Conducerea Echipei de Proiect

Introducere

Conducerea echipei de proiect reprezintă un domeniu în dezvoltar.. Eficiența unui management performant se reflectă în proiectele contractate, derulate și încheiate cu succes. Managerul are un rol cheie în echipa de proiect deoarece responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor cade asupra sa, iar prin abilitățile, competențele și pregătirea acestui, managerul trebuie să îndeplinească o serie de obiective.

Am ales să abordez tema “Stiluri de conducere eficientă a echipei de proiect” deoarece factorul uman, în acest domeniu, are o importanță majoră. Din păcate, de cele mai multe ori acest aspect este neglijat, iar atât echipa, cât și managerul echipei de proiect nu au resursele necesare să își dezvolte capacitățile, abilitățile, iar motivarea efectivă este deseori doar o iluzie.

În prima parte a lucrării am expus pe scurt stilurile de conducere,tipologia stilurilor de conducere,criteriile pentru evaluarea stilurilor de conducere.

În continuare, în a doua parte a lucrării vorbim despre proiectul :

”FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141,descrierea activității proiectului,calculul unității de dimensiune economică,descrierea echipei de proiect,evaluarea principalelor riscuri.

În ultimul capitol avem analiza studiilor de caz.

În primul studiu de caz vorbim despre analiza stilului de conducere in cadrul echipei de proiect.

În al doilea studiu de caz vorbim despre privind factorii care influenteaza stilul de conducere al echipei de proiect.

În ultimul studiu de caz vorbim despre dificultatile conducerii echipei de proiect.

Capitolul 1

Stiluri de conducere

Deși, la prima vedere, s-ar părea că definirea stilului de conducere este relativ simplă, lucrurile nu stau deloc așa.O primă dificultate de a formula un răspuns concludent la întrebarea de mai sus provine din faptul că unii autori propun operarea unei distincții între noțiunea de „tip de conducere” și cea de „stil de conducere”.În trecut cele două noțiuni erau utilizate mai întâi într-o manieră nediscriminatorie, apoi corelată, în sensul că unii autori vorbeau despre „tipuri de conducere” și recurgeau chiar la adevărate tipologii ale acestora , iar alții, despre „stiluri de conducere”. De exemplu, psihosociologul american Keith Davis desprindea patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială. Australianul Leonard Kazmier vorbea despre stiluri de conducere pozitive și negative (în funcție de teoria X și Y a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate și descentralizate (în funcție de gradul de delegare a autorității). Cu timpul, se conturează ideea potrivit căreia tipul de conducere ar fi ceva bazai (constituit sau dat din/de ansamblul calităților, cunoștințelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el mai important, esențial. Francezul Olivier Gelinier compara tipul și stilul de conducere cu un aisberg, în care partea vizibilă (adică o treime din el) reprezintă stilul de conducere, iar partea invizibilă (două treimi), tipul de conducere.

O a doua dificultate de a răspunde la întrebarea formulată provine din atitudinile diferite pe care autorii le au față de noțiunea de stil de conducere. Astfel, unii preferă descrierea comportamentelor implicate în stilul de conducere, clasificarea lor, evidențierea problematicii stilurilor, dar evită definirea sau măcar caracterizarea noțiunii respective. Alții, care încearcă și așa ceva, se opresc asupra unor aspecte diferite și dau, evident, soluții diferite. Dintre acestea, două ni se par a fi semnificative.

Când se vorbește despre stil de conducere, se are în vedere că există diverse tipuri de comportamente care se pot învăța și sperfectiona in timp, mai puțin sau chiar deloc calitățile psihologice ale individului care sunt mai greu de determina.. Rațiunea unei asemenea interpretări credem că provine din necesitatea operaționalizării conceptului respectiv și, mai ales din rațiuni de ordin practic, ameliorativ, orientate pe direcția schimbării stilului în vederea optimizării lui. În realitate, tipurile de comportament despre care se vorbește aparțin unui om și este greu, dacă nu chiar imposibil de conceput că în aceste comportamente nu-și spun cuvântul și trăsăturile de personalitate ale omului respectiv, însușirile lui pozitive sau negative.

Cea de a doua modalitate de concepere a stilului de conducere se plasează oarecum la polul opus, făcându-se o diferențiere netă între noțiunea de comportament și cea de stil de conducere. Fred Fiedler, spre exemplu, este de părere că noțiunea de „comportament” al liderului se referă la toate actele specifice la care un lider se angajează în timp ce direcționează activitatea grupului său (recompensează sau critică, face sugestii, consideră sentimentele membrilor grupului etc.), în timp ce noțiunea de „stil de conducere” se referă la nevoile fundamentale, personale ale liderului care motivează comportamentul său; cel care se

Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007 .pag.168

schimbă o dată cu schimbarea situației este comportamentul liderului, în timp ce nevoile lui de bază, deci stilul de conducere rămâne constant în cazul celor două orientări, dificultatea este aceeași și provine din necesitatea interpretării stilului de conducere ca fiind variabil, ușor influențabil și mai ales modificabil.

Dacă el este legat de trăsăturile de personalitate care sunt relativ stabile, înseamnă că posibilitatea schimbării lui se diminuează simțitor. Tocmai de aceea el este identificat cu comportamentul (în prima modalitate) sau separat de el (în cea de a doua modalitate).

La asemenea concluzii contribuie, o interpretare simplistă și oarecum statică, mecanicistă a trăsăturilor de personalitate.În fond, personalitatea nu este o entitate imuabilă, ci supusă schimbării. În stilul de conducere își pot găsi expresia unele trăsături temperamentale care îl pot avantaja pe conducător, în timp ce altele pot fi supuse influențelor educative. De exemplu, neechilibrul proceselor nervoase care poate apărea la un anumit nivel ca încordare, impulsivitate, haos afectiv, conduită anarhică, prin educarea voluntară poate apărea ca spirit de inițiativă, impetuozitate în creație, efervescență afectivă legată de scopuri înalte. De asemenea, în stilul de conducere își găsesc expresia unele aptitudini ale individului – de regulă însă, nu cele operațional-executive, ci cele pe care le-am denumit psihosociale, aptitudini care se formează, se dobândesc în decursul vieții individului. În sfârșit, în stilul de conducere intervin în mare măsură trăsăturile caracteriale, care sunt prin excelență de origine socială. Nu trebuie să uităm nici faptul că, uneori, nici măcar nu este vorba despre schimbarea trăsăturilor de personalitate pentru a obține schimbarea stilului de conducere, ci doar de o nouă structurare a trăsăturilor existente, o nouă echilibrare a lor sau despre o accentuare a predominanței celor pozitive. Iată așadar că interpretarea personalități

umane și a trăsăturilor ei dintr-o perspectivă dinamică, formativă permite corelarea stilului de conducere cu trăsăturile de personalitate. O asemenea corelare nu trebuie interpretată ca identitate. în realitate se întâlnesc și cazuri când persoane ce dispun de caractere asemănătoare manifestă stiluri diferite sau oameni cu o identitate de stiluri au caractere diferite.

În concluzie definim stilul de conducere astfel: modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de conducător.

Trăsăturilor de personalitate ce diferă de la un individ la altul sau sunt asemănătoare, iar pe de altă parte, datorită altor numeroși factori diferiți sau asemănători care influențează stilul. În felul acesta, latura atitudinal-motivațională și cea comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere, care capătă valențe deosebite de îndată ce este interpretat situațional.

Stilul de conducere este maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de comportament al liderului față de membrii grupului.

Necesitatea investigării stilului de conducere derivă, în primul rând, din efectele deosebit de relevante pe care practicarea lui le poate avea atât asupra climatului psihologic, socioafectiv, relațional din cadrul organizațiilor sociale, cât și asupra productivității muncii. Un conducător care nu știe să

primească, să zâmbească, să strângă mâna, să asculte doleanțele oamenilor, să li se adreseze, să-i

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007,pag.169

încurajeze, care are atitudini superficiale sau brutale față de problemele ridicate poate traumatiza, poate produce decepții (personale sau colective), poate da naștere la răspândirea unor comentarii nefavorabile la adresa conducerii întregii organizații, plantează neîncrederea, incită resentimentele membrilor grupurilor și organizației, toate acestea putând afecta grav planul relațional, moralul organizației, precum și planul productiv.

În al doilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că el are o mare capacitate de a se difuza în rândul membrilor grupului, este molipsitor pentru întreaga organizație. în procesul concret al muncii, conducătorul, voit sau nu, își formează, își educă adeseori echipa în conformitate cu propriul stil de conducere. Un conducător optimist, cu stil cooperator de muncă, va crea în jurul său optimism, încredere, inițiativă, un climat de emulație, spre deosebire de un altul pesimist, copleșit permanent de sarcini, posac, irascibil, care va atrage după sine crearea unei atmosfere încordate, încărcată tensional, încorsetată.

În al treilea rând, necesitatea studierii stilului de conducere derivă din faptul că acesta nu acționează izolat, de sine stătător, ci corelat cu alte variabile, ceea ce face ca efectele lui asupra diverselor compartimente ale organizației și, mai ales, asupra activității acestora să fie și mai pregnante, și mai pline de semnificație. Stilul de conducere interacționează mai frecvent cu orientările conducerii.

Un conducător amabil, sincer – într-un cuvânt, uman – nu va permite aplicarea în organizația sa a unei conduceri autoritare, ci, dimpotrivă, stilul său de conducere va crea cu timpul o orientare cooperatoare a conducerii. Nu întotdeauna însă între stilul de conducere și orientarea conducerii există o strânsă corelație. Sunt și suficient de multe situații în care între ele apar relative contradicții, discrepanțe.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’2007,pag.170-171

1.1 Tipologia stilurilor de conducere

În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, să nu fi ajuns și la o clasificare a lor. De aceea, cred că găsirea unui criteriu de ordonare și grupare a lor este mai mult decât necesară.Clasificăm stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul de diverși cercetători. Sunt unele tipologii care, deși pornesc de la mai multe activități ale conducătorului, avantajează una dintre acestea, care devine astfel esențială, fundamentală acestea sunt tipologiile pe care le numim unidimensionale. Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitatea de conducere – acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

Tipologii unidimensionale

Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională – prima și din punct de vedere istoric – este cea propusă de Kurt Lewin și colaboratorii săi R. Lippitt și R.K. White. Deși activitățile desfășurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor și tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc.), ceea ce contează este altceva, și anume: Cine ia decizia în legătură cu toate aceste activități ? Cum este luată decizia? Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistență din partea conducătorului. Cele trei situații ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt și White le-au denumit autoritar, democrat, liber Claissez-faire).

Caracterizarea fiecăruia dintre aceste stiluri de conducere; încercăm doar să sintetizăm și să condensăm o mare cantitate de informație în tabelul următor, care va contura, pe de o parte, specificul fiecărui stil de conducere, iar pe de altă parte, principalele efecte pe direcția câtorva parametri.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’2007,pag.172

Tabelul 1 – Specificul și efectele stilurilor de conducere

J.A.C. Brown ne descrie trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) și două tipuri de conducători democratici (democratul autentic și pseudodemocratul).

Autoritarul strict este corect, dar sever,autotitar, utilizează formule de tipul „afacerile sunt afaceri”, „timpul costă bani”, conservatoare, generos cu cei din jur care își îndeplinesc îndatoririle, ține la distincția dintre manager de proiect și membru al echipei de proiect.

Autoritarul binevoitor are sarcina lui nu doar aceea de a produce, ci de a răspunde și de membrii echipei de proiect care îi are în subordine; prin urmare, se interesează de viața lor personală, de credințele, moralitatea lor, fapt pentru care este apreciat.

Autoritarul incompetent este un conducător lipsit de scrupule ; minte, torturează, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta să-și atingă obiectivele sale.

Democratul autentic este cel care are încredere în membrii echipei de proiect, conduce munca liber; când lipsește, nu se întâmplă nimic rău în grup.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’2007.pag.173-175

Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent democratice, dar, în esență, nu se interesează de problemele oamenilor, ci își urmărește propriile interese.

R. Tannenbaum și W.H. Schmidt propun poate cea mai interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin și a colaboratorilor săi, care, pe de o parte, sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului conducătorilor și, pe de altă parte, deschide perspectiva abordării situaționale a stilurilor de conducere.

De-a lungul acestui continuum sunt stabilite șapte comportamente ale conducătorului:

1.Dictatorial-managerul de proiect ia decizia și o comunică membrilor chipei de proiect;

2.Negociator- managerul de proiect ia decizia, dar recunoaște că există posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă să-și convingă subordonații să o accepte;

3.Consultativ-managerulde proiect prezintă ideile și pune/așteaptă întrebări;

4.Consultativ- propune variante decizionale, posibil de a fi modificate;

5.Cooperator-conducătorul prezintă problema, primește sugestii, ia decizia;

6.Cooperator-managerul stabilește limitele și cere echipei de proiect să ia decizia;

7.Cooperator-managerul permite echipei de proiect să acționeze fără limite (sau în cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007,pag 176

Tipologii bidimensionale

Cea mai cunoscută și răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea elaborată de Robert R. Blake și Jane S. Mouton .Pornind de la premisa că în conducerea organizațiilor două dimensiuni sunt esențiale – orientarea conducătorilor spre producție și orientarea lor spre personal -, cei doi autori construiesc o grilă ce dă posibilitatea evidențierii diverselor stiluri de conducere. Ei imaginează două axe, una verticală, care indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele umane, și alta orizontală, ce indică gradul de interes manifestat de conducător pentru producție. Orientarea conducătorilor față de una sau alta dintre aceste două dimensiuni variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din interacțiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Deși, practic, se pot stabili 81 de astfel de stiluri de conducere, cei doi autori își concentrează atenția doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale.

Gradul de interes manifestat fata de imperativele productiei/problemele umane[pe o scara de la 1 (slab) la 9 (crescut)]:

Stil secătuit–Un efort minim pentru a efectua munca este suficient pentru a mentine adeziunea membrilor echipei de proiect.

1.9 Stil centrat pe sarcina—Eficacitatea este obtinută gratie conditiilor muncii care tin de un minim de factori psihologici.

5.5 Stil mediu oscilant–Gratie unei bune organizări rezultatele interesante sunt obținute echilibrând imperativele producției ce mențin un moral ridicat membrilor echipei de proiect.

9.1 Stil populist–O mare atentie acordata membrilor echipei de proiect în domeniul relațiilor muncii conduce la stabilirea unui bun climat în întreprindere și a unui ritm de muncă agrebil.

9.9 Stil centrat pe grup–Munca este îndeplinita de membri echipei de proiect responsabili,managerul echipei de proiect rezolva interdependenta diferitelor departamente legate de acelasi trunchi comun.

Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularitățile lor:

a.Stilul de tip 1.9 se caracterizează prin interes mare pentru producție și interes slab pentru problemele umane. Se pornește de la premisa că între imperativele producției și trebuințele proprii personalului există o contradicție inevitabilă, și atunci, dacă unele sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se măsoară în termeni de producție și profit. Între manager și membrii echipei de proiect sunt relații de autoritate, ascultare și supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu ține seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are o idee sau o atitudine proprie se cramponează

de ea, tinde să se afirme chiar dacă relațiile cu alții au de suferit; persoanele sunt considerate

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007,pag.177

instrumente de producție; comunică puțin cu membri echipei de proiect, și mai ales pentru a le transmite ordinele.

b.Stilul de tip 9.1 se caracterizează prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru problemele de producție. Managerul echipei de proiect cu un astfel de stil

rezolvă problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un mediu agreabil de muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcția realizării scopurilor umane, urmărește obținerea satisfacției membrilor echipei de proiect, care devine un scop în sine; caută relațiile care să dea satisfacții totale; creează condiții armonioase pentru personal, dar riscă să împiedice eficacitatea organizației; manifestă loialitate parțială și superficială față de organizație, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.

c.Stilul de tip 1.1 se caracterizează prin interes slab atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Managerul echipei de proiect care practică un astfel de stil manifestă tendințe de izolare față de superiorii și subordonații săi, nu se implică în problemele de decizie, evită formele de control, membrii echipei de proiect sunt considerați un „rău necesar ; este orientat spre sine însuși, în grup participă rar la conversații, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, își exprimă rar opiniile, de regulă este neutru, se comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o direcție anume, în poziții de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.

d.Stilul de tip 5.5 se caracterizează prin interes moderat atât pentru producție, cât și pentru problemele umane. Managerul echipei de proiect ce practică acest stil caută soluții de echilibrare (de compromis), obține astfel o producție acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a memrilor echipei de proiect; utilizează logica și presiunea, evită extremele, adună sugestii de la toți subordonații, adoptă părerea majorității, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obțină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la menținerea și crearea moralului orientat spre producție, acordă atenție atât organizării formale, cât și celei infórmale; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă să găsească soluțiile aplicabile care dau satisfacții parțiale, nu totale; nu favorizează spiritul de creație, inovație, este conformist, face apel la reguli, la tradiții.

e. Stilul de tip 9.9 se caracterizează prin interes mare atât pentru problemele umane, cât și pentru problemele producției. Managerul echipei de proiect care practică acest stil obține participarea membrilor echipei de proiect la exigențele producției asociindu-i la elaborarea strategiei și la definirea condițiilor de muncă; trebuința omului de a gândi, de a-și folosi gândirea pentru a produce ceva folositor, de a stabili relații sănătoase cu colegii și cu superiorii este pusă în slujba organizației; specifice pentru el sunt înțelegerea și definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge ; conduce și controlează oamenii, facându-i să înțeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere; greșeala apare din

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007,pag.178

neînțelegere, nu din rea-voință; stabilește un moral ridicat, întreține relații cu toți subordonații, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înțelegere între oameni, face față conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuința de a participa și colabora, relațiile cu alții se caracterizează prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale, promovează inițiative, încrederea sa suscită entuziasm.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007,pag.179

Tipologii tridimensionale

Clasificările stilurilor de conducere de tip tridimensional sunt cele în cazul cărora analiza este realizată din perspectiva a trei dimensiuni ale activității manageriale. Astfel de tipologii sunt realizate în două moduri diferite: pe de o parte, unii autori care au realizat o tipologie de tip bidimensional mai adaugă acesteia o a treia dimensiune de analiză, obtinând astfel o clasificare tridimensională iar, pe de alta parte, alți autori realizează noi clasificări, utilizând de la început trei dimensiuni ale activității manageriale.

O clasificare ilustrativă a acestei tipologii este cea formulată de W.J.Reddin care ilustrează opt stiluri de conducere, patru dintre acestea fiind considerate a fi eficiente iar celelalte patru ineficiente, din punctul de vedere al adaptabilității la context în vederea obținerii performanței.

Stilul integrator, caracterizat de o puternică orientare atât spre sarcină, cât și spre relație, este considerat eficient atunci când situația cu care se confruntă conducătorul și grupul cere o astfel de abordare. În acest caz, stilul de conducere este denumit de Reddin ca fiind un stil de conducere activ. În același timp, stilul integrator poate fi ineficient dacă situația particulară nu necesită o orientare puternică pe niciuna dintre aceste dimensiuni. În acest caz, avem de-a face cu stilul îngăduitor, caracteristic unui lider care nu reacționează diferențiat la solicitările situației și care nu ia decizii foarte ușor.

Stilul divizat, caracteristic unui lider care manifestă un interes scăzut atât pentru sarcină cât și pentru relații, este considerat eficient atunci când liderul subliniază membrilor grupului importanța respectării regulilor de funcționare a organizației și este denumit, în acest caz, stil birocratic. Atunci când liderul este pasiv și manifestă dezinteres pentru orice fel de problemă, acest stil este considerat a fi ineficient și este denumit stil dezertor.

Stilul relaționat, care pune accentul predominant pe relațiile umane și manifestă o orientare scăzută spre sarcină, este considerat a fi eficient (stilul promotor) atunci când este generat de interesul autentic față de oameni și de încrederea în aceștia. Atunci când  acest stil de conducere se manifestă datorită unei atitudinii paternaliste față de membrii grupului, acesta generează dependența în rândul oamenilor și le scade simțul responsabilității. În acest caz este considerat ca fiind ineficient și este denumit de autor stil misionar.

Stilul dedicat, caracteristic unui conducător ce pune accentul predominant pe sarcină în defavoarea relațiilor cu oamenii, este considerat eficient și denumit stil autoritar-binevoitor în cazul în care o astfel de conducere nu generează opoziții și resentimente în rândul membrilor grupului. În cazul în care, datorită unei astfel de conduceri, nu sunt luate în considerare motivarea și angajarea oamenilor în realizarea sarcinilor de lucru, acest stil de conducere este considerat ineficient și este denumit de Reddin stil autocrat.

Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente în anumite situații și ineficiente în alte situații, Reddin le corelează cu cea de-a treia dimensiune (eficiența) și obține alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente și 4 ineficiente.De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat și cerut de situație. Dacă, dimpotrivă, un conducător se orientează în mare măsură spre sarcină și spre oameni, fără ca acest lucru să fie reclamat de situație, stilul lui va fi ineficient. în primul caz, tipul de conducător este numit realizator, iar cel de-al doilea – ezitant sau lângă Stilul relaționat (cu orientare mare pe relațiile umane și orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, și ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceștia sentimente de dependență și le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, celălalt – misionar.

Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină și extrem de puțin pe relațiile umane) este eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziții (tacite sau manifeste) din partea oamenilor și ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare și motivare a oamenilor. Primul lip de conducător este numit autoritar binevoitor, celălalt – autocrat.

Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât și spre relațiile umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuși, semnificația respectării regulilor pentru buna funcționare a organizației și ineficient atunci când manifestă pasivitate și dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în al doilea, cu liderul numit dezertor.

Criteriul situațional: este considerat cel mai bun criteriu de evaluare a stilurilor de concudere și a fost formulat de Fidler astfel: stilul de conducere se potrivește în funcție de situație și astfel trebuie ales liderul. De exemplu, stilul autoritar este eficient în situații de urgență, când deciziile trebuie liate în timp util, atunci când se efectuează o muncă periculoasă, când trebuie respectate reguli de securitate. Un stil cooperativ în astfel de cazuri este ineficient, și se potrivește mai degrabă unui colectiv în care pentru ca obiectivele să fie atinse, trebuie ca toată lumea să fie implicată. Așadar, în situațiile în care subordonații au nevoie scăzute de independență și autorealizare, cel mai eficient stil de conducere va fi cel autoritar și nu cel democrat/cooperant.

În figura urmatoare redam sintetic stilurile desprinse de Reddin:

Fig. 1 .Stiluri eficiente si ineficiente de conducere (apud Reddin,)

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’2007,pag.182

1.2 Criterii pentru evaluarea eficientei stilurilor de conducere

Eficiența unei echipei de proiect se măsoară în funcție de rezultatele acesteia. Este dezirabil ca echipa să fie performantă, iar această performanță trebuie văzută ca o un progres, un efort de a fi o echipă mai bună, dorința de a excela în domeniul de activitate.

Performanța nu poate fi asociată doar cu un singur rezultat, ci cu rezultatele obținute în urma comportamentelor adoptate din cadrul a mai multor activități.

În literatura de specialitate, întâlnim următoarele criterii de evaluare a eficienței stilurilor de conducere:

Ponderea efectelor negative sau pozitive ale stilurilor de conducere: acest criteriu pornește de la premisa că nu există stiluri perfecte, doar cu efecte pozitive, dimpotrivă, fiecare stil are atât efecte pozitive, cât și efecte negative.

Semnificația reală a efectelor pozitive și negative: în acest caz trebuie să fim atenți la esența și aparența unui stil de conducere. De exemplu, stilul autoritar scurtează perioada de luare a deciziilor, care în aparență este un lucru pozitiv, însă crește probabilitatea apariției unor decizii incorecte deoarece probabilitatea ca un singur om să greșească este mai mare decât ca iminența apariției greșelii unui grup întreg. Acest criteriu este unul calitativ, însă limita acestuia este dată de caracterul subiectiv.

Consecințele practicării de lungă durată a stilurilor de conducere: acest criteriu ia în considerare atât aspectele cantitative, cât și cele calitative a stilurilor de conducere și nu interăretează stilurile de conducere în sine, ci corelate cu mai multe variabile, printre care regăsim variabila de timp/durată. Punctul slab al acestiu criteriu este că luând în calcul mai multe variabile, dintre toate se axează pe unul singur, ignorând celelalte aspecte

Factori care genereaza sau influenteaza stilurile de conducere

Analiza conducerii si a stilurilor de conducere a prilejuit formularea a numeroase puncte devedere si teorii care, desi foarte diverse, ar putea fi grupate in trei categorii (modele):

-conceperea conducerii (stilul de conducere) ca a funcfie a persoanei, ca o functie a situatiei si ca o functie mixta, a persoanei si a situatiei.

Modelul care concepe conducerea ca o functie a persoanei este reprezentat de preocuparile maivechi de teoria conducerii, sociologie si psihologie sociala. Conform aceluiasi model, managementuleste o functie a persoanei inzestrata inca de la nastere cu calitati deosebite. Pornindu-se de la aceastaconceptie, a fost formulat modelul charismatic al conducerii (Max Weber):

– oamenii se supun autoritatii charismatice in virtutea credintelor lor in calitatile extraordinare ale persoanei care este in inzestrata cui aceasta autoritate. Desi modelul charismatic a fost puternic criticat,ideea ca succesul in conducere depinde in principal de calitatile celui care conduce s-a mentinut. Au fost intreprinse cercetari de psihosociologie istorica asupra unor mari conducatori pentru a stabilitrasaturile care le-au asigurat succesul in activitatea de conducere.

In replica cu exagerarile modelului charismatic, a fost elaborat modelul situational care puneaccent pe caracteristicile grupului condus, pe particularitatile situatiei in care se exercita conducerea, pe motivatiile si asteptarile membrilor grupului. Conform acestui model, nu trasaturile personale alemanagerilor asigura succesul, ci adecvarea acestor trasaturi la particularitatile situatiei, la cerintele grupului condus.

Situatia pretinde si impune un anumit tip de manageri; o persoana va avea succes inconducere numai in masura in care se va conforma exigentelor situatiei grupului. In modelulsituational, managerul are un rol determinant, pasiv, si actioneaza numai in functie de situatie.

‚ro.scribd.com’

CAPITOLUL 2

Proiect :”FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

2.1 Descriere activitate proiect : FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

Obiectul de activitate :Nechita Mihaela – Dana își desfășoară activitatea în ferma familiei sale din satul Boiu Mare, comuna Boiu Mare după cum urmează:

Are în proprietate o suprafață de 5,77 ha teren din care 0,58 ha porumb, 0,12 ha cartofi, 1 ha plante de nutreț – alte furaje verzi, I ha alte plante de nutreț, 3,07 ha fânețe naturale. Sectorul zootehnic: în anul 0 are 1 vacă pentru lapte, 1 scroafa pentru reproducere și 1 porc – alte categorii.

Forma juridică a solicitantului:Solicitantul Nechita Mihaela – Dana se va autoriza ca Persoană Fizică Autorizată în conformitate cu OUG nr. 44/2008, și va depune Certificatul de înregistrare până la data semnării Contractului de Finanțare:

DESCRIEREA ACTIVITĂȚII CURENTE

Istoricul activității

Nechita Mihaela – Dana își desfășoară activitatea în ferma familiei sale din satul Boiu Mare, comuna Boiu Mare după cum urmează:

Are în proprietate o suprafață de 5,77 ha teren din care 0,58 ha porumb, 0,12 ha cartofi, 1 ha plante de nutreț – alte furaje verzi, 1 ha alte plante de nutreț, 3,07 ha finețe naturale.

Bazele de producție ale solicitantului

Proiect”FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,MARAMURES’’,masura 141

Bazele de producție ale solicitantului

Sectorul zootehnic: în anul 0 are 1 vacă pentru lapte, 1 scroafa pentru reproducere și 1 porc – alte categorii.

Proiect”FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,MARAMURES’’,masura 141

Animale, păsări și familii de albine în anul 0

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

Dotarile fermei(clădiri,masini si utilaje agricole)

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

Are in proprietate o suprafata de 5,77 ha de teren din care 0.58 ha, 0.12 ha cartofi,1 ha plante de nutret—alte furaje verzi ,1 ha alte plante de nutret,3.07 ha de fanete naturale.

Sectorul zootehnic: în anul 0 are I vacă pentru lapte, 1 scroafa pentru reproducere și 1 porc – alte categorii .In anu I va mentine bovina obtinuta in gospodărie pentru a crește numărul vacilor pentru lapte. în anul 2 și respectiv în anul 3 va mai cumpăra cate o vaca pentru lapte ,ajungand astfel ca in anul 3 să aibă 4 vaci pentru lapte. Vițelușii obținuți începând cu anul 2 vor fi toți comercializați.Cele 2 porcine pe care le are in anul 0 sunt destinate consumului familia,. Începând cu anu1,in fiecare an va cumpara 2 porci-alte categorii pe care le va consuma in familie.

Furnizori: pentru sectorul vegetal nu apelează la furnizori, deoarece sămânța pentru culturi și-o asigură din resurse proprii Materialele de uz veterinar de care are nevoie sunt asigurate de către medicul veterinar de care aparține.

Piata de desfacere:pana acum si-a comercializat produsele in targul de produse agricole,laptele in preda la un procesator din comuna.

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

În vederea realizării obiectivelor propuse pentru primii 3 ani ,managerul de proiect Nechita Mihaela Dana va efectua mai multe investirii din fonduri proprii privind modernizarea fermei

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

Solicitantul Nechita Mihaela – Dana va urma cursul de pregătire profesională Contabilitatea fermei, finanțat prin Măsura 141 "Formare profesională, informare și difuzare de cunoștințe”. Având în vedere dimensiunea fermei, a suprafețelor de teren agricol și numărul de animale nu se previzionează un necesar de forță de muncă permanentă atrasă, cea mai mare parte a activității fund acoperita ca și pa a acum de forta de munca proprie. De asemenea, se are in vedere îmbunătățirea sistemului de producție, in sensul aplicam masurilor privind bunele practici agricole și de mediu, îndeosebi în ceea ce privește gestionarea îngrășămintelor organice.

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

2.2 Calculul unitatii de dimensiune economica

Asa cum rezultă din secțiunea III a planului de afaceri, managerul echipei de proiect Nechita Mihaela Dana are ca obiective creșterea dimensiunii economice a exploatației și diversificarea producției prin creșterea și diversificarea efectivului de animale din exploatație

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

SECTORUL ZOOTEHNIC

Venituri previzionate la nivel de ferma *sector zootehnic*

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

CHELTUIELI PREVIZIONATE LA NIVEL DE EXPLOATATIE

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

Furnizori-pentru sectorul vegetal nu apelează la furnizori,deoarece sămânța pentru culturi și-o asigură din resurse proprii.Materialele de uz veterinar de care are nevoie sunt asigurate de către medicul veterinar de care aparține.

Piata de desfacere-Până acum și-a comercializat produsele in târgul de produse agricole,laptele îl preda la un procesator din comuna.

Proiect’FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,BOIU MARE,MARAMURES’’,masura 141

2.3 Descrierea echipei de proiect

MANAGERUL ECHIPEI DE PROIECT

Numele si prenumele-NECHITA MIHAELA DANA

Denumirea postului- Manager de proiect – FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTĂ

Nivelul postului-CONDUCERE

Ocupația de manager de proiect, având codul COR 242101, este practicată în cadrul instituțiilor publice, organizațiilor private și organizațiilor nonguvernamentale.

Calitățile esențiale pe care orice manager de proiect ar trebui să le posede sunt următoarele: “deține cunoștințe tehnice, are entuziasm pentru proiect, este o persoană de acțiune, este un bun constructor și conducător de echipă, are capacitatea să învețe de la alții, este un bun negociator, are aptitudini pentru comunicare, este competent în planificarea și organizarea bugetului și este orientat către beneficiar”.

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Eugen Burduș, consideră că, după funcțiile managementului, planificare, organizare, coordonare, antrenare și control-reglare, un manager ar trebui să aibă competențe analitice, organizatorice, decizionale, motivaționale.

Pentru a putea realiza profilul managerului, pe lângă calități, nu trebuie să omitem și îndatoririle acestuia, din fișa postului, dintre care le amintim pe cele esențiale studiului nostru:

Coordonarea și monitorizarea activităților din cadrul proiectului, supervizând direct echipa;

Stabilirea relațiilor de colaborare pe termen lung cu partenerii, clienții și finanțatorii proiectului;

Pregătirea bugetului;

Comunicarea eficientă și clară a tuturor informațiilor apărute pe parcurusl proiectului;

Rezolvarea conflictelor, problemelor apărute;

Motivarea echipei de proiect;

Evaluarea impactului proiectului asupra beneficiarilor.

Este dovedit faptul că într-o echipă comunicarea eficientă este un punct forte deoarece în unele cazuri transmiterea informației la timp duce la evitarea unei situații negative. Sau mai mult, o informație prețioasă, comunicată cui trebuie, este utilizată corespunzător și aduce beneficii echipei.

În 2005-2006 compania americană Watson Wyatt, recunoscută pentru studiile realizate în domeniul comunicării organizaționale și nunumai, a efectuat un studiu de cercetare pentru

două companii din SUA și Canada, în urma căruia a reieșit faptul că în interiorul companiei unde se comunica eficient au înregistrat o creștere a valorii de piață cu 20% , o creștere spectaculoasă față de compania unde comunicarea internă și externă era deficitară și unde valoarea acesteia nu a reușit să crească.

Sistemul managerial deschis încurajează schimbul de opinii, informații, păreri și astfel se creează oportunitatea ca managerul să colaboreze direct cu echipa. Cu cât se comunică mai mult, mai des și fără rețineri, cu atât un manager va știi care este starea de spirit a echipei sale, cum se descurcă oamenii cărora le-a delegat anumite sarcini, dacă întâmpină dificultăți sau din contră, dacă fac o treabă extraordinară etc. Așadar, comunicarea clară, bilaterală, concisă, fără rețineri și cu argumente bine întemeiate, va facilita luarea deciziilor de către manager.

Un alt aspect pe care managerul de proiect nu trebuie să-l ignore este faptul că echipa nu trebuie izolată de restul organizației, din contră, proiectul pe care îl derulează trebuie să-l facă apreciat, cunoscut și acceptat la nivelul organizației.

Cu toate acestea, nu toți membri sunt predispuși să comunice sau mai mult, dau naștere unor tensiuni și frustrări în rândul echipei. Cercetătorul și teoreticianul Meredith Belbin descrie această categorie de persoane ca având personalități dificile. Tocmai prin lipsa lor de comunicare sau comunicarea excesivă și defectuoasă care duce la conflicte ce nu își au rostul, acești membri se simt izolați de grup, neînțeleși, abandonați și consideră că ideile lor nu sunt corect evaluate și apreciate de către colegii lor.

Pentru a evita un astfel de climat din interiorul echipei, managerul de proiect trebuie să recurgă la diverse metode prin care să stimuleze și să încurajeze comunicarea bilaterală: coleg- manager, precum și coleg-coleg.

Acțiunile la care managerul de proiect poate recurge pentru a stimula actul comunicativ sunt reprezentate în figura de mai jos:

Figura 4 – Acțiuni stimulatoare procesului de comunicare

Este foarte important pentru un manager să își aleagă și cea mai potrivită cale prin care să comunice informațiile necesare echipei. Așadar, care sunt mijloacele de comunicare la care ar trebui să recurgă?

Tabelul 3 – Metode de comunicare

O altă atribuție importantă a managerului este de a motiva echipa. Iar pentru ca acest lucru să fie realizabil, în primul rând managerul trebuie să influențeze comportamentul echipei sale. Piramida lui Maslow reprezintă o modalitatea eficientă de a înțelege modul în care un individ are nevoie să își satisfacă anumite nevoi pentru a fi motivat să fie performant la locul de muncă. Piramida lui Maslow, adaptată declanșării motivației membrilor echipei ar arăta în felul următor:

Motivarea membrilor echipei nu este ușoară deoarece trebuie avute în vedere stabilirea nevoilor de bază la locul de muncă. După ce aceste nevoi au fost identificate, se recurge la stabilirea unor strategii de motivare și influențare a echipei:

Recompensa/pedeapsa- una dintre cele mai eficiente metode de motivare este stabilirea sistemului: dacă ești performant în activitatea pe care o întreprinzi, atunci primești recompense de tipul: creșteri salariale, prime, bonusuri, excursii etc. În cazul în care munca depusă de angajat este una defectuoasă, plină de erori datorate neatenției și a altor factori, atunci se recurg la pedepse de tipul: transferul pe alte secțiuni/departamente, neacordarea de bonusuri salariale și ca o ultimă opțiune, concedierea.

Plata ca recompensă: banii sunt un bun motivator, însă nu întotdeauna eficient. S-a constatat faptul că oamenii muncesc mai bine dacă au o oarecare autonomie la serviciu, în locul recompensării cu bani. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă există o legătură clară între performanțe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Relații personale: Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere. De exemplu, dacă relația cu managerul este importantă pentru angajat, atunci acesta va acționa așa cum i se solicită atunci când managerul îl amenință cu pierderea prieteniei sau a respectului dintre aceștia. Cu toate acesta, recurgerea la acest tip de amenințări dovedește superficialitatea relației clădite pe “prietenie” și “respect”.

Implicare/participare: este important ca un manager să le ofere posibilitatea angajaților de a se implica oricând este posibil. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.

Competiția: Această stategie pornește de la premiza că oamenii sunt motivați să își crească performanțele în situația în care li se oferă posibilitatea de a câștiga. Cu toate acestea, dovezile în ceea ce privește eficacitatea competiției interne sunt neconcludente deoarece indivizii cu spirit de competișie dezvoltat sunt dispuși să se supună acestei competiții, țintind înspre câștig, în schimb ce alții sunt intimidați, se simt inconfortabil și obțin performanțe scăzute în aceste situații. În interiorul unei

echipe este dezirabil să se adopte competiția win-win, astfel toată lumea să aibă șansa să câștige câte ceva.

Managementul performant al echipei de proiect se reflectă în modul în care un proiect a fost conceput, implementat și monitorizat. Dacă fiecare membru al echipei știe ce are de făcut și își îndeplinește sarcinile la nivelul așteptărilor comunicate de manager, atunci roadele tuturor membrilor, adunate, vor duce la realizarea unui proiect de succes.

În lucrarea sa intitulată “Managementul proiectelor”, Constantin Opran punctează indicatorii determinanți ai succesului sau insuccesului proiectelor, după cum sunt prezentați în următorul tabel:

Factorii direcți și indirecți ai succesului/insuccesului unui proiect

Ținând cont de acești factori, managerul echipei de proiect trebui să își stabilească o strategie bine pusă la punct și cel puțin două planuri de rezervă în cazul în care lucrurile nu decurg așa cum a planificat.

În ceea ce privește membrii echipei, oamenii care fac posibilă încununarea cu succes a proiectelor, managerul trebuie să creeze un mediu de lucru stimulativ, care să ofere posibilitatea indivizilor de a își exploata la maxim potențialul.

Sumarizând factorii ce duc la aplicarea unui management performant în cadrul echipei de proiect, accentul cade pe factorul uman și abilitățile managerului de a îndruma, coordona, conduce și organiza membrii echipei.

ASISTENT PROIECT

Nechita Eugen

Nechita Ioan

Nechita Sorin

OBIECTIVE

– Implementarea proiectelor pentru care ADETIM încheie contracte de management și implementare, fie cu beneficiarii finanțării, fie direct cu finanțatorii;

– Identificarea de idei de proiecte, inițierea, fundamentarea și realizarea documentației de obținere a finanțărilor.

SARCINILE ȘI RESPONSABILITĂȚILE POSTULUI

• În calitate de membru al unei echipe de proiect, va prelua sarcinile specifice activităților

de proiect încredințate de către managerul de proiect, conform cerințelor scrise și verbale

formulate de acesta;

• Poate participa în calitate de membru al echipei de proiect la implementarea mai multor

proiecte, ocupând poziții în funcție de expertiza profesională. În această calitate va

participa conform prevederilor proiectelor respective și se va subordona, pe durata

acestora, managerului echipei de proiect de proiect;

• În calitate de membru al echipei de proiect, preia spre soluționare din partea șefului de

proiect sarcini în domenii ca: organizare, comunicare, logistică, diverse evidențe – baze

de date – instrumente financiare, bugete, dar și execuția de lucrări și studii de specialitate

în funcție de expertiză;

• Participă la, dar poate avea și inițiative proprii cu privire la conceptualizarea și inițierea

proiectelor cu capacitate demonstrabilă de a produce rezultate și efecte de dezvoltare

locală și pentru care se pot identifica surse de finanțare publice/public-private adecvate,

precum și beneficiari capabili să-și asume rolul propus de către inițiator;

• Participă, ca membru, în colectivele de întocmire a cererilor de finanțare pentru idei de

proiecte discutate și aprobate repartizate de către șeful serviciului.

„www.legislatiamuncii.manager.ro’’

2.4 Evaluarea pricipalelor riscuri

Principalele riscuri care pot apărea in procesul de aprovizionare sunt:

-scumpirea materialelor

-aditivi furajeri

-medicamente de uz veterinar

Piata de desfacere prezintă de asemenea riscuri,motivul fiind interesul si prețuri scăzute pe piața

Pentru anumite produse obținute in ferma ,asociată cu concurența creată de ceilalți producatori agricoli.

Un alt risc important îl reprezintă condițiile climaterice-secetă,grindină,ploi abundente.

Calitatea managementului poate genera riscuri în cazul neadaptării managementului la cerințele si oportunitățile de piață.

CAPITOLUL 3

Studii de caz

3.1 Studiu de caz privind analiza stilului de conducere in cadrul echipei de proiect

Diagnoza si autodiagnoza stilurilor de conducere

Tipologizarea stilurilor de conducere prezintă mai ales o valoare teoretică. Din punct de vedere practic însă, extrem de utilă și necesară este cunoașterea stilurilor de conducere practicate de lideri în vederea formării sau ameliorării lor.Pentru aceasta, sunt necesare instrumente de măsurare a stilurilor de conducere, de diagnosticare a lor. Instrumentarul psihologic necesar diagnosticării stilurilor de conducere este la fel de bogat și variat ca tipologiile propuse de diferiți autori. Se pare chiar că, așa cum se exprimă unii autori, de la necesar s-a ajuns la excesiv, de la uz s-a ajuns la abuz de instrumente.Din păcate, frecvența utilizării acestora este foarte variată (cele mai multe au fost folosite o singură dată și numai 3% cu frecvență ceva mai mare). De asemenea, caracteristicile lor psihometrice (validitate, fidelitate etc.) sunt nesatisfăcătoare.

Se procedează astfel:

liderii sunt rugați să se gândească la toți oamenii cu care au lucrat în cariera lor;

li se cere apoi să descrie o persoană cu care nu au putut să lucreze aproape deloc; descrierea acestor persoane se face cu ajutorul unor adjective bipolare care delimitează 8 trepte ale unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al relației, în timp ce valoarea 1, la polul nefavorabil al ei. Pentru ilustrare, redăm în continuare scalele LPC .

c.se calculează scorul final prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item în parte;

d. scorurile obținute pot fi mici sau mari. Cele mici semnifică descrierea coechipierului sau a colaboratorului cel mai puțin preferat, în termeni negativi, în timp ce scorurile ridicate arată că descrierea acestei persoane s-a făcut în termeni pozitivi. Fiedler a considerat că în primul caz liderul e centrat pe sarcină, iar în cel de-al doilea,pe relatii umane. Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a liderilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. Evident, scorurile ridicate indică exact contrariul: apropiere socială, motivație relațională/psihosocială, complexitate cognitivă a liderului.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’,pag.184

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007’,pag.185

3.2 Studiu de caz privin factorii care influenteaza stilul de conducere al echipei de proiect

Pentru a determina practicarea sau intrarea în funcțiune a unui stil de conducere găsim răspunsuri parțiale în teoriile și modelele conducerii elaborate de-a lungul timpului și chiar în tipologiile stilurilor de conducere.

In literatura de specialitate există discuții cu privire la două probleme corelate între ele: natura și numărul factorilor determinanți ai stilurilor de conducere.

Factori determinanți ai stilului de conducere :

unii care țin de lider

alții legați de subordonați

factori care vizeaza o serie de caracteristici ale situației

Factorii care țin de lider sunt constituiți, în principal, din trăsăturile de personalitate, de disponibilitățile, cunoștințele și experiența liderilor. Printre aceștia putem enumera: sistemele de valori ale liderilor; înclinația spre activitatea de conducere; încrederea în subordonați; sentimentul de siguranță în situațiile incerte.

Factorii care țin de subordonați au în vedere, pe de o parte, trăsăturile de personalitate ale subordonaților care influențează activitatea de conducere și, pe de altă parte, așteptările individuale ale subordonaților implicați în relația lor cu liderii. Acestea sunt: nevoia puternică de independență; promptitudinea asumării responsabilității in luarea deciziilor; gradul de toleranță a ambiguității; interesul pentru probleme și atenția acordată acestora; înțelegerea și interiorizarea scopurilor organizaționale; cunoștințele și experiențele necesare abordării și soluționării problemelor; măsura în care au învățat să participe la luarea unei decizii bune.

Factorii care țin de situație vizează particularitățile situației generale, presiunile mediului. Aici sunt incluse: tipul de organizație; eficiența grupului; natura problemelor ; presiunea timpului.

După cum observăm, prin natura lor, factorii determinanți ai stilului de conducere sunt extrem de diverși. Unii dintre ei sunt de natură subiectivă, psihologică (interioară), alții sunt de natură obiectivă, conjunctural-sociologică. Importantă din perspectiva activității de conducere este conștientizarea acestor forțe de către conducători, relevante pentru comportamentul lor.

Conducătorul de succes este cel care se înțelege pe sine, pe alții, particularitățile situației, își adaptează comportamentele situațiilor și momentelor pe care le traversează. Rezultă de aici două caracteristici esențiale ale conducătorilor de succes : receptivitatea și flexibilitatea lor.

Prin acțiunea liderilor și subordonaților (numiți de data aceasta non-lideri) asupra acestor forțe se poate redefini aria totală a libertății împărțită între lideri și subordonați. O a doua idee pe care autorii o subliniază în mod expres este cea a interacțiunii și interdependenței forțelor; nu numai a celor interne, specifice fiecărei organizații (lider, subordonați, situații), ci și a acestora cu forțele

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’2007’,pag.185

exterioare organizației. Stilul de conducere se va forma (elabora) în funcție de felul în care liderul acționează (adecvat sau inadecvat) în raport cu toate aceste forțe.

In ceea ce privește numărul de factori determinanți ai stilului de conducere, întâlnim și opinii diferite ale autorilor, unii dintre ei tinzând spre evidențierea rolului unui singur factor, considerat esențial, fundamental, în timp ce alții preferă să sublinieze rolul a doi sau mai mulți factori determinanți ai stilului de conducere.

Când este vorba despre niveluri ierarhice diferite,s-ar părea că, într-adevăr, mai semnificative sunt funcțiile conducerii sau particularitățile sarcinii care sunt diferențiate pentru fiecare nivel ierarhic în parte și care probabil influențează mai pregnant constituirea unor stiluri de conducere. Când este însă vorba despre activități de conducere desfășurate la același nivel ierarhic, unde funcțiile conducerii și sarcinile sunt asemănătoare, probabil că alți factori (poate climatul grupului, poate felul concret de realizare a relației dintre grup și personalitate) trec pe primul plan. în ceea ce ne privește, suntem tentați să punem un accent deosebit, după cum s-a desprins din cele de mai înainte, pe relația dintre grup și personalitate ca factor generator al stilului de conducere (grupul are semnificații prin capacitatea de a crea cadrul de manifestare a personalității, iar personalitatea, prin capacitatea de a se adapta, de a se integra în grup și a-1 influența. Fără îndoială că cercetările viitoare, mai ales cele de ordin experimental, vor contribui la lămurirea acestei probleme.

Ideea generală care se degajă din toate aceste contribuții teoretice este aceea a formării stilurilor de conducere ca urmare a coincidenței și interdependenței unor factori diverși prin natura și numărul lor (psihoindividuală, psihosocială, psihoorganizațională, sociologică), a modului de trăire și percepție a lor, a preluării, asimilării și sedimentării influențelor lor în structurile psihocomportamentale ale liderului. Cunoscând acești factori, vom putea stăpâni și dirija mult mai bine procesul cristalizării stilurilor de conducere practicabile și dezirabile. De asemenea, cunoașterea factorilor determinanți ai stilurilor de conducere facilitează procesul ameliorativ-transformativ al stilurilor pentru a crește gradul lor de eficiență.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’2007,pag.191

Studiu de caz privind dificultatile conducerii echipei de proiect

In calea conducerii organizațiilor sociale apar uneori o serie de piedici, obstacole care îngreuiază activitatea. Pentru a putea interveni pe direcția înlăturării sau diminuării lor, psihologul, sociologul, alți specialiști, organizatorii și conducătorii organizațiilor trebuie să cunoască natura, ponderea și rolul acestora. Astfel, cât privește natura dificultăților cu care se confruntă conducerea la un moment dat, nu este greu să ne dăm seama că acestea sunt, pe de o parte, dificultăți obiective, independente de voința și dorința conducătorilor, iar pe de altă parte, dificultăți psihologice, subiective, care țin de particularitățile personale, psihologice ale conducătorilor.

Dintre cele două categorii de dificultăți, pe noi ne interesează mai puțin cele obiective și mai mult cele psihologice. Dar, în legătură cu acestea din urmă, apare o întrebare: ele sunt psihoindividuale, psihosociale sau psihoorganizaționale ? Nu este greu să anticipăm că fiecare dintre cele trei categorii de dificultăți este la fel de probabilă.

Dificultăți psihoindividuale

Acestea, prin natura lor, țin de unele particularități individuale, diferențiale ale persoanei conducătorului. . Cu timpul, amestecul acestor fenomene și tendințe care răspund unor nevoi strict personale dă naștere la așa-numitele mecanisme de apărare ale individului (de regulă inconștiente) care, după expresia autorului, produc comportamente fie favorabile, fie defavorabile conducerii oiganizației.

Toate aceste comportamente sunt determinate de unele dintre „mecanismele de apărare” ale individului care răspund nevoilor lui personale. Ele au câteva caracteristici generale:

1) sunt universale (acționează la toți oamenii);

2) sunt necesare (în sensul că îndeplinesc rolul de echilibrare psihologică a individului);

3) suni individuale (caracterizează fiecare individ în parte, depind de particularitățile ontogeneze: sale);

4) sunt stabile (se fixează o dată pentru totdeauna).

Dacă existența mecanismelor de apărare nu poate fi pusă la îndoială, credem că părerea autorului potrivit căreia ele ar fi stabile, date și fixate în individ o dată pentru totdeauna este eronată.

’Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II Mielu Zlate,editura Polirom’’2007,pag.190

Concluzii finale

Managerul de proiect este o profesie relativ nouă, încă în curs de formare și stabilire a responsabilităților.

Stilul de conducere este o variabilă-cheie în elaborarea strategiilor de conducere,nu există un stil de conducere universal eficient, pentru că situațiile de conducere și contextele organizaționale sunt extrem de diferite.

O echipă este performantă atunci când membrii echipei de proiect funcționează ca un tot unitar,condusă intr-un mod eficient de către managerul de proiect.

Implementarea unui proiect este un proces care, de cele mai multe ori se adresează managerului de proiect.

Din punctul meu de vedere nu există un stil de conducere perfect, însă există câteva comportamente care s-au dovedit a fi foarte eficiente în ceea ce privește procesul managerial ,

managerul de proiect are posibilitatea de a combina elemente din cadrul fiecarui tip de conducere, astfel încât să adopte un stil cât mai potrivit pentru membrii echipei sale de proiect.

După cum am prezentat în lucrare, stilul de conducere este o regulă după care sunt îndeplinite funcțiile managerului de proiect, modalitatea tipică de comportament a managerului față de membrii echipei sale.Trebuie ținut cont si de spusele membrilor echipei de proiect,dar asta nu înseamnă că deciziile importante le aparțin acestora.

În concluzie stilul de conducere este diferit in functie de situație,managerul de proiect având un rol cheie în succesul sau esecul proiectului.

Bibliografie

1. Proiect”FERMA DE SEMI-SUBREZISTENTA A PF NECHITA MIHAELA DANA,MARAMURES’’,masura 141

2 Mielu Zlate’ Tratat de psihologie organizational-manageriala’ Volumul II,editura Polirom’

3.Apud Mielu Zlate, Leadership și management, Ed.Polirom, 2004, Iași Eugeniu Merce, Elisabeta-Emilia Halmaghi

4.Nadia Albu, Cătălin Albu, Soluții practice de eficientizare a activităților și de creștere a performanței organizaționale. Gestiunea dezvoltării durabile rin Balanced Scorecard, Ed. CECCAR, București, 2005

5.Prof. Univ. Dr. Viorel Cornescu, Conf. Univ. Dr. Paul Marinescu, Lector univ. Dr. Doru Curteanu, Lector univ. Dr Sorin Toma, Management de la teorie la practică, Editura Universității din București, Bucrești, 2003

6.Roxana Cioclov, Andreea Dobre, Viorel Preoteasa, Ghid de lucru în echipă, Tipografia Artpress Timișoara, Timișoara, 2013

7.Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management – de la teorie la practică, Ed. Universității, București, 2004,

8.Robert Heller, Cum să motivăm echipa, Grup editorial RAO, București, 2001

9.Constantin Opran, Managementul proiectelor, Ed. Comunicare.ro, București, 2014

Site-uri consultate

1.ro.scribd.com

2.www.legislatiamuncii.manager.ro

3.www.armyacademy.ro/

4.www.acuz.net.html

6.www.practica-ta.ro

Declarație pe proprie răspundere privind autenticitatea

lucrării de disertație

Subsemnatul ____________________________________________________

____________________________________________________________________ ,

legitimat cu ________________seria ________nr. ___________________________,

CNP ___________________________________________________autorul lucrării

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________ elaborată în

vederea susținerii examenului de finalizare a studiilor de ______________

la Facultatea________________________________________,

Specializarea ____________________________

din cadrul Universității Tehnice din Cluj-Napoca, sesiunea ____________________ a anului

universitar __________________, declar pe proprie răspundere, că această lucrare este rezultatul

propriei activități intelectuale, pe baza cercetărilor mele și pe baza informațiilor obținute din surse care au fost citate, în textul lucrării, și în bibliografie.

Declar, că această lucrare nu conține porțiuni plagiate, iar sursele bibliografice au fost folosite cu

respectarea legislației române și a convențiilor internaționale privind drepturile de autor.

Declar, de asemenea, că aceasta lucrare nu a mai fost prezentată în fața unei alte comisii de examen de disertație.

În cazul constatării ulterioare a unor declarații false, voi suporta sancțiunile administrative,

respectiv, anularea examenului de disertație.

Nume, prenume:

_______________________________

Data:

_____________________

Semnătura

FIȘA DE APRECIERE A LUCRĂRII DE LICENȚĂ/DISERTAȚIE

1.Tema lucrării________________________________________________

2.Numele și prenumele absolventului/ei____________________________

3.Promoția: ________________________________

4.Numele și prenumele îndumătorului științific:____________________

Absolventul/a și-a adus o reală contribuție la realizarea temei, studiind materialele de literatură de specialitate și legislația în domeniu, folosindu-se metode diverse de calcul și de întocmire a lucrăii, prin utilizarea calculatorului.

Lucrarea are la bază o vastă bibliografie iar calitatea materialului grafic elaborat este foarte bună, fiind respectate condițiile de redactare a lucrării.

Lucrarea elaborată și concluziile trase în urma studiului efectuat pot fi utilizate în practică atât pentru realizarea unor studii și lucrări cu caracter științific cât și în practica economico-financiară.

Se propune admiterea lucrării pentru susținere și acordarea notei

_____________________

DATA ÎNDUMĂTOR ȘTIINȚIFIC