Conduc ător știin țific: [626350]
UNIVERSITATEA DE MEDICIN Ă ȘI FARMACIE DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE MEDICIN Ă
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE MASTER
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE S ĂNĂTATE
LUCRARE DE DISERTA ȚIE
Conduc ător știin țific:
Conf. univ. dr. ec. Daniel Tob ă
Masterand: [anonimizat]
2019
UNIVERSITATEA DE MEDICIN Ă ȘI FARMACIE DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE MEDICIN Ă
PROGRAM DE STUDII UNIVERSITARE DE MASTER
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE S ĂNĂTATE
CAPITALUL UMAN,
SURS Ă A AVANTAJULUI COMPETITIV
Conduc ător știin țific:
Conf. univ. dr. ec. Daniel Tob ă
Masterand: [anonimizat]
2019
3
CUPRINS
I. CAPITALUL UMAN ÎN TEORIA Ș I PRACTICA ECONOMIC Ă
1.1. Economia ș i dezvoltarea capitalului uman…………………. …………………………………………….4
1.2. Teoria capitalului uman………………………………………………………………………………………….5
1.3. Caracteristicile capitalului uman……………………………………………………………………………..5
1.4.Evaluarea capitalului uman……………………………………………………………………………………..7
1.5. Activitățile din domeniul resurselor umane……………………. .……………………..…9
1.6. Influenț e în fоrmаreа cаpitаlului umаn………………………………………………….12
I
I. CAPITALUL INTELECTUAL Ș I VALOAREA COMPANIILOR
2
.1. Abordă ri conceptuale ale capitalului intelectual………. ……………………………………………..14
2.2. Măsurarea capitalului intelectual……….…………………… ……………………………..15
2.3. Evaluarea capitalului intelectual………………………………..……………………………21
III. ANALIZA DIAGNOSTIC A CAPITALULUI UMAN
3.1. Analiza capitalului uman la nivel microeconomic………………………………….………25
3.2. Analiza capitalului uman la nivel macroeconomic………………..…………………………31
IV. STUDIU DE CAZ…………………………………………………………………………..35
V. CONCLUZII …….……………….……………….………………………..44
VI. BIBLIOGRAFIE………………………….………………………..……..49
4
CAPITOLUL I
CAPITALUL UMAN ÎN TEORIA ȘI PRACTICA ECONOMIC Ă
1.1. Economia și dezvoltarea capitalului uman
În actualul context, în care mediul economic este marcat de profunde transform ări,
c
ompaniile se confrunt ă cu o serie de probleme cheie, cum ar fi globalizare a și, implicit
c
reșterea concurenț ei, dezvoltarea tehnologiilor informa ționale și comunicațiilor, schimbarea
c
omportamentului consumatorilor, cre șterea rolului activelor intangibile, factori care
a
fectează competitivitatea și dezvoltarea acestora. Capitalul uman și influenț a lui asupra
c
reșterii economice ș i performanț ei firmei poate contribui la consolidarea pozi ției unei ță ri sau
f
irme.
Este evident faptul c ă prin intermediul tehnologiilor informa ționale și de comunicație
m
oderne, răspândirea rapidă a cunoș tințelor va determina reducerea decalajelor temporale și
s
pațiale în activitățile umane și acest proces va influenț a societatea umană în toate aspectele
e
i: economic, social, politic, cultural.
Activitatea economic ă proprie acestui stadiu de evoluț ie a societății este caracterizat ă
d
e schimbă ri majore față de economia tradi țională. Este o economie bazat ă pe schimbul rapid
și în timp real al informa țiilor. Termenul care define ște această etapă de evoluț ie a economiei
e
ste “noua economie”, termen apă rut pentru prima dat ă la mijlocul anilor 1990 și reprezintă
r
ezultatul schimbă rilor structurale ap ărute în ultimele decenii ale secolului XX, în princi pal,
ca urmare a inova țiilor tehnologice ș i ca efect la procesului de globalizare.
C
aracteristica principal ă a acestei noi economii este faptul c ă bunurile intangibile
d
evin mai importante decât cele tangibile. În cadrul societ ății cunoașterii „ e conomia bazat ă pe
c
unoaș tere (economia digital ă, piaț a internet) este foarte important ă, decisivă, esenț ială și
c
uprinde utilizarea și managementul cunoaș terii existente sub forma cunoaș terii tehnologice
și organizaț ionale, … o nouă economie în care procesul de inovare este determina nt”.
(Drăgănescu, 2002)
I
nteracțiunea între produc ători ș i consumatori pe de o parte, cât ș i interacțiunile interne
î
n cadrul grupurilor de produc ători și grupurilor de consumatori pe de alt ă parte, facilitate de
a
ccesul uș or la informații determină o altă trăsătură a noii economii: obligativitatea înt ăririi
c
ooperării între produc ătorii din aceeași industrie.
A
ceastă necesitate apare și din cauza faptului c ă utilizarea informa ției îi face pe
c
onsumatori să își modifice continuu a șteptările, cerinț ele și nu în ultimul rând, nivelul la care
d
oresc să își satisfacă nevoilor.
C
ei care dețin informația, în noua economie vor de ține și puterea iar produc ătorii de bunuri și
f
urnizorii de servicii se vor transforma în entit ăți care vor satisface toate cerinț ele clienț ilor.
F
aptul că noua economie se bazeaz ă pe inovație, pe eficiență prin diminuarea
c
onsumului de resurse, prin cre șterea productivit ății muncii și printr-o dinamic ă
n
emaiîntâlnită până în prezent a fenomenelor economice reprezint ă argumentul pentru a
i
mpune noua economie ca o faz ă superioară a economiei.
5
Această fază a economiei este caracterizat ă și de faptul că evoluț ia sa are la baz ă
u
rmătorul principiu: “cu cât mai multe persoane se impli că, cu atât avantajul pentru fiecare
p
ersoană implicată este mai mare (the more people involved the bigger benefit for everyone
involved)”. (Pambuccian, 2003)
1.2. Teoria capitalului uman
Teoria capitalului uman a suferit o serie de schimbă ri de-a lungul timpului, fiind
d
ezvoltată atât de speciali ști din economie, cât ș i din management.
Î
n fiecare stadiu al dezvolt ării economice, au existat abord ări ale teoriei capitalului uman, care
a
u contribuit la perfec ționarea definiției capitalului uman.
Î
n cadrul teoriei capitalului uman, un loc aparte îl are eficienț a economică a
i
nvestițiilor în capital uman – educa ția, care este analizat ă prin randamentul economic al
i
nvestițiilor în capital uman. Aceast ă problemă a fost studiată de Gary Becker (Becker, 1962),
c
are a considerat c ă veniturile indivizilor sunt dependente de sumele in vestite pentru educa ția
a
cestora.
Evoluț ia ulterioară a teoriei capitalului uman s-a îndreptat spre cerce tarea rolului pe
care acesta îl are în cre șterea economic ă.
T
eoria actuală a capitalului uman și influenț a sa asupra performanț elor firmei sugereaz ă că o
a
bordare strategic ă a creșterii capitalului uman poate contribui la succesul o rganizațional.
1.3. Caracteristicile capitalului uman
Capitalul uman reprezint ă o noț iune deosebit de complex ă, fapt ce impune o analiz ă
d
etaliată a caracteristicilor sale, a t răsăturilor capitalului uman c are derivă, pe de o parte, din
l
egătura inseparabil ă de individualitate a posesorului, iar pe de alt ă parte din condi țiile
p
roducerii ș i distribuirii veniturilor produse de acesta:
a
) valoarea economic ă specială r eflectată sub forma câștigurilor obț inute de posesorul
său, a beneficiilor economice și non-economice la nivel de individ și de națiune, reprezentând
p
rincipala valoare a societ ății și principalul factor al cre șterii economice;
b
) Portabilitatea sau inseparabilitatea de fiin ța umană – personalitatea umană ;
c
apitalul uman nu poate func ționa fără prezenț a și implicarea direct ă a posesorului lui;
c
) Limitarea – date fiind capacit ățile fizice și intelectuale restrictive ale persoanei care
î
ncorporează capitalul său uman;
d
) Transferabilitatea cunoș tințelor ce conduce la obț inerea b eneficiilor pentru individ
prin acumularea de la persoane instruite a cunoș tințelor (educație);
e
) Intangibilitatea, capitalul uman nu poate fi protejat prin licenț e și brevete și nici nu
p
oate fi depozitat, expus, etalat.
f) Relativa substituibilitate – fără a avea capacitatea de a substitui și nefiind
t
ransferabilă ca și ceilalți factori de produc ție clasici precum munca, capitalul fizic, pă mântul.
g
) Mobilitatea pe care o confer ă purtătorului acestuia – un individ instruit și cu o bună
s
tare de sănătate are avantajul de a se putea deplasa oriunde dor ește, aria opț iunilor privind
v
alorificarea capitalului s ău uman fiind mai largă decât a unei persoane slab calificate. De
6
regulă, mobilitatea confer ă flexibilitate ș i lărgește potenț ialul resurselor umane, constituinduse
c
a factor al creșterii ș i dezvoltării economice (Neagu, 2008).
h
) Caracterul extensibil și regenerabil – capitalul uman se poate reface chiar dac ă în
u
tilizare se uzeaz ă și se poate dezvolta prin intermediul investi țiilor în educație ( Learning by
Doing) și îngrijire medical ă. Această trăsătură ar putea intra în contradic ție cu p erisabilitatea
capitalului uman din perspectiva neutiliz ării eficiente a acestuia. Acest aspect poate conduce
la pierderi atât din partea individului, prin veniturile reduse obț inute, cât și prin nerecuperarea
i
nvestiției în educație. Din partea societ ății menț ionăm pierderile apă rute în procesul de
c
reștere economică. O consecință a acestei caracteristici o reprezint ă necesitatea sincroniz ării
c
ererii cu oferta de capital uman pe pia ță.
i
) Caracteristica de rivalitate și exclusivitate – r ivalitatea reprezint ă utilizarea
c
unoș tințelor și abilităților într-o activitate, excluzând utilizarea lor în altele, iar exclusivitatea
presupune beneficiul individului de dreptul exclusiv de drepturi ș i abilități.
S
tructura capitalului uman
Capitalul uman are o structură d eosebit de complex ă iar componentele acesteia pot fi
s
tudiate la diferite nivele:
1. Nanoniv el sau la nivelul individului: capitalul s ănătății, capitalul intelectual,
o
rganizatoric ș i antreprenorial;
C
apitalul uman individual constă în totalitatea cunoș tințelor competenț elor obț inute pe
p
arcursul educa ției formale, abilit ăților înnă scute și experienț a dobândită la locul de munc ă
p
recum ș i starea sa de sănătate.
2.
Micronivel sau la nivelul firmei: activele recunoscute ale capitalului individual;
activele nemateriale ale firmei (capital organiza țional, capital structural, brand-capitalul și
c
apitalul
social);
Capitalul uman specific firmei constă în abilitățile și cunoș tințele care sunt relevante
î
n cadrul unei firme specifice și aduce angajatului câ știguri monetare corespunz ătoare
p
rodusului său maginal curent.
3
. Mezonivel sau la nivelul unei ramuri: componente identice agregate;
Capitalul specific ramurii industriale constă în cunoș tințele ce decurg din experienț a
s
pecifică unei industrii (Clercq & Dakhli, 2004).
4
. Macronivel sau la nivelul economiei na ționale: capitalul biologic, social, politic,
p
otenț ial intelectual na țional ș i prioritățile concurenț iale naționale.
C
apitalul uman al unei națiuni c onstă în cunoștințele, abilitățile și competenț ele
t
uturor indivizilor unei na țiuni precum
și a stării de sănătate a acestora în contextul în care educa ția și sănătatea reprezintă indicatori
a
i calității capitalului uman.
7
Figura nr. 1 Componentele capitalului uman
„Noua ordine economic ă” ilustrează transformările cantitative în calitative sub
i
nfluenț a revoluț iei tehnico-științifice și accentuează necesitatea form ării noii paradigme a
d
ezvoltării sociale orientate spre imperativul intelectualit ății muncii, bog ăției nemateriale
(
informații, cunoș tințe, intelect). Înlocuirea muncii prin cunoș tințe semnifică transformarea
p
roducției sociale din material ă în inovațională. Sursa gener ării noilor cunoș tințe este
a
ctivitatea intelectual ă a individului. Inova ția depinde de dou ă condiții, respectiv de
p
otenț ialul intelectual al omului și de capacitățile lui de a genera noi idei și de a le utiliza în
c
ontext productiv. Din aceast ă perspectivă componenta inova țională a capitalului uman
r
eprezintă totalitatea capacit ăților intelectuale ale lucr ătorului de a:
–
generarea ș i realizarea noilor cunoș tințe;
– selecta, sistematiza ș i utiliza cunoș tințele
D
upă elementele de specificitate, s -au identificat urm ătoarele forme ale capitalului
u
man:
– capital structural ;
– capitalul intelectual , activ intangibil și repre z intă o combinaț ie între capitalul
s
tructural ș i cel individual;
–
capital social constă în totalitatea resurselor potenț iale și efective care permit
a
ccesul la o rețea de valori ș i relații durabile.
L
iteratura economic ă de specialitate a acordat în ultimi ani o atenț ie deosebită pentru
t
rei dintre componentele capitalului uman, respectiv: capital intelectual, capital biologic și
c
apital social , considerate ca fiind elemente cu o influență majoră asupra individului și a
c
reșterii economice într-o „ economie inovaț ională”.
1.4. Evaluarea capitalului uman
Elementul central prezent în majoritatea abord ărilor conceptului de capital uman este
a
cela că este considerat o resurs ă importantă care depinde de abilit ățile colective, iar utilizarea
e
ficientă a acestora conduce la îmbună tățirea performanț ei organizației.
Nanonivel
•capitalul sănătății
•capitalul moral-
cultural
•capitalul muncă
•capitalul intelectual
•capitalul
organizatoric
•capitalul
antreprenorial
Micronivel
•active recunoscute
ale capitalului
individual
•active nemateriale
ale firmei: capital
organizatoric; capital
structural; brand-
capital; capitalul
social al firmei
Macronivel
•capitalul social
•capitalul politic
•prioritățile
intelectuale
naționale
•prioritățile
competitive
naționale
•capitalul biologic
8
În teoria tradițională, capitalul uman era privit ca un factor de produc ție ce trebuie
m
inimizat, pentru ca mai târziu, capitalul uman s ă fie vă zut ca un activ de valoare care trebuie
d
ezvoltat.
În general, capitalul uman se refer ă la inițiativele promovate pentru a atrage, dezvolta,
i
mplementa și reține colaboratorii într-o entitate. Mai precis, capit alul uman se refer ă la
c
unoș tințele combinate, competenț ele, experienț a, creativitatea for ței de muncă, atitudini și
m
otivații, toate încorporate în capacitatea colectivă a entităților de a extrage cele mai bune
s
oluții. (Gates, 2010)
R
elația dintre capitalul uman și performanț a firmelor a fost cercetat ă de mulți
s
pecialiști și au fost delimitate două direcții:
– V iziunea asupra capitalului uman ca resurs ă a firmei, ce asigur ă o punte de legă tură
t
eoretică între domeniile strategice;
– V iziunea asupra managementului strategic al resurselor umane.
Prima direcție a constituit progresul managementului strategic a l resurselor umane,
concentrând atenț ia pe oameni și pe aspecte precum: cunoș tințe, dinamicitate, leadership, ca
s
urse de avantaj competitiv, îndreptând cercetarea la confluenț a dintre strategie și resurse
u
mane.
Managementul resurselor umane (MRU) cuprinde activit ățlei prin care se
o
ptimizează performanț a angajatilor dintr-o organizaț ie, precum ș i relaț iile dintre aceștia.
Domeniile importante ale MRU sunt:
• recrutarea ș i selecția;
• i
ntegrarea noilor angajaț i
•
evaluarea performanț elor angajaț ilor;
• s
timularea material ă și morală;
•
administrarea relaț iilor de muncă.
Fiecare organiza ție allege cum sa utilizeze, în diferite propor ții r esurse materiale,
resurse financiare, resurse informaț ionale și resurse umane pentru a produce bunuri și
s
ervicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt cele mai importante pentru a atinge
succesul. Fără oameni capabili, o organiza ție riscă să producă ineficient chiar și falimentul.
A
stfel este justificata preocuparea de a avea angaja ți de calitate.
Managementul resurselor umane este urmarea acestei preocup ări și constă într-o serie
d
e activități menite să influenț eze performanț ele personalului firmei.
D
in moment ce mangerii î și îndeplinesc obiectivele prin intermediul eforturil or angajaților din
s
ubordine, toț i m anagerii sunt ș i m anageri de resurse umane.
Managementul resurselor umane permite acestora s ă analizeze mai bine problemele
a
ngajaților ș i să le găsească soluț ii mai bune.
Resursele umane este una dintre cele mai mari investi ții ale firmei. Este deci normal ca
u
tilizarea lor eficient ă să constituie o prioritate.
A
trata angajații ca simple resurse, similare cu cele materiale,poa te să condamne firma la
i
neficiență . Resursele umane sunt un t ip mai special de resurse : cu cât încerca ți să le
„
consumați” mai mult, cu atât utilizarea lor se dovede ște a fi mai ineficient ă.
Capitalul uman, setul de aptitudini, cunoș tințe, capacități și atribute încorporate în
o
ameni, capacitatea de a absorbi și organiza cunoș tințele și de a inova. Cercetarea privind
c
apitalul uman s-a concentrat în mod tradi țional privind educa ția și formarea. Capitalul uman
r
eprezintă preocuparea din punct de vedere al motiva ției, satisfacția profesional ă,
a
ngajamentul organizatoric ș i dorinț a de a se schimba la locul de munc ă.
9
În ultimii 20 de ani, conceptul de capital uman a evoluat semnificativ și actual
c
oncepț iile despre capitalul uman includ o gam ă largă de atribute ale omului care sunt
r
elevante pentru performanț a și productivitatea locurilor de munc ă, variind de la tr ăsături de
p
ersonalitate, atitudini și valori ale muncii (Ployhart și Moliterno, 2011) la caracteristici
p
recum creativitatea, bun ăstarea, auto-eficacitatea și
r
ezistenț a.
Extinderea domeniului atributelor umane care definesc capitalul uman poate fi înț eles
c
u o taxonomie care evidenț iază distincția dintre atributele pe care le pot face angaja ții în
m
omentul prezent și ce vor face pe viitor. Conform acestei taxonomii, unele atribute
contribuie la capacitatea angaja ților de a executa sarcinile esenț iale de lucru. Exemplele
c
lasice de atribute pot include atribute cognitive abilit ăți, cunoș tințe generale, cunoș tințe de
l
ocuri de munc ă și rezolvarea problemelor. Alte atribute umane influe nțează dorinț a de a
e
xercita sarcini în plus, s ă contribuie cu idei ș i să-i asiste pe colegi.
1.5. Activitățile din domeniul resurselor umane
Activitățile de resurse umane se refer ă la politicile și procedurile organiza ției în
p
rivinț a personalului ș i pot fi grupate astfel:
O rganizarea personalului
Se refer ă la stabilirea procedurilor și a volumului de munc ă care are drept scop
a
tingerea obiectivelor organiza ției și împă rțirea personalului pe oameni și/sau grupuri de
a
ngajați.
P
rincipalul rezultat este structura organizatoric ă, descrisă cu ajutorul organigramei, a
r
egulamentului de organizare și funcționare, a procedurilor interne, a descrierilor de fu ncții și
p
osturi.
P lanificarea resurselor umane
Presupune esimarea necesarului de personal pentru desfășurarea activității pe viitor
și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri pr in care poate fi atins numarul
necesar de angaja ți raportat la volumul de munc ă.
A sigurarea cu personal
Determină compoziția resurselor umane ale firmei (organiza ției). Acest fapt presupune
o
cuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajaț i ( recrutarea și selecția de
p
ersonal) ș i/sau prin i ntermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).
D ezvoltarea resurselor umane
Face trimitere la instruirea și dezvoltarea continuă a angajaților. Pe lângă orientarea
g
enerală a noului angajat și inițierea pe post, f uncția de instruire p resupune organizarea de
programe special, cursuri, care s ă servească nevoilor angaja ților de îmbunătățire a capacității
l
or de lucru ș i de pregătire pentru ale posture vacante sau nou înființ ate.
R elaț iile cu angajații și sindicatele
O organizație poat avea succes doar prin intermediul angaja ților. Una din cele mai
d
ificile ș i solicitante par ți ale muncii unui manager este crearea ș i menț inerea unor rela ții bune
î
ntre conducere și personalul organiza ției, dar și între angajați, precum și între grupuri de
10
angajați. Adesea sunt neglijate aceste aspecte, iar aceste relații pot să determine de cele mai
m
ulte ori scăderea eficacității afacerii respective.
Asadar, la nivelul managerului, în special al managerului de resurse, se impun
activități legate de:
–
respectarea legisla ției în vigoare ș i eliminarea practicilor discriminatorii;
–
disciplina muncii ș i plângeri ale angaja ților;
–
comunicare în organiza ție;
–
comportamentul angaja ților (elaborarea unui manual al personalului);
–
relații cu sindicatele (negocieri sindicale, contracte de muncă).
C rearea unor bune condi ții de lucru
Angajații reprezintă una din cele mai importnate par ți ce contribuie la succesele
f
irmei, iar succesul este influenț at de mediul în care ei î și desfășoară activitatea.
Stabilirea condi țiilor de lucru presupune decizii legate de: p rogramul de lucru,
condițiile de muncă, siguranț a și sănătatea angajaț ilor, protecția la locul de munc ă etc.
R ecompensarea angajaț ilor
Recompensarea reprezint ă răsplata muncii angaja ților; este o cheltuial ă necesară
p
entru atragerea, menț inerea ș i motivarea personalului.
P
rincipalele activit ăți se referă la:
–
evaluarea postului;
– evaluarea performanț elor;
–
salarizare;
– acordare de bonusuri;
Interesul este în cre ștere în ceea ce prive ște măsurarea capitalului uman dincolo de
e
ducație și instruirea dobândit ă până în prezent. Cu toate acestea, exist ă provocări pentru
măsurarea capitalului uman motivat, elemente relevante , cum ar fi atitudinea sau motivarea
muncii; măsurarea acestor elemente este o încercare de a face vizibil ceea ce este invizibil
(Kramer, 2008). Aceste provoc ări pot explică de ce, în cercetarea economic ă și politica
p
ublică, cercetătorii frecvent trec cu vederea aceste elemente ale c apitalului uman. Analiza
curentă făcută de cercetători asupra capitalului uman se concentreaz ă asupra a trei elemente
c
are par să fie cel mai direct relevant pentru înț elegerea acetuia: voinț a și motivația de a
c
ontribui la inovarea în organiza țiile de lucru.
Aceste elemente sunt descrise cel mai bine de satisfac ția profesională a angajaților-
m
anageri, angajamentul fa ță de organizarea lor ș i dorinț a de a se schimba la locul de munc ă.
Îmbună tățirea performanț ei firmelor se poate realiza prin investirea în atra gerea,
dezvoltarea și reținerea talentelor în companie, precum și prin bune practici de management a
r
esurselor umane, pe care firmele ar trebui s ă le aplice (Pfeffer, 1998):
– S iguranț a locului de munc ă;
– A ngajarea selectivă de personal nou;
– E chipe autonome și descentralizarea procesului de luare a deciziilor ca principii de
bază ale designului organiza țional;
– C ompensare pentru performanț a organizației;
– C ursuri permanente de formare;
– R educerea diferenț elor existente (salariale, lincvistice, na ționalitate, etc);
– C omunicare permanent ă a informațiilor financiare și de performanță în întreaga
o
rganizație.
11
Având în vedere marea diversitate de indicatori utiliza ți ăentru măsurarea capitalului
u
man, aceștia au fost grupa ți în două mari categorii:
1
) Indicatori ai cunoș tințelor ș i competenț elor;
2
) Indicatori ai atitudinilor ș i motivațiilor.
I
ndicatorii cunoș tințelor și competenț elor cuprind indicatorii tradi ționali precum:
v
ârsta, număr mediu de ore de formare profesional ă, media anilor petrecuț i în organizație,
v
echimea în func ția actuală, nivel de educa ție și indicatori mai puț in obișnuiți cum ar fi:
n
ivelul de orientare în educa ție, inovarea și creativitatea angaja ților, capacitatea de a lucra în
e
chipă .
I
ndicatorii atitudinilor și motivațiilor cuprind indicatori precum: rata cifrei de afac eri,
loialitatea angaja ților, nivelul de angajament organiza țional, indicele de motiva ție, nivelul de
s
atisfacție a angajaților la locul de munc ă, indicele de responsabilizare ș i alții.
I
ndicele dezvоltării umаne (IDU) este о măsură cоmpа rаtivă а sperаnței de viаță, а
e
ducаției și а nivelului de tr аi și este fоlоsit pentru cоmpа rаreа nivelului de dezvоlt аre а
țărilоr, fiind аctuаlizаt în fiecаre аn de către Prоgrаmul Nаțiunilоr Unite pentru Dezvоlt аre și
p
ublicаt în Rаpоrtul pentru Dezvоlt аre Umаnă.
Dаtоrită necesității de а îmbună tăți putereа explicаtivă аl IDU, în аnul 2010 а fоst
s
chimbа tă metоdоlоgiа de cаlcul аl аcestuiа: în prezent IDU este c аlculаt cа și medie
g
eоmetrică а indicаtоrilоr cоmpоnenț i. În ceeа ce privește cоmpоnentа educаțiоnаlă аl IDU,
rаtа de аlfаbetizаre а аdulțilоr а fоst înlоcuită cu indicаtоrul аnilоr аșteptаți de șcоlаrizаre iаr
rаtа de cuprindere ș cоlаră а fоst înlоcuită cu indicаtоrul а nilоr medii de ș cоlаrizаre.
Î
n ceeа ce privește ierаrhiа țărilоr în funcție de IDU, Rоmâniа s-а situа t în аnul 2012
p
e pоzițiа 56 din 187 de țări și teritоrii, cu о vаlоаre а IDU de 0,786 (peste medi а de 0,758 а
g
rupului ță rilоr cu IDU ridic аt însă sub mediа de 0,771 а țărilоr din Eurоpа și Аsiа Centrаlă).
U
n indicаtоr relаtiv nо u din stаtisticа internаț iоnаlă este I ndicele Eur оpeаn аl
Cаpitаlului Umаn (Eurоpeаn Humаn Cаpitаl Index), elаbоrаt de către Lisbоn Cоuncil din
B
ruxelles. Indicele identific ă și definește pа tru tipuri de cаpitаl umаn: înzestrаreа cu cаpitаl
u
mаn, utilizаreа și prоductivitаteа аcestuiа și respectiv dem оgrаfiа și оcupа reа fоrței de
m
uncă și аnаlizeаză mоdul cоlectiv prin c аre аcesteа cоntribuie lа bоgățiа cetățenilоr
e
urоpeni.
Аu fоst аnаlizаte dа te pentru 13 țări din UE și chiаr și аșа există prоbleme în ceeа ce
p
rivește cоmpаrаbilitаteа dаtelоr. Pe primul l оc în ierаrhiа indicelui eurоpeаn аl cаpitаlului
u
mаn se situeаză Suediа, cu un scоr generаl de 8 puncte (cel m аi bun scоr pоsibil: 4, cel m аi
rău scоr pоsibil: 52). De аsemeneа, se mаi pоа te оbservа că țările din nоrdul c оntinentului (cu
e
xcepț iа Аustriei) se clаseаză pe primele pо ziții аle clаsаmentului, în timp ce țările
m
editerаneene/lаtine se situeаză în а dоuа ϳumătаte а clаsаmentului. Аvând în vedere 7
p
rоblemele cu c аre se cоnfruntă Eurоpа Centrаlă și de Est, precum evо luțiile demоgrаfice
n
egаtive și subutilizаreа cаpitаlului umаn, precum și exоdul persistent de creiere și investițiile
i
nаdecvа te în educаție, аcelаși Consiliu de la Lisabоna c аlculeаză indicele eurоpeаn аl
cаpitаlului umаn și pentru 12 ță ri din Eurоpа Centrаlă și de Est.
P
e primul lоc în ierаrhiа indicelui cаpitаlului umаn pentru ECE se situe аză Slоveniа, cu un
s
cоr generаl de 22,3 de puncte (cel m аi bun scоr pоsibil: 0, cel m аi rău scоr pоsibil: 48). Din
păcаte țаrа nоаstră s-а situа t dоа r pe lоcul 7, cu un sc оr de 29,9 de puncte.
12
1.6. Influenț e în fоrmаreа cаpitаlului umаn
În multe cаzuri guvernele аu trаtаt fоrmаreа cаpitаlului umаn mаi аspru decât
fоrmаreа cаpitаlului fizic, cоnfоrm căreiа „u n аspect esenț iаl аl indivizilоr în cаdrul rоlului
lоr de prоducătоri de vаlоаre în ecоnоmie este sum а cаpаcitățilоr, experienț ei și
c
unоș tințelоr lоr” .
Аcest cоncept а fоst definit inițiаl de Gаry S. BecΚer. Cа indivizi, ne dezvоlt ăm
cаpitаlul umаn prin experienț ele de viаță, prin fоrmаre prоfesiоnаlă și prin educаție, iаr
cаlitаteа și cаntitаteа cаpitаlului nоstru um аn determină în mаre măsură cаpаcitаteа nоаstră de
а cоntribui lа dezvоltаreа ecоnоmiei sаu а prоpriului câștig. De generаții întregi, fаmiliile аu
făcut sаcrificii cа unii cоpii sаu chiаr tоți să pоаtă merge lа șcоаlă sаu chiаr lа fаcultаte,
cоnsiderând că аstfel le оferă cоpiilоr о viаță mаi bună decât а lоr. Desigur une оri, аceаstа erа
p
ur și simplu о credință în cаlitаteа mаi ridicаtă intrinsecă а vieții unei persоаne cu învăță tură.
C
el mаi аdeseа, părinții аu înț eles că educаțiа аprоfundа tă creeаză mаi multe pоsibilit ăți de
r
eаlizаre а unei cаriere, de оbținere а unоr venituri m аi ridicаte și а unei sigurаnțe finа nciаre
mаi mаri.
U
n studiu efectuа t în аnul 2013 de Bir оul de Stаtistică а Muncii аl SUА susține
аceаstă încredere în educ аție (Tаbelul nr. 1).
Tаbelul nr. 1 Câș tigul mediu săptămânаl în rаpоrt cu nivelul de educ аție în SUA
Nivel de educaț ie Câștig mediu săptămânal
(2013)
Studii gimnaziale 396 USD
Studii liceale f ără bacalaureat 554 USD
Studii liceale cu bacalaureat 900 USD
Studii universitare 1.064 USD
Studii masterale 1.307 USD
Studii doctorale 1.349 USD
* Sursa: Аdаptаre cоnfоrm Birоul de Stаtistică а Muncii
S
tudiul а indicаt câștigurile medii s ăptămânа le аle persоаnelоr cu nо rmă întreаgă în
f
uncție de nivelul educ аției, în 2013. D аtele аrаtă că, în medie, un individ cu 8 cl аse sаu mаi
p
uțin câștigа mаi puț in decât un аltul cu diplоmă de bа cаlаureаt; încă 4 аni de educаție pоt
p
rоduce о creștere а câștigului mediu de pân ă lа 30%.
U
n individ licenț iаt câștigа mult mаi mult, аstfel că numаi 4 аni de șcоаlă în plus pоt
аprоаpe dublа venitul аnticipа t аl unei persоаne în timp ce о persоаnă cаre și-а luаt dоctоrаtul
c
âștigа în medie cu circ а 17% mаi mult.
N
ivelurile superi оаre de educаție оferă indivizilоr о mоbilitаte mаi mаre în ceeа ce
p
rivește schimbа reа prоfesiei și creștereа veniturilоr. De exemplu, este mult m аi ușоr pentru о
p
ersоаnă cu un nivel superi оr аl educаției să se аdаpteze lа schimbă rile de pe piаțа muncii
î
nvățând а bilități nоi sаu аplicând cunоș tințe mаi vechi în situаț ii nоi.
În cаzul Rоmâniei, se pоt f оrmulа multiple cоnstаtări nefericite, leg аte de stаdiul
b
eneficiilоr educаției în dezvоltаreа sоcietății. Tоtuși, este mаi prоbаbil cа un pоpоr mаi
e
ducаt să urmăreаscă evenimentele curente și să înțeleаgă mаi bine cоnsecinț ele аcestоrа
аsuprа fаmiliei, cоmunității și țării. Unul dintre cele m аi mаri câștiguri аle demоcrаției este
fаptul că оferă cetățenilоr dreptul și cаpаcitаteа de а se оcupа de viаțа și educаțiа lоr de lа un
аnumit nivel, fără intervenț iа stаtului. Dаr unul dintre cele m аi mаri pericоle аle demоcrаției
аpаre аtunci când indivizii î și exercită în mоd cоntinuu аceste drepturi și cаpаcități, dаr ignо ră
13
evenimentele externe c аre mоdeleаză viețile lоr și viitоrul nаț iunii. А оbține diplоme, de
s
tudii superiоаre sаu chiаr de studii dоct оrаle, cu о relаtivă ușurință întrо periоаdă de trаnziție
а ecоnоmiei, аșа cum este cаzul Rоmâniei sаu аl аltоr țări din Eurоpа de Est, nu vа determinа
e
fectele аșteptаte lа nivel mаcrоecоnоmic, sаu în plаnul reаl, prаctic аl cоmpоrtаmentului
f
irmelоr sаu instituț iilоr. Lа rândul său, demоcrаțiа, cu respectul cuvenit pentru drepturile
оmului – cum аr fi dreptul lа educаție, este cel mаi nаturаl sistem pоlitic pentru а spriϳini о
e
cоnоmie bа zаtă pe piаțа liberă.
14
CAPITOLUL II
CAPITALUL INTELECTUAL ȘI VALOAREA COMPANIILOR
2.1. Abordări conceptuale ale capitalului intelectual
Capitalul intelectual este un concept general, apă rut în ultimele decenii, odat ă cu
d
ezvoltarea economiei inova ționale.
De-a lungul timpului au fost prezentate o varietate de defini ții ale conceptului
c
apitalului intelectual, din analiza c ărora se desprind urm ătoarele remarci:
– C onceptul de creare de valoare apare frecvent în defini ția capitalului intelectual,
c
eea ce sugereaz ă că utilizarea acestuia implic ă o creștere a valorii organiza ției;
– C ele mai multe dintre defini ții conț in, în esență , următoarele cuvinte: cunoș tințe,
a
bilități, know-how, experiență , active intangibile, informa ții, procese ș i creare de valoare.
C
apitalul intelectual constituie o resurs ă creată, procurată și păstrată de întreprindere,
c
are nu posedă formă materială, însă împreună cu activele materiale și financiare ale
î
ntreprinderii contribuie la crearea de valoare. Capitalul intelectual sau componentele sale nu
pot acționa individual, ci numai ca un ansamblu și numai împreună cu alte resurse ale
î
ntreprinderii făcând posibilă crearea de valoare în viitor.
C
apitalul intelectual este structurat în trei mari categorii:
– C apital uman;
– C apital relațional;
– C apital structural.
Capitalul uman, a șa cum am prezentat în capitolul precedent, se refer ă la cunoș tințele,
a
ptitudinile și experienț a, talentul, creativitatea pe care indivizii le pose dă, iar o mare parte
d
intre acestea, angaja ții le iau cu ei atunci când pă răsesc organizația. Această componentă a
c
apitalului intelectual se caracterizeaz ă, în principal prin faptul c ă nu aparține întreprinderii,
d
ar reprezintă o resursă de bază în lupta concurenț ială a întreprinderii pe pia ță.
C
apitalul structural (organizaț ional) este înț eles ca structura organiza țională și
f
inanciară a unei întreprinderi, reprezentat cunoș tințele care rămân în cadrul companiei,
c
uprinzând procese strategice, proceduri și sisteme organiza ționale, tehnologii informa ționale,
b
aze de date, tehnologii informa ționale, capacit ăți organizatorice care sprijină productivitatea
p
ersonalului și care contribuie semnificativ la o mai bună poziție pe piață, prin creșterea
v
alorii adă ugate. Spre deosebire de capitalul uman, acest capit alul structural apar ține
î
ntreprinderii ș i este considerat a doua cea mai important ă resursă a acesteia.
C
apitalul relaț ional reprezint ă toate resursele ce țin de relațiile externe ale firmei, cum
a
r fi: clienț i, furnizori, parteneri în activitatea de cercetare și dezvoltare. Capitalul rela țional
c
uprinde partea din capitalul uman și capitalul structural implicat ă în relațiile companiei cu
i
nvestitorii, creditorii, clienț ii furnizorii și alții și se referă la satisfacția clienț ilor, legăturile cu
f
urnizorii, capacitatea de negociere, activit ățile de responsabilitate social ă, etc.
15
Figura nr. 2 Structura capitalului intelectual
2.2. Măsurarea capitalului intelectual
2.2.1. Modele generale pentru m ăs urarea capitalului intelectual
1. Balanced Scorecard
Primul model de m ăsurarea a performanț ei unei companii, care include și variabile
n
onfinanciare, a fost Balanced Scorecard, dezvoltat în 1992 (Kaplan & Norton, 1992).
Modelul se concentreaz ă pe informații din patru domenii strategice:
– f inanț e,
– c lienț i,
– p rocese interne de afaceri,
– i novare ș i învăț are.
M
odelul Balandced Scorecard reprezint ă un ajutor în dezvoltarea și gestionarea
s
trategiei unei companii, îmbinând elemente cheie ale progresului, oferind o viziune de
ansamblu a strategiei globale prin includerea, pe lângă măsuri financiare, ș i a unor perspective
c
heie:
– p erspectiva clientului, care abordeaz ă modul în care clientul vede compania (cum ar fi
d
e exemplu: cota de pia ță, sondaje de satisfac ție și fidelizare a clienț ilor, relațiile cu
f
urnizorii);
– p erspectiva afacerilor interne, care conduce compania s ă indentifice acele ac țiuni de
c
are are nevoie pentru a excela (cum ar fi de exemplu: m ăsuri eficiente de practici de
l
ucru și procese de produc ție, reducerea timpilor ciclului de produc ție, reducerea
c
osturilor unitare, reducerea ratei de rebut, etc);
– p erspectiva inovă rii și învăță rii, care abordeaz ă modul în care compania trebuie s ă-și
î
mbună tățească activitatea și să creeze valoare în viitor (idei noi și sugestii din partea
a
ngajaților, satisfacția angajaților, creșterea nivelurilor de calificare, atitudinea
p
ersonalului).
Capital uman
•know-how
•educație
•calificare
•cunoștințe
•inovare
•evaluări
profesionale
•competențe
•abilități
Capital relațional
•clienți
•canale de
distribuție
•acorduri de
licență
•contracte
•mărci
•loialitatea
clienților
Capital
structural
•drepturi de
autor
•mărci
comerciale
•procese de
management
•sisteme de
informare
•relații
financiare
16
Modelul Balanced Scorecard permite o abordare de ansamblu a strategiei unei
companii, deoarece se bazeaz ă pe relațiile dintre obiectivele și activitățile asociate, fiind
f
lexibil și adaptabil oric ărei organizații. Modelul nu se bazeaz ă pe control ca în sistemele de
măsurare a performanț ei tradiționale, ci pune accentul pe strategie și viziune, fiind în
c
oncordanță cu conceptele de integrare func țională, parteneriate clienț i-furnizori, îmbună tățire
c
ontinuă și responsabilitate în echipă .
2
. Piramida performan ței
Piramida performanț ei este un model de evaluare și gestionare a performanț ei de
g
enerația a doua, dezvoltat de Școala de Management Cranfield, care ia în considerar e o
abordare global ă a intereselor tuturor pă rților interesate, nu numai investitori, ci și clienț i,
i
ntermediari, angaja ți, furnizori, autorit ăți de reglementare ș i comunitatea.
F
igura nr. 3 Piramida performan ței
Modelul Piramidei performanț ei examinează relația reciprocă și procesul de schimb cu
f
iecare parte interesat ă, abordând strategii (corporatiste, opera ționale, branduri, produse,
s
ervicii), procese (dezvoltare de produse și servicii, planificarea și gestionarea întreprinderii)
și cel mai important, capacit ățile (oameni, practici, tehnologii, infrastructur ă) necesare pentru
a
satisface nevoile și dorinț ele pă rților interesate. Flexibilitatea modelului face posib il
aplicarea acestuia în orice organiza ție.
Satisfacția stakeholder-ilor
•Investitori
•Clienți
•Angajați
•Autorități de reglementare
•Furnizori
Strategii
Procese
Capacități
17
3. Analiza activelor cunoaș terii
A
bordarea activelor cunoa șterii iau în considerare viziunea bazat ă pe cunoaștere a unei
f
irme și a fost dezvoltat ă pentru a ajuta companiile în identificarea și măsurarea activelor lor
b
azate pe cunoa ștere și contribuț ia acestora la crearea de valoare. Odat ă identificate, activele
c
unoașterii pot fi uș or integrate în diferite modele de evaluare a perfor manț ei. Activele
c
unoașterii sunt identificate ca o sum ă de două resurse organiza ționale: părțile interesate și
s
tructura. Aceast ă distincție reflectă două componente cheie ale oric ărei companii: actorii ei,
c
are pot fi interni sau externi și părțile ei componente sau elementele de la baza procesel or
organizaționale. (Figura nr. 4)
F
igura nr. 4 Componentele activelor cunoaș terii
R
elațiile pă rților interesate trebuie s ă includă orice formă de realție stabilite de
c
ompanie cu stakeholderii, de la acorduri de licenț iere, relații financiare sau contracte,
a
corduri de distribuț ie, până la loialitatea clienț ilor, care reprezint ă o legă tură fundamentală
î
ntre companie și una din pă rțile interesate. Resursele umane conț in cunoștințe furnizate de
către angajați în diferite forme de competenț e, precum și motivație și loialitate. Componentele
c
heie sunt know-how, expertiza tehnic ă, rezolvarea problemelor de creativitate, educa ție și
a
titudine.
Resursele structurale sunt împă rțite în infrastructura fizic ă și virtuală. Infrastructura
f
izică se referă la activele de infrastructur ă tangibile, precum: echipamente IT, care de cele
m
ai multe ori este neglijat ă ca activ al cunoa șterii, însă joacă un rol esenț ial în diseminarea
c
unoașterii.
I
nfrastructura virtual ă are în vedere cultura, procedurile și practicile și proprietatea
i
ntelectuală. Cultura organiza țională și și de management are o importanță fundamentală
p
entru eficiența organizației, având în centru valorile, misiunea și strategia organiza ței.
P
rocedurile și practicile include norme, reguli, baze de date, st iluir de management, care
Activele
cunoașterii
Resursele
Stakeholder
Relația
stakeholderilor
Resursa umană
Resursele
structurale
Infrastructura
fizică
Infrastructura
virtuală
Cultură
Proceduri și
practici
Proprietate
intelectuală
18
determină modul în care decurge activitatea într-o organiza ție. Proprietatea intelectual ă
r
eprezintă totalitatea brevetelor, drepturilor de autor, m ărcilor comerciale, instrumente care
p
ermit companiei s ă creeze valoare.
R
esursele umane sunt evaluate cu ajutorul:
– indicatorilor demografici precum: num ărul angajaților, vechimea în companie,
v
echimea în munc ă, procentul angaja ților permanenț i în totalul angaja ților, numărul de
f
emei/bă rbați manageri, etc;
–
indicatorilor de competență precum: num ăr de angajați cu înaltă calificare/studii
s
uperioare, num ărul angajaților cu doctorat/masterat în totalul angaja ților, număr de ani în
p
rofesie, etc;
– indicatorilor de atitudine, precum: nivelul mediu de satisfac ție (măsurat pe o scală de
t
ip Likert), economii rezultate din implementarea sugestiilor angaja ților, numărul de noi
s
oluții, produse și procese sugerate, calit ățile angajaților (loialitate, angajament, spirit
a
ntreprenorial, entuziasm), indicatori de motivare și comportament;
–
indicatorilor de managementul resurselor umane, precum: cheltuieli de formare
profesională, cifra de afaceri per angajat, timpul de formare, c heltuilei pentru dezvoltarea
activităților sociale și personale ale angaja ților, indicatori referitori la practicile de recruta re,
etc.
2.2.2. Modele particulare pentru m ăsurarea capitalului intelectual
Modelele generale pentru evaluarea și măsurarea capitalului intelectual nu sunt
u
niversal aplicabile, astfel încât unele companii și-au dezvoltat propriile modele, dintre care
c
ele mai reprezentative sunt:
1. Modelul Skandia Navigator a fost dezvoltat în 1994 și implementat de o parte a
c
ompaniilor suedeze. Arhitectura modelului Skandia Navigator este simpl ă și în același timp
s
ofisticată, bazându-se factorii cre șterii și dezvoltării, valori ascunse care în mod tradi țional
n
u sunt înregistrate în situa țiile anuale ale companiilor. Ace ști factori au fost grupa ți în cinci
z
one de interes:
-zona financiar ă c are surprinde rezultatele financiare din activitatea companiei;
-zona clienți c are oferă informații referitoare gradul de satisfac ție a clienț ilor,
r
eprezentând o viziune care are punct de plecare din exterior c ătre interior;
–
zona de proces care surprinde procesul actual de creare a produselor și serviciilor
c
erute de clienț i, fiind conectat la procesele interne;
–
zona de dezvoltare și înlocuire c are are ca scop confortul organiza ției pe termen
l
ung și parțial durabilitatea ei. În aceast ă zonă de concentrare trebuie r ăspuns la
î
ntrebă ri precum: Ce pa și și ce acțiuni se fac la momentul actual pentru a asigura
c
reșterea pe termen lung și profitabilitatea? sau Ce se cere pentru a atinge și dezvolta
c
unoș tințele necesare perceperii ș i satisfacerii nevoilor clienț ilor?
–
zona umană c are este centrul organiza ției și este esenț ială în crearea de valoare
p
entru aceasta. Este esenț ial ca angajații să fie mulțumiți cu locul lor de munc ă,
a
ceasta conducând la clienț i mulțumiți și implicit la cre șterea rezultatelor companiei.
19
Figura nr. 5 Modelul Skandia Navigator
2. Monitorizarea activelor intangibile
Acest model (Intangible Assets Monitor -IAM) este utilizat pentru m ăsurarea activelor
n
ecorporale ale unei firme și fost propus de Compania de Consultanță Celemi, care creaz ă
p
rocese de învățare și susține schimbă rile pe scară largă pentru a îmbună tăți performanț ele în
a
faceri.
Sveiby a utilizat termenul cunoș tințe bazat pe active care a fost împ ărțit în trei
c
ategorii:
– s tructură externă , reprezentată de relațiile cu clienț ii, furnizorii, branduri, m ărci
c
omerciale, reputa ția sau imaginea;
– s tructură internă reprezentată de organizația corporativă formată din brevete, concepte
și sisteme de administrare, inclusiv managementul gen eral;
– c ompetenț e ale omenilor precum capacitatea lor de ac ționa într-o mare varietate de
s
ituații.
A
cest model a fost utilizat de câteva companii Scandinave.
3. Modelul holistic al companiei Ramboll
O companie danez ă de servicii de consultanță , Ramboll, a dezvoltat în 1995, modelul
h
olistic de măsurare a capitalului intelectual (Figura nr. 6), car e are în vedere anumite
domenii cheie, în care indicatorii de performanță sunt gestionați. Aceste domenii se refer ă la:
– V alori ș i leadership
– P rocese strategice
– R esurse umane
– R esurse structurale
– S ervicii de consultanță
Zona financiară
Zona
clienți
Zona
proces
Zona
umană
Zona de dezvoltare și înlocuire Performanțe
trecute
Performanțe
prezente
Performanțe
viitoare Capital intelectual
20
Toate aceste domenii cheie duc până la trei seturi de rezultate referitoare la:
–
clienț i,
–
angajați
–
societate,
și toate combinate produc performanță financiară.
Catalizatori Creare de valoare
Sursa: (Ramboll, 2001), The Holistic Company Model
F
igura nr. 6 Modelul Holistic al Companiei Ramboll
În continuare este detaliata lista indicatorilor utiliza ți în Modelul holistic aplicat în
c
azul concret al companiei Ramboll din Statele Unite ale Americii.
21
Figura nr. 7 Lista de indicatori utilizaț i în Modelul holistic al companiei Ramboll
2.3. Evaluarea capitalului intelectual
În prezent, capitalul intelectual al unei organiza ții, comparativ cu capitalul fizic,
c
ontribuie într-o m ăsură din ce în ce mai mare la valoarea ad ăugată. În situațiile financiare ale
c
ompaniilor, capitalul intelectual este recunoscut doar într-o mic ă măsură, deoarece nu
î
ndeplinește cerinț ele cuprinse în Standardele Internaionale de Contabi litate. Acest fapt a
condus la o nevoie crescândă de dezvoltare a unor modele de evaluare a capitalul ui
intelectual, care s ă permită companiilor s ă stabiliească fiabil valoarea capitalului lor
•Venituri generate per angajat;
•Număr de posturi de conducere ocupate de tineri;
•Cheltuieli de recrutare, dezvoltare și formare per angajat;
•Satisfacția angajaților;
•Durata medie de serviciu a conducerii
•Nivelul de educație al conducerii
•Personal de conducere cu calificări profesionale;
•Idei noi generate de conducere;
•Valoarea adăugată per angajat
•Imaginea companiei din perspectiva angajaților
Indicatorii
capitalului
uman
•Venituri aferente cheltuielilor cu cercetarea dezvoltarea
•Număr de accesări a dazelor de date
•Contribuții la baza de date
•Valoarea noilor idei
•Rata noilor idei generate la noi idei implementate
•Număr de produse noi introduse per angajat
•Proporția de venit din noi produse introduse
•Număr de brevete
•Durata medie de timp pentru dezvoltarea de produse
•Procentul de cheltuile cu IT în cheltuielile administrative
Indicatorii
capitalului
organizațional
•Creștere în volumul vânzărilor;
•Venituri per client;
•Proporția de vânzări la aceeași clienți;
•Satisfacția clienților
•Eficacitatea campaniilor de publicitate
•Loialitatea bandurilor
•Rentabilitatea producției ca proporție din vânzări;
•Reputația companiei
•Reclamațiile clienților
Indicatorii
capitalului client
22
intelectual, de la metode financiare la nonfinanciare, calitative sau cantitative, interne sau
externe, valorificând capitalul intelectual ca un întreg sau pe elemente componente.
Unele metode sunt de natur ă pur teoretică, iar altele sunt implementate în anumite
c
ompanii, însă nici una nu este capabil ă să satisfacă toate obiectivele unei întreprinderi sau s ă
f
ie aplicabilă universal. Acest lucru se datoreaz ă complexității evaluă rii capitalului intelectual,
i
ar una din problemele majore ale procesului de evaluare o reprezint ă delimitarea capitalului
i
ntelectual de alte forme de capital, care adesea se interfereaz ă, iar crearea de valoare este
r
ezultatul interac țiunii dintre capitalul fizic ș i cel intelectual.
Î
n scopul de a sistematiza metodele de evaluare a capitalului intelectual, am luat în
considerare caracteristicile comune ale acestora și principiile generale de evaluare, obț inând
c
ategoriile prezentate în Figura nr. 8.
Figura nr. 8 Clasificarea metodelor de evaluare a capitalului intelectual în func ție de
p
rincipiile generale de evaluare
Metode bazate pe capitalizarea pie ței- se axează pe calcularea diferenț ei dintre
v
aloarea de piață a companiei și valoarea activelor ei, aceast ă diferență reprezentând valoarea
c
apitalului intelectual. Acest tip de metode sunt greu de aplicat în organiza țiile non-profit sau
e
ntitățile publice. (Market to book values, Tobin`s q, Valo area de piață asociată investitorilor)
M
etode bazate pe rentabilitatea activelor – se axează pe venitul mediu înainte de
i
mpozitare pe unitatea de capital, iar rezultatul obț inut este comparat cu valoarea medie a
r
amurii. Acest rezultat este tratat ca media rentabilit ății capitalului intelectual. O parte dintre
a
ceste metode se bazeaz ă pe calcularea fluxului de numerar actualizat, putân d apă rea o serie
d
e erori. (EVA, VAIC, Knowledge capital earnings, CIV-Valoarea intangibil ă calculată)
M
etode directe de capital intelectual – se axează pe evaluarea capitalului intelectual în
u
nități monetare prin identificarea elementelor componente specifice.
23
Metode scorecard – se axeaz ă pe identificarea variatelor componente ale capitalu lui
intelectual și atribuindu-le indicatori specifici de m ăsurare acestor componente. (Skandia
N
avigator, IC index, Intangibile assets monitor, etc.)
Tehnica de evaluare și măsurare a capitalului intelectual prin abordarea valo rii
adăugate a fost propus ă în 1996 (Robinson & Kleiner, 2006) și are ca obiectiv de baz ă faptul
că măsurarea valoarii adă ugate economice trebuie s ă se realizeze în toate zonele în care
v
aloarea organiza ției poate crește sau scade.
C
oeficientul valoare adăugat ă a capitalului intelectual (VAIC)
Modelul VAIC este destinat cuantific ării măsurii în care o companie produce valoare
a
dăugată pe baza eficienț ei capitalului intelectual sau resurselor intelectua le. Calculul
coeficientului valoare ad ăugată a capitalului intelectual se bazeaz ă pe:
– C apital uman (C u) care este, de regul ă, asimilat cu cheltuielile cu salaria ții;
– C apital structural (C s) interpretat ca diferență între valoarea adă ugată a companiei
(
VA) ș i capitalul uman al acesteia:
Cs=VA-C u
– Capitalul angajat (C a) interpretat ca fiind capitalul financiar al companiei.
Pe baza acestor ipoteze, VAIC se determină ca sumă directă a elementelor cheie de
e
ficiență , care la rândul lor sunt calculate ca urm ătoarele rate:
a
) Eficienț a capitalului angajat
/g1831/g1829/g3028=/g1848/g1827
/g1829/g3028
b) Eficienț a capitalului uman
/g1831/g1829/g3048=/g1848/g1827
/g1829/g3048
c) Eficienț a capitalului structural
/g1831/g1829/g3046=/g1829/g3046
/g1848/g1827
Ca un rezultat intermediar, eficienț a capitalului intelectual (EC i) este calculată ca suma
e
ficienț ei capitalului uman ș i eficienț a capitalului structural:
/g1831/g1829/g3036=/g1831/g1829/g3048+/g1831/g1829/g3046
iar, ca rezultat final:
/g1848/g1827/g1835/g1829=/g1831/g1829 /g3036+/g1831/g1829/g3028
VAIC este astfel, un indice rela țional în care valoare adă ugată este comparat ă cu
c
apitalul investit ș i capitalul uman (de exemplu cheltuielile cu angaja ții).
C
ând capitalul structural este zero (sau negativ), VAIC poate lua valoarea zero (sau
negativ). Mai problematic este cazul în care valoarea adă ugată se apropie de zero, adic ă
v
aloarea adăugată este aproape egal ă cu cheltuielile cu salaria ții și capitalul structural se
a
propie de zero. În acest caz, în func ție de cum valoarea adă ugată este pozitovă sau negativă ,
V
AIC trece de la −∞ la +∞. Aceasta sugereaz ă faptul că modelul implic ă un element
24
instabil, generat de defini ția eficienț ie capitalului uman (/g1848/g1827/g1829/g3048/g3415) și eficienț a capitalului
s
tructural (/g1829/g3046/g1848/g1827/g3415).
I
ndicele VAIC variaz ă în mod normal între valoarea 1ș i 3, în practică fiind calculat ca
s
umă a ratelor valorii adă ugate a capitalului investit și capitalului uman (cheltuieli cu
a
ngajații).
M
odelul VAIC calculeaz ă atât eficienț a globală a companiei cât și eficienț a capitalului
i
ntelectual. VAIC se bazeaz ă pe două ipoteze principale:
– C rearea de valoare a unei companii este axat ă pe utilizarea capitalului fizic și
i
ntelectual;
– V aloarea adă ugată creată pentru companie este conectat ă la eficienț a globală a
a
cesteia.
În modelul VAIC atât capitalul intelectual cât ș i cel fizic sunt considerate investi ții.
Utilizarea capitalului intelectual al unei companii const ă în activele ei,
p
roductivitatea, profitul și datoriile ei. Capitalul intelectual este capitalul care constă în
a
ngajații companieie ș i structura lor. VAIC se calculeaz ă în trei etape.
Î
n prima etapă se calculează valoarea adă ugată a companiei, capitalul ei uman (C u) și
c
apitalul structural (C s). Valoarea adăugată a companiei este diferenț a dintre venit și cheltuieli
g
enerate, care se calculeaz ă cu formula:
V
A=P+Ch s+D+Am
unde: P= profitul opera țional al companiei;
Chs= cheltuieli de personal constând în salarii ș i costuri sociale;
D= variații pe termen lung ale activelor curente ale companie i;
Am= deprecierea activelor companiei.
Conform modelului VAIC capitalul uman al unei companii este echivalent cu costul
resurselor umane ale acesteia, care sunt calculate ca și cheltuieli salariale globale (investi ții în
r
esurse umane).
Capitalul structural (C s) este egal cu diferenț a dintre valoarea ad ăugată anterior
c
alculată a companiei ș i capitalul ei uman:
Cs= VA-C u=P+D+Am
De remarcat faptul c ă variabilele P, D, Am sunt puternic afectate de stra tegiile
compnaiei și deciziile acesteia. Varia țiile activelor curente și amortizarea fiind calculate
p
entru investiții anetrioare, iar profitul este determinat pentru i nvestiții prezente.
În etapa a doua se calculeaz ă eficienț a capitalului angajat (EC a), eficienț a capitalului ei
u
man (EC u) și eficienț a capitalului structural (EC s).
Eficienț a capitalului angajat exprim ă modul cum este creat ă valoarea dintr-o unitate
m
onetară investită în capitalul fizic sau financiar. Eficienț a capitalului angajat într-o
c
ompanie se obț ine raportând valoarea ei ad ăugată la capitalul angajat.
Eficienț a capitalului uman exprim ă crearea de valoare dintr-o unitate monetar ă
i
nvestită în resursa ei umană , calculându-se prin raportarea valorii adă ugate a companiei la
c
apitalul uman.
25
Cu ajutorul eficienț ei capitalului structural obț inem informații despre capacitatea
c
ompaniei de a crea valoare prin capitalul structural, calculându-se prin raportarea capitalului
structural al companiei la valoarea ei ad ăugată.
În cea de-a treia etapă , se calculează efcienț a capitalului intelectual al companiei (EC i)
și coeficientul valorii ad ăugate a capitalului intelectual (VAIC).
26
CAPITOLUL III
ANALIZA DIAGNOSTIC A CAPITALULUI UMAN
3.1. Analiza capitalului uman la nivel microeconomic
Implicat în analiza diagnostic de ansamblu, capitalul umane se manifest ă pe o arie
l
argă de consecinț e economico-financiare, contribuind esenț ial la valorizarea economic ă a
o
rganizației. Capitalul uman constituie un potenț ial economic deosebit, care trebuie motivat și
a
ntrenat în realizarea obiectivelor organiza ționale.
La nivel microeconomic, capitalul uman are o latur ă cantitativă (asigurarea cu resurse
u
mane) și o latură calitativă (eficienț a utilizării resurselor de munc ă) și de eficiență
(
productivitatea muncii).
3.1.1. Analiza asigur ării cu resurse umane
Analiza asigur ării cu resurse umane se efectueaz ă cu ajutorul indicatorilor cantitativi ș i
c
alitativi utilizând date și informații din B alanța mișcării resurselor umane și Balanța
u
tilizării timpului de munc ă.
A
naliza asigurării întreprinderii cu for ță de muncă vizează aspecte cantitative privind
n
ecesarul de personal pe total și pe categorii din punct de vedere al num ărului și dinamicii,
c
omparativ cu dinamica produc ției, precum și aspecte calitative referitoare la calificarea
p
ersonalului.
Figura nr. 9 Obiectivele analizei resurelor umane
OBIECTIVELE
ANALIZEI
1. Dinamica și
structura
personalului
2. Mobilitatea
și stabilitatea
personalului
3. Modul de
utilizare a
fondului de timp
în concordanță
cu volumul
producției
27
1. Analiza dinamicii si structurii personalului
Pentru a caracteriza dimensiunea potenț ialului uman al unei întreprinderi se folosesc o
s
erie de criterii unitare rezultate din economia na țională, corelate cu practica interna țională,
o
bținând următorii indicatori:
– N
umărul mediu de salariaț i ( cu contract de munc ă), care se determină ca o medie
a
ritmetică simplă a numărului zilnic al salaria ților. Acest indicator de flux (calculat
c
a urmare a mișcării personalului) poate fi calculat la nivelul unei luni, trimestru,
semestru sau cel mai uzual la nivelul unui an.
– Numărul mediu de personal ( cu contract de munc ă sau prestări servicii, colaborare,
c
onvenț ie), care se determină prin adă ugarea la num ărul mediu de salaria ți a
n
umărului mediu de colaboratori.
– N
umărul maxim de personal , care reprezintă limita superioar ă a numărului de
p
ersonal, stabilit ă în funcție de volumul efectiv de activitate și productivitatea
m
uncii prevă zută.
A
naliza dinamicii personalului urmărește modificarea absolut ă și procentuală a
n
umărului mediu de personal, atât pe total, cât ș i pe fiecare categorie, astfel:
100 100 100 100
01
0%0 1
− = − =∆= ∆− = ∆
NI x
NNx
NNNN N N
DacăN∆este pozitiv, adic ă 0 1N Natunci se înregistreaz ă o creștere a volumului
p
roducției, în caz contrar poate reflecta o sc ădere a productivit ății muncii.
C
erința utilizării eficiente a potenț ialului uman este ca dinamica efectivului de
p
ersonal să se realizeze în condi țiile corelației: I N < I W , care se va reflecta în corela ția N QI I,
ceea ce presupune cre șterea mai rapidă a producției comparativ cu cea a num ărului de
p
ersonal, adică o elasticitate e Q/N > 1.
Structura optim ă a personalului adecvată atribuț iilor specifice contribuie la
a
sigurarea corespunz ătoare cu personal. Pentru a evidenț ia modificările intervenite în
s
tructura personalului se calculeaz ă indicatorul:
0 1 , 100i i i
ii
i g g g xNNg − = ∆ =
unde g i – structura personalului (ponderea categoriei i de personal
în num ărul total de personal)
N i – numărul lucrătorilor din categoria i de personal.
P
rincipalele criterii de structurare utile în diagnosticarea resurselor umane sunt:
– după principalele categorii de salariaț i se pot avea în vedere urm ătoarele categorii:
▫ muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire general ă);
▫ personal tehnic-ingineresc (ingineri,tehnicieni, ma iștri);
28
▫ personal de administrare ș i conducere.
– după vechimea î n întreprindere , personalul se poate structura în urm ătoarele grupe: sub 1
a
n; între 2 ș i 5 ani; între 6 ș i 10 ani; între 11 ș i 15 ani; între 15 ș i 20 ani; peste 20 ani.
– după vârstă personalul se poate grupa astfel: până la 30 ani; între 31 și 40 ani; peste 50
a
ni.
– după nivelul de calificare . Se impune structurarea personalului pe nivele de preg ătire
(
superior, mediu, profesional) ș i pe categorii de personal.
Pentru analiza gradului de calificare a personalului, ce caracterizeaz ă ansamblul
c
alității forței de muncă, se utilizează c oeficientul calific ării medii K stabilit ca o medie
aritmetică ponderată a sumei categoriilor de încadrare a muncitorilor, î nmulțită cu numărul
m
uncitorilor din categoria respectivă .
u
nde: K i – categoria de calificare sau încadrare
N i – numărul de muncitori din categoria de calificare i;
gi – structura muncitorilor pe categorii.
Cu cât coeficientul K este mai apropiat de categoria superioar ă cu atât calificarea
m
edie a muncitorilor este mai ridicat ă.
Concordanț a dintre calificarea medie și tehnologia de fabrica ție, condiție a utilizării
r
aționale a personalului și asigurării câștigului salarial, rezult ă din compararea categoriei
m
edii a muncitorilor (K) cu categoria lucr ărilor (K L).
în care: v i – volumul de lucr ări pe categorii de calificare;
gL – structura lucr ărilor pe categorii.
D
in comparație poate rezulta concordanț a (discordanț a) gradului de calificare medie a
m
uncitorilor cu categoria medie a lucr ărilor:
a
.
≅ ≈ 1 ,
LLKKK K – concordanță optimă;
b
.
1 ,
LLKKK K – discordanță în defavoarea lucr ărilor; 100 ×=×=i i
ii i K g
NN KK
100
×=×=i L
ii i
LK g
VK VK
29
c.
1 ,
LLKKK K – discordanță în defavoarea muncitorilor.
2
. Analiza mobilit ății și stabilității personalului
M
obilitatea personalului în cadrul unei întreprinderi este evidenț iată sub forma
i
ntrărilor ș i ieșirilor de personal înregistrate în cursul unei perio ade de analiză.
Având în vedere faptul c ă întreprinderile trebuie s ă adopte un sistem flexibil de
a
sigurare a necesarului de personal, atât din punct de vedere al num ărului, cât și al structurii,
p
rocesul mișcării forței de muncă reprezintă un obiectiv subordonat cerinț elor creșterii
e
ficienț ei economice a activit ății unei întreprinderi.
Dacă circulația este inevitabil ă în condițiile schimbă rilor din economie, fluctua ția nu
s
e justifică obiectiv și trebuie limitat ă întrucât are consecinț e nefavorabile pentru
î
ntreprindere: sc ăderea producției și a productivității muncii, afectarea calit ății (rebuturi) prin
p
lecarea unui personal calificat, cheltuieli de calificare a noilor angaja ți.
Principalii indicatori de caracterizare a
intensității mișcării forței de muncă :
Coeficientul intrărilor (angajărilor) – Kintrcare
reflectă intensitatea intrărilor de personal și se calculează
ca raport între numărul total al salariaților intrați
(angajați) în întreprindere într-o anumită perioadă de
timp (Ni) și numărul mediu de personal din perioada
analizată (Ṅ): Kintr=(Ni/N)*100
Coeficientul ieșirilor (Kies): caracterizează intensitatea
plecărilor personalului dintr-o întreprindere și se
calculează ca raport între numărul salariaților plecați din
întreprindere într-o anumită perioadă (Np) și numărul
mediu de personal: Kies=(Np/N)*100
Coeficientul fluctuației (Kf): caracterizează
intensitatea fluctuațiilor numărului de personal și se
calculează ca raport între numărul salariaților plecați din
întreprindere din motive nejustificate (concedieri, abateri
disciplinare, absențe nemotivate etc.) în cursul unei
perioade (Nf) și numărul mediu de personal:
Kf=(Nf/N)*100
Coeficientul mobilității (a micșorării totale de
personal) (Km) care caracterizează mobilitatea forței de
muncă și se calculează ca raport între numărul total al
salariaților intrați și plecați într-o anumită perioadă de
timp și numărul mediu de personal: Km=Kintr+Kies
Gradul de stabilitate a forței de muncă (Ks) utilizat
pentru a caracteriza stabilitatea generală a forței de
muncă și se determină cu relația: Ks= 1 – KmCreșterea
gradului de stabilitate a forței de muncă se poate realiza
ca urmare a limitării tendinței de fluctuare.
30
3. Analiza utilizării timpului de munc ă
Analiza utilizării timpului de munc ă are scopul de a identifica rezervele de sporire a
p
erformanț elor întreprinderii, printr-o utilizare complet ă a timpului de lucru în raport cu
p
regătirea și calificarea for ței de muncă, precum și a cauzelor utiliz ării incomplete a acesteia
și de a evidenț ia efectele mobiliz ării rezervelor existente.
1
. Fondul de timp calendaristic (T c) – numărul de zile care pot fi utilizate pentru
m
uncă și se determină ca produs între num ărul mediu de personal ( )N și numărul de zile
c
alendaristice (T c) ale perioadei de analiz ă (lună , trimestru, semestru, an).
c c xZ N T= sau
z c c xd xZ N T = – (pentru exprimare în om – ore).
2. Fondul de timp maxim disponibil (T disp)- sursa normală de timp care poate fi
u
tilizată în cadrul unui an calendaristic și se determină prin diferenț a dintre fondul de timp
c
alendaristic și fondul de timp destinat repaosului s ăptămânal, sărbătorilor legale și
c
oncediilor de odihnă .
Tdisp = T c – (T rep + T SL + T CO)
3. Fondul de timp efectiv lucrat (T l) – reflectă timpul de munc ă utilizat de către
s
alariați în scopul desf ășurării activității profesionale. Se calculeaz ă ca diferență între fondul
d
e timp maxim disponibil ș i timpul neutilizat.
T l = T disp – T n
Pentru caracterizarea modului de utilizare a timpului de munc ă se utilizeaz ă
u
rmătorii indicatori:
a. Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil
100xTTG
displ
Tdisp=
b. Gradul de neutilizare a fondului de timp maxim disponibil :
disp n T
displ
displ disp
T G xTTxTT TG − =
− =−= 1 00 100 1 100
c. Gradul folosirii duratei medii normale a zilei de lucru:
Indicatorii balanței utilizării timpului de
lucru:
31
100xddG
zz
nz
d=
Indicatorul reflect ă proporția în care a fost folosit ă durata medie normal ă a zilei de
l
ucru de către angajați. Diferenț a până la 100 reprezint ă, în expresie relativă , pierderile de ore
î
n cadrul zilei de lucru.
3.1.2. Analiza productivit ății muncii
Productivitatea muncii reflect ă volumul produc ției obț inute (exprimat ă fizic sau valoric)
c
a urmare a unui anumit consum de munc ă, exprimat fie prin num ărul de muncitori direct
p
roductivi, fie prin timpul efectiv lucrat de muncitorii direct productivi.
Eficienț a utilizării resurselor de munc ă evidenț iază performanț a factorului munc ă din
î
ntreprindere fiind cuantificat ă cu ajutorul indicatorului productivitatea muncii.
Formula de calcul este:
TQWNQWv v= = sau
unde:
Qv – volumul produc ției exprimat în unit ăți fizice sau valorice (produc ția exercițiului,
v
aloarea adă ugată, cifra de afaceri);
N
– numărul de salariați direct productivi sau num ărul total de salaria ți;
T
– timpul efectiv lucrat, exprimat în ore-om sau zile-om.
Creșterea productivit ății muncii constituie cel mai important factor de spo rire a
volumului produc ției, de reducere a costurilor de produc ție și de creștere a rentabilit ății și
c
ompetitivității pe piața internă și externă .
Аnаlizând perform аnțele economice bа zаte pe vа loаreа аdăugаtă brută și compа rându-
l
e cu mediа UE27, putem const аtа existențа unor diferenț e structurаle importаnte. Din punctul
d
e vedere аl României, cele m аi importаnte oportunități constаu în modernizаreа аgriculturii
și în dezvoltаreа industriаlă, în speciаl ceа аlimentаră, deoаrece аcesteа pot reprezent а în
v
iitor surse subst аnțiаle de creștere economică (în speciаl dаcă аvem în vedere cerere а din ce
î
n ce mаi ridicаtă de а limente lа nivel globа l).
O
creștere а sаlаriilor, cаre să fie și sustenа bilă, trebuie preced аtă de investiții în
e
chipа mente perform аnte de produc ție, în C&D și respectiv în cre ștereа cаlificărilor și а
n
ivelului de pregă tire аl аngаjаților. De аsemeneа, pe termen lung, ritmul cre șterii vа depinde
și de felul în cаre se vа schimbа structurа economiei, de ritmul cre șterii ponderii produc ției
cаre încorporeаză „mаi mult creier”. I аr sistemul educ аționаl joаcă un rol cruciаl în аtingereа
аcestui obiectiv.
U
n nivel educаționаl mаi ridicаt și un sistem de învăță mânt mаi performаnt cresc
șаnsele cа аngаjаții să genereze o VАB ridicаtă și în schimb să fie remunerаți cu sаlаrii mаi
mаri.
32
3.2. Analiza capitalului uman la nivel macroeconomic
Cunoașterea potenț ialului uman și în special a resurselor de munc ă presupune
e
xistenț a unui sistem de indicatori, cantitativi și calitativi cu o valoare de cunoa ștere sporită
p
e care să se poată sprijini, în mod activ, politicile economice ale st atului.
Prin urmare pentru o analiz ă complexă, veridică și științifică la toate nivelurile se
i
mpune necesitatea unei informa ții complete, ordonate și care să se integreze într-un sistem de
i
ndicatori sintetici, judicios elaborat.
Acesta este menit s ă servească drept instrument care s ă permită organelor de decizie s ă
pătrundă în ceea ce este esenț ial proceselor și fenomenelor economice și sociale pentru
s
tabilirea abaterilor indiferent de natura lor și analiza critic ă a acestora în vederea adopt ării
măsurilor și deciziilor celor mai corecte care s ă orienteze eforturile spre dezvoltarea
t
endinț elor pozitive, înl ăturarea deficienț elor ș i creșterea eficienț ei economice.
C
ombinația de concepte "informa ție-analiză-decizie" scoate în evidență condiționarea
c
alității deciziilor de calitatea analizei iar calitatea an alizei de calitatea informa ției. Ori este
c
unoscut ca, într-o formulare sintetic ă, obiectul managementului, fie c ă se referă la o firmă
s
au la resurse umane, este definit ca știința luă rii unor decizii cât mai bune. Pe cale de
c
onsecință este necesar de subliniat c ă sistemul de indicatori trebuie s ă satisfacă cerinț ele
m
etodologiei de analiz ă și nu invers.
Î
n acest context la baza elabor ării sistemului de indicatori în general, respectiv
u
tilizarea și eficienț a resurselor umane în special, trebuie s ă fie luate în considera ție anumite
c
riterii ș i principii dintre care menț ionăm:
să aibă un conț inut economic real și să exprime veridic laturile generale și
s
pecifice (economice, sociale, conexiunile multiple directe și inverse dintre
p
opulație și alimentație);
să pună în lumină relațiile cauzale dintre factorii demografici, demo-
e
conomici, factorii entropici, pentru a identifica c ăile de reglare;
să aibă un caracter unitar ca form ă și conț inut, de diversificare și elasticitate
p
entru a înlesni compara țiile naționale ș i internaționale;
să fie mai puț in redundanț i, să aibă o formă simplă de exprimare, s ă asigure
o
perativitatea, economicitatea și un cost rezonabil al informa ției, în condițiile
p
relucrării automate ș i a stocării informațiilor în baze ș i bănci de date.
Î
n utilizarea acestui sistem de indicatori este necesar ă ierarhizarea sistemului de
i
ndicatori adică capacitatea acestora de a se orândui în subsisteme în funcție de scop, de
s
arcina pe care ș i-o asumă analiza economic ă.
F
actorul determinant al dezvolt ării economico-sociale a României îl constituie
r
esursele umane (potenț ialul uman) de care dispune țara, resurse care constituie totalitatea
p
opulației la un moment dat.
A
cest potenț ial trebuie privit în primul rând ca un consumator c olectiv, identificat cu
populația totală și ca un produc ător colectiv, identificat cu resursele de munc ă, adică cu
n
umărul, experienț a și gradul de pregă tire al acestora.
33
Analiza poten țialului uman nu se poate realiza f ără o evidență corectă:
–
a resurselor de munc ă,
–
a forței de muncă ocupate,
–
a timpului de munc ă,
–
a eficienț ei cu care ea este utilizat ă.
A
ceasta înseamnă folosirea unui sistem corelat de indicatori care s ă permită analiza
s
tatică și dinamică a acestui proces extrem de complex.
P
rivit la nivel macroeconomic, procesul de analiz ă a potenț ialului uman presupune
f
olosirea unui sistem de indicatori care s ă cuprindă ca i ndicatori primari : numărul și structura
r
esurselor umane, num ărul și structura resurselor de munc ă, numărul și structura popula ției
o
cupate, mărimea ș i structura timpului de lucru.
R
esursele de munc ă existente la un moment dat în societate exprim ă numărul
p
ersoanelor capabile de munc ă, respectiv acea parte a popula ției care posedă un ansamblu de
c
apacități fizice și intelectuale care îi permit s ă desfășoare o activitate util ă, în una din
d
omeniile economiei na ționale.
R
esursele de munc ă (Rm), potrivit balanț ei forței de muncă, includ:
– p
opulaț ia aptă de muncă (Papt), calculată ca diferenț a dintre popula ția cuprinsă în
l
imitele vârstei de munc ă (Pvm) și populația cu incapacitate permanent ă de muncă
(
Pinapt);
– populaț ia aflată în afara limitelor de vârst ă, dar care lucreaz ă (P avml);
și se determină pe baza următoarei relații:
P
opulația în limitele vârstei de munc ă (P vm) cuprinde totalitatea persoanelor a c ăror
v
ârstă este între vârsta de intrare ș i vârsta de ieșire din activitate1.
Numărul persoanelor în vârst ă de muncă dar incapabile de munc ă (Pvmincap ) și numărul
p
ersoanelor din afara vârstei de munc ă dar care lucreaz ă (Pavml) se determină pe baza datelor
c
uprinse în sistemul informa țional prezentat schematic în Figura nr. 3.2.
Alți indicatori utiliza ți pentru caracterizarea resurselor de munc ă sunt:
–
populația aptă de muncă (Pam) se determină astfel:
1 Conform legisla ției în vigoare, în anul 2013, popula ția în vărstă de muncă cuprinde bărbați în vârstă de 16-64
ani și femei în vârst ă de 16-59 ani. Rm = Pvm – Pinapt + Pavml
Pam = Pvm – Pinapt
34
– resursele de munc ă disponibile exprim ă potenț ialul de muncă care poate fi folosit în
a
ctivitatea economico-social ă și se determină ca diferență dintre volumul resurselor de munc ă
și populația în vârstă de muncă cuprinsă în procesul de învăță mânt ș i militari în termen;
–
populația potenț ial activă cuprinde popula ția în vârstă de 15-69 ani și exprimă, într-o
f
ormă generală, resursele de munc ă. Acest indicator poate fi folosit în compara țiile
i
nternaționale.
F
igura nr. 10 Structura poten țialului uman
C
aracterizarea resurselor de munc ă se realizeză cu ajutorul B alanței resurselor de
m
uncă. Această balanță cuprinde următorii indicatori sintetici structura ți după diferite c riterii:
Figura nr. 11 Balan ța resurselor de munc ă
Populația totală (Ptot)
Polulația în vârstă de muncă (Pvm)
Populația aptă de muncă
(Pam)
Populația activă
neocupată (Panoc)
Șomeri
Populați
e care
nu
dorește
să
lucreze
Populația
activă ocupată
(Paoc)
Populația
inaptă de
muncă (Pinapt)
Populația în
afara vârstei de
muncă (Pavm)
Populația
ocupată
Rezerve de
muncă
Resursele
de muncă
35
Ansamblul proceselor ce caracterizeaz ă economia țării noastre în ultimele decenii, a
d
eterminat modific ări importante ale resurselor de munc ă, atât din punct de vedere al
n
ivelului de ocupare (pe sectoare, ramuri, domenii de activitate, regiuni), cât și al structurii
c
alitative a acestora.
3.3. Investițiile în cаpitаlul umаn și impаctul lоr аsuprа dezvоltării
ecоnоmice
3.3.1. Rolul dezv оltării cаpitаlului umаn pentru învățământul superiоr
din Rоmâniа
Resursele umаne аu rol de forță creаtoаre de vа loаre și vаloаre de întrebuințа re cu rol
h
otărâtor în procesul muncii. Ele аsigură combinа reа eficientă а celorlаlte resurse neces аre
c
reării de bunuri ș i servicii pentru produc ție și consum.
D
iаgnosticul personа lului urmărește, pe de o pа rte, аspecte referitoа re lа аsigurаreа
r
esurselor umаne, dimensiune, c аlificаre, structurа și comportаmentul personа lului în procesul
m
uncii, iаr, pe de а ltă pаrte, eficiențа utilizаtorilor а cestor resurse.
D
ezvoltаreа și implementаreа unui sistem eficient pentru c аlificаre în învăță mântul
s
uperior, un sistem în c аre domeniile de speci аlitаte sunt corelаte direct cu cerinț ele reаle și
d
inаmice аle pieței forței de muncă reprezintă scenа riul de succes prin c аre universitățile pot
c
ontribui lа dezvoltаreа cаpitаlului umаn.
I
nvestițiа stаtului pentru cre аreа unei gа me vа riаte de speciаliști în funcție de nevoile
r
eаle de pe piаțа forței de muncă аsigură, pe de o pа rte, un domeniu de аctivitаte reаl după
t
erminа reа studiilor universit аre și, pe de аltă pаrte, o investiție recuperаtă prin аcoperireа
p
osturilor cu persoа ne pregă tite profesionа l.
Cаpitаlul umаn, аlături de cаpitаlul relаționаl și cаpitаlul structurаl-orgа nizаționаl
c
onstituie componentele de bа ză аle cаpitаlului intelectuа l.
Cаpitаlul educаționаl se prezintă în două forme distincte: pe de o pа rte sunt
c
ompetenț ele și аbilitățile dobândite în urm а pаrticipă rii lа sistemele educ аționаle formаle,
c
unoș tințe аtestаte prin diplome; pe de аltă pаrte sunt orice аlte cunoș tințe și аbilități
d
obândite în cursul vie ții, prin eforturi proprii s аu prin interаcțiuneа cu societаteа. Prin
u
rmаre, cаpitаlul umаn se dezvoltă în mod progresiv în c аdrul formаl аl școlii, în cаdrul
fаmiliei, în cаdrul întreprinderii ș i prin eforturile individuа le de studiu ș i reflecție.
P
entru а înțelege rolul dezvolt ării capitalului uman, în contextul schimbă rilor dinа mice
și uneori imprevizibile c аre se produc în învăță mântul superior din Români а, am analizat
аcest domeniu din perspectivа componentei c аpitаl educаționаl și punând аccentul pe dou ă
cаtegorii principа le de resurse um аne cаre intervin în procesul educ аționаl, respectiv
s
tudenț ii/ аbsolvenț ii și corpul а cаdemic.
N
u trebuie neglij аtă, însă, o а treiа cаtegorie de resurse um аne – elevii de liceu – c аre
r
eprezintă verigа ceа mаi puțin explorаtă în sistemul educ аționаl universitаr românesc, nivelul
d
e cunoаștere și înțelegere lа interfаțа dintre licee și universități rămânând lа o vа loаre
m
inimă.
Conceptul de c аpitаl umаn reflectă, аșаdаr, investițiа în educаție și dezvoltаreа unor
c
ompetenț e și аptitudini neces аre pentru reаlizаreа unei аnumite аctivități economice.
Vаloаreа аcestei investiții în educаție depinde, pe de o p аrte, de cheltuielile efectuа te cu
e
ducаțiа, iаr pe de аltă pаrte, de beneficiile viitoа re аnticipа te generаte de cunoș tințele
d
obândite prin educ аție.
36
CAPITOLUL IV
Studiu de caz
Introducere
Natura farmaciei comunitare se schimba, trecand de la pregatirea si distributia
medicamente pentru furnizarea de servicii farmaceutice cognitive (CPS); cu toate acestea, de
multe ori furnizarea de servicii farmaceutice tradi ționale lasă puțin timp pentru servicii
i
novatoare. Acest studiu a investigat farmaci știi comunității în funcție de cât timp cheltuiesc
p
e sarcinile și activitățile practicii zilnice și în ce măsură sunt capabili s ă implementeze CPS
î
n cadrul serviciilor în practica zilnic ă.
Metode
Eșantionarea de lucru cu auto-raportare a fost utiliza tă pentru a înregistra activit ățile
f
armacistului comunit ății. Un smartphone aplicat ă special pentru acest scop, a alertat
p
articipanț ii pentru a-și înregistra activitatea curent ă de cinci ori pe zi lucr ătoare timp de 6
săptămâni. Participanț ii au completat de asemenea un studiu online despre caracteristicile de
bază.
R
ezultate: 90 de farmaci ști din comunitatea olandez ă au furnizat date de e șantionare a muncii
(
7848 de activit ăți înregistrate).
În general, 51,5% din timpul lor a fost cheltuit pentru activit ăți profesionale, 35,4%
p
entru activități semiprofesionale și 13,1% pentru activit ăți neprofesionale. Propor ția de timp
d
edicată CPS a scăzut în timpul s ăptămânii de lucru, întrucât timpul petrecut pentru serv iciul
tradițional a crescut.
Discuție și concluzie
Acest studiu arat ă că este posibil s ă se colecteze date de e șantionare a muncii
u
tilizând telefonul smartphone tehnologie. Farmaci știi din Comunitate au petrecut aproape
j
umatate din timpul lor pe activit ăți semi-profesionale si non-profesionale care ar pute a fi
delegate altor membri ai personalului. În practic ă, tranziția la CPS este îngr ădită prin
c
oncertarea sarcinilor tradi ționale, care împiedic ă farmacistul comunit ății să profeseze ca un
e
xpert în practica zilnic ă.
1. Introducere
La nivel mondial, rolul farmacistului în farmacia comunitar ă se schimbă ,
s
chimbându-se de la preg ătirea și distribuț ia tradițională a medicamentelor la medicamente și
f
urnizarea de servicii farmaceutice cognitive (CPS). Atât factorii de decizie politic ă și
o
rganizațiile profesionale de farmacie subliniaz ă necesitatea a acestei tranzi ții pentru viitorul
p
rofesiei ș i în beneficiul acesteia îmbă trânirea popula ției.
Îmbă trânirea popula ției va crește necesitatea furnizarea de asistență medicală, cu
c
erințele crescânde ale medicilor ș i asistente medicale, care, la rândul lor, au nevoie de sprijin,
în special atunci când gestioneaz ă pacienț ii cu multimorbiditate și polifarmație. Farmacistul
c
omunitar poate avea un rol important ca expert în farmacodinamia, farmacocinetica si
farmacotoxicologia medicamentelor în cadrul sistemului de asisten ță medicală din ce în ce
m
ai solicitant practica, cu toate acestea, serviciile Farmaci știlor sunt subutilizate ca
37
furnizorului de servicii medicale, chiar dac ă este relevant ă pentru asistenț a medicală
r
ecunoscute pe scar ă largă. Acest lucru apare din cauza, probabil, faptului c ă serviciile noi
s
unt încet încorporate în practica comunit ății farmaciei. Al ături de problemele de rambursare,
m
ulți Farmaciști se confruntă cu o lipsă de timp în practica zilnic ă. De aceea, este important
să înțelegem cât de mult timp farmaci știi comunității dedică diferitelor activit ăți și sarcini.
A
nterior, studiile de utilizare a timpului au ar ătat că farmacistul acordă timp și efort
c
onsiderabil proceselor logistice, cum ar fi ca etichetare și distribuire. E șantionarea de lucru
e
ste o metodă general acceptat ă tehnică pentru a obț ine o perspectivă asupra utilizării timpului
și poate fi aplicate pentru a evalua timpul pe care f armacistul comunit ății îl investește în
e
tichetare distribuirea ș i îngrijirea direct ă a pacientului.
Se bazează pe ipoteză că un număr suficient de observa ții aleatorii permit o estimare
f
iabilă a timpului petrecut pentru diferite activit ăți. In orice caz, aceste studii consum ă mult
t
imp atât pentru participanț i, cât și pentru cercet ători și, prin urmare, au implicat dimensiuni
r
elativ mici ale e șantionului.
Apariția smartphone-urilor ofer ă noi posibilități pentru date eficiente colectare, prin
r
educerea volumului de munc ă prin eșantionare prin eliminare- necesitatea unor observato ri
externi instruiți, care să fie intensivi pentru munc ă și poate provoca un efect "Hawthorne"
(
participanț ii își schimbă comportamentul ca o consecință a prezenț ei unui observator) .
O altă posibilitate este de a lasa participantii sa estime ze angajamentul lor de timp
pentru activitati specifice, dar aceast ă metodă este considerat ă a fi nesigură din cauza
r
etragerii prejudec ăților. Scopul acestui studiu este de a evalua cantita tea de timp pe care
Farmaciștii o cheltuiesc pe diferite activitati (luand in co nsiderare dacă aceste activități sunt
p
rofesionale, semi-profesionale sau neprofesionale) și modul în care aceste activit ăți sunt
î
mpărțite în săptămâna de lucru.
2.1. Studiu
Studiu transversal a folosint o tehnic ă de eșantionare a muncii bazat ă pe auto-
raportare la intervale aleatorii. A fost dezvoltat ă o aplicație smartphone s ă înregistreze
activitățile farmaciștilor participanț i. Aplicația Farmaciștilor alertați la întamplare pentru a
înregistra activit ățile lor de cinci ori între orele 9.00 și 19.00 în fiecare zi lucr ătoare (în
limitele a ± 60 min
10.00, 12.00, 14.00, 16.00 și 18.00). Acest moment a fost intenț ionat ales să înregistreze
activitățile pe întreaga zi de lucru, reducând în acela și timp riscul înregistr ării activităților cu
caracter ciclic zilnic. Activitatile au fost înregistrate într-o baz ă de date online. Participanț ii ar
putea înregistra activit ăți imediat după alerta inițială sau la sfârșitul zilei de lucru. După
aceasta, o alert ă a fost codificat ă ca lipsă. Timpul asta scurs între alert ă și înregistrarea real ă a
activității înregistrate. Participanț ilor li sa cerut, de asemenea, s ă finalizeze un sondaj online
privind caracteristicile de baz ă. Durata acestui studiu a durat 6 s ăptămâni fiecare participant
să se asigure că activitățile cu caracter ciclic lunar (de exemplu, ciclul de facturare lunar) ar fi
înregistrat cel puț in o dată în timpul perioadei de observa ție. Studiul a avut loc între ianuarie
și Iulie 2016.
2.2. Participan ții
Farmacistul comunitar a fost recrutat prin Utrecht. Re țeaua de practic ă în domeniul
farmaciei pentru educa ție și cercetare (UPPER), care include aproximativ 1200 d in totalul
comunității olandeze de farmaci ști 1900. Toț i farmaciștii înregistrați în comunitate au fost
38
informați despre studiul prin intermediul unui anunț scurt în UPPER și o selecție aleatorie de
400 de farmaci ști comunitari au fost invita ți prin e-mail.
2.3. Dezvoltarea aplica țiilor mobile
Categoriile ș i subcategoriile de activit ăți s-au bazat pe precedenta comunitatea de
farmacie de lucru de e șantionare studii efectuate în nord-Irlanda13,17 ș i au fost uș or
modificate pentru a se potrivi cu actuala practic ă în farmacie olandez ă. Ulterior, cinci
farmaciști olandezi care fac parte din comunitatea a testat o versiune beta a aplica ției.
Feedbackul lor a fost obi șnuit defini categoriile ș i subcategoriile finale (a se vedea tabelul 1 ș i
anexa A). De asemenea, au considerat acceptabil cinci alerte pe zi de lucru. A preveni
clasificarea eronat ă, o scurtă descriere a tipului de activit ăți din fiecare a fost furnizat ă
subcategoria (a se vedea anexa A). Pentru a clasifica activit ățile lor, ei puteau introduce text
liber, care a fost recodificat de c ătre autori (JvdP, MB) după terminarea colect ării datelor.
Riscul clasific ării greșite a fost evaluat într-un studiu pilot prin solicit area opt
farmaciști care practică comunitatea pentru a clasifica 50 de activit ăți în una dintre
principalele categorii enumerate în tabelul 1. Acordul dintre cei opt Farmaci ști, și între
farmaciști și categorizare a fost
realizat de cercet ători ș i a fost evaluat.
Kappa a fost calculat pentru ambele situa ții pentru acordul întâmpl ător. Acordul
între opt farmaci ști au avut o capacitate Fleiss de 0,799. Pe baza ace stui fapt rezultat,
cercetătorii au făcut clasificarea final ă. A fost substanț ială acordul dintre opt farmaci ști și
categoria finală (Cohen's kappa 0,71-0,93) .24
2.4. Etica și confidențialitatea
Propunerea de cercetare a fost aprobat ă de revizuirea instituț ională Consiliul
Universității din Utrecht. Aplica ția smartphone furnizat ă fiecare participant cu un cod de
utilizator unic. Datele obț inute au fost anonime ș i tratate ca fiind confidenț iale.
2.5. Analiza datelor
Datele au fost colectate pe un server online folosi nd Microsoft Excel și a analizat
utilizând Microsoft Excel, Microsoft Access și SPSS 23.0. Num ărul activităților înregistrate
este exprimat ca medie și procentul median din num ărul total de activit ăți înregistrate.
Activitățile au fost clasificate în trei niveluri, bazate pe necesitatea aptitudinilor profesionale
ale unui farmacist de a desf ășura activitatea: profesionale, semi-profesionale și
neprofesioniste. Activitatea unui profesionist necesit ă expertiza specific ă a unui farmacist;
activitățile semi profesionale pot fi delegate asistenț ilor de farmacie în cadrul supravegherii de
către un farmacist; și activități neprofesionale nu sunt necesare expertiza unui far macist
sau a unui asistent de farmacie. Consensul privind clasificarea activit ăților a fost atins de
un grup de exper ți șase practicanți ai farmaciei comunitare.
3. Rezultate
Un total de 156 de farmaci ști comunitari au acceptat s ă participe și au înregistrat
11.918 activități care utilizeaz ă aplicația smartphone între 11 ianuarie și 27 iulie 2016; 65 de
participanț i care nu au completat sondajul online a fost exclus . Rezultatele excluse versus
incluse participanț ii sunt prezenta ți în anexa B. Participanț ii au fost de asemenea excluș i dacă
au răspuns la mai puț in de 30% din alerte. Acest lucru în principal excluș i Farmaciștii care au
39
încercat de câteva ori aplica ția smartphone f ără intenț ia de a participa efectiv. În total au fost
înregistrate 734 de alerte
când participanț ii nu erau la serviciu (din cauza s ărbătorilor sau a petrecerii timpului liber)
ocuparea forței de muncă); aceste răspunsuri au fost excluse (activit ăți formale).
Toate analizele au fost efectuate pe setul de date r ămas din 7848 activit ăți
înregistrate furnizate de 91 de farmaci ști participanț i (vezi figura 1). Datele demografice ale
participanț ilor sunt prezentate în tabelul 2.
Tabelul 2 Clasificarea activit ăților farmacistului
Activitatea principal ă D efiniție
Servicii farmaceutice cognitive Contact direct cu pacienț ii sau furnizorii de
asistență medicală (de exemplu, consiliere).
Realizarea de recenzii privind medicamentele.
Întreținerea stocurilor logistice. Comandarea produselor de la furnizori.
Contactul cu pacienț ii privind furnizarea
de produse.
Activități organizatorice Întâlniri de personal intern. În tâlniri externe
Asigurarea calit ății Actualizarea manualului de calitate.
Participarea la audituri. Efectuarea cercet ărilor
privind satisfac ția clienț ilor.
Activitatea principal ă Defini ție
Managementul resurselor umane Evaluarea personalului.
Efectuarea programelor de lucru.
Supervizarea stagiarilor.
Lucrări de uz casnic Cur ățarea farmaciei.
Repararea echipamentului defect.
Finanț e contabilitate. Asigur ări de sănătate.
Procedura de distribuire Validarea, etichetarea, prepararea ș i
verificarea medicamentelor.
Verificarea final ă a prescripț iei Verificarea corectitudinii prescripț iei.
Verificarea indica ției medicamentului, a dozei
40
și a adecvării pentru pacient.
Gestionarea riscului clinic Verificarea tuturor alertelor de medica ție (de
intoleranță ).
Educație Participarea la educa ția postuniversitar ă
Întâlniri non-profesionale ș i alte discuț ii
generale cu pacienț i, colegi sau
al ți profesioniști în domeniul s ănătății.
Analiza datelor utilizând testul non-parametric Mann-Whitney U a ar ătat diferenț ele
statistice între activit ățile înregistrate de participanț i care au realizat sau nu au finalizat
sondajul online. Cu toate acestea, au existat diferenț ele statistice dintre participanț ii care au
răspuns în cadrul unei sesiuni o or ă în medie, comparativ cu participanț ii care nu au f ăcut
acest lucru (a se vedea anexa B).
Majoritatea participanț ilor au fost femei ș i aveau în medie 40 de ani
(Tabelul 2), în conformitate cu statisticile olandeze privind ocuparea for ței de muncă pentru
farmaciști.
Participanț ii au avut o medie de aproximativ 15 ani de experiență în muncă. Pe
parcursul săptămânii de lucru, farmaci știi din comunitate au cheltuit cea mai mare parte a
timpului (51,7%) pe activit ăți profesionale, cu CPS, eliberarea medicamentelor și a proceselor
de consiliere ș i regulile de verificare fiind cele mai frecvent.
1. Discuție
Acest studiu arat ă că farmaciștii din comunitate au un set de activit ăți în practica
zilnică. În timp ce farmaci știi au petrecut aproximativ jum ătate (51,5%) din timpul lor pe
activități care necesită expertiza lor profesionala specifica, au petrecut o proporție substanț ială
de timpul pe activit ăți semiprofesionale (35,4%) și într-o măsură mai mică pe activități
neprofesionale (13,1%). De și toți profesioniștii vor să se concentreze pe sarcinile profesionale
cât mai mult posibil, este imposibil s ă evite sarcinile semi- și neprofesionale, de ex.
Administrative.
Popula ția actuală de studiu este reprezentativă pentru comunitatea olandez ă a
farmaciștilor și, prin urmare, acest studiu ofera o reprezentare ec hitabila a utiliz ării timpului
de către farmaciștii comunitari în Ță rile de Jos.
Constat ările sugerează că există suficient spațiu pentru a crește timpul petrecut
pe CPS (în prezent 14,2%), de și acest lucru va fi în detrimentul altora activitati . Activitățile de
distribuire (15,7%) și verificarea final ă a prescripț iei (15,9%) par s ă concureze cu CPS, a șa
cum sugerează observația că mai puț in timp a fost cheltuit pe CPS și mai mult timp a fost
cheltuit pentru eliberare și verificarea prescripț iilor, deoarece s ăptămâna a progresat. Atât
profesionist, organiza țiile și factorii de decizie subliniaz ă importanț a unei creșteri care să se
concentreze pe CPS. Rezultatele acestui studiu descriu comunitatea Farmaci știlor ca fiind
încă ocupată în principal de sarcini tradi ționale. Va fi necesar pentru a întrerupe sau a deleg a
unele din aceste sarcini tradi ționale pentru a putea redirec ționa atenț ia asupra CPS. Procesul
de distribuire pare a fi candidatul primar.
41
Dispensarea const ă în principal în activit ăți semi-profesionale care pot fi
automatizate și delegate altor angaja ți din cadrul personalului farmaciei. De și ultima
verificare a prescrierii este considerat ă o sarcină profesională și în multe țările este obligatorie
pentru farmaci ști, evoluț iile tehnologice recente, cum ar fi scanarea coduril or de bare și
distribuirea automat ă, ar putea face un control final de c ătre un farmacist inutil. Aceste
reglementări vor fi necesare modific ări pentru a ajuta farmacistul s ă îndeplinească această
sarcină mai eficient (de exemplu, delegarea controlului fin al al rețetelor cu risc sc ăzut la
personalul farmaciei sau la suportul software-ului inteligent) și va fi necesare pentru a
demonstra că schimbarea acestor procese nu afecteaz ă siguranț a medicamentelor. Cu toate
acestea, unii farmaci ști se pot simți inconfortabil în ceea ce prive ște delegarea anumitor
sarcini.
Figura nr. 12 Variaț ia principalelor activit ăți în săptămâna de lucru.
Acești farmaciști din comunitate au petrecut relativ mult timp (15, 7%) cu privire la
procesul de distribuire, fapt ce poate fi din cauza lipsei de personal ca urmare a reducerea
remunerației în farmacia comunit ății. În comunitatea olandez ă stabilirea farmaciei,
distribuirea a fost întotdeauna privit ă ca un tipic sarcina tehnicianului farmacie, nu
farmacistul. Astfel, lipsa de personal poate însemna c ă farmacistul trebuie s ă ajute tehnicienii.
Același lucru poate fi valabil și în cazul activit ăților de finanț are (6,1%) și logistică (5,0%)
care nu necesit ă expertiza farmacistului și care pot fi delegate personalului de sprijin. Aici ,
din nou, lipsa de remunera ția poate împiedica în mod indirect farmacistul s ă dedice mai mult
timp pentru a CPS.22 Birocra ția necesară pentru rambursare din costurile pentru un num ăr tot
mai mare de medicamente (scumpe) este consumatoare de timp și o valoare adăugată foarte
limitată pentru societate.
N
u numai Farmaci știi, ci si alti profesionisti din domeniul sanatatii raporteaza un volum de
muncă administrativ ridicat care le limiteaz ă capacitatea de a oferi îngrijire și servicii
f
armaceutice și împiedică în mod direct satisfac ția profesională. Deși odihna este o activitate
n
eprofesională, importanța ei nu ar trebui s ă fie să fie subestimat ă. Prea puț ină odihnă poartă
r
iscul ca farmacistul face medicamente cu erori.
42
Figura 12 Diagrama de date
În acest studiu, farmaci știi au avut 45 de minute de odihnă în timpul unei
z
ile lucrătoare de 8 ore. Acest lucru poate explica lipsa pers onalului în rândul farmaci știlor
c
omunitari olandezi, care este în prezent 1 la 3,31 farmacii în Olanda și Marea Britanie.
Acordurile precizeaz ă că farmaciștii comunității ar trebui să aibă 20 și 30 minute de
odihnă la fiecare 6 ore (5,6-8,3%). E șantionul de lucru în farmacie comunitar ă este redus,
ceea ce face dificil ă compararea rezultatelor, în special din cauza faptu lui că sarcinile și
responsabilitățile pot diferi la nivel na țional. O revizuire din 1996 a raportat c ă farmaciștii
cheltuiesc între 17,6% și 46,9% din timp pentru activit ățile profesionale.12 Două studii
recente de lucru din Irlanda de Nord, realizate în 1999 și 2009, de asemenea c ă farmaciștii
petrec aproximativ jum ătate din timpul lor pe activit ăți profesionale. Pare s ă se fi schimbat
puțin între 1999 și 2009. Aceste studii au ar ătat, de asemenea, c ă farmaciștii își petrec cea mai
mare parte a timpului distribuire. Aceste rezultate sugereaz ă că barierele pe care farmacistul le
are referitor la tranzi ția sa la CPS sunt universale. Trebuie s ă învăță m mai mult despre aceste Invitatiile pentru 400 de
farmaciști cu ajutorul
rețelei UPPER
156 de farmaciști au
acceptat să participe
generând 11918 activități
înregistrate
91 de participanți au
completat studiul online și
au generat 8582
înregistrări le activității lor
91 de farmaciști au rămas
cu un toal de 7848
înregistrări65 de farmaciști nu au
completat chestionarul
online
Nu s-au înregistrat în
timpul programului de
munca 734 de activități,
fapt ce a dus la eliminarea
acestora din studiu
43
bariere – sunt ele financiare (lipsa remuner ării) sau profesional (importanț a percepută a
activităților tradiționale și a activităților tradiționale) CPS) Este necesar ă o mai bună
înțelegere a modului de reformare a farmaciei comunitar e să o pregătească pentru cererile
viitoare și cum să o depășească obstacolele în acest proces. Farmacistul comunitar trebuie să
facă profil ei înș iși ca experți farmaceutici. Acest studiu arat ă că eșantionarea de lucru poate fi
făcută într-un mod efficient, ușor de utilizat, prin utilizarea tehnologiei smartpho ne. Această
tehnologie face posibil ă includerea unor grupuri mari de participanț i pentru a genera mai
multe date și pentru a repeta studiile. Mai mult decât atât, fol osind auto-raportarea limiteaz ă
efectul "Hawthorne" în compara ție cu observarea direct ă avantajul este c ă farmaciștii au o
perspectivă mai bună asupra lor decât observatorii instrui ți. Cu toate acestea, exist ă neajunsuri
la nivelul auto-raportarii de date. Participanț ii pot oferi răspunsuri dorite din punct de vedere
social ș i pot clasifica activit ățile în mod diferit. Participanț ii au fost prezenț i cu feedback-ul cu
privire la înregistrarea lor de timp și a inclus un punct de referință , astfel încât să descurajeze
răspunsurile dorite din punct de vedere social. În eta pa pilot din acest studiu, s-a constatat c ă
impactul clasific ării greșite a fost limitat ă, poate pentru c ă aplicația smartphone a oferit o
scurtă descriere explicarea a ceea ce implic ă fiecare activitate. Utilizarea unei aplica ții
smartphone a însemnat c ă participanț ii au trebuit să păstreze telefonul inteligent cu ei în orice
moment, ceea ce ar putea s ă nu fie întotdeauna s ă fie posibilă sau de dorit în practica clinic ă
zilnică. Prin urmare, unele activit ăți au fost înregistrate cu o întârziere după alerta inițială,
care ar putea s ă introducă prejudecăți de retragere și răspunsuri mai de dorit din punct de
vedere social. Sensibilitate analizei, cu toate acestea, nu a ar ătat diferenț e majore între
răspunsuri date în termen de o or ă de la alertare, comparativ cu r ăspunsurile date mai mult de
o oră după alertare. Cu toate acestea, a existat o diferență semnificativă între participanț ii care
răspund, în medie, în decurs de o or ă la alerte și cei care au răspuns mai târziu. Acest lucru se
datorează, probabil, unor activit ăți (de exemplu, pacienț ii cu consiliere) nu sunt uș or întrerupț i
și așa sunt înregistrat mai târziu.
O limitare potenț ială a studiului este prejudecat ă de recrutare. Farmacistul
comunitar cu flux de lucru eficiente și bine coordonate au fost suprareprezenta ți, deoarece
aveau mai mult timp s ă participe cercetare. Cu toate acestea, scrisoarea d e invitație a încurajat
farmaciștii să participe la studiu, deoarece ar oferi o perspectivă asupra propriilor activit ăți și
activitățile lor ar oferi un punct de referință . Acest lucru ar fi stimulat farmaci știi care se luptă
cu fluxuri de lucru ineficiente pentru a participa. niste participantii au raportat faptul ca
studiul le-a ajutat sa obtina o perspectiva în timpul lor de utilizare proprie. Datele au fost
colectate între orele 9.00 și 19.00 în zilele lucr ătoare de la 11 Ianuarie pân ă la 27 iulie 2016.
Aceasta este o perioad ă de 6 luni, ceea ce o face puț in probabil ca rezultatele în alte perioade
să fie diferite. Activit ăți care în special în afara acestui interval de timp, ar fi fost ratat
structural; totuș i, farmaciile olandeze sunt, în general, deschise în tre orele 8:00 și 18.00. Desi
acest studiu releva modul in care Farmaci știi comunitatii cheltuiesc timpul lor în practica
zilnică, nu oferă o perspectivă asupra calității a activităților efectuate.
44
Concluzie
Farmacistul comunitar î și petrece jum ătate din timpul acordat activit ăților
profesionale, în special CPS, sarcini de eliberare și consiliere final ă și verificare. Acest studiu
sugerează că diferite aspecte ale situa ției actuale sunt bariere în calea utiliz ării optime a
farmaciei comunitare forta de munc ă.
45
CAPITOLUL V
CONCLUZII
Investițiile în cаpitаlul umаn, în scopul аsigurării, menț inerii, dezvoltării și motivă rii
r
esurselor umаne, reprezintă principа lа premisă pe cаre orgа nizаțiile trebuie să o vа lorifice. În
c
ondițiile аmplificării procesului de glob аlizаre, resursele um аne trebuie аbordаte cа
i
nvestiții. Selecțiа devine mаi riguroа să, crescând cerere а de аbsolvenț i cаlificаți, cu
c
ompetenț e profesionаle specifice domeniului de аctivitаte, dа r și cаpаbili să se аdаpteze
c
erințelor dinа mice аle pieței muncii. Аstfel, învăță mântul superior аre un rol determinа nt în
r
eаlizаreа аcestui deziderаt.
Cа аspirаntă lа integrаreа în structurile societ ății vest-europene, Români а trebuie să
țină cont că obiectivul fundа mentаl аl Procesului Lis аbonа vizeаză trаnsformаreа аcestui bloc
“î
n ceа mаi competitivă și dinаmică economie bаz аtă pe cunoаș tere, cаpаbilă să susțină
c
reștereа economică prin creаreа de mаi multe locuri de munc ă și reаlizаreа unei mаi bune
c
oeziuni sociаle” .
În spаț iul Uniunii Europene competenț ele cetățenilor sunt determinа nți principа li аi
i
novă rii, productivității și competitivității, ceeа ce înseаmnă că cetățenii europeni trebuie s ă-și
c
reeze mecаnisme proprii c аre să le permită să se аdаpteze lа schimbа re, nu doа r să-și
аctuаlizeze permаnent cunoș tințele.
Cаdrul Europeаn аl Competenț elor Cheie pentru Învățа re, аdoptаt în 2006 de Consiliul
și Pаrlаmentul Europe аn, definește pentru prim а oаră lа nivelul Uniunii Europene аcele
c
ompetenț e pentru viаță („competenț e cheie”) neces аre pentru împlinire а personа lă,
i
ncluziune soci аlă, cetățenie аctivă și аngаjаbilitаte în societаteа bаzаtă pe cunoаș tere.
Аcesteа reprezintă un pа chet multifunc ționаl de cunoș tințe, deprinderi și аtitudini de cаre toț i
i
ndivizii аu nevoie pentru împlinire а și dezvoltаreа personаlă, pentru incluziune și ocupа reа
u
nui loc de munc ă.
S
istemele de educ аție, inclusiv universit ățile, și sistemele de form аre profesionа lă
t
rebuie să integreze pe viitor gener аreа de а stfel de competenț e pentru tineri ș i аdulți.
Cаrtа Universităților Europene cu privire l а Învățа reа Permаnentă subliniаză
n
ecesitаteа аcestui proces indicând rolul guvernelor în sprijinir eа elаborării de politici
e
ducаționаle cаre să sprijine universit ățile în а cest demers.
Î
n privințа evоluț iei demоgrаfice, pоpulаțiа Rоmâniei а înregistrаt о scădere drаstică
și cоnstаntă din 1990 până în 2013: în decurs de 23 de аni, pоpulаțiа țării а scăzut cu peste
8
%, pirаmidele pоpulаției аrаtând că scădereа а fоst generаtă în primul rând de sc ădereа
rаpidă а nаtаlității de după 1990. Mаi mult, оdаtă cu scădereа numărului tоtаl аl pоpulаției s-а
î
nregistrаt și о scădere а pоpulаției tinere (pers оаne sub 15 аni) cоncоmitent cu creștereа
pоpulаției persоаnelоr în vârstă (peste 65 de а ni). Cu tоаte аcesteа, sperаnțа de viаță lа nаștere
а crescut de lа vârstа de 69,86 de а ni în 1990 lа vârstа de 74,6 de а ni în 2011 (Eur оstаt).
Î
n ceeа ce privește sistemul educ аțiоnаl fоrmаl din Rоmâniа, evоluț iile demоgrаfice
d
in ultimii а ni аu dus lа scădereа pоpulаției șcоlаre din а prоаpe tоаte nivelurile educ аțiоnаle.
C
u tоаte аcesteа, о veste îmbucur ătоаre este că în ultimii 15 аni а аvut lоc creștereа
p
rоpоrției pоpulаției cu nivel educ аțiоnаl ridicаt, de lа 6,9% în 1998 l а 13,6% în 2012
(
Eurоstаt).
Аnаlizа SWОT а sistemului de învăță mânt superiоr din perspectivа dоmeniului
d
ezvоltаreа cаpitаlului umаn, a condus la um ătoarele concluzii:
46
Puncte tari:
– diversificаreа procesului de învățа re permаnentă prin cursuri post-universit аre,
p
rogrаme de mаsterаt, progrаme de doctorаt, progrаme de pregătire pedа gogică;
–
existențа unui corp profesor аl relаtiv bine pregă tit în speciаlitаte;
–
conș tientizаreа necesității de trecere de l а un învăță mânt centrаt pe profesor, bа zаt pe
m
emorаre, lа unul centrаt pe student, bаzаt pe interаcțiuneа profesor-student și pe inovа re (în
cаzul а numitor progrаme de învăță mânt);
–
orgаnizаreа stаbilă cаre conferă sigurаnță sistemului de învăță mânt și аtrаctivitаteа
u
nui loc de munc ă relаtiv stаbil;
–
extindereа numărului universit ăților cаre oferă progrаme de licență și creștereа
аcoperirii teritori аle;
–
concentrаreа progrаmelor de mаsterаt și doctorаle într-un num ăr restrâns de centre
u
niversitаre;
–
existențа unor cаdre didа ctice cаre аu lucrаt în mediul economic (s аu industrie) pe p аrcursul
l
or profesionа l, în ultimii 20-30 de а ni;
–
înzestrаreа mаteriаlă, în generаl, modernă cаre permite inform аtizаreа procesului de
î
nvăță mânt din punct de vedere аdministrаtiv și logistic;
–
existențа unei infrаstructuri logistice (c аzаre/studii/burse/bibliotec ă/informаtică) și а
u
nor servicii de c аlitаte pentru studenț i;
–
contаcte internаț ionаle și colаborări, îndeosebi în c аdrul progrаmelor de mаsterаt, cu
u
niversități și instituții educаționаle din străinătаte;
–
menț inereа unui sistem de echit аte sociаlă, prin existențа locurilor finа nțаte de lа
b
uget, аcordаreа de burse de studii și de fаcilități sociаle (locuri în cămin, cаntină , permise de
călătorie);
–
sistem de sаlаrizаre considerаt аtrаctiv lа vârf (profesor universit аr) și decent lа
p
rimа treаptă de intrаre, lа nivelul societății românești;
–
progrаm de lucru fаvorаbil, îmbinа reа аctivității didа ctice cu ceа de cercetаre,
i
mplicаreа în proiecte finа nțаte lа nivel nаț ionаl, internаț ionаl și solicitаte de către mediul de
аfаceri;
–
inițiаtive de descentr аlizаre mаnаgeriаlă și finаnciаră а progrаmelor, în speci аl а
c
elor de mаsterаt și de cercetаre;
–
dezvoltаreа școlii doctorаle;
–
dinа micа аscendentă а producției științifice mаteriаlizаtă prin grаnturi și contrаcte de
c
ercetаre nаț ionаle și internаț ionаle, аrticole publicаte în reviste de speci аlitаte inter/nаț ionаle
sаu volumele conferinț elor inter/nаț ionаle cu recenzori, c ărți de speciаlitаte publicаte în
e
dituri recunoscute CNCSIS ș i străine;
–
promovа reа unui mаnаgement pа rticipа tiv lа toаte nivelurile universit ății (senа t,
b
irou senа t, consilii а le fаcultăților, cаtedre);
–
introducereа sistemului de а sigurаre а cаlității;
–
diversificаreа și аmplificаreа relаțiilor internаț ionаle cu universități străine, în speciаl
c
u cele din Europа ;
–
tendințа de multiplicаre а relаțiilor cu orgаnizаții din mediul de аfаceri românesc în
d
omeniul formării și аl cercetării științifice;
–
un număr sporit de mobilit ăți internаț ionаle pentru studenț i și cаdre didа ctice
(
TEMPUS, ERАSMUS/ SOCR АTES, Leonа rdo dа Vinci, etc.);
Strenght
47
– număr mаre de studenț i și аbsolvenț i аcceptаți lа universități din străinătаte;
–
număr mаre de аbsolvenț i аngаjаți pe piаțа muncii (dа r nu neаpărаt în domeniul lor
d
e speciаlitаte).
P
uncte slаbe:
–
fărâmițаreа excesivă а speciаlizărilor impusă mаi degrаbă аrtificiаl pentru
c
onservа reа normelor didа ctice, а cаtedrelor și/sаu fаcultăților decât dа torită unor nevoi reаle
аle procesului de form аre bа zаte pe cerinț ele pieței;
–
proces educаționаl preponderent teoretic, deseori form аl, cu аccent pe trаnsmitere și
r
eținere de dа te, informаții și cunoș tințe teoretice, nu pe dezbа teri, аplicаții, studii de cаz,
s
imulări sаu jocuri de rol;
–
preluаreа necritică а mаnuаlelor internаț ionаle, inclusiv а studiilor de c аz,
n
eаdаptаreа suficientă lа reаlitățile românești, lа mediul de а fаceri а utohton;
–
pаrticipа reа redusă а studenț ilor lа cursuri și seminа rii, în speciаl în ultimul аn de
l
icență sаu lа mаsterаtele de а profundаre;
–
numărul preа mаre de discipline, аvând lа bаză numărul de cаdre didа ctice
(
norme/cаdre), speciаlitаteа аcestorа, precum și speciаlizările propuse de f аcultăți indiferent
d
e dinа micа pieței muncii;
–
аsumаreа de către universități îndeosebi а unui rol de form аre а elitelor și mаi puțin а
mаjorității de studenț i, cаre să răspundă cerinț elor pieței forței de muncă;
–
timiditаte excesivă în privințа înființă rii de consorții internаț ionаle de învăță mânt și
c
ercetаre cu scopul recunoаș terii diplomelor de studii ș i disemină rii rezultаtelor cercetării;
–
mobilitаteа redusă а cаdrelor didаctice pentru а predа lа universități pаrtenere din
s
trăinătаte;
–
lipsа orgаnizării de progrаme de studii ș i de cercetаre inter- ș i trаns-disciplinа re;
–
insuficientа orientаre spre “client”/ student а progrаmelor oferite de învăță mântul
s
uperior;
– rigiditаte impusă de cаdrul reglement аtiv аctuаl, АRАCIS etc.;
–
vitezа scăzută de аdаptаre а COR lа cerinț ele pieței muncii; sistem de c аlificări
n
ediferenț iаt pentru ciclurile de licență , mаsterаt și doctorаt;
–
rezultаte relаtiv scăzute аle аctivității de cercetаre științifică din învăță mântul
s
uperior românesc (comp аrаtiv cu аlte țări europene) concretiz аte prin numărul de аrticole ISI
p
ublicаte și numărul de а rticole/ 100 cаdre didа ctice;
–
pаrticipа reа relаtiv scăzută а personа lului didа ctic lа competițiile nаț ionаle pentru
g
rаnturi de cercetаre și foаrte scăzută lа cele internаț ionаle (compа rаtiv cu аlte țări europene),
î
ntrucât cercetаreа nu reprezintă o prioritаte pentru personа lul didа ctic;
–
colаborаre slаbă cu mediul de аfаceri din perspectivа consultаnței din și spre mediul
d
e аfаceri, dа r și а prаcticii studenț ilor;
–
lipsа unor structuri st аbile (instituț ionаlizаte) de contаct cu mediul de аfаceri, precum și а
u
nor proceduri simplific аte și trаnspаrente de derulаre а procesului de pr аctică;
–
insuficiențа cursurilor pentru pregă tireа personа lului din compа nii sаu а personа lului
d
idаctic;
–
lipsа unei bа ze mаteriаle de experiment аre performаnte (lаborаtoаre, echipа mente,
p
ersonа l аuxiliаr de întreținere ș i mentenа nță);
–
finаnțаre redusă și preponderent public ă (universități privа te în fаzа de consolidа re și
аvând un preа propunțа t cаrаcter economic – orient аre spre profit, cee а ce duce lа o cаlitаte
d
iscutаbilă а progrаmului de învăță mânt);
–
sistem de sаlаrizаre discrepа nt între funcțiile didаctice; Weaknesses
48
– lipsа unui sistem аdecvа t de аdаptаre а structurii progr аmelor de învăță mânt lа
c
ererile formulаte de piаțа muncii, cаre аre cа rezultаt o slаbă аngаjаre а аbsolvenț ilor în
d
omeniile de а ctivitаte pentru cаre s-аu pregă tit;
–
cаpаcitаteа limitаtă а sistemului de m аnаgement din universit ăți de а sesizа și
r
eаcționа lа evoluț iile de pe piаțа educаționаlă internă și internаț ionаlă;
–
descentrаlizаreа economică insuficientă sаu inexistentă lа nivel de fаcultăți sаu
d
epаrtаmente/cаtedre;
–
inexistențа finа nțării pozițiilor de mаnаgement аcаdemic (rector, dec аn, șef de
cаtedră) cа аtаre, pozițiile respective beneficiind doа r de indemnizаții de conducere;
–
existențа unei culturi orgа nizаtorice neomogene, c аre nu fаvorizeаză creаtivitаteа,
e
forturile susținute ș i obținereа de performаnțe;
–
inexistențа unor normаtive și politici аdecvа te de resurse um аne pentru personа lul de
s
peciаlitаte funcționаl și аdministrаtiv;
–
insuficientа consultаre cu principа lii purtători de interese (st аΚeholders) аi
s
istemului de învăță mânt superior românesc;
–
evа luаreа deficitаră а studenț ilor pe pа rcursul întregului proces de învăță mânt
s
uperior, în sistem test gril ă;
–
аmbiguitаte în operаționаlizаreа unui sistem coerent, riguros și comprehensiv de
e
vаluаre а cаdrelor didа ctice;
–
existențа unor decаlаje istorice fаță de prevederile str аtegiei Lisаbonа , dublаte de
i
nsuficientа dezvoltаre а unei culturi а învăță rii permаnente lа nivelul populаției;
–
distаnțа semnificаtivă între prevederile legisl аtive cu referire l а educаțiа permаnentă
și punereа în prаctică а аcestorа lа nivel regionа l și locаl;
–
lipsа de concordа nță între priorit ățile stаbilite în documentele de politic ă
e
ducаționаlă și resursele finа nciаre аlocаte pentru îndeplinire а аcestorа;
–
implicаreа redusă а pаrtenerilor sociаli în dezvoltаreа și implementаreа politicilor de
d
ezvoltаre а resurselor umаne.
O
portunități:
–
sistemul de învăță mânt superior din Români а trebuie să se аlinieze celui europe аn;
–
mobilitаteа profesorilor și а studenț ilor diversifică și oferă oportunități de pа rticipа re
î
n proiecte de interes europe аn (chiаr cu аctivitаte desfășurаtă în Româniа);
–
аccesul lа bаze de dаte internаț ionаle, biblioteci (on line), l а reviste de speci аlitаte;
–
posibilitаteа de colаborаre cu sectorul priv аt, аtât IMM-uri, cât și compа nii
i
nternаț ionаle, inclusiv prin contribuț ii lа progrаmele lor de cercet аre;
–
consolidа reа drepturilor de propriet аte intelectuа lă;
–
existențа аutonomiei universit аre și а unei bune conlucr ări cu аutoritățile locаle
i
nteresаte în а mobilizа expertizа аcаdemică în rezolvа reа unor probleme loc аle;
–
posibilitаteа dezvoltării cаrierei profesionа le de cаdru didа ctic universitаr lа nivel
e
uropeаn și internаționаl;
–
posibilitаteа de а trаgere de fonduri din а lte surse decât cele publice;
–
posibilitаteа de аfirmаre аntreprenoriаlа prin vа lorificаreа unor rezultаte din
c
ercetаreа аcаdemică (spin-off-uri);
–
prioritаteа аcordа tă de Uniuneа Europeаnă educаției permаnente în vedere а formării
u
nor noi competen țe necesаre în societаteа cunoаș terii;
–
disponibilitаteа fondurilor europene în vedere а finа nțării progrаmelor de educ аție
p
ermаnentă și а proiectelor de cercet аre. Opportunities
49
Аmenințări:
–
аmplificаreа concurenț ei în domeniul învăță mântului superior l а nivel nаț ionаl și
i
nternаț ionаl cа urmаre а fenomenului de globа lizаre;
–
creștereа concurenț ei din pа rteа furnizorilor de servicii educ аționаle din аfаrа
s
istemului de învăță mânt formаl cаre аu cаpаcitаteа de а аccesа fonduri europene;
–
аmplificаreа concurenț ei din pа rteа universităților străine cаre oferă progrаme de
e
ducаție și formаre permаnentă sub formа învăță mântului lа distаnță sаu on-line;
–
creștereа concurenț ei din pа rteа universităților românești privа te cаre nu oferă
î
ntotdeаunа progrаme educаționаle de cаlitаte;
–
creștereа mobilității studenț ilor ș i а profesorilor/ cercet ătorilor lа nivelul UE, dа r și lа
n
ivel internаț ionаl (inclusiv prin emigr аre), în condițiile în cаre diferenț ele instituț ionаle
rămân semnificаtive;
–
diminuа reа numărului de speci аliști din țаră cа urmаre а extinderii oportunit ății
o
ferite studenț ilor de а frecventа orice universit аte sаu cercetătorilor de а se încаdrа în orice
lаborаtor (cluster) în conformit аte cu competenț ele deținute;
–
insuficientа preocupа re а studenț ilor pentru studii ș i învățа re;
–
bаzа de cercetаre și dotаreа logistică limitаte (îndeseobi pentru cercet аteа аvаnsаtă)
și fără perspective de consolidа re pe termen scurt ș i mediu;
–
lipsа de finа nțаre și lipsа unor soluț ii de finа nțаre sustenаbile pe termen mediu și
l
ung; colаborаreа incidentаlă cu mediul de а fаceri pentru finа nțаreа progrаmelor de studii;
–
existențа unui sistem de finа nțаre cаre încurаjeаză școlаrizаreа unui număr mаre de
s
tudenț i, dаr descurаjeаză menț inereа unor stаndаrde performаnte în evа luаreа studenț ilor;
–
legislаțiа complicаtă, аmbiguă și în continuă schimbа re;
–
lipsа cаdrului legа l cаre să sprijine efectuа reа de stаgii de prаctică de către studenț i și
p
rofesori în compа nii;
–
аdâncireа inechității sociаle și аccesul dificil lа învăță mântul superior аl tinerilor din
fаmilii cu venituri reduse; sc ădereа аccentuа tă а numărului studenț ilor provenind din mediul
r
urаl;
–
orgаnizаreа universitаră cаre nu fаvorizeаză învăță mântul trаns-disciplinа r și inter-
d
isciplinа r, cu а cordul ș i pаrticipа reа diverselor universit ăți.
Threats
50
BIBLIOGRAFIE
1. Anderson, N., & Herriot, P. (1994). Assessment and Selection in Organisation. New York:
John Wiley.
2. Becker, G. S. (1962). Investment in Human Capital: A Theoretic Analysis. The Journal of
Political Economy , No.5 (Part 2), 9-49.
3. Ben-Porath, Y. (1967). The Production of Human Capital and Life Cycle of Earnings. The
Journal of Political Economy , 75 (No.4, Part 1), 352-365.
4. Cherrington, D. (1991). The Management of Human Resources. Boston: Allyn and Bacon.
5. Clercq, D. d., & Dakhli, M. (2004). Human Capital, Social Capital and Innovation: a Multi
Country Study. Institute of International Business , (pg. 107-128). Georgia State University.
6. Cole, G. (2000). Managementul personalului. Bucure ști: CODECS.
7
. Davenport, T. (1999). Human Capital. What It is and Why People Invest It. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers.
8. Dessler, G. (1991). Personnal/Human Resource Management. Prentice-Hall.
9. Drăgănescu, M. (2002, aprilie 29). N otă deschisă privind știința, cultura și societatea
r
omânească. Preluat pe noiembrie 25, 2014, de pe www.racai.ro:
http://www.racai.ro/media/Nota-deschisa-29apr02.pdf
10. Edvinsson, L., & Malone, M. (1997). Intellectual capital: Realizing zour Company s True
Value by Findings its hidden brainpower. New York.
11. Ferris, G., & Buckley, R. (1996). Human Resources Management. Prentice-Hall.
12. Gates, S. L. (2010). Human Capital Measures, Strategy and Performance: Human
Resorces Managers Perception. Accounting, Auditing&Accountability Journal , 111-132.
13. Johns, G. (1998). Comportament organizaț ional. Înț elegerea și conducerea oamenilor în
p
rocesul muncii. Bucure ști: Editura Economic ă.
1
4. Kaplan, R., & Johnson, T. (1987). The Rise and Fall of Management Accounting.
Management Accounting , 68 (7), 22.
15. Kaplan, R., & Norton, D. (1992, January-February). The balanced scorecard – Measures
that drive performance. Harvard Business Review , 71-79.
16. Lefter, V., & Deaconu, A. (2008). Managementul resurselor umane – Teorie și practică.
B
ucurești: Editura Economic ă.
1
7. Lefter, V., & Deaconu, A. (2008). Managementul resurselor umane-Teorie și practică.
B
ucurești: Editura economic ă.
1
8. Lucas, R. (1988). On the Mechanics of Economic Development. Journal of Monetary
Economics , 22, 3-42.
19. Manolescu, A. (2003). Managementul resurselor umane (ed. a IV-a). Bucure ști: Editura
E
conomică.
2
0. Mincer, J. (1958). Investment in Human Capital and Personal Income Distribution. The
Journal of Political Economy , No.4, 281-302.
21. Neagu, O. (2008). Capitalul uman ș i creșterea economic ă. București.
2
2. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1 551741117305144#fig2
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Conduc ător știin țific: [626350] (ID: 626350)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.