Conducerea Strategica In Cadrul Bancii Comerciale Romane

CUPRINS

Introducere……………………………………….…………………………………….……3

Capitolul I . Managementul strategic. Concepte……………….………………………..5

Dimensiuni fundamentale ale managementului strategic. Definire………………………5

Componentele și etapele de elaborare ale strategiei……………………….……..……8

Tipuri de strategii……………………………………………………………………..14

Capitolul II. Prezentarea Băncii Comerciale Române…………………………………17

2.1. Scurt istoric al Băncii Comerciale Române……………..……………………………..17

2.2. Structura organizatorică și organigrama băncii………………………………………..19

2.3. Prezentarea situației financiare a băncii……………………………………………….25

Capitolul III. Strategia de dezvoltare ȋn cadrul Băncii Comerciale Române…………32

3.1. Obiective și optiuni strategice……………………………….………………………..32

3.2. Tipuri de strategii ale băncii……………………………………..……………….……35

3.3. Analiza SWOT…………………………………………………………….…………..36

Concluzii……………………………………………………………….…………………..42

Bibliografie………………………………………………………….………………………44

INTRODUCERE

Pe lângă randamentele spectaculoase, Banca Comercială Română se prezintă astăzi ca cel mai important Grup financiar din România, cu activități în tară și strainatate, prin subsidiare și sucursale bancare, cu o prezentă marcată prin societațile sale de profil, pe piata de capital, pe piata leasingului, pe cea a asigurărilor și în domeniul managementului activelor.

Banca Comercială Româna a fost infiintata pe data de 1 decembrie 1990. Banca este persoana juridica romana si este autorizata de Banca Nationala a Romaniei sa desfasoare operatiuni bancare atat cu persoane fizice cat si cu persoane juridice.

Principalele servicii acordate clientilor includ: credite, depozite, transferuri bancare nationale si internationale, operatiuni de schimb valutar, garantii bancare, credite documentare.

BCR și-a menținut poziția de lider de piață, controlând 19,3% din cota de piață a activelor, în pofida scăderii activelor totale cu 4,5% față de perioada similară a anului anterior, la suma de 73.287,6 milioane lei.

BCR este cel mai valoros brand financiar romanesc, dupa nivelul de incredere al clientilor si numarul celor pentru care BCR este principala institutie cu care fac banking. BCR ofera o intreaga gama de produse si servicii financiare in majoritatea oraselor romanesti cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca nr. 1 ȋn România pe piața cardurilor și a tranzacțiilor financiare.

Lucrarea de față se intitulează “Conducerea strategică ȋn cadrul Băncii Comerciale Române,” și este structurată pe trei capitole. Primul capitol, “Managementul strategic. Comcepte,” definește noțiunile specifice temei, fiind un capitol introductiv.

Cel de-al doilea capitol al lucrării, “Prezentarea Băncii Comerciale Române,” este un capitol liant ce face legătura ȋntre partea introductivă și studiul de caz. Ȋn cadrul acestui capitol voi prezenta un scurt istoric al băncii, precum și structura organizatorică și cea financiară a instituției de credit.

Capitolul trei, “Strategia de dezvoltare ȋn cadrul Băncii Comerciale Române,” reprezintă de fapt studiul de caz al prezentei lucrări. Cel mai important punct pe care trebuie să-l aibă ȋn vedere băncile, cât și alte instituții financiare care doresc să-și asume responsabilitatea desfășurării unei activități profitabile ȋn contextul existenței unei concurențe severe și, totodată, făcând față și schimbărilor, va fi identificarea cu acuratețe a nevoilor pieței și alegerea unei poziții strategice pe această piață, care să fie compatibilă cu propriul lor management.

Ȋn activitatea instituțiilor bancare devine din ce ȋn ce mai accentuată și importantă cunoașterea și chiar anticiparea nevoilor clienților, depășindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse și servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităților bancare o constituie anticiparea cerințelor potențiale ale clientilor. 

Am ales această temă datorită faptului că ȋn viitorul apropiat am ȋn vedere să mă angajez ȋn cadrul Băncii Comerciale Române și mi-am dorit prin acest studiu să cunosc mai multe despre structura organizatorică și despre managementul adoptat de către această instituție bancară.

CAPITOLUL I . MANAGEMENTUL STRATEGIC.

CONCEPTE

DIMENSIUNI FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC. DEFINIRE

Strategia, cuvânt preluat din arta militară, se referă la conceperea de acțiuni destinate atingerii unui scop. Strategia este partea concepției de ansamblu a drumului către scopul la care am făcut referire, în timp ce planul este instrumentul prin care se pun în aplicare deciziile. Pentru implementarea strategiei este necesară alocarea de resurse printr-un plan strategic, pentru realizarea căruia sunt apoi necesare planuri tactice, aferente etapelor prevăzute în strategie. Execuția fiecărei etape necesită un ansamblu de planuri operaționale, care trebuie să prevadă toate detaliile aferente execuției.

Planul strategic are, ca orice plan, obiective și acțiuni. Obiectivele strategice, trebuind să fie obiective majore ale firmei, nu pot fi numeroase, o regulă empirică spunând că ele trebuie să se poată număra pe degetele de la o mână. Acțiunile strategice se pun în execuție prin programe de investiții. Planul strategic este un plan pe termen lung.

Cât de lung trebuie să fie orizontul de planificare strategică? Durata lui este dictată de termenele în care se recuperează investițiile necesare realizării acțiunilor strategice. În industrii cum sunt cea energetică sau metalurgică, în care echipamentele sunt costisitoare, planurile strategice se întind pe mulți ani (posibil 10-15 ani), în timp ce în micul comerț cu amănuntul duratele sunt mai reduse. Pentru firmele industriale, în general, strategiile se întind pe termene de 3-5 ani sau mai mult.

Discuțiile, pe care le auzim destul de frecvent, despre strategii pe termen lung, mediu și scurt dovedesc necunoașterea conceptului de strategie, întrucât strategiile nu pot fi decât pe termen lung. Deciziile strategice sunt majore nu numai prin orizont ul de timp pe care-l au în vedere, ci și prin consecințele lor asupra companiei.

Conceptul de management strategic a cunoscut mai multe definiții de-a lungul timpului, acestea fiind:

Managementul strategic este procesul care urmărește să faciliteze conducerea unei organizații și să utilizeze strategia pentru a ȋi orienta acțiunile. El integrează punerea ȋn practică a acțiunilor strategice legate de factori structurali și culturali

Managementul strategic este procesul ȋn care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a firmei, propun obiective specifice de performanță, dezvoltă strategii pentru ȋndeplinirea obiectivelor propuse.

Managementul strategic este văzut ca un set de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formularea și implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

Managementul strategic reprezintă o formă modernă și evoluată de conducere bazată pe anticiparea schimbărilor mediului ȋnconjurător, pe evaluarea potențialului intern al firmei și operarea modificărilor ce se impun ȋn vederea armonizării acesteia cu mediul extern precum și a realizării obiectivelor stabilite.

Managementul strategic a apărut și a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să anticipeze schimbările din interiorul și exteriorul întreprinderii și să asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes.

Se consideră că la baza acestor noi orientări stau evoluțiile socio-culturale și organizaționale care au indus noi atitudini, comportamente, exigențe și, pe de altă parte, creșterea complexității și imprevizibilității mediului extern firmei.

Așadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei și apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunând revizuirea, actualizarea permanentă a deciziilor în funcție de schimbările intervenite și care au fost sau nu prevăzute dinainte.

Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic și continuu. Procesul rațional de analiză și reflecție nu este și nu poate fi urmat în mod fidel, deoarece intuiția și ideile bune apar într-o dezordine aparentă și necesită retușări neprevăzute. Tocmai de aici rezultă forma progresivă și continuă a acțiunilor.

Firma economică modernă reprezintă o realitate complexă ce se prezintă în mai multe ipostaze: de agent de producție; centru de profit; spațiu politic și organism cu puternică identitate și cultură proprie dar și sistem dinamic complex, deschis către mediul înconjurător a făcut ca o serie de specialiști în teoria managementului strategic să afirme că procesul de formulare și implementare a managementului strategic este un proces tridimensional.

Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:

dimensiunea economică

dimensiunea umană

dimensiunea organizațională

a) Dimensiunea economică reprezintă procesul rațional și analitic al managementului strategic și are ca rol să stabilească strategia, orientarea tehnico-economică a firmei în funcție de oportunitate și constrângerile mediului extern iar pe de altă parte de punctele forte și slăbiciunile firmei.

Importanța deosebită acordată dimensiunii economice în analiza strategică rezultă dintr-o viziune sistemică asupra funcționării întreprinderii. În condițiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea în seamă a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea umană) a managementului strategic este complementar procesului rațional și analitic (dimensiunea economică).

b) Creșterea importanței dimensiunii umane în procesul managementului strategic se datorează recunoașterii de către specialiști a firmei ca spațiu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională în raport cu mediul extern precum și datorită impactului considerabil al raporturilor de putere și presiunilor sociale interne și/sau externe asupra funcționării firmei.

Mediul funcțional constituie de multe ori locul unor revendicări sociale precum și al presiunilor exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă faptul că firma este ea însăși un sistem complex cu multiple grupuri formale și informale, în structura sa, ale căror interese și atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile în raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezultă astfel că obiectivele parțiale fixate, legate de producție, formarea profesională, relațiile cu mediul înconjurător etc. prin multiple stări comportamentale pe care le generează, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele având puternice conotații sociale și/sau politice. Astfel, este demonstrată implicarea categorică a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) în cadrul managementului strategic.

c) Dimensiunea organizațională constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configurație concretă, precum și din totalitatea relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizației, structura organizatorică integrează în mod concret elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător și sistemul condus și contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În cadrul firmei, văzută ca spațiu organizat, există și se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje și moduri de gândire. Față de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile.

Dimensiunea organizațională ca și cea umană constituie o componentă esențială, de bază a strategiei și trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice în sine cât și prin cultura organizațională.

1.2. COMPONENTELE ȘI ETAPELE DE ELABORARE ALE STRATEGIEI

Deși există diferite conceptualizări ale termenului, majoritatea analiștilor agreează ideea că strategia este răspunsul posibil la întrebarea “cum ajung să-mi îndeplinesc scopurile”, fiind, de fapt, un set de acțiuni care ajută organizația să își atingă obiectivele pe care și le-a propus.

Alfred Chandler definește strategia ca fiind „stabilirea scopurilor și obiectivelor fundamentale pe termen lung ale organizației și adoptarea unor direcții de acțiune, precum și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea acestor scopuri.”

Observăm că Chandler prezintă strategia ca fiind o combinație între stabilirea scopurilor și elementele de acțiune necesare pentru atingerea scopurilor, iar Michael Porter merge mai departe, introducând termenul de „strategie generică” care constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obținerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acțiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcțional.”
Una dintre cele mai comprehensive definiții dată strategiei este următoarea – poate, cea formulată de „Strategia determină și dezvăluie scopul organizațional în termeni de obiective pe termen lung, programe de acțiune și alocarea prioritară a resurselor; selectează domeniile în care este implicată organizația sau în care va fi implicată; încearcă să obțină un avantaj competitiv pe termen lung în toate domeniile de interes ale firmei, răspunzând corespunzător la oportunitățile și constrângerile din mediul firmei și la punctele tari și cele slabe ale organizației; identifică sarcini manageriale distincte la nivelul organizației, domeniului și la nivelurile funcționale; este un model de decizie coerent, unificator și integrativ; definește natura contribuției economice și noneconomice pe care intenționează să o facă stakeholderilor săi; este o expresie a intenției strategice a organizației; este axată pe dezvoltarea și creșterea/întreținerea competențelor cheie ale firmei; este un mod de a investi selectiv în resurse tangibile și intangibile pentru a dezvolta capabilitățile care asigură un avantaj competitiv susținut.”

Componentele strategiei sunt: misiunea organizației, obiectivele strategice, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv.

Misiunea reprezintă rațiunea de a fi a organizației, justificarea socială a existenței organizației. Misiunea determină evoluția organizației în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideală posibilă, misiunea exprimă o evoluție programatică spre această stare.

R. Lynch consideră că misiunea unei organizații „rezumă în linii mari direcțiile pe care organizația ar trebui să le urmeze și le va urma în viitor, menționând pe scurt valorile și raționamentele care stau la baza acestora.” O bună formulare a misiunii unei organizații conține trei elemente importante:

exprimare generală a viziunii;

o indicare a valorilor fundamentale pe care și le asumă managementul de vârf al organizației;

o articulare a obiectivelor strategice ale organizației.(Brătianu, C. 2000), Deoarece scopul formulării misiunii este de a face cunoscut, atât în interiorul organizației cât și în exteriorul ei, ce reprezintă respectiva organizație și încotro se îndreaptă ea, este de dorit utilizarea unor termeni ușor accesibili.

Obiectivul strategic – reprezintă, de fapt, transcrierea misiunii instituției de învățământ în rezultate așteptate în anumite intervale de timp clar stabilite. O altă definiție abordează obiectivele strategiei ca fiind „declarații sintetice exprimate cantitativ cu privire la ce își propune organizația să realizeze într-un anumit interval de timp.”

Opțiunile strategice sunt abordări majore pe baza cărora se stabilește cum este posibilă îndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre cele mai frecvent utilizate opțiuni strategice amintim: diversificarea serviciilor, specializarea pe anumite servicii, pătrunderea pe noi piețe.

Resursele reprezintă toate activele de care poate dispune organizația în implementarea strategiei. Este absolut necesar ca în formularea strategiei să se țină cont de toate resursele: umane, informaționale, financiare, materiale de care dispune organizația.

Termenele delimitează perioada de derulare a strategiei, momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice. Cunoașterea termenelor de declanșare și de finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv se referă la furnizarea unor servicii sau produse superioare dintrun punct de vedere semnificativ pentru consumator, comparativ cu oferta similară a concurenței.

Pentru a înțelege natura avantajului competitiv este necesară o abordare multidisciplinară, deoarece toate funcțiunile firmei joacă un rol important în obținerea acestuia.

Etapele care trebuie parcurse în procesul de elaborare a strategiei sunt:

formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor și a opțiunilor strategice;

evidentierea punctelor forte și slabe;

identificarea oportunităților și amenințărilor care pot influența dezvoltarea organizației;

poziționarea corectă a firmei în cadrul mediului în care operează;

alocarea resurselor materiale, financiare și umane.

Strategia firmei exprimă 3 caracteristici fundamentale:

este cuprinzătoare, pentru că acoperă toate domeniile de activitate ale firmei;

este unitară, întrucât orientează în aceeași direcție toate activitățile;

este integratoare, deoarece armonizează desfășurarea activităților prin intermediul planurilor.

Strategia, ca instrument al managementului strategic, constă într-un plan cuprinzător unitar și integrator, de acțiune managerială, în vederea îndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.

După cum se observă din definiție, principalele elemente ale strategiei economice a firmei sunt următoarele:

Misiunea

Obiectivele strategice

Modalitățile de realizare (acțiune)

Resursele

Termenele

Avantajul competitiv (concurențial)

Misiunea

Misiunea urmărește asigurarea cursului de acțiune în scopul realizării obiectivelor prevazute în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare și utilizare a resurselor. Rolul formulării misiunii constă în:

asigurarea concentrării eforturilor și resurselor asupra scopurilor urmărite;

furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod;

să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizațional al firmei;

să formuleze scopurile generale ale strategiei și să permită translatarea lor în obiective referitoare la costuri, timp și rezultate care să poată fi evaluate și controlate.

Obiectivele strategice

Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei, care se formulează pornind de la misiunea enunțată pe baza analizei rezultatelor și potențialului firmei și a mediului ambiant cu care aceasta se află în interacțiune. După conținutul lor, obiectivele se pot grupa în două categorii:

Obiective economice, care au o pondere determinantă în managementul firmei, pentru că exprimă cel mai strict și mai intens interesele proprietarilor și care se referă la:

câștigul pe o acțiune

valoarea acțiunilor

profitul

rata profitului

cifra de afaceri

eficiența capitalului

calitatea serviciilor

Obiective sociale – sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendință rapidă de creștere în ultimele decenii, în special pentru firmele de dimensiuni mici și mijlocii. Astfel de obiective pot fi:

controlul poluării

cooperarea cu autoritățile

salarizarea și condițiile de muncă

satisfacerea clienților prin calitatea și prețul serviciilor oferite

relațiile cu furnizorii și clienții.

Modalitățile de realizare (acțiune)

Modalitățile de realizare (acțiune) reprezintă acțiunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalități pot fi: retehnologizarea, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea în producție, modernizarea producției și desfacerii, perfecționarea pregătirii personalului, informatizarea activităților.

Resursele

Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă, global sau sub forma fondurilor de investiții. Se specifică proveniența acestor fonduri: resurse proprii sau resurse împrumutate.

Termenele

Termenele încorporate în strategie cuprind:

termenul inițial care reprezintă data declanșării strategiei;

termene intermediare, care reprezintă evoluțiile semnificative în realizarea obiectivelor strategice;

termen final, care prevede data la care se încheie implementarea strategiei.

Avantajul competitiv (concurențial)

Succesul firmei depinde, în mare parte, de avantajele sale competitive în raport cu concurenții săi. Necesitatea de a evalua permanent poziția concurențială a firmei este esențială din două motive:

pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili și a se menține pe piață;

pentru a se situa pe o poziție favorabilă față de concurenții săi, dobândind un avantaj competitiv (concurențial).

Peter Drucker a identificat opt zone de performanță, care sunt determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme:

poziția pe piață;

inovația;

productivitatea;

resursele fizice și financiare;

rentabilitatea;

performanțele și dezvoltarea managerilor;

performanțele și atitudinea salariaților;

responsabilitatea publică.

Dobândirea și/sau menținerea avantajelor competitive (concurențiale) sunt considerate priorități fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie să-și pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obțină succesul în trecut, asupra celor care îi susțin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura succesul în viitor. Avantajele competitive (concurențiale) se pot măsura prin:

avantaje de costuri, care permit firmei să obțină marje mai ridicate de profit decât concurenții lor, chiar dacă ele își fixează prețurile în jurul sau sub nivelurile prețurilor pieței;

diferențierea, care are ca scop oferirea de către firmă a unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piață, cu totul diferit de alte produse și servicii;

focalizarea pe piață, însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piață întinsă sau o nișă de piață bine individualizată.

În procesul de definire a strategiei se iau în considerare o serie de factori determinanți:

factori ce țin de firmă în sine (realitatea internă a firmei și resursele de care dispune);

factori ce țin de mediul înconjurător al firmei.

Din multitudinea de factori ce influențează și determină strategia amintim în mod succint următorii:

Oportunitățile pieței și situația industriei de profil

Acesta este un factor de bază ce influențează alegerea strategiei, existând foarte mulți autori care afirmă că strategia trebuie să plece de la identificarea oportunităților și examinarea industriei în care activează firma.

Capabilitățile firmei.

Existența unor oportunități de piață pentru firmă nu este suficientă, aceasta trebuie să dispună de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor oportunități de aceea un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă punctele forte și punctele slabe ale firmei.

Amenințările parțiale.

Pe cât de important este pentru firmă să identifice oportunitățile oferite de mediul înconjurător tot atât de important este ca managementul firmei să aibă cunoștință de amenințările posibile. Aceste amenințări se referă la o sferă largă de evenimente care pot influența negativ activitatea și rezultatele întreprinderii și pot fi exemplificate astfel: instabilitate politică, inovarea unor tehnologii mai avansate și/sau mai ieftine, apariția unor produse de substituție, epuizarea resurselor naturale, tendințe economice nefavorabile interne sau internaționale, apariția de noi firme concurente, etc.

Viziunea strategică a managerilor, valorile personale și aspirațiile lor.

Un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă viziunea pe care o au managerii de vârf, detrminată la rândul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea față de risc, de experința anterioară. Strategia se fundamentează în cea mai mare parte pe elemente de natură obiectivă, însă nu în totalitate. Decizia adoptării unei variante de strategie este una umană care implică într-un grad mai mare sau mai mic o anumită doză de subiectivism.

1.3. TIPURI DE STRATEGII

Strategiile firmelor se pot clasifica după mai multe criterii. Tipologia tacticii este similară cu cea a strategiei, întrucât se referă în principal la aceleași elemente.

după forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

Strategiile independente sunt specifice organizațiilor cu proprietate privată asupra capitalului, care dețin autonomie deplină și în consecintă, manifestă independență totală în formularea strategiei.

Strategiile avizate sunt specifice organizațiilor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină.

după sfera de cuprindere deosebim:

Strategiile globale vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea și adoptarea orientărilor strategice, totodată, fundamentarea lor impune folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gândire logică a managerilor, îndeosebi a celor din conducerea participativă a firmei.

Strategiile parțiale vizează unele verigi autonome ale firmei, domenii majore ale activității acesteia, o piață sau o grupă de produse. Ele se caracterizează prin complexitate mai redusă și sfera de cuprindere mai limitată.

în funcție de scopurile urmărite deosebim:

Strategiile de redresare urmăresc obținerea unor performanțe cantitative și calitative similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficiențelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei.

Strategiile de consolidare urmăresc menținerea și ușoara întărire a capacității competitive a firmei obținând rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Această strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.

Strategiile de dezvoltare vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a firmei. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

după natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor, deosebim:

Strategii ofensive vizează pătrunderea pe noi piețe sau creșterea cotei firmei pe piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi produse, modernizarea produselor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.

Strategii defensive vizează renunțarea la unele piețe sau scăderea cotei pe piețele actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condițiilor pe anumite piețe.

Strategiile axate pe specializare se caracterizează prin sfera restrânsă a produselor fabricate, dar cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanentă a produselor pentru a nu pierde avantajul competitiv.

Strategia axată pe diversificare se caracterizează prin lărgirea gamei de produse fabricate sau oferite. Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele două tipuri de diversificări.

după natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

Strategii orientate pe costuri reduse;

Strategii orientate spre diferențierea produsului;

Strategii axate pe o nișă a pieței;

Strategii axate pe calitatea produsului;

Strategii axate pe avantajul tehnologic.

Strategia axată pe costuri reduse asigură o putere competitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Această strategie se bazează pe un control riguros al costurilor și promovarea unor tehnologii care să asigure reducerea acestora.

Strategia orientată pe diferențierea produsului poate asigură un avantaj competitiv în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfăcute de un produs standardizat. Un produs diferențiat asigură mai multe servicii consumatorilor. Prin strategii diferențiate organizația asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori.

Strategia axată pe o nișă a pieței vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc produse de calitate foarte bună sau produse foarte ieftine. Organizația poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv și dacă este suficient de mare și profitabil.

Strategiile axate pe calitate vizează fabricarea unor produse de o calitate mai bună decât a competitorilor. Firește, în această situație prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior.

Strategiile bazate pe avantajul tehnologic sunt orientate pe achiziționarea tehnicii și a tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară produselor și un avantaj competitiv firmei.

CAPITOLUL II.

PREZENTAREA BĂNCII COMERCIALE ROMÂNE

SCURT ISTORIC AL BĂNCII COMERCIALE ROMÂNE

Banca Comercială Română (BCR), membră a Erste Group, este cel mai important grup financiar din România, incluzând operațiunile de bancă universală (retail, corporate & investment banking, trezorerie și piețe de capital), precum și societățile de profil de pe piața leasingului, managementului activelor, pensiilor private, a băncilor de locuințe și a serviciilor bancare prin telefonul mobil. BCR este banca Nr.1 în România după valoarea activelor (peste 16 mld EUR), banca Nr.1 după numărul de clienți și banca Nr.1 pe segmentele de economisire și creditare. BCR este cel mai valoros brand financiar din România, după gradul de încredere al clienților și după numărul celor pentru care BCR este principală instituție cu care fac banking.

BCR se prezintă astăzi ca cel mai important Grup financiar din România, cu activități în tară și strainatate, prin subsidiare și sucursale bancare, cu o prezentă marcată prin societațile sale de profil, pe piata de capital, pe piata leasingului, pe cea a asigurărilor și în domeniul managementului activelor.

Banca Comerciala Romana a fost infiintata pe data de 1 decembrie 1990. Banca este persoana juridica romana si este autorizata de Banca Nationala a Romaniei sa desfasoare operatiuni bancare atat cu persoane fizice cat si cu persoane juridice.

Principalele servicii acordate clientilor includ: credite, depozite, transferuri bancare nationale si internationale, operatiuni de schimb valutar, garantii bancare, credite documentare.

BCR și-a menținut poziția de lider de piață, controlând 19,3% din cota de piață a activelor, în pofida scăderii activelor totale cu 4,5% față de perioada similară a anului anterior, la suma de 73.287,6 milioane lei.

BCR este cel mai valoros brand financiar românesc, după nivelul de incredere al clientilor si numarul celor pentru care BCR este principala institutie cu care fac banking. BCR ofera o intreaga gama de produse si servicii financiare in majoritatea oraselor romanesti cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca nr. 1 in Romania pe piata cardurilor si a tranzactiilor financiare.

Tabel 1.

Cota de piață a principalelor bănci

Sursa: Prelucrare proprie după datele disponibile la http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/topul-celor-mai-mari-15-banci-pe-2012-1060665

BCR oferă o gamă completă de produse și servicii financiare prin intermediul unei rețele de 41 de centre de afaceri dedicate companiilor și 561 de unități retail localizate în majoritatea orașelor din întreaga țară cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca Nr.1 din România pe piața cardurilor și a tranzacțiilor bancare, clienții BCR având la dispoziție cea mai mare rețea națională de ATM – peste 2.200 de bancomate și POS – 13.500 de terminale pentru plată cu cardul la comercianți, precum și servicii complete de Internet banking, phone-banking și e-commerce. 

Banca Comercială Română a fost înființată potrivit Hotărârii Guvernului nr.1011/1990, prin preluarea de la Banca Națională a României a operațiunilor specifice unei bănci comerciale. Banca și-a început activitatea în noul cadru economico-financiar care se contura după mutația social-politică intervenită în decembrie 1989.

        Banca Comerciala Romana are ca obiect de activitate atragerea si formarea de depozite banesti, in lei și valuta, de la persoane fizice si juridice, din tara si strainatate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu si lung, efectuarea de servicii bancare, operatiuni pentru activitatea de comert exterior si alte operatiuni bancare, potrivit legii. 

Începând din 2006, BCR a devenit membră a Erste Group, care a fost fondat în 1819, ca prima bancă de economii austriacă. Din 1997, Erste Group a devenit unul dintre cei mai mari furnizori de servicii financiare din Europa Centrală si de Est, cu peste 47.000 de angajati care deservesc circa 16.6 milioane de clienti în 2.900 de sucursale din 7 tări (Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croatia, Serbia).

BCR, o bancă modernă cu o lungă traditie, deserveste următoarele grupuri de clienti:

Persoane fizice

Întreprinderi mici si mijlocii, precum si mari corporații

Municipalități, sectorul public si non-profit

STRUCTURA ORGANIZATORICᾸ ȘI ORGANIGRAMA BĂNCII

Pe baza prevederilor Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, cu modificările și completările ulterioare și a Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, cu modificările și completările ulterioare și în condițiile prevăzute în Actul constitutiv, Banca Comercială Română (BCR) este organizată într-o structură pe două niveluri de guvernanță corporativă.

Structura de conducere este concepută astfel încât să sigure următoarele obiective:

să corespundă dimensiunii și complexității activității desfășurate;

să permită o separare clară a responsabilităților între funcția de supraveghere și funcția executivă de conducere;

alocarea responsabilităților și competențelor în cadrul liniilor funcționale/raportare în mod clar, precis, bine definit și transparent;

asigurarea independenței sistemului de control intern care să acopere în mod adecvat funcțiile sale principale: managementul riscului, conformitate, audit intern;

optimizarea fluxului de informații, pe verticală, de sus în jos și invers, precum și pe orizontală în vederea asigurării unei informații complete, în timp util și relevante pentru îndeplinirea corespunzătoare a responsabilităților fiecărei structure organizatorice.

Structura de conducere a BCR este formată din Comitetul executiv – reprezintă funcția de conducere, asigurând conducerea operativă a băncii și din Consiliul de supraveghere – reprezintă funcția de supraveghere, asigurând supravegherea, administrarea și coordonarea activității Comitetului Executiv. Competențele și atribuțiile acestora sunt reglementate prin Actul constitutiv, prin Regulamentele de organizare și funcționare ale fiecăruia, ca și prin Regulamentul de funcționare a BCR.

Cadrul de administrare organizat în mod eficient reprezintă un element de asigurare a stabilității băncii și de menținere a standardelor de guvernare corporativă și conduită în afaceri.
La data de 31 decembrie 2013, capitalul social subscris și vărsat al Băncii era 1.625.341.614,5 lei, împărțit în 16.253.416.145 acțiuni nominative, în valoare nominala de 0,1 lei.

Potrivit cerințelor legale structura de conducere are rolul de a monitoriza, evalua și revizui periodic eficacitatea cadrului de administrare a activității băncii și a politicilor referitoare la acesta, astfel încât să aibă în vedere orice schimbare a factorilor interni și externi care afectează banca.

Comitetul Executiv asigură conducerea operativă a Băncii și administrarea eficace a riscului de conformitate. Membri ai Comitetului Executiv sunt autorizați să conducă Banca în desfășurarea activității de zi cu zi a acesteia și au puterea și autoritatea de a angaja legal Banca, în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv.

Comitetul Executiv este alcătuit din șapte membri numiți de către Consiliul de Supraveghere, unul dintre aceștia fiind desemnat Președinte al Comitetului Executiv;

Membri ai Comitetului Executiv trebuie să îndeplinească condițiile generale prevăzute de legile în vigoare, precum și condițiile speciale referitoare la conducătorii băncii, prevăzute în legea bancară, în reglementările Băncii Naționale a României și de Politica de selecție și de remunerare a structurii de conducere în Grupul BCR;

Remunerația membrilor Comitetului Executiv este stabilită de către Consiliul de Supraveghere;

Durata mandatului Comitetului Executiv este de patru ani;

Președintele și ceilalți membri ai Comitetului Executiv au competențele și atribuțiile stabilite prin lege și prin Regulamentul de organizare și funcționare al Comitetului Executiv. În cazul în care membrii Comitetului Executiv sunt salariați ai Băncii, pe întreaga durată a mandatului lor, contractul individual de muncă al acestora se suspendă.

Principalele atribuții ale Comitetului Executiv au în vedere:

conducerea implementării țintelor financiare, strategiei și planului de afaceri ale Băncii

aprobarea și revizuirea în mod sistematic și regulat a strategiei și politicilor privind administrarea riscurilor,

aprobarea strategiilor și politicilor aferente capitalului intern și fondurilor proprii corespunzătoare (cuprinzătoare și proporționale cu natura, extinderea și complexitatea activității desfășurate de bancă)

monitorizează și evaluează, periodic eficacitatea cadrului și practicilor de administrare a activității Băncii, respectiv a politicilor referitoare la cadrul de administrare și revizuiește cadrul de administrare, pentru a ține cont de orice schimbare a factorilor interni și externi care afectează Banca

aprobarea planului explicit privind capitalul

aprobarea și evaluarea apetitului la risc al Băncii

aprobarea nivelului dobânzilor, comisioanelor și altor costuri bancare similare percepute și plătite de Bancă în acord cu bugetul aprobat de Adunarea Generală  a  Acționarilor

aprobarea regulamentelor de organizare și functionare a comitetelor înființate de Comitetul Executiv

Comitetul Executiv poate înfiinta atâtea comitete dupa cum consideră necesar. Orice astfel de comitete vor avea competențele și autoritatea prevăzute în hotărârea Comitetului Executiv de înființare a acestor comitete, precum și atribuțiile stabilite ulterior prin regulamentele de organizare și funcționare ale acestora.

Comitetele Comitetului Executiv

Comitetul privind Managementul Activelor și Pasivelor (ALCO)

ALCO revizuiește, raportează către și asistă Comitetul Executiv în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin în domeniul managementului structurii activelor și pasivelor, strategiei de finanțare, politicii de dobânzi, politicii de lichiditate și este un organ de analiză și decizie care emite hotărâri și recomandări potrivit limitelor de autoritate stabilite.

ALCO este format din toți membri ai Comitetului Executiv al BCR

Responsabilitățile, organizarea, modul de operare și procedurile ALCO sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare și Funcționare al Comitetului de Administrare al Activelor și Pasivelor

Comitetul de Credite

Comitetul de Credite revizuiește, raportează către și asistă Comitetul Executiv în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin pe linia acordării creditelor, modificarea condițiilor termenilor de acordare, utilizare și/sau garantare a unor credite acordate anterior, încheiere a acordurilor, prelungirea termenului de valabilitate a acordurilor, emitere a scrisorilor de garanție, operațiuni de factoring și alte activități. Comitetul de credite își desfășoară activitatea pe 2 linii funcționale distincte – linia funcțională retail și linia funcționala corporate.

Comitetul de Credite Retail este format din 2 membri:

Vicepresedinte executiv – linia functionala risc (CRO)  – Președinte

Vicepresedinte executiv  – linia functionala retail & private banking – Membru

Comitetul de Credite Corporate este format din 4 membri:

Vicepresedinte executiv  – linia functionala risc (CRO)  – Președinte

Presedinte executiv (CEO) – Membru

Vicepresedinte executiv  – linia functionala remediere, restructurare si recuperare ( CWO) – Membru

Vicepresedinte executiv  – linia functionala clienti corporativi si piete de capital – Membru

Responsabilitățile, organizarea, modul de operare și procedurile Comitetului de Credite sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare și Funcționare al Comitetului de Credite

Comitetul de Management al Riscurilor Operaționale (ORCO)

Comitetul de Management al Riscurilor Operaționale revizuiește, raportează către și asistă Comitetul Executiv în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin în domeniul managementului riscului operațional și este un organ de analiză și decizie care emite hotărâri și recomandări potrivit limitelor de autoritate stabilite. Aprobă metodologia și procesele legate de continuitatea afacerii și recomandă măsuri adecvate Comitetului Executiv.

Comitetul de Management al Riscurilor Operaționale este format din 8 membri și 7 invitați permanenți (fără drept de vot)

Responsabilitățile, organizarea, modul de operare și procedurile ORCO sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare și Funcționare al Comitetului de Management al Riscurilor Operaționale

Comitetul de investiții și vânzări (CIV)

CIV analizează, decide, informează și asistă  Comitetul Executiv în îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin în domeniul administrării spațiilor, proprietăților și serviciilor generale efectuate de BCR REM și/sau societățile din Grupul BCR, în cel al aprobării costurilor, precum și în coordonarea bugetării costurilor pentru Grupul BCR potrivit limitelor de autoritate stabilite.

Comitetul de investiții și vânzări este format din 3 membri

Responsabilitățile, organizarea, modul de operare și procedurile CIV sunt stabilite prin Regulamentul de Organizare și Funcționare al Comitetului de investiții și vânzări

Comitetul cunoasterea clientelei (KYCO): Sub-comitet de decizie al Comitetului Executiv: aprobă măsurile necesare în scopul monitorizării și controlării riscurilor de conformitate, prin continuarea/reducerea/stoparea relațiilor de bussiness cu: clienți cu risc AML/CFT, clienți cu risc ridicat KYC și monitorizează proiectelor și diverselor rapoarte AML/CFT/KYC.

Comitetul activelor problema (PAC) este subordonat Comitetului Executiv, fiind responsabil pentru activitățile și deciziile luate cu privire la clienții Workout, având în vedere Ordinul Președintelui C00294 referitor la competențe.

Comitetul de proiecte si IT (PIC) este subordonat Comitetului Executiv, are responsabilitati de avizare si aprobare cu privire la implementarea initiativelor de schimbare cu sau fara componenta IT, incluzand atat proiectele cat si CR-urile

Ȋn cursul anului 2013 a fost continuat procesul complex de reorganizare, care a fost inițiat ȋn anul 2012 – Programul Turnaround – pentru a gestiona prioritățile strategice – cheie, cu scopul de a reflecta mai bine contextul de piață schimbat și pentru a ȋmbunătăți performanța băncii, având ca scop 5 coordonate principale:

ȋmbunătățirea calității activelor

ȋmbunătățirea calităților comerciale

realizarea excelenței financiare

realizarea eficienței operațiunilor

remedierea riscurilor

Ȋn cadrul programului Turnaround o serie de schimbări au avut loc la nivelul structurii organizatorice a BCR SA, cele mai semnificative din anul 2013 fiind următoarele:

Implementarea, ȋncepând cu luna aprilie 2013 a hotărârii CS de fuzionare a liniilor funcționale “Corporate banking” și “GLC & Piețe de capital”

Ȋnființarea noii linii funcționale “Remediere, Restructurare și Recuperare” – aprobată de CS ȋn data de 06.09.2013

Inițierea restructurării liniei funcționale de risc pentru o poziționare mai bună ȋn contextul unui mediu de reglementare mai strict, inclusive o creștere semnificativă.

Figura 2.1.

Organigrama Bancii Comerciale Române

Sursa: www.bcr.ro

PREZENTAREA SITUAȚIEI FINANCIARE A BᾸNCII

Banca Comercială Română a ȋntocmit la 31 decembrie 2014 situațiile financiare anuale, ȋn conformitate cu prevederile Legii Contabilității nr.82/1991, cu modificările și completările ulterioare și ale Ordinului Băncii Naționale a României nr.27/2012 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conforme cu Standardele Internaționale de Raportare Financiară, aplicabile instituțiilor de credit, completat și modificat prin Ordinele Băncii Naționale a României nr.26/2011 și nr.29/2011.

Bilanțul contabil ȋncheiat la 31 decembrie 2014 a fost ȋn suma de 59.037.134 mii RON, ȋn scădere față de 31 decembrie 2013 cu 7,0%.

Figura 2.2

Evoluția Bilanțului BCR

Sursa: www.zf.ro

Ȋn echivalent EUR, activul bilanțier la 31 decembrie 2014 reprezenta 13.171,8 milioane, față de 14.161,5 milioane la 31 decembrie 2013 (convertit la ratele de schimb de la finalul fiecăruia din exercițiile financiare respective).

Activul bilanțier este alcătuit din:

creanțe asupra clientelei;

casa, disponibilități la Banca Centrală;

titluri și imobilizări financiare;

imobilizări corporale și necorporale;

creanțe asupra instituțiilor de credit, instrumente financiare derivate și alte active.

Figura de mai jos prezintă structura activelor Băncii Comerciale Române la data de 31.12.2014. Observăm ca proporția cea mai mare o ocupă creditele și avansurile acordate instituțiilor de client care reprezintă 56% din totalul activelor BCR ȋn decursul anului 2014 fiind urmate de plasamente și de investițiile păstrate până la scadență, ambele cu un procentaj de 14%.

Figura 2.3.

Structura activelor la 31.12.2014

Sursa: www.bcr.ro / Raport de activitate pentru 2014

Pasivul bilanțier este alcătuit din: datorii privind clientela, datorii privind instituțiile de credit, capitaluri proprii, instrumente financiare derivate, obligațiuni emise si alte fonduri imprumutate, provizioane, rezerve,datorii subordonate și alte datorii.

Figura 2.4.

Structura pasivelor la 31.12.2014

Sursa: www.bcr.ro / Raport de activitate pentru 2014

Ȋn comparație cu figura anterioară, figura de mai sus prezintă structura pasivelor la finele anului 2014. Astfel, observăm că există două mari componente ȋn cadrul pasivelor Băncii Comerciale Române și anume: depozitele de la instituțiile bancare, cu un procent de 23% din totalul pasivelor pentru anul 2014, și depozitele de la clienți, cu un procentaj de 64%.

Figura 2.5.

Structura venitului operational ȋn 2014

Sursa: www.bcr.ro / Raport de activitate pentru 2014

Figura 2.5 prezintă structura venitului operațional ȋn anul 2014. Analizând acest grafic observăm că venitul operational al Băncii Comerciale Române ȋn anul 2014 a fost alcătuit ȋn principal din venituri nete din dobânzi, venituri nete din speze și comisioane precum și din venituri din dividend.

Ȋn pofida profitului operațional de 1,9 miliarde lei, rezultatul net al exercițiului de -2,8 miliarde lei, a fost determinat de provizioane de risc substanțial mai ridicate, aspect deja anticipat ȋn rezultatele financiare publicate la jumatatea anului 2014 și trimestrul III 2014, pe baza deciziei de a accelera soluționarea portofoliului istoric de credite cu probleme.

Creșterea economică a fost de 2.9% ȋn primele trei trimestre din 2014, cu o contribuție pozitivă a consumului gospodăriilor populației și o contracție severă a formării brute de capital fix datorită investițiilor publice foarte scăzute ȋn infrastructură ȋn perioada premergătoare alegerilor prezidențiale din noiembrie și a reducerii intermedierii financiare ȋn valută. Investițiile au scăzut pentru al optulea trimestru consecutiv ȋn trimestru trei din 2014 iar evoluția este ȋngrijorătoare pentru PIB-ul potential al României, care este oricum constrâns de revenirea lentă a pieței muncii și de progesul limitat ȋn ȋmbunătățirea productivității ȋn companiile de stat.

Exporturile au continuat să evolueze pozitiv, poducția industrial fiind un factor de creștere important. Uniunea Europeană a continuat să fie principal destinație de export cu o pondere de 70%. Exporturile de servicii au crescut cu peste 30% ȋn termini anuali ȋn trimestru trei din 2014 ȋn paralel cu majorarea valorii adăugate vrute din IT&C care aproape a egalat valoarea adăugată brută din agricultură, semnalând o schimbare structurală ȋncurajatoare a economiei românești. Expoturile de bunuri au ȋncetinit spre finalul anului datorită cererii externe slabe din țările non UE. Inclinația guvernului către cheltuieli sociale și de personal, inflația foarte scăzută și ȋmbunătățirea minoră a segmentului privat al pieței muncii au contirbuit la creșterea reală a consumului populației cu 3.5% ȋn medie ȋn primele trei trimester din 2014.

BNR a profitat de inflația extreme de redusă și de stabilitatea pieței valutare chiar și ȋn condițiile conflictului din Ucraina și a relaxat semnificativ politica monetară pe parcursul anului 2014. Relaxarea gradual a politcii monetare s-a transmis mai departe ȋn sectorul bancar sub forma unor dobânzi mai mici pentru credite noi ȋn lei iar creditarea ȋn moneda locală a accelerat la 8.5% anual ȋn decembrie 2014 de la 0.7% ȋn decembrie 2013. Creditele ȋn lei pentru populație au atins un ritm anual de creștere exprimat prin două cifre, susținute de finanțările ipotecare, ȋn timp ce creditele ȋn lei pentru companii au fost mai lente. Creditele ȋn valută s-au contractat puternic ȋn 2014 datorită restricțiilor BNR, strategiei băncilor locale de diminuare a dependenței de liniile externe de finanțare și scăderii cererii din partea clienților după ce dobânzile la lei au devenit mai atractive. Depozitele ȋn lei au menținut o rată anuală de aproximativ 9% pe parcursul anului datorită comportamentului prudent al populației și a lipsei unui număr ridicat de noi proiecte de investiții viabile ȋn rândul antreprenorilor locali.

Anul 2015 a debutat cu o continuare a ciclului de relaxare a politicii monetare pe fondul unei inflații foarte scăzute și a necesității consolidării creditării ȋn moneda națională. După rezultatele dezamăgitoare privind cheltuielile cu infrastructura ȋn anul 2014, guvernul României a prezentat o nouă versiune a Planului Master de Transport care prevede ținte ambițioase ȋn ceea ce privește construirea de autostrăzi până ȋn anul 2030. Pentru moment, contribuția sectorului de construcții la formarea PIB rămâne una modestă și nu se anticipează o ȋmbunătățire vizibilă a situației ȋn anul 2015, consumul privat prefigurându-se a fi din nou unul dintre motoarele creșterii economice.

Banca Comercială Română s-a prezentat mereu ca o bancă disponibilă pentru finanțarea economiei reale, pentru sprijinirea proceselor de restructurare și retehnologizare.

Ȋn cadrul activității de creditare reținem următoarele aspecte mai importante:

Creditele au fost destinate cu prioritate activităților productive, iar ȋn cadrul acestora producției pentru export

Ȋn același timp, au fost sprijiniți agenții economici care au prezentat cereri și programe de restructurare și retehnologizare

Dinamica creditului destinat clienților din sectorul privat a fost superioară creditelor totale angajate

Creditul ȋn valută a luat o mare amploare ȋn ultimii ani, ȋn condițiile ȋn care banca s-a oferit să asigure o parte ȋnsemnată din resursele pentru importurile din economie

Au fost contractate importante linii de credit din străinătate destinate agenților economici.

B.C.R. a conceput creditul din punctul de vedere al clienților ca o sursă de finanțare necesară desfășurării, dezvoltării sau restrucurării lor, iar pentru bancă reprezintă un plasament cu risc asumat ȋn vederea obținerii unei eficiențe mulțumitoare.

Ȋn prezent, multe societăți sunt supuse unui amplu program de restructurare și retehnologizare, programe care ȋn general sunt sprijinite de B.C.R. Ȋn aceste condiții, creditul ȋn valută capătă o mare importanță.

Ȋn pofida profitului operațional de 1,9 miliarde lei, rezultatul net al exercițiului de -2,8 miliarde lei, a fost determinat de provizioane de risc substanțial mai ridicate, aspect deja anticipat ȋn rezultatele financiare publicate la jumătatea anului 2014 și trimestrul III 2014, pe baza deciziei de a accelera soluționarea portofoliului istoric de credite cu probleme.

Provizioanele de risc s-au dublat atingând valoarea de 4,4 miliarde lei ȋn 2014, pe baza unor eforturi ample de reducere a portofoliului de credite neperformante, incluzând vânzări de pachete de credite și scoateri din evidență ale activelor. Ȋn 2014, BCR a vândut credite neperformante ȋn valoare de 2,0 miliarde lei, obținând astfel o reducere totală a volumului de credite neperformante cu 24,0% față de anul 2013. Rata creditelor neperformante a scăzut la 25,7%, rata de acoperire a creditelor neperformante crescând la 75,8%.

Ȋn anul 2014, BCR a adăugat credite noi ȋn bilanț ȋn valoare de 7,4 miliarde lei, banca investind suplimentar 4,6 miliarde lei ȋn titluri de stat. Ȋn particular, o performanță excepțională ȋn linia de afaceri retail a determinat triplarea volumului de credite ipotecare noi și o creștere cu 61,0% a creditelor de nevoi personale față de anul anterior.

Cheltuielile operaționale au scăzut cu 9,4% față de anul anterior, de la 1,6 miliarde lei ȋn 2013 la 1,5 miliarde lei ȋn 2014, ca urmare a sinergiilor de costuri, accentului pus pe productivitate și a atenției dedicate obiectivelor de reducere a cheltuielilor. BCR a obținut o reducere cumulată a costurilor de 21,0% față de baza de comparație din 2011, anul de dinaintea demarării programului de redresare.

Capitalizarea solidă a băncii poate absorbi cu ușurință restructurarea bilanțului, menținându-se totodată robustă pentru a susține creșterea sustenabilă a ȋntregii afaceri. Rata de solvabilitate a băncii BCR era de 18,9% ȋn Decembrie 2014, ȋn timp ce capitalul nivel 1 +2 al grupului era de 19,0%.

Ȋn linie cu angajamentul comunicat anterior cu ocazia rezultatelor financiare publicate la jumătatea anului 2014, precum și ȋn trimestrul III 2014, BCR a accelerat reducerea volumului de credite neperformante și a vândut pachete de credite cu probleme ȋn valoare de 2,0 miliarde lei, reducând volumul total al creditelor neperformante cu 24,0% față de anul anterior.

Astfel, costurile nete cu provizioanele aferente activelor financiare neevaluate la valoare justă ȋn contul de profit și pierdere s-au majorat cu 110,7% atingând valoarea de 4.440,0 milioane lei (999.0 milioane EUR) ȋn 2014, față de valoarea de 2.107,6 milioane lei (476,9 milioane EUR) ȋn 2013, ȋn contextul vânzărilor de active, efectuării de operațiuni de recunoaștere și a implementării unor noi parametri de risc. Aceste elemente au condus la anularea ȋn totalitate a profitului operațional obținut.

Indicatorul de credite neperformante, 25,7% la data de 31 decembrie 2014, s-a diminuat semnificativ față de nivelul de 29,2% la 31 decembrie 2013, ȋn pofida diminuării portofoliului total de credite, determinat de recuperări, vânzări de portofolii de credite neperformante și operatiuni de recunoaștere. Rata de acoperire cu provizioane a portofoliului de credite neperformante atinge 75,8%, semnificativ mai mare decât 65,8% ȋn decembrie 2013.

CAPITOLUL III.

STRATEGIA DE DEZVOLTARE ȊN CADRUL BᾸNCII COMERCIALE ROMÂNE

OBIECTIVE ȘI OPȚIUNI STRATEGICE

Misiunea BCR constă în a fi factorul primordial in realizarea procesului de susținere a economiei reale, prin furnizarea de produse și servicii bancare competitive.

      Obiectivul principal îl reprezintă consolidarea pozitiei de lider in sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelentei, de a creea și consolida cultura organizaționala pe principiile managementului calitații, ceea ce presupune implementarea imbunatățirii continue până la nivel de individ.

De aceea a fost definit decalogul valorilor BCR:

Integritate și profesionalism în afaceri

Responsabilitate socială

Etica și deontologie profesională

Relație de parteneriat cu clienții

Servicii cu valoare adaugată pentru clienti

Delegare de competență și asumare de responsabilități

Flexibilitate și proactivitate

Loialitate și dedicare

Spirit de echipă și creativitate

Competență și dinamism în promovarea calitații

Obiectivele bancii vizeaza in principal:

Stabilirea si comunicarea valorilor si obiectivelor băncii;

Urmărirea îndeplinirii acestor obiective;

Gestionarea eficienta a riscurilor bancare;

Performantizarea activitatii, respectiv cresterea profitabilitatii si productivitatii;

Continuarea trendului ascendent de dezvoltare si eficienta;

Crearea cadrului necesar pentru implementarea in mod eficient a principiilor bancii;

Creșterea valorii băncii.

BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate părțile implicate, astfel ca principal prioritate a Băncii rămâne permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in scopul dezvoltării susținute, administrând expunerile la risc printr-o guvernanta corporativă crescută.

Obiectivele calitative și strategice sunt:

menținerea poziției BCR între primele 3 bănci din sistemul bancar românesc;

creșterea performațelor angajaților în vânzarea produselor și serviciilor băncii prin aplicarea standardelor calității servirii și a unui comportament profesionist în procesul vânzării;

îmbunătățirea procesului de management al reclamațiilor în cadrul băncii, prin accentuarea rolului de feedback al reclamațiilor și sesizărilor și valorificarea acestuia.

B.C.R. se menține pe piață pe baza următoarelor criterii:

-Ȋncrederea clienților ȋn stabilitatea băncii și a capacității sale financiare;

-Calitatea produselor și serviciilor oferite;

-Calitatea personalului;

-O bună recepționare a solicitărilor clienților și ale pieței;

-Satisfacerea cerințelor clienților cu costuri rezonabile.

Poziționarea strategică a BCR:

1. Abordarea în afaceri: Oferim o gamă completă de servicii si soluții financiare dedicate fiecărei etape a ciclului financiar al vieții clienților nostri sub forma unui „ghiseu unic”: economii, investiții, creditare, consultanță si consiliere, leasing.

2. Abordarea geografică: Ne concentrăm pe piața din România si Moldova (prin subsidiara noastră BCR Chisinău, deținută în procent de 100%), oferind în acelasi timp clienților nostri activi din străinătate consultanță si servicii financiare prin subsidiarele Erste Group din Europa Centrală si de Est.

3. Abordarea clienților: BCR încurajează relația pe termen lung cu clienții săi din toate segmentele, oferind produse accesibile si transparente, dar si servicii de consultant personalizate.

Numarul de clienti ai unei institutii de credit arata forta, vizibilitatea, atractivitatea si prestigiul unei banci si, de aceea, lupta pentru atragerea unui numar cat mai mare de clienti este acerba. Bancile isi doresc un portofoliu de clienti cat mai consistent – pe de o parte, pentru a-si demonstra toate cele patru calitati enumerate anterior si pe de alta parte – pentru ca in acest fel isi pot multiplica veniturile prin vanzarea incrucisata.

In acelasi timp, o baza cat mai larga de clienti poate constitui o piatra de temelie pentru succesul noilor produse si servicii lansate pe piata. Totodata, evolutia numarului de clienti demonstreaza indirect calitatea serviciilor si produselor furnizate, faptul ca portofoliile de clienti ale unor banci se subtiaza de la an la an poate constitui un element de ingrijorare si, totodata, de alarma pentru managerii respectivelor institutii de credit. Avand in vedere aceste considerente, este interesant de aflat cum arata topul bancilor autohtone si cum isi impart institutiile de credit milioanele de clienti.

Potrivit datelor obtinute si estimarilor realizate de publicatia online www.bankingnews.ro, numai sapte banci din Romania (BCR, CEC Bank, BRD, Raiffeisen Bank, Banca Transilvania, Bancpost si ING Bank) au reusit sa depaseasca pragul de un milion de clienti.

Topul bancilor dupa numarul de clienti la 31 decembrie 2013 este următorul:

1. CEC Bank – 3,4 milioane

2. BCR – 3,2 milioane

3. BRD – 2,27 milioane

4. Raiffeisen Bank – 2 milioane

5. Banca Transilvania – 1,76 milioane

6. Bancpost – peste 1 milion

7. ING Bank – peste 1 milion (estimare bankingnews.ro)

8. UniCredit Tiriac Bank – 650.000

9. Garanti Bank – 450.000

10. OTP Bank – 310.000

11. Piraeus Bank – 300.000

12. Volksbank – 190.000

13. Intesa Sanpaolo Bank – peste 100.000

14. Millennium Bank – 75.000

BCR, BRD si Bancpost au pierdut cei mai multi clienti. Criza financiara a pus presiune pe portofoliile de clienti ale celor mai mari doua banci din Romania, BCR si BRD fiind institutiile de credit care au pierdut in ultimii ani cel mai mare numar de clienti. BCR, cea mai mare banca din Romania dupa nivelul activelor, care avea cei mai multi clienti la finalul anului 2011 (3,7 milioane de clienti), a coborat pe locul secund, dupa CEC Bank.

Daca institutia de credit a statului a reusit in perioada 2011 – 2013 sa-si mentina aproximativ acelasi portofoliu de clienti, inregistrand o usoara crestere de la 3,43 milioane de clienti, cat avea la 31 decembrie 2011, la aproximativ 3,45 milioane de clienti la finalul anului trecut, BCR a consemnat la 31 decembrie 2013 un portofoliu de 3,2 milioane de clienti.

TIPURI DE STRATEGII ALE BᾸNCII

       Cel mai important punct pe care trebuie să-l aibă ȋn vedere băncile, cât și alte instituții financiare care doresc să-și asume responsabilitatea desfășurării unei activități profitabile ȋn contextul existenței unei concurențe severe și, totodată, făcând față și schimbărilor, va fi identificarea cu acuratețe a nevoilor pieței și alegerea unei poziții strategice pe această piață, care să fie compatibilă cu propriul lor management.

Ȋn activitatea instituțiilor bancare devine din ce ȋn ce mai accentuată și importantă cunoașterea și chiar anticiparea nevoilor clienților, depășindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse și servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităților bancare o constituie anticiparea cerințelor potențiale ale clientilor. 

        Strategia ȋn următoarea perioadă prevede o separare clară a segmentului de risc de cel de afaceri și a segmentului de retail de cel corporate, precum și o ȋntărire a back-office-ului și o integrare rapidă ȋn modul de operare al băncii austriece, Erste.  

         Strategia BCR este o strategie de creștere  prin concentrare, bazată pe dezvoltarea produselor și a pieței, ȋn acord cu obiectivele majore ale dezvoltării, subordonate reprezentării și protejării corespunzătoare a intereselor acționarilor, clienților și salariaților băncii, accentul fiind pus pe:

Consolidarea poziției de lider ȋn România și a celei ocupate ȋn Europa Centrală și de Est prin dezvoltarea afacerilor ȋn fiecare segment de piață pe care operează Grupul și valorificarea avantajelor competitive oferite de marca bine-cunoscută și distribuția integrată de servicii financiare de înaltă calitate; 

Creșterea valorii pentru acționari prin menținerea unui nivel ȋnalt de rentabilitate a capitalului, pe seama câștigurilor de productivitate și a unui control riguros al costurilor, ȋn condițiile dezvoltării portofoliilor de afaceri corporate și retail și abordării mai agresive a activităților de investment banking, asigurări. 

Creșterea satisfacției clienților pentru soluțiile financiare oferite de bancă prin dezvoltarea capacității sale de inovație și flexibilitate și prin ȋmbunătățirea accesului la produse și servicii ca efect al promovării conceptelor de unitate, de proximitate, multidistribuție și de parteneriat modern ȋn relații tradiționale;

Consolidarea bazei de capital având drept principii fundamentale utilizarea intensivă și alocarea eficientă a capitalului ajustat la risc, astfel ȋncât banca să se dezvolte ȋntr-o manieră sustenabilă și profitabilă; 

Ȋmbunătățirea profilului de risc prin mai buna procedurare a proceselor de control și un management pro-activ, concomitent cu modernizarea tehnicilor și instrumentelor de monitorizare utilizate, alinierea la cerințele Basel II și implementarea unor politici adecvate de prevenire a spălării banilor și de cunoaștere a clientelei;

Ȋmbunătățirea managementului resurselor umane ȋn vederea ȋncurajării inițiativei, inovației, angajamentului și eficienței ȋn muncă, menite a spori contribuția salariaților la crearea de valoare adaugată.

Ȋn următorii ani va avea loc o creștere a creditului ȋn România, chiar dacă va fi vorba de o creștere inegală ȋntre diferitele segmente de finanțare pe credit, având ȋn vedere că aderarea României la Uniunea Europeană a adus noi standarde atât ȋn ceea ce privește nivelul de trai cât și ȋn ceea ce privește standardele din domeniul economic și industrial.

ANALIZA SWOT

Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate forme de analiza a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte (strengths) și a slăbiciunilor interne (weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) ce provin din mediul extern. 

PUNCTE TARI

       1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calității Totale, a unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obținerea rezultatelor, pe satisfacția clienților și leadership, prin implicarea atât a angajaților, cât și a managementului, prin dezvoltarea de parteneriate și printr-un comportament social responsabil, dovedind astfel că ȋntreaga comunitate BCR este direct și activ angajată ȋn atingerea adevăratei excelențe. (BCR a devenit prima bancă din România care a primit Premiul Român al Calității "J. M. Juran”)

2. Comunicarea – esența relației bancă-client

"Comunicarea reprezintă transferul unui mesaj de la o parte la cealaltă ȋn așa fel ca mesajul să fie recepționat, ȋnțeles și să se și achiziționeze ȋn consecință " (Peter Drucker).

BCR pune accent pe comunicarea promptă și deschisă cu toate părțile implicate, astfel că principala prioritate a băncii rămâne permanenta adaptare a practicilor de afaceri, ȋn scopul dezvoltării susținute, administrând expunerile la risc printr-o guvernanță corporativă crescută.

3. Banca promovează afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social și de mediu, ȋncurajează activitatea de sponsorizare, promovând cultura, educația, sănătatea și sportul(de exemplu BCR OPEN ROMANIAN), la standarde ȋnalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural ȋn care oamenii se „ȋmbogățesc” profesional și personal.

4. Politica ȋn domeniul calității se referă nu numai la calitatea produselor și serviciilor, ci și la calitatea activităților și proceselor băncii ȋn ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: ȋmbunătățirea performanțelor ȋn sfera calității servirii; antrenarea ȋntregului personal ȋn procesul de ȋmbunătățire continuă, prin activități preventive desfășurate sistematic ȋn scopul optimizării tuturor proceselor băncii.

5. Banca este conștientă că ,,cel mai important potențial pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei’’. Acest adevăr stă la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutații ȋn profilul profesional al lucrătorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. Ȋn acest sens, ȋncă de la ȋnființarea băncii, conducerea s-a preocupat permanent de creșterea calității profesionale a salariaților prin dobândirea de cunoștințe și abilități necesare realizării eficiente a sarcinilor de serviciu, precum și prin dezvoltarea graduală a potențialului personal. Banca va ȋncuraja ȋn continuare schimbarea conceptului de muncă și competență profesională prin creșterea mobilității și flexibilității forței de muncă, stimularea spiritului de echipă, facilitarea integrării profesionale a absolvenților.

6. Gama diversificată de produse și servicii bancare oferite: e-commerce, e-banking etc.

7. Banca Comercială Română (BCR) a inaugurat pe  4 octombrie 2005, prima universitate corporativă din Romania – UBCR – Universitatea BCR. Universitatea BCR oferă angajaților băncii condiții speciale de pregătire și de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoașterii și managementul schimbării, ȋn strânsă legatură cu managementul și dezvoltarea carierei. Această nouă abordare pune accent pe instruirea continuă a angajaților aliniind procesul de ȋnvățare cu viziunea și strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performanțelor de afaceri ale băncii și ale clienților săi, prin creșterea calității soluțiilor oferite la problemele clientelei.

8. Balanța clienților veniți și a celor plecați ȋnclină permanent ȋn favoarea clienților veniți.

9. Alinierea la practicile occidentale ȋn domeniul comunicației on-line ȋn rețeaua de unități, utilizarea facilităților de cash-management, promovarea dezvoltării pieței de carduri și a transferului rapid de valută prin Money-Gram.

 10. Ȋncheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care furnizează garanții și asigurări persoanelor juridice care contractează ȋmprumuturi de la Banca Comercială Română. Eximbank pune la dispoziția clienților BCR garanții și asigurări ȋn numele și contul statului, precum și compensări parțiale de dobânzi.

De asemenea, Eximbank acordă credite pentru a completa finanțarea obținută de la BCR și sindicalizări de risc. Astfel  BCR asigură clienților finanțările solicitate ȋn conformitate cu normele și reglementările proprii, iar Eximbank  furnizează garanții, asigurări sau alte produse specifice, pentru facilitarea accesului la finanțările BCR. Principalele avantaje ale parteneriatului constau ȋn faptul că pentru garanțiile Eximbank clienții nu trebuie să asigure contragaranții, iar banca comercială nu trebuie să facă provizioane pentru astfel de credite având ȋn vedere că garanțiile și asigurările de stat furnizate sunt considerate cu risc zero de banca centrală.

  11. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiază de o gamă largă de servicii și de informație actualizată.

   12. Filiale ȋn toate orașele țării.

   13. BCR a fost prima bancă, și singura de până acum, care a intrat pe piața achizițiilor de aur de la populație.

14. Cotă de piață semnificativă: ocupă locul 1 în topul băncilor din România;

15. Un personal implicat și specializat

PUNCTE SLABE

     1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's.

       2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene.

     3. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii).

      4. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica.

Cost ridicat al activității.

Comisioane numeroase.

Securitate slabă.

Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.

OPORTUNITATI

     1. BCR si-a creat propriile departamente in finantari europene, imediat dupa ce a devenit cert ca Romania va adera la UE la inceputul anului viitor. Banca Comerciala Romana, a inaugurat  biroul „EU Office BCR" al carui rol este de a asigura o informare complexa si completa a clientilor bancii cu privire la implicatiile aderarii Romaniei la structurile europene. Biroul ofera atat servicii de consultanta, cat si o gama larga de produse destinate finantarii/cofinantarii proiectelor de investitii, in vederea cresterii gradului de accesibilitate al partenerilor bancii la fondurile europene.

   2. Fuziunea cu Bancorex , in timp record, care a dus la intarirea  fortei Bancii Comerciale Romane si a pozitiei sale pe piata interna si internationala.

    3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de Investitii a Bancii Mondiale, un imprumut, in valoare de 75 milioane EUR, pentru sustinerea activitatii de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum si pentru sustinerea dezvoltari creditarii populatiei. Imprumutul a contribui, totodata, la imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta.

    4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON.

    5. Principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si accelerarea vitezei de circulatie a banilor.

Crearea unui sistem informatic performant și atragerea mai multor clienți.

Dezvoltarea numărului de sucursale.

AMENINTARI

Rata inflatiei

Instabilitatea monedei nationale

Conjunctura economica a tarii nefavorabila

Numar mare de concurenti

Tinta unor atacuri: Cei care au declanșat agresiunea  au patruns, in banca de date a BCR, au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor BCR

Rata rezervelor minime mare

Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste 500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat.. Ele nu se vor inchide niciodata in timp.

Oferta mai avantajoasă a altor bănci

Criza financiară

Matricea SWOT

CONCLUZII

Evoluțiile pieței monetare interne și internaționale din ultima perioada de timp caracterizate printr-o volatilitate ridicată a ratelor dobânzilor și a cursurilor de schimb, cuplate cu creșterea concurenței, a volumului activelor și reducerea marjelor de profit, cuvenite instituțiilor de credit din cadrul sectorului românesc, a stimulat realizarea unei gestiuni prudente a activelor și a pasivelor bancare, în scopul reducerii variabilității venitului net din dobânzi cu impact major asupra performanțelor financiare ale băncii.

Menținerea solvabilității constituie unul din obiectivele fundamentale ale diagnosticului performanțelor bancare, deoarece asigură buna funcționare a instituției bancare, iar lipsa lichidității sau imposibilitatea procurării acesteia echivalează cu falimentul bancar.

Banca Comercială Română (BCR) a fost înființată în 1990, când a preluat operațiunile comerciale ale Băncii Nationale a României. Astăzi, BCR este cel mai important grup financiar din România, care cuprinde companii de pe piețele de leasing, pensii private si bănci pentru locuinte, precum si servicii bancare pe telefonul mobil. BCR este cea mai valoroasă marcă financiară din România, conform nivelului de încredere a clientilor si numărului de clienti care fac operatiuni prin BCR.

BCR oferă o gama completă de produse si servicii financiare în majoritatea oraselor cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca nr. 1 din România pe piata cardurilor si tranzactiilor bancare. Banca dispune cea mai mare retea natională de ATM-uri (peste 2.300 aparate), prezentând în acelasi timp o ofertă complexă în domeniul serviciilor bancare electronice, telefonice si de internet. Banca Comercială Română este unul dintre principalii jucători pe piața bancară din România, reușind să-și mențină poziția de lider o perioadă indelungată.

Banca Comercială Română și-a structurat activitatea pe o gamă largă de activități și operațiuni, începând cu cele de creditare și continuând cu cele valutare, de procesare a conturilor, oferind astfel o paletă diversă de servicii bancare, conferindu-i caracterul de bancă universală.

Ȋn activitatea instituțiilor bancare devine din ce ȋn ce mai accentuată și importantă cunoașterea și chiar anticiparea nevoilor clienților, depășindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse și servicii. Cheia succesului dezvoltării viitoare a activităților bancare o constituie anticiparea cerințelor potențiale ale clientilor. 

        Strategia ȋn următoarea perioadă prevede o separare clară a segmentului de risc de cel de afaceri și a segmentului de retail de cel corporate, precum și o ȋntărire a back-office-ului și o integrare rapidă ȋn modul de operare al băncii austriece, Erste.

Strategia BCR este o strategie de creștere  prin concentrare, bazată pe dezvoltarea produselor și a pieței, ȋn acord cu obiectivele majore ale dezvoltării, subordonate reprezentării și protejării corespunzătoare a intereselor acționarilor, clienților și salariaților băncii.

Principalele servicii acordate clientilor includ: credite, depozite, transferuri bancare nationale si internationale, operatiuni de schimb valutar, garantii bancare, credite documentare.

BCR și-a menținut poziția de lider de piață, controlând 19,3% din cota de piață a activelor, în pofida scăderii activelor totale cu 4,5% față de perioada similară a anului anterior, la suma de 73.287,6 milioane lei.

BCR este cel mai valoros brand financiar romanesc, dupa nivelul de incredere al clientilor si numarul celor pentru care BCR este principala institutie cu care fac banking. BCR ofera o intreaga gama de produse si servicii financiare in majoritatea oraselor romanesti cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca nr. 1 in Romania pe piata cardurilor si a tranzactiilor financiare.

Ȋn urma studiului efectuat pe parcursul acestei lucrări, propun ca Banca Comercială Română sa se axeze mai mult pe atragerea de persoane juridice ȋn vederea contractării diverselor credite, urmărind astfel și creșterea numărului de clienți. Ȋn ultimii ani, numărul clienților BCR a scăzut ȋn mod constant. Consider că simplificarea condițiilor de contractere a creditelor și o comuncare transparentă cu clienții ar crește ȋncrederea acestora din urmă ȋn instituția bancară și de asemenea ar ȋmbunătăți imaginea băncii pe piață.

Bibliografie

Antohi Ionuț, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, membru în colectivul de autori, Editura EX PONTO, Constanța, 2001

Băcanu B, Management Strategic, Ed. Teora, București, 1998

Brătianu, C., Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2005

Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C., Management strategic. Concepte și studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008

Burduș, E., Căprărescu, G., Androniceau, A., Managementul schimbării organizaționale, 3 rd Edition, Economică, București, 2008

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005

Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Ed. Economică, București, 2003

Jalin Dragoș, Management Strategic, Ed. CNSPA București, 2009

Matei Lucica, Management Public, Ed. Economică, 2001

Nica, P., Iftimescu, A., Management Concepte si Aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004

http://www.agerpres.ro/economie/2013/02/28/bcr-a-incheiat-2012-cu-pierderi-de-277-milioane-euro-dar-a-ramas-lider-de-piata-cu-o-cota-de-19-3–08-56-45

http://adevarul.ro/

Bilantul BCR in 2012: Cresterea provizioanelor a provocat pierderi record

http://www.bcr.ro/ro/

http://www.conso.ro/info-banci/bcr-a-contabilizat-jumatate-din-pierderea-sistemului-bancar-in-2012

http://www.zf.ro/