Conf. Univ. Dr. Boța -Avram Cristina Student: Varga Alexandra Andreea 2018 UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA… [615770]

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI
GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ NAPOCA

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator Științific:
Conf. Univ. Dr. Boța -Avram Cristina

Student: [anonimizat]

2018

UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI
GESTIUNEA AFACERILOR
CLUJ -NAPOCA

Fundamentarea bugetului de venituri și cheltuieli
la S.C. Univers T S. A.,
Cluj -Napoca

Coordonator Științific :
Conf. Univ. Dr. Boța – Avram Cristina

Student: [anonimizat]

2018

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 1
MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. … 2
LISTA TABELELOR, FIGURILOR ȘI GRAFICELOR ………………………….. ……………………. 4
CAPITOLUL I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 5
ROLUL BUGETULUI ÎN ACTIVITATEA ECONOMICO -FINANCIARĂ A
ENTITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 5
1.1 NECESITATEA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE BUGETULUI UNEI ENTITĂȚI ………………. 5
1.2 CONȚINUTUL ȘI STRUCTURA UNUI BUGET DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ……….. 9
1.3 CLASIFICAREA BUGETELOR DE VENITURI ȘI CHELTUIELI …………………………. 11
1.4. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO -FINANCIARI UTILIZAȚI ÎN
BUGETAREA V ENITURILOR ȘI CHELTUIELILOR ………………………….. ………………………… 13
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 20
PROCESUL DE BUGETARE – PREMISELE ASIGURĂRII PRINCIPALULUI
INSTRUMENT DE URMĂRIRE ȘI PREVIZIUNE A UNUI ECHILIBRU
FINANCIAR AL ENTITĂȚII ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 20
2.1 CARACTERISTICILE PROCESULUI DE BUGETARE ………………………….. ………………… 20
2.2 PRINCIPIILE PROCESULUI DE BUGETARE ………………………….. ………………………….. … 21
2.3. METODE UTILIZATE ÎN CADRUL PROCESULUI DE BUGETARE ………………………. 23
2.4. ETAPELE ÎN ELABORAREA PROCESULUI DE BUGETARE ………………………….. ……. 27
CAPITOLUL 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 29
STUDIU DE CAZ: ÎNTOCMIREA BUGETULUI DE VE NITURI ȘI CHETUIELI
LA S.C. UNIVERST T S.A. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 29
3.1 PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII ………………………….. ………………………….. … 29
3.2 FUNDAMENTAREA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ………………………… 30
3.3 ANALIZA ECONOMICO -FINANCIARA A PRINCIPALILOR INDICATORI ……………. 38
CAPITOLUL 4 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 50
CONCLUZII GENERALE ALE LUCRĂRII ………………………….. ………………………….. ………. 50
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE ………………………….. ………………………….. ………………………… 51

1
INTRODUCERE
Prin prezenta lucrare axată cu precădere asupra proces ului de fundamentare al
bugetului de venituri și cheltuieli în cadrul societății S.C. Universt T., reprezentată prin
Consiliul Județean Cluj în calitate de unic acționar, cu o cotă de participare de 100% din
capitalul social, urmărim sintetizarea modului p rin care o societatea com ercială își
realizează eficient și riguros bugetul de venituri ș i chletuieli , care este rolul bugetului în
activitatea economico -financiară a entității, și caracteristicle procesului de bugetare,
principiile, metodele utilizate în cadrul procesului de bugetare și nu în ultimul rând
etapele în elab orarea procesului de bugetare.
Cel de al -III-lea capitol din structura lucrării se centrează asupra studiului de caz
privind bugetul de venituri și cheltuieli în cadrul societăț ii come rciale. Univer s T S.A, ce
desfășoară activități economice care constau în servicii de alimentație publică, servicii
hoteliere, activități de agrement și administrarea spațiilor din dotare.
Prin dezbaterea aspectelor teroretice regăsite în literatura de special itate consultată
se constituie baza documentară a prezentei lucrării de licență, cercetarea a avut ca scop
următoarele: definirea conceptelor de bază ; sintetizarea informaț iilor cu privire la
principiile și metodele uzitate în cadrul procesului de bugetare ; famili arizarea cu modul
de calcul și definiț iile anumitor indicatori economico -financiari; demonstrarea
importanței bugetului de venituri și cheltuieli și a calcului indicatorilor și transpunerea în
practică a aspectelor teoretice în secțiunea destinată studiul de caz.
În realizarea lucrării am folosit ca surse bibliografice căr țile de specialitate din
domeniu , articole de pe site -urile specializate de contabilitate și legile existente în
vigoare.
Capitolul trei reprezintă studiul de caz al lucr ării, ss ecțiune care prezintă analiza
financ iară a societății comerciale S.C. Universt T., ce pune în valoare importan ța
bugetului de venituri și cheltuieli pentru a putea calcula indicatorii finaciari, care ne vor
ajuta la defalcarea bugetului pe venituri și chel tuieli, implicit la trasarea unor intrepretări
pertinente , peviziuni și la realizarea monografiei societă ții comerciale.

2
MOTIVAȚIA, IMPORTANȚA ȘI METODOLOGIA CERCETĂRII

Alegerea tematicii de față nu este una întâmplătoare, deoarece subiectul de față
este unul de maximă actualitate în cadrul domeniului , iar studiul de caz realizat în ca drul
societății comerciale Univers T din Cluj -Napoca prezintă o analiză economico -financiară
reală , ce cunoaște o creștere economică impresionantă deoarece , vorbim în cazul de față ,
de una dintre cele mai importante unități de cazare specializată în turismul de afaceri.
În pofida faptului că este cotat ca fiind un hotel de trei stele, această unitate oferă
și apartamente destinate nișelor premium și super -premium. Așa cum e ste mediatizat și în
presa națională și locală, această unitate de cazare a fost declarată cea mai bună la nivelul
întregii țări, societat e Univers T obținând premiul I la secțiune de Comerț -Turism,
întreprinderi mijlocii, acesta fiind acor dat de Camer a de Comerț și Industrie a României.
Managementul performant al hotelului a dus la depășirea indicatorilor de
performanță aprobați de acționarul unic cu peste 150%. Începând din 2013, s -a realizat pe
primele 3 trimestre o creștere a gradului de ocupare la 6 8%, ceea ce reprezintă o creștere
cu 28% față de anul precedent. Veniturile din închirierea sălilor de conferință și a altor
servicii conexe au crescut cu 60% față de 2012, iar vânzările din restaurant și minibar au
crescut cu 15,7%.
Din punct de vedere s tatistic, mai mult de 50% din încasările hotelului provin din
industria MICE (Meetings – Incentives – Conventions – Exhibitions, mai precis târguri,
expoziții, conferințe, congrese, team -building -uri și deplasări de training), iar din acest
procent peste 5 5% provenind din industria MICE românească, majoritatea clienților din
acest an fiind din București și județele Ilfov, Prahova, Mure ș, Bihor, Bistrița -Năsăud,
Brașov sau Alba.
Aceste evoluții pozitive au fost rezultatul adaptării managementului în contextu l
în care, în Cluj -Napoca, cea mai mare parte a oaspeților hotelurilor ajung în oraș cu
afaceri, iar criza a impus tăierea „stelelor” din bugetele de deplasări ori conferințe ale
companiilor, situa ție care a creat o oportunitate interesantă pentru hoteluri le de 3 stele,
precum Univers T. „Concret, segmentele de companii care aleg resorturi de 4 -5 stele sunt
mult mai înguste, iar pe segmentul firmelor care aleg hoteluri de 3 stele Univers T a fost

3
un model. Turismul de evenimente reprezintă cel mai profitabi l segment al hotelului și
acoperă serviciile noastre de cazare, restaurant și săli de conferințe.
Motivele pentru care Univers T este ales de turiștii MICE și nu numai sunt ușor de
identificat: o paletă generoasă de servicii (cazare, restaurant, săli de co nferință, fitness,
tenis și saună) de calitate, parcare mare supravegheată video, servicii de internet wireless
și cable, servicii de pază generală specializată, personal amabil și atmosferă plăcută. Nu
este un secret nici faptul că poziția hotelului repre zintă un avantaj pentru clienți, Univers
T fiind la câteva minute de aeroport, aproape de centrul orașului, în vecinătatea unui mare
complex comercial și a unor instituții academice prestigioase etc.
Din perspectiva metodologiei cercetării, am întrebuințat atât metodele analizei
calitative, cât și a celei cantitative pornind de la premiza că în cadrul oricărei analize
economico – financiare, primul pas constă în cunoașterea fenomenului analizat,
delimitarea acestuia în timp, dar și evidențierea stucturii ace stuia ( obiective ce apațin
analizei economico -financiare calitative ). De asemenea , am utilizat metoda observare
directe – prin accesarea documentel or ofi ciale ale acestei entități, cât și cea indirectă prin
perimetrul raportării materialului identificat în principalele instituții de cercetare și
informare.

4

LISTA TABELELOR, FIGURILOR ȘI GRAFICELOR

Figură 1 . Metode de dimensionare a veniturilor și cheltuielilor bugetare ……………. 23

Tabel 1 Defalcarea veniturilor și a cheltuielilor pe anul 2016 ………………………….. …. 30
Tabel 2 Criteriile de performanță la S.C. Univers T S.A. ………………………….. ……….. 32
Tabel 3 . Sursă proveniență clienți Univers T ………………………….. …………………………. 33
Tabel 4 Situația indicatorilor societății Universt T pe anul 2016 ………………………….. 38
Tabel 5 Tarife de cazare sem. II 2016 ………………………….. ………………………….. ……….. 47
Tabel 6 Tarife și capacitate în funcție de aranjament Săli de conferiță sem. II 2016 47
Tabel 7INDICII DE UTILIZARE NETĂ A LOCURILOR DE CAZARE …………… 48
Tabel 8INDICELE DE UTILIZARE NETĂ A LOCURILOR DE CAZARE ………. 48

5

CAPITOLUL I
ROLUL BUGETULUI ÎN ACTIVITATEA ECONOMICO –
FINANCIARĂ A ENTITĂȚII

1.1 NECESITATEA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE BUGETULUI UNEI ENTITĂȚI

Necesitatea bugetului unei entități se datorează faptul că în contextul economic
actual, societățile com erciale încep să acorde o mai mare atenție administrării eficiente a
resurselor și folosesc în acest scop, bugetele de venituri și cheltuieli ca instrument de
management financiar la nivel de entitate și la nivelul principalelor tipuri de activități ale
unei entități.
În lumina literaturii de specialitate consultată, sunt utilizate denumiri diferite
atunci când se fac trimiteri la conceptul de unitate economică, spre exemplificare:
întreprindere, organizație, agent economic, societate comercială, entitate , firmă,
întreprinderi asocia te, combinări de întreprinderi. etc.
Conceptul de entitate este utili zat în conținutul Ordinului 1802/2014 pentru
aprobar ea reglementărilor contabile act ce a f ost publicat în M.O. numărul 963 din 30
decembrie 2014 . Astfel, entitățile din România au obligația de a întocmi situațiile
financiare anuale în ba za prevederilor O.M.F.P.nr. 1802/2014 în funcție de îndeplini rea
anumitor criterii de mărime. În funcție de acest criteriu, entitățile se grupează în trei
categorii:microentit ăți, entități mici, entități mijlocii și mari. Microentitățile sunt entitățile
care la data bilanțului, nu depășesc lim itele a două din cele trei criterii: total ul active lor:
350.000 euro; cifră de afaceri netă: 700.000 euro; număr mediu de salariați în c ursul
exercițiului fi nanciar: 10. Entitățile mici sunt acele entități care, la data bilanțului, nu
depășesc limitele a cel puțin două dintre următoarele trei criterii: totalul activelor:
4.000.000 Eur o; cifra de afaceri netă: 8.000.000 Eur o; număr mediu de salariați în cursul
exercițiului financiar: 50. Acestă situație fiind valabilă și în cazul celuilalt tip (M.O.,
2014: 6)
În cazul societăților/întreprinderilor, bugetul funcționează ca un instrument de

6
control de gestiune, iar pentru altele ține loc de con trol de gestiune. În elaborarea
bugetului de venituri și cheltuieli se iau în vedere atât aspectul strategic cât și aspectul
financiar deoarece, potrivit specialiștilor în domeniu, abordarea strategică presupune
identificarea factorilor cheie de succes, ca re sunt legați de planul de acțiune și cuantificați
cu ajutorul indicatorilor din tabloul de bord al întreprinderii, în timp ce abordarea
financiară presupune identificarea și urmărirea indicatorilor sensibili din situațiile
financiare ale întreprinderii. În condiții de competitivitate, societatea trebuie să aibă în
vedere, în primul rând, vânzarea producției fabricate care aduce valoare entității.
În lumina prevederilor legale existente în vigoare, bugetul de venituri și
cheltuieli se întocmește de întrep rinderile economice care sunt organizate și funcționează
în baza legii societăților comerciale și a legii de reorganizare a unităților de stat, precum
și de alte societăți cu capital mixt și privat (Dascălu, 2017, 260).
În vederea asigurării echilibrului financiar al societății, bugetul de venituri și
cheltuieli oferă managementului posibilitatea de a cunoaște mijloacele financiare și
metodele care ar trebui utiliz ate pentru sporirea eficienței economice și creșterea
profitului.
În bugetul de venituri și c heltuieli ale întreprinderilor economice sunt cuprinse
toate structurile și funcțiunile întreprinderii, printre care menționăm: activitatea de
producție, activitatea comercială, de cercetare -dezvoltare, activitatea de personal și
financiar -contabilă, insis tând cu precădere asupra elementelor de contact al acestora cu
managementul financiar.
În acest context, prin bugetul de venituri și chelt uieli se urmăresc următoarele
obiective: proiectarea tuturor fluxurilor în lei și valută, ocazionate de întreaga acti vitate a
agenților economici, pentru cunoașterea și ținerea sub control a intrărilor și a ieșirilor de
bani și în final, al capacității de a onora integral și la timp plățile; reflectarea tuturor
veniturilor și cheltuielilor, proiectarea și optimizarea cap acității agenților economici de a
realiza profit; desfășurarea tuturor resurselor de care dispune agentul economic pentru
finanțarea nevoilor de finanțare a acțiunilor social -culturale și a altor acțiuni; evaluarea și
dimensionarea relațiilor bănești ale a genților economici cu salariații proprii, cu bugetul
statului, cu băncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice și juridice în calitate de debitori

7
sau creditori; proiectarea evoluției patrimoniului administrat de agenții economici prin
reflectarea modif icărilor ce se estimează în structura acestuia .
Gestiunea bugetară reprezintă un element cheie al fiecărei unități patrimoniale,
aceasta ajutând atât la stabilirea obiectivelor (în general pe termen scurt și mediu), cât și
la acțiunile și mijloacele care c onduc la îndeplinirea lor. În practică, gestiunea b ugetară se
realizează în trei paș i: previziunea strategică: stabilirea unor previziuni privind
obiectivele sau performanțele întreprinderii, de regulă pe termen mediu, de până la 3 -5
ani => plan ul strategi c al firmei în cauză; b ugetarea: eleborarea bugetel or având în vedere
previziunile; c ontrolul execuției bugetelor (Briciu, 2006, 247).
Scopul bugetelor de venituri și chletuieli îl reprezintă menținerea controlului
activităților agenților economici și ale firmei, cum spuneam și mai sus, prin intermediul
prognozării și urmăririi cheltuielilor care pot fi acoperite din venituri sau alte surse de
finanțare a cheltuielior. Bugetul contribuie la rentabilitatea financiară a activității.
Un alt rol al bugetului este de a ajuta firma să analizeze și să cuantifice rezultatele
obținute în urma activităților sale manageriale și de producție prin calcularea anumitor
indicatori economico -financiari, pe care îi vom analiza în cel de al patrulea subcapitol din
cadrul pr ezentului capitol al lucrării de licență . Bugetul ajută atât la estimări ale
veniturilor și cheltuielilor, cât și la determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor,
adică firma compară ceea ce a realizat efectiv cu ceea ce și -a propus să realizeze.
În acest context, un alt rol al bugetului este acela de a arăta o imagine de
ansamblu asupra tuturor resurselor folosite și permite o analiză financiară pentru a vedea
dacă activitatea și -a atins scopul din perspectivă financiară sau nu.
În calitate de instrument al conducerii activității economico -financiare, sistemul
bugetar îndeplinește următoarele funcții pe care le vom analiza în continuare:
 previziune : prin intermediul bugetului se estimează nivelul de resurse, fonduri și
cheltuieli pentru toate ac tivitățile economico -sociale care se v or desfășura în
întreprindere în perioada imediat următoare. În acest caz, bugetul trebuie să fie corelat
cu planul pe termen lung și cu cel pe termen mediu.
 coerența : este necesară folosirea unor instrumente care să a sigure coerența
subsistemelor întreprinderii (producție, desfacere, aprovizionare, personal, investiții,

8
gestiune financiară etc.). Bugetul prin expresia cifrată a previziunilor, are un rol
determinant în asigurarea coerenței întreprinderii, limbajul comun pentru toate
entitățile fiind unitatea monetară;
 descentralizarea – bugetul general reflectă opțiunile și obiectivele direcției
generale. Elaborarea și execuția bugetului necesită o descentralizare la nivelul tuturor
centrelor de responsabilitate din între prindere. Bugetul devine un instrument de bază
al managementului prin obiective.
 controlul – această funcție se exercită prin urmărirea și analiza modului de
execuție a bugetului. Se manifestă în momentul când se angajează și se efectuează
cheltuielile, câ nd se obțin veniturile ca rezultate ale activității. Prin intermediul
funcției de control se asigură: aprecierea nivelului real de performanță; determinarea
abaterilor de la valorile bugetare; stabilirea cauzelor care au generat aceste abateri;
centrele de responsabilitate care trebuie să acționeze pentru îmbunătățir ea activității
(Zamfir, 2017 ).
 asigurarea echilibrului economico -financiar – principala funcție a bugetului este
de a echilibra relația dintre mijloace și rezultate. Astfel că la nivelul unei
întreprinderi, echilibrul financiar presupune asigurarea resurselor financiare necesare
în vederea îndeplinirii obiectivelor. Echilibrul trebuie prevăzut și realizat prin buget
atât pe total întreprindere cât și pe fiecare subdiviziune din structura organiz atorică
sau activitate economică a întreprinderii.
În cadrul bugetului ca instrument managerial de a sigurare a l echilibrului economico –
financiar, cheltuielile reprezintă intrări în sistemul condus, în calitate de consumuri de
resurse, pentru a obține veni turi care repretintă ieșirile.
Bugetul joacă rolul de regulator al maximalizării rezultatelor economico -financiare.
Pentru ca sistemul bugetar să funcționeze trebuie respectate un corpus de condiții, pe care
le menționăm în continuare: să traducă strategi a întreprinderii; să respecte structura
organizațională; să previzioneze obiectivele, mijloacele și resursele; să efectueze un
control a priori; să asigure urmărirea realizărilor; să asigure un contro l a posteriori.
(Zamfir, 2017 ).

9
1.2 CONȚINUTUL ȘI STR UCTURA UNUI BUGET DE VENITURI ȘI
CHELTUIELI
Formatul, cât și structura bugetului de venituri și cheltuieli, implicit anexele de
fundamentare, precum și modul de calcul al indicatorilor prevăzuți în acestea sunt
regrementate prin Ordinul nr. 20/2016 al Mini sterului Finanțelor Publice, publicate în
M.O., partea I, nr. 62 din 28 ianuarie 2016.
În baza prevederilor legislative existente în vigoare, societățile sunt obligate să
elaboreze în fiecare an bugetul de venituri și cheltuieli, cu defalcarea pe trimes tre a
activităților financiare, acolo unde statul este majoritar.
Astfel, bugetul de venituri și cheltuieli are următoarea structură reflectată în
anexele de mai jos:
 anexa 1 – bugetul de ven ituri și cheltuieli pe anul.. ;
 anexa 2 – detalierea indicatori lor economico -financiari prevăzuți în bugetul de venituri
și cheltuieli și repartizarea pe trimeste a acestora;
 anexa 3 – gradul de realizare a veniturilor totale;
 anexa 4 – programul de investiții, dotări și sursele de finanțare;
 anexa 5 – măsuri de îmbunăt ățire a rezultatului brut și de reducere a plăților restante.
La partea de venituri, bugetul de venituri și cheltuieli cuprinde veniturile pentru
care cele trei tipuri de activități (pentru activitatea de exploatare, pentru activitatea
financiară și pentr u activitatea extraordinară). În buget mai sunt cuprinse și veniturile din
fonduri europene și sursele de finanțare a investițiilor. La partea de cheltuieli sunt
cuprinse acele cheltuieli detaliate pentru cele trei tipuri de activități (cheltuieli eferente
exploatării, financiare și extraordinare), implicit acele cheltuieli eligibile din fonduri
europene și cheltuielile pentru investiții.
În baza acestor aspecte teoretice, bugetul va conține rezultatul brut previzionat,
impozitul de profit aferent și prof itul c ontabil rămas după impozitare. De asemenea, în
bugetul de venituri și cheltuieli sunt cuprinse, datele de fundamentare care se referă la
numărul de personal previzionat, numărul mediu de salariați, câștigul mediu lunar per
salariat determinat pe baza a două formule, productivitatea muncii, cheltuieli totale la
1000 lei venituri totale, plă ți restante și creanțe restante. (Dascălu, 2007 ).

10
Se impune precizarea faptului că diferența între cheltuielile de natură salarială și
cheltuielile cu salariile con stă în faptul că primele le includ pe celelalte, la care se adaugă
bonusurile primite de angajați, plăți compensatorii, plăți aferente unor comisii și
cheltuieli cu asigurările și protecția socială, fondurile speciale și alte obligații legale.
Totodată, bugetul de venituri și cheltuieli cuprind acele informații axate asupra
realizărilor din anul precedent, precum și previziunile pentru anul curent și pentru
următorii doi ani.
În vederea înțelegerii nevoilor unei întreprinderi în activitatea pe care o de sfășoară
în scopul realizării obiectivelor sale și obținerii de beneficii economice (profit), fiecare
componentă a cheltuielilor de exploatare este necesar să fie detaliată. În structura
cheltuielilor cu bunuri și servicii se regăsesc categoriile de cheltu ieli necesare funcționării
și îndeplinirii obiectivului de activitate al întreprinderii.
La nivelul serviciilor executate de terți, se remarcă două categorii de cheltuieli ce
constau în „cheltuielile privind serviciile executate de terți” care cuprind ch eltuielile cu
întreținerea și reparațiile, cu chiriile achitate către operatorii economici cu capital integral
sau majoritar de stat sau cu capital privat și cheltuieli cu primele de asigurare, iar în a
doua categorie intră acele „cheltuieli cu alte servic ii executate de terți”, ce cuprind
cheltuielile efectuate în cadrul unei întreprinderi în vederea realizării obiectului său de
activitate. Componenta „cheltuieli cu impozite, taxe și vărsăminte asimilate” reprezintă a
doua categorie de cheltuieli din struc tura cheltuielilor de exploatare și include acele
cheltuieli cu taxa pentru activitatea de exploatare a resurselor minerale; cheltuielile pentru
concesionarea bunurilor publice și resurselor minerale; cheltuieli cu taxa de licență;
cheltuieli cu taxa de au torizare; cheltuieli cu taxa de mediu; cheltuieli cu alte taxe și
impozite.
Cea de a treia categorie de cheltuieli aferentă exploatării o reprezintă „cheltuielile
cu personalul” întreprinderii datorate cheltuielilor de natură salarială, alte cheltuieli c u
personalul, cheltuieli aferente contractului de mandat, comisii și comitete, cheltuielile cu
asigurările și protecția socială, fonduri speciale și alte obligații legale. Cheltuielile de
natură slarială conțin salariile de bază, sporurile, primele, alte b onificații aferente
salariilor de bază, alte bonificații; iar bonusurile implică cheltuieli sociale: tichete de

11
creșă, tichete cadou, tichete de masă, tichete de vacanță, participarea salariaților la profit,
alte cheltuielie în baza contractelor colective de muncă. A doua categorie de cheltuieli
cuprind tipurile de cheltuieli puse pe seama plăților compensatorii, drepturi bănești în
baza hotărârilor judecătorești, drepturi bănești aferente restructurării, privatizării,
comitete etc. În orice sistem economic , reușita societăților depinde de competențele
individuale și colective ale personalului angajat.
1.3 CLASIFICAREA BUGETELOR DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

La nivelul activității societăților/întreprinderilor se întocmesc și se uzitează mai
multe tipuri de buge te, situație ce impune clasificarea acestora după mmai multe criterii.
Pe această linie, din perspectiva criteriului responsabilității bugetare, se deosebesc
următoarele tipuri de buget:
 bugetele de proiect , program sau pe activitate, sunt bugetele prin in termediul cărora
se evaluează veniturile și/sau cheltuielile generate de fabricarea unui produs,
executarea unei lucrări sau prestarea unui serviciu ce face obiectul de activitate al
unei unități patrioniale;
 bugete de organizare care se grefează pe struct ura organizatorică formală a unei
entități patrimoniale, sunt bugete elaborate de subdiviziunile organizatorice ale unei
entități patrimoniale cum ar fi: secții, ateliere etc.
 bugete pe funcții și activități – bugetele care evaluează veniturile și/sau chel tuielile
generate de principalele funcții, activități sau subactivități ale unei unități
patrimoniale cu ar fi: producție comercială, cercetare -dezvoltare, administrativă etc.
Din perspectiva criteriului obiectului activității bugetare, bugetele se clasifi că
în :
 bugete comerciale – ce prezintă estimări privind vânzările unei
întreprinderi și activitatea de aprovizionare a acesteia;
 bugete ale activității de producție – care prezintă estimări privind
volumul fizic și valoric al activității secțiilor de produ cție principale și auxiliare;
 bugete de costuri – care curpind o previziune a costurilor directe ș i
indirecte, pe locuri și purtăto ri de costuri (Tabără, 2009 )

12
 bugete ale rezultatelor – concretizate în bugetul de trezorerie, în contul de rezultate și
bilanțu l previzional.
Din perimetrul criteriului sferei de curpindere, specialiștii în domeniu
deosebesc următoarele tipuri:
 bugete generale , care se elaborează pentru obiectivele fundamentale ale
întreprinderii.
 bugete parțiale , care se elaborează pentru real izarea unor subobiective care decurg
din obiectivel e fundamentale (Zamfir, 2017 ).
După criteriul adaptabilității la schimbările din activitatea firmei, se disting:
 bugete statice (fixe) , caracterizate prin faptul că prezintă un singur nivel al
cheltuielil or, indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activității la care se referă,
se întocmesc pentru un singur grad de utilizare a capacității de producție;
 bugete flexibile – ce se caracterizează prin mai multe niveluri de cheltuieli,
corespunzătoare nive lurilor posibile ale activității pentru care au fost elaborate.
Un alt criteriu este acela al periodicității de elaborare a bugetelor, bugetele se
structurează în:
 bugete periodice , elaborate pentru o anumită perioadă; acestea pot fi defalcate în
bugetele exercițiului ce prezintă la rândul lor estimări făcute pe o perioadă de un an și
bugete operaționale ce prezintă estimări dăcute pe perioade mai mici de un an
(trimestru, lună ).
 bugete continue (glisante) ce se elaborează pentru o perioadă, dar cu posibil itatea
completării lor continue, pe măsura expirării subperioadei dinainte stabilite.
Din punct de vedere al criteriului importanței bugetelor, acestea se clasifică în:
 bugete determinante sau de bază care condiționează elaborarea celorlalte bugete;
 buge te rezultante sau complementare – bugetul aprovizionării, bugetul trezoreriei,
bugetul investițiilor, bugetul de cheltuieli de administrație, contul de rezultate
previzional, bilanțul previzional, a căror elaborare se face pornind de la bugetele
determinant e;
 bugetul general, care curpinde asamblarea într -un singur buget a tuturor
bugetelor ela borate pe domenii de activitate (Zamfir, 2017 ).

13
1.4. PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO -FINANCIARI UTILIZAȚI ÎN
BUGETAREA VENITURILOR ȘI CHELTUIELILOR

Componenta „ Principalii indicatori economico – financiari” cuprinde indicatorii
economici și financiari ce permit caracterizarea unității economice, permițând
utilizatorului multiple modalități de intervenție și acțiune pentru a asigura creșterea
valorii întreprinderi i, limitând la minimum dependența unității și riscul dacă se
promovează și respectă exigențele bugetării financiare.
Fiecare firmă este nevoită să își stabilească strategii pe mai multe nivele: atât
strategii de mentenanță cât și de expansiune pe piată. În ajutorul elaborării strategiilor
vine o analiză prealabilă a modului în care firma a folosit resursele, condițiile pe care le -a
avut la dispoziție și a rezultatelor financiare obținute prin folosirea acestora. Pentru ca
firma să poată efectua analiza fina nciară corespunzătoare și pentru formularea unei
strategii competitive, este nevoie de un instrument financiar adecvat, instumentul fiind
format din ansamblul indicatorilor financiari. Indicatorii financiari sunt rapoarte
semnificative între două mărimi, s au grupe de mărimi, din bilanț și din contul de profit și
pierdere. Asemena raportare trebuie să permită efectuarea de aprecieri exacte asupra
situației financiare a firmei și să faciliteze adoptarea de decizii corecte privind evoluția
financiară viitoare (Giurgiu, 2000, 47).
Indicatorii au o deosebită importanță atât la nivelul firmei, cât și pentru
stakeholderii firmei. Cei care intă în contact cu firma doresc să o aprecieze din diferite
puncte de vedere, astfel vor avea în vedere diferite tipuri de indic atori în vederea luării
deciziei de a continua/ a începe colaborarea cu firma în cauză. Construcția indicatorilor
financiari are la bază ideea de a stabili corelații între mărimi între care există relații de
cauzalitate sau cel puțin de condiționare.
Norme le metodologice privind întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli
prevăd construirea a 15 indicatori economico -financiari, însă în activitățile practice pot fi
construiți mai mulți indicatori, în funcție de interesele firmei sau de analizele manageril or
financiari. Trebuie avut în vedere, însă, să nu se piardă esențialul analizelor, de accea
autorii de specialitate recomnadă un număr nu foarte mare de indicatori economico –
financiari (Giurgiu, 2000 )

14
Indicatorii financiari se grupează în patru grupe: ind icatori de solvabilitate;
indicatori de gest iune; indicatori de îndatorare; indicatori de pr ofitabilitate. Dintre aceștia,
solvabilitatea evidențiază capacitatea societății de a face față scadențelor pe termen scurt,
în general, iar aceasta depinde de mări miea/costul scadențelor. În masura în care activul
real este suficient pentru plata tuturor datoriilor, societatea este solvabilă. Prin urmare,
solvabilitatea urmărește capacitatea firmei de a -și plăti datoriile, indicatorii de
solvabilitate având rolul de a evalua riscul incapacităț ii de plată (Giurgiu, 2000 )
Solvabilitate pe termen scurt : capacitatea firmei de a -și onora obligațiile pe
seama activelor circulante reale. Pentru exprimarea solvabilității se construiește
următorul indicator:
=

= indicatorul solvabilității pe termen scurt
= activele circulante la momentul t
= datoriile pe termen scurt la momentul t
Lichiditate imediată : din cauza faptului că întregul capital nu este plasat î n
întreaga masă a activelor circulante la momentul t, se construiește în paralel indicatorul
lichiditatea imediată:
=

= indicatorul lichidității imediate
= activele circulante la momentul t
= datoriile pe termen scurt la momentul t
= valori de exploatare (stocuri) â
Determinarea calității gestionării capitalurilor folosite are o deosebită importanță
în aprecierea activității societății comericale. Aurel – Ioan Giurgiu propune trei paliere de

15
realizare a acesteia:
Sub aspectul vitezei de rotație, a vitezei de recuperare a capitalului în
vederea reavansării lui (a capitalului) în cicluri: viteza de rotație a capitalului se
calculează doar pentru capitalul circulant, viteza de r otație a capitalului fix fiind
prestabilită prin determinarea duratelor de amortizare ale activelor imobilizate. Viteza de
rotație a capitalului poate fi calulată în două moduri:
1.
=

= coeficientul de rotație a capit alului circulant
= cifra anuală de afaceri
= activele circulante în care este incorporat capitalul circulant
2.
=

= durata medie în zile a unui circuit a capitalului circulant
= activele circulante în care este incorporat capitalul circulant
T = durata anului în zile
= cifra anuală de afaceri
Sub aspectul vitezei de recuperare a debitelor: în general a soldului contului
clienți, va marca intensitatea preocpărilor pentru lichiditatea cât mai grabnică a creanțelor
în vederea reinversării capitalului. Se calculează astfel:
=

= durata medie de recuperare a debitelor
= soldul contului clienți
= efec te comeciale de încasat
T = durata anului în zile

16

= cifra anuală de afaceri
Sub aspectul scrupulozității onorării furnizorilor (în vederea menținerii
bunului renume pe piața de aprovizionare): această durată marchează modul în care
societatea comercială își păstrează un renume bun pe piață. Modul de calcul este
următorul:
=

= durata medie de onorare a obligațiilor
F = soldul contului furnizori
= efecte comerciale de plată
T = durata anulu i în zile
= aprovizionări anuale
Împrumuturile ajută acționarul în asigurarea păstrări i controlului asupra firmei,
dar amplifică și riscul la care firma sau acționarul se expune. Trebuie subliniat faptul că
nu este vorba de incriminarea firme lor care folosesc împrumuturi, dar trebuie avut în
vedere, în permanență, riscul asumat. Indicatorii de îndatorare ajută la compararea
capitalurilor împrumutate fie cu totalul capitalurilor folosite, fie numai cu capitalul
propriu, fie prin prisma acoperir ii riscurilor.

Rata de îndatorare globală: raportează totalul datoriilor firmei la activul ei, care
exprimă întregul capital folosit:
=

= indicatorul de îndatorare globală
= datorii pe termen lung

17

= datorii pe termen mediu
= datorii pe termen scurt
= active totale
Rata de îndatorare netă: raportul dintre capitalul împrumutat și capitalul social:
=

= rata netă de îndator are
= datorii pe termen lung
= datorii pe termen mediu
= datorii pe termen scurt
= capitalul social al firmei
Indicatorii de profitabilitate oferă o imagine a firmei legată de capacitatea
acesteia de a genera profit din investiții, mai exact din capitalul investit, și din titlurile
emise. Cu ajutorul indicatorilor de profitabilitate se poate vedea cât de competitivă este
firma în cauză pe piață, dar și calitatea managementului său. În acest caz este nec esară
construuirea unui sistem de măsurare a profitabilității, cu alte cuvinte a capacității de a
produce profit.
Se pot calcula astfel:
rmn =

=

Re =

Rf =

= rata rentabilit ății comerciale
= profit brut
CA = cifra anuală de afaceri

18
rmn = rata marjei nete
= profit net
Re = rata rentabilității economice
= active totale
Rf = rata rentabilității financiare
= capitalul s ocial al firmei (Giurgiu, 2000, 48 -53).
Pe lângă cele patru mari grupe de indicatori economico -financiari, în activitatea
de gestionare a firmei se mai folosesc și alți indicatori, cum ar fi: indicatorii fondului de
rulment: fondul de rulment total: repre zintă tot capitalul circulant existent în circuitul
firmei la un moment dat, imobiliz at în masa activelor circulante; f ondul de rulment
permanent: partea capitalului care este plasată în valori de expoaltare fără de care nu
poate fi concepută funcționarea activelor imobilizate ; necesar de finanțat: este necesar în
cazul în care firmele au avut în anii precedenț i probleme financiare (datorii); g radul de
acoperire al activelor circulante cu capital propriu: rol de a informa managerul despre
modul în care se f ace finanț area activelor circulante; n ecesarul de fond de rulment: ajută
la măsurarea nivelului de fond de rulment care ar trebui să fie în circuit pentru a se
desfășura n ormal activitatea de exploatare; r ata incapacității de plată – Cash Ratio (casa și
conturile bancare + investiții pe termen scurt/ datorii curente); a coperirea cheluielilor
zilnice (cash + investiții pe termen scurt + creanț e); ciclul de conversie al numerarului
(durata de rotație a stocurilor + durata de rotație a debitelor – clienți – durata de rotaț ie a
creditelor – furmizori); g radul de acoperire al dobânzilor (profit înante de plata dobânzilor
și a impozitului pe profit / cheltuieli cu dobânda); m arja netă din vânzări (profi t net / cifra
de afaceri * 100); r ata de impozitare efectivă ( cheltuieli cu impozitul / profit brut * 100)
(***, http://tbs.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2013/08/finante -antreprenoriale -licenta –
aa.pdf )
În lumina ace stor aspecte teoretice, conchidem afirmând că i ndicatorii
economico -financiari ai oricărei societăți comerciale reprezintă partea cea mai importantă
a unei analize financiare sănătoase a întreprinderii. Analiza financiară ajută
managementul firmei să stabi lească activitățile satisfăcătoare sau mai puțin satisfăcătoare

19
ale întreprinderii și totodată la stabilirea măsurilor și acțiunilor viitoare. Printr -o
cunoaștere permanentă și continuă a firmei și a situației financiare se cunoaște automat și
eficiența re surselor umane, materiale și financiare.
Orice societate comecială urmărește profitul și maximizarea profitului. Fiecare
firmă își alege propriile strategii în vederea atingerii acestui obiectiv general, având în
vedere rezultatele indicatorilor pe care îi aleg spre analiză și având în vedere comparații
cu alte firme de pe piața pe care activează, comparații cu indicatorii din exercițiile
financiare trecute sau luând în considerare previziunile.

20

CAPITOLUL 2
PROCESUL DE BUGETARE – PRE MISELE ASIGURĂRII
PRINC IPALULUI INSTRUMENT DE URMĂRIRE ȘI PREVIZIUNE
A UNUI E CHILIBRU FINANCIAR AL ENTITĂȚII

2.1 CARACTERISTICILE PROCESULUI DE BUGETARE

Etapele în care se realizează elaborarea proiectului de buget, dezbaterea și
aprobarea lui, execuția și încheierea exerciți ului bugetar, precum și controlul asupra
tuturor acestor operațiuni formează procesul bugetar. Procesul de bugetare prezintă o
serie de caracteristici, care conferă acestuia multiple trăsături specifice:
 proces decizional – deoarece conținutul său constă în alocarea unor resurse
bugetare limitate în raport cu nevoile societății pentru bunuri și servicii publice;
 este un proces democratic deoarece în cursul derulării etapelor sale se manifestă
atât atributele statului de drept, cât și posibilitatea impunerii intereselor economico –
sociale ale diferitelor grupări de cetățeni care dețin majoritatea politică de decizie;
 este un proces preponderent politic deoarece operațiunile reflectate în buget
reprezintă un act de decizie politică al forțelor majoritare din Par lament;
 este un proces ciclic ce impune o etapizare riguroasă;
 are un larg impact politic, cu implicații la nivel macro și microeconomic, atât în
plan economic, cât și în plan social;
Dintr -o altă perspectivă a sistematizării, trăsăturile procesului bugeta r se
concretizează astfel:
 este un proces deosebit de complex ce se realizează prin implicarea unui număr
foarte mare de participanți, unii dintre aceștia având drept de decizie în materie
bugetară, alții realizând execuția bugetului sau controlul asupra a cestuia;
 este un proces de decizie predominantă fiind decizia politică, precedată sau urmată
de opțiuni sau decizii administrative;
 este un proces ciclic, realizat după un calendar riguros, stipulat în Legea privind

21
finanțele publice;
 are un caracter norm ativ, în derularea sa trebuind respectate cu strictețe legile în
domeniu și normele elaborate de către Ministerul Finanțelor Publice. (Georgescu,
2011 )
2.2 PRINCIPIILE PROCESULUI DE BUGETARE
Se impune precizarea faptului că atât finanțarea, executarea, cât și controlul
resurselor financiare ale statului presupune stabilirea și respectarea unor principii
riguroase la toate nivelele de organizare a finanțelor publice. Următoarele principii
fundamentale trebuie trebuie respectate atunci să se elaborează bugete le:
 principiul articulării sistemului bugetar și a celui de planificare strategică -în
baza acestui principiu obiectivele generale și strategia exprimă, în termeni glo bali,
politica pe care î ntreprinderea intenționează să o urmeze și dorința de a atinge, pe o
perioadă lungă, un anumit nivel de prosperitate, o anumită rentabilitate, o anumită
competență în activitate, un anumit ritm de dezvoltare. Previziunile pe termen scurt
trebuie să ia în considerare efectul acestora asupra realizării obiectivelor pe term en lung.
 principiul aplicării demersului bugetar la ansamblul de componente ale
organizației – un sistem bugetar trebuie să acopere totalitatea activităților și funcțiilor
întreprinderii. Având în vedere acest principiu, fiecare unitate organizațională tre buie să
instituie un buget pentru activitățile desfășurate, care se înscrie în bugetul general al
organizației. În caz contrat, sistemul bugetar nu își va putea îndeplini rolul de coordonare
a activităților și de comunicare între unitățile organizaționale mai mult sau mai puțin
descentralizate (Zamfir, 2017 ).
În primul an de implementare a sistemului bugetar într -o întreprindere doar câteva
departamente, sectoare, considerate importante de direcția generală, vor elabora bugete și
vor servi drept unități pil ot;
 principiul identificării responsabilităților la nivelul întreprinderii -în baza
acestui principiu identificarea responsabilităților trebuie să se facă corect astfel încât să
nu dăuneze spiritului de echipă și solidarității între departamente, servicii, secții și alte
activități. Un buget presupune deciziile unei persoane responsabile care are autoritate de a

22
decide în vederea atingerii obiectivelor bugetare. Dacă nu se realizează corelația între
structura sistemului bugetar și distribuirea/împărțirea res ponsabilităților, bugetul
încetează să mai fie un instrument de coordonare a acțiunilor diferitelor entități
descentralizate. În rolul să de coordonare, sistemul bugetar trebuie să asigure legătura și
interdependența între centrele de responsabilitate.
 principiul stabilirii de obiective realizabile – managementul general trebuie să
stabilească obiective realizabile, care pot fi atinse, iar managerii centrelor de
responsabilitate trebuie să furnizeze informații realiste despre activitatea desfășurată în
cadru l centrelor respective și să nu acorde prioritate mai mare obiectivelor centrului pe
care îl conduc în defavoarea obiectivelor generale ale întreprinderii.
 principiul coerenței procesului bugetar cu politica de resurse umane – eșecul
sau reușita activității de bugetare depinde în mare măsură de modul în care sunt abordate
aspectele comportamentale ale personalului implicat în procesul bugetar. (Zamfir, 2017, );
 principiul revizuirii bugetelor în caz de modificări radicale ale informațiilor
care au contribuit șa instruirea lor – acestea trebuie să poată fi revizuite atunci când
apar noi informații care nu au fost luate în calcul în momentul întocmirii bugetului. Un
rol important îi revine procesului flexibil (variabil), ca un instrument utilizat în analiza
perfo rmanțelor ce permite rectificarea estimărilor în funcție de modificările nivelului de
output productiv.
 procesul analizei abaterilor prin management selectiv – acest principiu presupune
analiza selectivă și identificarea cauzelor abaterilor dintre valorile efective și valorile
bugetare care nu se încadrează în limitele stabilite de management, aplicând acele tehnici
de management selectiv;
 principiul creării unui sistem de rapoarte perioadice privind performanța –
presupune întocmirea de rapoarte prin care s e compară rezultatele efective cu prevederile
bugetare. Pe baza unor astfel de rapoarte se creează posibilitatea identificării
disfuncționalităților ce pot să apară pe parcursul desfășurării activității, se identifică astfel
soluțiile pentru remedierea ace stor disfuncționalități și se ajustează datele referitoare la
obiectivele pentru următorul ciclu bugetar (Zamfir, 2017, 39).

23

2.3. METODE UTILIZATE ÎN CADRUL PROCESULUI DE BUGETARE

În cadrul procesului de bugetare se utilizează atât metodele clasice, cât și
cele moderne. Dintre acestea amintim în cadrul acestui subcapitol al lucrării de
licență următoarele: metodele clasice – metoda automată – pentru previzionarea
veniturilor și cheltuielilor pentru următorul an (t+1) se iau drept bază veniturile și
cheltu ielile aferente anului (t -1) al cărui exercițiu s -a încheiat; metodă simplă ce nu
necesită un volum mare de lucru dar are dezavantajul manifestării instabilității la
nivel economic, social, politic etc. Metoda majorării – se iau în considerare
rezultatele e xercițiilor bugetare aferente a cinci sai mai multți ani pregătitori celui
pentru care se realizează previziunea, pe baza cărora se calculează ritmuri medii de
modificare a veniturilor și a cheltuielilor bugetare, ritmuri care se aplică veniturilor
și chel tuielilor anului în curs pentru obținerea une i previziuni privind anu viitor.
Metoda evaluării directe – presupune efectuarea unor calcule pentru fiecare sursă
de venit și pentru fiecare categorie de cheltuieli, în funcție de execuția preliminară
a bugetulu i pe anul în curs și de previzounile pentru anul următor și strânsă
corelație cu evoluțai PIB.

Figură 1. Metode de dimensionare a veniturilor și cheltuielilor
bugetare

Sursa: (Dăcea & Mitu, 35 -36)

24

Metodele clasice de evaluare a veniturilor și cheltuielilor bugetare prezintă
anumite limite determinate de volumul insuficient de informații și de imposibilitatea
previzionării și cuantificării efectelor unor factori cqare vor influența în viitor
econom ia reală și financiară a unei țări (Drăcea&Mitu, 2012, 38) .
În practica internatională, s -au conturat două categorii principale de metode: –
metode de tip american : metoda Planificare, programare, bugetizare (P.P.B.S.);
metoda Managementului prin obiectiv e (M.B.O.) și metoda Baza bugetara zero
(Z.B.B.); met ode de inspiratie franceza : Raționalizarea opț iunilor bugetare (R.C.B.)
Analiza costuri -avantaje sau costuri eficacitate este utilizată în situația în care
există două sau mai multe soluții de realizar e a unui obiectiv, dar cu costuri diferite.
1.Metoda „ planificare, programare si bugetizare“ utilizată în S.U.A. are la bază
parcurgerea mai multor etape: identificarea ș i cuant ificarea obiectivelor ce urmează a
se finanț a, pe termen lung, de la buget; estimarea costurilor și avantajelor soluț iilor
propuse pentru realizarea obiectivului; determinarea marimii creditelor bugetare ce
trebuie înscrise anual în buget; alegerea soluț iei optime ce are la baza judecaț i de
valoare care presupun maximizarea rezulta telor sau minimizarea costurilor.
Asa cum se poate deduce din den umirea metodei, aceasta comportă trei faze:
planificarea, programarea ș i bugetizarea (Drăcea&Mitu, 2012, 40.) Planificarea
constă î n definirea „strategiei administrative” și se realizează prin studii prospective
stabilindu -se obiectivele pe termen lung (10 -20 de ani) și căile de realizare a acestora .
Aceasta facilitează elaborarea politicilor bugetare cele mai adecvate prin intermediul
așa-numitului „plan -revolving”, în care obiectivele sunt abordate secvențial.
Programarea presupune definirea „tacticii administrative” și se realizează prin
elaborarea de stud ii alternative ș i programe de optimizare a drumului ales pen tru
atingerea obiectivelor. În această fază, după identificarea costurilor d irecte ș i
indirecte , se alege unul dintre programele alternative, care răspunde cel mai bine
obiectivelor de perspectivă și asigură maximi zarea rezultatelor la acelaș i efort
bugetar. Orizontul de timp al a cestei faze este mai apropiat (î n jur de 5 ani )
(Drăcea&Mitu, 2012, 41)

25
Bugetizarea constă în exprimarea î n termeni bugetari a cheltuielilor aferente
programului . În bugetul fiecărui an se va reflecta tranș a de c heltuială corespunzatoare
realizari i obiectivelor din program prevă zute pentru anul respectiv . Această fază se
referă la o perioadă și mai restrânsă de timp, respectiv, anul bugetar.
În procesul aplicarii metodei s -au întâmpinat unele greutăț i determinate de
imposibilitatea elaborarii de programe pentru obiective care nu sunt precis definite, de
insuficiența informațiilor necesare și a unor sisteme de evidență centralizate, precum și
de poziț ia conservatoare a unor parlamentari care doresc să -și pă streze dreptul de decizie
în materie de buget.
2. Metoda managementului prin obiective este o metodă ce reprezintă rezultatul
încercarilor de perfecționare ș i adaptare a metodei PPBS la cerinț ele momentului
(perioada 197 0-1975). Metoda a fost concepută î n contextul unei planificari globale pe
termen de cinci ani, astfel încat să permită o coordonare a obi ectivelor î ntre ministere.
Spre deosebire de PP BS, ea permite identificarea opț iunilor orizontale de r ealizare a
creditelor bugetare î ntre ministere, iar selectarea obiectivelor nu se face de utilizator,
decidentul fiind diferit de acesta.
Dupa anul 1980, în S.U.A. a început să se folosească o alta metoda bazată tot pe
analiza costuri -avantaje, denumita baza bugetara zero. Prin aplicarea acestei me tode s -a
urmarit prevenirea creș terii excesive a cheltuielilor publice de la un an la altul.
Practic, se exam ineaza critic toate cheltuielile finanț ate de la un buget, i nclusiv
cele anterior aprobate și înscrise î n bugetele anilor precedenți, prin discutarea utilității și
oportunităț ii lor. Aplicarea metodei presupune o multitudine de programe alternative,
grupat e în așa numitele “decizii pachet“. Opț iunea pentru unul sau altul dintre programele
propuse depinde de efectele ce pot fi obț inute la un nivel dat al cheltuielilor. Și î n cazul
acestei metode, principalul inconvenient îl constituie incompleta evaluare a r ezultatelor
obtenabile la un anumit nivel al cheltuielilor publice (Drăcea&Mitu, 2012, 43).
3. Metoda raționalizarii opț iunilor bugetare (RCB) este rezultatul eforturilor

26
specialiștilor francezi de adaptare și perfectionare a metodei PPBS și se bazează pe
analiza de sistem ș i metode moderne de evaluare prin calcule economice specifice care
permit fundamentarea alegerilor bugetare pe baza unor criterii raț ionale. Aplicarea
acestei metode presupune parcurgerea a patru faze fundamentale:
a) studiul care debut ează cu 'formularea problemei' de către puterea politică, adică
definirea finalităților (misiunilor) ce revin fiecă rui minister . Ministerele precizează apoi
obiectivele pe care trebuie să le atingă , rec enzeaza mijloacele (resursele) și acț iunile
necesare a tingerii obiectivelor. Confruntâ nd obiectivele cu resursele fiecare minister
identifica mai multe programe alternative de acț iune;
b) decizia presupune ca pe baza analizei de sistem să se facă alegerea programelor
care maximizeaza efectele, urmată de tradu cerea financiară a acestora sub forma
bugetelor -program și includerea, în bugetul fiecărui an, a creditelor necesare î nfaptuirii
programului ales (bugetizarea);
c) execuț ia constând î n realizarea efect ivă a programelor prin efectuarea
cheltuielilor, dar și identificarea efectelor obținute ș i compararea acestora cu 'indicatorii
de impact' stabiliț i pentru fiecare program . Fiecare unitate administrativă (minister)
capătă autonomie de gestiune a fondurilor alocate, a utorizarea de cheltuieli fiind înlocuită
cu obligaț ia de realizare a obiectivelor;
d) controlul rezultatel or, are drept scop aprecierea măsurii î n care obiectivele
selectate a u fost sau nu realizate. Comparâ nd rezultatele efective cu cele previzionate
(prin intermediul indic atorilor de impact) decid entul îș i poate reevalua opțiunile ș i poate
reajusta programele dacă constata deficiente în gestionarea fondurilor, dacă apreciază ca
fondurile au fost insuficiente sau obiectivele sunt nerealiste.
Având în vedere aceste aspecte teoretice, putem co ncluziona faptul că etodele
moderne de evaluare a veniturilor ș i cheltuielil or bugetare, cu toate limitele și
neajunsurile pe care le întampină , reprezin tă un pas înainte față de metodele clasice . Dar,
și aici, uneori, în alegerea soluțiilor motivațiile po litice au un rol însemnat, ceea ce

27
influentează stabilirea cheltuielilor în exclusivitate pe criterii științ ifice. De aceea,
metodele moderne nu sunt men ite să înlocuiască procedura bugetară tradițională, fiind
condamnate să coexiste cu aceasta , aducandu -i importante amelioră ri.
2.4. ETAPELE ÎN ELABORAREA PROCESULUI DE BUGETARE
Etapele în elaborarea procesului de bugetare se structurează astfel:
 elaborarea proiectului de buget presupune implicarea tuturor participanților la
relațiile bugetare specifice; es te elaborat de Guvern, prin subsistemul instituțiilor
publice aflate în structura acestuia;
 aprobarea bugetului – parcurge anumite etape în Parlament;
 execuția bugetului – constă în încasarea veniturilor și efectuarea cheltuielilor
aprobate; executarea veni turilor bugetare constă în derularea următoarelor faze:
așezarea impozitului, lichidarea impozitului, emiterea titlului de percepere a
impozitului, perceperea impozitului. Executarea cheltuielilor bugetare constă în
derluarea următoarelor faze: angajarea -decizia care generează obligația unei instituții
bugetare de a plăti o sumă de bani către furnizorii diferitelor bunuri și servicii
publice; lichidarea – instituția constată și recepționează furnizarea bunurilor și/sau a
serviciilor contractate și stabileșt e suma datorată furnizorilor; Ordonanțarea -actul de
emitere a unei dispoziții sau ordin de plată a unei sume din alocația bugetară în
favoarea unui terț și plata -achitarea efectivă de către instituția publică a sumei
datorate.
 încheierea execuției bugetulu i- contul de execuție bugetară – reflectă finalitatea
operațiunilor de executare a veniturilor și cheltuielilor bugetare și conduce la
determinarea modului în care executivul a respectat încadrarea în veniturilr,
cheltuielile și soldul bugetar aprobat de P arlament ; Finalizarea modului de
gestionare a prevederilor bugetare se consemneaza prin întocmirea unui document
justificativ intitulat contul anual de execuție bugetara. Acesta reflectă materializarea
operațiunilor de executare a veniturilor (în sensul î ncasarii acestora) și a cheltuielilor
bugetare (în sensul efectuării acestora) și exprima modul în care guvernul (prin
intermediul instituțiilor publice din structura și subordinea sa) a respectat încadrarea

28
veniturilor și cheltuielilor bugetare în limite stabilite inițial, și, implicit, soldul bugetar
astfel rezultat (care poate reflecta o stare de echilibru, deficit sau excedent).
 controlul execuției bugetului – se realizează de către o instituție exterioară
Guvernului, Curtea de Conturi, care funcționea ză în mod autonom după legea proprie
de organizare;
 aprobarea execuției bugetului – atribut ce revine Parlamentului, care, por nind de la
raportul î ntocmit de Curtea de Conturi referitor la contul anual de execuție bugetară,
declanșează procedura de dezbate re a acestuia și, in final, adopta legea de aprobare a
contului de execuție bu getară (Georgescu, 2011 )

29

CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ: ÎNTOCMIREA BUGETULUI DE VENITURI ȘI
CHETUIELI LA S.C. UNIVERST T S.A.

3.1 PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII
Complexul hotel ier Univers T, așa cum apare în prezentarea regăsită pe site -ul
acestui complex și a Consiliului Județean Cluj, a cărui activitate a început la 1 iunie
1985, este poziționat în vecinătatea Centrului Comercial Iulius Mall, a Facultății de
Științe Economice și Gestiunea Afacerilor, a Universității Dimitrie Cantemir și a lacurilor
din cartierul Gheorgheni, fiind locația ideală atât pentru călătorii de afaceri, cât și pentru
persoanele interesată să exploreze atracțiile orașului și împrejurimile acestuia, fiin d situat
la doar câteva minute de centrul orașului și de Aeroportul Internațional Cluj -Napoca.
Serviciile oferire de complexul Univers T, clasificat la categoria de 3 stele, sunt
complete și oferă clienților săi posibilitatea desfășurării diferitelor tipu ri de avenimente:
aniversări, nunți, botezuri, conferințe, întâlniri de afaceri etc. ( http://www.cjcluj.ro/sc -ut-
prezentare/ ). În acest context, complexul pune la dispoziția clienților, un număr de 58 de
camere, apartamente și suite: 4 apartamente, 2 suite și 52 camere din care 10 camere
matrimoniale, 42 camere cu 2 paturi; un restaurant cu specific clasic, cu o capacitate de
220 locuri cu posibilitatea de compartimentare cu două saloane (https://universt.ro/ ).
Pentru evenimente mai restrânse, de până la 20 de persoane, clienții pot opta pentru
Salonul Mercur sau Salonul VIP, care le asigură intimitate și comfort, iar cele două terase
de vară cu o capacitate de 75 de locuri, respectiv 40 de locuri, oferă o vedere încântătoare
către lacul din zonă. Centrul de Conferințe este compus din 4 săli cu o capacitate cuprinsă
între 25 -maxim 80 de locuri, dotate cu sisteme audio -video de utimă generație și cabine
pentru traduc ere simultană. Serviciile de întreținere corporală sunt un plus pentru clienții
hotelului care pot petrece timpul liber practicând diferite sporturi în săli special
amenajate, un salon de biliard și cinci terenuri de tenis de câmp.

30

3.2 FUNDAMENTAREA BUG ETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI
Potrivit cu ob iectul de activitate al societății, cu prevederile bugetului de venituri
și cheltuieli pe trimes trul IV al anului 2016 aprobat de Con siliul Județean Cluj, activitatea
desfăș urată pe parcursul perioadei de rap ortare a condus la înregistrarea următoarelor
rezultate economico -financiare pe sectoare de activitate :
Pe sectoare de activitate, veniturile și cheltuielile defalcate se prezintă astfel:
Tabel 1 Defalcarea veniturilor și a cheltui elilor pe anul 2016
Indicator
Economic Prevederi
la Trim. IV
2016 Realizări
la Trim. IV
2016
%
Venituri –Restaurant 1,644,170.00 1,792,802.33 109.04
Venituri -Hotel și săli de conferinț ă 1,805,000.00 2,038,261.27 112.92
Venituri -Locatii de g estiune Cladirea I 57,900.00 57,985.03 100.15
Venituri -Activitati de Agrement 39,500.00 39,827.15 100.83
Venituri -Cota de asociere cu SC Iulius Mall Cluj
SRL 2,724,600.00 2,729,181.15 100.17
Venituri din variatia stocurilor 700,000.00 636,352.57 90.91
Alte venituri din servicii prestate 12,560.00 4,630.00 36.86
Alte venituri din Iulius Mall 155,000.00 155,299.84 100.19
Venituri din subventii 370,500.00 370,567.42 100.02
Alte venituri din explo atare 179,860.00 –
Venituri financiare 4,000.00 7,335.97 183.40

Total venituri 7,693,090.00 7,832,244.73 101.81
I. Cheltuieli de exploatare, din care: 6,358,670.00 5,913,520.60 93.00
1. Cheltuieli materiale, din care 2,988,450.0 0 2,633,115.45 88.11
a) cheltuieli cu materiale consumabile 341,690.00 292,300.00 85.55

31
b) cheltuieli cu obiectele de inventar 150,000.00 100,955.45 67.30
c) cheltuieli cu costul marfii 927,500.00 869,680.00 93.77
d) cheltuieli cu utilitatile 273,980.00 249,330.00 91.00
e) cheltuieli cu alte servicii executate de terti 595,280.00 485,020.00 81.48
f) cheltuieli cu materia prima 700,000.00 635,830.00 90.83
2. Cheltuieli cu pe rsonalul 2,387,000.00 2,350,910.00 98.49
3.Cheltuieli cu amortizarile 726,150.00 680,900.00 93.77
4. Cheltuieli de protocol 8,500.00 3,500.65 41.18
5. Cheltuieli de reclama si publicitate 95,000.00 93,160.00 98.06
6.Cheltuiei cu impozite, taxe, etc 153,570.00 151,934.50 98.94
7.Alte cheltuieli de exploatare – – –
II. Cheltuieli financiare 900,000.00 883,879.43 98.21
Total cheltuieli 7,258,670.00 6,797,400.03 93.65

Rezultatul brut 434,419.71 1,034,844.70 238.21

Venitu rile totale realizate în anul 2016 în sumă de 7.832,24 mii lei reprezintă
101,81% din veniturile totale prevăzute. Cheltuielile înregistrate în valoare de 6.797,40
mii lei sunt aferente veniturilor realizate în 201 6, cheltuielile totale efectuate în acea stă
perioadă reprezentând 93,65 % din cuantumul prevederilor bugetare.
Rezultatu l brut realizat în anul 2016 este în valoare de 1.034,84 mii lei, ceea ce
reprezintă 238, 21% din prevederile din buget și a fost influențat direct de depăș irea
veniturilor p rognozate respectiv redu cerea cheltuielilor efective faț ă de cele prevăzute.
În tabelul de mai jos sunt pre zentate criteriile de performanț ă anexă la contractele
de mandat ale conducerii societății, criterii care au fost depăș ite fiecare în parte, iar
gradul global de îndeplinire a criteriilor ș i obiectivelor de performanță pe anul 2016 a
fost de 1,53.

32

Tabel 2 Criteriile de performanță la S.C. Univers T S.A.
Nr.
Crt Criteriu U.M. 01.01 -31,12.2016
Coeficient
de
pondere Gradul de
indeplinire
ponderat bvc
prevazut bvc
realizat Gradul de
indeplinire
%
1 Gradul de ocupare al
camerelor pe hotel % 50,00 72,91 145,82
0,25 0,36
2 Realizarea veniturilor
din activitatea hoteliera
si
de alimentatie publica lei 3000000,00 3710272,41 123,68
0,15 0,19
4 Rata profitului net % 5,67 14,66 258,55 0,20 0,52
5 Productivitatea muncii lei 128218,00 130547,00 101,82 0,10 0,10
6 Perioada recuperare
creante zile 27,00 20,00 135,00
0,10 0,14
7 Perioada rambursare
datorii zile 28,00 24,00 116,6 7
0,10 0,12
8 Chelt. La 1000 lei venit lei 943,53 848,12 111,25 0,10 0,11
Gradul de indeplinire a
criteriilor de performanta 1,00 1,53

Clienții care au ocupat pe parcursul trimestrului IV al anului 2016 camerele
hotelului, au ca și sursă de pr ovenienț ă:

33

Tabel 3. Sursă provenien ță clienț i Univers T
Corporate Agenț ii Liber Total
Nr. turiști Camere Nr.
turiști Camere Nr.
turiști Camere Total
turiști Total
camere
2192 1652 1194 847 1776 1194 5162 3693

În perioada 1 octombrie – 31 decembrie 2016 , Hotel Univers T a vândut un număr
de 3693 camere, cazând 5162 clienți, total înnoptări: 5097 din care 1630 străini și 3467
români, gradul de ocupare per cameră fiind de 69.28 % iar cel per pat de 48.40 % durata
medie a sejuru lui fiind de 1 noapte.
Pe parcursul trim estrului IV, în această unitate s -au cazat atât turiști români
(3467 înnoptări – 68.02 %), cât și străini (1630 înnoptări – 31.98 %). Majoritatea turiș tilor
străini au fost din țări precum Italia (560) , Germania (176), Israel (143) și Franț a (132)
dar am avut și oaspeți din țări precum Australia (1), Canada (1) , Camerun (1) sau Filipine
(2).
La sfarsitul celui de -al patrulea trimestru al anului 2016 , departamentul marketing
avea încheiate 481 de contracte de prestări servicii hoteliere, din care, 138 contracte cu
agenții de turism, 343 de contracte corporate și de eveniment.
Pentru clienții care reprezintă segmen tul business, unitatea deține Centrul de
conferințe, compus din 4 săli cu o capacitate cuprinsă între 25 – 90 de locuri fiecare,
dotate cu siste me audio -video de ultimă generaț ie.
În perioada 1 octombrie – 31 decembrie 2016 evenimentele din sălile de
conferințe s -au derulat pe parcursul a 71 zile, numărul total al participanților la diferitele
evenimente ridi cându -se la aprox imativ 2800 persoane.

34

ZILE DE
CONFERINTA EVENIMENTE SALI CONFERINTA 2016

OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE
28 26 17

ZILE DE
CONFERINTA EVENIMENTE SALI CONFERINTA 2013

OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE
20 19 15

Restaurantul a deservit în perioada octombrie – decembri e 2016 , 460 persoane
participante la botez ( 6 botezuri ), 350 persoane participante la nuntă ( 3 nunți ) și
aproximativ 2170 persoane la alte evenimente ( 69 alte evenimente ).
Evenimente 201 6 Evenimente 2015
2016 Nuntă Botez Alte
evenimente
(mese/cine) 2015 Nuntă Botez Alte
evenimente
(mese/cine)
Octombrie 3 4 30 Octombrie 2 5 35
Noiembrie 0 1 23 Noiembrie 0 2 33
Decembrie 0 1 16 Decembrie 0 0 31
Total 3 6 69 Total 2 7 99

Strategii de marketing ș i publicitate
Pentru promovarea hotelului, departamentul marketing a încheiat contracte noi de
publicitate și au continuat colaborările vechi, care au adus un plus de imagine hotelului.

35
Principalele direcț ii pe care le -am urmărit în cadrul promovării
produselor/serviciilor sunt marketingul de masă , marketingul diferenț iat și
marketingul de niș ă.
În cadrul marketingului de masă , s-a propus să se urmărească îndeaproape
profilul ș i trendul general pe care este înscris ă piața hotelieră. Ț inta a fost identificarea și
satisfacerea nevoilor clienț ilor firmei, nevoi universale care ț in de profilul companiei
cum ar fi confortul camerei, facilitaț i, dotări, serviciile de alimentaț ie publică, etc.
Identificarea acestor nevoi a fost f acută prin instrumente de marketing cum ar fi
chestionarul sau comentariil e de pe sit -urile on -line. Clienții au avut ș i au în continuare
posibilitatea de a -și spune părerea în ceea ce privește calitatea serviciilor ofer ite în cadrul
hotelului, de a sugera îmbunătățiri în vederea creș terii standardele și gradul de satisfacț ie
al clienților . Chestionarele sunt la dispoziț ia clientului în diferite zone ale hotelulu i:
restaurant, săli de conferință, recepț ie și în fiecare cameră.
În urma acestui feedback s -au luat măsuri în ceea ce priveș te diversiversificarea
produselor la micul dejun, îmbunătățirea reț elei de internet, televizoare suplimentare în
apartamente și suite, organizarea pauzelor de cafea, produsele din cameră (ex: schimbare
dozatoar e pentru gel de duș) urmând ca ș i pe viitor să ținem cont de nevoile clienților și
să ne îmbunătăț im serviciile.
În ceea ce priveș te marketingul diferenț iat s-a încercat să se depisteze anumite
nevoi, dorințe, cerinț e specifice ale segmentelor de piaț ă vizate și anume seg mentul de
business și de tranzit . Având în vedere că atât clienț ii care sunt în tranzit cât și cei
busin ess au timpul foarte bine împărț it și l imitat, s -a urmărit posibilitatea ca acești să -și
satisfacă cât mai multe dintre ne voi în cadrul complexului . De aceea toți clienț ii hotelului
beneficiază de o reducere de 10 % la restaurant, gratuitate la sala de fitness și tarife
speciale la celelalte servicii de întreținere corporală. De aseme nea, serviciile de loundry și
secretariat sunt la dispoziția cliențiilo r acestui complex .
Prin marketingul de niș ă, s-a urmărit depistarea unor noi segmente, sau chiar
sub-segmente, care încă nu au fost identif icate.Un alt mijloc de a atrage clienț ii a fost
acela de a oferi reduceri la serviciile/produsele achiziț ionate. S -au practicat tarife speciale
în funcție de sezon, în special pentru zilele de weekend. S -au oferit tarife speciale și

36
firmelor organizatoare de evenimente sau cursuri, care au solicitatat servicii de cazare și
închiriere de săli de conferinț ă pe o perioadă îndelungată
Strategii de dezvoltare : strategie de creștere și de dive rsificare. Î n urma studiilor
de piață s -au efectuat oferte speciale, promoționale, s -au trimis oferte, s -au reînnoit
contracte, toate acestea urmărind creșterea vânzărilor.
Strategii ori entate spre clienți : aici s -a acordat atenție deosebită clienților în
marketingul strategic. S -au formulat chestionare pentru a afla nevoile clienților cât și
nemulțumirile acestora pentru o continuă îmbunătățire a serviciilor oferite. S -au efectuat
campan ii promoționale pentru clienții hotelului, pentru fidelizarea acestora prin oferirea
unei game complexe de servicii, celor de cazare si restaurant adaugandu -se zona de
întreținere: sala de fitness și sauna, cât și terenurile de tenis ( pregatiri pentru in ceperea
sezonului ). De asemenea, clienții cu evenimente mari organizate în cadrul hotelului,
beneficiază de tarife speciale la comanda unui pachet de servicii, cuprinzând, de exemplu,
atât cazare cât și sala de con ferință sau serviciide alimentaț ie public ă.
Strategii orientate spre concurență : s-a încercat întampinarea cliențiilor cu
servicii suplimetare față de cele oferite de concurenții noștri care oferă servicii de 3 * fără
să mărim prețurile inițiale, pur și simplu acesta f iind un plus în atragerea clienț ilor.
Strategia de promovare ș i publicitate: promovarea compani ei ș i a
produ selor/serviciilor oferite clienților este esenț ială pentru cons truirea unei imagini
puternice și pentru a atrage atenția pieț ei asupra acestora. Serviciile ș i produsele pe c are
compania dorește să le aducă în atenția clienț ilor sunt promovate prin campanii de
publicitate, care utilizează ca mijloc de comunicare toate canalele disponibile.
S-a urmărit promovarea companiei ș i produselor/serviciilor oferite clienț ilor
pentru c onstruirea unei imagini puternice și pentru a atrage atenția pieț ei asupra acestora,
prin diverse acț iuni.
Pe lângă îmbunătățirea ș i diversificarea serviciilor, creșterea portofoliului de
clienți, care se reflectă deja în creș terea cifrei de afaceri a firm ei, în perioada imediat
următoare societatea comercială Univers T int enționează să demareze lucrările de
renovare -modernizare la amfiteatrul cu o capacitate de circa 310 de locuri și la spațiile
anexe ace stuia (foayer, sală de conferință, cafenea, spații tehnice ș i de depozitare), lucrări

37
care reprezintă ultima etapă a programului de renovare -modernizare a complexului
hotelier, precum ș i demararea lucrărilor la modernizarea bazei sportive proprii,
actualmente formată din 5 de terenuri tenis descoperite.
Astfel vor fi amenajate două terenuri de tenis acoperite, două în aer liber, iar un
teren de tenis va fi transformat în teren de fotbal sintetic. Acestea vor fi dotate cu
noctur nă, vor fi supravegheate video ș i vor av ea servicii conexe precum vestiare, băi,
parcare, încălzire (cele acoperite), închirieri echipamente sportive, etc. De asemenea,
deasupra corpului anex cu servicii va fi creată la nivelul unu o terasă unde se vor putea
servi băuturi diverse, deserturi, mici gustări, etc.
Pentru finanțarea acest or investiț ii s-a semnat cu CEC Bank Sucursala Cluj în
decembrie 2014 de un nou contract de credit în valoare de 8703.753 lei pe o perioadă de
144 de luni. După finalizarea acestor lucrări, unitate a va avea un centru de conferinț e
extrem de competitiv, o c abană și o bază sportivă ș i de agrement moderne, care vor
genera venituri su plimentare importante, directe și indirecte ș i care vor întregii oferta
complexului hotelier Univers T.

38

3.3 ANALIZA ECONOMICO -FINANCIARA A PRINCIPALILOR INDICATORI
În cursul anului 2016 unitatea hotelieră Univers T , pe baza veniturilor și cheltuielilor
înregistrate s -a putut calcula situația indicatorilor societății după cum urmează în tabelul
următor:
Tabel 4Situația i ndicatori lor societății Universt T pe anul 2016
INDICATORI Nr.
rd. 2016
Aprobat

Preliminat
/ Realizat conform
HG/Ordin
comun conform
Hotararii
C.A.
0 1 2 3 4 4a 5
I. VENITURI TOTALE (Rd.2+Rd.22+Rd.28) 1 7.693,09 7.693,09 7.832,24
1 Venituri totale din exploatare
(Rd.3+Rd.8+Rd.9+Rd.12+Rd.13+Rd.14), din care: 2 7.689,09 7.689,09 7.824,90
a) din producția vândută (Rd.4+Rd.5+Rd.6+Rd.7), din
care: 3 4.794,56 4.794,56 5.025,70
a1) din vânzarea produselor 4 0,00 0,00 0,00
a2) din serv icii prestate 5 1.999,50 1.999,50 2.234,53
a3) din redevențe și chirii 6 2.782,50 2.782,50 2.786,54
a4) alte venituri 7 12,56 12,56 4,63
b) din vânzarea mărfurilor 8 1.644,17 1.644,17 1.792,80
c) din subvenții și transferuri de exploatare a ferente
cifrei de afaceri nete (Rd.10+Rd.11), din care: 9 0,00 0,00 0,00
c1 subvenții, cf. prevederilor legale în
vigoare 10 0,00 0,00 0,00

39
c2 transferuri, cf. prevederilor legale în
vigoare 11 0,00 0,00 0,00
d) din producția de imobili zări 12 0,00 0,00 0,00
e) venituri aferente costului producției în curs de
execuție 13 700,00 700,00 635,83
f) alte venituri din exploatare
(Rd.15+Rd.16+Rd.19+Rd.20+Rd.21), din care: 14 550,36 550,36 370,57
f1) din amenzi și penalități 15 0,00 0,00 0,00
f2) din vânzarea activelor și alte operații de
capital (Rd.18+Rd.19), din care: 16 0,00 0,00 0,00
– active corporale 17 0,00 0,00 0,00
– active necorporale 18 0,00 0,00 0,00
f3) din subvenții pentru investiții 19 370,50 370,50 370,57
f4) din valorificarea certificatelor CO2 20 0,00 0,00 0,00
f5) alte venituri 21 179,86 179,86 0,00
2 Venituri financiare
(Rd.23+Rd.24+Rd.25+Rd.26+Rd.27), din care: 22 4,00 4,00 7,34
a) din imobilizări financiare 23 0,00 0,00 0,00
b) din investiții financiare 24 0,00 0,00 0,00
c) din diferențe de curs 25 0,45 0,45 0,46
d) din dobânzi 26 3,55 3,55 6,88
e) alte venituri financiare 27 0,00 0,00 0,00
3 Venituri extraordinare 28 0,00 0,00 0,00
II CHELTUIELI TOTALE (Rd.30+Rd.136+Rd.144) 29 7.258,67 7.258,67 6.797,40
1 Cheltuieli de exploatare (Rd.31+Rd.79+Rd.86+Rd.120),
din care: 30 6.358,67 6.358,67 5.913,52
A. Cheltuieli cu bunuri și servicii (Rd.32+Rd.40+Rd.46),
din care: 31 3.091,95 3.091,95 2.729,78
A1 Cheltuieli privind stocurile
(Rd.33+Rd.34+Rd.37+Rd.38+Rd.39), din care: 32 2.393,17 2.393,17 2.148,09
a) cheltuieli cu materiile prime 33 700,00 700,00 635,83
b) cheltuieli cu materialele consumabile, din care: 34 341,69 341,69 292,30

40
b1) cheltuieli cu piesele de schimb 35 5,00 5,00 5,04
b2) cheltuieli cu combustibilii 36 123,00 123,00 113,46
c) cheltuieli privind materialele de natura obiectelor de
inventar 37 150,00 150,00 100,95
d) cheltuieli privind energia și apa 38 273,98 273,98 249,33
e) cheltuieli privind mărfurile 39 927,50 927,50 869,68
A2 Cheltuieli privind serviciile executate de terți
(Rd.41+Rd.42+Rd.45), din care: 40 102,66 102,66 77,99
a) cheltuieli cu întreținerea și reparațiile 41 52,66 52,66 50,00
b) cheltuieli privind chiriile (Rd.43+Rd.44) din care: 42 0,00 0,00 0,00
b1) – către operatori cu capital
integral/majoritar de stat 43 0,00 0,00 0,00
b2) – către operatori cu capital privat 44 0,00 0,00 0,00
c) prime de asigurare 45 50,00 50,00 27,99
A3 Cheltuieli cu alte servicii executate de terți
(Rd.47+Rd.48+Rd.50+Rd.57+Rd.62+Rd.63+Rd.67+
Rd.68+Rd.69+Rd.78), din care: 46 596,12 596,12 503,70
a) cheltuieli cu colaboratorii 47 192,68 192,68 130,80
b) cheltuieli privind comi sioanele și onorariul, din care: 48 40,94 40,94 26,06
b1) cheltuieli privind consultanța juridică 49 40,94 40,94 26,70
c) cheltuieli de protocol, reclamă și publicitate
(Rd.51+Rd.53), din care: 50 103,50 103,50 96,66
c1) cheltuieli de protocol , din care: 51 8,50 8,50 3,50
– tichete cadou potrivit Legii nr.193/2006,
cu modificările ulterioare 52 0,00 0,00 0,00
c2) cheltuieli de reclamă și publicitate, din
care: 53 95,00 95,00 93,16
– tichete cadou ptr. cheltuieli de reclamă
și publicitate, potrivit Legii nr.193/2006,
cu modificările ulterioare 54 2,00 2,00 2,00

41
– tichete cadou ptr. campanii de marketing,
studiul pieței, promovarea pe piețe
existente sau noi, potrivit Legii
nr.193/2006, cu modificările ulterioare 55 3,00 3,00 1,16
– ch.de promovare a produselor 56 90,00 90,00 90,00
d) Ch. cu sponsorizarea (Rd.58+Rd.59+Rd.60+Rd.61),
din care: 57 0,00 0,00 0,00
d1) ch.de sponsorizare a cluburilor sportive 58 0,00 0,00 0,00
d2) ch. de sponsorizare a unităților de cult 59 0,00 0,00 0,00
d3) ch. privind acordarea ajutoarelor
umanitare si sociale 60 0,00 0,00 0,00
d4) alte cheltuieli cu sponsorizarea 61 0,00 0,00 0,00
e) cheltuieli cu transportul de bunuri și persoane 62 3,00 3,00 2,22
f) cheltuieli de deplasare, detașare, transfer, din care: 63 5,00 5,00 0,11
– cheltuieli cu diurna (Rd.65+Rd.66), din care: 64 5,00 5,00 0,11
-interna 65 5,00 5,00 0,11
-externa 66 0,00 0,00 0,00
g) chelt uieli poștale și taxe de telecomunicații 67 25,00 25,00 21,85
h) cheltuieli cu serviciile bancare și asimilate 68 120,00 120,00 120,00
i) alte cheltuieli cu serviciile executate de terți, din
care: 69 106,00 106,00 106,00
i1) cheltuieli de asigu rare și pază 70 48,00 48,00 48,00
i2) cheltuieli privind întreținerea și
funcționarea tehnicii de calcul 71 40,00 40,00 40,00
i3) cheltuieli cu pregătirea profesională 72 8,00 8,00 1,95
i4) cheltuieli cu reevaluarea imobilizărilor
corporale și necorporale, din care: 73 10,00 10,00 2,40
-aferente bunurilor de natura
domeniului public 74 0,00 0,00 0,00
i5) cheltuieli cu prestațiile efectuate de filiale 75 0,00 0,00 0,00
i6) cheltuieli privind recrutarea și plasarea
person alului de conducere cf. Ordonanței
de urgență a Guvernului nr. 109/2011 76 0,00 0,00 0,00

42
i7) cheltuieli cu anunțurile privind licitațiile și
alte anunțuri 77 0,00 0,00 0,00
j) alte cheltuieli 78 0,00 0,00 0,00
B Cheltuieli cu impozite, taxe și vărsăminte asimilate
(Rd.80+Rd.81+Rd.82+Rd.83+Rd.84+Rd.85), din care: 79 153,57 153,57 151,93
a) ch. cu taxa pt.activitatea de exploatare a resurselor
minerale 80 0,00 0,00 0,00
b) ch. cu redevența pentru concesionarea bunurilor
publice și resur sele minerale 81 0,00 0,00 0,00
c) ch. cu taxa de licență 82 0,00 0,00 0,00
d) ch. cu taxa de autorizare 83 0,00 0,00 0,00
e) ch. cu taxa de mediu 84 0,00 0,00 0,00
f) cheltuieli cu alte taxe și impozite 85 153,57 153,57 151,93
C. Cheltuiel i cu personalul
(Rd.87+Rd.100+Rd.104+Rd.113), din care: 86 2.387,00 2.387,00 2.350,91
C0 Cheltuieli de natură salarială (Rd.88+ Rd.92) 87 1.506,65 1.506,65 1.505,35
C1 Cheltuieli cu salariile (Rd.89+Rd.90+Rd.91), din
care: 88 1.335,65 1.335,65 1.335 ,41
a) salarii de bază 89 1.058,62 1.058,62 1.058,43
salarii de bază modif conf. Codul m -cii 89 a 0,00 0,00 0,00
b) sporuri, prime și alte bonificații aferente
salariului de bază (conform CCM) 90 277,03 277,03 276,98
sporuri, prime ș i alte bonificații aferente
salariului de bază (conform CCM) 90a 0,00 0,00 0,00
c) alte bonificații (conform CCM) 91 0,00 0,00 0,00
C2 Bonusuri (Rd.93+Rd.96+Rd.97+Rd.98+ Rd.99), din
care: 92 171,00 171,00 169,94
a) cheltuieli sociale prevăzut e la art. 21 din Legea nr.
571/2003 privind Codul fiscal, cu modificările și
completările ulterioare, din care: 93 13,00 13,00 12,50
– tichete de creșă, cf. Legii nr. 193/2006,
cu modificările ulterioare; 94 0,00 0,00 0,00

43
– tichete cadou p entru cheltuieli sociale
potrivit Legii nr. 193/2006, cu modificările
ulterioare; 95 0,00 0,00 0,00
b) tichete de masă; 96 158,00 158,00 157,44
c) tichete de vacanță; 97 0,00 0,00 0,00
d) ch. privind participarea salariaților la profitul
obtinut în anul precedent 98 0,00 0,00 0,00
e) alte cheltuieli conform CCM. 99 0,00 0,00 0,00
C3 Alte cheltuieli cu personalul
(Rd.101+Rd.102+Rd.103), din care: 100 0,00 0,00 0,00
a) ch. cu plățile compensatorii aferente
disponibilizărilor de personal 101 0,00 0,00 0,00
b) ch. cu drepturile salariale cuvenite în baza unor
hotărâri judecătorești 102 0,00 0,00 0,00
c) cheltuieli de natură salarială aferente
restructurarii, privatizarii, administrator special, alte
comisii si comitete 103 0,00 0,00 0,00
C4 Cheltuieli aferente contractului de mandat si a altor
organe de conducere si control, comisii si comitete
(Rd.105+Rd.108+Rd.111+ Rd.112), din care: 104 377,07 377,07 377,07
a) pentru directori/directorat 105 301,47 301,47 301,4 7
-componenta fixă 106 241,18 241,18 241,18
-componenta variabilă 107 60,29 60,29 60,29
b) pentru consiliul de administrație/consiliul de
supraveghere, din care: 108 75,60 75,60 75,60
-componenta fixă 109 75,60 75,60 75,60
-comp onenta variabilă 110 0,00 0,00 0,00
c) pentru AGA și cenzori 111 0,00 0,00 0,00
d) pentru alte comisii și comitete constituite potrivit
legii 112 0,00 0,00 0,00

44
C5 Cheltuieli cu asigurările și protecția socială,
fondurile speciale și alte oblig ații legale
(Rd.114+Rd.115+Rd.116+Rd.117+Rd.118+Rd.119),
din care: 113 503,28 503,28 468,49
a) ch. privind contribuția la asigurări sociale 114 358,34 358,34 339,55
b) ch. privind contribuția la asigurări pt.somaj 115 8,75 8,75 7,90
c) ch. p rivind contribuția la asigurări sociale de
sănătate 116 90,96 90,96 90,06
d) ch. privind contribuțiile la fondurile speciale
aferente fondului de salarii 117 45,23 45,23 30,98
e) ch. privind contribuțiia unității la schemele de
pensii 118 0,00 0,00 0,00
f) cheltuieli privind alte contribuții si fonduri
speciale 119 0,00 0,00 0,00
D. Alte cheltuieli de exploatare
(Rd.121+Rd.124+Rd.125+Rd.126+Rd.127+Rd.128), din
care: 120 726,15 726,15 680,90
a) cheltuieli cu majorări și penalități (Rd .122+Rd.123),
din care: 121 0,00 0,00 0,00
– către bugetul general consolidat 122 0,00 0,00 0,00
– către alți creditori 123 0,00 0,00 0,00
b) cheltuieli privind activele imobilizate 124 0,00 0,00 0,00
c) cheltuieli aferente transf erurilor pentru plata
personalului 125 0,00 0,00 0,00
d) alte cheltuieli 126 0,00 0,00 0,00
e) ch. cu amortizarea imobilizărilor corporale și
necorporale 127 690,00 690,00 680,90
f) ajustări și deprecieri pentru pierdere de valoare și
provizioane (Rd.129 -Rd.131), din care: 128 36,15 36,15 0,00
f1) cheltuieli privind ajustările și provizioanele
129 36,15 36,15 0,00
f1.1) -provizioane privind participarea la profit a
salariaților 130 36,15 36,15 0,00

45
f1.2) – provizioane in legatu ra cu contractul de
mandat 130a 0,00 0,00 0,00
f2) venituri din provizioane și ajustări pentru
depreciere sau pierderi de valoare , din
care: 131 0,00 0,00 0,00
f2.1) din anularea provizioanelor
(Rd.133+Rd.134+Rd.135), din care: 132 0,00 0,00 0,00
– provizioane in legatura contractul de
mandat 133 0,00 0,00 0,00
– din deprecierea imobilizărilor corporale
și a activelor circulante 134 0,00 0,00 0,00
– venituri din alte provizioane 135 0,00 0,00 0,00
2 Cheltuieli fina nciare (Rd.137+Rd.140+Rd.143), din
care: 136 900,00 900,00 883,88
a) cheltuieli privind dobânzile (Rd.138+Rd.139), din
care: 137 888,75 888,75 882,36
a1) aferente creditelor pentru investiții 138 888,75 888,75 882,36
a2) aferente creditelor pentru activitatea
curentă 139 0,00 0,00 0,00
b) cheltuieli din diferențe de curs valutar
(Rd.141+Rd.142), din care: 140 0,00 0,00 0,00
b1) aferente creditelor pentru investiții 141 0,00 0,00 0,00
b2) aferente creditelor pentru activitatea
curentă 142 0,00 0,00 0,00
c) alte cheltuieli financiare 143 11,25 11,25 1,52
3 Cheltuieli extraordinare 144 0,00 0,00 0,00

III REZULTATUL BRUT (profit/pierdere) (Rd.1 –
Rd.29) 145 434,42 434,42 1.034,84
venituri neimpo zabile 146 0,00 0,00 0,00
cheltuieli nedeductibile fiscal 147 69,51 69,51 165,58
IV IMPOZIT PE PROFIT 148 69,51 69,51 165,58
V DATE DE FUNDAMENTARE 149

46
1 Cheltuieli de natură salarială (Rd.87) 150 1.506,65 1.506,65 1.505,35
2 Cheltuieli cu salariile (Rd.88) 151 1.335,65 1.335,65 1.335,41
3 Nr. de personal prognozat la finele anului 152 73,00 73,00 73,00
4 Nr.mediu de salariați 153 60,00 60,00 61,00
5 a) Castigul mediu lunar pe salariat deterninat pe baza
chelt uielilor cu salariile
(Rd.151/Rd.153)/12*1000 154 1.786,82 1.786,62 1.824,33
b) Câștigul mediu lunar pe salariat (lei/persoană)
determinat pe baza cheltuielilor de natură salarială
(Rd.150 -Rd.93 -Rd,98/Rd.153)/12*1000
155 2.074,51 2.074,5 1 2.039,41
6 a) Productivitatea muncii în unități valorice pe total
personal mediu ( mii lei/persoană) (Rd.2/Rd.153)
156 120,15 120,15 128,28
b) Productivitatea muncii în unități fizice pe total
personal mediu (cantitate produse finite/persoană)
W=QP F/Rd.153 157 0,00 0,00 0,00
c1) Elemente de calcul a productivitatii muncii in
unități fizice, din care 158 0,00 0,00 0,00
– cantitatea de produse finite (QPF) 159 0,00 0,00 0,00
– pret mediu (p) 160 0,00 0,00 0,00
– valoare =QPF x p 161 0,00 0,00 0,00
– pondere in venituri totale de exploatare =
Rd.161/Rd.2 162 0,00 0,00 0,00
7 Plăți restante 163 0,00 0,00 0,00
8 Creanțe restante, din care: 164 0,00 0,00 0,00
– de la operatori cu capital
integ ral/majoritar de stat 165 0,00 0,00 0,00
– de la operatori cu capital privat 166 0,00 0,00 0,00
– de la bugetul de stat 167 0,00 0,00 0,00
– de la bugetul local 168 0,00 0,00 0,00
– de la alte entitati 169 0,00 0,00 0,00

47
În curs ul semestrului II al anului 2016 unitatea hotelieră a practicat tarifele de cazare care
sunt prezentate sintetic în tabelul de mai jos:

Tabel 5 Tarife de cazare sem. II 2016
-lei-
Tipul camerei Tarife individuale
(sub 10 camere) Tarife de grup
(peste 10 camere) Tarife minime afișate la
recepție

Single 160 140 180
Dublă 195 180 225
Suită 230 200 260
Apartament 260 240 310

Tarifele de cazare sunt exprimate în Ron/cameră/noapte și includ micul deju n în
valoare de 20 lei/persoană, TVA -ul (%) și taxa hotelieră locală (1%). Copiii între 0 -12 ani
sunt cazați gratuit, în camera părinților și cu dotările existente. Tariful pentru un pat
suplimentare este de 85 Ron.

Tabel 6 Tarif e și capacitate în funcție de aranjament Săli de conferiță sem. II 201 6
Sala Capacitate sală de conferință Tarife sală
Cinema U Board Tarife zi (8 h)
RON Tarife 1/2 zi (4 h)
RON

JUPITER 70 30 32 600 400
SATURN 40 18 24 400 280
URANUS 40 18 24 400 280
NEPTUN 40 18 24 400 280

48

Tabel 7 INDICII DE UTILIZARE NETĂ A LOCURILOR DE CAZARE
( INS SE – date până în octombrie 2016 )

2016 (%)
ian. feb. mar. apr. mai iun. iul. aug. sep. oct.
Total țară 15,7 19,4 18,5 20,1 24,8 26,6 34,7 40,1 29,1 26,8

Tabel 8INDICELE DE UTILIZARE NETĂ A LOCURILOR DE CAZARE
( INS SE – date până în octombrie 2016 )

2016 ( %)
ian. feb. mar. apr. mai iun. iul. aug. sep. oct.
Total județ 15,8 18,7 19,2 21,9 28,2 30,5 29,3 27,5 26,9 29,5

În funcție de dimensiunile și trăsăturile specifice ale pieții se pot adopta mai multe
tipuri de strategii:
1. creștere -adoptată de firmele ce se află în expansiune, ce -și dezvoltă producția și
desfacerea, influențând cererea consumatorului;
2. menținere – se aplică dacă firma activează pe o piață saturată sau disponibilul de
resurse este limitat;
3. restrângere -utilizată când piața este în regres sau firma își modifică profilul,
orientându -se spre alte piețe sau produse . Acest tip de strategie exprimă supraviețuirea
firmei pe o perioadă limitată și nu reflectă spiritului marketingului, dar ea este în situații
limită o soluție temporară.

49

Proiecte de investiții
Pe lângă îmbunătățirea și diversificarea serviciilor, creșt erea portofoliului de
clienți, care se reflectă deja în creșterea cifrei de a faceri a firmei, în anul 2016 societatea
comercială Univers T va începe în anul 2015 lucrările de renovare -modernizare la
amfiteatrul cu o capacitate de circa 310 de locuri și la spațiile anexe acestuia (foayer, sală
de conferință, cafenea, spații tehnice și de depozitare), lucrări care reprezintă ultima etapă
a programului de renovare -modernizare a complexului hotelier, precum și demararea
lucrărilor la modernizarea bazei sportiv e proprii, actualmente formată din 5 terenuri tenis
descoperite. Astfel vor fi amenajate două terenuri de tenis acoperite, două în aer liber, iar
un teren de tenis va fi transformat în teren de fotbal sintetic. Acestea vor fi dotate cu
nocturnă, vor fi sup ravegheate video și vor avea servicii conexe precum dușuri, vestiare,
băi, parcare, încălzire (cele acoperite), închirieri echipamente sportive. De asemenea,
deasupra corpului anex cu servicii va fi creată la nivelul unu o terasă unde se vor putea
servi bă uturi diverse, deserturi, mici gustări, etc. În plus, în acest an se dorește
amenajarea cabanei de la Călățele Pădure, cabană care se află într -o stare precară, pentru
a putea fi reintrodusă în circuitul turistic.

50

CAPITOLUL 4
CONCLUZII GENERALE ALE LUC RĂRII

Având în vedere aspectele teoretice coroborate cu partea practica, concluzionăm
faptul că buget ul reprezintă programul financiar al entității economice care ajută la
previziunile în legătură cu veniturile și cheltuielile firmei.
În contextul econo mic actual este nevoie de un management eficient și o gestiune
a tuturor datelor și informațiilor financiare și contabile ale societății. Bugetul nu numai că
ajută la managementul și gestiunea firmei, dar și organizează și sintetizeză datele dintr -un
exerc ițiu financiar al firmei. Bugetul mai are ca scop menținera controlului activităților
economice. Analiza și cuantificarea rezultatelor și verificarea gradului de îndeplinire a
obiectivelor sunt relizate tot cu ajutorul bugetelor de venituri și cheltuieli. Cu ajutorul
datelor din bilanț și buget putem determina indicatorii economico -financiari ai firmei,
care și acești ajută la statistici, previziuni și analize financiare.
Societatea pe care am analizat -o în studiul de caz evidențiază toate aspectele de
mai sus pri n fundamentarea bu getului de venituri și cheltuie li pentru a sintetiza datele pe
parcursului anului 2016. Eficiența și rolul bugetelor și indicatorilor economico -financiari
este pusă în valoare de analiza financiară a firmei și de interpretările și previziunile
financiar -contabile.
De asemenea, în urma analizei economico -financiare a societăț ii Univers T se
poate s pune că este cea mai profitabilă entitate ce este subordonată a Consiliului Județean
Cluj, beneficiând și de o bună gestionare a relației cu clienții și furnizorii acesteia.
În concluzie, putem spune că obiectivele propuse pentru prezenta lucrare de
licență au fost atinse în totalitate: au fost definite conceptele de bază din domeniu; au fost
sintetizate informațiile cu privire la realizare a bugetelor și la importanța acestora;
familiarizarea cu modul de calcul al principalilor indicatori econ omico -financiari ai unei
societăți ; au fost exemplificate și puse în practică toate ideile din capitolele teoretice prin
studiul de caz al societăț ii Univers T .

51
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

LUCRĂRI DE SPECIALITATE

1. Achim, M.V., Borlea, S.N. (2012), Analiza financiară a entității economice,
Risoprint, Cluj -Napoca.
2. Avram, E. L., Mărginean, A., Pintican, V. (2011), Finanțe publice, Cluj –
Napoca.
3. Briciu, S. (200 6), Contabilitatea managerială: aspecte teoretice și practice,
Editura Economică, București.
4. Dascălu, Elena -Doina (2017), Finanațele întrprinderii: concepte, clsificări,
sistemul financiar, sisteme de control, Editura Didactică și Pedagogică R.A.
5. Drăcea , M., Mitu, N. E. (2012), Buget și trezorerie publică, Editura
Universitaria, Craiova.
6. Fărăcean, Ghe. (2006), Contabilitatea managerială și controlul de gestiune,
Editura Alma Mater, Cluj -Napoca.
7. Georgescu, M. -A. (2011), Administrarea finanțelor publice ș i a bugetului,
Ediția a III -a revăzută, Editura Pro Universitaria, București.
8. Matiș, D., Pop , A. (2010), Contabilitate financiară, Casa Cărții de Știință,
Cluj-Napoca.
9. Muțiu, A. I. (2014), Control de gestiune – instrumente de măsurare a
performanței, Edit ura Risoprint, Cluj -Napoca.
10. Popeangă, P. (2014), Buget și contabilitate bugetară , Editura Universității
Nicolae Titulescu, 2014, București,
11.
12. Tabără, N. (2009), Controlul de gestiune: delimitări concepuale, metode,
aplicații, Tipografia Moldova, Iași.
13. Văcă rel, I. coord. (2006), Finanațe publice, ediția a V -a, Editura Didactică și
Pedagogică, București.
14. Zamfir, Mariana (2017), Controlul de gestiune prin sistemul de bugete,
Editura Pro Universitaria, 2017.

52
Surse electronice

1. http://www.cjcluj.ro/sc -ut-prezentare/
2. https://universt.ro/
3. http://tbs.ubbcluj.ro/wp -content/uploads/2013/08/finante -antreprenoriale -licenta -aa.pdf