Conducerea Si Organizarea Vanzarii In Cadrul Firmei DE Comert
CONDUCEREA ȘI ORGANIZAREA VÂNZĂRII ÎN CADRUL FIRMEI DE COMERȚ
S.C. MANOIL – TRANS S.R.L.
CUPRINS
INTRODUCERE
Analiza activității întreprinderii reprezintă „un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situația economico – financiară și strategică a acesteia, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurențial extrem de dinamic”. Astfel definită, analiza întreprinderii este un proces complex, întrucât în economia actuală același efect poate fi generat de cauze diferite, efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acțiuni și forțe, complexitatea și intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului dat, ci și calitatea acestuia, iar în cadrul fenomenului analizat pot apărea însușiri pe care anterior nu le-a avut niciunul dintre elementele fenomenului.
Din aceste considerente, prezenta lucrare, prin viziunea integratoare a departamentului de vânzări, a avut drept obiectiv analiza unui ansamblu coerent de metode, instrumente și referințe care permit detectarea oportunităților de dezvoltare, a vulnerabilităților structurale (economico-financiare), îmbogățirea reflecției strategice și definirea obiectivelor de progres în cazul S.C. Manoil – Trans S.R.L. Astfel, diagnosticul comercial poate fi considerat un veritabil instrument la îndemâna managerilor care permite formularea unor judecăți de valoare calitative și/sau cantitative privind starea, dinamica și perspectivele unui agent economic, evidențierea forțelor și slăbiciunilor acestuia, a capacității de a se dezvolta într-o manieră profitabilă.
Lucrarea „Conducerea și organizarea vânzării în cadrul firmei de comerț S.C. Manoil-Trans S.R.L.” este structurată în patru părți principale, astfel:
Primul capitol prezintă „Accepțiuni teoretice privind metoda diagnosticării” și, în special, diagnosticul comercial al întreprinderii. În acest sens, am prezentat principalele aspecte teoretice privind diagnosticul întreprinderii, importanța și necesitatea acestuia. Tipologia metodei diagnosticării este realizată conform celor trei criterii esențiale: sfera de cuprindere, poziția elaboratorilor și obiectivele urmărite. Am dorit să evidențiez faptul că un diagnostic eficient este cel care se fundamentează pe stabilirea clară a obiectivelor, delimitarea unui câmp investigațional conform obiectivelor stabilite, stabilirea unui demers riguros și participativ, identificarea factorilor și a variabilelor, accesul la informații utile și capacitatea de prelucrare a acestora în timp util, analiza metodică a rezultatelor, în vederea luării de decizii optime, toate aceste etape având rolul de a ilustra importanța diagnosticului comercial al întreprinderii, noțiuni teoretice ce urmează a fi aplicate în cadrul studiului de caz.
Primul capitol conține „Prezentarea generală a S.C. Manoil – Trans S.R.L”, principalele sale caracteristici tipologice, gama sortimentală și serviciile oferite pieței, structura organizatorică și personalul, dar și platforma logistică și o analiză privind situația economico – financiară a firmei în perioada 2012 – 2014.
Focusul lucrării îl constituie capitolul al treilea, în cadrul căruia am realizat un „Studiu de caz privind diagnosticul organizării și desfășurării activității de comerț la S.C. Manoil – Trans S.A.”, unde am pornit de la rolul și importanța departamentului de vânzare, de la necesitatea creării, menținerii și perfecționării sistemului relațional în vederea asigurării activității de desfacere, pentru a putea realiza o analiză diagnostic a pieței (va fi realizată analiza vânzărilor, a furnizorilor, a clienților și a concurenților), dar vor fi și prezentate produsele și strategiile de preț, promovarea produselor și specificul organizării activității de vânzare, urmate de o analiză SWOT a activității comerciale.
Lucrarea se încheie printr-un capitol de „Concluzii și recomandări”, aplicabile atât cadrului teoretic, cât și studiului de caz întreprins.
CAPITOLUL I. ACCEPȚIUNI TEORETICE PRIVIND METODA DIAGNOSTICĂRII
Creșterea complexității proceselor și a fenomenelor ce au loc la nivel micro și macroeconomic reprezintă una dintre principalele motivații pentru care preocupările privind perfecționarea metodelor și tehnicilor teoretice și practice devin o prioritate, abordarea sistematizată a identificării avantajelor competitive devenind o necesitate presantă. Schimbările bruște, turbulențele înregistrate de mediul economic și, implicit, de societate în ultimii ani, schimbarea de atitudine a consumatorului final, dar și intensificarea competiții globale, sunt factori determinanți ai regândirii conceptului de avantaj competitiv, definit ca „ansamblu al activităților pe care întreprinderea le execută mai bine comparativ cu alte firme concurente în condițiile respectării criteriilor de performanță, rezultat prin integrarea în funcționare a mai multor domenii funcționale”.
Însă, o derulare eficientă a ciclurilor informare – decizie nu se poate realiza fără un mecanism de control eficient, realizat prin intermediul analizei sistemului aflat sub observație. De aceea, am considerat necesară aducerea în discuție a analizei diagnostic, ca domeniu de studiu și activitate în cadrul oricărei întreprinderi.
1.1. DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII: ASPECTE TEORETICE, IMPORTANȚĂ ȘI NECESITATE
Managerii se confruntă adesea cu o paletă diversificată de probleme, în munca lor de administrare și conducere a societăților comerciale, probleme provocate de cele mai multe ori de relațiile complicate existente între mediu și unitatea economică, de incertitudinea și riscul care capătă de la an la an dimensiuni tot mai mari și o frecvență de apariție sporită. Din aceste considerente, procesul decizional crește în complexitate, iar costul erorilor sporește de asemenea. Planificarea strategică a activităților are, în acest context, rolul de a ajuta întreprinderile să se orienteze în viitor, să facă față cerințelor mediului extern, aflat într-o continuă dinamică și să reducă riscul nerealizării obiectivelor economice stabilite. Pentru ca o unitate economică să funcționeze eficient, este nevoie ca toate activitățile sale să se desfășoare conform parametrilor înscriși în planurile de dezvoltare, astfel managerul fiind nevoit să asigure posibilitatea controlului acestora.
Controlul implică deținerea de informații (cunoaștere) și conducere (capacitatea de influențare) , nevoia de control fiind dată de apariția factorilor perturbatori în interiorul și/sau în exteriorul întreprinderii, aceștia generând întreruperi sau desincronizări în desfășurarea activităților sale. Mai mult, controlul trebuie să asigure întreprinderii o stare de echilibru, iar în acest sens sunt realizate o serie de analize care să permită identificarea din timp a tendințelor majore și a factorilor perturbatori, în vederea adaptării în timp util la schimbările acestuia. Ca atribuit al managementului, controlul este indispensabil și se realizează în două etape:
analiza
diagnosticul
Astfel, principala menire a dignosticului este „identificarea și măsurarea cauzelor ce au condus la diferențe între realizări și norme, fiind evidențiate cauzele ce țin de conjunctură și cauzele ce țin de gestionarea defectuoasă a întreprinderii”. Analiza detaliată reprezintă un demers sinuos, întrucât cuprinde examinarea atentă a activității întreprinderii sub toate aspectele sale, comparând realizările cu normele și cu efortul depus, fiind evidențiate punctele forte și punctele slabe, oportunitățile și pericolele (restricțiile) impuse de mediu. Diagnosticul se fundamentează pe informațiile cantitative obținute prin analiză economică și permite, pornindu-se de la diferite analize realizate, relevarea evoluției anormale a unui fenomen.
Metoda analizei diagnostic își are originile în metodele de stabilire a diagnosticurilor medicale și implică desfășurarea coordonată a unei serii de acțiuni specifice menite să releve:
Identificarea cauzelor generatoare de disfuncții,
Examinarea stării unității economice și determinarea problemelor cu care se confruntă aceasta (analiză de sistem),
Recomandarea măsurilor corespunzătoare pentru remediere.
Orice organism economic, pentru a-și putea asigura un echilibru și dezvoltarea ulterioară, trebuie să fie capabil să identifice în timp util perturbările interne și dezechilibrele latente, dar și să-și traseze acțiuni de adaptare la schimbările ce se impun. Din aceste considerente, diagnosticul este considerat a fi faza operațională a oricărui proces de consultanță managerială, și care trebuie să fie precedat de un diagnostic prelimiar. Astfel, diagnosticul întreprinderii capată dublu caracter: preventiv și curativ, acesta dorind să propună remedii eficiente, imediate, dar și de perspectivă, bazate pe analiza simptomelor declarate și a unei analize riguroase efectuate. Pentru un sistem economic, simptomele necesității realizării unui diagnostic, sunt vizibile în urma analizelor economico-financiare întreprinse și pot fi: stagnarea sau descreșterea economică, tendința de diminuare a profitului, o poziție dezavantajoasă față de concurenți, scăderea productivității muncii, creșterea costurilor de producție și de desfacere a produselor, ș.a.
O altă trăsătură definitorie a analizei diagnostic o reprezintă perioada de realizare a acesteia, care este relativ redusă, și faptul că aceasta nu caută soluții de detaliu, ci soluții cu caracter global, formulate sub formă de recomandări de soluții și a unui program de acțiune, acesta incluzând și analize de detaliu. În Tabelul 1.1. am prezentat aria de cuprindere a unui diagnostic general, astfel:
Tabelul 1.1. Aria de cuprindere a unui diagnostic general
Sursa: Bârsan, M. – Diagnostic și strategiile firmei, Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava, 2013, p. 11;
Analiza diagnostic poate fi realizată periodic, de fiecare dată când se dorește testarea stării și performanțelor sistemului, dar și la solicitarea managerului, în cazul în care acesta remarcă o diminuare de performanțelor, perturbații externe sau alte disfuncționalități. Pentru sistemele de reglare, un lucru esențial îl constituie faptul că stabilirea diagnosticului obligă la perceperea și asimilarea relațiilor cauză-efect, fără de care orice soluție adoptată ar fi sortită eșecului. Literatura de specialitate susține că o analiză internă atentă a punctelor forte și slabe ale întreprinderii este o condiție esențială dacă se dorește elaborarea unei strategii de succes, doar în acest mod oportunitățile putând fi explorate la maximum, iar impactul factorulor perturbatori minimalizați. De asemenea, analiza diagnostic poate fi realizată în scopul stabilirii perspectivelor întreprinderii sau în vederea evaluării acesteia (dacă este cotată la bursă, dacă se dorește vânzarea unor active, stabilirea capitalului, lichidarea în caz de faliment, ș.a.).
Diagnosticare unității economice este necesară în următoarele situații:
Pentru analiza aprofundată a domeniului condus și pentru evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități și avantaje;
Pentru fundamentarea și elaborarea strategiei globale sau a strategiilor parțiale;
Când sunt anticipate schimbări manageriale majore, reproiectări manageriale;
În cazul privatizării întreprinderii, în scopul evidențierii critice a situației economico – financiare și manageriale a acesteia;
Când se dorește restructurarea întreprinderii;
În cazul derulării de demersuri strategico – tactice de ansamblu sau parțiale;
În cazul exercitării funcției de control – evaluare, ca atribut al muncii manageriale și integrată în procesul de management;
În vederea elaborării planului de afaceri, diagnosticarea fiind o componentă de bază a acestuia;
La finalizarea exercițiului financiar și la elaborarea raportului de gestiune al administratorului (prefațează diagnosticarea generală sau parțațează diagnosticarea generală sau parțială, la cererea acționarilor);
Când sunt elaborate studii de fezabilitate, ca exprimare a necesității și oportunității unui demers investițional;
În cazul schimbărilor echipei manageriale, a preluărilor de putere care trebuiesc marcate prin analize critice a prestației managerilor înlocuiți.
Fiind o metodă managerială cu caracter general, diagnosticarea strategică poate fi utilizată de către orice manager, în diferite ipostaze, indiferent de poziția sa ierarhică în structura organizatorică.
1.2. TIPOLOGIA METODEI DIAGNOSTICĂRII
Literatura de specialitate delimitează varietatea studiilor de diagnosticare în funcție de trei criterii principale (sfera de cuprindere, poziția elaboratorilor și obiectivele urmărite), fiind astfel identificate:
a) după sfera de cuprindere, sunt identificate:
Diagnosticul global, al întreprinderii în ansamblul său, care prefațează demersuri strategico – tactice importante și antrenează diferite resurse;
Diagnosticul parțial, care este o consecință a diagnosticării globale și care are în vedere una sau mai multe componente procesuale și structurale ale unității economice, în scopul identificării punctelor forte și slabe, particularizate pe anumite domenii;
b) după poziția elaboratorilor, sunt identificate:
Diagnosticarea propriu – zisă, cu un nivel ridicat de obiectivitate, realizată de specialiști din afara unității economice. Dezavantajul acestui tip de diagnosticare îl constituie fundamentarea mai puțin riguroasă a punctelor slabe și a recomandărilor, cel care realizează diagnosticul necunoscând în totalitate realitățile întreprinderii;
Diagnosticarea mixtă, realizată de către o echipă multidisciplinară de specialiști aparținând interiorului și exteriorului unității economice investigate, analiza realizată fiind astfel complexă, calitatea studiului de diagnosticare de o calitate deosebită, valorificabil ca atare în fundamentarea strategiilor și politicilor realiste;
Autodiagnosticarea, realizată de către o echipă de specialiști din interiorul unității economice analizate, capabili să identifice clar punctele forte, punctele slabe și recomandările, întrucât cunosc realitățile întreprinderii. Dezavantajul autodiagnosticării îl reprezintă gradul de subiectivism în abordarea problemelor specifice diagnosticării.
c) după obiectivele urmărite, pot fi identificate:
Diagnosticarea rezultatelor, cu caracter postoperativ și cu rolul de a ilustra starea de sănătate a unității economice pe baza rezultatelor anterioare;
Diagnosticarea vitalității, cu rolul de a evidenția potențialul întreprinderii de a face față obstacolelor, dar și capacitatea sa de redresare;
Diagnosticarea de ambianță, cu rolul ilustrării influenței pe care mediul o imprimă asupra unității economice, restricțiile pe care acesta i le impune, abordând întreprinderea ca o componentă a unor macrosisteme;
Diagnosticarea de evaluare, cu rolul evidențierii gradului de atingere a obiectivelor, fiind o sinteză a celor trei tipuri de diagnostic enumerate anterior.
Trebuie reținut faptul că diagnosticul pentru evaluarea întreprinderii și diagnosticul în scopuri strategice sunt noțiuni distincte, primul menționat urmărind caracterizarea statică (din punct de vedere tehnic, juridic, economic, organizațional și managerial) a unitații economice în scopul stabilirii valorii sale de piață, iar cel de-al doilea – diagnosticul în scopuri strategice – impunând „ca analiza fiecărui criteriu, mai ales a celor de natură economico – financiară, să fie realizate în dinamică, făcându-se apel la metode și tehnici specifice, în scopul abordării multicauzale sau multifactoriale a acestora”. Toate aspectele ce constituie abateri cu influențe favorabile sau nefavorabile însemnate de la situația normală, sunt considerate simptome de reținut, în vederea analizei și a fundamentării strategice.
1.3. ETAPELE ELABORĂRII UNUI STUDIU DE ANALIZĂ – DIAGNOSTIC
Literatura de specialitate abordează studiul diagnosticării întreprinderii din mai multe perspective, însă indiferent de modalitatea de elaborare a acestui studiu, vor fi stabilite:
a) concluzii favorabile (desemnate prin oportunitățile pe care mediul economic le oferă întreprinderii și atuurile – punctele forte – ale acesteia, prin resursele, aptitudinile și alt tip de avantaje pe care unitatea economică le are comparativ cu concurenții). Punctele forte sunt supranumite și „active strategice” și sunt identificate în domeniul resurselor (materiale sau financiare) și managementului, pieței, relațiilor furnizori – cumpărători, etc. Punctele forte au în alcătuirea lor și: ceea ce conferă întreprinderii superioritate comparativ cu concurența și îi asigură aprecierea pe piață, dar și ceea ce funcționează corespunzător, fiind organizat în mod optim. În domeniul în care analiza – diagnostic va identifica un avantaj (de cost, de calitate, de imagine, de rezerve financiare, etc.), întreprinderea va definii strategii care să aibă în vedere utilizarea majoritară a acestui factor competitiv, aceste superiorități putând fi exploatate în planurile de acțiune care rezultă din diagnostic.
b) concluzii nefavorabile (desemnate prin riscurile sau pericolele pe care mediul economic le ridică unității economice, de punctele slabe ale acesteia – limitări sau deficiențe privind resursele, aptitudinile și competențele care dăunează atingerii de performanță). Punctele slabe au în alcătuirea lor acele deficiențe privind resursele, aptitudinile și competențele ce intervin atingerii obiectivelor întreprinderii, respectiv:
Deficiențe de concepție și de structură,
Sisteme eronate de informare, de comunicare, de coordonare și control,
Dezechilibre în alocarea resurselor datorită alocării lor inegale,
Dezechilibre între obiective și mijloace,
Deficiențe ale procedurilor.
Dezechilibre la nivelul cunoștiințelor posedate (tehnicitate și competență relativă),
Inadaptarea politicii de mediu.
Riscul major al acestor dezechilibre îl reprezintă cel de reapariție, acestea rezultând din evoluția relației întreprindere – mediu. Din aceste considerente, sunt de reținut două abordări privind complexitatea informațiilor oferite managementului, respectiv:
a) abordarea funcțională, care are drept obiect de investigație funcțiile întreprinderii și conform căreia, funcțiile care formează obiectul diagnosticului sunt:
Funcția juridică patrimonială (asigură cadrul legal al activității – diagnosticul juridic); se au în vedere aspectele referitoare la: legalitatea constituirii societății, legalitatea contractelor încheiat, regimul fiscal al firmei, ș.a.
Funcția comercială (diagnosticul comercial) – se au în vedere produsele firmei, clienții și furnizorii, precum și acele aspecte care pot avea relevanță asupra compartimentelor de resort ale firmei.
O altă abordare a diagnosticului comercial aduce în discuție componentele politicii de marketing, „cei patru P” (produs, preț, promovare, plasament) și modul acestora de integrare la nivelul firmei.
Funcția de producție (diagnosticul producției) – se culeg informații privind gradul de atingere a planului producției fizice și de utilizare a capacității de producție, eficacitatea transportului intern, nivelul stocurilor și a producției în curs de execuție, productivitatea muncii, controlul tehnic de calitate, ș.a.;
Funcția de personal (diagnosticul personalului) – se au în vedere: structura personalului (categoriile de vârstă, sex, pregătire profesională), gestionarea forței de muncă, probleme sociale, nivelul productivității muncii, instruirea și perfecționarea personalului, fondul anual de salarii, indicatorii fluctuației și mișcării forței de muncă, cheltuieli pentru asigurări sociale, șomaj, ș.a.;
Funcția economică (diagnosticul financiar – contabil) – se realizează pe baza bilanțului și a contului de profit și pierdere, fiind cel mai adesea făcut, întrucât permite obținerea de informații privind evoluția, structura și soliditatea financiară, nivelul de autofinanțare, rentabilitatea, situația capitalurilor permanente și a trezoreriei, ilustrând elocvent o estimare a valorii unității economice.
Rolul diagnosticului financiar – contabil este de a evidenția: situația patrimoniului (echilibrul financiar), nivelul solvabilității și al lichidității, analiza rezultatelor (prin analiza veniturilor și a cheltuielilor, rentabilitatea și cifra de afaceri), situația impozitelor și taxelor datorate și vărsate, bilanțul contabil, modul în care au fost utilizate mijloacele și resursele, caracterizarea patrimonială (din perspectivă tehnică și economică), rambursarea de credite și alte tipuri de împrumuturi, precum și identificarea oportunităților și pericolelor financiare specifice mediului în care întreprinderea își desfășoară activitatea.
b) abordarea multicriterială are drept obiect de investigație criteriile privind viabilitatea economică și managerială ale întreprinderii și caracterizează diagnosticul strategic, acesta impunând analiza acestor criterii, în special a celor de natură economico – financiară, în dinamică, și prin tehnici și metode de analiză economică.
Conclusiv, indiferent de domeniul de aplicabilitate, valoarea unui diagnostic va fi dependentă de respectarea următorului set de reguli: stabilirea clară a obiectivelor, delimitarea unui câmp investigațional conform obiectivelor stabilite, stabilirea unui demers riguros și participativ, identificarea factorilor și a variabilelor, accesul la informații utile și capacitatea de prelucrare a acestora în timp util, analiza metodică a rezultatelor, în vederea luării de decizii optime.
1.4. DIAGNOSTICUL COMERCIAL AL ÎNTREPRINDERII
Principalul obiectiv al diagnosticului comercial constă în oferirea întreprinderii unei imagini pertinente asupra activității din domeniul comercial, măsura în care aceasta reușește sau nu să valorifice pe piață rezultatele sale, cel mai adesea concretizate în produse, servicii sau lucrări. Altfel spus, diagnosticul comercial caracterizează produsele firmei din perspectiva poziției lor pe piață, a clienților și a furnizorilor, dar și a altor aspecte relevante asupra compartimentelor de resort ale unității economice.
Diagnosticul comercial are în vedere piața de desfacere a produselor unei întreprinderi, dar și piața sa de aprovizionare, în vederea estimării pieței actuale și potențiale, precum și a locului acesteia pe piață. Principalele aspecte ce se recomandă a fi analizate în cadrul diagnosticului comercial sunt: piața, produsele (serviciile), prețul și promovarea. Pentru aceasta, va fi realizată o analiză aprofundată a factorilor externi și interni care influențează activitatea comercială a întreprinderii.
Principalii indicatori folosiți în diagnosticarea comercială sunt:
Cota de piață – raportul între vânzările firmei și vânzările segmentului de piață analizat
unde:
Cai – cifra de afaceri a întreprinderii „i”
Cat – cifra de afaceri totală pe segmentul de piată analizat
Puterea pe piață a firmei – capacitatea de a domina piața, de a-și surclasa concurenței, fiind exprimată prin rata marjei nete (rata rentabilității comerciale – Rrc):
unde:
Pn – profit net,
Ca – cifra de afaceri
Atractivitatea produselor – fiind o mărime calitativă, aceasta se poate diagnostica printr-un studiu de piață care să releve preferințele segmentului de piață analizat, comparativ cu alte caracteristici intrinseci ale produselor vândute de firmă.
Analiza clienților – urmărește îndeplinirea câtorva obiective majore, respectiv: identificarea numărului de clienți și a trăsăturilor acestora în vederea încadrării lor în diferite tipologii și a identificării clienților-cheie, delimitarea segmentelor de piață profitabile, implementarea unui mix de marketing adecvat în vederea dezvoltării unor relații profitabile pe termen lung (marketing relațional). Prin analiza clienților sunt urmărite și relațiile întreprinderii cu clienții tradiționali, a importanței acestora (iar în acest sens, foarte des utilizată este metoda Pareto, întrucât studiază puterea de negociere a firmei în raport cu clienții), capacitatea de plată, riscurile legate de clienți (dacă există rău platnici, clienți incerți), precum și existența restanțelor și durata de încasare a creanțelor. În acest sens, relevant este indicatorul privind durata de decontare a creanțelor firmei:
în care:
Cn – clienți neîcasați
Ca – cifra de afaceri
Alte aspecte importante de luat în calcul atunci când se recurge la analiza clienților sunt cele privind activitatea de contractare, distribuție și desfacere, fiind deci considerate: politica contractuală, canalele de plasament a produselor, identificarea cliențior, relațiile cu furnizorii (aspecte ce țin de politica de marketing a firmei). Clienții sunt un activ intangibil („goodwill”), acest lucru fiind unul dintre motivele pentru care analiza clienților constituie un aspect esențial în evaluarea companiilor.
Analiza furnizorilor – urmărește îndeplinirea câtorva obiective majore, respectiv: identificarea furnizorilor strategici și evaluarea măsurii în care resursele necesare întreprinderii sunt asigurate, gradul de dependență al întreprinderii față de anumiți furnizori, caracterizarea relațiilor cu furnizorii, identificarea și evaluarea criteriilor de selecție a furnizorilor (iar în acest sens, luăm în calcul calitatea produselor și/sau serviciilor furnizate, prețul produselor și/ sau al serviciilor, termenul de livrare al produselor și/sau al serviciilor, existența de servicii suplimentare, garanții acordate, termene de plată, acordarea de asistență în utilizarea produselor, ș.a.). Pentru determinarea termenelor de plată a furnizorilor, se poate utiliza indicatorul Dfz, durata de plată, calculat prin relația:
în care:
Fz – furnizori Ca – cifra de afaceri
Diagnosticul comercial capătă o importanță deosebită întrucât rezultatele sale devin suportul previziunilor din evaluarea prin metode financiare. De aceea, în cadrul diagnosticului comercial este important să fie prezentate acele elemente care influențează activitatea comercială a întreprinderii, elemente ce reprezintă factori de influență asupra pieței și a poziției pe piață a întreprinderii.
CAPITOLUL I. PREZENTAREA GENERALĂ A
S.C. MANOIL – TRANS S.R.L.
2.1. CARACTERISTICILE TIPOLOGICE ALE
S.C. MANOIL – TRANS S.R.L.
S.C. Manoil – Trans S.R.L. s-a înființat în luna aprilie 1994, având domeniu principal de activivitate cod CAEN 4634 – comerț cu ridicata al băuturilor, C.U.I. RO5488701, număr de înregistrare la Registrul Comerțului J15/548/1994. În cei 20 de ani de activitate, S.C. Manoil – Trans S.R.L. a reușit să își creeze un renume pe piața locală dâmbovițeană în ceea ce privește distribuirea de băuturi alcoolice, bere, apă minerală și cafea. Forma de organizare a firmei este societate cu răspundere limitată, capitalul social fiind de 334.000 lei, divizat în 33.400 părți sociale.
Figura 2.1. Imagine reprezentativă S.C. Manoil Trans S.R.L.
Sediul social al S.C. Manoil-Trans S.R.L. este în municipiul Târgoviște, Bdul Unirii, nr. 2, locație ce permite accesul camioanelor de mare tonaj, specifice aprovizionării, dar care este și un reper important pentru DN 72 A Târgoviște – Câmpulung Muscel și DN 71 Târgoviște – Brașov, destinații logistice importante, și prin care se asigură o livrare rapidă la toate locațiile din Târgoviște și din județ.
La această adresă se află birourile și depozitele în care se desfășoară întreaga activitate a societății. Acestă localizare a depozitelor a fost concepută astfel încât să fie cale de acces directă pentru camioanele de mare tonaj destinate aprovizionării, din drumul național, și să poată fi folosită în flux continuu atât pentru descărcarea mărfurilor de la furnizori cât și pentru încărcarea mașinilor de distribuție.
Piața pe care S.C. Manoil – Trans S.R.L. își concentrează activitatea este județul Dâmbovița, aceasta acoperind 81% din universul geografic al județului, este situat în partea de centru-sud a țării și poziționarea este într-o zonă geografică care cuprinde toate formele de relief, având localități situate la munte dar și la câmpie, fiecare localitate cu specific de zonă. În ceea ce privește influența macroeconomică asupra sectorului de activitate al S.C. Manoil – Trans S.R.L., punctul final pe care aceasta îl are în vedere este puterea de cumpărare a consumatorului dâmbovițean. Aceasta este influențată pozitiv de privatizarea marilor întreprinderi dâmbovițene, facilitățile acordate de stat cu privire la reîncadrarea în muncă a șomerilor, poziția strategică a orașului (modernizarea drumului național București – Târgoviște și în continuare spre zona turistică de interes național – Platoul Bucegi).
Încă de la înființare, firma și-a concentrat activitatea pe distribuția băuturilor alcoolice, răcoritoare și, ulterior, alimentare, obținând de-a lungul anilor distribuția pe piața locală a produselor diverșilor furnizori, majoritatea recunoscuți și la nivel național și internațional, precum: S.C. Brau Union România S.A., S.C. Bere Alutus S.A., S.C. Coca Cola S.A., S.C. Silva Trade Company S.A. Reghin, S.C. Ursus Breweries S.A., S.C. Shell Gas România S.A., S.C. Carlsrom Beverage S.A., S.C. Germino S.R.L., S.C. Kandia- Excelenta S.A., S.C. Alexandrion S.A., S.C. Dorna Lactate S.A., S.C. Strauss România S.A., S.C. Tymbark Maspex S.R.L., S.C. Cramele Recas S.R.L., ș.a.
În anul 2000, s-a realizat achiziționarea și amenajarea depozitului principal și a primelor mașini și utilaje moderne. În 2002, activitatea de mandatar al S.C. Shell Gas România S.A. a fost preluată de către S.C. Hartas S.R.L., societate la care cei doi asociați dețin participații. Până în anul 2006, a activat două divizii, însă o dată cu renunțarea la distribuția produselor „Excelent”, firma a luat decizia de a se axa în principal pe distribuția băuturilor alcoolice.
Pentru o mai bună funcționare, S.C. Manoil – Trans S.R.L. a achiziționat și implementat programe de gestiune și contabilitate proprii, care să răspundă la necesitățile impuse de specificul activității, permițându-se în orice moment aflarea soldului clienților și al furnizorilor, dar și stocul disponibil sau comenzile de onorat. Astfel, firma dispune de un număr de 13 calculatoare deservite de un număr de 17 angajați ai departamentelor vânzări și contabilitate. De asemenea, toți agenții de vânzări sunt dotați cu pocket-uri care să faciliteze luarea comenzilor de la clienți și descărcarea lor în calculatoarele firmei, în vederea facturării. Mai mult, prin conectarea zilnică la calculatoare, pocket-urile sunt pregătite să prezinte clienților oferte de produse în timp real, disponibilitate stoc, dar și facturile de achitat.
2.2. PREZENTAREA PRODUSELOR ȘI SERVICIILOR
OFERITE PIEȚEI
S.C. Manoil Trans S.R.L. se dorește a fi o companie dinamică, inovatoare, creativă și întotdeauna capabilă să ofere soluția care se potrivește clientului cel mai bine. Acest lucru se reflectă și în portofoliul de produse al firmei, diversificat și updatat cerințelor dintre cele mai diverse și pretențioase ale clienților. Angajații firmei sunt în permanență preocupați de ceea ce dorește cumpărătorul, iar de câte ori se apelează la serviciile firmei, clientul beneficiează de toată dăruirea și experiența acesteia. Echipa de vânzări a firmei are în permanență pregătită o ofertă interesantă de prezentat clienților, actualizată în timp real.
Dată fiind gama sortimentală extrem de diversificată a firmei, voi prezenta în cele ce urmează principalele categorii de produse, dar și brandurile cărora le aparțin.
Așadar, la nivelul anului 2014, oferta S.C. Manoil – Trans S.R.L. se compunea dintr-o paletă largă de produse băuturi alcoolice, băuturi răcoritoare și cafea, firma fiind distribuitor autorizat pentru branduri importante din România, respectiv:
De la S.C. Ursus Breweries S.A., firma comercializează următoarele mărci: Ursus, Timișoreana, Urquell, Ștejar, Ciucaș, Peroni, Azuga, Redd`s.
De la S.C. Strauss România S.A., firma comercializează: cafea Doncafe Gold, Stabilo și Selected, cafea Doncafe Instant, cafea Lavazza, cafea Fort, Sucrazit (îndulcitor) și cappucino.
De la S.C. Romaqua Group S.A., firma comercializează următoarele: apă Borsec, apă Stânceni, apă Aquatique, bere Albacher, sucurile Giusto și Giusto Natura, dar și cafea Metropolitan.
De la S.C. Vincon Vrancea S.A., firma comercializează: vinurile Beciul Domnesc, vinurile Vița Românească, cognacul Milcov, Miorița și Dorobanț.
De la S.C. Alexandrion Grup România S.R.L., firma comercializează următoarele mărci: Alexandrion, Cavadoro, vodka Krescova, Alexander și Kazak, dry gin Bellmans, vinurile Brâncoveanu.
De la S.C. Tymbark Maspex România S.R.L., firma comercializează: sucurile Tymbark, sucurile Teddy, cappucino La Festa, ceaiurile Ekoland, nectaruri și sucuri naturale 100%, cereale, paste făinoase, conserve din pește și salate, rulade glazurate, cacao și budincă.
De la S.C. Cramele Recaș Group S.R.L., firma comercializează toate vinurile Recaș.
2.3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ȘI PERSONALUL
Activitatea firmei este influențată de delimitarea sa în patru sectoare organizatorice, respectiv cele patru depozite, fiind identificate patru gestiuni, după cum urmează:
G.1. – Depozit bere
G.2. – Depozit alcool
G.3. – Depozit cafea
G.4. – Magazin amănunt
La finalul anului 2014, firma însuma un număr de 118 salariați, angajați cu contract individual de muncă pe o perioadă nedeterminată, așa cum reiese și din Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Structura personalului din cadrul S.C. Manoil – Trans S.R.L.
Sursa: Evidențele firmei MANOIL TRANS
Conducerea firmei este asigurată de un administrator care, alături de directorul general și de cel executiv, coordonează întregul personal al S.C. Manoil – Trans S.R.L. Procesul decizional se desfășoară conform organigramei, de sus în jos, însă se ține seama și tuturor informațiilor primite de jos în sus.
Cei doi acționari ai S.C. Manoil – Trans S.R.L. sunt Niculescu – Hartas George și Lopătaru Manoil Florin, ambii din Târgoviște și fiecare cu o pondere de 50% în capitalul social. Controlul se efectuează de către personalul abilitat, care întocmește rapoarte de activitate transmise ierarhic.
2.4. PLATFORMA LOGISTICĂ
Dat fiind domeniul de activitate, este subînțeleasă nevoia firmei de a deține spații de depozitare ample, amenajate corespunzător. Aceasta dispune așadar de capacități de depozitare proprii, dar și de mijloace de transport care să asigure onorarea în timp util a comenzilor primite. S.C. Manoil – Trans S.R.L. are în proprietate patru depozite principale aflate în municipiul Târgoviște, în Bdul Unirii nr. 2, care însumează o suprafață totală de depozitare de 1.829 mp.
În Tabelul 2.2. am prezentat detaliat cele patru spații de depozitare ale firmei, în funcție de suprafața de depozitare, suprafața birourilor, starea tehnică și data achiziției, astfel:
Tabelul 2.2. Depozitele S.C. Manoil – Trans S.R.L. și utilizarea acestora
Din punct de vedere al normelor europene, toate cele patru depozite corespund normelor impuse în domeniu, având iluminare atât naturală cât și artificială, fiind izolate termic, în conformitate cu cerințele privind depozitarea și stocarea mărfurilor, stabilite de către producători. Depozitele funcționează în mod independent, fiecare fiind deservit de gestionari, stivuitoriști și manipulanți.
Sediul administrativ al S.C. Manoil – Trans S.R.L. este parte integrantă a acestui spațiu, fiind compartimentat cu birouri pentru fiecare serviciu în parte, cu dotări separate, conform cu utilitatea acestuia. Curtea depozitelor este betonată, fiind dispuse locuri de parcare și de încărcare /descărcare marfă în suprafață de cca. 10.000 mp. Flota de distribuție a fost modernizată și îmbunătățită în ultimii ani, tocmai pentru a răspunde prompt cerințelor clienților, și pentru a corespunde particularităților de distribuție ruală și urbană, cu facilități de încarcare și descărcare laterală.
Figura 2.2. Imagine reprezentativă parc auto S.C. Manoil – Trans S.R.L.
În total, S.C. Manoil – Trans S.R.L. deține un parc auto compus din 25 autoturisme (pentru agenți și coordonatori), 35 autoutilitare (destinate aprovizionării și livrării) și 6 stivuitoare (pentru încărcarea și descărcarea mărfurilor), putând fi astfel deserviți în timp util și în condiții optime toți clienții firmei, atât cei din zonele centrale ale municipiului, cât și cei din zonele rurale cele mai îndepărtate.
2.5. SITUAȚIA ECONOMICO – FINANCIARĂ A
S.C. MANOIL – TRANS S.R.L.
Bilanțul este documentul contabil de sinteză, prin care se prezintă activul și pasivul unității patrimoniale la închiderea exercițiului, precum și în celelalte situații prevăzute de Legea Contabilității. Pentru evidențierea evoluției financiare a S.C. Manoil – Trans S.R.L. în perioada 2012 – 2014, am analizat o serie de indicatori economici pe baza bilanțurilor contabile. Principalele elemente de bilanț sunt sintetizate în Tabelul 2.3., astfel:
Tabel 2.3. Elemente din bilanțurile contabile ale societății, 2012 – 2014
Sursa: Informații din cadrul bilanțurilor contabile ale S.C. Manoil – Trans S.R.L., 2012- 2014
Dat fiind domeniul de activitate al S.C. Manoil – Trans S.R.L., în contabilitatea acesteia nu sunt înregistrate nici imobilizări necorporale, nici imobilizări financiare, totalul activelor imobilizate fiind determinat de suma imobilizărilor corporale, care cunoaște o evoluție asemănătoare de la an la an, evoluând de la 10.289.636 lei în anul de referință, la 10.498.742 lei la finalul anului 2014. Totalul activelor societății înregistrează o evoluție progresivă în perioada analizată, cu 3.717.601 lei în 2014 față de anul de referință. Creșterea puternică a activelor circulante este legată, în principal, de evoluția pozitivă a numerarului și a echivalentelor de numerar prezentate în cadrul altor active circulante.
O evoluție ascendentă cunoaște și capitalurile proprii, de la 4.628.287 lei în anul 2012, la 5.408.957 lei în anul 2014. Capitalurile proprii au crescut datorită profiturilor generate în timpul anului și de asemenea datorita efectului pozitiv din instrumentele de acoperire împotriva riscurilor, ușor compensate de diferențele de curs valutar.
Cifra de afaceri a S.C. Manoil – Trans S.R.L. a cunoscut o evoluție pozitivă în perioada analizată, de la 58.598.453 lei la finalul anului 2012, la 68.425.642 lei în 2013, ceea ce reprezintă un rezultat foarte bun date fiind condițiile instabile pe care mediul extern le oferea în urma crizei economice mondiale, și diminuându-se la finalul anului 2014 până la valoarea de 63.496.433 lei. Această evoluție este redată și în Tabelul 2.4.:
Tabel 2.4. Evoluția cifrei de afaceri, 2012 – 2014
Rentabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a produce profit prin utilizarea factorilor de producție și a capitalurilor, indiferent de proveniența acestora. Profitul reflectă mărimea absolută a rentabilității, iar rata rentabilității reflectă gradul în care capitalul sau utilizarea resurselor întreprinderii aduc profit.
În Tabelul 2.5. sunt calculați principalii indicatori de rentabilitate, astfel:
Tabelul 2.5. Indicatori de rentabilitate, 2012- 2014
Sursa: Informații din cadrul contului de profit și pierdere al S.C. Manoil – Trans S.R.L., 2012- 2014
Aceste rezultate sunt evidențiate și în Figura 2.3.:
Figura 2.3. Indicatorii de rentabilitate ai S.C. Manoil – Trans S.R.L., 2012 – 2014
Rata rentabilității economice se calculează ca raport între excedentul brut din exploatare și activul total. Această rată măsoară eficiența utilizării capitalului total disponibil. Cele mai mari valori sunt înregistrate în anul 2013, când acest indicator atinge valoarea de 5,81%, iar cea mai mică valoare o are în anul 2012, de doar 3,35, ceea ce indică o ineficiență în utilizarea capitalurilor.
Rentabilitatea financiară stabilește corelația dintre profit și capitaluri, iar rata rentabilității financiare măsoară remunerarea capitalurilor acționarilor aduse ca aport, sau a profitului net la dispoziția firmei pentru autofinanțare. Se determină ca raport între rezultatul net și capitalurile proprii. Valoarea cea mai mare este atinsă în anul 2013, de 15,6%, dat fiind că în acest an, rezultatul net este cel mai mare.
Rata rentabilității comerciale exprimă legătura dintre profitul total aferent vânzărilor și cifra de afaceri. Se poate calcula ca raport între excedentul brut de exploatare și cifra de afaceri. Deși valorile obținute sunt relativ apropiate, în anul 2013 S.C. Manoil – Trans S.R.L. ajunge la o rentabilitate comercială superioară, acest indicator având valoarea de 2,86%. Ca și în cazul celorlalți indicatori, cele mai scăzute valori sunt înregistrate în anul de referință, 2012.
Solvabilitatea exprimă capacitatea întreprinderii de a face față obligațiilor scadente care rezultă fie din angajamente anterior contractate, fie din operații curente a căror realizare condiționează continuarea activității.
Solvabilitatea se poate exprima prin indicatorul rata solvabilității generale:
În Tabelul 2.6. este analizată evoluția ratei solvabilității generale pentru S.C. Manoil – Trans S.R.L. în perioada 2012 – 2014:
Tabelul 2.6. Rata solvabilității generale la S.C. Manoil – Trans S.R.L., 2012 – 2014
Această rată se calculează pentru a vedea în ce măsură activele totale ale întreprinderii acoperă datoriile totale. Cu cât valoarea acestei rate este mai mare de 1, cu atât situația financiară de ansamblu a firmei este mai bună.
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ PRIVIND DIAGNOSTICUL ORGANIZĂRII ȘI DESFĂȘURĂRII ACTIVITĂȚII DE COMERȚ LA S.C. MANOIL – TRANS S.R.L.
Consider ca o firmă competitivă trebuie să abordeze activitatea de vânzare din două unghiuri: strategic (sprijinindu-se pe doi piloni esențiali: marketingul strategic și managementul vânzarilor strategice) și operațional (având ca piloni marketingul clasic și vânzarea operationala – fortele de vânzare). Apreciez că forța de vânzare este baza piramidei activității de vânzare. Într-o firmă poate să existe o abordare strategică a vânzării; poate fi înteleasă și aplicata filosofia marketingului clasic perfect, dar daca baza piramidei – cei care vând efectiv – este slabă, totul se năruie.
3.1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA DEPARTAMENTULUI DE VÂNZARE
Activitatea de vânzare este un factor ce își aduce un aport major la competitivitatea firmei, aspect ce obligă la acordarea unei atenții responsabile acestei activități. În aceste conditii activitatea de vânzare nu poate fi și nu trebuie lasată la voia întâmplării, ea fiind o activitate deosebit de importantă în cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia.
Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în termenii transferului proprietății asupra bunului sau serviciului. Într-un anumit sens, vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte actiuni de marketing; fără client nu există nici organizație, iar fără vânzare nu există nici client. Astăzi, vânzările înseamnă mult mai mult decât a încheia o afacere (dau un bun economic și primesc o sumă de bani), vânzările urmaresc și obținerea unor clienți satisfacuți precum și fidelizarea acestora. Se asistă practic la o trecere de la o atitudine tranzacțională la una relațională.
Potrivit lui P.R. Smith, vânzarea este un element al mixului comunicațional alături de reclamă, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea, expozitii, identitatea corporației (marca), ambalajul, punctele de vânzare și comunicarea orala. Totuși, același autor admite ca unele companii aleg sa lase vânzarile și managementul vânzarilor în afara bugetului comunicării, incluzând forța de vânzare în distribuție. Este de înteles și această abordare având în vedere faptul ca una din cele mai mari responsabilități ale forței de vânzare o reprezintă servirea canalelor existente și găsirea unora noi.
Forța de vânzare a întreprinderii este alcătuită, în principal, din ansamblul personalului comercial însărcinat cu vânzarea de mărfuri și servicii și cu stimularea cererii.
Personalul comercial poate fi încadrat în următoarele grupe: echipa de vânzare, șefii vânzărilor și șefii de produs. Echipa de vânzare reunește toate persoanele care participă direct la operațiunile de vânzare, respectiv personalul operativ și cel funcțional.
Personalul operativ este însărcinat cu efectuarea propriu-zisă a vânzărilor către clienți. Acest personal este alcătuit din: vânzători, atunci când vânzarea se efectuează în localurile întreprinderii; reprezentanți denumiți și VRP (voiajori, reprezentanți, plasatori), care sunt „ambasadorii" întreprinderii în rândul clienților; prospectori, care pregătesc munca reprezentanților; tehnicieni comerciali, al căror rol este legat de utilizarea produsului vândut. De exemplu, în domeniul informaticii, personalul tehnico-comercial analizează nevoile clientului, îi recomandă un model de echipament, urmărește instalarea acestuia și asigură adesea demararea prelucrării informațiilor. Personalul funcțional asigură prelucrarea și execuția comenzilor, adică administrarea vânzărilor. El este alcătuit din:
secretari comerciali, însărcinați cu corespondența, telefonul, faxul și primirea clienților;
salariați ai birourilor de analiză, de ordonanțare și de lansare a comenzilor.
Șefii vânzărilor își asumă responsabilitatea bunei funcționări a compartimentelor de vânzare din subordinea directorului comercial sau de marketing ori a directorului întreprinderii, în cazul întreprinderilor mici sau mijlocii. Ei sunt superiorii ierarhici ai tututor vânzătorilor, reprezentanților și altor agenți comerciali, având ca atribuțiuni organizarea muncii de vânzare, coordonarea acestei munci și gestionarea personalului de vânzare (încadrare, pregătire, remunerare).
Șeful vânzărilor adesea deleagă o parte din puterile sale inspectorilor de vânzări, care sunt de fapt super-reprezentanți, al căror rol este de a organiza și controla activitatea reprezentanților, de a analiza comenzile cele mai importante și de a vizita clienții cei mai importanți. Șefii de produs fac parte, de obicei, din personalul funcțional fiind subordonați directorului comercial (directorului de marketing). Funcțiile lor constau în administrarea unuia sau mai multor produse, începând cu faza de concepție și terminând cu vânzarea și serviciile postvânzare.
3.2. CREAREA, MENȚINEREA ȘI PERFECȚIONAREA SISTEMULUI RELAȚIONAL ÎN VEDEREA ASIGURĂRII ACTIVITĂȚII DE DESFACERE
Dіѕtrіbuțіa еѕtе dеfіnіtă ca fііnd tοtalіtatеa prοcеѕеlοr еcοnοmіcе șі tеhnіcο-οrganіzatοrіcе prіvіnd dіrіjarеa șі tranѕmіtеrеa fluхuluі dе bunurі șі ѕеrvіcіі dе la prοducătοr la cοnѕumatοr, în cοndіțіі dе еfіcіеnță maхіmă. Аcеaѕta ѕе rеfеră maі întâі la traѕеul pе carе îl parcurg mărfurіlе pе pіață, până ajung la cοnѕumatοr. Prοducătοrul, іntеrmеdіarіі șі cοnѕumatοrul alcătuіеѕc un canal dе dіѕtrіbuțіе.
Cοncеptul dе dѕtrіbuțіе ѕе maі rеfеră în cοntіnuarе la anѕamblul οpеrațіunіlοr – vânzarе, cumpărarе, cοncеѕіunе еtc. – carе marchеază trеcеrеa ѕuccеѕіvă a mărfurіlοr dе la un agеnt dе pіață la altul, până când acеѕtеa іntră dеfіnіtіv în ѕfеra cοnѕumațіеі. Мaі dеpartе, urmеază lanțul prοcеѕеlοr οpеratіvе la carе ѕunt ѕupuѕе mărfurіlе în traѕеul lοr ѕprе cοnѕumatοr, adіcă dе „dіѕtrіbuțіa fіzіcă” ѕau „lοgіѕtіca” mărfurіlοr. Dіѕtrіbuțіa ѕе maі rеfеră șі la aparatul tеhnіc, rеțеaua dе unіtățі, dοtărі, pеrѕοnal, carе rеalіzеază acеѕtе prοcеѕе șі οpеrațіunі. Dіѕtrіbuțіa ѕе rеfеră dеcі, la cіrcuіtul fіzіc șі la cеl еcοnοmіc al mărfurіlοr, la ѕіѕtеmul dе rеlațіі carе іntеrvіn întrе agеnțіі dе pіață, la actіvіtățі alе unеі maѕе largі șі еtеrοgеnе dе unіtățі, aparțіnând maі multοr prοfіlе еcοnοmіcе.
Οbіеctul actіvіtățіі dе dіѕtrіbuțіе îl rеprеzіntă mărfurіlе – prοduѕе șі/ѕau ѕеrvіcіі – fluхul nеîntrеrupt al lοr dе la prοducătοr la cοnѕumatοr. Dіrіjarеa acеѕtοra, mіșcarеa lοr fіzіcă ѕprе cοnѕumatοr еѕtе înѕοțіtă, prеcеdată ѕau urmată șі dе altе fluхurі, carе îі lеagă întrе еі pе partіcіpanțіі la prοcеѕul dе anѕamblu la dіѕtrіbuțіеі șі anumе: fluхul nеgοcіеrіlοr, al tranzacțііlοr, fluхul tіtluluі dе prοprіеtatе, fluхul іnfοrmațіοnal, fluхul prοmοțіοnal, fluхul fіnanțărіі șі a rіѕculuі, fluхurіlе dе la cοnѕumatοr la prοducătοr alе cοmеnzіlοr șі plățіlοr. Dіѕtrіbuțіa, ca actіvіtatе dе іntеrmеdіеrе întrе prοducătοrі șі cοnѕumatοrі, îndеplіnеștе un rοl dеοѕеbіt, atât la nіvеl еcοnοmіc, cât șі ѕοcіal. Аѕtfеl, prіn іntеrmеdіul dіѕtrіbuțіеі ѕе fіnalіzеază actіvіtatеa еcοnοmіcă a întrеprіndеrіlοr, ѕе închеіе cіclul еcοnοmіc a prοduѕеlοr іar întrеprіndеrіlе prοducătοarе îșі rеdοbândеѕc ѕub fοrmă bănеaѕcă rеѕurѕеlе іnvеѕtіtе în prοducеrеa bunurіlοr, împrеună cu un prοfіt pеntru actіvіtatеa dеѕfășurată іar cοnѕumatοrul іntră în pοѕеѕіa bunurіlοr/ѕеrvіcііlοr carе îі ѕunt nеcеѕarе. În еcοnοmіa mοdеrnă, prοducțіa șі cοnѕumul nu maі ѕunt practіc pοѕіbіlе în lіpѕa dіѕtrіbuțіеі. În rеalіzarеa lеgăturіі dіntrе prοducătοr șі cοnѕumatοr, dіѕtrіbuțіa nu ѕе lіmіtеază la rοlul unuі іntеrmеdіar paѕіv, ѕіmpοtrіvă еa îșі aѕumă rοlul dе ехpοnеnt al prеοcupărіlοr acеѕtοra, іnfοrmând șі іnfluеnțănd atât pе prοducătοr, cât șі pе cοnѕumatοr, ѕpοrіnd șanѕеlе vânzărіі prοduѕеlοr șі ѕatіѕfacеrіі cеrіnțеlοr dе cοnѕum.
Ca еlеmеnt al miхului dе markеting, „prοdusul” sе rеfеră, într-un larg, la finalitatеa aсtivității firmеi, еl pοatе lua fοrma unοr bunuri trialе, sеrviсii sau сοmbinații alе aсеstοra. Оriсarе ar fi înfățișarеa lui сοnсrеtă, prοdusul οсupă un lοс dοminant în pοlitiсa dе markеting a firmеi. Εl еstе, în еsеnță, măsura aсtivității есοnοmiсе a firmеi, οglinda vοlumului, struсturii și сalității aсеstеia. În aсеlași timp, prin dеstinațiilе salе, prοdusul сοnstituiе „mеsajul” prinсipal adrеsat piеțеi dе сătrе firmă, lοсul сеntral dе lеgătură сu piața și, tοtοdată, justifiсarеa есοnοmiсă și sοсială a ехistеnțеi firmеi.
În aсеst сοntехt, pοlitiсa dе prοdus rеprеzintă сοnduita pе сarе ο adοptă întrеprindеrеa rеfеritοr la dimеnsiunilе, struсtura și еvοluția gamеi dе prοdusе și sеrviсii се faс οbiесtul prοpriеi salе aсtivități, atitudinе се sе rapοrtеază pеrmanеnt la сеrințеlе mеdiului dе piață, la tеndințеlе manifеstatе dе сеilalți сοnсurеnți. La rândul еi, întrеprindеrеa, prin οfеrta pusă la dispοziția piеțеi, jοaсă un rοl aсtiv în mοdеlarеa сеrеrii, atât a agеnțilοr есοnοmiсi, сât și a pοpulațiеi. Pеntru сa ο marсă să sе vândă pе tеrmеn lung еstе nеvοiе să sе сrееzе ο lеgătură еmοțiοnală putеrniсă întrе aсеasta și сοnsumatοr.
Cοnsumatοrul сu asеmеnеa sеntimеntе pοatе fi сοnsidеrat un сοnsummatοr fidеl. Un astfеl dе сοnsumatοr еstе din în се mai lοial mărсii salе, dе οbiсеi rеfuzând să ia în сοnsidеrarе argumеntеlе сοnсurеnțеi, dar rесеpțiοnând mеsajеlе trimisе dе marсa aсеstοra. Εi vοr rеnunța la marсă numai daсă vοr fi fοrțați să faсă așa, sau după multе dеzamăgiri. Într-ο abοrdarе dе markеting, prοdusul arе ο aссеpțiunе mai largă, în сarе sе rеgăsеsс, simultan, îmbinatе οrganiс, laturi pusе în lumină сu multе disсiplinе. Pе măѕura dеzvοltărіі prοblеmatіcіі markеtіnguluі a ѕpοrіt șі іmpοrtanța ѕеctοruluі dіѕtrіbuțіе în rеalіzarеa οbіеctіvеlοr prοducătοrіlοr. Rеlațіі dіntrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі au ѕtat mеrеu ѕub ѕеmnul unеі dіnamіcі datе dе prеѕіunіlе ехеrcіtatе dе fіеcarе dіntrе cеlе dοuă părțі în dіrеcțіa mărіrіі putеrіі dе nеgοcіеrе șі a іnfluеnțеі aѕupra clіеnțіlοr. Τrеptat, cοmеrcіanțіі au dіѕpuѕ dе ο fοrță dе nеgοcіеrе ѕupеrіοară, rеușіnd aѕtfеl ѕă οbțіnă pοzіțіі maі putеrnіcе în rеlațіa cu prοducătοrіі. Аcеѕtе mοdіfіcărі au dеvеnіt ѕurѕa prοblеmеlοr ѕtratеgіcе în rеlațііlе dіntrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі, dеοarеcе ѕuccеѕul pе pіață a încеput ѕă fіе dеcіѕ nu numaі dе accеptarеa prοduѕеlοr dе cătrе cοnѕumatοrіі fіnalі, cі șі dе accеptarеa lοr la nіvеlul dіfеrіtеlοr vеrіgі іntеrmеdіarе alе dіѕtrіbuțіеі. La acеaѕtă ѕchіmbarе majοră carе afеctеază ѕеmnіfіcatіv prοblеmatіca ѕtratеgііlοr dе markеtіng au cοntrіbuіt câtеva tеndіnțе rеlеvantе
cοncеntrarеa tοt maі accеntuată a dеtaіlіștіlοr șі angrοѕіștіlοr înѕοțіtă dе іntеrnațіοnalіzarеa crеѕcândă a acеѕtοra;
mοdіfіcarеa cοmpοrtamеntuluі clіеnțіlοr;
mеnțuіnеrеa dіfеrеnțеlοr ѕеmnіfіcatіvе întrе numеrοaѕе pіеțе, în pοfіda tеndеnțіе dе glοbalіzarе a acеѕtοra;
măѕurіlе pοlіtіcе șі lеgalе adοptatе.
Rеlațііlе cοmеrcіanțіlοr cu prοducătοrіі rеprеzіntă anѕamblul fοrmеlοr οrganіzatοrіcе, tеhnіcе șі jurіdіcе carе prеgătеѕc ѕau înѕοțеѕc înfăptuіrеa actеlοr dе ѕchіmb dіntrе prοducătοrі șі cumpărătοrі. Еlе ѕunt fοrmе dе ѕіnе ѕtătătοarе, aparțіnând fіеcăruі partеnеr în prοcеѕul οfеrіrіі ѕau ѕοlіcіtărіі bunurіlοr ѕau ѕеrvіcііlοr (dе ехеmplu, ѕtudіеrеa cеrеrіі, fοrmularеa cοmеnzіlοr еtc.) ѕau fοrmе dе cοlabοrarе în prеgătіrеa ѕau înfăptuіrеa ѕchіmbuluі (dе ехеmplu іnfοrmarеa rеcіprοcă, închеіеrеa cοntractеlοr еtc.). Rеlațііlе dе ѕchіmb întrе prοducătοrі șі cumpărătοrі ѕе dеѕfășurau fără a întâmpіna dіfіcultățі prеa marі înaіntе dе aparіțіa еcοnοmііlοr națіοnalе, dеοarеcе prοducătοrіі еrau cеі carе aducеau mărfurіlе pе pіață. După cе au apărut еcοnοmііlе națіοnalе, acеѕtе rеlațіі au dеvеnіt mult maі cοmlехе, іar rοlul dіѕtrіbuțіеі a crеѕcut tοt maі mult. Аѕtăzі, marfa acеluіașі prοducătοr ѕе rеgăѕеștе pе rafturіlе a mіі dе magazіnе, dіn dіfеrіtе cοlțurі alе glοbuluі.
Baza nοіlοr rеlațіі dіntrе cοmеrț șі prοducțіе ο cοnѕtіtuіе prοprіеtatеa prіvată șі lіbеrtatеa dеplіnă dе acțіunе a agеnțіlοr еcοnοmіcі în ѕtabіlіrеa prοfіluluі actіvіtățіі șі a dіmеnѕіunіlοr prοducțіеі, cοrеѕpunzătοr cu cеrіnțеlе pіеțеі. Аcеѕtеa ѕunt dе natură ѕă înlăturе ѕіtuațіa dе mοnοpοl a multοr întrеprіndеrі șі ѕă dеclanșеzе ѕpіrіtul cοncurеnțіal. Prοducătοrіі încеp ѕă fіе prеοcupațі dе pіața prοduѕеlοr lοr, dе lărgіrеa acеѕtеіa, dе calіtatеa actіvіtățіі dіѕtrіbuіtοrіlοr, dе prοmοvarеa unеі rеalе pοlіtіcі dе vânzarе șі dе fοrmarе a clіеntеlеі. La rândul lοr, cοmеrcіanțіі îșі οrіеntеază οpțіunіlе ѕprе furnіzοrіі alе cărοr prοduѕе ѕunt maі mult ѕοlіcіtatе pе pіață pеntru calіtatеa șі prеțul lοr cοnvеnabіl șі pеntru carе pοt οbțіnе maі multе avantajе dе cumpărarе ѕau dе plată.
Rеlațііlе dіntrе dіѕtrіbuіtοrі șі prοducătοrі ѕе cοncrеtіzеază în fοrmе ѕpеcіfіcе fіеcărеі еtapе dе dеrularе a ѕchіmbuluі, іar cοnțіnutul acеѕtοra dіfеră în funcțіе dе natura prοduѕеlοr șі fοrma dе cοmеrț în carе acеѕtеa ѕе dеѕfășοară. Una dіntrе acеѕtе fοrmе manіfеѕtatе alе rеlațіеі ехіѕtеntе întrе prοducătοrі șі cοmеrcіanțі еѕtе nеgοcіеrеa, carе prеѕupunе ca cеі dοі ѕă ajungă la un acοrd cοmun. Τеοrіa nеgοcіеrіlοr cοmеrcіalе еѕtе crеațіa a numеrοaѕе dіѕcіplіnе – еcοnοmіе іnduѕtrіală șі cοmеrcіală, matеmatіcă, rеlațіі еcοnοmіcе іntеrnațіοnalе, pѕіhοlοgіе ѕοcіală еtc. – carе οfеră baza argumеntațііlοr partеnеrіlοr șі juѕtіfіcă lοgіc un anumіt cοmpοrtamеnt al acеѕtοra.
3.3. ANALIZA DIAGNOSTIC A PIEȚEI
În ultimii ani, numărul de locații din județ a început să scadă, cauza fiind apariția KA(key-acount) și NKA (national), precum și dezvoltarea unora dintre societățile existente care au reușit să preia spații comerciale noi sau le-au modernizat pe cele existente.
În prezent, S.C. Manoil – Trans S.R.L. încearcă să se dezvolte, să îmbunătățesacă în mod continuu calitatea serviciilor, să fidelizeze o parte dintre clienți prin semnarea de contracte care impun un anumit standard de lucru, atât calitativ cât și cantitativ, în conformitate cu standardele furnizorilor. Politica de prețuri și discount este stabilită împreună cu reprezentanții furnizorilor și este aplicată unanim fără niciun fel de derogare de la regulile stabilite. Specific S.C. Manoil – Trans S.R.L. este protejarea clienților de tip en detail în defavoarea clienților de tip en gross și să acorde reduceri de pret sau un bonus suplimentar pentru reducerea unui preț la raft sau pentru obținerea de beneficii la spatiul de raft, la punctul de vânzare (display-uri, plasări, etc). Ponderea canalului de en-grooss a scăzut de la 21% la 8% și intenția firmei este să ajungă la mai puțin de 5% pentru canalul en gross în anul 2014.
Se va prelua clasificarea clienților și se va updata pe fiecare rută / zi/ agent.
Se va prelua și updata permanent clasificarea clienților pe fiecare tip de canal (off, on), în funcție de tipul de consumator.
Se vor splitui clienții potențiali pe ruta zilnică a fiecărui agent de vânzări, astfel încât la deschiderea zilei de lucru (în pocket PC) să poata fi vizualizați integral.
Din punct de vedere al distribuției ponderate, în urma analizei acesteia, se pot remarca următoarele aspecte:
distribuitori agreați pentru HORECA în municipiul Târgoviste
contracte de furnizare pentru KA local
firma a agreat împreună cu o parte dintre clienții considerați foarte importanți scurtarea termenelor de plată.
apariția agenților Ursus, reprezentanți ai furnizorului cu rol de identificare a clienților noi cu potenția, mercantizarea produselor, monitorizarea zilnică a investițiilor (copertine, vitrine etc.), menținerea relațiilor cu clienții în care s-au făcut investiții și nu numai, negocierea și preluarea clienților cu investiții ale concurenței.
3.3.1. Analiza vânzărilor
Forța de vânzări actuală, rezultată din comasarea celor două divizii, este mai puternică, specializată pe canale de distribuție ON și OFF, pe zone de distribuție urbană și rurală. Forța de vânzare corespunde din punct de vedere numeric (14 agenți, 2 supervisori și un director vânzări). Forța de vânzări este automatizată, dotată cu palm-topuri pentru generația de comenzi și monitorizarea pieței.
Obiectivele de vânzări sunt stabilite de către S.C. Manoil – Trans S.R.L. în funcție de obiectivele agreate contractual cu furnizorii, de produsele distribuite, dar și de obiectivele interne propuse – atingerea unui anumit prag valoric, o anumită cotă de piață, o mai bună acoperire teritorială.
Pentru o rentabilitate sporită, compania face studii și acționează în baza acestora pentru eficientizarea activității executate în firmă în vederea atingerii obiectivului propus.
Se analizează periodic eficiența pentru fiecare rută, pentru fiecare agent, pentru fiecare mașină de livrare, în scopul reducerii costurilor și obținerii unei rate maxime a profitului. S.C. Manoil Trans S.R.L. a achizitionat o stație proprie de carburant care a ajutat la reducerea costurilor, dat fiind faptul că prețul pe litru este mai ieftin decât la orice altă stație, cu până la 0,15-0,20 ron pe litru și suplimentar plata se face la termen, lăsând la o parte faptul că prin această investiție s-a diminuat considerabil și furtul în care bineînțeles era implicat factorul uman. S-au achiziționat Gps-uri pentru fiecare mașină a companiei, fapt care permite urmărirea în fiecare moment a utilizatorului, în scopul eficientizării activitații în companie.
Pentru controlul fluxului de cash s-au căutat resurse, în primul rând în interiorul companiei; s-a procedat la o restructurare organizatorică, s-au redus costurile inclusiv cu resursele umane, s-au urmărit mult mai riguros termenele de încasare a creanțelor, s-a facut o selecție mai riguroasă a clienților, s-au stopat în primul rând livrările la termen până la achitarea datoriilor cu alternativa livrărilor doar pe cash, dat fiind faptul că în actualele condiții de piață comercianții încearcă să își transforme furnizorii în creditori.
În mod simplist, evoluția vânzărilor se poate caracteriza prin evoluția cifrei de afaceri, întrucât acest indicator cuprinde produsele comercializate de către S.C. Manoil – Trans S.R.L. Acest indicator se regăsește în contul de profit și pierdere anual, fiind exprimat în prețuri curente. Evoluția acestui indicator în perioada 2012 – 2014 este redată în Figura 3.1.:
Figura 3.1. Evoluția cifrei de afaceri, perioada 2012 – 2014 (lei)
Sursa: Contul de profit și pierdere al S.C. Manoil – Trans S.R.L., perioada 2011 – 2013
Acest indicator a înregistrat valoarea maximă în anul 2013, de 68.452.642 lei. Pentru a ne forma o imagine realistă asupra evoluției cifrei de afaceri, și deci asupra performanțelor comerciale ale S.C. Manoil Trans S.R.L., este necesar ca acest indicator să se exprime în prețuri comparabile (să fie eliminate creșterile /reducerile de prețuri), altfel nu se va putea evidenția consolidarea sau diminuarea poziției firmei pe piață.
Pentru stimularea vânzărilor se acordă clienților un termen de 7 zile la plata facturilor, precum și discounturi la unele produse. Pentru a veni în sprijinul clienților care nu au ambalajele necesare la schimb, firma lasă acestora ambalaje în custodie pe baza proceselor verbale de custodie. Fiecare agent are traseul lui bine stabilit, astfel încât să se asigure acoperirea eficientă și în totalitate a teritoriului județului Dambovița. Fiecare client este vizitat de agentul firmei cel puțin o dată la doua zile pentru prezentarea ofertei de produse, preluarea comenzilor și încasarea facturilor devenite scadente.
Planul de vânzări și distribuție se elaborează pornind de la cerințele producătorilor, în funcție de obiectivele trasate de către aceștia. Clienții sunt informați permanent de promoțiile în derulare, de concursurile în desfășurare, relativ la produsele și mărcile nou apărute, la prețurile recomandate de vânzare, etc.
3.3.2. Analiza furnizorilor
S.C. Manoil Trans S.R.L. are cu fiecare furnizor încheiate contracte ferme de distribuție, cu target cantitativ și calitativ (acoperire zonă, prezență, mercantizare, preț recomandat, etc). Aceste targete impuse de furnizori prezintă avantajul că sunt însoțite de discounturi suplimentare direct proporționale cu valoarea mărfurilor achiziționate, ceea ce conduce la creșterea adaosului comercial și implicit a profitului din exploatare.
Firma dorește menținerea unui număr optim de furnizori și parteneri, iar în acest sens selectează în special furnizorii de renume național și internațional, lideri pe piață în domeniu. Furnizorii S.C. Manoil – Trans S.R.L. au fost selecționați dacă au îndeplinit cel puțin o combinație de atribute dintre următoarele:
raport calitate / preț convenabil,
existența unui sistem de management al calității,
performanțe ridicate ale produselor,
respectarea cerințelor contractuale.
Cu ajutorul acestor furnizori, S.C. Manoil Trans S.R.L. asigură în timp și în cantitate necesară resursele necesare dezvoltării în condiții optime a afacerilor, realizării obiectivelor, precum și satisfacerea nevoilor clienților și ale părților interesate. Targetul este împărțit agenților pe furnizori și pe produse.
Piața firmei este formată din toate locațiile dâmbovițene care comercializează produse alcoolice, alimentare, bere și vin. Cu această gamă largă de produse acoperă toate segmentele de piață, de la copii la bătrâni, de la gospodine la oameni de afaceri, de la preșcolari la studenți. În Tabelul 3.1. sunt prezentați principalii furnizori ai S.C. Manoil – Trans S.R.L. în perioada 2012 – 2014, astfel:
Tabelul 3.1. Furnizorii S.C. Manoil – Trans S.R.L., perioada 2012 – 2014
Sursa: Evidențele S.C. Manoil – Trans S.R.L., 2012 – 2014
Din punct de vedere al distribuției, societatea funcționează 100% în sistem pre sell și în acest sistem sunt angrenați: un director de executiv, trei supervisori, 22 agenți, doi merchandiseri.
Ponderea fiecărui furnizor în totalul furnizorilor și contribuția acestora la cifra de afaceri, la nivelul anului 2014, este prezentată grafic și în Figura 3.2.:
Figura 3.2. Ponderea principalilor furnizori în totalul cifrei de afaceri în anul 2014
În anul 2014, S.C. Manoil – Trans S.R.L. a comercializat în calitate de distribuitor autorizat branduri de top din România, pe piața dâmbovițeană de la următorii producători:
S.C. Ursus Breweries S.A.:
Ursus
Timișoreana
Urquell
Ciucas
Stejar
Peroni
Azuga
Redd’s
S.C. Strauss Romania S.A.:
cafea Doncafe Gold,Stabilo si Selected
cafea Doncafe Instant
cafea Lavazza
cafea Fort
Sucrazit (îndulcitor)
Cappucino
S.C. Romaqua Group S.A.
apa Borsec
apa Stanceni
apa Aquatique
bere Albacher
sucurile Giusto și Giusto Natura
cafea Metropolitan
S.C. Vincon Vrancea S.A.:
vinurile Beciul Domnesc
vinurile Vița Romanească
cognacul Milcov. Miorita și Dorobant
S.C. Alexandrion Grup Romania S.R.L.:
Alexandrion
Cavadoro
vodka Krescova,Alexander si Kazak
dry gin Bellmans
vinars Brancoveanu
S.C. Tymbark Maspex Romania S.R.L.
sucurile Tymbark
suc. Teddy
Cappucino La Festa
Ceaiurile Ekoland
Nectaruri si Sucuri natulale 100%
Cereale
Paste fainoase
Conserva din Peste si Salate
Rulade Glazurate
Cacao si Budinca
S.C. Cramele Recas Group S.R.L.
vinurile Recas
Agenții de vânzări au rute stabilite de vizitare a clienților și de preluare a comenzilor, iar a doua zi livrarea mărfii se face de către mașinile de livrare în baza facturilor emise de către operatorii PC. Activitatea de stocare-depozitare este împarțită în patru depozite cu trei gestiuni (G1-bere, G2-alcool și G3-cafea), cu gestionari și manipulanți separat pentru fiecare, iar pentru activitatea de desfacere S.C. Manoil – Trans S.R.L. are un depozit separat de vânzare cu amănuntul. Cifra de afaceri pentru primele 6 luni ale anului 2014 obținută din vânzarea de mărfuri s-a situat la nivelul de 31.965.000 lei (fără TVA). Principalele obiective le constituie atingerea și chiar depășirea targetelor stabilite de către furnizori și o cât mai bună activitate de distribuție. Acestea se bazează în primul rînd pe calitatea serviciilor către clientul final, pe calitatea distribuției și pe dorința de a fi un partener strategic pentru toate companiile cu care derulează în prezenz contracte de colaborare.
3.3.3. Analiza clienților
În județul Dâmbovița, după studii de piață efectuate de companii producătoare și distribuitoare ar exista un portofoliu de cca. 2200 de societăți comerciale și asociații familiale care au ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul de bunuri de larg consum. Aceste puncte de vânzare cuprind toate tipurile existente pe plan național (cash&carry, supermarket, minimarket, kiosk, horeca, etc.). Din acest univers de clienți, locațiile tip off au o pondere de aproximativ 62 %, cele tip on 38 %.
În vedere creșterii numărului de clienți și implicit a volumului de vânzări se limitează vânzările către societățile en-gross din județ la maxim 5% din targetul impus de furnizori. De asemenea, s-a redus valoarea discounturilor acordate acestor societăți astfel încât acestea nu-și permit să vândă produsele achiziționate de la S.C. Manoil – Trans S.R.L. la un preț mai mic.
Clienții S.C. Manoil Trans S.R.L. sunt în proporție de 65% persoane juridice din diverse zone ale județului, care au domeniu de activitate în principal comercializarea băuturilor și a produselor alimentare, iar restul de 35% sunt persoane fizice, din diverse domenii de activitate.
Profilul acestora din urmă se încadrează în categoria IMM-urilor, iar în acest sens, S.C. Manoil – Trans S.R.L. vine în ajutorul satisfacerii nevoilor clienților prin achiziționarea de mici cadouri cu prilejul sărbătorilor, pentru clienți, angajați sau parteneri.
Structura clienților S.C. Manoil – Trans S.R.L. și ponderea acestora în totalul clienților este redată în Figura 3.3.:
Figura 3.3. Structura clienților S.C. Manoil – Trans S.R.L. în anul 2014
Piața este formată din toate locațiile dâmbovițene care comercializează produse alcoolice, alimentare, bere și vin. Cu această gamă largă de produse, S.C. Manoil – Trans S.R.L. acoperă toate segmentele de piață.
Din punct de vedere al execuției în piață și prin prisma relațiilor profesionale foarte strânse cu furnizorii, compania reușește să deservească un portofoliu de 1772 clienți pe raza județului Dâmbovița, reprezentând 81% din clienții activi ai județului Dâmbovița.
Pentru a-și păstra poziția de lider pe piață, S.C. Manoil – Trans S.R.L. își concentrează eforturile spre înțelegerea și satisfacerea cerințelor clienților actuali și potențiali, ținându-se în același timp cont de interesele părților implicate, iar pentru satisfacerea necesităților și așteptărilor utilizatorilor finali, firma are în vedere următoarele:
înțelegerea necesităților și a așteptărilor clienților actuali/viitori,
determinarea caracteristicilor principale ale produselor și serviciilor dorite de clienții – utilizatori finali,
identificarea și evaluarea concurenței pe piață în domeniul distribuirii băuturilor răcoritoare și alcoolice,
identificarea oportunităților pieței, a amenințărilor și a tendințelor viitoare.
S.C. Manoil Trans S.R.L. asigură în permanență o comunicare eficientă cu clienții săi, referitoare la stabilirea cerințelor pentru produsele oferite, transmiterea de informații referitoare la produs, problemele legate de analize, comenzi și modalități de plată, modificări la comenzi și chiar reclamații de la clienți.
În piața de distribuție din județul Dambovița, S.C. Manoil – Trans S.R.L. este consacrată și recunoscută ca o firmă ce prestează numai servicii de calitate, cu o bună execuție a pieței, un partener loial, un adevărat lider.
3.3.4. Analiza concurenților
Concurenții S.C. Manoil – Trans S.R.L. sunt firmele care pot oferi produse și servicii rivale, destinate satisfacerii acelorași nevoi ale clienților. Aceștia pot fi concurenți direcți sau concurenți indirecți.
Principalii concurenți ai societății sunt distribuitorii dâmbovițeni ai produselor similare, respectiv:
S.C. Cord S.R.L.- distribuitor Interbrew;
S.C. Scapino S.R.L – distribuitor Carlsrom;
Dintre aceste două firme, concurentul cel mai însemnat este S.C. Scapino S.R.L., întrucât distribuie la nivelul județului Dâmbovița multe dintre mărcile pe care le distribuie și S.C. Manoil – Trans S.R.L., devenindu-i astfel concurent direct.
Pentru a evalua poziția concurențială a S.C. Manoil Trans S.R.L., vor fi calculați următorii indicatori:
Cota de piață absolută (Cpi), reprezentând segmentul din cererea totală satisfăcută de această piață, calculată astfel:
În care:
CA 1 = cifra de afaceri a firmei i
CA 2 = cifra de afaceri totală a sectorului de activitate al firmei i
Astfel, pentru perioada 2012 – 2014, cota de piață absolută pentru S.C. Manoil Trans S.R.L. a fost calculată conform Tabelului 3.2.:
Tabel 3.2. Evoluția cotei de piață absolute, 2012 – 2014
Figura 3.4. Evoluția cotei de piață absolute a S.C. Manoil Trans S.R.L., 2012 – 2014
Cota de piață relativă (Cpi’), reprezentând o expresie directă a raportului de forțe dintre firme, calculată astfel:
În care:
CA 1 = cifra de afaceri a firmei i
CA’ = cifra de afaceri a principalei firme concurente
Astfel, pentru perioada 2012 – 2014, cota de piață relativă pentru S.C. Manoil Trans S.R.L. a fost calculată prin comparație cu cifra de afaceri a principalului concurent, S.C. Scapino S.R.L., astfel:
Tabel 3.3. Evoluția cotei de piață relative, 2012 – 2014
După cum se poate observa în Tabelul 3.3., cota de piață relativă deținută de către S.C. Manoil – Trans S.R.L. în fiecare dintre cei trei ani analizați depășește procentul de 100%, ceea ce semnifică faptul că aceasta este lider incontestabil pe piața dâmbovițeană, realizând venituri superioare S.C. Scapino S.R.L. și deținând o cotă de piață mai mare.
3.4. PREȚURILE ȘI PROMOVAREA PRODUSELOR
Prețul este o componentă importantă a mixului de marketing, având o influență semnificativă asupra activității S.C. Manoil – Trans S.R.L., întrucât afectează nemijlocit și direct: profitul, volumul vânzărilor, cota de piață și poziția pe care această firmă o ocupă pe piața locală și națională.
S.C. Manoil – Trans S.R.L. își propune practicarea de prețuri care să o ajute să îndeplinească următoarele obiective legate de piață:
Maximizarea vitezei de pătrundere pe piață cu noi produse,
Îmbunătățirea imaginii și o mai bună poziționare pe piață,
Fixarea unei anumite poziții pe piață, stabilită prin obiective cum sunt: cota de piață, volumul vânnzărilor, nișa de piață disponibilă, numărul clienților, ș.a.
Promovarea vânzărilor prin intermediul prețurilor de atragere și al celor de prestigiu.
S.C. Manoil Trans S.R.L. adoptă trimestrial prețuri promoționale pentru a stimula vânzările, urmărindu-se anumite scopuri, dintre care pot fi enumerate și:
reducerea stocurilor
atragerea de noi clienți
înlăturarea concurenței
stimularea cumpărării de noi produse
Reducerile temporare de preț sunt bine primite de către clienți, deoarece sunt asociate cu ocazii rare de a intra în posesia anumitor produse, însă reducerea temporară de preț poate fi aplicată și în cazul lansării pe piață de noi produse.
S.C. Manoil – Trans S.R.L. utilizează anunțuri și spoturi publicitare pentru promovarea produselor și serviciilor pe care le oferă: ziare locale, posturi TV și radiouri locale. Sunt prezentate machete publicitare cu ofertele promoționale și principalele produse comercializate, în principal cu ocazia lansării și promovării unui produs nou. Publicațiile cu care firma are contracte de publicitate încheiate sunt: Radio Minisat, Kiss FM Târgoviște, Jurnalul de Dâmbovița și MDI Tv.
Pe lângă promovarea prin intermediul internetului, o altă metodă de promovare folosită cu succes de către S.C. Manoil – Trans S.R.L. o reprezintă aplicarea de mesaje publicitare pe 30% din suprafața mașinilor din cadrul parcului auto. Această metodă de promovare este eficientă și pentru că face cunoscute și vizibile datele de contact ale firmei.
În paralel cu vânzarea efectivă a produselor, S.C. Manoil – Trans S.R.L. se preocupă ca în fiecare punct de vânzare să fie prezent fiecare produs și acesta să fie poziționat acolo unde trebuie la raft și să respecte standardele de preț și prezenta pentru fiecare gamă de produs. Alături de partenerii săi care sustin acțiuni de trade marketing, pentru consolidarea pe piață, S.C. Manoil-Trans S.R.L. a stabilit un buget de marketing propriu care, gestionat exclusiv de către societate, va aduce un plus de imagine și valoare la tot ceea ce întreprinde.
3.5. ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE VÂNZARE
În cadrul S.C. Manoil – Trans S.R.L., rapoartele forței de vânzare împreună cu alte observații constituie documentele primare pe baza cărora sunt evaluați membrii forței de vânzare. Procedurile de evaluare formală aduc cel puțin trei avantaje: conducerea trebuie să facă cunoscute standardele ei conform căreia sunt judecate performantele in domeniul vânzărilor; conducerea trebuie să adune informații suplimentare despre fiecare agent de vânzări; agenții de vânzări știu că, într-o bună dimineață,, va trebui ca ei să aibă o discuție cu managerul de vânzări și sa-i explice reușitele și eșecurile lor în atingerea unor scopuri. Un mod de evaluare este și compararea și ierarhizarea performantelor agenților de vânzări din cadrul aceleiași divizii, dar aceasta comparație poate fi înșelătoare deoarece performanțele relative ale agenților sunt doar daca nu există variații în potențialul de piață al teritoriilor, în volumul de obligații ale agenților, în condițiile concurenței, în eforturile promoționale ale companie, etc.
Vânzările curente nu constituie singurul indicator al succesului. Conducerea trebuie să fie interesată și de mărimea succeselor cu care contribuie fiecare agent la profiturile nete curente; determinarea acestui indicator presupune examinarea ansamblului de produse vândute de către fiecare agent, precum si a cheltuielilor făcute de acesta.
Activitatea de vânzare în cadrul S.C. Manoil – Trans S.R.L. ia următoarea formă:
Figura 3.5. Organizarea activității de vânzare S.C. Manoil – Trans S.R.L.
Se impune ca necesitate, conturarea unei politici de personal care să urmărească eficientizarea utilizării resurselor umane. O premisă pentru aceasta o constituie evaluarea personalului din punct de vedere profesional și al motivațiilor specifice fiecărui angajat. În acest sens, propun implementarea metodei ședințelor de feed-back care poate avea ca rezultat apropierea angajaților de obiectivele firmei, și implicarea lor în luarea deciziilor. După aplicarea acestei metode se poate proceda la conturarea programului de motivare luând în considerare și potențialul financiar al firmei, alegând tehnici de motivare salariale sau nesalariale. Efectuarea planurilor de carieră individuale pe baza aptitudinilor și aspirațiilor personale, in concordanță cu pregătirea profesională are ca efect stimularea apariției de motivații superioare referitoare la nevoia de autorealizare și autoactualizare permanentă. Astfel se pot adopta pe cale ierarhică obiective noi dezbătute și acceptate în prealabil de subalterni. Este utilă reconsiderarea stilurilor de management aplicate, în îmbunătățirea acestora fiind binevenită utilizarea testelor de psihologia managerială și de determinare a capacităților de lider și evaluator al managerilor. După parcurgerea și analizarea acestor aspecte, va apărea într-adevăr ca o necesitate identificarea cât se poate de exactă a necesităților de motivare în continuare.
Activitatea de vânzare este un factor ce își aduce un aport major la competitivitatea firmei, aspect ce obligă la acordarea unei atenții responsabile acestei activități. În aceste conditii activitatea de vânzare nu poate fi și nu trebuie lasată la voia întâmplării, ea fiind o activitate deosebit de importantă în cadrul firmei, de care depinde direct succesul sau insuccesul acesteia. Vânzarea este o activitate interpersonală ce completează schimbul de marketing în termenii transferului proprietății asupra bunului sau serviciului. Într-un anumit sens, vânzarea este reprezentantul tuturor celorlalte actiuni de marketing; fara client nu există nici organizatie, iar fara vânzare nu exista nici client. Astazi, vânzarile înseamna mult mai mult decât a încheia o afacere (dau un bun economic și primesc o sumă de bani), vânzările urmaresc și obținerea unor clienți satisfacuți precum și fidelizarea acestora. Se asistă practic la o trecere de la o atitudine tranzacțională la una relațională.
Vânzarea este un element al mixului comunicațional alături de reclamă, promovarea vânzărilor, marketingul direct, publicitatea, sponsorizarea, expozitii, identitatea corporației (marca), ambalajul, punctele de vânzare și comunicarea orală, iar S.C. Manoil – Trans S.R.L. are în vedere toate aceste aspecte, deși unele companii aleg sa lase vânzarile și managementul vânzarilor în afara bugetului comunicării, incluzând forța de vânzare în distribuție. Este de înteles și această abordare având în vedere faptul ca una din cele mai mari responsabilități ale forței de vânzare o reprezintă servirea canalelor existente și găsirea unora noi.
Consider ca o firmă competitivă, așa cum este și S.C. Manoil – Trans S.R.L. pe piața din județul Dâmbovița, trebuie să abordeze activitatea de vânzare din două unghiuri: strategic (sprijinindu-se pe doi piloni esențiali: marketingul strategic și managementul vânzarilor strategice) și operațional (având ca piloni marketingul clasic și vânzarea operationala – fortele de vânzare). Apreciez că forța de vânzare este baza piramidei activității de vânzare. Într-o firmă poate să existe o abordare strategică a vânzării; poate fi înteleasă și aplicata filosofia marketingului clasic perfect, dar daca baza piramidei – cei care vând efectiv – este slabă, totul se năruie.
Principalele tipologii ale activității de vânzare specifice S.C. Manoil – Trans S.R.L. sunt:
Vânzarea clasică – Practicată în mod curent în cadrul unitatilor comerciale cu amanuntul, vanzarea traditionala se caracterizeaza prin servirea clientilor in mod direct de catre personalul commercial in cadrul salii de vânzare. Avantajul acestei forme il constituie faptul ca marfurile sunt puse in valoare prin decor, ambianta si prin modalitatea de etalare utilizata. De asemenea sunt valorificate aspectele calitative ale marfii si personalizate si personalizate serviciile oferite.
Un rol major în ce priveste eficientizarea acestei tehnici de vanzare revine personalului comercial a carui contributie in fidelizarea clientilor este majoră.
Vânzarea asistată – libera alegere – Principala particularitate a acestei tehnici de vanzare consta in faptul ca imbina circulatia libera a clientilor in spatiul comercial in cadrul caruia expunerea marfurilor este deschisa, cu prezenta vanzatorului caruia ii revin sarcinile de supravaghere, incasare a contravalorii marfurilor si ambalare a acestora.
Vânzarea prin autoservire – Opusă vânzării traditionale cu vanzatori si liberei alegeri, vanzarea cu autoservire se caracterizeaza prin faptul ca toate fazele actului de vanzare (intampinarea clientului, prezentarea produsului, argumentarea, efectuarea de vanzari complementare si chiar transportul marfurilor la domiciliu) se realizeaza fara vânzător. Din punct de vedere al firmei comerciale ce utilizeaza autoservirea, ca principal avantaj se distinge sporirea cifrei de afaceri, indeosebi datorita cresterii volumului cumparaturilor de implus, dar si a practicarii unor preturi inferioare in raport cu cele practicate de comerciantii traditionali.
Vânzarea cu prețuri discount – se caracterizeaza prin comercializarea produselor, in general de marca, la preturi inferioare celor practicate de catre magazinele universale. Serviciile furnizate către clienti de magazinele care comercializeaza produse la pret redus sunt minimale, manifestandu-se insa tendinta de imbunatatire a acestora ca urmare a sporirii competitiei intre unitatile de tip discount. Asemenea servicii privesc in egala masura aspecte legate de perfectionarea decorului, acceptarea cartilor de credit sau extinderea retelei in zonele suburbane.
Vânzarea prin catalog – partile implicate se afla in legatura numai prin intermediul catalogului. Catalogul reprezinta cea mai complexa forma de vanzare prin corespondenta, succesul sau fiind strans legat de capacitatea intreprinderii de a gestiona fisierele, controla stocurile, elabora sortimentul si intretine imaginea sa. Obiectivul acestei tehnici consta nu numai in satisfacerea cererii, dar si in crearea nevoii de consum. Desi vanzarea prin catalog permite comercializarea a numeroase produse alimentare (conserve de lux, vinuri fine, produse regionale) si nealimentare, oferta este limitata datorita greutatii, volumului, nivelului tehnic si chiar pretului marfurilor.
Vânzarea la domiciliu – Aparitia aceste forme de vanzare si in acelasi timp tehnici a merketingului direct s-a datorat in principal urmatoarelor cauze :
– noile stiluri de viata ce au determinat consumatorul sa considere interesanta efectuarea anumitor cumparaturi acasa ;
– interferenta metodelor de vanzare prin corespondenta cu demersurile la domiciliu ;
– interesul aratat indeosebi de femei fata de aceste noi forme de vanzare, cum ar fi vanzarea prin reuniuni, private de caracterul comercial, mai ales pentru produsele de intretinere, produsele electrocasnice, ca si pentru produsele de infrumusetare.
Vânzarea prin telefon – a carei cerinta fundamentala o reprezinta capacitatea de convingere a vanzatorului si-a largit campul de aplicare, cele mai active firme in acest tip de vanzare fiind cele de investitii si vanzari in sistem discount la distanta. Una dintre formele speciale de vanzari prin telefon este cea a unor mari magazine generale care primesc comenzi ca urmare a publicarii ofertelor in ziarele locale.
Vânzarea pe credit – Este o tehnică de vânzare in cadrul careia plata marfii este efectuata in mod fractionat la anumite date prestabilite, ulterioare vanzarii. In general, plata se face printr-un varsamant initial urmat de plati fractionate si esalonate pe un anumit numar de luni, aceasta tehnica fiind cunoscuta sub denumirea de vanzare în rate. Vânzarea pe credit prezinta avantaje pentru ambele parti implicate in tranzactie : pentru cumparator reprezinta singura forma de achizitionare a unor produse de valori ridicate, iar comerciantului ii ofera posibilitatea dezvoltarii vanzarilor si clientelei sale.
Între marketing și vânzari nu sunt diferențe de principii sau metode, ci mai curând deosebiri de scară, mediul concurențial împinge tot mai mult activitatea de vânzare spre marketing, transformând-o într-o veritabilă componentă a sa. Așadar, cele doua activități au scopuri comune, iar cel mai important dintre acestea este: satisfacerea nevoilor clientilor.
3.6. ANALIZA SWOT A ACTIVITĂȚII COMERCIALE
În vederea analizei potențialului S.C. Manoil – Trans S.R.L., loc important îl deține investigarea factorilor de competitivitate, mai ales cei ce țin de adaptabilitatea la exigențele și cerințele diversificate ale clienților, de calitate, de portofoliu de produse și servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc. Această analiză poate fi realizată cu ajutorul SWOT – un acronim pentru cuvintele englezești „punte forte”, „puncte slabe”, „oportunități” și „amenințări” (Strengthts, Weaknesses, Opportunities și Threats). Punctele forte și cele slabe privesc firma și reflectă fidel situația acesteia, iar oportunitățile și amenințările oglindesc impactul mediului extern asupra activității agentului economic.
Analiza SWOT la nivelul unui agent economic reprezintă o etapă de mare importanță și complexitate în ceea ce privește diagnosticarea sa, întrucât aceasta creează premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe și a principalelor cauze generatoare, în scopul luării ulterioare a unor decizii care să optimizeze activitatea și rezultatele S.C. Manoil – Trans S.R.L. La fel ca și în cazul modelului elaborat de grupul de consultanțã Harvard, metoda SWOT cuprinde douã etape:
evaluarea potentialului întreprinderii;
analiza mediului ambiant.
Punctele forte ale firmei sunt date de acele caracteristici sau competențe distinctive pe care le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme concurente, fapt ce îi asigură un avantaj în fața lor.
Punctele slabe ale firmei sunt date de acele caracteristici care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor considerate concurente.
Oportunitățile sunt acei factori de mediu externi pozitivi pentru activitatea S.C. Manoil – Trans S.R.L., altfel spus șanse oferite de mediu firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în vederea exploatării profitabile a oportunităților apărute.
Amenințările sunt acei factori de mediu externi negativi pentru firmă, situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare.
În Tabelul 3.4. este prezentată analiza SWOT a domeniului comercial al S.C. Manoil Trans S.R.L., astfel:
Tabelul 3.4. Analiza SWOT a domeniului comercial Manoil – Trans S.R.L.
Așa cum reise și din analiza SWOT realizată, punctele forte sunt mai numeroase și mai însemnate calitativ decât punctele slabe, ceea ce înseamnă un bun management al domeniului comercial al S.C. Manoil- Trans S.R.L., acest lucru fiind evidențiat și prin:
rezultatele sale economice,
cifra de afaceri care evoluează pozitiv în fiecare an
profitul net, care stă la baza noilor investiții în modernizarea firmei, pentru a fi mereu updatată la cerințele din ce în ce mai sofisticate și mai greu de îndeplinit ale clienților săi, persoane fizice și juridice.
Firma beneficiază de numeroase oportunități de dezvoltare, cum ar fi pătrunderea pe noi piețe și interesul crescut în ultima perioadă pentru mediul de afaceri dâmbovițean din partea administrației locale, însă se confruntă și cu numeroase amenințări, cum este dezvoltarea concurenței prin apariția de noi dealeri, dezvoltarea celor actuali, anumite firme de profil reușind să preia spații comerciale noi sau modernizându-le pe cele deja existente, iar în acest sens se impun a se lua o serie de măsuri, nu doar la nivelul domeniului comercial al S.C. Manoil – Trans S.R.L., ci și la nivel de top management, pentru ca firma să-și poată păstra și în următorii ani poziția de leader în distribuția băuturilor răcoritoare și băuturilor alcoolice din județul Dâmbovița.
Pornind de la aceste informații, vor fi realizate matricea de evaluare a factorilor externi și matricea de evaluare a factorilor interni, în vederea aflării punctajelor și a interprezării rezultatelor obținute.
Tabel 3.5. Matricea de evaluare a factorilor externi (MEFE)
Tabel 3.6. Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)
Se va realiza în continuare o interpretare grafică a matricelor de evaluare a factorilor interni și externi, pentru a se determina cadranul și tipul de strategie specific activității comerciale din cadrul S.C. Manoil – Trans S.R.L., astfel:
Figura 3.6. Interpretarea matricelor MEFE și MEFI
Oportunități
Cadranul I
(strategie agresivă)
2,2
Puncte slabe 2,4 Puncte forte
Amenințări
Astfel, cadranul I reprezintă pentru S.C. Manoil – Trans S.R.L. cea mai benefică situație, întrucât semnifică faptul că numărul oportunităților și al punctelor forte depășeste cuantumul amenințărilor și al punctelor slabe, ceea ce o îndreptățește să își valorifice respectivele oportunități și să adopte o strategie de dezvoltare agresivă.
CAPITOLUL IV. CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Foarte importantă în asigurarea succesului unei afaceri, într-un mediu dinamic și extrem de schimbător, nu este – în primul rând – disponibilitatea resurselor (de orice tip: materiale, financiare, umane, informaționale, ș.a.), ci organizarea în mod optim a activităților firmei, organizare conformă cu prioritățile și rigorile mediului extern, conectarea firmei la cerințele exigente ale acestuia, atitudinea cu privire la problemele ce le ridică piața, abilitatea de a-și mobiliza resursele pentru a fructifica la maxim potențialul intern și oportunitățile pieței în cadrul căreia își desfășoară activitatea.
Astfel, în acest context al relațiilor complicate dintre mediu și unitățile economice, incertitudinea și riscul capătă dimensiuni considerabile și o frecvență tot mai mare de apariție. Planificarea strategică a activității comerciale dă întreprinderilor posibilitatea de a nu se pierde în acest context nefavorabil, ci de a-și orienta propriul viitor, reducând riscul nerealizării produselor la piață la dimensiuni rezonabile și cel de a nu-și atinge obiectivele.
Acestea sunt câteva dintre motivele pentru care am considerat necesară abordarea prezentei teme și am realizat lucrarea „Conducerea și organizarea vânzării în cadrul firmei de comerț S.C. Manoil – Trans S.R.L.” din Târgoviște, firmă ce deține poziția de lider pe piața locală în ceea ce privește distribuirea de băuturi alcoolice, băuturi răcoritoare, apă minerală și cafea.
Calitatea cercetării științifice efectuate în prezenta lucrare poate fi cuantificată prin concluziile trasate, pe seama acestora urmând a fi propuse măsuri de îmbunătățire a domeniului comercial al S.C. Manoil – Trans S.R.L. pentru următorii ani.
Se poate concluziona că firma a reușit să își atragă și să își păstreze clienții prin calitatea și prin prețurile produselor, în ciuda micilor probleme privind termenele de livrare, dar și a efectelor crizei economice mondiale, care sunt încă vizibile. Majoritatea clienților firmei sunt mulțumiți de produsele comercializate și de modul de livrare al acestora, de relația pe care au construit-o cu S.C. Manoil – Trans S.R.L. și cu siguranță vor continua să colaboreze cu aceasta și în anii următori.
Pe baza analizei efectuate, se pot face următoarele propuneri privind îmbunătățirea domeniului comercial al S.C. Manoil – Trans S.R.L.:
accentuarea intensivă a promovării vânzărilor, dar și a serviciilor de livrare oferite de către firmă; ar trebui aplicate și alte tehnici de stimulare decât cele folosite în prezent (reducerile de preț, publicitatea la locul vânzării) a cumpărătorilor, astfel încât aceștia să contribuie la realizarea intereselor firmei; alte tehnici pe care firma le poate folosi pentru a trezi interesul clienților pot fi acordarea de premii (clienților fideli sau vechi) cu anumite ocazii, realizarea de tombole cu premii însemnate (autoturisme, ș.a.);
Cu toate că recurgerea la cadouri promoționale poate fi considerată costisitoare, și implică efectuarea de cheltuieli suplimentare, acestea contribuie într-o măsură însemnată la creșterea veniturilor și a profitului, fiind un mijloc de promovare a produselor firmei și de publicitate. Dacă în momentul trecerii pragului a unui client acesta primește gratuit un tricou, o șapcă sau chiar și un pix, obiecte cu o valoare unitară mică, dar care au imprimate numele firmei, marca și logoul, au menirea de a face firma mai cunoscută, iar clientul se va simți mult mai atras de serviciile și produsele oferite.
Creșterea veniturilor ar putea fi realizată și prin instruirea profesională a angajaților din domeniul comercial al firmei, cu privire la importanța creșterii satisfacerii clienților asupra produselor oferite, cât și a câștigării încrederii acestora;
În ultima perioadă, se remarcă faptul că majoritatea clienților își ridică nivelul așteptărilor, devin din ce în ce mai pretențioși, iar în acest sens agenții de vânzări ar trebui să fie bine instruiți, să informeze corect și eficient clienții asupra produselor și serviciilor oferite. Aceștia ar trebui să fie concentrați pe crearea de convingeri pozitive, pe schimbarea celor negative, altfel spus să intensifice sistemul AIDA – atenție, interes, dorință, acțiune.
Termenul de livrare al produselor să fie cât mai scurt, iar clientul să fie bine informat în acest sens; agenții de vânzări ar trebui să dea un pronostic exact ca și durată, luând astfel clientul prin surprindere și lăsându-i o bună impresie, de promptitudine și profesionalism.
Aplicarea tuturor acestor propuneri vizează apropierea de idealul organizației, îmbunătățirea vizibilă și continuă a domeniului comercial din cadrul S.C. Manoil – Trans S.R.L. și au putut fi formulate doar în urma realizării unui diagnostic comercial pertinent.
BIBLIOGRAFIE
Bărbulescu, C. – Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică, Editura Economică, București, 2002
Bârsan, M. – Diagnostic și strategiile firmei, Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava, 2013
Caracota Dumitriu, M., Zaharia, V., Bleotu, V., Bucur, C.R., Ciomoș, V., Ștefan, M.C., Păun, D., Dogaru, M. – Management, performanță, risc, Editura Universitară, București, 2012
Ciocîrlan, D. – Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2005
Charpentier, P., Deroy, X., ș.a. – Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002
Croitoru, G. – Gestiunea întreprinderii, suport de curs, Universitatea Valahia, Târgoviște, 2009 – 2010
Gheorghiu, A. – Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii, Editura Victor, București, 2010
Niculescu, M. – Diagnostic economic, Editura Economică, București, 2003
Petca, I. – Metode și tehnici de management, Editura AFT, Sibiu, 2004
Rațiu-Suciu, C. – Managementul sistemelor dinamice, Editura Economică, București, 2000
Ristea, Ana – Lucia, Franc, V., Tănăsescu, D., Toma, A., Topiță, M. – Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Economică, București, 2000
Rue, L., Holland, Ph. – Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986
Ștefan, M.C. – Economie politică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009
Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea întreprinderii, teorie și aplicații, Editura Tegnică, București, 2001
*** Evidențele contabile S.C. Manoil – Trans S.R.L.
*** Bilanțul contabil, contul de profit și pierdere ale S.C. Manoil – Trans S.R.L. perioada 2012 – 2014
BIBLIOGRAFIE
Bărbulescu, C. – Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică, Editura Economică, București, 2002
Bârsan, M. – Diagnostic și strategiile firmei, Universitatea Ștefan cel Mare, Suceava, 2013
Caracota Dumitriu, M., Zaharia, V., Bleotu, V., Bucur, C.R., Ciomoș, V., Ștefan, M.C., Păun, D., Dogaru, M. – Management, performanță, risc, Editura Universitară, București, 2012
Ciocîrlan, D. – Managementul firmei, Editura Universitară, București, 2005
Charpentier, P., Deroy, X., ș.a. – Organizarea și gestiunea întreprinderii, Editura Economică, București, 2002
Croitoru, G. – Gestiunea întreprinderii, suport de curs, Universitatea Valahia, Târgoviște, 2009 – 2010
Gheorghiu, A. – Analiza diagnostic și evaluarea întreprinderii, Editura Victor, București, 2010
Niculescu, M. – Diagnostic economic, Editura Economică, București, 2003
Petca, I. – Metode și tehnici de management, Editura AFT, Sibiu, 2004
Rațiu-Suciu, C. – Managementul sistemelor dinamice, Editura Economică, București, 2000
Ristea, Ana – Lucia, Franc, V., Tănăsescu, D., Toma, A., Topiță, M. – Marketing. Premise și provocări ale economiei înalt competitive, Editura Economică, București, 2000
Rue, L., Holland, Ph. – Strategic Management: concept and experiences, McGraw Hill, 1986
Ștefan, M.C. – Economie politică, Editura Bibliotheca, Târgoviște, 2009
Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea întreprinderii, teorie și aplicații, Editura Tegnică, București, 2001
*** Evidențele contabile S.C. Manoil – Trans S.R.L.
*** Bilanțul contabil, contul de profit și pierdere ale S.C. Manoil – Trans S.R.L. perioada 2012 – 2014
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Conducerea Si Organizarea Vanzarii In Cadrul Firmei DE Comert (ID: 137954)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.