Conf. univ. dr. Ani șoara Duic ă Conf. univ. dr. Mircea Constantin Duic ă 2 CAPITOLUL I DE LA PLANIFICAREA STRATEGIC Ă LA MANAGEMENTUL STRATEGIC…. [627174]

1

MANAGEMENT STRATEGIC

Conf. univ. dr. Ani șoara Duic ă

Conf. univ. dr. Mircea Constantin Duic ă

2

CAPITOLUL I
DE LA PLANIFICAREA STRATEGIC Ă LA MANAGEMENTUL
STRATEGIC. TERMINOLOGIA SPECIFIC Ă MANAGEMENTULUI
STRATEGIC

1.1. De la planificarea strategic ă la managementul strategic
1.2. Terminologia specific ă managementului strategic

Obiectiv general:
W Dobândirea de cuno ștințe privind fundamentele
managementului strategic.

Obiective opera ționale:
W Însușirea unor no țiuni de baz ă privind planificarea și
managementului strategic.
W Dobândirea de cuno ștințe privind etapele procesului de
management strategic.

1.1. De la planificarea strategic ă la managementul strategic

Termenul de management strategic a fost introdus în circula ție în anul 1973 cu ocazia
Conferinței Interna ționale de Management Strategic, organizat ă de Igor Ansoff la Universitatea
„Vanderbilt”, pentru a reflecta deosebirile dintre managementul curent de la nivelul produc ției și
managementul exercitat la nivel superior. Necesitatea unei asemenea deosebiri a fost generat ă, în
primul rând, de schimb ările condi țiilor în care se desf ășoară activitățile de afaceri, schimb ări
datorate unor factori precum1:
– creșterea așteptărilor clien ților pentru calitatea și varietatea bunurilor de consum și a
serviciilor personale;
– avansarea rapid ă a tehnologiei microelectronice, care a revolu ționat majoritatea
proceselor prin care bunurile și serviciile ajung la cump ărător;
– creșterea concuren ței dintre organiza ții datorită beneficiilor noilor tehnologii;
– interesul tot mai mare, în rândul majorit ății națiunilor, pentru protec ția mediului
înconjurător (acest interes s-a concretizat în dezvoltarea unor materiale alternative și a unor noi
surse de energie nepoluante);
– o tot mai mare importan ță acordată drepturilor consumatorilor;

1 G. A Cole- „Management – tehnologie & practice”, McGraw – Hill Company, New – York, 1998, p. 102

3- îmbunătățirea sistemelor de comunicare la distan ță, acest lucru conducând la ob ținerea
mai multor informa ții într-un timp mai scurt;
– o tot mai mare interconectare a persoanelo r din întreaga lume, nu numai în ceea ce
privește activitățile lor comerciale și de schimb (ex. cazul corpora țiilor multina ționale), dar și în
cele politice și economice (ex. Comunitatea European ă, O.P.E.C., GATT etc.).
Aceste schimb ări, de un extraordinar dinamism, care au avut loc în mediul de afaceri al
organizațiilor au f ăcut ca managementul strategic s ă se eviden țieze ca o form ă superioar ă de
conducere previzional ă.
În evoluția tipurilor de conducere previzional ă spre managementul strategic F. Gluck, S.
Kaufman și S. Walleck au identificat patru faze distincte1:
1. Planificarea financiar ă de bază se caracterizeaz ă prin utilizarea bugetelor anuale
focalizate func țional în scopul asigur ării unui control opera țional.
2. Planificarea bazat ă pe previziune se bazeaz ă pe analiza mediului pentru
fundamentarea mai eficace a unui plan de cre ștere cu alocare static ă a resurselor pe un orizont
multi-anual.
3. Planificarea orientat ă spre exterior este un proces bazat pe o gândire strategic ă,
ce constă în construc ția unor alternative strategice cu alocarea dinamic ă a resurselor,
fundamentate pe analize complete ale pie ței și concuren ței în scopul cre șterii capacit ății de reacție
la schimb ările din mediu.
4. Managementul strategic reprezint ă o formă superioar ă de conducere previzional ă
caracteristic ă comportamentului proactiv al organiza țiilor. Organiza ția particip ă la crearea
viitorului prin coordonarea aloc ării tuturor resurselor (materiale, umane și financiare) pentru
obținerea unui avantaj competitiv și realizarea unei planific ări flexibile și creative sus ținută de un
sistem de valori și un climat favorabil în organiza ție.
Într-o lucrare consacrat ă problemelor strategice R. Smith , caracterizeaz ă această temă ca
un „câmp terminologic minat”2. Noțiuni precum planificarea strategic ă, planificarea corporativ ă,
management strategic, strategia afacerilor și planificarea afacerilor, spunea Smith, sunt folosite
pe scară largă și frecvent ca sinonime, de și unii oameni de știință deosebesc ace ști termeni.
Saltul calitativ de la planificare strategic ă la managementul strategic este rezultatul
schimbărilor rapide care s-au înregistrat la sfâr șitul secolului trecut în mediul de afaceri și care au

1 F. Gluck, S. Kaufman, S. Walleck, „Strategic Management for Competitive Advantage”, Harvard Bussiness
Review, 1980
2 R.J. Smith – „Strategic Management and Planning in the Public Sector”, Longman/Civil Services College, Harlow,
1994, p. 368.

4determinat organiza țiile să adopte un comportament proactiv ce le va permite nu numai s ă se
adapteze la schimb ări, ci chiar s ă le genereze.
Trăsăturile definitorii ale planific ării strategice comparativ cu cele ale managementului
strategic, puse în eviden ță de C. Russu , sunt prezentate în tabelul 1. 1.

Tabelul 1.1 Trăsăturile definitorii ale planific ării strategice comparativ cu cele ale
managementului strategic
Planificare strategic ă Managementul strategic
Procese analitice complexe care cuprinde:
• Analiza situa ției existente;
• Stabilirea obiectivelor activit ății viitoare
• Precizarea c ăilor și mijloacelor de ac țiune Proces analitic și de acțiune complex care
cuprinde: – formularea strategiei pe baza
• Analizei mediului intern și extern al
organizației;
• Identificării alternativelor de r ăspuns;
• Alegerii strategiei (celei mai potrivite
alternative);
– aplicarea strategiei;
– evaluarea strategiei
Se realizeaz ă pe baza armoniz ării elementelor
de natură umană, comercial ă, tehnologic ă și
economic ă specifice activit ății organiza ției Se realizeaz ă pe baza elementelor luate în
considerare în planificarea strategic ă, la care
se adaugă altele de natur ă politică, legislativ –
normativă, sociologic ă, psihologic ă, de
psihologie organiza țională, ecologic ă
Se finalizeaz ă în planuri pe baza c ărora se
detaliază programele de ac țiune Se finalizeaz ă în strategii și responsabilit ăți
privind formularea, aplicarea și evaluarea
strategiilor
Se efectueaz ă utilizând o metodologie
consacrat ă de planificare Se realizeaz ă utilizând o gam ă largă de
metode noi (analiza SWOT, analiza competiției, analiza portofoliului organiza ției
etc.)
Reprezint ă o formă de management pe baz ă
de plan, care urm ărește adoptarea unor
decizii strategice optimale privind activitatea viitoare a organiza ției Reprezint ă o formă de management prin
rezultate, care urm ărește dobândirea
avantajelor competitive pentru organiza ție
(Sursa: C Russu – „Management strategic”, Ed. All – Beck,
București 1999, p. 22 )

Principale teze ale managementului strategic au fost formulate în lucr ările lui J.A. Pearce
și R.B. Robinson(1971), I. Ansoff (1972), D. E. Schendel și K. J. Hatten (1972) , etc. Trecerea
de la managementul activit ății curente la managementul strategic a fost determinat ă de
necesitatea orient ării precump ănitoare a preocup ărilor managementului de vârf asupra mediului
de acțiune al organiza ției, pentru a reac ționa, la timp și în mod corespunz ător, la schimb ările care
au loc în cadrul acestuia.

5În ceea ce prive ște noțiunea, defini țiile date de cei care s-au ocupat de aceste probleme,
deși diferă ca formulare , în esen ță au același conținut. În continuare ne-am oprit asupra acelor
definiții date de cei mai cunoscu ți specialiști ai domeniului.
Astfel, D. E. Schendel si K. J. Hatten înțeleg managementul strategic ca “ proces de
definire și stabilire a leg ăturilor organiza ției cu mediul ei de ac țiune și care const ă în realizarea
obiectivelor stabilite și în încercarea de a realiza starea dorit ă a relațiilor cu mediul extern prin
repartizarea resurselor care permit organiza ției si verigilor structurale ale acesteia s ă acționeze
eficient ”1.
Potrivit lui J. M. Higgins “managementul strategic reprezint ă procesul de conducere
care are ca obiectiv îndeplinirea misiunii organiza ției prin intermediul managementului
interacțiunilor organiza ției cu mediul ei inconjurator ”2.
J. A. Pearce, si R. B. Robinson definesc managementul strategic ca: “ set de decizii si
acțiuni privind formularea și realizarea strategiilor elabor ate pentru a atinge obiectivele
organizației”3.
În concep ția lui C. Russu, managementul strategic reprezint ă „procesul amplu și complex
prin care conducerea de vârf a organiza ției stabile ște, pe baza anticip ării schimb ărilor ce se vor
produce în cadrul și în exteriorul acesteia, evolu ția ei pe termen lung și performan țele pe care le
va realiza, asigur ă formularea riguroas ă, aplicarea corespunz ătoare și evaluarea continu ă a
strategiei stabilite ”4.
Dup ă A. Thompson și A. Strickland managementul strategic este ” procesul prin care
managerii stabilesc direc ția pe termen lung a organiza ției, setul specific de obiective de
performan ță, dezvoltă strategia pentru a realiza aceste obiective în lumina celor mai relevante
circumstan țe interne și externe și își asumă execuția planurilor de ac țiune alese ”.5
Există încă o serie întreag ă de defini ții care pun accentul pe diferite aspecte și
particularit ăți ale managementului strategic sau pe deosebirile acestuia fa ță de managementul
“obișnuit”.

1 D.E. Schendel, K.J. Matten – „Business Policy or Strategic Management: Academy of Management Proceedings,
1972, p. 29
2 J. M. Higgins – „Organiza țional Policy and Strategic Management: Text and Cases”, The Dryden Press, Chicago,
1983, p. 2
3 J. A. II Pearce, R. B. Robinson Jr. – „ Strategic Management”, R.D. Irwin, Homewood, 1985, p.6
4 C. Russu – „Managementul strategic”, Ed. All-Beck, Bucure ști, 1999, p. 11
5 A.A. Thompson Jr., A. Strickland III – „Strategic management: Text and Cases”, BPI Irwin, Illenois 1987, p.4

6 Managementul strategic reprezint ă activitatea care const ă din alegerea sferei și sistemului
de acțiuni menite s ă asigure realizarea obiectivelor organiza ției pe termen lung în condi ții de
permanent ă schimbare ale mediului ei extern.
Managementul strategic reprezint ă procesul prin care se realizeaz ă interacțiunea
organizației cu mediul ei de ac țiune. În acela și timp, managementul strategic este un domeniu al
cunoașterii științifice care studiaz ă metodele, instrumentele, tehnicile, metodologia de elaborare a
deciziilor strategice și modalit ățile de realizare practic ă a acestora. Activitatea în cadrul
managementului strategic este legat ă de stabilirea obiectivelor și sarcinilor organiza ției, de
menținere a unor rela ții reciproce între organiza ție și mediul extern care-i permit s ă-și atingă
obiectivele, corespunz ător posibilit ăților interne.
Managementul strategic reprezint ă concepția de supravie țuire a organiza ției în condi ții
concrete. Acesta ofer ă o imagine concret ă (funcție de metodologia folosit ă și de resursele
disponibile pentru îndeplinirea sarcinilor) despre cum trebuie s ă fie organiza ția în viitor, în ce
mediu extern va trebui s ă funcționeze, ce pozi ție va ocupa pe pia ță, ce avantaje concuren țiale va
avea și ce schimb ări vor trebui f ăcute în organiza ție.
Pentru a da o defini ție corectă managementului strategic, este necesar ca acesta s ă fie
comparat, cu managementul activit ății curente, (management), care s-a practicat, în principal, în
activitățile antreprenoriale cu mai mult de 80 de ani în urm ă. Compara ția caracteristicilor cheie
ale celor dou ă tipuri de management este prezentat ă în tabelul 1 2:
Tabelul 1. 2. Compara ție între managementul activit ății curente și managementul strategic
CARACTERISTICI
CHEIE MANAGEMENTUL
ACTIVIT ĂȚII CURENTE MANAGEMENTUL STRATEGIC

1.Misiunea
organizației,
destinația acesteia. Fabricarea de produse și
servicii, cu scopul de a ob ține
venituri din realizarea acestora.Supraviețuirea organiza ției pe termen lung
prin intermediul stabilirii unui echilibru dinamic cu mediul extern care permite rezolvarea problemelor privind acti-vitate organizației.
2.Obiectul
concentrării atenției
managementului. Privire în interiorul
organizației și găsirea unor noi
căi de folosire mai eficient ă a
resurselor. Privire în afara organiza ției, găsirea unor noi
oportunități în lupta de concuren ță și adaptare
la schimb ările mediului extern.
3. Factorul timp. Orientare spre o perspec-tiv ă
pe termen scurt si mediu. Orientare spre o perspectiv ă pe termen lung.
4. Baza proiect ării
sistemului de mana-
gement. Funcții și structuri
organizatorice, proceduri,
tehnici și tehnologii. Oamenii, sistemele informa-tice, pia ța.
5. Abordări în
managementul resurselor umane. Considerarea salaria ților ca
resursă a organiza ției, ca
executanți ai diferitelor lucr ări
si funcții. Considerarea salaria ților ca baz ă a
organizației, ca principal ă valoare și izvor al
bunăstării acesteia.

76.Criteriul eficientei
managementului. Profitabilitatea și renta-
bilitatea folosirii poten- țialului
de produc ție. Reacția precis ă și în timp util a
managementului organiza ției la noile cerin țe
ale pieței și la schimb ările din mediul ei de
acțiune.
(Sursa: O.S. Vihanskii, Strategic manageme nt, Ed. Gardariki, Moscova, 2000, p. 31)

Deși managementul strategic este cea mai important ă funcție a supravie țuirii cu succes a
organizațiilor în condi țiile unei concuren țe acerbe, în activitatea acestora se poate observa totu și
,frecvent ,o lips ă a orientărilor strategice, ceea ce duce, la înfrângerea în lupta concuren țială.
„Lipsa managementului strategic se manifest ă, înainte de toate, în faptul c ă organiza ția își
planifică activitatea plecând de la premisa c ă mediul ei extern nu se va modifica”. În condi țiile
managementului nestrategic (sau opera țional) se întocme ște un plan de ac țiuni concrete atât
pentru prezent cât și pentru viitor, care se bazeaz ă a priori pe faptul c ă starea final ă este precis
cunoscută și că mediul extern nu se va schimba. Încercarea de a întocmi planuri pe termen lung în
care să se prevad ă ce și când să se facă sau să se ia decizii în prezent pentru mul ți ani în viitor,
dorința de “a construi” pentru ve șnicie, – toate acestea sunt caracteristici ale managementului
nestrategic.
Proiectarea unei perspective pe termen lung este o parte component ă a managementului
strategic, îns ă, în nici un caz aceasta nu înseamn ă extrapolarea st ării existente a mediului extern
pe o perioad ă de mulți ani în viitor.
În cazul managementului strategic, în fiecare moment dat, se stabile ște ce trebuie s ă facă
organizația în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, plecând de la faptul c ă, mediul
extern și condițiile de via ță ale acesteia se vor schimba. Cu alte cuvinte în managementul
strategic se realizeaz ă o privire din prezent în viitor, se determin ă și se realizeaz ă acțiuni ale
organizației în prezent care-i asigur ă acesteia un anumit viitor și nu se elaboreaz ă un plan sau nu
se descrie ce trebuie s ă facă organizația în viitor.
Generalizând particularit ățile managementului strategic și definițiile date mai sus putem
afirma că managementul strategic este acel management al organiza ției care se bazeaz ă pe
potențialul uman, orienteaz ă activitatea de produc ție spre cerin țele consumatorilor,
acționează flexibil si opereaz ă la timpul potrivit schimb ări în organiza ție, răspunde
semnalelor din mediul extern și permite ob ținerea avantajelor concuren țiale, ceea ce, în
ansamblu, d ă organiza ției posibilitatea s ă supravie țuiască pe termen lung și să obțină
performan țe în conformitate cu obiectivele stabilite.

8
Definiți conceptul de management strategic și prezenta ți trăsăturile definitorii ale
planificării strategice comparativ cu cele ale managementului strategic.

1.2. Terminologia specific ă managementului strategic

Managementul strategic opereaz ă atât cu no țiuni tradi ționale consacrate de teoria și
practica managementului general – misiune, obiect ive, strategii, politici, proceduri, reguli, cât și
cu unele noi care îi sunt proprii, cum sunt nivelurile strategice și unitățile de afaceri strategice.
Exprimarea într-o form ă sintetică a viziunii managementului de vârf al organiza ției
privitoare la profilul și caracteristicile definitorii actuale și direcțiile de evolu ție viitoare, pe
termen lung ale acesteia, înseamn ă precizarea misiunii ei.

1.2.1 Misiunea organiza ției
Misiunea unei organiza ții, spune S. Oréal , constă în „definirea unui câmp de activit ăți
care corespund unuia sau mai multor sectoare industriale potrivit rolului pe care aceasta vrea
să-l joace”1. Ea poate, de exemplu, s ă fie recunoscut ă ca organiza ție care are cea mai puternic ă
imagine de marc ă sau de calitate într-un sector, f ără a dori să joace un rol important în ceea ce
privește cota de pia ță. Definită astfel misiunea unei organiza ții are un caracter relativ durabil și
permanent în timp. Pu ține sunt organiza țiile care schimb ă radical misiunea lor rapid. Mai
frecvent, organiza țiile opteaz ă în ceea ce prive ște evoluția misiunii lor l ărgind-o treptat, adesea
sub influen ța mediului extern.
Semnifica ția misiunii const ă în faptul c ă ea orienteaz ă într-o direc ție unitară interesele și
asteptările acelor oameni care percep organiza ția din interior și ale celor care o percep din
exterior.

1 S. Oreal – „ Management stratégique de l’Entreprise, Economica, Paris, 1993, p.143

9Mai mult decât atât, misiunea permite s ă orienteze sau chiar s ă supună interesele celor din
“interior” intereselor ce lor din “afara” organiza ției. Stabilind pentru ce a fost creat ă și pentru ce
există organiza ția, misiunea confer ă acțiunilor oamenilor sens și orientare, și permite acestora s ă
vadă mai bine și să conștientizeze nu numai cea ce trebuie s ă facă, dar și pentru ce trebuie s ă
desfășoare acțiunile respective.
Există o definiție în sens larg și una în sens îngust a misiunii1:
– în sens larg misiunea reprezint ă filozofia și destinația, sensul existen ței organiza ției. Filozofia
organizației determin ă valorile, convingerile și principiile în concordan ță cu care inten ționează
să desfășoare activitatea sa. Destina ția determin ă acțiunile pe care organiza ția intenționează să le
desfășoare precum și tipul de organiza ție pe care ea inten ționează să-l adopte. Filozofia
organizației se schimb ă rar. În ceea ce prive ște a doua parte a defini ției misiunii, – destina ția – ea
poate să se schimbe în func ție de profunzimea schimb ărilor posibile în organiza ție și în mediul de
funcționare al acesteia.
– în sens restrâns , misiunea stipuleaz ă pentru ce sau din ce cauz ă există organiza ția. Cu alte
cuvinte, poate fi formulat ă ca o afirma ție ce eviden țiază sensul existen ței organiza ției, sens în
care se manifest ă deosebirea dintre acea organiza ție și celelalte asem ănătoare ei.
Misiunea prezint ă o importan ță deosebită pentru organiza ție deoarece:
a) oferă subiecților mediului exterior o imagine general ă despre ceea ce reprezint ă
organizația, spre ce tinde aceasta, ce mijloace este dispus ă să foloseasc ă în activitatea ei, care este
filosofia acesteia etc.
b) contribuie la crearea coeziunii în interiorul organiza ției și la crearea unui spirit de
cooperare între membrii acesteia. Aceasta se manifest ă prin următoarele:
– misiunea face clar pentru salaria ți obiectivul și destinația organiza ției; ca urmare
salariații își orienteaz ă acțiunile lor într-o direc ție unică;
– misiunea face ca salaria ții să se identifice mai u șor cu organiza ția. Pentru acei salaria ți
care se identific ă cu organiza ția, misiunea este punctul de plecare în activitatea lor;
– misiunea concur ă la stabilirea unui anumit climat în organiza ție, întrucât, îndeosebi prin
ea, ajung la oameni filozofia , valorile și principiile acesteia care stau la baza conceperii și
desfășurării activității ei.
c) creeaz ă posibilitatea unui management mai activ al organiza ției care are ca urmare
faptul că ea:

1 O.S. Vihanskii – „ Strategic Menegement”, Ed. Gardariki, Moskova, 2oe izd. 2000, p. 71

10- este baza pentru stabilirea obiectivelor organiza ției, asigur ă setul de obiective care nu se
contrazic între ele și ajută, de asemenea, la elaborarea strategiei organiza ției, stabilind direc țiile și
limitele accesibile func ționării ei;
– oferă o abordare general ă în repartizarea resurselor organiza ției și creează baza pentru
evaluarea folosirii acestora;
– lărgește, pentru salaria ți, sensul și conținutul activit ății acestora și, prin aceasta, permite
folosirea unui set mai larg de mijloace de motivare.
Misiunea nu trebuie s ă cuprindă în ea indica ții concrete cu privire la ce, cum și în ce
termene trebuie s ă rezolve organiza ția aceste probleme. Ea ofer ă direcțiile principale de mi șcare a
organizației și atitudinea acesteia fa ță de procesele și fenomenele care au loc în interiorul și în
afara ei.
Misiunea organiza ției, odată stabilită, riscă să rămână o simplă declarație de inten ții a
managementului de vârf al acesteia dac ă nu este concretizat ă în obiective – ținte concrete pe care
organizația își propune s ă le realizeze pe un anumit orizont de timp.
Baza obiectivelor în activitatea organiza ției apare ca reflectare a obiectivelor și intereselor
diferitelor grupuri de oameni lega ți într-un fel sau altul de activitatea acesteia și implicați în
procesul func ționării ei.
Misiunea organiza ției, trebuie s ă reflecte într-o m ăsură mai mare sau mai mic ă, interesele
tuturor grupurilor de subiec ți. Gradul în care se manifest ă în misiune interesele fiec ăruia dintre
aceste grupuri depinde, în principal, de dimensiunile organiza ției, de tipul afacerilor practicate, de
amplasament etc. Influen ța cea mai puternic ă și cea mai specific ă asupra misiunii organiza ției, o
exercită interesele proprietarilor, salaria ților și cumpărătorilor. Iat ă de ce misiunea organiza ției
trebuie să fie formulat ă astfel încât în ea s ă se regăsească îmbinarea intereselor celor trei grupuri
de oameni.
Definiți misiunea unei organiza ții unei organiza ții atât în sens larg cât și restrâns.

111.2.2. Obiectivele strategice
Deși misiunea d ă orientările generale, direc țiile funcționării organiza ției, care exprim ă
sensul existen ței ei, starea concret ă finală către care tinde în orice moment o organiza ție se
stabilește sub forma obiectivelor acesteia.
Nu există un consens în rândul speciali știlor, în ceea ce prive ște definirea obiectivelor.
R. M. Cyert și J. C. March1 consider ă constrângerile și obiectivele ca fiind aproape
sinonime și având acelea și efecte asupra întreprinderii.
H. Simon consider ă că „obiectivele unei întreprinderi constituie o serie de constrângeri
mai mult sau mai pu țin independente”, pentru ca în continuare s ă precizeze „ că a trata toate
constrângerile în mod simetric sau c ă a considera unele într-o manier ă asimetric ă ca obiective,
este, în mare parte, o problem ă de lingvistic ă sau de comoditate analitic ă”2.
I. Ansoff deosebește aceste dou ă noțiuni precizând trei termeni care intervin în procesul
de alegere a obiectivelor strategice3:
– obiectivele prin ele îns ăși sunt „reguli de decizie care permit managementului
organizației să acționeze în scopul ob ținerii și măsurării realizării rezultatelor”;
– constrângerile sunt „reguli limitative de decizie care priveaz ă organiza ția de libertatea
de a face anumite alegeri și nu devin obiective decât atunci când aceasta decide s ă meargă
dincolo de ceea ce i s-a impus (de exemplu, cre șterea salariilor)”;
– responsabilit ățile „sunt obliga ții pe care organiza ția și le asumă” și care nu fac parte din
misiunea acesteia (de exemplu, definirea unui obiectiv bugetar pentru a participa la finan țarea
unei cauze de interes na țional sau a asocia ților de caritate).
D. Bormann4 introduce al ături de obiective și noțiunea de restric ții.
„Obiectivele reprezint ă un imperativ general al ac țiunilor care descriu o stare viitoare sau
un proces ce urmeaz ă să fie realizat.
Restricția reprezint ă imperativul general al ac țiunilor care descriu o stare viitoare de
nedorit sau un proces care contravine unui anumit obiectiv”. A șadar, restric ția este un obiectiv
important concuren țial, din categoria obiectivelor secundare și ca obiectiv de un anumit tip,
aceasta se supune acelora și reguli de formulare și evaluare ca și obiectivul în sensul propriu al
cuvântului.

1 R.M. Cyert, J.C. March – „Behavioral Theory of the Firm”, Prentice Hall, 1963, p. 40
2 H. Simon, „Administrative Behavior”, The Free Press, 1945, p.20
3 I. Ansoff, Stratégie du développment de l’entreprise, Les Editions d’Organisation, 1989, pp. 58-59
4 D. Bormann – „ Management”, Steur und Wirtschaftsverlang, Hamburg, 1992, p.86

12 C. Russu definește obiectivele ca “ ținte sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce î și
propune s ă realizeze într-un anumit interval ”1. Se poate spune, deci, c ă obiectivele reprezint ă
stările concrete ale diferitelor caracteristici ale organiza ției pe care aceasta și le propune și
spre realizarea c ărora este orientat ă întreaga activitate .
Principalele surse ale obiectivelor strategice sunt: „întreprinderea – imperative economice
de bază (perenitate, rentabilitate și creștere); acționarii; managerii; personalul salarial –
imperative sociale de baz ă; mediul – responsabilitate societal ă”2.
Clasificarea obiectivelor
În ceea ce prive ște criteriile de clasificare a obiectivelor nu exist ă un consens între
opiniile speciali știlor în domeniu. Pe baza analizei lucr ărilor de specialitate din țară și din
străinătate, consider ăm că obiectivele se pot clasifica dup ă următoarele criterii:
a) După conținut:
– obiective economice (cifra de afaceri, rentabilitatea, cota de pia ță, profitul,
productivitatea etc.);
– obiective sociale – referitoare la responsabilitatea social ă a organiza ției (controlul
poluării, cooperarea cu autorit ățile, salarizarea și condițiile de munc ă ale salaria ților,
satisfacerea clien ților, permanentizarea furnizorilor).
b) După domeniile de adresare a obiectivelor pentru performan ță3
– obiective privind: – pozi ția pe piață
– inovarea
– productivitatea
– resursele fizice și financiare
– profitabilitatea
– dezvoltarea performan țelor manageriale
– atitudinea și performan ța în munc ă
– responsabilitatea public ă.
c) După modificarea în timp a dimensiunilor obiectivelor:
– obiective de cre ștere
– obiective de men ținere
– obiective de reducere.

1 C. Russu – „Management strategic”, Ed. All Beck 1999, Bucure ști, p. 42
2 S. Oréal – „ Management Stratégique de l’Entreprise”, Ed. Economica, Paris, 1993, p. 147
3 P. Drucker – „Management: Tasks, Responsabilities, Practices”, Harper Business, 1993, p.100

13d) După timpul necesar î ndeplinirii lor:
– obiective pe termen lung (3-10 ani);
– obiective pe termen mediu (1-3 ani);
– obiective pe termen scurt (sub 1 an).
e) După nivelul organiza țional de adresare:
– obiective ale organiza ției;
– obiective ale unit ăților strategice de afaceri;
– obiective func ționale;
– obiective opera ționale.
f) După sfera de cuprindere:
– obiective generale;
– obiective par țiale.
g) După importan ță:
– obiective principale;
– obiective secundare.
Domeniile de adresare a obiectivelor

În func ție de specificul ramurii, de particularit ățile mediului extern, de caracterul și
conținutul misiunii fiecare organiza ție își stabilește propriile obiective atât potrivit unui set de
parametrii ai organiza ției a căror stare de dorit apare ca obiective ale acesteia cât și după
evaluarea cantitativ ă a acestor parametrii. Având ca punct de pornire domeniile de adresare a
obiectivelor pentru performan ță stabilite de P. Drucker, caracterul situa țional al stabilirii
obiectivelor și tendințele manifestate în contabilitatea româneasc ă în scopul satisfacerii
necesităților informa ționale ale stakeholderilor și al armoniz ării legisla ției naționale cu cea a
Uniunii Europene în conformitate cu Directiva a IV-a a Consiliului Europei și standardele IASC
(International Accounting Standards Committee) consider c ă organizațiile și pot stabili obiective
privind:
¾ performan țele economico-financiare;
¾ performan țele salaria ților și a managerilor;
¾ satisfacerea clien ților;
¾ responsabilitatea social ă.

14 Aceste patru domenii se refer ă la intereselor tuturor subiec ților care influen țează
activitatea organiza ției. Cele mai importante direc ții pentru care se stabilesc obiectivele în
organizație sunt:
¾ în domeniul performan țelor economico – financiare
– capacitatea de produc ție a organiza ției, exprimat ă prin num ărul de utilaje și posturi de
lucru, gradul de utilizare a capacit ății de produc ție etc.;
– productivitatea m uncii, exprimat ă în cheltuieli de munc ă vie pe unitatea de produs,
randamentul unit ății de capacitate de produc ție, cantitatea de produse fabricate pe
unitatea de timp etc.;
– proiectarea, fabricarea noilor produse și înnoirea tehnologiilor reprezentate prin
indicatori precum termenele de punere în func țiune a utilajelor noi sau de lansare pe
piață a noilor produse, calitatea produselor etc.;
– poziția pe piață, exprimat ă prin indicatori precum cota de pia ță volumul vânz ărilor,
ponderea diferitelor produse în volumul total al vânz ărilor etc.;
– resursele financiare, exprimate prin indicatori ca: structura capitalului, m ărimea cash-
flow-ului, viteza de rota ție a capitalului circulant etc.;
– profitabilitatea, reflectat ă în indicatori precum m ărimea profitului, valoarea ac țiunilor,
rata rentabilit ății, dividendul pe ac țiune etc.
¾ în domeniul performan țelor, salaria ților și managerilor
– dezvoltarea performan țelor manageriale și performan ța în munc ă măsurate prin
indicatori precum num ărul absen țelor de la lucru, fluctua ția personalului, nivelul de
pregătire al managerilor etc.;
¾ în domeniul satisfacerii cerin țelor clien ților
– gradul de satisfacere a clien ților, exprimat prin indicatorii: viteza
de servire a clien ților, numărul reclama țiilor făcute de cump ărători etc.;
¾ în domeniul responsabilit ății sociale
– acordarea de sprijin comunit ății ,descris ă de nivelul fondurilor alocate pentru
desfășurarea unor ac țiuni de binefacere, de protec ție a mediului etc.
Viziunea managerial ă a organiza ției se concretizeaz ă în modul de fixare a obiectivelor
într-unul sau mai multe domenii în func ție de abilitatea managerial ă.

15Cerințele față de obiective
Obiectivele sunt absolut necesare pentru func ționarea cu succes a organiza ției și pentru
supraviețuirea acesteia pe termen lung. Ins ă, dacă aceste obiective nu sunt formulate corect sau
sunt prost formulate acest fapt poate duce la urm ări negative, serioase pentru organiza ția.
Experiența acumulat ă până în prezent privind stabilirea obiectivelor permite eviden țierea
unor cerin țe cheie pe care trebuie s ă le satisfac ă obiectivele corect formulate1:
a) să fie realizabile. Desigur, în obiective trebuie s ă fie cuprins ă o anumit ă provocare pentru
salariați. Ele nu trebuie s ă fie foarte u șoare, în ceea ce prive ște realizarea; îns ă, în acela și
timp, ele nu trebuie s ă fie nici nerealiste, s ă depășească posibilitățile limită ale executan ților.
Un obiectiv nereal duce la demotivarea salaria ților și pierderea de c ătre aceștia a orient ărilor,
ceea ce își pune amprenta negativ asupra activit ății organiza ției.
b) să fie flexibile . Obiectivele trebuie s ă fie stabilite astfel încât ele s ă lase posibilitatea
corectării lor în concordan ță cu acele schimb ări care pot s ă apară în mediul extern. Managerii
trebuie să țină seama de acest lucru, s ă fie gata s ă opereze modific ări în obiectivele stabilite,
luând în considerare noile cerin țe puse în fa ța organiza ției de către mediul extern sau noile
oportunități care apar pentru organiza ție.
c) să fie măsurabile . Aceasta înseamn ă, că obiectivele trebuie s ă fie formulate astfel încât ele s ă
poată fi măsurate cantitativ sau s ă poată fi evaluate într-o alt ă modalitate obiectiv ă, dacă a
fost atins obiectivul. Dac ă obiectivele nu sunt m ăsurabile, ele pot s ă nască interpret ări
diferite, pot s ă îngreuneze procesul de evaluare a rezultatelor organiza ției și pot provoca
conflicte.
d) să fie concrete , să posede caracteristicile necesare pentru a putea fi definite în acela și sens
privind direc ția spre care trebuie s ă fie orientat ă evoluția organiza ției. Obiectivele trebuie s ă
stabileasc ă precis ce este necesar s ă se obțină ca rezultat al activit ății, în ce termene trebuie
realizate aceste rezultate și cine trebuie s ă le realizeze. Cu cât mai concret este obiectivul cu
atât este mai u șor să elaborezi strategia realiz ării acestuia. Dac ă obiectivul este formulat
concret, aceasta face posibil ca to ți salariații sau majoritatea lor s ă-l înțeleagă ușor și prin
urmare să știe ce-i așteaptă în viitor.
e) să fie compatibile. Compatibilit atea presupune ca obiectivele pe termen lung s ă
corespund ă misiunii organiza ției, iar cele pe termen scurt s ă corespund ă celor pe
termen lung . Insă, compatibilitatea ierarhic ă nu este singura orientare în stabilirea

1 M.H. Meascon, , M. Albert, F. Khedouri, „Management” , 3-th Edition Harper & Row, Publishers, N.Y., 1995 pp.
266 – 268

16compatibilit ății obiectivelor. Este important ca unele obiective s ă nu contravin ă altora, cele
care se refer ă la profitabilitate și la stabilirea pozi ției concuren țiale sau obiectivele înt ăririi
poziției pe pia ță existență și obiectivele p ătrunderii pe noi pie țe, obiectivele profitabilit ății și
cele ale activit ății de binefacere. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul ca ,
compatibilitatea necesit ă obiective de cre ștere si obiective de sprijinire a stabilit ății.
f) să fie acceptabile principalilor subiecți de influen ță care determin ă activitatea
organizației și, în primul rând, celor care sunt chema ți să le realizeze. In formularea
obiectivelor este foarte important s ă se țină seama de dorin țele și nevoile salaria ților. Luând în
considera ție interesele proprietarilo r, care au un rol conduc ător în rangul subiec ților de
influență asupra organiza ției și interesa ți în obținerea profitului, managementul trebuie, în
același timp, să se străduiască să evite în elaborarea obiectivelor orientarea spre ob ținerea
unui profit mare pe termen scurt. Managementul, trebuie s ă stabileasc ă acele obiective care
asigură un profit mare de dorit, îns ă, pe termen lung. Întrucât cump ărătorii, care sunt și ei
subiect de influen ță, joacă, în prezent, un rol cheie în supravie țuirea organiza ției, managerii
trebuie să țină seama de interesele lor la stabilirea obiectivelor, chiar dac ă acestea duc la
reducerea profitului pe seama mic șorării prețului sau cre șterea costurilor necesare
îmbunătățirii calității produselor. De asemenea, la stabilirea obiectivelor trebuie s ă se țină
seama de interesele societ ății, precum dezvoltarea spa țiilor de locuit pe plan local etc. Este
evident ca la stabilirea obiectivelor este foarte greu de armonizat perfect interesele diferite
ale diferiților subiec ți de influen ță. Proprietarii a șteaptă ca organiza ția să le asigure un profit
mare, mari dividende, cre șterea cursului ac țiunilor și securitatea capitalurilor investite;
salariații doresc ca organiza ția să le plătească salarii mari, s ă le ofere o munca interesant ă și
lipsită de pericole, s ă le asigure condi țiile necesare propriilor lor dezvolt ări și să le asigure
protecție socială corespunz ătoare etc. Cump ărătorilor organiza ția trebuie s ă le ofere produse
la un preț accesibil, de ca litate corespunz ătoare, cu un service bun și alte garan ții. Societatea
cere ca organiza ția să nu provoace daune mediului înconjur ător, să ajute popula ția etc.
Toate acestea trebuie avute în vedere de c ătre manageri astfel încât în ele s ă-și găsească
materializare aceste interese diferite ale subiec ților de influen ța.

17Funcțiile obiectivelor
Obiectivele, potrivit lui D. Bormann1, îndeplinesc cinci func ții:
– funcția de inițiativă: cunoașterea problemei prin compararea st ării existente cu cea
dorită;
– instrument de management: obiectivele sunt folosite în management ca cerin țe
conducătoare în ac țiuni;
– criteriu de luare a deciziilor: obiectivele sunt în acela și timp criterii de evaluare a
informațiilor și de alegere a alternativelor decizionale;
– instrument de coordonare: un sistem de obiective bine formulat permite coexisten ța,
lipsită de conflicte, a persoanelor care iau decizii;
– instrumente de control: informa țiile date de obiective sunt premise ale controlului
efectuat pe baza acestora.
Definirea unor obiective strategice clare și precise are un rol deosebit în procesul
decizional strategic, și prezintă anumite avantaje, care pot fi formulate astfel:
– definirea și precizarea st ării de spirit în care trebuie s ă se deruleze ac țiunile organiza ției;
– ameliorarea imaginii organiza ției;
– îmbunătățirea motiv ării personalului;
– orientarea ac țiunilor;
– posibilitatea m ăsurării și evaluării performan țelor.
În concluzie se poate spune c ă obiectivele reprezint ă punctele de plecare în planificarea
activității, stau la baza constituirii rela țiilor organizatorice, pe ele se bazeaz ă sistemul de motivare
folosit în organiza ție și în sfârșit sunt elemente folosite în procesul de control și evaluare a
rezultatelor muncii diferi ților salaria ți, a compartimentelor și al organiza ției în ansamblul ei.
Obiectivele strategice: defini ție, clasificare, cerin țele față de obictive, func țiile
obiectivelor.

1 D. Bormann – „Management”, Steur und Wirtschaftsverlang, Hamburg, 1992, pp. 86-87

181.2.3. Strategia organiza ției
Definirea strategiei
Una din componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Interesul pentru
strategie manifestat în cadrul organiza țiilor a fost provocat de faptul c ă mediul extern a devenit
din ce în ce mai dinamic, f ără legătură cu trecutul.
Cuvântul ,,strategie”, a intrat în practica managerial ă din lexicul militar unde era definit ă
ca ,,arta de a folosi cu dib ăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigur ării succesului într-o
luptă”1.
În literatura de specialitate exist ă numeroase defini ții referitoare la conceptul de strategie.
A.A. Thompson Jr. și A.J. Strickland III definesc strategia ca „ ansamblul ac țiunilor
tuturor domeniilor importante cu ca racter antreprenorial, competitiv și funcțional, care trebuie
realizate în urm ărirea obiectivelor organiza ționale și poziționarea organiza ției pentru ob ținerea
unui succes sus ținut”2.
Strategor definește strategia organiza ției ca fiind „ alegerea domeniilor de activitate în
care organiza ția tinde s ă fie prezent ă și alocarea resurselor în func ție de manier ă în care
aceasta poate s ă se mențină sau să se dezvolte ”3.
Folosind termenul de strategie generic ă, M. Porter , profesor la Harvard Bussines School,
consideră că aceasta const ă în „specificarea abord ării fundamentale pentru ob ținerea avantajului
competitiv urm ărit de organiza ție, ce furnizeaz ă contextul ac țiunilor de întreprins în fiecare
domeniu func țional ”4.
În concep ția lui A. Chandler strategia reprezint ă „determinarea scopurilor și obiectivelor
unei organiza ții, pe termen lung, adoptarea cursurilor de ac țiune și alocarea resurselor necesare
pentru realizarea acestora ”5.
H. Mintzberg prezenta 5 defini ții ale strategiei, în func ție de unghiul din care acesta este
privită și anume6:
1. „strategia ca o percep ție – prin care se desemneaz ă un curs prestabilit de ac țiune în
scopul rezolv ării unei situa ții”;
2. „strategia ca o schi ță (proiect) – ce const ă într-o manevr ă menită să asigure dep ășirea
unui concurent ”;

1 F. Marcu – „Dic ționar de neologisme”, Ed. Academiei, Bucure ști, 1978, p. 1026
2 A.A. Thompson Jr. și A.J. Strickland III – „Strategic Management”, B.P.I. Irwin, Illinois, 1987, p.7
3 Strategor – „Politique générale de l’entreprise”, Ed. Dumond, 1997
4 M. Porter – „Competitive Advantage of Nation”, The Mac Millan Press Ltd., Londra, 1990, p. 25
5 A. Chandler – „Strategy and Structure”, Harper & Row, New York, 1962
6 H. Mintzberg – „Strategy Formation”, Harper & Row, New York, 1990, p. 40

193. „strategia ca un model – ce stabile ște o structur ă de acțiuni consistente în plan
comportamental ”;
4. „strategia ca o pozi ționare a organiza ției constând în identificarea locului pe care
organizația îl ocup ă în cadrul mediului s ău de acțiune”;
5. „strategia ca o perspectiv ă ce implic ă nu numai pozi ționarea organiza ției dar și o
anumită percepție a realit ății care se reflect ă în acțiunile sale ”.
J. Harrison a că „strategia permite explicarea inten țiilor, stabilirea unor obiective clare
pe termen lung ale organiza ției și formularea clar ă a pașilor integra ți, orientați spre realizarea
acestora ”1.
În literatura de specialitate din țara noastr ă conceptul de strategie, este definit, cu
deosebiri de nuan țe și accente, de diferi ți autori.
C. Russu afirma c ă „strategia reprezint ă un produs al procesului managementului
strategic ce const ă într-un plan cuprinz ător, unitar și integrator de ac țiune managerial ă stabilit
în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz ă cum va fi condus ă organiza ția și cum
va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desf ășurate pentru a asigura organiza ției îndeplinirea
misiunii asumate ”2.
La rândul s ău, C. Bărbulescu arată că „Strategia economic ă reprezint ă un concept
complex care stabile ște modul de realizare a obiectivelor adoptate de organiza ție, acțiunile care
trebuie întreprinse, felul de alocare a resurselor, modalit ățile de a r ăspunde în condi ții optime
schimbărilor din mediul înconjur ător și de a fi competitiv în raport cu organiza țiile concurente ”3.
O. Nicolescu definește strategia drept „ ansamblul obiectivelor majore ale organiza ției pe
termen lung, principalele modalit ăți de realizare, împreun ă cu resursele alocate, în vederea
obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organiza ției”4.
Din analiza diferitelor defini ții date conceptului de strategie care pun în eviden ță și
subliniază elemente semnificative, putem defini la rândul nostru strategia ca fiind un ansamblu
de decizii manageriale și de acțiuni care stabilesc direc țiile de perspectiv ă ale dezvolt ării
organizației, într-un mediu concuren țial, în continu ă schimbare precum și stabilirea și
repartizarea resurselor necesare în scopul ob ținerii unor performan țe în conformitate cu
obiectivele stabilite . Dacă obiectivele unei organiza ții stabilesc c ătre ce tinde organiza ția, ce

1 J. Harrison ș.a. – „Management and Strategy”, Certified Accountants Educational Projects Ltd., A.T., Foulks
Lynch, Felthon, 1995, p. 368
2C. Russu – „Management Strategic”, Ed. All-Beck, Bucure ști, 1999, p. 51
3 C. Bărbulescu – „Sisteme strategice ale întreprinderii”, Ed. Economic ă, București, 1999, p. 23
4 O. Nicolescu – „Strategii manageriale de firm ă”, Ed. Economic ă, București, 1996, p. 37

20dorește aceasta s ă obțină ca urmare a desf ășurării activit ății sale, atunci strategia r ăspunde la
întrebarea “În ce modalitate și cu ajutorul c ăror acțiuni organiza ția poate s ă-și atingă obiectivele
sale în condi țiile unui mediu concuren țial?”.
Tipurile de strategii
De regulă, strategia se elaboreaz ă pentru mai mul ți ani și se concretizeaz ă în proiecte,
programe, planuri de diferite feluri, în ac țiuni practice și se realizeaz ă în procesul îndeplinirii
acestora. Cheltuielile mari de munc ă și de timp ale multor oameni necesare elabor ării strategiei
organizației nu permit schimbarea frecvent ă a acesteia sau corectarea ei de fond; de aceea
strategia este formulat ă în linii suficient de largi.
Cu toate acestea, frecvent, atât în interiorul organiza ției cât și în afara ei apar noi
situații care în momentul elabor ării strategiei nu au fost prev ăzute. Acestea pot, de exemplu, s ă
deschidă noi orient ări în activitatea organiza ției sau să o oblige s ă renunțe la cele vechi; s ă
concure la dezvoltarea organiza ției sau dimpotriv ă să o încetineasc ă. Legat de aceasta, pentru
a nu schimba strategia organiza ția poate, în caz de nevoie, s ă o completeze sau s ă o
perfecționeaze. In acela și timp dac ă situația se schimb ă în mod radical este necesar ca
strategia s ă fie înnoit ă.
De regulă, organiza ția nu are o singur ă strategie, ci mai multe, pentru mai multe cazuri
posibile. Principala strategie este cea generală care reflect ă modalitățile de îndeplinire a misiunii
organizației. Pentru cazuri deosebite se elaboreaz ă strategii speciale (Ex. strategia
comportamentului organiza ției în cazul apropierii falimentului) îns ă principalele strategii de lucru
sunt așa zisele strategii de func ționare care reflect ă căile de realizare a obiectivelor specifice
unităților strategice de afaceri sau compartimentelor func ționale ale acesteia.
Procesele în care particip ă o organiza ți e s e î m p a r t î n d o u ă mari grupe: procese de
funcționare și procese de dezvoltare. O abordare similar ă trebuie folosit ă și în cazul strategiilor.
Strategia de func ționare are trei variante1: strategia leaderiatului în costuri, strategia
diferențierii și strategia focaliz ării.
– Strategia de leader în domeniul costurilor este cea mai frecvent întâlnit ă în practic ă.
Ea orienteaz ă organiza ția către obținerea unui profit suplimentar pe seama economiilor la
cheltuielile constante. Realizarea unei asemenea strategii, în practic ă este complicat ă de o serie
întreagă de situații, în special, de infla ție, care depreciaz ă profitul ob ținut, de lipsa unei leg ături
uniforme între cre șterea dimensiunii activit ății și reducerea cheltuielilor, de imposibilitatea de a

1 M.E. Porter – „Competitive Strategy”, Free Press, New York, 1980, p. 222

21reorienta rapid destul de frecvent produc ția de mas ă ca urmare a iner ției acesteia, de atractivitatea
strategiei pentru organiza țiile concurente.
– Strategia diferen țierii. Esența acesteia const ă în concentrarea eforturilor organiza ției
către obținerea de produse și servicii.
În practic ă, strategia diferen țierii are un num ăr mare de variante în func ție de avantajele
competitive pe care se bazeaz ă și care constau în:
– posedarea unei capacit ăți tehnologice superioare;
– oferirea unor produse și servicii de calitate ridicat ă;
– asigurarea unor servicii prompte și de calitate ridicat ă;
– asigurarea unor beneficii globale cât mai mari pentru clien ți prin produsele și
serviciile oferite.
Valorificarea acestor avantaje competitiv e, în cadrul unei strategii de diferen țiere se
concretizeaz ă în obținerea de c ătre organiza țiile care practic ă această strategie a unor performan țe
ridicate pe termen lung.
– Strategia focalizării se bazeaz ă pe alegerea unui anumit segment de pia ță și obținerea
pe acest segment a unor avantaje concuren țiale evidente, prin realizarea uneia din cele dou ă
strategii prezentate anterior. Îns ă aceste avantaje se pot pierde ca urmare a unor cheltuieli mari, a
unei insuficiente diferen țieri a activit ății sau produsului, precum și posibilit ății de pătrundere
relativ ușor pe acest segment a organiza țiilor concurente.
Potrivit lui Michael Porter organiza ția care nu a reu șit să-și direcționeze strategia sa spre
una din aceste direc ții sau ”s-a împotmolit la jum ătatea drumului” este foarte u șor vulnerabil ă din
punct de vedere strategic.
Strategiile func ționale sunt strategii elaborate la nivelele func ționale ale organiza ției și
operaționalizeaz ă startegia de ansamblu a organiza ției sau startegiile unit ăților strategice de
afaceri precizând detaliile necesare privitoare la modul în care acestea trebuie s ă acționeze pentru
a implementa strategia aleas ă.
Strategiile func ționale corespund func țiunilor organiza ției și pot fi:
– strategii func ționale de cercetare – dezvoltare;
– strategii func ționale de produc ție;
– strategii func ționale financiar – contabile;
– strategii func ționale de marketing;
– strategii func ționale de personal.

22Dacă strategia func ționări este legat ă, în primul rând, de activitatea organiza ției pe pia ță,
strategia dezvolt ării are ca obiect nemijlocit poten țialul acesteia.
În prezent, se poate vorbi de patru ti puri ale acestei strategii: strategia cre șterii, strategia
creșterii moderate, strategia reducerii și strategia combinat ă.
Strategia cre șterii este practicat ă, în primul rând, de organiza țiile tinere, independent de
sfera de activitate, care tind s ă ocupe în cel mai scurt timp posibil pozi ții de leader, precum și de
către acele organiza ții care fac parte din ramurile de vârf privind progresul tehnico- științific.
Aceste organiza ții se caracterizeaz ă prin ritmuri înalte și constante de cre ștere a dimensiunilor
organizației – zeci de procente anual (Ex: Microsoft).
Strategia cre șterii moderate este proprie organiza ților care stau solid pe picioarele lor și
care acționează în ramuri tradi ționale (Ex: industria automobilelor). Aceste organiza ții se
dezvoltă în ritmuri ceva mai sc ăzute – câteva procente anual; o cre ștere rapid ă în cazul acestor
organizații nu este necesar ă și este chiar periculoas ă, întrucât iner ția poate s ă îngreuneze
reorientarea la timpul potrivit și să complice eliminarea crizei.
Strategia reducerii dimensiunii organiza ției este practicat ă în perioada de restructurare a
activității acesteia, când trebuie s ă se renunțe la tot ceea ce este învechit. Aceast ă strategie poate
să cuprindă atât organiza ția în ansamblul ei cât și unele subdiviziuni, celelalte putând func ționa
ca mai înainte.
Însă, cel mai frecvent în practic ă se întâlne ște strategia combinat ă. În cadrul acesteia unele
subdiviziuni ale organiza ției se dezvolt ă rapid, altele moderat, altele se stabilizeaz ă, iar altele î și
reduc dimensiunile activit ății lor. O asemenea strategie corespunde în cea mai mare m ăsură
varietății reale a condi țiilor de activitate ale organiza țiilor.
Cele mai r ăspândite, verificate de practic ă și prezentate pe larg în literatur ă, strategii de
dezvoltare a business-ului1, se numesc de regul ă strategii de baz ă sau etalon2. Ele reflect ă patru
abordări diferite de cre ștere a organiza ției și sunt legate de schimbarea situa ției unuia sau mai
multora din urm ătoarele elemente: produs, ramur ă, piață, poziția organiza ției pe pia ță,
tehnologie. Fiecare din aceste cinci elemente poate s ă se găsească în următoarele dou ă stări:
situație existent ă sau în situa ție nouă.

1 P. Kotler, „Marketing Management” , 5th Editions. Englewood Clifs, N.Y., Prentice Hall, 1984, p. 115
2 Pentru o mai temeinic ă informare, a se vedea C. Russu “Management starategic”, Ed. All –Beck, 1999, Bucure ști,
p. 120-149

23• Prima grup ă de strategii etalon o formeaz ă așa zisele strategii de cre ștere
concentrat ă. Din aceast ă grupă fac parte strategiile care sunt legate de schimbarea produsului
și/sau a pie ței și nu afecteaz ă celelalte trei elemente.
În cazul practic ării acestor strategii organiza ția încearc ă să îmbunătățească produsele sale
și să producă un nou produs f ără să schimbe ramura. În ceea ce prive ște piața, organiza ția caută
oportunități de îmbun ătățire a poziției sale pe pia ța existent ă sau de trecere pe alt ă piață.
Principalele tipuri de strategii din aceast ă grupă sunt:
– strategia înt ăririi poziției pe pia ță, când organiza ția face tot pentru a cuceri pe pia ța
respectivă poziții mai bune cu produsele sale. Pentru realizarea acestei strategii sunt necesare
eforturi mari de marketing. Practicarea acestei strategii admite, de asemenea, realizarea a șa-zisei
integrări orizontale, când organiza ția încearc ă să stabileasc ă controlul asupra organiza țiilor
concurente;
– strategia dezvolt ării pieței, care const ă în găsirea unor noi pie țe pentru produsul deja
fabricat;
– strategia dezvolt ării produsului , care presupune rezolvarea sarcinii de cre ștere prin
fabricarea unui produs nou și realizarea acestuia pe o pia ță deja cucerit ă de organiza ție.
• A doua grup ă de strategii etalon cuprinde acele strategii ale business-ului care
presupun l ărgirea organiza ției prin ad ăugarea unor structuri noi. Aceste strategii se numesc
strategii de cre ștere integrat ă. De regul ă, organiza ția poate face apel la folosirea acestor strategii,
dacă ea se află într-un business puternic, nu poate s ă practice strategii ale cre șterii concentrate și
în același timp cre șterea integrat ă nu contravine obiectivelor sale pe termen lung. Organiza ția
poate obține o creștere integrat ă a t â t p r i n m ărirea propriet ății cât și prin cre șterea din interior.
Însă în ambele cazuri are loc o modificare a pozi ției organiza ției în interiorul ramurei.
În continuare sunt prezentate dou ă tipuri principale de strategii de cre ștere integrat ă:
– strategia integr ării verticale în amonte , când cre șterea organiza ției are loc pe seama
obținerii sau adâncirii controlu lui asupra furnizorilor, cât și prin crearea unor structuri fiice care
asigură aprovizionarea. Aceast ă strategie poate aduce organiza ției rezultate pozitive legate de
reducerea dependen ței de varia ția prețurilor la materiile prime și produsele de completare și de
solicitările furnizorilor.
– strategia integr ării verticale în aval , care const ă în creșterea organiza ției prin ob ținerea
sau întărirea controlului asupra structurilor situate între organiza ție și consumatorul final, adic ă
asupra sistemului de distribu ție și vânzări. Acest tip de integrare este avantajos în cazurile când

24serviciile de intermediere se l ărgesc foarte mult sau când organiza ția nu poate s ă găsească
intermediari cu un nivel calitativ corespunz ător de activitate.
• A treia grup ă se strategii etalon de dezvoltare a business-ului cuprinde strategiile
de creștere diversificat ă. Aceste strategii se practic ă în cazul când organiza ția nu se mai poate
dezvolta în continuare pe pia ța dată cu produsul respectiv, în cadrul ramurei respective.
Următoarele strategii din acest tip sunt:
– strategiile diversific ării centrate, bazate pe c ăutarea și folosirea unor oportunit ăți
suplimentare existente în business-ul practicat pentru fabricarea unor produse noi. În aceast ă
situație produc ția existent ă rămâne în centrul business-ului, iar noua produc ție se organizeaz ă
plecând de la acele oportunit ăți aflate pe pia ța cucerită, în tehnologia folosit ă sau în alte laturi
puternice ale func ționării organiza ției;
– strategia diversific ării orizontale, care presupune g ăsirea unor oportunit ăți de creștere
pe piața existent ă pe seama unor produse noi, a unei noi tehnologii deosebit ă de cea folosit ă. În
condițiile acestei strategii organiza ția trebuie s ă se orienteze spre fabricarea acelor produse,
nelegate din punct de vedere tehnologic, care ar folosi posibilit ățile pe care le are organiza ția, de
exemplu în domeniul livr ărilor. Întrucât noul produs trebuie s ă fie orientat spre consumatorul
produsului principal, acesta în ceea ce prive ște calitățile sale trebuie s ă fie cel pu țin la nivelul
produsului din fabrica ția curent ă. O condi ție principal ă a practic ării acestei strategii este
evaluarea prealabil ă de către organiza ție a propriilor competen țe în fabricarea noului produs;
– strategia diversific ării conglomerate, prin care organiza ția își lărgește produc ția pe
seama unor produse noi care nu sunt legate tehnologic cu produsele din fabrica ția curentă și care
se desfac pe noi pie țe. Aceast ă strategie este una din cele mai complexe în ceea ce prive ște
realizarea strategiei de dezvoltare, întrucât realizarea cu succes a acesteia depinde de mul ți
factori, în special de competen ța personalului existent și îndeosebi a managerilo r, de sezonalitatea
pieței, de existen ța resurselor financiare necesare.
• A patra grup ă de strategii etalon de dezvoltare a business-ului este format ă din
strategiile de reducere . Aceste strategii se folosesc atunci când organiza ția trebuie s ă-și
regrupeze for țele după o perioad ă îndelungat ă de creștere sau în leg ătură cu necesitatea cre șterii
eficienței când se observ ă declin și schimbări cardinale în economie, precum restructur ările. În
asemenea cazuri, organiza ția folosește strategii de reducere orientat ă și planificat ă. Realizarea
acestor strategii are loc frecvent cu urm ări dureroase pentru organiza ție, însă, trebuie
conștientizat faptul c ă aceste strategii de dezvoltare ca și strategiile de cre ștere analizate anterior
nu pot fi evitate în anumite condi ții. Mai mult chiar, în anumite situa ții acestea sunt singurele

25strategii posibile de înnoire a afacerilor, întrucât în majoritatea cazurilor înnoirea și accelerarea
sunt procese de dezvoltarea a business-ului ce se exclud reciproc.
Există patru tipuri de strategii de reducere orientat ă a business-ului:
– strategia lichid ării, care reprezint ă cazul limit ă de strategie a reducerii și care se
realizează atunci când organiza ția nu mai poate desf ășura în continuare afaceri.
– strategia “culegerii recoltei” , care presupune renun țarea la o orientare pe termen lung
asupra afacerilor în folosul ob ținerii unui maximum de profit pe termen scurt. Aceast ă strategie
este folosit ă când afacerile nu au perspectiv ă, nu pot fi vândute profitabil, îns ă pot aduce venituri
în timpul “culegerii recoltei”. O asemenea strategie presupune reducerea cheltuielilor pentru
aprovizionarea cu materii prime și materiale, pentru for ță de muncă și obținerea unui venit maxim
din soldarea produsului existent și a produc ției în continu ă reducere. Strategia “culegerii recoltei”
este conceput ă astfel încât în condi țiile unei reduceri treptate pân ă la zero a afacerilor respective
să se obțină pe perioada reducerii maximum de profit;
– strategia reducerii, care const ă în aceea c ă organiza ția închide sau vinde una din
subdiviziunile sale stru cturale sau din afaceri pentru a asigura modificarea pe termen lung a
dimensiunilor afacerilor. Frecvent aceast ă strategie este realizat ă de organiza țiile diversificate,
atunci când unul din produse nu se sinergizeaz ă cu altele. De asemenea, aceast ă strategie se
practică și atunci când se simte nevoia ob ținerii unor mijloace financiare necesare dezvolt ării
unor afaceri mai de perspectiv ă sau pentru începerea unor noi afaceri care corespund mai bine
obiectivelor pe termen lung ale organiza ției;
În practic ă o întreprindere poate practica simultan mai multe strategii, dac ă-și desfășoară
activitatea în mai multe ramuri. De asemenea, întreprinderea poate s ă realizeze aceste strategii
într-o anumit ă succesiune. Atât în primul caz cât și în al doilea caz se spune c ă aceasta practic ă o
strategie combinat ă.
Definiți conceptul de strategie și prezenta ți pe scurt principalele tipuri de strategii.

261.2.4. Nivelurile strategice
În funcție de dimensiunea organiza ției, teoria și practica în domeniu identific ă mai multe
niveluri pentru care se formuleaz ă strategii proprii. Astfel în cazul organiza țiilor mari se pot
identifica patru niveluri (vezi figura 1. 2), în timp ce pentru organiza țiile mici se poate sesiza un
singur nivel.

Nivelul strategic al organiza ției este cel care corespunde conducerii de vârf a
organizației. La acest nivel se formuleaz ă strategia organiza ției, misiunea și obiectivele strategice
ale acesteia. Strategiile specifice acestui nivel vizeaz ă modul de gestionare a portofoliului de
afaceri, modul în care se pot ob ține sinergii ce confer ă avantaje competitive componentelor
organizației și modul de alocare a resurselor între aceste componente.

Strategia
organizaț
iei Strategii
i

Strategia
UAS
Consiliul de administra ție
Comitet director
Manager general
Manager Marketing Manager cercetare –
Divizia X Divizia YDivizia Z
Producție Marketing Cercetare –
Fabrica A Fabrica B
Strategii
funcțio-
nale

Strategii
operațio-
nale 4. Nivelul
strategic
operațional
(operational level) 3.Nivelul strategic
al domeniilor
funcționale
(functional level) 2. Nivelul
strategic al
unităților de
afaceri strategice
(business level)

1. Nivelul
strategic al
organizației
(corporate level) Nivelul
strategic
Figura 1. 2

27Nivelul strategic al unit ății strategice de afaceri sau nivelul afacerii se întâlne ște în
cazul organiza țiilor cu structur ă organizatoric ă divizional ă care fabric ă mai multe tipuri de
produse și servicii destinate uneia sau mai multor pie țe. Divizia reprezint ă un compartiment al
organizației care genereaz ă produse pentru un segment specific de pia ță, fiind uneori identificate
în literatura de specialita te cu o unitate strategic ă de afaceri (USA). Pentru premiza dat ă
conceptul de unitate strategic ă de afaceri a fost folosit de compania General Electric pentru a
desemna „o afacere distinct ă din cadrul organiza ției care are competitori proprii și poate fi
condusă relativ independent de celelalte afaceri ale organiza ției”1.
Independen ța unei astfel de unit ăți permite c ăutarea unei pozi ții mai avantajoase pe pia ță
pentru produsul sau prin aplicarea unor strategii pr oprii pe care M. Porter le-a numit „strategii
competitive”.
Nivelul strategic func țional este al treilea nivel strategic al organiza ției. Pentru acest
nivel se formuleaz ă strategiile func ționale care concentreaz ă asupra m ăsurilor ce trebuie adoptate
pentru fiecare domeniu func țional (cercetare dezvoltare, produc ție, financiar – contabil, comercial
și de personal) pentru avantajele competitive.
Nivelul strategic opera țional prezintă un grad de specificitate mai ridicat decât nivelul
precedent și este constituit din strategiile unit ăților opera ționale (fabrici puncte de vânzare etc.)
atașate unui compartiment func țional.

1.2.5. Tactica, politica, procedurile și regulile organiza ției
Tactica, politica, procedurile și regulile reprezint ă principalele componente ale strategiei.
Odată cu stabilirea obiectivelor pe termen scurt care sunt puse de acord cu cele pe termen
lung și care faciliteaz ă atingerea acestora, managementul organiza ției trebuie de asemenea s ă
elaboreze planuri pe termen scurt care sunt puse de acord cu cele pe termen lung. Aceste strategii
pe termen scurt se numesc tactici.
G.A. Steiner și J. B. Miner caracterizeaz ă tactica astfel2:
1) tactica se elaboreaz ă ca dezvoltare a strategiei ;
2) în timp ce strategia se elaboreaz ă aproape întotdeauna la nivelele superioare ale
managementului, tactica frecvent se elaboreaz ă la nivelul mediu al managementului;
3) tactica este conceput ă pe o perioad ă de timp mai scurt ă decât strategia;

1 G. Steiner, J. Miner, „Management Policy and Strategy”, MacMillan, New York, 1982, p. 189
2 M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri, Manageme nt , Harper &Row Publishers, N.Y., 1995, p. 288

284) în timp ce rezultatele strategiei nu se fac cunoscute integral mult timp – câ țiva ani –
rezultatele tacticii, de regul ă apar foarte rapid și pot fi foarte repede corelate cu
acțiunile concrete.
După ce au fost elaborate planurile pe termen lung – au fost elaborate strategiile – și
planurile pe termen scurt – a fost stabilit ă tactica – managementul organiza ției trece la elaborarea
unor orient ări suplimentare pentru a evita o interpretare gre șită a acestor planuri. Este ceea ce în
management se cheam ă formularea politicii organiza ției.
Politica poate fi definit ă ca direcționare general ă a acțiunilor și se stabile ște pe termen
lung de către managerii situa ți pe nivelele ierarhice superioare.
Potrivit lui G. Steiner și J. Miner “politica poate fi considerat ă drept “cod al legilor ”
care determin ă în ce direc ție se pot desf ășura acțiunile organiza ției. Politica direc ționează
acțiunile spre atingerea obiectivelor sau a îndeplinirii sarcinilor. Ea explic ă în ce fel trebuie
îndeplinite obiectivele, stabilind jaloanele pe care trebuie s ă se mearg ă. Ea e destinat ă menținerii
stabilității obiectivelor precum și evitării luării unor decizii m ărginite bazate pe cerin țe de
moment ”1.
Deși politica orienteaz ă procesele decizionale, ea las ă însă suficientă libertate pentru ac țiuni.
Pentru coordonarea activit ăților manageriale nu este suficient ă numai politica. Pentru
aceasta este necesar ă elaborarea unor proceduri corespunz ătoare; organiza țiile, ca și oamenii, pot
câștiga mult folosind experien ța trecută în procesele decizionale, reamintindu-ne ce s-a întâmplat
în trecut noi putem preveni gre șelile. Tot atât de adev ărat, este îns ă, și faptul c ă nu trebuie
repetată analiza care a permis luarea unor decizii satisf ăcătoare; în acest fel se economise ște timp
și se previne apari ția greșelilor. Așadar, când situa ția decizional ă are tendin ța de a se repeta
frecvent, managementul consider ă adesea corect și necesar s ă refoloseasc ă modalități de acțiune
verificate în timp și să stabileasc ă indicații standardizate. Aceste indica ții exprimate formal se
numesc proceduri . Prin urmare putem spune c ă procedura descrie ac țiunile care trebuie
întreprinse într-o anumit ă situație.
Atunci când realizarea cu succes a planurilor depinde de îndeplinirea precis ă a sarcinilor,
managementul poate considera necesar ă eliminarea total ă a oricărei libertăți de acțiune, de
alegere. Stabilirea orei de începere a unui schimb de lucru și de determinare a acestuia este
regulă. Pentru a rezolva probleme mai m ărunte, îns ă importante, atunci când pentru realizarea
obiectivelor este necesar un înalt grad de subo rdonare, managerii folose sc regulile. Atunci când

1 G.A. Steiner, J.B. Miner, Management Poli cy and Strategy, p. 158, N.Y., MacMillan,

29managementul dore ște să restrângă acțiunile subordona ților, pentru a garanta desf ășurarea unor
acțiuni concrete prin modalit ăți concrete, atunci acesta formuleaz ă reguli.
Regula stabilește exact ce trebuie f ăcut într-o situa ție specific ă. Regulile se deosebesc de
proceduri prin aceea c ă ele se refer ă la o problem ă concretă, limitată. În tabelul de mai jos se
prezintă modul cum regulile și procedurile concur ă la atingerea obiectivelor organiza ției:
Uneori subordona ții percep regulile și procedurile ca ceva care stânjene ște acțiunile lor,
uneori chiar lipsite de sens. Ace știa pot s ă-și exprime protestul împotriva regulilor, s ă
demonstreze adversitatea fa ță de organiza ția sau față de manageri sau chiar s ă nu se supun ă
acestora. În acest caz, regulile vor împied ica atingerea obiectivelor, indiferent dac ă acestea sunt
sau nu fundamentate. În acest caz ar fi bine s ă se elimine orice regul ă; o asemenea m ăsură va
genera îns ă aceleași probleme pentru eliminarea c ărora au fost stabilite reguli. Ins ă, dacă se
analizează situația în care regulile aduc mai mult pagube decât foloase, atunci frecvent se poate
observa c ă sursa real ă a problemelor nu sunt nici regu lile, nici procedurile. Mai curând,
problemele apar datorit ă modalității cum au fost prezentate aceste reguli subordona ților de către
manageri.
Atunci când regulile sunt fundamentate și necesare, mijlocul cel mai bun de ob ținere a unui
acord este informarea subordona ților despre scopurile acestor reguli. În majoritatea cazurilor,
dacă un salariat va în țelege corect cum și de ce regulile sprijin ă organiza ția să-și desfășoare
activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fi reduse la minimum, iar regulile vor fi respectate
din proprie ini țiativă. Dacă managerul va putea s ă arate, în mod conving ător muncitorilor cum
regulile și procedurile îi ajut ă pe fiecare dintre ace știa, ei vor începe s ă realizeze colaborarea cu
managerii.
În cazul organiza țiilor multina ționale, esen ța și realizarea tacticii, politicii, procedurilor și
regulilor devin tot mai complexe, îns ă indiferent de m ărimea organiza ției, tacticile, politicile,
procedurile și regulile sunt esen țiale pentru practicarea unui argument strategic performant.

1. Prezenta ți nivelurile strategice din organiza ție pentru care se formeaz ă strategii
proprii .
2. Definiți conceptele de tactic ă, politică, procedur ă, regulă.

30CAPITOLUL II

PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
AVANTAJELE ȘI LIMITELE PRACTIC ĂRII MANAGEMENTULUI
STRATEGIC.
PREMISELE PRACTIC ĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN
ROMÂNIA

2.1.Procesul de management strategic
Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc, pe baza anticip ării
schimbărilor din organiza ție și din mediul extern al acesteia, direc țiile și sensul evolu ției viitoare,
obiectivele de performan ță dorite și asigură formularea, implementarea și evaluarea unei strategii
care să dea organiza ției posibilitatea s ă supraviețuiască pe termen lung și să obțină performan țe în
conformitate cu obiectivele stabilite.
Procesul de management strategic poate fi reprezentat sub forma unui model logic (figura 2.1.)
cu caracter iterativ, în care orice decizie strategic ă important ă se adoptă pe baza unei analize prealabile
și urmărește obținerea unor performan țe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Figura 2.2. – Modelul procesului de management strategic
( Adaptare dup ă A.J. Thompson, Jr. și A.J. Strickland III -1987) Evaluarea strategiei
și controlul
performan țelor
strategice.

Repetarea etapelor
1,2 și 3
Definirea
misiunii și
stabilirea
structurii
strategice a
organizației.

Etapa 1
Stabilirea
obiectivelor
strategice.

Formularea și
implementarea strategiei.

Redefinire

Revizuire

Reformulare Reimplementare
Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

31Primele trei etape ale modelului prezentat necesit ă o intens ă activitate de planificare
strategică, având ca finalitate elaborarea și implementarea planului strategic al organiza ției,
document prin care strategia acesteia devine formal ă.
Datorită faptului c ă formularea și implementarea strategiei se suprapun, fiind dificil de
delimitat clar, modelul procesului de management strategic propus este unul de tip emergent, care
permite ob ținerea unor performan țe superioare într-un mediu imprevizibil.
Un astfel de model emergent al procesului de management strategic prezintă următoarele
caracteristici1:
¾ este conform cu practicile reale din multe organiza ții;
¾ ține seama de aspectele umane – cum ar fi motiva ția – care, în anumite situa ții, scot
în evidență incertitudinea procesului prescriptiv;
¾ permite elaborarea strategiei pe m ăsura acumul ării cunoștințelor despre situa ția
strategică;
¾ rolul implement ării se redefine ște, astfel încât aceasta devine o parte integrant ă a
procesului de elaborare a strategiei;
¾ asigură posibilitatea includerii culturii și politicilor organiza ției în procesul
strategic;
¾ oferă flexibilitatea necesar ă pentru a reac ționa la schimb ări, în special, în cazul
piețelor hiperdinamice.
Cu cât mediul de afaceri este mai instabil cu atât influen ța managementului de vârf asupra
procesului de management strategic scade și crește influen ța managementului de mijloc, care,
fiind implicat direct în procesul de implementare a strategiei, sesizeaz ă rapid schimb ările care au
loc în mediul de afaceri.
În acest context, pentru a în țelege numero șii factori care influen țează elaborarea strategiei,
managerii de vârf trebuie neap ărat să adopte o atitudine simplificatoare. Ace știa trebuie s ă reducă
mulțimea posibilit ăților de ac țiune la un set de scenarii dup ă experien ța lor personal ă sau în
funcție de cea a organiza ției lor. De asemenea, trebuie s ă se consulte, cel pu țin, cu managerii de
mijloc care sunt direct responsabili de implementarea planului strategic.
Prezenta ți pe scurt etapele procesului de management strategic.

1 R. Lynch -„Strategia corporativ ă”, Editura Arc, Chi șinău, 2002, p.62.

32
2.2.Avantajele și limitele practic ării managementului strategic
Avantajele managementului strategic
Studiile efectuate de cercet ători renumi ți ca Igor Ansoff, Peters și Waterman, Karger și
Malik, Rue și Fulmer, Thune și House și alții, asupra unor e șantioane reprezentative de
organizații din diferite domenii de activitate au scos în eviden ță importan ța practic ării
managementului strategic asupra performan țelor acestor organiza ții.
Dacă orice organiza ție poate prospera pe termen scurt datorit ă unor situa ții de
conjunctur ă, pe termen lung, numai acele organiza ții care vor practica un management strategic
inteligent vor continua s ă obțină avantaje strategice și vor fi capabile s ă supravie țuiască și să
prospere într-un mediu concuren țial, în continu ă schimbare.
Practicarea managementului strategic în organiza ții prezint ă o serie de avantaje care
concură la cre șterea performan țelor acestora. Principalele avantaje ale practic ării
managementului strategic sunt urm ătoarele:
• asigură unitatea de concep ție și de acțiune la toate nivelurile strategice ale organiza ției;
• contribuie la profesionalizarea conducerii organiza ției prin crearea unui cadru managerial ce
necesită manageri cu aptitudini și cunoștințe deosebite;
• permite anticiparea schimb ărilor care vor avea loc în mediul extern al organiza ției,
identificarea amenin țărilor și oportunit ăților cu care se va confrunta și chiar modificarea
mediului printr-un comportament proactiv;
• contribuie la reducerea riscurilor care înso țesc orice activitate economic ă;
• permite ob ținerea și menținerea avantajului competitiv al organiza ției;
• oferă flexibilitatea necesar ă pentru a reac ționa la schimb ările din mediul de afaceri sau
chiar pentru a le genera printr-un comportament proactive;
• facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi organiza ționale competitive.
Limitele managementului strategic
Pe lângă avantajele evidente ale managementului strategic, exist ă o serie de lipsuri și
restricții în folosirea acestuia:
¾ Managementul strategic nu este o teorie descriptiv ă care să arate ce și cum să se facă în
rezolvarea anumitor sarcini sau în situa ții concrete . Managementul strategic este mai
curând o filozofie sau ideologie a afacerilor și managementului. Fiecare manager în parte
înțelege și realizeaz ă aceasta filozofie, într-o mare m ăsură, în felul s ău ;

33¾ Există o serie de recomand ări, de reguli și scheme logice de analiz ă a problemelor și de
alegere a strategiei, precum și de realizare a planific ării strategice și de realizare practic ă a
strategiei. În ansamblu, managementul strategic este o simbioz ă a intuiției și a artei
managementului de vârf al organiza ției de a antrena to ți salariații în realizarea sarcinilor
acesteia și de a căuta cele mai bune c ăi de atingere a obiectivelor ei ;
¾ Sunt necesare mari cheltuieli de timp și de resurse pentru ca în organiza ție să înceapă să
se realizeze procesul managementului strategic . Este necesar ă crearea și realizarea
planificării strategice, ceea ce este esen țial diferit de elaborarea planurilor pe termen lung,
obligatorii de îndeplinit în orice condi ții ;
¾ Planul strategic trebuie s ă fie flexibil, s ă reacționeze la schimb ările din interiorul și din
afara organiza ției, pentru aceasta fiind îns ă necesare eforturi foarte mari ;
¾ Se multiplic ă brusc urm ările negative ale gre șelilor în previziunea strategic ă. În
condițiile în care se creeaz ă produse absolut noi, când în termene scurte se schimb ă
radical direc țiile investi țiilor, când apar pe nea șteptate noi oportunit ăți pentru afaceri și
când în ochii oamenilor dispar oportunit ățile care au existat mul ți ani, prețul plătit pentru
o previziune gre șită și, în mod corespunz ător, pentru gre șelile alegerii strategice devine,
adeseori, fatal pentru organiza ție. În mod deosebit, tragice sunt urm ările unei prognoze
greșite pentru organiza țiile care func ționează fără alternative sau care folosesc o strategie
ce nu poate fi supus ă unor corecturi de principiu ;
¾ Dificultatea cre ării în organiza ție a unei culturi organiza ționale care s ă susțină
schimbările strategice. În realizarea managementului strategic, frecvent, accentul
principal se pune pe planificarea strategic ă, întrucât, în realitate, cea mai important ă
component ă a managementului strategic este realizarea planului strategic. Aceasta
presupune, în primul rând, crearea culturii organizationale care permite realizarea
strategiei, a sistemului de motivare și de organizare a muncii.
Crearea unei anumite flexibilit ăți în organiza ție în condi țiile practic ării managementului
strategic este dificil ă în condi țiile în care exist ă grupuri de interese și indivizi care trebuie
convinși de oportunitatea nunei strategii. În cazul managementului strategic, procesul îndeplinirii
sarcinilor exercit ă o influen ță activă inversă asupra planific ării, ceea ce subliniaz ă, în mai mare
măsură, importan ța fazei de execu ție.
De aceea organiza ția, în principiu, nu poate trece la managementul strategic dac ă nu există
premisele și posibilit ățile certe ale îndeplinirii strategiilor, chiar dac ă are în structura sa un sistem
de planificare strategic ă bine pus la punct.

34
Care sunt principalele avantaje și limite ale practic ării managementului strategic?

2.3. Premisele practic ării managementului strategic în România
Deși, tranziția de la economia centralizat ă, în care rolul de planificator al statului era
esențial la economia de pia ță, în care mecanismele cererii și ofertei sunt cele care regleaz ă
activitatea economic ă, a determinat transform ări economice și sociale f ără precedent, s-au creat
totuși, unele premise favorabile practic ării managementului strategic în organiza țiile române ști.
Printre principalele premise favorabile pentru practicarea managementului strategic în
România putem enumera:
– Pregătirea României pentru aderarea la Uniunea European ă. Acest demers a avut drept
scop crearea unui mediu de afaceri concuren țial specific unei economii de pia ță mature, în care
managementul strategic s ă se poată practica cu succes, și se realizeaz ă prin modificarea radical ă a
legislației, remodelarea institu țiilor statului și prin asimilarea acquis-ului comunitar.
– Apariția unor agen ți economici viabili prin înfiin țarea unui num ăr foarte mare de
întreprinderi mici și mijlocii, majoritatea cu capital privat, și prin privatizarea unei p ărți
semnificative a propriet ății de stat. Dezvoltarea propriet ății private, în România, a generat și
generează muta
ții profunde în managementul organiza țiilor private, proprietarii priva ți fiind
interesați de conducerea performant ă a acestora și de responsabilizarea personalului pentru
gestionarea riguroas ă a patrimoniului. A șadar libera ini țiativă trebuie s ă se manifeste într-un
cadru organizat prin practicarea unui management bazat pe strategie care s ă permită obținerea
unei performan țe globale superioare pe termen lung.
– Reglarea activit ăților economice prin mecanismele cererii și ofertei care au înlocuit
sistemul de planificare centralizat ă, la nivel macroeconomic . În condi țiile în care pia ța a devenit
principalul regulator al activit ăților economice, organiza țiile trebuie s ă acorde un interes deosebit

35managementului strategic, care le permite s ă adopte un comportament proactiv, s ă genereze în
mediu amenin țări pentru concuren ți și să-și creeze noi oportunit ăți.
– Schimbarea mentalit ății și culturii economice a românilor prin promovarea unui nou
sistem de valori specific societ ății democratice și economiei de pia ță. Drept urmare, la nivelul
organizațiilor române ști există preocup ări pentru crearea, în cadrul acestora, a unor culturi
organizaționale care s ă permită motivarea și responsabilizarea salaria ților pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
– Realizarea unui important transfer interna țional de cuno ștințe manageriale.
Deschiderea societ ății române ști după 1990, dezvoltarea f ără precedent a mass-media și
extinderea utiliz ării rețelelor de comunica ții de tip INTERNET au f acilitat un transfer masiv și
rapid de cuno ștințe manageriale c ătre personalul managerial. O contribu ție esențială la realizarea
acestui transfer revine sistemului de înv ățământ, care prin intermediul cursurilor de specialitate
organizate și al programelor finan țate de Uniunea European ă (PHARE, ERASMUS,
LEONARDO DA VINCI, SOCRATE, PO S DRU etc.) a facilitat însu șirea de către manageri a
celor mai noi metode și tehnici manageriale printre care și managementul strategic, care este o
formă superioar ă de conducere previzional ă bazată pe strategie.
În aceste condi ții, practicarea managementului strategic devine o necesitate pentru
întreprinderile din Români a, acestea trebuind s ă-și stabileasc ă principalele op țiuni strategice care-
și vor pune amprenta asupra performan țelor imediate dar mai ales asupra celor viitoare.

Care sunt principalele premise ale practic ării managementului strategic în România?

BIBLIOGRAFIE SELECTIV Ă

1. Duică A -„Management”, Ed. a 2-a, Editura Bibliotheca, Târgovi ște, 2008, pp. 62-
75.
2. Lynch, R.- „Strategia corporativ ă”, Editura Arc, Chi șinău, 2002, pag. 62.
3. Vagu, P.; Steg ăroiu, I. – „ Planificarea strategic ă – de la teorie la practic ă”, Ed.
Bibliotheca, Târgovi ște, 2005. pp. 15-21, 23-30, 34-42

36CAPITOLUL III
ANALIZA MACROMEDIULUI. ANALIZA PEST.

3.1. Analiza macromediului
Dacă K. Ohmae spunea c ă „analiza este punctul de plecare în gândirea strategic ă”1,
extrapolând, am putea spune c ă analiza strategic ă constituie baza procesului de management
strategic, ea înso țind orice decizie strategic ă important ă, începând cu definirea misiunii și
stabilirea obiectivelor strategice și terminând cu evaluarea strategiei și controlul performan țelor
strategice.

Factorii externi

Factorii interni
Figura 3.1. – Modelul de alegere a alternativei strategic2e

După cum reiese și din figura 3.1., principalele analize care stau la baza alegerii
alternativelor strategice sunt:

1 K. Ohmae – „Inteligen ța strategului”, Ed Teora, Bucure ști, 1993, p. 18
2 Adaptare dup ă A.A. Thompson Jr. și A.J Strickland, op. cit., p. 46.

37Analiza obiectivelor de performan ță și a inițiativelor strategice precedente. Caracterul
ciclic al modelului procesului de management strategic propus permite o astfel de analiz ă în
cadrul etapei de evaluare a strategiei și control al performan țelor obținute.
Analiza SWOT , ce are drept scop determinarea punctelor forte, sl ăbiciunilor,
oportunităților și amenințărilor organiza ției și presupune:
• Analiza situa ției externe , ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici,
economici, socio-politici și culturali), analiza mediului concuren țial, analiza a șteptărilor
deținătorilor de interese și analiza tendin țelor din mediul extern;
• Analiza situa ției interne a organiza ției, ce are ca obiect performan țele organiza ției, cultura
organizațională și stilul de management, precum și componentele sistemului de management.
În teoria managementului, importan ța mediului extern și nevoia lu ării în considerare a
forțelor din afara organiza ției s-au pus pentru prima dat ă la sfârșitul anilor `50 ai secolului nostru.
Este unul din cele mai importante aporturi ale școlii sistemelor sociale în știința managementului,
întrucât a subliniat necesitatea pentru manageri de a considera organiza ția ca un tot unitar format
din părți interconectate, care la rândul lor se afl ă în legătură cu mediul înconjur ător.
Managementul situa țional a lărgit teoria sistemelor prin concep ția potrivit c ăreia metoda de
management cea mai potrivit ă în situația dată se determin ă de factorii concre ți interni și externi,
care caracterizeaz ă organizația și care o influen țează în mod corespunz ător. Muta țiile care au loc
în mediul în care func ționează organiza ția, sunt considerate ca factori care influen țează într-o
măsură din ce în ce mai mare nivelul succesului ac țiunilor întreprinse de organiza ție. Mutațiile
care au loc în prezent în mediul înconjur ător au obligat pe manageri s ă acorde acestuia o aten ție
mai mare decât oricând în trecut. Mediul înconjur ător devine într-o m ăsură tot mai mare o surs ă
de probleme pentru manageri. În fond, managerii din organiza țiile cele mai importante pentru
societate – de afaceri, de educa ție, au fost obliga ți ca sub influen ța mutațiilor care au loc în lume
să-și concentreze aten ția asupra mediului în schimbare continu ă și asupra influen ței acesteia
privind construc ția internă a organiza ției.
Managerii evalueaz ă mediul extern pe baza a trei parametri1:
1. Evaluarea schimb ărilor care influen țează diferitele aspecte ale strategiei curente;
2. Stabilirea factorilor care prezint ă pericole, amenin țări pentru strategie curent ă a
organizației; controlul activit ății organiza țiilor concurente permite managementului s ă fie pregătit
pentru poten țiale amenin țări;

1 Vagu, P. Stegaroiu, I. – “Planificarea strategic ă – de la teorie la practic ă”, Ed. Bibliotheca, Târgovi ște, 2005, p. 68

383. Stabilirea factorilor care reprezint ă oportunit ăți deosebite pentru realizarea obiectivelor
organizației planurilor.
Din punctul de vedre al acestor amenin țări și oportunit ăți, rolul analizei mediului extern în
procesul planific ării strategice const ă în a se răspunde corect la urm ătoarele întreb ări:
1. Unde se afl ă organizația în prezent? Care este situa ția ei actual ă?
2. Unde, potrivit p ărerii topmanagementului, trebuie s ă se afle organiza ția în viitor? Care va
fi situația viitoare a organiza ției?
3. Ce trebuie s ă facă managementul pentru ca organiza ția să treacă din situația actuală în cea
dorită?

3.2. Analiza PEST
Pentru ca studiul situa ției componentelor mediului înconjur ător să fie mai eficient,
organizația trebuie s ă-și creeze un sistem special de urm ărire a macromediului.
Acest sistem trebuie s ă asigure atât realizarea unor observ ări speciali în leg ătură cu
anumite evenimente deosebite, cât si realizarea unor observ ări sistematice (de regul ă o dată pe
an), privind starea principalilo r factori exteriori ce prezint ă importan ță pentru organiza ție.
Realizarea acestor observ ări poate fi efectuat ă folosind o mul țime de mijloace diferite. Cele mai
răspândite mijloace de observare sunt:
o analiza materialelor pub licate în periodice, c ărți și alte ediții informa ționale;
o participarea la conferin țe profesionale;
o studiul părerilor salaria ților și colaboratorilor organiza ției;
o desfășurarea unor conferin țe în interiorul organiza ției.
Studiul componentelor macromediului înconjur ător nu trebuie s ă se termine cu
constatarea st ării în care s-au aflat acestea în trecut sau se afl ă în prezent. Este important, de
asemenea, s ă s e r e l e v e t e n d i n țele care sunt caracteristice pentru schimbarea st ării diferiților
factori importan ți și să se încerce predic ția trendurilor de dezvoltare a acestor factori pentru a
prevedea la ce amenin țări se poate a ștepta organiza ția și ce oportunit ăți se pot deschide în fa ța
acesteia in viitor.
Sistemul de analiz ă a macromediului înconjur ător are efectul scontat dac ă este sprijinit de
top-managementul organiza ției și dacă îi asigură acestuia informa țiile necesare, dac ă este strâns
legat de sistemul de planificare folosit în organiza ție și dacă activitatea anali știlor din acest sistem
se îmbină cu activitatea speciali știlor în probleme strategice care sunt în m ăsură să urmărească
legăturile dintre datele referitoare la sistemul macromediului și sarcinile strategice ale

39organizației și să evalueze aceste informa ții din punctul de vedere al amenin țărilor și
oportunităților suplimentare de realizare a strategiei organiza ției.
Modelul PEST – factori politici, economici, socio-culturali și tehnologici – este un
instrument de analiz ă a mediului înconjur ător care se refer ă la o serie de factori precum cei
prezentați în tabelul 3.1.

Tabelul 3. 1. Lista de referin ță pentru analiza PEST1

Viitorul politic Viitorul economic
• Partide și alianțe la nivel local, na țional
și european;
• Legislația, de exemplu, privind
fiscalitatea și dreptul;
• Relația dintre guvern și organiza ție;
• Drepturile de proprietate ale guvernului
în ramur ă și atitudinea fa ță de
monopoluri și concuren țe. • PIB-ul total și PIB-ul pe cap de locuitor;
• Inflația;
• Cheltuielile de consum și venitul disponibil;
• Rata dobânzii;
• Fluctuații monetare și cursurile de schimb;
• Investiții efectuate de companiile str ăine, de
organizațiile private și de stat;
• Ciclicitatea;
• Șomajul;
• Costurile energiei, transportului,
telecomunica țiilor, materiilor prime.
Viitorul socio-cultural Viitorul tehnologic
• Mutații în valori și în cultur ă;
• Schimbări în stilul de via ță;
• Atitudinea fa ță de muncă și odihnă;
• Probleme de ecologie;
• Învățământ și sănătate;
• Schimbări demografice;
• Distribuția veniturilor. • Politica investi țională a guvernului și a Uniunii
Europene;
• Identificarea ini țiativelor noi de cercetare-
dezvoltare;
• Noi produse și brevete;
• Viteza schimb ării și adaptarea de noi tehnologii;
• Nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare
efectuate de rivalii organiza ției;
• Evoluția în ramuri formal distincte, dar care ar
putea fi aplicabile în cazul ramurii de referin ță.

1. Care sunt principalele analize care stau la baza alegerii alternativelor
strategice .
2. Prezenta ți Modelul PEST pentru analiza macromediului?

1 P. Vagu, I.Steg ăroiu- op.cit., p.80. Întocmit dup ă G. Johnson, K. Scholes – „ Exploring Corporate Strategy ”, 4th edn.,
Prentice Hall International, Hemel Hempstead, 1997, pag. 96, R.J. Smith – „ Strategic Management and Planning in the Public
Sector ”, Longman, Civil Service Cullege, Harlow, 1994, pag. 54, H. Linch – op. cit. , pag. 302.

40CAPITOLUL IV
ANALIZA MEDIULUI CONCUREN ȚIAL

Studiul mediului înconjur ător nemijlocit al unei organiza ții vizează analiza st ării acelor
componente ale mediului exterior cu care organiza ția se află în interac țiune nemijlocit ă. Trebuie
subliniat faptul c ă organiza ția poate s ă exercite o influen ță substanțială asupra caracterului și
conținutului acestei interac țiuni și, în acest fel, s ă participe activ la formarea unor oportunit ăți
suplimentare și la prevenirea pericolelor pentru existen ța ei viitoare. Principalele for țe
concurențiale pentru institu țiile publice sunt: cump ărătorii produselor și serviciilor, furnizorii,
organizațiile concurente și piața forței de munc ă.1

4.1.Cump ărătorii
Analiza cump ărătorilor, ca o component ă a mediului înconjur ător nemijlocit, are ca
sarcină, în primul rând, stabilirea profilului acelora care cump ără produsul fabricat de organiza ție.
Studiul cump ărătorilor permite organiza ției să stabileasc ă care este produsul care va fi acceptat
cel mai mult de c ătre cumpărători, la ce volum al vânz ării poate spera organiza ția, în ce m ăsură
cumpărătorii sunt adep ții produsului organiza ției, cât de mult poate fi l ărgit cercul cump ărătorilor
potențiali, ce se va întâmpla cu produsul în viitor etc.
Profilul cump ărătorului poate fi întocmit având în vedere urm ătoarele caracteristici:
¾ amplasarea geografic ă;
¾ caracteristici demografice (vârst ă, pregătire profesional ă, sfera de activitate etc.);
¾ caracteristici psiho-sociale (pozi ția în societate, stilul de comportament, gusturile,
obiceiurile etc.);
¾ atitudinea cump ărătorului fa ță de produs sau serviciu ( de ce cump ără el produsul
respectiv, este el utilizatorul produsului, cum apreciaz ă produsul etc.);
Studiind cump ărătorul, organiza ția, de asemenea, î și clarifică cât de puternice sunt
pozițiile cump ărătorului fa ță de organiza ție în procesul tratativelor. Dac ă, de exemplu,
cumpărătorul are posibilit ăți limitate de a alege vânz ătorul produsului necesa r lui, atunci for ța sa
de a purta tratative este substan țial mică. În caz contrar, vânz ătorul trebuie s ă tindă să înlocuiasc ă
cumpărătorul respectiv cu altul care ar avea o mai mic ă libertate de alegere a vânz ătorului. For ța

1 Ibidem, pp.79-83.

41de a purta tratative a cump ărătorului depinde de asemenea de m ăsura în care calitatea produsului
cumpărat are pentru el o importan ță deosebită.
Este important s ă se ia în considera ție cine pl ătește, cine cump ără și cine utilizeaz ă
produsul, deoarece nu toate aceste func ții le îndepline ște în mod obligatoriu una și aceeași
persoană.

4.2.Furnizorii
Analiza furnizorilor are ca obiectiv eviden țierea acelor aspecte în activitatea subiec ților
care aprovizioneaz ă organiza ția cu diferite materii prime, ma teriale, semifabricate, resurse
energetice si informa ționale, finan țe, etc., de care depinde eficien ța activității organiza ției,
costurile și calitatea produsului fabricat de organiza ție.
Furnizorii de materii prime și materiale, semifabricate, dac ă au o mare for ță concuren țială
pot pune organiza ția într-o dependen ță foarte ridicat ă de ei. De aceea, la alegerea furnizorilor este
important s ă se studieze profund și multilateral activitatea și potențialul acestora pentru ca
organizația să-și poată stabili asemenea rela ții cu aceștia care i-ar asigura maximum de for ță în
interacțiunile cu ei.
În studiul furnizorilor de materii prime, materiale etc., trebuie avut în vedere în primul
rând următoarele caracteristici ale activit ății lor:
– valoarea produsului livrat;
– garanția privind calitatea produsului livrat;
– graficul de livrare al produsului;
– punctualitatea și obligativitatea îndeplinirii condi țiilor de livrare a produsului.

4.3. Organiza țiile concurente
Studiul organiza țiilor concurente, adic ă a acelora cu care organiza ția trebuie s ă lupte
privind cump ărătorii și resursele pe care vrea s ă le obțină din mediul înconjur ător pentru a-si
asigura existen ța ocupă un loc deosebit de important în managementul strategic. Un asemenea
studiu are ca obiectiv relevarea p ărților slabe și puternice ale organiza țiilor concurente și pe baza
acestuia s ă-și elaboreze strategia luptei de concuren ță.
Mediul concuren țial este format nu numai din organiza ții concurente din interiorul ramurii
care produc produsul similar și care-l vând pe una și aceiași piață. Subiecți ai mediului
concurențial sunt și organiza țiile care pot intra pe pia ță, precum și acelea care produc produsul
înlocuitor. În afar ă de acestea, asupra mediului concuren țial al organiza ției, exercit ă o influen ță

42sensibilă cumpărătorii produsului organiza ției și furnizorii acesteia care având o for ță de a purta
tratative pot s ă stabileasc ă în mare m ăsură poziția organiza ției.
Multe organiza ții nu acord ă atenția cuvenit ă pericolului posibil din partea organiza țiilor
noi care vin pe pia ță, motiv pentru care pierd lupta de concuren ță în favoarea acestora. Acest
lucru trebuie avut în vedere, în sensul c ă, trebuie create din timp bariere în calea intr ării pe piață a
potențialilor noi veni ți. Ca bariere la intrare pot fi : specializarea adânc ă în fabrica ția produsului,
costuri mici ca urmare a efectului economiilor de scar ă, controlul asupra canalelor de distribu ție,
folosirea particularit ăților locale care ofer ă un avantaj în lupta de concuren ță etc.
Foarte important este de a ști care anume bariere nu pot s ă oprească sau să împiedice
intrarea unei organiza ții potențiale pe pia ță.
O mare for ță concuren țială o au organiza țiile care fabric ă produse de substitu ție. Aici
trebuie avut în vedere faptul c ă, în cazul apari ției unui produs înlocuitor, dac ă acesta a
dezorganizat pia ța produsului vechi, aceast a nu mai poate fi restabilit ă. Iată de ce, pentru a putea
întâmpina cu succes provocarea organiza țiilor care fabric ă produsul înlocuitor, organiza ția
producătoare a produsului vechi trebuie s ă dispună de poten țial suficient pentru a putea trece la
asimilarea noului produs.
O organiza ție nu-și poate permite s ă ignore reac ții efective și posibile ale organiza țiilor
concurente. Pentru a se orienta în lupta de concuren ță organiza ția trebuie s ă-și pună o serie de
întrebări și să răspundă corect la ele: „Ce face organiza ția concurent ă? Ce poate s ă facă
organizația concurent ă? Ce motiveaz ă organizația concurent ă?”.
În analiza organiza țiilor concurente sunt prezente patru elemente de diagnostic: analiza
viitoarelor obiective ale organiza țiilor concurente; evaluarea strategiilor curente ale organiza țiilor
concurente; trecerea în revist ă a premiselor de organiza țiile concurente și ramura în care
funcționează aceste organiza ții și aprofundarea punctelor forte și slabe ale organiza țiilor
concurente.
Pentru a ajuta managementul în studierea atent ă a acestor elemente, M. Porter propune
patru întreb ări simple:
¾ Este mulțumită organizația concurent ă de poziția sa actual ă?
¾ Ce pași probabili sau ce schimb ări în strategie va întreprinde organiza ția concurent ă?
¾ În ce const ă vulnerabilitatea organiza ției concurente?
¾ Ce poate provoca cele mai puternice și eficiente m ăsuri de răspuns din partea organiza ției
concurente?

43

4.4. Piața forței de munc ă
Analiza pie ței forței de munc ă urmărește relevarea posibilit ăților poten țiale ale acesteia
privind asigurarea organiza ției cu cadrele necesare rezolv ării sarcinilor ce stau în fa ța ei.
Organizația trebuie s ă studieze pia ța forței de munc ă atât din punctul de vedere al existen ței pe
această piață a cadrelor cu specializarea și calificarea necesar ă, cu nivelul de preg ătire
profesional ă necesar, de vârst ă necesară, sex etc., cât și din punctul de vedere al costului for ței de
muncă.
Un important obiectiv al studiului pie ței forței de munc ă este analiza politicii sindicatelor
care exercit ă influență pe aceast ă piață, întrucât într-o serie de situa ții ele pot limita în mare
măsură accesul la for ța de munc ă necesară organizației.

Prezenta ți pe scurt acele componente al mediului extern cu care
organizația se află în interac țiune nemijlocit ă și pe care le vizeaz ă în analiza
mediului concuren țial?

44CAPITOLUL V
ANALIZA MEDIULUI INTERN.
METODE DE ANALIZ Ă A MEDIULUI

5.1. Analiza mediului intern
După ce a inventariat amenin țările și oportunit ățile din mediul înconjur ător exterior,
managementul organiza ției studiaz ă mediul intern al acesteia. Se stabile ște cu aceast ă ocazie
dacă organizația are forțele interne necesare folosirii oportunit ăților și relevă laturile interne slabe
care pot complica problemele le gate de pericolele din afar ă. Mai precis, se evalueaz ă zonele
funcționale ale organiza ției în vederea relev ării laturilor strategice forte și slabe. Laturile forte
servesc ca baz ă pe care se sprijin ă organiza ția în lupta de concuren ță și pe care aceasta trebuie s ă
o întărească și să o lărgească. Părțile slabe trebuie s ă constituie obiectul unei analize clare, precise
din partea managementului, care trebuie s ă facă tot ce este posibil pentru a le elimina.
Diagnosticul general presupune, din punct de vedere organizatoric, urm ătoarelor aspecte:
• delimitarea (precizarea) principalelor domenii și rezultate ce urmeaz ă a fi investigate;
• definitivarea componen ței echipei de diagnosticare;
• stabilirea metodelor și tehnicilor de înregistrare, transmitere și prelucrare a datelor și
informațiilor;
• definitivarea situa țiilor informa ționale ce vor fi utilizate în realizarea studiului de
diagnosticare și a valorilor specifice ale grilel or de interpretare a informa țiilor.
Principalele etape ale diagnosticului general sunt1:
ETAPA I – Diagnosticarea economico-financiar ă – presupune examinarea unor situa ții
informaționale , cu privire la realiz ările economico-financiare ale societ ății, cum ar fi: bilan țul
contabil, raportul de gestiune, d ările de seam ă statistice etc., permit eviden țierea dinamicii
activităților acesteia și furnizeaz ă informațiile necesare pentru o analiza pertinenta în continuare.
ETAPA II – Diagnosticul resurselor tehnice se bazeaz ă pe analiza urm ătorilor indicatori :
• capacitatea de produc ție a firmei
• determinarea gradului de înzestrare tehnica medie pe un muncitor și/sau salariat;
• prezentarea concis ă a principalelor echipamente de produc ție, transport, depozitare etc.,
utilizate în cadrul firmei.
• situația utilajelor și echipamentelor, în func ție de vechimea lor;

1 Ovidiu Nicolescu “Strategii manageriale de firm ă” –Editura Economic ă, București, 1996.

45• indicarea st ării de uzura fizica și morala a utilajelor, și a echipamentelor de baz ă;
• caracterizarea succinta sub aspectul con ținutului, organiz ării și performan țelor a activit ății
de întreținere și reparații ;
• prezentarea concisa a principalelor produse și servicii ale firmei;
• evaluarea performantelor constructive și funcționale ale produselor și serviciilor firmei, în
raport cu nivelul mondial etc.
• capacitatea de înnoire și modernizare a produselor și tehnologiilor
ETAPA III – Diagnosticarea socio-uman ă se analizeaz ă următoarele criterii :
• a) Calitatea resurselor umane
• numărul și structura personalului
• gradul de utilizare a timpului de munc ă
• absenteismul
• numărul și ponderea naveti știlor în totalul personalului
• dimensiunea excedentului sau deficitului de salaria ți pe total și structura, în raport cu
necesitățile reale ale firmei;
• b) Politica motiva țională si socială :
• nivelul mediu al veniturilor salaria ților în prezent
• ritmul de cre ștere a veniturilor medii ale salaria ților
• măsuri de îmbun ătățire a condi țiilor de munc ă ale salaria ților,
• locuințe si alte servicii sociale furnizate salaria ților
• numărul de salaria ți concedia ți în perioada analizat ă
• numărul de locuri de munca nou create în perioada analizat ă
• numărul grevelor
• numărul de om-zile în perioada analizat ă
ETAPA IV – Diagnosticarea calit ății și competitivit ății serviciilor recurge la o serie de
criterii, dup ă cum urmeaz ă :
a)Capacitatea de a elabora și implementa studii de pia ța :
• numărul și calitatea studiilor de pia ța elaborate și utilizate
• gradul de organizare a activit ății de marketing
• numărul și structura persoanelor care exercit ă sarcini în sfera marketingului
• dinamica și dimensiunea bugetului anual de marketing (cercet ări de piață, reclamă);
b) Competitivitatea produselor și serviciilor:
• evoluția vânzărilor pe pia ța internă și externă

46• existenta serviciilor post-vânzare
• nivelul performantelor tehnice și funcționale ale produselor firmei
• raporturile preturi interne – pretur i externe la produ sele similare ;
c) Calitatea produselor și serviciilor :
• volumul și structura costurilor cu calitatea
• costuri cu prevenirea defectelor
• costuri cu identificarea defectelor de calitate
• costuri cu lipsa de calitate
• existența unui sistem total de management al calit ății
• ponderea produselor dintr-o clasa de calitate în valoarea totala a produc ției
• locul produselor întreprind erii în ierarhia zonal ă națională și internațională a calității
ETAPA V – Diagnosticarea ecologic ă
• Se analizeaz ă următoarele criterii :
• a) Intensitatea preocup ării managementului firmei privind problemele ecologice :
• volumul și dinamica fondurilor alocate pentru combaterea polu ării
• gradul de poluare fonica, radioactiv ă a atmosferei etc.
• b) Reacții negative ale comunit ății vizavi de firm ă :
• numărul și valoarea amenzilor aplicate pentru poluare
• existenta de reclama ții și alte acțiuni de protest ale popula ției din zona respectiv ă.
ETAPA VI – Diagnosticarea managerial ă prezintă:
a) Structura organizatoric ă
• numărul de posturi
• numărul de func ții
• ponderea ierarhica medie
• numărul de compartimente func ționale și operaționale
• încadrarea cu personal a structurii organizatorice
b) Sistemul informa țional
• situațiile informa ționale utilizate
• fluxurile și circuitele informa ționale
• procedurile informa ționale folosite
• dotarea tehnic ă a sistemului informa țional
c) Sistemul decizional
• principalele tipuri de decizii adoptate la niveluri organizatorice

47• încadrarea deciziilor adoptate pe func ții ale managementului (previziune, organizare,
coordonare, antrenare, control-evaluare) și funcțiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare,
producție, comerciala, financiar-contabil ă, de personal)
• parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea științifica, împuternicirea,
oportunitatea, integrarea în ansamblul deciziilor firmei, completitudinea)
• instrumentarul decizional utilizat
d) Sistemul metodologic
• folosirea tehnicilor manageriale moderne: managementul prin obiective (MBO),
managementul pe produs (MPR), managementul prin proiecte (MBP), tabloul de bord,
managementul prin excep ții (MBE), managementul prin bugete (MBB)
• utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale clasice: analiza diagnostic, delegarea,
• ședința, graficul de munca al managerului
• folosirea metodelor de stimulare a creativit ății.
ETAPA VII – Diagnosticarea viabilit ății economice și manageriale a organiza ției folosește
tabloul de bord, o tehnica managerial ă modernă ce presupune urm ătorii pași :
• Pasul 1 Stabilirea unui num ăr limitat de indicatori considera ți esențiali pentru m ăsurarea
performan țelor
• Pasul 2 – Determinarea valorii indicatorilor în perioada baz ă de compara ție și în perioada
curentă;
• Pasul 3 – Stabilirea coeficien ților de importan ță pentru fiecare indicator (criteriu) de
măsurare a performan ței(suma acestora trebuie s ă fie 1000);
• Pasul 4 – Compararea rezultatelor ob ținute cu standardele de performan ță și stabilirea
punctajului fiec ărui rezultat, pe o scal ă de la 1 la 5, în func ție de ecartul dintre valoarea
indicatorilor din anul de baz ă și nivelul obiectivelor ce trebuie atinse;
• Pasul 5 – Calculul performan ței globale ca medie ponderat ă între punctajul ob ținut pentru
fiecare criteriu și coeficien ții de importan ță.
Indicatorul performan ței globale astfel ob ținut se compar ă cu indicatorii calcula ți în
perioadele anterioare și permite încadrarea organiza ției în categoriile prezentate în tabelul 5.1:

48Tabelul 5.1
Nr.
Crt. Număr de puncte Caracterizarea
performantei globale a
organizației Necesitatea efectu ării
schimbărilor strategice
1. 0 – 1500 Foarte slab ă Foarte mare
2. 1500 – 2500 Slab ă Mare
3. 2500 – 3500 Satisf ăcătoare Medie
4. 3500 – 4500 Bun ă Mic ă
5. 4500 – 5000 Foarte bun ă Foarte mic ă

5.2.Metode de analiz ă a mediului
Analiza mediului, a șa cum trebuie f ăcută în cadrul managementului strategic, este
orientată spre eviden țierea, relevarea pericolelor și oportunit ăților care pot s ă apară în mediul
extern în raport cu organiza ția, și a părților slabe și tari proprii organiza ției. Pentru rezolvarea
acestei sarcini au fost elaborate anumite metode de analiz ă care sunt folosite în managementul
strategic precum: analiza SWOT și metoda întocmirii profilului mediului.
Metoda întocmirii profilului mediului1. Pentru analiza mediului, al ături de metodele de
studiere a pericolelor și oportunit ăților, a for ței și slăbiciunii organiza ției, se mai poate folosi și
metoda întocmirii profilului mediului – macromediului înconjur ător, al mediului înconjur ător
nemijlocit și al mediului intern. Cu ajutorul acestei metode se poate evalua importan ța relativă
pentru organiza ție a diferi ților factori de mediu (figura 5.5). Metoda const ă în următoarele:
fiecare factor este evaluat privind:
– importanța acestuia pentru ramur ă pe o scal ă: 3 puncte – influen ță mare, 2 puncte –
influență moderată, 1 punct – influen ță slabă;
– influența asupra organiza ției potrivit scalei: 3 puncte – influen ță puternică, 2 puncte –
influență moderată, 1 punct – influen ță slabă și 0 puncte – nu influen țează;
– direcționarea influen ței după scala: +1 → pozitivă, – l → negativă.

1 P. Vagu, I.Steg ăroiu- op.cit., pp.101-102

49
Factorii de mediu Importanța
pentru
ramură
A Influența
asupra
organizației
BDirecționarea
influenței
C Nivelul de
influență
D=A+B+C
1
2

Figura 5.5. Evaluarea factorilor de mediu

În continuare toate cele trei evalu ări făcute de exper ți se înmul țesc și se obține astfel o
evaluare global ă, care arat ă gradul de importan ță a factorilor. Pe baza acestei evalu ări
managementul poate s ă spună ce factori de mediu au o importan ță relativ mai mare și, prin
urmare, merit ă cea mai serioas ă atenție, și ce factori merit ă o atenție mai mic ă.
Demersul de formulare a strategiei este un demers complex, reu șita acestuia condi ționând
performan țele viitoare ale organiza ției. Organiza țiile performante, în mod deliberat, atac ă piețe cu
strategii oportune și ofensive, dorind s ă inițieze și să conducă, nu doar s ă reacționeze și să se
apere. În viziunea managementului acestor organiza ții, strategia aleas ă va permite atragerea
cumpărătorilor, va permite ob ținerea unor avantaje concuren țiale reale, va crea oportunit ăți
pentru organiza ție și amenințări pentru rivali, va influen ța direcția ramurii industriale în favoarea
lor și va facilita ob ținerea unor performan țe superioare.
Un alt instrument folosit pentru evaluarea performan ței globale îl reprezint ă tabloul de
bord strategic. Un astfel de instrument este prezentat în figura 5.2.
Prezenta ți metodele de analiz ă a mediului intern.

50

Figura 5.2. Tabloul de bord strategic

P1 =C1 x N1 P2 =C2 x N2

unde – P1, P2, -performan ța în perioada precedent ă, respectiv perioada curent ă.

Nivel de realizare(note N) Nr. Crt. Axe-punctaj
(P) Indicatori Ponderea
indicatorilor (p) % Coeficien
ți
de importață
(C) =
(P x p) /100 1 2 3 4 5 P1 P2
1 Criterii economico-financiare(P)
1.1. Indicator
. ………….
2. Criterii tehnologice
2.1. Indicator
.. …………..
. Criterii socio-umane
. …………..
. Criterii de calitate si competitivitate a serviciilor
.. …………..
. Criterii manageriale
.. ………….
. Criterii ecologice
.. …………
TOTAL

51CAPITOLUL VI

DEFINIREA MISIUNII ȘI STABILIREA STRUCTURII
STRATEGICE A INSTITU ȚIEI

6.1. Definirea misiunii
Definirea misiunii face obiectul preocup ărilor managementului de vârf și reprezint ă prima
component ă a planului strategic ce trebuie elaborat ă de acesta, în func ție de structura strategic ă a
organizației.
Definirea misiunii înseamn ă exprimarea într-o form ă sintetică a viziunii managementului
de vârf al organiza ției referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale și direcțiile de
evoluție viitoare, pe termen lung, ale acesteia.
În concep ția lui H. Mintzberg, misiunea este definit ă ca „descrierea func țiilor esen țiale
ale organiza ției în termeni de produse și servicii pe care le propune clien ților săi” 1.
Așadar, misiunea este o filozofie a ceea ce este și a ceea ce dore ște să devină organizația,
în viitor, precum și a modului în care dore ște să realizeze acest lucru. De și are un sens filozofic
general, misiunea face ca organiza ția în care aceasta a fost conceput ă să fie unică în felul ei.
Definirea corect ă a misiunii trebuie s ă se facă pe baza analizei unor factori precum2:
¾ istoria organiza ției, în procesul c ăreia s-a formulat filozofia, s-a format profilul și stilul ei
de acțiune, locul pe pia ță etc.;
¾ stilul existent de comportament și modul de ac țiune al ac ționarilor și personalului
managerial;
¾ starea mediului în care func ționează;
¾ resursele pe care ea poate s ă le foloseasc ă în vederea atingerii obiectivelor sale;
¾ competen țele distinctive pe care le posed ă organizația.
Întrucât misiunea reprezint ă expresia sintetic ă a existen ței unei viziuni strategice și poate
avea un caracter formalizat, în con ținutul ei trebuie s ă se facă trimitere la urm ătoarele
componente3:
• piață și consumatori;
• produse și tehnologii;

1 H. Mintzberg -„Le pouvoir dans les organisa țions”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1986, p.41.
2 Ph. Kotler – „Marketing. Management”, 5th Edition Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, p. 45.
3 F.R. Davis – „How companies define their mission?”, Long Range Planning, vol. 22, nr. 1, 1989, p. 90.

52• preocupări pentru supravie țuire, creștere și profitabilitate;
• filozofie;
• arie geografic ă;
• autodefinire;
• preocupare pentru imaginea public ă și pentru membrii organiza ției.
Misiunea trebuie s ă fie formulat ă astfel încât s ă excludă posibilitatea unor interpret ări
diferite, dar, în acela și timp, să lase spațiu liber de dezvoltare creativ ă și flexibilă a organiza ției.
Este foarte important ca aceasta s ă fie clar formulat ă, pentru a fi în țeleasă de toți subiecții care
interacționează cu organiza ția și, în special, de c ătre personalul acesteia care va realiza
implementarea planului strategic.
Misiunea organiza ției, ca afirma ție formulat ă, se elaboreaz ă, de regul ă, de către
managementul de vârf sau de c ătre fondatorii acesteia. Nu întotdeauna îns ă, se poate vorbi de
faptul că organiza ția are realmente o misiune, chiar dac ă aceasta a fost formulat ă și formalizat ă
drept misiune a ei. Pentru ca s ă se poată spune că o organiza ție are, într-adev ăr, o misiune este
necesar ca afirma țiile formulate în aceast ă misiune s ă fie împărtășite, dacă nu de toți, cel puțin de
majoritatea membrilor organiza ției. De aceea, formularea misiunii nu înseamn ă numai formularea
conținutului acesteia, ci și aducerea la cuno ștința membrilor organiza ției a acestui con ținut și
aprobarea lui de c ătre aceștia. Organiza ția are misiune atunci când membrii acesteia sunt de acord
cu ea și respectă prevederile acesteia în activitatea lor.

6.2. Stabilirea structurii strategice a organiza ției
Stabilirea structurii strategice constă în definirea afacerilor organiza ției pe baza unei
segmentări strategice a activit ăților acesteia dup ă anumite criterii ce difer ă de la un autor la altul.
Astfel, dac ă D. Abel1 consideră că definirea afacerilor unei organiza ții se poate face dup ă:
grupurile de clien ți (cine este satisf ăcut?), nevoile clien ților (ce se satisface?), tehnologiile
folosite (cum se satisfac nevoile clien ților?), T. Atamer și R. Calori2 propun o segmentare mai
fină, folosind 9 criterii (tipul clientelei, nevoia satisf ăcută și criteriile de cump ărare, circuitele de
distribuție, concuren ța, piața, tehnologia, structura costurilor, competen țele cheie și sinergia).

1 D. Abel – „Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1980, p. 169.
2 T. Atamer, R. Calori – „Diagnostic et décisions stratégiques”, Dunod, Paris, 1980, p 169.

53Indiferent de num ărul de criterii folosite, prin segmentarea strategic ă se realizeaz ă o
împărțire a activit ăților organiza ției în unit ăți strategice de afaceri (USA), pentru care se vor
formula strategii specifice.
„Un segment strategic este un domeniu natural de activitate al unei organiza ții care se
caracterizeaz ă printr-o combina ție omogen ă de factori cheie de succes și care ofer ă perspective de
creștere și de rentabilitate și pentru care este posibil ă formularea unei strategii specifice”1.
Segmentarea strategic ă se poate baza pe o logic ă externă organizației (dacă două produse
răspund acelora și nevoi pe pie țe, fac parte din acela și segment strategic) sau intern ă – care
vizează stabilirea similitudinilor între cuplurile produs-pia ță pentru a le regupa în segmente
strategice omogene sau din potriv ă pentru a identifica specificit ățile pentru a le disocia.
D. Abell a propus trei criterii care pot fi folosite în segmentare2:
¾ clientele vizat ă, care poate fi local ă, națională sau mondial ă și care poate, de asemenea, fi
diferențiată pe criterii socio-demografice;
¾ nevoi satisf ăcute prin produs – nevoi unice sau nevoi diversificate – și prin func ția
îndeplinit ă de produsul respectiv;
¾ tehnologia folosit ă pentru ca produsul s ă poată îndeplini func ția respectiv ă.
Aceste trei criterii de segmentare formeaz ă grafic un cub care reprezint ă teoretic toate
opțiunile posibile, op țiunile întreprinderii care reprezint ă segmentele sale strategice, precum și
opțiunile organiza țiilor concurente direct (figura 6.1).

1 S. Oréal – op. cit., pag. 54.
2 D. Abell – „Defining the Business: The Strategic Point of Strategic Planning”, Prentice Hall, 1980, pag. 56.

54

Figurra 6.1. Cub de segmentare

Există un număr mare de criterii de segmentare; se recomand ă ca acestea s ă fie grupate
mai întâi pentru o abordare global ă, pentru ca apoi s ă se treacă la o decupare mai precis ă, mai
detaliată. Multitudinea criteriilor este împ ărțită în trei categorii1:
a) criterii care se refer ă la piață:
ƒ clienții sau consumatorii viza ți;
ƒ modalitatea de acces la ace ști consumatori;
ƒ tipuri de nevoi și criterii de cump ărare;
ƒ substituabilitate;
ƒ marketingul de proximitate al produselor;
ƒ spațiul geografic;
ƒ concurența.
b) criterii care se refer ă la ansamblul competen țelor profesionale:
ƒ tehnologie;
ƒ folosirea în comun a unor resurse.
c) criterii de natur ă strategică:
ƒ competen țe cerute și factorii cheie de succes;
ƒ logică strategică.

1 Strategor – op. cit., p. 94.
„Clientel ă” A
Pia ța
mondial ă

C

Pia ța
local ă

Nevoie unic ă
Tehnologie simpl ă „Nevoie” Nevoi

diversificate

„Tehnologie”
B
hli l

55Segmentarea strategic ă constituie faza preliminar ă a analizei portofoliului de activit ăți și
se bazeaz ă pe o analiz ă a competen țelor cerute pentru ca acesta s ă fie competitiv într-un segment
dat. În urma segment ării, devine posibil ă o alocare judicioas ă a resurselor organiza ției.
O bună segmentare strategic ă nu trebuie s ă fie nici prea fin ă, pentru c ă organiza ția va fi
divizată într-un num ăr mare de unit ăți strategice de afaceri interdependente, subestimând
partajarea costurilor și efectelor de sinergie, și nici prea global ă pentru că piața și concuren ții nu
vor fi bine identifica ți. Segmentarea strategic ă are un caracter dinamic și, de aceea, necesit ă
urmărirea atent ă a criteriilor de segmentare pentru c ă, tehnologiile și nevoile consumatorilor se
modifică în timp.

1. Care sunt factorii ce trebuie analiza ți pentru definirea corect ă a misiunii unei
organizații?
2. În ce const ă stabilirea structurii strategice a unei organiza ții?

56CAPITOLUL VII
STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE ȘI ALEGEREA
STRATEGIEI

Din punctul de vedere al logicii ac țiunilor întreprinse se poate considera c ă procesul
stabilirii obiectivelor strategice presupune parcurgerea a cinci etape1:
a) Analiza mediului extern și previziunea evolu ției viitoare a acestuia;
b) Analiza situa ției interne a organiza ției;
c) Stabilirea obiectivelor generale ale organiza ției;
d) Ierarhizarea obiectivelor;
e) Stabilirea obiecti velor individuale.

7. 1. Analiza mediului extern și previziunea evolu ției viitoare a acestuia
Influența mediului extern î și pune amprenta nu numai asupra stabilirii misiunii
organizației; obiectivele depind, de asemenea, în mare m ăsură, de situa ția mediului extern.
Atunci când s-a analizat problema cerin țelor ce se pun obiectivelor, s-a ar ătat că acestea trebuie
să fie flexibile pentru a putea fi schimbate în concordan ță cu schimb ările din mediul extern. Nu
trebuie tras ă însă concluzia c ă obiectivele trebuie legate de starea mediului extern numai prin
corectarea permanent ă și prin adaptarea lor la schimb ări.
Managementul trebuie s ă prevadă în ce stare se va afla mediul și să stabileasc ă obiectivele
în concordan ță cu aceste previziuni. Iat ă de ce este foarte important s ă se reliefeze tendin țele
caracteristice proceselor de dezvoltare a economiei, științei si tehnicii, sferei sociale și politice.
Desigur, este imposibil de prev ăzut toate acestea foarte exact.
În afară de acest aspect, în mediul extern pot avea loc, uneori, schimb ări care nu se
încadreaz ă în previziunile stabilite. De aceea, managerii trebuie s ă fie gata de a r ăspunde
provocărilor neașteptate pe care le poate genera mediul extern. Îns ă, fără a absolutiza tendin țele,
managerii trebuie s ă formuleze obiectivele astfel încât previziunile s ă-și găsească reflectarea în
acestea, accentuând caracterul proactiv al managementului strategic.

1 Adaptare dup ă P. Vagu și I. Stegăroiu -„Planificarea strategic ă – de la teorie la practic ă”, Ed. Bibliotheca,
Târgoviște, 2005. pp.53-55.

57

7.2. Analiza situa ției interne a organiza ției
Starea resurselor și competen țelor organiza ției trebuie luat ă în considerare de c ătre
managementul acesteia în procesul de stabilire a obiectivelor strategice deoarece gradul de
realizare, în viitor, a acestor obiective va depinde de starea și modul de alocare a resurselor și
competen țelor pentru valorificarea oportunit ăților care apar în mediul de afaceri.

7.3. Stabilirea obiectivel or generale ale organiza ției
Pentru fixarea obiectivelor la nivelul organiza ției este important s ă se stabileasc ă care
caracteristici sunt cele mai relevante pentru activitatea acesteia și dacă acestea pot fi transpuse în
obiective.
O importan ță deosebită o are sistemul criteriilor care sunt folosite la stabilirea obiectivelor
organizației. În mod obi șnuit, aceste criterii se deduc din misiunea organiza ției, precum și din
rezultatele analizei macromediului, ramurei, organiza țiilor concurente și situației interne a
acesteia. La stabilirea obiectivelor organiza ției se au în vedere obiectivele urm ărite în etapa
anterioară și măsura în care atingerea acestora a contribuit la îndeplinirea misiunii organiza ției în
trecut.

7.4. Ierarhizarea obiectivelor
Ierarhizarea obiectivelor presupune definirea, pentru toate nivelurile organiza ției, a acelor
obiective a c ăror realizare, de c ătre diferite subdiviziuni, va du ce la atingerea obiectivelor
generale ale organiza ției. Ierarhizarea trebuie s ă se facă atât pentru obiectivele pe termen lung cât
și pentru cele pe termen scurt.
Procesul descompunerii obiectivelor de nivel superior în obiective de nivel inferior sau
procesul de unire a obiectivelor nivelurilor inferioare în obiective ale nivelurilor superioare
presupune elaborarea arborelui de obiective în care, în func ție de subordonarea stabilit ă a
obiectivelor, se determin ă dependen ța precisă obiectiv – mijloace de realizare a acestuia. Aceast ă
dependen ță stabilește ce obiective, în practic ă, sunt mijloace de îndeplinire a altor obiective și,
totodată, care pot fi standarde de performan ță.

58
7.5. Stabilirea obiectivelor individuale

Pentru ca ierarhia obiectivelor s ă capete o finalitate logic ă și să devină un instrument real
de acțiune în îndeplinirea obiectivelor organiza ției, ea trebuie dus ă până la nivelul ultimului
salariat. In acest caz, se asigur ă una dintre cele mai importante condi ții ale unei activit ăți de
succes a organiza ției: fiecare salariat se integreaz ă, prin obiectivele personale, în procesul
realizării, în comun, a obiectivelor finale ale organiza ției. În asemenea situa ții, salaria ții au o
imagine nu numai asupra a ce ei trebuie s ă realizeze, ci și asupra modului cum rezultatele muncii
lor își pun amprenta asupra rezultatelor finale ale func ționării organiza ției.

7.6. Modalit ățile de stabilire a obiectivelor

Obiectivele stabilite trebuie s ă aibă statut de lege pentru organiza ția, pentru toate
subdiviziunile acesteia și pentru to ți membrii ei. Din cerin ța de obligativitate a realiz ării
obiectivelor nu trebuie, îns ă, să se înțeleagă că acestea nu pot fi schimbate.
Obiectivele sunt corectate de fiecare dat ă când condi țiile din mediul intern și extern al
organizației impun acest lucru. In acest caz, procesul modific ării obiectivelor are un caracter
profund situa țional.
În activitatea organiza ției trebuie s ă fie prezent ă orientarea permanent ă pe termen lung și
să se realizeze, în mod regulat, corectarea cursului ac țiunilor cu luarea în considerare a situa țiilor
și oportunit ăților noi ap ărute.
Procesul stabilirii obiectivelor în diverse organiza ții are loc în mod diferit. In unele
organizații stabilirea obiectivelor este integral sau în mare m ăsură centralizat ă, în alte organiza ții
poate sa aib ă loc descentralizarea deplin ă sau puternic ă a acesteia.
Fiecare dintre aceste dou ă modalități de stabilire a obiectivelor are avantajele și
dezavantajele sale. Astfel, în cazul unei centraliz ări depline în stabilirea obiectivelor, toate
obiectivele se stabilesc de c ătre managementul de vârf al organiza ției. Intr-o asemenea abordare,
toate obiectivele sunt subordonate unei singure orient ări, dar la nivelurile inferioare ale
organizației obiectivele pot s ă nu fie acceptate, la aceste niveluri manifestându-se rezisten ță față
de îndeplinirea lor.

59In condițiile descentraliz ării, la procesul stabilirii obiectivelor particip ă, alături de
managementul de vârf, și nivelurile inferioare ale organiza ției. Există două scheme de stabilire
descentralizat ă a obiectivelor: de sus în jos și de jos în sus.
Stabilirea descentralizat ă a obiectivelor reduce rezisten ța la schimbare a personalului
organizației, luându-se în considerare p ărerile managerilor de pe nivelurile inferioare care sunt
mai aproape de problemele opera ționale, facilitând astfel implementarea cu succes a strategiei și
obținerea unor performan țe în conformitate cu obiectivele stabilite.

Care sunt principalele etape ale procesului de stabilire al obiectivelor?

7.7.Alegerea strategie

Orice construc ție strategic ă e s t e i n f l u e n țată de voința promotorilor și de emergen ța
strategiilor firmelor concurente, datorat ă schimbărilor din mediul de afaceri. În acest context,
strategiile pot fi deliberate (realizate conform inten țiilor promotorilor) sau emergente. Pornind de
la acest aspect, H. Mintzberg identifica opt modalități de formulare a strategiilor2;
Planificat ă. Consemnat ă în planuri formale, strategia se bazeaz ă pe inten ții precise,
articulate unele fa ță de altele printr-o instan ță centrală. Pentru a evita toate surprizele nepl ăcute,
implementarea este controlat ă riguros. Aceasta se refer ă la împrejurimi favorabile, controlabile,
predictibile care convin proceselor de formulare a unei strategii esen țial deliberat ă;
Întreprenorial ă. Strategia are sursa în viziunea cardinal ă a unui lider, dar aceasta nu
implică faptul că inițiativele sunt riguros articulate unele fa ță de altele. Strategia este, în
consecin ță, susceptibil ă de a integra oportunit ățile care se prezint ă. Plasată sub controlul

2 H. Mintzberg și J.A. Waters-„Of strategies, deliberate and emergent”, Strategic Management Journal, vol. 6, 1985,
pp.257-272.

60riguros al conduc ătorului întreprinderii, strategia este relativ deliberat ă, dar poate integra și
elemente emergente;
Ideologică. Strategia provine din convingeri diferite, inten țiile se înscriu într-o viziune
colectivă, putând fi supuse evolu ției. Ele respect ă normele care fac obiectul unei îndoctrin ări sau
socializări, organiza ția este adesea pro-activ ă față de universul s ău strategic și conduitele au
tendința de a fi deliberate;
Canalizat ă. Conducătorii definesc în termeni clari limitele între care ceilal ți
membri ai organiza ției desfășoară o activitate dependent ă de schimb ările bruște din mediul
înconjur ător.
Strategia este în parte deliberat ă, în parte emergent ă și în parte deliberat
emergent ă;
Controlat ă. Strategia î și găsește consisten ța în controlul pe care îl exercit ă conducătorii
firmei prin procese de promovare, criterii si niveluri de performan ță etc. În schimb, con ținutul
este lăsat la ini țiativa responsabililor opera ționali. Strategia este în parte deliberat ă, în parte
emergentă și, mai nou, deliberat emergent ă;
Neconectat ă. Strategiile se dezvolt ă în sânul enclavelor: unit ăți legate slab de restul firmei
care acționează urmând o logic ă proprie sau în contradic ție cu inten țiile conducerii generale.
Dacă intenția există sau nu la nivelul enclavelor, strategia firmei este esen țial emergent ă;
Consensual ă. În absența intențiilor clar stabilite la nivel central, strategia î și găsește
coerența în traversarea proceselor de ajustare mutual ă care asigur ă convergen ța inițiativelor
autonome. Strategia este mai mult emergent ă;
Impusă. Strategia î și găsește originea în mediul înconjur ător. Aici se orienteaz ă acțiunea
prin ordin categoric sau printr-o manier ă implicită în limita gradului de libertate al firmei.
Strategia este esen țial deliberat ă, ea putând fi integrat ă în firmă și putând lua o întors ătură
deliberată implicită în limita gradului de libertate al firmei. Strategia este esen țial deliberat ă, ea
putând fi integrat ă în firmă și putând lua o întors ătură deliberată.
Trebuie, îns ă, subliniat faptul c ă managerii care particip ă la elaborarea strategiei nu
trebuie să rămână încorseta ți în recomand ări și scheme logice de analiz ă a problemelor și de
alegere a strategiei.
Modalitățile preponderent emergente de formular e a strategiilor sunt oportune într-un
mediu de afaceri turbulent, în care schimb ările sunt rapide, permi țând obținerea unor performan țe
superioare printr-o adaptare rapid ă a potențialului intern la aceste schimb ări, datorat ă unei culturi
organizaționale flexibile. În cazul proceselor deliberate, prospective, de formulare a strategiilor,

61rigiditatea planurilor strategice diminueaz ă flexibilitatea organiza țională într-un mediu de afaceri
turbulent și creează probleme de rezisten ță la schimb ări care se reflect ă în scăderea
performan țelor.
Evaluarea diferitelor strategii posibile const ă în compararea acestora pe baza unui anumit
număr de criterii și anume1:
1. Validitatea fiec ăreia din strategiile posibile. Cu alte cuvinte se caut ă răspunsul la
următoarele întreb ări:
• Care este realismul ipotezelor și supozițiilor care au antrenat alegerea fiec ăreia din
opțiunile strategice?
• A fost strategia analizat ă suficient de identificat ă și formulat ă clar și precis, sau este
numai expresia vag ă a unei voci pioase?
• Care este gradul de coeren ță internă al fiecăreia din variantele strategice posibile?
• Fiecare strategie propus ă permite organiza ției să obțină un avantaj concuren țial real, chiar
determinant?
2. Coerența fiecăreia din strategiile posibile cu concluziile diagnosticului, ale analizei
mediului intern și extern. În evaluare managementul organiza ției trebuie s ă stabileasc ă
pentru fiecare variant ă măsura în care aceasta permite organiza ției să se apere de
pericolele din mediul extern, profitând, în acela și timp, la maximum de oportunit ățile pe
care acesta le ofer ă, pe de o parte, și să reducă slăbiciunile sale axându- și dezvoltarea pe
propriile laturi forte, pe de alt ă parte.
3. Atractivitatea economic ă a fiecărei variante strategice. Vari antele strategice din acest
punct de vedere pot fi comparate pe baza urm ătoarelor elemente: investi țiile inițiale,
rentabilitatea poten țială, termenele de recuperare a investi ției, termenul de punere în
funcțiune a obiectivului de investi ție. Toate aceste op țiuni trebuie, de asemenea, evaluate
și comparate din punctul de vedere al riscului.
4. Realismul opera ționalizării variantelor strategice. Aces ta se poate stabili dând r ăspunsuri
la unele întreb ări, precum:
• Care este gradul de flexibilitate pe care-l va p ăstra întreprinderea dup ă adoptarea fiec ăreia
din variantele strategice? Cu cât este mai important ă strategia și cu cât aceasta, pentru
operaționalizare, necesit ă investiții mai mari cu atât ea face s ă crească riscul total sau
vulnerabilitatea întreprinderii în caz de e șec în viitor;

1 Ibidem, pp.292-298

62• Este strategia propus ă suficient de incitativ ă pentru a antrena o mobilizare și eforturi
importante de organizare la nivelul întreprinderii și al fiecărui membru al organiza ției?
• Care sunt primele reac ții care provin din mediul exterior, în special cele ale pie ței și
organizațiilor concurente reac ții care rezult ă din testele de pia ță?
• Sunt aceste organiza ții în măsură să se angajeze în solu ții strategice similare sau opteaz ă
pentru variante diametral opuse, ceea ce poate genera, în mintea managerului,
întreprinderii, îndoieli în momentul alegerii finale?
• Care este gradul de dificultate inerent opera ționalizării fiecărei variante posibile?
Managementul organiza ției trebuie s ă stabileasc ă dacă dispune aceasta de resursele umane
necesare, dac ă poate să le găsească și să le formeze, care sunt consecin țele în ceea ce
privește organizarea și, mai ales, schimb ările de atitudini, rezisten ța la schimb ări.
Alegerea unei strategii, considerat ă optimă din variantele propuse, are loc pe baza analizei
factorilor cheie care caracterizeaz ă situația ramurei, organiza ției, ținând seama de rezultatele
analizei portofoliului de produse, precum și de esența și caracterul strategiilor realizabile.
Principalii factori cheie de care trebuie s ă se țină seama, în primul rând la alegerea
strategiei sunt:
a) Punctele forte ale ramurii și punctele forte ale organiza ției, pot juca adesea un rol
hotărâtor în alegerea strategiei de cre ștere a organiza ției. Organiza țiile lider, puternice, trebuie s ă
tindă să foloseasc ă la maximum oportunit ățile generate de pozi țiile lor dominante și să-și
întărească această poziție. Aceste organiza ții trebuie, de asemenea, s ă caute oportunit ăți de
desfășurare a afacerii și în alte ramuri noi pentru ele, care au mari posibilit ăți de creștere.
Organizațiile lider, în func ție de situa ția ramurii trebuie s ă aleagă diferite strategii de cre ștere.
Astfel, de exemplu, dac ă ramura se afl ă în stadiul de declin, organiza țiile trebuie s ă pună accentul
pe strategii de diversificare; dac ă ramura se dezvolt ă în ritmuri înalte strategia aleas ă trebuie s ă
fie de creștere concentrat ă sau de integrare concentrat ă.
Organizațiile cu pozi ții slabe, trebuie s ă se comporte cu totul altfel. Ele trebuie s ă aleagă
acele strategii care s ă le ajute s ă-și multiplice punctele fort e, forte lor. Dac ă asemenea strategii nu
sunt, atunci ele trebuie s ă părăsească ramura respectiv ă. De exemplu, încerc ările de a se înt ări, în
ramuri cu dezvoltare rapid ă nu duc la situa ția dorită, atunci organiza țiile trebuie s ă adopte ceva
din strategiile de restructurare a activit ății.

63Creșterea lent ă a pieței Creșterea rapid ă a pieței
Poziție
concuren țială
puternică
Poziție
concuren țială
slabă II Cadranul strategiilor

1. Revizuirea concep ției
strategice
2. Integrarea orizontal ă
3. Restrângere
4.LichidareII Cadranul strategiilor

11. Concentrare
22. Integrarea vertical ă
33. Diversificare centrat ă
IV Cadranul strategiilor
1. Diversificare centrat ă
2 .Diversificare conglomerat ă
3. Întreprindere mixt ă într-o
ramură nouă III Cadranul strategiilor
1. Reducerea cheltuielilor
2. Diversificare
3. Restrângere
4. Lichidare A.A. Thompson și A. Strickland au propus urm ătoarea matrice de alegere a tipului de
strategie, în func ție de dinamica cre șterii pieței produsului (echivalent ă creșterii ramurii) și de
poziția concuren țială a organiza ției (figura 8.1).

Figura 8.1. Matricea de alegere a strategiei

Se precizeaz ă că strategiile sunt trecute în ordinea posibil ă a performan țelor.
b) Obiectivele organiza ției conferă unitate și originalitate alegerii strategiei potrivit
fiecăreia organiza ții concrete. În obiectivele organiza ției se reflect ă către ce tinde organiza ția.
Dacă, de exemplu, obiectivele nu presupun o cre ștere intern ă a organiza ției, atunci evident
organizația nu trebuie s ă se adapteze pentru o asemenea strategie, chiar dac ă pentru aceast ă
creștere există toate premisele atât pe pia ța cât și în ramur ă.
c) Interesele și atitudinile top-managementului joacă un mare rol în alegerea strategiei
de dezvoltare a organiza ției. Top managementul organiza ției poate este închinat s ă riște sau
dimpotriv ă, tinde, prin orice mijloc, s ă evite riscurile. Aceast ă atitudine poate s ă joace un rol
hotărâtor în alegerea strategiei. Simpatiile sau antipatiile din partea managerilor, de asemenea s ă
influențeze mult alegerea strategiei.
d) Calificarea salaria ților, ca și resursele financiare, es te un puternic factor
organizatoric la alegerea strategiei organiza ției. Dacă nu se cunoa ște precis poten țialul
profesional al salaria ților, managementul organiza ției nu poate face o alegere corect ă a strategiei.

64e) Resursele financiare ale organiza ției exercită o important ă influență asupra alegerii
strategiei. Orice schimbare în comportamentul organiza ției, precum, de exemplu, ie șirea pe noi
piețe, asimilarea unui nou produs, și trecerea într-o nou ă ramură, necesită mari cheltuieli
financiare.
f) Obligațiile organiza ției în ceea ce prive ște strategiile anterioare creează o anumit ă
inerție în dezvoltarea organiza ției. Nu este posibil s ă se renun țe la toate obliga țiile anterioare
legate de trecerea la o nou ă strategie. De aceea, la alegerea noilor strategii este necesar s ă se țină
seama de faptul c ă o anumit ă perioadă de timp vor ac ționa obliga țiile anilor anteriori, care vor
înfrâna sau corecta oportunit ățile de realizare a unor strategii noi.
g) Gradul de dependen ță a organiza ției de mediul înconjur ător. Sunt situa ții când
organizația depinde atât de mult de furnizorii și consumatorii produselor ei încât în alegerea
strategiei nu poate s ă plece de la oportunit ățile unei mai bune folosiri a poten țialului ei. Aici un
rol îl joac ă reglement ările juridice privind comportamentul organiza ției – legi antimonopol,
legislația privind concuren ța, restricțiile sociale, dependen țele de mediul înconjur ător, de factorii
politici, etc.
h) Factorul timp. Necesitatea lu ării în considerare a acestor factori, în toate situa țiile,
se explică prin aceea c ă oportunit ățile, amenin țările și schimbările planificate au întotdeauna
limite temporale. Trebuie ținut seama și de timpul calendaristic și de durata intervalelor necesare
desfășurării acțiunilor concrete de realizare a strategiei. Organiza ția poate s ă realizeze strategia
numai în acele momente și termene în care apar oportunit ăți de realizare a acesteia.
La alegerea strategiei managementul organiza ției trebuie s ă țină seama și de:
• nivelul de risc pe care-l consider ă acceptabil. Riscul este un fapt în via ța unei organiza ții,
însă un nivel ridicat de risc poate duce organiza ția la prăbușire;
• strategiile anterioare folosite de organiza ție. Conștient sau incon știent managerii se afl ă
sub influen ța alternativelor strategi ce, folosite de organiza ție în trecut;
• reacția acționarilor. Destul de frecvent destinatarii ac țiunilor limiteaz ă flexibilitatea
managementului atunci când este vorba s ă se aleagă strategia.
Analiza SWOT este o component ă necesară evaluării strategice. Prin analiza S.W.O.T.
sunt avute în vedere urm ătoarele:
1. Punctele forte (Strenghts) – caracteristicile organiza ției pe care aceasta le posed ă la un
nivel superior, în compara ție cu alte organiza ții concurente, ceea ce îi asigur ă un anumit avantaj
în fața lor.

652. Punctele slabe (Weaknesses) – caracteristicile organiza ției care îi determin ă un nivel de
performan țe inferior în compara ție cu organiza țiile concurente.
3. Oportunit ățile (Opportunities) – factorii de mediu extern, pozitivi pentru organiza ție,
pentru a-și stabili o nou ă strategie sau a- și reconsidera strategia existent ă, în scopul exploat ării
profitabile a oportunit ăților oferite.
4. Amenin țările (Threats) – factorii de mediu extern, negativi pentru organiza ție, care pot
afecta nefavorabil capacitatea organiza ției de a- și realiza obiectivele stabilite, determinând
reducerea performan țelor ei economico-financiare.
Prin intermediul compar ării sistematice a punctelor slabe și forte, a oportunit ăților și
amenințărilor identificate în urma analizei, se poate determina situa ția în care se afl ă o organiza ție
și se pot alege modalit ățile strategice de ac țiune. (fig. 8.2.).

Figura 8.2. – Modalități strategice de ac țiune în matricea SWOT
Alegerea strategiei globale a organiza ției se va face din mai multe alternative strategice,
urmărindu-se adaptarea cât mai bun ă a resurselor și capabilit ăților organiza ției la schimb ările din
mediul de afaceri.
Cadranul 1 reprezintă cea mai favorabil ă situație când organiza ției i se ivesc mai multe
oportunități și are puncte forte care o îndrept ățesc să valorifice oportunit ățile respective. În
această situație se recomand ă o strategie de dezvoltare agresiv ă.
Cadranul 2 prezintă o organiza ție căreia i se ivesc oportunit ăți însemnate pe care nu le
poate valorifica din cauza sl ăbiciunii interne. În acest caz se va aborda o strategie de redresare în
vederea elimin ării punctelor slabe.

66Cadranul 3 reprezint ă situația cea mai pu țin favorabil ă în care organiza ția este relativ
slabă și trebuie s ă facă față unor amenin țări majore din partea mediului. În acest caz se
recomand ă o strategie defensiv ă.
Cadranul 4 reprezint ă situația în care o organiza ție cu numeroase puncte forte întâlne ște
un mediu nefavorabil. În aceast ă situație, strategia va folosi punctele forte existente pentru a- și
crea oportunit ăți în alte domenii de activitate sau pe alte pie țe și se recomand ă utilizarea unei
strategii de diversificare.
Pentru a crea premisele unei bune implement ări, alegerea alternativelor la nivelul
unităților de afaceri strategice și la nivel func țional se va face descentralizat, dup ă o analiz ă
prealabilă, și acestea se vor integra în strategia global ă a organiza ției. Odată cu strategiile
propuse, aceste nivelu ri ierarhice vor face și propuneri de bugete și tablouri de bord care s ă
constituie instrumente de baz ă pentru m ăsurarea performan țelor strategice și pentru sesizarea
semnalelor prevestitoare de schimb ări în mediu.
Care sunt principalii factori cheie de care trebuie s ă se țină seama la alegerea
strategiei?

67CAPITOLUL VIII
SCHIMBAREA STRATEGIC Ă

8.1. Implementarea strategiei
Implementarea st rategiei const ă în totalitatea ac țiunilor întreprinse pentru realizarea st ării
viitoare dorite, exprimat ă prin misiunea și obiectivele organiza ției. Practic, sunt create condi țiile
organizatorice necesare aplic ării strategiei în scopul ob ținerii performan țelor dorite.
În această etapă, un rol esen țial revine func ției de antrenare–motivare a managementului,
prin care membrii organiza ției sunt influen țați să adopte comportamentul necesar pentru
realizarea unor performan țe conforme cu obiectivele stabilite(Figura 9.1.) 1.

Figura 9.1. -Relația funcțiile managementului – performan ță.

Definirea standardelor de performan ță, a planurilor, programelor, bugetelor și tablourilor
de bord înc ă din faza de formulare a strategiei, cu participarea personalului managerial de pe
toate nivelurile ierarhice, are ca efect diminuarea rezisten ței la schimbare a personalului și
crearea unui climat propice unei implement ări reușite a planului strategic.
Prin urmare, sunt luate decizii ale c ăror caracteristici difer ă, în funcție de nivelul strategic
la care se adopt ă(Tabelul 9.1.).

1 J. Ivanovici, J. Donnelly, J. Gibson -„Management. Principles and Functions”, B.P.I. Irwin, Homewood, Boston,
1989, p.542. Antrenare-
motivare
Planificare Organizare Coordonare Performan ță Conexiune invers ă
Control

68Tabelul 9.1.- Caracteristicile deciziilor în func ție de nivelul strategic la care sunt luate1
Nivelul strategic al Caracteristicile
deciziei organizației afacerii funcțional
Tipul Conceptual Mixt Opera țional
Posibilitatea de
cuantificare Judecăți de valoare
dominante Semicuantificabile Obi șnuit
cuantificabile
Frecvența Periodică Periodic ă sau
sporadică Periodică
Adaptabilitatea Redusă Medie Mare
Raportarea la
activitățile prezente Inovatoare Mixt ă Suplimentar ă
Riscul implicat Mare Moderat Redus
Profitul poten țial Mare Mediu Mic
Costul Mare Mediu Mic
Orizontul de timp Lung Mediu Scurt
Flexibilitatea Ridicată Medie Redus ă
Cooperarea necesar ă Considerabil ă Moderat ă Mic ă
Prin aceste decizii se realizeaz ă, practic, institu ționalizarea strategiei, „ proces prin care
valorile sunt insuflate structurilor, gra ție căruia organiza ția își asigură perenitatea ”2.
Definirea unor obiective precise pentru toate nivelurile strategice, care s ă poată fi
descompuse pân ă la nivelul indivizilor (manageri sau executan ți), are ca efecte con știentizarea de
către aceștia a sarcinilor ce le revin și a performan țelor pe care trebuie s ă le obțină, iar stabilirea
nivelurilor intermediare pentru obiective, a planurilor pentru a atinge aceste obiective, a
politicilor coordonate pentru a asigura implementarea corect ă a acestor planuri, face tranzi ția de
la strategia organiza ției la strategiile func ționale și operaționale, asigurând coeziunea acestora.
În aceast ă etapă, structura organiza țională și sistemul informa țional sunt adaptate pentru a
facilita implementarea strategiei alese, în scopul adapt ării organiza ției la schimb ările din
mediu. „ Dacă structura organiza țională nu este adaptat ă contextului s ău, atunci oportunit ățile
vor fi pierdute, costurile vor cre ște și perenitatea organiza ției va fi amenin țată”3.
În sprijinul implement ării vin și strategiile funcționale care sunt, de fapt, planuri de
acțiune ce acoper ă, de obicei, o perioad ă de un an, stabilite pentru domeniile func ționale din
cadrul organiza ției: produc ție, marketing, finan țe -contabilitate, cercetare-dezvoltare și personal.

1 J. Pearce II, R.B. Robinson Jr,- „Formulation and Implementation of Competitive Strategy”, Third Edition, Richard
D. Irwin, Homewood, Illinois, 1988, p. 11.
2 Chanlat, J.F.- „L’analyse sociologique des organisations”, Sociologie du travail no.3/1989, Paris, p.393
3 J.Child – „Organizational structure, environment and performance :The role of strategic choice”, Sociology, 6/ 1972,
p. 8.

69Prescrierea acestor ac țiuni se face prin politici , proceduri și reguli ce dau substan ță
strategiei globale și strategiilor de afaceri, spr ijinind implementarea acestora și crescând
certitudinea privind realiz area obiectivelor anuale și, implicit, a celor pe termen lung.
Bugetele reprezint ă declarații de rezultate anticipate în urma aplic ării planurilor și
programelor și, totodată, instrumente de control al performan țelor strategice pe baza c ărora se
face alocarea resurselor financiare ale organiza ției.
Întrucât obiectivele devin standarde de performan ță pentru organiza ție și prezintă nu
numai domenii de stabilire financiare, bugetele nu sunt suficiente pentru a monitoriza ecarturile
de performan ță și semnalele din mediu prevestitoare de schimb ări majore. De aceea, este necesar
ca atât la nivelul organiza ției cât și pentru fiecare unitate strategic ă de afaceri sau compartiment
funcțional să se elaboreze tablouri de bord, care să conțină indicatori specifici care permit
sesizarea, în timp util, a abaterilo r de la standardele de performan ță.
Dacă formularea strategiei presupune participarea managerilor de pe toate nivelurile
începând de la managementul de vârf pân ă la nivelul fiec ărui compartiment func țional, realizarea
implement ării strategiei presupune participarea întregului personal al organiza ției. Implicarea
personalului managerial în implementarea strategiei const ă în1:
¾ crearea unei organiza ții capabile s ă ducă la bun sfâr șit planul strategic prin:
• dezvoltarea unei structuri organiza ționale care s ă răspundă cerințelor strategiei,
intercondi ționându-se reciproc cu aceasta;
• dezvoltarea competen țelor distinctive pe care le are organiza ția (talente manageriale, know-
how, tehnologii etc.);
• selectarea oamenilor pentru pozi țiile cheie.
¾ elaborarea unor bugete și programe care s ă sprijine execu ția strategiei;
¾ obținerea angajamentului întregii organiza ții față de obiectivele și strategiile alese;
¾ corelarea motiv ării și recompenselor cu rezultatele propuse;
¾ crearea unei culturi organiza ționale adaptat ă strategiei;
¾ dezvoltarea unui sistem de informare și raportare care s ă permită urmărirea și controlul
progreselor în implementarea strategiei;
¾ întărirea leadership-ului intern necesar coordon ării acțiunilor de implementare a strategiei și
îmbunătățirii continue a modului de execu ție al acesteia.

1 A.A. Thompson Jr. and A.J. Strickland III, op. cit., p. 11.

70Așadar, sarcina managementului organiza ției este de a stimula entuziasmul, satisfac ția și
angajamentul personalului astfel încât aceasta s ă realizeze strategia aleas ă și să obțină
performan țe superioare.
În acest demers, cultura organiza țională este esen țială pentru ob ținerea unor performan țe
superioare, ea fiind, în accep țiunea lui R. Lynch , „filtrul și matrița prin care se elaboreaz ă și se
implementeaz ă strategii” 1. El consider ă că în organiza ții există patru tipuri fundamentale de
culturi: cultura puterii,a rolului, a sarcinii și a persoanei, iar importan ța acestora pentru
strategia organiza ției constă în abilitatea lor de a încuraja sau a se adapta la schimbarea stra-
tegică, schimbare care pare a fi necesar ă în cazul lu ării anumitor ini țiative strategice și pentru
realizarea avantajului concuren țial.

Prezenta ți pe scurt în ce const ă implementarea strategiei.

8.2. Schimbarea strategic ă
Schimbarea are loc peste tot, inclusiv în via ța noastră particular ă sau în via ța
organizațiilor. Un management performant presupune cunoa șterea procesului schimb ării care
poate să asigure organiza ției competivitate. O organiza ție este cu atât mai performant ă, mai
competitiv ă, cu cât are capacitatea de a se dezv olta continuu pe multiple planuri.
Schimbarea organiza țională constă într-o “modificare sau tr ansformare a unor obiecte,
fenomene sau procese din cadrul organiza ției
Schimbările organiza ționale programate reprezint ă un set de activit ăți și procese care
generează modific ări majore la nivelul indivizilor, grupurilor și organiza ției, precum și
implementarea acestor schimb ări.
Schematic procesul schimb ării se prezint ă în figura 9.22:

1 R. Lynch – op. cit., p.328.
2 M. Petrescu ș.a- „Managementul performan țelor și riscurilor”, Ed. Bibliotheca, Târgovi ște, 2010.

71
Figura 9.2. Diagrama for țelor care lupt ă pentru schimbare

Managementul schimb ării” define ște “dezvoltarea organiza țională ca un ansamblu de
acțiuni de proiectare și implementare a unor m ăsuri de perfec ționare a comportamentelor
sistemului de management (strategie, structur ă, sistem informa țional, sistem decizional, sistem
metodologic), menite s ă conducă la creșterea performan țelor și competivit ății organiza ției”.
Schimbarea strategic ă presupune și acțiuni de Reengineering și de reproiectare a
subsistemului metodologic.
• Reengineering înseamn ă regândirea fundamental ă și reproiectarea radical ă a proceselor de
afaceri, în vederea ob ținerii unor îmbun ătățiri spectaculoase ale indicatorilor, considera ți
astăzi critici în evaluarea performan țelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și
viteza“(M.Hammer și J.Champy).
• Reproiectarea subsistemului metodologic „deschide” ac țiunea de reproiectare
managerial ă propriu-zis ă și asigură, astfel, premisele unor moderniz ări de fond la
nivelul celorlalte componente ale managementului organiza ției.
Sensibilizarea personalului managerial și de execu ție la schimbare presupune1:

1O. Nicolescu, „Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei”, Ed. Economica, Bucuresti, 2000
Globalizare
Competiție
Schimbări majore
în tehnologie
Uzura moral ă
accelerată a produselor
Schimbări majore
privind for ța de munc ă – Percepția selectiv ă
– Obiceiuri
– Dependen ța față de alții
– Teama de necunoscut
– Motive economice
– Normele și coeziunea grupului
– Teama de schimbarea puterii și a
influenței;
– Structura organizatoric ă;
– Cultura organiza țională;
– Resurse limitate;
– Ponderea mare a activelor fixe;
– Înțelegeri interorganiza ționale. Rezistența
indivizilor
Rezistența
organizației
Nivel curent al
performan țelor
corespunz ătoare
echilibrului
Nivel mai ridicat al
performan țelor obținute prin
schimbări organiza ționale
programate Forțe pentru schimbare For țe care se opun schimb ării

72• I – organizarea de sesiuni de informare a managerilor din organiza ție, inclusiv a
liderilor sindicali asupra obiectivelor, con ținutului și avantajelor noului instrumentar
managerial
• II – organizarea de cursuri de perfec ționare cu managerii din e șalonul superior (top
management), de ale c ăror decizii depind decisiv instrumentarul managerial pentru
c a r e s e o p t e a z ă și celelalte modific ări de fond în plan metodologico-
managerial.
• III – organizarea de cursuri de instruire a managerilor din e șalonul mediu și inferior ( șefi
de compartimente func ționale și operaționale, directori de centre de gestiune,
directori de divizie ș.a.), ei fiind implica ți nemijlocit în opera ționalizarea noilor
sisteme și metode manageriale.
• IV – organizarea instruirii personalului de execu ție, a speciali știlor din diverse
compartimente func ționale și operaționale, care, prin profesie și post ocupat, particip ă
nemijlocit la aplicarea solu țiilor metodologico-manageriale rezultate din proiectare.
În cadrul tuturor formulelor de sensibilizare și instruire, ca re se deruleaz ă, se iau
în vedere cu prioritate urm ătoarele aspecte1:
• informarea general ă asupra importan ței și conținutului proiectului de management;
• înțelegerea obiectivelor urm ărite prin proiectarea noului sistem și a cunoa șterii
problemelor dificile și importante pentru organiza ție pe care acesta le rezolv ă;
• conștientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode și tehnici la nivel
de organiza ție, compartimente și salariați;
• dobândirea cuno ștințelor și deprinderilor necesare particip ării componente a fiec ărui
salariat la func ționarea sistemului metodologico-managerial perfec ționat,
corespunz ător postului ocupat și sarcinile specifice atribuite;
• diminuarea rezisten ței personalului la schimb ări, concomitent cu motivarea sa pentru
implicarea eficace în opera ționalizarea schimb ărilor metodologico-manageriale;
• crearea unei st ări de spirit, a unei atmosfere favorabile schimb ărilor în general și a celor
din instrumentarul managerial, în special.

1 Ibidem

73CAPITOLUL IX
INSTRUMENTELE DE IMPL EMENTARE A STRATEGIEI

9.1. Mnagementul pe baz ă de bugete

Managementul pe baz ă de bugete este o metod ă complementar ă managementului pe
bază de obiective prin care se fundamenteaz ă nivelurile costurilor aferente fiec ărui obiectiv al
unei organiza ții și se urmărește încadrarea costurilor efective în nivelul programat prin bugete.
Etapele managementului pe baz ă de buget sunt:
• Pregătirea și elaborarea bugetului.
– Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatoric ă a organiza ției
– Dimensionarea obiectivelor sub form ă de indicatori
– Numirea responsabilit ăților de buget c ărora li se deleag ă autoritate în sectorul
pentru care se realizeaz ă bugetul.
• 2. Aprobarea
– Consultarea și verificarea de c ătre compartimentele de analiz ă și control;
– Corelarea și controlul integr ării bugetului în sistemul bugetar și în concordan ță cu
obiectivele organiza ției formalizate în indicatori;
– Aprobarea bugetului de c ătre top management.
• 3. Execuția
• 4. Controlul și evaluarea rezultatelor
– Controlul dinamic permisiv îmbinat, ac țiunea de corec ție;
– Controlul periodic (recomandabil lunar);
– Elaborarea de bugete pentru perioade intermediare pentru a se evita eventuale
perturbări.
Una din principalei sarcini ale planific ării strategice este repartizarea resurselor. Prin
planuri se repartizeaz ă sarcinile privind folosirea resurselor, în direc țiile care, potrivit
managementului organiza ției, contribuie la realizarea obiectivelor. Îns ă în planuri, frecvent,
rămân nerezolvate probleme fundamentale – de ce resurse dispune organiza ția și cum trebuie
folosite în vederea atingerii obiectivelor. Nu d ă răspunsuri planificarea strategic ă nici la
întrebarea: care obiective sunt realizabile în condi țiile resurselor existente?

74Pentru a rezolva problema resurselor, ma nagerii folosesc bugetele, instrument de
planificare, care nu se circumscrie în succesiunea, „obiective-strategii-reguli”, dar sunt legate
strâns de acestea.
Bugetul este o metod ă de repartizare a resurselor, prezentate în expresie cantitativ ă,
necesare realiz ării obiectivelor organiza ției, de asemenea reprezentate în forma cantitativ ă.
Bugetul îndepline ște trei func ții:
• Funcția de planificare strategic ă.
• Funcția de control a execu ției financiare.
• Funcția de asigurare a echilibrului financiar.
Primul pas în elaborarea bugetului îl constituie exprimarea, în form ă cantitativ ă, atât a
resurselor cât și a obiectivelor. Este posibil ă ca, în caracterizarea obiectivului, în unele situa ții, să
se foloseasc ă unități de timp în expresie natural ă. Însă, cea mai r ăspândită, unitate de expresie
este cea valoric ă.
Procesul de elaborare al unui buget este format din patru etape1:
• anunțarea de c ătre top managementul organiza ției a obiectivelor acesteia și prognoza
volumului de vânz ări;
• pregătirea de c ătre verigile structurale componente ale organiza ției a devizelor proprii de
cheltuieli;
• analiza și verificarea propunerilor de buget ale verigilor structurale componente ale
organizației; tot în aceast ă etapă top managementul repartizeaz ă resursele;
• elaborarea bugetelor finale.
Cei care întocmesc bugetul trebuie nu numai s ă prevadă cine cât va primi; bugetul trebuie
întocmit în a șa fel încât s ă se obțină maximum de la fiecare leu cheltuit.
Fiecare unitate organizatoric ă trebuie s ă[ dispună de resurse financiare suficiente pentru
îndeplinirea acelor p ărți din planul strategic ce-i revine.
Măsura în care executan ții strategiei leag ă repartizarea resurselor din buget cu nevoile
strategice poate contribui sau împiedica realizarea strategiei. În condi țiile unei finan țări
insuficiente subunit ăților organizatorice nu- și îndeplinesc p ărțile lor din planul strategic. Iar, o
finanțare peste nivelul necesar duce la risipa de fonduri ale organiza ției, la reducerea eficien ței
economice. Ambele rezultate sunt un semnal pentru ca cei chema ți să ducă la îndeplinirea

1 P. Vagu și I. Stegăroiu -„Planificarea strategic ă – de la teorie la practic ă”, Ed. Bibliotheca, Târgovi ște, 2005.
pp.304-307.

75strategiei s ă se implice serios în procesul de înde plinire a bugetului, în analiza detaliat ă a
programului și propunerilor privind bug etele principalelor unit ăți strategice structurale. Acesta
trebuie să fie pregătit pentru transferul re surselor dintr-o sfer ă de activitate la alta pentru a sprijini
noi inițiative strategice și priorități. Schimb ările din strategie duce aproape întotdeauna la
redistribuirea resurselor. Unit ățile organizatorice structurale, care au un rol important în vechea
strategie, pot s ă devină în noua strategie de dimensiuni noi mai mari și să solicite o finan țare
nejustificat mai mare. Unit ățile structurale care au în prezent un rol strategic mai important pot s ă
aibă nevoie de mijloace suplimentare și de a stabili diviziile lor de cheltuieli la nivel superior
celui mediu. Executan ții strategiei trebuie s ă acționeze hot ărât și cu curaj în redistribuirea
resurselor, reducând ponderea unor sectoare, crescând-o pe a altor sectoare în func ție de rolul pe
care-l joac ă acestea în realizarea strategiei.
Modificările strategice afecteaz ă toate componentele organiza ției. Însă, de regul ă,
schimbările importante au loc în dou ă domenii: structura organizatoric ă și cultura
organizațională.
Analiza structurii organizatorice de pe pozi țiile procesului realiz ării strategiei este
orientată spre obținerea răspunsurilor la dou ă întrebări:
• în ce măsură structura organizatoric ă existentă poate contribui sau împiedica realizarea
strategiei alese?
• la ce niveluri ale structurii organizatorice trebuie trasat ă rezolvarea diferitelor probleme
în procesul elabor ării strategiei?
Strategia exercit ă o influen ță substanțială asupra alegerii structurii organizatorice a
organizației. Nu este obligatorie schimbarea structurii organizatorice de fiecare dat ă când
organizația trece la realizarea noii strategii. Îns ă, trebuie stabilit ă măsura în care structura
organizatoric ă existentă corespunde strategiei alese și numai apoi, dac ă sunt necesare, se
operează schimbările respective.
În stadiul realiz ării strategiei eforturi deosebite sunt direc ționate spre asigurarea
concordan ței dintre structura organiza țională și strategia aleas ă. Trebuie stabilit ce dificult ăți de
schimbări în structura organiza țională pot să apară în îndeplinirea strate giei care nu va solicita
operarea unor ac țiuni vădit nerealizabile privind schimb ări în cultura organiza țională.

769.2. Managementul pe baz ă de obiective

Managementul pe baz ă de obiective este o metod ă de management bazat ă pe determinarea
clară și riguroas ă a obiectivelor pân ă la nivelul executan ților, care particip ă nemijlocit la
stabilirea lor, pe corelarea strâns ă a recompenselor și, respectiv, a sanc țiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor stabilite, precum și pe individualizarea bugete lor de cheltuieli pe
principalele subdiviziuni organizatorice și, în special, pe centre de produc ție (figura 10.1.).

Sisteme
de obiective

INSTRUC ȚIUNI

Principalele caracteristici ale MBO sunt
1:
• a) Dimensiunea managerial ă:- Descentralizarea manageriala in interiorul organiza ției in
condițiile apariției unor noi factori numi ți centre de gestiune care dispun de atribu ții,
competente si responsabilit ăți superioare unei simple subdiviziuni organizatorice.
• b) Dimensiunea economic ă:- Utilizarea bugetului ca important instrument managerial
• c) Dimensiunea motiva țională:- rezulta din corelarea recompenselor/sanc țiunilor cu
gradul de realizare al obiectivelor
• d) Dimensiunea participativ ă:- Determinata de faptul ca atât la stabilirea obiectivelor cat
si a celorlalte competente ale sistemului trebuie sa participe șefii centrelor de gestiune si
salariații din cadrul acestora
Managementul pe baz ă de obiective este o metod ă deosebit de complex ă, care include
următoarele componente principale2:
a) sistemul de obiective al organiza ției care cuprinde ansamblul obiectivelor
fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice și individuale, agregate pe
verticala sistemului de management al organiza ției;

1 I. Stegăroiu -„Metode și tehnici de management”, Ed. Macarie, Târgovi ște, 1999.
2 P. Vagu și I. Stegăroiu –op. cit. pp.308-309
Programele
de acțiuni Bugetele de
venituri și
cheltuieli
Repertoarele
de metode
Calendarele
de termene
Figura 10.1. Componentele managementului pe baz ă de obiective

77 b) programele de ac țiuni care se întocmesc pe ansamblul organiza ției și pe fiecare
subdiviziune organizatoric ă principal ă a acesteia, constituite centre de venituri și cheltuieli și care
cuprind resursele umane, materiale și financiare aferente realiz ării obiectivelor stabilite, împreun ă
cu specificarea ac țiunilor necesare în acest scop;
c) calendarele de termene, în elaborarea c ărora se porne ște de la termenele finale pentru
obiectivele derivate de gradul 1, utilizându-se principiul num ărătorii inverse;
d) bugetele, care constituie fundamentul economic și motivațional al managementului pe
bază de obiective ;
e) metodele, utilizate atât în munca managerilor, cât și în cea a personalului și care
reprezintă suportul logistic al managementului pe baz ă de obiective;
f) instrucțiunile care exprim ă concepția managementului organiza ției asupra modului de
realizarea a obiectivelor și care trebuie s ă reflecte actele normative în vigoare și să sintetizeze
experiența unității respective.
Managementul pe baz ă de obiective poate fi considerat ca un proces care const ă din patru
etape:
1. formularea scurt ă, clară și precisă a obiectivelor;
2. elaborarea unor planuri realiste de ac țiuni;
3. controlul sistematic, m ărimea și evaluarea activit ăților rezultatelor;
4. măsuri de corectare în vederea realiz ării rezultatelor planificate.
Alte metode sistem de management utilizate în administra ția publică sunt:
• Managementul pe baz ă de proiecte este o metodă de management utilizată în realizarea
unor obiective complexe, precis definite, cu aportul unui colectiv larg de speciali ști, de
profiluri diferite și din diverse subdiviziuni organizatorice, integra ți temporar într-o
structură organizatoric ă autonom ă ce funcționează în paralel cu structurile din care provin
specialiștii respectivi.
• Managementul prin excep ții este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendent ă a informa țiilor, care reprezint ă abateri (excep ții) fată de limita de
toleranță prestabilita în vederea simplific ării procesului de management și valorificarea
mai bună a resurselor.

78Utilizarea unor astfel de metode manageriale au scopul de a crește eficiența și eficacitea
instituțiilor publice.
• Eficiența se referă la raportul între ie șirile (efectele) și intrările(eforturile) din cadrul
organizației.
• Eficacitatea se referă la măsura în care rezultatele ob ținute corespund performan țelor
dorite.

Care sunt principalele instrumente de realizare a strategiei?

79CAPITOLUL X
EVALUAREA STRATEGIEI ȘI CONTROLUL PERFORMAN ȚELOR
STRATEGICE

10.1.Evaluarea strategiei

Evaluarea strategiei se face comparând rezultatele efective cu obiectivele. Procesul
evaluării este folosit ca mecanism al conexiunii inverse pentru corectarea strategiei .Evaluarea
strategiei are ca scop stabilirea modului în care aceasta corespunde misiunii organiza ției și
obiectivelor ei strategice, resurselor interne, oportunit ăților și amenințărilor din mediul extern al
organizației, și se face pe baza unor criterii de evaluare.
Numeroși autori au elaborat modele de evaluare a strategiei, propunând criterii de
evaluare sub forma unor cerin țe pe care trebuie s ă le îndeplineasc ă o strategie, dintre care cele
mai importante sunt:
• Cerințele formulate de S. Tilles1:
¾ Este strategia compatibil ă cu misiunea și politicile de implementare?
¾ Este compatibil ă cu mediul extern al firmei (constituen ți, cerințe, competi ție,
economie, produs/ciclu industrial, furnizori, clien ți etc.)?
¾ Este compatibil ă cu resursele interne?
¾ Are un grad adecvat de risc?
¾ Are un orizont de timp satisf ăcător?
¾ Este func țională? Dar implementabil ă?
• Modelul lui J. Argenti2:
¾ Stă la baza ac țiunilor pentru diminuarea sl ăbiciunilor?
¾ Exploateaz ă ocaziile majore?
¾ Evită sau reduce amenin țările majore?
¾ Dacă nu, există planuri situa ționale adecvate?
• Cerințele propuse de E. P. Larnede1:

1 S. Tilles – „How to Evaluate Corporate Strategy”, Harward Business Review, vol 41, nr 4 ,July / August, 1963, pp.
111-121.
2 J. Argenti – „Systematic Corporate Planning”, Wiley&Sons, New Jersey, 1974, pp. 266-267.
1 E. P. Larnede – „Business Policy: Text and Cases”, Irwin, Homewood, Illinois, 1969, p. 22-25.

80¾ Este strategia identificabil ă? A fost identificat ă și oamenii sunt con știenți de ea?
¾ Este apropiat ă de valorile personale și de aspira țiile managerilor – cheie?
¾ Reprezint ă un stimul real pentru efortul firmei?
¾ Este responsabil ă în mod social?
Deși aceste criterii au un caracter general, ele constituie repere de referin ță pentru
manageri care au printre responsabilit ăți și pe cea a elabor ării și implement ării strategiei.

În ce const ă evaluarea strategiei? Care sunt criteriile avute în vedere?

10.2 Controlul performan țelor strategice

Controlul performan țelor strategice are rolul de a eviden ția și asigura corectarea abaterilor
care apar între realiz ări și standardele de performan ță ce derivă din obiectivele strategice.
Deoarece între perioada aplic ării strategiei și cea în care rezultatele încep s ă apară se
scurge un anumit interval de timp, atât situa ția internă a organiza ției cât și cea a mediului s ău
extern se modific ă, controlul strategic trebuind s ă permită atât identificarea abaterilor
performan țelor intermediare de la standardele stabilite prin planuri, cât și efectuarea, în cazul în
care aceste decalaje dep ășesc anumite limite, a ajust ărilor corective ale strategiei și ale modului
de implementare a acesteia.
Așa cum men ționau C. Argyris și D.A. Schon, „membrii organiza ției fac o cercetare
colectivă și cooperativ ă, prin care ei descoper ă sursele de eroare, inventând noi strategii
destinate a corecta erorile, implementând aceste strategii, evaluând și generalizând rezultatele”
1.

1 C. Argyris , D. A. Schon – „Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”, Addison – Wesley, New
York , 1978, p.22.

81Standardele la care se raporteaz ă performan țele realizate sunt obiectivele propuse a fi
realizate. Când obiectivele sunt prea generale pentru a servi drept standarde de referin ță,
descompunerea lor se poate face pân ă la nivel individual, ceea ce demonstreaz ă faptul c ă
principiile controlului strategic sunt acelea și la toate nivelurile ierarhice.
Evaluarea strategiei și controlul performan țelor strategice prezint ă un caracter iterativ
datorită faptului c ă uneori strategia formulat ă sau dorit ă diferă de strategia realizat ă. De aceea
trebuie să fim conștienți că, adesea, m ăsurăm ceva ce nu a fost planificat dar a ap ărut pe parcursul
implement ării strategiei.
Referindu-se la acest aspect, H. Mintzberg1, exagerând, consider ă că cele mai multe
strategii inten ționate devin strategii nerealizate, iar strategii de urgen ță le înlocuiesc (Figura
12.1.).
Schimbarea presupune, îns ă, revizuirea permanent ă a strategiei, prin prisma noilor
experiențe, proces pe care J.B. Quinn l-a numit incrementalism logic2.

Figura 12.1 . Strategia inten ționată și strategia realizat ă

De aceea, datorit ă schimbărilor rapide din mediul de afaceri al organiza ției, care duc de
multe ori la ajustarea corectiv ă a strategiei, pentru buna evaluare a performan țelor strategice este
necesară implementarea unui sistem de „supraveghere strategic ă” care să monitorizeze selectiv
semnalele din mediu referitoare la schimb ările tehnologice, dinami ca sistemului concuren țial și
comportamentul concuren ților principali, atât în faza de formulare cât și în cea de implementare a
strategiei. Acesta trebuie s ă se bazeze pe descentralizarea controlului pe centre de
responsabilit ăți, pe un sistem de bugete și de tablouri de bord care s ă fie elaborate cu sprijinul
managerilor de pe toate nivelurile, pentru toate unit ățile strategice de afaceri și pentru toate

1 H. Mintzberg – „Patterns in Strategy Formulation”, Management Science, New York , 1978, p. 945.
2 J.B. Quinn – „Strategies for change:Logical Incrementalism”, Irwin, Burr Ridge, Minn.,1980.
Strategia inten ționată Strategia deliberat ă
Strategia realizat ă
Strategia
nerealizat ăStrategia
de urgență

82compartimentele ce vor avea strategii func ționale, precum și pe un sistem informatic care s ă
furnizeze informa ții corecte și în timp real pentru fundamentarea deciziilor.
În ce const ă controlul performan ței strategice?

10.3 Supraveghe rea strategic ă

Globalizarea fluxurilor de informa ții datorit ă dezvoltării rapide a tehnologiilor
informației și comunic ării ridică noi provoc ări pentru managementul organiza țiilor. Pe de o
parte, informa țiile despre tehnologii, concuren ță, situații economice, politice, sociale și culturale
sunt accesibile instantaneu pentru to ți, în orice loc și la orice or ă, iar pe de alt ă parte, toat ă lumea
devine produc ătoare și difuzoare de informa ții.
Aceste informa ții sunt indispensabile pentru pr acticarea unui management strategic
performant. Referindu-se la acest aspect, M. Reyne preciza c ă „nu exist ă o strategie posibil ă
fără a ține cont de factorii tehnologici și fără a ține seama de o analiz ă fină a mediului. Pu ține
întreprinderi sunt capabile de o valorificare mai bun ă a structurilor sale sau de a face fa ță
amenințărilor care planeaz ă asupra lor, f ără o bună cunoaștere a mediului”1.
În acest context, în literatura economic ă s-au impus dou ă concepte noi: supravegherea
strategică și inteligen ța economic ă.
Inspirată din domeniul militar, supravegherea strategic ă reprezint ă monitorizarea legal ă,
voluntară și continuă a mediului extern al organiza ției în scopul realiz ării unei bune inform ări
pentru fundamentarea deciziilor strategice.
Spre deosebire de spionajul industrial, supravegherea strategic ă este legal ă si reprezint ă o
sursă de avantaje competitive pentru organiza ție, facilitând adaptarea acesteia la schimb ările din
mediu.

1 M. Reyne -„Le développement de l’entreprise par la veille technico-économique”, Ed. Hermès, Paris,1990.

83 Pentru H. Lesca , supravegherea strategic ă, denumit ă de autor ascultare prospectiv ă a
mediului economic, trebuie s ă se articuleze în jurul a 4 obiective principale1:
¾ observarea mediului strategic ;
¾ detectarea, pe cât posibil, a informa țiilor relative la schimb ări care se pot produce;
¾ analiza și filtrarea informa țiilor care risc ă să afecteze implementarea diferitelor
componente ale strategiei deorganiza ție;
¾ asigurarea difuz ării selective a informa țiilor numai c ătre persoanele autorizate.
Având în vedere complexitatea și mobilitatea mediilor, multiplicitatea codurilor și
limbajelor, pentru realizarea obiectivelor este necesar ca organiza ția să dispună de2:
¾ multiple organe diferen țiate de sesizare, percepere și recunoa ștere a informa țiilor;
¾ diverse niveluri de lectur ă și asociere a informa ției și extracție a semnifica țiilor;
¾ un sistem apt a produce și combina semnale de echilibrare, de alert ă și de anticipare.
În țările dezvoltate exist ă o preocupare deosebit ă pentru practicarea supravegherii
strategice. Astfel, într-o anchet ă realizată de organiza ția de consultan ță DAFSA, în 1997, asupra
unui num ăr de 100 de întreprinderi dintre primele 1500 din Fran ța, trei sferturi din subiec ții care
au răspuns la chestionar au în organiza țiile lor celule de veghe, buget ul acestora reprezentând, în
medie, 0.5% din cifra de afaceri.
O anchet ă similară realizată de „Societé Nationale d’Inte ligence Stratégique” în 1998,
arată că 41% din întreprinderile franceze, cu un puternic poten țial tehnologic, mai mari de 10
salariați, practică veghea și 11% inten ționează să facă acest lucru în viitorul apropiat.
Informațiile obținute din mediul extern prin intermediul supravegherii strategice sunt
esențiale pentru efectuarea controlului strategic, dup ă cum reiese și din concep ția ierarhic ă clasică
a informa ției, potrivit modelului Gorry-Morton3, prezentat ă în Tabelul 10.1.
Tabelul 10.1. – Concepția ierarhic ă clasică a informa ției
Caracteristicile
informației Controlul opera țional Controlul de gestiune Controlul strategic
Sursa Esen țial internă Deseori intern ă Deseori extern ă
Câmpul Bine definit Mediu Larg
Nivelul de
agregare Detaliat Sumar Condensat
Orizontul
temporar Termen scurt (ore, zile) Prezent și trecut recent
(săptămâni, luni) Viitor și termen lung (ani)

1 H. Lesca -„Veille stratégique:l’intelligence et l’entreprise”, Astier, Paris, 1994.
2 L. Hermel -„Maîtriser et pratiquer la veille stratégique”, Afnor, Paris, 2001
3 G. A Gorry și M. S. Morton -„A Framework for Management Information System”, Sloan Management Review,
13, no.1,1973.

84Precizia Ridicat ă Variabil ă Slab ă
Tipul de unit ăți Foarte numeroase (nr.
de piese etc.) Mai puțin numeroase
Esențial financiare
Frecvența de
utilizare Foarte ridicat ă Medie Pu țin ridicată
Complexitatea Bine definit ă Mai variat ă Foarte mare
Actualizarea Foarte frecvent ă Medie Pu țin frecvent ă
Faza dominant ă
în decizie Alegerea (date și
modele de rezolvare
cunoscute) Modelare (cercetarea și
analiza solu țiilor posibile) Inteligent ă (în țelegerea
problemelor, analiza
mediului)

Problema principal ă care se pune este selec ția, din multitudinea informa țiilor colectate, a
acelora cu caracter anticipativ referitoare la schimb ările din mediul extern și care pot fi
valorificate în procesele decizionale strategice. Aceast ă problem ă necesită crearea, în organiza ții,
a unor sisteme informa ționale performante, core late cu obiectivele și structura organizatoric ă a
acestora.
În funcție de tipurile de informa ții care fac obiectul supravegherii strategice, aceasta
poate îmbr ăca una dintre formele prezentate în Tabelul 10.21.
Tabelul 10.2 .- Tipuri de supraveghere strategic ă.
Tipul de supraveghere Axe de supraveghere Parametrii principali
Aquis științific
Materiale
Sisteme de informa ții
Tehnologie

Funcția de service principal ă
Funcțiile de service complementare
Funcțiile de stim ă
Performan țe Supraveghere
tehnologic ă
Produse
Rezistență la constrângeri
Supraveghere
concurențială Procedee
Strategie politic ă de investi ții
Sănătate economic ă
Bariere la ie șirea dintr-un domeniu de activitate
Bariere la intrarea într-un domeniu de activitate
Riposta domeniului fa ță de noii intra ți Economie
Strategie
Politica comercial ă, prețurile practicate.
Rata de cre ștere a industriei de profil Clienți comuni
Evoluția cotei de pia ță a organiza ției
Evoluția nevoilor clien ților pe termen lung
Relația client-întreprindere Supravegherea
comercial ă
Clienți
Piețe
Solvabilitatea clien ților

1 B. Martinet și J-M. Ribault, – „La veille technologique, concurentielle et commerciale”, Editions d’Organisation,
Paris, 1992

85Furnizori Produse noi
Relația întreprindere-furnizor
Solvabilitatea clien ților
Forța de munc ă Evolu ția ofertei de competen țe noi
Organizarea pie ței muncii
Costul for ței de munc ă
Supravegherea
mediului Sociologic
Politic
Cultural
Economic general

Valorificarea superioar ă în procesele decizionale strategice a informa țiilor obținute prin
sistemul de supraveghere strategic ă, dar și a cunoștințelor interne capitalizate, este o consecin ță a
inteligenței economice a organizației.
În literatura de specialitate se apreciaz ă că o reală practică a inteligen ței economice se
bazează pe respectarea diferitelor etape care compun ciclul înv ățării. Acesta trebuie s ă permită
producerea de informa ții de calitate și lupta împotriva „bolilor de informare” precum
supraîncărcarea și incoeren ța informării. Chiar dac ă informarea este de natur ă comercial ă,
fiscală, tehnologic ă, socială, ciclul înv ățării relevă o înlănțuire de opera ții în trei faze1:
¾ Formularea nevoilor de informare relative la obiectivele organiza ției înso țită de
identificarea surselor și de colectarea efectiv ă;
¾ Exploatarea informa țiilor colectate (clasare, selec ție, analiză, punere în form ă);
¾ Difuzia informa țiilor colectate și/sau tratate.În aceast ă fază se acționează pentru
selecționarea informa țiilor și destinatarilor (filtrare, securizare) în func ție de nevoile lor
și de politica informa țională a organiza ției.
În aceste condi ții, inteligen ța economic ă se concretizeaz ă într-un management al
informației care necesit ă schimbări profunde în organiza ție și are urm ătoarele obiective
principale2:
¾ asigurarea circula ției informa ției în mediul intern al organiza ției;
¾ crearea de noi informa ții prin prelucrarea și interpretarea celor existente;
¾ crearea de captatori eficien ți de informa ții, atât interni cât și externi;
¾ identificarea oportunit ăților întreprenoriale;
¾ utilizarea informa ției drept pârghie de ac țiune asupra mediului;
¾ crearea de circuite regulate de schimb de informa ții (rețele);

1 D. Uzunidis – „Economie politique et stratégies d’innova țion”, De Boeck, Bruxelles, 2003.
2 Delia Popescu -„Competitivitatea întreprinderilor mici și mijlocii”, Ed. Economic ă, București, 2001

86¾ anticiparea și contracararea amenin țărilor (spionaj industrial, dezinformare etc.);
¾ sprijinirea pe infrastructurile existente.
Așadar, putem concluziona c ă informațiile obținute prin intermediul supravegherii
strategice, valorificate pr intr-un management perfor mant, efect al inteligen ței strategice, permit
organizației să obțină avantaje competitive prin anticiparea schimb ărilor ce vor avea loc în
mediul extern și prin adoptarea unor decizii strategice corespunz ătoare1.

Prezenta ți pe scurt în ce const ă supravegherea strategic ă.

1 Anișoara Duic ă -„Supravegherea strategic ă-sursă de avantaje competitive pentru organiza țiile din România.”A XIX
– a sesiune de comunic ări științifice cu participare interna țională “NAV · MAR · EDU 2005,” Editura Academiei
Navale “Mircea Cel B ătrân”, Constan ța, 2005, pp.253-258.

87TESTE GRIL Ă
1. Antrenarea – motivarea const ă în ansamblul deciziilor și acțiunilor prin care :
□ se determin ă obiectivele organiza ției și ale subsistemelor ei;
□ se realizeaz ă orientarea salaria ților către realizarea obiectivelor.
□ se determin ă participarea salaria ților la stabilirea și realizarea obiectivelor, prin
motivarea lor corespunz ătoare;
□ managerul se asigur ă că activitățile desfășurate conduc la rezultatele dorite;

2. După orizontul de timp la care se refer ă planurile pot fi:
□ unice, repetabile, realizabile;
□ strategice, tactice, opera ționale;
□ pe termen lung, mediu, scurt;
□ temporare, periodice, permanente.

3. Procedurile sunt:
□ forme ale planurilor ce impun un anumit comportament, specificând ce trebuie sau ce nu
trebuie să facă o persoan ă într-o situa ție dată;
□ planuri ce descriu succesiv ac țiunile care trebuie întreprinse într-o situa ție concret ă;
□ planuri ce prescriu parametrii în cadrul c ărora anumite decizii vor fi luate;
□ amplasarea locurilor de munc ă universale se face dup ă principiul grupelor
omogene de ma șini.

4. Managementul strategic reprezint ă:
□ o formă superioar ă de conducere previzional ă caracteristic ă comportamentului
reactiv al organiza țiilor;
□ o formă superioar ă de conducere ce se caracterizeaz ă prin utilizarea bugetelor anuale
focalizate func țional în scopul asigur ării unui control opera țional
□ o formă superioar ă de conducere ce se caracterizeaz ă prin alocarea static ă a
resurselor pe un orizont multianual;
□ o formă superioar ă de conducere previzional ă caracteristic ă comportamentului
proactiv al organiza țiilor;

5. Cerințele față de obiective sunt:
□ să fie realizabile, m ăsurabile, contabile;
□ să fie realizabile, flexibile, m ăsurabile;
□ să fie concrete, compatibile, complexe.
□ să fie accesibile, complexe, controlabile

6. Strategiile func ționale financiar – contabile sunt:
□ strategii globale;
□ strategii func ționale;
□ strategii de produs;
□ strategii ale unit ăților de afaceri.

7. Definirea misiunii înseamn ă:
□ exprimarea într-o form ă sintetică a viziunii managementului de vârf al organiza ției
referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale și direcțiile de evolu ție viitoare, pe
termen lung, ale acesteia.
□ exprimarea într-o form ă sintetică a viziunii managementului opera țional al organiza ției
referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale și direcțiile de evolu ție viitoare, pe
lung, ale acesteia.
□ exprimarea într-o form ă sintetică a viziunii managementului de vârf al organiza ției
referitoare la profilul, caracteristicile definitorii actuale și direcțiile de evolu ție viitoare, pe
termen scurt și mediu, ale acesteia;
□ exprimarea într-o form ă sintetică a viziunii managementului opera țional al organiza ției
referitoare la profilul, și direcțiile de evolu ție viitoare, pe lung, ale acesteia.

88
8. Eficacitatea se refer ă la :
□ la raportul între intr ările(eforturile) și ieșirile (efectele) din cadrul organiza ției;
□ măsura în care rezultatele ob ținute corespund performan țelor dorite.
□ măsura în care rezultatele ob ținute sunt m ăsurabile.
□ la raportul între ie șirile (efectele) și intrările(eforturile) din cadrul organiza ției.

9. Punctele forte (Strenghts) sunt:
□ factorii de mediu extern, pozitivi pentru organiza ție;
□ factorii de mediu intern, negativi pentru firm ă;
□ caracteristicile organiza ției pe care aceasta le posed ă la un nivel superior, în compara ție
cu alte firme concurente, ceea ce îi asigur ă un anumit avantaj în fa ța lor;
□ caracteristicile organiza ției care îi determin ă un nivel de performan țe inferior în
comparație cu firmele concurente.

10. Bugetele reprezint ă:
□ declarații de rezultate realizate în urma aplic ării planurilor și programelor ;
□ instrumente de control al performan țelor strategice pe baza c ărora se face alocarea
resurselor financiare ale organiza ției;
□ instrumente de m ăsurare a performan ței non-financiare;
□ tehnici de stimulare a creativit ății de grup.

B. Completa ți conceptele corespunz ătoare defini țiilor în spa țiile punctate:

1. ………………………………………… reprezint ă capacitățile cognitive ale unui individ de
a percepe organiza ția ca un tot unitar, dar, în acela și timp, de a o împ ărți precis în p ărți
componente.

2. …………………………………………reprezint ă capacitățile managerului de a lucra cu
oamenii și prin oameni, precum și capacitatea de a interac ționa eficient în calitate de
membru al echipei.

3. ………………………………………. reprezint ă cunoștințele și deprinderile speciale
necesare îndeplinirii sarcinilor de munc ă, cu alte cuvinte, aptitudinile de a folosi
tehnologiile, metodele, ma șinile, utilajele necesare exercit ării anumitor func ții concrete,
cum ar fi: cercetarea-dezvoltarea, financiar-contabil ă, producția etc.

4. ……………………………………………..este persoana care, într-o organiza ție, planific ă,
organizeaz ă, coordoneaz ă, antreneaz ă și controleaz ă personalul și activitățile desfășurate în
cadrul acesteia în a șa fel încât organiza ția să-și atingă obiectivele propuse.

5. ……………………………………………..const ă în delimitarea proceselor de munc ă în
sarcini, gruparea lor pe posturi și compartimente și atribuirea, spre executare, personalului.

6. ……………………………………………….const ă în armonizarea deciziilor și acțiunilor
salariaților și orientarea lor c ătre realizarea obiectivelor.

7. ………………………………………………..sunt forme ale planurilor ce impun un anumit
comportament, specificând ce trebuie sau ce nu trebuie s ă facă o persoan ă într-o situa ție
dată.

89
8. …………………………………………………este o form ă de conducere previzional ă care
presupune o strategie global ă, ce se bazeaz ă pe resursele și competen țele firmei, pentru a
realiza schimbarea organiza țională în funcție de semnalele din mediul extern, în scopul
creării unui avantaj competitiv durabil care s ă permită obținerea de performan țe, în
conformitate cu obiectivele stabilite.

9. …………………………………………………..reprezint ă stările concrete la diferite
momente ale diferitelor caracteristici ale organiza ției pe care aceasta și le propune și spre
realizarea c ărora este orientat ă întreaga ei activitate.

10. …………………………………………………..poate fi definit ă ca un ansamblu de decizii
manageriale și de ac țiuni care stabilesc direc țiile de perspectiv ă ale dezvolt ării
organizatiei, într-un mediu concuren țial, în continu ă schimbare, precum și repartizarea
resurselor necesare în scopul ob ținerii unor performan țe în conformitate cu obiectivele
stabilite.

11. ………………………………………………..const ă în totalitatea ac țiunilor întreprinse
pentru realizarea st ării viitoare dorite, exprimat ă prin misiunea și obiectivele firmei.

12. …………………………………………….. reprezint ă declarații de rezultate anticipate în
urma aplic ării planurilor și programelor și, totodat ă, instrumente de control al
performan țelor strategice pe baza c ărora se face alocarea resurselor financiare ale
organizației.

13. ………………………………………………..are ca scop stabi lirea modului în care aceasta
corespunde misiunii firmei și obiectivelor ei strategice, resurselor interne, oportunit ăților și
amenințărilor din mediul extern al firmei, și se face pe baza unor criterii de evaluare.

14. …………………………………………………are rolul de a eviden ția și asigura corectarea
abaterilor care apar între realiz ări și standardele de performan ță ce derivă din obiectivele
strategice.

15. …………………………………………………presupune examinarea unor situa ții
informaționale , cu privire la realiz ările economico-financiare ale societ ății, cum ar fi:
bilanțul contabil, raportul de gestiune, d ările de seam ă statistice etc.

16. …………………………………………………………..înseamn ă exprimarea într-o form ă
sintetică a viziunii managementului de vârf al firm ei referitoare la profilul, caracteristicile
definitorii actuale și direcțiile de evolu ție viitoare, pe termen lung, ale acesteia.

17. ………………………………………………………..const ă într-o “modificare sau
transformare a unor obiecte, fenome ne sau procese din cadrul organiza ției

18. …………………………………………………………al unei organiza ții cuprinde
totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management utilizate in cadrul
organizației în vederea cre șterii eficien ței, eficacit ății și competitivit ății unei organiza ții.

9019. …………………………………………………………… se referă la raportul între ie șirile
(efectele) și intrările(eforturile) din cadrul organiza ției.

20. ……………………………………………………………. reprezintă monitorizarea legal ă,
voluntară și continu ă a mediului extern al organiza ției în scopul realiz ării unei bune
informări pentru fundamentarea deciziilor strategice.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV Ă

1. B ăcanu, B.-“ Management strategic”, Ed Teora, Bucure ști, 1999.
2. B ărbulescu, C. – „Sisteme strategice ale întreprinderii”, Ed. Economic ă,
București, 1999.
3. Duică A., Management, Ed. Bibliotheca, Târgovi ște, 2008.
4. Duică M.C., Managementul proiectelor, Ed. Bibliotheca, Târgovi ște, 2009.
5. Kotler, Ph. „ Marketing. Management ”, 5th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984
6. Nicolescu, O. – „Strategii manageriale de firm ă”, Ed. Economic ă, București, 1996.
7 . N i c o l e s c u , O . – „Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei ”, Ed.
Economic ă, Bucuresti, 2000.
8. Niculescu, M. – „ Diagnostic global strategic ”, Editura Economic ă, București, 1997
9. M. Petrescu ș.a – „Managementul performan țelor și riscurilor”, Ed. Bibliotheca,
Târgoviște, 2010.

10.Russu, C. – „ Management strategic ”, Ed. All Beck , Bucure ști ,1999.
11. Thompson, A.A. Jr. și Strickland III, A.J. – „Strategic Management ”, B.P.I.
Irwin, Illinois, 1987.
12. Vagu P., Steg ăroiu I., Planificarea strategic ă – de la teorie la practic ă, Ed.
Bibliotheca, Târgovi ște, 2005.