Concluzii Si Recomandari Analiza Swot

S.W.O.T. reprezintă acronimul pentru cuvintele din limba engleză „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității companiei.

Efectuarea unei analize de tip S.W.O.T. este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației întreprinderii și a relațiilor sale cu mediul extern. De asemenea, pe baza acestui tip de analiză se pot formula concluziile referitoare la activitatea companiei și re-comandările pentru îmbunătățirea acesteia.

IV.2. Aplicarea Modelului Altman

Conform modelului lui Altman, potențialul de viabilitate al OMV Petrom S.A. este Z=3,838, pe baza formulei:

Z = 1,2*X1 + 1,4*X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 0,999*X5, unde:

– X1 reprezintă gradul de flexibilitate al firmei (raportul dintre activele circulante nete și totalul activelor);

– X2 reprezintă posibilitatea finanțării activelor din profit (raportul dintre profitul net reinvestit si totalul activelor);

– X3 reprezintă capacitatea firmei de a obține profit (raportul dintre profitul brut și totalul activelor);

– X4 reprezintă gradul de îndatorare al companiei (valoarea acțiunilor raportată la totalul datoriilor);

– X5 reprezintă randamentul activelor (raportul dintre cifra de afaceri și totalul activelor).

Astfel, Z = 1,2 * (4.414/22.243) + 1,4 * (1.368/22.243) + 3,3 * (1.697/22.243) + 0,6 * (56.644/12.657) + 0,999 * (12.842/22.243) = 3,838.

Această valoare (mai mare decât 3) indică faptul că situația financiară este bună, că se poate avea încredere în companie.

IV.3. Concluzii și recomandări

Din analizarea oportunităților și a amenințărilor, o dată cu pătrunderea pe piața energi-ei electrice prevăzută a avea loc în anul 2011, o amenințare foarte importantă va fi reprezenta-tă de companiile care investesc în energia alternativă. Petrom poate transforma această ame-nințare într-o oportunitate: odată cu punerea în funcțiune a centralei electrice de la Brazi, în 2011, compania poate începe să investească într-un proiect de generare de electricitate din surse eoliene.

Așa cum rezultă și din efectuarea analizei S.W.O.T., principalele puncte slabe identifi-cate în cadrul companiei OMV Petrom S.A. sunt legate de subsistemul organizatoric. În con-cluzie cele mai importante recomandări propuse vizează eliminarea acestor puncte slabe.

O primă și extrem de importantă soluție pentru eliminarea unor puncte slabe o reprezintă reproiectarea fișelor de post. Așa cum s-a observat în capitolul rezervat diagnosti-cării subsistemului organizatoric al OMV Petrom S.A., structura fișelor de post nu permite evidențierea concretă a obiectivelor individuale sau a caracteristicilor pe care trebuie să le aibă titularii posturilor. Acest lucru duce la definirea ambiguă, superficială a posturilor și a sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente acestuia. De aceea, se recomandă re-proiectarea acestor documente organizatorice astfel încât acestea să precizeze clar obiectivele individuale ale postului, ceea ce trebuie să facă titularul de post pentru a îndeplini aceste obiective (sarcini, competențe, responsabilități), cerințele la care trebuie sa răspundă acesta pentru a ocupa postul respectiv (pregătire, calități necesare, cunoștințe, aptitudini, deprinderi și comportamente specifice), precum și caracteristicile de care trebuie să dea dovadă titularul de post.

Astfel, în locul structurii actuale a fișei de post, se va adopta și utiliza structura prezen-tată în Anexă.

Un alt element deosebit de important ce trebuie avut în vedere este crearea Regula-mentului de Organizare și Funcționare. Acesta este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice elaborat la nivelul unei firme.

Rolul acestuia constă în descrierea mecanismului de funcționare a firmei prin stabi-lirea atribuțiilor ce revin compartimentelor, precum și a sarcinilor, competențelor și responsa-bilităților diferitelor funcții existente în compartimente.

De o manieră sugestivă, relațiile organizatorice sunt exprimate sub forma diagramelor de relații ale fiecărui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

Acesta va trebui să cuprindă obiectivele derivate, specifice și individuale, în a căror îndeplinire să fie implicate toate componentele procesuale și structurale ale companiei, precum și corelarea acestora cu componentele procesuale și cele structurale ale firmei.

În cadrul OMV Petrom S.A., delegarea este o metodă care se aplică pe scală extrem de redusă și anume numai în cadrul conducerii de vârf. Acest lucru se datorează neîncrederii conducerii de vârf în capacitățile manageriale ale subordonaților precum și nedefinirii rigu-roase a sarcinilor și responsabilităților fiecărui post prin precizarea detaliată a liniei ierarhice. Având în vedere această concluzie se propune lărgirea ariei delegării în cadrul companiei.

Pentru a crește randamentul și productivitatea muncii, precum și pentru a păstra în întreprinderi personalul calificat, deja format și care este greu de găsit pe piața muncii din România, este necesară elaborarea și implementarea unei strategii de motivare a tuturor salariaților companiei. În acest sens, se aplica două tipuri de recompense: pozitive și negative.

Recompensele pozitive vor consta în creșteri salariale, prime, posibilități de promo-vare, excursii și vor fi aplicate salariaților cu rezultate excepționale în muncă, care și-au îndeplinit și chiar au depășit obiectivele individuale sau norma de muncă prevăzută pentru o anumită perioadă. Această politică îi va îndemna să continue să muncească în același ritm, obținând satisfacții personale proporționale cu munca depusă și, în același timp, obținând și organizația un beneficiu de pe urma muncii prestate de aceștia.

Recompensele negative pot consta în micșorări ale veniturilor salariale și vor fi aplica-te angajaților în cazul în care aceștia nu își îndeplinesc obiectivele individuale stabilite de companie sau norma de muncă stabilită într-o anumită perioadă de timp. Acest tip de recompense este menit să crească interesul salariaților pentru companie, facându-i să muncească măcar până la nivelul îndeplinirii sarcinilor de serviciu.

De asemenea, mai pot fi luate următoarele măsuri pentru îmbunătățirea activității com-paniei: dezvoltarea promovării produselor și serviciilor prin intermediul Internetului, îmbună-tățirea calității produselor și serviciilor și adaptarea acestora la cerințele clienților (prin crearea de sondaje), vânzările și profiturile societății ar putea fi sporite printr-o integrare în amonte (prin achiziționarea furnizorilor săi), integrare în aval (prin achiziționarea distri-buitorilor săi) și prin integrare pe orizontală (prin achiziționarea unei firme concurente sau a mai multora).

IV.4. Efecte rezultate din aplicarea măsurilor propuse

Ultima etapă a diagnosticării strategice a OMV Petrom S.A. necesită stabilirea efectelor rezultate din aplicarea măsurilor propuse, care se clasifică în două categorii:

a) efecte exprimate calitativ – mai dificil de cuantificat, care se referă la acele rezultate care nu pot fi măsurate fizic sau monetar, dar care influențează în mod direct perfecționarea procesului decizional și implicit creștea eficienței activității firmei;

b) efecte cantitative – care se pot cuantifica și care se referă la procentul de creștere al cifrei de afaceri, profitul, etc.

Pentru realizarea proiectului de generare de electricitate din surse eoliene, pentru care cea mai bună zonă de amplasare ar fi Dobrogea, investiția totală se ridică la aproximativ 100 de milioane de euro, buget care include atât achiziția cât și dezvoltarea.

Prețul de cumpărare pentru o turbină cu capacitatea de 1,5 MW este de aproximativ 1,8 milioane de euro, pentru atingerea capacității dorite de 45 MW fiind astfel necesare 30 de turbine, investiția pentru achiziționarea acestora ridicându-se la aproximativ 54 de milioane de euro, restul până la 100 de milioane de euro fiind reprezentat de achiziția terenului, de construcția centralei, de achiziția celorlalte materiale necesare și de plata personalului angajat.

Centrala electrică eoliană va avea o capacitate proiectată de 45 MW, ceea ce înseamnă posibilitatea de a produce 1080 MWh pe zi. Având în vedere că în luna martie a anului 2010 s-au consumat 4680 GWh în întreaga țară, această centrală ar fi acoperit 0,69% din necesarul total de consum de energie electrică.

În acest moment, prețul de vânzare al energiei electrice în Uniunea Europeană variază între 0,04 și 0,11 euro/kwh. Rezultă astfel că în cazul utilizării la maximum a capacității de producție și a distribuirii energiei electrice la un preț de 0,06 euro/kwh, compania ar urma să înregistreze un venit anual de 23.328.000 de euro. Costurile de exploatare și întreținere sunt de 0,02 euro/kwh, ceea ce înseamnă un cost anual de 7.766.000 de euro. Rezultă că acest proiect va genera un profit brut de 15.562.000 de euro, termenul de recuperare a investiției fiind astfel de aproximativ 6 ani și jumătate.

După pătrunderea pe această nouă piață, Matricea BCG, care poziționează domeniile strategice de activitate în patru mari poziții (Vedete, Dileme, Vaci de lapte și Poveri), limitele reținute în general fiind 10% pentru rata de creștere a pieței, sau rata medie de creștere a activităților întreprinderii și valoarea pivot 1 pentru cota relativă de piață, va arăta astfel:

Figura 1 – Matricea BCG

Costurile estimate a fi înregistrate pentru aplicarea măsurilor propuse, în cazurile în care această estimare este posibilă, sunt următoarele:

– dezvoltarea promovării produselor și serviciilor prin intermediul Internetului: 48.000 lei;

– îmbunătățirea calității produselor și serviciilor și adaptarea acestora la cerințele clienților (prin crearea de sondaje): 890.000 lei;

– întocmirea noilor fișe de post: 554.800 lei;

– întocmirea Regulamentului de Organizare și Funcționare: 5.000 lei.

Adunând aceste sume rezultă un cost total estimat de 1.497.800 lei, la care se pot adăuga costurile pentru aplicarea acelor măsuri pentru care este dificil să se realizeze o estimare.

În urma procesului de adoptare a unor măsuri de îmbunătățire a activității subsiste-mului organizatoric existent a rezultat o serie de avantaje exprimate calitativ care se pot grupa astfel:

Lărgirea ariei delegării:

– contribuie la folosirea mai eficientă a timpului de lucru al managerilor;

– contribuie la folosirea mai bună a experienței și potențialului creativ al executanților;

– oferă o puternică motivație a muncii;

– duce la creșterea eficienței și performanțelor organizatorice ca urmare a angajării su-perioare atât a managerului cât și a subordonaților în realizarea obiectivelor.

Respectarea concordanței între cerințele postului și caracteristicile titularului de post: prin respectarea acestui principiu se obține o încadrare corespunzătoare a personalului, avantajul fiind acela că titularii de posturi vor face față cu succes oricăror probleme apărute, activitatea societății desfășurându-se astfel în condiții normale.

Existența unui Regulament de Organizare și Funcționare conduce la realizarea obiectivelor firmei prin fapul că există o descriere clară a mecanismului de organizare și funcționare al firmei, iar fiecare membru al organizației cunoaște precis atribuțiile compartimentului în care lucrează precum și relațiile oficiale cu celelalte compartimente ale structurii. Acest lucru elimină deficiențele care ar putea să apară în cadrul organizației ca urmare a suprapunerii atribuțiilor unor compartimente sau ca urmare a existenței unor fișe de post greșit întocmite.

Avantajele cantitative ce se doresc a fi atinse în urma aplicării acestor măsuri se referă la îndeplinirea obiectivelor strategice aferente principalilor indicatori economico-financiari:

Productivitatea muncii – se dorește cel puțin păstrarea valorii acestui indicator și după implementarea măsurilor propuse, iar dacă acest obiectiv este îndeplinit sau chiar, de preferat, productivitatea muncii la nivelul întregii companii crește, atunci efectul aplicării schimbărilor este benefic asupra activității și performanței companiei în ansamblu.

Cifra de afaceri – în următorii trei ani se urmărește creșterea acesteia de la 17.922 mil. lei în anul 2010, până la 23.508 mil. lei, în anul 2012. Prin adoptarea proiectului de generare de electricitate din surse eoliene cifra de afaceri va spori, așa cum arătat mai devre-me, cu 23.328.000 de euro, adică aproximativ 116.640.000 lei (la un curs de 5 lei pentru un euro). Aceasta reprezintă o creștere cu aproximativ 0,5 % față de valoarea estimată.

Profitul – ca obiectiv strategic de mare importanță, se dorește o creștere a profitului generat de activitățile societății în următorii ani, de la 2.200 mil. lei în anul 2010, la 4.800 mil. lei în anul 2012. Și în acest caz, proiectul de generare de electricitate din surse eoliene va duce la sporirea profitului estimat inițial. Așa cum am arătat profitul se va majora cu 15.562.000 de euro, echivalentul a 77.810.000 lei (la un curs de 5 lei pentru un euro), ceea ce reprezintă o creștere față de estimări cu 1,62%.

Datele de mai sus se referă la eficiența cuantificabilă. În ceea ce privește eficiența necuantificabilă, firma OMV Petrom S.A. își propune să înregistreze, prin aplicarea setului de măsuri și implementarea acestuia, următoarele îmbunătățiri: creșterea responsabilităților fiecărui salariat și a colectivelor de muncă în ansamblul lor și, prin aceasta, creșterea performanțelor companiei; mai multă ordine și disciplină în abordarea și soluționarea proble-melor; acordarea unei importanțe crescute abordării previzionale a tuturor aspectelor cu care se confruntă firma; creșterea atașamentului personalului față de firmă.

În concluzie, luând în calcul concomitent avantajele exprimate calitativ și cele exprimate cantitativ, se poate spune că aplicarea schimbărilor propuse asupra activității OMV Petrom S.A. reprezintă un pas extrem de important pe care societatea trebuie să-l facă pentru asigurarea succesului atât în mediul intern al companiei, cât și în cel extern, adică pe piața națională și pe cea internațională a produselor petroliere, unde societatea își desfășoară activitatea.

BIBLIOGRAFIE

1) Ansoff, I., Strategie du developpement de l’enterprise, Les Editions d’organisation, Paris, 1989

2) Băcanu, B., Management strategic, București, Editura Teora, 1997

3) Burduș, E., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică, 2007

4) Burduș, E., Managementul schimbării organizaționale, București, Editura Economică, 2008

5) Cârstea, G., Analiza strategică a mediului concurențial,București,Editura Economică, 2002

6) Istocescu, A., Strategia și managementul strategic al firmei, București, Editura ASE, 2003

7) Marcu, F., Dicționar de neologisme, Editura Academiei, 1978

8) Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ediția a treia, București, Editura Economică, 1999

9) Nicolescu, O., Verboncu, O., Profitul și decizia managerială, București, Editura Tribuna Economică

10) Popa, I., Management strategic, București, Editura Economică, 2004

11) Porter, M., L’avantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986

12) Quinn, B., Mintzberg, H. , M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988

13) Verboncu, I., Managementul societății comerciale – Proiect economic, București, Editura Printech, 2008

14) Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998

15) Manualul de Management al OMV Petrom S.A.

16) www.petrom.com

17) tmctv.money.ro

18) ro.wikipedia.org

19) www.zf.ro