Conceptul Planului de Afaceri

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………pg.1.

CAPITOLUL I. Conceptul planului de afaceri

Antreprenoriatul………………………………………………………………………pg.2.

Caracteristicile și competențele unui antreprenor……………pg.2.

Managementul proiectelor antreprenoriale……………………..pg.3.

Planul de afaceri: Definiție, funcții, rol,avantaje………………………..pg.3.

1.3.1. Importanța planului de afaceri…………………………………………pg.4.

1.3.2. Funcțiile planului de afaceri……………………………………………..pg.4.

1.3.3. Prezentarea planului de afaceri și decrierea afacerii…………..pg.4.

1.4. Planul de marketing…………………………………………………………………..pg.5.

1.4.1. Mediul de marketing al întreprinderii………………………………..pg.8.

1.4.2. Analiza mediului intern și a mediului extern al companiei….pg.14.

1.4.3. Strategiile de marketing……………………………………………………..pg.17.

1.5. Planul operațional și managemntul afacerilor…………………………………..pg.21.

1.5.1. Definiție……………………………………………………………………………..pg.21.

1.5.2. Obiective și ținte fundamentale ale unei întreprinderi………….pg.21.

1.5.3. Managementul afacerii……………………………………………………….pg.22.

1.6. Planul finaciar………………………………………………………………………………….pg.24.

1.6.1. Obiectivele financiare ale planului de afacere………………………pg.24.

1.6.2. Previzionarea volumului vânzărilor……………………………………..pg.25.

1.6.3. Estimarea cheltuielilor…………………………………………………………pg.25.

CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ A AFACERII

2.1. Rezumat…………………………………………………………………………………………..pg.26.

2.2. Descrierea afacerii…………………………………………………………………………….pg.27.

2.3. Principalele obiective ale afacerii……………………………………………………….pg.31.

2.4. Oferta firmei…………………………………………………………………………………….pg.31.

2.5. Analiza peței……………………………………………………………………………………..pg.31.

2.5.1. Selectarea segmentelor de piață……………………………………………pg.31.

2.5.2. Concurența…………………………………………………………………………pg.32.

2.6. Analiza Swot…………………………………………………………………………………….pg.33.

2.7. Politica, obiectivele, strategiile și tacticile firmei…………………………………pg.37.

2.8. Cercetarea de piață…………………………………………………………………………..pg.38.

CAPITOTUL III. PLANUL FINANCIAR

3.1. Descrierea resurelor……………………………………………………………………………pg.39.

3.2. Principalele cheltuieli de dotare a spațiului…………………………………………pg.39.

3.3. Cheltuieli fixe lunare………………………………………………………………………….pg.40.

3.4. Venituri lunare estimate……………………………………………………………………..pg.41.

3.5. Determinarea profitului și a perioadei de recuperare a investiției………..pg.41.

3.6. Calcule și reprezentări…………………………………………..,…………………………..pg.41.

Concluzii…………………………………………………………………………………………………pg.48.

Bibliografie………………………………………………………………………………………………pg.49.

CAPITOLUL I. Conceptul planului de afaceri

1.1. Introducere

În implementarea unui plan de afaceri, întreprinzătorii se confruntă cu diverse situații care impun analiza deciziilor fundamentale necesare pentru a fi adoptate, cât și abordarea unor noi viziuni și dacă este posibil să le și dezvolte. În acest sens conducătorii întreprinderilor folosesc instrumentul optim prin care își pot pune în practică ideiile și viziunile prin intermediul planului de afaceri cu ajutorul căruia se pot preciza cu exactitate intențiile manageriale și obiectivele ale unei întreprinderi care urmează a fi înființată, cu ajutorul cunostintelor antreprenoriatului.

Dorința de a realiza aceasta lucrare vine ca o continuare fireasca a celor 3 ani de studiu la Facultatea de Științe Economice Administrative și Juridice. În opinia mea această facultate încurajează dezvoltarea spiritului antreprenorial prin proiectele și disciplinele studiate, ceea ce m-a determinat să aleg această temă cu un puternic caracter practic.

Structura lucrării urmărește un format logic de 3 capitole, primul capitol definind aspecte de natură teoretică referitoare la planul de afaceri având o importanță deosebită în elaborarea acestuia ca instrument de management, mai ales pentru firmele nou înființate.

Capitolul 2 prezintă ideea afacerii, modul în care antreprenorul își stabileste strategia prin care va atinge obiectivele propuse. Prin urmare vor fi prezentate serviciile furnizate cât și punctele forte ale acestora. Prezentarea planulului de marketing.

Capitolul 3 prezintă planul finaciar, previzionarea diverselor cheltuieli cât și a veniturilor, a evoluției previzionate a profitului și a ratei rentabilității comerciale.

În concluzie se prezintă obictivele urmărite pe viitor.

1.2. Antreprenoriatul

Antreprenoriatul presupune crearea și schimbul de valoare validată economic (în

piață), iar antreprenorul este purtătorul spiritului care se concretizează în inițiativă și acțiune,

chiar și atunci când greșește, depășind unele limite. Interferențele cu mediul sunt permanente

și intense, acesta fiind un motiv pentru abordarea factorilor implicați după modelul stakeholderilor.

Cele trei părți ale modelului se bazează pe rolurile pe care un antreprenor le îndeplinește în activitatea zilnică referitoare la afacere:

antreprenorul este un inovator, în sensul de mic creator, o persoană interesată să facă o

schimbare pentru a-și îmbunătăți propria viață și viața celorlalți;

antreprenorul este cu siguranță un manager, persoana-cheie care ia decizii. La începutul

unei noi afaceri, rareori antreprenorul își bazează deciziile pe o echipă;

un antreprenor este un lider.

Din cauză că, de obicei antreprenoriatul este asociat cu începerea unei afaceri, există o listă cu câteva sarcini pentru o nouă afacere:

definirea de nevoi și obiective precise legate de clienții reali sau de “profile de clienți”

(piața țintă);

definirea conceptului de afaceri (bazat pe experiență) și aspectele legale;

crearea de analize ale mediului intern și extern (concentrare pe concurență);

definirea rezultatelor așteptate și compararea cu efortul investițional;

definirea procedurilor corespunzătoare și a tehnologiei (know-how) legate de

producerea și furnizarea produsului;

descrierea echipei (personal cheie, structură, funcții și roluri);

1.2.1. Caracteristicile și competențele unui antreprenor

Structura antreprenoriatului:

Sfera realizării: căutarea oportunitățior și inițiativă, preseverență, îndepliniea angajamentelor, cererea de calitate și eficiență, asumarea de riscuri calculate.

Sfera planificării: stabilirea obiectivelor, căutarea informațiilor, planificare și monitorizare sistematică.

Sfera puterii: puterea de convingere și rețea, independență și încredere în sine

1.2.2. Managementul proiectelor antreprenoriale

Managementul reprezintă un cumul de activități efectuate pentru atingerea obiectivelor organizației într-o manieră eficace și eficientă prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea și controlulresurselor organizației.

Managementul prin proiecte (MPP )

Reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de regulă câțiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite precis, care implică aportul mai multor specialiști din subdiviziuni organizatorice definite, integrați temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.

După caracteristicile organizaționale principale, MPP se divide în trei categorii:

Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală.

Management pe bază de proiect cu stat major

Management pe bază de proiect mixt – este o îmbinare a precedentelor tipuri de MPP.

Responsabilitatea managerială reclamă performanță atât în domeniul eficacității cât și

al eficienței, însă, deși eficiența este importantă, lipsa eficacității nu poate fi compensată de

nici un nivel înalt al randamentului. Eficacitatea este cheia succesului într-o organizație, este

viabilitatea sa pe termen lung.

Managementul prin proiecte este extrem de util în activitatea antreprenorială deoarece

presupune încadrarea demersului în limite precise, iar avantajele sale sunt net superioare

limitelor pe care le implică.

1.3. Planul de afaceri: Definiție, funcții, rol, avantaje

Planul de afaceri e mai mult decât un exercițiu, el “deschide ochii” managerului către adevăratele sensuri ale dezvoltării firmei și a persoanei sale. El stabilește misiunea, obiectivele, strategia și planurile de acțiune pentru derularea unei activități specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate.

Scopurile unui plan de afaceri constau în focalizarea gândirii pentru obținerea de informații, examinarea alternativelor, dezvoltarea și documentarea în privința căilor de satisfacere a nevoilor și dorințelor potențialilor noștri clienți.

1.3.1. Importanța planului de afaceri:

Imagine de ansamblu, harta afacerii

Studiu de fezabilitate (inclusiv pt. solicitarea de finantare)â

Instrument de management

Mijloc de comunicare si de prioritizare

1.3.2. Funcțiile planului de afaceri:

Planificare strategica, tactica a afacerii

Atragere a surselor de finantare

Rolul său este și de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Implementarea lui înseamnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entității economice (stocurile, costurile de producție, controlul calității, vânzările, plățile efectuate, etc.).

Avantajele planului de afaceri sunt date de cele 3 puncte principale pentru întocmirea acestuia respectiv:

culegerea informațiilor necesare care se referă la: prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice și juridice

planificarea efectivă a activităților respective, adică alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite

redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioară).

1.3.3. Prezentarea planului de afaceri și descrierea afacerii

Indiferent de mărimea planului acesta trebuie să aibă o anumită sinteză, cu ajutorul căruia se redau aspectele importante ale planului cum sunt: istoricul firmei și activitatea prezentă, conceptul și oportunitatea afacerii, descrierea produsului sau a serviciului, solicitările clientului.

1. Numele companiei

2. Parteneri, asociati

3. Misiunea companiei

4. Obiective financiare (termene, marja, profit)

5. Definirea produsului (bun/serviciu)

6. Descrierea consumatorilor

7. Avantaje si dezavantaje fata de concurentza (pret, calitate, livrare, plata, servicii PV)

8. Mesaj catre consumatori

9. Marketing & comercializare

10. Proiectie de vanzari

11. Proiectii de costuri

12.Utilizarea profituluifinanciare si beneficiile oferite, piața, echipa managerială, alte informații de impact.

1.4. Planul de marketing

Orice plan de afaceri trebuie să conțină și o planificare de marketing detaliată, din care trebuie să reiasă în ce măsură întreprinzătorul cunoaște piața pe care urmează să se lanseze și strategia foarte clară care urmează a fi aplicată, pentru produsul sau serviciul care urmează a fi oferit sau prestat. Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing să fie construit în corelație cu planificarea și gestionarea generală a bugetului.

Planul de marketing va identifica cele mai promițătoare oportunități de afaceri pentru companie și va pune în evidență căi de penetrare, acaparare și menținere a pozițiilor pe piețele identificate.

Planul de marketing este cel mai important document:

pentru a asigura o activitate eficientă și bine direcționată a departamentului de marketing;

pentru a stabili activitățile departamentului de marketing în cursul unui an financiar.

Planul de marketing poate fi folosit la:

pregătirea unei argumentații pentru a introduce un nou produs;

regândirea abordării de marketing pentru produsele existente;

construirea unui întreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau

firmă, pentru a fi inclus în planul de afaceri.

Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar înțelegerea deplină a următoarelor aspecte:

produsele și serviciile care urmează a fi oferite; caracteristicile și avantajele acestora;

cerința clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface;

piața-țintă și trăsăturile comportamentale în calitate de cumpărător;

produsele sau serviciile de concurență; cele existente sau potențiale.

Tipuri de planuri

În funcție de intervalul de timp la care se referă, planul de marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic acoperă un interval de timp mai mult de un an, fiind de regulă întocmit pentru intervale cuprinse între 3-5 ani, iar planul tactic acoperă un interval de timp de până la un an, fiind de regulă asociat anului fiscal.

Planul de marketing trebuie să cuprindă:

Descrierea pieței, a mediului, segmentare, piața țintă

Clienți actuali și potențilali, caracterizare, diferențiere, comportamentul consumatorului

Analiza concurenței – caracreristici, zone de slăbiciune

Analiza SWOT

Strategia de marketing, cercetare, MIX-ul de Marketing

A. Piața-țintă – reprezintă un segment de piață selectat, asupra căruia firma își concentrează eforturile și acțiunile de marketing. Fiecare categorie de potențiali cumpărători constituie o piață-țintă, căreia i se oferă un anumit produs, la un preț adecvat caracteristicilor produsului, într-un anumit canal de distribuție și cu o promovare potrivită.

Identificarea segmentului de piață-țintă se poate realiza prin intermediul a trei etape:

segmentarea propriu-zisă a pieței, pentru împărțirea clienților în categorii ca efectivi sau potențiali;

motivația clientului, se iau in vedere nevoile consumatorilor delimitate cu ajutorul piramidei lui Abraham Maslow;

trendul pieței, se ia în vedere direcția de evoluție a segmentului de piață-țintă.

B. Cercetarea de piață, este importantă în alcătuirea unui plan de afaceri, deoarece ajută întreprinzătorul și examinatorul planului de afaceri să înțeleagă piața pe care urmează a-și desfășura afacerea cât și contribuția acesteia la formarea unei strategii de marketing.

Etapele cercetării de piață, sunt cercetarea de birou, în care întreprinzătorul se informează de pe internet sau din deverse publicații, iar cea de a doua este cercetarea de teren, cu ajutorul căruia se obțin informții direct de la subiecții vizați reprezentând o reprezentație proprie cu ajutorul chestionarelor.

C. Previzionarea vânzărilor, este procesul de organizare și analiză a informațiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Pentru previzionare vânzărilor este necesară punerea în evidență a trei aspecte: elementele de structurare a previziunilor, factorii de influență a volumului vânzărilor, structura logică a procesului de provizionare. De asemenea aceasta reprezintă primul pas al bugetării activității unei firme, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societății.

elementele de structurare a previziunilor: în general sunt utilizate patru elemente ce pot sta la baza elaborării previziunilor, și anume perioade de timp, produsele sau serviciile, diversele grupe de clienți, dar mai ales cota de piață.

factori de influență a volumului vănzărilor: pot fi factori externi ca anotimpul, vacanțele, competitori direcți cât și indirecți, moda și tendițele ei, evoluția demografică a populației, nivelul veniturilor, etc. Factori interni cum sunt diverse modificări ale produselor sau ale serviciilor oferite, evoluția ascendentă sau descendentă a capacității de producție, evoluția prețurilor, diverse planuri de stimulare a vânzărilor, etc.

Structura logică a procesului de aprovizionare, pentru anticiparea veniturilor viitoare trebuie parcurși următorii pași: creearea profilului clientului și identificarea tendințelor în domeniul de activitate vizat, stabilirea amplasamentului și mărimea aproximativă a zonei de acțiune, analiza competitorilor din zonă și estimarea vânzărilor.

1.4.1. Mediul de marketing al întreprinderii

Orice întreprindere funcționează în condițiile pe care i le ofeă mediul său extern, cunoscut sub denumirea de mediu de marketing. Pentru o firmă, mediul de marketing se constituie într-un ansamblu de opotunități, dar și de primejdii.

Astfel este foarte impotant ca întreprinderea să cunoască structura, configurația și mecanismele de funcționare a mediului, factorii care îi influențează activitatea de markiting și performanțele sale economice.

Factorii variabili care influențează toate ramurile și întreprinderile economice, care nu pot fi stăpâniți sau preveiți alcătuiesc macromediul. În acest sens o întreprindere trebuie să fie pregătită în a-și schimba strategia și a implementa noi planuri care să corespundă cu diversitatea cerințelor pieței.

A. Macromediul unei întreprinderi face referire la variabilele care alcătuiesc climatul general în care aceasta își desfășoară activitatea. Aceste variabile sunt cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de factorii STEP:

Figura 1. 1. Macromediul întreprinderii

Factorii socioculturali fac referire la tipologia indivizilor dintr-o societatea, la modificarea structurii populației cât și la doințele nevoile și comporamentul lor, corelate cu caracteristicile demografice, dar mai ales modul și nivelul în care aceștia doresc să achiziționeze și să consume diverse produse și servicii aflate pe piață, astfel se poate anticipa tendința pe care aceștia o adoptă în diverse perioade ale timpului.

Vizarea diferitelor comportamente ale cumparătorilor a devenit din ce în ce mai importantă, datorită faptului că aceștia se diferețiază sub multe aspecte cum ar fi etnia, credințele, valorile, etc.

Modalități de influență a factorilor sociocuturali asupra întreprinderilor:

performanțele întreprinderii, în mod pozitiv sau negativ;

creșterea productivității și a eficienței economice;

creșterea productivității și acapacității de lucru a resurselor umane;

comportamentul și gândirea personalului unității;

atitudinea față de calități;

atitudinea față de poluare.

Factorii tehnologici vizează atât nivelul tehnic al utilajelor și instalațiilor, tehnologiile furnizate, licențele cumpărate de întreprindere, dar mai ale noile tehnologii care crează noi piețe de desfacere și oferă mai multe oportunități firmelor.

Noile tehnologii sunt importante în procesul de prospectare a pieței, unde cu ajutorul acestora nivelul productivității muncii se îmbunătățește, crește nivelul caității produselor și serviciilor, cu ajutorul acestora se modifică modelele cererii, se poate modifica și natura concurenței, se pot identifica nevoile latente, ajută la descoperirea de noi consumatori, crește capacitatea întreprinderilor de a se adapta la mediul extern și mărimea profitului obținut.

Factorii economici formează mediul economic. Acesta reprezintă baza de susținere a puterii de cumpărare a purtătoilor cererii, fiind ei utilizatorii sau consumatorii finali. Pentru caracterizarea mediului economic se pot avea în vedere:

nivelul PIB-uli;

structura pe ramuri ale economiei naționale;

nivelul de dezvoltare al fiecărei ramuri;

gradul de ocupare al forței de muncă;

inflația;

evoluția prețurilor;

Modalități de influență a factorilor economici asupra întreprinderii:

proiectarea și dezvoltarea sistemului de producție a întreprinderii;

volumul și nomenclatura producției;

prețul bunurilor și al serviciilor realizate de întreprindere;

piețele de desfacere, canalele de distribuție;

volumul vânzărilor.

Factorii politico-juridici au influență asupra factorilor economici, datorită inițiativelor politice menite să îmunătățească performanțele economiei și bunăstarea oamenilor. Însă influența guvernului este resimțită și prin legislația introdusă. Legislația care supraveghează afacerie , urmărește, în general, trei obiective: protejarea consumatorilor, protejarea concurenței și protejarea societății.

Legislația privind protecția consumatorilor are în vedere OGR nr.21 din 1992 privind protectia consumatorilor:

Punctul 30. a fost introdus prin punctul 4. din Ordonanță de urgență nr. 174/2008 începând cu 27.12.2008.

Art.3.-Principalele drepturi ale consumatorilor sunt :

a) de a fi protejați împotriva riscului de a achiziționa un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea să le prejudice viața, sănătatea sau securitatea ori să le afecteze drepturile și interesele legitime;

b) de a fi informați complet, corect și precis asupra caracteristicilor esențiale ale produselor și serviciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în legătură cu acestea să corespundă cât mai bine nevoilor lor, precum și de a fi educați în calitatea lor de consumatori;

c) de a avea acces la piețe care le asigură o gamă variată de produse și servicii de calitate;

d) de a fi despăgubiți pentru pagubele generate de calitatea necorespunzătoare a produselor și serviciilor, folosind în acest scop mijloace prevăzute de lege;

e) de a se organiza în asociații de consumatori, în scopul apărării intereselor lor.

Având în vedere aceste drepturi enunțate mai sus, managerii firmelor trebuie să evite inducerea în eroare a cumpărătorului în ceea ce rivește prețul, să asigure un standard minimal al produselor, să dețină controlul modlităților de vânzare și informare a consumatorilor despre produselor oferite, condamnarea și evitarea practicilor de vânzare necinstite.

Legislația privind protecția societății, specifică marketingului societal, îi apără pe consumatori de consecințele propriilor lor decizii nefericite. Astefel îi protejează pe copii de produele ce le fac rău: droguri, alcool, tutun,etc. O astfel de legislație creează, pe de o parte, oportunități, ir, pe de altă parte, pentru marketing reprezintă amenințări. Cei care respectă cu strictețe această legislație au avantaj asupra concurenței, deși le poate spori costurile.

Cu ajutorul legistlației privind protecția concurenței se protejează producătorii care dețin patentul unor produse, de asemenea sunt protejați și cei care au mărci înregistrate.

Alți factori de mediu, însă, pot afecta unele întreprinderi mai mult decât pe altele, acești factori alcătuiesc micromediul.

Factorii externi care afectează firma în mod direct, influențând deciziile, strategiile, tacticile de marketing și asupra cărora se exercită un anume control alcătuiesc micromediul firmei. Printre componenții principali ai micromediului se enumeră: furnizorii, clienții, intermediarii, concurenții și alți deținători de interese.

Furnizorii, toate organizațiile sau persoanele care asigură, gratuit sau contra cost, resursele necesare pentru desfășurarea adecvată a activității unei organizații. Se împart în trei categorii:

Furnizori strategici, dețin o pondere importantă în asigurarea cu resurse a organizației, dețin circa 60-70 % din volumul total al intrărilor de resurse și reprezintă circa 20-30 % din totalul furnizorilor.

Furnizori de importanță medie, detinând o pondere relativ scăzută în asigurarea cu resurse a organizației, circa 20-30 % din volumul total al intrărilor de resurse sunt furnizate de aceștia și reprezintă circa 40-50 % din totalul furnizorilor.

Furnizori de importanță scăzută, cu o pondere scăzută în asigurarea cu resurse a organizației, dețin circa 10 % din volumul total al intrărilor de resurse și reprezintă circa 30-40 % din totalul furnizorilor.

Analiza acestora este necesară atât pentru stabilierea cât mai exactă a obiectivelor urmărite, dar mai ales urmăriea activității lor desfășurate în decursul timpului, deoarece diferitele probleme pe care aceștia le întâmpină pot afeca activitate întreprinderii ajungând în final la consecințe drastice în ceea ce privește planul profitabilității.

Obiectivele urmărite prin analiza furnizorilor sunt următoarele:

evaluarea modului de asigurare al resurselor necesare organizației;

identificarea furnizorilor "strategici" ai organizatiei;

determinarea gradului de dependență a organizatiei față de anumiți furnizori;

evaluarea relațiilor existente între organizație și furnizorii acesteia;

identificarea și evaluarea criteriilor de selecție a furnizorilor organizației.

B. Micromediul unei întreprinderi

Clienții constituie cea mai importantă componentă a micromediului, nevoile acestora reprezintă puncul de plecare în fundamentarea politicii de marketing a întreprinderii. În funcție de statutul lor și de natura solicitărilor față de produsele întreprinderii, clienții se clasifică în două grupe:

a) Consumatori finali, asigură piața de desfacere a produselor întreprinderii, aceștia pot fi: consumatori, persoane fizice; utilizatori industriali; instituții de învățământ, cultură etc; agenții guvernamentale.

b) Intermediarii sunt agenți economici care ajută întreprinderea să-și vândă produsele către consumatorii finali. Ei sunt utilizați în zonele în care nu există posibilitatea distribuției produsului printr-o rețea proprie.

Pentru a-și realiza obiectivele urmărite, în cadrul întreprinderii, compartimentul de marketing este important, sarcinile acestuia fiind:

cunoașterea caracteristicilor clienților, unde trăiesc aceștia, stilul de viață, vârsta, nivelul

educației, veniturile, etc. Toate aceste caracteristici formează profilul clientului, care trebuie comparat cu profilul pieței, pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult anumitor tipuri de clienți. Pe baza acestora se decid carcteristicile noilor produse, prețurile și mesajele promoționale cele mai adecvate pentru piața țintă.

nevoile pe care și le satisfac consumatorii și avantajele obținute, prin achiziționarea unui

tip de produs comparativ cu alte produse care satisfac aceleași necesități;

criteriile după care se orientează consumatoii în alegerea diferitelor produse, (calitatea,

prețul produsului, amplasarea magazinului, etc. );

importanța produsului pentru utilizatori, un produs indispensabil este achiziționat

indiferent de preț;

sursa informațiilor, acesta influențând decizia de cumpărare a clienților.

Intermediarii sunt agenții economici care se ocupă de promovarea, distribuirea și

vânzarea produselor întrepinderii către consumatoii finali, comercianți de gros și detail, etc.

Concurenții reprezintă o altă componetă de bază a micromediul întreprinderii, ei fiind nelipsiți din cadrul unui mediu economic cu adevărat concurențial, reprezentând înreprinderi similare ce urmăresc satisfacerea aceleiași nevoi ale clineților, fiind o alternativă pentru aceștia.

Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joacă fiecare în raport cu clienții, astfel existând patru categorii importante în care aceștia se pot încadra:

concurenții direcți: firme care oferă aceeași categorie de produse spre vânzare;

concurenții indirecți: oferă consumatorilor un produs similar, dar care are caracteristici

diferite, satisfacând nevoi diferite;

înlocuitorii, cei care oferă pe piață produse foarte diferite ca formă și conținut, dar care

satisfac aceleași nevoi;

nou veniții, firme care deja vând unui anumit grup de consumatori și se decid să-și

extindă gama de produse pe care le oferă.

Organismele publice constituie o componentă mai deosebită a micromediului. Acest lucru este datorat faptului că ele pot influența activitatea întreprinderii doar în anumite situații și condiții. O clasificare a acestor organisme, realizată pe baza rolului pe care îl au, are drept componente principale:

organisme financiare

organisme publice locale

organizații cetățenești

mijloacele mass-media

1.4.2. Analiza mediului intern și a mediului extern al companiei

Analiza SWOT, acronim compus din (S) „strenghts” – puncte tari, (W) „weaknesses” – puncte slabe, (O) „opportunities” – oportunități și (T) „threats” – amenințări, urmărește să evidențieze aspecte legate de mediul intern al firmei și de mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea.

Analizând mediul intern al firmei, ies în evidență atât punctele tari ale sale, adică avantaje pe care acesta le deține în raport cu alte firme din ramura sau din mediul în care acționează cât și punctele slabe, adică dezavantaje care rezultă din comparația cu concurența.

Analiza mediului extern, va furniza informații despre oportunități, acele elemente care pot reprezenta o influență pozitivă asupra activității firmei, și informații referitoae la amenințări sau riscuri, elemente ale mediului care pot influența negativ activitatea firmei.

Analiza SWOT reprezintă:

un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influențează afacerea;

un prilej de analiză a situației existente și de elaborare a unor tactici și strategii oportune;

bază de evaluare a capacităților și competențelor esențiale ale afacerii;

operațiune ce furnizează argumente și sugerează căi pentru schimbare;

Analiza SWOT poate fi utilă ori de câte ori managerul realizează o analiză sau o planificare a activității. Totodată, poate fi componentă a pregătirii consfătuirilor echipei, a resurselor de evaluare anuală a performanței ori a ședințelor de fixare a țintelor de plan.

Dacă este realizată corect, analiza SWOT permite concentrarea atenției asupra zonelor cheie ale afacerii pe care le cunoști mai bine și realizarea de prezumții în zonele asupra cărora există cunoștințe mai puțin detaliate.

A. Analiza mediului intern (diagnoza)

Periodic firma trebuie supusă unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari și a celor slabe și pentru a stabili, pe această bază, dacă ea are competențele necesare pentru a fructifica oportunitățile.

Analiza mediului intern vizează, în principal, aspecte ca: mixul de produse, volumul de vânzări cantitative, valorile totale pe piețe, pe sortimente de produse, pe clienți, ciclul de viață al produsului, ambalarea, condiționarea, etichetarea, produsele noi ce vor fi lansate, produsele vechi ce urmează a fi scoase din fabricație etc, în ceea ce privește produsele oferite pe piață.

În domeniul prețurilor se iau în vedere: prețurile practicate pe piețe, pe produse, pe diferite tipuri de clienți, profitul obținut, rentabilitattea produselor, adaosuri respectiv reduceri de preț, etc. În ceea ce privește distribuția întreprinzătorii trebuie să se axeze pe costurile canalelor de distribuție și a intermediarilor, pe eficința canalelor de distribuție, comisionale plătite, etc. Și nu în ultimul rând domeniul cel mai important este cel al comunicării și promovării produselor respectiv a serviciilor oferite, unde firmele trebuie să-și îndrepte atenția asupra canalelor de comunicație, suporturilor promoționale realizate, a costurilor și mai ales a eficienței acțiunilor promoționale.

Punctele forte ale oganizației pot fi legate de organizare, mediu, relațiile publice și imaginea pe piață, cota de piață, personalul angajat etc. Punctele tari, ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile și experiența angajaților, mediul de lucru cooperant, programul de pregătire a personalului etc.

Alte puncte forte sunt: existența unei rețele proprii de desfacere a produselor; costuri și prețuri mai scăzute; gama largă de produse; calitatea ridicată a produselor firmei; cota de piață relativ ridicată; condițiile igienice deosebite în care se desfășoară procesul tehnologic; stabilirea și experiența personalului în domeniul de activitate al societății; etc.

Desigur există și câteva avantaje potențiale, având în vedere lupta concurențială cu firmele mai mari, experimentate:

management mai flexibil;

posibilitatea specializării pe un anumit produs sau exploatarea unei anumite nișe de piață;

legătură mai strânsă cu clienții pe piața țintă.

O slăbiciune este o caracteristică, un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurențial. Se poate referi la calitatea produsului, la performanța tehnologiei, acoperirea pieței prezența unor angajați noi cu prea puțină experiență, comercializarea unor mărci mai puțin solicitate; lipsa activității de marketing; etc.

B. Analiza mediului extern, vizează investigarea și analiza „actorilor” micromediului de marketing al firmei și a tendințelor care se manifestă în micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, juridic și politic, socio-cultural.

Acest proces permite identificarea oportunităților și amenințărilor mediului extern pe termen scurt, mediu și lung.

Oportunitatea de marketing este o circumstanță (deschidere, șansă, ocazie), care permite agentului economic să găsească o piață-țintă și să obțină avantaje competitive. Ea se poate concretiza într-un produs sau o normă tehnologică, în modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi piețe, fuziunea cu o altă societate, cooperarea cu alți producători, abandonarea unui produs pe care clienții nu-l mai doresc etc.

Oportunitatea poate fi definită și ca un domeniu sau sector de activitate în care firma poate spera să beneficieze de un avantaj diferențial. Avantajul diferențial începe în momentul în care competențele distinctive ale firmei îi permit acesteia să fructifice mai ușor și mai bine, în raport cu concurenții săi, condițiile necesare exploatării cu succes a oportunităților. Pentru a beneficia de un avantaj diferențial, competențele distinctive ale firmei trebuie să fie utile pentru clienții și distincte n raport cu concurența.

Pentru a anticipa beneficiile pe care diversele oportunități le poate aduce unei firme, întreprinzătorul trebuie să studieze mediul economic, politic, demografic, etc, al firmei. Astfel se pot ivi oportunități precum: o nouă legislație favorabilă; apariția unei noi tehnologii; slăbiciuni ale concurenței; reducerea ratei inflației la nivelul economiei naționale, cu efecte pozitive; asocierea cu un investitor; etc.

Amenințările sunt piedici, o evoluție nefavorabilă care ar putea diminua vânzările sau profiturile agentului economic și ar genera dezavantaje concurențiale.Ca exemple de amenințări se pot enumera: adaptarea unei legislații restrictive, nestimulative, care nu încurajează investițiile; uzura morală a produselor sau serviciilor oferite; recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populației; nivelul șomajului și inflației, rata ridicată a dobânzilor la credite; fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari); schimbări demografice; apariția unor conflicte, acte de terorism, etc.

1.4.3. Strategiile de marketing

Strategia de marketing reprezintă interfața între firmă și mediu și desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii unor obiective majore. Poate fi strategie de piață, de produs, de preț sau de promovare.

Strategia și politicile de marketing

Strategia marchează orientarea pe termen mediu și lung și nu simple momente sau

etape în viața întreprinderii. Ea trebuie să fie precisă și realistă, să indice CE urmărește în

esență, CUM intenționează firma să ajungă la scopurile vizate.

A.Strategia de acțiune cuprinde:

ce produse, ce piețe, ce prețuri, ce zone geografice, ce canale de distribuție etc. va

folosi firma;

cum poate fi în modul cel mai direct dezvoltată, implementată strategia lui CE, adică

dezvoltarea produsului, propunerea unui produs nou, eliminarea produselor vechi, noi

segmente de piață;

B. Strategia rezultatelor: răspunde la întrebarea DE CE se întreprinde asemenea acțiuni,

care e finalitatea urmărită: prioritate tehnică, contribuție la soluționarea unor probleme

sociale, câștigarea unor noi piețe, utilizarea completă a capacităților de producție și a forței de

muncă, mărirea profitului etc.

C. Strategia angajării-implementării exprimă:

CINE trebuie să acționeze pentru a duce la bun sfârșit cele propuse, responsabilitățile;

UNDE trebuie să aibă loc acțiunea (ca relație spațială);

CÂND va avea loc acțiunea (programarea ei în timp).

În acest ansamblu, strategia de piață ocupă poziția dominantă, reprezentând nucleul

politicii de marketing. Ea încorporează cele trei elemente ale strategiei (A, B, C). Toate

celelalte strategii nu au existență de sine stătătoare, ci se prezintă ca o completare reciprocă,

efectul de sinergie fiind deosebit de important.

În formularea unor opțiuni strategice se respectă următoarele grupe de probleme, care

afectează planificarea strategică: dinamica, potențialul pieței, gradul de segmentare a pieței (structura ei), ritmul schimbărilor, exigențele pieței, nivelul competiției.

Indiferent de caracterul ofensiv sau defensiv al strategiei și indiferent de obiectivele

vizate, adică menținerea sau modificarea cotelor de piață, strategiile de piață capătă caracter

de competitivitate, ele adresându-se unui mediu extern, competitiv (strategii competitive).

Variantele strategiei de piață

Alternativele de poziție, adică poziția sau locul ocupat de firmă pe piață, locul pe

care îl deține între competitori.

lider – are cotă mare de piață, e o firmă puternică, cu potențial material și financiar

mare, are competență în cercetare-dezvoltare, deci notorietate, forță de comunicare și marcă

recunoscută. Aici intră și co-liderul care pot să fie una sau două firme ce dețin cote

aproximativ egale;

challenger-ul, firma pe plan secund ce aspiră cel puțin la poziția de colider;

poziția de urmăritor, adică o firmă cu resurse modeste, fără mari asprații, dar care se

mulțumește cu locul secund și griji mai puține;

ocupant al unei nișe de piață, situație dată de stricta specializare a firmei într-un produs

sau domeniu de adresabilitatea față de un segment strict determinat. Deși are cotă mică de

piață poziția ei este rentabilă deoarece nu are o concurență accentuată.

În funcție de cerere față de produsul sau serviciul oferit firma poate adopta mai multe

strategii de poziție:

Strategia nediferențiată adoptată atunci când cererea poate fi satisfăcută global, de un

sigur produs oferit de piață. Avantajul constă în costuri mai scăzute cu stocările, cu transportul, cu publicitatea, în schimb dezavantajul se referă la lipsa diversificării, la sfera restrânsă de activitate și în special la ignorarea așteptărilor clienților.

Strategia diferențiată utilizată atunci când întreprinderea produce și oferă mai multe

produse relativ diferențiate între ele, fiecare adresându-se unei categorii specifice de

consumatori.

Strategia concentrată, atunci când firma își focalizează atenția pe un număr limitat de

segmente ale pieței, oferă o categorie restrânsă de produse.

Alternative de comportament. Sunt cele alese de întreprindere în funcție de reacția

factorilor de mediu.

Poate fi un comportament activ, inovator, uneori chiar agresiv, influențând piața, chiar

dirijând-o, prin lansarea permanentă de noi produse, cu noi inovații (situație tipică de lider,

co-lider sau challenger).

Comportamentul pasiv – reactiv sau de adaptare practicat când întreprinderea se

„mulează” prin deciziile luate schimbărilor apărute pe măsura derulării lor. E o întreprindere care trăiește permanent stilul “carpe diem” și are o mare capacitate de adaptare.

Alternative strategice anticipative – proactive, care pun accentul pe prevederea diferitelor

mutații din mediu și adecvarea deciziilor prin combinarea prezentului cu viitorul.

D. Alternativele de dezvoltare și aici se poate opta pentru:

Strategia dezvoltării diversificate, prin care se dorește pătrunderea în sectoare noi,

extinzându-se gama actuală cu produse noi, dar care nu le înlocuiesc pe cele existente, o astfel de strategie poate aduce un plus de stabilitate deoarece asigură o piață permanentă fie prin unul sau altul din produse, fie prin toate produsele.

Dezvoltarea nediversificată, care urmărește creșterea cifrei de afaceri pentru produsele

existente, adică produsele să fie absorbite pe piețele tradiționale sau pe noi piețe. Aici se poate

urmări fie o rentabilizare rapidă, prin prețuri ridicate sau cheltuieli de marketing reduse, fie

urmăridu-se penetrarea pe piețe noi și mărirea cotei de piață, lăsând pe plan secund pentru o

perioadă de timp rentabilizarea.

După stabilirea opțiunilor strategice fundamentale, întreprinderea urmează să-și organizeze ansamblul activităților și mijloacelor prin care să-și atingă finalitatea, deci să realizeze mixul de marketing. Această activitatepresupune analiza detaliată a întregului set de variabile de marketing structurate pe cele patrucomponente (cei 4 P – produs, plasare-distribuție, promovare, preț), fiecare componentă necesitând politici proprii.

În cazul unei firme mici și mijlocii se practică în general alegerea unei strategii de nișă, ca urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularitățile acesteia și anume:

posibilitatea obținerii unui profit sigur și suficient de mare;

lipsa de interes pentru competitorii mari.

Specializarea de nișă poate fi:

pe clienți (produsul este executat pe anumiți clienți, pe bază de comandă);

pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe piață);

pe canale de distribuție (adoptarea acelor canale de distribuție neexploatate de concurență);

pe zone geografice (abordarea acelor piețe pe care concurenții nu au pătruns încă din motive variate – lipsă de interes, imposibilitate de acces, lipsă de resurse).

Previzionarea vânzărilor este procesul de organizare și analiză a informațiilor în scopul de a determina nivelul la care vor ajunge vânzările viitoare. Cu ajutorul acestor previziuni se fundamentează în mod detaliat volumul anticipat al vânzărilor, explicându-se astfel și previziunea cifrei de afaceri, care se regâsește în secțiunea financiară a planului de afaceri.

Elementele care stau la baza elaborării previziunilor vânzărilor sunt:

perioadele de timp utile pentru a putea demonstra fluctuațiile cererii, influențată de anotimpuri;

structurarea vânzărilor pe produse sau servici, utilă pentru a identifica produsele cele mai importante și pentru a delimita prioritățile firmei și modul în care sunt stocate resursele disponibile;

diverse grupe de clienți, care se restrâng în grupe omogene orientându-se pe diverse categorii de produse;

cota de piață constituie un mijloc neconvențional de măsurare a performanțelor în vânzări și reprezintă partea din totalul vânzărilor de pe piață pe care firma se așteaptă să o realizeze.

1.5. Planul operațional și managemntul afacerilor

1.5.1. Definiție: Planul operațional reflectează modul de transpunere în practică a strategiei firmei în care se regăsesc elmente ca:

forța de vânzare, va fi examinată cu mare atenție de către creditori/ investitori, aceștia vor

să observe modul în care întrprinzătorul își abordează vânzările.

producția, trebuie să fie în atenția întreprinzătorului, deoarece acesta trebuie să

demonstreze în fața finanțatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu al afacerii.

personalul, este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de

afaceri, dacă nu există cineva competent care s-o pună în practică nu va avea nici cel mai mic rezultat.

protecția împotriva riscurilor, acest element se apreciază în funcție de existența unor

polițe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurare pentru răspundere profesională etc.

1.5.2. Obiective și ținte fundamentale ale unei întreprinderi

Orice firmă care face o planificare a activității sale pe termen lung este obligată, să-și fixeze obiectivele și țintele finale sau intermediare. În raport cu aceste obiective întreprinzătorul își evaluează peformanțele obținute dar și identifică evenimentele importante din dezvoltarea afacerii și momentul în care se preconizează să apară.

Pornind de la scopul fundamental al unei întreprinderi, de a satisface o cerere pentru a obține profit, se deduce că pentru a fi competitivă înseamnă a identifica “cât se cere?”, a stabili “cât și unde se cere?” , a anticipa “la ce preț se cere?”

Obiectivele fundamentale ale întreprinderii sunt profitul, creșterea sau dezvoltarea, securitatea și responsabilitățile sociale, acestea condiționate fiind atât de calitatea și structura climatului intern, cât și de calitatea și amploarea relațiilor cu mediul. În aceste condiții, întreprinderea trebuie să răspundă la un nivel superior cerințelor de tehnicitate, competitivitate, legitimitate astfel trebuie îndreptată spre a fi eficientă și eficace.

În altă ordine de idei, organizarea activității prin care să se asigure satisfacerea întocmai a cererii pe măsura manifestării acesteia , presupune ca declanșarea activității să fie posibilă și să se realizeze în funcție de semnalul pieței de desfacere. Din acest punct de vedere în funcționarea întreprinderilor pot fi identificate 3 etape istorice:

Etapa 1 – produce și apoi vinde ;

Etapa 2 – produce ce se cere ;

Etapa 3 – produce ce s-a vândut deja.

Alte obiective la fel de importante fac referire la:

reducerea costurilor nediminuând însă calitatea produselor ;

la creșterea flexibilității producției prin standardizări ale operațiilor, pentru adaptarea rapidă la condițiile mediului ;

creșterea fiabilității și calității producției, producând și oferind astfel bunuri și servicii superioare celor aflate pe piață ;

reducerea timpului de livrare având ca și consecință diminuarea stocurilor ;

asigurarea concordanței între obiectivele întreprinderii și aspirațiile personalului.

Uneori este nevoie să se comenteze în această secțiune evenimente ce s-au petrecut deja, astfel încât examinatorul să înțeleagă cât de repede s-a dezvoltat afacerea până în momentul elaborării planului de afaceri.

1.5.3. Managementul afacerii

În acest capitol al planului de afaceri se va face referire la: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane .

A . Descrierea echipei manageriale

Din acestă echipă fac parte întreprinzătorii, responsabili de proiectarea, inițierea și derularea afacerii. Directorii, sunt persoane al căror talent și pricepere influențează în mod important afacerea. Ei au o relație contractuală, legală cu compania și o răspundere fiduciară asupra ei. În timp ce comitetul director are mai mult o natura legală, corpul consilierilor are mai mult o natură funcțională. Corpul consilierilor trebuie să fie format din indivizi cu experiență valoroasă în domeniu și nu în ultimul rând consultanții cheie, sunt persoane cu un statut special în echipa managerială, dar care nu ocupă un loc oficial în aceasta. Ei pot fi avocat, contabili și consultanți din diverse domenii de afaceri.

B . Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii

Resursele umane sunt importante pentru firmă, astfel în această etapă se va stabili planul de recrutare preliminar care sa prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate și calificările acestora, modul de alocare a responsabilităților, precum și estimarea costului total cu salariile, cu celelalte forme de remunerare și a cheltuielilor indirecte aferente.

C. Proprietarii afacerii

Investitorii vor cauta o pozitie semnificativa in companie in schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesati de cota de capital social ce a ramas nealocata (in cazul societatilor noi) sau ce cota din noul capital social vor detine in urma investitiei facute ( pentru societatile deja existente ).

D . Politica de management a resurselor umane

Definită de factori precum: sincronizarea, selecția și recompensarea salariaților.

Sincronizarea – face referire la asigurarea unei evoluții raționale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obținute din afacere. La demararea afacerii trebuie pastrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, deoarece în ace moment de cele mai multe ori afacerea nu genereaza foarte multe beneficii. Având în vedere aceste lucruri, trebuie să se planifice exact data și modul în care se vor realiza angajările.

Selecția – este necesară, implementarea unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O decizie de angajare, trebuie să fie cât mai corectă, în special în primii ani de existență a companiei, atunci când nu există de obicei o a doua șansă pentru corectarea greșelilor.

Într-un plan de afaceri, se recomandă acordarea unei atenții în special asupra standardelor și procedurilor de angajare, deoarece de la inceput firma trebuie să dispună de personal capabil.

Recompensarea salaraților – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților. Abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcție de competiție, pachetele de beneficii, planuri de prime și stimulente similare, participarea salariaților la profit etc, sunt principale cât și modul în care va evolua politica salarială pe viitor.

Riscurile asociate trebuie să fie prezente în elaborarea planului de afaceri, pentru a putea convinge creditorii respectiv investitorii să finanțeze afacerea , dar mai ales de existența soluțiile în cazul aparițiilor acestora. Riscurile pot fi riscuri de piață, riscuri legate de management, riscuri financiare și riscuri concurențiale. Aceste riscuri pot fi anticipate într-o oarecare măsura cu ajutorul analizei SWOT.

1.6. Planul finaciar

1.6.1. Obiectivele financiare ale planului de afacere

Principalele obiective financiare vizează elemente ca, reducerea riscurilor financiare, care se pot realiza prin anticiparea acestora și stabilirea din timp a unor măsuri optime, acestea din urmă pot fii: lipsa lichiditățiilor, împrumuturi supradimensionate sau subdimensionate, etc. Rezolvarea situațiilor neprevăzute, cum ar fii întreruperea producției, apariția unui produs net superior pe piață sau dispariția unui concurent, datorită faptului că acestea produc influențe negative sau pozitive, asupra situației economice a firmei. Ca și un alt obiectiv este reducerea costului finanțării, dar și obținerea de surse de finanțare externe, aceste reprezentând obiectivul cel mai important de urmărit de către planificator.

Există o serie de indicatori care trebuie analizați, printre care se numără:

indicatori de lichiditate, aceștia indicând capacitatea unei întreprinderi de a face față datoriilor pe termen scurt;

indicatori de solvabilitate, reprezintă capacitatea firmei de a-și onora obligațiile față de partenerii de afaceri din activele sale;

indicatori de gestiune, care măsoară eficacitatea unei întreprinderi în ceea ce privește administrarea resurselor stabile și modul de derulare a activității;

indicatori de rentabilitate, având în vedere că, profitul are un caracter aleatoriu și depinde de succesul în afaceri ca și de succesul întreprinzătorului, acesta reprezintă punctul de interes în majoritatea analizelor financiare.

Ca și indicator de rentabilitate se pot enumera: marja profitului de exploatare, marja

profitului net, marja costului bunurilor vândute, rentabilitatea capitalului propriu, etc.

1.6.2. Previzionarea volumului vânzărilor

Reprezintă cea mai importantă parte a previziunii generale, deoarece se stabilește volumul activității, evoluția vânzărilor, cota de piață a companiei, strategia de marketing, analiza evoluției activității, planificarea necesarului de achiziții, tendințele industriei respective, etc.

1.6.3. Estimarea cheltuielilor

Principalele cheltuieli sunt date de achiziționarea echipamentului, realizarea produselor și cheltuieli de marketing, dar trebuie luate în calcul și cheltuielile neprevăzute. Previzionarea acestora trebuie făcută în funcție de influența factorilor interni precum: diverse acțiuni corective de diminuare a cheltuielilor, majorări salariale planificate, planuri promoționale, etc. cât și a factorilor externi, cum sunt inflația și creșterea prețurilor materiei prime, cât și creșterea taxelor și a impozitelor.

De asemenea este necesară întocmirea unui bilanț contabil previzionat, în concordanță cu contul de profit și pierdere, cât și cu protecția cash-flow-ului. Disponibilul prezentat în bilanț trebuie să coincidă cu cel din cash-flow-ul perioadei în cauză, profitul trebuie să fie același în contul de rezultat și bilantul anual.

CAPITOLUL II. PREZENTARE GENERALĂ A AFACERII

2.1. Rezumat

Planul de afaceri vizează înființarea unei shawormerii, care este o idee la îndemână oricui, ce nu necesită investiții costisioare.

Este o afacere ce nu duce lipsă de clienți, un fast-food specializat pe shaorma fiind soluția perfectă pentru orășenii grăbiți. Pe fondul avantului economic înregistrat de economia românească, cererea pentru acest tip de servicii este în creștere și reprezintă deci o oportunitate, ce poate aduce beneficii deosebite pe termen mediu.

De asemenea pe lângă faptul că este o idee simplă și la îndemâna oricui, această idee de afacere prezintă și alte atuuri, printre ele se enumeră: 

Este o investiție relativ redusă,

Chiriile pentru spațiile stradale sau din complexele comerciale sunt la un nivel scăzut momentan,

Unul dintre motivele pentru care localurile de acest gen merg atât de bine este faptul că investiția în produs este mică și profitul mare. O shaorma are prețul de vânzare cuprins între cu 9-13 lei, iar costurile repretintă doar 30% din prețul de vânzare.

lipsa de clienți nu va fi simțită deoarece mirosul îi însuflețește pe gurmanzi,

piața de fast-food se poate lăuda cu un profit consistent în anul de grație 2014, în care mulți patroni abia își mențin afacerile în viață,

fast-food-urile specializate pe shaorma sunt soluția perfectă și pentru orășenii grăbiți, căci timpul înseamnă bani și pauzele de prânz sunt tot mai scurte,

segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri medii și peste medie,

costurile proiectului sunt legate în special de achizitionarea aparaturii, cumpărarea materiei prime, chirie, promovare și studii de piață.

Un prim pas în demararea acestei afaceri este realizarea unui plan bine pus la punct, care să puncteze următoarele aspecte:

1. Primul pas vizează spațiul unde se va desfășua afacerea, găsirea acestuia cât și amenajarea lui ( fiind cel care generează o mare parte din bani)

2. Al doilea pas e repezentat de activitatea de procurare sau inovarea rețetei de shaorma și de prospectarea pieței și achiziționarea utilajelor

3. Un pas important este găsirea furnizorilor adecvați pentru ingrediente necesare: carne, lipie, legume, mirodenii, sosuri etc.

4. De asemenea este vital ca înreprinzatorul să urmărească concurența

5. Apoi, ese necesar obținera autorizațiilor de funcționare

 6. În final, trebuie ca întreprinzăorul să angajeze personalul potrivit

2.2. Descrierea afacerii

Restaurantul de tip fast food Shawormerie va fi condus de către Michael Horhat. Restaurantul va avea o capacitate de 10 locuri si se va baza in mare parte pe livrare la domiciliu, oferind un meniu initial de baza limitat la rețeta de shaworma cu carne de miel originara cât si diferite băuturi răcoritoare, apoi pe parcurs lărgind gama de sortimente de tip fast food ,odata cu recuperarea investitiilor.

Apreciată ca etalon al mâncării fast food specifice Orientului Apropiat și nordul Africii, shaorma se bucură cu adevărat de popularitate în toată regiunea și mult dincolo de ea. Numele shaormei provine din limba turcă (çevirme – a învârti) iar originea ei este localizată în sudul Turciei, în provincia Anatolia. Faptul că este atât de răspândită a dus și la diversitatea de forme sub care este cunoscută (Chawarma, Schawarma, Shawirma, Shwarma, Shuarma, Shawerma, Shoarma, Schwarma, Shoermeh, Siaorma, Shaorma, dar cel mai adesea Shawarma), toate fiind defapt ortografierea latină a aceluiași cuvânt. Mai mult însă decât numele diferite, shaorma cunoaște multiple modificări în funcție de gusturi și necesități.

2.1.Carne de miel pe arzatoare electrice

Sursa: http://www.the-platform.org.uk/2011/05/05/what-on-earths-in-a-lamb-doner/

Imagine nr 2: Shaworma clasică în lipie

Sursa: http://www.ispartakuledoner.com/kategori/blog

Imagine nr 3 : Shaworma la farfurie

Sursa: https://tastyrecipesandarticles.wordpress.com/

Meniul se adreseză atât oamenilor de afaceri, cât și clienților cu venituri medii. Servirea va fi rapidă permițând un volum mare de clienți, de asemenea mâncarea preparată în cadrul restaurantului va fi organică. Suma medie cheltuită de clienți, potrivit estimărilor va fi de 25 lei, în decursul zilei, iar pe timpul serii va fi de aproximativ 15 lei, incluzând băutura.

înființarea societății

Pentru autorizarea unei unități de tip fast-food voi avea nevoie de o serie de acte, care necesită parcurgerea mai multor etape. Deoarece aceste etape sunt într-un număr mare și necesită timp îndelungat în parcurgerea lor, am decis să apelez la o firmă specializată în înființarea de SRL-uri cu ajutorul căreia voi economisi timp. Actele ce vor fi pregătite, petru înființarea shawormeriei, cât și onorariul celui care se va ocupa de acestea, va fi în sumă de 1100 lei.

Amplasarea

Restaurantul va fi amplasat într-o zonă ușor accesibilă, în apropierea unor birouri, în intersecția din zona Fortuna a cartierului Tudor, la parterul unui bloc, având 2 încăperi și o suprafață de 50 mp, investitia totala se va ridica catre suma de 5000 Euro fiind inclusă chiria pentru prima lună de funcționare aceasta fiind de 500 euro lunar. În urma unor discuții am căzut de acord cu proprietarul spațiului sa plătesc chiria primei luni doar la sfârșitul lunii, după ce demarez afacerea si obțin încasări din vânzarea produselor.

Mediul de evoluție al afacerii este caracterizat de tansparență, serviciile de alimentație publică au fost întotdeauna o afacere permisivă, în special acest tipuri de restaurante fast-food și shawormerie, care au înregistrat în ultimii ani un trend ascedent pe piața românească.

2.3. Principalele obiective ale afacerii sunt, în primul rând de a atinge previziunile și apoi de a le depăși pentru a putea opera la capacitatea dorită și de a extinde afacerea, prin includerea în meniu a mai multor sortimente de mâncăruri orientale.

De asemenea, doresc să pot angaja în decursul timpului, mai multe persoane cu normă întreagă pentru a forma o echipă competentă, astfel încât să mă pot concentra asupra problemelor importante,reclamelor, promoțiilor, precum și asupra urmăririi planurilor de extinedere și dezvolatare pe viitor. După 5 ani sper să îmi extind afacerea într-o altă zonă din oraș și nu numai. În primul an prevăd într-o primă fază, o pierdere, datorată costurilor de lansare ale afacerii și a costurilor de publicitate. În al doilea și al treilea an, prevăd un profit bun datorită unei creșteri de 5%, în fiecare an și a srategiilor de dezvoltare.

2.4.Oferta firmei

Produsele comercializate ce se vor servii pentru început sunt: shaorma libaneză la un preț de 11 lei, shaorma la farfurie 13 lei, cât și sucuri 0,5 litri la 4 lei. Pentru orice preparat se va putea alege varianta de meniu pentru doar 2 lei in plus, care va conține în plus un suc la doză.

2.5. Analiza peței

2.5.1. Selectarea segmentelor de piață

Segmentele țintă pentru masa de prânz cât și pentru masa de cină, vizează:

grupurile socio-economice care locuiesc pe o rază de aproximativ 16 km de restaurant,

personele din zonă care merg la cumpărături,

oamenii de afaceri locali, din toate grupele de vârstă, inclusiv angajații,

studenții care stau în chirii în zona municipiului Tîrgu Mureș,

tineri angajați cu normă întreagă, spre exemplu: funcționari de bancă, angajați la diverse companii care muncesc sau locuiesc în zonă.

2.5.2. Concurența

Concurența directă

Concurența directă este reprezentată de restaurante care oferă produse similare de tip fast -food shwormerie, diferența majoră fiind absența livrării la domiciliu. Prețurile și piața sunt similare cu cele țintă . Avantajele acestora sunt plasarea în centru orașului și numele recunoscut pe piața locală.

Concurența indirectă – avantaje și dezavantaje

Micile baruri

Avantaje

Mâncare și servicii de calitate într-un segment de prețuri bine cunoscut. Se adresează în special bărbaților cu vârste între 25-64 de ani.

Dezavantaje

Lipsa varietății în meniu sau servicii, decor standardizat și o atmosferă neatrăgătoare pentru tineri.

Restaurantele

Avantaje

Reprezintă o atracție pentru clienții care doresc diverse preparate. O parte din atracție o reprezintă originalitatea. Atinge segmentul care își dorește un stil specific de mâncare. De obicei au programe prelungite și oferă posibilitatea de a lua masa la pachet.

Dezavantaje

Este destul de scump în România. În general nu se potrivește pentru prânz. Mulți dintre tineri mănâncă la aceste restaurante datorită programului prelungit.

Fast-food-urile cunoscute de tip KFC, MC-donald

Avantaje

Reprezintă pentru clienții un segment bine cunoscut, deoarece au o anumită vechime în cadrul pieței. O parte din atracție o reprezintă originalitatea, cât și brand-ul cunoscut.

Dezavantaje

Preparatele oferite sunt deja, ceva obișnuit penru clienți. Amplasametul acestora este apropiat unul față de celălat. Nu oferă servirea la domiciliu.

2.6. Analiza Swot

Puncte forte :

furnizor de servicii de înaltă calitate,

selectarea personalului cu experiență,

poziționare spațială bună, în zonă cu trafic ridicat

cumpărarea la prețuri avantajoase a ingredientelor,

calitatea produselor.

servirea la domiciliu

creșterea constantă a acestui sector la nivel local cât și național.

Puncte slabe:

sprijin financiar limitat

concurența indirectă puternică pe piața locală

mediu macroeconomic instabil, care nu permite realizarea de predictii pe mai mult de 1 an

adaptarea pe piață a firmei

Oportunități

mâna de lucru ieftină și bine calificată,

număr redus de angajați,

acoperirea cererii pe acest tip de piață într-o zonă spațială fară concurență directă

Amenințări

instabilitate economică și birocrație;

putere de cumpărare scăzută a consumatorului, în general.

stăpânirea know-how-ului afacerii,

grijă față de client, dezvoltarea concurenței

Înmatriculări în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut la oficiul național al registrului comerțului al României

Hoteluri și restaurante în România

Grafic. nr. 1. Evidența numărului de înmatriculări la oficiul național al registrului comerțului al României

Interpretare: După cum se poate observa din graficul de mai sus reiese, că numărul de înmatriculări la registrul comerțului a crescut semnificativ în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioada a anului 2014 , în România.

Înmatriculări pe persoane fizice și juridice efectuate în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut județul Mureș

Grafic. nr. 2. Evidența numărului de înmatriculări pe persoane fizice și juridice efectuate în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut județul Mureș

Interpretare: După cum se poate observa din graficul de mai sus reiese, că numărul de înmatriculări pe persoane fizice și juridice la registrul comerțului a crescut semnificativ în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioada a anului 2014 , la nivelul județului Mureș, cele mai multe fiind sub forma de PFA și SRL din total.

Statistica persoanelor juridice active în funcție de vârsta asociatțlor/acționarilor, în perioada 31.01.2015 și 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut în județul Mureș

Grafic. nr. 2. Evidența numărului de înmatriculări pe persoane fizice și juridice în funcție de vârstă efectuate în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut, în județul Mureș

După cum se poate observa din graficul de mai sus numărul de înmatriculări a persoanele care au până la 29 de ani scade în anul 2015 față de anul 2014 cât și a persoanelor cu vârsta cuprinsă între 30-39 ani , respectiv 50-59 ani în perioadele luate în calcul, în schimb cresc înmatriculările în cazul persoanelor cu vârsta cuprinsă între 40-49 ani, respectiv peste 60 ani, scade în anul 2015 față de anul 2014 în perioadele luate în calcul.

În concluzie

După cum se poate observa numărul de înmatriculări la registrul comerțului a crescut semnificativ în perioada 01.01.2015 – 28.02.2015 comparativ cu aceeași perioada a anului 2014 , în România, la nivelul județului Mureș cele mai multe fiind sub forma de PFA și SRL din total, iar cei mai mulți au vârsta cuprinsă peste 40 de ani.

2.7. Politica, obiectivele, strategiile și tacticile firmei

Politica fimei: face referire la satisfacerea pe deplin a tuturor clienților, servindu-le produse și servicii de o excelentă calitate, într-o manieră amabilă și la prețuri competitive, oferindu-le posibilitatea de alegere a diverselor preparate.

Obiective generale:

Menținerea unei imagini favorabile a firmei prin oferirea calității așteptate de clienți produselor și serviciilor oferite, consolidarea poziției pe piața în domeniul fast-food, promovarea conceptului conform căruia Shaworma este „o mancare de tip fast food care îi însuflețește pe gurmanzi și nu numai, avand doar ingrediente proaspete, legume, carne,lipia turceasca sau painea arabeasca si sosurile autentice” fiind lipsita de prajeli in ulei.

Obiective de piață:

O cotă de piață în creștere, atingerea unor vânzări medii la un nivel cel puțin egal cu cel realizat în celelalte restaurante de aceași categorie și sporirea astfel a cifrei de afaceri, menținerea producției la nivele înalte de calitate și creșterea nivelului de servire rapidă.

Obiective financiare:

Încadrarea costurilor de producție și distribuție în limite care să permită obținerea unei rate a profitului de 20%. , recuperarea investițiilor făcute în mai puțin de 5 luni de la deschiderea restaurantului de tip fast food.

Obiective referitoare la concurență:

Atragerea a cât mai mulți clienți care frecventează diferitele restaurante din zona Municipiului Târgu Mureș, fidelizarea clienților prin avantajele oferite referitoare la: calitate, preț, promovare, oferte

Strategiile firmei sunt:

strategia de dezvoltare a pieței prin pătrunderea în zone în care nu există nici un restaurant tip shawormerie pe o rază de 3 kilometri

strategia adaptivă față de schimbările pieței românești și de schimbările în structura clienților

strategia exigenței ridicate prin oferire unor produse de calitate foarte bună;

strategia de penetrare rapidă prin promovare intensă pe tot timpul campaniei

strategia poziționării produselor față de concurență;

strategia susținerii mărcii printr-o campanie promoțională adecvată

strategia activității promoționale permanente

Tactici:

promovare la locul vânzării

tactica fidelizării clienților prin oferirea unor utilități de timp în plus, față de situația în care se putea sta la rând mai bine de 10 minute în momentele de aglomerație

tactici promoționale la deschiderea shawormeriei:se va oferi shaworma gratis prietenilor,”pietei calde” ,1 doza de suc la alegere gratis deasemenea.

postere – expuse în magazine și birouri

comunicate de presă – în ziarele locale

promoții – constând în oferirea sticle de suc la 2 litri pentru comenzi mai mari de 10 shaworma ca exemplu pentru angajații firmelor acestea reprezentând masa de prânz și nu numai ,o alta promoție de început, la 5 shaworme comandate se va oferi 1 shaworma gratuită pe baza unor cupoane pentru clienții fideli.

reclamă – realizată prin intermediul internetului, revistelor și ziarelor locale.

2.8. Cercetarea de piață

Localurile cu servire rapidă care vând burgeri, shaorma, pui prăjit și cartofi prăjiți sunt preferate pentru achiziționarea de mâncare pentru a fi consumată “în mers”. 50 dintre participanții la studiul GfK declară că au cumpărat de la un astfel de local în ultimele patru săptămâni. Potrivit studiului recent realizat de GfK România, care investighează obiceiurile de consum de mâncare ale românilor în afara casei, se deduce că fast-food-urile sunt frecventate cu precădere de către bărbați, în timp ce femeile optează mai degrabă pentru patiserii sau covrigării. Cei mai mulți dintre clienții ai acestor locații au vârste cuprinse între 25-34 de ani, dar și 18-24 de ani, care optează cel mai des pentru shaormerii cât și pizzerii, în localitățile medii (între 50.000 și 200.000 de locuitori), aceștia obișnuiesc să mănânce în mers cel puțin o dată pe zi.

Cele mai populare locuri de cumpărare a unei mese sau gustări în afara casei sunt: McDonald's, KFC (Kentucky Fried Chicken),pizzeri, shaormerii,etc.

CAPITOTUL.III. PLANUL FINANCIAR

3.1. Descrierea resurelor

Resurse umane: patronul shawormeriei, un lucrător comercial, o femeie de serviciu.

Resurse materiale: aparat shaorma / aparat kebab 3 arzătoare, friteuza electrică dublă 5+5L, vitrină rece pentru ingrediente, masa de lucru inox andorsată cu poliță inferioară –pentru vitrina rece ingrediente, masa de lucru inox andorsată cu poliță inferioară, casă de marcat, obiecte de design interior(tablouri, etc), mese și scaune pentru clienți, etc.

Resurse circulante: lipii,ingredientele necesare peparării shawormelor, ambalaje, etc.

3.2. Principalele cheltuieli de dotare a spațiului

Principalele cheltuieli de dotare a spațiului sunt următoarele:

Tabel.nr.1. Previziunea costurilor imobilizărilor corporale

Tabel.nr.2. Previziunea costurilor cu materia primă pe o lună de zile

3.3. Cheltuieli fixe lunare

Tabel.nr.3. Previziunea cheltuielilor fixe

Utilitățile principale la care trebuie să fie racordat spațiul unde va fi amplasată shaormeria sunt apa,gaz și energia electrică. Cel mai mare consum fiind cel de energie electrică având în vedere că toate utilajele au că sursă de alimentare curentul electric.

Printre cheltuielile lunare se înscriu și abonamentul la telefon în valoare de 62 lei (am considerat necesară existența unui telefon în cadrul shaormeriei), ambalajele necesare pentru comercializarea shaormei și combustibilul pentru autoturism destinat livrarilor la domiciliu.

3.4. Venituri lunare estimate

În urma analizei pieței am constatat o cerere ridicată de produse fast-food și am estimat o vănzare de produse pe lună de 2500 buc/lună.

Veniturile din vânzarea produselor în prima lună: Produse vândute x Prețul mediu de vânzare = 2500 buc * 13 lei = 32.500

Cheltuieli totale în prima lună de funcționare : CV+ CF = 8953,75lei + 8250 lei =17.203,75 lei/lună + 8316 lei =25.519,75 lei/lună

3.5. Determinarea profitului și a perioadei de recuperare a investiției

Profit lunar: Venituri lunare – Cheltuieli lunare

Pr = 32.500 lei/ lună– 17.203,75 lei/lună = 15.296,25lei

Perioada de recuperare: Investiția inițială/Profit lunar

Per. Rec. = 26681,75/ 15.296,25lei ≈2 luni

Încasări pe an

V =32500lei/ lună *12 luni = 390.000 lei/ an

Cheltuieli totale în primul an

Ch = 17.203,75 lei/lună *12 luni = 206.445 lei/ an

Profit anual: Venituri anuale – Cheltuieli anuale

Pr = 390.000 lei/ an – 206.445 lei/ an = 183.555 lei/ an

Pragul de rentabilitate

q= CF/ Cv-Pq = 8250/ 358,15-13 = 8250/ 345,15 = 23,90 buc

În aceste condiții volumul minim al producției vândute reprezintă 0,96% din capacitatea de producție.

3.6. Calcule și reprezentări

Previzionăm o creștere a încasărilor cu 5% /an, rezultă:

Tabel.nr.4. Cifra de afaceri

Graficul.nr.1. Cifra de afaceri

Din acest grafic se poate observa creșterea estimativă cu 5% a cifrei de afaceri în fiecare din următorii 3 ani.

Tabel.nr.5. Cheltuieli estimative

Graficul.nr.2. Cheltuieli

Se poate observa de asemenea o creștere a cheltuielilor în următorii trei ani cu 5%, în ficare an.

Tabel. nr .6. Profit brut

Tabel. nr .7. Profit net

Tabel. nr .8. Rata rentabilității comerciale

Graficul.nr.3. Evoluția cifrei de afaceri și a rezultatului net

Din acest grafic se poate observa creșterea estimativă a cifrei de afaceri în fiecare din următorii 4 ani, comparativ cu evoluția rezultatului net pentru care se previzioneză o scădere în primul an după funcționare, urmată de o creștere în următorii ani. De asemenea se previzeoneză înregistrarea unei cifre de afaceri mai mai decât rezultatul net.

Graficul.nr.4. Evoluția marjei profitului din exploatare

Graficul.nr.5. Evoluția marjei profitului net

Din graficul de mai sus reiese că pentru evoluția marjei profitului net, se previzioneză o scădere în primul an după funcționare, urmată de o creștere în următorii 3 ani.

Graficul.nr.6. Evoluția rentabilității capitalului propriu

Se previzioneză o evoluție a rentabilității capitalului propriu, destul de bună acesta înregistrând o scădere în primul an după funcționare, urmată de o creștere în următorii 3 ani.

ConcluziI

Consider că o shormerie amplasată în locul ales poate fi o afacere profitabilă deoarece este o zonă în care se află o intersecție foarte mare, cu multe firme, stații de abutobuz, școli cât și universități, pe unde trec foarte mulți oameni în decursul unei zile și cu siguranță o mare parte dintre ei se vor opri să cumpere produse fast-food având în vedere faptul că acest produse sunt produse de larg consum, si sunt consumate de toate categoriile sociale.. Al doilea motiv pentru care am ales acestă zonă, este faptul că aici nu există o concurență în ceea ce privește acest domeniu de fast-food, concurența fiind amplasată în centrul orașului. Al treilea motiv pentru care am ales această zonă este, localitatea Corunca și Livezeni, care sunt în vecinătatea cartierului Tudor și în care foarte multe firme își au sediul, aceștia având posibilitatea de a-și comanda prânzul.

Strategiile de dezvoltare a afacerii se bazeaza în primul rând pe calitatea preparatelor și pe prețul accesibil. Mai bun și mai ieftin  decât la concurență și “cea mai bună shaorma din oraș” pot fi alese ca misiunea afacerii. De asemenea dupa recuperarea investiției în termen de 3 luni doresc să îmi diversific gama de produse, să îmi lansez un site,iar strategia care se va pastra este ca persoanele care vor comanda un număr mai mare de 10 shaworme., vor beneficia de reduceri, cât și de bonusuri care vor consta în oferirea gratuită a unei sticle de suc la doi litri la alegere în limita stocului disponibil,acesta fiind un aspect foarte important dupa o masa sațioasă.

Bibliografie:

Ciucan-Rusu Liviu, – Marketing pentru uzul studenților, , Ed. Universitatea Petru Maior, Tîrgu Mureș, 2003

Terry Lucey, Administrarea Afacerilor, Ed. Tehnică, București 2001

D. Porojan, C. Bișa – Planul de afaceri, Casa de Editură Irecson, București, 2007

J. Westwood – Planul de marketing pas cu pas, Ed. Rentrop & Straton, București, 1999

C. Florescu, P. Mâlcomete, N. Al. Pop (coord.) – Marketing. Dicționar explicativ, Ed. Economică, București, 2003

Knight, P. – The Highly Effective Marketing Plan, Pearson Education Limited, 2004

Victor Manole, Mirela Stoian și Raluca Andreea Ion, Marketing, Ed. ASE, Bucuești 2011

Gh. Al. Catană – Marketing – filozofia succesului de piață, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003

N. Paina, M. D. Pop – Politici de marketing, Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1998

V. Balaure, Marketing, Editura Uranus, București 2000

Prof.univ.dr. Victor Manole, Lector univ.dr. Mirela Stoian , Marketing, Ed. ASE, Bucuești 2010

Conf. univ. dr. Mihai Diaconescu, Marketing, Editura. Universitară , Bucuești 2010

Conf. univ. dr. Cibela Neagu, Managementul Proiectelor, Editura. Tritonic, Bucuești 2007

*** http://www.radusora.ro/legea-pentru-protectia-consumatorilor/

***http://www.gfk.com/ro/Pagini/default.aspx, Mai 2015