Conexiune Management

Realizarea obiectivelor organizației este imposibilă în absența participării oamenilor. Răspunsul la întrebarea "Ce îi determină pe oameni să muncească" pare relativ simplu: nevoile. Ceea ce este complicat este a descifra ce nevoie are personalul unei organizații, în ce ordine se cer satisfăcute, cu ce mijloace, care sunt efectele din punctul de vedere al organizației și al individului.

Să ne amintim că majoritatea dintre noi am început să cunoaștem economia concurențială din cartea de economie politică a clasei a XI-a, unde profitul este, prezentat ca un efect al "exploatării omului de către om " și unde economia centralizată avea drept fundament în recompensarea muncii, legea "retribuției egală la munca egală ". Prezentul demonstrează că cele 2 principii ne domină subconștient demersul în realizarea unei prosperități economice, individuale sau sociale.

Fără a acorda prea multă importanță resurselor umane din cadrul unei organizații, proprietarii sunt adesea prea orbiți de obținerea profitului, uitând sau neștiind că acesta se poate mări, dacă motivația și satisfacția angajaților cresc. Costurile acestui obiectiv sunt mult mai mici decât pierderile determinate de insatisfacția angajaților. Conflictele, sabotajele, comportamentele defensive sunt nu mai câteva din formele de manifestare ale insatisfacției personalului. Firmele de prestigiu care au învățat din timp lecția dintre „cum putem face din resursele umane o forță” sunt acum în topul dezvoltării economice. Iată de ce, este mai important acum să acordăm atenție capitalului uman, înainte ca firmele concurente să descopere slăbiciunile acestuia.

Studiind motivația, cunoscând că practica de a acorda salarii mici, încercând minimizarea cheltuielilor firmei este de fapt, un bumerang. Nu vom ajunge la motivație și performanțe dorite niciodată. Dimpotrivă, efectele ar putea atrage ție suficientă, pecuniară sau non pecuniară, a resurselor umane însoțite de o politică de marketing bine gândită, poate asigura succesul afacerilor de perspectivă.

Deci, de multe ori apare întrebarea: cum pot fi motivați angajații? Răspunsul nu este chiar așa de simplu. Motivarea vine din interiorul fiecăruia, din cele mai lăuntrice ascunzișuri ale ființei umane și este adânc înrădăcinată în dorințele și nevoile noastre. Ceea ce poate să facă un manager de RU este să creeze mediul ideal în care fiecare angajat se simte motivat și atunci, productivitatea, eficiența și performanțele sale vor fi maxime.

Mulți oameni trec prin viață punându-și în umbră natura intimă, fără a-și descoperi "adevărata chemare", rară a fi conștienți de ceea ce îi motivează. Oamenii își abandonează prea repede visele în fața realităților vieții. Ei se conformează societății, familiei și altor instituții, fiecare dintre ele oferindu-le tipare de gândire, emoționale etc. Adevărata lor identitate dispare. Ca ei să fie motivați este suficient să aducem în lumină adevărata identitate a fiecăruia, talentul și dorințele lor ascunse.

Motivația reprezintă motorul fundamental al acțiunilor noastre, variabila care ne orientează comportamentul și viața cotidiană. Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul "ce te-a determinat să faci acest lucru?" este greu de dat deoarece, pe moment, este greu conștientizată motivația alegerii unui anumit mod de a acționa. Cunoașterea motivației constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, știința care încearcă să elucideze și cauzele interioare care determină o anumită conduită. Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivația personalului de trebuințele și nevoile umane. Deși cercetările în domeniu sunt uneori contradictorii, este cert că nevoile active provoacă o tensiune interioară pe care individul încearcă să o depășească. Nevoia care deține cel mai înalt nivel de nesatisfacere va exercita și cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relațiilor și resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaționale în cadrul organizațiilor și modul în care acestea determină satisfacția în muncă.

Pentru această lucrare științifică „Teorii ale motivației în muncă și implicații manageriale în firmă”, investigațiile au fost efectuate în cadrul „S.A. Apă-Canal Chișinău”. Motivarea personalului în firmele autohtone nu este pusă în valoare, de aceea autorul a considerat că este nevoie de o descriere în esență a problemei. Principala sarcină fiind – motivația, nu numai un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie un prețios „instrument” folosit tot mai insistent de manageri pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții superioare de consumuri și costuri (mai reduse), calitate (mai înaltă) etc.

Lucrarea conține 4 capitole.

I capitol conține fundamentele teoretice ale temei investigate, descrierea în esență a problemei, formele de bază, fenomene, teoriile.

Capitolul II a tezei este consacrat analizei situației economice și sociale al S.A. „Apă-Canal Chișinău”, informația fiind luată din baza informației statistice a organizației.

În capitolul III Motivația în cadrul S.A. Apă-Canal Chișinău, autorul folosește material informațional din firmă aplicând următoarele metode: observarea convorbirea, chestionarea sau anchetarea ș.a.

Propuneri

Capitolul IV conține modalități de creștere a eficacității și eficienței motivației în cadrul S.A. „Apă-Canal Chișinău”.

CAPITOLUL I

Conexiune management – motivație

Motivația, fenomenele și componentele ei

În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și al comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-am generat. Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebăm și suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre și ale celorlalți.

Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin "movere" și înseamnă deplasare. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Referitor la aceasta definiție se impun câteva precizări:

– Condițiile interne care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate atunci când se analizează un comportament. Motive precum foame, securitate sau recunoaștere nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne.

– Multe din aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra ieșirii lui.

– Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce uzează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generate de satisfacții.

– Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul.

Fiind rezultatul unei îndelungate dezvoltări filogenetice și ontogenetice, motivația reprezintă un fenomen foarte complex care orientează conduita factorului uman într-o direcție sau alta. Kurt Levin explică conduita factorului uman într-o situație dată ca urmare a faptului că atunci când un stimul acționează asupra organismului, el antrenează un comportament de răspuns. Drept reacție la această abordare, J. Nuttin (1963) spune: schema stimul-răspuns exc1ude ca inutilă noțiunea de motivație anterioară într-o situație prezentă. După J. Nuttin motivația trebuie privită sub aspectul el dinamic și direcțional. P. Golu (1973) definea motivația ca "modelul subiectiv al cauzalității obiective, cauzalitate reprodusă psihic, acumulată în timp, transformată și transferată prin învățare în achiziție internă a persoanei. "Prin motivație B.Zorgo (1975) înțelege: "totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate sau neconștientizate, simple trebuințe fiziologice sau idealuri abstracte."

Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:

– Diferențele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiții de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizației nu reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Mulți dintre ei pot fi interesați de alte activități și nu de munca lor (sport, muzică, politică, famili ș.a.)

– Direcția comportamentului. Un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține odihna sau hrana. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc performanțele deosebite și recunoașterea celor din jur.

Deci comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica și activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă.

Fenomenele motivației sunt:

Trebuințe

Impulsuri

Intenții

Valente

Tendințe

Aceste fenomene motivaționale pot fi considerate pe de o parte, ca forme mai mult sau mai puțin complexe de motivații, iar pe de altă parte, ca factori componenți ai motivației.

Trebuințele sunt factorul motivațional primar care constituie sursa principală a acțiunii. Ele se nasc în urma operației unui dezechilibru în funcționarea organismului.

Maslow propune o ierarhizare a trebuințelor (nevoilor) pe 8 nivele și anume:

Trebuințe fiziologice (de hrană, adăpost, repaus, sexualitate).

Trebuințe de securitate și siguranță, trebuințe care răspund nevoii de echilibru emoțional.

Trebuințele sociale, corespund nevoii de identificare cu alții, de apartenență la familie, grup și comunitate culturală.

Trebuințele de afirmare și recunoaștere socială.

Trebuințele de autorealizare.

Trebuințe cognitive.

Trebuințe estetice.

Trebuințe de concordanță între cunoaștere, simțire și acțiune.

Acest nivel al trebuințelor obligă factorul uman de conduită și contribuie la interogarea personalității.

Ierarhizarea propusă de Maslow este criticată, ca având un caracter static, excluzând o caracteristică importantă a nevoilor și anume ciclicitatea lor și mai ales faptul că este omisă interacțiunea dintre evoluție în scara nevoilor și modelul de realizare a ciclicității nevoilor.

– Impulsurile constau în apariția unei excitabilități accentuate a anumitor centri nervoși. Datorită acestei excitabilități accentuate, impulsurile sunt acțiuni neelaborate critic, desfășurate cu-n autocontrol diminuat. În dezvoltarea sa factorul uman ajunge să-și stăpânească impulsurile și să-și utilizeze energie lor în scopuri precise. Aparent impulsurile sunt precedate întotdeauna de trebuințe. Trebuie de menționat că în foarte multe cazuri, impulsurile nu sînt precedate de trebuințe, iar trebuințele se realizează datorită unor impulsuri.

– Intenția este ceea ce-și propune subiectul să facă în baza unei decizii, eventual în urma depășirii unor conflicte. Această propunere, orientare, constă în punerea în mișcare a unor structuri de acțiuni, în conformitate cu cerințele impuse de sarcină, sau de satisfacerea trebuințelor. Odată cu apariția intenției avem de-a face și cu apariția unei tensiuni psihice. Această tensiune psihică creată, se poate stinge prin:

realizarea nemijlocită a sarcinii;

efectuarea unor sarcini subiective;

în urma efectuării repetate a acelorași sarcini;

în urma unor acțiuni monotone.

Valențele semnifică forțe de atragere sau de respingere pe care o exercită obiectivele de orice fel asupra subiectului. Spre deosebire de formele motivaționale anterioare, valențele nu reprezintă o anumită funcție interioară a organismului, ci o calitate a obiectelor prin care se satisfac trebuințele.

În concluzie, putem spune că, valențele reprezintă conținutul trebuințelor și se modifică în raport cu modificarea dinamicii trebuințelor. Ele sunt pozitive sau negative după cum corespund sau nu trebuințelor.

– Tendințele sunt dispoziția organismului de a acționa la stimulări determinate prin mișcări, adică de-a face anumite acțiuni, ce au încărcătură mai mult sau mai puțin puternică, după cum actele vor avea mai multă putere, durată, rapiditate. Mai exact, putem spune că tendința este orientarea acțiunii într-un anumit sens. Tendințele au 2 aspecte:

1) Unul de condiționat – obiectul către care este orientat impulsul;

2) Altul funcțional – ce constă într-o stare de tensiune.

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din 2 mari categorii de elemente:

Motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane.

Ele sunt personale, interne și, de regulă, creează anumite tensiuni. În general, nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului și al performanței. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. [4, p.481]

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță managerul dispune de o serie de instrumente. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizațiilor sub forma stimulentelor.

Stimulente sau factori motivaționali.

Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă. În funcție de natura și de posibilitatea de a implica anumite categorii de nevoi, pot fi împărțite în.

1) Stimulente economice, în care se includ: salarii, premii diverse, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu "alte lucruri"

2) Factorii motivaționali intrinseci, în care se includ satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intrinseci pun în relație individul cu "sine însuși".

3) Factorii motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relațională a individului față de muncă, punându-l în legătură cu "alți oameni". [4, p.482]

Identificarea nevoilor individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cît și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoare profesională ș.a.

Forme de bază ale motivației

Formele motivației grupează circumstanțele, modalitățile și mijloacele de natură diversă prin care organizațiile și, respectiv, managerii influențează și orientează comportamentul indivizilor și al grupurilor. Pentru a releva prin contrast, valențele fiecărui tip de motivație, studiul teoretic le grupează în perechi cu componente opuse.

1) Motivația pozitivă și negativă

Această primă clasificare a formelor de motivație pune în valoare efectele laudei și recompenselor față de cele ale dojanei și amenințării. Pentru a ilustra motivarea pozitivă și negativă, psihologul american E.B.Hurlok a organizat un experiment la nivelul unei clase de elevi. El împarte clasa în 3 grupuri, cărora le trasează sarcina de a rezolva, pe parcursul a 5 zile, probleme simple de aritmetică. Înaintarea începerii activității zilnice, primului grup de elevi, se aduceau elogii pentru modul de rezolvare a problemelor din ziua precedentă, cel de-al 2-lea grup a fost zilnic dojenit, iar ultimul grup a fost, pur și simplu, ignorat. La sfârșitul experimentului s-au putut constata următoarele:

performanțele maxime au fost obținute de elevii lăudați. În grupul acestora s-a instalat o stare pozitivă, energizantă și tonifiantă.

dojana folosită persistent a condus la o diminuare critică a performanțelor.

Deci, utilitatea ei ca modalitate de motivație scoate atunci când este folosită continuu. Ea generează sentimente negative, mergând până la repulsie față de activitatea respectivă.

– în modul paradoxal, ignorarea – și nu dojana – s-a dovedit cea mai puțin eficientă. Lipsa trăirilor efective-pozitive sau negative poate conduce la scăderi dramatice ale performanței. Motivația pozitivă constă în relaționarea directă și proporțională a rezultatelor obținute și a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluții lor, nivelul inițiativelor ș.a.) cu satisfacțiile personale. Marea diversitate a structurilor psiho-intelectuale umane face ca satisfacția să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacția depinde de felul de a fi, de a gândi, a concepe rostul și valorile vieții de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-și construiască o adevărată structură a motivației pozitive care să ofere fiecărui individ în parte timpul de satisfacție la care este sensibil.

Motivația negativă este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Deși reprezintă un tip primitiv de motivație, bazat pe amenințare, pedeapsă, blam, ea trebuie totuși inclusă cu anumite precauțiuni în instrumentarul motivațional al managerului.

Precauțiile în utilizarea motivației negative sunt datorate cercetărilor sociometrice care relevă următoarele aspecte:

– cunoașterea de către personal a riscului sancțiunii are un efect motivațional mai mare decât însăși sancțiunea.

– sancțiunile foarte aspre au un efect motivațional scăzut atât asupra celui vinovat, cît și asupra restului personalului, deoarece majoritatea angajaților tind să refuze corectitudinea sancțiunii aspre, considerând-o mai curând un ghinion demn de compătimit.

– un sistem de motivație negativă cu accente de exagerare are puține șanse de a fi aplicat, deoarece între cel ce aplică pedeapsa și vinovat se stabilește de regulă un soi de complicate morală, neformală.

– orice excepție sau discriminare formală sau injustă, tocită sau vădită față de regulamentele care conțin sancțiuni conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor și sancțiunilor.

– când într-o organizație proliferează concepția că a fi sancționat nu este o rușine, este preferabil să nu se mai apeleze la sancțiuni înainte de a reproiecta sistemul de motivații.

2) Motivația intrinsecă și extrinsecă

Motivația intrinsecă sau directă este generată fie de surse interne subiectului motivației – de nevoie și trebuințele sale, fie de surse provenite din activitatea desfășurată. Caracteristica acestei motivații constă în obținerea satisfacției prin îndeplinirea unei acțiuni adecvate ei. Spre exemplu, atunci când o persoană lucrează la un proiect, deoarece este interesată de temă, ori frecventează spectacolele de teatru și cinema, deoarece îi face plăcere, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citește sau învață din nevoia de a ști, este motivată intrinsec.

Motivația extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activității lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane, sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Spre exemplu, un student care elaborează un proiect pentru a obține o notă de trecere, un individ care frecventează sălile de spectacol pentru a-și întâlni cunoscuții sau a crea imaginea unei persoane cultivate, practicarea unui sport pentru a slăbi, constituie forme de motivații extrinseci. În organizație, motivația extrinsecă se întâlnește în cazul promovării pe un post considerat doar ca sursă de venit.

3) Motivația cognitivă și afectivă

Motivația cognitivă este legată de a ști, de a cunoaște, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozității față de nou, de inedit, de complexitate, ca și toleranța ridicată față de risc. Denumirea de cognitivă este dată de preponderența proceselor de cunoaștere și înțelegere. Prin mecanismele percepției, gândirii, memoriei și imaginației au loc progresiv: explorarea, reproducerea, înțelegerea anumitor fenomene și dorințe de a crea ceva nou.

Motivația afectivă este determinată de nevoia de a obține recunoașterea celorlalți și de se simți bine în compania lor. Performanțele sportivelor neprofesioniști sunt determinate de motivația afectivă, elevii și studenții care învață din dorința de a satisface orgoliul părinților sau pentru a nu le pierde dragostea sunt antrenați prin acest tip de motivație. În organizație, motivația afectivă poate apărea, spre exemplu, sub forma acceptării unor sarcini și posturi din dorința de a nu fi considerate incapabil sau rău intenționat.

Demotivația

Prin contrast cu motivația, demotivația este situația caracterizată printr-o muncă de calitate inferioară, performanțe scăzute , insatisfacție. Starea psihică a individului se alternează, întâlnind-se sindromul depresiv al stresului organizanizațional. Răspunsul individului la demotivație poate fi:

– Pozitiv În această situație individul dezvoltă un comportament activ constructiv de compromis, prin substituirea obiectivului considerat cu un altul, imediat urmărit.

– Negativ, materializat în frustrare ca formă defensivă de comportament. Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind:

Agresiunea, constând din atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. Spre exemplu, limbajul aluziv, gesticulația furioasă, distrugerea unor echipamente sau documentate, glumele grosiere despre superiorii reprezintă manifestări ale agresiunii față de persoane sau obiecte percepute ca surse de frustrare. Uneori, când atacurile directe nu sunt posibile fie pentru că sursa frustrării nu este foarte clară, fie că această provoacă teama, ca în cazul unui superior, agresiunile pot fi deplasate către alte persoane sau obiecte.

Regresia costă din promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv.

Răspunsurile iraționale iau forma tăcerilor încăpățânate, plânsului, lovirii unor obiecte cu picioarele etc.

Fixația este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitatea adaptare și prin care se repetă acțiuni inutile sau cu rezultate negative. Spre exemplu, realizarea unor schimbări în conținut sau ordinea operațiilor necesare obținerii unor produse, ori creșterii calității acestora pot fi percepute ca o amenințare directă și personală a nevoii de siguranță față de locul de muncă. Răspunsul la asemenea schimbări – mai ales când necesitate a lor nu este explicativă va fi frustrarea, cu forma fixației. Astfel, individul va executa aceleași mișcări și operații percepute de el ca având rezultate pozitive. Pe planul carierii profesionale, fixația poate lua forma instituției de a promova pe un anumit post, chiar dacă individul nu dispune de calitățile și (sau) pregătirea solicitată.

Relația management – motivație și sursele motivaționale

Mulți manageri sunt de părerea că succesul firmei este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că elaborarea, comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificil. Problemele care se ivesc pot fi de următoarea formă "Cum poți să fiu sigur că oamenii își vor face munca fără un control direct și permanent?" De exemplu, dacă un angajat are o discuție cu șeful său și este concediat a doua zi, aceasta apare ca un comportament rezultat al confruntării. Totuși, comportamentul angajatului poate fi o combinație de factori ce includ probleme de familie sau din afara organizației.

Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unei anume tip de comportament. De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirea de afaceri, un altul preferă clubul pentru atmosfera socială, în timp ce, un altul îl preferă pentru că sunt programe interesante. Aceste diferite "de ce-uri" pot explica același comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivației pornind de la comportament. Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele grupului sau alți factori pot avea impact asupra motivației.

În plus, același motiv poate fi rezultatul comportamentelor pateme. De exemplu, dacă un angajat dorește promovarea, poate încerca să-și "perie" șeful pentru a-și atinge obiectul, iar un altul este reținut în toate acțiunile ce l-ar putea discredita. Acești 3 manageri au același motiv, dar comportamente diferite pentru a-și realiza dorința.

Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în performanță oamenii cu care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma: "De ce A muncește mai mult de cât B în aceleași condiții de viață și de muncă?" , "De ce D își modifică atitudinea față de muncă când se modifică aceste condiții?", "De ce un alt angajat este mulțumit de rezultatele muncii lui?".

Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie orbit de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajații lui să dobândească sentimentul implicării totale în obiectivele firmei. Prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reușit să obțină prestigiul de care se bucură astăzi.

În practică fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psihosocial ce determină realizarea performanței.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la procesul firmei – inițiative, efortu1 și reușita dar, mai ales, de o dezvoltare pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în care ea se desfășoară și la procesele sale.

Dimensiunea obiectivă utilizează ca principala sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egaliterismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care nu au fost apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara, preferând emigrarea. Al ții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare. În funcție de profil, de strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale. În lucrarea intitulată "Forma și conținutul democrației industriale", publicată la Londra în 1968, Emery și Thorsrud evidențiază 7 nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească: nevoia de a-și angaja rezistența fizică într-o muncă puțin monotonă, nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza, nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativa, nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației, nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața sa de cea a colectivității, nevoia asiguranței viitorului.[14, p.37]

Spre deosebire de aceasta abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți, exprimați prin scopul și sensul muncii.

Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relație manager-subordonat afectează motivația. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ținând cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărora managerii ar putea reflecte sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia, pot fi menționați aprecierea reușitei angajaților, stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența, informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor, achiziționarea de talent și inteligență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existența în firmele autohtone a unor disfuncționalități manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reușita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care face parte. Și aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate, pentru satisfacerea nevoilor umane și sociale și dacă ea este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menționa: justețea, respectul clienților și respectul angajaților.

Comunicarea la locul de muncă Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destingerea. atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplu pe care aceste îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decesive în progresul firmei.

Achiziția de inteligentă si de talent. Inteligența și talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta însemnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei. RU sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivelor practicat. Mulți manageri preocupați de motivații se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă ca angajații, de exemplu, dacă un manager spune că el dorește să-și motiveze angajații, el spune de fapt că dorește ca angajații săi să selecteze acele obiective personale de care are nevoie și el, pentru a atinge obiectivele organizației. Angajații săi sunt indiscutabil motivați, dacă pot face ceea ce managerul ar dori.

fig.1.1: Modelul managerial al motivației

Teorii ale motivației în muncă și implicații manageriale

Din punct de vedere istoric, preocupările privind teoretizarea motivației au parcurs un drum similar managementului științific.

Abordările în înțelegerea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă. Fiecare își aduce contribuția la înțelegerea comportamentului uman și are limitele ei.

Managerii sunt tot mai mult preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc recunoașterea și implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut.

Primele preocupări sunt semnalate la sfârșitul secolului XIX atât printre practicienii managementului, cît și printre psihologi. F.W.Taylor, fondatorul managementului științific administrativ, formulează o serie de principii ale motivației în muncă:

– Selecția executanților, după capacitatea de a executa corect instrucțiunile. Aplicarea acestui principiu a condus la raționalizarea muncii prin standardizarea, prin eliminarea mișcărilor inutile.

– Alegerea celor capabili, din punct de vedere fizic, de performanțe ridicate, principiu utilizat ulterior în selecția, formarea și promovarea profesională.

– Salarizarea corespunzătoare, care a declanșat propriu-zis preocupările asupra procesului complex al motivației.

Taylor concentrează soluționarea creșterii eficienții în două mari direcții: uniformizarea muncii prin standardizarea și folosirea banilor ca stimulent. Potrivit lui, dorința de a avea bani stimulează uniform oamenii și reprezintă aproape singura explicație a muncii. Nuanțând modul de acordare al banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament, prin care erau recompensați cei ce executau mai multe produse față de norma fixată. În același timp, cei care nu realizau normele erau pedepsiți prin avertismente, blam și chiar concediere.[4, p.488]

Acest model motivațional a fost acceptat și aplicat de lumea industrială americană cu rezultate bune. Treptat însă, patronii au refuzat creșterea sumelor datorate depășirilor de normă, procedând la refacerea și mărirea lor. Această atitudine a produs nemulțumiri în rândul angajaților, stimulând apariția și dezvoltarea mișcării sindicale.

Paralel, psihologii încep și ei studiul, având ca punct de plecare personalitatea umană. Înțeleasă ca un ansamblu organizat de nevoi, tendințe și comportamente, personalitatea se manifestă în baza unui echilibru între componentele sale. Nevoile nesatisfăcute macină acest echilibru, creând tensiuni. Pentru a elimina tensiunile și a instala din nou starea de echilibru individul se pune în mișcare. Acest comportament numit motivația nu este altceva decât aplicarea unui principiu de reglare pentru restabilirea stării de echilibru. Pentru a explica motivația, în primul rând, încercăm să înțelegem "de ce" – urile comportamentului: "De ce un individ acționează într-un alt fel decât un altul?", "De ce individul încetează să facă un anumit lucru deși îi este necesar?", "De ce un același motiv poate conduce la comportamente diferite? ".

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației în muncă nu este posibilă fără depășirea viziunii pur psihologice sau psiho-fiziologice asupra structurilor motivaționale. Deși problematica motivației a constituit un numitor comun pentru teorii foarte diferite, se observă o ruptură între nivelul macro social și nivelul microsocial al acesteia.

Pe de o parte se remarcă existența unor teorii orientate spre explicarea unor fenomene macrosociale care privesc dezvoltarea societății industriale pe dimensiunea producție-consum, ele utilizând unele "mecanisme motivaționale" fără a se sprijini însă pe o teorie explicată a motivației. Pe de altă parte există un număr mare de teorii ale motivației, în general, și ale motivației muncii, în special, care opresc analiza doar la factori psihologici și psihosociali, fără a deschide cadrul explicativ spre procesele macrosociale.

Existența și alte criterii în funcție de care se pot clasifica teoriile și cercetările asupra motivației în muncă. Cea mai modernă și utilă în studiul managementului și în înțelegerea comportamentului personalului unei firme este:

1.4.1 Teorii de conținut

I) Teoria ierarhizări nevoilor sau piramida trebuințelor este una dintre cele mai cunoscute teorii elaborate de celebrul psihologic american de clinică, Abraham Maslow. Fiul unui emigrant evreu din Rusia, A.Maslow a fost confruntat cu o copilărie grea. Învață astfel din propria experiență ce înseamnă a avea sau nu o bucată de pâine. Drumul greu al emigrării prin întreaga Europă către America, alături de tatăl său, îl învăță ce sunt nevoile, în ce ordine apar, cu ce intensitate se pot manifesta în anumite momente. Această experiență dură îl conduce spre teoria trebuințelor generate de deficit (hrană, sex, protecția), de dezvoltare (competență, recunoașterea socială, independență) și metatrebuințe (adevărul, frumusețe, ordinea, armonia, simplitatea.) Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va strădui să-și satisfacă nevoile superioare.

Teoria trebuințelor cuprinde 2 categorii de elemente: nevoile umane clasificate în 5 categorii în prima versiune a teoriei din 1943 și respectiv; 7 categorii în ultima versiune din 1954 ( 6,7) și principiul de ierarhizare al acestora.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde următoarele tipuri:

– Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte, etc) sunt nevoile primare generate care determină existența. În organizație, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu, a condițiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, aerului condiționat, etc.

– Nevoile de securitate și siguranță, devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apară dacă precedentă nu a fost satisfăcută la nivel minim.

Categoria a doua de nevoi implică la nivelul managementului, o atenție deosebită pentru condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru beneficii și adaosuri determinate de condițiile speciale de lucru și pentru siguranță existenței unei pensii.

– Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere și de satisfacere a relațiilor inter-umane, adică nevoia de a fi împreună cu alții, de a aparține unui grup sau unei categorii sociale, de a fi acceptat de alții. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorința de a contacta pe ceilalți angajați, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea.

– Nevoile de stimă, de recunoaștere a eu-lui se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște prestigiul și realizările. Succesul obținut printr-un proiect recunoașterea de către cei din jur a talentelor și muncii sale, promovarea în diferite funcții de organizație sunt expresia satisfacerii acestor nevoi. Deci, nevoile de apreciere și stimă, se împart în:

– stima de sine prin sine (nevoia individual ă de a se simți puternic, competitiv, independent de alții să facă față lumii și vieții).

– stima de sine prin alții ( nevoia de a fi respectat și admis de alții, de a avea prestigiu, o bună reputație, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut).

– Nevoia de cunoaștere: de a ști, a explora, a înțelege, a explica.

– Nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos.

– Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație și echității deosebite în cadrul profesiei. În organizație aceste nevoi se manifestă prin realizări excepționale în muncă, creativitate, perfecțiune.

Presupunerea făcută deseori și utilizată de Maslow în ierarhie este că angajații, în societatea dezvoltată, au nevoile fiziologice, de sănătate și securitate și de apartenență satisfăcute. Deci, ei vor fi motivați de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine și pentru ceilalți.[14, p.42]

Fiind criticată , totuși teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicații directe asupra managementului :

1) Constituie un model general ce poate fi aplicat oricărui mediu și, în mod special, mediului organizațional.

2) Deși ilustrează nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificilă, deoarece omul este unicat ca percepție și personalitate. Ca atare, pentru aceeași categorii de nevoi, oamenii pot aștepta diferite satisfacții, obținute cu ajutorul unei multitudini de stimulente.

3) Una și aceeași nevoi poate genera pentru un angajat o frustrare, în timp ce pentru un altul poate determina o puternică motivație.

O analiză a tipurilor de nevoi, pentru a ști cum pot fi motivați angajații în diferite firme din lume, arată că nevoile de nivel 3, 4, 5 domină în țările dezvoltate (SUA, Anglia, Olanda ș.a), cum ar fi Japonia, Coreea există o combinație a nevoilor de nivel 4, 5 cu 1, 2.

Ceea ce pare deseori ca o critică a teoriei este problema există în același timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaționale, acest fapt contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine.

Astfel se explică necesitatea construirii și utilizării unui sistem motivațional diferențiat, complex și gradul de către manager.

II) Teoria X și Teoria Y

Profesor universitar de management Douglas Mc Gregor a prezentat 2 seturi de presupuneri dintre motivația în muncă a oamenilor, care au fost luate în considerare ce cei mai mulți manageri. Mc. Gregor împarte managerii în 2 categorii teoria X și teoria Y, în funcție de ipotezele fundamentale de la care pornesc aceștia în legătură cu angajații lor. Ipotezele adoptate de manager afectează modul în care își tratează aceasta subordonații și, prin urmare, și modul în care este probabil ca aceștia să răspundă.

Conform teoriei lui McGregor, un manager de tip "teoria X" este cel care crede că oamenii muncesc în principal pentru bani, că sunt leneși, și fără simțul responsabilității, că nu vor să gândească singuri, că nu se poate avea încredere în ei, că trebuie strict supravegheați și că trebuie îndemânați de la spate sau amenințați ca să-și facă treaba ca lumea. Asemenea prezumții negative de tip "Eu sunt plătit să gândesc, tu ești plătit să muncești" duc, de regulă, la o performanță negativă a subordonaților nu le oferă nici un stimulent ca să facă mai mult decât strictul necesar.

Un manager de tip "teoria Y", pe de altă parte, crede că oamenii vor mai mult de la slujba lor decât fluturașul de salariu și că sunt fundamental ambițioși și demni de încredere primesc cu brațele deschise ocaziile de a-și demonstra ingeniozitatea și nu mai au nevoie decât de o minimă supraveghere, din momentul în care au ajuns să înțeleagă și să stăpânească deprinderile de bază de care au nevoie pentru a-și desfășura activitatea.[14, p.43]

Dat fiind că șefii de tip "teoria X" se așteaptă la ce-i mai rău, de ce ar încerca subordonații lor să se descurce mai bine decât media? Nu prea există motive să-și depășești norma, dacă șeful tău are așteptări scăzute și o părere negativă despre tine. Dimpotrivă, un șef de tip "teoria Y" se așteaptă că oamenii să se ridice la înălțimea standardelor sale și se poate întâmpla chiar să le ceară angajaților să facă

mai mult decât cred ei înșiși că sunt în stare să realizeze. Dar rezultatele pot fi extrem de satisfăcătoare.

Însă, este important să menționăm că nu toată lumea, sau nu în orice situație, va răspunde pozitiv la așteptările pozitive de tip "teoria Y" . De exemplu, este o realitate indiscutabilă a mediului de muncă faptul că anumitor oameni nu le place munca pentru care sunt pregătiți, sau au ajuns s-o deteste din motive independente de voința lor. În acest caz, oricâte așteptări de tip "teoria Y" s-ar strădui să le arate șeful lor, tot nu-i va convinge să devină mai exigenți față de ei înșiși sau mai dispuși la un efort suplimentar. Angajați mai puțin performanți s-ar putea să dovedească o bună afinitate față de munca lor, dar necesită mai multă îndrumare și supraveghere fiindcă le lipsește încredere și supraveghere fiindcă le lipsește încrederea în forțele proprii sau n-au ajuns încă să-și stăpânească pe deplin responsabilitățile.

Existența și situații manageriale care nu dau rezultate prea bune când sunt abordate în lumina "teoriei Y". De exemplu, urgențele grave pot impune un răspuns de tip "teoria X", fiindcă timpul este scurt și cineva trebuie să se implice, să preia comanda și să pună lucrurile în mișcare imediat

Premise ale teoriei "X" și "Y".

Tabelul 1.1

Mai există încă o teorie Z, apărută din dorința individualizării managementului Japonez (Ouchi) . Esența ei este definită de 3 aspecte importante: grupul este structurat de bază în firmă, angajarea pe viață, polivalența, cariera lentă conturează motivația individuală, respectul mediu pentru muncă și grup este măsura propriului lor respect. [14, p.43]

Teoria Z vine într-un fel să explice miracolul japonez, economic și social, fără a ne detașa de particularitățile legate de cultură, omogenitate etnică și chiar politice guvernului.

III) Teoria factorilor duali

Teoria bifactorială a lui Herzberg a avut ca punct de plecare intervenirea unui număr de 203 economiști și ingineri din diferite companii plasate în zona Pittsburg-ului, SUA.

Folosind metoda "Incidentelor critice", F.Hertzberg și colaboratorii săi au cerut salariaților să rememoreze evenimentele profesionale în cursul cărora au simțit satisfacție sau insatisfacție și să descrie impactul acestor sentimente asupra muncii lor, asupra relațiilor cu alții și cu sine. Spre deosebire de concepția tradițională care consideră că fiecare factor al activității profesionale poate determina atât satisfacții cît și insatisfacții, teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori (igienici).

– Factori de igienă, numiți astfel prin analogie cu termenul medical, semnul fiind de relație cu mediul și de prevenire a unor neajunsuri. Acești factori extensivi privesc contextul muncii, ca și relația acesteia cu mediul. Din cercetările efectuate a rezultat că ei provoacă insatisfacție atunci când nu sunt luați în considerare. Luați în considerare, ei nu aduc însă satisfacție. În prezența lor, se poate vorbi pur și simplu de absența insatisfacției, dar nu de satisfacție.

– Factori de motivație sau de creștere, intrinseci, legat de conținutul muncii. Ei nu provoacă insatisfacții, atunci când lipsesc. Accentuarea lor poate însă declanșa satisfacția.

Pe planul managementului, implicațiile care derivă adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel:

– Relevă specificul motivației privind mediul de muncă.

– Permite identificarea și evaluarea prezenței celor două categorii de factori în vederea constituirii unor structuri motivaționale adecvate.

– Accentul trebuie pus nu numai pe prezență, ci și pe nivelul calității factorilor, întrucât absența nivelului calității poate de naștere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacții.

IV) Teoria ERD. ( sau ERG)

Teoria ERD are la bază concepția lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de împlinire sau dezvoltare.

– Nevoia de existență – E, care privesc susținerea existenței umane, supravețuirea. Sunt incluse în acest nivel nevoi de natură materială, de siguranță și fiziologie, satisfăcute prin hrană, apă, salariu, locuință, condiții de muncă etc.

– Nevoi de relaționare – R, privesc legăturile cu mediul social. Prin ele se urmărește obținerea dragostei, apartenenței și afilierii la grup, stima. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin relații, interpersonale.

– Nevoi de dezvoltare – D, se referă la aplicarea potențialului individual și cuprind autoaprecierea și autoactualizarea. Sunt satisfăcute printr-o muncă cu caracter creativ sau cu contribuții productive deosebite.[4, p.492]

În consecință modelul Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu 2 idei:

1) La un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a 2 sau mai multor nevoi (salariul, pătrunderea într-un grup elitist și valorizarea talentelor sau experienței profesionale, ori, salariu, locuința, stima, ca urmare a unei munci deosebite etc.)

2) Dacă satisfacerea unei trebuințe de nivel superior este împiedicată, crește nevoia de a satisface una sau mai multe trebuințe de nivel interior.

În contrast cu teoria lui Maslow, care susține satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele simple la cele complexe, teoria ERP. Sugerează că acest proces nu are o evoluție progresivă. În procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaționare sau de existență se reactivează devenind forțe motivaționale majore. Frustrarea conduce astfel la regresie, deoarece individul încearcă să-și satisfacă nevoi de ordin inferior.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit.

Spre exemplu, dacă nevoile de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfăcută, din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cel disponibil nu conține suficiente posibilități spre a-i oferi dezvoltarea profesională, managerul trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care îi permite afilierea la un anumit grup (nevoia de relaționare) ori să-i ofere un salariu sporit, care poate satisface, în același timp mai multe nevoi din categoria celor de existență.

V) Achiziția succeselor (Teoria relațiilor nevoilor)

Teoria achiziției succeselor a fost propusă de MC Clellaud care a încercat o măsurare a nevoilor umane prin "Thematic Apperception Test". Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine să faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi și a emoțiilor care te domină privind-o. În concluzie autorul arată că nivelul de aspirație orientează comportamentul. Nivelul de aspirație definește acele nevoi de succese care variază de la o persoană la alta și care sunt determinate de performanțele obținute anterior. Evaluarea performanțelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex, dependent atât de persoanele în cauză cât și de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanțelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare) .

Se arată că organizația oferă satisfacerea a 3 tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare.

– Nevoia de putere, relevă dorința de a-i controla pe alții sau de a avea influența asupra lor.

– Nevoia de afiliere, care exprimă dorința de prietenie, colaborare, relații interpersonale.

– Nevoia de realizare, arată dorința de a excela, de a realiza obiective cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală, spre deosebire de primele, orientate interpersonal.

În cercetările sale, MC. Clelland a lucrat asupra nevoii de realizare pe care a supus-o și unui proces de formalizare. Plecând de la ipoteză că forța motivațională de producere a unui anumit act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă, că actul va avea drept consecință obținerea stimulentului și valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relatiei.

Motivația = f(Motiv *Așteptare * Stimulent)[14, p.44]

MC.Clelland sugerează că atunci că când o persoană are o nevoie puternică, efectul acesteia este de a motiva persoane, folosindu-se de comportamentele învățate pentru satisfacerea ei. Spre exemplu, o persoană cu puternice nevoi mult și își va folosi talentele, aptitudinile și experiențele pentru realizarea lor.

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind să ocupe în organizație poziția cea mai înaltă și mai autoritară. Aceștia sunt motivați prin activități ce vizează atitudinea acestui obiectiv. Autorul arată că există 2 "fețe" ale puterii: una negativă sau puterea utilizată în scop personal și una pozitivă sau puterea utilizată în scop social. Persoanele care au nevoie de afiliere vor căuta în organizație prietenii noi și satisfacții pe baza lor. Ei vor fi astfel motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoia înaltă de afiliere ar fi bine să nu aibă locuri de muncă izolate. Subiecții cu nevoie de realizare găsesc, în membrii organizației din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor muncii și eventuali potențatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicată s-au determinat următoarele caracteristici:

– Caută în special, de dificultate medie;

– Au capacitatea de a amâna momentul recompensării;

– Disting clar situațiile pe care le pot controla și cele pe care nu le pot controla.

– Tind spre situații noi, care implică riscul și inovarea.

– Au nevoie să cunoască rezultatele acțiunilor lor și cum au fost ele apreciate etc.

Încercând să-și operaționalizeze teoria, el sugerează managerilor 4 etape ce pot fi utilizate în direcționarea personalului către performanță.

– Perseverența în asigurarea feed-back-ului asupra performanței, deoarece sublinierea succesului consolidează dorința de a atinge cote și mai înalte de performanță.

– Promovarea metodelor de performanță prin stimularea și popularizarea angajaților care au obținut rezultatele bune.

– Modificarea imaginii de sine a angajaților prin proiectarea unei noi imagini în care se văd ca persoane care au nevoie de schimbare și succes.

– Urmărirea sistematică și strânsă a sentimentelor și comportamentelor angajaților pentru a fi transpuse în termeni pozitivi.

Mc.Clelland încearcă o explicare a evoluției societății grecești antice și din punct de vedere motivațional, plecând de la ipoteza că "O creștere în nivelul motivației de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descreștere va precede declinul ei." Teza formulată de McClelland este următoarea: "Schimbarea motivelor are mult mai mari șanse să se producă într-o atmosferă inter-personaIă, în care individul se simte călduros, dar onest sprijinit și respectat de ceilalți, decât în cazul unei persoane capabile să conducă și să direcționeze propriul ei comportament viitor.

1.4.2 Teorii de proces

I) Teoria performantelor așteptate (V.I.E)

Dezvoltată de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare așteptarea – speranța, ca forță energetică a comportamentului motivațional. Ideea care domină teoria este aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranța satisfacerii unor nevoi sau dorințe. Relația între comportamentul și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performanțe etc.) Relația comportament – performanță este caracterizată de exigență a trei mărimi: raportul "efort-performanță" (așteptare), raportul "performanță-recompensă "(instrumentalitate), valență.

– Instrumentalitatea- 1 arată că individul așteaptă ca performanța înaltă să aducă la recompensele dorite (spre ex: laude, mulțumiri, premii etc.) și este o asociere de tip rezultat-rezultat. Dacă individul nu este recompensat în funcție de performanța atinsă poate apărea demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilități. Vroom sugerează că insrumentalitatea poate lua valori între:

-1, inducând convingerea că obținerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel și chiar imposibilă cu acesta.

+ 1, relevând că primul nivel al rezultatelor este necesar și suficient pentru obținerea celor de pe nivelul doi.

Valența -V sau "orientarea afectivă spre un anumit rezultat "(preferința) este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de lucrător diverselor rezultate așteptate de le munca sa, acestea putând fi externe (salariul, promovarea, premii) sau interne (mândria de a reuși, interesul de a îndeplini o misiune, valoarea eu-lui dată de asumarea responsabilității).

În cazul în care clasa de preferințe are o valență pozitivă, ne aflăm în fața unui motiv pozitiv, de atracție; atunci când clasa de preferințe este negativă, avem în față motive negative (de evitare). Valența poate lua următoarele valori:

+ 1, când obiectul este indiferent față de acesta.

0, când individul este indiferent față de acesta.

-1, când obiectul nu este preferat.

Conceptul de valență se aplică nivelurilor unu și doi ale obiectivelor. Spre exemplu, o persoană poate prefera o creștere a calității muncii față de reducerea timpilor de execuție (nivelul unu al obiectivelor) deoarece crede că acesta va conduce la creșterea a salariului (obiectiv de nivel doi).

– Așteptarea sau expectația – E, se referă la evaluarea de către angajat a șansei de a atinge performanța prin munca depusă. Creșterea productivității, a calității sarcinilor sunt rareori percepute de angajați ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul muncii omul își poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate realiza. Individul poate manifesta o dorință pentru realizarea unui obiectiv de nivelul l, ceea ce dă valența acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 (legate de performanță) este într-o relație propusă cu rezultatele așteptate ba cel de al doilea nivel (legate de nevoi). Perceperea dintre obiectivele primului și celui de-al doilea nivel materializează instrumentalitatea.

Teoria așteptării a generat trei principii importante.

a) Performanța, poate fi multiplicată prin motivația M și abilități A.

P = f ( M* A).

b )Motivația, este funcție de valența fiecărui prim nivel al obiectivelor (V 1) și de speranța de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă așteptarea, speranța sunt reduse, motivația va fi și ea scăzută.

M = f ( V 1 *E )

c)Valența, asociată diferi tor obiective de nivelul unu, este multiplicată de valențele atribuite obiectivelor de nivel doi și de instrumentalitatea respectivă: V1=V2*I . În practica managerială modelul așteptărilor aduce următoarele avantaje:

– Poate fi utilizat pentru a influența comportamentul angajaților, prin cunoașterea dorințelor și orientarea eforturilor.

– Managerul poate realiza corect motivația, cunoscând și aplicând o serie de reguli.

– Identificarea obiectivelor dorite de angajați.

– Comunicarea cerințelor legate de comportament și a rezultatelor cuvenite din încrederea în aceasta. Subordonații trebuie să știe ceea ce este admis și interzis în cadrul organizației.

– O dată ce performanța stabilită a fost realizată, trebuie acorda recompensa așteptată.

– Deoarece nevoile, dorințele și nivelul capacităților individuale sunt diferite, este necesară proiectarea unui set de performanțe diferențiate și accesibile.

II) Teoria echității

Elaborată de J.S.Adams, această teorie se orientează asupra sentimentelor angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora. Acest model motivațional are ca punct de plecare teoria schimbului: oamenii își evaluează relațiile sociale așa cum își evoluează vânzările sau cumpărările. Ei așteaptă anumite rezultate în schimbul unor servicii, contribuții personale. De-asemenea, ei doresc să fie tratați corect, în mod egal, nu numai în ceea ce privește câștigul, dar mai ales în ceea ce privește timpul liber, sancțiunile, realizările muncii.

Această teorie se fundamentează pe 2 tipuri de comparații realizate de oameni:

a) Între rezultatele muncii și efortul propriu depus într-un anumit context social, pe de o parte, și rezultatele și eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cei în cauză, pe de altă parte.

b) Între rezultatul scontat a se obține dintr-o anumită situație de muncă și rezultatul real, obținut efectiv.

În urma acestor comparații apar sentimentele de echitate sau inechitate, însoțite de satisfacția și respectiv insatisfacție. Sentimentul de inechitate produce tensiuni, fiind o experiență neplăcută atât pentru individ, cât și pentru grup. Inechitatea motivează indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creată determină forța motivațională.

Autorul identifică șase tipuri de comportament posibil, generat de inechitate:

– Modificarea efortului depus în sensul măririi sau micșorării lui.

– Modificarea rezultatelor. O persoană poate încerca schimbări în recompense (plata, condiții de muncă, statut social, recunoaștere) fără să efectueze obligatoriu schimbări în efortul depus.

– Deformări privind eforturile sau rezultatele muncii. Deși este dificil ca oamenii să deformeze faptele, întâmplările care îi privesc, există, în schimb, posibilități nelimitate de a deforma utilitatea acestor realități. Spre exemplu: un angajat poate exagera dificultatea sarcinilor ori relevanța unui calificat special, sau ceea ce poate, sau nu, obține cu un anumit nivel al salariului.

– Părăsirea locului de muncă. Dorită inechității resimțite, individul încearcă prin acest gest să găsească o situație nouă, mai favorabilă.

– Acțiuni orientate asupra altora. Percepute ca sursă a inechității, alte persoane pot fi determinate să accepte o mărire a sarcinilor, o micșorare a veniturilor sau pot fi chiar determinate să părăsească locul de muncă.

– Schimbarea obiectului comparației. Prin această atitudine are loc o deplasare a atenției de la persoanele cu venituri similare către persoanele situate pe alte niveluri ierarhice. Comparația nu se face deci în mod necesar între persoanele cu aceleași sarcini sau venituri similare.

Utilizând acest model motivațional, managerii trebuie să conștientizeze faptul că:

– Motivația angajaților este afectată atât de absolutizarea, cît și de ignorarea recompenselor.

– Angajații fac permanent compara ție asupra echității motivației, ceea ce le influențează comportamentul.

– Pentru a stabili și menține un sistem echitabil de, motivație este necesară o permanentă revizuire a scopurilor, eforturilor cerute și a recompenselor acordate fiecărui angajat.

Privind asupra acțiunilor ce pot fi întreprinse, se poate spune că tensiunea inechității s-ar putea stinge, ceea ce în realitate nu se întâmplă. Pentru că ele pot afecta motivația, sentimentele determinate de inechitate au importante implicații în descrierea și administrarea programelor de salarizare, în evaluarea performanțelor, în instruirea și managementul resurselor umane. Motivația poate duce la satisfacție, într-o muncă bine făcută, dar și satisfacția poate implica motivarea.

III) Teoria scopurilor

A fost elaborată de americanul A.Locke în anul 1968. Premisa de bază a acestei teorii este că scopurile sau intențiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamente lor. Plecând conceptul valenței așa cum a fost conceput în teoria așteptărilor lui Vroom, autorul sugerează că valențele conștientizate de indivizi își au rădăcinile în experiențe, emoții și dorințe. În fapt, oamenii încercă să-și atingă scopurile în vederea satisfacerii emoțiilor și dorințelor. Scopurile declanșează și dirijează comportamentele în muncă, performanțele conducând la anumite consecințe.

Combinarea dificultății scopurilor cu intensitatea efortului depus pentru realizarea lor reglementează comportamentul personal. Se atrage atenția că procesul motivațional este mult mai facilitat de modul de definire al scopurilor. Astfel, persoanele cu scopuri specific cantitative, care permit o definire riguroasă a rezultatelor, obțin performanțe superioare celor care au scopuri vagi, de genul "fă acest lucru cât poți de bine."

Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează următoarele aspecte:

– Performanțele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic și corelate în vederea dirijării comportamentelor și menținerii motivației.

– Scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist. Este sigur faptul că scopurile dificile conduc la performanțe înalte, dar fixarea la niveluri prea înalte duce la credința că sunt imposibil de atins, performanța fiind afectată mai ales pe termen lung.

– Informarea curentă și corectă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanțelor înalte. Explicarea constă în faptul că, prin informarea angajaților, se promovează ideea de progres continuu în realizarea scopurilor. Totodată, se creează și premisele revizuirii permanente a scopurilor.

– Scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât și de individul însuși. De regulă, obiectivele stabilite de alții sunt mai bine acceptate atunci când participă și angajatul, favorizând performanțe înalte.

IV) Teoria atribuirii

Teoria dată este relativ recentă, inițiatorul ei fiind americanul Heider. Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinație a forțelor interne și externe, în care:

– Forțe sau atribuiri interne se referă la atributele personale: abilități, talente, suma efortului și a oboselii.

– Forțe, respectiv, atribuiri externe includ factori de mediu, reglementările și politica organizației, relațiile cu alții.

Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de exercitare a controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate de sine sau de forțele externe. Criteriile ce stau la baza atribuirii sunt:

– Diferențierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile și/sau comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizație. Acest criteriu se referă forțele interne ale comportamentului.

Consensul, arată în ce măsură acțiunile sau comportamentul, care displac majorității oamenilor într-o anume situație, pot fi controlate. Spre exemplu, cât de stăpână pe sine și pe situație poate rămâne o persoană în cazul anunțului de concediere sau schimbare (mai puțin favorabilă) a locului de muncă. Acest criteriu se referă la capacitatea de control a individului asupra forțelor interne.

Consecința. indică rezultatul combinației dintre factorii interni ai personalității și caracteristicile situației motivaționale create de factori externi.

În completarea considerațiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul acestui model aduce în discuție și comportamentele datorate unor factori stabili sau instabili. Astfel:

– Factorii stabili, sunt cei care țin de trăsăturile constante ale personalității, ca și dificultatea sau accesibilitatea muncii prestate.

– Factorii instabili, se referă la dorința de a depune sau nu un anumit efort și la plăcerea, respectiv, repulsia de a desfășura activitățile cerute.

Pe planul practicii manageriale teoria atribuirii atrage atenția asupra următoarelor aspecte:

– Angajații orientați către autocontrol atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al motivației și consideră că își pot influența performanțele prin propriile obligații, aptitudini și eforturi.

– Angajații care preferă controlul extern au convingerea că performanțele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii și plăcerea de a o executa.

– Managerii orientați către controlul atribuiri interne sunt mai satisfăcuți de munca lor și de poziția deținută, practicând un stil participativ în compara ție cu cei orientați spre controlul factorilor externi.

1.4.3. Teorii de întărire

I) Teoria condiționări operante

Conceptul de bază în această teorie este simplu: individul va obține performanță dacă va fi plătit. Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta. Unii manageri încearcă să influențeze munca prin recompensă. Totuși, încercările lor au fost deseori inconsistente și neeficiente. Psihologul B.F.Skinner a stabilit existența unei relații între câștig și performanță, ceea ce determină utilizarea câștigurilor ca motivație efectivă. În aceste condiții performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare condiționată are următoarea expresie:

Stimuli Comportament Consecințe Comportament viitor

Modelul în care managerii reacționează sau nu la comportamentele altora influențează acest comportament, la fel cum toate reacțiile sau nereacțiile unei persoane influențează comportamentul nostru.

Procesul de operare condiționată presupune existența următoarelor ipoteze: stimulii trebuie să fie clar identificabili de către angajați, consecințele comportamentului trebuie să aparțină acestuia, adică performanța trebuie reflectată în recompense sau consecințe pozitive, iar rezultatele slabe să determine consecințe negative.

Capitolul II

Evoluția situației economico-financiare și sociale

în S.A. „Apă-Canal Chișinău”

2.1. Aspecte juridice ale S.A. „Apă-Canal Chișinău”

2.1.1 Date generale

Societatea a fost creată în conformitate cu Legea RM privind societățile pe acțiuni nr. 1134-XII din 02.04.1997, Hotărârea Guvernului nr. 599 din 01.07.1997 „Cu privire la măsurile de ameliorare a situației privind asigurarea agenților economici și a populației mun. Chișinău cu apă potabilă și servicii canalizare", în baza Declarației întreprinderii din 27.08.1997 și ordinul Ministrului Privatizării și Administrării Proprietății de Stat al Republicii Moldova nr. 166 din 04.09.1997 cu privire la fondarea „Apă-Canal Chișinău" S.A., și înregistrată în registrul Comerțului de Stat al Camerei înregistrării de Stat pe lângă Ministerul Justiției al RM la data de 17.09.1997, cu nr. de înregistrare – 103089934. Sediul întreprinderii, conform statutului, este stabilit în mun. Chișinău, str. Albișoara, 38. Suprafața lotului de pământ, pe care este amplasată societatea, conform documentelor de constituire, este de 253,2652 ha dat cu drept de folosință. Societatea are drept de servitute asupra terenurilor unde sunt situate rețele de apă.

Societatea s-a reorganizat din întreprinderea de stat Regia „Apă-Canal". Forma organizatorico-juridică a întreprinderii este societate pe acțiuni de tip deschis, patrimoniul căreia este proprietate municipală și a fost transmis din proprietatea statului, în persoana Departamentului Privatizării și Administrării Proprietății de Stat în proprietatea municipală, în persoana Primăriei mun. Chișinău și la moment aparține integral ultimei. La momentul reorganizării mărimea capitalului statutar al întreprinderii reorganizate constituia 429 725 400 (patru sute douăzeci și nouă milioane șapte sute douăzeci și cinci mii patru sute) lei. Ulterior, prin decizia Consiliului municipal Chișinău nr. 27/25 din 26.12.2000, s-a decis operarea de modificări și completări la documentele de constituire ale întreprinderii, prin care a fost redus capitalul social la mărimea de 61 376029 (șaizeci și unu milioane trei sute șaptezeci și șase mii douăzeci și nouă) lei. Societatea dispune de certificatul Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare de înregistrare a valorilor mobiliare nr. 6064 din 22.02.2001, prin care societății i-au fost înregistrate acțiunile de clasa 1-a, emisiunea 1-a, nr. înregistrării de stat MD14APCL1001, formă nematerializată, metoda de plasare -individuală, nr. de acțiuni plasate – 613 760 bucăți, cu valoarea nominală de 100 lei fiecare. La Adunarea generală a acționarilor S.A. „Apă-Canal Chișinău" din 11.12.2002, a fost luată decizia de a majora capitalul statutar al întreprinderii cu 413 369 mii lei. Majorarea capitalului statutar al societății pe acțiuni a fost înregistrată de către Comisia Moțională a Valorilor Mobiliare la 12.02.2004 și în prezent constituie 474 745 mii lei.

Societatea are organele de conducere și executive în conformitate cu prevederile legislației în vigoare privind societățile pe acțiuni, care sunt: Adunarea generală a acționarilor societății, Consiliul societății și Organul executiv unipersonal – Directorul general. Comisia de cenzori este organul de evidență și control a activității financiar-economice a societății. Conducerea curentă a societății este exercitată de manager (director general) în baza contractului. Directorul organizează și conduce activitatea societății conform legislației și funcțiilor stipulate în contractul încheiat cu Proprietarul.

Ținerea registrului acționarilor S.A. „Apă-Canal Chișinău" este efectuată de către registratorul independent „Grupa Financiară" SRL, în conformitate cu contractul nr. 415 din 29.04.1999.

Concluzie: Documentele de constituire ale societății atestă faptul, că societatea a fost creată prin reorganizarea întreprinderii de stat în forma organizatorico-juridică de societate pe acțiuni de tip deschis. Dreptul de proprietar al întregului patrimoniu al societății, ca patrimoniu municipal, îl are Consiliul municipal Chișinău, care prin decizia sa îl poate transmite Primăriei mun. Chișinău în conformitate cu legislația în vigoare. Capitalul social al societății este divizat în acțiuni ordinare nominative, care au fost plasate prin înregistrarea emisiei lor la Comisia Națională a Valorilor Mobiliare a RM în modul stabilit de lege. Activitatea societății decurge în limitele prevederilor legislației în vigoare cu privire la societățile pe acțiuni.

Majoritatea clădirilor, construcțiilor, utilajului, instalațiilor, mijloacelor de transport sunt în proprietatea societății conform documentelor respective, ce confirmă dreptul de proprietate, și sunt evidențiate în documentele contabile. C1 parte de documentele menționate sunt în starea de perfectare și legiferare, chestiune, ce se efectuează în prezent.

In afară de aceasta, societatea și-a perfectat și legiferat în modul stabilit documentele ce țin de proprietatea asupra terenurilor de pământ prin titlurile de autentificare a dreptului deținătorului de teren, perfectare și înregistrate în perioada anului 2002 – 2003 pentru construcția industrială de pe str. Costiujeni, or. Codru, terenurile pe care sunt situate un șir de edificii din or. Ialoveni, Stația de tratare a apelor din str. Studenților, 14, mun. Chișinău, Stația de pompare a apelor din or. Durlești, Priza subterană din or. Vadul-lui Vodă, care deservește raza localităților Criuleni, Onițcani, Slobozia-Dușca, Priza subterană din c. Grătiești, care deservește raza localităților Grătiești și Hulboaca, Priza subterană din s. Ghidighici. Pentru toate obiectele enumerate sunt perfectate în modul stabilit dosarele respective de inventariere tehnică.

Decizia nr. 4/37 din 22.06.2001 a Consiliului municipal Chișinău a impus societatea să ia la bilanțul sau contabil trei centrale termice – „Aeroport", „Codru" și „Costiujeni" în contul datoriilor „Termocom" S.A., care la moment este în stare insolvabilă și împotriva ei este derulată procedura de faliment, adică practic, societatea a fost pusă într-o situație de imposibilitate reală de încasare sau percepere a sumelor debitoare. Prin aceasta a fost ignorată stipularea p. 3 al art. 4 al Legii RM cu privire la antreprenoreat și întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992, care prevede că „titularul patrimoniului și orice terț nu au dreptul să se amestece în activitatea managerului-șef de întreprindere în decursul termenului de valabilitate a contractului, cu excepția cazurilor prevăzute de condițiile contractului sau de legislația în vigoare".

Dreptul civil se manifestă prin aceea, că în perioada evaluării societatea a încheiat o serie de contracte d"; credit cu B.C.A. „Moldindconbank" S.A., B.C.A. „Banca Socială" S.A., M.I.C.B. filiala Invest pentru diferite necesități ale societății – achitarea salariilor, achitarea energiei electrice față de Rețelele Electrice Chișinău, achitarea serviciilor prestate de către agenți economici, cu o dobândă de la 20% până la 25%. Majoritatea contractelor de credit au fost îndeplinite, creditele au fost rambursate în termenul prevăzut, nerambursate rămânând unele credite, termenul de rambursare al cărora încă n-a expirat.

Angajarea în muncă în societate se efectuează prin intermediul încheierii contractelor individuale de muncă conform legii muncii în vigoare. Directorul general al S.A. "Apă-Canal Chișinău" emite ordin pe personal referitor la modul de angajare a salariaților. Pentru angajați se îndeplinesc fișele personale și se anexează toate documentele necesare. Concedierea și demisiile se efectuează în modul stabilit de Codul muncii.

În cadrul societății se utilizează carnetele de muncă de tip nou, înscrierile respective se efectuează în baza ordinelor, care se păstrează la Serviciul resurse umane, unde se păstrează dosarul personal împreună cu fișa personală.

Relațiile de muncă dinte salariat și angajator în cadrul societății se bazează pe prevederile legislației muncii, fișele de post și instrucțiunile interne de serviciu elaborate în baza legii, sunt aduse la cunoștința salariaților și se păstrează câte un exemplar de către salariat și în cadrul Serviciului resurse umane. Societatea dispune de Regulamentele interne ale subdiviziunilor, care sunt aprobate de către directorul general al societății, iar pentru Laboratorul Central de control a calității apei și Laboratorul apelor uzate, Regulamentul este aprobat de către Departamentul Moldova Standard și este coordonat de către directorul general al societății și directorul Centrului de acreditare și atestare a Departamentului Standarde și Metrologie.

Atestarea personalului este efectuată periodic, fiind supus atestării tot personalul, în dependență de nomenclatorul stabilit de Departamentul Standarde și Metrologie. Testarea se efectuează în privința atribuirii categoriei și în privința aprecierii nivelului cunoștințelor profesionale, inclusiv în domeniul protecției muncii.

Între administrație și sindicate a fost încheiat Contractul colectiv de muncă pentru anii 2002-2005, înregistrat la Oficiul forței de muncă Chișinău cu nr. 25 din 25.04.2002 (aprobat la Conferința colectivului de muncă din 12.04.2002 prin procesul verbal nr. 20), la care a fost încheiat un Acord adițional ce ține cont de modificările legislației (modificările din Acordul adițional fiind înregistrate la Oficiul forței de muncă la 08.12.2003). Contractul colectiv de muncă determină condițiile activității financiar-economice și de producere ale societății, utilizarea forței de muncă, timpul de muncă și de odihnă, salarizarea, securitatea muncii și ocrotirea sănătății salariaților, garantarea activității sindicatelor, dezvoltarea socială a colectivului de muncă drepturi preferențiale și garanții, dispoziții finale. Anexele la contract, în număr de 13, constau din regulamente cu privire la gratificarea muncitorilor, tehnicienilor și funcționarilor, acordarea primelor, listele profesiunilor cu condiții nocive de muncă, categoriile salariaților cărora li se acordă echipament special, drepturile sociale preferențiale, durata concediilor suplimentare plătite.

În scopul reglementării raporturilor social-economice a fost creată Comisia pentru dialog social „Angajator – Salariat" și Comisia pentru negocieri colective. La angajarea salariaților, în anul 2003 a fost creată Comisia de verificare preventivă a specialiștilor.

În acest compartiment putem evidenția un șir de autorizații sanitare de funcționare, eliberate de obicei pentru un termen de un an de zile pentru stațiile de epurare și apeductele comunale ale societății, situate în localitățile, unde ele sunt amplasate, respectiv, în or. Durlești, or. Vadul lui Vodă, mun. Chișinău, comunele Colonița, GoianaNouă, Grătiești, Hulboaca, Ghidighici, Bubuieci, Dobruja, Sângera, or. Ialoveni, Codru, etc. La autorizații sunt anexate avizele Centrului de medicină preventivă a mun. Chișinău și procesele-verbale de examinare a stării sanitare ale stațiilor și apeductelor menționate. Societatea dispune și de Permisul Asociației de Stat de Producție pentru Explorări Geologice a Republicii Moldova „AgeoM" nr. 52/06 bz din 26.06.2001, pentru un termen de 3 ani de acordare a dreptului de utilizare specială a apelor din sondele nr. 219, 3623, 3624, 3625, 3626, 3627 în cantitate de 2 548 m3/zi, cu condiția evidenței stricte a debitului de ape arteziene.

Legea RM cu privire la apa potabilă nr. 272-XIV din 10.02.1999 reglementează relațiile în domeniul alimentării cu apă potabilă și stabilește atribuțiile autorităților publice ale statului, cerințele față de organizarea alimentării cu apă potabilă a persoanelor juridice și fizice și calitatea apei potabile, protecția funcționării sistemelor de alimentare cu apă potabilă, inclusiv prevede responsabilitatea pentru încălcările legislative în acest domeniu. Legea stabilește la general activitatea societății în cadrul statului, care este proprietar al resurselor de apă, tot odată face imposibilă privatizarea sistemelor centralizate de alimentare cu apă potabilă, chestiune, ce împiedică în termeni vizibili reorganizarea activității financiar-economice a societății ca agent economic privat.

Regulamentul provizoriu, aprobat prin decizia Consiliului municipal Chișinău nr. 7/16 din 27.12.2001 este adecvat legislației în vigoare și sistemului economic existent. Prin prevederile lui este reglementat spectrul relațiilor dintre furnizor și consumatori, de la modul de branșare la (și debranșare de la) rețelele de alimentare cu apă până la achitările pentru apele furnizate, inclusiv responsabilitatea furnizorilor și consumatorilor. Regulamentul cu privire la modul de prestare și achitare a serviciilor locative, comunale și necomunale pentru fondul locativ, contorizarea apartamentelor și condițiile deconectării acestora de la reconectării la sistemele de încălzire și alimentare cu apă, aprobat prin Hotărârea Guvernului RM nr. 191 din 19.02.2002 stabilește tipurile serviciilor prestate de alimentare cu apă și evacuarea ei, ca servicii comunale, modul elaborării, aprobării și reglementării tarifelor pentru serviciile menționate, modul i de stabilire a volumelor și plată pentru apă și canalizare.

Legea privatizării fondului de locuințe și Legea condominiului în fondul locativ reglementează relațiile dintre furnizorul resurselor de apă și intermediari în domeniul serviciilor de alimentare cu apă și canalizare.

2.2. Analiza potențialului tehnic

2.2.1. Structura mijloacelor fixe

Conform datelor contabile, mijloacele fixe ale S.A. "Apă-Canal Chișinău" la 01.01.2004 constituie l 391,5 mii. lei, care sunt divizate în patru grupe: apeduct, canalizare, termoficare și mijloace fixe neproductive.

Tabelul 1 Structura mijloacelor fixe

Întreprinderea acordă și servicii nespecifice genului principal de activitate. Cazangeriile întreprinderii, primite în contul datoriilor de la S.A. "Termocom" ("Costiujeni", "Aeroport" și "Codru"), pe lângă asigurarea cu energie termică a obiectelor societății, prestează servicii de livrare a agentului termic unor consumatori din localitățile date.

În categoria mijloacelor fixe neproductive se află baza de odihnă și punctul medical.

În anul 2003, în proprietatea întreprinderii au fost transmise gratuit mijloace fixe de la alte întreprinderi și persoane fizice, la valoarea de bilanț (rămasă) în sumă de 4,8 mii. lei. Valoarea mijloacelor transmise nu reflectă starea lor reală, de aceea este necesar de efectuat reevaluarea lor, iar organul de stat, care a vizat acest transfer, trebuie să determine sursa de finanțare pentru renovarea și întreținerea lor. Din această cauză uzura totală contabilă nu reflectă situația reală a mijloacelor fixe.

Tabelul 2 Structura mijloacelor fixe în anii 1999 – 2003, mil. Lei

Tabelul 3 Uzura mijloacelor fixe la 1 ianuarie 2004

În timp de 5 ani au fost valorificate investiții capitale în sumă de 438,2 mii. lei, din care 53% constituie investițiile BERD, 37% – investițiile proprii ale întreprinderii.

Tabelul 4 Valorificarea investițiilor capitale, mil. lei

2.2.2. Procesul și tehnologiile de producere a apei

Alimentarea cu apă – totalitatea de măsuri în vederea asigurării cu apă a diferitor consumatori. Ansamblu de instalații inginerești care realizează alimentarea cu apă se numește sistem de alimentare cu apă sau apeduct și are ca părți componente următoarele:

Surse de apă

Principala sursă de alimentare cu apă a mun. Chișinău este râul Nistru. Stația de captare a apei crude din r. Nistru se află în regiunea localității Vadul lui Vodă, și are două stații de pompare:

construită în 1958, cu capacitatea de producție 76,8 mii m. cub/zi, construită în 1971, cu capacitatea de producție 340,8 mii m. cub/zi.

Calitatea apei captată din r. Nistru are un caracter instabil și este influențată de factorul sezonier: vara-toamna predomină apa de ploi, primăvara – de zăpadă topită, iar în perioada de iarnă predomină apele freatice. Mineralizarea apei este considerată ca medie pe tot cursul râului. Apa este atribuită clasei hidrocarbonat-calcinată. în timpul viiturilor de ploi se observă o sporire a gradului de substanțe în suspenzi (tulburare) a apei. Mai jos de gura vărsării r. Răut, calitatea apei în r. Nistru scade brusc, în ea apar incluziuni de amoniac – până la 0,5mg/l, fenol – până la 0,003 mg/1 și alte substanțe nocive.

Apele freatice și arteziene ale bazinului r. Nistru, în sectorul dintre or. Criuleni și r. Ichel, la adâncimea de 18-150 m sunt considerate ca apă potabilă. Apa acestui bazin are un grad sporit de săruri aspre și o mineralizare sporită.

În afara sursei de suprafață mai există surse de apă subterane – sonde de foraj, amplasate în patru zone ale mun. Chișinău. Sondele din sectorul Ialoveni, Ghidighici, Goienii Noi asigură alimentarea cu apă potabilă numai a consumatorilor din aceste localități.

Bazine artificiale de înmagazinare a apei, construite lângă stațiile de pompe sau de tratare a apei, fără presiune pentru reglarea scurgerii apei consumate și comunică cu stația de pompe printr-un canal. Astfel de bazin cu apă crudă este situat la stația de captare a apei din r. Nistru. Capacitatea acestui lac este de circa 50 mii m. cub, fiind destul de mică, reieșind din faptul, că municipiul trebuie să aibă bazine de înmagazinare cu o rezervă de apă pentru 5-7-zile.

Rețele de alimentare cu apă potabilă

Rețelele de alimentare cu apă ale mun. Chișinău sunt proiectate în conformitate cu planul general de dezvoltare a orașului și au o lungime totală de l 515,0 km, dintre care 309,4 km apeducte magistrale, 796,1 km apeducte primare (la stradă) și 445,5 km apeducte secundare (intercartier).

Consumul de energie electrică

Unul din indicatorii principali ai eficienții unui sistem de apă este consumul de energie electrică, deoarece acest indiciu ocupă unul dintre primele locuri în cheltuielile de producere. Consumul de energie electrică pe perioada 1997-2003 este prezentată în tabelul de mai jos.

Tabelul 5 Consumul de energie electrică

Tensiunea la care sunt conectate motoarele electrice a pompelor de la stațiile de pompare diferă de la o stație la alta și se află în limitele 380-6000V. întreprinderea va putea beneficia de tariful redus la energia electrică livrată consumatorilor conectați direct la liniile electrice la tensiunea de 35 și 110 kV atunci când substațiile de transformare la tensiunile date vor fi în posesia S.A. "Apă-Canal Chișinău".

Consumul de energie electrică pentru aducțiune pe perioada anilor 2001-2003 este în descreștere față perioada anilor precedenți, fapt ce se datorează introducerii convertizoarelor la unele stații de pompare.

În ramura canalizare, însă, se observă o creștere a consumului de energie electrică. Aceasta se explică prin faptul, că utilajele ce deservesc rețelele de canalizare au un grad înalt de uzură.

Canalizarea.Rețele de canalizare ex. Consumuluide energic electric

Canalizarea este un sistem de construcții inginerești, utilaje și măsuri sanitare, care asigură colectarea și evacuarea apelor reziduale de pe teritoriul localităților sau întreprinderilor industriale, precum și epurarea, neutralizarea lor înainte de fi deversate în bazinele de apă. In mun. Chișinău este montat un sistem de canalizare de evacuare a apelor reziduale separat. Apa de ploaie este evacuată printr-un sistem de canale Jar ă a fi supusă epurării, iar apele menajere și industriale prin alt canal sunt debitate la stația de epurare.

Rețele de canalizare

Rețelele de canalizare ale or. Chișinău deservesc circa 95% din populație. La moment or. Chișinău dispune de o rețea de canalizare ramificată executată după o schemă, unde apele uzate trec un ciclu de 7 epurare biologică complet. Schema actuală a sistemului de canalizare este dictată de relieful teritoriului și caracterul construcțiilor, realizată conform planului general de construcție al or. Chișinău, elaborat în 1967. Sistemul este bazat pe metoda gravitațională.

Lungimea totală a rețelelor de canalizare constituie 905,6 km. Relieful localității dictează ca principalele colectoare ale orașului să fie realizate de-a lungul r. Bîc. în aceste colectoare sunt deversate apele uzate din zona industrială și sectoarele locative ale orașului, cât și apele uzate din suburbiile or. Chișinău, care ulterior sunt deversate la stația de epurare, unde trec un ciclu de epurare mecanică și biologică, după ce sunt deversate în râul Bîc.

Relieful impune, ca apele uzate din unele sectoare ale orașului să fie ridicate la circa 100 m. în total sunt 24 stații de pompare. Toate utilajele de pompare au termen depășit de exploatare și necesită înlocuire. Uzura obiectelor stației de pompare a apelor uzate constituie 60%.

Stații de epurare a apelor uzate

Stația de epurare a apelor este un complex de construcții inginerești din sistemul de canalizare al municipiului, destinat pentru epurarea apelor reziduale de deșeurile pe care le conțin. La epurarea mecanică și biologică completă în componența stației de epurare întră: grătare, deznisipătoare, decantoare primare, aerotancuri, decantoare secundare, rezervoare de contact, metantancuri, platforme de nămol.

Prima treaptă a stației de epurare a fost dată în exploatare în 1972, a doua și a treia treaptă corespunzător în 1977 și 1982. Capacitatea stației este de 440,0 mii m. cub/zi doar prelucrează zilnic circa 150,0 mii m. cub ape uzate. Până în prezent la stație nu a fost soluționată problema prelucrării nămolului, nu funcționează complexul de deshidratare a nămolului și metantancurile. Societatea mai dispune de 3 stații de epurare biologică (S.E.B.) de capacități mici amplasate în localitățile Vadul lui Vodă, Durlești și Colonița.

Tabelul 6 Evacuarea apelor uzate, mil. m3

2.3. Analiza sistemului organizațional

2.3.1. Structura organizațională

Organigrama întreprinderii are un principiu de formare funcțional. Principalele subdiviziuni ale societății sunt direcțiile de producere, economică, tehnică și direcția relații cu clienții. Toate direcțiile sunt în subordonarea directorului general, inclusiv serviciul juridic, serviciul resurse umane, serviciul aprovizionare, serviciul informatizări, serviciul secretariat și protocol. Organigrama întreprinderii este prezentată în Anexa 1.

Directorului producere sunt subordonate departamentele „Captarea, tratarea, distribuirea apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" și „Exploatarea sistemelor periferice", Secția de producere, Dispeceratul central și Secția detecție pierderi. Departamentul „Captarea, tratarea, distribuirea apei, evacuarea, epurarea apelor uzate" include următoarele subdiviziuni: Stația de apă Nistru, Stația de tratare a apei, Serviciul exploatarea rețelelor de apă, Serviciul stațiilor de pompare, Serviciul exploatarea rețelelor de canalizare și Stația de epurare. Departamentul „Exploatarea sistemelor periferice" include sectoarele serviciilor S.A. „Apă-Canal Chișinău" din suburbiile: Durlești, Grătiești, Ghidighici, Tohatin, Vadul lui Vodă, Codru și Ialoveni.

Directorul tehnic este responsabil pentru următoarele activități: (1) serviciilor (tehnologului principal, automatizări, reparație și construcții, transport auto și mecanisme), (2) gospodăriei termoenergetice și (3) secțiilor tehnică, investiții și protecția muncii și civilă.

Directorului economic sunt subordonate Secția contabilitate și finanțe, și Secția analize economice și prețuri.

Direcția relații cu clienții este gestionată de director și include secțiile: contabilitate, producere, tehnică și juridică. Această direcție coordonează activitatea comercială. Secția producere este responsabilă de relațiile cu consumatorii, iar Secția tehnică – de branșarea și debranșarea consumatorilor, repararea, verificarea și instalarea apometrelor.

In cadrul întreprinderii se deosebesc 3 nivele de administrare:

Managementul strategic, exercitat de către directorul general al întreprinderii;

Managementul tactic, promovat de către conducătorii direcțiilor producere, tehnică, economică și relații
cu clienții;

Managementul operativ este îndeplinit de șefii subdiviziunilor.

Obligațiile de serviciu ale personalului întreprinderii se conțin în regulamentele interne ale societății, inclusiv și în fișele de post. Directorul general convocă ședințe cu conducătorii de direcții săptămânal, directorii convoacă ședințe cu managementul operativ. Șefii secțiilor se întrunesc cu maiștrii, șefii de brigadă și grup zilnic în cadrul ședințelor de lucru. Majoritatea persoanelor cu funcții de răspundere au în mediu cea. 26 ani de experiență în muncă, din care 11 ani la întreprindere.

2.3.3. Analiza Personalului

Numărul mediu scriptic al personalului la întreprindere în 2003 a fost de 2253 persoane. O mărire considerabilă a personalului întreprinderii a avut loc în anul 2001, care se datorează trecerii în proprietatea întreprinderii a unor rețele de alimentare cu apă și canalizare ale organizațiilor departamentale cât și a 3 centrale de termoficare în contul creanțelor.

Figura l Numărul mediu scriptic al personalului

Numărul de angajați ai întreprinderii este reglementat de actele normative și anume „Normativele numărului de conducători, specialiști și funcționari" și „Normativele numărului de muncitori necesari pentru exploatarea rețelelor, staților de epurare și a stațiilor de pompare de alimentare cu apă și canalizare". Aceste normative determină numărul de lucrători necesari la exploatarea a 15 km de rețea de apă și canalizare și care este egal cu 3 lucrători.

În atribuția administrației intră organizarea alimentării cu apă și evacuarea apelor uzate, epurarea apelor uzate în conformitate cu normativele respective, implimentarea și perfecționarea proceselor tehnologice, modernizarea și extinderea întreprinderii.

Dinamica structurii personalului întreprinderii în anii 1998 – 2003 este prezentată în următorul tabel.

Tabelul 7 Dinamica structurii personalului

Datele expuse în tabel denotă faptul că proporția dintre specialiști și muncitori rămâne relativ constantă și alcătuiește 22% la 78% având o tendință de mărire a cotei specialiștilor.

Lucrătorii angajați își realizează dreptul la muncă prin perfectarea contractului individual de muncă și susținerea unui termen de încercare până la 3 luni și, respectiv de cel mult 6 luni – în cazul persoanelor cu funcție de răspundere. Încheierea contractelor individuale de muncă este efectuată în cadrul Serviciului resurse umane, care are ca funcție perfectarea documentației de primire, evidență și eliberare a angajaților.

Tabelul 8 Fluctuația personalului

Fluctuația personalului la întreprindere pe parcursul anilor analizați este nesemnificativă și oscilează între 5 și 9%. Administrația se obligă să creeze condițiile necesare de muncă pentru salariați, își asumă obligația de a angaja salariați în funcție de specialitate și calificare în conformitate cu cerințele ordinii interioare, își asumă obligația de a respecta legislația în domeniul muncii și Contractul colectiv de muncă. Transferarea angajaților de la un loc de muncă la altul se efectuează numai cu acordul acestora. Nu se admite concedierea lucrătorilor cu calificare înaltă.

2.3.4. Dezvoltarea resurselor umane

Anual serviciul resurse umane întocmește un plan de dezvoltare a personalului în baza cererilor întocmite de subdiviziunile întreprinderii. Managementul întreprinderii este constant preocupat de menținerea unui nivel înalt profesional al angajaților săi. Instruirea și școlarizarea personalului întreprinderii este efectuată în dependență de necesitățile subdiviziunii date luând în considerație dezvoltarea profesională a lucrătorilor cît și instruirea datorită schimbărilor legislației și altor acte normative ce influențează activitatea întreprinderii. Lista persoanelor ce vor fi instruite este alcătuită în baza cererilor de instruire prezentate la începutul fiecărui an de către fiecare șef de subdiviziune. In planul cerere de instruire sunt indicate tipurile de instruire solicitate de subdiviziune:

instruirea profesională a muncitorilor,

instruirea profesională a muncitorilor pentru a doua profesie,

ridicarea nivelului profesional al specialiștilor,

ridicarea nivelului profesional al muncitorilor cu acordarea categoriei.

Instruirea se face la locul de muncă și la centre de instruire atât din țară cât și de peste hotare. Se practică invitarea cadrelor didactice de la instituțiile de învățământ superior sau centrele de instruire din republică.

În tabelul de mai jos sunt prezentate datele referitor la instruirea personalului întreprinderii în ultimii șase ani.

Tabelul 9 Instruirea profesională a personalului

În ultimii 5 ani se denotă o tendință stabilă de creștere a intensității instruirii angajaților întreprinderii și pentru următorii ani se prevede alocarea mijloacelor pentru instruirea în mediu a 20% din angajații întreprinderii, în anul 2004 se prevede alocarea a 190 mii lei pentru instruire.

Rolul sindicatelor

La întreprindere funcționează organul sindical – organul reprezentativ al» angajaților, sarcina căruia este protejarea intereselor lor de muncă, întreprinderea alocă anual 1,5% din fondul de salarizare sindicatului. La rândul lor sindicatele și-au asumat responsabilitatea pentru asigurarea angajaților întreprinderii cu foi de odihnă. Ședințele organului de lucru se petrec regulat conform regulamentului. La întreprindere este adoptat contractul colectiv de muncă, care stabilește relațiile de muncă, remunerare, odihnă și alte relații dintre administrație și angajați.

2.4. Analiza activitatii comerciale

Diagnosticul comercial caracterizează serviciile prestate de întreprindere, piața de desfacere a serviciilor, consumatorii, mecanismul actual de determinare a tarifelor, situația privind datoriile și achitările curente. Obiectivul principal constă în estimarea pieței actuale și potențiale a întreprinderii, elaborarea măsurilor pentru menținerea consumatorilor existenți și atragerea noilor consumatori. Consultantul a evidențiat o serie de concluzii, care influențează activitatea întreprinderii, atât pozitiv, cât și negativ, determinate de Consultant ca avantaje și dezavantaje.

2.4.1. Serviciile

Misiunea întreprinderii este asigurarea municipiului Chișinău cu servicii de alimentare cu apă potabilă calitativă, de evacuare și epurare a apelor uzate, in conformitate cu normele și standardele în vigoare. Principalele obiective ale societății sunt următoarele:

Asigurarea 24 din 24 ore a consumatorilor cu apă și servicii de evacuare a apelor uzate la standardele în
vigoare

Întreținerea, renovarea și dezvoltarea sistemelor de alimentare cu apă și evacuare a apelor uzate

Asigurarea alimentării alternative cu apă potabilă a municipiului

Întreprinderea măsurilor de micșorare acosturilor de exploatare și economisirea resurselor energetice.

Aprovizionarea municipiului Chișinău cu apă se efectuează în principal printr-un sistem centralizat, care deservește 26 de localități cu o populație de 780 mii locuitori și 4817 agenți economici și instituții bugetare. Sistemul de evacuare și epurare se constituie din sistemul centralizat al municipiului și din sistemele orașelor Vadul lui Vodă, Durlești și al comunei Colonița. întreprinderea deservește rețelele de canalizare a 16 localități.

Concomitent întreprinderea oferă servicii aferente activităților de bază:

Executarea lucrărilor de proiectare privind racordarea consumatorilor la rețele de alimentare cu apă și
canalizare

Efectuarea lucrărilor de cercetare și proiectare privind alimentarea cu apă și canalizare a obiectivelor

Coordonarea documentației de proiect pentru construcția obiectivelor pe teritoriul municipiului

Instalarea și verificarea contoarelor.

Din anul 2001 întreprinderea produce energie termică la trei centrale termice descentralizate pentru consumatorii din orășelele Codru, Costiujeni și Aeroport.

Consumatorii serviciilor de bază pot fi divizați în trei grupe mari:

Agenții economici

Instituțiile bugetare locale și de stat

Populația (consumatorii casnici).

2.4.2. Dinamica și structura consumului

Pe parcursul anilor 1995-2004 consumul de apă a scăzut permanent, în perioada anilor 1995-1999 ritmul diminuărilor consumului este mai lent. Consumul în anul 1999 s-a redus cu 25%, în comparație cu consumul anului 1995. în anul 2000 s-a înregistrat cea mai mare scădere a consumului cu 50% față de anul 1995 și cu 25% în comparație cu anul precedent. Ritmul diminuărilor în anii 2001 și 2002 înregistrează o scădere de 10%. În anul 2003 consumul de apă constituie 46,7 mii. m3, sau 63,4% din nivelul consumului anului 1995. Consumul apei potabile în anii 2002-2003 s-a redus până la 230 mil m3/zi.

Cauzele principale care au influențat micșorarea consumului de apă sunt:

Contorizarea consumatorilor

Mărirea tarifului

Situația financiară precară a agenților economici

Capacitatea joasă de plată a populației

Micșorarea bugetelor instituțiilor bugetare

Forarea sondelor proprii de către agenții economici

Micșorarea consumului a redus volumul livrărilor totale a apei în rețea în anul 2003 la 80,5 mii. m. cub, ceea ce constituie 62,6% din volumul livrărilor anului 1995. Pierderile în rețea se diminuează în proporții mai mici, în anul 2004 ele constituie 65% din pierderile anului 1995 sau cu 18,1 mii. m3 mai puțin decât în anul 1998.

Tabelul 10 Dinamica și structura livrărilor de apă, mil. m3

Cea mai importantă categorie de consumatori este populația, în anul 2003 ea deține o cotă de 68,1% din totalul consumului de apă. Pe locul doi după consum sunt agenții economici, cota cărora constituie 12,6% din consumul total. Consumul instituțiilor bugetare constituie 8,3%. Cota livrărilor de apă industrială constituie 11%, inclusiv 8,3% – complexul termoenergetic (CET-1, CET-2, S.A. Termocom).

Tabelul 11 Dinamica și structura evacuării apelor uzate, mil. m3

Odată cu scăderea consumului de apă, evident s-a micșorat volumul evacuării apelor uzate, care constituie în 2003 – 34,7% din volumul acestuia în anul 1995. Dinamica evacuării apelor uzate pe categoriile de consumatori denotă tendință de diminuare. Mai considerabilă este diminuarea volumului evacuării apelor uzate pentru populație, care constituie numai 33,2% din volumul anului 1995. Volumul evacuării apelor la instituțiile bugetare constituie respectiv 23,2% față de volumul anului 1995.

În ultimii ani a crescut considerabil diferența dintre volumul apelor uzate înregistrate și facturate, în anul 2004 s-a înregistrat o diferență de 13,3 mii. m. cub, care reprezintă o majorare de 4,4 ori în comparație cu anul 1995. Cauzele acestui fenomen este greu de depistat. Din punct de vedere tehnic, aceasta creștere poate fi explicată prin mărirea scurgerilor de ape pluviale în sistemul de canalizare sau prin diminuarea volumului real de apă captat de sondele agenților economici.

2.4.3. Politica tarifară

În conformitate cu Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 530 din 06.06.2000 „Cu privire la restructurarea gospodăriei de alimentare cu apă și canalizare" și Legea serviciilor publice de gospodărie comunală nr. 1402-XV din 24.10.2002, aprobarea și reglementarea tarifelor pentru apa potabilă, apa caldă menajeră și evacuarea apelor uzate se efectuează de către organele administrației publice locale.

În conformitate cu cap.404 al Acordului de împrumut încheiat între S.A. "Apă-Canal Chișinău" și BERD la 20 noiembrie 1997, ratificat prin Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr.!600-XIII din 10.03.1998, și cu Amendamentul nr.2 operat la Acordul de împrumut la 09.07.1999, precum și cu Acordul de garanție, încheiat între Republicii Moldova și BERD, Acordul cu privire la mijloacele de proiect și suport, semnat de către BERD și Primăria municipiului Chișinău, tarifele pentru populație și agenți economici urmează a fi corectate de 4 ori pe an, trimestrial, conform formulei, luând în considerație nivelul inflației și indicii prețurilor.

Tabelul 12 Dinamica modificării tarifelor la serviciile de alimentare cu apă și evacuare a apelor uzate din momentul semnării Acordului de împrumut cu BERD

Modificarea tarifelor la serviciile prestate S.A. "Apă-Canal Chișinău" în perioada anilor 1997-2001 fost cauzată de creșterea permanentă a prețurilor la energia electrică materialelor lubrifiante, reactivilor chimici, cît și necesitatea îndeplinirii prevederilor Acordului de împrumut încheiat cu BERD.

Iată care este situația cu gradul de suportabilitate pentru unele orașe europene:

Marea Britanie, or. Birminghem – l ,7 %;

Danemarca, or. Copenhaga – 2,7 %;

Germania, or. Frankfurt – 2,3 %;

Finlanda, or. Helsinki -1,6%.

În Statele Unite ale Americii gradul de suportabilitate este de 3,0 %.

2.4.4. Relațiile cu clienții

Responsabilă de relațiile cu consumatorii în cadrul societății este direcția relații cu clienții, constituită din secțiile contabilitate, producție și tehnică. Numărul personalului direcției este de 224 angajați, inclusiv secția contabilă – 30 angajați, secția tehnică – 11 angajați. Structura internă a secției de producere are un caracter teritorial și constă din cinci sectoare, fiecare sector având câte 25-26 angajați. Din componența direcției fac parte sectoarele de instalare și reparație a apometrelor, în total 23 angajați.

În total la finele anului 2003 direcția gestionează circa 39 mii abonați, inclusiv agenții economici -4,6 mii, instituțiile bugetare – 0,28 mii și populația – 34,5 mii.

Tabelul 13 Numărul contractelor

În prezent sunt contorizați toți agenții economici și instituțiile bugetare, toate blocurile locative cu multe nivele. Sectorul de locuințe particular este contorizat la 48%.

Tabelul 14 Numărul de contoare instalate consumatorilor

Societatea dispune de contracte directe cu agenții economici, instituțiile bugetare și sectorul particular. In ce privește consumatorii casnici, societatea deține contracte cu gestionarii fondului locativ în persoanele întreprinderilor municipale de gestionare a fondului locativ (ÎMGFL), asociațiilor proprietarilor locuințelor private (APLP), cooperativelor de construcție a locuințelor (CCL), gestionarii caselor departamentale.

2.5 Analiza financiar-economică

2.5.1 Bilanțul contabil

Patrimoniul întreprinderii la l ianuarie 2004 constituie 1137 mii. lei și a crescut comparativ cu situația de la finele anului 1998 cu 626 mii. lei sau 223%. Creșteri mai considerabile a patrimoniului au fost înregistrate în ultimii doi ani, în principal în urma dării în exploatare a 111,61 km de apeduct construit din mijloacele creditare acordate de BERD. Bilanțul contabil detaliat al întreprinderii este prezentat în anexa 2.

Structura activelor este dominată în principal de activele pe termen lung, care constituie în perioada analizată 67-82% din totalul activelor și sunt alcătuite în principal din mijloace fixe și active materiale în curs de execuție, care dețin până la 99% din activele pe termen lung. Activelor financiare, activelor nemateriale și altor active pe termen lung le revine o pondere neînsemnată în structura activelor, respectiv 1-6%, 0,1% și 0,3-0,4%. Mijloacele fixe au un grad de uzură avansat de 58-62% în 1998-2001. Conform datelor la 01.01.2004 acest indicator s-a redus până la 48,2%. Această reducere a nivelului uzurii este condiționată nu numai de darea în exploatare a mijloacelor fixe noi, dar și de transmiterea în gestiunea societății a rețelelor instituțiilor departamentale și a altor mijloace fixe, care se reflectă în evidență la valoarea rămasă, astfel se diminuează gradul real al uzurii.

Valoarea activelor curente denotă tendințe de creștere, în perioada analizată ponderea lor oscilează între 18-33%. Activele curente sunt dominate de creanțe, ponderea cărora deține până la 94% din activele curente și 31% din activele totale. La 01.01.2004 creanțele pe termen scurt constituiau 84% din activele curente, urmate de stocurile de mărfuri și materiale – 15,5%. Mijloacele bănești și alte active curente nu depășește valoarea de 1%. Datoriile neachitate pentru serviciile de alimentare cu apă și canalizare prestate de întreprindere constituie 71% din valoarea creanțelor. Posturile activelor sunt prezentate în tabelul din Anexa 3.

Evoluția structurii activelor întreprinderii în perioada analizată este prezentată în următoarea diagramă.

Figura 2 Structura activelor

Structura pasivelor în perioada analizată este caracterizată prin diminuarea considerabilă a ponderii capitalului propriu (în expresie valorică capitalul propriu este în descreștere), de la 92% în 1998 până la 59% în 2003, și creșterea ponderii obligațiunilor, în special a celor pe termen lung. La l ianuarie 2004 structura pasivelor în continuare este dominată de capitalul propriu ce constituie 59%, urmat de pasivele pe termen lung – 28% și pasivele pe termen scurt – 13%. Capitalului statutar în valoarea capitalului propriu îi revine cota de 9% (în 1998 cota acestuia constituia 92%). În I trimestru al anului 2004 ponderea capitalului statutar în valoarea capitalului propriu va constitui 71%.(Anexa 4)

Datoriile pe termen lung sunt constituite din creditul acordat de Banca Europeană de Reconstrucții și Dezvoltare pentru renovarea rețelei de apeduct, venituri anticipate și finanțări cu destinație specială. Datoriile pe termen lung s-au majorat esențial în ultimii doi ani, iar cota lor în pasive s-a majorat de la 1% in 1998 până la 28,6% la finele anului 2003.

În structura datoriilor pe termen scurt se observă diminuarea considerabilă a cotei datoriilor comerciale de la 62% în 1998 la 19% la 01.01.04, rezultate în urma creșterii în ultimii doi ani a datoriilor financiare, care la 01.01.04 constituiau 17% din obligațiunile curente. Datoriile față de personal privind remunerarea muncii constituie 4,1%. Obligațiunile privind asigurările și cele față de buget sunt de 3,5%. Sunt în creștere alte pasive curente, care în ultimii ani s-au majorat. Evoluția structurii pasivelor întreprinderii în perioada analizată este prezentată de următoarea diagramă.

Figura 3 Structura pasivelor

2.5.2. Obligațiunile curente ale întreprinderii

La 01.01.2004 datoriile curente ale întreprinderii constituiau 143,9 mln. lei. Datoriile comerciale constituie 26,8 mln. lei sau 18,6% din totalul obligațiunilor curente dintre care:

datorii față de furnizorii de materiale 3,26 mln. lei;

datorii față de furnizorii de energie electrică și gaz 14,87 mln. lei;

datorii față de furnizorii de servicii 4,03 mln. lei;

datorii față de antreprenori 4,64 mln. lei.

Datoriile pe termen scurt calculate constituie 92,8 mln. lei dintre care:

5,9 mln lei datorii privind retribuirea muncii (ultima lună de raport);

1,8 mln. lei datorii privind cotele de asigurare socială;

5,0 mln. lei datorii privind decontările cu bugetul.

Structura obligațiunilor curente este prezentată în următoarea diagramă.

Figura 4 Datoriile creditoare curente la 01.01.2004

Datoriile privind retribuirea muncii constituie la 01.01.2004 5,9 mii. lei și sunt datorii pentru ultima lună din perioada de raportare.

2.5.3. Principalii indicatori economico-financiari

Activitatea întreprinderii este nestabilă. Deși vânzările în expresie valorică sunt în creștere, raportul dintre rezultatul financiar și vânzările nete se modifică periodic înregistrând valori atât pozitive (10% în 1998, 4% în 2000), cât și negative (-14% în 1999, -4% în anul 2001). Corecțiile rezultatelor financiare în perioadele ulterioare se manifestă prin modificarea pierderilor acumulate de societate, care la începutul anului 2004 constituiau 46,5 mii. lei. Venitul operațional, deși manifestă aceleași tendințe ca și rezultatul economico-financiar, este diminuat de rezultatele activității de investiții și cea financiară. Activele societății sunt în permanentă creștere. Conform situației la l ianuarie 2004 valoarea medie a acestora depășește valoarea înregistrată în 1998 de 2,7 ori. Creșterea activelor a fost condiționată în principal de majorarea valorii mijloacelor fixe, care au crescut în aceeași perioadă de 1,4 ori. Cu toate că în perioada anilor 1999-2003 pierderile acumulate creșteau, iar capitalul statutar a fost diminuat în anul 2001 cu 86%, valoarea capitalului propriu este în creștere pe seama creșterii rezervelor. Evoluția principalilor indicatorilor financiar-economici este prezentată în continuare.

Un indice care influențează pozitiv activitatea societății este valoarea în creștere a capitalului de rulment, care s-a majorat în 2003 față de anul 1998 de 3,2 ori. Partea majoritară a capitalului de rulment este constituită din creanțe (84-94%), care manifestă tendințe de diminuare, ceea ce indică o careva ameliorare a situației în ce privește achitările pentru serviciile prestate de societate.

Indicatorii lichidității, cu excepția coeficientului lichidității absolute, înregistrează pe parcursul întregii perioade analizate valori care se consideră suficiente pentru o activitate normală. Coeficientul lichidității absolute care nu trebuie să fie mai mic de 0,2, la finele anului 2003 constituia 0,7. Acesta demonstrează că întreprinderea își poate onora obligațiunile pe termen foarte scurt. Coeficientul lichidității intermediare înregistrează valori mai mari comparativ cu cele recomandate (0,7-1) și la l ianuarie 2004 constituie 1,59. Acest fapt denotă neonorarea cronică a obligațiunilor de plată din partea consumatorilor și efort insuficient din partea societății pentru colectarea datoriilor debitoare existente.

Analiza indicatorilor solvabilității indică creșterea gradului de nestabilitate și îndatorare a societății, dar care până în prezent nu depășește valorile admisibile de continuare a activității. Deși creșterea acestor indicatori în continuare ar putea crea dificultăți privind onorarea obligațiunilor societății.

Indicele solvabilității patrimoniale prezintă un interes deosebit pentru creditori a înregistrat următoarele valori la finele perioadelor:

1998 – 0,910;

1999 – 0,820;

2000 – 0,710;

2001 – 0,075;

2002 – 0,063;

2003 – 0,062.

Solvabilitatea pe termen lung caracterizează gradul de acoperire a datoriilor cu active. Pentru societate este caracteristic diminuarea solvabilității și creșterea riscului financiar. Valoarea acestui indicator s-a redus de la 11,84 în 1998 până la 2,4 în anul 2003, adică s-a micșorat de 4,9 ori. Acest fapt este confirmat și de raportul surse împrumutate/surse proprii, sau rata de îndatorare, care este în permanentă creștere. Rata de îndatorare s-a majorat în deosebi în 2001-2002, (0,65-0,71) și indică asupra faptului că întreprinderea în viitor trebuie să renunțe la surse externe de finanțare a activității.

Coeficientul de autonomie sau de autofinanțare, care este unul din principalii indicatori ai capacității de plată și de stabilitate a întreprinderii, este în descreștere de la 0,92 în 1998 la 0,59 în 2003, dar nu este sub nivelul considerat acceptabil de 0,5. Gradul de diminuare a stabilității societății este confirmat și de creșterea ratei de atragere a surselor împrumutate (indirect proporțional cu coeficientul de autonomie), care de la valoarea de 0,08 în 1998 s-a majorat până la 0,41 în 2003. Acesta caracterizează structura surselor de finanțare a activelor (din surse proprii sau împrumutate) și spre deosebire de coeficientul autonomiei trebuie să fie mai mic de 0,5. Societatea nu trebuie să admită creșterea acestui indicator în continuare, pentru asigurarea unui mediu de activitate normal.

Coeficientul de exploatare a fondurilor fixe în dinamică se prezintă în felul următor:

1998 – 0,18;

2000 – 0,26;

2003 – 0,20.

Activele au fost utilizate cel mai eficient în anul 2000, iar din cauza nemodificării la timp a tarifelor, vânzările nete se măresc mai lent decât valoarea de bilanț a mijloacelor fixe.

Coeficientul de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale în anul 2003 constituie 3,66 și s-a micșorat față de anul 1998 de 4,1 ori. Micșorarea acestui coeficient demonstrează că întreprinderea își organizează mai eficient relațiile cu furnizorii, determină graficul achizițiilor și efectuează controlul stării stocurilor. Nivelul înalt al acestui coeficient în anul 1998 demonstrează existența la întreprindere în acea perioadă a stocurilor „slab" realizate, supuse anulării.

Capitolul III

Motivația în cadrul S.A. "Apă-Canal Chișinău"

3.1. Sistemul de management

Unitatea cea mai elementară unde se realizează funcțiile managementului de resurse umane este întreprinderea. Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către valorificarea eficientă a „capitolului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților și implicit, motivarea acestora ca să fie loiali organizației din care fac parte. Avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărui rezultate devin tot mai evidente în timp. Ele constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat, sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale.

3.1.1. Administrarea cadrelor în S.A. "Apă-Canal Chișinău"

S.A."Apă-Canal Chișinău" este o întreprindere mare, unde cu administrarea cadrelor se ocupă secția de cadre.

Administrarea cadrelor este procesul de planificare, organizare, motivare, conducere și control îndreptat la realizarea scopurilor întreprinderii (în cazul dat a S.A."Apă-Canal Chișinău").

Publicitatea (ziare, publicații profesionale, radioul) asigură un nr. mare de solicitanți, chiar dacă nu corespund cerințelor vacante.

Selecția personalului

Selecția personalului în cadrul S.A. "Apă-Canal Chișinău" se desfășoară în mai multe etape care sunt eliminatorii, reducând astfel nr. de solicitanți. Așadar sunt parcurse următoarele etape:

l) Interviul inițial este realizat sub forma unor întrebări generale, care permite managerului să facă o apreciere rapidă și generală a aptitudinii lor, preocupărilor, priceperii și așteptărilor solicitantului în raport cu cerințele postului.

2) Testarea se face cu scopul măsurării abilității și cunoștinței solicitantului și aprecierii gradului în care persoana se poate adopta la noua muncă.

Interviul de selecție este un interviu de profunzime, prin care managerul va cunoaște mai în detaliu candidatul ca persoană distinctă. Interviul presupune o serie de întrebări pregătite în urma consultării informațiilor despre candidați, din sursele precedente.

Examenul medical. Candidatul reușit la toate probele anterioare este supus unei examinări medicale amănunte, pentru a verifica dacă este apt pentru munca solicitată.

Promovarea personalului.

Una din modalitățile principale de valorificare a evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Promovarea exprimă încredințarea funcțiilor cu nivel de responsabilitate superior celei deținute anterior, pe baza eficienței dovedite și aptitudinilor cerute pentru executarea noii funcții. Criteriile de promovare a personalului sunt în principal aceleași ca și la selecționarea sa: studii, vechime, postul deținut anterior, calități, cunoștințe, deprinderi, aptitudini.

Angajarea, întocmirea juridică a actelor.

Candidatul ce a trecut cu succes prin toate aceste faze ale selecției are deja evaluate valoarea sa. În funcție de această valoare, se fixează poziția acestuia în cadrul firmei și nivelul de salarizare. Un rol aparte în politica firmei în domeniul cadrelor îl deține încheierea contractelor de muncă cu managerii. Aceasta se încheie pentru un anumit termen (3-5 ani) și sunt modificate sau realizate numai cu acordul părților sau în cazul nerespectării de către una din părți a angajamentelor sale.

Motivatia angajaților la locul de muncă

în S.A. "Apă-Canal Chișinău"

Munca unui manager este aceea de a face anumite lucruri prin intermediul angajaților. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să fie capabil să-i motiveze pe angajați. Dar acest lucru este mai ușor de spus decât de făcut. Practica și teoria motivației sunt subiecte dificile, și care ating mai multe discipline.

În ciuda numeroaselor cercetări, teoretice dar și aplicate, motivația nu este înțeleasă în mod clar, și cel mai adesea e prost pusă în aplicare. Pentru a înțelege motivația, trebuie să înțelegi însăși natura umana, și aici apar probleme!

Natura umană poate fi foarte simplă și în același timp foarte complexă, iar înțelegerea și aprecierea acestui lucru este o condiție esențială pentru o motivare eficientă a angajaților la locul de muncă; reprezentând în același timp un management și o conducere eficientă.

Motivația este esența

Oamenii vor face ceea ce vor, sau ceea ce sunt motivați să facă. Fie că e vorba de a excela în munca de jos a atelierului de producție, fie că în cea din "turnul de fildeș" al conducerii, oamenii trebuiesc motivați sau conduși către această motivație, fie de ei însuși, fie de stimul externi.

Oamenii se nasc cu auto-motivare? Și da și nu. Dacă nu, ei pot fi motivați, fiindcă motivația este o abilitate ce poate fi învățată și care trebuie învățată. Acest lucru este esențial pentru supraviețuire și succesul unei afaceri.

Normarea și organizarea muncii constituie fundamental planificarea numărului de personal, sporirii productivității muncii și organizarea retribuției ei. Tipul și numărul de remunerări propuse de întreprindere au o importanță deosebită pentru aprecierea calității activității de muncă.

În cadrul S.A. "Apă-Canal Chișinău" nu se utilizează pe larg motivația angajaților. Aceasta reducându-se doar la plățile directe și indirecte. Deci, termenul de salariu se referă la remunerarea bănească, plătită de către întreprindere lucrătorului pentru lucrul efectuat. El este direcțional spre remunerarea funcționarilor, pentru lucrul executat și pentru motivarea atingerii nivelului scontat de productivitate. În cadrul S.A. "Apă-Canal Chișinău" noțiunea de salariu cuprinde toate tipurile de câștiguri prin muncă: diverse premii, suplimente de plată, adausuri și facilități sociale , calculate în bani, indiferent de sursa de finanțare inclusiv sumele de bani calculate angajaților în corespundere cu prevederile legislației pentru timpul necesar-concediul anual, zilele de sărbătoare, ș.a.

Formele, sistemele și mărimea plății contra muncă a lucrătorilor S.A. "Apă-Canal Chișinău", cît și alte tipuri de venituri, se stabilesc de către societate în mod independent.

Mărimea salariului în S.A."Apă-Canal Chișinău" se stabilește ținând cont de salariul minim garantat de lege în perioada respectivă, stabilirea pe baza legislației a duratei minimale a concediilor, săptămânii maximale de lucru, etc.

Conform ordinului din 21.02.2001, nr.24-p, în legătură cu începerea anului financiar 2001 și în scopul îndeplinirii stipulărilor Contractului colectiv, s-a preconizat să se efectueze următoarele:

l. Se aprobă din l ianuarie 2001: coeficientele tarifare de remunerare a muncii; statul de personal a specialiștilor și funcționarilor (salarii, sporuri); salarii tarifare cu oră a muncitorilor; adaos pentru condiții nocive de muncă.

2. Remunerarea muncii muncitorilor Serviciului reparații și construcții se efectuează în conformitate cu punctual 3 al Hotărârii Guvernului Republicii Moldova nr. 35 din 17 ianuarie 2001 "Cu privire la stabilirea salariilor tarifare pentru muncitorii întreprinderilor de reparații și construcții".

Tabelul 15

Coeficienții tarifari privitor la retribuirea lucrătorilor S.A. "Apă-Canal Chișinău" conform prevederilor anexei 5 la Legea retribuirii muncii an. 1993 și ordinulului nr.209 din 27.04.2000 Ministerul Ecologiei, Construcțiilor și Dezvoltării Teritoriului sunt reprezentate în tabelul din Anexa 5:

Lista unor profesii de muncitori salarizați pe unitate de timp, cărora li se stabilesc salarii lunare și mărimea acestor salarii este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 16

Deci, banii sunt un factor motivator pentru oameni. Sistemele de recompense în S.A. "Apă-Canal Chișinău" sunt discutate în termeni generali și specifici plăților în funcție de rezultate. Nu e nici un dubiu că trăim într-o lume motivată de bani; nici o relație interumană nu poate compensa lipsa recompenselor financiare. Dacă recompensa e corectă, bunele relații interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe, motivându-i membrii să lucreze și mai mult.

3.3 TEST: Diagnosticarea factorilor motivaționali

Acest test este elaborat pe baza teoriei lui Maslow. (Anexa 6)

În vederea realizării unui diagnostic asupra aspectelor motivaționale în munca pe care o desfășurați, vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde sincer la următoarele întrebări din Anexa 6.

3.3.1 Analiza rezultatelor obținute conform testului prezentat

În acest context, motivarea salariatului rămâne o problemă de importanță majoră, el fiind cel care protejează imaginea firmei în fața clientului.

În vederea analizării factorilor motivaționali în cadrul S.A. "Apă-Canal Chișinău", s-a efectuat un studiu, având la bază testul prezentat anterior. Acest test a fost propus unor angajați din cadrul direcției S.A. "Apă-Canal Chișinău". Conform rezultatelor obținute rezultă următoarele:

Diagrama 1

Satisfacerea nevoilor (Maslow)

Din evaluarea întrebării i se poate concluziona un fapt surprinzător: salariații au cel mai mare grad de satisfacere a nevoilor sociale (70%), pe locul doi clasându-se nevoile de autoactualizare (necesitatea dezvoltării personalității, pregătirea profesională), cu 68%. Aproape același nivel de satisfacție simt angajații în cazul nevoilor de ale „ego"-ului și de securitate cu 62 respectiv 60 %. în schimb, nevoile care sunt satisfăcute cel mai puțin sunt cele fiziologice (puțin peste 50%), adică aproape pe jumătate! Se impune un mare semn de întrebare legat de nivelul salarial pe de o parte, și de modul de percepere a nevoilor fiziologice, pe de alta.

Întrebarea 2, a dat un răspuns oarecum previzibil; comportamentul a 70% dintre salariați nu este influențat de apartenența la departamentul din cadrul S.A."Apă-Canal Chișinău". Cei 30% care sunt influențați de acest post sunt probabil cei mai valoroși oameni din punctul de vedere al calității muncii. Răspunsul lor denotă implicare în problemele firmei, aceștia sunt oamenii care într-adevăr sunt preocupați de bunul mers al lucrului.

Răspunsurile la întrebarea 3 ne prezintă un clasament al elementelor care stimulează salariații în activitatea pe care o desfășoară.

Tabelul 17

Notarea s-a făcut de la l la 5 (l în foarte mică măsură, 2 în mică măsură, …., 4 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură). Interesant este de menționat clasarea pe ultimul loc a salariului, ceea ce nu înseamnă neapărat că angajații sunt dezinteresați de salariu. Este o oglindă a faptului că salariații în momentul aplicării testului sunt cel mai puțin motivați de salariul pe care îl primesc. Munca în sine fiind interesantă, este principalul motiv de stimulare a angajaților, urmat îndeaproape, și la mică diferență de relațiile interpersonale care se leagă, de responsabilitate și de condițiile de lucru. Mai puțin titrate, promovarea, recunoașterea și realizarea sunt apreciate la un nivel mediu, care atrage după sine necesitatea folosirii mai dese a acestor elemente în motivarea salariaților.

Conform întrebării 4 creșterea responsabilităților postului ar duce și la o creștere a satisfacției în muncă, în opinia a 76% dintre angajați. Tocmai din această cauză, s-a luat decizia diviziunii muncii în cadrul compartimentelor și a punctelor de lucru, angajații urmând să primească sarcini individuale bine conturate, pe lângă cele înscrise în Fișa Postului.

Tabelul 18

La întrebarea 5, răspunsurile arată că angajații sunt cel mai de acord cu faptul că au învățat ceva nou la locul de muncă (4,88 din 5 puncte posibile), în top mai sunt menționate condițiile bune de lucru, evident doar ei lucrează în încăpere – la cald, sentimental ca a realizat ceva folositor; Cele mai neadevărate afirmații sunt lauda, mulțumirea de salariu și oboseala acumulată din cauza muncii. De aici rezultă pe de o parte lipsa laudei, care ar trebui dezvoltată și aplicată mai des, precum și faptul că angajații sunt foarte puțin mulțumiți de salarizare. Ei recunosc totuși că munca nu este obositoare.

Stimulentele financiare, potrivit întrebării 6, sunt de o importanță medie pentru 52% dintre angajați, de importanță mare pentru 42% și este principalul stimulent pentru un singur angajat (4%). De aici rezultă că pentru toți angajații, salariul sau stimulentele financiare sunt de o importanță mare, sau cel puțin peste medie.

Totuși, peste 70% dintre angajați preferă un loc de muncă sigur și cu salariu mic în locul unui loc de muncă nesigur, dar cu salariu mare, preferat de doar 25% dintre ei. (întrebarea 7). Același este proporția angajaților care consideră că munca lor nu este răsplătită la adevărata valoare, 23,5%. Ceilalți consideră că, parțial, munca este plătită la valoarea ei.

Diagrama 2

Potrivit întrebării nr. 9, munca ideală este pentru angajați acea în care au posibilitatea să-i ajute pe alții, respectiv să contribuie la succesul firmei. Notele acordate sunt cu o singură excepție peste nota 4, singura caracteristică a muncii ideale care este doar de importanță medie, este de a avea destul timp liber.

Tabelul 19

Salariații sunt interesați în primul rând de satisfacția muncii în grup, de muncă mai interesantă, și de promovare. Autonomia mai mare este dorită de un singur angajat. De aici rezultă faptul că angajații nu agreează autonomia, ci preferă să li se spună explicit ce anume să facă.

Majoritate covârșitoare au angajații care cred că un salariu mai mare pe postul actual i-ar determina să muncească mai bine, (58%) pe locul doi situându-se promovarea pe un post mai bine plătit (29%). Lauda, critica sau prima acordată ar avea influență pentru un total de 5 persoane (la fel 29 %).

Avansarea cu același salar nu este atractivă pentru nimeni, dar se găsesc și doi angajați pe care nimic nu i-ar determina să aibă rezultate mai bune.

Diagrama 3

Topul elementelor descurajante prezintă o situație asemănătoare

Diagrama 4

Pe primul loc s-a situat cu 52% desconsiderarea din partea șefului sau a colegilor ca principal element descurajator. Urmează salariul mai mic acordat colegului care a depus același efort, precum și ignorarea angajatului ca persoană. Avansarea unui coleg nu reprezintă un motiv descurajator, probabil că ar reprezenta o sursă motivantă. La ultima întrebare, referitoare la îngrijorările s-au răspuns astfel:

64% dintre angajați sunt îngrijorați de atitudinile necooperante, pe locul doi situându-se aparenta delăsare a colegilor, și starea sănătății, cu amintit de câte 41 % dintre angajați. Urmează fluctuația personalului și nerespectarea termenelor ca motive de îngrijorare, urmate de aproape de opoziția față de schimbări și relațiile proaste dintre conducere și angajați (23-23% dintre angajați).

Cel mai puțin îngrijorați sunt de eficiența scăzută a muncii, de favoritism, respectiv de controlul strict, amintit de doar doi angajați.

Media notelor acordate de angajați pentru gradul de satisfacție a muncii desfășurate este de 7,71 pe o scară de la 1 la 10. Putem concluziona de aici că angajații, cu toate neajunsurile amintite, în principal, referitoare la salarizare – sunt mulțumiți de actualul loc de muncă în proporție de 77,1%.

Concluzii

Autorul menționează că acest test a fost propus angajaților din direcție. Dacă acest test l-ar rezolva angajații de la stația de epurare (de ex.), evident rezultatele vor fi diferite la unele întrebări. Deci, principalul factor motivator îl reprezintă relațiile cu colegii așadar, nevoia de afiliere, de a avea relațiile interpersonale strânse ce oferă oportunitatea comunicării. Substratul psihologic al acestei nevoi este greu de deslușit. Poate fi vorba de o frustrare și de aici căutarea companiei altor persoane, prezența acestora micșorând gradul de anxietate și crearea unei serii de compensări prin simpatie și solidaritate. De asemenea, poate fi vorba de o muncă monotonă, de rutină, lipsită de interes, ceea ce determină creșterea nevoilor de contacte umane. Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificată în contextul cultural autohton. După cum se știe, societatea noastră este marcată încă de un puternic colectivism.

Siguranța locului de muncă, situată pe locul secund, arată îngrijorarea salariaților față de perspectiva pierderii locului de muncă. Acesta are o importanță deosebită în actuala perioadă de tranziție care a adus, pentru cea mai mare parte a întreprinderilor din Moldova, disponibilizări de personal, între o retribuție mai mare și siguranța locului de muncă la un salariu mai mic, majoritatea lucrătorilor preferă siguranța locului de muncă.

Salariul, principala formă de venit a angajaților, nu se află pe prima poziție în ordinea indicată, dar ocupă un loc important deoarece asigură nevoile de existență și posibilitățile de dezvoltare ale salariaților. Nu întotdeauna însă, majorarea salariilor implică creșterea motivației angajaților, mai ales într-un mediu inflaționist.

Condițiile de muncă influențează calitatea funcționării organelor senzitive, starea și dispoziția generală a omului în muncă, în caz de necorespundere având un efect vătămător asupra sănătății muncitorilor. Condițiile de muncă nesatisfăcătoare determină o creștere a oboselii, iar în cele din urmă devin un factor demotivant care va influența negativ calitatea și productivitatea muncii. Putem considera că îmbunătățirea acestor factori nu conduce la o creștere a motivației, însă lipsa lor poate genera nemulțumiri.

Abia pe ultimele locuri, la o detașare evidentă, se află nevoile de putere. Relațiile cu șefii, metodele de conducere, controlul sunt factori care motivează mai puțin muncitorii la locul de muncă. De asemenea, numărul angajaților care doresc să ocupe o funcție învestită cu o autoritate (putere) mai mare este redus.

CAPITOLUL IV:

Raționalizarea sistemului de Motivație în S.A. "Apă-Canal Chișinău"

4.1. Caracteristica generală a factorilor ce influențează motivația

Rînd pe rînd, psihologi, sociologi, oameni de artă sau economiști au încercat să alcătuiască o listă exhaustivă care să cuprindă toți factorii ce determină satisfacția în muncă.

Rezultatul? Pe lîngă mulțimea de teorii motivaționale s-a ajuns la concluzia că diferiți factori afectează oamenii în mod diferit. In plus, motivația fiecăruia variază, de regulă, în circumstanțele individuale și de situația în care se găsește la un moment dat.

În literatura de specialitate se pot identifica 2 seturi de factori de motivare – unii care generează sentimente pozitive și, deci, reacții negative. (vezi capitolul 1).

Principalii factori de insatisfacție în cadrul S.A. "Apă-Canal Chișinău" (ca și de altfel, după părerea autorului, în toate întreprinderile, organizațiile) sunt considerați următorii:

Politica, administrarea, managementul companiei;

Procedurile de control;

Relațiile interumane;

Statutul individual pe care îl conferă o anumită poziție în companie;

Venitul salariatului (salariul și alte avantaje materiale);

Siguranța postului;

Impactul serviciului asupra vieții personale (timp liber versus timp ocupat).

Cu toate acestea, absența acestor motive de insatisfacție nu este suficientă pentru a cauza satisfacția personală, mai ales că factorii de satisfacție sunt cu totul deosebiți de cei ce provoacă reacții negative în cadrul organizației:

Realizarea profesională (dimensiune psihologic interioară);

Recunoașterea realizării profesionale (dimensiune socială);

Nivelul de răspundere conferit de natura postului;

Posibilitatea de promovare (managementul carierii);

Munca interesantă;

Posibilitatea dezvoltării profesionale (autoperfecționarea).

Tocmai de aceea, posturile trebuie structurate în mod realist, astfel încît să se țină seama și de nevoile motivaționale ale angajatului, în mod ideal, salariatul și postul sunt reciproc adecvați, astfel încît individul își satisface propriile nevoi motivaționale atunci cînd îndeplinește atribuțiile postului. Acest lucru se poate realiza fie în timpul procesului de recrutare, fie prin modificarea structurală a posturilor existente, fie pe ambele căi.

Termenii folosiți în acest sens sunt:

1. Extinderea postului (expansiunea postului) prin:

Creșterea numărului de atribuții aferente postului:

Creșterea nivelului de răspundere;

Pe ambele cai.

2. îmbogățirea postului, indică faptul că nivelul de răspundere asociat unui post a fost majorat prin:

Modificarea structurii răspunderilor;

Adăugarea unor noi nivele de răspundere;

Pe ambele căi.

3. Rotația posturilor, apare atunci cînd gama de atribuții este schimbată, ceea ce oferă individului ocazia unei mai mari varietăți a sarcinilor, fără o creștere a nivelului de răspundere.

Deși concluziile ce ar putea fi trase din cele prezentate anterior nu sunt tocmai încurajatoare, deși nu este ușor de armonizat relația post-angajat și deși sunt cu greu de cuantificat salturile spectaculoase referitoare la gradul de implicare a salariaților, totuși, oamenii tind să răspundă pozitiv la stimuli motivaționali. Aceasta doar dacă apreciază că există șanse reale de a obține o recompensă semnificativă pentru un anumit comportament. Rezultă de aici că este necesar să se verifice dacă sistemul de recompensare funcționează așa cum ar trebui (în cazul în care există un sistem de recompense). De exemplu , nu te poți aștepta să motivezi personalul oferind drept recompense pentru performanțe meritorii sporuri de salarii și promovări, dacă obținerea acestora este condiționată de vechime.

O complicație suplimentară creează șomajul. Deși în climatul actual, caracterizat prin șomaj ridicat, poate fi mai ușor să recrutăm personalul decît în perioada cu șomaj redus, problemele motivaționale ale celor care fac aceste munci pot fi imense. Angajații se pot simți frustrați în munca lor datorită:

– lipsei șanselor de promovare

– lipsei de locuri de muncă în alte posturi pentru care se consideră mai potrivit,

– "supraselecționarii" (oferta de muncă fiind mult mai mare decît cererea, companiile pot impune standarde de selecție extrem de ridicate; eșecul ulterior este stratificarea personalului companiei după componente în: elite – selecționate în perioade cu șomaj ridicat – și în salariați de valoare medie – selecționate în perioade cu șomaj redus cînd forța de muncă disponibilizată în economie este redusă ca număr; atunci elitele, conștiente de propria valoare, contestă chiar sistemul de salarizare, care li se pare incorect prin uniformitatea lui). Șomajul ridicat îi poate stimula pe angajați să-și construiască o carieră atît ca o reducere a monotoniei lucrului, cît și ca o cale de a obține o creștere de statut social.

4.2. Modalități de creștere a eficacității și eficienței motivate în S.A ”Apă-Canal Chișinău”

După cum știm cu toții , angajații sunt cei mai motivați să contribuie la eficiența activităților firmei atunci cînd ceea ce oferă (munca, timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți. Să ne imaginăm că un angajat primește un salariu mult mai mare decît cel pe care 1-a visat vreodată, meritat de altfel. Angajatul va fi mulțumit pînă în momentul în care va descoperi că altcineva, cu aceleași condiții de studii , experiență, performanțe, primește un salariu mai mare. Va apărea o stare de nemulțumire, o serie de întrebări și, în general, o stare de dezinteresare. Un asemenea exemplu stă la baza modelului echității. Cu toate acestea, în percepția inechității, factorii care intervin sunt subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de educație și, în consecință, poate desconsidera decizia de avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu . De aceea, după părerea autorului, managerul trebuie să înțeleagă percepțiile distorsionate și să încerce să-și creeze o imagine de om corect în fața subalternilor.

4.2.1 Analiza problemelor motivaționale

Problemele motivaționale apar atunci cînd există o diferență între ceea ce se așteaptă și ceea ce se realizează, cel mai adesea datorită unui efort scăzut. Analiza problemelor motivaționale poate fi condusă pe un drum greșit dacă nu sunt excluse dintru început unele cauze care pot induce în eroare:

– Problema comunicării, cînd angajatul nu a înțeles ceea ce trebuie să facă;

– Problema abilității , cînd angajatul nu deține abilitățile fizice și mentale necesare

activității;

– Problema pregătirii, cînd angajatul nu are studiile necesare;

– Problema climatului, cînd angajatul știe ce are de făcut dar nu are condiții favorabile. Privită ca trăsătură a personalității, motivația în muncă aduce în discuție diferențele majore care există între indivizi. La aceleași stimulanți, persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuințelor, în timp ce la alții trebuința satisfăcută va antrena altele de aceeași natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că a primit o retribuție mai mare ceea ce îl mulțumește fără a-și manifesta noi trebuințe, în timp ce o altă persoană deși satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obținerea altor tipuri de satisfacție cum ar fi promovarea, stima, respect, etc.

4.3. Cai de perfecționare a motivației în S.A.” Apă-Canal Chișinău”

După părerea autorului, atunci cînd există afinitate între oameni și posturile lor, se pot folosi diverse instrumente (pași) motivaționale pentru a-i determina pe angajați să nu precupețească în tot ceea ce fac. Deci:

1) Fiți, un model de rol pozitiv

Motivarea eficientă începe cu dumneavoastră, deoarece entuziasmul și motivația pe care le manifestați în privința activității dumneavoastră sunt contagioase. Subordonații tind să adopte trăsăturile, valorile, standardele și obiceiurile de muncă ale șefilor lor. Managerii care profită de deschideri și înaintează din propria inițiativă sunt modele de rol pozitive. Deci, în loc să faceți apel la lingușeli, amenințări sau "încurajări de pe margine" asumați-vă conducerea, conduce-ți prin forța exemplului.

Cum puteți deveni un model de rol pozitiv? Răspunzând la această întrebare, să începem cu aspectele elementare: sosiți la timp la birou, fiți punctual la întâlniri, returnați prompt apelurile telefonice, respectați și urmați politicile, procedurile și regulamentele, fixați-vă obiective dificile, susțineți standarde stricte de calitate, rămâneți până târziu p/e program și faceți eforturi mai mari, ori de câte ori este necesar, pentru a vă onora promisiunile făcute clienților interni și externi.

a) îmbunătățirea postului (job enlargement)

Acest lucru privește adîncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv. Poate fi de asemenea definit ca o redesenare a postului. Dîndu-i-se o multitudine de atribuții, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute.

Posturile pot fi "rotate" pentru a avea același efect. Un muncitor poate petrece atît de mult timp astfel să fie mutat la o altă îndatorire, muncă sau poate chiar într-un alt departament. De asemenea, nu trebuie să uităm și de faptul că aplicarea acestei metode poate naște resentimente, crezînd că li se cere să lucreze mai mult pentru același salariu.

b) îmbogățirea postului (job enrichment)

Este un proces de creștere a gradului de responsabilitate a muncitorilor asumate pentru propria lor muncă pentru recunoașterea oferită de ele. Acesta poate fi, de asemenea și o creștere a posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență, îmbogățirea postului poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își organizează munca , asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reușită el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încît muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.

2) Lucrați împreună cu angajații dumneavoastră pentru a introduce factorii lor motivaționali în sistemul de recompensare.

De exemplu: postul lor ar putea fi reproiectat pentru a fi mai satisfăcător. Ați putea găsi mai multe moduri să acordați recunoaștere dacă acesta este un factor important. Ați putea dezvolta o politică de personal care să recompenseze angajatul cu mai mult timp liber pentru familie.

3) Delegați autoritatea

Delegarea, care constă în a trece asupra subordonaților dumneavoastră o parte din autoritatea de care dispuneți, este unul dintre cele mai prețioase și mai multilaterale instrumente ale "meșteșugului" managerial.

Delegarea autorităților este una dintre cele mai puternice și mai pline de însemnătate modalități prin care managerii își pot exprima credința și încrederea în oameni. Simbolic vorbind, delegarea înseamnă "am încredere în tine", sunt convins că vei face tot ce poți și "cred că vei apela la judecată sănătoasă"- toate acestea făcând din dumneavoastră un manager de tip "teoria Y", conform concepției lui Douglas Mc.Gregor.

Autoritatea delegată asigură, de asemenea, și câțiva din factorii de motivare a lui Frederik Herzberg. De exemplu, autoritatea le oferă angajaților ocazia de a progresa în munca lor, de a-și testa ideile proprii, de a-și extinde capacitățile și bagajul de cunoștințe practice, și de a câștiga o experiență care îi ajută să devină mai încrezători în forțele proprii, mai competenți și mai promovabili. Delegarea poate fi o experiență îmbătătoare și extrem de motivată, a conferi oamenilor autoritate înseamnă a-i face să se simtă importanți, respectați, considerați de încredere și valoroși, ceea ce face mult în direcția satisfacerii nevoilor de stimă și auto-realizare din ierarhia lui Abraham Maslow.

4) Lăudați munca bine făcută.

O laudă binemeritată, adusă la momentul potrivit, poate fi și ea motivată. Oamenii știu când au reușit să depășească așteptările și speră că șeful lor să le recunoască eforturile. Laudele și felicitările sincere, pentru performanțe remarcabile, îi stimulează pe unii lucrători să-și intensifice stăruințele de a se autodepăși.

5) Recompensați când vedeți

Observați întotdeauna comportamentul angajaților și nu personalitatea lor. Performanța trebuie să se bazeze pe comportamentul angajaților în vederea obținerii obiectivelor și nu pe popularitate.

6)Managementul participativ

Acest instrument motivațional poate fi folosit de orice manager care hotărăște să-i lase pe angajați să aibă în mare măsură un cuvânt de spus în deciziile care le afectează posturile sau structura însăși a activității. Managerii participativi conduc în mod democratic. Ei îi lasă pe oameni să aibă un cuvânt de spus în privința deciziilor relevante și mulți angajați se vor simți motivați să dea dovadă de mai multă inițiativă și creativitate, fiindcă știu că șeful îi va asculta și va răspunde la ceea ce au ei de spus.

7) Folosiți rotația posturilor

Rotația posturilor îi pregătește pe oameni să îndeplinească atribuțiile mai multor posturi diferite din zona lor de activitate, astfel încât să poată face schimb de responsabilități atunci când unii dintre ei lipsesc sau sunt în concediu. In mod evident, rotația posturilor le oferă managerilor mai multă flexibilitate în repartizarea sarcinilor, dar tehnica respectivă posedă și un considerabil potențial de motivare. Angajații care pot îndeplini atribuțiile mai multor posturi, în loc de unul

singur, sunt uneori mai entuziaști și mai motivați, grație varietății. Știind că pot să se roteze pe mai multe posturi, oamenii sunt adesea mobilizați să investească mai mult efort și zel în ceea ce fac. In plus, mai este și influența motivare pe care o aduce cu sine o mai mare siguranță a locului de muncă. Cei care pot să îndeplinească mai multe sarcini diferite sunt mai valoroși decât colegii lor care nu știu să facă decât un singur lucru.

8) Explicați cum rezultatele angajaților dumneavoastră contribuie la rezultatele organizaționale.

Angajații se simt foarte împliniți atunci când observă că rezultatele lor într-adevăr schimbă ceva. Această realizare necesită comunicarea obiectivelor organizaționale, progresul angajaților înspre obținerea acestor obiective și celebrarea lor atunci când le obțin.

9) Celebrați rezultatele

Prin acest fapt angajații resimt importanța lor pentru organizație și faptul că pot contribui la dezvoltarea organizațională.

10) Implicați angajații în procesul de luare a deciziilor

Contribuția angajaților în procesul de luare a deciziilor este foarte importantă. Ei se vor resimți importanți și respectați, astfel încât se vor implica mult mai mult atunci când o decizie va fi luată.

11) Motivația și moralul

Orice discuție despre motivație trebuie să ia în calcul noțiunea de "moral". Chiar dacă motivația și moralul nu sunt unul și același lucru între cele două concepte există o strînsă legătură și fără îndoială se pot influența reciproc,în bine sau în rău.

Motivația este tendința angajaților de a mobiliza mai mult în grupa pe care trebuie s-o facă, pe cînd moralul este atitudinea mentală care o au față de întreaga experiență a muncii lor. Mai mult decît atît, moralul se poate exprima și în privința companiei, a departamentului din care fac parte sau a postului pe care îl ocupă în momentul respectiv. De exemplu, angajații se pot simți indiferenți față de compania lor, optimiști și pozitivi în privința departamentului în care lucrează și negative în privința proiectelor la care lucrează în prezent.

Totuși moralul nu este unul și același lucru cu motivația. Oamenii pot să aibă atitudini în general pozitive față de angajatorul lor, față de departamentul în care lucrează și activitățile pe care le execută în prezent, și cu toate acestea să nu fie motivate să investească în munca lor mai mult efort decît sunt neapărat obligate.

Cînd motivația și moralul lor se află în echilibru, angajații se simt mobilizați să muncească și sunt dispuși să facă mai mult decît strictul necesar. Cînd moralul depășește motivația, angajații sunt fericiți să vină la lucru (poate că au un birou elegant mobilat sau un calculator de ultimă oră), dar se poate întîmpla "să lase motoarele mai încet" de fiecare dată cînd li se oferă ocazia. Pe de altă parte reciproca nu este decît rareori adevărată. Este ceva neobișnuit – dacă nu chiar imposibil – ca motivația să depășească moralul pe o perioadă foarte îndelungată. Conducerea nu se poate aștepta de la oamenii care au sentimente negative față de munca lor, să depună prea mari eforturi timp de mai multă vreme. Cu alte cuvinte, angajații extrem de motivați tind să aibă un moral ridicat, dar oamenii cu moralul ridicat nu au neapărat și un grad ridicat de motivație. Deci, pentru manageri este important să urmărească sentimentele angajaților individuali și ale grupurilor de muncă, și să facă toate eforturile pentru a reduce la minimum, dacă nu chiar să elimine, barierele din calea moralului ridicat.

Concluzie:

Așa dar în concluzie, menționez, că angajații motivați investesc mai mult din ei înșiși în munca pe care trebuie s-o facă. Ei nu rămîn strict între granițele trasate prin fișa postului și se străduiesc să-și extindă limita capacităților nu fiindcă sunt obligați, ci fiindcă vor să facă acest lucru. Ei fac acel efort în plus pentru a se asigura că oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizației, fie clienți din exterior, sunt pe deplin mulțumiți.

Oamenii motivați nu numai că fac lucrurile cum se cuvine, dar fac și ceea ce se cuvine, și o fac cu plăcere. Așa dar, obținerea unor rezultate cit mai bune de către organizație depinde de capacitatea conducătorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund în realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii. Din aceasta perspectivă putem deduce ca practicile manageriale trebuie să încurajeze spiritul de excelență în rîndurile salariaților firmei, să facă posibilă crearea unui climat de autodepășire, de perfecționare profesională și de fixare a unor ținte cît mai ridicate. La nivelul managementului de vîrf al firmei trebuie să existe importante abilități de conștientizare a salariaților că atingerea rezultatelor așteptate constituie rațiunea întregilor activități.

Managerul trebuie să stabilească într-o formulă clară și explicită toate obiectivele care decurg din strategia firmei, să responsabilizeze salariații însărcinați cu îndeplinirea obiectivelor și să aplice o relație contractuală cu angajații care precizează evaluarea performanțelor individuale și recompensele care vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrată în literatura managerială sub denumirea de "managementul prin obiective ", asigură eficiența și eficacitatea în toate activitățile funcționale ale întreprinderii.

Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obțin atunci cînd salariații cunosc foarte bine ceea ce se așteaptă de la ei, doresc să participe la îndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoașterea meritelor lor este percepută ca o cale de realizare profesională. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi întărit printr-o abordare sinergetică a unor elemente cum ar fi: obținerea asentimentului angajaților, acordarea autonomiei de decizie și acțiune fiecărui salariat pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obținerea productivității prin sisteme motivaționale performante și mobilizarea tuturor părților interesate în realizarea scopului comun.

Așadar, succesul este condiționat de modul în care este motivat personalul, proces care este înainte de toate, de natură economică.