Conf . univ. dr. Daniel Ștefan [615246]

1
Universitatea Creștină ”Dimitrie Cantemir”
Facultatea de Management Turisitc și Comercial

Lucrare de licență

Coordonator științific:
Conf . univ. dr. Daniel Ștefan

Absolvent: [anonimizat]
2019

2
Universitatea Creștină ”Dimitrie Cantemir”
Facultatea de Management Turistic și Comercial

Importanța creării unei echipe de succes.
Studiu de caz

Coordonator științific:
Conf. univ. dr. Daniel Ștefan

Absolvent: [anonimizat]
2019

3

INTRODUCERE

Este important să avem echipe cooperative care să ajungă la un nivel foarte înalt , de unde să
beneficiem o productivitate înaltă , dar poate fi și dăunător în același timp în cazul în care echipa nu este
benefică. De ce ?
Mun ca în echipa este bună pentru a munci ș i a realiza împreună o serie de activități comune
orientate spre obiectivele organizaționale stabilite. Prin munca în echip ă, se mai poate înțelege și faptul
că le permite oamenilor obișnuiți să atingă rezultate neobișnuite1.
În timpul anilor petrecuți în învățământ, dar și în timpul serviciului, suntem nevoiți să ne
petrecem o mare parte din timp într -un grup de colegi, fie pentru a realiza un obiectiv comun sau d oar
pentru că acel grup ne oferă siguranță, de unde putem regăsi și identifica caracteristici specifice echipei,
de care noi nu stim.
Patrick Lencioni, în cartea sa „ Cele 5 disfuncții ale muncii în echipă”2 ,propune următoarele
caracteristici ale unei ec hipe eficiente și coerente reprez entate sub forma unei piramide ce are la bază
„încrederea”, iar în vârf „obiectivele comune de business”:
1. Au încredere unii în alții;
2. Se implică în conflicte deschise;
3. Își asumă răspundere a unii pe ntru ceilalți privind respectarea deciziilor agreeate ;
4. Se trag la răspundere privind respectarea deciziilor alese ;
5. Se concentreaz ă pe atingerea obicetivelor comune.3

Fig 1. Piramida rolurilor în echipă

1 Interpretare a citalului lui Andrew Camegie – cel mai bogat om din lume în anul 1901
2 Curtea Veche din 2007
3 http://www.learningnetwork.ro/articol/importanta -echipelor -si-cele-5-disfunctii -ale-muncii -echipa/1255

4
Lucrar ea de față cuprinde cuprinde teoriile muncii în echipa la modul general dar și aplicat pe
o anumită firmă.
Totuși, echipele trebuie să fie evaluate în raport cu inovația pe care o susțin și nivelul de
cooperare dintre ele.
Obiectivele principale cuprind se aici vor fi:
– conflictele și controlul
– instrucțiunile de lucru
– sprijilul acordat între coechipieri
– comunicarea
– împărțirea muncii între coechipieri
– acceptarea de idei noi din partea tuturor
Pe lângă teorii lucrarea mai cuprinde prezentarea firmei, cum ar fi:
– istoricul f irmei
– prezentarea produselor/ofertei
– competiția
Iar l a încheierea lucrării se prezintă un studiu de caz pe firmă , iar după vor fi incluse
concluziile și propunerile.

5
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL RESUR SELOR UMANE

Managementul resurselor umane (MRU) reprezintă un domeniu întins de resurse umane,
foarte important pentru succesul unei organizații. Managementul resurselor umane se referă la
funcționarea generală a departamentului de management al personalului companiei, de la recuratrea de
persona l până la gestionarea și dezvoltarea personală și profesională a personalului pe tot parcursul
angajării.
Managerii de resurse umane țintesc gestionarea eficientă a personalului pentru a reduce riscul pierderii
financiare și de personal.
Managementul resur selor umane este văzut ca o formă inovatoare de management la locul de
muncă, unde angajații sunt considerați indivizi cu obiective și planuri unice.

1.1 Crearea de resurse umane

Se poate stabili utilizând următoarele modalități:
 analiza managerială
 folosirea tehnicilor ergonomice
 tehnicile statistice
 planurile de succesiune
Un aspect important, îl avem în strategia afacerii: de dezvoltare, de stabilire sau de descreștere.
Totuși pentru asigurarea de resurse umane , care s ă acopere posturile managerial e dar și pe cele
executive, managerii trebuie să țină cont de următoarele etape:
 analiza postului
 planificarea resurselor umane
 recrutare
 selecția și încadrarea de resurse umane
 pregă tire profesională
 evaluarea performanțelor de resurse umane

6
Trebuie amintit faptul că această listă nu este completă, dar amintește majoritatea acțiunilor
impor tante de care se ocupă managementul resurselor umane.

1.2 Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane face referire la o organizație care a fost evoc ată cu dificultate î n
literatura de specialitate. Pe parcursul anilor, planificarea resurselor umane a început să ocupe un loc
secundar printre prioritățile organizației. Raportându -se la planificarea ansamblului de resurse din
cadrul unei organizații, put em spune că previziunea resurselor umane ocupă ultimul rând pentru că
mâna de lucru a fost și va fi considerată amplă și disponibilă.
În literatura de specialitate se indică defapt că primul model de planificare a resurselor umane
a fost întocmit în anul 1779, când John Rowe a realizat un model de planificare statistică a angajaților
Marinei Regale Britanice. Totuși interesul pentru planificarea resurselor umane apare după anul 1945 .

1.3 Politici privind resursele umane

Politica globală , este prezentat ă ca modul în care organizația își săvârșește responsabilitățile
sociale față de asociații săi și își decid atitudinea față de aceștia.
Specialiștii4 din domeniul resurselor umane, evidențiază necesitatea unor delimitări ale
raporturilor sau ale interconditionarilor dintre obiective, strategii, politici și procesele privind resursele
umane.
În următoarea schemă sunt prezentate obiectivele care orientea ză stabilirea strategiilor și a
politicilor privind resursele umane. Aceste politici se schimbă continuu, în așa fel încât să fie realiste și
mobilizatoare, cu scopul de a valorifica schimbarile intervenite in cultura organizației.

Fig.1 .1 Schema intercondiționărilor între obiective,strategii,politici
și proceduri pentru resursele umane.5

4 M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1988 , pagina 38
5 C. Maria Stoica, Managementul resurselor umane, suport de curs , pagina 38
Strategii
Politici
Obiective
Proceduri

7
În funcție de domeniul de activitate al resurselor umane, avem următoarele tipuri de politici:6

a. Politica de recrutare – codul de conduită al organizației. În această politica organizația își propune
să respecte următoarele principii: anuntarea pe plan intern a posturilor disponibile, să raspundă la
toate cererile de angajare, informarea potențialilor angajați în privința datelor esențiale și a
condițiilor de angajare, cautarea de candidați avand start -ul de la baza calificării candidaților.
b. Politici de angajare – se referă la dorința organizației de a promova din interior, dar din când în
când și pătr underea din afară de personal nou ; dreptul angaja ților de a fi informați despre
obligațiile lor dar și despre consecințele nerespectăriidisciplinei muncii; angajamentul de a
dezvolta cariera angajatilor; intenția organizației de evitare a somajului; respin gereaorganizației
față de harțuirea la locul de muncă.
c. Politica oportunităților egale – organizația garantează șanse egale tuturor membrilor săi, fără a
face discriminări intre rasă, sex, religie sau stare civilă. Organizația mai încearcă să ofere
oportuni tăți egale și celor cu incapacități fizice.
d. Politica implicării și participării – convingerea organizației de a -și antrena și implica membrii de a
vota deciziile și conducerea .
e. Politica recompenselor – o parte din valoarea creată să revină în mod drept salariaților
f. Politica de dezvoltare a angajaților – posibilitatea de a spori neîntrerupt competivitatea și de a
avansa în carieră.
g. Politica relațiilor cu angajații – dreptul angajaților de a putea pre zenta și susține interesele în fața
managerilor, prin sindicatului, asociațiilor de salariați.
h. Politica protecționistă – șansa organizației de a se proteja pe sine, urmărind salariații care sunt
capabili de performanță înaltă.
i. Politica standardelor de perf ormanță – organizația sprijină și promovează personalul care are
performanță.
j. Politica motivării – organizația inițializează programe pentru antrenarea salariaților în îndeplinirea
obicetivelor strategice.
k. Politica de prnsionare si disponibilizare – asigură asistență pre -pensionare pentruu angajații care
se aproprie de limita de vârstă.

6 C. Maria Stoica , Managementul resurselor umane, suport de curs , pagina 39 -41

8
1.4 Conținutul strategiilor

Capitalul uman a depășit în prezent capitalul tehnologic și capitalul financiar, ca sursă
principală a avantajului competitiv. Apare nevoia dezvoltării unor deprinderi și competențe noi ca
urmare a modificării fund amentale în construcția inițială a elementelor competitivității sugerate de
urmatoarea schemă:

Fig. 1.2 Evoluția elementului central al competivității7

Strategia resurselor umane cuprinde toate politicile, tacticile dar și procedurile specifice și
activitățile care pot afecta resursele umane. Organizațiie sunt îngrijorate de felul în care motivarea
poate influenta in vreun fel comportamentul angajaților .
Organizațiile performante acordă resurse materiale și financiare considerabile în cercetarea,
elaborarea strategiilor și în adoptarea politicilor privind resursele umane.
Strategiile care urmăresc dezvoltarea resurselor umane prezintă următoarele caracteristici:
 politica și practica managerială privind resursele umane decide cultura organizației ;
 inerția personalului la schimbările exterioare trebuie compen sată prin investiții în calificarea
superioară;
 în strategia de socializare, organizația urmărește satisfacerea dorințelor și nevoilor salariaților pe
termen mediu și lung
Elaborarea strategiilor resurselor umane se realizează în șase pași:
 crearea unei ec hipe de tranziție
 imaginea viitorului
 analiza organizației
 crearea unei hărți a sistemului dinamic
 modelarea dinamicii viziunii
 aplicarea strategiei

7 C. Maria Stoica , Managementul resurselor umane, suport de curs , pagina 45
capital financiar
capital tehnologic
capital uman

9
1.5 Elaborarea strategiei

Elaborarea strategiilor resurselor umane constituie rezultatul unui proces continuu de analiză a
tuturor activităților din cadrul organizației . Se impune o diagn osticare globală a organizației, care să
includă analiza planurilor de afaceri dar și identificarea problemelor.
Un moment important al elaborării strategiei resurselor umane îl c onstituie analiza resurselor
de care dispune organizația la un moment dat, a șanselor, dar și a riscurilor generate de concurență8.
Această analiză constituie realizarea concordanței resurselor umane de care dispune organizația , cu
decizii strategice care operaționează strategiile resurselor umane.

Fig. 1.3 Modelul elaborării strategiei resurselor umane9

8 Ibidem 7 , pagina 48
9 Ibidem 7 , pagina 49
Obiectivele
Analizele mediului
extern
Analizele mediului
intern
Factorii de succes
Strategia
Strategia resurselor
umane
Planificarea
resurselor umane
Implementarea
strategiei resurselor
uamne
Misiunea firmei

10
CAPITOLUL I I
IMPORTANȚA ECHIPEI DE SUCCES

Organizați a reprezintă o formă rațională, oficializată, de o interacțiune a unui grup de persoane,
justificat de interesul său pentru atingerea unui scop comun.
După formarea echipei membrii săi au nevoie să parcurgă un proces pentru a învăța cum să
înțeleagă modul în care vor lucra si comporta ca și echipă. Ei trebuie să învețe despre strate gii și pașii
ce trebuiesc parcursi pentru o bună colaborare și înțelegere.
În organizații, trebuie să știm că există mai multe tipuri de echipe:
– echipe de consiliere (comitete de luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calității,
grupuri de implicare a personalului);
– echipe de servicii și producție (echipe de asamblare, echipe de întreținere, echipe departamentale,
echipe de vânzare și îngrijire a sănătății);
– echipe de proiectare și dezvoltare (echipe de cercetare, echipe de confecționare a u nor produse noi,
echipe de softuri);
– echipe de intervenție și negociere( unități militare, echipe de operatori și echipe sindicale de
negociere).

2.1 Rolul Belbin

Teoria Rolului Belbin reprezint ă cercetarea Dr. Meredith Belbin , o cercetare care a durat peste
9 ani unde s -a implicat și echipa sa în domeniul comportamentului uman și contribuției la locul de
muncă.
Rezultatul cercetării a fost publicat în anul 1981, iar teoria a fost acceptată de mediul academic și de
afaceri ca fiind un instrument foarte i mpornatnt de management al resurselor umane.
Rolurile de echipă este definit de Meredith Belbin ca fiind „ tendința specifică unei persoane
de a se comporta,contribui și interacționa cu cei din jur. Belbin și echipa sa au arătat prin combinații
unice de a specte comportamentale pozitive și negative. Pus în practică, o persoană poate avea pana la 4
roluli dar poate avea și câteva roluri secundare pe care să le abordeze atunci cand este necesar și
situația o cere, deoarece un numar de roluri poate să nu fie p otrivit iar acestea defapt ar trebui evitate.

11
Repa rtizarea rolurilor se trage din profilul personal care se realizează prin punerea în evidanță
a unor mijloace specifice a percepției proprii și a percepției observatorilor asupra comportamentului
persoan ei respective.

2.2 Evaluarea personală

Dacă caracteristicile comportamentale se realizează prin cele 2 tipuri de percepții,percepția
proprie și percepția observatorilor, atunci aplicarea teoriei rolurilor de echipă poate capta percepția
observatorilor: persoanele care interacționează și intră în contact cu persoana observată. Orice
informație obținută din partea fiecărui observator permite identificarea unor caracteristici
comportamentale dominante ale persoanei observate deoarece aceste caracteristici r eprezintă rezultatul
unui feedback f urnizat de către acele persoane.
Percepția proprie și percepția observatorilor este un apsect cheie în managementul personal.
Un profil individual al rolurilor este important și benefic deoarece n e ajută și pe noi înșine să
ne înțelegem mai bine dar ne explică și anumite abordări și preferințe proprii prin comportamentul și
contribuția la locul de muncă.

2.3 Construirea și dezvoltarea unei echipe

În cadrul teoriei rolurilor de echipă, echilibrul joacă un rol foarte important deoarece în urma
unor cercetări s -a demonstrat că o echipă echilibrată are rezultate mult mai bune.

Fig. 2.1 Progresul muncii in echipă10

10 https://pedagogie2016.wordpress.com/2016/04/11/invatarea -in-grup-vs-invatarea -individuala/

12
De obicei, toate echipele de scces încearcă să evite domeniile pe care nu le pot domina, dar în
caz de este necesar intr -un mod foarte important atunci echipa încearcă să abordeze domeniul respectiv
căutând soluții alternative.
Profilele realizate membrilor echipei se pot folosi pentru următoarele:
 determinarea punctelor tari și slabe și explo atarea lor;
 transmiterea activităților persoanelor celor mai potrivite pentru îndeplinirea sarcinii;
 identificarea grupurilor de persoane care pot lucra împreună și își pot completa reciproc atu -urile și
slăbiciunile;
 evitarea apariției dezacordurilor și conflictelor;
 abordarea în paralel a activităților de către grupurile echilibrate, obținându -se obiective realizate
eficient;
 conducere adecvată echipei cum ar fi: individuală sau colectivă;
 realizarea echilibrului echipei prin recrutare internă sau externă
 sprijinirea deciziilor de carieră ale membrilor echipei, punerea în evidență a domeniilor în care
rolurile acestora sunt puse în evidență și de unde se ot obține rezultate cât mai bune.

2.4 Creativitatea

Alte studii efectuate au fost făcute pe compararea eficienței brainstorming11-ului individual
sau colectiv care presupunea crearea de grupuri „statisticizate” ( grupuri de persoane care nu au lucrat
niciodată împreună,dar performanța este dată de suma statistică a eforturilor individuale) și „real e”.
Ideile exprimate de catre indivizii care lucrau singuri este mai mare decât cele din cazul grupurilor. Pe
de altă parte mulți manageri susțin ca ideile propuse in echipe pot fi mai folositoare acestea fiind
încadrate ca o idee calitati v superioară (Paulus,2000)12.

2.5 Conducerea unei echipe

Liderul echipei trebuie să respecte cele trei îndatoriri generale: cererea condițiilor care trebuie
să garanteze îndeplinirea sarcinii, formarea și menținirea unității echipei, instruirea și susținerea echipei
in vederea succesului.

11 brainstorming – tehnică pentru simularea unui grup, a gândirii creatoare a indivizilor, bazată pe exprimarea libera a ideilor
pentru rezolvarea unei probleme.
12 Michael A. West – Lucrul în echipă , pagina 29

13
În prima funcție , pentru crearea condițiilor care sa corespundă, înseamnă să ne asigurăm că
grupul are o sarcină precisă și că dețin resursele necesare pentru îndeplinirea ei. Coord onatorul trebuie
să fie întotdeauna ferm și să nu aibă regrete cu privire la resursele acordate echipei. În a doua functie ,
liderul trebuie să se asiguire că membrii dețin deprinderile si abilitățile pentru crearea si menținerea
ehipei. De asemenea și dive rsitatea are un rol important. Trebuie să stim că daca grumul nostru se
comportă ca niște „clone” acest lucru nu va fi deloc eficient. Iar în a treia fun cție, conducă torul
trebuie să instruiască si orienteze echipa spre victorie, cee a ce presupune îndrumarea aceste ia pentru a
realiza un lucru eficient. Rolul liderului mai este și acela de a -i ajuta pe indivizi să -și dezvolte
deprinderile și abilitățile .

2.6 Definirea planului echipei

Adevărul pentru care oamenii lucrează în echipe, este existența unui scop comun pe care îl pot
îndeplinii muncind împreună. Noțiunea de plan sau țel comun constituie elementul definitoriu pentru
activitatea grupului. Cu cât se acordă mai mult timp pentru definirea clară a planului, a țelului ș i a
obiectivelor colectiv e, membrii au șansa de a fi mai eficienți ș i mai creativi (Pritchard, Jones, Roth,
Stuebing și Ekeberg 1988; Tubbs, 1986)13.
Dimensiunile planului: claritate, valoare stimulativă, accesibilita te, grad de cooperativitate,
dezvoltare.
Elementele planului: con formitatea cu obiectivele organizaționale, necesitățile clientului
serviciilor, calitatea serviciilor, a produselor sau a funcționării, natura relațiilor din echipă, valoarea
pentru societate în ansamblu, satisfacția și perfecționarea membrilor, relațiile cu alte echipe și
departamente din organizație, relațiile cu alte echipe și indivizi aparținând altor organizații.

2.7 Siguranța în echipă

Așa cum copiii sunt legați de parinții lor, sunt înclinați sa exploreze mai mult imprejurimile
(Ainsworth, 1982)14, așa sunt și oamenii care depind de o echipă, își asumă mai usor riscul în abordarea
unor tehnici noi și imbunătățite, dar asta numai dacă nu se simt deranjați sau amenințați de catre ceilalți
membrii din echipă.

13 Ibidem 12 , pagina 111
14 Ibidem 12 , pagina113

14
În echipă este important de știut că treb uie să lucreze î ntr-un mediu liniștit și sigur departe de
atacuri sau amenințări. Dacă securitatea este absentă, membrii devin prudenți iar de aici își dezvoltă o
stare de neliniște în timpul activității. Spre exemplu , dacă angajații dintr -o echipă de serv icii pentru
clienți vor fi mereu criticați de către colegi, ei nu vor sugera metode noi de a furniza servicii sau idei
pentru imbunătățirea și funcționarea echipei. Fiecare membru este responsabil să se asigure de
promovarea siguranței, de unde se presupu ne încurajarea celorlalți să -și exprime părerile și analiza
ideilor. Încrederea este vitală pentru cooperare (K orsgaard, Brodt și Sapienza, 2003)15.

2.8 Tendința echipei spre performanțe deosebite

Echipele sunt formate pentru a realiza un scop comun sau pentru a atinge niște obiective, ceea
ce ne indică principala responsabilitate. În grupul care este bine conturat și funcționează bine, membrii
vor avea întotdeauna dispute aprinse cu privire la modul cel mai adecvat pentru îndeplinirea sarcinii.

Există dovezi care arată ca dacă nu se ține cont de toti factorii necesari unei echipe de succes,
acest lucru poate duce la rezultate dezastruoase.
Gândirea în grup are în verede următoarele:
 impresia de vulnerabilitate;
 optimismul excesiv și înclinații sp re risc;
 tendința de a organiza și de a neglija avertismentele primite;
 stereotipizarea opoziției;
 autocenzura;
 eșecul utilizării părerilor specialiștilor.

Creativitat ea este diferită de inovație: creativitatea face referire la idei noi, iar inovația cere
punerea în practică a ideilor bune în cadrul echipei, organizației sau societății. Asta înseamnă că
inovația cuprinde creativitatea , dar și implementarea rezultatelor (West, 2002)16.

15 Ibidem 12 , pagin a114
16 Ibidem 12 , pagina 166

15

Fig. 2.2 Model de inovație în echipă17

Acest model ne arată planul comun, concentrarea asupra sarcinii, participarea și susținerea
inovațiilor, toate aceastea împreună determină nivelul inovației din grupul respectiv. În cercetările
efectuate în numeroas e organizații, eu si colegii mei am arătat cât de importanți sunt acești patru factori
în privirea înnoirilor în echipă. (West, 2002)18.

17 Ibidem 12 , pagina 167
18 Ibidem 12 , pagina 167
Participarea în echipă
Susținerea inovației
Concentrarea asupra
sarcinii
Calitatea noilor
idei
Numărul de idei
Inovația în
echipă
Claritatea planului
echipei

16
CAPITOLUL III
DESCRIEREA FIRMEI LEROY MERLIN

3.1 Istoria firmei Leroy Merlin

În anul 1923, Adolphe Leroy si Rose Merlin, deschid un magazin în care comercializează
surplusul de produse americane rămase după razboi. Încurajați de acest prim cucces, decid să vandă
materiale de construcții și mobilier la prețuri accesibile, iar politica lor a devenit o practică de preț uri
accesibile pentru toți. După care în anul 1960, societatea ia numele de LEROY MERLIN. Se
inventează livrarea la domiciliu, o premieră la momentul respectiv.
În nordul Franței, în anul 1966, se deschide primul mare magazin de bricolaj cu autoservire.
Se dezvoltă la nivel național, iar magazinele Leroy Merlin se înmulțesc. Apoi, în anul 1979, se
semnează un acord de participare cu grupul AUCHAN care va deține 50% din capitalul Leroy
Merlin,ult erior va cumpăra compania.Această etapă decisivă permite un transfer de savoir -faire de la
un pionier în domeniul marii distribuții către o societate familială.
Familia Mulliez, în anul 1982, preia conducerea Grupului Auchan, deci și a magazinelor
Leroy Me rlin și astfel începe aventura mondială, deschizându -se magazine în toată lumea oferind
tuturor clienților posibilitatea de a -și amenaja casele după bunul plac.
În prezent, în România, funcționează 16 magazine de Leroy Merlin, bazându -se pe misiunea
comună , satisfacția.

3.2 Actorii implicați în asigurarea succesului angajatului la Leroy Merlin

Managerul , va acompania angajatul pe parcursul carierei sale la Leroy Merlin, iar în această
etapă va valida, impreuna cu angajatul transferul de cunoștințe si competențe.
Coordonatorul de parcurs , ajută la descoperirea comerțului din magazin și în dobândirea
competențelor necesare pentru a avea succes în misiune. Fiecare coordonator va fi responsabil de un
capitol din pa rcursul unui angajat. Poate avea și rolul de acompaniator pe anumite procese.
Rolul angajatului , pentru a fi un bun interlocutor al clienților să i și un membru activ în echipa
sa, trebuie să fie exigent, curios și cu inițiativă. Trebuie să caute raspunsuri la toate întrebările pe care

17
și le pune și în obținerea tuturor instrumentelor de care are nevoie pentru a deveni un CV AUTONOM
și RESPONSABIL.
Echipa d in magazin , este prezentă în fiecare zi pentru a te ajuta de fiecare dată când ai
întrebări.
Acompaniatorii , reprezintă colegii din magazin care vor însoți în descoperirea: a culturii, a
misiunii și a comerțului Leroy Merlin și în dobândirea competențelor necesare pentru a avea succes în
misiune.

3.3 Organigramă magazin

Fig. 3.1 Organigramă magazin

DM
CS
CSSC
BALIZAJ
CGM
RPRH
CSLog.
R. Adm.
CLog.
RLog.
HCS
RSC
CV
RR

18
 Director Magazin – DM
– Dezvoltarea magazinului ;
– Să devină punct de referință în ceea ce priveste rolul de consiliere al clientului, printr -un
management facilitant, cu rol de dezvoltare;
– Să obțină nivelul ridicat de performanță economică la care s -a angajat ;
– Dobândește treptat o importanță la nivel national în ceea ce privște elaborarea și concretiz area
politicilor companiei, participând la dezvoltarea ofertei companiei/serviciilor companiei;
– Stabilirea relațiilor cu mediul economic și social în care se află, cu scopul ancorării magazinului
în mediul său.
 Consilier de vânzare – CV
– Spiritul său serviabil;
– Cunoștințe tehnice;
– Inițiative personale
– Respectarea regulilor de bază
 Responsabil raion – RR
– Prin calitatea relațiilor sale comerciale, contribuie la satisfacția clienților si la dezvoltarea
vânzărilor, ajutând la obținerea performanțelor raionului său;
– Este un model pentru consilierii de vânzare din echipa lui , facilitând inițiativele și reușitele
Consilierilor de vânzare;
– Contribuie la satisfacția clienților și la dezvoltarea vânzărilor pentru ca șeful de sector să aibă
mai mult timp în realația directă cu echipa lui și coordonând activitățile zilnice ale raionului.
 Șef de sector comerț – CS sau CSC
– Gestionarea și dezvoltarea contului său de exploatare;
– În calitate de „ manager vizionar”, facilitează inițiativele persoanelor din echipa sa .
– Contribuie la satisfacția clienților săi , construindu -și oferta de produse.
 Consilier servicii clienți – HCS
– Obiectul postului său este de a contribui la satisfacția clienților prin spiritul său orientat către
clienți, prin tehnicile sale de primire a c lienților, calitatea și rapiditatea cu care își îndeplineșste
sarcinile.
 Responsabil servicii clienți – RSC
– De a contribui la satisfacția clienților, la performanța serviciului său prin calitatea relațiilor cu
clientul;

19
– De a fi cunoscul ca fiind un model în rolul său de „comerciant”, de a facilita inițiativele și
reușitele Consilierilor serviciu clienți;
– Prin competențele sale este suport pentru Șeful de sector în organizarea și animarea echipei.
 Șef de sector servicii clienți – CSSC
– Case, retur marfă, primire clienți, comandă clienți ;
– Satisfacția clienților din magazin, fiind în continuă perfecționare a activităților sale de
marketing/comerciale cât și manageriale, optimizând performanța departamentului, în calitate
de Manager Vizionar faciliteaza initiativele echipei sale, în calitate de membru al conitetului
irector se angajează la dezvoltarea și implementarea politicilor din magazin.
 Consilier logistică – CLOG.
– Scopul său este acela de a contribui la satisfacția clientului pregătindu -i în mod eficient, cu
rapiditate și siguranță produsele.
 Responsabil logistică – RLog.
– Satisfacția clienților prin calitatea prestării serviciilor pe care le coordonează (în conformitate
cu misiunea și organizarea magazinului): recepție, retrage re marfă;
– Asigură controlul fluxului de produse începând din momentul recepției.
 Șef de sector logistică – CSLog.
– Conceperea, organizarea și optimizarea împreună cu echipa sa, a sfaturilor sale și cu ajutorul
sefilor de sector gestiunea fluxului de marfă î n tot magazinul (rezerve și suprafete de vânzare)
în termeni de costuri, fi abilitate, rapiditate și spațiu;
– Dezvoltarea, anumarea, și gestionarea în funcție e organizarea magazinu lui, „Ridicarea
produselor”, „Recepția”, „Serviciul Post Vânzare SAV”;
– Gestionează retur marfă furnizori.
 Responsabil resurse umane – RPRH
– Garantează gestiunea administrativă de personal, recrutarea, gestionarea procesului de evaluare
a angajaților, animaea ambianței;
– Contribuie prin expertiza și influența sa la punerea în a plicare în cadrul magazinului a politicilor
sociale și de resurse umane;
– Participă la animarea dezvoltării și progresului colegilor din magazin asigurând suport CS
– Asigură gestuionarea formărilor din magazin și animarea CD in acest sens.
 Responsabil Admini strativ – R. Adm.
– Gestionează cheltuielile generale ale magazinului;

20
– Colaborează cu Departamentul Servicii Clienți si cu Magazinul în vederea gestionării eficiente
a documentelor afrente achiziționării produselor de către clienții noștrii.
 Controlor de ges tiune magazin – CGM
– Face previziuni în legătura cu rezultatele magazinului: elagorează previziuni realiste și sigure.
– Gestionează activitatea Departamentului Contabil magazin;
– Construiește, animă și actualizează demersurile economice pe termen scurt.

3.4 Programul firmei Leroy Merlin în conformitate cu clientul

Firma Leroy Merlin, în scopul programului s ău urmărește anumite rezultate din care vrea să
eficientizeze activitățile de vănzare specifice, materializate în creșterea veniturilor, dar și eficientizarea
activității de vânzare prin concentrarea efortului de vânzare. Ei își doresc să crească valoarea numărului
de cumpărături per client și motivarea proprie bazată pe îmbunătățirea perf ormanței individuale.
Pentru succesul său, firma este de părere ca orice client are niște nevoi care sunt ascunse, cum
ar fi:
 Acțiune imediatădin partea omului de vânzare
 Nivel de securitate corespunzător cu importanța și valoarea asociate produsului
 Aprec iere personală
 Preț „corect”
 Calitate – dacă este considerată ca fiind foarte bună, poate depăși în ierarhie „prețul”
 Siguranță că obțin ce li s -a promis
Vânzările din magazin se bazează pe procesul de PILOT -LM, adică:
 P – primirea
 I – Investigarea
 L – Legătura
 O – Obiecțiile
 T – Tranzacționarea
 L – Livrarea
 M – Menținerea relației
În procesul PILOT -LM, primirea are 6 reguli:
1. Clientul pe raion
Consilierul de vânzare (CV) sau responsabilul de raion (RR) caută în mod activ contactul vizual cu
clienții car e intră în raion.

21
2. Clientul în magazin
Consilierul de vânzare sau responsabilul de raion caută în mod activ contactul vizual cu clienții
care sunt în magazin, chiar dacă nu sunt pe raionul său.
3. Direcționarea cu 5 pași
Când un client solicită îndrumare în ma gazin și consilierul de vânzare/responsabilul de raion nu
poate să -l acompanieze până la zona dorită, îl îmsoțește totuși pe client câțiva pași, î ndrumându -l
către un alt coleg.
4. 100% disponibil
Toți clienții au prioritate în fața oricărei activități, pe raion sau în magazin, dacă un client se
apropieși caută contact vizual, consilierul de vânzări/responsabilul de raion se oprește din ceea ce
face și îl salută verbal sau non -verbal. Se oferă supor t prin direcționare, consiliere, chemarea unui
coleg avizat.
5. Tratarea întreruperilor
Când un consilier de vânzare/responsabil de raion este cu un client și un alt client caută contact
vizual cu consilierul de vânzare/responsabilul de raion îl salută și pe clientul 2, verbal/non -verbal.
6. 4S
Dacă consilierul de vânzări/responsabilul de raion este cu un client si apare un alt client atunci:
consilierul de vânzări/responsabilul de raion își cere scuze față de primul client și ascultă pe cel de –
al doilea client, ofetă o scurtă direcționare celui de -al doilea client/ îl va servi cu plăcere după ce
termină cu primul client, apoi consilierul de vânzări/responsabilul de raion își cere din nou scuze
față de primul client și continuă interacțiunea cu acesta.

Din PILOT -LM, în procesul de magazin, obiecțiile se împart și ele în:
1. Primește pozitiv
Obiecțiile reprezintă de cele mai multe ori un semnal de cumpărare, dar pot deveni
oportunități pentru furnizarea de informații suplimentare și pentru eliminarea oricărui dubiu.
2. Identifică și răspunde la fiecare
Ascultă activ și empatizează clarifică confirmă înțelegerea obiecției răspunde obiecției și
oferă soluție verifică acceptarea
3. Izolează ce nu poți trata
Se poate întâmpla să nu poți răsp unde la o obiecție, se poate ca obiecția să fie inventată doar
pentru a obține un avantaj suplimentar sau pur și simplu pentru a dovedi că se pricepe, iar dacă nu poți
avea un răspuns la obiecție, se încearcă renunțarea la ea prin schimbul cu o mică conces ie financiară.

22
4. Sumarizează
Nu se poate folosi cuvântul „obiecții” si doar „întrebări” și se verifică dacă mai există
„întrebări”, iar dacă din partea clientului nu mai există „întrebări” se arată plăcerea pentru „întrebările”
acestuia și se mulțumește.

3.5 Infățișarea produselor deținute de Leroy Merlin și valorile interne pentru succesul
echipei

Produsele pe care le deține magazinul de bricolaj Leroy M erlin, pot fi găsite atât online , în
catalogul de pe site -ul lor dar și în magazin, în zona special amenaj ată pentru expoziție și pe rafturi,
dispuse astfel încât să fie uș or ac cesibile clienț ilor,deoarece este un magazin cu autoservire .
În gama produselor găsim instalații sanitare, decorațiuni ș i ustensile pentru grădină, uși,
ferestre , decorațiuni pentru casă , obiecte pentru il uminat, vopsele, parchet, mobilă pentru bucă tarie și
multe altele. Fiecare produs din orice categorie selectată va avea alături o mică descriere (fișa de
produs) esențială în alegerea produsului dorit de către cli ent. Pe site se găsesc idei cum să iți alegi
vopseaua potivită pentru cameră, cum să amenajezi grădina și multe altele, dar și sfaturi cum să
descoperi ce stil decorativ ți s -ar potrivi cel mai bine în spațiul în care petreci cel mai mult timp. Dar și
interiorul magazinului, în zona de intare este amenajata o expozitie inspirațională, cu tematici diferite,
alcatuită din îmbinarea produselor din magazin.

Produsele sunt organizate în raioane specifice, pentru a î ncadra diversele categorii, de a
facilita accesul clienților că tre obiectele de interes și de asemenea pentru a u șura procesul de
aprovizionare. Chiar dacă raioanele sunt diferite,cu caracter individual, între angajați trebuie să existe o
bună colaborare și comunicare în diverse sit uații,ceea ce denotă faptul că munca în echipă devine
esențială pentru organizarea optimă a fluxului intern, pentru buna desfășurare a acț iunilor, care se
petrec î ntr-o companie. Ca și exe mplu există furnizori care acoper ă comenzile pe mai multe raioan e,
cum ar fi bucă tarie cu sanitare (accesorii) , de aceea responsabilii celor două raioane comunică și se
sfătuiesc p entrut a stabili împreună detaliile legate de data de primire a comenzilor p lasate c ătre acelaș i
furnizor , implicând de asemenea ș i responsabili i din logistic ă, care iși organizează programul în funcție
de ora de livrare a fiecă rui furnizor.
Un alt exemplu ar fi folosirea serviciilor Leroy Merlin, în vederea optimizării vânză rii pri n atragere a
clienților care iș i doresc să beneficieze de toate facilitățile și să iș i acopere toate nevoile: serviciul de
debitare, care face legatura între angajaț ii raionului de mobilă și cei de la tâmplărie; serviciul de livrare,

23
care preia comenzile cu transport ale raioaneleor; serviciul de retur, bazat pe o bună înțelegere între
persoana care se ocupă de retur și cea care îl preia și serviciul de finanț are, unde reprezentantul băncii
discută și conlucrează atâ t cu beneficiaru l creditului cât ș i cu angajatul magazinulu i,cel care îi oferă un
deviz î n vederea stab ilirii sumei care va fi acordată clientului.
Pentru crearea unui mediu de lucru plă cut, a unei echipe unite,solidare ș i pozitive, o echipă
care aigură succesul companiei,Leroy Merlin își bazează întreaga politică internă pe anumite valori ,
menite să fie atribuite fiecărui angajat:
 respect și cinste (exista un ritual înaintea începerii activităț ii zilnice, acela de a saluta fiecare coleg
întanlit î n cale, printr -o strângere de mână , acest gest ajutâ nd la buna comunicare dintre angajați);
 simplitat e și coerență (angajații sunt î ndrumați să adopte o atitidine familiară față de ceilalț i colegi,
să fie simpli și conciși î n exprimare, dar și î n comportamentul lor de zi cu zi );
 exemplaritate ș i generozitate (fiecare angajat t rebuie să devină un model pen tru ceilalț i colegi, în
special pentru cei care sunt la î ncep utul carierei lor, să transmită toate cunoștinț ele acumulate, în
urma experienței dobâ ndite, pentru buna dezvoltare a companiei);
 ultima valoare,care le concretizeaz ă pe toate celelate es te orientarea catre performanță (bazată pe
entuziasmul și devotamentul î ntregii echipe, pe dorinț a de a realiza adevărate reuș ite, de a crea
împreună o companie puternică , unde sunt opo rtunități de dezvoltare profesională ).
Astfel, munca în echipă , consolidarea relațiilor profesionale ș i adoptarea valorilor, conduc la
performanță ș i succes.

3.6 Competitorii pieței de bricolaj și cumpărarea de concurenți

Pe piața de bricolaj mai există câțiva mari competitori: Dedeman, Brico Depot, Hornbach,
Praktiker . Intr-un reportaj publicat pe data de 6 martie 2018, aflăm că avem o concurență mare pe piață
iar diferența o face bugetele respectiv campaniile de marketing . Antreprenorul Cristian Găvan, susține
că Brico Depot și Leroy Merlin, după ce au testat piața de bricolaj, au trecut la extind ere prin cumpărat
de concurenți (Baumax) iar Dedeman vrea să adauge un lanț de magazine mai mici pentru localitățile
mai mici.
După cum sa specificat mai sus, că Leroy Merlin a cumpărat Baumax, acesta a pre luat și
angajații care erau în jur de 30 -40 de oameni pentru fiecare magazin ceea ce în opinia Directorului
General Frederic Lamy, care conduce reteaua Leroy Merlin România , susține că în medie ar fi nevoie
cam de 100 de angajați pentru a exista suficienț i angajați care să se ocupe de fiecare client în parte.

24
Frederic Lamy a declarat într -un articol din 9 noiembrie 2015 că vrea să urce în top 3 jucători
din retailul DIY 19 din România, în următorii 5 ani.

3.7 Cifra de afaceri, profitul net și angajații firmei Leroy Merlin

Cifra de afaceri (CA) este valoarea totală a vânzărilor de bunuri și servicii realizate intr -o
anumită perioadă de timp. Cifra de afaceri este un indicato r important care reflectă de fa pt nivelul
producției livrate și transformate în bani.
Profitul net este partea din profitul brut care rămâne după ce au fost deduse dobânda la
capitalul propriu al întreprinzătorului, salariul ca recompensă pentru activitatea sa, arenda și chiria
pentru terenul și clădirea care îi aparțin, impozitele și taxel e ce se suportă direct din profit.
Leroy Merlin pe ultimii trei ani a înregistrat următoarele date financiare:

Cifra afaceri Profit net Nr. angajati
2018 2 413 318 168 165 210 714 150
2017 1 316 745 325 130 354 611 130
2016 924 728 927 85 738 947 100

Tabel 3.1 Date financiare Leroy Merlin20

19 Procesul de vânzare a unor bunuri sau servicii către consumatori prin intermediul canalelor de distribuție
20 Sursa: sediul Leroy Merlin Bragadiru
0,00 lei500.000.000,00 lei1.000.000.000,00 lei1.500.000.000,00 lei2.000.000.000,00 lei2.500.000.000,00 lei
20162017
2018Cifra de afaceri
Profitul net

25
În tabel se observă ci fra de afaceri și profitul net din 2016 până în 2018, după cum a zis și
Frederic Lamy se poate vedea cum numărul angajaților au o influență vizibilă asupra cifrei de afaceri și
a profitului net.
Din grafic se observă evoluția firmei pe plan economic. În legendă este prezentată cifra de
afaceri cu albastru iar profitul net cu roșu. În ulti mii trei ani, 2016 -2018 , cifra de afaceri este în creștere
împreună cu profiul net.
Cifra de afaceri în a nul 2016 față de 2017 a crescut cu un procent de 42,39%, iar în anul 2017
față de 2018 a crescut cu un procent de 83,28%.
Profitul net în anul 2016 f ață de 2017 a crescut cu un procent de 52,04%, iar in anul 2017 față
de 2018 a crescut cu un procent de 26,74% .
Marja profitului net în anul 2016 este de 9,27%, în anul 2017 este de 9,90%, iar în anul 2018
este de 6,84%.

26
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ LEROY MERLIN S .R.L

4.1 Analiza SWOT a firmei Leroy Merlin

SWOT este o metodă folosită în controlul planificării și riscului, o modalitate de a evidenția
anumite zone ale proiectului care pot fi un beneficiu pentru întreg proiectul sau pe anumite zone
specifice pentru obținerea avantajului.
Denumirea SWOT provine din limba engleză, ce are următoarele semnificații:
– Puncte forte
– Puncte slabe
– Oportunități sau șanse
– Amenințări
Leroy Merlin, ca orice altă firmă și ea po ate fi analizată pe metoda SWOT, aflându -i punctele
ce o avantajează sau punctele ce o po t dezavantaja în fața altor competitori. Leroy Merlin, ca orice
firmă nu este perfectă, ea se bazează pe anumite principii ce consideră ca sunt importante și care cred
ca le va asigura un profit cât mai mare și mai ales un personal cooperativ cu clienții pentru a îi face cât
mai mulțumiți de serviciile prestate și pentru a î i face să revină în magazin cu drag.
Prin analiza SWOT vom obține ră spusuri la o serie de întrebăr i, prin care se va putea depăși
amenințările ce pândesc firma. Toate ideile pentru firmă trebuie luate pe rând și analizate.
Punctele forte ale firmei se baze ază pe următoarele caracteristici:
 Prețuri mici pe pia ță;
 Retur în 90 de zile ;
 Card de credit Leroy Merlin oferit de ONEY/credit de nevoi personale ;
 Posibilitatea testări i produselor în bancul de lucru;
 Punct de închiriere unelte ;
 Pret transport acc esibil ;
 Ocupă o poziție înaltă pe piața națională și internațională ;
 Organizare bună ;
 Locație de mijloc pentru potențialii clienți ;
 O gamă diversificată de produse ;

27
 Parcare cu paz ă;
 Loc de joacă pentru copii cu supraveghetor .
Punctele slabe se definesc prin următoarele :
 Dorință de profit cât mai mare într -un timp scurt ;
 Investiții reduse ;
 Personalul instruit și verificat mai rar ;
 Nu exista o gamă variată de produse;
 Nu există posibilitatea de rezervare a produsului;
 Lipsa unui echipaj de montare la domiciliu ;
 Lipsa personalului în perioade de sezon ;
 Produsele se schimba foarte rar.
Oportunitățile firmei sunt următoarele:
 Posibilitatea extinderii în mai multe țări ;
 O economie în dezvoltare dar și stabilă ;
 Forță de muncă în locurile noi de desfacere ;
 Puterea de negociere a furnizorilor și distribuire ;
 Posibilitatea creării unei noi strategii;
 Posibilitatea de publicitate mai multă .
Amenințările se definesc prin urmatoarele:
 Concurența strânsă ;
 Diferența dintre monedele naționale și internationale ;
 Prețurile și ofertele concurenței ;
 Calitatea produselor concurente mai satisfăcatoare ;
 Investiții mai multe în concurență ;
 Spionarea concurenței ;
 Clienti selectivi ;
 Potențiali clienți cât mai puțini .
Această analiză este o metodă productivă, o planificare strategică ce ajută să vedem potențialul
firmei în ansamblu și să ne dăm seama mai exact unde se află firma în acel moment , pentru crearea
unui mediu sigur.
În urma analizei, d in punctele tari vedem ceea ce s -a construit, din punctele slabe ce trebuie
schimbat/eliminat , din oportunități ce poate fi pe viitor un plus pentru firmă, și nu în ultimul rând
amenințările care pot fi îndepărtate .

28
4.2 Părerea clienților. Analiză chestionar

Acest chestionar a fost aplicat pe un eșantion de 60 de persoane, din rândul clienților
magaz iului Leroy Merlin, cu vârste cuprinse între 18 -45 de ani.
Studiul realizat pe baza unui chestionar cu întrebări relevante temei cu privire la părerea
clienților despre Leroy Merlin și lucrul în echipă al angajaților , reușind să vedem cât de mulțumiți sunt
clienții .
Structura chestionarului este cuprinsă de 9 întrebări închise, printre care 2 cu acordare de notă.
Clienții au posibilitatea să bifeze la fiecare întrebare ceea ce i se potrivește. Persoanele care au
completat chestionarul au fost informate că f iecare intrebare are o singură variantă de răspuns și trebuie
să se răspundă la fiecare întrebare obligatoriu, fără a sării peste o întrebare. Pe baza răspunsurilor, s -au
interpretat datele, ele urmând a fi analizate.
Variabila care definește categoria de persoane care au răspuns la întrebări este vârsta.

După cum se poate observa persoanele cupri nse între 18 -25 de ani predomină în completarea
chestionarului cu procentul de 67%, urmând persoanele cu vârsta cuprinsă între 36 -45 de ani cu
procentul de 17%, iar apoi persoanele cu vârsta cuprinsă între 26 -35 de ani cu procentul de 16%.
Procentajul cel mai mare este remarcat la vârsta cuprins ă între 18 -25 de ani și se referă la
tineri în special. Apoi se trece la vârsta de 36 -45 de ani din simplul fapt că majoritatea oamenilor iau în
18-25
67% 26-35
16% 36-45
17% Vârsta

29
cea mai ma re parte produse pentru grădină, iar apoi urmează ultima categorie de vârstă, 26 -35 ani care
sunt o categorie de mijloc în cumpă rarea produselor.
Următoarea întrebare face referire la încredere a oamenilor despre firmă. Mai exact cât de
serioasă este firma față de clienți. Întrebarea are trei variante de răspuns. O mare parte din eșantionul
nostru a răspuns cu „da” în proporție de 58% ceea ce înseamnă că firma dă dovadă că înceară să își țină
clienții cât mai aproape și încearcă să le câștige încrederea cât mai mult posibil.
Următoarea categorie de clienți în proporție de 35% „încă nu și -au format o opinie ” despre seriozitatea
firmei, adică clienții nu sunt nici mulțumiți pe deplin ca să rămân ă client fidel dar nici nesatisfăcut încât
să nu mai revină în magazin. Ultima categorie de clienți care au răspuns „nu”, au avut parte în mod clar
de o experiență neplăcută în magazin iar acesta este un motiv foarte întemeiat c a acel client să nu mai
revin ă în magazin.

În a treia întrebare a chestionarului regăsim întrebarea dacă clienții cumpără des produsele
firmei Leroy Merlin. Întrebarea are trei variante de răspuns, din care răspunsul cu procentajul cel mai
mare îl deține „o dată la 2 -3 luni sau m ai mult” cu 52% . În al doilea răspuns, adică „nu” deține un
procentaj de 30%, după care urmează al treilea răspuns, acesta fiind „da” care detine un procentaj de
18%.

Da
58% Încă nu mi -am
format o opinie
35% Nu
7% încrederea clienților în firmă

30

Întrebarea a patra a fost formulată pentru a afla ce stare dau angajații clienților când intră în
contact cu ei. Întrebarea are două variante de răspuns, din care procentajul cel mai mare îl deține
„amablitatea” cu un procent de 82%, ceea ce înseamnă că angajații au fost in struiți cel puțin odată ca să
înțeleagă valoarea clientului și de ce trebuie să fie cât mai amabil cu el.
Al doilea răspuns, adică „indiferența”, deține un procentaj de 18% care n e indică faptul că angajații nu
au reușit să satisfacă nevoia tuturor clienților în ciuda efortului depus. Unii clienți sunt greu de
satisfăcut, tocmai de aceea niciodată nu se va întampla ca o firmă să dețină un procentaj de 100% cu
clienți satisfăcuți.

Da
18%
O dată la 2 -3 luni
sau mai mult
52% Nu
30% Achiziționarea de produse
Indiferență
18%
Amabilitate
82% Contactul angajaților cu clienții

31
A cince a întrebare face referire la calitatea serviciilor din partea angajaților ca echipă , cu
acordare de note pe o scară de la 1 la 5.
Fiecare notă are ca punctaj un anumit număr de persoane, cum ar fi:
 Nota 1 – 1 persoană
 Nota 2 – 2 persoane
 Nota 3 – 15 persoane
 Nota 4 – 21 persoane
 Nota 5 – 21 persoane
Notele 1 și 2 au fost acordate de persoane care sunt foarte dezamăgite de calitatea serviciilor
pe care o denotă angajații ca o echipă . Nota 3 este acordate de persoanele care au o părere medie despre
calitatea serviciilor angajaților ca echipă , iar notele 4 și 5 sunt acordate de persoanele care au o părere
din ce în ce mai bună despre calitatea serviciilor angajaților ca echipă .

Întrebarea șase a fost formulată pentru a afla dacă clienții po t fi influentati de starea angajaților
în achiziționarea unui produs. Întrebarea are trei variante de răspuns, iar răspunsul cu procentajul cel
mai mare este „da” cu un procent de 47%. Apoi este urmat de răspunsul „ depinde de situație” cu un
procent de 40% și în ultimul rând răspunsul „nu” cu un procent de 13%.
De aici se poate obseva cât de mult contează cum lucrează și comunică angajații între ei, dar
mai ales starea pe care o exprimă în fața clientului. Acest lucru poate duce la pierderea de clienți n oi
sau chiar și a celor vechi.

0510152025
1 2 3 4 5Calitatea serviciilor din partea angajaților
Calitatea serviciilor din partea
angajaților

32

A șaptea întrebare denotă faptul dacă angajații lucrează ca o echipă pentru a satisface nevoile
clientul ui, care este defapt cel mai important în momentul de fa ță. Întrebarea are trei variante de
răspuns , iar răspunsul cu procentajul cel mai mare este „da” cu un procent de 65%, urmat de răspunsul
„nu știu” cu un procent de 22%, iar mai apoi urmează răspunsul „nu” cu un procent de 13%.
Această întrebare arată cum știu angajații ca echipă să ofere clienților tot suportul lor în
satifacerea nevoilor lor.

Da
65% Nu
13% Nu stiu
22% Angajații ca echipă în satisfacerea
clientului
Da
47%
Nu
13% Depinde de
situație
40% Decizia cumpărării

33
Întrebarea a opta a fost construită pentru a vedea ce note vor acorda clienții pentru instruirea
angajaților ca echipă.
Notele sunt p e o scară de la 1 la 5, cu următoarele rezultate:
 Nota 1 – nici o persoană
 Nota 2 – 5 persoane
 Nota 3 – 17 persoane
 Nota 4 – 25 persoane
 Nota 5 – 13 persoane
În instruirea angajaților nota 1 nu este acordată de nici o persoană ceea ce înseamnă că nici un
client nu a fost la limita răbdării, notele 2 și 3 sunt acordate de clienții cu o părere medie spre
nemulțumire. Notele 4 și 5 sunt acordate de clienții multum iți spre foarte mulțumiți de instruirea
angajaților.

Chestionarul se termină cu o întrebare prin care se va afla dacă angajații care știu sa gestioneze
lucrurile în echipă merită să li se facă recomandări altor persoane, fără a avea de suferit din cauza
celorlalți angajați care nu îndeplinesc această sarcină.
După cum se poate vedea pe grafic răspunsul cu cel mai mare procentaj este „da” cu procentul
de 55%, urmat de răspunsul „poate” cu un procent de 40%, iar răspunsul „nu” cu un procen t de 5%. De
aici denotă faptul că munca angajaților ca echipă nu este foarte nesatisfăcătoare și că se poate
îmbunătăți acest lucru cu putină muncă și efort din partea angajaților.
0510152025
12345Instruirea angajaților ca echipă
Instruirea angajaților ca
echipă

34

În urma chestionarului efectuat s -a văzut cât de mult contează o echipă în ajutarea clientului
pentru a își satisface nevoile.
De cele mai multe ori orice firmă își dorește să aibă o productivitate de muncă cât mai mare
din partea angajaților săi , ceea ce înseamnă că și Leroy Merlin încearcă să fac ă același lucru cu
angajații .
Firma își dorește ca angajații să coopereze mai mult ca echipă. Pentru a putea face asta firma
trebuie să stimuleze echipa prin recompense. Fiecare echipă de pe raioane sunt formate în așa fel încât
fiecare membru este special în felul său, rolurile fiind diferite pentru fiecare, toți au un scop comun i ar
activitățile sunt interdependente.
Membrii echipei comunică foarte mult , deoarece fieca re membru trebuie să își știe oricând
rolul său, adică când să acționeze și cum să gestioneze problemele întâlnite .
Construirea unei echipe stă la baza unor traininguri făcute o dată la 2 luni. În aceste traininguri
superiorii firmei adună toți angajații și formează echipe a câte 10 persoane , unde se pune în temă o
situație/întâmplare de pe suprafața de vânzare, pe care aceștia trebuie să o rezolve împreună și să o
prezinte în fața superiorilor și a colegilor săi.
Un exemplu de exercițiu este atunci când există un client nemulțumit de un produs deja
achiziționat și revine în magazin pentru a se plânge de acest fapt. De aici fiecare membru al echipei
trebuie să vină cu câte o idee și să aplice ideea respectivă, cum a r fi:
Da
55% Poate
40% Nu
5% Recomandări

35
 încearcă să strângă informațiile plânger ii clientului pentru a putea înț elege nemultumirea acestuia,
și încearcă să îi dea încredere clientului atunci când este a scultat
 încearcă să reducă tensiunile dintre echipă și client
 încearcă să nu existe un conflict pe un ton ridicat pentru a nu atrage atenția celorlalți clienți
 ascultă cu atenție fiecare plângere și verifică dacă au înțeles bine problema
 echipa își cere scuze și discută cu clientul pentru a putea face un comun acord, cum ar fi:
restituirea b anilor, înlocuirea produsului, sunarea furnizorilor și atenționarea acestora în legătură
cu produsul dacă este o problemă din fabrică etc
 echipa își păstrează calmul și privesc clientul direct în ochi
Acest „joculeț” ajută participanții să învețe unii de la alții și să mai învețe și cum să facă față
conflictelor cu clienții .
Munca în echipă este importantă și în momentul când se deschid noi magazine deoarece în
acel moment se formează o altă echipă și sunt trimiși la alte magazine din țară pentru a putea oferi un
ajutor suport la deschiderea magazinului sau chiar și în perioada de inventar. Acolo echipa deja
experimentată va ține un trening angajaților noi , iar la deschiderea magazinelor echipa trimisă va fi
activă pe toate raioanele pentru a fi atenți la noii angajați și pentru a îi putea ajuta în cazul în care au
nevoie.
Următoarele două scheme sunt reprezentate pentru a putea vedea schematic baza acumulării
experienței fiecărui individ din echipă iar de aici plecând și experiența echipei prin „argumenta re” și
„contra argumentare”.

Fig. 4.1 Schema prin „argumentare”21

SAU

21 Ghid de instruire Leroy Merlin
Propun
soluția x
Minus
Beneficii
Într-adevăr
DAR

36

Fig 4.2 Shema „contra argumentare”22

Pe baza celor spuse mai sus, revenim asupra chestionarului la întrebarea a opta unde se
întreabă dacă clienții sunt multumiți de instruirea angajaților. Acest fapt indică că firma a avut grijă de
instruirea angajaților în cea mai mare parte deoarece nota 4 și 5 au avut cele mai multe voturi. Totuși
trebuie să se țină cont că mereu va exista o persoană care să fie nemulțumită indiferent de motiv .
Pe lângă acest fapt mai este o întrebare care contează destul de mult, mai exact întrebarea a șasea care
face referire la cumpărarea produsului dorit , iar starea angajaților dacă poate influenta cumpărarea lui.
După cum s -a văzut și în i nterpretarea chestionarului două variante de răspuns („da” și „ depinde de
situație”) predomină întrebarea iar asta înseamna că echipa trebuie să aibă un comportament și o stare
de spirit cât mai bună indiferent de situație, deoarece acest lucru poate dera nja viitorul client, sau poate
înrăutăți situatia cu un client nemul țumit.

4.3 Misiunea firmei Leroy Merlin

Firma vrea să fructifice orice oportunitate ce se ivește în punerea în evidență a echipei și a
eficienței sale în activitatea lor cu clienții. În acest sens, după cum sa văzut la subcapitolul anterior
firma depinde de acțiuni le adecvate în instruirea echipei dar și de valori le echipei prin satisfacerea
clienților. Tot în misiunea firmei se urmărește și creșterea motivației a fiecărui membru din echi pă
deoarece de aici va crește și motivația echipei. Firma în același timp prin intermediul echipei își dorește
să fie aproape de clienți prin oferirea unei consiliere bune.

22 Ibidem 21
Propun
soluția x
Soluția z
Soluția y
+
–
+
–
Într-adevăr
Într-adevăr
DAR
DAR

37
4.4 Strategia firmei

În strategia sa, firma Leroy Merlin are ca obiectiv principal deschiderea unei rețele mai mari
de magazine prin cumpărare de terenuri sau preluare (cumpărare) de alte magazine.
Leroy Merlin în strategia sa de viitor mai urmărește:
– Să aibă mereu o relație bună cu clienții
– Să aibă întotdeauna un preț mai bun față de a lti competitori
– Să aibă cât mai mulți clienți satisfăcuți
– O echipă pentru propunedea de soluții care să corespundă nevoilor clienților
– Definirea achizițiilor analizată de o echipă
– Echipă care să facă brandul puternic pe piață
– Angajarea mai multor persoane.

38
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Putem spune că eficiența unei echipe este extrem de importantă într -o firmă de succes. Echipa
depinde de factori psihologici care sunt puși în practică de către firmă pe angajații ei, unde pot stimula
performanța echipei.
Factorii, de exemplu, pot fi:
 Reducerea ierarhiei dintre membrii echipei;
 În cadrul sistemelor organizaționale echipele sunt asigurate dacă au înțeles sarcinile pentru un efect
util față de organizație;
 Existarea unui feedback în maga zin (acordat de către clienți dar și de către supervizorii lor ), cu
referire la eficiența și rapiditatea echipei.
Acțiunea unei echipe de succes, trebuie să aibă la bază înțelegere între membrii echipei și bună
voință de a lucra împreună, idei practice și aplicabile, răbdare, comunicare și cooperare .
Deschiderea unor noi magazine Leroy Merlin ar fi un rezultat bun și pozitiv pentru companie,
deoarece sunt mulți clienți care vin de la o distanță mai mare special pentru a se bucura de produsele,
prețurile și ofertele companiei. De aici este clar că va exista un volum mai mare de vânzări, o cifră de
afaceri mai mare, un loc mai bun pe piață și în ultimul rând existența mai multor clienți.
Putem spune că atunci când lucrăm într -o echipă, trebuie să ne simțim ca într -o familie mare și
să ne acceptăm cu bune și cu rele deoarece așa se va trece peste viitoarele probleme. Iar clientul pentru
a se simți comod și în largul lui în mijlocul echipei, acesta trebuie tratat ca un prieten, vecin sau
cunoscut deoarece tre buie să ne întelegem ca oameni și să nu avem pretenția de a interacționa unii cu
alții ca niște roboți, iar asta define ște munca în echipă.
Propuneri pentru o echipă mai eficace :
 Eliminarea distragerilor din afara locului de muncă
 Acceptarea provocărilor
 Încurajarea echipelor cu mai multe vorbe bune, pentru a le da încredere
 Comoditate între membrii
 Sarcini interesant e, provoc atoare și plăcute ca echipa să nu se plictisească
 Încercarea de a introduce mereu câte ceva nou în munca prestată
 Fiecare efort , fie el și cel mai mic trebuie să fie remarcat de către superiori și apreciat
 Cunoașterea limitelor pentru a putea să le valorifice

39
 Predispunere la schimbare în orice moment
 Controlarea emotiilor personale
După ce se stabilesc termenii echipe i, trebuie să se țină cont ei deoarece când echipa
funcționează bine, asta înseamnă că și firma va funcționa la fel de bine, și va crește imaginea
organizației pe piață și în fața clienților.
Așadar întotdeauna când vine vorba despre o echipă trebuie să se tină cont de părțile bune ale
acesteia și să se profite de avantajele ei, deoarece se vor intensifica valori și performanțe.

40
CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 3
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. … 5
1.1 Crearea de resurse umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 5
1.2 Planif icarea resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 6
1.3 Politici privind resursele umane ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 6
1.4 Conținutul strategiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 8
1.5 Elaborarea strategiei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 9
CAPITOLUL II IMPORTANȚA ECHIPEI DE SUCCES ………………………….. ………………………….. ……….. 10
2.1 Rolul Belbin ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 10
2.2 Evaluarea personală ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 11
2.3 Construire a și dezvoltarea unei echipe ………………………….. ………………………….. …………………………. 11
2.4 Creativitatea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 12
2.5 Conducerea unei echipe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 12
2.6 Definirea planului echipei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 13
2.7 Sigu ranța în echipă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 13
2.8 Tendința echipei spre performanțe deosebite ………………………….. ………………………….. ……………….. 14
CAPITOLUL III DESCRIEREA FIRMEI LEROY MERLIN ………………………….. ………………………….. ….. 16
3.1 Istoria firmei Leroy Merlin ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 16
3.2 Actorii implicați în asigurarea succesului angajatului la Leroy Merlin ………………………….. ………. 16
3.3 Organigramă magazin ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 17
3.4 Programul firmei Leroy Merlin în conformitate cu clientul ………………………….. ………………………. 20
3.5 Infățișarea produselor deținute de Leroy Merlin și valorile interne pentru succesul echipei ……. 22
3.6 Competitorii pieței de bricolaj și cumpărarea de concurenți ………………………….. ……………………… 23
3.7 Cifra de afaceri, profitul net și angajații firmei Leroy Merlin ………………………….. ……………………. 24

41
CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ LEROY MERLIN S.R.L ………………………….. ………………………….. … 26
4.1 Analiza SWOT a firmei Leroy Merlin ………………………….. ………………………….. ………………………….. 26
4.2 Părerea clienților. Analiză chestionar ………………………….. ………………………….. ………………………….. 28
4.3 Misiunea firmei Leroy Merlin ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 36
4.4 Strategia firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 37
CONCLUZII ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 38
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 42

42
BIBLIOGRAFIE

 Cărți:
1. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Corsei, 1999
2. Ștefan Daniel Laurențiu, Managementul resurselor umane, Editura Universitară, 2013
3. West A. Michael, Lucrul în echipă, Editura Polirom, 2005

 Documente și imagini descărcate de pe internet:
4. Utilizarea abilităților de muncă în echipă
forum.portal.edu.ro/index.php?act=Attach&type=post&id=892289
5. Imagine Dimitrie Cantemir, https://absolvire -az.ro/wp -content/uploads/2016/02/ucdc.png
6. Imagine 2.1, https://pedagogie2016.wordpress.com/2016/04/11/invatarea -in-grup-vs-invatarea –
individuala/
7. Imagine Leroy Merlin, https://www.electroputeremall.ro/project/leroy -merlin/

 Pagini web:
8. https://www.referatulmeu.eu/lucrari -de-licenta/licente -management/importanta -crearii -unei-
echipe -succes
9. http://www.learningnetwork.ro/articol/importanta -echipelor -si-cele-5-disfunctii -ale-muncii –
echipa/1255
10. http://www.learningnetwork.ro/articol/ce -este-managementul -resurselor -umane -mru/3964
11. http://www.rasfoiesc.com/business/management/resurse -umane/Definirea -si-obiectivele –
manag85.php
12. Teoria Rolurilor de Echipă Belbin și aplicarea sa în practică | ROSS Consultants
13. https://www.bricoretail.ro/brico -retail/leroy -merlin -magazinul -doi-craiova.html
14. www.leroymerlin.ro
15. https://www.capital.ro/bricolaj -piata -intra-sub-umbrela -a-doar-cativa -jucatori.html
16. https://www.financialmarket.ro/terms/cifra -de-afaceri/
17. http://elearning.masterprof.ro/lectiile/economie/lectie_06/profitul.html
18. https://www.businessmagazin.ro/analize/comert/multinationala -in-care-orice -angajat -poate -deveni –
actionar -chiar-si-in-romania -14893084
19. https://ro.wikipedia.org/wiki/Comerț_cu_amănuntul

43
20. https://www.bricoretail.ro/brico -retail/leroy -merlin -si-a-prezentat -planurile -de-dezvoltare -in-
romania -pentru -2016.html
21. https://conspecte.com/Manageme nt/analiza -swot -a-unei-societati.html

 Alte documente:
22. Ghid de instruire a personalului firmei Leroy Merlin

44
ANEXA 1

45

46
ANEXA 2

47