorizație de program; folosirea metodei
ZBB se bazează pe identificarea valorii prezente a programelor alternative și ierarh izarea
acestora în raport de criteriul beneficiului net și al raportului avantaj -cost.
Unele activități nu pot fi derulate în cadrul unui singur an bugetar. În consecință, se
impune alocarea de resurse pe parcursul mai multor ani, în caz contrar cheltuiel ile realizate
în prima parte nu vor putea genera rezultatele scontate.
Controlul de gestiune este un control al utilizării resurselor alocate diferitelor
activități și d epartamente ale unei entități . În prezent este o funcție importantă a pilotajului
perfo rmanței.
Controlul de gestiune asigură:
 coerența controlului organizațional;
 formalizând aptitudiniile sau experiența în domeniu la nivelul strategic.
Nivel de gestiune Tipuri de control
Gestiunea de tip strategic pe
termen lung (4-5 ani) :

 misiunea sa este de a asigura
perenitatea întreprinderii; Controlul strategic sau planificarea strategică:
 permite direcției generale fixarea sau ajustarea
opțiunilor strategice (realizarea unei fuziuni,
achiziționarea unei mărci, obține rea unui nou
segment d e piață) studiind compatibilitatea între
strategie și evoluția firmei;
 este un control orientat către mediul extern al
întreprinderii cu efecte pe termen lung până la
patru – cinci ani.
Gestiunea curentă pe termen
scurt (6-12 luni):

 obiectivul este atingerea
eficienței și a eficacității;
Controlul operațional sau de execuție :
 focalizat asupra sarcinilor (obligațiilor) care
se repetă în întreprindere, este un proces care
permite responsabiliilor garantarea că regulile
de execuție a acestor sarcin i sunt
supravegheate.
 se exercită atât la nivelul activităților de
producție (respectarea rețetei de fabricație,
respectarea unui standard de calitate) cât și la
nivelul activității comerciale (cota procentuală
a reducerilor de preț în funcție de volumul
mărfurilor și importanța clientului; plafonul
plăților prin casă etc).
– se referă la decizii cu consecințe imediate (1 –
6 luni).

3.2. Procesul de planificare și control

În cadrul oricărei entități , informația se afla într -un proces continuu de mișca re
folosită în formularea planurilor în susținerea deciziilor și în atenționarea nevoii de control
dacă deciziile și planurile nu evoluează conform tendințelor previzionate.
În acest contest tripticul planificare – decizie – control formează un tot în care fiecare
element este în interacțiune cu celelalte:
 planificarea – stabilește căile de urmat, țintele de atins;
 decizia – alege dintre mai multe alternative.
 controlul – monitorizarea tuturor acțiunilor în vederea asigurării menținerii în
cursă cât și menț inerea cursului spre atingerea obiectivelor stabilite prin planificare.
Primii doi termeni sunt inseparabili; primul pas este decizia de a planifica, iar planul
elaborat este de fapt o colecție de decizii.
Un proces de planificare complet presupune următoa rele nivele:
 planificare strategică : în cadrul căreia se face apel la instrumente cu caracter
transparent, care au în conținutul lor multe informații și studii axate pe punctele critice;
 planificare operațională : ce cuprinde: planuri de acțiune, obiectiv e de activitate,
evaluări;
 bugetul : în care se detaliază acțiunile și activitățile pe o perioadă de un an.
Demersul procesului de planificare și control bugetar poate fi redat astfel:

OBIECTIVE PLAN STRATEGIC PROGRAME BUGETE

DESCRIERI ALE MODULUI DE

OPERAȚIUNE

ACȚIUNE

Fig.3.1. Demersul procesului de planificare și control bugetar
(Sursa: Mintzberg, MintzhergH. Structure et dynamique des organisations, Les Ed.
d'Organisat ion, 2000)

Controlul bugetar, realizat prin intermediul bugetelor, presupune compararea
permanentă a rezultatelor obținute cu rezultatele previzionale prin buget pentru stabilirea
abaterilor și a cauzelor care au dus la apariția abaterilor față de buget, pentru luarea de
măsuri corective de către responsabilii de buget și pentru aprecierea activității responsabililor
de bugete.

3.3. Realizarea bugetării într -o entitate

Elaborarea bugetelor se poate realiza fíe după modelul clasic al planificării strategi ce,
fie după modelul strategiei emergente. Astfel, în procesul de elaborare a bugetului, pot fi
urmărite mai multe abordări, ținând cont de raportul dintre centralizare și descentralizare,
respectiv39:
 abordarea descendentă (top -down) corespun de modelului c lasic de bugetare
conform căruia bugetele simt stabilitate începând de la nivelurile ierarhice superioare, fiind
aplicat apoi principiul descentralizării. Aplicarea acestei variante duce la minimizar ea
efortului, a timpului, a costului procedurii și crește rii eficacității, dar, duce și la lipsa de
motivare și de adaptare a angajaților ;
 abordarea ascendentă (bottom -up) care presupu ne elaborarea bugetelor
pornind de la propunerile operaționalilor, urmând ca acestea să fie discutate și aprobate de
superiori. A ceasta duce la motivarea personalului, dar și costurile și timpul necesar sunt mai
mari.
Fiecare entitate, în funcție de structura sa și gradul de centralizare, își va stabili
modul de elaborare și negociere a bugetelor, aplicând o metodă sau alta sau comb inații
dintre cele două. Acestea și, în plus, și calendarul bugetar, precum și persoanele implicate în
proces, vor fi prezentate în manualul de pro ceduri bugetare ale entități i.
Principalele trăsături ale bugetelor sunt următoarele:
 Coordonarea. Reprezintă implicarea și echilibra rea tuturor factorilor de
producție, departamentelor și funcțiilor economice în cel mai eficient mod, ceea ce va
permite entității să -și atingă toate obiectivele. Bugetul constituie un instrument de
coordonare a activităților din di feritele departamente. Bugetarea reconciliază divergențele
între manageri cu privire la alegerea și rezolvă conflictele de idei.
 Autoritatea și responsabilitatea. Proces ul bugetar presupune precizarea
responsabilităților fiecărui manager în parte care bene ficiază de un buget. Luarea deciziei de
aprobare a bugetului autorizează toate planurile de activitate din cadrul acestuia, în așa fel
încât se va putea pune în aplic are managementul prin excepții, astfel unui subordonat i se
atribuie un rol bine definit, beneficiind de autoritatea necesară îndeplinirii sarcinilor primite.
în cazul în care activitățile nu decurg conform prevederilor bugetare, situația este raportată la
un nivel superior.
 Comunicarea . Exprimă înțelegerea și accept area obiectivelor de către t oți
angajații. Procesul bugetar trebuie să fie un factor de comunicare între toate nivelurile
managementului, atât de la unul superior, cât și de la unul mediu în ceea ce privește
obiectivele propuse și punerea lor în practică. La finalizarea bugetului pla nurile sunt
comunicate întregului personal implicat.
 Controlul. Este cel mai cunoscut și cel mai des întâl nit, dar și cel mai puțin
dorit de către personal. Cu ajutorul controlului bugetar se pot elimina abaterile nefavorabile
cu privire la consumurile și veniturile bugetare. De asemenea se pot ajusta anumite activități
ale entităților.
 Motivația. Un factor motivant în elaborarea bug etelor î l constituie implicarea
managementului de la un nivel mediu și inferior. Obiectivele entității pot fi realizate

39 Tabără N., Briciu S., Actualități și perspective în contabilitate și control de gestiune, Ed. TIPO MOL DOVA,
Iași, 2012 .

stimulând competiția și acțiunile conjugate între departamente.
În procesul de elaborare a bugetelor intervin o multitudine de factori interni s au
externi, unii controlabili de către întreprindere, alții mai puțin controlabili factori care
presupun numeroase variabile de care trebuie să se țină seama în definirea planurilor și
obiectivelor și care „generează frustrări în ceea ce privește formulare a exactă și inteligibilă a
bugetelor”.
Factorii interni influențează modul de pregătire, coordonare și controlare a
bugetelor, majoritatea fiind controlabili. Aceștia se pot regăsi în:
 obiective de risc modul de alocare a resurselor în buget depinde de at itudinea
managerilor față de risc;
 abilitățile manageriale – se referă la abilitatea d e a înțelege afacerea pe care
o administrează, de a se a rezolva probleme legate de producție sau contabile:
 stilul managerial – ține de experiență, aspirații personale;
 inovarea produselor – managerii trebuie să cunoa scă faza din ciclul de viață
în
care se produsele, perioada de timp până când competitorii pătrund pe piață cu produse
similare;
 stilul operațional – managerii își pun ampren ta în realizarea bugetelor: pot
delega autoritatea sau nu (top-down / bottom -up), pot implica sau nu angajații;
 diferențe de atitudine – managerii de pe diferite niveluri ierarhice au atitudini
diferite în procesul de alocare bugetară: managerii executivi au o viziune de ansamblu a
afacer ii, măsoară rezultatele per total, deseori în termeni necantitativi și sunt preocupați de
perioade îndelungate de timp, în timp ce managerii departamentelor sunt interesați doar de
partea afacerii pe care o conduc, pentru care calculează rezultate și canti tativ, fiind
preocupați de perioade mai mici40.
Alți factori, care afectează procesul bugetar, sunt cei externi, factori aproape în
totalitate necontrolabili, care privesc aspecte legate de industria țării, economie, politică,
cultură, demografie, tehnologi e, disponibilitatea resurselor etc. Fiecare aspect trebuie
analizat pentru a se identifica factorii care trebuie luați în considerare înainte de începere a
procesului de bugetare. Astfel pot fi întocmite chestionare, pentru fiecare aspect, care să
permită supunerea la analiză a acestor factori în scopul determinării când și în ce măsură vor
afecta procesul de bugetare.
În bugetarea veniturilor, cheltuielilor, bilanțului și a proiecțiilor fluxurilor de
numerar se ține cont și de ciclul de viață al produsului (PLC) sau de ciclul de viață al
întregii afaceri (activității întreprinderii). Majoritatea curbelor ci clului de viață al
produsului/ afacerii sunt folosite pentru estimarea veniturilor întreprinderii.
Ciclul de viață al produsului, conform concepției clasi ce, are patru faze:
 introducere (introduction);
 creștere ( growth );
 maturitate ( maturity );
 declin {decline).
Majoritatea specialiștilor vorbesc în prezent de încă o etapă inițială, cea de concepție.
În prima fază, cea de introducere :

40 Tabără N., Briciu S., Actualități și perspective în contabilitate și control de gestiune, Ed. TIPO MOLDOVA,
Iași, 2012

 produsul este introdus pe piață;
 distribuția se face selectiv până când cumpărătorii acceptă produsul;
 cheltuieli cu publicitatea și promovarea produsului ridicate;
 cheltuieli de cercetare -dezvoltare mari;
 vânzările nu înregistrează creșteri mari;
 îndatorare pe termen lung etc.
Faza de creștere:
 cumpărătorii devin interesați de produs și îl accept ă
 produsul devine mai competitiv prin oferirea de noi servicii, ajustarea prețurilor,
lărgirea ariei de distribuție și alte modificări;
 vânzările cresc;
 nu se rambursează datoriile etc.
Faza de maturitate :
 intrarea pe piață a unor produse similare;
 produsul generează profit chiar dacă prețu l este mai mic decât în etapele
anterioare, datorită competitorilor;
 produsul poate suferi modificări sau comercializat altfel pentru a -1 menține în
preferințele cumpărătorilor și a asigura un nivel al profitului ridicat.
Majoritatea specialiștilor vorbesc în prezent de încă o etapă inițială, cea de concepție.
Grafic, curba ciclului de viață al produsului se prezintă în figura următoare:

Fig. 3.2. Fazele ciclului de viață al produsului

Curba ciclului de viață al produsului reflectă evoluția cifrei de afaceri aferente
produsului respectiv. Pentru total afacere, curba ciclului de viață poate fi reprezentată grafic
după cum urmează:

051015202530
Prod. A Prod. B Prod. C Prod. D Total a facere
V
E
N
I
T
U
R
I

A N I
(Sursa: Rachlin R. (2007), Sistemul comp let de bugete ale firmei. Ghid practic și formulare
de lucru, ediția a II -a, București; BMT Publishing House, p. 17)

Pentru ca sistemul de bugete să fie performant, acesta trebuie să se bazeze pe
informații relevante în scopul cunoașterii, planificării și înțelegerii activităților din cadrul
întreprinderii.
Acest obiectiv este realizat dacă sistemul de bugete:
 acoperă toate activitățile întreprinderii;
 se mulează întocmai fie pe organigrama și funcțiile definite ale întreprinderii, fie
pe servicii funcțio nale (producție, desfacere, aprovizionări, administrația generală, etc.J și
pe produse, zone geografice sau proiecte; fiecărui centru de responsabilitate îi sunt stabilite
obiective și alocate resursele necesare;
 indiferent de nivelul ierarhic pe care se a flă, responsabilitatea îndeplinirii
anumitor obiective comune, cum ar fi de exemplu ameliorarea continuă a producției,
calitatea produselor etc., va fi împărțită între toți cei implicați;
 se înscrie în politica generală a întreprinderii sau, altfel spus, s ă ajute la
îndeplinirea obiectivelor ce servesc strategia firmei;
 se aliniază politicii de resurse umane, deoarece fiecare buget are un responsabil
ce trebuie să urmărească îndeplinirea obiectivelor bugetului și să acționeze în concordanță
cu logica bugeta ră;
 permite actualizarea previziunilor în condițiile unor schimbări de mediu.
Aceste cerințe au devenit în timp principii:
 principiul integralității sistemului bugetar;
 principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din cadrul
firmei;
 principiul menținerii solidarității între diferite structuri organizatorice;
 principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii generale a
întreprinderii;
 principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a întreprinderii;
 principiu l actualizării previziunilor bugetare.
Demersul general privind construcția bugetelor41
Bugetele întocmite la nivelul fiecărei structuri organizatorice, fie ea loc generator de
costuri, atelier, secție sau chiar întreprindere, servesc la a dimensiona volu mul de activitate,
în vederea stabilirii cuantumului și condițiilor de alocare și utilizare eficientă a resurselor,
precum și a împărțirii responsabilităților celor implicați cu privire la gospodărirea
mijloacelor alocate și la realizarea obiectivelor.

41 Dragomirescu S., Control de gestiune , Editura Alma Mater , Bacău, 2013, p. 35 .

Dem ersul general privind construcția bugetelor poate fi schematizat astfel:
Procedura bugetară se derulează pe o perioadă mai mare de timp, de obicei 4 -6 luni,
în funcție de mărimea firmei, gradul de descentralizare, specificul activității, modul de
organizat e a sistemului informațional . Etapele parcurse sunt:
 stabilirea obiectivelor pentru următorul an (pentru care se întocmește sistemul de
bugete);
 construirea unor prebugete (bugete provizorii) la nivelul centrelor de
responsabilitate și alegerea variantei o ptime;
 verificarea coerenței bugetare prin centralizarea bugetelor provizorii de la
nivelul centrelor de responsabilitate și elaborarea, astfel, a unui buget general pentru
testarea coerenței dintre componentele sistemului de bugete. La această etapă, resp onsabilii
de bugete și comitetul bugetar, format din controlorul de bugete și managerii generali,
dezbat obiectivele și modul de alocare a resurselor pentru realizarea acestora, verificându –
se realismul lor;
 construirea bugetelor definitive și transmiterea lor către centrele de
responsabilitate;
 urmărirea execuției bugetelor și actualizarea lor permanentă la noile condiții de
mediu.
În literatura de specialitate se întâlnesc numeroase criterii de clasificare a bugetelor,
dintre care menționăm:
 după perioada de timp pentru care sunt proiectate:
 bugete previzionale , ce prezintă estimări făcute pe o perioadă mare de timp și
vizează obiective strategice;
 bugete ale exercițiului , în care sunt transpuse anual prevederile bugetelor
previzionale;
 bugete operaționale , în care sunt defalcate pe perioade mici de timp bugetele
exercițiului.
 după obiectul activității bugetelor:
 bugete comerciale , în care se estimează activitatea de vânzari și de
aprovizionare al unei întreprinderi;
 bugete ale activităfii de exploatare , în care se proiectează volumul fizic și
valoric, pe o perioadă de un an, al activității secțiilor principale de fabricație și a celor
auxiliare;
 bugete de costuri, în care sunt antecalculate costuri directe și indirecte de
producție detaliate pe locuri de ch eltuieli și purtători de costuri
 bugete de rezultate , în care, bazându -se pe datele din bugetele pe activități și a
celor de costuri se previzionează situația de ansamblu a întreprinderii, sub forma situațiilor
financiare.
 având în vedere funcțiile bugetel or în gestiunea întreprinderii:
 bugete determinante , în care se urmăresc activitățile funcțiunilor de bază ale
întreprinderii care constituie premise ale rezultatelor acesteia (bugetul vânzărilor, bugetul
producției);
 bugete rezultante, în care se estimeaz ă rezultatele economico -financiare
degajate de activitățile de bază proiectate prin bugetele determinante (bugetul costurilor,
bugetul de aprovizionare, bugetele de sinteză).

Sistemul de bugete de la nivelul oricărei întreprinderi cuprinde: bugetele perio dice,
bugetul de investiții, bugetul cheltuielilor generale, bugetul de trezorerie, contul de rezultate
și bilanțul contabil.Bugetele periodice cuprind: bugetul de vânzări, bugetul de producție,
bugetul aprovizionărilor, bugetul costurilor de producție, bu getul cheltuielilor generale de
administrație. Toate aceste bugete se centralizează într -un buget general al costurilor de
producție al întreprinderii, pentru ca, în final, în urma situațiilor de repartizare a cheltuielilor

pe produse, să se întocmească b ugete al costului unitar pe produse.

Bugetele sunt corelate între ele, unele sunt determinante sau de bază, în timp ce
celelalte sunt rezultante (derivă din primele). Există situații când apar restricții în bugetele
rezultante care duc la rectificări a le previziunilor bugetelor de bază.
Bugetele periodice presupun:
 mai întâi întocmirea Bugetului costurilor privind activitatea de producție;
 apoi întocmirea Bugetului costului unitar.
În Bugetul costurilor privind activitatea de producție sunt cuprinse to ate cheltuielile
de exploatare necesare fabricării întregii producții a unei întreprinderi, defalcate după
conținutul lor economic pe elemente de cheltuieli astfel :

Bugetul costurilor
Cheltuieli ale secțiilor de
producție Cheltuieli generale de
administrație Cheltuieli de desfacere
Cheltuieli ale secțiilor de bază Cheltuieli ale secților auxiliare
Cheltuieli directe de producție
Cheltuieli indirecte de producție Cheltuieli cu materi prime Alte cheltuieli directe
Cheltuieli cu manoperă

Costul este o categorie economică universal acceptatăși are la origine verbul latin
“const are”,care înseamnăa stabili, a fixa ceva, verb din care s -a desprins noțiunea de
“costa”pentru a exprima “cât s -a consumat sau s -a plătit” pentru un lucru sau un obiect.
Ulterior, de la această noțiune s -a ajuns la noțiunea de cost, al cărui conținut este legat de un
consum de valori care l -a ocazionat și care, pentru a putea fireflectat, trebuie să aibă la bază
expresie valorică.42
Având în vedere sursa de informații (contabilitatea financiară) rezultăcă, privite sub
acest aspect, costurile sunt sinonime c u cheltuielile. Consumurile de valori fiind efectuate în
scopul obținerii unui produs, unei lucrări sau prestării unui serviciu conduc la efectuarea unei
calculații pentru afi posibilă însumarea lor, iar rezultatul obținut constituie un indicator
sintetic cunoscut sub denumirea de “cost de producție”. Din punct de vedere practic,
consumurile de valori, în majoritatea întreprinderilor, nu se efectuează pentru obținerea unei
singure unități de produs, lucrări sau serviciu, ci pentru o cantitate determinată, în funcție de
specificul procesului tehnologic și modului de organizare a procesului de producție. În acest
context, costul unitar al produsului constituie un indicator determinat pe baza unui calcul
matematic, ca raport între expresia valorică a consumuri lor de valori (cheltuielile) pe care le
efectueazăo întreprindere cu obținerea și desfacerea producției sale, pe o anumită perioadăde
gestiune și cantitatea de produse, de lucrări sau servicii. Teoria economică definește costul ca
fiind “acea parte a prețu lui de vânzarea unui bun economic care compensează cheltuielile
suportate de unitățile economice pentru producerea și vânzarea acelui bun”, iar contabilitatea
de gestiune tradițională afirmă că acesta reprezintă expresia valoricăa consumurilor de
muncă vie și materializată, efectuate în scopul obținerii unui produs, unei lucrări sau unui
serviciu la un moment dat, consumuri care îmbracă forma cheltuielilor de producție și de
desfacere suportate de întreprinzător.
Procesul de planificare și control poate fi sintetizat conform figurii următoare:

Bugetul de rezorerie43
 reprezintă o previzionare cifrată a ieșirilor de lichidități adică a încasărilor și
plăților ; pentru o anumită perioadă de timp. Sunt exprimate în încasări și plăți toate bugetele
întreprinderii, pornindu -se de la previzionarea veniturilor și a cheltuielilor, ajustate fiind cu

42 Iacob C., Ionescu I., Goagără D., Contabilitate de gestiune conformă cu practica internațională, Editura
Universitaria, Craiova, 2007, pag. 14 -18, 21 -46, 82 -90.
43 Dumintru N., Buget și trezoreria publică, Editura Tomis, Constanța, 2012 , p. 21.

acele venituri ce nu antrenează încasări (exemplu: producția stocată) și cheltuieli ce nu
generează plăți (exemplu: amortizările);
 etapele elaborării bugetul ui de trezorerie:
 faza 1: previzionarea încasărilor și a plăților;
 faza 2: presupune:
 determinarea soldurilor de trezorerie și a soldului minim de numerar;
 acoperirea/plasarea deficitului de trezorerie/excedentului de numerar pe
piața financiară;
 proie cția finală a bugetului de trezorerie;
 sursele de informații sunt: bilanțul de deschidere, contul de rezultate previzional,
bugetul de investiții, bilanțul previzional,
 în funcție de politica gestiunii financiare practicată de entitat e, fluxul de
trezoreri e se poate previziona în: bugete lunare; bugete trimestriale; bugete anuale.

CAPITOLUL IV
ABORDĂRI DE NATURA PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE
ȘI ANALIEI POSTURILOR

4.1. Conținutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Prin intermed iul diferitelor strategii organizațiile încearc ă să-și contureze calea sau
modalitatea prin care își pot asigura îndeplinirea obiectivelor organizaționale, precum și
permanenta adaptare la schimbare.
Strategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiectivelor pe
termen lung privind resursele umane, principalele modalități de realizare a acestora și
resursele necesare, care asigură că structura, valorile și cultura organizației, precum și
utilizarea personalului acesteia vor contribui l a realizarea obiectivelor generale ale
organizației.
Deci, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să pornească atât de la
obiectivele organizaționale, cât și de la conținutul managementului resurselor umane și să
folosească o metodologie de investigare adecvată care să asigure o direcționare rațională a
eforturilor din acest domeniu de activitate.
Aspectele esențiale care au un impact puternic asupra strategiilor din domeniul
resurselor umane se referă la:
• intențiile de creștere, integr are, diversificare sau concentrare, precum și de
dezvoltare a pieței/producției;
• propunerile privind creșterea competitivității sau eficacității organizaționale;
• necesitatea de a dezvolta o cultură pozitivă, orientată spre performanță;
• alți facto ri de mediu extern (oportunități sau amenințări) care pot avea influență
asupra organizației (intervenții guvernamentale, legislație europeană, concurența etc.);
• factori de mediu interni (lucrul în echipă, comunicațiile, implicarea sau antrenarea
personalului etc.);
• în cadrul unei organizații nu există o singură strategie în domeniul resurselor
umane;
• strategia globală a organizației poate avea o influență mare asupra strategiilor din
domeniul resurselor umane, însă ea constituie doar un singur factor.
Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal (asigurarea cu
personal, dezvoltarea angajaților, recompensa angajaților, evaluarea performanțelor)
obiectivele strategice care se au în vedere sunt:
• satisfacerea necesa rului de resurse umane al organizației pentru o perioad ă
viitoare (de regulă, 5 ani);
• menținerea remunerațiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea și motivarea salariaților;
• realizarea unor relații armonioase între manageri și cei aflați în răspunderea
acestora;
• asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menține și perfecționa
cunoștințele și competențele salariaților;
• asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
• asigurarea mecanismelor necesare pentru a permite organizației să facă față
schimbărilor la nivelul resurselor umane.
Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală a
organizației, avându -se în vedere condițiile concurențiale sau evoluțiile contextuale. Dec i,

ele au un caracter derivat, sunt strategii parțiale, pentru că sunt el aborate pentru anumite
domenii specifice ale organizației, antrenează obiective adecvate și resurse mult mai mici
decât strategia globală.
4.2. Tipuri de strategii în domeniul resu rselor umane

Strategiile din domeniul resurselor umane sunt foarte diverse, ele putând fi grupate în
funcție de mai multe criterii.
Astfel, în funcție de gradul de dependență față de strategia organizației se disting
trei tipuri de strategii de person al:
Strategia de personal orientată spre investiții – are în vedere deciziile privind
investițiile din cadrul organizației. În acest caz, resursele umane sunt privite ca investiții, iar
strategia are următoarele avantaje:
 diminueaz ă rezistența la sch imbare;
 permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
 reduce cheltuielile de preg ătire și angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii;
 sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei;
 crește capacitatea de adaptare a organizației la modificările determinate de
piață, deoarece dependența relativ mare a strategiei de personal de strategia globală permite
o anticipare a necesarului de personal .
Strategia de personal orientată valoric – are în vedere respectarea intereselor,
dorințelor sau aspirațiilor, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potențialului acestuia.
Această strategie pune pe primul plan necesitățile angajaților, acordându -le acestora
o importanță mai mare. Există, însă, pericolul de a nu se ține cont îndeajuns de aspectele
concurenței.
Strategia de personal orientată spre resur se – în cadrul căreia , resursele umane sau
posibilit ățile de asigurare cu personal influențe ază considerabil conținutul strategiei globale
a organizației. Departamentul de resurse umane trebuie să pună la dispoziție datele și
informațiile necesare privind personalul sau să sugereze ce strategii globale ale organizației
pot fi realizate în cadru l scopului dar cu resursele umane existente.
În funcție de mărimea cheltuielilor alocate de organizație în efortul de dezvoltare a
angajaților săi se pot identifica următoarele tipuri de strategii de personal:
Strategia „de conciliere”, în cadrul căre ia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activitățile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului
organizației pentru perfecț ionarea angajaților săi.
Strategia „de supraviețuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime, deși insuficientă, asigură coerența acțiunilor de personal.
Strategia „în salturi” sau „heirup”, în cadrul căreia s e alocă sume importante
pentru activităŃile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacții de
declanșare a unor situaŃii de criză acută.
Strategia „investițională”, fondată pe concepția alocării continue a unor sume
importante pe ntru dezvoltarea potențialului uman.
În funcție de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și
dezvoltare există trei tipuri de strategii:
Strategia „corectivă” are în vedere reducerea decalajului dintre performanța efectivă
a angaja tului pe un post, la un anumit moment și performanța care ar trebui obținută pe
postul respectiv la același moment. Acest tip de strategie se mai numește și „reactivă”,
pentru că se reacționează la ceea ce s -a petrecut deja, fiind caracteristică organiza țiilor în
care dezvoltarea resurselor umane nu constituie o prioritate.

Strategia „proactivă” urmărește eliminarea decalajului dintre performanța
titularului postului la un anumit moment și performanța dorită pe postul respectiv la un alt
moment, resp ectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltării firmei în viitor și pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a
personalului.
Strategia „procesuală” are ca obiectiv crearea unui cadru organ izațional stimulativ
pentru învățarea la toate nivelurile și infuzia permanentă de cunoștințe noi în organizație.
Acest tip de strategie urmărește acoperirea decalajului între performanța angajaților la
momentul prezent și performanța dorită într -un vi itor mai îndepărtat. Prin activitatea de
training se încearcă dezvoltarea capacității personalului de a învăța continuu.
Strategia „procesuală” nu exclude intervențiile de tip corectiv sau proactiv, dar
accentul este pus pe învățătură și dezvoltarea perm anentă a personalului.
Un criteriu de clasificare a strategiilor de training și dezvoltare a resurselor umane
se referă la etapele carierei pe care le parcurge un individ în cadrul unei organizații:
Strategia de „socializare” urmărește integrar ea noilo r salariați în cultura
organizațională. Această strategie constă în programarea și desfășurarea unor activități care
au ca obiect familiarizarea noilor angajați cu misiunea, strategia, obiectivul și istoricul
organizației.
Strategia de „specializare” are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competențe
ale angajaților care sunt specifice postului lor.
Strategia de „dezvoltare” urmărește dezvoltarea pe orizontală a salariaŃilor, prin
rotația lor pe posturi sau dezvoltarea lor pe verticală (promov area).
Strategia de „valorizare” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin
utilizarea competențelor și experienței unor angajați ai organizației, folosiți în calitate de
mentori, pentru alți membri ai acesteia. Performanțele angajaților care ating acest stadiu în
cariera lor depășesc cu mult investițiile făcute de ei de -a lungul timpului, pentru că ele se
referă nu numai la prestația lor profesională, ci și la rolul lor de mentori pentru alți angajați.
4.3. Planificarea strategică a re surselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate strategică, adică are ca scop asigurarea
de resurse pe termen îndelungat. Ea reprezintă orice efort rațional și planificat destinat să
asigure:
 recrutarea unui num ăr suficient de personal a decvat;
 păstrarea în organizație a personalului recrutat;
 un grad optim de utilizare a personalului;
 îmbunătățirea performanței angajaților;
 eliberarea de pe post a angajaților, după necesități.
Planificarea resurselor umane este destinată să identif ice cerințele de resurse umane
ale organizației și să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficiente
pentru a satisface cererea. Contextul de acțiune al acestei activității este dominat de:
 situația cererii de pe piață pentru bunuril e și serviciile organizației;
 oferta existent ă pe piața forței de muncă;
 orizontul de planificare (de la 6 luni până la 5 ani).
La nivelul unei organizații există patru categorii de personal care prezintă maximă
importanță în planificarea resurselor u mane, după cum urmează:
 personalul existent;
 personalul nou recrutat;
 angajații potențiali;
 angajații pe punct de plecare.
La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de
influenț ă și se va evidenț ia modul în care a ceștia condiționează și acționează asupra planului.

Dintre cei mai importanți factori de influență pot fi menționați: progresul tehnic,
nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică
generală, politica partenerilor i nterni și externi.
Planificarea rațional ă a resurselor umane este deosebit de importantă, ea putând aduce
beneficii importante la toate nivelurile organizației:
 forță de muncă flexibilă și corespunzător calificată;
 capacitatea de a reacționa la schimba re;
 stabilitatea nucleului de baz ă al forței de muncă;
 îmbunătățirea moralului și relațiilor între salariați;
 îmbun ătățirea calității produselor/serviciilor;
 creșterea productivității.
4.4. Analiza postului

 Definirea analizei postului

Postul repre zintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei și poate fi
definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorității și responsabilităților care revin spre
exercitare unei singure persoane.
Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor r eprezintă una dintre cele mai
importante și, în același timp complexe activități ale managementului resurselor umane.
Termenul de analiză a postului descrie procesul de examinare a posturilor în vederea
identificării principalelor lor caracteristici, în particular a obligațiilor pe care le cuprind, a
rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activităților majore pe care trebuie să le
efectueze și a relațiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizatorice.
Analiza postului presupun e colectarea tuturor informațiilor asupra caracteristicilor
postului. Aceste informații se referă la activitățile desfășurate în cadrul acestuia, la cerințele
de comportament, la condițiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanțele așteptate,
mașinile și echipamentele folosite.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile și a
le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației.
Metodele folosite pentru analiza postului cer ca o persoană să facă precizări asupra
activităților specifice necesare pentru a îndeplini obiectivele postului. Aceste informații pot fi
oferite de ocupantul postului, de șeful ierarhic sau de un analist.
Investigațiile asupra conținutului muncii vor fi astfel efectuate în cât să permită
obținerea informațiilor care să arate de ce este făcută munca, cum este ea efectuată, ce
calități sunt necesare pentru a o face.

 Obiective privind analiza postului

Obiectivele analizei postului au în vedere, în primul rând, studierea co nținutului
muncii, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților, perfecționarea resurselor și
metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare,
îmbunătățirea calității vieții profesionale în general și a condi țiilor de muncă, în special.
În al doilea rând, prin analiza postului se urmărește furnizarea informațiilor necesare
îmbunătățirii activităților din domeniul resurselor umane: planificarea necesarului de
personal, recrutarea și selecția personalului, pr egătirea și dezvoltarea acestuia, evaluarea și
recompensarea etc.
 Simplificarea muncii
Primul obiectiv al analizei postului îl constituie simplificarea muncii, care se
realizeaz ă prin studiul metodelor de muncă.

Aceste preocupări privind studiul metod elor de muncă, au condus la îmbunătățirea
organizării științifice a muncii, având la bază mai multe principii:
 principiul separării sarcinilor, conform căruia activitățile de concepție, pregătire,
execuție și control trebuie să fie încredinŃate unor per soane diferite;
 principiul descompunerii operațiilor, afirmă că sarcinile ce trebuie îndeplinite
trebuie descompuse în operații elementare, iar fiecare executant realizează doar un număr
mic de operații;
 principiul analizei miscărilor , potrivit căruia operațiile sunt descompuse în
miscări elementare care trebuie executate de către muncitori în raport cu sarcinile primite;
 principiul măsurării timpilor de muncă, arată că pentru fiecare sarcină
încredințată unui executant se stabileste timpul de muncă sta ndard, în funcție de care se
realizează salarizarea.
 Stabilirea standardelor de munc ă
Studiul timpului de muncă este o procedură care se foloseste pentru determinarea
duratei medii a timpului necesar pentru îndeplinirea unei sarcini.
Alegerea metodei de st udiere si măsurare a timpului aferent unei sarcini se face în
funcție de obiectivul urmărit, de gradul de precizie necesar si justificat din punct de vedere
economic, de natura ș i particularitățile metodelor folosite. Stabilirea timpului de muncă
standard pentru o anumită sarcină de muncă implică parcurgerea următoarelor etape:
 descompunerea sarcinii de munc ă în elemente componente identificabile,
omogene si măsurabile;
 determinarea elementelor de munc ă esențiale pentru îndeplinirea sarcinii de
muncă;
 deter minarea unui timp de munc ă pentru fiecare element de muncă;
 determinarea timpului total al sarcinii de munc ă prin adunarea timpilor tuturor
elementelor de muncă;
 determinarea timpilor suplimentari alocați;
 determinarea timpului standard pentru sarcina de m uncă avută în vedere prin
însumarea timpului total al sarcinii de muncă respective si a timpilor suplimentari alocați.
Cele mai utilizate metode pentru determinarea timpului de muncă sunt: fotografierea
timpului de muncă, observarea instantanee a timpului de muncă, cronometrarea timpului de
munăc, fotocronometrarea timpului de muncă etc.
 Susținerea altor activit ăți de personal
Prin analiza postului se obțin date si informații utile pentru cele mai multe activități si
practici din domeniul managementului res urselor umane, cum sunt:
 actualizarea descrierii posturilor si a specificației acestora;
 deciziile privind planificarea resurselor umane sau stabilirea nevoilor de
personal;
 recrutarea personalului;
 selecția si orientarea angajaților;
 evaluarea performanțe lor resurselor umane;
 stabilirea obiectivelor în leg ătură cu dezvoltarea resurselor umane;
 îmbun ătățirea relațiilor cu sindicatele;
 identificarea acțiunilor si condițiilor nesigure ale postului, descoperă eventualele
practici periculoase sau metode de munc ă neergonomică si condiții de mediu
necorespunzătoare.
Pe lângă furnizarea datelor si informațiilor pentru numeroase activități din domeniul
managementului resurselor umane, analiza postul ui este deosebit de importantă ș i pentru
angajați, deoarece:
 titular ul postului va avea o imagine mult mai clar ă asupra principalelor sale
responsabilități;

 asigură angajatului baza de date pentru a susține necesitatea unor schimbări sau
îmbunătățiri pentru postul său;
 oferă titularului postului informații relevante pentru evaluarea propriilor
performanțe;
 poate oferi individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor
obiective pe termen scurt si mediu.
 Descrierea postului

Descrierea postului este proprie pentru cazul în care se proiecteaz ă structura
organiz atorică a unei întreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, înlocuirea unui titular
pe un post unic sau crearea unui post nou în cadrul structurilor existente si se bazează pe
concluziile rezultate în urma analizei postului.
Prin descrierea postului trebuie s ă se stabilească:
 denumirea postului;
 obiectivele postului, pentru a asigura implicarea postului în contextul
nemijlocit al realizării obiectivelor organizației;
 responsabilitățile postului prin descrierea în detaliu a ceea ce va avea de făcut
si maniera de a realiza acest lucru;
 poziția postului în structura organizației, ceea ce permite atât reperarea
postului respectiv în cadrul organigramei, cât si descrierea sintetică a controlului exercitat de
către titularul postului asupra subordonaților săi, a marjelor sale de manevră si nivelul
responsabilităților sale.
Etapele care sunt parcurse la descrierea postului sunt: identificarea postului,
explicarea scopului, culegerea informațiilor, redactarea descrierii postului .
Identificarea postului const ă în precizarea denumirii compartimentului din care face
parte si a codului de recunoastere. Urmează pregătirea activității si identificarea persoanei
care face descrierea, precum si a informațiilor pe care le va folosi. Se precizează cine face
descrierea p ostului, ce metode va folosi, ce responsabilități are si în ce relații se va găsi cu
managerul în subordinea căruia se află postul descris.
Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului este o etapă foarte important
deoarece de ea depinde, în mare m ăsură, veridicitatea informațiilor culese. Angajatului i se
va explica clar si pe înțelesul său ce se urmăreste, cum se va proceda si avantajele sale care
decurg din faptul că descrierea postului îl va ajuta să -si îndeplinească mai bine si mai usor
respons abilitățile.
Culegerea informațiilor . În acest scop se distribuie chestionare si se explică modul
de completare, se fac observații, au loc interviuri care permit completarea informațiilor
necesare.
Redactarea descrierii postului se realizează pe baza infor mațiilor culese si a analizei
postului.
Descrierea postului se materializează într -un document operațional numit fisa
postului .
Fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice
care defineste locul si contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale si
organizaționale si care este indispensabil atât individului cât si organizației, deoarece
constituie baza contractului de angajare. Este posibil însă, ca fisa postului să aiba o utilizare
limitată dacă ea conține nu mai enumerarea sarcinilor si responsabilităților necesare fără a
exista o corelare între ele.
În practic ă se folosesc două tipuri de fise ale postului: specifice si generale .
Fisele specifice prezint ă detaliat sarcinile si responsabilitățile. Se concentrea ză pe
eficacitatea, controlul si o detaliată planificare a muncii. Se întâlnesc în structurile
organizatorice birocratice, în care liniile ce separă funcțiile si nivelurile managementului sunt
bine conturate.

Fisele generale, relativ noi în practica manage mentului, sunt asociate cu strategiile ce
pun accent pe inovare si flexibilitate, fără o planificare strictă în realizarea muncii. Se
potrivesc structurilor organizatorice plate, cu puține granițe între funcțiile si nivelurile
managementului. Acest tip de fisă a postului prezintă doar în formă generală obligațiile si
responsabilitățile postului. Avantajul relativ al fiselor generale constă în numărul sensibil
mai redus față de cel al fiselor specifice, dată fiind utilizarea lor pentru o clasă mai largă de
posture de acelasi tip, din mai multe compartimente ale organizației.

 Metode de analiză a postului

Interviul este una dintre modalitățile cel mai frecvent utilizată în obținerea de date
relevante si valide despre natura unui post de muncă. Ceea ce susțin e folosirea interviului
este, pe de o parte, chestionarea si dialogul direct cu ocupantul postului sau cu
supraveghetorul acestuia, cei mai avizați cunoscători ai activității, iar pe de altă parte,
posibilitatea structurării dialogului într -un set de între bări adecvate obiectivelor analizei
postului.
Interviul poate fi individual sau cu grupul (ocupanți sau supraveghetori ai aceluiasi
post). O problem ă majoră poate apărea atunci când intervievații văd analiza postului ca o
evaluare a eficienței ce va afecta salariul lor. În acest caz, apare tendința de a exagera unele
responsabilități si de a minimaliza altele.
Date pentru analiza postului se pot obține si prin completarea de către ocupantul
postului a unui chestionar . Este important ce structură are chestio narul si ce întrebări
cuprinde.
Observarea directă, fotografierea, cu sau fără cronometrare, este utilă în cazul unor
activități fizice observabile, cum ar fi cele de montaj sau contabilitate, de exemplu. Nu este
potrivită dacă postul implică activități me ntale nemăsurabile, precum cele ale unui avocat
sau inginer proiectant. De asemenea, este irelevantă în cazul în care activitățile postului sunt
importante, dar ocazionale.
Autoînregistrarea sau autofotografierea este o altă metodă de colectare a
informați ilor necesare analizei postului. Persoana care ocupă postul înregistrează zilnic
fiecare activitate pe care o realizează si, totodată, timpul consumat. Se obține, astfel, un
tablou cuprinzător al postului, mai cu seamă dacă lista înregistrărilor este supli mentată cu
interviuri subsecvente.
De regulă, precizia mai mare este asigurată de folosirea metodelor de durată, iar cele
care necesită un consum mai mic de timp au o precizie mai redusă. Pentru cresterea preciziei
informațiilor pentru analiza postului se apelează la folosirea simultană a mai multor metode
de obținere a informațiilor.
4.5. Recrutarea ș i selecția personalului

 Recrutarea personalului

Recrutarea resurselor se refer ă la confirmarea necesității de a angaja personal, la
unele schimbări în situa ția angajării cu personal, precum si la acțiunile întreprinse pentru
localizarea si identificarea solicitanților potențiali si pentru atragerea unor candidați
competitivi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerințele posturilor.
Din acest punct de v edere nevoile de recrutare pot fi strategice (crearea de posturi
noi, restructurări, retehnologizări etc.), pot răspunde unor urgențe temporare (părăsirea
organizației din diferite motive, continuarea studiilor, îmbolnăviri etc.) sau pot fi legate de
miscă rile interne de personal (promovări, transferuri etc.).
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de
identificare si atragere a candidaților potențiali din care urmează să fie alesi candidați

capabili care prezintă caracteristi cile profesionale necesare sau care corespund cel mai
bine cerințelor posturilor vacante actuale si viitoare.
Pentru ca recrutarea să se desfăsoare în cele mai bune condiții este necesar ca
politicile pe care organizația le promovează în ceea ce priveste m ediul de muncă, salarizarea
si posibilitățile de carieră să fie adecvate obiectivelor sale, să se situeze cel puțin la nivelul
impus de concurență si să fie susținute de rezultatele economice.
Un element esențial al strategiei si politicii resurselor umane dintr -o organizație îl
constituie demersul recrutării, acesta putând să influențeze în direcții contrare starea
potențialului uman. Prin recrutare poate fi întinerit personalul unei întreprinderi sau se poate
ameliora nivelul mediu de competență profesion ală.
Scopul recrutării trebuie să fie identificarea unui număr mare de candidați, astfel încât
să se poată efectua o selecție cât mai eficientă. Acest lucru este deosebit de important, pentru
că, în cazul în care numărul de candidați obținut prin recrutare este egal cu numărul
posturilor care trebuie ocupate, practic organizația nu mai poate face selecție. Deci, fie
acceptă să angajeze personalul chiar dacă nu corespunde în totalitate cerințelor posturilor, fie
rămâne cu posturi neocupate.
La nivelul fiecăr ei organizații, recrutarea trebuie să se realizeze după un plan dinainte
stabilit, care trebuie să aibă următoarele repere:
 Obiectivele recrut ării:
 numărul posturilor vacante ce trebuie ocupate;
 intervalul de timp în care trebuie ocupate posturile pentru c are se face
recrutarea;
 stabilirea calific ărilor si aptitudinilor necesare pentru posturile vacante.
 Sursele de recrutare:
 interne;
 externe.
 Metodele de recrutare:
 publicitatea;
 rețeaua de cunostințe;
 utilizarea consilierilor sau agențiilor specializate;
 căutarea persoanelor;
 baza de date cu potențiali angajați;
 activit ăți specifice de marketing;
 agențiile de recrutare;
 scoli, licee, universit ăți;
 internet;
 anunțuri în interiorul sau în exteriorul firmei;
 afise plasate în locuri publice.
La nivelul organiza ției, procesele de recrutare si selecție presupun parcurgerea a trei
faze principale: evaluarea postului, campania de angaj ări, gestiunea intrărilor

 Evaluarea postului

Evaluarea posturilor este activitatea care face o comparație sistemic ă între posturi;
scopul principal al evaluării este acela de a realiza o ierarhizare argumentată a posturilor,
care să constituie baza unei structuri raționale si acceptabile pentru remunerare.
Principalele caracteristici ale activit ății de evaluare a posturilor sunt:
 Prin evaluarea posturilor sunt examinate posturile, nu oamenii.
 Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute.
 Datele primare pe baza c ărora se face evaluarea unui post sunt obținute prin
analiza postului.
 Evalu ările posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual.

 Comisiile de evaluare a posturilor utilizeaz ă conceptele de logică, echitate si
consecvență în deciziile lor de evaluare.
 În evaluarea unui post exist ă întotdeauna si elemente de subiectivitate.
 Evaluarea posturilor nu determină niveluri de salarizare, ci doar asigură
argument concrete pe baza cărora să poată fi concepută o grilă de remunerare.
Faza de evaluare a postului, necesară începerii procesului de recrutare a personalului
constă în parcurgerea, în ordine, a următoarelor d ouă etape: definirea postului si definirea
profilului candidatului.
 Definirea postului este proprie pentru cazul în care se proiectează structura
organizatorică a unei întreprinderi noi, pentru restructurare de sarcini, înlocuirea unui titular
pe un post u nic sau crearea unui post nou în cadrul structurilor existente.
Definirea postului poate fi mai simplă sau mai complexă, în funcție de natura acestuia
(managerial sau de execuție) sau scopul pentru care se realizează (categoria de peronal căreia
se adresea ză, nivelul ierarhic pe care se situează acesta).
Aspectele care trebuie avute în vedere atunci când se defineș te postul sunt:
 stabilirea elementelor esențiale care privesc postul respectiv si eliminarea
informațiilor neclare sau irelevante;
 împărțirea pe domenii de responsabilitate înrudite a datelor esențiale;
 se începe cu formularea capitolelor inițiale ale fisei postului (denumirea,
relațiile cu alte posturi etc.)
 formularea principalelor responsabilit ăți ale postului;
 formularea scopului general al pos tului într -o prim ă variantă;
 se completeaz ă restul fisei postului clar si concis;
 recitirea cu atenție a primei variante pentru a se vedea dac ă este completă si
dacă formulările sunt corecte;
 transmiterea fisei managerului în subordinea căruia se află pers oana
respectivă pentru a o analiza împreună în scopul punctării observațiilor necesare;
 nu pot fi efectuate modificări care nu sunt în concordanță cu informațiile
culese si cu obiectivele postului;
 forma redactată în varianta finală este prezentată manager ului superior care
are în răspunderea sa activitatea postului respectiv.
Un post bine definit trebuie să conțină cât mai multe informații, redactate într -un mod
clar si concis, care să -l ajute pe titularul acestuia să răspundă cât mai bine cerințelor si
rațiunilor care au determinat crearea postului respectiv.
 Definirea profilului candidatului este considerat ă ca reprezentând primul pas
în gestiunea carierei unui salariat. Această definire conduce uneori la descrierea unui
candidat ideal. De aceea este nece sar ca fiecare element al profilului să fie cât mai bine
încadrat în una din următoarele categorii:
 însusiri indispensabile reprezentate de acele caracteristici personale f ără de care un
candidat nu ar putea obține postul;
 însusiri esențiale pe care trebui e să le aibă un candidat pentru a asigura îndeplinirea
corectă a funcției;
 însusiri dorite, care nu sunt neapărat necesare pentru îndeplinirea corectă a
obiectivelor postului, dar care ar fi de dorit să le aibă ocupantul postului.
Principalele elemente car e se examinează cu prilejul definirii profilului candidatului
se referă la: caracteristici fizice, experiență, competențe specifice, motivație, trăsături de
caracter.
Pentru a nu da naș tere la interpret ări subiective, specificația postului solicită o
redac tare cât mai detaliată si cât mai precis posibilă. Riscurile care pot apărea în elaborarea
specificației postului sunt:
 tentația de a pune prea mult baza pe descrierea calităților ocupantului anterior
al postului. Dacă persoana anterioară a fost deosebită, există riscul de a căuta o persoană

identică acesteia. Dacă ea a constituit un esec, există tentația să se an gajeze o persoană
complet opusă.
 tentația de a elabora descrierea cerințelor ce trebuie îndeplinite pe calitățile
persoanei care urmează să ocupe un anumit post si nu pe calitățile reale sau necesare ce
trebuie îndeplinite pentru realizarea sarcinilor avute în vedere;
 specificitatea excesiv ă în descrierea persoanei căutate, ceea ce va duce la
diminuarea sanselor de a găsi o asemenea persoană;
 tendin ța de a exagera nivelul cerințelor care trebuie îndeplinite de persoana care
urmează să ocupe un anumit post, pentru ca în acest fel să se mărească valoarea relativă a
postului;
 folosirea unor fraze vagi, fără sens în redactarea profilurilor personale sau a
unor calificative fără valoare (entuziast, cu aptitudini de comunicare, bine motivat, excelent
coleg etc.). Orice candidat poate conving e angajatorul că i se potrivesc.
 introducerea în descrierea cerințelor sau a profilurilor personale a unor criteria
nejustificat de restrictive (vârst ă, sex, rasă, experiență).

 Campania de angaj ări

Faza campaniei de angaj ări presupune cinci etape succesive: identificarea surselor
de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare, campania de anunțuri, selecția candidațil or,
alegerea.
Cerințele de recrutare variază de la o organizație la alta funcție de mărimea, specificul
activității, modul de gestionare a resurselor umane etc. Dată fiind această diversitate a
cerințelor, în practică se folosesc pentru recrutare, mai mult e surse si se utilizează o varietate
de mijloace si metode.
Principalele medii din care întreprinderea îsi recrutează personalul de care are nevoie
sunt mediul extern si mediul intern.
Procesul de recrutare poate fi realizat de către seful compartimentului în care se află
postul, de membrii ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor
instituții externe care dispun de personal specializat, cunoscut sub denumirea de “head
hunters” (vânători de capete).
 Metode de recrutare a res urselor umane
Rezultatele recrut ării sunt influenț ate de metoda folosită. Cele mai utilizate metode
pentru recrutarea personalului sunt: publicitatea, rețeaua de cunostințe, folosirea
consilierilor pentru recrutare, căutarea persoanelor, fisierul cu potenț iali angajați,
activitățile de marketing.
Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit ă. Pentru a fi eficientă, trebuie să se
facă printr -un mijloc de comunicare adecvat, astfel încât să rețină atenția celor cărora li se
adresează în mod direct, să se enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite si să provoace
un răspuns din partea celor care corespund cerințelor. Anunțul publicitar trebuie difuzat pe o
arie întinsă (anunțul doar într -un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare), pentru a
avea garanția că el ajunge la persoanele interesate. El trebuie să fie bine conceput, să ofere
informații suficiente, să fie formulat cât mai exact si politicos, să fie atrăgător.
Rețeaua de cunostințe. Această metodă constă în a apela la colegi, asociați,
cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante.
Dezavantajul acestei metode este acela că aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot
interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare constă în folosirea pentru recrutare a unor
consilieri bine pregătiți, care știu cum și unde să găsească potențialii candidați și reușesc să -i
determine să participe la selecție.
Căutarea persoanelor este metoda de recruta re cea mai complexă, recomandată pentru
funcțiile de conducere sau pentru cele care solicită un grad mare de specializare. Căutarea

presupune atât localizarea și identificarea persoanelor cu calitățile și experiența cerute cât și
motivarea acestora.
Fișierul cu potențiali angajați constă în crearea de către compartimentul de recrutare
din organizație a unui astfel de fișier. Dacă acesta este în permanență actualizat, metoda
asigură un grad ridicat de operativitate.
Activitățhi de marketing. Recrutare a persoanelor pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt
prezentate posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesați.
Metodele de recrutare trebu ie alese în funcție de volumul recrutărilor (numărul de
personal necesar) și structura acestora (pe categorii de personal), putând fi folosite
concomitent mai multe metode
Campania de anunț a recrutării are ca obiectiv principal să suscite candidaturi pentru
postul ce trebuie ocupat, iar ca obiectiv secundar, construirea unei imagini favorabile
organizației pe piața forței de muncă.

 Selecția candidaților

Selecția candidaților apare ca necesar ă mai ales în situațiile în care candidaturile
abundă, i ar principalul obiectiv al acestui proces este acela de a obține pe acei angajați care
se află cel mai aproape de profilul candidatului ideal definit pentru fiecare post.
Selecția resurselor umane este procesul de evaluare și comparare a persoanelor
eligibile și de alegere a persoanei compatibile cu cerințele și profilul postului vacant.
Problema fundamentală pe care o ridică orice selecție derivă din faptul că ea implică
o clasare a candidaților ce nu prezintă calități omogene.
În prima etap ă a proce sului de selecție a personalului se primesc cererile de angajare,
prin una din următoarele modalități:
 solicitanții se prezint ă persona
 se depune la organizație u n formular de cerere completat
 se trimite o scrisoare de solicitare
 se depune un curriculum vitae – CV
Cele mai multe firme preferă să solicite candidaților un CV, care este de fapt, un
formular de cerere conceput de cel care solicită un anumit post.
Cererea de angajare nu este un document tipizat, însă pentru ușurarea comparării
candidațilo r, este recomandabil ca ea să ofere același tip de informații în același loc. Ea
trebuie să fie scurtă, concisă și redactată într -un stil direct, la obiect.
Cererea de angajare poate fi însoțită și de un curriculum vitae, în care candidatul
prezintă o s curtă biografie, care să cuprindă date despre adresă, studii, stare civilă, eventuala
experiență în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, posturile
ocupate anterior, premii și distincții primite precum și alte informații c are să prezinte interes
pentru angajator
Acest minim de informații oferă posibilitatea conducerii organizației să -și formeze o
primă impresie și să trieze cererile primite în următoarele categorii: clar corespunzătoare,
posibil corespunzătoare, necoresp unzătoare.
Vor fi chemați la interviu candidații clar corespunzători, cei din categoria posibil
corespunzători vor fi păstrați ca rezerve, iar cei necorespunzători vor fi respinși (organizația
trimite un răspuns la cererea de angajare prin care se comunic ă neacceptarea acesteia).
Încazul în care sunt prea puțini candidați care să accepte participarea la interviu, pot fi
convocați candidați din lista de rezerve.
Formularele sau cererile de angajare pot fi „închise”, prin care se cer doar informații
de ruti nă, pentru posturile care nu necesită calificare și pentru posturile funcționărești sau
formularele „deschise

În cazul formularului „închis”, candidatului i se cere să furnizeze decât un minimum
de date concrete elementare. Formularul nu conține întrebări complexe. Avantajul acestui tip
de formular îl reprezintă faptul că este ușor de completat, iar datele rezultate au un format
standard, indiferent de candidat.
Spre deosebire de formularul de tip „închis”, formularul de tip „deschis” pune
întrebări desti nate obținerii unor răspunsuri referitoare la motivele, personalitatea,
capacitatea de comunicare a candidatului. Acest tip de formular îi permite acestuia să
furnizeze suficiente detalii de rutină în legătură cu propria persoană, dar și informații despre
experiența anterioară sau despre aspirațiile viitoare. Răspunsurile pe care le determină
formularul sunt diferite de la un candidat la altul, fapt ce poate fi deosebit de util în decizia
de alegere pentru lista finală.
Principalul dezavantaj al formularul ui de tip „deschis” îl constituie cantitatea mare
de informații pe care responsabilii cu selecția trebuie s ă o analizeze înainte de a putea lua
decizia finală.
Cererea de angajare este însoțită, de obicei, de un curriculum vitae. Acesta trebuie să
fie un document concis, atractiv și incitant atât ca formă cât și în ce privește conținutul. Prin
intermediul CV -ului candidatul își prezintă propria biografie, prin prisma detaliilor necesare
pentru a primi postul dorit.
CV-urile reprezintă o combinație între două tipuri de elemente: informații standard/de
rutină cu privire la candidat (numele, adresa, data nașterii, starea civilă, studiile, calitatea de
membru sau apartenența la asociații profesionale) și informații personalizate (specifice
persoanei în cauză) . Aceste informații personalizate sunt date despre biografia personală,
domeniile de interes și factorii de motivație ai candidatului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice și cele funcționale.
Curriculum vitae cronologic est e organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu
activitățile mai recente și continuând în ordine cronologică inversă. În acest tip de CV
trebuie inclus tot ce pledează pentru consolidarea imaginii de candidat competitiv pentru un
anumit post. El n u trebuie să conțină perioade neacoperite, chiar dacă există perioade de
discontinuitate, acestea trebuie explicate pentru a nu exista posibilitatea ca ele să fie
interpretate în dezavantajul candidatului. În cazul curriculum -ului vitae funcțional se pune
accentul pe realizările obținute, fără a ține seama de cronologia lor. Candidatul prezintă
posturile deținute după preferința sa, punând accentul pe realizările și deprinderile însușite.
Având în vedere că acest document (curriculum vitae) nu se redactea ză prin
completarea unui formular gata tipărit, candidații trebuie să fie foarte atenți când redactează
acest document, să încerce ca el să fie cât mai clar și îngrijit.
După analiza finală a formularelor de cerere și a CV -urilor, se întocmește lista fina lă
cu candidații care vor fi intervievați și evaluați.
Recomandările (referințele) de la fostele locuri de muncă sunt scurte declarații despre
candidatul respectiv, făcute de o terță parte, de obicei, fostul sau actualul superior al acestuia.
Aceste reco mandări au rolul de a confirma datele furnizate de candidat în formularul
de angajare (despre perioada de angajare, activitățile realizate, rezultatele obținute, motivul
plecării etc.). Referințele pot fi utilizate fie concomitent, fie după aplicarea celor lalte metode
de selecție. Utilizarea referințelor personale sau a recomandărilor este totuși, o metodă de
selecție controversată, majoritatea specialiștilor considerând că ele sunt subiective, deoarece
nimeni nu ar cere referințe de la o persoană care ar p utea scrie ceva compromițător despre el.
Interviul de selecție reprezintă un schimb formal de informații, impresii și puncte de
vedere, care se desfășoară între cel care intervievează (comisie sau persoană) ca reprezentant
al angajatorului și candidat (pot ențial angajat).
Avantajele interviului față de celelalte instrumente de investigare a potențialului
candidatului la angajare sunt:
 candidatul poate fi evaluat direct, personal și într -o manieră flexibilă, care
nu este posibilă în cazul altor metode (te stele);

 poate fi judecată inteligen ța și entuziasmul candidatului;
 pot fi evaluate elemente subiective ca: înfățișarea, expresiile faciale,
nervozitatea .
Tipurile de interviuri folosite de organizații pentru selecție pot fi:
Interviul nondirecționat , este un interviu nestructurat, stil conversațional.
Intervievatorul urmărește punctele de interes pe măsură ce acestea apar în răspunsurile la
întrebări.
Interviul după model este un interviu ce urmează o succesiune de întrebări tipărite pe
un formular (ce poate fi cumpărat) pentru diferite tipuri de posturi.
Interviul structurat, conține întrebări legate de post, cu răspunsuri "preferate", puse
tuturor candidaților. Diferit de interviul după model, interviul structurat poate fi adaptat,
punând întrebări s pecifice postului în cauză. Prin acest tip de interviu se obțin date
comparabile de la toți candidații, lucru care duce la corectitudinea evaluării.
Interviul secvențial sau în serial este realizat de câteva persoane înaintea luării
deciziei de selecție. Fiecare intervievator privește candidatul din punctul său de vedere,
având o opinie independentă despre candidat. Interviul în serial este formal, fiecare
intervievator având un formular structurat standard.
Interviul panel este un interviu în care un gru p de intervievatori pun întrebări unui
candidat,
o metodă similară conferinței de presă.
Interviul stresant sau sub presiune este un interviu în care candidatul este pus într -o
situație neplăcută printr -o serie de întrebări dure (răutăcioase), pentru a se vedea cum
reacționează acesta. Această tehnică servește la identificarea hipersensibilității candidatului
și a nivelului de toleranță la stres. Interviul stresant se folosește pentru funcțiile ce presupun
nivel ridicat de stres, principalul său scop fiind verificarea calităților de a lucra într -un mediu
stresant. Prezintă dezavantajul că poate crea o imagine proastă despre intervievator, dar și
despre organizație și managementul acesteia și poate genera o posibilă rezistență a
candidatului față de funcția care i se oferă.
Pentru ca interviurile să conducă la rezultatele așteptate, întrebările care vor fi puse
candidaților trebuie să fie formulate plecând de la analiza postului, analiza abilităților și
cunoștințelor acestora și nu analiza personalității cel or care solicită postul.
Persoanele care vor realiza interviul trebuie să fie competente și să aibă un nivel
ridicat de pregătire în problematica pentru care se face interviul. Printre aptitudinile
obligatorii necesare intervievatorului se pot enumera: a asculta, a pune întrebări, analiză și
sinteză, a oferi informații, a crea și menține o relație de comunicare cu candidatul, control
(să-l întrerupă, să -l oprească, să redirecționeze sensul discuției).
Condițiile necesare pentru ca interviul să -și atingă o biectivele sunt următoarele:
 cel care ia interviul să cunoască foarte bine fișa postului și dosarul de
înscriere al fiecărui candidat;
 interviul s ă nu fie întrerupt și să fie caracterizat de un climat de discuție
destins și echilibrat;
 discuțiile să f ie conduse în așa fel încât candidatul să aibă sentimentul că i se
acordă importanță;
 întrebările adresate să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale,
evitându -se reluarea informațiilor din curriculum vitae;
 întrebările nu trebuie să solicite răspu nsuri tranșante evidente, de tip DA sau
NU, sugerându -se răspunsuri ample, din care să fie desprinse informații utile;
 ascultarea cu atenție a r ăspunsurilor, urmărindu -se gesturile candidatului;
 interviul să fie încheiat într -un climat detensionat, iar candidatul să fie
informat asupra datei la care ar putea afla răspunsul cu privire la decizia de ocupare a
postului;
 candidații respin și trebuie informați într -un termen cât mai scurt.

Principalul dezavantaj al interviurilor este acela că depind în mare mă sură de
priceperea intervievatorului, rezultatele putând fi viciate de unele erori de judecată care apar
aproape sistematic atunci când o persoană observă și evaluează altă persoană.
Dintre erorile ce pot ap ărea în timpul interviurilor pot fi menționate:
 Judecățile pripite apar atunci atunci când intervievatorul își formează o primă
impresie pe baza unor aspecte subiective: îmbrăcămintea, modul de comportare și aparența
celui intervievat.
 Efectul de halou , care apare atunci când evaluarea pozitivă sau ne gativă a
unei persoane se bazează pe un singur criteriu, ignorându -le pe celelalte.
 Eroarea de contrast apare atunci când se compar ă persoanele între ele și nu
cu standardele de performanță.
 Eroarea tendinței centrale este definită prin tendința evaluato rilor de a nu
folosi valorile extreme ale scalei de evaluare, atribuind sistematic calificative medii.
Neacordarea calificativelor negative evită apariția nemulțumirii celor evaluați iar
neacordarea calificativelor superioare urmărește eliminarea acuzel or de indulgență și
favoritism.
 Eroarea de indulgență/exigență constă în acordarea de către evaluator a unor
calificative favorabile la toți candidații, exigența exprimându -se prin acordarea calificati velor
slabe la toți candidații.
 Prejudecăți. Acest tip de eroare constă în evaluarea greșită a candidaților
după anumite Prejudecăți legate de vârstă, sex, religie etc.
 Efectul întâmpl ărilor recente apare când se pune accentul doar pe
evenimentele recente în defavoarea celor mai vechi.
Administrarea oric ărui in terviu trebuie pregătită și realizată într -o succesiune de
pași care cuprinde:
 planificarea interviului , respectiv revederea cer erii de angajare, a CV -ului, a
specificațiilor postului, stabilirea locului, datei și orei de prezentare a candidatului. Locul se
recomandă a fi liniștit, fără telefoane sau alte elemente ce pot deranja dialogul cu candidatul.
 stabilirea relației (preludiul interviului), adică reducerea tensiunii, crearea
atmosferei de comunicare. Candidatul trebuie să găsească un mediu prieten os și agreabil și nu
unul formal și inhibant. Un succint dialog neutru, nelegat de postul pentru care candidează,
poate servi acestui scop.
 adresarea întrebărilor legate de postul pentru care se face selecția este miezul
interviului. Chestionarea candi datului poate fi liberă sau structurată, întrebările pot fi adresate
de o persoană, de un grup (panel) sau de o serie de intervievatori. Indiferent care este situația
efectivă în care decurge, pentru a mări șansele unui interviu bun, se vor avea în veder e câteva
aspecte: evitarea întrebărilor cu răspuns DA/NU; întrebarea nu trebuie să sugereze prin ea
însăși răspunsul; candidatul nu trebuie interogat ca un prizonier; maniera de comunicare
trebuie controlată, în sensul că intervievatorul să nu fie domin ator, sarcastic ori neatent. În
aceeași măsură, candidatul să nu fie lăsat să domine interviul, divagând pe o temă sau alta și
astfel să nu i se adreseze toate întrebările. Foarte important este ca, odată încurajat să
vorbească, ascultarea activă a candi datului este cheia obținerii datelor, informațiilor utile
deciziei de selecție.
 închiderea interviului. Aproape de încheierea interviului este necesar să se
rezerve timp pentru a răspunde la întrebările pe care candidatul le -ar putea avea. Finalul
fiecă rui interviu, pe cât posibil, va fi încheiat într -o notă pozitivă. Candidatului trebuie să i se
spună dacă organizația este interesată de experiența și abilitățile sale și, în acest caz, care este
pasul următor.
 revederea interviului. După plecarea candid atului vor fi revăzute
noteleconsemnate, va fi completat formularul de interviu, dacă acest lucru nu a fost făcut deja
în timpul interviului si, în general, va fi revăzut interviul, cât este proaspăt în mintea celui care

la luat, în scopul evitării judecăț ilor pripite si sistematizării datelor pentru a servi deciziei de
selecție.
Testele de selecție permit o descriere cuantificată a aptitudinilor indivizilor ce se
regăsesc în aceeasi situație. În procesul de selecție se folosesc mai multe tipuri de teste, î n
funcție de caracteristicile esențiale ce trebuie depistate la candidați, precum: teste de
cunostințe profesionale, teste de inteligență, teste de personalitate, de aptitudini etc.
Se poate aprecia că un test este bun atunci când permite estimări cu grad mic de
probabilitate cu privire la comportament, înlesnind luarea unor decizii obiective si justificate
în procesul de selecție.
Indiferent de natura si modul de aplicare a oricărui test, managementul resurselor
umane trebuie să se asigure de validitatea s i veridicitatea lui.
Validitatea se referă la evidența că testul este legat de post, adică performanța la test
este un predictor valid al performanței ce urmează a fi realizată în muncă. Un test care nu
este valid nu foloseste la nimic altceva decât, event ual, la invocarea discriminării în procesul
de angajare.
Două strategii de a demonstra validitatea testelor sunt utilizate în practică: validarea
conținutului si validarea empirică.
Validarea conținutului evaluează măsura în care testul este reprezentativ în raport cu
responsabilitățile si sarcinile postului. Testele de cunostințe (indispensabile îndeplinirii cu
succes a sarcinilor postului) sunt adesea validate folosind această strategie.
Validarea empiric ă dovedeste relația dintre performanța la test si p erformanța în
post. Dacă un angajat care a obținut un scor ridicat la test realizează performanțe bune si
foarte bune în postul în care a fost angajat, atunci testul este empiric validat.
Veridicitatea priveste încrederea în consistența scorului obținut la retestarea aceleiasi
persoane cu un test identic sau echivalent.
Există tendința de a absolutiza valoarea testelor în selecția pentru angajare. Aceasta
datorită percepției că acelasi test, aplicat tuturor candidaților pentru acelasi post, exclude
subiecti vitatea asociată celorlalte instrumente folosite în acest scop, cum ar fi scrisorile de
recomandare sau interviurile.
Pentru ca selecția să aibă rezultatul dorit, angajatorul trebuie să respecte câteva
cerințe:
 Folosirea testelor ca elemente suplimentare celorlalte instrumente de analiză si
evaluare (interviul, evaluarea activității trecute etc.) si nu ca unic criteriu de selecție. De
regulă, testul îi indică mai degrabă pe cei care vor esua, decât pe cei care vor avea succes!
 Analiza tuturor standardelor d e angajare si promovare ale organizației si
validarea testelor, sub aspect legal si al administrării corecte, în propria organizație.
 łinerea unei evidențe exacte a rezultatelor testului. Fiecare candidat trebuie să
poată afla de ce a fost respins.
 Folosir ea, pe cât posibil, a unui psiholog calificat.
 Asigurarea condițiilor propice test ării: locuri linistite, bine luminate, ventilate,
aceleasi pentru toți candidații.
În practica evaluării candidaților se poate folosi o largă gamă de teste, în relație cu
natura cunostințelor, abilităților si dexterităților importante pentru realizarea cu succes a
activității unui post, sunt folosite unul sau mai multe tipuri de teste. Sunt prezentate în
continuare câteva dintre cele mai folosite tipuri de teste:
Testele de in teligență măsoară aptitudinea unei persoane de a realiza o varietate de
activități într -o diversitate de situații. Ele dau informații despre memoria, vocabularul,
fluențaîn vorbire, abilitățile numerice si reflectă măsura în care o persoană este peste sau sub
media scorului inteligenței pentru adulți.
Testele de aptitudini măsoară abilități mentale cum ar fi: raționamente deductive,
inductive, comprehensiunea verbală, memoria, abilitatea de a lucra cu numere etc., adică,
evaluează potențialul candidatului p rin comparație cu cerințele postului. Fiecărui post sau

categorii de posturi cu cerințe asemănătoare într -o organizație îi corespunde un anumit tip de
test.
Testele de personalitate urmăresc să stabilească trăsăturile candidatului care au
legătură directă cu succesul noii activități. Prin intermediul lor se evaluează personalitatea
candidaților cu scopul de a estima comportamentul probabil în postul care urmează a fi
ocupat.
Desi, cel mai dificil de evaluat si folosit cu valoare proiectivă, testele de perso nalitate
sunt folosite pe baza prezumției că există o corelație între trăsăturile măsurabile de
personalitate (cum ar fi introversiunea/extraversiunea, stabilitatea emoțională) si succesul
întrun anume post.
Testele de acumulare (de cunostințe ) măsoară ce a achiziționat prin învățătură
persoana testată. Este sistemul larg utilizat în scoli si, de asemenea, în analiza candidaților la
angajare. În majoritatea cazurilor, în practica actuală de ocupare a posturilor prin concurs, în
România sunt utilizate cu pre ponderență testele de cunostințe.
Testele de abilit ăți motorii ș i fizice sunt utilizate, de regulă, drept indicatori ai
potențialului de instruire a unei persoane pentru o anumită muncă. Oferă indicii cu privire la
timpul necesar însusirii dexterităților l a nivelul de acuratețe necesar si, desigur, la eliminarea
celor care, dintr -un motiv sau altul, nu vor dobândi niciodată dexteritățile respective.
Testele de abilități motorii urmăresc coordonarea (săritura la coardă, de exemplu) si
dexteritatea (degetelor , manuală, viteza de miscare a mâinii, timpul de reacție etc.). Cele de
abilitți fizice vizează forța statică (ridicarea greutății), dinamică (împingere, tragere) si
anduranța (sau rezistența sub "sarcină").
Centrele de evaluare reprezintă de fapt, un proc es operativ în care sunt cuprinse mai
multe forme de evaluare: simulări, exerciții de pregătire, teste psihologice, interviuri, jocuri
manageriale.
Principalele diferențe între centrele de evaluare si alte forme de evaluare a
candidaților constau în:
 folos irea unei combinații de metode diferite;
 importanța mare care se acord ă exercițiilor de simulare;
 candidații sunt evaluați în grupuri de c ătre grupuri de observatori;
 procesul de selecție are o durat ă mai mare (între patru si douăsprezece ore).
Prin folosi rea acestei metode de selecție a candidaților pot fi puse în evidență
capacitatea de comunicare, de organizare, de a lua decizii, inițiativa, flexibilitatea,
originalitatea etc.

 Gestiunea intr ărilor

Ultima faz ă a procesului de recrutare si selecție a can didaților, gestiunea intrărilor ,
necesită parcurgerea a două etape succesive: angajarea si integrarea.
Angajarea priveste persoanele alese, asupra cărora s -a luat decizia de primire în
întreprindere. Angajarea reprezintă un proces de întocmire a formalităț ilor precum: fisa de
angajare, instructajul general de protecție a muncii, eliberarea legitimației de serviciu,
efectuarea vizitei medicale etc.
Integrarea pe post (orientarea) are la baz ă întocmirea unui program riguros pentru
noul salariat, program care are următoarele obiective:
 Reduce costurile începutului activității intr -un post, costuri inevitabile când un
salariat este nou. Noii angajați sunt, în general, nefamiliarizați cu specificul posturilor si al
activității organizației, cu persoanele care pot fi contactate în diferite probleme. De aceea, un
timp, noii angajați sunt mai puțin eficienți în comparație cu colegii mai vechi si, din această
cauză, pot fi înregistrate costuri suplimentare;
 Reduce nivelul anxietății si al nesiguranței privind experienț a noului
salariat. Anxietatea pentru un nou salariat este teama de esec în postul în care s -a angajat.

Această stare este, într -o anumită măsură, normală. Ea poate fi însă amplificată prin
sicanarea siterorizarea noului venit, ca o practică prealabilă accep tării sale de către grup.
Orientarea îl alertează în legătură cu astfel de tratamente si îi micsorează anxietatea;
 Reduce fluctuația salariaților. Dacă noul angajat se autoevalu ează ca ineficace si
nenecesar ș i, deci, trăieste stări negative, ar putea să s e gândească să plece din organizație.
Primele luni de muncă ale noului angajat sunt esențiale pentru dezvoltarea unei atitudini
sănătoase de muncă. Ajutându -i pe noii angajați să -si stabilească asteptări realiste de la
munca si postul lor, orientarea efici entă poate reduce substanțial costisitoarea fluctuație;
 Economiseste timpul superiorilor si colegilor. Salariații orientați impropriu ar
putea avea nevoie frecvent de ajuto r din partea sefilor ș i colegilor în realizarea muncii lor;
Programele de orientare pot fi informale si formale. Orientarea informal ă este primită
de obicei, de la colegi. Neplanificată si neofi cială transmite deseori informaț ii inexacte. Din
acest motiv, orientare a oficială, din partea organizaț iei, este importantă. Orientarea eficace
are un impact imediat s i durabil si poate face diferența între succesul ș i esecul noului angajat.
Orientarea formală are loc, de regulă, la două niveluri: la nivelul organizației, nivel la
care se prezintă teme relevante si de interes pentru toți salariații si la nivelul departamentului
si al locului de muncă, unde sunt descrise sarcinile specifice pentru noul angajat. În mod
obisnuit, orientarea la nivelul organizației este realizată de către departamentul de resurse
umane, iar cea departamentală si la locul de muncă de către seful direct.
4.6. Gestiunea carierei ș i a evalu ării

Noțiunea de carier ă și planificarea carierei

Noțiunea de carier ă este larg folosită, înțelesul popular al termenului fiind asociat cu
ideea de miscare ascendentă sau de avansare a un ei persoane într -un domeniu de activitate
dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai
mult prestigiu si mai multă putere.
Cariera reprezint ă o succesiune de schimbări, de către aceeasi persoană, a unor
postu ri de muncă. Gestiunea unei cariere înseamnă urmărirea parcursului din trecut, din
prezent si previziunea drumului viitor al unui salariat în cadrul structurii organizatorice a
întreprinderii.
O carier ă poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una
după alta sau în acelasi timp. Cariera individuală include atât viața profesională si familială
cât si legăturile dintre ele. Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre
aptitudinile existente, dorința de realizare prof esională a individului si experiența în muncă
pe care o furnizează organizația.
Dezvoltarea carierei este un proces organic care nu urmeaz ă un program prestabilit.
Fiecare etapă din carieră duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a
succes ului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine cu
potențialul si limitele sale.
Atât organizațiile cât si angajații au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei. Din punctul de vedere al organizației necesitatea dezv oltării c arierei cuprinde:
stabilitatea ș i loialitatea angajatului; micsorarea impactului pe care îl va produc e viitorul;
motivarea performanț ei. O diferență fundamentală între organizație si angajat este aceea că
organizația are, cel puțin din punct de ve dere teoretic, o viață nelimitată, în timp ce angajatul
dispune de un timp finit, în care îsi poate pune în valoare calitățile si lua deciziile privind
dezvoltarea carierei profesionale.
Oamenii au avut tot timpul cariere, dar preocupările pentru dezvoltar ea carierei si
pentru planificarea necesară atingerii scopurilor acesteia sunt activități relativ recente ale
managementului resurselor umane.

Planificarea carierei este partea esențială a procesului de management al carierei si se
referă la utilizarea inf ormațiilor oferite de evaluarea nevoilor organizației, de evaluarea
performanțelor si a potențialului, a planurilor de succesiune managerială, iar apoi
transpunerea acestora în programe individuale de dezvoltare a carierei. Se are în vedere că
planificarea carierei vizează atât organizația, cât si oamenii din organizație.
În procesul de planificare a carierei se utilizeaz ă proceduri specifice, acestea
referinduse la: planificarea dezvoltării personale; instruirea si dezvoltarea managerială;
mentoringul; con silierea în carieră.
Conform specialiș tilor în domeniu, planificarea carierei reprezint ă:
 procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor si oportunităților privind
cariera în cadrul unei organizații, precum si acelea de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;
 procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor si c ăilor de urmat în cadrul
unei cariere;
 procesul continuu de descoperire, în care o persoană dezvoltă lent un concept
propriu ocupațio nal ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor si
aspirațiilor acesteia, precum si propriului sistem de valori;
 procesul prin care angajații individuali identific ă si traduc în viață pasii
pentru atingerea scopurilor carierei.
Procesul de planificare a carierei este foarte complex, pornind de la stabilirea
obiectivelor carierei, elaborarea si implementarea strategiilor necesare atingerii lor,
autoevaluarea si analiza oportunităților si terminându -se cu evaluarea rezultatelor.
Planificarea carierei este un proces care se desfăsoară si la nivel de organizație,
deoarece aceasta trebuie să -si identifice nevoile si oportunitățile, să -si planifice personalul si
să asigure angajaților săi informațiile necesare si pregătirea corespunzătoar e dezvoltării
carierei. La rândul său, fiecare persoană din organizație trebuie să -si identifice aspirațiile,
capacitățile si să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire si dezvoltare. Deci, se poate trage
concluzia că, nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nu se ține seama de nevoile
individuale.
Modelele de planificare a carierei sunt:
Modelul „ș ansă și noroc”. Angajatul se bazează doar pe sansă si noroc pentru a
ajunge în funcția potrivită, prin încercarea de a fi întotdeauna în locul si l a momentul
potrivit.
Aceast ă cale este urmată de un mare număr de salariați, desi rata de esec este una
ridicată. Cei care urmează acest model trebuie să fie perseverenți si să nu piardă niciun prilej
pentru a fi în locul si la momentul potrivit.
Modelul „ organizația ș tie cel mai bine” îl va deplasa pe individ de pe o poziție pe
alta în funcție de nevoile organizației. Metoda poate fi acceptată de unii tineri, dar pentru
adult efectele sunt, în general, negative si au repercusiuni pe plan psihic din cauza p ercepției
că organizația abuzează de angajat. Dacă angajatul asteaptă ca organizația să -l găsească si să –
l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia si să se deplaseze în acea
direcție.
Modelul auto -orientat, cel mai adesea , la per formanț ă si mulțumire. Angajații îsi
stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de
organizație. Angajații auto -orientați vor presta o muncă de calitate, ei au capacitatea de a -si
evalua sansele de dezvoltare a propriei cariere.
Dinamica unei cariere este influențat ă de o serie de factori ai succesului profesional
si personal. Potrivit teoriei si practicii manageriale, principalii factori care pot influența
alegerea unei cariere sunt:
 imaginea propriei persoane. Cariera reflect ă modul în care ne înțelegem
propria persoană si în care ne promovăm imaginea.

 sistemul de valori. În general avem tendința de a opta pentru acele cariere pe
care le percepem sau pe care le înț elegem ca fiind cel mai potrivite intereselor no astre sau
sistemului propriu de valori.
 personalitatea . Orientarea noastră, ca si nevoile sociale, de realizare, de
putere etc. ne influențează alegerea carierei cu atât mai mult cu cât un mediu organizațional
compatibil cu personalitatea noastră creste sa nsa obținerii satisfacțiilor profesionale.
 mediul social , respectiv: tehnica si tehnologia, educația, pregătirea, nivelul
ocupațional, situația socială si economică a familiei etc. De exemplu, amploarea schimbărilor
tehnologice, cresterea mobilității profe siilor sau dispariția unor specializări au determinat
atâtțindivizii, cât si organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei.
Înțelegerea factorilor ș a dinamicii carierei implică ș i luarea în considerare a stadiilor
acesteia, respectiv:
Stad iul I: Explorarea , respectiv prospectarea, identificarea si studierea opțiunilor
carierei. În opinia specialistilor, acest stadiu dureaz ă până în jurul vârstei de 25 ani. Pe durata
acestui stadiu indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere . Opțiunile
individului în această etapă nu se referă exclusiv la stabilirea identității profesionale, dar,
deseori, această opțiune este elementul major al acestui stadiu.
Primul loc de muncă, după terminarea facultății, are o influență puternică
asuprațc arierei, aceasta este una pozitivă dacă:
 se stabileste o rețea de relații sociale;
 slujba este una incitant ă pentru abilitățile avute;
 individul se adapteaz ă anumitor aspecte emoționale.
În plus, în această etapă un rol important revine mentorului, adică p ersoana care
dățsfaturi si creează oportunități tânărului si are următoarele funcții:
 Susținere. Mentorul îsi poate nominaliza discipolul pentru transferuri
sițpromov ări avantajoase;
 Expunere ș i vizibilitate . Mentorul îi d ă discipolului ocazia de a lucra c u
persoanețcheie si de a cunoaste alte departamente;
 Pregătire ș i feedback . Mentorul sugerează strategii de lucru si indică
punctelețtari/slabe ale performanțelor discipolului;
 Activit ăți menite să dezvolte capacitatea profesională .
Stadiul II: Stabilirea (fixarea), respectiv acceptarea unei anumite organizații,
angajarea într -un anumit post si integrarea în cadrul acesteia. Acest stadiu al carierei
reprezint ă cea mai importantă perioadă a vieții active si poate fi încadrat în perioada 25 -45
ani. Durata ace stuistadiu poate fi relativ mare în cazul celor care schimbă des un loc de
muncă cu altul.
Stadiul III: Mijlocul carierei (avansarea si menținerea), respectiv stadiul în care se
așteaptă trecerea de la situația celui care învață la statusul omului de acț iune. Este,
deasemenea, perioada în car e se face evaluarea succeselor ș i a realizărilor obținute. Acest
stadiu este încadrat, de obicei, în perioada 40 -55 ani si poate cuprinde dezvoltări ale situației
prezente. În acest stadiu indivizii realizează importa nța muncii si a carierei lor si pregătesc
opțiunile finalului acesteia. De asemenea, în această perioadă se poate manifesta „criza
carierei" sub forma unei dezamăgiri prelungite, fapt care generează diminuarea
performanțelor profesionale. De aceea, este re comandabilă o analiză a tuturor realizărilor,
identificându -se astfel „ancorele carierei" care să permită planificarea si dezvoltarea unei a
doua cariere. În acest stadiu, unele persoane îsi asumă responsabilități de mentor si găsesc
satisfacție în instrui rea tinerei generații.
Stadiul IV: Eliberarea (finalul carierei). Cercet ării în domeniu caracterizează
ultimii ani ai vieții active ca fiind o perioadă de declin însoțită de implicarea redusă a
individului deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau
emoțională din cadrul organizației cu mult timp înainte de separarea propriu -zisă. Deoarece
acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viață si de muncă, este

necesară asigurarea consultanței specializat e pentru a ajuta angajații să întâmpine pozitiv
schimbarea.

Evaluarea performanțelor resurselor umane

O gestionare bun ă a carierelor nu este posibilă fără existența următoarelor elemente:
 un sistem coerent de apreciere;
 planuri de carier ă bine fundamenta te;
 o politic ă de mobilitate si de promovare a personalului;
 o administrare adecvat ă a fluxului plecărilor din întreprindere.
Orice program de gestiune a carierelor trebuie să aibă la bază evaluarea salariaților
care fac obiectul său. Alegerea criteriilor de evaluare a performanțelor are un rol important în
stimularea dezvoltării angajaților datorită faptului că le întăreste încrederea în forțele proprii,
le poate aduce avantaje materiale prin majorări de salarii si premii, le deschide perspective
de promov are clarificându -le anumite scopuri în cariera profesională, le sporeste ambiția de
ridicare a nivelului de pregătire.
Fiind un proces deosebit de complex, evaluarea performanțelor presupune analizarea
participării dinamice a tuturor componentelor personal ității unui salariat si reflectarea
acesteia în rezultatele finale ale activității lui. Această evaluare are o încărcătură emoțională
importantă pentru fiecare salariat întrucât îl pune în lumină față de el însusi si față de ceilalți
salariați cu care lucr ează.
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor
umane desfăsurate în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.
Obiectivele evaluăr ii performanțelor au în vedere întreaga organizație si evidențiază
cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. Tipurile de obiective
prioritare ale evaluării performanțelor sunt:
 determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;
 relevarea feedback -ului performanței;
 stabilirea programului de preg ătire si promovare a resurselor umane;
 motivarea resurselor umane;
 efectuarea restructur ărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane
sau departamente din cadrul întrepri nderii;
 integrarea resurselor umane în organizație potrivit profilurilor specifice.
Referitor la importanța acordat ă unuia sau mai multor obiective aceasta depinde de
obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. Spre exemplificare, dacă obie ctivul
principal al evaluării performanței resurselor umane îl constituie stabilirea recompenselor,
atunci procedura de evaluare trebuie să aibă la bază rezultatele si performanța efectivă
obținută si, totodată, trebuie să se constituie ca parte componentă a sistemului de recompense
al organizației. Însă, dacă obiectivul principal îl constituie promovarea resurselor umane,
atunci va fi necesară o evaluare diferită, care să permită proiectarea performanței într -un post
aflat superior ierarhic.

Criterii de a legere a sistemului de evaluare a performanțelor

Pentru a analiza eficiența unei activit ăți, trebuie să se compare rezultatele obținute cu
eforturile depuse pentru realizarea lor. Ac eastă comparație este valabilă ș i în cazul analizării
eficienței activită ților managementului resurselor umane, cu atât mai mult cu cât ele
reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații.
Performanța reprezintă o realizare deosebită într -un domeniu de activitate.
În acest context, la nivelul unei organizații, perfo rmanța reprezintă rezultatele
obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizație privită ca o

component a sistemului economic. Unii specialisti consideră că performanța se poate realiza
atât individual , cât si social , performan ța socială reprezentând impactul managementului
asupra salariaților organizației, ea fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie
la dezvoltarea organizației, prin raportare la obiectivele si standardele stabilite.
Standardele de performa nță reprezintă nivelul dorit al performanței resurselor
umane.
Ele permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile si
responsabilitățile atribuite titularului postului.
Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezu ltatele obținute într -o perioadă
trecută, cât si potențialul viitor al resurselor umane. Stabilirea criteriilor de performanță
presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt
relevante pentru obținerea rezulta telor viitoare si care asigură posibilitatea exercitării
sarcinilor, competențelor si responsabilităților aferente postului.
Criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru ca resursele
umane să obțină rezultate edificatoare, si anume:
 să fie formulate simplu, clar si concis;
 numărul lor să fie limitat ;
 să fie măsurabile ;
 să fie aplicabile tuturor subiecților care îsi desfăsoară activitatea în condiții
comparabile.
Acțiunea de evaluare a performanțelor este deosebit de complexă si , în condițiile
utilizării unui personal complex ca pregătire si caracteristici, este necesară folosirea unui
sistem de evaluare bazat pe diverse metode care să permită obținerea rezultatelor optime.
Evaluarea neformală este întreprinsă ori de câte ori ace asta este necesară. Relațiile
zilnice între manager si salariat oferă multiple ocazii prin care poate fi evaluată performanța
salariatului. Evaluarea neformală, realizată prin conversație sau prin examinare, se utilizează
îndeosebi atunci când timpul dispo nibil fiind limitat, nu permite întreruperea activității celui
examinat.
Evaluarea sistematică are un caracter formal si presupune un contact oficial între
manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observațiilor privind performanța
salariaților efe ctuându -se în scris. În acest caz managerul poate fi asistat de un specialist în
evaluarea resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă.
De regulă, managerul este cel care efectuează evaluarea salariaților din subordine,
folosind meto dele dezvoltate de compartimentul de resurse umane.
Este de preferat ca evaluarea sistematică a performanțelor să aibă loc la anumite
intervale, o dată sau de două ori pe an.
Având în vedere că fiecare organizație este un sistem integrat cu reguli proprii de
existență si conducere, putem considera că fiecare dintre ele poate adopta si folosi un system
de evaluare a performanțelor propriu adaptat la specificul personalului angajat si la specificul
activității desfăsurate.
După ce evaluările au fost efectuate , rezultatele urmează a fi comunicate celor în
cauză, astfel încât ei să cunoască poziția lor în cadrul organizației. Comunicarea rezultatelor
poate înlătura eventualele neînțelegeri de ambele părți. În timpul comunicării, managerul va
pune accentul pe con sultarea salariaților si pe identificarea căilor de îmbunătățire a
performanțelor evitând a se limita la afirmații de genul “iată cum sunteți voi cotați”.

Etapele evaluării performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanŃelor constituie un proces con tinuu si sistematic care se
desfăsoară pe decursul următoarelor etape.
Etapa I: Stabilirea standardelor de performanță si a metodologiei de evaluare . În
cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării si la categoriile

de informații necesare realizării acesteia. De asemenea, este necesară realizarea unei analize
a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor si a standardelor pentru realizarea si
evaluarea performanțelor. Standardele de performanță sau caracteristicil e acestora este
recomandabil să fie definite în funcție de anumite comportamente observabile sau aspecte ale
variabilelor performanței. În această primă etapă a procesului de evaluare a performanțelor
trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristici lor respective (credință, loialitate, cinste,
sinceritate), deoarece acestea sunt greu de cuantificat.
Etapa a II -a: Comunicarea performanțelor asteptate sau dorite din partea
resurselor umane . Comunicarea performanțelor asteptate sau dorite a fi realizate din partea
resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât si evaluatorilor sau echipei de
evaluatori. Gradul de transparență a informațiilor si de transmitere a lor către angajați este
dependent atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, cât si de obiectul
evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască
obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback -ul rezultatelor obținute va fi benefic
atât pentru angajat, cât si pentru o rganizație. De asemenea, trebuie precizat dacă se stabileste
o relație între rezultatele evaluării si salariu.
Etapa a III -a: Măsurarea performanțelor actuale. Această etapă poate cuprinde mai
multe sub -etape, respectiv:
 alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avându -se în vedere avantajele si
dezavantajele acestora;
 pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai
corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât si pentru aplicarea uniformă
astandardelor de performanță;
 evaluarea propriu -zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana
evaluată si evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfăsurarea
activității persoanei evaluate; în ce măsură activitatea sa contribu ie la realizarea
performanței echipei si a organizației din cadrul căreia face parte etc.
Etapa a IV -a: Compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite se poate
face prin compararea punctajului sau performanței totale ale fiecărei persoane evalu ate cu
intervalul delimitat de punctajul minim si cel maxim al standardelor postului ocupat de
aceasta. În funcție de rezultatele obținute, se disting următoarele situații:
 punctajul/performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite,
ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;
 punctajul/performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul
nu corespunde cerințelor postului. În acest caz se recomandă perfecționarea pregătirii
angajatului sau repartizarea ace stuia în cadrul unui post ca re să corespundă profilului său
psihosocioprofesional;
 punctajul/performanța realizată de angajat se situează peste limita maximă,
ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător
caracteri sticilor sale psiho -socio -profesionale.
Etapa a V -a: Discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate ș i inițierea
unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape se au în vedere următoarele acțiuni:
 stabilirea modalităților de comunicare a rezulta telor evaluării astfel încât să
se preîntâmpine atât unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât si unele
resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;
 identificarea mijloacelor de îmbun ătățire a performanțelor si
comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;
 consilierea si sprijinirea persoanelor care au realizat performanțe slabe, în
vederea îmbunătățirii acestora;

Erori ale procesului de evaluare a performanțelor

În procesul de evaluare intervin o multitudin e de cauze care pot să altereze
rezultatele. Aceste erori se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvența
apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care
efectuează evaluările să stie unde si câ nd pot apare aceste erori, dar ș i cum pot fi ele
prevenite.
Standardele variabile de la un salariat la altul. În evaluarea salariaților, managerul
va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece
acest
lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeasi situație apare si atunci când se
folosesc criterii subiective sau formulate într -un mod ambiguu.
Chiar dacă un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii, percepția acestuia poate
fi total diferită. Treb uie ca cel care evaluează să folosească aceleasi standarde pentru toți
salariații si să aibă suficiente argumente pentru a -si proba corectitudinea evaluării.
Evaluarea de moment. În aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează trebuie
să realizeze un echilibru în ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor mai
vechi. Cercetriăle efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente au o
influență mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic. Pentru prev enirea
apariției acestei erori de evaluare se procedează la înregistrarea tuturor incidentelor critice.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori si
prejudecăților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechi mea, sexul, aspectul sau alte
elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către
superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de
realizat mai ales dacă managerul nu -si dă s eama că este subiectiv sau nu recunoaste că acest
lucru îi afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului . Unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt
foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu -se “eroarea de mediocrizare”.
Efectul de halou. Acest efect apare atunci când managerul îsi cotează un subordonat
ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de
evaluare, ignorându -le pe toate celelalte. O evaluare care are aceleasi cotații la toate
carac teristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât
mai corectă a criteriilor de evaluare sau aprecierea tuturor salariaților pe baza unei singure
caracteristici poate reduce efectul de halou.
Eroarea de contrast. Evalua rea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte
de evaluarea propriu -zisă. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele si
nu cu standardele de performanță. Pentru a obține rezultate concludente, compararea si
ierarhizarea pe rsoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la
cerințele postului.
4.7. Formarea competenț elor ș i perfecționarea resurselor umane

 Necesitatea investi ției în formarea ș i perfec ționarea profesional ă

Cunoasterea, având la baz ă informația, contribuie la cresterea si dezvoltarea
economică, la progresul general al societății. Perioada actuală, caracterizată de mari progrese
stiințifice si tehnologice a dus la o accentuare a decalajului uman , termen care desemnează
distanța dintre complexitatea crescândă a problemelor contemporane si capacitatea
oamenilor de a -i face față. Pentru a reduce acest decalaj, omul trebuie să se instruiască
permanent, să -si dezvolte continuu capacitățile pe care le au prin procese adecvate de
formare si p erfecționare.
Formarea profesională este o problemă căreia trebuie să -i facă față fiecare
organizație, ea fiind un instrument destinat să dezvolte si să asigure transmiterea experienței,
diverselor cunostințe si a metodelor specifice.

Formarea profesională a resurselor umane reprezintă procesul planificat de
modificare sistematică a competen țelor si comportamentului ca rezultat al învățării
organizaționale, al dezvoltării si al experienței practice în vederea optimizării raportului
dintre caracteristicile s i asteptările angajatului si obiectivele organizației.
Calit ățile si capacitățile necesare oamenilor pentru a -si realiza corespunzător
munca din cadru unei organizații sunt:
 tehnice , adică stăpânirea limbajului adecvat profesiei sau meseriei,
cunoasterea m etodelor si tehnicilor s pecifice, competența profesiona lă, experiența;
 de personalitate , adică abilitățile de comunicare, capacitatea de lucru în
colectiv, spirit de colaborare si cooperare, puterea exemplului personal, dorința de învățare
continuă, de aut operfecționare, disciplina în muncă, capacitatea de influențare a subalternilor
si colegilor;
 conceptuale, spirit analitic/sintetic, de interpretare corectă a informațiilor,
inovator, reflexiv, capacitate de examinare critică a problemelor, de discernământ ,
judiciozitate, realism, adaptabilitate, flexibilitate a gândirii;
 alte calit ăți, cum ar fi încrederea în sine, stăpânirea de sine, capacita tea de
folosire adecvată a cunoș tințelor, spirit organizat, simțul datoriei, corectitudine, integritate
morală, cur aj, tenacitate.
Formarea profesională a resurselor umane se realizează prin intermediul activităților
de instruire si perfecționare, calitatea acestor a cțiuni fiind influențată de urm ătorii factori:
 amploarea schimbărilor din mediul exterior (schimbările t ehnologice,
modificările prevederilor legale etc.);
 schimb ările pe plan intern (produse noi, noi piețe etc.);
 existența aptitudinilor si calific ărilor corespunzătoare în rândul fo rței de
muncă disponibile;
 gradul de adaptabilitate al forței de muncă;
 măsur a în care organizația sprijină ideea dezvoltării carierei pe plan intern;
 gradul de angajament al conducerii față de ideea că instruirea reprezintă un
element esențial pentru succesul economic;
 măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de mo tivare în
muncă;
 cunostințele si aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Formarea constă în orice activitate destinată dobândirii de cunostințe teoretice si
aptitudini dar si deprinderi practice, de un anumit gen si nivel specifice exerci tării unei
meserii sau realizării unei operțaiuni. Prin instruire trebuie să se asigure îndeplinirea
calificată de către indivizi a sarcinilor ce le revin pentru în procesul muncii, a unei profesii
sau meserii.
Necesitățile de instruire constau în: nevoia de a asigura eficiența si siguranța în
operare a anumitor masini sau aparate, nevoia de a avea la dispoziție o forță de muncă
eficientă, nevoia de a avea o conducere competentă a organizației.
Perfecț ionarea presupune orice activitate de învățare dirijată cu precădere spre nevoi
viitoare decât imediate si are în vedere mai mult progresul în carieră decât performanța
curentă. Ea se poate desfăsura în instituții de învățământ sau în organizații si are ca obiective
lărgirea si actualizarea cunostințelor, dezvo ltarea aptitudinilor si modelarea atitudinilor
necesare resurselor umane pentru cresterea nivelului calitativ al activității lor profesionale.
Cerințele de perfecționare sunt determinate de nevoia managerilor de a putea utilize
facilitățile asigurate de ca lculatoare în desfăsurarea activității, nevoia de înlocuire a
persoanelor aflate în pragul pensiei cu persoane din interiorul organizației, dar si nevoia de a
pregăti angajații să accepte schimbarea.
Principala diferență dintre conceptele de formare si per fecționare este aceea că, în
timp ce prin formare se urmăreste dobândirea unor capacități noi, prin procesul de
perfecționare se urmăreste îmbunătățirea capacităților existente.

Organizațiile care recurg la formarea personalului au mari avantaje, desi cost ul
acesteia este destul de mare. Majoritatea organizațiilor preferă să -si asume costul unei
formări profesionale pentru a preîntâmpina apariția unei manipulări deficitare în domeniu,
care ar putea să se reflecte atât în procesul de producție, cât si în sfe ra comercială.
Indiferent îns ă, de tipul programului de formare pe care îl parcurge o persoană, acesta
se bazează pe următoarele principii :
 Integr ării – care exprimă importanța instruirii pentru organizație, pe de o parte,
iar pe de altă parte, nevoile de dezvoltare profesională a angajaților.
 Abord ării strategice – exprimă necesitatea corelării strategiei formării cu
strategia globală a organizației.
 Orientării spre performanță – exprimă necesitatea relevanței formării în raport
cu performanțele asteptate.
 Orientării spre acțiune – exprimă caracterul practic si aplicativ al formării care
trebuie să contribuie la eliminarea unor deficiențe în funcționarea organizației generate de
lipsa sau insuficiența unor competențe, atitudini, abilități ale angajaților.
 Continuit ății – formarea nu trebuie limitată la simpla furnizare de cursuri
izolate, în momente aleatoare ale carierei .
Căile prin care se pot determina cerințele organizației în domeniul formării
personalului sunt:
 anchetele;
 indicatorii statistici de aler tă;
 analiza paralel ă a sarcinilor si a aptitudinilor salariaților.
Anchetele se desfăsoară sub forma discuțiilor libere, consultărilor cu personalul de
conducere si cu personalul de execuție din organizație, precum si sub forma unor studii
sistematice ale comportamentului salariaților de pe toate nivelurile ierarhice. Din experiența
organizațiilor se constată că dialogul cu cadrele, direcționat spre definirea a ceea ce ei
consideră ca fiind cerințele cele mai presante ale organizației în materie de formare, este
calea cea mai utilizată si cea mai eficace, deoarece ele cunosc cel mai bine nivelul de
pregătire al personalului si necesitățile organizației.
Anchetele formale se bazeaz ă pe realizarea unor chestionare cu întrebări referitoare la
condițiile de lucr u, la modalitățile de recrutare si selecție, la securitatea muncii etc. Este
recomandabil ca aceste chestionare să conțină si întrebări deschise, care să dea posibilitatea
salariaŃilor să se exprime liber despre subiecte diverse din viața organizației. Pri n
prelucrarea sistematică si regruparea după anumite caracteristici, aceste chestionare pot fi
utilizate pentru a defini conținutul si tehnicile programelor si acțiunilor de formare.
Utilizarea indicatorilor statistici de alertă. Anumite informații pot să semnifice
existența unor nelinisti, unor disconforturi ale salariaților, fără a fi semnificative în ceea ce
priveste nevoile de formare.
În general, orice degradare – absolut ă sau relativă – a condițiilor de muncă, poate
provoca efecte asemănătoare. Printr e indicatorii semnificativi în ceea ce priveste nevoile de
formare, amintim:
 fluctuații ale nivelului producției în raport cu evoluția costurilor;
 numărul rebuturilor , cel al greselilor si cel al pieselor lipsă;
 numărul accidentelor de muncă ;
 gradul de abs enteism , de întârzieri de la program;
 numărul reclamațiilor ;
 numărul măsurilor disciplinare .
Analiza paralelă a sarcinilor și a aptitudinilor salariaților. Descompunerea
sarcinilor este considerată ca fiind un real sprijin în analiza cerințelor de îmbunătă țire a
competențelor salariaților. De aceea, este important să se practice un studiu simetric ș i
simultan al competențelor individuale comparativ cu diferite sarcini ce trebuie să fie
îndeplinite.

Competențele trebuie s ă fie estimate prin intermediul teste lor individuale, a aprecierii
sefilor ierarhici, a comportamentului î n muncă. Comparația cerințelor ș i a mijloacelor
existente, permite determinarea domeniilor asupra cărora trebuie să se îndrepte formarea
competențelor salariaților.
Într-o organizație, fo rmarea resurselor umane ia forme diverse, cum ar fi:
 participarea la cursuri organizate de către angajator sau de către furnizorii
de servicii de formare profesională din țară sau din străinătate;
 stagii de adaptare profesional ă la cerințele postului ș i ale locului de muncă;
 stagii de practică s i specializare în țară ș i în străinătate;
 ucenicie organizat ă la locul de muncă;
 formare individualizat ă;
 alte forme de preg ătire convenite între angajator ș i salariat.

 Metodologia proceselor de formare ș i perfecți onare

Pregătirea si desfăsurarea proceselor de formare si perfecționare a personalului
organizației necesită parcurgerea succesivă a următoarelor etape:
 Stabilirea necesit ăților imediate si de perspectivă de formare si
perfecționare a personalului.
Preg ătirea înseamnă precizarea ariei de acoperire a studiului (dacă este vorba de un
singur departament funcțional sau de întreaga organizație), aprobarea obiectivelor studiului,
aprobarea graficului de derulare, a bugetului de resurse etc.
Colectarea datelor se realizează la nivel de organizație, la nivel de grup profesional,
la nivel de post sau la nivelul performanței individuale.
Interpretarea datelor se refer ă la tipul necesităților de instruire depistate, amploarea
acestor necesități si semnalarea unor alte eventuale necesități, în afara celor de formare si
perfecționare.
Recomandările constau în programul de instruire propus, resursele necesare, durata
de desfăsurare, procedurile de evaluare necesare, estimările de cost.
Planul de acțiune presupune identifi carea persoanelor responsabile si graficul
dețderulare în timp.
 Elaborarea planului și a programelor de formare ș i perfecționare a
personalului organizației.
Planul se elaboreaz ă pe ansamblul organizației si reprezintă elementul central al
procesului de fo rmare si perfecționare a personalului.
Planul de instruire este documentul prin care se enunță sistematizat dezideratele în
materie de formare si perfecționare precum si mijloacele prin care se intenționează realizarea
si evaluarea acestora. Indiferent dac ă el se referă la întreaga organizație sau doar la o parte
din aceasta, planul trebuie să conțină următoarele elemente:
Obiectivele programului , adică declararea intențiilor urmărite prin instruire.
Grupele țintă , se referă la definirea grupului sau grupur ilor de persoane cărora li se
adresează programul de instruire.
Conținutul programului , conține detalii privind tematicile ce urmează a fi abordate,
obiectivele de învățare ce urmează a fi atinse, activitățile si metodele de învățare propuse.
Administrare si buget, conține detalii privind graficul de derulare în timp a
programului, localizarea activităților, eliberarea temporară a angajaților de sarcinile care le
revin în mod normal, cheltuieli si costuri.
Personalul de instruire . Aceasta înseamnă că progr amul trebuie să conțină informații
despre persoanele care urmează să fie utilizate pentru derularea activității de instruire.
 Desf ăsurarea programelor

Programele prin care poate trece succesiv un salariat al organizației pot fi: de formare
pe postul ocupa t, de perfecționare pe postul ocupat si de formare în vederea promov ării într –
un post superior.
 Controlul ș i evaluarea programelor
Aceste activit ăți constau în măsurarea abaterilor rezultatelor efective ale parcurgerii
programelor la obiectivele stabilite si evaluarea eficacității programelor respective . Controlul
trebuie să se desfășoare în trei momente ș i anume:
 pe parcursul desf ăsurării programului, când are un caracter corectiv;
 la sfârsitul programului, când are un caracter constatativ. În acest moment , prin
control se urmăreste determinarea nivelului de cunostințe dobândite de participanți după
parcurgerea programului de instruire;
 în perioada următoare încheierii programului, când are ca obiect evaluarea
schimbării la locul de muncă a nivelului de com petență, a aptitudinilor si atitudinilor
participanților la program.
 Evaluarea eficienței activit ății de formare ș i perfecționare
Această etapă constă în raportarea efectelor economice ale activității de formare si
perfecționare la cheltuielile generate de realizarea ei, la scara organizației. Spre deosebire de
determinarea nivelului cheltuielilor care este relativ usor de făcut, efectele pot fi directe si
indirecte, foarte diversificate iar determinarea lor este o operație extrem de dificilă.

 Metode ș i tehnici de formare

Pentru a asigura o calitate corespunz ătoare programelor de formare si perfecționare
trebuie să se folosească cele mai potrivite metode, tehnici si mijloace de instruire.
Cunoasterea caracteristicilor distinctive si valențelor de instruire ale acestora este deosebit de
importantă pentru a asigura organizarea si desfăsurarea unor programe interesante, atractive
si eficace. Principalele caracteristici ale metodelor si tehnicilor de instruire sunt:
 pot fi adaptate la diferite categorii de part icipanți la cursuri, stabilite pe
vârste, niveluri de preg ătire, niveluri ierarhice;
 au la bază principiile pedagogiei active: învățământul concret, activ,
progresiv,repetitiv, variat, individualizat, stimulativ, cooperativ, dirijat, precum si
autoeducarea ;
 sunt explicative si se concretizeaz ă în progresele obținute de participanții
laprograme;
 sunt participative, se bazeaz ă pe implicarea profundă si motivată a
participanțilorîn folosirea lor;
 sunt aplicative, deoarece se finalizează, pe lângă însusirea si consolidarea
unor cunostințe teoretice, cu dobândirea unor abilități, atitudini si comportamente noi,
adecvate gamei lar gi de situații concrete din viaț a organizației.
4.8. Motivația ș i performanța profesională

În managementul firmei, sensul adevărat al a cțiunilor si comportamentului angajaților
nu poate fi descoperit fără cunoasterea motivelor care le -au generat. Aceasta justifică
frecvența cu care ne întrebăm si suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor deciziilor
noastre si a celorlalți. Cunoaste rea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la
creste rea posibilității de explicare ș i predicție a capitalului uman, ci ș i la descifrarea valorii
morale a acestuia.
Motivația reprezintă suma energiilor interne si externe care inițiază si dirijeazăț
comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități.
Principalele caracteristici ale motivației sunt urm ătoarele:
 reprezint ă un proces individual, datorită unicității fiecărui individ;

 ea nu poate fi observată direct si nici nu poate fi separată de celelalte
caracteristici ale individului;
 este un factor determinant al comportamentului, deoarece generează activități
menite să satisfacă anumite nevoi;
 este un proces complex, pentru că determină indivizii să acțio neze, cu un
anumit tip de comportament ales;
 comportamentele determinate de motivație sunt direcționate spre îndeplinirea
unor obiective . În funcție de necesitățile de la un anumit moment, pot apărea situații de
conflict motivațional, atunci când trebuie a les între mai multe obiective cu valențe diferite;
 obiectivele nu controlează comportamentele, ci le influențează, deoarece nu
sunt atractive în cazul în care nu satisfac anumite nevoi;
 după ce o nevoie este satisfăcută, ea este imediat înlocuită cu alta.
Principalele structuri motivaționale sunt:
 Trebuințele sau nevoile , sunt structuri motivaționale de baz ă, fundamentale
ale Personalității umane, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului în condițiile solicitării mediulu i extern.În funcție de geneza si de conținutul lor,
nevoile pot fi primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) si
secundare (formate în decursul vieții, având rolul de a asigura integritatea psihică si socială a
individulu i).
 Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări si transpuneri în
plan subiectiv ale stărilor de necesitate. Diferența dintre nevoi si motive constă în faptul că,
nevoia nu reuseste întotdeauna să declanseze acțiunea, în timp ce motivul este cel care
provoacă, susține energetic si orientează acțiunea.
 Interesele sunt orientări selective, relativ stabilite si active spre anumite
domenii de activitate. Nu pot fi considerate interese orientările globale, nediferențiate,
facultative.Acestea p ot fi doar cristalizări ale intereselor, deoarece ele reprezintă tendințe,
preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, o persoană sau o activitate, fără a
viza avantaje sau foloase materiale. Interesele sunt structuri motivaționale mai complexe
decât nevoile si motivele, deoarece presupun o organizare constantă si eficientă. În structura
lor sunt cuprinse s i elemente cognitive, afective ș i volitive.
 Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în
structura p ersonalității, puternic trăite afectiv, care împing spre acțiune. Convingerile sunt
importante si au influență asupra individului în situații de alegere sau conflict valoric. Dacă
ele sunt foarte puternice, pot acționa si împotriva instinctului de conserva re
 Idealurile si concepția despre lume sunt structuri motivaționale care se
formeaz ă pe baza experienței semenilor si sunt influențate de cultură si educație. Între ele
este o strânsă interdependență, constituind un complex motivațional foarte important.
În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței
motivației. Acesta este factorul psiho -social ce determină realizarea performanței.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul firmei
– inițiativa, efortul si reusita – dar mai ales, de a dezvolta pentru ei însisi utilitatea dată de
dimensiunea subiectivă a muncii. Si pentru aceasta nu este suficient să îmbunătățesti câteva
caracteristici vizibile ale muncii si recompensei sale, ci trebuie făc ute unele progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăsoară si la produsele
sale.
În funcție de profil, strategia si cultura sa, firma îsi poate crea un sistem de salarizare
siavantaje materiale motivante, f ără a se abate de la regulile competiției si echității
manageriale.
Organizația poate face față schimbărilor cerute de competitivitate si progres numai
prin orientarea eforturilor managerilor spre motivație si satisfacția angajaților.
În literatura de specialitate pot fi identificați factori de motivație care genereaz ă
sentimente pozitive referitoare la postul ocupat si factori care generează sentimente negative.

Ca factori/surse ce generează insatisfacție în rândul angajaților pot fi
menționați:
 politica, administr area si managementul companiei;
 procedurile de control;
 relațiile interumane;
 statutul individual pe care îl confer ă o anumită poziție în companie;
 venitul angajatului (salariul si alte avantaje materiale);
 siguranța postului;
 impactul serviciului asupra v ieții personale (timp liber versus timp ocupat).
Se poate constata, c ă uneori, chiar dacă elementele de insatisfacție prezentate mai sus
nu apar, acest lucru nu generează în mod implicit satisfacție profesională. Factorii care pot
determina satisfacție pro fesională sunt diferiți de cei car e generează reacțiile negative ș i aici
pot fi menționate:
 realizarea profesional ă (dimensiune psihologic interioară);
 recunoasterea realiz ării profesionale (dimensiune socială);
 nivelul de r ăspundere conferit de natura pos tului;
 posibilit ățile de promovare (managementul carierei);
 munca interesant ă;
 posibilitatea dezvolt ării personale (autoperfecționarea).
Având în vedere cele două categorii de factori motivaționali prezentați mai sus,
posturile trebuie structurate în mod r ealist, astfel încât să se țină seama si de nevoile
motivaționale ale angajatului. Acest lucru se poate realiza fie în timpul procesului de
recrutare, fie prin modificarea structurală a posturilor existente, fie pe ambele căi.
În acest sens, se poate apela la urm ătoarele variante:
 Extinderea postului (expansiunea postului) prin:
 cresterea num ărului de atribuții aferente postului;
 cresterea nivelului de răspundere;
 pe ambel e căi.
 Îmbogățirea postului , indică faptul că nivelul de răspundere asociat unui post
a fost majorat prin:
 modificarea structurii r ăspunderilor;
 adăugarea unor noi nivele de răspundere;
 pe ambele căi.
 Rotația posturilor , apare atunci când gama de atribuții este schimbată, ceea ce
oferă individului ocazia unei mai mari varietăți a sarcinilor , fără o crestere a nivelului de
răspundere.
Deși nu este usor de armonizat relația post – angajat iar gradul de implicare al
salariaților la realizarea obiectivelor organizației este greu de evaluat, totusi, oamenii tind să
răspundă pozitiv la stimulii mo tivaționali. Aceasta doar dacă apreciază că există sanse reale
de a obține o recompensă semnificativă pentru un anumit comportament. Deci, este absolute
necesar ca sistemul de recompense al organizației să existe si să funcționeze. De exemplu, nu
se poate oferi pentru performanțe deosebite sporuri la salarii si promovări, dacă aces tea sunt
condiționate de vechim

CAPITOLUL V
MĂSURAREA PERFORMANȚEI ENTITĂȚILOR ECONOMICE

5.1. Mărimea contabilă a rezultatelor evidențiate prin contul de
rezultate

Evidențierea rezultatelor constituie unul din obiectivele tradiționale ale contabilității
generale în toate țările, prevăzându -se în acest sens elaborarea unei situații de sinteză
specifică numită contul de rezultate sau contul de profit și pierdere.
Însă măsu rarea contabilă tradițională a rezultatului se bazează pe un principiu de
calcul care urmărește determinarea unui surplus real. în pofida meritelor sale, acest principiu
ridică dificultăți care au condus analizele finan ciare la realizarea de indicatori de tip nou,
care să măsoare surplusul monetar degajat de activitatea entității economice.44
Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba
engleza. În latină, cuvântul “performare” constă în a finaliza o activitate propusă.
”To perform” presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine.
“Performance” traduce maniera cu care o organizație atinge obiectivele care i -au fost
propuse.
În domeniul economic, s -au dat mai multe definiții noțiunii de performanță . În
diversitatea de definiții se disting trei mari orientări: definiția performanței în funcție de
nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice, definiția performanței în funcție de crearea
valorii și definiția performanței în funcție de productivitat ea și eficacitatea întreprinderii.
Nu există performanță independentă de obiectivele propuse. Este performant cel care
atinge obiectivele sale.
Performanța în întreprindere reprezintă ceea ce contribuie la ameliorarea cuplului
cost-valoare, și nu doar ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creșterea valorii. O
întreprindere poate crea două tipuri de valori: o valoare externă și o valoarea internă:
Valoarea externă presupune că întreprinderea are o valoare de piață mai mare decât
valoarea contabilă a activelor pe care le deține. Diferența între valoarea de piață a unui activ
și valoarea sa contabilă este dată de creșterea prețurilor activelor respective pe piață, creștere
care nu poate fi influențată de deciziile interne din cadrul întreprinderii, c i de condițiile
specifice pieței.
Valoarea internă presupune că întreprinderea creează valoarea adaugată economică,
deci o valoare netă pozitivă după remunerarea tuturor factorilor de producție, incluzând aici
și costul capitalurilor proprii.
În literatura economică din țara noastră, performanța întreprinderii se definește astfel:
“ O întreprindere este performantă dacă ea este în același timp productivă și eficace”,
productivitatea reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și mijloacele angajate pe ntru
obținerea rezultatelor, iar eficacitatea reprezentând raportul dintre rezultatele obținute și
rezultatele așteptate.
Performanță = Productivitate + Eficacitate
Conceptului de performanță i se asociază trei noțiuni: economicitatea (procurarea
resurselo r necesare la cel mai mic cost), eficiența (a maximiza rezultatele obținute, pornind
de la o cantitate dată de resurse, fie a minimiza cantitatea de resurse pentru un rezultat
prestabilit) și eficacitate (rezultatele obținute să atingă rezultatele prevăzut e).

44 Vasile I. , Gestiunea financiară a într eprinderii , Ed. Meteor Press, București, 2010.

Performanță = Economicitate + Eficiență + Eficacitate
Performanța reprezintă realizarea obiectivelor propuse. Poate fi pozitivă, dacă
obiectivul propus este de a obține profit și negativă, dacă obiectivul propus este de a obține
pierdere.
Rezultatul c ontabil este considerat principalul indicator pentru măsurarea
performanței financiare a întreprinderii.
Prin modul său de calcul este orientat spre trecut, servind ca bază a evaluării
rezultatelor obținute în urma desfășurării unui proces, în decursul une i perioade de timp
trecute.
Informații despre performanța întreprinderii sunt solicitate de utilizatorii informației
contabile. Obiectivul situațiilor financiare este acela de a oferi informații despre poziția și
performanțele financiare și despre modifică rile în poziția financiară a întreprinderii.
Evaluarea rezultatelor trecute trebuie să fie însoțită de analiza lor, în vederea
previzionării performanței viitoare. Deci măsura performanței are un efect anterior acțiunii.
Măsurarea tradițională con tabilă a rezultatelor se bazează pe o comparare între
cheltuielile reale efectuate de întreprindere în cursul unei perioade (sau exercițiu) și
veniturile reale produse de activitatea sa în aceeași perioadă. Veniturile se analizează ca o
creare de bogăție, în timp ce cheltuielile apar ca o consumare de bogăție reală. în consecință
rezultatul permite evaluarea creșterii sau diminuării bogăției reale, deci exprimă câștigul sau
pierderea produse de activitatea între prinderii. Insistența asupra caracterului rea l al fluxurilor
și surplusului măsurate ține de faptul că acest cont de rezultate nu înregistrează mișcările
monetare (încasările și plățile), ci se limitează să stabilească producerea sau consumul de
bogăție, chiar dacă rezultatul care se obține din ele n u are nici o incidență monetară, sau nu
are decât o incidență decalată în timp.
Toate prezentările contului de rezultate, adoptate în țările cu economie de piață, au în
comun modul de stabilire a surplusului global folosindu -se o formulă de tipul:
Rezultat = Venituri reale – Cheltuieli reale
Contul de rezultate stabilește veniturile și cheltuielile din trei subgrupe de operațiuni:
 operațiuni de exploatare legate de ciclul de activitate curentă (aprovizionare,
producție, vânzări);
 operațiun i financiare;
 operațiuni excepționale.
Această prezentare (figura care urmează) permite să apară un rezultat g lobal după
impozitare și trei indicatori parțiali ai rezultatului.

Indicatori ai
rezultatului Termeni de calcul Semnificație
Rezultat di n exploatare Venituri din exploatoare –
Cheltuieli de exploatoare Măsura eficienței întreprinderii în activitatea sa curentă,
industrială sau comercială
Rezultat financiar Venituri financiare –
Cheltuieli financiare Mărimea incidenței operațiunilor financ iare asupra
rezultatului
Rezultat extraordinar Venituri extraordinare –
Cheltuieli extraordinare Măsura incidenței favorabile sau defavorabile asupra
rezultatului a unor operații întâmplătoare
Rezultatul exercițiului Ansamblul veniturilor –
Ansamblul che ltuielilor Măsura eficienței globale a întreprinderii din activitățile
și operațiunile sale

Fig. 5.1. Exprimările contabile ale rezultatului

Prezentarea contului de rezultate ia forma unui tablou care evidențiază, pe de o parte,
„cheltuielile” (sau cons umul de bogăție) sau debitul și, pe de altă parte, „veniturile” (sau
crearea de bogăție) sau creditul.

5.2. Rezultatele evidențiate prin tabloul soldurilor intermediare de
gestiune

Indicatorii contabili tradiționali reflectă câștigul sau pierderea reală din activitatea
întreprinderii în cursul unei perioade. Ei prezintă însă două inconveniente majore, care
afectează semnificația lor și uneori fiabilitatea lor. Pe de o parte, acești indicatori sunt
stabiliți pornind de la evaluări ale veniturilor și chelt uielilor efectuate de întreprindere, pe
baza unor estimări care pot fi discutabile. Este cazul în special al evaluării mișcării
stocurilor, al imobilizărilor la produsele întreprinderii pentru consumul propriu și mai ales al
mărimii amortizărilor și proviz ioanelor. Pe de altă parte, neglijând influența monetară a
operațiunilor, evaluarea contabilă tradițională nu permite să se deducă incidența rezultatelor
asupra capacității de finanțare și asupra situației trezoreriei între prinderii.45
Aceste observații ex plică de ce situația de sinteză denumită tabloul soldurilor
intermediare de gestiune aduce informații complementare în vederea analizei financiare a
rezultatelor.
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune clasează cheltuielile și veni turile în așa
fel încât să rezulte, în afara celor patru indicatori deja menționați, alți doi noi indicatori:
 valoarea adăugată (VA);
 excedentul brut din exploatare (EBE).
Valoarea adăugată (VA) e determinată prin compararea între veniturile obținute pe
piață din activitatea desfășurată și valoarea consumurilor preluate de întreprindere de pe
piață. Valoarea adăugată apare deci ca o expresie a con tribuției productive pe care
întreprinderea o furnizează mediului său economic.
Excedentul brut din exploatare (EBE) măsoară surpl usul monetar poten țial furnizat
de activitatea curentă și se mai numește „cash -flow din exploatare” . El oferă, în același timp,
o evaluare mai concludentă a rezultatului exploatării și o estimare a contribuției aduse de
activitatea curentă la finanțarea întreprinderii și a trezoreriei sale . În sfârșit, EBE este obținut
plecând de la luarea în calcul a elementelor monetare întrucât se poate calcula astfel:

Venituri „monetare” (susceptibile de a fi încasate ) – Cheltuieli „monetare” (susceptibile de
a fi pl ătite) = Excedent brut din exploatare (surplus monetar)

Veniturile monetare corespund vânzărilor și altor venituri susceptibile de a fi încasări,
cu excluderea totală a acelor venituri care nu apar ca încasări viitoare ale întreprinderii.
Astfel, amortiză rile și provizioanele în exces, care din rațiuni fiscale sunt reintegrate în
profitul impozabil, nu corespund unor încasări pentru întreprindere și nu trebuie deci să intre
în calculul surplusului monetar.
De asemenea, numai cheltuielile moneta re sunt cuprinse în calculul EBE. Ele
corespund tuturor consumurilor care dau loc la plăți viitoare, cu excluderea tuturor acelor
cheltuieli ale întreprinderii care nu necesită plăți, așa cum sunt amortizările și provizioanele.
Surplusul monetar degajat di n exploatare (cash -flow-ul din exploatare sau EBE) este total
independent de mărimea amortizărilor și provizioanelor.

45 CHARREAUX G. Gestion financiere -principes, etudes de cas,solutions , LITEC, Paris, 2007.

5.3. Rezultatele, capacitatea de finanțare și lichiditatea entității
economice

Rezultatele întreprinderii pot constitui o sursă de fondur i în măsura în care câștigurile
eventuale vin să majoreze potențialul său financiar. Intr -adevăr, aceste câștiguri constituie o
bogăție adițională care poate fi conservată în cadrul întreprinderii pentru a -i permite să -și
finanțeze dezvoltarea sa viitoare. Bine înțeles, contribuția lor ridică o problemă complexă de
evaluare, ținând cont de cele trei niveluri de apreciere a rezultatelor.
La un prim nivel, rezultatul exercițiului constituie o resursă pe care întreprinderea ar
putea să o conserve în totalitate sau în parte, după deducerea dividendelor și a altor distribuiri
prevăzute din rezultate. Partea nedistribuită din beneficiu constituie deci o sursă de finanțare
proprie sau un element de auto finanțare, izvorât din activitatea întreprinderii. Totuși,
rezultatul nu furnizează decât o evaluare parțială a capacității de autofinanțare prin aceea că
nu ține cont decât de sporirea bogăției nete (venituri -cheltuieli) obținute la sfârșitul
perioadei .
La un al doilea nivel de apreciere a rezultatelor, noțiunea de surplus monetar
furnizează o informație mult mai satisfăcătoare despre capacitățile financiare ale perioadei.
Această apreciere se justifică prin aceea că ea măsoară un surplus din exploatare așa cum e
excedentul brut din exploatare (EBE), sau un surplus g lobal, așa cum e capacitatea de
autofinanțare (CAF). într -adevăr, acest surplus corespunde unui excedent de venituri
monetare (susceptibile de a fi încasate) asupra cheltuielilor monetare (susceptibile de a fi
plătite) și apare deci ca un surplus monetar p otențial, adică o sursă adițională de fonduri
susceptibile de a fi afectate autofinanțării și dezvoltării viitoare a întreprinderii. Luarea în
calcul a prelevărilor afectate titlurilor distribuite (dividendele) permite să se treacă simplu de
la capacitatea de autofinanțare (CAF) la autofinanțarea efectivă.
În sfârșit, la un al treilea nivel se degajă incidența acestor surplusuri monetare asupra
echilibrului financiar ținând cont de efectele contradictorii pe care activitatea o exercită
asupra trezoreriei. P e de o parte, activitatea antrenează formarea de resurse de autofinanțare
care corespund aporturilor potențiale de lichidități pentru întreprindere. Dar, pe de altă parte,
activitatea induce nevoi de finanțare adiționale care apasă asupra trezoreriei (aces tea vor fi
prezentate în capitolul următor) constituind nevoia de fond de rulment. Sub rezerva unei
prezentări detaliate, care va fi făcută în următorul capitol, se poate formula principiul relației
între surplusul monetar și lichiditățile întreprinderii:

Capacitate de autofinanțare (CAF) – Variația nevoii de fond de rulment ( ∆NFR) =
= Excedent de trezorerie global

5.4. Ratele de apreciere a performanțelor și unele influențe asupra
performanțelor financiare ale unei entități economice

Diagnosticul f inanciar apreciază performanțele întreprinderii dintr -o dublă
perspectivă. Pe de o parte, întreprinderea consumă resursele financiare, materiale, umane, a
căror utilizare implică un cost. Este deci necesar a verifica dacă aceste resurse sunt utilizate
într-un mod îndeajuns de eficient pentru a justifica și compensa costurile pe care le
ocazionează. Pe de altă parte, rezul tatele permit să se obțină resurse care asigură finanțarea
investițiilor necesare și rambursarea datoriilor contractate de întreprindere. Diagnosticul
trebuie deci să determine aptitudinea întreprinderii de a obține surplusuri monetare care să
garanteze echilibrul său financiar și dezvoltarea sa pe termen lung.
Totuși, diagnosticul relativ la performanțe se lovește în primul rând de o dific ilă
problemă de măsurare. Evaluarea rezultatelor se efectuează după metode eterogene,

câteodată insuficient fiabile și deseori divergente. Căutarea unei norme satisfăcătoare de
măsurare a rezultatelor constituie deci un imperativ categoric pentru o aprecie re a
performanțelor.
Dincolo de această problemă de măsurare, diagnosticul trebuie, pe de altă
parte, să conducă la o apreciere clară asupra nivelului și calității rezultatelor. Recurgerea la
soluții probate, așa cum sunt cele propuse de metoda ratelor, permite trecerea de la
măsurarea la aprecierea performanțelor.
Ratele de apreciere a performanțelor

Pe baza raporturilor semnificative dintre mărimile referitoare la starea financiară,
metoda ratelor permite aprecierea performanțelor unei întrep rinderi. Această apreciere se
realizează, în general, pe baza unei comparații între ratele calculate de întreprindere și ratele
de referință exprimate de normele semni ficative, interne sau externe46.
Dacă această confruntare se face prin raportarea la norm ele interne, comparația poate
fi între valorile prezente și valorile trecute, pentru a identifica și justifica evoluțiile ce
afectează performanțele. Dar comparația poate fi și între valoarea efectivă a ratelor și
valoarea care a fost fixată ca obiectiv al întreprinderii de către conducătorii săi .
Dacă analiza comportă o comparare cu normele externe, ratele de performanță
calculate pentru o întreprindere pot fi raportate la aceleași rate calculate pentru o
„întreprindere martor”, în raport cu care dorește să se compare. în acest caz va alege ca
exemplu întreprinderi reputate pentru calitatea gestiunii lor. Referirile externe pot fi
statistice, când întreprinderea face comparație cu un ansamblu de întreprinderi sau cu acelea
care exercită aceeași activitate.

Ratele relative la capacitatea entității economice de a produce beneficii

Capacitatea întreprinderii de a genera rezultate din producția și vânzările sale se poate
stabili printr -o serie de rate care compară:
 un indicator al rezultatelor;
 fluxul global de activitate, măsurată în general prin cifra de afaceri (vânzări).
Aceste rate evidențiază eficiența pe care întreprinderea o manifestă în activitățile sale.
În continuare se prezintă aceste rate, calculate pentru o entitate economică la sfârșitul anului
N (valorile sunt exprimate în mii lei).

R1 = Rezultat din exploatare
Vânzări

Această rată exprimă eficiența activității de bază a întreprinderii.

R2 = Rezultat după impozitare
Vânzări

Această rată exprimă eficiența globală a întreprinderii, pe ansamblul activităților sale.

R3 = Excedentul brut din exploatare
Vânzări

Această rată furnizează o altă măsură a eficienței activității de bază, fondată pe un
indicator al rezultatului mai fiabil decât rezultatul din exploatare.
R4 = Capacitate de autofinanțare
Vânzări

46 Brezeanu , P. Gestiunea financiară a întreprinderii , Editura ASE, CIEDD, București, 2000 .

Această rată este o altă formă de exprimare a eficienței globale a între prinderii,
nefiind influențată de politica de amortizări și provizioane.
În afară de capacitatea întreprinderii de a genera rezultate din pro ducția și vânzările
sale, metoda ratelor permite aprecierea utilizării eficiente a mijloacelor economice care îi
sunt încredințate, adică a activelor sale . Aceste rate care exprimă randamentul activelor,
compară:
 un indicator al rezultatelor;
 activele util izate de întreprindere.
R5 = Rezutat din exploatare
Active totale
Această rată exprimă aptitudinea întreprinderii de a valoriza mijloacele economice în
cadrul activității sale de bază. Putem avea și varianta care să aibă în vedere nurr.ai activele
de exploatare și nu ansamblul activelor.

R6 = Rezultat după impozitare
Active totale

Această rată exprimă capacitatea întreprinderii de a valoriza activele sale pe
ansamblul activităților.

Aprecierea rentabilității din punctul de veder e al proprietarilor entităț ii
Acționarii și, în general, proprietarii sau asociații unei întreprinderi au adus un aport
la capitalul propriu. Ei se consideră deci investitori, având depuse în întreprindere fonduri de
la care așteaptă o valorificare. Ratele de rentabilitate care urmează sunt în general formulate
pentru a răspunde preocupărilor lor.

R7 = Beneficiu
Număr de acțiune

Semnificația acestei rate este mărimea beneficiului pentru flecare acțiune.

R8 = Cursul acțiunii
Beneficiu pe acțiune

Această rată măsoară aprecierea pe care piața bursieră o formu lează asupra
perspectivelor de beneficii ale întreprinderii cotate la bursă. Un rezultat ridicat semnifică
formularea de către piață a unor anticipări favorabile asupra rezultatelor viitoare și este deci
dispusă să achite imediat un preț ridicat în raport cu nivelul beneficiilor actuale.

R9 = Rezultat după impozitare
Capitaluri proprii
Este rata de rentabilitate a capitalurilor proprii și furnizează măsura cea mai clasică a
rentabilității financiare a întreprinderii, formulată din punctul de vedere al proprietarilor, care
au adus capitaluri proprii.
R10 = Dividende pe acțiune
Cursul acțiunii
Aceast ă rată măsoară randamentul efectiv obținut de acționari, ținând cont
de dividendele primite de aceștia.

5.5. Influ ența structurii financiare a entității asupra
performanțelor (efectul de levier financiar)

Printre factorii care determină niv elul performanțelor, trebuie să avem în vedere
structura financiară a întreprinderii. Deși rolul acestei structuri este complex și discutabil,
analiza efectului structurii financiare ne permite să facem o primă apreciere a efectului
acesteia asupra perform anțelor financiare, cu implicații pentru gestiunea financiară.
Efectul de pârghie financiară al structurii financiare poate fi redat pe baza unei
schematizări a bilanțului, redus la trei mari părți, care ar fi:
 activul total (A);
 capitalul propriu (S), car e reprezintă o parte a pasivului;
 datoriile (D), care reprezinta diferenta intre totalul pasivului si capitalul propriu.
Se poate scrie egalitatea evidenta : Activ = Pasiv

A= S+ D

Se poate presupune că utiliz area activelor determină o rată a randa mentului
exploatării K astfel că putem scrie:

K = Rezultatul exploatării
Activ

Dacă întreprinderea utilizează active de valoare A, rezulta tul exploatării RExp va fi:

RE XP=K XA

Din această sumă RExp întreprinderea achită dobânzi (Dob) calculate pe baza ratei d
aplicată la datoriile D:
Dob = d x D

Soldul rezultatelor după scăderea dobânzilor corespunde unui rezultat curent înaintea
impozitării Rcțj care, supus unei cote de impozitare t, va fi repartizat între impozit asupra
beneficiilor I ab și rezultat net Rnet.
Se poate calcula astfel rata r de ren tabilitate a capitalurilor proprii.

R = (1-t) (K A -d D)
Dar A = S + D.

Se poate transforma expresia astfel:
Se poate exprima prin L rata D/S sau rata structurii, care exprimă struc tura financiară
a pasivului și redată prin raportul între datorii și capitaluri proprii.

Rezultatul curent înaintea impozitării
Rcîi = Rexp – Dob = Kx A –d x D
Type equat ion here.

Impozit asupra beneficiului
Iab = t x Rcîi = tx( KxA – d x D) Rezultat net
Rnet = ( 1 -t) x Rcîi = ( 1 -t)
x (K x A – dx D)

r =

Dar A = S + D

=> r = (1 -t)[K + (K -d)L]

Se constată că rentabilitatea capitalurilor proprii este influențată de:
 rata impozitului t;
 randamentul activelor K;
 costul datoriilor d;
 rata structurii L, care exprimă structura de finanțare.
Discutarea relației (7) pennite a sublinia i mportanța diferenței (K -d) în relația dintre L
și r. Trei cazuri trebuie să fie diferențiate în această situație:
K = d -> r = (1-t)K
În primul caz randamentul activelor permite a compensa exact costul datoriilor.
Variațiile str ucturii de finanțare, deci cele ale ratei L, nu au nicio incidență asupra
rentabilității r. În aceste condiții structura financiară este neutră în determinarea rentabilității
capitalurilor proprii.
K > d -» (K – d) > 0, r > (1 – t)K
În acest al doilea caz, recurgerea la împrumuturi permite să se obțină un beneficiu
adițional pentru fiecare sumă suplimentară împrumutată. Creșterea ratei structurii L permite
să se îmbunătățească rentabilitatea capitalurilor proprii.
Rata r este deci o funcție crescătoare a îndatorării și împrumutul exercită o influență
benefică asupra rentabilității globale.
K< d=*K – d)< 0=>r< (1 – t)K
În al treilea caz, recurgerea la îndatorare pentru a finanța active supli mentare aduce
un randament marginal K ce nu este suficient pentru a compensa costul adițional al datoriei
d. De aceea, îndatorarea micșorează rentabilitatea capitalurilor proprii și r este o funcție
descrescătoare a îndatorării.
În cele din urmă, analiza efectului structur ii financiare permite să se sublinieze că
îndatorarea poate să exercite o influență dublă în funcție de raportul între costul datoriilor (d)
și randamentul activelor (K). Benefică, dacă randamentul activelor este suficient, îndatorarea
poate din contră să se dovedească defavorabilă în cazul în care costul său nu poate fi
compensat de perspectivele unui randament suficient.

5.6. Influența structurii costurilor asupra performanțelor

Structura costurilor și în special raportul între cheltuielile fixe și chel tuielile variabile
exercită o influență marcantă asupra rentabilității.
Rezultatul exploatării este întotdeauna calculat după punerea în balanță a două grupe
de cheltuieli:
Rezultatul exploatării = vânzări – cheltuieli totale = vânzări – (cheltuieli fixe +
cheltuieli variabile)
Cheltuielile fixe CF corespund consumurilor a căror mărime este total independentă
de nivelul producției. Ele înglobează cheltuieli de administrare, cheltuieli cu amortizarea etc.
Cheltuielile variabile CV corespund elementelor al c ăror consum variază cu nivelul Q
al producției: cheltuieli ca salariile directe, materiale, furnituri. Deși aceste cheltuieli variază,
se va propune o formulare simplificată după care cheltuielile variabile CV sunt strict

proporționale cu cantitatea de pro duse:
CV = v • Q
În aceste condiții, cheltuielile totale CT pot fi exprimate astfel:
CT = CF + CV => CT = CF + v -Q
Când cifra de afaceri CA este direct proporțională cu cantitatea de produse și dacă
prețul de vân zare unitar p rămâne constant când întreprinderea mărește oferta sa de produse,
putem scrie:
CA = p • Q
Cifra de afaceri și costul total apar ca două funcții ale cantității de produse Q,
prezentate în graficul din fig. 5 .2.

Fig.5 .2. Reprezentarea grafică a pragului de rentaibilitate

Această figură permite a se pune în evidență un nivel al producției Qo pentru care
cifra de afaceri compensează strict costul total. Qo corespunde „punctului mort”, adică unui
nivel al producției pentru care întreprinderea nu obține nici câștig, nici pierdere.
Acest punct mort corespunde unui prag de rentabilitate, marchează o ruptură pentru
intervalul de variații posibile ale nivelului producției.
Pentru Q < Qo costurile depășes c cifra de afaceri și întreprinderea va avea pierderi.
Pentru Q > Qo costurile sunt compensate de vânzările suficient de ridicate și se obțin
beneficii.
Deci Qo marchează trecerea din „zona de pierderi” în „zona de beneficii”, ceea ce
justifică acea caract erizare de prag de rentabilitate.
Justificarea punctului mort poate fi cercetată prin luarea în calcul a cheltuielilor fixe
și a efectului lor. Intr -adevăr, cheltuielile fixe trebuie să fíe repartizate asupra ansamblului
producției .
Dacă volumul producției este redus, cheltuielile fixe sunt repartizate asupra unui
număr limitat de produse și presează deci puternic asupra costului unitar pe produs.
În aceste condiții modelul punctului mort îmbracă o importanță majoră în evaluarea
incidenței asupra rentabilit ății întreprinderii a operațiunilor de investiții sau a deciziilor
tehnice sau comerciale, susceptibile să influențeze asupra nivelului de activitate
(dimensiunea instalațiilor, capacitățile de producție sau de vânzare, structura costurilor) .
Pentru o prod ucție egală cu pragul de rentabilitate, cifra de afaceri este egală cu
costul total al producției, care este format din costuri fixe și costuri variabile .
Marja asupra costurilor variabile este determinată de excedentul cifrei de afaceri
asupra costurilor variabile.
Pentru pragul de rentabilitate, marja asupra cheltuielilor variabile este egală cu
costurile fixe. Pragul de rentabilitate, adică acea producție pentru care rezultatul (beneficiul) VT
CT
CFT

Q P
CVT

este nul se poate calcula după relația:
P =

Semnificația simbolurilor folosite este:
P – pragul de rentabilitate, exprimat valoric;
CA – cifra de afaceri;
CF – cheltuielile fixe;
M – marja asupra cheltuielilor variabile.

5.7. Construcția de instrumente de gestiune

Dacă performanța permite orientarea elaborării de instrumente de gestiune putem
sublinia într -o optică interpretativă, că este foarte importantă perceperea organizației pentru
ansamblul partenerilor. Aceasta în scopul de a înțelege mai bine procesele de deciz ie și
acțiune. Conform acestei optici este necesară cunoașterea de ansamblu a instrumentelor de
gestiune care participă la controlul organizației și performanța organizației.
Relațiile externe și instrumentele de gestiune
Cercetările în domeniu deosebesc t rei categorii de instrumente de gestiune 47
potențial utilizabile:
 de previziune;
 de urmărire și monitorizare;
 de analiză a cererii (fișier clienți) și a ofertei (calcul de costuri)
Există trei grupe de criterii care repartizează utilizarea acestor instrum ente:
 criterii economice: dimensiunea întreprinderii, gradul de dependență,
internaționalizarea;
 criterii de comportament: obiective strategice, locul controlului în structură,
conducă – torul;
 criterii de performanță relative: rentabilitatea, calitatea ins trumentelor de
gestiune utilizate.
Se avansează ipoteza conform căreia obiectivele strategice, locul acordat controlului
în structura organizațională și cultura managementului vor exercita o influență asupra
aplicării unei categorii speciale de instrumente de gestiune. Rezultatele analizei sunt
exprimate sub formă de propuneri:
• autonomia întreprinderii tinde să dezvolte instrumentele de urmărire a activității
proprii;
• multe întreprinderi își focalizează strategia pe flexibilitatea mai puțin dezvoltată
a performanței operațiunilor;
• întreprinderile care au o foarte bună urmărire a indicatorilor de performanță pot
avea în medie o foarte bună rentabilitate sau o rentabilitate inferioară. Nivelul de
performanță este un determinant al gradului de dezvoltare a anumitor instrumente de
gestiune;
• o planificare dezvoltată este asemănătoare cu o rentabilitate superioară.
Se subliniază coerența forte dintre existența instrumentelor de gestiune și relația
întreprinderii cu mediul.
Într-o anumită măsură se justifi că demersul contingenței (relațiilor) externe. Coerența
se manifestă pregnant în privința instrumentelor de monitorizare și de planificare și destul de
slab în ceea ce privește instrumentele de previziune. In același sens se explică și limitele unor

47 Idem 1, pag. 239 – 246

studii privind absența luării în considerație aprocedurilor de elaborare și punere în
funcționare a instrumentelor de gestiune.
B) Relațiile interne și instrumentele de gestiune
Instrumentele de gestiune se definesc drept ansamblul de raționamente și cunoștințe
corelate în mod formal cu variabilele organizației în scopul de a prevedea, decide și de a
controla.
Celor trei funcțiuni le corespund trei tipuri de instrumente de gestiune :
 de exploatare a noului, care nu sunt numai instrumente previzionale ci și de
prospectivă;
 de diagnosticare sau de investigare a funcționării organizației.
Se subliniază caracterul formal – al instrumentelor de gestiune care constituie vectori
de raționalizare în organizație. Luarea în considerare a individului și a personalității sale în
procesul de decizie modifică optica raționalității. De la o raționalitate individuală, se trece la
o raționalitate colectivă, interpretativă. Există astfel o ambiguitate puternică între intenția de
raționalitate pură a instrumentelor de gestiune, în sp ecial prin exigențele și practicile de
raționalitate locală și colectivă în cadrul organizațiilor. Totuși, aceste forme de raționalitate
antagonice se reconciliază atunci când se manifestă nevoia unor asemenea instrumente cum
ar fi obligația de a obține re zultate, nivelul ridicat al complexității sarcinilor. În aceste
condiții decurge construcția instrumentelor adaptate acestor nevoi. Forma de contingență
internă are un efect de împărțire a organizației. Poate fi percepută ca o juxtapunere de
instrumente, c e exprimă disfuncționalitatea și coerența ansamblului.
În acest context se opun, două necesități: aceea a instrumentalizării și a construcției
de instrumente cum sunt cele de control, cele ale coerenței de ansamblu și ale dezvoltării
armonioase ale organiz ației. Pentru a concilia cele două necesități, noile instrumente de
gestiune trebuie să fie flexibile, simple, interactive, descentralizabile. Fiecare dintre acestea
constituie o reprezentare provizorie în jurul căreia partenerii întreprind experiențe încr ucișate
de exploatare a interacțiunii activităților și a evoluțiilor posibile.
Cunoașterea este dificilă fără construirea unui sistem de reprezentare a performanței
globale a întreprinderii. Această alcătuire este delicată, fiind preferabilă elaborarea
sistemului de monitorizare a performanței. Alegerea va fi orientată, pe de o parte prin
căutarea unui echilibru între considerentele teoretice, (ponderea acordată mediului
economico -financiar sau organizației) și pe de altă parte considerentele practice de
operaționalitate și punere în funcțiune.
Construcția acestor centre de monitorizare va putea îmbina noțiunile de activitate,
proces, cunoștință sau competență în optica unui sistem eficace și acceptat de organizație.
Punerea în funcțiune a unui astfel de sis tem demonitorizare are în vedere în mod general
problema de a ști cum se construiesc instrumentele de gestiune. Pornind de la tezele școlii
sistemice și ale școlii deciziilor, rezultă că o organizație este eficace dacă ea își îndeplinește
obiectivele anali zate în raport cu mediul și eficientă, dacă utilizează cât mai bine posibil
resursele la cel mai mic cost.
5.8. Rezultatul și fluxurile patrimoniale

Este necesar să se facă distincție între trezorerie și bogăție: a piăti o sumă de bani nu
înseamnă, în mod necesar, a sărăci, iar a încasa o sumă de bani nu are sensul, neapărat, a
deveni mai bogat. Crearea sau consumul de bogăție se evidențiază în contul de rezultate: este
soldul fluxurilor (venituri – cheltuieli) care fac să se modifice valoarea unui patrimo niu într -o
perioadă dată48.
Diferența dintre veniturile încasabile din exploatare și cheltuielile plătibile pentru
exploatare reprezintă excedentul brut din exploatare (EBE).

48 Feleagă N. Contabilitate financiară , 4 volume, Editura Economică, București, 2003.

În cursul ciclului de exploatare, întreprinderea trebuie să constituie stocuri, ca re
reprezintă active. Acestea sunt cheltuieli (monetare) amânate, a căror influență trebuie
corectată pentru a se calcula EBE: în contul de rezultate se corectează nivelul veniturilor din
exploatare (prin adăugarea variației stocu rilor de produse finite ș i producție în curs) și
nivelul cheltuielilor de exploatare (se scad variațiile stocurilor de materii prime și mărfuri);
în contul de rezultate apare diferența dintre vânzări și costul produselor vândute .
Investițiile nu se înregistrează niciodată în contu l de rezultate, ci ele majorează
valoarea activelor imobilizate. în schimb, evaluarea contabilă a diminuării valorii acestor
investiții se reflectă prin înregistrarea cheltuielilor calculate (amortizare și provizioane pentru
deprecierea activelor imobiliza te).
Rezultatul din exploatare este rezultatul proceselor de exploatare și de investiții dintr –
un exercițiu financiar. El reprezintă, concret, rezultatul generat de aparatul industrial și
comercial al întreprinderii. Acesta se repartizează între:
 cheltuiel ile financiare: în contul de rezultate apar numai cheltuielile legate de
împrumuturi; rambursarea împrumuturilor nu reprezintă un consum de bogăție;
 impozitul pe profit;
 rezultatul net care se distribuie sub formă de dividende sau rămâne la dispoziția
întreprinderii.
În afara acestor operațiuni mai există și cele excepționale, care gene rează rezultatul
excepțional.
Structura contului de profit și pierdere pe cele trei tipuri de activități permite
degajarea unor solduri de acumulări bănești potențiale, dest inate să îndeplinească o anumită
funcție de remunerare a factorilor de producție și de finanțare a activității viitoare, denumite
solduri intermediare de gestiune (SIG). Realizarea acestui obiectiv presupune o tratare
prealabilă a contului de profit și pie rdere pentru a pune în evidență: modul de funcționare și
rentabilitatea întreprinderii ca marjă comercială, producție a exercițiului, valoare adăugată,
excedent brut de exploatare, rezultat al exploatării, rezultat curent și rezultat net al
exercițiului. Rezultatul net exprimă îmbogățirea sau sărăcirea întreprinderii în cursul
exercițiului considerat. El relevă un concept patrimonial (și nu unul de trezorerie); în această
optică, se ia în calcul și consumul de bogăție sub forma amortizării și provizioanelor .
Rezultatul net se obține dintr -o „cascadă a rezul tatelor”, ca în tabelul ce urmează:

Contul de rezultate (simplificat)
Procesul de exploatare Producția vândută (vânzări) + Producția stocată
= Producția exercițiului
– Cheltuieli de exploatare plătib ile (monetare)
= EXCEDENTUL BRUT DIN EXPLOATARE
(EBE)
Procesul de investire – Amortizarea activelor imobilizate și variația
provizioanelor privind imobilizările
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE
Procesul de finanțare și influența
operațiunilor excepționale și a fiscalității – Cheltuieli financiare nete de venituri financiare
= REZULTATUL CURENT
+ Rezultatul excepțional
– Impozit pe profit
= REZULTATUL NET
– Dividende
= REZULTATUL NEDISTRIBUIT

BIBLIOGRAFIE

1. Bouquin H., Contabilitate de gestiune , Editura TipoMoldova, Iași, 2010
2. Brezeanu, P. Gestiunea financiară a întreprinderii , Editura ASE, CIEDD,
București, 2000.
3. Briciu S., Contabilitatea și controlul de gestiune, instrumente pentru evaluarea
performanței entității , Editura Aeternitas, Alba Iuli a, 2010
4. Căprărescu, G., Stancu, D.G., Anghel, G., Managementul resurselor umane , Editura
Universitară, Bucuresti, 2009
5. Charreaux G., Gestion financiere -principes, etudes de cas,solutions , LITEC,
Paris, 2007.
6. Dragomirescu S. E. , „Control de gestiune” , Edi tura Alma Mater, Băcău, 2013
7. Dumitrana M., Caraiani C., Contabilitate de gestiune. Control de gestiune , Editura
Universitară, București, 2008
8. Dumit rana M., Chirița C., Control de gestiune , Editura Universitară, București, 2010
9. Dumitru M., Calu D. A., Conta bilitate de gestiune și calculația costurilor , Editura
Contaplus, București, 2008
10. Hoanță N., Gestiunea financiară a intreprinderii, Editura C. H. Beak, București,
2011, p. 149
11. Horomnea E., Dimensiuni științifice, sociale și spirituale în contabilitate. Ge neză,
doctrină, normalizare, decizii , Editura TipoMoldova, Iași, 2011
12. Ilie V., Gestiunea financiară a întreprinderii , Ed. Meteor Press, București,
2010.
13. Manolescu, GH. Managementul financiar , Editura Economică, București,
2006.
14. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane , Editura
Economică, Bucuresti, 2007
15. Nicolescu, O. (coord.), Managerii si Managementul resurselor umane , Editura
Economic ă, Bucuresti, 2005
16. Popescu, L. Managementul resurselor umane , Manual pentru înv ățământul la
distanță, Editura Universitaria, Craiova, 2010
17. Răscolean I., Gestiunea financiară a întreprinderii’ , Editura Litografia Universității
din Petroșani, 2012, Petroșani.
18. Sgârdea F. M., Contabilitate managerială aprofundată , Editura ASE, București,
2011
19. Sgărdean F.M., Control de gestiune , Ed. ASE, București, 2009
20. Tabără N., Modernizarea contabilit ății și controlului de gestiune , Editura
TipoMoldova, Iași, 2009
21. Tabără N., Briciu S., Actualități și perspective în contabilitate și control de gestiune ,
Editur a TipoMoldova, Iași, 2012
22. Tabără N., Horomnea E. , George scu I., Introducere în contabilitate , Editura
TipoMoldova, Iași, 201 1
23. Țigănescu E., Mitruț D., Bazele cercetării operaționale, biblioteca -digitală, ASE, p. 195.
24. Vintilă G . Gestiunea financiară a între prinderii , Editura Didactică și
Pedagogică, București, 2007
25. Legea nr. 571/2003 – Legea privind Codul Fiscal, cu modificările și
completările ulterioare
26. OMFP 37/2011 pentru aprobarea Precizărilor privind unele măsuri referitoare la
organizarea și conducer ea contabilității de gestiune, MO nr. 285/22.04.2011
27. www.micromanagement.ro
28. http://strategii.wordpress.com