. Conceptul Managerial al Activitatilor de Resurse Umane (s.c. Xyz S.a., Brasov)

INTRODUCERE

Analizând schimbările petrecute în ultimii zece ani în economia din România, una dintre cele mai semnificative, la nivelul organizației, a fost transformarea Departamentului de Personal în Departamentul de Resurse Umane, precum și schimbarea opticii în privința abordării problemelor resurselor umane.

În timpul aceleiași treceri de la simpla gestiune birocratică a personalului, la organizarea activităților de resurse umane în cadrul unui compartiment specializat, managerii firmelor s-au confruntat cu o adevărată risipă de timp și resurse materiale încercând să-și organizeze eficient personalul.

Pornind de la aceste considerente , am elaborat lucrarea de licență „Conceptul Managerial al activităților de resurse umane la S.C.Organe de Asamblare S.A.Brașov”, pornind de la două premise interdependente între ele :

creșterea eficienței unei firme, prin eficacitatea personalului, constituie principalul obiectiv al managementului resurselor umane .

îmbinarea teoriei și practicii, într-un mod cât mai pragmatic prin intervenția managerială, creează condiții concrete de realizare a obiectivului propus .

Motivul care m-a determinat să abordez acest concept al managementului resurselor umane, foarte bine structurat și dezbătut în literatura de specialitate, atât românească cât și străină , a fost susținută de dorința de a asimila și dezvolta nivelul de angajament al salariaților față de organizația în care-și desfășoară activitatea.

Punctul de plecare în tratarea și investigarea acestei teme a fost motivat și susținut de o serie de ipoteze :

reușita unei întreprinderi nu se regăsește numai în calitatea produselor sale, în

nivelul excelent al gestiunii, cât mai ales în nivelul de motivație, perfecționare și loialitate al propriilor angajați;

managerul de resurse umane trebuie să facă în așa fel încât salariatul să se

idetifice cu munca sa, iar obiectivele întreprinderii să devină în condiții normale, propriile sale obiective;

în economia românească și cea mondială, una din cele mai complexe probleme

ale managementului este creearea și instaurarea unui climat concurențial în cadrul organizației prin dezvoltarea continuă a activităților departamentului de resurse umane

Concretizarea ipotezelor care m-au determinat să abordez această temă a fost posibilă printr-o analiză pertinentă asupra managementului resurselor umane la S.C.Organe de Asamblare S.A.Brașov din punct de vedere teoretic și practic. Lucrarea de licență este structurată în patru capitole în care am încercat să tratez complexul proces al activităților departamentului de reurse umane, cât și perfecționarea acestuia din punct de vedere practico-metodologic .

Cap.1.„Sfera de cuprindere a managementului resurselor umane” , este srtucurat în patru subcapitole și fac referire la:

definiția conceptului de management al resurselor umane;

obiectivele M.R.U.;

domeniile de manifestare al M.R.U.;

departamentul de resurse umane.

Prin capitolul acesta, am dorit să realizez din punct de vedere teoretic, un punct de sprijin, în investigarea cât mai clară și cât mai pragmatică, a acestui domeniu.

Conținutul capitolului, abordează din punct de vedere conceptual, teoriile tradiționaliste cu privire la personal, programele de perfecționare și dezvoltare a activităților angajaților pentru atingerea obiectivelor organizației; relațiile conducerii cu angajații și sindicatele;eficientizarea depatamantului de resurse umane prin cultivarea unor bune relații între specialiștii de resurse umane și management.

Cap.2.„Prezentarea generală a S.C.Organe de asamblare S.A.Brașov” , are în componență 4 subcapitole abordând o suită de probleme interne ale sociatății cum ar fi:

regimul juritic și scurt istoric;

organizarea procesuală și structurală a firmei;

sursele de materii prime și producția;

caracteristicile pieței și poziția pe piață.

Mi-am propus să conturez, în cadrul capitolului, cu ajutorul analizei datelor obținute din interiorul S.C. Organe de asamblare S.A. Brașov, mediul în care își desfășoară activitatea salariații din perspectiva posibilităților realizării unei politici de personal viabile din partea departamentului de resurse umane al societății.

Cap.3.„Activitățile de bază ale managemantului de resurse umane în procesul de asigurare cu personal la S.C.Organe de asamblare S.A.Brașov” , evidențiază prin intermediul a 5 subcapitole:

planificarea personalului;

prognoza de resurse umane;

recrutarea și selecția candidaților;

instruirea ca parte integrantă a dezvoltării personalului;

nivelul și structura salarizării.

Abordarea acestui capitol atât din punct de vedere teoretic cât și din punct de vedere practic, aduce un plus de acuratețe, necesare analizei politicilor din sfera personalului, realizate de către managementul de resurse umane în societate.

Sintetizând cele mai importante acțiuni ale managerului de resurse umane, am încercat să aduc în atenție importanța pe care o are estimarea necesarului de personal în cadrul organizației.

Cap.4.„Măsuri de perfecționare ale activităților departamentului de resurse umane” , sintetizează din punct de vedere al teoriei de specialitate, dar și al investigațiilor de pe teren , o serie de concluzii și elemente de contribuție personală care vor sta la baza adoptării măsurilor de perfecționare a departamentului de resurse umane cu impact în dezvoltarea pe plan orizontal și pe plan vertical a organizației.

Dintre măsurile de perfecționare ale activităților de resurse umane, le voi sintetiza pe acelea care au un impact imediat după cum urmează:

crearea de către managerul de resurse umane a unui sistem care să asigure o

evaluare continuă, în funcție de particularitățile locului de muncă, pe tot parcursul unui an și rezultatele evaluărilor să fie cunoscute atât de conducere cât și de angajați, astfel încât să se obțină rezultatele dorite de la această activitate;

elaborarea unui studiu amănunțit cu privire la necesarul personalului TESA,

maiștrii, personalului direct și indirect productiv, iar după acesta să se dimensioneze corect și imparțial numărul acestora în funcție de obiectivele societății.

asigurarea unui tratament egal în organizație în ceea ce privește politica de

recrutare și selecție de salarizare și promovare indiferent de sex, naționalitate sau religie.

Din analiza temeinică la S.C. „Organe de asamblare” S.A. Brașov am ajuns la concluzia că performanța unei organizații este determinată de motivația personalului angrenat în activitățile din cadrul ei.

Crearea unei motivații colective este un proces larg,ce nu se realizează printr-o simplă dispoziție de lucru. Pentru aceasta trebuie să-și intre în rol conducătorul, care trebuie să facă în așa fel încât salariatul să se identifice cu munca sa, iar obiectivele intreprinderii să devină, dacă se poate, propriile sale obiective.

CAPITOLUL I

SFERA DE CUPRINDERE A MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

I.1.Definitia conceptului de Managementul Resurselor Umane.

Teoriile tradiționaliste cu privire la organizație (firmă), aveau tendința să-i privească pe salariați prin prisma modului în care aceștia executau,în mod „robotic”anumite operații prestabilite sau îndeplineau unele activități.Astfel au apărut și conceptele folosite în prezent de „forță de muncă”sau „mână de lucru”.Foarte importantă în contextul acestor teorii era capacitatea acestora de a pune în practică deciziile conducătoriilor ierarhici (conform regulilor).

Conceptul de forță de muncă era definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obțineri bunurilor și serviciilor.Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult,de a executa mai multe operații.

Conceptul de forță de muncă era folosit întotdeauna la singular și desemna masa, niciodată individul ,cu personalitate,nevoi,comportament și viziune specifică.

Managementul Resurselor Umane este un concept foarte complex care se referă la filozofia, politicile, procedurile si practicile cu ajutorul carora sunt indrumați angajatii către eficiența maximă.

Managementul Resurselor Umane cuprinde acele activități prin care se optimizează performanțele oamenilor dintr-o organizație, precum si relațiile existente intre acestia. Domeniile de bază ale managementului resurselor umane sunt: recrutarea si selectarea, integrarea noilor angajati, evaluarea performanțelor angajaților, stimularea materiala si morala, precum si gestionarea relațiilor de munca.

Pentru succesul unei oraganizații managementul eficient al resurselor umane este cel mai indicat. Atunci când resursele umane sunt neglijate sau administrate necorespunzător, organizația incetează a mai fi solidă și a se mai dezvolta sănătos, ba chiar poate avea tendința să regreseze.

Cu privire la managementul resurselor umane, profesorul Viorel Lefter dădea următoarea definiție: „Funcțiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor in vederea realizării obiectivelor individuale si organizationale.”1

_____

1 Lefter,V., Managementul Resurselor Umane-Studi de caz,Probleme,Teste,Editura Economică, București ,1999, p.16

În literatura de specialitate definirea conceptului de Managementul Resurselor Umane este foarte variată și încearcă să atingă toate sferele de cuprindere ale acestuia.

Managementul Resurselor Umane, cuprinde toate activitățile ce se orientează către factorul uman, creând drepturi obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întreținerea si dezvoltarea socio- umană. Totodată reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până in momentul incetării contractului de muncă.

Un punct de vedere important este acela privind punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare cu dubla constrângere a funcționării armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorințelor de dreptate, secutitate si dezvoltare a fiecărui angajat.

Fiecare organizație combină in diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, resurse informaționale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului fiecarei afaceri. Managementul Resurselor Umane este in consecinta complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman în scopul realizării obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajaților.”

Din punct de vedere al deciziilor,putem considera Managementul Resurselor Umane ca „ansamblul deciziilor care afecteaza relațiile dintre principalii parteneri sociali- patronul si angajații –menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice”.2

I.2.Obiectivele Managementului Resurselor Umane.

Managementul Resurselor Umane urmărește fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului.

Putem spune că obiectivul Managementului Resurselor Umane, la prima vedere este o chestiune clară, ușor de definit și abordat, însă, cu cât ne însușim mai bine această problemă, observăm multitudinea ramificațiilor pe care le are în structurile organizației.

„Principalul obiectiv al Managementului Resurselor Umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele (financiare, tehnice ,informaționale și umane).”3

_______

2. Lefter, V.,”Management Resurselor Umane-Studii de caz.Probleme.Teste”,Editura Economică,București, 1999, p.16.

3. Hăhăianu,L., “Consilier-Managementul Resurselor Umane”, Editura Rentrop & Straton, București, 2000 ,p. M19/003

Dacă influența asupra primelor două resurse (financiare și tehnice) este într-un fel limitată, resursele umane în schimb, pot fi adaptate cerințelor fiecărei firme.

Conducerea are în vederementul Resurselor Umane este foarte variată și încearcă să atingă toate sferele de cuprindere ale acestuia.

Managementul Resurselor Umane, cuprinde toate activitățile ce se orientează către factorul uman, creând drepturi obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optima, întreținerea si dezvoltarea socio- umană. Totodată reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până in momentul incetării contractului de muncă.

Un punct de vedere important este acela privind punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane necesare cu dubla constrângere a funcționării armonioase si eficiente a ansamblului uman, precum și a respectării dorințelor de dreptate, secutitate si dezvoltare a fiecărui angajat.

Fiecare organizație combină in diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, resurse informaționale si resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului fiecarei afaceri. Managementul Resurselor Umane este in consecinta complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman în scopul realizării obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajaților.”

Din punct de vedere al deciziilor,putem considera Managementul Resurselor Umane ca „ansamblul deciziilor care afecteaza relațiile dintre principalii parteneri sociali- patronul si angajații –menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice”.2

I.2.Obiectivele Managementului Resurselor Umane.

Managementul Resurselor Umane urmărește fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea și controlul acestora într-o logică a sistemului.

Putem spune că obiectivul Managementului Resurselor Umane, la prima vedere este o chestiune clară, ușor de definit și abordat, însă, cu cât ne însușim mai bine această problemă, observăm multitudinea ramificațiilor pe care le are în structurile organizației.

„Principalul obiectiv al Managementului Resurselor Umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele (financiare, tehnice ,informaționale și umane).”3

_______

2. Lefter, V.,”Management Resurselor Umane-Studii de caz.Probleme.Teste”,Editura Economică,București, 1999, p.16.

3. Hăhăianu,L., “Consilier-Managementul Resurselor Umane”, Editura Rentrop & Straton, București, 2000 ,p. M19/003

Dacă influența asupra primelor două resurse (financiare și tehnice) este într-un fel limitată, resursele umane în schimb, pot fi adaptate cerințelor fiecărei firme.

Conducerea are în vedere, din perspectiva Managementului Resurselor Umane, două aspecte principale:

-Participarea angajatilor.

Aceasta are în vedere atragerea, obținerea si reținerea forței de munca în organizație și este dată de reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, toate acestea dublate de creșterea siguranței in muncă.

-Eficacitatea angajatilor din subordine.

Aceasta presupune în primul rând realizarea cu succes a fiecărei acțiuni pe care o înteprinde fiecare angajat ( se urmarește calitatea nu cantitatea).

Eficacitatea depinde mai ales de capacitatea personalului (nivelul de pregătire,experientă ) și de motivarea acestuia care depinde la rândul ei de experiență.

Deci, putem spune că „cele două obiective sunt strins legate ,pe de-o parte, prin reținerea unui angajat în organizație crește experiența acestuia și ca atare, performanța sporește și pe de alta parte, un angajat este mai tentat să ramâna intr-o organizație în care performanțele sale sunt bine apreciate de conducere.”4

În opinia profesorului Ion Petrescu ele constau in definirea, dezvoltarea și administrarea politicii și programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare și eficiente, „asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect și echitabil și instaurarea unor reguli și practici imparțiale care să creeze posibilități reale și stimulatorii de promovare, cointeresare în muncă și de asigurare a protecției muncii.”5

Toate cele prezentate mai sus, reprezintă o abordare generală a obiectivelor organizației.

O prezentare defalcată a obiectivelor Managementului Resurselor Umane intr-o inteprindere se poate face punctual astfel:

1-Integrarea obiectivelor sociale, în obiectivele generale ale inteprinderii: prin corelarea dezvoltării umane și sociale cu restricțiile economice ale unității.

2-Administrarea personalului:

a)înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal etc.;

b)aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în organizație;

Regulamentul de organizare și funcționare detaliază modul de organizare al companiei și a subdiviziunilor organizatorice, stabilește regulile de funcționare, normele de conduită, drepturile și obligațiile pentru personalul organizației.

_______

4. Hăhăianu,L.,”Consilier-Management Resurselor Umane”,Editura Rentrop & Straton , București, 2000,p.M.19/004

5. PETRESCU,I., “Management”, Editura Tipocart Brașovia ,Brașov,1993, p.336

c)administrarea remunerațiilor:

Fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor acordate, a plăților(reținerile din partea angajaților),și presupune:

-calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii etc.

-calculul și repartizarea unor fonduri social-culturale propuse pentru angajații inteprinderii.

Prin Legea Bugetului de Stat pe anul 2001 s-a prevăzut că toți agenții economici pot constitui un fond pentru acțiuni social-culturale, în limita unei cote de până la 1,5% aplicate asupra fondului de salariu realizat anual, aferent salariaților cu contract individual de muncă, iar cheltuielile aferente din acest fond sunt deductibile la calculul profitului impozitabil.

Aceste cheltuieli care sunt strict precizate de lege, se referă la funcționarea corespunzătoare a unor activități sau unități aflate în administrarea agenților economici potrivit legii, și anume: grădinițe, creșe, dispensare, cabinete medicale, servicii de sănătate acordate în cazul bolilor profesionale și al accidentelor de muncă până la internarea într-o unitate sanitară, cantine, baze sportive, cluburi, cămine de nefamiliști, precum și pentru școlile pe care le au sub patronaj.

Din acest fond, agenții economici mai pot aloca sume și pentru:

acoperirea unei părți din cheltuielile ocazionate de procurarea unor daruri

pentru copii salariaților;

suportarea parțială a costului biletelor de tratament sau de odihnă pentru

salariații proprii și pentru membrii de familie ai acestora, inclusiv al transportului;

acordarea de ajutoare pentru înmormântare etc.

„Avantaje sociale propuse pentru salariați sunt și tichetele de masă, a căror cheltuială este în acest an deductibilă la calculul profitului impozabil. Pentru instituțiile publice, Legea Bugetului de Stat, face precizarea că eliberarea tichetelor de masă salariaților se face în limita creditelor bugetare aprobate cu această destinație.”6

Legea interzice unităților emitente să elibereze tichete de masă angajaților care înregistrează obligații neachitabile la scadență la sfârșitul anului precedent față de bugetul de stat, bugetul de asigurări sociale de stat, bugetul local și bugetul fondurilor speciale.

3.Gestiunea personalului;

a) întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă (cantitativ, calitativ-pe specializări, calificări, etc);

b) recrutarea personalului;

_____

6. Popescu,N.,-Salarizarea în unitățile economice-din cadrul săptămânalului ,Tribuna Economică,nr.23,august 2001, p. 29.

Recrutarea este activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup de persoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante,grup din cadru căruia se pot alege candidații corespunzători pentru ocuparea locurile de muncă respective.

Înainte de a declanșa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul posturilor vacante (prin planificarea personalului),natura și cerințele acestora.

c) încadrarea personalului.

În această etapă a gestiuni personalului deosebit de importante pentru eficientizarea organizației sunt pregătirea și perfecționarea.

Pregătirea (instruirea) este direct legată de calificarea profesională,iar perfecționarea are în vedere extinderea gradului de pregătire și în alte domenii și activități în vederea promovări și atribuiri unor responsabilități suplimentare.Ea asigură atît noului angajat,cît și angajaților cu vechime,cunoștințe de specialitate și promovează o atitudine favorabilă autoperfecționării continue în meseria sau funcția pe care o ocupă (perfecționarea presupune pregătirea angajaților pentru viitor și se desfășoară, de regulă, în exteriorul firmei cu profesioniștii din centrele speciale de perfecționaresau prin cursuri postuniversitare).

Atenția managerului de resurse umane trebuie îndreptată spre a pregăti personalul cu ceea ce este strict necesar, apoi, pe măsura creșterii interesului acestuia pentru o pregătire superioară sau a apariției unor factori ce impun schimbări de tehnologie, asigurarea condițiilor pentru continuarea pregătirii.

Metodele și tehnicile de pregătire sunt variate ele putând fi situate în firmă sau în afara acasteia. Dacă se creează posibilitatea contactului cu specialiști de înaltă clasă din afara firmei, se recomandă să opteze pentru instruirea și perfcționarea personalului în afara organizației, în unități specializate.

Când se optează pentru instruirea internă, în forma ei clasică de instruire la locul de muncă, apare o relație directă între instructor și persoana ce se instruiește. Instructorul trebuie să cunoască foarte bine materialul de predat, să știe cum să instruiască, să-i placă acest lucru.

Programele de perfecționare bine conduse și administrate constituie un beneficiu atât pentru individ, cât și pentru organizație.

În acest fel, se inițiază și se întreține loialitatea față de firmă și se formează un grup de oameni bine pregătiți, capabili de realizări importante și disponibili pentru responsabilități mai mari.

d) proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;

„Evaluarea nivelului de performanță a fiecărui salariat presupune existența unor norme, standarde, față de care să se compare activitățile dasfășurate de noul angajat într-o anumită perioadă de timp”7.Se asigură astfel angajatului și informarea asupra rezultatelor muncii sale, ceea ce-i permite să-și orienteze mai bine eforturile viitoare.

______

7. Vărzaru,M.,Motivația colectivă-verigă a succesului,Tribuna Economică,nr.42,17 octombrie 2001

Este firesc ca firma să facă un bilanț,de apreciere a rezultatelor după ce angajatul a ocupat, prin concurs, un post.

Managerul trebuie să folosească prilejul evaluării periodice a performanțelor pentru a atinge următoarele obiective:

-elaborarea unor planuri individuale de pregătire, bazate pe obiective convenite în comun, în urma analizelor punctelor forte și a celor slabe.

– identificarea oportunităților de creștere a cunoștințelor și performanțelor.

Managerul de resurse umane trebuie să creeze un sistem care să asigure o evaluare continuă, pe tot parcursul anului. În situația în care managerul ține numai pentru el criteriile, regulile jocului sau le face cunoscute pe parcurs, angajații nu vor avea sentimentul unei evaluări corecte, vor fi dezorintați și nu vor mai dorii să coopereze. Evaluarea se face pe baza unor standarde realiste și utile pentru diferite activități.

Prin procesul de evaluare a performanțelor se obțin informații ce formează o bază pentru luarea deciziilor, pentru evaluarea deciziilor legate de personal: promovări, transferuri, creșteri de salarii, retrogradări, concedieri.

Prin urmare evaluarea posturilor sau a muncii permite managerilor să aprecieze valoarea sau importanța fiecărei activități în comparație cu celelalte și in raport cu contribuția acestora la realizarea obiectivelor organizației.

Evaluarea posturilor oferă managerului posibilitatea de a-i ajuta pe angajați să perceapă faptul că organizația face diferența între posturile lor și cele ale subordonaților sau superiorilor.

Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabilii ierarhii nu numai în sfera posturilor ci și în sfera salariilor,evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii salariilor în raport cu exigențele locurilor de muncă ocupate.

Metode de evaluare a posturilor:

A. Determinarea prețului pieței.

Această metodă este cea mai simplă deoarece folosește experiența și practica altor firme. Metoda constă în asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte unități, stabilind salariile în mod identic cu cele de pe piața muncii. Cu toate că este ușor de folosit, metoda are și mici imperfecțiuni: se eludează specificul firmei sau chiar diferențele în privința activității desfășurate; posibilitățile de plată ale firmelor nu sunt aceleași și nu evoluează în același mod; există posibilitatea aplicării unor experiențe nereușite, cu efecte negative atât asupra echității plăților cât și a rezultatelor firmei.

B. Metoda ierărhizării posturilor

Metoda ierarhizării posturilor constă în ordonarea posturilor din cadrul firmei, începând cu cel mai simplu și terminând cu cel mai complex. Este una din cele mai rapide metode, dar și cea mai subiectivă, fiind posibil de aplicat doar la unități cu număr mic de angajați. Putem spune că simplitatea aplicării ei îi creează un avantaj, ea fiind bine înțeleasă atât de manageri cât și de angajați.

C.Metoda clasificării ( gradării ) predeterminate a posturilor.

Metoda clasificării posturilor constă în încadrarea fiecărui post din structura firmei într-o clasificare generală a posturilor pe grade, pornindu-se de la un grup de factori (responsabilitate, îndemânare, experiență, volum de muncă, etc.). Deși este mai precisă decât metoda anterioară deoarece folosește o grilă predeterminată de posturi, are un caracter subiectiv, fiind posibil ca încadrarea postului real într-un anume grad să nu fie perfectă sau să existe diferențe între postul real și cel teoretic.

D.Metoda clasificării pe puncte;

Reprezintă o aplicație a analizei multicriteriale deterministe și constă în aprecierea dificultății postului printr-un număr de puncte care rezultă din însumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de comlexitate a activității.

E. Metoda comparării factorilor;

Metoda comparării factorilor permite analiza multicriterială, fiind numită și „metoda rangurilor” sau „metoda preordonării”. Conform acestei metode, pentru ficare factor de dificultate, posturile se compară între ele (eventual numai funcțiile cheie) și li se atribuie „ranguri” de la 1 până la n, cifra mai mică reprezentând un post mai important. Se va obține un clasament al posturilor pentru fiecare factor de dificultate în parte. Atribuind coeficienți de importanță pentru fiecare factor, proporțional cu numărul maxim de puncte din metoda anterioară. Prin însumarea ponderată a locurilor (rangurilor) se obține un rang global al postului, care reprezintă clasamentul general.

Elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea (schimbarea personalului, etc).

4.Calculul costurilor cu personalul:

a)determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerație;

b)elaborarea bugetului costurilor personale.

5.Formarea profesională:

a) stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

b) elaborarea planului de pregătire profesională a salariaților;

c)aplicarea prevederilor din planul de elaborare profesională;

d)evaluarea rezultatelor obținute.

6.Dezvoltarea socială:

a)organizarea muncii în cadrul secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă;

b)definirea posturilor de lucru;

c)adoptarea forței de muncă la cerințele noilor tehnologii, la modificările volumului de activitate al inteprinderii în raport cu cerințele pieței;

d)aplicarea unor metode participative(cercuri de calitate)

e)dezvoltarea unor instrumente de participare financiară (acționari din partea angajaților).

7. Informarea și comunicarea ;-necesită oferirea unor elemente sintetice și periodice, atât conducerii unități, cât și salariaților, privind: organizația, personalul său, evoluțiile tehnologice, comerciale și umane în cadrul unității, etc.. În acest scop, se practică diferite mijloace:jurnalul inteprinderii, afișajul, sistemele audiovizuale, susținerea de conferințe, etc. .

8.Îmbunătățirea condițiilor de muncă; trebuie să ocupe prioritar conducerile unităților economice astfel încît să se asigure ușurarea muncii, condiții de securitate și igienă a muncii, etc..

9.Relațiile sociale; necesită rezolvarea următoarelor probleme:

a)conducerea reuniunilor cu delegații salariaților i se solicită conducătorului inteprinderii sau titularului funcțiunii de resurse umane;

Experiența internațională ne arată că reuniunile cu delegații salariaților este mai eficace să fie conduse de către titularul funcțiunii de resurse umane.

b)conducerea întâlnirilor cu sindicatele;

c)negocierilor anuale asupra salariilor și timpilor de lucru;

d)alte negocieri (protecția socială, sistemul de participare acționariat al salariaților)

e)examinarea revendicărilor salariaților (salarii, condiții de muncă, de încredere, etc. ) ;

f)rezolvarea reclamațiilor prezentate de către reprezentanții personalului;

g)elaborarea regulamentului de ordine interioară.

I.3. Domeniile de manifestare ale Managementului Resurselor Umane

Conținutul Managementului Resurselor Umane este dat și de multitudinea și de diversitatea activităților care trebuie desfășurate și atent încadrate în domeniul resurselor umane,activități care au mai multă sau mai puțină legătură între ele și care duc în final la obținerea rezultatelor scontate.

Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației, menite să găsească și să coordoneze relațiile umane. Tocmai calitatea activității face, cel mai adesea, „diferența“ dintre două firme competitoare. Nici o organizație nu se poate lipsi de astfel de activități.

Chiar dacă se realizează la un nivel empiric sau chiar dacă managerii nu sunt conștienți de ele,activitățile de resurse umane,sunt omniprezente în orice organizație,indiferent de mărimea ei.

În acest sens, activitățile se concentrează asupra relațiilor concordanței angajat-post, încercând să potrivească cât mai armonios atribuțiile și motivarea unui angajat cu cerințele și recompensele unui post. În măsura în care se realizează acest lucru, participarea și eficacitatea personalului ( adică obiectivele Managementului Resurselor Umane) sunt atinse, deci apar și rezultatele dorite: performanțele și satisfacția angajaților, vechimea și prezența în organizație, etc. .

Aceste rezultate stau la baza evaluării succesului activităților de resurse umane.În încercările de a preciza cât mai exact și mai complet domeniile de bază ale managementului resurselor Umane au fost formulate numeroase opinii.

Specialiștii în Managementul Resurselor Umane au ajuns la un consens în ceea ce privește activitățile din acest domeniul care trebuiesc desfășurate indiferent de mărimea organizațiilor.Prin urmare,activitățile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate.

Unul dintre distinși reprezentanți ai literaturii de specialitate franceze ,Jean-Marie Peretti,în lucrarea sa „Ressources humaines”(1996), evidențiază faptul că,funcțiunea de personal presupune următoarele aspecte8:

-administrarea curentă;

-gestiunea resurselor umane;

-formarea;

-dezvoltarea socială;

-gestiunea costurilor de personal;

-informarea și comunicarea;

-mediul și condițiile de muncă;

-relațiile sociale;

-consilierea ierarhică;

-relațiile externe.

Intensitatea de manifestare a diferitelor activități din domeniul managementului resurselor umane are loc în mod diferit de la o organizație la alta, însă indiferent de nivelul ierarhic, trebuie să se asigure un echilibru între interesele angajaților și obiectivele organizației.

_____

8. Manolescu,A.,Managementul resurselor umane,Editura R.A.I.,București,1998,p.35

Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului și și le putem grupa astfel:

I.3.1.Organizarea personalului

Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unor părți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor de oameni.

Principalul rezultat este structura organizatorică consemnată prin intermediul organizației, a regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și de posturi.

I.3.2.Planificarea resurselor umane.

Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele necesare ale firmei și strategia de resurse umane.

Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajați și calități) și în funcție de personalul disponibil se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.

Planificarea cuprinde analiza forței de muncă existente în cadrul organizației,

interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutarea de noi angajați.

Un lucru foarte important este acela că estimează cererea viitoare de angajați atât cantitativ cât și calitativ, compară cererea prevăzută cu forța de muncă existentă și determină deficitul și excedentul de personal pe baza obiectivelor organizației.

Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă datorită duratei de timp care există de obicei între nevoii de a acoperii un post și găsirea persoanei calificate pntru acest post. Dificultatea de a găsii, într-un timp scurt, a angajaților de care este nevoie, pune în pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizației. De aceea, nevoile de resurse umane trebuie planificate și asigurate din timp.

Planificarea resurselor umane asigură:

utilizarea mai eficientă a personalului disponibil.

Planificarea personalului ar trebui să preceadă celelalte activități de resurse umane. Un manager nu poate iniția angajări sau concedieri fără să știe de câți oameni are nevoie și când anume. Eficacitatea acivităților de resurse umane depinde, în mare măsură, de rezolvarea problemei legată de câți oameni și de ce fel de oameni este nevoie în organizație.

reducerea fluctuației de personal.

Planificarea resurselor umane ajută la reducerea fluctuației de personal pentru că veghează la crearea unor opoturnități pentru dezvoltarea carierei angajaților în organizație.

Planificarea resurselor umane anticipează apariția unor surplusuri de personal, putând evita sau micșora efectele concedierilor.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau de orizontul de timp care se are în vedere, marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale:

– determinarea impactului obiectivelor organizaționale;

– previziunea cererii de resurse umane ;

– previziunea ofertei de resurse umane ;

– previziunea cererii de resurse umane ;

-elaborarea planului de acțiune.

I.3.3. Asigurarea de personal

Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei.„Deciziile se referă la ocuparea posturilor recente ale firmei prin conducerea de noi angajați (recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer ).”9

I.3.4 .Dezvoltarea resurselor umane

Angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii. Din păcate, marea majoritate a managerilor se concentrează mai ales asupra aspectelor tehnice ale activității și mai puțin asupra personalului din subordine, lucru care se reflectă în prioritatea redusă pe care aceștia o acordă dezvoltării angajaților.

Tendința crescândă de a recompensa angajații, pe baza rezultatelor individuale definite, de a lega tot mai mult plata de performanță, conduce la dezvoltarea domeniului resurselor umane.

Apariția cerințelor noi față de personalul care își desfășoară activitatea în cadrul departamentului de resurse umane, respectiv competențe variate, cum ar fi: studii superioare, capacitate de negociere, capacitate de comunicare, este un fapt care aduce departamentul resurselor umane pe o poziție solidă în cadrul organizației.

Pe lângă orientarea generală a noului angajat, funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de

_____

10. Hăhăianu,L., Consilier-Managementul Resurselor Umane,Editura Rentrop & Straton, București, 2000,p. 19/004

îmbunătățire a capacităților de lucru și de pregătire pentru alte posturi.

I.3.5.Relațiile cu angajații și sindicatele

Un manager poate avea succes doar prin intermediul angajaților. De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențială.

Organizațiile au o mare responsabilitate față de angajații cărora trebuie să le ofere siguranță, tratament corespunzător din partea celorlalți angajați și șanse egale tuturor.

Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere personalul organizației. Adesea neglijate, aceste relații determină, de cele mai multe ori, eșecul afacerii respective.

Iată de ce, la nivelul managerului, în special al managerului de resurse umane, se impun activitățile legate de :

respectarea legilor în vigoare și eliminarea practicilor discriminatorii.

Legat de această problemă sensibilă, firmele sunt obligate să se asigure că angajații aplică unul altuia un tratament corespunzător. În ultimii ani, forța de muncă a

devenit mult mai diversificată. Astfel, mai multe femei au intrat pe piața muncii și mai multe persoane aparținând minorităților au acum calificarea și educația necesară ocupării unor posturi de înalt nivel.

„Angajații care candidează pentru o anumită poziție în cadrul unei firme, nu trebuie să facă obiectul vreunei discriminări din cauza originii lor naționale, a rasei, a sexului sau a religiei.”10

Managerul trebuie să asigure un tratament egal candidaților pentru diferite posturi.Conceptul de tratament egal se aplică nu numai în cazul angajării inițiale a unui angajat, ci și creșterilor anuale de salarii și promovărilor din cadrul firmei.

Numeroase firme și agenții guvernamentale implementează programe de „acțiuni pozitive”. Unii oameni așteaptă ca aceste programe să asigure un tratament egal potențialilor angajați sau celor existenți. Alții doresc ca aceste programe să stabilească anumite cote, care să aloce anumite posturi pentru crearea diversității în organizație (posturi pentru femei, minorități).

disciplină și plângeri;

Disciplina este modul managerilor de a-și utiliza puterea și autoritatea pentru a schimba comportamentele sau performanțele angajaților firmei.

Codul muncii prevede în articolul 10 alin.1,faza a II-a,că „respectarea cu strictețe a ordinii și a disciplinei la locul de muncă constituie o obligație de bază a fiecărui salariat”11.

______

10. Popescu,D., Responsabilitatea firmei față de angajați ,Tribuna Economică nr.27,2001,p.27

11. Ștefănescu,T.,Tratat elementar de drept al muncii,Editura Lumina Lex,București,1999,p.323

În virtutea raportului de subordonare,salariatul trebuie să respecte nu numai obligațiile generale prevăzute în actele normative,în contractul colectiv de muncă și în contractul individual de muncă,în regulamentul de organizare și funcționare,în cel de ordine interioară,dar și de dispozițiile legale date de angajator, prin decizii, ordine, scrise sau verbale, în exercitarea atribuțiilor sale de coordonare, îndrumare și control.

Ca instituție de drept pozitiv, disciplina muncii constituie un sistem de norme, unitar prin scopul său, care reglementează comportarea salariatului în desfășurarea procesului muncii.

Din punct de vedere subiectiv, al salariatului, disciplina muncii reprezintă o obigație juridică, având caracter de sinteză,care însumează și rezumă, în esență, totalitatea îndatoriilor asumate de persoana respectivă prin încheierea contractului îndividual de muncă.

În dicționarul Webster, conceptul de disciplină are trei sensuri:

calificare (formare care corectează, modelează, întărește sau perfecționează anumite calități);

controlul asupra angajaților;

pedeapsa sau critica aplicată pentru alinierea la standardele de muncă dorite.

Disciplina pozitivă este acoperită de primele două sensuri, pe când disciplina negativă, de cel de-al treilea sens.

Disciplina negativă este predominantă în majoritatea organizațiilor și constă doar în sancționarea angajaților care au performanțe slabe sau care încalcă regulile firmei.

Disciplina pozitivă presupune controale sistematice și un răspuns uniform la încălcarea unor reguli stabilite și cunoscute ale organizației. Disciplina nu este doar un instrument de identificare și corectare a problemelor. Ea oferă protecția de ansamblu asupra angajatului, conducerii și cel al clienților.

Pentru a se asigura că angajații organizației beneficiază de un tratament corespunzător, managerul poate stabili o procedură de rezolvare a nemulțumirii angajaților care consideră că nu li s-au oferit șanse egale. Pentru o soluționarea corectă a plângerilor cu privire la nemulțumirile angajaților, se poate desemna o anumită persoană (subordonată direct managerului resurselor umane) sau un anumit departament (cu sarcini bine definite).

Legat de aceste nemulțumiri privind disciplina, discriminarea prin încălcarea principiului egalității între angajați, organizația încearcă atât să le rezolve cât să le și revizuiască modul de acțiune pentru a prevenii altele.

Toate acestea însă implică anumite costuri pe care le are de suportat firma care pot fi și substanțiale „mai mult, unele plângeri pot fi neîndreptățite. Firmele trebuie să facă distincție între plângerile îndreptățite și celelalte, iar apoi să se concentreze asupra rezolvării primelor.”12.

comunicarea în organizație

Un manager al resurselor umane (și nu numai) trebuie să fie capabil să comunice clar și cu autoritate deciziile sale. Credibilitatea lui depinde de cât de bine reușește să comunice cu ceilalți. Un raport prost prezentat ori incoerența cu care își prezintă ideile, pot afecta imaginea competenței sale atât față de subordonați cât și față de șefii ierarhici.

Lipsa capacității de comunicare face ca multe dintre discuțiile pe care le au managerii cu subordonații să se transforme într-un eșec și astfel, prin neînțelegerea exactă a atribuțiilor fiecăruia, se ajunge la îndeplinirea defectuoasă a sarcinilor.

„Comunicarea reprezintă un schimb de informații, opinii și sentimente. În ceea ce îl privește pe manager, comunicarea cu ceilalți este indispensabilă pentru a putea coordona, motiva și informa personalul pe care îl conduce. “13

Pentru o comunicare eficientă în interiorul organizației, trebuie să existe un mecanism eficient prin care se răspunde în timp util întrebărilor, sugestiilor, etc.provenite de la angajați.

-politici, reguli, proceduri care reglementează comportamentul angajaților, incluse într-un “Manual al Personalului Firmei”.

-relațiile cu sindicatele, negocieri sindicale, contracte de muncă.

Relațiile dintre management și sindicate trec periodic prin momente de reglementare, cu ocazia încheierii contractelor colective de muncă, a crizelor declanșate de nemulțumirile materializate prin conflicte de muncă.

Negocierea colectivă este un proces prin care participanții ( managementul și sindicatele ) dezbat și adoptă decizii referitoare la termenele și condițiile de angajare.

Obiectul negocierilor îl constituie încheierea contractului colectiv de muncă prin care se fixează salariul, condițiile și relațiile de muncă, la care se mai pot adăuga anumite prevederi legate de asistență socială, asigurările sociale, crearea unor bune condiții de lucru,etc.

Contribuția angajaților la succesul firmei este influențat de mediul în care își desfășoară activitatea.Stabilirea condiților de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranță și sănătate a angajaților, protecția și locul de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă.14

_____

12. Popescu, D.,Costurile nemulțumiților,Tribuna Economică, nr.27,2001 p.27.

13.Hăhăianu,l.,”Consilier-Management Resurselor Umane, Editura Rentrop & Straton ,București, 2000,p.C25/002.

14. A se Vedea , Monitorul Oficial al României,partea a-V-a, nr. 8/10.VIII.2001 a fost publicat -Contractul Colectiv de muncă-unic la nivel național pe anul 2001-2002, care se aplică conform art.25 din Legea nr.130/1996 de la data de 23.07.2001 și prevede majorarea salariului de bază minim negociat la nivel național .

I.3.6.Recompensarea angajaților

Recompensarea reprezintă răsplata muncii angajaților; este o cheltuială necesară pentru atragerea , menținerea și motivarea personalului.

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor prezente viitoare determinate direct de calitatea angajatului, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.

Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme pentru posturi similare și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajați, în funcție de calificările și performanțele lor.

Remunerația este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități economice-sociale eficiente.

I.3.6.1.Principalele activități legate de recompensarea angajaților sunt:

– evaluarea performanțelor;

– salarizarea;

– acordarea de bunuri ( corelația performanță-răsplată );

– anticiparea necesității creșterilor salariale și acordarea lor;

– găsirea unui pachet adecvat de beneficii;

– administrarea fondului de salarii.

O politică eficientă în domeniu salarizării este necesar, în primul rând să se înscrie în politica de ansamblu a organizației.

I.3.6.2.Funcțiile recompenselor:

-recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;

-asigurarea mijloacelor de existență pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;

-obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.

I.3.6.3.Echitatea recompenselor

Permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul firmei, pentru aceiași muncă executată în unități diferite,între angajați cu calități diferite.

În literatura de specialitate întîlnim mai multe categori de echitate a recompenselor:

a) echitatea internă:are in vedere asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corectă din interiorul firmelor).

b) echitatea externă:se urmărește asigurarea echilibrului între salariile lucrătorilor care efectuiază aceiași muncă în unități diferite,însă are un caracter relativ pentru că este influențată de puterea economică a firmei.

c) echitatea individuală: asigură diferențierea între angajați pe baza performanței individuale.

d) echitatea organizațională: asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului in interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii între două organizații care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot să apară diferențieri ca urmare a politicilor de preț ( diferite de la o firma la alta).

e) împărțirea corectă a mijloacelor între diferite categorii de angajați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață.

I.3.6.4.Componentele sistemului de recompense

În majoritate organizațiilor, sistemul de recompense cuprinde mult mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depusă sau performanța realizată.

Principalele componente ale sistemului de recompense pot fi perzentate sintetizate in figura 1.1:

I.3.6.5.Dimensiunile recompenselor

Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute.

Privită prin prisma valorii,recompensa are două dimensiuni:

utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentând recompensa intrinsecă,

concretizată în sentimentul de recunoaștere a meritelor (la adevărata lor dimensiune), de realizare de satisfacție în muncă de dezvoltare personală și în ierarhia socială.

costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) reprezentând recompense

extrinsecă, concretizate în recunoașterea oficial, materială și nematerială, a activității și calității angajatului.

Activitățile Managementului Resurselor Umane sunt deosebit de variate, iar în ceea ce privește conținutul acestora, putem spune că nu este de aceeași natură,deoarece conform afirmațiilor lui Pierre J.Citeau activitățile pot fi operaționale, strategice sau administrative.

Fig.1.1 Componentele sistemului de recompense

Sursa:Manolescu,A.,Management Resurselor Umane,Editura R.A.I.,București,1998,p.387

Deasemenea, legat de aceeași problemă, D.W.Myers, pentru o mai bună înțelegere, împărțea activitățile din „managementul personalului” în 7 capitole, fiecare având mai multe subcapitole, cu următoarea structură:

Fig.1.2.Activitățile managementului personalului

Sursă:Manolescu,A.,Management resurselor umane,Ed.RAI,București,1998,p.34

I.4. Departamentul de resurse umane

Toți managerii sunt implicați, mai mult sau mai puțin, în activități de resurse umane.Multe firme nu au nevoie de un director de personal (ponderea specialist în resurse umane-angajați este în medie de 1 la 150 !), dar în toate firmele trebuie să se exercite funcțiunea de personal.

Managerii pot conduce efectiv activitățile de resurse umane doar în cazul unor firme mici. Când complexitatea activității crește este necesar însă un departament de resurse umane și un manager de resurse umane care să aibă următoarele atribuții:

planificarea necesarului de resurse umane;

formarea personalului;

pregătirea și perfecționarea personalului;

angajarea personalului;

evaluarea performanțelor și potențialului angajaților;

motivarea–salarizarea personalului;

elaborarea programelor de sănătate-securitate în muncă.

Departamentul de resurse umane poate oferii conducerii firmei în principal două tipuri de servicii:

-organizarea unor activități de resurse umane specifice;

-furnizarea consultanței pentru aceste activități.

Eficiența departamentului depinde de cultivarea unor bune relații între specialiștii de resurse umane și conducerea firmei.

Nici un manager nu-și poate permite să ignore sfaturile oferite de departamentul de resurse umane.

În cazul unei organizații de dimensiuni mici, departamentul nu-și justifică existența, o singură persoană putând fi însărcinată cu problemele administrative legate de personal având contact ori de câte ori este nevoie cu conducerea.

Departamentul de resurse umane gestionează potențialul uman al firmei,lucrînd cu dosarele de personal.Acestea cuprind prezentări ale unor date și fapte folosite ca documentație suport. Ele oferă o înșiruire a evenimentelor legate de cariera unui angajat,de la angajare până în momentul dorit (prezent).

Dosarul personal trebuie să permită documentarea fiecărui aspect al performanțelor și comportamentului unui angajat.Faptele conținute permit stabilirea unor calificative :fișele de evaluare a performanțelor pot sta la baza deciziilor de salarizare,avertizmentele scrise pot justifica diverse măsuri disciplinare.

Conținutul unui dosar personal

Inițial un dosar personal (listă de control) include:

Formularul de candidatură

CV (curriculum vitae)

Referințe

Copii după diplomele și licențele obținute

Contractul de muncă

Pe parcursul angajării, vor mai fi incluse în dosarul personal copii ale tuturor materialelor care reflectă statutul și performanța angajatului:

Fișele de evaluare a performanței

Copii ale diplomelor și certificatelor de absolvire unor cursuri

Avertizmente și note disciplinare

Plângeri din partea angajatului și răspunsul la acestea

Rapoarte privind diverse incidente de la locul de muncă în care a fost implicat

angajatul respectiv

Certificatele medicale privind concediile de boală, accidentele, deficiențele

fizice, capacitatea de muncă

Preaviz de concediere

Declarație de demisie

Dosarele se țin în locuri sigure,deoarece conțin informații confidențiale, accesul la ele trebuie limitat la cei care au autoritatea legitimă de a le consulta – șefi de departamente, supervizori șeful serviciului personal, managerul general.

Pe lângă dosarele actualilor angajațiai firmei, trebuie reținute pentru câțiva ani și dosarele foștilor angajați. Ele vor putea servi ca referințe pentru performanțele înregistrate de aceștia sau pot fi luate în considerare în cazul unei cereri de reangajare.

Dosarul de personal al angajatului reprezintă sursa primară de informații și, din fericire, conține o mare parte din informațiile necesare pentru buna funcționare a departamentului de personal.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚI COMERCIALE

„ORGANE DE ASAMBLARE”S.A.BRAȘOV

II.1 Regimul juridic, scurt istoric

Ca formă juridică, S.C. „Organe de Asamblare” este o societate pe acțiuni înregistrată la Registrul Comerțului cu Nr. J 08/17/29.01.91. În anul 1990, prin H.G.1213, întreprinderea „Mecanica” Brașov se transformă în actuala S.C. „Organe de Asamblare” care, în anul 1997 prin legea 77/1995 va deveni societate cu capital integral privat. În acest an este refăcut și statutul societății, autentificat la Notariatul de Stat Brașov și înregistrat cu nr. 1296/17.07.1997.

Obiectul de activitate al actualei societăți „Organe de Asamblare” a variat în timp, suferind modificări însemnate din anul apariției întreprinderii (1920) până în prezent. Astfel, în anul 1920, pe locul actualei societăți exista o mini-rețea de căi ferate. Terenul va fi achiziționat, după Primul Război Mondial, de industriașul Dumitru Voinea sub patronajul căruia va începe să funcționeze o fabrică de cherestea. Experiența patronului în domeniul exploatării lemnului va face ca fabrica să funcționeze deosebit de profitabil astfel că, după numai un an numărul muncitorilor se triplează (de la 87-250 de oameni) și sfera de activitate a fabricii se lărgește, cuprinzând acum repararea vagoanelor, locomotivelor și producția șuruburilor pentru lemn. Se poate spune că aici se află „rădăcinile” actualului obiect de activitate al S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Brașov, bazat pe proiectarea, producerea și comercializarea organelor de asamblare, S.D.V.-urilor, facilitarea unei largi game de utilaje și mașini unelte.

Începând cu anul 1922, fabrica patronului Dumitru Voinea dobândește propria sursă de alimentare cu energie, (o locomotivă de tip Wolf) ceea ce va ușura mult procesele de producție și va extinderea activității în domeniul reparației de locomotive. Uzina va fi dotată cu o mică turnătorie, atelierele de strungărie vor fi reconstruite și până în preajma celui de-al Doilea Război Mondial, se realizează noi construcții pentru mărirea capacităților de producție: un atelier de presat la cald, o hală pentru fabricarea șuruburilor, o magazie centrală. Spiritul afacerist deosebit de dezvoltat al patronului Dumitru Voinea îl determină pe acesta ca, cu numai doi ani înaintea războiului să ceară construcția unei mici fabrici de armament care se va dovedi o adevărată lovitură în domeniul afacerilor, profiturile obținute fiind deosebit de mari, permițând apariția unei hale de fabricare a cartușelor și achiziția a două motoare Diesel care vor suplimenta sursele de energie deja existente. Profiturile obținute de fabrica de armament vor fi utilizate, după război pentru extinderea activității de reparare a locomotivelor și vagoanelor și pentru modernizarea mijloacelor de muncă (vor fi cumpărate mașini automate pentru presat șuruburi la rece, mașini automate pentru frezat și înfiletat șuruburi pentru lemn și șuruburi uzuale).

Din 1945, până în 1948 activitatea fabricii se desfășoară în următoarele domenii:

reparații de vagoane și locomotive;

fabricarea e mașini agricole (activitatea care va fi susținută și dezvoltată tot mai mult până în 1948);

fabricarea unei game largi de șuruburi (întreprinderea execută în totalitate procesul tehnologic, utilajele performante din dotare permițând acest lucru ).

Activitatea de reparații vagoane și locomotive va fi întreruptă și în anul 1948 Fabrica Dumitru Voinea este naționalizată, noua uzină numindu-se „Brener Bela”. Un an mai târziu, aceasta va fi divizată în „Uzina nr.2” Brașov și „Fabrica de șuruburi Brener Bela”.

În anul 1956, Fabrica de șuruburi va integra fabrica „Metaloductil” aflată în vecinătate, reprezentând astfel o largă zonă de producție suprafața fiind ocupată cu noi hale de producție, construcții auxiliare, depozite și clădiri pentru personalul administrației.

Tabel 2.1.Suprafața ocupată a evoluat, din 1952 astfel:

Tabel 2.2.Suprafața desfășurată a construcțiilor în perioada 1952-1970

Prin noile modernizări și încorporarea fabricii „Metaloductil”, obiectul de activitate se îmbogățește cu fabricarea țesăturilor și împletiturilor din sârmă, a paturilor metalice pentru copii și cu activități de trefilat sârmă și confecționare cuie.

După 1952 se construiesc:

atelierul de prelucrări prin așchiere;

atelierul de prelucrări la cald;

atelierul pentru decapare;

depozite de carburanți și lubrifianți;

secția sculărie;

extinderea secției mecanice.

Din anul 1952 până în prezent activitatea fabricii s-a extins ca volum, s-a diversificat, astfel că statutul S.C. „Organe de Asamblare” cuprinde în prezent, următoarele activități:

proiectarea, producerea și comercializarea organelor de asamblare, sculelor, dispozitivelor, verificatoarelor (S.D.V.-urilor),piese de schimb și prestări de servicii în domeniul transporturilor, întreținerea și repararea utilajelor, mașini-unelte, tratamente termice și acoperiri galvanice;

import, export și reprezentanță comercială pentru firme străine;

engineering;

comerț cu autoturisme;

comerț cu piese și accesorii pentru autoturisme;

comerț cu ridicata pentru aparatură tehnică și electrotehnică;

transportul de mărfuri și depozite;

prelucrarea datelor;

operațiuni de lohn;

cantină.

Suprafața incintei societății este de 48,87 ha., cu un procent de utilizare a terenurilor de 91,61%.

Capitalul social al S.C. „ORGANE DE ASAMBLARE” S.A.Brașov este de 22.426.475mii lei alcătuit din 897.059 acțiuni x 25.000lei/acțiune.

Cei trei principali asociați sunt:

-P.P.M.-cu un capital de 6.792.975.mii lei alcătuit din 271.719.acțiuni x 25.000lei/acțiune,reprezentând 30,29% din capitalul social.

-S.I.F.Transilvania-cu un capital de 6.662.900 mii lei alcătuit din 266.516 acțiuni x 25.000 lei/acțiune, reprezentând 29,71%din capitalul social.

-Asociația P.A.S.„Organe de Asamblare” a cumpărat 358.106.acțiuni de la F.P.S.prin contractul de vânzare cumpărare nr. 946/27.06.97, reprezentând 39,92%.

II.2. Organizarea procesuală și structurală a S.C. „Organe de Asamblare” S.A.

Organizarea întreprinderii se face pe două mari ramuri: organizarea procesuală (prin care se stabilesc principalele categorii de muncă ce fac parte din procesul realizării obiectivelor întreprinderii) și organizarea structurală (constă în gruparea funcțiunilor activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartizarea lor în scopul realizării obiectivelor).

II.2.1 Organizarea procesuală

Din punct de vedere procesual, în structura S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov predomină organizarea pe obiective. S-a optat pentru acest tip de organizare deoarece el permite focalizarea atenției pe segmente de activitate, facilitând funcția de control a proceselor de producție și intervenția în caz de necesitate. Managementul prin obiective funcționează prin divizarea activităților în componente și procese distincte, fiecare fiind tratat ca sistem de sine stătător, această organizare dovedindu-se a fi deosebit de eficientă. S-a ajuns astfel la o împărțire pe obiective, și anume:

produsul – organe de asamblare filetate în game M3-M36 mm;

produsul – organe de asamblare neînfiletate ø2 – ø30 mm;

dopuri, reducții, pivoți auto;

scule, dispozitive, verificatoare;

reparații mașini-unelte și întreținere;

proiectoare privind:

– investiții;

– organe de asamblare;

– tehnologii de execuție pentru organe de asamblare;

– sisteme informatice pentru vânzarea internă.

Tehnologiile utilizate la execuția organelor de asamblare sunt:

– deformarea plastică la rece;

– deformarea plastică la cald;

– deformarea plastică și așchiere (procedee mixte).

În continuare voi prezenta etapele generale ale fluxului de fabricație și particularizarea lor pe exemplul realizării șuruburilor cu cap hexagonal prin deformare plastică la rece:

Tabel 2.3.

S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Brașov deține în dotare peste 2000 de utilaje și echipamente tehnologice, dar 60% din acestea prezintă o uzura fizică și morală avansată, aceasta fiind cauza realizării unei productivități medii destul de scăzute și a calității nesatisfăcătoare a unor produse.

Prin programul de investiții inițiat în anul 2001, societatea urmărește modernizarea și înlocuirea a peste 20% din capacitățile de producție uzate, în special perioada 2000-2005.

Tipul de utilaje specifice activității de producție desfășurate în această întreprindere sunt mașinile de prelucrare prin așchiere, în care se include: strunguri universale și strunguri automate, fierăstraie alternative, mașini de frezat, de găurit, de rectificat, rabotat, de filetat cu bacuri, de ascuțit, de filetat cu role, de filetat piulițe, piese cu fricțiune, prese piulițe, prese șuruburi, linii de tratament termic, compresoare, transformatoare de sudură, mini-macarale.

Societatea deține propriul sistem de energie electrică, o stație de prepararea aburului tehnologic, o centrală de apă caldă industrială și rețea proprie de canalizare și epurare a apelor uzate, utilaje proprii de preparare a aerului comprimat, toate aceste utilități proprii unității favorizând producția atât din punct de vedere al costurilor cât și din punct de vedere al continuității proceselor tehnologice, fiind eliminate eventualele sistări de energie electrică sau apă caldă industrială.

Societatea dispune de 2 ateliere distincte:

– atelierul de reparații mecano-energetice;

– atelierul de sculărie.

Toate aceste utilități sunt grupate și organizate în doua secții distincte fiecare cu ateliere și subsecții proprii, astfel:

II.2.2. Organizarea structurală

Spre deosebire de organizarea procesuală, care stabilește principalele procese necesare realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale, organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor în funcție de anumite criterii și repartiția lor, rezultatele organizării structurale ale întreprinderii fiind serviciile, secțiile, birourile respectiv structura organizatorică.

S.C. „Organe de Asamblare” S.A. Brașov prezintă trei nivele manageriale, poziționate astfel:

managementul strategic;

managementul tactic;

managementul operațional.

Nivelul managerial strategic se ocupă cu activitatea de declanșare a resurselor întreprinderii (materiale, umane, financiare) pentru atingerea, cu profit, a obiectivelor și scopurilor stabilite de managerul general. La acest nivel se situează directorul general al societății, și directorii următoarelor funcțiuni:

cercetare – dezvoltare;

finanțe – contabilitate.

Managementul tactic este format din directorii celorlalte funcțiuni din structura întreprinderii (cum este producția și resursele umane), la care se adaugă șefii următoarelor compartimente:

proiectare, dezvoltare, investiții;

analize, sinteze, costuri, raportări;

organizare;

evidența acțiunii;

administrativ – secretariat.

Managementul tactic se confruntă cu o mulțime de probleme, începând cu cele care țin de o dotare necorespunzătoare din punct de vedere al mijloacelor de analiză și control al activității, până la probleme ridicate de insuficienta informare a personalului de la acest nivel, de probleme de comunicare, de transmitere a informațiilor etc. Compartimentele acestei secțiuni tactice încearcă abordarea unor căi de soluționare a problemelor cât mai convenabil, procedând la analize, sinteze, comparații cu situațiile anterioare, sunt luate în calcul, pentru fiecare problemă adusă în discuție, cauzele, efectele, relațiile cu alte situații limită existente, modalități de soluționare, întinderea lor în timp, costul lor (financiar și eventual social), fiind astfel elaborate o mulțime de variante tactice. Se poate afirma că managementul tactic rezolvă numai o parte dintre aceste probleme, restul fiind preluate, spre rezolvare, la nivelul managementului strategic și a celui operațional.

Dintre cele trei nivele manageriale, nivelul operațional este cel mai bine dezvoltat și organizat la S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov. Este tipul de management care abordează problemele fabricației curente sub conducerea și coordonarea:

maiștrilor

șefului compartimentului urmărirea producției

Organizarea foarte bună a acestui nivel managerial (pe posturi, funcții, compartimente, subnivele ierarhice) a permis atingerea următoarelor obiective organizatorice:

corespunde scopurilor generale ale societății;

este o organizare simplă și eficientă;

îndeplinește cu precizie și în condiții optime funcțiile, atribuțiile, legăturile și responsabilitățile care-i aparțin;

Cele două mari probleme cu care se confruntă acest nivel managerial aparțin unor categorii distincte: probleme tehnice și tehnologice și probleme economice și umane. Soluționarea parțială a acestora a făcut ca funcțiunea de producție la S.C.„Organe de Asamblare" S.A. Brașov să fie bine susținută, cu mari perspective.

Activitățile acestui nivel operațional pot fi structurate astfel:

programarea, lansarea în producție și urmărirea realizării producției;

realizarea produselor finite și predarea la magazie;

controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblelor și produselor finite;

întreținerea și reparația mașinilor, utilajelor și clădirilor;

exploatarea instalațiilor și agregatelor energetice;

asigurarea condițiilor corespunzătoare de securitate și igienă a muncii;

efectuarea transporturilor și manipularea produselor și materialelor.

Rămân de soluționat două probleme, și anume:

întărirea și susținerea mai accentuată a compartimentului de marketing, care

ar trebuie să fie deosebit de bine dezvoltat și competitiv, în condițiile în care S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov trebuie să se impună pe piețele de desfacere (interne și externe) pe care acționează

problema îmbunătățirii sistemului informațional managerial și al

comunicării manageriale.

II.3. Sursele de materii prime și producția.

Principala sursă de aprovizionare cu materii prime a S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov este piața internă iar furnizorii de materii prime sunt următorii:

S.C. „Industria Sârmei” S.A. Câmpia Turzii;

S.C. „Siderurgica” S.A. Hunedoara;

S.C. „C.O.S.” S.A. Târgoviște;

S.C. „Ductil” S.A. Buzău.

Aprovizionarea se face pe bază de contracte, după un program stabilit în funcție de graficul de producție, urmărind asigurarea ritmică a necesarului destinat în funcție de stocurile existente.

Sursele de finanțare a materiilor prime și energetice sunt surse financiare proprii și credite pe termen scurt și mediu de la BRD și BCR.

În tabelele următoare se poate vedea evoluția producției fizice în perioada 2000-2004. În anul 1997 S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov a început fabricarea organelor de asamblare necesare automobilelor Daewoo – Cielo și Dacia Nova.

Tabel 2.4.Evoluția producției fizice în perioada 2000-2004

Analizând tabelul „Evoluția producției fizice”se observă că în ultimii 3 ani producția înregistrează o scădere semnificativă față de anul 2001. Deprecierea producției între anii 2000-2004 este de aproximativ 13,6%.Toate acestea au drept cauză principală restructurările masive din aceiași perioadă de timp,dar și datorită pierderii unor piețe de desfacere interne cât și externe.

Preocuparea societății este de a asimila în fabricație o gamă de produse necesare noilor autoturisme ce urmează a fi fabricate în România și satisfacerea, în condiții mai bune, a cererilor la export, care sunt într-o continuă creștere datorită semnării unor contracte importante cu firme din Franța,Israelși America de Nord.

Tabel 2.5. Evoluția valorică a producției în perioada 2000-2004

II.4. Caracteristicile pieței și poziția pe piață

S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov produce o gamă diversificată de organe de asamblare. Produsele fabricate sunt vândute în proporție de 70% pe piața internă, printre beneficiari fiind societățile comerciale din ramura industriei constructoare de mașini, industria electronicelor, electrotehnicelor și mecanica fină, precum și în activitățile de reparații.

Derularea vânzărilor spre agenții economici se face pe bază de contracte și vânzările ca piese de schimb se realizează atât prin contract cât și prin comandă.

Dacă analizăm evoluția indicatorilor în perioada 2000-2004, se poate trage concluzia unei revigorări a producției reale, ceea ce atrage creșterea cifrei de afaceri și a profitului.

Beneficiarii interni ai S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov:

S.C. Automobile Dacia S.A. Colibași – Pitești;

S.C. Daewoo Automobile România S.A. Craiova;

S.C. Componente Auto S.A. Topoloveni;

S.C. Tractorul S.A. Brașov;

S.C. Felom S.A. Mediaș;

S.C. Electroprecizia S.A. Săcele;

S.C. Baza de Aprovizionare S.A. Florești;

S.C. Metaloplast S.A. Brașov;

S.C. Aro S.A. Câmpulung – Muscel;

S.C. Arctic S.A. Găești;

S.C. Baza de Aprovizionare – Desfacere S.N.C.F.R. Brașov;

S.C.Roman S.A. Brașov;

S.C.Autoliv SRL;

S.C. Automatica S.A. București;

S.N.P Petrom;

S.C. Comat S.A. Olt;

S.C.Comat S.A.Galați.

Pentru anii următori se preconizează menținerea clienților și câștigarea de noi piețe.

Se estimează creșterea substanțială a livrărilor de organe de asamblare către S.C. Daewoo Automobile România S.A. Craiova și către S.C.Aro S.A. Câmpulung-Mușcel.

Valoarea pieței externe

Prin analiza volumului exportului în perioada 2001-2004 se constată că procentul exportului a fost relativ constant ( aproximativ 30% ).

Tabel.2.6. Evoluția exportului

Din analiza tabelului „Evoluția exportului”observăm că exporturile anului 2001 sunt cele mai mari din ultimii 5 ani, dar în general se menține constant cu o ușoară scădere în ultimii ani datorită scăderii producției marfă,acestea dublate de creșterea cererilor la intern.

Valoarea exportului din ultimii 5 ani,exprimată în dolari rezultată din tabel este maximă în anul 2001, fiind de 1,95 milioane dolari și minimă în anul 2000, adică 1,66 milioane dolari.

Principalii beneficiari ai produselor fabricate la S.C. „Organe de Asamblare" S.A. Brașov sunt:

Bollhoff – Bielefeld – Germania

Pasching – Germania

Armstrong – Anglia

Dormagen – Germania

Eching – Germania

Witten – Germania

Steel Mec – Italia

Dutchline International S.A. Brașov

Normig Germania

Schrauben und Drant Germania

Gevag Germania

SSG Hagen Germania

În viitor se estimează realizarea de contracte cu parteneri din Israel, Franța, Spania, Slovacia, America de Nord, țările C.S.I. etc.

Prognoza prețurilor la export

Valoarea prețurilor este influențată de structura organelor de asamblare care exportă.

De remarcat că prețurile practicate de S.C. „Organe de asamblare” S.A.Brașov sunt competitive față de cele practicate pe plan mondial (existând un echilibru între preț și calitate).

Practicând aceste prețuri, agenții economici previzionează, începând cu 2005 o rentabilite de 10-11%.

CAPITOLUL III

ACTIVITĂȚILE DE BAZĂ ALE M.R.U.ÎN PROCESUL DE ASIGURARE CU PERSONAL LA S.C. „ORGANE DE ASAMBLARE”S.A.

III.1. Planificarea personalului

Planificarea forței de muncă este procesul „de găsire a tipului adecvat de angajați pentru a ocupa posturile din organizație ce li se potrivesc, la momentul potrivit.”15

Pe baza obiectivelor și a planurilor societății,planificarea personalului estimează cererea viitoare de angajați,compară această cerere cu forța de muncă disponibilă în organizație.

Planificarea resurselor umane realizează cooncordanța dintre oferta de personal și cererea de forță de muncă a organizației.

Acest proces, are în literatura de specialitate16 mai multe definiții datorită unor aspecte legate de formulare sau a unor diferențe de opinii care apar în tratarea planificării resurselor umane, ca, de exemplu:

Cuprinde analiza forței de muncă existente în cadrul

organizației,interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă,definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați.

Procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane

ale unei organizații,proces supus condițiilor de mediu aflate în permanentă schimbare,precum și a politicilor de personal elaborate în cooncordanță cu eficiența organizației pe termen lung.

Procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe

profesii,calificări,vârstă și sex.

Procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificați pentru

posturile la momentul potrivit.

____

16.Hăhăianu,L.,Consilier-Managementul Resurselor Umane,Editura Rentrop & Straton ,București , 2000, p.P27/002.

17. Manolescu,A.,M.R.U.,Editura Economică,București,2001,p.242.

III.1.1.Etapele planificării resurselor umane

Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiză și identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, sex.

Pentru aceasta sunt o serie de activități, cum ar fi: identificarea profesiilor și meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vârstei personalului, analiza fluctuației personalului pe compartimente,compararea cerințelor cu disponibilul.

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelației privind creșterea mai rapidă a productivității muncii, comparativ cu dinamica angajărilor și dinamica salariului mediu. La elaborarea planului de resurse umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai importanți factori de influență pot fi menționați: progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală, politica partenerilor interni și externi. Acești factori acționează în strânsă interdependență; numai luând în considerare acești factori și interdependențele între ei se va putea elabora un plan realist și eficient, orientat spre realizarea obiectivelor organizației.

Fig.3.1.Etapele planificării resurselor umane

III.1.2. Domeniile de acțiune în planificarea de personal în cadrul unei organizații

Procesul de planificare a resurselor umane în cadrul unei organizații conține șase faze. Acestea sunt următoarele:

Faza Sarcini principale

Investigare Conștientizarea situației personalului în cadrul organizației, în special prin identificarea problemelor cheie, a oportunităților și a grupelor de personal cărora va trebui să li se acorde prioritate în activitatea de planificare.

Prognoza Efectuarea unor prognoze, în special examinarea

diferitelor posibilități de acțiune, fiecare bazată pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depusă în această fază poate oferi indicații asupra necesității unor analize mai detaliate în faza de investigație. Din această fază rezultă un plan inițial, care este supus discuției directorilor.

Planificarea Acordul asupra strategiilor posibile pentru declanșarea unei evoluții viitoare favorabile și transformarea lor în obiective de plan pentru acțiuni prioritare. Pentru fiecare obiectiv se alocă un anumit orizont de timp în care acesta trebuie atins și un anumit volum de resurse. Înainte de trecerea la acțiune sunt identificate variabilele care vor măsura gradul de succes al îndeplinirii planului. Strategiile care acoperă un număr mare de domenii sunt verificate din punct de vedere al coerenței și gradului lor de intercorelație.

Implementare Utilizarea resurselor conform planificării efectuate, în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Monitorizarea Strângerea de date și informarea conducerii asupra modului în care are loc aplicarea planului.

Evaluare Măsurarea succesului/ insuccesului aplicării planului.

III.1.2.1. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizației

Un inventar al personalului clasifică numărul total de angajați din organizație în funcție de ocupația acestora, gradații, departamente, vârstă, vechime în serviciu, calificări și sex. Dacă urmează ca pe viitor să aibă loc investigații și analize care să răspundă la întrebările fundamentale referitoare la starea prezentă și viitoare a resurselor umane ale companiei, efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esențială.

Realizarea unui inventar al personalului organizației necesită culegerea și sinteza unui set de informații referitoare la angajații din cadrul companiei, folosind un mare număr de surse, cum ar fi:

Dosare de personal/ baze de date de personal;

Formulare de recrutare și selecție;

Evidențe referitoare la formare, instruire și traseul carierei: instruirea efectuată, promovările și transferurile obținute;

Formulare de evaluare;

Documente de plată a salariilor.

Dosarul de personal al angajatului reprezintă sursa primară de informații și, din fericire, conține o mare parte din informațiile prezente în sursele prezentate mai sus și este de un real folos pentru firmă.

Dacă se află în exploatare un sistem computerizat de evidență a personalului, acesta ușurează enorm activitatea de căutare și sinteză a inventarului. Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat în oameni-ore, mai mare.

Pentru a stabili tendințele în timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentând personalul cheie ce va fi utilizat în faza de prognoză, este importantă întocmirea unui inventar de personal care să conțină datele istorice de personal pentru mai mulți ani. Pentru un inventar nou creat trebuie să se accepte și un anumit grad de inconsistență a informațiilor, până în momentul în care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dacă înregistrările trecute nu oferă suficiente date istorice pentru activitatea de prognoză, trebuie acceptată presupunerea că aceste date istorice vor fi disponibile cândva în viitor.

Compararea datelor adunate în timp după categorii specifice domeniului personal permite identificarea de tendințe sau valori medii care pot fi utile în realizarea unor prognoze. Asemenea tendințe sau valori medii subliniază problemele sau oportunitățile specifice domeniului resurselor umane pe care le întâmpină organizația respectivă.

Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezintă modificarea în timp a numărului total de angajați, defalcat pe categorii, structură de vârstă, raportul personal masculin/ personal feminin. Prezentarea unor asemenea tabele sub formă de diagrame poate ajuta procesul de luare a deciziilor în interiorul organizației.

Deosebit de importantă este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinței pierderilor de personal din organizație, defalcate pe cauze evitabile și inevitabile.

Evitabile Inevitabile

dorința de avansare în carieră pensionare

nivel salarizare stare proastă a sănătății

domiciliul deces

relațiile cu superiorii și colegii de muncă sarcină

concediere.

Din fericire, evidențele de personal existente urmăresc și ele o asemenea defalcare.Față de situția existentă,la plecarea din organizație a unui angajat trebuie luate măsuri necesare pentru identificarea motivului plecării și înregistrării acestuia, conform unei proceduri prestabilite.

Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive evitabile, în special dacă organizația este afectată de rate suficient de mari de pierderi la unele categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea să fie disponibile în cantitate insuficientă pe piața muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la fenomenul de pierdere a unor asemenea categorii de personal și, în măsura în care acest lucru este posibil, prezentarea tendinței lor de evoluție în timp stimulează analiza cauzalor unor asemenea situații și găsirea remediilor pentru limitarea acestora.de exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existența unui plus de personal, având drept consecință instalarea unei stări de plictiseală printre angajați, existența unui deficit de personal, având drept consecință suprasolicitarea personalului existent, o proastă specificare a sarcinilor de serviciu, o calitate slabă a conducerii exercitate de firmă, proceduri necorespunzătoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficientă, condiții nesatisfăcătoare de lucru, sau o combinație a două sau mai multe asemenea cauze.

În măsurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizează indicele de fluctuație. În plus, sau alternativ, se poate vorbi de indicele de stabilitate pentru a determina cât de bine o anumită categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de angajați din organizație. În cele ce urmează se explică modul în care se pot calcula atât indicele de fluctuație cât și indicele de stabilitate. Pentru nevoile strict legate de întocmirea unor prognoze, un indice simplificat, precum cel utilizat în exercițiile de management, poate fi la fel de satisfăcător ca și acești doi indicatori mai sofisticați.

Calculul indicelui de fluctuație și a celui de stabilitate:

Indicele de fluctuație se calculează de obicei la sfârșitul anului, în scopul aprecierii sintetice a pierderilor de personal pe anul respectiv:

Indicele de fluctuație poate uneori să inducă în eroare, deoarece ascunde mișcările de personal în anumite posturi sau funcții.

În scopul oferirii unei imagini mai corecte a fluctuațiilor de personal, se folosește de obicei și un al doilea indice, numit indice de stabilitate:

Uneori este necesară calcularea acestor indicatori și pentru perioade mai mici..

Indicele de stabilitate a forței de muncă arată “procentul de angajați care au rămas cel puțin un an în cadrul organizației”17

Se determină cu formula:

Angajați cu cel puțin un an vechime în organizație, care pleacă / Număr de persoane angajate cu un an în urmă X 100

_______

17.Hăhăianu,L.,Consilier-M.R.U.,Editura Rentrop&Straton,București,2000,p.F35/004.

Acest indicator nu precizează angajații care pleacă și nici departamentele afectate ale organizației,având caracter general.

În cele ce urmează vom face o analiză a situației fluctuației de personal la S.C. „Organe de asamblare” S.A în ultimii trei ani.

Tabel 3.1. Fluctuația salariaților la sfârșitul și începutul anului calendaristic

Se observă o scădere a forței de muncă cu 42,6%,de la sfârșitul anului 2001 până la sfârșitul anului 2004.

Tabel 3.2.Structura fluctuației personalului pe ultimii patru ani:

Din analiza fluctuației personalului pe ultimii patru ani,se observă că S.C. „Organe de asamblare” S.A.Brașov a înregistrat o scădere dramatică a numărului de angajați.Cauza reprezentând-o plecările masive de personal din organizație,dublată de un număr infim de angajări.

Tabel 3.3.Fluctuația personalului în funcție de motivele plecării

Din situația prezentată reiese faptul că principalul motiv al plecărilor din cadrul societății este disponibilizarea personalului conform OUG 9/1997 datorită punerii în aplicare a programului de restructurare a SC Organe de asamblare. SA. OUG 9/1997 este o ordonanță de urgență privind măsuri de protecție pentru persoanele ale căror contracte de muncă vor fi desfăcute ca urmare a concedierilor colective prin aplicarea programelor de restructurare, privatizare sau lichidare.

Tabel 3.4.Calculul indicilor de fluctuație și stabilitate

Se observă un indice mare de fluctuație a personalului în anul 2002 (32,4%) când au avut loc concedieri masive.Indicele se află în scădere în următorul an cu10,6%,însă rămâne în continuare destul de mare.O scădere semnificativă a indicelui de fluctuație se înregistrează în 2004 datorită echilibrării balanței dintre plecările personalului și angajări.

Indicele de stabilitate este în continuă creștere de la 72,08% în anul 2002 la 96,17% în anul 2004,lucru îmbucurător pentru personalul care dorește să rămână în organizație.

Tabel 3.5.Evoluția numărului mediu de personal în ultimii 4 ani

În urma analizei evoluției numărului mediu de salariați pe ultimii patru ani se observă faptul că reducerea numărului de personal s-a făcut proporțional, ponderile muncitorilor, maiștrilor și a personalului TESA din totalul angajaților rămânând relativ aceleași.

În timp se remarcă o tendință de creștere a ponderii salariaților indirect productivi (muncitori indirect productivi, maiștrii, TESA) în detrimentul salariaților direct productivi, ceea ce va duce la o creștere a costurilor indirecte pe unitatea de produs.

III.1.3. Planificarea creșterilor de productivitate

Evitarea utilizării ineficiente a personalului, având drept consecință costuri nejustificat de mari cu forța de muncă, reprezintă o preocupare importantă a procesului de planificare. Preocuparea generală pentru o eficiență sporită este o temă principală ce trebuie subliniată în fiecare fază a activității de planificare a resurselor umane. De exemplu, dacă nu se crește eficiența utilizării personalului organizațiilor publice,s-ar putea să nu existe surplus necesar pentru reinvestirea internă în proiecte importante, din care unele, în cazul organizațiilor mari, pot fi critice pentru dezvoltarea unei tări.

În pregătirea planurilor de resurse umane este esențial să se aprecieze dacă este posibilă creșterea productității personalului existent. Pentru fiecare categorie de personal avută în vedere trebuie să existe idei de creștere a gradului de utilizare și a performanțelor numărului existent de angajați. Informațiile obținute din utlilizarea chestionarelor ce stau la baza prognozei cererii de muncă, așa cum sunt acestea prezentate în capitolul care urmează, pot contribui la imaginarea unor strategii și planuri bazate pe abordarea îndrăzneață dar realistă a creșterii productivității. Trebuie reamintit aici că în anumite situații creșterea productivității poate acoperi singură golul dintre cererea și oferta de forță de muncă.

Norme de lucru mai mari pe fiecare angajat (sau alte valori indicatoare, așa cum sunt acestea definite în capitolul referitor la indicatorii prognozei cererii) se pot baza pe modificarea sistemului și a procedurilor de muncă (de ex. ca urmare a unui studiu de muncă), pe revizuiri ale specificațiilor posturilor (de ex. revizuirea fișelor posturilor în scopul a le face mai relevante) sau pe îmbunătățirea factorilor motivanți (de ex. ca urmare a introducerii unui sistem de luare descentralizată a deciziilor). Introducerea unor noi tehnologii sau mecanizarea sarcinilor de serviciu, acolo unde activitatea se desfășoară manual, pot deasemenea ajuta în lupta pentru creșterea productivității.

III.2. Prognoza de personal

Un atribut esențial al prognozei ofertei forței de muncă o reprezintă analiza politicilor de personal aplicate în prezent în cadrul organizației, din punct de vedere al efectului acestora asupra acoperirii diferenței între cererea și disponibilitatea de personal. Discuțiile trebuie să se centreze asupra gradului în care politicile aplicate în prezent își vor păstra același efect și în viitor, precum și asupra modificărilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofertă adecvată nevoilor organizației.

În plus, va fi important să se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea problemelor de personal ale organizației, cu orizont mai îndepărtat de timp, cum ar fi:

indici ridicați de fluctuație;

indici ridicați de neocupare a posturilor;

lipsa persistentă de personal cu îndemânări specifice;

nivele ridicate de ore prestate peste program;

probleme legate de restrângerea organizației;

nesatisfacerea unor nevoi de personal datorită extinderii organizației;

criza de candidați corespunzători;

criza de personal apt pentru promovare.

Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea decât de câștigat dintr-o analiză detaliată a modului în care politicile de personal afectează fluxurile de resurse umane, atât pentru prezent cât și pentru viitor. În cadrul activității de prognoză se poate simula efectul schimbării politicilor de personal, pentru a vedea care anume set de politici și de fluxuri asociate de forță de muncă vor remedia situația curentă. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de așteptat să stimuleze discutarea serioasă a problemelor cu care se confruntă orgaizația, precum și angajarea acesteia în aplicarea măsurilor care să determine schimbarea necesară.

Ca rezultat al muncii de prognoză a ofertei forței de muncă și al discuțiilor aferente pot să apară politici alternative, la care nimeni să nu se fi gândit până în acel moment.

În general, prognoza ofertei de forță de muncă pentru o anumită categorie de personal, ca parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor opțiuni alternative pentru asigurarea în viitor a echilibrului dintre cerere și ofertă. Din multitudinea de opțiuni generate în faza de prognoză, conducerea organizației alege opțiunea cea mai viabilă precum și setul asociat de strategii de personal și planuri de acțiune. Fiecare alternativă este sprijinită pe un set de estimări bazate pe variabile cheie.

Conducerea organizației are rolul principal în alegerea celei mai plauzibile opțiuni din mulțimea prognozelor prezentate de specialistul care a făcut această muncă. Dacă conducerea nu agreează nici una din opțiunile prezentate sau dispune de alte informații care sugerează o abordare diferită de cea a opțiunilor prezentate, prognozele inițiale pot fi utilizate ca puncte de plecare pentru o nouă analiză. Această abordare este cât se poate de naturală și justificată, deoarece conducerea ar trebui să fie, în teorie, punctul central din organizație în care converg informațiile cheie și nivelul înalt de expertiză. Conducerea are imaginea situației globale a organizației, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de specialistul care a întocmit prognoza, indiferent de experiența acestuia din urmă. Ca o remarcă generală, prezentarea inițială are rol cheie în stimularea apariției de noi idei și formării de convingeri printre membrii conducerii organizației.

În esență, prognoza ofertei de forță de muncă înseamnă generarea unor predicții asupra viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a încerca controlarea evoluției evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal și planuri asociate care se potrivesc cererii și ofertei de forță de muncă și îndrumarea organizației spre obținerea nivelelor optime de performanță.

Realizând o previziune pentru anul în curs se obține:

Tabel 3.5. Ponderea angajaților la S.C.”Organe de asamblare “S.A.

Analizând prognoza pe anul 2005, se observă o ușoară creștere a procentului de muncitori față de anul precedent dar mai mic față de anii 2001-2002.Prognoza muncitorilor TESA înregistrează o valoare mai scăzută față de ultimul an,lucru care va duce la scăderea costurilor indirecte pe unitatea de produs.

III.2.1 Elaborarea planurilor

Asigurarea echilibrului între cerere și ofertă în faza de prognoză a planificării resurselor umane va genera diverse opțiuni ce urmează să fie analizate de către conducerea organizației. Conducerea trebuie să convină asupra acelor prognoze lale ofertei forței de muncă cu cea mai mare probabilitate de a acoperi necesitățile organizației. Estimările care stau la baza acestei prognoze vor influența strategiile necesare realizării acesteia. Sarcina echipei de conducere este să definească în mod clar strategiile și să convină asupra obiectivelor asociate acestora ce trebuie atinse la termene și cu costurile planificate.

Estimările cererii și ofertei de personal, ca orice „predicție,este mai mult o artă decât o știință”18.

______

18. Hăhăianu,L.,Consilier-M.R.U.,Editura Rentrop&Straton,București,2000,p.27/004.

Ea rămâne o simplă aproximare și nu trebuie văzută ca având valoare absolută,oricât de științific ar fi demersul.Estimările pe „baza discernământului managerial privind necesitățile viitoare de resurse umane trebuie,de asemenea,corelate și integrate în strategia globală”19 a firmei.

Poate fi utilăși realizarea unor planuri inter-corelate pentru aceeași categorie de personal, la diferite orizonturi de timp:

Execuția bugetară; într-un orizont (de timp) de până la un an, în scopul asigurării unui flux continuu de resurse , în scopul atingerii obiectivelor convenite.

Viitor apropiat; un orizont de până la doi ani,în scopul asigurării continuității proiectelor și programelor existente.

Termen mediu; cu un interval între trei și cinci ani, în scopul asigurării derulării fără probleme a proiectelor complexe.

Termen lung;cu un orizont de peste cinci ani, în scopul încorporării inovațiilor majore în produse, tehnologia și perfecționarea personalului.

Fig.3.2. Planul de acțiune al planificării R.U.

___

20 Manolescu,A.,Managementul Resurselor Umane,Editura Economică,București,2001,p.253.

III.2.1.1. Cererea de personal

Cererile specifice de personal (ca număr și caracteristici ale angajaților) trebuie determinate din obiectivele și planurile întregii organizații.

De obicei,obiectivele generale apar în așa numita misiune a firmei, care reprezintă o scurtă declarație despre ce și cum își desfășoară acea societate afacerile proprii.

1. Misiunea S.C. „Organe de asamblare” S.A.

„Oferind o gamă cât mai variată de produse ne creăm un drum sigur spre cucerirea de noi piețe de desfacere pentru produsele noastre în țară cât și peste hotare. Și suntem dispuși să reușim.”

2. Stabilirea obiectivelor organizației.

Obictivele firmei oferă direcție și scop și trebuie exprimate în termenii rezultatelor pe care le obținem.

Stabilirea obiectivelor începe la nivelul top managementului cu enunțarea unei misiuni,care definește afacerea prezentă și viitoare.Obiectivele pe termen lung sunt formulate pe baza acesteia ,iar cele pe termen scurt sunt în general cantitative.Pentru fiecare departament sau echipă de lucru sunt stabilite obiectivele specifice.

Această abordare permite implicarea în activitatea de planificare a tuturor nivelelor de conducere ale organizației și un schimb al informației în dublu sens (înspre și dinspre conducerea organizației).

3. Estimarea necesarului de personal la S.C.„Organe de asamblare”S.A.

Veniturile din vânzări ale firmei S.C. „Organe de asamblare” S.A. la sfârșitul anului 2004 se cifrează la 164,633 miliarde lei, iar forța de muncă este compusă din 713 angajați, rezultând o productivitate de 230,9 milioane lei per angajat într-un an. Estimarea pentru anul următor prevede o creștere a volumului de vânzări la 170 miliarde și are în vedere două ipoteze: prima păstrează aceiași productivitate de 230,9 milioane lei per angajat într-un an, iar a doua vizează o creștere a productivității cu 5%.

Tab.3.6 Estimările cererii de personal

Din analiza estimărilor de personal în anul 2005, creșterea de productivitate de 5% va reduce cererea de personal de la 736 la 701 de angajați, prin urmare costurile salariale vor scădea.

Salariul mediu fiind în anul 2004 de 3.573.999 lei, se vor economisi

35 x 12 (luni) x 3.573.999=1,5 miliarde lei.

Estimarea numărului de angajați este importantă deoarece oferă informații necesare la desfășurarea in bune condiții a activităților în organizație.

III.2.1.2. Oferta de personal la S.C.„Organe de asamblare” S.A.

Analiza personalului disponibil se concentrază asupra unor aspecte precum:numărul angajaților din în S.C. „Organe de asamblare” S.A.,ce interese și calificări au ei,ce schimbări se anticipează în privința lor.Evaluarea ofertei de personal ia în considerare două surse de personal:cea internă și cea externă. Cea internă o reprezintă personalul firmei, iar sursa externă se referă la disponibilul de pe piață.

Analiza ofertei de angajați începe cu o inventariere a resurselor umane ale firmei.

Estimarea ofertei angajaților se întogmește pe fiecare post în parte sub formă tabelară.

Stocul de calități este considerat o bază de date care reunește informați despre personalul disponibil al firmei,incluzând numele, caracteristicile, abilitățile,experieța angajaților. Acest lucru folosește la luarea deciziilor de promovare sau transfer.

S.C. „Organe de asamblare” S.A. este o organizație unde se întogmește un stoc de calități separat pentru manageri, în care pe lângă,date biografice, se insistă asupra evaluării din trecut, a potențialului, slăbicinilor și a punctelor forte.Un lucru extrem de important este că datele ce apar în „stocurile de calități” sunt confidențiale.

III.3. Recrutarea și selecția personalului

În organizație pot interveni,la un moment dat, fluctuații de personal.Unii angajați părăsesc organizația, alții sunt promovați, transferați sau cocediați.Toate aceste mutații creează posturi vacante, fiind necesar un număr suplimentar de angajați. Aceștea urmează să fie obținuți prin procesul de recrutare.

Recrutarea este „activitatea de căutare și atragere în organizație a unui grup depersoane capabile și interesate să ocupe posturile vacante, grup din cadrul căruia se pot alege candidați corespunzători pentru aceste posturi.”20

Înainte de a declanșa procesul de recrutare trebuie cunoscute cu exactitate numărul posturilor vacante (prin planificarea personalului), natura și cerințele acestora.

Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuiază în cadrul compartimentului de personal,dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice.

Putem definii selecția personalui ca fiind „activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea,potrivit anumitor criterii,a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.”21

III.3.1. Organizarea procesului de recrutare

Succesul unei organizații este asigurat numai dacă angajații sunt recrutați și selecționați după proceduri adecvate. Recrutarea asigură persoanele din care se va face selecția. Având un număr mai mare de candidaț, este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerințelor postului și care prin calitățile sale oferă garanția performanței.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației.

Pentru a avea de unde alege, firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post și să le atragă pentru a participa la selecție.

Problema care se pune este unde și cum vom găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populație (tabel 3.7.).

______

20.Hăhăianu,L.,Managementul Resurselor Umane,Ed.Rentrop&Straton,București,2000,p.R35/002.

21.Manolescu,A.,M.R.U.,Ed.Economică,București,2001,p.288.

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass mediei, procesul desfășurându-se în mai multe etape (fig. 3.3.).

Întrucât recrutarea este un proces care consumă timp și bani, este necesar ca ea să se desfășoare după un plan bine gândit. Dacă se reușește elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibilă identificarea și atragerea celor mai adecvate persoane.

Recrutarea se declanșează în momentul în care în organizație apar posturi noi, sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor. Chiar și în perioadele de reducere sau de sistare a angajărilor este necesară păstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menține continuitatea canalelor de recrutare. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor , sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Recrutarea se realizează diferențiat în funcție de natura activităților (tabelul 3.8.)

Succesul recrutări este dificil de obținut dacă posturile sunt vag definite.Ele trbuie să să fie ocupate de candidați având calitățile,experiența și calificările necesar pentru a nu-și atinge propriul nivel de incompetență.

Fiecare posibil aspirant la un loc într-o organizație trebuie tratat ca un client de maximă inportanță.Procesul de recrutare înfluențează în mod pozitiv sau negativ relațiile organizației cu publicul,lucru care duce implicit la crearea unei imagini în exteriorul acesteia.

Recrutarea poate avea un caracter pemanent sau se poate realiza numai atunci când apare o necesitate. Fiecare cale are atât avantaje cât și dezavantaje. Dacă o organizație practică un proces de recrutare continuu, ea are avantajul menținerii permanente a contactului cu piața muncii.companiile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizația are nevoie.

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce garantează are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunoștințele și dexteritățile viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne și apoi la cele externe. În final, se evaluează eficiența recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite

Tabel . 3.7. Grupele de populație din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

.

Fig. 3.3. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane.

Tabelul 3.8. Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

III.3.2. Surse de recrutare a resurselor umane

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în presa de largă circulație și în alte mijloace mass media, publicând ofertele de serviciu, deschizând astfel porțile pentru orice candidat care întrunește condițiile cerute.

Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul următor:

Tabel 3.9. Zone și surse de recrutare a resurselor umane.

În cazul în care ne propunem să facem recrutări și în cazul întreprinderilor locale, este necesară verificarea prealabilă a acordurilor existente privind eliberarea angajaților. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relațiile viitoare ale organizației.

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată și din interiorul întreprinderii, caz în care se reduc timpul și cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind și ea diminuată.În acest caz se oferă oportunități de promovare și reduce fluctuația de personal,totodată se ating două mari probleme:

se realizează o investiție în personalul firmei;

reduce șansa de a greși în luarea deciziei de angajare.

În unele țări, la stabilirea surselor de recrutare, se are în vedere ca procentul handicapaților să se încadreze în normele prevăzute de lege.

III.3.3. Organizarea selecției resurselor umane

Activitățile de selecție pot fi individualizate într-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi îndeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiași departament(în cazul organizațiilor cu sub 100 angajați).

Indiferent de modul de organizare, activitățile procesului de selecție sunt:

primirea;

intervievarea și administrarea de teste solicitanților;

conducerea investgațiilor privind mediul din care provin solicitanții;

programarea examinărilor medicale;

plasarea noilor angajați;

urmărirea integrării lor;

ținerea dosarelor și a rapoartelor adecvate.

În cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într-un serviciu specializat, există următoarele avantaje:

solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă;

selecția este mai riguroasă, fiind efectuată de specialiști;

referințele și informațiile despre angajat se pot obține mai ușor;

costul selecției este mai redus.

III.3.4.Responsabilități privind selecția

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații. În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizației.

Responsabilitatea privind selecția diferă de la o organizație la alta, în cadrul aceleași țări. Sunt firme în care fiecare departament își selectează personalul propriu, susținând că nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Această practică este frecventă în organizațiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecție poate fi pusă sub semnul întrebării.

Alte organizații mențin practica tradițională prin care compartimentul de resurse umane face selecția inițială a candidaților, în timp ce conducerea superioară și șefii ierarhici direcți fac selecția finală. Cu cât postul vacant se află pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu atât este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare să fie luate de conducerea de vârf și nu de specialiști din cadrul compartimentului de personal.

III.3.5.Validitatea selecției

Selecția rămâne un proces marcat de inexactitățiși incertitudini.Chiar și cele mai eficiente proceduri de selecție pot evalua corect abia aproximativ 60% din adevăratele caracteristici ale unui candidat. Selecția nu se poate sustrage subiectivități celui care se ocupă de această chestiune. Cel care face selecția poate fi influențat de unii factori externiprecum vechi prietenii; impresia fizică plăcută,afilități personale.

Pentru luarea deciziei privind selecția personalului se poate opta pentru una din următoarele strategii:

1.Compararea candidaților recrutați;

2.Compararea fiecărui candidat recrutat cu standardele impuse de postul vacant;

3.Compararea cu un „candidat perfect”. Această strategie este deseori nerealistă-ceea ce nu înceamnă că trebuie făcute compromisuri la nesfârșit: persoana selectată în final trebuie să se apropie cât mai mult de acest ideal.

Decizia finală trebuie să fie rezultatul unui compromis între criteriul care se referă la calificările profesionale ale candidatului și la experiența sa, și între percepția managerului de resurse umane în legătură cu personalitatea și compatibilitatea candidatului cu acele condiții specifice ale firmei pe care o reprezintă.

III.3.6.Costurile erorilor de selecție

Costurile unei decizii de selecție greșite pot fi foarte mari. Procesul de recrutare implică atât costurilor publicării anunțurilor de angajare,cât și timpul alocat intervievării și evaluării candidaților. Integrarea celor selectați și instruirea lor ulterioară crește suma cheltuită pentru găsirea angajatului potrivit.

Un proces de selecție bine condus crează oportunități de creștere a valorii organizației.La selecție trebuie ținut cont de diferența majoră între un angajat loial firmei,cu calități (performanțe) deosebite și un altul care depune un minimum de efort muncind doar pentru a fi bine plătit.

În multe organizații, descoperirea cauzelor unor rezultate modeste este un proces lung și anevoios. Este nevoie de ceva timp pentru identificarea și îndepărtarea unui angajat care afectează productivitatea celorlalți.

În cazul alegerii unor unor candidați supracalificați prezintă riscul ca,ei să fie demotivați de acel post,iar randamentul să fie sub media capacității sale.

Marea problemă este aceea că un performer modest va impune standardul său de lucru colegilor.

În concluzie este necesar ca selecția angajaților să evite, pe cât posibil, o parte din costurile greu de estimat ale unei angajări nefericite.

III.3.7. Recrutarea și selecția la SC „Organe de asamblare” SA.

Nevoia de resurse umane în cadrul întreprinderii apare fie la nivelul secțiilor, cât și la nivel administrativ. Odată apărută această necesitate se face o notă către conducerea întreprinderii care o transmite Biroului Resurse Umane (B.R.U.).

În cadrul B.R.U. se stabilesc condițiile ce trebuiesc îndeplinite de către noii angajați, precum și modul în care se realizează recrutarea. În cea mai mare parte procedura de recrutare și selecție este identică în toate cazurile, însă cu o mică diferență între recrutarea personalului TESA și personalul productiv.

III.3.7.1.Etapele recrutării personalului SC „Organe de asamblare” SA:

Se caută potențiali solicitanți în interiorul întreprinderii, prin redistribuire

Se stabilesc studiile necesare pe care potențialul angajat trebuie să le

posede.

De exemplu: muncitorii trebuie să aibă calificare pentru postul respectiv,

maiștrii și tehnicienii trebuie să aibă liceul etc.

3. Se realizează anunțul pentru scoaterea la concurs a postului respectiv,

care diferă, în funcție de locul de difuzare (în interiorul întreprinderii sau în exteriorul ei- în cotidiane de mare tiraj).

4.Se stabilește bibliografia de concurs de către persoanele avizate, respectiv

șeful B.R.U., șeful de secție și alte persoane responsabile de realizarea acesteia.

5.Se solicită depunerea unei cereri de participare la concurs la sediul S.C.

„Organe de asamblare” SA împreună cu actele doveditoare privind calificările, studiile etc.

În cazul personalului TESA are loc un interviu pentru cunoașterea

solicitantului, realizat de către o comisie formată din șeful B.R.U. și reprezentanți ai conducerii.

6.Concursul are loc la sediul societății, și constă din examen scris și, eventual,

proba practică. Pentru concurs se stabilește o comisie care realizează subiectele, supraveghează candidații și corectează lucrările. La sfârșit se acordă un punctaj, iar candidații admiși vor fi doar cei care au obținut notele cele mai mari, care să reprezinte cel puțin 70% din punctajul total. Dacă nu există nici un candidat care să obțină punctaj peste limita minimă se trece la reluarea ciclului de recrutare, începând cu prima etapă. La puntaj egal este avantajat angajatul întreprinderii, față de un solicitant din exterior.

7.Dacă se trece de examenul scris și/sau proba practică se întocmește nota de

transfer internă, pentru personalul angajat, de la o secție la alta, sau nota de transfer externă, pentru personalul din afara întreprinderii.

Dacă noul angajat este din afara societății, iar întreprinderea la care a

lucrat nu aprobă nota de transfer transmisă de SC „Organe de asamblare” SA, se face lichidarea la vechiul loc de muncă și apoi se trece la angajarea sa normal , prin întocmirea dosarului de angajare.

Dosarul de angajare va conține:

cartea de muncă;

acte de studii:

certificate (atestări) de calificare;

copii după actele de identitate;

analize medicale etc.

III.3.7.2.Evoluția recrutării și selecției la S.C. „Organe de asamblare”S.A.

După angajare are loc un program de 8 ore de protecția muncii, după care este repartizat la noul loc de muncă, unde este preluat de șeful său direct. Acesta îl îndrumă și supraveghează, îi prezintă fișa postului și încheie contractul individual de muncă.

Contractul de muncă conține obligațiile și drepturile salariatului, nivelul de salarizare, perioada angajării etc., conform normelor legale. Acesta este semnat de către noul angajat și de către conducerea socității SC „Organe de asamblare” SA.

Pentru prima dată contractul se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă, după care se angajează definitiv, în funție de rezultatele obținute în această perioadă de probă.

Tabel 3.10. Evoluția recrutărilor la SC “Organe de asamblare” SA

În timp se remarcă o tendință de creștere a numărului personalului nou angajat de către SC „Organe de asamblare”SA și o creștere a ponderii acestuia în numărul total de salariați. Cu toate acestea numărul angajărilor este mic, lucru datorat restructurării masive de personal, iar recrutările și selecțiile de resurse umane se fac doar în cazurile majore.

Făcând o analiză a vechimii în muncă se observă că personalul angajat are o medie de vârstă foarte ridicată , majoritatea acestuia având peste 20 de ani de muncă în cadrul întreprinderii, fapt ce poate reprezenta un atu prin prisma calificării și experienței personalului, dar pentru viitor poate deveni un mare dezavantaj. Deasemenea se observă că , în ciuda angajărilor ce se fac, personalul cu vechime sub 3 ani este în scădere, ceea ce înseamnă că noii angajați ori nu fac față cerințelor posturilor, ori întreprinderea renunță la ei în favoarea vechilor angajați.

Tabel 3.11 Repartiția personalului după vechimea în muncă

Întreprinderea fiind în plin proces de restructurare numărul recrutărilor este destul de mic, tinzând către 0, deoarece conducerea societății se confruntă cu un excedent de personal ce trebuie disponibilizat. Poate, în viitor, după o stabilizare a situației întreprinderii, conducerea acesteia va lua măsuri de întinerire a personalului, lucru esențial pentru viitorul ei.

III.4. Instruirea parte integrantă în dezvoltarea personalului

Instruirea este procesul de schimbare sistematică a atitudini și a comportamentului angajaților având drept scop creșterea eficienței lor în cadrul organizației.

Procesul de instruire este un puternic instrument de motivare a salariaților, fiind în același timp o formă de asigurare a sănătății și siguranței acestora la locul de muncă.

Instruirea este o parte a procesului de acțiune corectivă necesară atunci când nu se atinge nivelul de performanță stabilit pentru a se obține rezultate optime în activitățile organizației.

III.4.1. Scopul instruirii

Scopul general. Rolul instruirii este de a furniza recomandări, oportunități, facilități și suport financiar pentru a permite angajaților întreprinderii:

-să dobândească abilități, cunoștințe și certificări aferente necesare pentru

realizarea eficientă a îndatoririlor și sarcinilor pentru care sunt angajați;

-să își dezvolte potențialul, pentru a face față nevoilor viitoare de forță de muncă ale întreprinderii;

-în cazuri excepționale, să dezvolte unele persoane peste nevoile imediate și

previzibile ale organizației.

La nivelul întreprinderii: Întreprinderea furnizează instruire de bază unui număr suficient de persoane pentru a satisface cerințele pe termen lung de angajare, cu excepția unor situații speciale.Întreaga activitate de instruire va fi adecvat planificată, programată și înregistrată iar rezultatele analizate pentru a determina cum se pot îmbunătăți metodele de instruire și cum se pot obține beneficii maxime de la personalul cu inclinații către instruire.

La nivelul compartimentului. Toți managerii sunt responsabili pentru a-și instrui subordonații să-și îmbunătățească nivelul de desfășurare al activității prezentate și viitoare și pentru a asigura succesiunea managerilor.

Se întocmesc anual planificări compartimentale de instruire, bazate pe evaluarea necesităților individuale și compartimentele de instruire, planificări care țin cont de necesarul de forță de muncă al diferitelor compartimente și care include prevederi bugetare.

La nivel individual. Orice persoană nou angajată primește o instruire de prezentare/introdu-cere și fiecare persoană transferată sau promovată va primi instruirea necesară. Instruirea relevantă în domeniul sănătății și al securității va fi inclusă în orice instruire.

Angajații vor fi scoși din producție sau sponsorizați pentru educație post școlară, atunci când este cazul, în concordanță cu Planul de Instruire.

III.4.2. Criterii de evaluare a programului de instruire

III.4.2.1.Evaluarea înainte de rularea instruirii

În general, toate aspectele legate de conținutul cursului și de derularea lui par a corespunde nevoilor de instruire identificate. Spre exemplu, a trebui să existe răspunsuri la următoarele întrebări:

Tot personalul implicat a fost consultat în legătură cu nevoile de instruire?

Scopul și obiectivele instruirii corespund nevoilor de instruire?

Scopul obiectvele instruirii au fost agreate cu managerii?

Proiectul programului de instruire corespunde grupului ,,țintă” de cursanți

din punct de vedere al conținutului zilnic, ritmului de predare, metode de instruire?

Lectorii au pregătirea și cunoștințele corespunzătoare?

Sunt metodele de instruire adecvate obiectivelor propuse?

Au fost stabilite toate procedurile de administrare a programului?

III.4.2.2. Evaluarea în timpul derulării programului

În general, evaluarea unui program de derulare trebuie să estimeze dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus inițial). Această evaluare ar trebui să determine luarea unor acțiuni pentru îmbunătățirea unor etape viitoare de derulare a programului sau a unor noi programe. În această fază se pot pune o serie de întrebări, cum ar fi:

Programul de instruire a fost plăcut pentru cursanți?

Sunt atinse obiectivele?

Cursanții au găsit topicile de curs relevante pentru activitățile lor prezente sau

viitoare?

Ce dificultăți au apărut pe parcursul derulării instruirii?

Au fost mulțumiți cursanții de prestația lectorilor?

Evaluarea din timpul desfășurării instruirii a demonstrat că procesul de învățare

a avut loc?

III.4.2.3.Evaluarea după derularea programului

Se evaluează pe trei direcții principale de performanță:

performanța de a învăța

performanța muncii

performanța organizației

Performanța de a învăța.

În primul rând se vor evalua următoarele aspecte generale:

Au realizat cursanții obiectivele programului de instruire propuse?

Toate aspectele legate de proiectarea și desfășurarea programului au fost

realizate conform planului și au fost efective?

În al doilea rând se va evalua dacă sunt necesare modificări ale unor programe similare sau în curs de desfășurare. Spre exemplu, se va căuta să se dea răspunsuri la următoarele întrebări:

Au considerat cursanții obiectivele drept realiste și relevante?

Au considerat cursanții un obiectiv mai relevant sau mai puțin relevant decât

celălalte? Care anume?

Care a fost impresia cursanților referitor la conținutul programului de

instruire?

Ce metode de instruire au plăcut sau nu au plăcut cursanților?

Procedurile de evaluare au fost utile?

Au simțit cursanții ajutorul/ suportul dat de lectori?

Ce schimbări ar propune cursanții față de cele menționate mai sus?

Aceasă evaluare se finalizează cu analiza punctului de vedere a lectorilor față de răspunsurile date de cursanți la întrebările de mai sus.

Performanța muncii

Se vor evalua următoarele aspecte generale:

Ce părți ale programului au fost puse în practică de cursanți?

S-a îmbunătățit performanța cursantului la locul de muncă?

După aprecierea cursanților, programul de instruire este de vreun ajutor după

întoarcerea lor la locul de muncă?

3. Performanța organizației.

Se vor evalua o serie de aspecte generale legate de realizarea obiectivelor organizației și de eficiența instruirii sub raportul cost-beneficii. Spre exemplu, se va căuta a se răspunde la următoarele întrebări:

Instruirea a determinat creșterea eficienței organizației (cu mai puține resurse

s-a realizat același lucru)?

Instruirea a determinat creșterea eficacității organizației (cu aceleași resurse s-au realizat mai multe lucruri)?

III.4.3. Programul anual de instruire la S.C. „Organe de

asamblare” S.A.Brașov

Instruirea și dezvoltarea resurselor umane implică schimbări în calificări, cunoaștere, atitudini și în comportamentul social. Pentru ca o firmă să fie competitivă, aceste schimbări sunt strict necesare.

În cadrul întreprinderii instruirea se desfășoară pe baza unui program annual de instruire aprobat de conducerea societății.

Programul de instruire se realizează de către Departamentul Resurse Umane, de responsabilul de asigurare a calității din cadrul biroului și are la bază necesitățile de instruire identificate de responsabilul asigurării calității de la fiecare loc de muncă în parte.

Tabel 3.12. Program anual de instruire

Se observă că instruirea la S.C.Organe de asamblare S.A. se face atât în interiorul organizației cât și în afara ei,acest lucru fiind premiza unei activități de „training” reușite.

Cursurile de instruire pot avea loc în interiorul întreprinderii, dacă există posibilități și personal specializat în acest sens, sau în afara societății, acestea realizându-se la instituții specializate și care după absolvirea cursurilor acordă certificări (atestate, diplome) recunoscute de Ministerul Învățământului și Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Programul de instruire după ce este întocmit este aprobat de conducerea societății, după care este pus în aplicare, raportându-se trimestrial nivelul de realizare și costurile aferente.

La sfârșitul anului se face o raportare finală asupra întregului program de instruire care cuprinde printre altele numărul total de personal instruit, costurile totale și gradul de școlarizare.

III.4.3.1. Documente de referință

SR IS 8402-1995- Managementul și asigurarea calității. Vocabular.

SR EN ISO 9001-1995- Sistemul calității. Model de asigurare a calității în

proiectare, dezvoltare, fabricație, montaj și service.

STAS ISO 9004- 1992- Conducerea calității și elemente ale sistemului

calității. Ghid.

SWR EN 473/1994 – Calificarea și certificarea personalului pentru

examinări nedistructive.

H 171 pentru modificarea Hotărârii de Guvern nr. 288/91 privind calificarea

și recalificarea șomerilor (art. 13 ): ,,persoanele care doresc să se califice sau să-și perfecțio-neze cunoștințele profesionale, pot fi admise la cursuri”.

NTM 0-2-79 – Metodologia de autorizare a laboratoarelor de metrologie,

atelierelor de reparat mijloace de măsurare și a personalului metrologic.

CR5-82- Prescripțiile tehnice pentru autorizarea procesului de deservire a

instalațiilor mecanice sub presiune și instalații de ridicat.

III.4.3.2.Metode de lucru

Instruirea generală a personalului

Responsabilitatea calificării personalului la nivel de societate revine biroului resurse umane, iar la nivel de compartimente (secții, servicii, birouri), șefilor de compartimente împreună cu responsabiliii cu instruirea profesională numiți prin decizia Managerului (responsabilii cu asigurarea calității ai compartimentelor).

Această calificare se referă șa instruirea personalului nou angajat, perfecționarea pentru anumite activități, reciclarea periodică, motivarea în domeniul calității.

Activitățile de formare/calificare/instruire profesională cuprind două aspecte:

Instruirea/reciclarea generală la nivel de compartimente.

Calificarea/atestarea/autorizaera anumitor categorii de personal care execută

anumite activități pentru care reglementările cer personal atesta autorizat/cerificat

Cerințele actuale de trecere la economia de piață și alinierea la standardele internaționale de calitate impun schimbarea mentalității lor și recalificarea tuturor nivelelor de personal prin activități de instruire și perfecționare profesională.

Activitatea de instruire generală a personalului după identificarea tuturor nevoilor de instruire, se desfășoară pe bază de planuri anuale și de perspectivă.

Proiectul planului anual de instruire se abordează, sub conducerea directă a Managerului, de către BRU.

După aprobarea de către managerul SC Organe de asamblare. SA a planului general de instruire, Biroul Resurse Umane îl aplică pe direcții și secții, servicii, birouri.

Forme de instruire personală

Instruirea la locul de muncă. Constă în instruirea efectuată de regulă de către/sub îndrumarea șefului direct în scopl învățării unui salariat să efectueze activitățile/aplicațiile cu un specific deosebit de la locul său deosebit de la locul său de muncă, să aplice noi metode, procedee, proceduri sau să manevreze mașini, utilaje sau instalații noi, de complexitate deosebită.

Programele de instruire la locul de muncă se folosesc pentru:

1. Însușirea execuției unei activități, operații, lucrări pe anumite mașini, aparate, instrumente cu respectarea condițiilor impuse de documente.

2. Dezvoltarea priceperilor și deprinderilor dobândite anterior.

3. Însușirea programelor aplicabile în activitățile desfășurate și insușirea de noi cunoștințe necesare introducerii unor metode, tehnici, procedee moderne.

Programele de instruire la locul de muncă se organizează pentru:

a) muncitorii care trebuie să efectueze operații de comășexitate deosebită

sau dintr-un domeniu nou.

noii angajați, în vederea integrării ușoare în noul loc de muncă.

salariații care la actualul loc de muncă au o productivitate scăzută.

muncitorii sau alți salariați ale căror loc de muncă suportă schimbări tehnice

sau tehnologice, implementări de programe noi.

Verificarea cunoștințelor la expirarea termenului de instruire se face de către responsabilul cu instruirea profesională din cadrul compartimentului și reprezentantului departamentului resurse umane.

Cursuri de specializare/perfecționare. Cursul de perfecționare este o formă de instruire prin care un grup de salariați sunt instruiți cu unul sau mai mulți lectori conform unui program stabilit.

Se organizează când grupa este formată din participanți de aceeași categorie, funcție de specializare având majoritatea nevoilor de perfecționare comune.

La cursuri de perfecționare participă:

1.Cadre de conducere a căror activitate necesită însușirea de metode și procedee moderne de organizare și conducere.

2. Salariații cu studii superioare care trebuie să își ănsușească cunoștințele din specialitatea respectivă și specialități conexe.

3. Muncitori și cadre cu pregătire medie care trebuie să-și însușească noi tehnologii sau procese de lucru.

4. Personal nou angajat de toate categoriile, când este necesară însușirea unui volum mare de cunoștințe într-un timp relativ scurt.

În această formă de intruire intră și cursurile de limbi străine, aceasta fiind o cerință ce devine deosebit de presantă cu condițiile extinderii colaborărilor productive cu partenerii străini.

Pentru cursurile de perfecționare desfășurate în cadrul organizației, se stabilește un plan calendaristic de desfășurare cu precizarea termenelor, bibliografiei, lectorului și a cotei de evaluare a cunoștințelor asimilate. Evaluarea cunoștințelor se face de către o comisie formată din șeful de compartiment,precum și de un reprezentant B.R.U.

Program personal de perfecționare. Programul personal de perfecționare cu verificare periodică a cunoștințelor asimilate pe baza studiului individual, organizat, îndrumat și controlat de responsabilii cu instruirea profesională din cadrul compartimentelor, responsabilii cu asigurarea calității, se folosește pentru însușirea unor cunoștințe teoretice astfel:

-însușirea documntelor sistemului calității(S.Q.);

-îmbogățirea cunoștințelor profesionale;

-însușirea unor metode, tehnici și procedee moderne în domeniul tehnologiei de fabricație/reparație și inspecție.

Participanții la programele personale cu verificarea periodică a cunoștințelor asimilate pot fi:

1. Specialități de înaltă calificare.

2. Cadre cu pregătire superioară implicate în activități care au specializări restrânse.

3. Cadre cu pregătire superioară al căror număr la SC Organe de asamblare.S.A., nu permite și nu justifică organizarea unei perfecționări în grup.

4. Alte categorii de personal care poate fi perfecționat în mod individual prin program personal.

Metoda de verificare: Teste scrise elaborate de responsabilii A.Q. ai compartimentelor și avizate de șeful biroului de asigurare a calității(A.Q.) și B.R.U.

După verificarea cunoștințelor, listele ce absolvenții și calificativele obținute se găsesc: un exemplar la responsabilul A.Q. al compartimentului respectiv și un exemplar la B.R.U.

Stagii de practică și specializare. Stagiile de practică și specializare sunt forme de perfecționare legate de activitatea practică, organizate de B.R.U. și se desfășoară în cadrul sau în afara SC Organe de asamblare SA la un loc de muncă cu condiții identice sau asemănătoare cu cele în care vor lucra participanții la aceste stagii.

Pot fi folosite pentru pregătirea profesională a tuturor categoriilor de salariați și în funcție de scopul pentru care se organizează pot fi: stagii de specializare având ca scop însușirea de cunoștințe, precum și formarea formarea și dezvoltarea deprinderilor necesare aprofundării unui anumit domeniu al activității de bază sau introducerii unor tehnici și metode moderne.

Participanții la stadiul de practică sunt:

cadre de conducere;

specialiști cu studii superioare care trebuie să cunoască metodele și procedeele

folosite în cercetarea științifică, ingineria tehnologică, în proiectare, management și marketing;

cadre cu pregătire superioară din direcțiile, compartimentele de calitate

economică, comercială, a căror instruire nu poate fi făcută în SC Organe de asamblare SA;

cadre cu pregătire medie și muncitori care prin cerințele locului de muncă

trebuie să dobândească o altă calificare ce nu poate fi asigurată în compartimentul în care își au locul de muncă.

cadre de conducere a căror activitate implică însușirea de metode și procedee

noi de conducere și oranizare a activității, inclusiv managementul și asigurarea calității.

Participanții la stadiul de specializare sunt:

personalul biroului de A.Q.;

specialiști de înaltă calificare care trebuie să practice tehnici sau procedee

de lucru moderne utilizate în alte unități dni țară sau străinătate și care trebuie aplicate în compartimentul unde își desfășoară activitatea;

ingineri, maiști, muncitori care trebuie să cunoască întreținerea și

exploatarea mașinilor sau instalațiilor noi, sau să lucreze în condițiile unor noi tehnologii care trebuie preluate în activitatea curentă.

La stagiile de practică și specializare organizate în străinătate trebuie să fie selecționați numai acei salariați care îndeplinesc următoarele condiții:

au o temeinică pregătire profesională și cunosc ultimul nivel realizat în țară

în domeniul respectiv;

au capacitatea intelectuală de a acumula noi cunoștințe și de a le aplica în

activitatea concretă;

cunosc limba străină care va fi folostiă în timpul stagiului.

dau dovadă de loialitate față de firmă.

Tabel 3.13 Structura personalului pe nivele de pregătire

III.5. Nivelul și structura salarizării

Nivelul de salarizare reprezintă suma pe care o primește fiecare dintre angajați pentru postul ocupat.

În acest caz, este de dorit a se corela nivelul salarial al fiecărui post din firma dumneavoastră cu cel oferit de organizații similare pentru posturi similare. Astfel, se va îndeplinii obiectivul de echitate externă, se va respecta una din cerințele motivării propriilor angajați și se va elimina o posibilă cauzăa fluctuației de personal.

Mai mult chiar, se va putea decide ca nivelul salarial al angajaților care ocupă posturi similare în organizație să poată varia individual (rămânând totuși într-un anumit interval de salarizare) în funcție de criterii bine precizate(performanță, vechime, disciplină). Se realizează astfel și echitatea internă individuală și stimularea indirectă între angajați, cu rol benefic pentru întraga activitate a organizației dumneavoastră.

Nivelul salariilor determină,în cea mai mare măsură, percepția angajaților despre echitatea recompensării. Efectele unei eventuale insatisfacții constau în absenteism,performanțe modeste, fluctuație de personal, atitudine ostilă față de conducere,relații de muncă dificile. Pentru ca toate acestea să fie cât mai mult evitat,realizarea unei structuri corecte este o necesitate.

Structura de salarizare reprezintă raportul dintre diferite niveluri de salarizare ale posturilor organizației (dintre conducere și personalul de producție sau marketing, dintre super vizori și simpli angajați). Aceasta se construiește cu ajutorul datelor oferite de evaluarea posturilor, grupând posturile pe grade de salarizare și stabilind niveluiri și politici de remunerare pentru fiecare post, în funcție de domeniul de activitate al firme,de obiectivele și resursle acesteia.

O structură a salariilor crează, în interiorul organizației,o ierarhie în care posturile sunt plasate și restribuite pentru a reflecta conținutul, niveluirile de responsabilitate, importanța fiecăruia, dar și structurile existente în organizații cu profil similar.

Astfel, un șef de departament va fi plătit mai mult decât unul dintre conducătorii echipelor de lucru din subordinea sa, care, la rândul său, este mai bine plătit decât angajații din subordine,rezultând astfel o echitate internă între posturi.

III.5.1.Mărirea intervalului de salarizare

Marja de salariu (procentul cu care poate să crească salariul minim în cadrulintervalului de salarizare) oferită fiecărui grad (și post) trebuie să permită creșteri salariale individuale,dar în același timp să încadreze între anumite limite salariul fiecărui post.

Marja de salarizare poate varia în funcție de natura postului:pentru posturi de conducere 30-50%,pentru alte tipuri de posturi 10-25%.

Marjele de salariu trebuie să fie destul de largi pentru a încuraja longevitatea pe post. O marjă de 30% ar putea permite o creștere anuală a salariului pentru următorii cinci ani de aproximativ 5% (fără a lua în considerare inflația).

Angajatul va „progresa” în cadrul intervalului de salarizare în funcție de vechimea și performanțele acumulate.

Când se face oferta de salarizare, luați în calcul și factori externi precum:condițiile pieței, salariile firmelor concurente, costurile vieții.

Informații utile pot fi acumulate prin studiul salariilor de pe piață care constă în colectarea de date despre:politicile, practicile, metodele și nivelurile de salarizare, salariul de început, programul de lucru, plata orelor suplimentare, concediile, indexările pe care le acordă celelalte firme (în special cele din același domeniu de activitate).

O dată stabilite intervalele de salarizare, trebuie să decid sumele exacte alocate fiecărui post și angajat.

Se au în vedere trei obțiuni de salarizare a personalului în raport cu salariile oferite în celelalte organizații:

Să fie „copiați” competitorii, oferindu-se salarii asemănătoare cu ale

acestora. În acest caz, costurile salariale vor fi aproximativ egale cu ale acestora.Dacă firma are la dispoziție alte atuuri în atragerea de angajați (prestigiul firmei, cursuri de instruire, beneficii nebănești), puteți concura cu succes pentru candidații cei mai buni de pe piață.

Să se ofere cele mai atractive salarii de pe piață, astfel încât să se atragă cei

mai competenți candidați.

Să se ofere salarii mai mici, compensând lipsa acestora cu un paghet

atractiv de beneficii, posibilitatea prestării de ore suplimentare și siguranța păstrării locului de muncă.

III.5.2. Sistemul de salarizare la S.C. Organe de asamblare S.A.

Salariații societății sunt angajați în baza Contractelor Individuale de Muncă (se înnoiesc anual) și în societate se aplică prevederile Regulamentului de Ordine Interioară (un alt document al structurării organizatorice al societății).

La baza sistemului de salarizare stau: salariul de încadrare și sporurile acordate, fiind un sistem bazat pe productivitatea și importanța muncii fiecărui salariat. Evoluția fondului de salarizare este redată în următorul tabel:

Tabel 3.14.Sistemul de salarizare

Durata normală de lucru este de 8 ore /zi, 40 ore /săptămână (săptămâna considerată la 5 zile lucrătoare), se lucrează 2 sau chiar 3 schimburi.

Tabel 3.15.Evoluția timpului de lucru

Tabel 3.15.Grila de salarizare

Se pot efectua ore suplimentare de lucru; salariații pot fi chemați de patronat săpresteze muncă suplimentară, numai cu consimțământul lor și numai în limita a 120 ore/an, aceste ore suplimentare se plătesc cu 100% mai mult decât timpul normal de lucru. Cu toate că avem o scădere a timpului efectiv de muncă în ultimi 5 ani cu aproape 100 % remarcă o creștere sensibilă a numărului de ore-om/an, lucru datorat disponibilizărilor masive din aceiași perioadă de timp.

Analizând modul cum s-a făcut salarizarea observăm că personalul având studii superioare și medii posedă cele mai mari salarii din organizație,fiind în medie cu 60-70% mai mari decât a celorlalte categorii de salariați.

Salarizarea se face în funcție de coeficientul de ierarhizare pe care îl are fiecare post în parte plecându-se de la un salariu minim de 1,8 mil.lei pentru muncitori necalificați și ajungându-se la un salariu maxim de 7,6 mil.lei pentru inginerii proiectanți.

Salariul de bază = coef.de ierarhizare x 1,8 mil.lei.

Acest sistem de salarizare este eficient deoarce coeficientul de ierarhizare variază intre un minim și un maxim în funcție de responsabilitățile,randamentul și vechimea angajatului.

Modul de salarizare promovat de S.C.1Organe de ansamblare” S.A., motivează noii angajați să rămână și să progreseze în organizație. Aceștia au posibilitatea ca în funcție de rezultatele lor , să obțină salariul maxim corespunzător coeficientului de ierarhizare pe care îl are postul ocupat de salariatul respectiv.

Un alt avantaj al acestei grile de salarizare este acela că deosebește exact posturile acestea fiind pertinent cuantificate în funcție de particularitățile și natura lor.

CAPITOLUL IV

MĂSURI DE PERFECȚIONARE ALE ACTIVITĂȚILOR DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

În urma analizei activităților departamentului de resurse umane din cadrul S.C.„Organe de asamblare”S.A., din punct de vedere al teoriei de specialitate dar și din punct de vedere al practicii și al muncii de teren, voi sintetiza o serie de concluzii care vor sta la baza adoptării măsurilor de perfecționare ale activităților de resurse umane cu impact în dezvoltarea pe plan orizontal cât și vertical a întreprinderii.

Măsurile de perfecționare vor cuprinde atât activitățile de planificare, prognoză a resurselor umane cât și activitățile și politicile cu privire la recrutarea, selecția și instruirea acestora, toate colaborate cu măsurile din punct de vedere al salarizării și motivării personalului, după cum urmează:

1.S.C.„Organe de asamblare”S.A. a luat în serios necesitatea unui departament

al resurselor umane.Astfel în interiorul societăți există un departament de sine stătător și independent care se ocupă de activitățile de personal, condus de un manager de resurse umane.

Ponderea specialiștilor în resurse umane din totalul numărului de angajați,la S.C.„Organe de asamblare”S.A. este 1 la 71.

La S.C.„Organe de asamblare”S.A.activitatea specialiștilor în resurse umane este direct subordonată managerului de resurse umane care are următoarele atribuții:

planificarea necesarului de personal;

instruirea personalului;

angajarea personalului;

evaluarea performanțelor și potențialului angajaților;

motivarea-salarizarea personalului;

elaborarea programelor de sănătate și securitate în muncă;

conducerea reuniunilor cu delegații salariaților.

Consider că eficiența departamentului de personal depinde de cultivarea unor bune relații de colaborare între specialiștii de resurse umane și conducerea S.C.„Organe de asamblare”S.A.

O măsură deosebit de importantă pe care trbuie să o adopte managerul de resurse umane este aceia de a crea un sistem care să asigure o evaluare continuă,în funcție de particularitățile locului de muncă,pe tot parcursul unui an,iar regulile și rezultatele evaluărilor să fie cunoscute atât de conducere cât și de angajați,astfel încât să se obțină rezultatele dorite de la această activitate.

2.Conform situației prezentate în tabelul 3.4. „Calculul indicatorilor de fluctuație și stabilitate”observăm că in ultimii ani S.C.„Organe de asamblare”S.A.se confruntă cu pierderi masive de personal,datorită pensionărilor și disponibilizărilor în special și astfel înregistrăm un indice de fluctuație pe anii 2002 și 2003 de 32,4 %,respectiv 21,8%. O revenire se observă în anul 2004 când se înregistrează o scădere a indicelui de fluctuație la 3,87 % datorită echilibrării balanței dintre plecările personalului și angajări.

Din datele prezentate sintetizat mai sus se constată că în ultimii 3 ani indicele de fluctuație se află in scădere cu 28,53% ,lucru îmbucurător pentru conducere deoarece colaborat cu o politică de menținere a personalului existent în societate se pot pune bazele unei politici de formare și perfecționare a personalului viabileși de mai mare eficiență.

Deasemenea indicele de stabilitate înregistrează o tendință de creștere pe ultimii 3 anide la 72,08 % în anul 2002 la 96,17 % în anul 2004, lucru îmbucurător pentru personalul statornic care dorește să obțină rezultate notabile în societate.

Conform concluziilor prezentate consider că scăderea indicelui de fluctuație este benefică în condiții normale și să se stabilizeze la valoarea de 12 % într-un an,deoarece această medie anuală face posibilă reîmprospătarea permanentă, în limite normale și cât se poate de firești , a colectivului de angajați.

În condițiie unui indice de fluctuație de 3,87 % semnalez că lipsa plecărilor (demisii, transferuri) ascunde costuri mari de reținere a personalului,iar în unele cazuri sunt nejustificate. De aceea existența unei fluctuații moderate în medie de 12% pe an trebuie să fie percepută ca una benefică,iar în cazul în care nu se poate menține constant această valoare trebuie să se monitorizeze cu o mai mare atenție departamentele direct răspunzătoare de acest lucru.

3.În urma analizei evoluției numărului mediu de salariați pe ultimii 4 ani se observă faptul că reducerea de personal din aceiași perioadă a modificat proporția dintre muncitorii direct productivi,maiștrii și personalul TESA.

Astfel se observă că ponderea personalul TESA din totalul de angajați ai S.C„Organe de asamblare”S.A. se mărește constant de la 7,9 % în anul 2001 la 12,8 % în 2004.Această mărire se produce în detrimentul personalului direct productiv, aflat în scădere de la 69,8 % în anul 2001 la 66,6 % în anul 2003, cu o ușoară creștere în anul 2004 de 1,7 % față de anul precedent.

Consider că această creștere a personalului TESA în detrimentul personalului direct productiv va duce la o creștere a costurilor indirecte pe unitatea de produs,iar în interiorul organizației se va crea tensiuni între muncitorii direct productiv și cei indirect productivi.

Propun ca pentru a se evita aceste probleme, managerul de resurse umane să elaboreze un studiu amănunțit cu privire la necesarul de personal TESA, maiștrii, personal direct și indirect productiv, iar după aceasta să se dimensioneze corect și imparțial numărul acestora în funcție de obiectivele S.C.„Organe de asamblare “S.A.Rezolvând această problemă personalul va fi mai motivat în ceea ce face,vor scădea costurile indirecte pe unitatea de produs,iar personalul TESA va fi mai eficient.

4.Din analiza estimării necesarului de resurse umane la S.C.”Organe de asamblare”S.A.se constată la sfârșitul anului 2004 o productivitate a muncii/angajat de 230,9 milioane lei/an. Această cifră am obținut-o împărțind veniturile societății pe anul 2004 cifrate la 164,633 miliarde lei, la numărul total de angajați din aceiași perioadă adică 713 persoane.

Pe baza acestor ipoteze și a estimării creșterii volumului de vânzări la 170 miliarde lei cu aceiași productivitate amuncii se prevede nevoia de creștere a numărului de salariați la 736. Creșterea de personal necesită costuri salariale suplimentare , la un salariu mediu de 3.573.999 lei/lună, de 986,23 milioane lei/lună.

În aceste condiții am luat măsura de creștere a productivității muncii cu 5 %, adică 242,4 milioane lei într-un an /salariat, la un volum de vânzări de 170 miliarde lei.

Această măsură va scădea numărul de angajați de la 736 în cazul anterior la 701 în această situație,astfel se reduc cheltuielile salariale/anul 2002 ,la un salariu mediu de 3.573.999 lei/lună,cu 1,5 miliarde lei /anual.

Consider că soluția în care se crește productivitatea cu 5 % și cu o economie a costurilor salariale de 1,5 miliarde lei va duce pe termen scurt la scăderea costurilor de expluatare și astfel se vor putea practica prețuri de vânzare mai mici,acest luctru făcând posibil atingerea obiectivului de cucerire de noi piețe prin prețul și calitatea practicate de S.C.„Organe de asamblare”S.A.

5.Pe parcursul ultimilor 5 ani numărul salariaților S.C.„Organe de asamblare”S.A.s-a micșorat continuu în urma restructurărilor din aceiași perioadă,tot aceiași situație o întâlnim și în cazul repartiției personalului de sex feminin față de cel de sex masculin.Astfel dacă în 2001 procentul angajaților de sex masculin era de 57,12 %, iar cel de sex feminin de 42,80 % , în anul 2004 el ajunge la 66,80 % bărbați și 33,20 % femei.

Această scădere a procentului de femei în detrimentul procentului de bărbați arată că procesul de restructurare a afectat în mai mare măsură personalul feminin S.C.„Organe de asamblare”S.A., existând o ușoară tendință de a se prefera aportului bărbaților în societate.

Doresc să subliniez faptul că pentru a se crea un cadru concurențial în interiorul societății trebuie să se asigure un tratament egal angajaților în ceea ce privește politica de recrutare și selecție,de salarizare și promovare indiferent de sex, naționalitate sau religie. În caz contrar existând riscul de a lipsi firma de aportul unor angajați având calificarea și educația necesară ocupării unor posturi cheie în organizație.

O măsură pe termen mediu și lung de evitare a cazurilor de discriminare de orice fel, este aceia de a echilibra balanța dintre femei și bărbați, iar în interiorul firmei să se implementeze programe care să asigure un tratament egal potențialilor angajați sau celor existenți.

6.Analizând evoluția recrutărilor la S.C. „Organe de asamblare” S.A.din ultimii 5 ani se remarcă faptul că numărul angajărilor este foarte mic în comparație cu numărul plecărilor din organizație.

Se remarcă că în perioada 2000-2003 angajările variază între 0,39 % și 0,44 % din numărul total de angajați ai S.C. „Organe de asamblare” S.A., iar în perioada 2003-2004 recrutările și selecțiile din afara societății se încadrează în intervalul

0,95-1,26 din personalul existent.

Chiar dacă în timp se evidențiază o creștere a numărului personalului nou angajat și o creștere a ponderii acestuia în numărul total de salariați,recrutările și selecțiile de resurse umane sunt foarte mici,aproape inexistente, acestea făcându-se doar în cazuri majore.

7.În ultimul an S.C. „Organe de asamblare”S.A. promovează o politică pe cât de îndrăsneață pe atât de firească cu privire la încheierea contractului de muncă. Acesta prevede drepturile și obligațiile angajatului și se încheie pe o perioadă determinată de 3 luni, de probă, după care se angajază definitiv, în funcție de rezultatele obținute în această perioadă de probă.

Această metodă de îmbunătățire a condițiilor de angajare va atrage personal cu aspirații,lucru benefic pentru societate.

8.Urmărind vechimea în muncă la S.C. „Organe de asamblare”S.A.se observă că personalul angajat are o medie de vârstă foarte ridicată ,majoritatea acestuia având peste 20 de ani de muncă în cadrul intreprinderii.Faptul că există personal cu vechime și experiență în cadrul organizației este un lucru bun doar în cazul în care se recrutează din exterior în permanență personal tânăr cu perspectivă,pentru a avea de câștigat de pe urma personalului cu experiență.

În cazul în care politica de recrutare, selecție și integrare la S.C. „Organe de asamblare”S.A. este un proces aproape inexistent deoarece statisticile ne arată că personalul cu vechime sub 3 ani este în scădere dramatică ,iar numărul angajaților cu vechime de peste 20 ani este îngrijorător de mare,ne vom confrunta cu situațiile în care se va rămâne fără personal datorită pensionărilor masive preconizate în următorii 10 ani.

Această situație se poate evita prin creșterea numărului angajaților cu vechime de până la 10 ani de la 7,42%,cât se înregistrază la sfârșitul anului 2004,la 50 % în următorii 8 ani.Acestea în condițiile în care ponderea celor cu vechime de peste 20 ani este de 70.12 % din totalul personalului angajat, iar procesul de recrutare îi vizează în special pe cei tineri.

Mărirea numărului de personal tânăr în detrimentul personalului cu vechime de peste 20 de ani trebuie să se facă în timp, pe baza unor studii cu privire la viitoarele recrutări și selecții de resurse umane din cadrul societății,colaborat de o serie de măsuri de protecție socială stabilite de comun acord cu sindicatele la care sunt afiliați salariații S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov.

O altă propunere pentru a se evita urmările unei posibile crize legate de îmbătrânirea excesivă, în următorii ani,a personalului existent este aceia ca în cazul unor restructurări de personal,disponibilizările să se facă în funcție de politicile de întinerire ale angajaților, iar măsurile sociale în acest caz să fie substanțiale pentru cei de peste 45 de ani.

9.Pentru a evita cheltuielile suplimentare legate de instruirea angajaților și perioadei de timp necesară formării noilor deprinderi ,managerul de resurse umane al societății comerciale „Organe de asamblare”S.A. Brașov caută să facă angajări din rândul candidaților având calitățile și experiența necesară postului.În cazul în care postul vacant se referă la o poziție de conducere, trebuie avute în vedere referințele profesionale ale candidatului, disponibilitatea și deprinderile managerialeale acestuia, nivelul minim de experiență și cunoștințe profesionale cerute de condițiile postului.

Propun ca pe lângă măsurile luate de managerul de resurse umane al S.C. „Organe de asamblare” S.A.Brașov să se i-a în considerare și avantajele pe care le aduc angajarea tinerilor absolvenți de școli profesionale, licee și a celor absolvenți de învățământ superior.

Avantajele acestei propuneri se evidențiază prin faptul că firma poate să formeze noii angajați după tiparele și particularitățile societății comerciale „Organe de asamblare”S.A.cu niște cheltuieli salariale mai mici comparativ cu cei care au experiență în muncă.

Un alt avantaj al acestei măsuri este faptul că instruirea în cazul tinerilor se face mult mai ușor deoarece aceștia sunt în formare , iar aceștia nu au deprinderi dobândite anterior, ca în cazul celor care au mai avut alte locuri de muncă în trecut.

10.Pentru a evita situațiile neplăcute legate de fluctuația rapidă de personal (demisii la scurt timp după angajare) propun să se creeze o cooncordanță între așteptările candidatului și interesul său față de post, pe de o parte,și condițiile postului, pe de altă parte. Toate acestea se relizează în condițiile în care se face o descriere a posturilor cât mai exactă și mai pe înțelesul tuturor candidaților care doresc postul respectiv.

În situația în care șansele unei promovări și dezvoltări profesionale sunt minime,iar condițiile de muncă sunt dificile,este mai înțelept să se angajeze personal cu aspirații nu prea înalte și cu un potențial mai redus.Aceasta deoarece în condițiile amintite ,există șanse minime de a se putea atrage și menține în societatea comercială „Organe de asamblare”S.A. Brașov o persoană având calitățile unui performer.

11.În interiorul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov se caută promovarea în pozițiile mai înalte din organizație ,a personalului intern.

Această politică cu privire la promovare prezintă avantajul că motivează efortul continuu pentru performanță, deoarece indică membrilor organizației că managementul societății își onorează obligațiile față de ei, pe de o parte, iar pe de altă parte încurajază loialitatea față de firmă.

Consider că această măsură internă din cadrul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov trebuie să prevadă, în cazul în care este nevoie de personal din afara organizației, reacția angajațior existenți cu privire la acest demers și să le comunice cu atenție motivele care au stat la baza acestei decizii.

12.Din analiza teoretică și practică la S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov am constatat că managerul de resurse umane folosește o metodă, de a păstra angajații în organizație, pe cât de subtilă pe atât de eficientă și care se referă la promovarea personalului după principiul lui Peter (promovarea se face până angajatul își atinge propriul nivel de incompetență).

Prin aceasta angajații care vor constata că principiul lui Peter se aplică și pentru ei vor decide să rămână în firmă, gândind că nu se știe dacă altundeva vor mai avea această șansă.

Pentru a se evita riscul ca această politică să afecteze în mod negativ eficiența acestei activități de promovare și menținere a personalului în organizației, conducerea inițiază în permanență programe de instruire pentru a crește nivelul de competență al angajaților.

Menționez că cea mai bună cale de reține angajații buni in organizație este de a se angaja oameni capabili și interesați de a progresa alături de S.C. „Organe de asamblare”S.A.Brașov.

13.Din analiza desfășurării activităților la S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov reiese că programul de lucru al angajaților este cel normal, adică 8 ore pe zi, de 5 ori pe săptămână.

În ultimii 2 ani se folosesc în mod ocazional angajații part time care au un program redus, cu un număr de 3 până la 4 ore pe zi de 5 ori pe săptămână. Acest program a fost introdus din dorința conducerii de a găsii o soluție viabilă pentru rezolvarea problemelor generate de creșterea nevoii de personal pentru o perioadă scurtă de timp.

Folosirea angajaților „part time” pot fi folosiți doar pentru posturile de pe niveluri ierarhice inferioare și sunt o soluție pentru:

mai mare flexibilitate în planificarea activității angajaților pentru a face față

solicitărilor de vârf;

reducerea costurilor salariale;

economisirea de resurse financiare.

Consider programul de lucru al angajaților S.C. „Organe de asamblare” S.A. Brașov a fi un program care oferă condițiile desfășurării activităților în bune condiții astfel se evită situațiile în care personalul este suprasolicitat.

14.Din analiza evoluției timpului de lucru la S.C. „Organe de asamblare” S.A.Brașov se poate observa că timpul efectiv lucrat de către salariați înregistrează o scădere constantă în ultimii 5 ani, de la 2.017.621 ore în anul 2000, la 1.083.210 ore în anul 2004.

Consider că această scădere cu aproape 100 % în ultimi 5 ani se datorează în special restructurărilor masive din aceiași perioadă de timp.

În privința timpului suplimentar de lucru efectuat de salariații S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov se înregistrează o scădere similară cu cea a timpului efectiv lucrat,adică de 100 % în perioada 2000-2004.

Cu toate că, în privința timpului efectiv lucrat și al orelor suplimentare efectuate de către salariații organizației, se înregistrează o scădere semnificativă (se înjumătățește totalul orelor lucrate) observăm că numărul de ore-om /an rămâne relativ același,cu un maxim în 2000 când s-au înregistrat 1.721 ore-om /an și cu o medie de 1500 ore-om/an.

Consider că, în condițiile în care producția fizică din ultimii 5 ani este relativ aceiași adică 5310 de t./an în 2000, iar în anul 2004, înregistrează 5000 de t./an,managementul S.C.”Organe de asamblare”S.A. Brașov a procedat corect, în conformitate cu interesele firmei, când a recurs la restructurarea de personal,pentru îndepărtarea excedentului de personal din societate.

Prin măsurile pe care le-a întreprins departamentul de resurse umane la S.C.„Organe de asamblare” Brasov s-a reușit dublarea producției / angajat în ultimii 5 ani.

15.Salariații S.C.„Organe de asamblare” S.A.Brasov sunt angajați în baza Contractului Individual de Muncă iar în interiorul societății se aplică prevederile Regulamentului de Ordine Interioară.

Acest lucru influențează în mod pozitiv salariații deoarece le conferă acestora un plus de încredere în conducerea firmei.Încrederea angajaților în societate, le mărește dorința de a se perfecționa continuu și a rămâne în organizație cât mai mult.

16. Analizând modul cum s-a făcut salarizarea observăm că personalul având studii superioare și medii posedă cele mai mari salarii din organizație, fiind în medie cu 60-70% mai mari decât a celorlalte categorii de salariați.

Salarizarea se face în funcție de coeficientul de ierarhizare pe care îl are fiecare post în parte plecându-se de la un salariu minim de 3,1 mil.lei pentru muncitori necalificați și ajungându-se la un salariu maxim de 10,6 mil.lei pentru inginerii proiectanți.

Salariul de bază = coef.de ierarhizare x 3,1 mil.lei.

Acest sistem de salarizare este eficient deoarce coeficientul de ierarhizare variază intre un minim și un maxim în funcție de responsabilitățile, randamentul și vechimea angajatului.

Modul de salarizare promovat de S.C.„Organe de ansamblare” S.A., motivează noii angajați să rămână și să progreseze în organizație. Aceștia au posibilitatea ca în funcție de rezultatele lor, să obțină salariul maxim corespunzător coeficientului de ierarhizare pe care îl are postul ocupat de salariatul respectiv.

Un alt avantaj al acestei grile de salarizare este acela că deosebește exact posturile acestea fiind pertinent cuantificate în funcție de particularitățile și natura lor.

17. Se observă că instruirea la S.C.„Organe de asamblare” S.A. se face atât în interiorul organizației cât și în afara ei,acest lucru fiind premiza unei activități de „training” reușite.

În interiorul organizației programul de instruire este realizat de către Biroul Resurse Umane, de responsabilul de asigurare a calității din cadrul biroului și are la bază necesitățile de instruire identificate de responsabilul asigurării calității de la fiecare loc de muncă în parte.

Cursurile de instruire pot avea loc în interiorul întreprinderii, dacă există posibilități și personal specializat în acest sens, sau în afara societății, acestea realizându-se la instituții specializate și care după absolvirea cursurilor acordă certificări (atestate, diplome ) recunoscute de Ministerul Învățământului și Ministerul Muncii și Protecției Sociale.

Programul de instruire după ce este întocmit este aprobat de conducerea societății, după care este pus în aplicare, raportându-se trimestrial nivelul de realizare și costurile aferente.

Consider că instruirea la S.C. „Organe de asamblare”S.A.este procesul de schimbare sistematică a atitudini și a comportamentului angajaților având drept scop creșterea eficienței lor în cadrul organizației.

18. Stagiile de practică și specializare în cadrul S.C. „Organe de asamblare”S.A. Brașov sunt forme de perfecționare legate de activitatea practică, organizate de B.R.U. și se desfășoară în cadrul sau în afara organizației, într-un loc de muncă cu condiții identice sau asemănătoare cu cele în care vor lucra participanții la aceste stagii.

Pot fi folosite pentru pregătirea profesională a tuturor categoriilor de salariați și în funcție de scopul pentru care se organizează pot fi: stagii de specializare având ca scop însușirea de cunoștințe, precum și formarea formarea și dezvoltarea deprinderilor necesare aprofundării unui anumit domeniu al activității de bază sau introducerii unor tehnici și metode moderne.

Procesul de instruire practică este un puternic instrument de motivare a salariaților, fiind în același timp o formă de asigurare a sănătății și siguranței acestora la locul de muncă.

Instruirea este o parte a procesului de acțiune corectivă necesară atunci când nu se atinge nivelul de performanță stabilit pentru a se obține rezultate optime în activitățile organizației.

Din analiza temeinică la S.C. „Organe de asamblare” S.A. Brașov am ajuns la concluzia că performanța unei organizații este determinată de motivația personalului angrenat în activitățile din cadrul ei.

Crearea unei motivații colective este un proces larg,ce nu se realizează printr-o simplă dispoziție de lucru.Pentru aceasta trebuie să-și intre în rol conducătorul, care trebuie să facă în așa fel încât salariatul să se identifice cu munca sa ,iar obiectivele intreprinderii să devină, dacă se poate, propriile sale obiective.

ANEXE

Anexa 1 Organizarea structurală la S.C. Organe de asamblare S.A.

Anexa nr.2 Model de tabel referitor la„Estimarea ofertei de personal”

9=2-3-4-5+7+8

Anexa 3 Model de formular de selecție a candidaților

Denumirea postului ……………………………………….

Numele candidatului ………………………………………..

Adresa ………………………………………..

Telefon …………………………………………

Acordați calificative calificărilor esențiale precum și celorde dorit ale candidatului astfel:

1=nesatisfăcător;

2=satisfăcător;

3=corespunde perfect postului;

4=depășește cerințele;

Anexa 4 Model de scrisoare de respingere a unui candidat

Stimate domnule ………………………………..,

Vă mulțumim că ați răspuns recentei noastre oferte pentru postul…………….. .Am fost încântați să aflăm din scrisoarea dumneavoastră de intenție că sunteți interesat să colaborați cu firma noastră.

Din păcate, am fost nevoiți să ne restrângem căutările la acele CV-uri care făceau dovada tuturor calificărilor și a experienței cerute de postul anunțat. Deși scrisoarea dumneavoastră de intenție nu vine direct în întâmpinarea cerințelor noastre,vom păstra numele dumneavoastră în banca noastră de date, timp de 6 luni, în eventualitatea în care se va elibera un post care să corespundă solicitării, respectiv ofertei pe care ne-ați făcut-o.

Vă mulțumim încă o dată pentru interesul acordat firmei noastre și vă urăm mult succes în obținerea locului de muncă dorit.

Cu sinceritate,

(semnătura)

(nume și prenume)

Manager resurse umane

Anexa 5 Repartiția personalului pe sexe la S.C. Organe de asamblare S.A. Brașov

BIBLIOGRAFIE

Condurache, G., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997

Dragomir, C., Metode și tehnici în elaborarea lucrării de licență în management,

Ed. Lux Libris, Brașov, 2001

Hăhăianu, L., Consilier-Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop & Straton,

București, 2000

Lefter V., Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagocică, București,

1995

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane: Studii de caz,

probleme, teste, Ed. Economică, București, 1999

Lefter, V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

București, 1999

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. R.A.I., București, 1998

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001

Nicolescu, O., Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, București, 1998

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ediția a-III-a, Editura Economică,

București, 1999

Nicolescu, O., Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Ed.

Economică, București, 2000

Păunescu, I., Managementul resurselor umane: Studii de caz, Ed. Eficient,

București, 2000

Petrescu, I., Gindirea și aptitudinile managerului, Ed.Lux Libris, Brașov, 1996

Petrescu, I., Management, Editura Tipocart Brașovia, Brașov, 1993

Petrescu, I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Brașov, 1995

Petrescu, I.,Cindrea, I., Teorie și practică în managementul resurselor umane, Ed.

Lux Libris, Brașov,1998

Pitariu, H., Managementul resurselor umane.Evaluarea performanțelor

profesionale, Ed. All Beck, București, 2000

Popa, I., Mihalache, V., Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

București, 1999

Prodan, a., Managementul de succes.Motivație și comportament, Ed. Polirom, Iași,

1999

Ștefănescu, I. T., Tratat elementar de Drept al muncii, Ed. Lumina Lex,

București,1999

Verboncu, I., Cum conducem.Ghid metodologic pentru manageri, Ed. Tehnică,

București, 1999

Ovidiu Nicolescu, Managerii și managementul resurselor umane, Ed. Economică, â

București, 2004

Radu Emilian, Managementul resurselor umane, Ed. ASE, București, 21003.

Gary Johns, Comportament organizațional,Ed. Economică, București, 1998

Ion Stăncioiu, Gh. Militaru, Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora,

București, 1998

*** Tribuna Economică, nr.19, 23, 27, 28, 42, 44, 45, 46, 51, 52 / 2001

*** Tribuna Economică, nr.4, 9, 10, 11, 12, 18, 19 / 2002