Conceptul de Marketing Sportiv Si Produsul Sportiv

CUPRINS

Motivația realizării proiectului

Nici nu știu de unde să încep în a explica de ce am ales ca lucrarea mea de licență să poarte acest titlu și anume: Marketing în domeniul sportului.

Poate din pricina faptului că de când eram un mic copil m-a atras această lume a sportului în general ( fotbal , baschet , handbal , box ) , dar mai ales fotbalul , deoarce am avut ocazia să-i mai văd jucând fotbal în tricoul echipei naționale a României și nu numai, pe acei jucători care au reușit o performanță istorică pentru țara noastră la Campionatul Mondial din 1994 organizat de Statele Unite ale Amercii , și deși regret că aveam doar 2 ani la acea vreme și nu am putut să văd în direct victoriile României contra unor echipe puternice precum Columbia , S.U.A și Argentina , sunt fericit că am reușit să achiziționez DVD-uri cu acele meciuri de fotbal memorabile și să le revăd mai târziu.

Cu timpul am mai crescut, dar am rămas la fel de atras și împătimit al acestui sport, mai ales cand în anul 2003 echipa locală de fotbal denumită pe atunci Apulum Alba Iulia a promovat în Divizia A, terminând în acel sezon fotbalistic pe un onorabil loc 6, fiind caracterizată drept cea mai mare performanță sportivă realizată în Județul Alba la acea vreme. Din păcate în prezent orașul Alba Iulia nu mai deține o echipă de fotbal în primele 3 Ligi Profesioniste de Fotbal ( LPF ), dar înca ne putem mândri cu echipa de baschet CS Universitatea Alba Iulia, care face ca numele orașului nostru să fie cunoscut in Europa.

Din cauză că iubesc prea mult acest sport mi-am dorit să devin un manager sportiv de succes, dar acum că de 3 ani de zile am descoperit și marketingul ca disciplină îmi doresc să devin un director de marketing sportiv, și din acest motiv am ales să dezbat acest subiect, și anume: marketingul în domeniul sportului.

Deși la nivel internațional, marketingul sportiv este un domeniu extrem de prolific, pentru că și sumele implicate sunt considerabile, de ordinul milioanelor de euro, nu putem spune acest lucru și despre marketingul sportiv din România.

Din păcate, în România, nu prea înseamnă mare lucru și vedem demersuri de marketing sportiv, doar la cluburile de fotbal și la tenis, numai incipient la baschet, handbal, rugby și atletism. Totuși, sunt doar demersuri, care indică mai degrabă o tendință, decât o realitate.

Structurile sportive nu aplică marketingul sportiv din lipsă de fonduri, dar și din lipsă de know-how. Dacă ar fi să privim partea bună, totuși, am putea spune că avem perspective de a implementa marketingul sportiv și la noi, pentru că piața este aproape inexistentă, dar cu potențial. Atâta timp cât mai avem campioni mondiali și olimpici, atâta timp cât încă mai practicăm sport, avem șanse să dezvoltăm marketingul sportiv și la noi.

Prin mijloacele potrivite se poate exploata fanatismul creat de sport, dezvoltându-se o adevarată industrie în acest fenomen, din care ar avea de câștigat toate părțile implicate: suporterii, sponsorii , media , autoritățile locale și nu în ultimul rând clubul sportiv.

CAPITOLUL I

Conceptul de marketing sportiv si produsul sportiv

În literatura de specialitate găsim două tipuri de definiții ale marketingului sportiv: cele ce pleacă de la elementele tradiționale ale marketingului și cele ce descriu marketingul sportiv prin intermediul unor exemple concrete de acțiuni întâlnite în acest domeniu.

Din prima categorie fac parte autori precum Pitts & Stotlar ( 1996 ), Parkhouse ( 1996 ) sau Schlossberg ( 1996 ). Astfel că, în 1993, Stotlar nu dădea o definiție clară a marketingului sportiv, ci mai degrabă susținea ideea conform căreia orice organizație sportivă ar trebui să adopte orientarea de marketing în conceperea unui plan strategic: analiza produselor/serviciilor, analiza pieței țintă, stabilirea strategiilor de marketing, proiectarea mixului de marketing ( cu cei 4 P ), penetrarea, diversificarea și dezvoltarea de nișe, dezvoltarea unui sistem de implementare și control, aplicarea tehnicilor de relații publice și proiectarea bugetului. Trei ani mai târziu, același autor împreună cu Pitts definește marketingul sportiv ca fiind procesul de proiectare și implementare a activităților pentru realizarea produselor/serviciilor sportive, stabilirea prețului pentru acestea, distribuția și promovarea lor astfel încât să fie satisfăcute nevoile și dorințele consumatorilor și să fie îndeplinite obiectivele organizaționale. Putem observa faptul că autorii se concentrează decât pe una din cele două mari dezvoltări ale marketingului sportiv, și anume marketingul pentru sport ( marketingul aplicat în cazul organizațiilor ce activează în domeniul sportiv ), ignorând marketingul prin sport ( marketingul aplicat de organizații ce folosesc sportul ca instrument de promovare ).

Adepții celei de-a doua perspectivă teoretică asupra marketingului sportiv evidențiază diferențierea domeniului prin exemple sau aplicații ale marketingului în lumea sportivă. Lewis & Appenzller ( 1985 ) identifică două aplicații pentru a defini conceptul de marketing sportiv:

marketingul pentru sport: utilizarea variabilelor mixului de marketing pentru a comunica potențialilor consumatori beneficiile participării la activitățile sportive ( fie în calitate de participant activ, fie în calitate de spectator );

marketingul prin sport: folosirea sponsorizării ca instrument de promovare a produselor proprii, de cele mai multe ori, publicul țintă fiind foarte bine delimitat.

McPherson, Curtis & Loy ( 1989 ) sunt de părere că marketingul sportiv presupune " vânzarea de produse sportive, ceea ce necesită campanii inventive de marketing ". Aceiași autori sunt de părere că sportul reprezintă un instrument de divertisment pentru clienți și un mediu propice de promovare a produselor nonsportive.

Callecod & Stotlar ( 1990 ) definesc marketingul sportiv ca fiind împărțit în: utilizarea activităților sau a personalităților sportive pentru a promova produsele de larg consum; marketingul produselor sportive; marketingul sportului ca produs.

Definiția dată de DeVous ( 1994 ) face, de fapt, o trecere în revistă a ariei de activități acoperite de marketingul sportiv: " de la organizarea unui eveniment special în cadrul Super Bowl, la a sponsoriza în mod oficial Jocurile Olimpice, până la a finanța un turneu local de tenis ".

Din exemplele date, ne putem da seama că autoarea definește marketingul sportiv prin intermediul sponsorizării, aceasta precizând faptul că " o strategie de marketing sportiv începe prin a defini obiectivele de sponsorizare ale organizației ".

Pe aceeași idee militează și Vincent Alonzo ( 1994 ) care susține faptul că marketingul sportiv " include promovarea sponsorizării unui eveniment astfel încât să se realizeze un impact asupra publicului țintă prin: campanii de publicitate privind asocierea cu un eveniment sportiv major, noi variante de ambalaje care să includă și logoul evenimentului respectiv, sponsorizarea unei campanii de promovare a evenimentului principal, motivarea forțelor de vânzare prin acordarea de premii constând în participarea la evenimentul respectiv ".

Sportul profesionist a devenit o afacere profitabilă, cu multe oportunități pentru ca marketingul sportiv să înflorească. Deși inițial produsul, constând în ligile profesioniste de sport, era organizat pentru spectacolul oferit, acum s-a ajuns ca acesta să fie vândut la patru grupuri distincte: fanii ( sunt cei care cumpară produse cu însemnele clubului, a ligii, și care susțin ligile urmărind meciurile la stadion sau la televizor ), televiziunile și alte companii media ( sunt cele care cumpară drepturile de difuzare a meciurilor ), comunitățile locale ( oferă facilitățile necesare și susțin cluburile ), și nu în ultimul rând companiile cu care interacționează cluburile și liga ( sunt cele care dețin sau susțin financiar echipele ).

Deși la început s-au bazat doar pe înacasările de bilete ca să-și mențină viabilitatea financiară, acum cluburile din ligile profesioniste generează venituri din drepturile de difuzare a meciurilor,, din vânzarea produselor cu însemnele clubului și din sponsorizări. Afacerile din sportul profesionist au crescut așa dramatic încât au fost înființate organizații care se ocupă cu supravegherea activităților comerciale a cluburilor, a ligilor și a membrilor acestora.

Creșterea din industria sportului profesionist din ultimii ani, combinată cu creșterea implicării companiilor, sugerează că puterea monopolistă deținută de cluburi în producerea, marketingul și vânzarea unui produs unic transformat în totalitate ceea ce înseamnă sport. Acest lucru s-a întâmplat din cauza schimbărilor atât a produsului oferit, cât și a grupurilor care îl cumpară. Sportul a devenit " comercial ", pe masură ce a devenit tot mai legat de procesul de producție și distribuție. Cluburile profesioniste sunt acum o parte din sectorul economic a recreației și a divertismentului. Piața globală a făcut sportul mai puțin legat de un loc specific, în special sporturile care prezintă atracție în întreaga lume, cum sunt fotbalul, baschetul și tenisul. Efectul acestui lucru e că fanii pot urmări meciurile echipei sau a ligii favorite, chiar daca ei sunt în alt oraș sau în altă țară. Televiziunea prin satelit, internetul și alte tehnologii avansate accelerează procesul de delocalizare din cadrul comunității sportive Europene.

1.1 Natura unică a produsului oferit de echipele sportive

Un argument pus în discuție atăt de ligile sportive, cât și de unii oameni de știință, e acela că însăși liga e entitatea economică, și nu cluburile care fac parte din ea, dezbaterilor susține că, la anumite nivele, liga funcționează singură ca o enititate comerciala, și la alte nivele, e mai adecvat ca liga să fie privită ca un joint-venture.

O echipă care se înscrie într-o ligă profesionistă are dreptul de a juca împotriva celorlalte echipe, conform unui program competițional stabilit de ligă; în mod normal cluburilor le este desemnat locul unde joacă acasă, și calitatea de membru votant în comitetul executiv care urmărește desfășurarea ligii. Odată cu calitatea de membru, fiecare club acceptă să se supună constituției și regulamentelor ligii, cât și a politicii și deciziilor luate de aceasta. Deși fiecare club desfășoară activități independente, acestea trebuie să lucreze împreună pentru a crea produsul; în sportul profesionist se joacă o serie de meciuri cu un rezultat incert. Deoarece produsul nu poate fi creat de o echipă în mod independent, teoria unei singure entități susține că liga însăși trebuie considerată entitatea comercială, deoarece consumatorul ar avea un interes scăzut în rezultatul unui meci dintre două echipe care nu sunt afiliate la ligă,.

Deoarece atractivitatea produsului depinde de impresia de rivalitate între cluburi, ligile sportive trebuie să fie structurate astfel încăt să stimuleze percepția de competivitate între cluburi. Pentru aceasta, echipele pot să concureze pentru jucători, antrenori, administratori și alt personal. În felul acesta, publicul este asigurat că echipele sunt conduse independent, fară acțiuni care pot afecta performanța de pe teren,.

Atracția produsului oferit de ligile sportive se datorează incertitudinii rezultatului meciului, care are un efect profund asupra consumatorului, care simte evenimentul sportiv ca o experiență hedonistă, în care evenimentul în sine stârnește un sentiment dramatic,,. Unicitatea produsului sportiv este explicată și de Whannel: " Ca și alte forme de divertisment, sportul oferă o utopie, o lume unde totul e simplu, dramatic și emoționant, și euforia e totdeauna o posibilitate . . . Sportul distrează, dar poate să și frusteze, deranjeze, deprime. Dar tocmai această incertitudine dă intensitatea caracteristică acestor sentimente imprevizibile ".

Intensitatea experienței este sporită de identificarea cu o anumită echipă sau cu jucătorii acesteia. Studiile au arătat că suporterii se identifică atât de puternic cu echipa favorită încât încearcă să se declare membrii unui club de succes, chiar și atunci când nu au ajutat la acest succes. Această practică se numește BIRG ( Basking in Reflected Glory ), și e afectată de gradul de identificare pe care un individ îl are cu un club. Wann și Branscombe ( 1990 ) au descoperit că așa zișii " die hard fans ", adică aceia cu un grad mare de identificare, sunt mai predispuși să BIRG atunci când echipa câștigă, dar și atunci când echipa pierde. Acest lucru explică înverșunarea unor suporteri de a continua să susțină o echipă care pierde încontinuu, totodată, suporterii cu un grad scăzut de identificare au tendința să se disocieze de o echipă care tot pierde, aceștia fiind numiți suporteri " de ocazie ".

În contextul marketingului sportiv , " produsul " este ori spectacolul competiției ( incertitudinea ), ori un produs/serviciu asociat cu emoția evenimentului, ori amandouă. În orice caz, toți consumatorii produsului sportiv caută să se identifice cu o echipă sau o ligă, extinzând fenomenul BIRG dincolo de fani, incluzând companiile, televiziunile și comunitățile care găzduiesc echipele. De aceea este important pentru ligiile sportive să identifice dorințele consumatorilor, la ce nivel trebuie să existe autoritatea decizionala, și ce variații a produsului sportiv există pe acel segment de piață.

1.2 Marketingul produsului sportiv

În mod tradițional, fiecare ligă este specializată în crearea unui tip specific de produs sportiv, care va fi jucat în mod regulat. Pe masură ce programările devin tot mai lungi în sportul profesional, facilități noi permit ca sezoanele să continue și după perioadele tradiționale de timp, ligile sportive importante au început să se întreacă între ele pentru spectatorii din comunitățile care găzduiesc una sau mai multe echipe profesioniste.

Echipele concurează pentru acei consumatori care ar putea alege să participe la alte activități de divertisment disponibile. Astfel, în loc să concureze într-o piață restrânsă specifică sportului, echipele concurează în piața mai extinsă a divertismentului. Această competiție se extinde și la audiența TV, care poate opta să aleagă între sportul profesionist, sau un alt tip de emisiune. Ligile sportive își desfașoară activitatea pe diferite piețe, locale sau naționale, dar cea mai importantă piață a produsului este vânzarea dreptului de participare și concesie la meciurile de acasă, și vânzarea drepturilor de televizare a meciurilor.

1.3 Sportul ca produs

Este vital în marketingul sportiv să recunoaștem că avem de-a face cu un produs special. Ținând cont de pertinența acestui produs al fenomenului sportiv, consider că organizațiile care oferă sport consumatorului alcătuiesc o industrie separată, față de industria siderurgică sau televiziune. Sportul ca produs nu este deloc la fel cu alte produse.

Caracteristicile de bază ale oricarui sport par a fi competiția ca joc, în anumite tipuri de jocuri, separată de spatiul și timpul " normal ", guvernată de reguli speciale. Totuși, în sport, competiția pune un accent considerabil pe condiția fizică și pe antrenamentul fizic. În fine, competiția se desfașoară în mod tipic, în cadrul unor amenajări speciale și necesită folosirea unui echipament special.

Fig. nr. 1.1 Componentele produsului sportiv

Sursa: Mullin, B., Hardy, S., Sutton, W., Sport Marketing, 2nd Edition, Human Kinetics, SUA, 2000

Graficul prezentat mai sus reprezintă importanța pe care acest sumum special o are asupra sportului.

În esență, sportul ca produs corespunde unei dorințe sau necesități a consumatorului, cum ar fi sănătatea, divertismentul sau sociabilitatea. Desigur, și alte produse pot oferi, în esență același beneficiu. Indiferent dacă are de-a face cu un marketing al sportului sau prin sport, specialistul în marketing se confruntă cu avantajele și limitele acestei forme generale a produsului, precum și cu versiunile lui specifice.

De ce unii oameni caută mai degrabă divertismentul prin intermediul produsului sportiv decât cel muzical ?

Deși nu s-au făcut prea multe studii în acest sens, putem considera că preferința se raportează în parte la componentele generice ale produsului sportiv: accentul pus pe activitatea motorică desfășurată sub formele speciale ale jocului. Adesea, însă, preferința consumatorului este chiar și mai specifică. Astfel, în căutarea modalităților de petrecere a timpului liber, membrii unui grup de consumatori se pot considera ei însăși " oreientați către sport " preferând să facă sau să vizioneze sport în loc să se ocupe de grădinărit, drumeție sau alte activități casnice.

Fundamental rămâne totuși faptul că produsul sport este unic.

1.4 Suporterii

Sprijinul suporterilor este cel care consolidează industria sportului; Taylor explică: " Mulțimea de suporteri este autoritatea supremă fară de care substanța de aur a jocului nu are valoare ". Acest segment al pieței, fanii loiali, este cel mai cunoscut și probabil cea mai evidentă sursă de venit din ligile sportive profesioniste. Acest grup cumpară bilete, vine la meciuri, platește pentru parcare și în mod normal urmărește cu loialitate parcursul jucătorului sau a echipei favorite. Când nu merge efectiv la meciuri, acest grup va urmări meciurile la televizor, și va cumpăra produse cu însemnele clubului, susținând piața-multimilionară a produselor licențiate. Această piață, a fanioanelor, șepcilor, tricourilor, etc., a fost cea care a dus la creșterea de venituri; tot această piață a fost cea care a permis ligilor profesioniste să penetreze piețele globale.

Din perspectiva de marketing, se poate spune că este responsabilitatea antrenorului sau a managerului unui club să prezinte o echipă competitivă și să mențină incertitudinea rezultatelor, în timp ce marketerul trebuie să creeze experiențele trăite de suporterii care merg la meciuri. Clienții nu trebuie să consume produsul sportiv prin prezența fizică la meci, deoarece, televiziunea și audiența de pe stadion coincid parțial în cazul acesta, deși în ultimii ani, televiziunea a avut o prioritate mai mare. Deciziile referitoare la marketingul produsului sportiv televizat sunt luate atât de ligă, cât și la nivelul clubului sportiv. Majoritatea deciziilor strategice sunt luate la nivelul ligii, cum sunt contractele de licențiere, dar fiecare club are posibilitatea să-și stabilească propriul preț la bilete.

1.5 Comunitățile locale

Relația pe care o au echipele cu comunitățile gazdă e concretizată într-o oportunitate pentru cluburi de a primi stimulente financiare de la orașele care se tem să piardă o franciză, sau sunt disperate să câștige notorietate, fiind considerate " Orașe dintr-o Ligă importantă ". Produsul căutat de comunitatea locală nu este incertitudinea rezultatului, ci beneficiile economice pe care le aduce un club profesionist,,.

În cazul în care facilitățile nu sunt proprietate privată, cluburile au dreptul de a negocia termenii contractului de închiriere cu autoritățile în cauză. Datorită costurilor tot mai mari în construcția și întreținerea facilităților necesare, autoritățile locale vor continua să aibă sarcina să fie măcar parțial implicate în finanțarea echipelor profesioniste. În cazul în care echipa este proprietatea comunității locale, dorința manifestată de localnici va determina gradul de implicare a comunității în finanțarea echipei. Dacă echipele sunt proprietate privată, proprietarii pot să nu țină seama de identificarea locală, mutând echipa în alt loc, creând astfel o problemă pentru ligi, care întâmpină dificultăți în controlarea acțiunilor cluburilor care vor să se relocalizeze fară permisiune,,.

1.6 Televiziunile și alte companii media

Probabil cea mai importantă cauză pentru creșterea înregistrată de industria sportului profesionist este televiziunea, care are o relație simbiotică cu sportul; sportul crește audiența televiziunilor și a celorlalte companii media, în timp ce expunerea la televizor crește audiența sportului. Cum creșterea televiziunilor a început în anii '50, până la urmă sportul a fost descoperit ca fiind opțiunea ideală în programul televiziunilor care doreau venituri din publicitate. În anul 1880, existau 1.800 de ore de sport televizate în Marea Britanie, ore care au crescut la 2.510 în anul 1990. În mod normal sportul a permis firmelor de publicitate să țintească o piață specifică. În timp ce cluburile au negociat și continuă să negocieze independent pentru veniturile de la media locală ( radio și tv ), se înregistrează venituri tot mai mari din negocierile comune dintre ligă, ca întreg, și marile posturi de televiziune,.

Produsul sportiv pentru televiziune nu constă în incertitudinea rezultatelor, ci e o opțiune în grila de programe prin care timpul de televizare se poate vinde firmelor de publicitate. Veniturile din televiziunea locală și națională, altădată un supliment minor, veniturile obținute din vânzarea biletelor și alte activități similare, constituie acum principala sursă de finanțare pentru sportul profesionist,. Pentru a suplini veniturile de la televiziuni, ligile au căutat noi surse de câștiguri, sau au experimentat cu noi tehnologii media, cum e metoda " pay-per-view " ( platești ca să vezi ),.

Ligile sportive nu mai pot controla o bună parte din venituri, care depind de ratingul televiziunii și de negocierile periodice a contractelor cu posturile de televiziune. Pentru a maximiza câștigurile, unele ligi au recurs la transmisiuni proprii, lucru care le permite și un control mai ridicat asupra marketingului produsului. În general, difuzarea meciurilor mută atenția asupra produsului către o bază mai largă, pe măsură ce importanța locației echipelor în funcție de numărul de spectatori scade, aceștia putând urmări evoluția echipelor din majoritatea regiunilor de pe glob prin intermediul televizorului. Se susține faptul că transmisiunile sunt un model alternativ al modului în care fanii consumă sportul, și puterea de acoperire a televiziunilor a intensificat și a consolidat gradul de identificare al suporterilor, prin crearea unei relații mai personale între suporter și jucător, prin interviuri, realizarea profilurilor și imagini în prim-plan cu aceștia,.

1.7 Corporațiile – propietate, sponsorizante, patronaje

Tradițional, echipele sportive au fost în propietate publică sau au fost deținute de antreprenori independenți, individuali. Pe de altă parte, apariția corporațiilor în activitățile sportului profesionist este rezultatul creșterii semnificative a acestei industrii. Prin interacțiunea cu corporațiile din afara domeniului sportiv s-au descoperit cele mai recente surse de venituri, și asta va continua să fie cea mai promițătoare sursă de dezvoltare. Există trei sfere distincte prin care ligile pot câștiga, prin apartenența la corporații:

prin vânzarea de loje și alte locuri de lux la meciuri;

sinergiile câștigate prin faptul că o corporație mai mare deține și conduce liga sau o echipă;

câștigurile generate de corporațiile care plătesc pentru dreptul de a fi asociate cu produsul sportiv, prin diverse forme de publicitate și sponsorizare.

Ultimul aspect al afilierii cu o corporație este cel mai comun, fiind dominat de corporațiile globale care își permit atât să plătească pentru dreptul de a fi asociate cu o ligă, cât și să profite de beneficiile unei astfel de asocieri.

Pe măsură ce salariile jucătorilor și restul cheltuielilor cresc, crește și prețul plătit pentru a fi prezent la meciuri. Prin urmare, corporațiile care cumpără multe bilete furnizează o sursă de venituri care venea în trecut de la spectatorii obișnuiți. În plus, eforturile de a obține noi surse de venituri au avut ca rezultat apariția locurilor de lux și a locurilor rezervate. Prima permite vizionarea meciului într-un mod mai extravagant, și a doua dă dreptul de a cumpăra bilete pe tot sezonul la o anumită echipă, într-un loc prestabilit de pe stadion. Intimitatea lojelor de lux oferă corporațiilor posibilitatea să solicite încheierea contractelor în împrejurări relaxante, în același timp oferind membrilor posibilitatea să urmărească un meci sub pretextul intereselor de afaceri. Este o relație care are beneficii evidente de fiecare parte.

Alt domeniu prin care corporațiile s-au implicat în producția, marketingul și consumul produsului sportiv prin posesia franchiselor individuale, acest fenomen întâlnindu-se până recent doar în America de Nord. Un avantaj evident pe care îl au corporațiile din deținerea de franchise sportive se manifestă prin promovarea încrucișată. Pe de altă parte, acest lucru poate duce la avantaje financiare pentru unele echipe, fapt care poate crea dezechilibru competitiv pentru cluburile aflate în propietatea comunității, cărora le lipsește influența financiara a marilor companii.

Și nu în ultimul rând, corporațiile asigură venituri pentru ligi prin plata deptului de a fi asociate cu liga și cu produsul acesteia, o practică comună în ligile Europene. Aceste relații sunt prezente cel puțin din anul 1861, când o firmă de catering din Australia, " Spiers and Pond ", a sprijinit financiar costul unui turneu de criket. Așa cum e descris de McCarville și Copeland, " sponsorizarea presupune un schimb de resurse cu un partener independent in speranta de a obtine un beneficiu corespunzator pentru sponsor ". Cu putine exceptii, sponsorizarile au loc cu scopuri financiare, nu filantropice. Whannel ( 1992 ) da trei motive inter-conectate pentru relatia corporatie-sport:

abilitatea sportului sa atraga acoperire media;

legatura dintre sponsor si cel sponsorizat;

profilul demografic al participantilor si spectatorilor.

Corporatiile pot de asemenea sa aleaga sa sponsorizeze facilitatile si alte lucruri legate de liga, fapt care ajuta in subventionarea activitatilor ligii. De exemplu, o campanie de marketing din America s-a concretizat in mai mult de 100 de plasamente a logoului sponsorului, fapt care a " intiparit numele brandului in creierul consumatorului ". Rezultatul acestei campanii pentru organizatorii evenimentului a fost obtinerea unor venituri substantiale. Astfel, cluburile pot sa-si sporeasca semnificativ veniturile prin vanzarea bannerelor de pe stadion, publicitate si sponsorizari, in timp ce liga, ca un intreg, se angajeaza in parteneriate pe termen lung cu companiile gigant, cum e Coca-Cola. Prin asocierea cu liga, corporatiile nu cumpara incertitudinea rezultatelor. In schimb, isi aliniaza propriile interese cu cele ale reputatiei ligii si a produsului acesteia, cu scopul de a-si spori propria bunastare financiara.

1.8 Industria sportului și piața sportului

" Industria sportului " este termenul folosit din ce în ce mai des în concepția europeană, iar în cea americană s-a globalizat. " Sistemul sportului " în accepțiunea europeană cuprinde fenomenul sportiv alcătuit din organizațiile al căror domeniu de activitate este sportul și " industria sportului " alcătuită din industria bunurilor de consum sportiv, serviciile sportive private și mass media sportivă. Concepția americană prevede că tot ce are legătură cu sportul se încadrează în " industria sportului ". În tradițiile europene cultura este separată de industrie și sportul a fost susținut din intervențiile publice, nefiind pus în situația de a funcționa după principiile afacerilor. Edițiile Jocurilor Olimpice desfășurate între 1936 – 1972 ( cu excepția celor din SUA ) au fost susținute aproape integral din bugetul public. După 1972 a început exploatarea drepturilor de televiziune și de comercializare, fapt ce a dus la apariția noilor surse de finanțare a evenimentelor sportive majore, ajungându-se la ideea ca JO se pot autofinanța, iar ediția din 1976 a fost un dezastru financiar pentru organizatori. Bugetul pentru JO din Europa a fost subvenționat de colectivitățile publice.

În America sportul este privit ca un " business " și începând cu 1980 s-au exploatat cu prioritate resursele provenite din sectorul privat, de la sponsori și televiziuni. La Los Angeles, JO au generat un profit de 250 milioane de dolari. Comitetul de organizare a JO de la Atlanta nu a dispus de subvenții publice, dotările și amenajările s-au realizat din banii acestuia. Costurile au fost acoperite din veniturile de la vânzarea biletelor, sponsori și drepturi de transmisii. Ultimele ediții s-au dovedit a fi extrem de profitabile pentru Comitetele de organizare. Volumul veniturilor din programele de marketing ale Comitetelor de organizare și ale CIO s-a ridicat la 3,5 miliarde de dolari. Organizațiile americane care produc sau furnizează produse sportive pentru consumatori sau alte organizații face parte din industria sportului și sunt foarte diverse.

Specialiștii americani consideră că " industria sportului este mult mai mare decât își pot imagina mulți oameni " și clasifică organizațiile sportive după funcțiile marketingului sub formă de:

asigurarea pachetului de jocuri sau competiții pentru spectatori sau consumatori indirecți ( franșize pentru sporturile profesioniste de echipă și individuale, stadioane – arene, piste, amenajări );

asigurarea jocurilor sau competiților, a bazelor sportive, a echipamentelor și programării ( sportul școlar și universitar );

asigurarea bazelor sportive, echipamentului și programării jucătorilor care produc o formă specifică de joc ( sălile de sport, cluburi, amenajări sportive comerciale, stațiuni, tabere, mijloace de recreere, egenții publicitare și companii de comercializare a bunurilor sportive );

asigurarea sprijinului administrativ, a controlului și publicității pentru cluburile sportive ( agenții, ligi, federații, mass media sportivă, sponsorii sportivi, grupuri de management ).

Alți specialiști consideră că industria mondială a sportului este constituită din:

grupe de oligopoluri profilate pe sport sau alte activități comerciale legate de sport;

întreprinderi axate exclusiv pe sport, pe servicii, divertisment, producție;

întreprinderi conexe ( furnizori de materii pentru sport, medicina sportivă, servicii juridice );

ligi sportive naționale care promovează sportivii, echipele și realizează sponsorizarea și comercializarea;

organizații și federații sportive naționale și internaționale;

organizațiile jocurilor de noroc legale sau ilegale.

Venitul total al industriilor sportive este greu de calculat și se consideră că este modest în raport cu producția mondială brută totală care se situează la 27.000 de miliarde de dolari.

Veniturile obținute de anumiți reprezentanți ai acestei industrii sunt semnificative. În 1996, Walt Disney Corporation, a realizat 3,9 miliarde de dolari, astfel, ABC Sport Internațional și ABC Sports Video au generat 250 milioane de dolari, ESPN 204 milioane de dolari, ESPN Holding Company 202 milioane de dolari, ABC Sport 21 milioane de dolari, iar în 1997, patru ligi profesioniste din SUA au realizat 85 de miliarde de dolari ( brut ), clasând această industrie pe locul opt din SUA.

1.9 Industria mărfurilor sportive

Industria mărfurilor sportive este reprezentată de firme mici, mijlocii și multinaționale. La nivelul unor state ale lumii din perioada anilor '90 producția națională de mărfuri și valoarea ei se prezenta astfel: 37.500 milioane de dolari în SUA, 2.300 milioane de dolari în Germania, 2.000 milioane de dolari în Italia și 1.900 milioane de dolari în Spania. Procentele producției de bunuri sportive de pe piața sportului se situează între 11,5 % în Spania și 85 % în Suedia, restul reprezentând servicii. În această industrie sergmentele mai dezvoltate sunt cele producătoare de încălțăminte, îmbrăcăminte și echipamente pentru sporturile de iarnă.

Firmele producătoare de mărfuri sportive folosesc următoarele metode de vânzare:

tipuri de mărci pentru consumatorii constanți;

obținerea dreptului de furnizor oficial de evenimente sportive majore sau de echipamente pentru echipele naționale sau olimpice;

asocierea imaginii produsului cu evenimentele sportive;

vânzări promoționale;

sponsorizarea și asocierea produselor cu performanțele sportive.

În funcție de sporturile " la modă " producătorii de mărfuri sportive își modifică și diversifică liniile de producție pentru a oferi noi mărfuri consumatorului de sport. Adaptarea și varietatea ofertei este în avantajul consumatorului. Numărul magazinelor de mărfuri sportive tinde să se restrângă, iar distribuția se îndreaptă spre statele europene dezvoltate, fapt ce a determinat extinderea întreprinderilor mari în țări în curs de dezvoltare sau dezvoltarea practicilor neloiale. Consiliul Francez al Concurenței a amendat firmele sportive Adidas, Nike, Puma și Reebok pentru că au impus vânzătorilor " en detail " practicarea coeficientului minim în stabilirea prețului de vânzare a acestor mărci de încălțăminte.

1.10 Mass media sportivă

Mass media sportivă mediatizează industria sportivă prin timpii destinați știrilor sportive și al transmisiilor sportive, iar media scrisă națională și locală prezintă zilnic informații sportive. Cluburile sportive au o notorietate diferită, dar ele oferă consumatorilor un produs unic, astfel sportul prin virtuțile lui ocupă un loc aparte față de alte produse și industrii. Televiziuniile se întrec în permanență pentru drepturile de transmisii sportive pe care plătesc sume din ce în ce mai mari organizatorilor de competiții majore. Drepturile de difuzare a JO de vară din 2000 au costat 1.200 milioane de dolari, pentru JO de iarnă din 2002 s-au plătit 800 milioane de dolari, iar France Football a cheltuit peste 300 milioane de franci francezi în anii 1991 – 1992.

Piața pentru drepturile de transmisie sau retransmisii poate avea următoarele forme:

monopol ( ofertanții sunt cluburile sportive, solicitanții sunt canalele TV );

monopol bilateral ( o ofertă și un canal TV );

monopson ( un canal TV, mai multe oferte );

oligopol ( câteva oferte );

oligopson ( câteva canale TV ).

Sportul este folosit ca mijloc de promovare a diferitelor produse de consum și generează venituri importante. În 1993 ligile profesioniste americane au realizat venituri de 9 miliarde de dolari din vânzarea produselor în sistem franzișă, iar cele trei rețele de TV au obținut 2 miliarde de dolari din încasările pentru publicitatea legată de sport.

Belgia, Elveția, Finlanda si Portugalia reprezintă dimensiunea medie a pieței naționale a sportului și a fost evaluată la un volum între 800 de milioane și 1,1 miliarde de dolari, iar Franța, Germania, Italia și Marea Britanie sunte cele mai mari piețe ale sportului în care oferta depășește 5 miliarde de dolari. Oferta totală a pieței europene a sportului este de 117 milioane de dolari în Ungaria și 11.260 milioane de dolari în Germania, raportul între extreme fiind de 1:96.

Generic se poate vorbi despre o piață a sportului, dar este dificil de apreciat mărimea ei. Segmentarea pieței creează mai multe piețe a căror diversitate este determinată de formele de organizare a sportului, de variabilele mediului extern, de personalitatea și gustul consumatorilor de sport. În acest cadru dinamic se creează diferite interrelații și un teren stimulativ pentru acțiunile de marketing.

CAPITOLUL II

Mixul de marketing sportiv

Dezvoltarea conceptului de " mix de marketing " poate fi considerată una dintre ideile dominante în practica și teoria marketingului modern.

Din punct de vedere conceptual, termenul de " mix de marketing " a fost dezvoltat la bază de către profesorul Neil H. Borden pentru a descrie combinația potrivită, pentru un set particular de circumstanțe, a patru elemente cheie, care constituie partea principală a oricărui program de marketing dintr-o firma.

În general, termenul de " mix de marketing " se referă la cele patru elemente sau dimensiuni principale în jurul cărora se axează activitatea de marketing și anume:

Produs ( product )

Preț ( price )

Promovare ( promotion )

Distribuție ( place )

Evident că numarul elementelor care compun mixul de marketing poate fi extins, putând ajunge după anumiți specialiști la un număr de 12 elemente: produs, preț, marcă, distribuție, vânzare directă, publicitate, promovarea la locul vânzării, condiționare, expunere pe rafturi, servicii complementare produsului, logistică, procurarea informațiilor. Principala deficiență a utilizării unui număr mare de elemente în abordarea mixului de marketing, rezidă în dificultatea mare în a utiliza eficient și concomitent aceste elemente.

O altă definiție a conceptului de " mix de marketing " privește acest concept ca fiind combinația factorilor endogeni, controlabili de firme, cu care se vor putea obține pe piață efecte maxime, avându-se în vedere condițiile date. Definiția are la bază ideea că dacă mixul de marketing este în fapt o compoziție la care recurg firmele, acesta din urmă nu poate opera decât cu variabile pe care le poate manevra, respectiv pe care le poate controla și introduce în alcătuirea mixului, în doze pe care le consideră necesare.

Profesorul Florescu, în studiile sale legate de marketing, definește mixul de marketing ca fiind totalitatea instrumentelor aflate la dispoziția firmelor, grupate în jurul celor patru piloni ai activității de marketing ( și anume: produsul, prețul, distribuția și promovarea ), destinate pentru a furniza o opțiune de succes pe piață.

Prin urmare, drept o definiție simplă și cuprinzătoare, putem concluziona faptul că mixul de marketing definește un ansamblu de instrumente tactice și strategice, controlabile de către o firmă, grupate sau axate în jurul a minim patru aspecte importante ale activității de marketing ( produsul, prețul, distribuția și promovarea ), pe care aceasta le combină, într-un anumit dozaj, în funcție de condițiile specifice ale pieței, cu scopul de a produce o reacție pozitivă pe piețele țintă, privitor la cererea pentru produsele sale.

Pentru construirea unui mix de marketing adecvat și eficient, firmele trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

Niciodată nu trebuie acționat asupra pieței și al mediului cu ajutorul unui singur mijloc sau instrument, ci cu o multitudine de mijloace și instrumente care, în fapt constituie componentele sau elementele mixului de marketing;

Gradul de integrare a mijloacelor, metodelor și instrumentelor folosite trebuie să fie ridicat. Utilizarea acestora într-un mod izolat, fără o relație de interdependență, reduce drastic eficiența mixului;

Alocarea de resurse și investițiile vor ține seama de specificul, mărimea și puterea firmei și se va concentra pe distribuția corectă și judicioasă pe toate elementele mixului de marketing. Numai printr-o dozare judicioasă a resurselor ( materiale, financiare și umane ) pe fiecare element al mixului de marketing, firmele pot evita consumul excesiv de resurse.

În concluzie, considerăm că este justificat să subliniem modul în care se combină și se integrează la politicile firmei ( politici privite ca mod de acțiune – intervenție ) privitoare la produs, preț, distribuție și promovare.

De altfel, este ușor de observat, în cazul în care un element al mixului de marketing este greșit implementat, de ce programele și strategiile de marketing eșuează lamentabil, iar firma nu poate genera profitul scontat.

2.1 Politica de produs

Sportul ca produs. Așa cum industria, agricultura, televiziunea etc., oferă consumatorilor anumite produse și organizațiile sportive oferă sportul.

Un produs, după părerea lui Enis, B., Roering, K., ( 1981 ) înseamnă " orice sursă sau combinație de calități, procese și capacități ( bunuri, servicii și idei ), prin intermediul cărora cumpărătorul se așteaptă să obțină satisfacția dorită. "

Sportul însuși întrunește o sumă de caracteristici cum ar fi: competiția, baza sportivă, echipament, antrenament, potențial fizic, ș.a.. Aceste caracteristici corespund cu anumite motivații și trebuințe ale consumatorilor de produs. J.H. Donnelly ( 1981 ) ( citat de J. Mullin ) redă imaginea caracteristicilor sportului ca produs:

avantaje esențiale: sănătatea, divertisment, social;

forme generice: joc, echipament, reguli, facilități, capacitate fizică;

forme specifice sportului: fotbal, baschet, handbal, tenis, volei, etc.

marketing mixt: produs, publicitate, relații publice, preț, loc, etc..

Orice organizație înființată, în principal pentru a produce sau a furniza un produs sportiv unor consumatori individuali sau altor organizații face parte din așa numita industrie a sportului. Organizațiile se deosebesc între ele prin funcțiile primare de marketing. Aceste funcții sunt:

oferă spectatorilor sau consumatorilor indirecți " pachete " de jocuri sau competiții;

privilegii pentru sporturile de echipe profesioniste;

sporturi individuale profesioniste;

arene, stadioane, amenajări sportive;

piste de consurs.

Asigură baze sportive, echipamentul și programe pentru jucătorii care sunt angrenați în competiție:

incinta colegiilor și liceelor;

cluburi județene ( regionale ), stațiuni, porturi navale de agrement;

facilități comerciale: piste de bowling, golf, terenuri pentru tenis, badminton, etc.;

mijloace de recreere de departamente ( comercial, industrial ) sau întreprinderi;

tabere de pregătire și agrement;

companii care comercializează bunuri sportive;

agenții publice și nonprofit: asociații studențești, școlare, parcuri.

Asigură competiții ( jocuri ), baze sportive, echipament și programe de pregătire:

sportul școlar;

sportul universitar.

Asigură sprijin administrativ, control și publicitate altor organizații sportive:

agenții cu rol de organism de conducere și organizare;

ligi sau conferințe;

mass-media sportivă;

sponsorii sportului;

grupuri de management, cercetare și consultanță.

Asigură petrecerea plăcută a timpului liber ( loisir ), călătorii și activități de recreere pentru diferite categorii sociale, de vârstă și, în general, pentru toți cetățenii teritoriului.

Marketingul sportiv are câteva caracteristici particulare și anume:

a. În privința concurenței de piață distingem că:

organizațiile sportive se află simultan în relații de concurență și cooperare;

consumatorii de sport se condiseră deseori " experți în problemă " datorită unei puternice " identificări personale " și importanței de care se bucură sportul de plan social;

cerințele consumatorilor sun fluctuante. O serie de factori determină această stare: spectatorii sau amatorii de spectacol sportiv, performanțele realizate, sezoanele anului ( vara, toamna, iarna, primăvara ); ciclu diurn ( preferă seara ); ocupațiile profesionale; plasamentul, calitatea și eficiența amenajărilor sportive; transportul etc.

b. Sportul ca produs are și el următoarele caracteristici:

este invariabil, intangibil, efemer, experimențial și subiectiv;

este fabricat și consumat simultan; este o marfă perisabilă care trebuie vândută imediat și nu poate fi stocată;

sportul este un produs care se consumă în public iar satisfacția consumatorului este influențată de facilitarea socială;

sportul ca produs este inconstant și imprevizibil. Această caracteristică este determinată de: vreme, stare de sănătate accidentările, dispoziția, forma sportivă, reacția spectatorilor, importanța competiției ( jocului ) pentru clasament;

specialistul în marketingul sportiv are puține mijloace de control asupra produsului pus în discuție;

accentul se pune pe extensiile produsului mai mult decât pe produsul in sine.

Pentru unii consumatori contează calitatea produsului iar pentru alții stilul și atmosfera în care se desfășoara activitatea. De fapt, ambii factori sunt importanți. Totuși, " extensiile produsului " înseamnă reclama și modul de prezentare ( stilul și atmosfera ) care asigură controlul vânzării;

sportul este un produs de consum, dar și un produs industrial. Ca produs industrial este condiserat atunci când fabrică alt produs pe care-l vinde consumatorilor;

sportul exercită o atracție universală pătrunzând în toate sferele vieții sociale.

Atracția universală este exprimată:

din perspectiva geografică – sportul este prezent la fiecare națiune de pe glob jucând un rol important în cultura și civilizația popoarelor;

din perspectiva demografică – atrage toate categoriile de vârstă, de sex, sociale etc.;

din perspectiva social-culturală – sportul este asociat cu activitatea de loisir ( timp liber ) și recreere și alte motivații intrinseci și extrinseci.

Sportul este legat de multe aspecte ale vieții sociale care pot fi valorificate de specialistul în marketing.

De exemplu:

relaxare și distracție – este un teatru, un spectacol, o melodramă, un mijloc de eliberare de stres;

un exercițiu fizic – intră în stilul de viață al consumatorului;

consum alimentar – spectatorii și sportivii;

consum de băuturi alcoolice – spectatorii ( înainte, în timpul și după competiție ) sportivii ( dupa competiție );

sex ( conotații sexuale privind costumația femeilor ~ mai ales ~ );

jocuri de noroc – pariurile;

consumul de droguri – interzis, dar facilitat de motivații și aglomerațiile sociale;

violența fizică – între participanți, spectatori și oficiali;

identificarea socială – aparține unui grup social, instituție sau comunitate;

contextul economic-juridic – inflația, disputele de pe marginea contractelor, grevele, etc., sunt reflectate și în viața economică-juridică socială;

religia – sportul are multe trăsături quasi-religioase: ceremoniile, simbolurile, terenurile sacre, ascetismul etc.;

afaceri și industrie: sponsorizare, sprijin.

2.2 Politica de distribuție

Politica de distribuție reprezintă caracteristicile serviciilor, cu precădere inseparabilitatea, intangibilitatea și perisabilitatea, care marchează în mod hotărâtor activitatea de distribuție. Plasamentul ( distribuția ) curpinde totalitatea activităților care au loc în spațiul și timpul care separă consumatorul de prestator.

În domeniul serviciilor sportive plasamentul se referă la ansamblul de modalități prin care poate fi vândut " produsul ". Pot fi avute în vedere: vânzarea clasică, abonamentele etc.. Modul în care se realizează vânzarea " produsului " poate fi: la ghișeu, la reprezentanță sau on-line , iar comenzile pot fi preluate scris, verbal, telefonic sau electronic. Cluburile sportive din Europa, sunt orientate spre strategia de dezvoltare a rețelei prin raportul cerere – ofertă, mai ales pe piața din America, Asia sau Africa, unde exista un potențial foarte ridicat.

Cluburile sportive care au un nume " mare " în lume practică o distribuție directă ( canalul fiind scurt de tip P-C ), în cadrul căreia contactul cu clientul se realizează prin intermediul unui sistem propriu. Este o variantă costisitoare, dar mai sigură ei putând capta feed-back-ul din partea clienților și oferii servicii de calitate. Deoarece consumatorii apelează în număr foarte mare costurile sunt ușor recuperate.

2.3 Politica de preț

Politica de preț se particularizează printr-un caracter deosebit de complex determinat de modul specific în care reflectă raportul cerere-ofertă, relațiile cu produsul, rolul promoțional, percepția sa de către clienți etc.. Componentele corporale și acorporale, calitatea și marca își pun amprenta asupra unor strategii de prețuri care iau în considerare percepția prețului ca expresie a acestor componente.

Cluburile sportive adoptă strategia prețurilor diferențiate în funcție de calitatea serviciilor oferite clienților, acoperind mai multe segmente în ceea ce privește veniturile acestora. Astfel tarifele sunt diferențiate în funcție de poziția locului în tribune, de cerere și de competițiile în care este angrenat clubul.

Cluburile oferă discount-uri de preț pentru membrii și pentru cei ce achiziționeaza din timp abonamente sau pachete speciale pentru meciurile din competițiile europene. Prin practicarea acestor prețuri diferențiate clubul acoperă mai multe segmente de spectatori și posibilitățile bănești pe care aceștia le au. Prin aceasta strategie ei încearca să nu elimine din start o serie de categorii de populație, asigurându-se astfel ca locurile să nu rămană neocupate.

2.4 Politica de promovare

Politica de promovare, reprezintă o componenta de bază a sistemului de comunicație al firmei cu mediul. Ca variabilă a mix-ului de marketing, termenul de " promovare " sugerează ansamblul acțiunilor de impulsionare a pătrunderii produselor și serviciilor pe piață și în consum, de stimulare a vânzărilor.

Cluburile sportive in general, dar mai ales cele de " tradiție " aleg sa mizeze pe un marketing agresiv, prin investiții masive într-un interval de timp foarte scurt, pentru a atrage un capital de imagine cât mai mare și, odata cu el, cât mai mulți clienți ( în cazul de față, clienții sunt suporterii echipei și fanii din toată lumea, care aduc rating televiziunilor, respectiv publicitate mai scumpă și nu în ultimul rând meciuri vândute către televiziuni mult mai scump ca deobicei.

În România, există o agenție care a fost înființată în anul 2004 si anume: Campion Sports&Media ( CSM ), care oferă companiilor servicii de promovare prin sport. Firmele își pot promova astfel produsele, serviciile sau identitatea prin asocierea cu evenimente sportive, federații, ligi, cluburi ( echipe ) sau sportivi individuali.

Principalul avantaj pe care îl aduce promovarea prin sport este loialitatea pentru un produs sau serviciu. Loialitatea derivă din sentimentul de atașament pe care fanii îl au față de o echipă sau un sportiv, această loialitate se manifestă pentru o perioadă lungă de timp.

De asemenea, marketingul sportiv impulsionează asocierea consumatorilor în comunități ( membership ), vânzările și recunoașterea mărcii sau a produsului. Obiectivul companiei Campion Sports&Media este acela de a obține un randament maxim din investiția facută de o altă companie pentru a-și promova imaginea, produsele sau serviciile prin sport.

Campion Sports&Media oferă clienților strategiile adecvate pentru ca acestea să-și atingă obiectivele de marketing, comunicare și vânzări. De asemenea, CSM face posibilă întâlnirea cu necesitățile și dorințele consumatorilor.

Includerea, ca o dimensiune aparte, a politicii promoționale în mixul de marketing se justifică prin rolul important și decisiv pe care acțiunile promoționale le au în procesul de vânzare a produselor, respectiv, impactul costurilor pe care le comportă aceste acțiuni. În condițiile economice contemporane, a concurenței acerbe se manifestă pe toate piețele de desfacere, absența sau lipsa acțiunilor și a politicilor de promovare, conduce la apariția unor riscuri și dificultăți în asigurarea unei vânzări eficiente și eficace de produse sau servicii.

Din punct de vedere conceptual, prin promovare se întelege ansamblul activităților și proceselor menite de-a face un produs sau serviciu cunoscut, cu scopul de a impulsiona pătrunderea lui pe piață, respectiv a stimula vânzările.

Ca structură, mixul de promovare îmbracă mai multe forme, elementele din care este construit acest mix fiind diferit de la autor la autor. În acest sens, după unii autori, întâlnim patru instrumente promoționale principale, și anume: publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor si relațiile publice.

Philip Kotler, consideră că mixul promoțional este alcătuit din cinci componente, și anume:

Publicitatea: prezentarea impersonală a produselor;

Publicitatea directă: folosirea unor mijloace impersonale ( poștă, telefon ) pentru prezentarea de produse sau servicii;

Promovarea vânzărilor: stimularea pe termen scurt a încercării sau achiziționării de produse sau servicii;

Relațiile publice: activități destinate promovării și protejării imaginii firmei sau a produselor sale;

Vânzarea personală: prezentarea nemijlocită a produsului sau serviciului către unul sau mai mulți clienți.

2.5 Publicitatea

În general, prin publicitate se înțelege totalitatea acțiunilor care au drept scop prezentarea indirectă ( nepersonală ), verbal și vizual, a unui mesaj în legătură cu un produs, serviciu, brand sau firmă.

Pe termen scurt, prin publicitate se înțelege orice acțiune destinată informării publicului ( clienților ) cu privire la activitatea unei firme, produsele sau serviciile oferite de ele, precum și determinarea sau convingerea clienților să efectueze actul de cumpărare sau achiziție.

Pe termen lung, prin publicitate se înțelege orice demers efectuat de o firmă, care are drept scop modificarea comportamentului diferitelor segmente de clienți, în așa fel încât aceștia să aibă un grad ridicat de loialitate și fidelitate față de oferta firmei.

Legat de obiectivele acțiunilor de publicitate, considerăm că aceste acțiuni au următoarele scopuri:

Susținerea procesului de vânzare, prin crearea unei imagini favorabile în rândul clienților potențiali și actuali față de firmă și produsele sau serviciile oferite;

Facilitarea pătrunderii pe o piață nouă sau atragerea de noi segmente de consumatori;

Lansarea pe piață a unui produs sau serviciu;

Introducerea unui nou preț pentru anumite produse sau servicii;

Forțarea volumului de vânzări, în anumite cazuri, pentru anumite produse prin prelungirea duratei de viață a acestora;

Modificarea comportamentului consumatorilor în favoarea cumpărării de anumite produse sau servicii – procesul de loializare și fidelizare a clienților față de firme și produsele lor;

Educarea consumatorilor privitor la aspectele civice și sociale de conviețuire în comunitate ( respectarea legilor, instruirea cu privire la ce ai voie să faci și ce nu, informare ecologie, prevenire a sănătății ).

Publicitatea este considerată de mulți specialiști în marketing ca fiind unul dintre mijloacele principale de comunicație de masă, având următoarele trăsături:

Mesajele publicității nu sunt transmise unui singur individ, ci unui întreg grup de indivizi – mai mult sau mai puțin numeros;

Transmiterea mesajului de la producători sau comercianți, în calitate de emițător, la consumator ( în calitate de receptor ) nu se face direct, ci prin intermediul unui canal de comunicație de masă ( presă, televizor, radio, internet ).

În funcție de obiect, publicitatea îmbracă următoarele forme:

a) Publicitatea de produs – reprezintă forma cea mai familiară și cea mai frecventă utilizată, și în esență urmărește stimularea cererii de consum, respectiv stimularea vânzărilor. În cadrul publicității de produs cele mai frecvente forme sunt:

Publicitatea de informare – urmărește stimularea cererii prin informarea consumatorilor în legătură cu produsele noi apărute pe piață;

Publicitatea de condiționare – pune accentul pe condițiile de prezentare ale produselor care pot facilita identificarea lor în masa ofertei, respectiv a caracteristicilor și trăsăturilor specifice produsului ( acest gen de publicitate se folosește în perioada de creștere și maturizare a produsului, precum și pe piețele unde există produse similare sau de substituit );

Publicitatea comparativă – stimularea vânzărilor se face prin evidențierea caracteristicilor superioare sau a beneficiilor pe care un produs le aduce consumatorilor în comparație directă cu un produs similar oferit de concurență;

Publicitatea de reamintire – folosită în scopul întăririi efectului unor acțiuni de publicitate anterioară, respectiv, al păstrarii interesului pentru un produs sau firmă în rândul consumatorilor.

b) Publicitatea de marcă – acest tip de publicitate se axează pe evidențierea mărcii sau a brand-ului de produs sau firmă.

c) Publicitatea instituțională – acest tip de publicitate are ca scop instaurarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile și pozitivă față de firma și produsele oferite de ea. Cu alte cuvinte, prin acest tip de publicitate se încearcă creșterea gradului de loialitate și fidelitate a consumatorilor pentru un anumit produs sau firmă.

Legat de tehnici și mijloace de publicitate folosite de publicitate, cele mai importante tehnici sunt cele legate de:

Presa;

Radioul;

Televiziunea;

Internetul.

Presa:

a) Avantaje:

apare într+un număr mare de exemplare, lucru care determină vizualizarea de un număr mare de cetățeni;

tehnică publicitară flexibilă cu o mare capacitate de adaptare la diferite condiții;

este mai puțin costisitoare în raport cu numărul de cititori sau alte tehnici de publicitate;

unele ziare se adresează unor segmente bine determinate asigurându-se o selecție ridicată;

foloesesc tehnici vizuale specifice ( culori, reproduceri ) care atrag vizual clienții.

b) Dezavantaje:

impact relativ mic în comparație cu alte tehnici, presupunând o cultură din partea consumatorilor orientată spre cititul presei;

spații relativ limitate acordate pentru publicitate;

sportul publicitar, câte o dată, are o viață scurtă – ziarul se citește o singură dată și de cele mai multe ori de o singură persoană;

nu în toate cazurile se acoperă corespunzător segmentul căruia dorim să ne adresăm.

Radioul

a) Avantaje:

acoperă mai intens piețele locale și naționale în comparație cu presa;

prin anumite programe se adresează majorității covârșitoare a publicului;

este selectivă, diferitele programe adresându-se, la diferite ore, unor segmente bine determinate de ascultători;

impact ridicat în rândul segmentelor de clienți, tehnica fiind auditivă;

se potrivește pentru transmiterea de informații scurte;

se pot utiliza tehnici care conferă spotului publicitar atractivitate, pe gustul diferitelor segmente de cetățeni – utilizarea în reclame a dialogului, umorului, muzică.

b) Dezavantaje:

costul relativ ridicat față de alte metode;

tot mai mult audierea programelor radio, pentru anumite segmente de populație devine un fundal în timpul desfășurării unor activități principale;

fiind exclusiv pe tehnici auditive, ascultătorii adesea și formează o imagine parțială asupra conținutului principal al mesajului, respectiv a produsului ( imaginea nu poate fi așa de penetrantă ca și în cazul altor tehnici de publicitate ).

Televiziunea

a) Avantaje:

acționând simultan și concomitent asupra auditivului și vizualului, impactul asupra consumatorilor este extrem de mare și direct;

acoperă intens toate segmentele de clienți și cetățeni – majoritatea oamenilor se uită la televizor;

este extrem de flexibilă și se poate jongla cu o mare diversitate de moduri de a compune un spot publicitar – efecte vizuale și auditive;

prin alegerea zilelor, a orelor și programelor, publicitatea prin televiziune asigură o mare selectivitate.

b) Dezavantaje:

costul relativ ridicat pe spot de publicitate;

timpul rezervat unor astfel de programe este scurt, se formează cozi de așteptare.

Internetul

a) Avantaje:

impact mare pe diferite segmente de populație, frecvența folosirii internetului și al cutii de e-mail este relativ ridicată;

selectivitate mare;

relativ ieftin față de alte tehnici de publicitate;

flexibilitate ridicată, spotul publicitar poate fi interactiv și dinamic, respectiv poate prezenta mai multe aspecte legate de produs și serviciu;

este repetitiv, în sensul că odată postat pe un site de tip host al firmei numai firma sau cel care este administratorul site-ului poate modifica și șterge reclama.

b) Dezavantaje:

necesită anumite cunoștiințe tehnice și de informatica, lucruri care sunt inaccesibile;

necesită anumite aparate și tehnică ( in speță PC, modem, placă de rețea ), respectiv o conexiune la internet ( un abonament la internet ).

Nu în ultimul rând, legat de publicitate, o notă aparte o pace publicitatea directă. Această formă de publicitate are ca drept scop, informarea directă a consumatorilor sau a publicului despre produsele sau serviciile oferite pe piață de către firme.

Din punctul de vedere al caracteristicilor, față de publicitatea clasică, acest tip de publicitate presupune:

Folosirea, în calitate de canal de transmisie a informațiilor, altor canale decât canale clasice de tip mass-media;

Publicitatea este directă, in sensul că nu se folosește de tehnici intermediare care facilitează ajungerea informațiilor la consumatori sau clienți. Dacă în cazul tehnicilor de publicitate clasică avem nevoie de anumite și dispozitive de emisie și recepîie, care să faciliteze transmiterea de mesaje, în cazul publicității directe nu mai sunt necesare aceste dispozitive.

În categoria publicității directe intră:

distribuirea prin poștă de pliante și broșuri;

distribuirea de pliante prin căsuțe poștale;

publicitatea prin reclame în diferite cărți de telefon;

panourile de publicitate stradale;

reclamă prin telefon.

CAPITOLUL III

Cercetări de marketing în domeniul sportului

În cea mai sintetică definire, prin cercetare de marketing înțelegem procesul sistematic de culegere, procesare, analiză și interpretare a datelor de marketing, care să sprijine managerii în fundamentarea deciziilor ( Fig. nr. 3.1 ). Trei aspecte atrag atenția în această definire:

Procesul cercetării de marketing se constituie într-un demers sistematic, în sensul că el trebuie să dispună de o coerență internă, să fie executat cu metodă, organizat, și de o manieră continuă;

Procesul cercetării de marketing implică activități complexe de culegere, sortare, stocare, analiză, interpretare și distribuire a informațiilor;

Ca scop final, informațiile obținute prin cercetările de marketing sprijină managerul în fundamentarea deciziilor de natură strategică, tactică sau operațională.

Fig. nr. 3, Rolul cercetării de marketing, Proiectarea și organizarea

cercetării de marketing, Țimiraș Laura Cătălina

Pentru ca orice organizație sportivă, sa aibă un proces decizional eficient în marketing, datele de bază sunt esențiale. Importanța lor este cu atât mai mare cu cât preferințele suporterilor și ale participanților direcți la sport se schimbă foarte repede. Cei ce se ocupa de marketingul sau comercializarea produselor sportive au nevoie de informații în mod sistematic și continuu. Ei nu își pot permite să adopte atitudinea unor manageri ai sportului care încă se mai îndoiesc că studiile efectuate asupra consumatorilor ar ajuta la creșterea audienței și pentru care mass-media și numărul abonamentelor sezoniere sunt singurii indicatori de referință. Specialistul în marketing trebuie să studieze domeniul căruia i se adresează și să strângă tot felul de date pe care să se bazeze în demersul său. Așa a procedat firma Gillette care cheltuie până la 60 % din fondurile sale de reclamă pentru competiții sportive. Personalul de marketing de la Gillette cunoaște în detaliu consumatorii de sport și relația lor cu produsele firmei.

Sistemul informațional de marketing ( MIS – marketing information sistem ) poate fi un simplu index de fișe sau o complexă bază de date complet integrată, stocată într-un computer de bază dintr-o rețea. Desigur, între aceste două extreme există numeroase variante, iar alegerea uneia dintre ele de către o organizație depinde de următorii factori:

dimensiunea și dispersia geografică a pieței pentru produsul sau serviciul oferit de organizație: cu cât piața este mai mare și mai răspândită din punct de vedere geografic, cu atât mai mare și mai complex este MIS;

disponibilitatea datelor despre consumatorii reali și potențiali: cu cât există mai multe date cu atât MIS este mai voluminos;

bugetul alocat dezvoltării și întreținerii MIS: cu cât bugetul este mai mare, cu atât MIS este mai sofisticat.

Indiferent de sistemul informațional ales ( index de fișe sau computerizat ), tipul de date care trebuie strânse, nici analiza si nici procesarea datelor nu se modifică.

Sistemele computerizate ( electronice ) prezintă numeroase avantaje față de sistemele manuale:

se poate stoca și analiza un volum mai mare de date;

datele pot fi analizate mult mai repede și mai precis;

aceleași date pot fi accesate în același timp de mai multe compartimente din cadrul organizației;

se pot integra date din diferite surse.

Deși aceste avantaje sunt semnificative ( sistemele electronice permit generarea unor date de marketing mult mai puternice și dezvoltarea unei strategii de marketing mai sofisticate ) este bine să nu se renunțe la simplul index de fișe sau dosarele de hârtie. Chiar și pentru întreprinzătorul din cea mai mică organizație sportivă, avantajele ce decurg de aici pot fi considerabile.

În cazul sistemelor manuale, dificultatea constă în faptul că înghit multe ore de lucru susținut, ceea ce ii descurajează pe majoritatea managerilor sportivi. Odată cu scăderea continuă a prețurilor minicomputerelor și softurilor, au apărut sisteme electronice care se încadrează ca preț chiar și în bugetele celor mai mici organizații și care dispun de memorie suficientă pentru a ține evidența a mii de clienți. Costul scăzut al hardului și bazei de date, precum și al softurilor pentru procesarea textelor face ca investiția să devină repede profitabilă mai ales atunci când computerul poate fi folosit și pentru alte funcții de management: contabilitate, verificarea inventarului, etc.. În viitor, probabil că marea majoritate a organizațiilor sportive din toate sectoarele industriei sportului vor folosi computerele pentru a-și gestiona bazele de date ale sistemului lor informațional de marketing ( MIS ).

Caracteristicile unui sistem informațional de marketing:

Un sistem informațional de marketing ( MIS ) trebuie sa posede următoarele caracteristici:

sa fie centralizat: organizația trebuie să-și păstreze toate datele în cadrul unui singur sistem;

diversele baze de date: ( evidența consumatorilor, evidența contabilă și situația vânzărilor ) să fie complet integrate, pentru a putea fi comparate sau combinate informații din surse multiple;

datele procesate să poată fi prezentate într-o formă utilizabilă în procesul decizional.

Numai dacă sunt îndeplinite toate aceste condiții, un MIS își realizează în întregime potențialul. Dincolo de aceste condiții totuși specialiștii din marketing și managerii trebuie să convină asupra modalității de folosire a datelor în luarea deciziilor. Pentru a ajunge la un astfel de consens specialiștii în marketing și managerii trebuie să identifice problemele de tipul celor ezidențiate mai jos:

Probleme de marketing pentru organizațiile sportive:

CINE

– consumă produsul nostru ?

– decide să cumpere ( consumatorul, partenerul de viață, prietenul, familia ) ?

– consumă produsele concurenților noștri ?

– ocupă segmente specifice ( demografice, psihografice ) ?

– participă însoțit de cine ?

CE

– produse se află în concurență cu ale noastre ?

– avantaje caută consumatorul ( divertisment, condiție fizică ) ?

– factori influențează cererea ( prețul, distanța parcursă ) ?

– riscuri percepe consumatorul ( sănătate, jenă ) ?

UNDE

– se ia decizia de a cumpăra ( acasă, la serviciu, la club ) ?

– găsesc cumpărătorii informații despre produs ?

– cumpără consumatorul produsul ?

CÂND

– cumpără clienții ( în ziua meciului sau a competiției ) ?

DE CE

– cumpără clienții produsele noastre ( cadouri, afaceri ) ?

– apar anumite grupări de clienți ( soți, soții, prieteni ) ?

CUM

– folosesc consumatorii produsul nostru ?

CÂT

– de mult cumpără consumatorii ?

Aceste întrebări standard apar sub diferite forme în majoritatea tipurilor de studii de piață. Ele vin în ajutorul specialistului în marketing și pot fi utilizate cu promptitudine în găsirea răspunsului la întrebarea crucială: ce sperați să aflați prin studiul dumneavoastră de piață ?

Informațiile astfel rezultate pot fi clasate în trei mari categorii:

date generale despre piață ( analiza globală );

date cu privire la consumatorii individuali;

date cu privire la concurență.

3.1 Date generale despre piață

Mai întâi, specialistul în marketing trebuie să știe ce dimensiune are piața sa. Un concept folosit în vânzarea cu amănuntul este raza critică de comercializare.

Dimensiunea suprafeței critice de comercializare variază pentru fiecare sector al industriei sportului. Un club comercial de activități recreative ( pentru sporturi cu racheta sau de întreținere a sănătății ) se află amplasat pe o rază situată la 20 de minute, timp de deplasare cu mașina față de clădirea în care locuiesc sau lucrează 80-85 % din membrii sau potențialii săi membrii. Un magazin de bunuri sportive dintr-o zonă urbană sau suburbană are o arie de comercializare similară celei a unui club de întreținere a sănătății. Natural, în zonele rurale, raza se extinde în mod considerabil.

Raza de comercializare se extinde și pe măsură ce concurența se micșorează. Pentru o echipă sportivă profesionistă, pentru o competiție sportivă universitară sau care are loc pe un teren, stadion sau arenă, un procent de până la 80 % din piață ( consumatori ) se află pe o rază de o oră timp de deplasare cu mașina ( acest timp este mai mare în weekend și în cazul evenimentelor programate după-amiază ). Pentru o mică stațiune de schi dintr-o zonă populată, raza va fi de o ora sau mai puțin. Pentru o stațiune mai mare de schi sau pentru o stațiune sportivă multifuncțională, aria de comercializare este aproape nelimitată.

Conceptul de timp de deplasare, care înlocuiește distanța în kilometri, reflectă mai corect criteriile de decizie pentru consumator și, în consecință, reprezintă un indicator mai bun al cererii potențiale.

Datele critice ce trebuie știute despre natura și dimensiunea pieței sunt următoarele:

Dimensiunea pieței:

totalul celor care trăiesc în zona critică de comercializare.

Este evidențiată dacă piața este suficient de mare pentru a sprijini produsul.

Configurația demografică a rezidenților de pe raza critică de comercializare:

Concret, factorii majoritari implică o diferențiere în funcție de vârstă, sex, venit, etnie sau alte variabile relevante pentru profilul consumatorilor vizați. Pe baza acestor date, specialistul în marketing poate să prognozeze potențialul total al pieții. Când există medii statistice pe industrie, specialistul în marketing poate prevedea destul de precis cererea totală pentru un anumit produs. De exemplu, în bowling a existat întotdeauna un anumit standard industrial, și anume, ca pentru o pistă de bowling cererea se ridică la zece mii de persoane. În același timp, studiile statistice de tipul Simmons Annual Survez pot indica dacă profilul în funcție de venituri, vârstă sau sex al unei anumite zone se află în concordanță cu profilurile naționale pentru bowling.

Modelele de comportament legate de cumpărare și consum ale celor care trăiesc și locuiesc în cadrul pieței:

Specialiștii în marketing au constatat că datele demografice sunt extrem de utile în stabilirea profilului consumatorilor potențiali, deși demografia își are și ea limitele ei. Pentru specialistul în marketing, diferența majoră ține de caracteristicile stilului de viață sau psihografice, percepute prin studierea atitudinilor, intereselor si opiniilor ( AIO ).

Studiile psihografice sunt costisitoare și greu de realizat. Datele psihografice se obțin cu mult mai mult efort, iar subiecții chestionați nu sunt întotdeauna dornici să-și expună opiniile sau atitudinile. Ca urmare, multe decizii de marketing se iau în absența unor astfel de studii. Când nu există date demografice solide sau când acestea nu sunt relevante pentru produsul ce urmează a fi comercializat este esențial ca specialistul în marketing să facă cel puțin o verificare " rapidă și grosieră " a atitudinilor consumatorului față de caracteristicile de bază ale produsului.

Datele despre tendințele viitoare

Nici o organizație nu poate exista dacă nu se gândește la viitor. Capacitatea de a prevedea tendințele viitoare poate fi mai critică în sport decât în alte industrii. Sportul continuă să funcționeze pe o piață extrem de volatilă, cu mode care vin și trec. Datorită faptului că în sport tendințele parcurg după cât se pare cicluri de 7 ani, nu poți fi sigur de nici un aspect al acestei industrii.

Poate cel mai elocvent exemplu în acest sens este afacerea cu cluburile de tenis și întreținerea sănătății. Majoritatea bazelor din acest segment al industriei s-a dezvoltat în estul S.U.A prin anii '60, fiind cluburi de tenis de sala. În California au apărut tendințe noi care au început să se răspândească spre est, pe măsură ce cluburile și-au adăugat dotări suplimentare: baruri și saloane, săli de forță ( devenite apoi centre Nautilus ), terenuri pentru jocuri cu racheta, studiouri de dans aerobic, centre de fitness cardiovascular, piscine, saune si bazine, săli multifuncționale, centre cosmetice și magazine promoționale. În momentul de față, cluburile cele mai sofisticate și-au deplasat interesul către managementul stresului, cursuri de educație alimentară și dietă, precum și de depistare a riscului cardiovascular, astfel încât ele sunt acum adevărate centre de bunăstare fizică și psihică. Puține alte domenii ale industriei s-au confruntat atât de rapid cu schimbări atât de evidente și totuși, este clar că evoluțiile din acest segment al industriei sportului mai au și alte drumuri de parcurs ! Alte segmente ale industriei sportului, deși nu și-au schimbat conceptele atât de drastic, au înregistrat pe piață modificări comparabile.

Se spune că în marketing totul se reduce la cât de bine cunoști piața. Fără îndoială, succesul în marketing depinde de cunoașterea pieții, chiar dacă și alți factori îl influențează.

3.2 Date despre consumatorii individuali

Ideal ar fi ca specialistul în marketing, să dețină numele, adresele și numerele de telefon ale tuturor consumatorilor produsului sau, ca să poată comunica direct cu ei. La cluburile private, acest lucru este destul de ușor de realizat și totuși, unele cluburi cu peste o mie de membrii în mod curent, au doar o idee vagă despre diferențierea demografică sau numărul total al clienților lor. Desigur, dacă dispun de baze de date computerizate, sunt în măsură să dețină informații complete și exacte despre membrii lor.

Organizațiile sportive pot deține ample informații cu privire la consumatorii de sport, adunate ca o practică obișnuită în afaceri, dar multe dintre acestea rămân nefolosite. Ofertele speciale pentru meciurile de departajare din baseball se întorc adesea fără a se fi completat cu nume și adresă pentru formularul de rezervare a biletelor, care ar trebui adăugat la lista de corespondență. Magazinele de bunuri sportive, chiar dacă solicită numele și adresa clienților în eventualitatea unor cereri de schimbare sau returnare a mărfii, nu folosesc aceste date într-un sistem informațional de marketing; ci le lasă să zacă într-un dosar la serviciul contabilitate sau financiar.

Datele despre consumatorii existenți care au cel mai mare impact în deciziile de marketing sunt:

Numele, adresele și numerele de telefon ale consumatorilor – folosite pentru comunicare, corespondență și expedieri directe;

Frecvența de cumpărare și folosire pe tipuri de produse, cantitățile achiziționate, data de cumpărare – folosite pentru mărirea frecvenței de utilizare, identificarea utilizatorilor cu frecvență de cumpărare redusă și stimularea consumatorilor existenți de a trece de la produse cu preț mai mic la produse mai scumpe;

Modalitatea de plată, locul unde a fost cumpărat un produs și momentul de vârf al vânzărilor – folosite pentru stabilirea prețului, punctelor de distribuție și momentului celui mai propice pentru promovarea competițiilor și distribuția biletelor;

Mijloacele de informare citite, vizionate sau ascultate precum și mesajul care l-au făcut pe consumator să cumpere produsul – utilizate pentru determinarea eficienței promoționale și în analiza de impact;

Schema consumului – clientul consumă singur, sau împreună cu familia și prietenii ? Ce face consumatorul înainte, în timpul și după consumarea produsului sportiv ?

3.3 Date despre concurență

Sistemul informațional de marketing ( MIS ) trebuie să conțină informații la zi despre organizațiile concurente, respectiv, liste cât mai complete de prețuri, linii de produse și strategii promoționale. Un concurent este o organizație care oferă produse sau servicii similare și a cărei rază critică de comercializare se suprapune cu mai mult de 25 % peste raza proprie de comercializare. Ceea ce înseamnă, să zicem, că firma concurentă își are sediul sau punctul de desfacere la 30 de minute distanță de deplasare de baza specialistului nostru în marketing.

Unele organizații care oferă servicii sportive, de sănătate și condiție fizică, cer personalului pe care îl pregătesc să se ocupe de vânzări, să viziteze totate amenajările concurente și să le analizeze punctele forte și slabe.

3.4 Sursele datelor pentru MIS

După ce specialistul în marketing a înțeles chestiunile importante ce apar în crearea unui sistem informațional de marketing ( MIS ), el trebuie să caute sursele de date pentru a da răspunsuri adecvate.

Există două tipuri majore de surse de date:

Interne – din interiorul organizației

Externe – din afara controlului organizației

Surse interne de date:

Adesea, majoritatea datelor necesare pentru principalele decizii de marketing se strâng în cursul obisnuit al activității. Organizațiile au în general posibilitatea să-și folosească sursele interne pentru a obține multe din informațiile lor de marketing. Din nefericire însă, aceste surse sunt adesea trecute cu vederea sau nu sunt folosite la întregul lor potențial.

Evidența vânzărilor:

Orice " dispoziție de plată " sau " cec " emis pentru un produs cumpărat indentifică numele și, eventual, adresa clientului. Aceste informații trebuie înregistrate înainte de procesarea plăților. Dacă este posibil, personalul serviciului vânzări va înregistra cu un număr de cod natura vânzării; lucru extrem de folositor mai târziu. Alte nume de clienți se pot obține și din listele participanților la sondajele de opinie, tombole, concursuri cu premii pentru suporteri, precum și din listele de înscriere la turnee și cursuri din cluburi.

Chestionare:

Cererile de bilete la meciurile de plaz-off conțin nume și adrese; chiar și sondajele telefonice reprezintă o bună sursă de potențiali clienți. Specialistul în marketing poate chiar să ofere gratuități pentru a-i determina pe oameni să se intereseze de un produs ( oferindu-și astfel numele ). Adresele suporterilor care cer autograf prin corespondență trebuie de asemenea adăugate la baza de date de marketing.

Registre contabile:

Ocazional, pot conține nume care trebuie trecute în lista cu corespondența pentru expedieri promoționale directe. Deținătorii cu abonamente sezoniere, sponsorii, asociații și companiile care furnizează organizației bunuri și servicii, se pot simți obligați să cumpere bilete sau să se afilieze.

Scrisori și telefoane de apreciere, sugestii și reclamații:

Sunt o sursă care merită atenție. Numele persoanei care face aprecieri sau reclamații va trebui reținut în baza de date și se va întocmi o listă a reclamațiilor și aprecierilor.

După ce au fost integrate. toate aceste informații alcătuiesc sistemul intern de date. Pentru facilitarea găsirii lor, ele trebuiesc introduse pe calculator, daca este posibil. Prin folosirea unor mijloace tehnice în comun sau prin accesul la mijloace tehnice ale instituțiilor locale de învățământ superior, specialiștii în marketing pot reduce costul computerizării. În multe cazuri, a nu deține date îi mai scump decât a aduce la zi banca de date.

Surse externe de date:

Datele din afara organizației pot fi împărțite în două categorii: secundare și primare. Sursele secundare conțin date care au fost deja publicate sau culese. Sursele primare sunt reprezentate de studii sau investigații pe care organizația le efectuează direct cu consumatorii, firmele concurente sau alte organizații.

Sursele secundare:

Pentru exemple de surse standard secundare de date în industria sportului, trebuie să ne revizuim cunoștințele despre consumatorul de sport.Totuși, există multe alte surse care merită atenție:

Rapoarte statistice de recensământ: reprezintă sursa de bază a informațiilor statistice care sunt în principal demografice ( venitul, vârsta, numărul persoanelor din familie și educația ). Rapoartele statistice de recensământ sunt publicate de agențiile federale și de stat din S.U.A. și pot fi procurate de la orice birou al Departamentului Comerțului.

Rapoarte demografice din statistice de recensământ: două surse valoroase care extrapolează în mod sistematic informațiile provenite din statisticile de recensământ sunt Rand McNally Commercial Atlas and Marketing Guide ( " Atlasul Comercial și Ghidul de Marketing Rand McNally ", Skokie, IL: Rand McNally ) și Anuarul Statistic al României, National Demographics and Lifestyles, The Lifestyle Market Analyst ( " Demografia și stilurile de viață pe plan național. Analiza de piață a stilului de viață ", Wilmette, IL: Standard Rate and Data Service ). Ambele documente furnizează informații demografice generale despre majoritatea zonelor urbane, pe care specialistul în marketing le poate folosi ca bază de comparație.

Agenții de stat: posedă adesea date despre consumul sportului ca produs, la nivel de stat și local.

Biblioteci publice: pot furniza date despre istoricul activităților de afaceri și al organizațiilor existente într-o comunitate.

Camerele de comerț: în cadrul lor există de obicei director de cercetare care poate furniza un volum mare de informații cu privire la afacerile locale. Acest serviciu este prestat gratuit pentru membrii camerei și contra o taxă nominală pentru nemembri.

Publicații naționale și radioul, televiziunea și ziarele locale: mass-media se ocupă cu vânzarea segmentelor de piață și efecutuează studii pentru a afla tot mai multe fapte despre propria lor audiență. Directorul de cercetare din cadrul unui mijloc de difuzare în masă care va dispune întotdeauna de informații demografice și pshiografice pentru specialistul în marketing.

Asociații profesionale: facilitează desfășurarea activității dintr-un anumit domeniu și adesea furnizează membriilor informații extrem de utile din acea industrie. Depinde de tipul de industrie dacă o anumită asociație profesională oferă informații și nemembrilor. În industria bunurilor sportive există o diversitate de asociații profesionale care se ocupă mai mult sau mai puțin de strângerea și difuzarea de date. Singura și cea mai bună referință pentru adresele și numerele de telefon ale organizațiilor sportive, inclusiv ale asociațiilor profesionale, este Sport Marketplace, cu apariții anuale.

Presa de specialitate și academică: sunt publicații importante nu numai pentru că spațiul lor de reclamă ajunge la un anumit segment de piață, ci și pentru că sunt o oglindă a experienței colective și oferă informații despre o concurență. Aceste publicații indică și tendințele din alte zone.

Sursele primare:

Dacă specialistul în marketing nu lucrează într-o industrie care dezvoltă programe sofisticate de cercetare de piață, efectuate de organizații specializate, el va avea invariabil nevoie de unele informații specifice despre segmentele pieței respective.

Metodele standard de colectare a datelor primare despre piața sportului sunt, observația personală și investigațiile.

Observația personală: numeroși specialiști în marketing desfășoară propriile lor cercetări nestructurate, cel mai frecvent sub forma discuțiilor libere cu prietenii, angajații și clienții. Chiar nestructurate, aceste " studii " au o anumită valoare.

Bill Veeck, un propietar american al Hall of Famer și al unui club de baseball, a susținut că singura modalitate de a înțelege adevăratele dorințe ale suporterilor acestui sport era de a merge pe stadion, în mijlocul lor, și de a observa cum reacționau față de activitățile și oamenii din jurul lor. Succesul lui Veeck în promovare s-a datorat în mare parte cunoașterii comportamentului suporterilor. O astfel de implicare la baza factorilor de conducere a fost corelată și cu unele succese ale japonezilor în marketingul internațional. În sport, o astfel de abordare le-ar impune managerilor să fie prezenți la antrenamente, în tribune, la casele de bilete, în magazinele de articole promoționale sau oriunde ar putea culege informații despre consumatori, produse și sistemul de distribuție care le reunește.

Metoda observației permite specialiștilor în marketing să acționeze " natural ", desigur, doar dacă observatorul rămâne nedescoperit, ceea ce Bill Veeck, bineînțeles, nu a reușit. De asemenea, nu orice observații îi sunt accesibile, de exemplu, cele despre venit sau adresele de acasă ale clienților. De aceea, specialiștii în marketing recurg la chestionarea directă a consumatorilor.

Investigații, inclusiv chestionare și interviuri: în următoarele situații, specialistul în marketingul sportului va dori să realizeze un studiu de piață structurat:

– Când specialistul în marketing are în vedere lansarea unui nou produs, serviciu sau a unei revizii majore a produsului sau serviciului;

– Când specialistul în marketing are de-a face cu o piață foarte volatilă ( schimbătoare și elastică );

– Când specialistul în marketing intenționează să revizuiască structura prețurilor pentru locurile de pe stadion sau din arena sportivă, să reevalueze diferențele de preț dintre diferite produse sau sectoare de stadion, să schimbe linia de articole sau mix-produsul.

Principalul instrument al cercetării structurate, este invariabil chestionarul. Chestionarele pot fi realizate după cum urmează:

Prin poștă

Având în vedere costurile scăzute ale expedierii masive prin poștă, expedierea în bloc pare a fi o bună modalitate de a ajunge la un eșantion larg de populație. Totuși investigațiile prin poștă au o rată de răspuns slabă, de obicei sub 10 %.

Există mijloace de îmbunătățire a ratei de răspuns. De exemplu, uneori se trimit fișe separate de chestionar, care astfel poate fi anonim. Dacă chestionarele sunt numerotate, specialistul în marketing, poate ține o evidență a tipului de chestionar trimis fiecărei persoane. Dacă după o lună nu s-a primit nici un răspuns, se poate reveni cu o scrisoare sau un telefon. Adesea, prin folosirea unor astfel de tehnici, specialistul în marketing poate obține o rată de răspuns de 60 %. Totuși, în general, chestionarele prin poștă ar trebui folosite numai dacă:

Sunt lungi ( completarea ia peste 30 de minute );

Dimensiunea eșantionului investigat este extrem de mare ( peste 4.000 de persoane );

Se dorește investigarea unei populații geografic diversă.

Investigațiile prin poștă pun, într-adevăr, unele probleme:

Răspunsurile pot să nu fie reprezentative pentru întreaga populație;

Tipul de primire a răspunsurilor este greu de planificat;

Pentru că respondentul nu este prezent, întrebările să fie clare și simple.

Prin telefon

Sondajul telefonic prezintă câteva avantaje:

Prin utilizarea " Paginilor Aurii ", investigația poate fi segmentată pe tipuri specifice de persoane sau clase de servicii ( de exemplu: doctori, avocați, instalatori, companii de asigurare, bănci );

Folosind al doilea grup de trei cifre din numărul de telefon ( codul cartierului, se poate segmenta studiul pe anumite zone geografice sau cartiere pentru a investiga anumite tipuri de medii );

Posibilitatea de a primi feedback informațional imediat ( operatorii buni de sondaje telefonice pot realiza 20-30 de apeluri pe oră );

Interviurile telefonice locale sunt ieftine ( costul telefonului și personalului angajat ). Dacă specialistul în marketing înființează mai multe centre în țară, el poate ajunge la un eșantion larg divers de populație, cu un cost relativ scăzut;

Subiectivitatea interlocutorului intervievat poate fi diminuată prin observații la fața locului ale specialistului în marketing.

Dezavantajele sondajelor telefonice sunt următoarele:

Persoanele fără telefon sunt excluse din populația studiată;

Diferite grupuri de persoane răspund la diferite momente din zi ( de exemplu: dimineața și după-amiază devreme – persoane care fac gospodărie; după-amiază – copiii de vârstă școlară; seara – părinții care sunt la serviciu în timpul zilei );

Rata celor care " trimit la plimbare " poate fi foarte mare;

De obicei, nu există suficient timp pentru informații de detaliu;

Este mai ușor pentru cei intervievați să mintă la telefon decât într-o conversație față în față.

Anchete asupra suporterilor sau a participanților

Auditul de public, este pur și simplu un chestionar distribuit participanților sau suporterilor din public. Este o formă comodă de a afla informații despre clienți și, ca atare, cel mai folosit instrument de cercetare a pieței în sport.

Un astfel de audit are anumite avantaje:

Arată specialistului în marketing dacă clienții cei mai frecvenți ( deținătorii de bilete sezoniere, membrii posesori de " gold card " ) au un anumit profil demografic, în comparație cu cei care devin clienți într-o altă măsură;

Timpul de întoarcere a răspunsurilor este foarte scurt.

Există și unele dezavantaje ale auditului de public:

În special la competiții, derularea investigației ( distribuirea, strângerea formularelor ) trebuie să fie coordonate strict, timpul fiind un factor critic;

Sondajele trebuie repetate destul de frecvent pentru a micșora diferențele legate de ziua din săptămână, partenerul de joc sau influența desfășurării unei campanii promoționale;

Investigațiile trebuie să fie foarte simple, pentru că suporterul sau participantul poate fi distras. Prin urmare, aceste investigații nu sunt aplicabile în cercetarea atitudinilor.

Interviuri personale

Este un alt mijloc de abordare, popular și des folosit în anchete. În general, oamenilor le place să fie chestionați și adesea se simt flatați când li se cere să participe la un sondaj. Ei se dovedesc deosebit de răbdători cu cei care îi intervievează.

Avantajele interviului sunt multiple:

Se pot strânge informații detaliate;

Pot fi puse și întrebări de verificare;

Comentariile și observațiile sunt ușor de înregistrat;

Pot fi acoperite localizări diverse și, ca atare, segmente variate;

Investigatorii cu experiență pot obține cu acuratețe opinii variate ( nu se înregistrează prea multe refuzuri; deci este posibilă păstrarea caracterului de sondaj aleator ).

Dezavantajele interviului personal sunt:

Impresia produsă de cel care intervievează ( prin expresie, intonație sau înfățișare ) poate deveni cu ușurință un aspect care să deterioreze valoarea datelor;

Subiectul investigat poate fi condus către un anumit tip de răspuns. Investigatorii cu experiență pot contracara însă această problemă.

Protocol de cercetare

Una din metodele noi de cercetare a consumatorului implică un proces de intervievare conform unui " protocol de cercetare ", ceea ce presupune obținerea unor răspunsuri de la consumator în timp ce acesta se află în cursul unui proces de decizie. Deși validat ca metodă de înțelegere a abordărilor generale ale procesului decizional ( aflându-se la baza ciberneticii ), protocolul de cercetare nu a fost folosit extensiv în studiile de marketing și ale consumatorului.

După cum nota John O'Shaughnessz în cartea sa Why People Buy ( " De ce cumpără oamenii ? " ), organizațiile trebuie să găsească modalitatea de a-i face pe consumatori să gândească cu voce tare:

– înainte de a cumpăra ( estimarea anticipată );

– în timp ce cumpără ( estimare concomitentă );

– după ce au cumpărat ( estimare retrospectivă ).

După ce au fost înregistrate suficient de multe astfel de protocoale, pot fi evidențiate anumite tipare.

Comisie de experți

Metoda de studiu cu comisia de experți nu este folosită cât de mult ar trebui. Este destul de simplu să formezi un grup de experți în orice industrie. Una din metodele de succes care folosește experți este așa-numita " metodă delphi ". Pe baza acestei metode, experții ierarhizează individual anumite întrebări referitoare la problemă, după care, în fața grupului, se prezintă rezultatele colective ( medii ), urmate de discuții. Apoi experții votează din nou, iar procesul se repetă până când se ajunge la un consens general în problema respectivă.

Experții sunt adesea solicitați să prognozeze tendințele care apar în vânzările de echipament sportiv, în evaluarea eficienței anumitor campanii promoționale sau în aprecierea tendințelor de afiliere la cluburi, pentru a numi numai câteva domenii. În majoritatea cazurilor, efectul global este o prognoză destul de precisă.

Grupuri specializate

Reprezintă o altă formă de interviu de grup. Grupul specializat poate fi constituit dintr-un eșantion reprezentativ de suporteri; un grup selecționat de consumatori, distribuitori sau mass-media. Organizarea unui grup specializat reprezintă o excelentă modalitate de inițiere a cercetării asupra unui anumit aspect de marketing, cum ar fi o nouă gamă de programe recreative ( decizie asupra produsului ) sau o nouă bază sportivă ( decizie asupra produsului și locului ).

Un moderator abil este capabil să pună în evidență atitudini, expresii și percepții care cer atenție în oricare alt studiu mai amplu.

Oricare ar fi modalitatea de cercetare aleasă, este important ca tehnica să fie folosită științific, fără abateri și cu profesionalism. Se va asigura confidențialitate deplină.

Integrarea metodelor primare

Un studiu de piață standard este cel care folosește un anumit număr de metode dintre cele descrise în acest capitol. În abordarea acestei probleme întrebările care se pun ar fi următoarele:

– Cine practică sportul ? Cât de mult ? De ce ?

– De ce unii sportivi renunță, iar alții revin la sport ?

– Ce percep sportivii, foștii sportivi și nesportivii ?

– Care sunt barierele în practicarea sportului ?

– Ce poate face industria sportului în legătură cu aceste bariere ?

Abordarea acestor întrebări se poate face în trei faze:

Faza I: constă dintr-o serie de interviuri directe cu grupuri de " experți ", inclusiv producători, distribuitori, membrii ai asociațiilor comerciale și profesionale, publiciști, propietari de cluburi și sponsori asociați. Aceste interviuri ne ajută să dezvoltăm ipotezele inițiale și să identificăm factorii legați de întrebările puse.

Faza II: cuprinde discuții cu grupuri specializate, participanții fiind sportivi, foști sportivi și nesportivi. Aceste discuții ne permit să ne perfecționăm ipotezele anterioare și să ne facem o idee asupra faptului care implică atitudini, comportamente și motivații.

Faza III: constă dintr-o anchetă telefonică, desfășurată pe un eșantion național stratificat, aleator dintr-un număr variabil de indivizi, format din sportivi, foști sportivi și nesportivi. Chiar dacă nici un studiu nu este perfect, el reprezintă un bun exemplu ca proiect echilibrat din punct de vedere metodologic.

CAPITOLUL IV

Analiza comparativă a cluburilor sportive

C.S. Universitatea Alba Iulia si C.S. Municipal Târgoviște

4.1 Prezentarea C.S. Universitatea Alba Iulia vs. C.S. Municipal Târgoviște

Clubul Sportiv Universitatea Alba Iulia a fost înființat în anul 2007, cu un număr de 3 secții și anume: atletism, baschet și rugby, având sediul în Alba Iulia, str. Nicolae Iorga, nr.11-13, județul Alba, tel.: 004-0258-806130, fax: 004-0258-812630.

Asociația de față este persoană juridică de drept privat, fără scop lucrativ, nonprofit, organizație sportivă de sine stătătoare, neguvernamentală și apolitică. În continuare va fi numită clubul sportiv.

Clubul sportiv funcționează pe baza prezentului statut, a actului constituitiv și a reglementărilor în vigoare. Durata de funcționare este pe perioadă nedeterminată.

Patrimoniul inițial al clubului este alcătuit din aportul în bani al Universității " 1 Decembrie 1918 " Alba Iulia și este în valoare de 440 RON, bugetul clubului pentru anul 2013 a fost de 1 milion de lei, iar pentru anul 2014 C.S.U. Alba Iulia a avut un buget de 600.000 de lei.

Clubul Sportiv Municipal Târgoviște a fost înființat în anul 1991, cu un număr de 8 secții, dar în prezent doar 6 dintre acestea au activitate la nivel național cât și internațional, si anume: baschet, box, judo, radio-orientare, tenis de câmp și volei, având sediul în Târgoviște, str. Revoluției, nr.8 B, județul Dâmbovița, tel.: 004-0245-640644, fax: 004-0245-640646, email: [anonimizat].

Clubul sportiv funcționează pe baza prezentului statut, a actului constituitiv și a reglementărilor în vigoare. Durata de funcționare este pe perioadă nedeterminată.

Patrimoniul inițial al clubului este alcătuit din aportul în bani al Primăriei și al Consiliului Local din Târgoviște, valoarea bugetului pentru anul 2013 a fost de 8.9 milioane de lei, iar în 2014 a fost de 7.2 milioane de lei. În 2015 consilierii locali din Târgoviște au aprobat pentru C.S.M Târgoviște un buget de 5.7 milioane de lei.

4.2 Analiza comparativă a celor două loturi în sezonul 2014/2015

Grafic reprezentând țara de origine a jucătoarelor și a staff-ului echipei C.S. Universitatea Alba Iulia

Grafic reprezentând țara de origine a jucătoarelor și a staff-ului echipei

C.S. Municipal Târgoviște

4.3 Analiza SWOT a cluburilor sportive

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

Clubul Sportiv Universitatea Alba Iulia:

Clubul Sportiv Municipal Târgoviște:

4.4 Strategiile de produs ale cluburilor

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

Politicile de produs ale celor două cluburi sportive se referă deopotrivă la următoarele aspecte:

Inovație: crearea de noi produse cu însemnele cluburilor și stimularea procesului de producție.

Cercetare: analiza și urmărirea continuă a pieței, produselor și a poziționării acestora pe piață.

Marcă/imagine: analiza imaginii produselor și a cluburilor sportive în rândul consumatorilor.

Obiectivele strategiei adoptate de C.S Universitatea Alba Iulia:

Să fie în top 5 pe piața produselor sportive din România în ramura baschetului;

Diferențierea față de produsele oferite de concurență;

Creșterea cotei de piață prin atragerea de noi consumatori.

Obiectivele strategiei adoptate de C.S Municipal Târgoviște:

Atingerea poziției de lider pe piața produselor sportive din România în ramura baschetului;

Creșterea cotei de piață prin atragerea de noi consumatori;

Diferențierea față de produsele oferite de concurență.

4.5 Strategiile de preț adoptate de

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

În cadrul celor două cluburi sportive, obiectivele strategiilor de preț sunt stabilite atât pe termen lung, cât și pe termen scurt. Astfel obiectivele pe termen lung vizează lărgirea clientelei, consolidarea și creșterea poziției concurențiale pe piață. Pe termen scurt cele două cluburi sportive își stabilesc obiectivele legate de vânzări, mai precis, maximizarea cantitativă a acestora.

Metodele de stabilire a prețurilor utilizate de cluburile sportive C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște sunt: metoda bazată pe costuri ( prin adaos ) și metoda bazată pe comparația cu concurența ( în funcție de prețul pieței ). De obicei, prețurile se determină astfel încât să fie acoperite cheltuielile de producție, de distribuție și de vânzare.

Cele două cluburi sportive adoptă strategii de preț similare care se diferențiază însă pe fiecare tip de produs:

prețuri ridicate pentru produse noi pe piață;

prețuri joase pentru atragerea clienților.

Strategia prețurilor ridicate:

Strategia prețurilor ridicate este utilizată în special pentru produsele nou intrate pe piață, în cazul în care concurența nu este foarte mare. În plus, această strategie este utilizată și pentru produsele foarte mediatizate, pentru a acoperi cheltuielile cu publicitatea și promovarea acestor produse.

Strategia prețurilor joase:

Această strategie se justifică datorită elasticității cererii în raport cu prețul și datorită faptului că ajută la atingerea unuia dintre obiectivele politicii de preț menționate anterior, și anume, consolidarea poziției pe piață.

4.6 Strategia de distribuție a cluburilor sportive

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

Politica de distribuție din perspectiva celor două cluburi sportive se referă la activitatea generatoare de canale de distribuție către client și de metodele de comunicare cu clienții.

Obiectivele politicii de distribuție ale celor două cluburi sportive pot fi definite astfel:

Acoperirea cât mai largă a pieței;

Maximizarea vânzărilor din punct de vedere al volumului;

Asigurarea disponibilității produselor pentru un număr cât mai mare de consumatori;

Un control cât mai ridicat asupra distribuitorilor pentru a se asigura că produsele ajung la consumatorul final păstrându-și standardele de calitate.

Strategia de distribuție adoptată de C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște este cea a canalelor indirecte ( producător – distribuitor – consum ).

4.7 Strategiile de promovare adoptate de

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

Obiectivele strategiilor de promovare/comunicare a clubului C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște:

Creșterea gradului de recunoaștere a clubului și a produselor sale;

Diferențierea față de concurență.

Publicitatea se realizează prin:

Promovarea prin publicitate pe posturile locale de televiziune;

Promovarea la radio;

Flyere publicitare;

Afișe;

Panourile publicitare din oraș;

Internet ( site-ul personal al clubului, facebook, twitter, etc. ).

4.8 Scopul și obiectivele cluburilor sportive

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

Art. 1. Clubul sportiv are ca scop promovarea ramurilor sportive, fiind exclus fotbalul, pe plan local și național.

Art. 2. Obiectivele clubului sportiv și activitățile pentru realizarea lor sunt:

( 1 ) Organizarea și dezvoltarea continuă a activității sportive prin:

a ) inițierea de concursuri sportive;

b ) organizarea cu regularitate de campionate interne ale asociației;

c ) participarea, organizarea și desfășurarea campionatelor între asociații sportive pe plan local;

d ) desfășurarea unei susținute activități de popularizare a sporturilor, cu excepția fotbalului.

( 2 ) Organizarea și dezvoltarea sportului de performanță prin:

a ) asigurarea organizării și funcționării în cele mai bune condiții a activității sportive pentru obținerea de performanțe la nivelul concursurilor;

b ) depistarea, selecționarea și pregătirea pe bază de programe speciale a tinerilor cu însușiri fizice și aptitudini pentru obținerea de performanțe sportive, asigurarea participării acestora la o viață sportivă organizată în cadrul clubului propriu;

c ) asigurarea aplicării ferme a regulilor de organizare și desfășurare a antrenamentelor, conștientizarea spiritului de responsabilitate și respectarea normelor vieții sportive la practicanții sportului în cadrul asociației;

d ) luarea de măsuri pentru prezentarea în cele mai bune condiții la competiții a echipelor sau sportivilor proprii;

e ) aplicarea măsurilor din programele proprii în vederea pregătirii sportivilor pentru competiții internaționale.

( 3 ) Preocuparea pentru întreținerea, folosirea și dezvoltarea bazei materiale a activității sportive prin:

a ) antrenarea sportivilor, a membrilor clubului sportiv la amenajarea prin forțe proprii a unor baze sportive simple;

b ) luarea măsurilor ce se impun ca bazele sportive de care dispune clubul sportiv să fie permanent folosite la capacitatea maximă, respectarea strictă a regulilor de utilizare a materialelor sportive, participarea la efectuarea lucrărilor de întreținere, dotare și înfrumusețare a bazelor;

c ) asigurarea realizării integrale a veniturilor și utilizarea acestora, în principal, pentru dezvoltarea bazei materiale destinate activității sportive;

d ) ținerea evidenței stricte a materialelor și echipamentelor, întreținerea și folosirea acestora în mod rațional.

( 4 ) Asigurarea pregătirii cadrelor necesare organizării activității sportive prin:

a ) selecționarea din rândul sportivilor care dovedesc aptitudini în vederea promovării ca instructori sportivi și antrenori;

b ) conlucrarea cu organele locale pentru sport, pentru formarea instructorilor sportivi și antrenorilor, precum și perfecționarea acestora;

c ) organizarea, cu sprijinul organelor sportive locale, de cursuri scurte și alte activități destinate pregătirii sportive.

( 5 ) Activitatea clubului sportiv se desfășoară pe baza programului competițional propriu și a calendarelor sportive interne și internaționale elaborate de organizațiile de specialitate la care se va afilia clubul.

( 6 ) Clubul sportiv va cuprinde în desfășurarea activității sale atât sportul pentru toți cât și sportul de performanță, activități cărora li se vor aplica prevederile legii educației fizice și sportului.

Art. 3. Activitatea sportivă a clubului se organizează pornindu-se de la principiul asigurării unui climat civilizat, de fair-play și sportivitate în toate locurile în care se desfășoară astfel de acțiuni.

4.9 Membrii cluburilor sportive

C.S Universitatea Alba Iulia și C.S Municipal Târgoviște

Art. 4. Membri ai clubului sportiv sunt: asociați, membri de onoare, membri susținători și sportivi legitimați.

a ) Membrii asociați sunt persoane care își pun în comun și fără drept de restituire contribuția materială, cunoștințele sau aportul în muncă pentru îndeplinirea scopului și obiectivelor clubului; aceștia au drept de vot în cadrul Adunării generale.

b ) Membrii de onoare – titlu care se acordă de către adunarea generală – sunt persoane fizice sau juridice care au adus sau aduc servicii importante promovării și afirmării clubului sportiv. Aceștia nu au drept de vot în adunarea generală.

c ) Membrii susținători – titlu care se acordă de către adunarea generală persoanelor care își aduc contribuția la organizarea, sprijinirea financiară sau dezvoltarea clubului. Nu au drept de vot în Adunarea generală.

d ) Sportivii legitimați sunt persoane care vor reprezenta clubul în competițiile sportive locale, naționale și internaționale. Cu excepția celor care au dobândit calitatea de asociat, sportivii legitimați nu au drept de vot în Adunarea generală.

4.10 Organe de conducere, administrare și control ale clubului sportiv; atribuții

Art. 5. Organele clubului sportiv sunt:

a ) Adunarea generală;

b ) Consiliul director;

c ) Comisia de cenzori.

Art. 6. ( 1 ) Adunarea generală este organul de conducere al clubului și este alcătuită din totalitatea asociaților.

( 2 ) Competența adunării generale cuprinde:

a ) stabilirea strategiei și a obiectivelor generale ale clubului sportiv;

b ) aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli și a bilanțului contabil;

c ) alegerea și revocarea membrilor Consiliului director;

d ) alegerea și revocarea membrilor comisiei de cenzori;

e ) aprobă organigrama și politica de personal a clubului;

f ) înființarea de filiale;

g ) modificarea actului constituitiv, statutului și a regulamentului intern de organizare și funcționare;

h ) dizolvarea și lichidarea clubului sportiv, precum și stabilirea destinației bunurilor rămase dupa lichidare;

i ) aprobă înființarea și desființarea de secții pe ramuri de sport;

j ) confirmă cererile de afiliere;

k ) aprobă primirea de noi asociați sau hotărăște excluderea acestora;

l ) aprobă acordarea titlului de membru de onoare sau susținător al clubului;

m ) stabilește nivelul taxelor de legitimare, de asociere, de transfer, precum și ale altor taxe și penalități;

n ) aprobă afilierea clubului sportiv la alte organizații;

o ) orice alte atribuții prevăzute în lege sau regulamente interne de funcționare.

( 3 ) Schimbarea sediului poate fi hotărâtă de către Consiliul director și validată de Adunarea generală.

( 4 ) Adunarea generală se întrunește cel puțin o dată pe an și are drept de control permanent asupra Consiliului director și asupra comisiei de cenzori.

( 5 ) Adunarea generală se convoacă de către președinte cu cel puțin 15 zile înainte de data fixată pentru desfășurarea ei. Anunțarea asociaților se face de către secretar, fiecare asociat fiind anunțat prin modalitatea pe care o agreează și o menționează. Neconvocarea adunării generale, într-un termen de 30 de zile de la data solicitării membrilor fondatori, dă dreptul acestora de a se adresa Judecătoriei în raza căreia se află sediul asociației pentru a stabili data convocării Adunării generale și persoana care va îndeplini procedura convocării.

( 6 ) Participă cu drept de vot toți asociații clubului sportiv. Ca invitați, fără drept de vot, pot participa membrii de onoare ai clubului, sportivii legitimați, personalități care sprijină sau care au legătură cu activitatea clubului și reprezentanții presei.

( 7 ) Adunarea generală este statutar constituită în prezența a jumătate plus unu din numărul asociaților, iar cea de alegeri în prezența a 2/3 din numărul acestora. În cazul neîndeplinirii cvorumului pentru prima convocare, Adunarea generală se va putea întruni în ziua următoare, hotărârile acesteia din urmă fiind statutare indiferent de numărul asociaților prezenți.

( 8 ) Hotărârile Adunării generale se iau cu jumătate plus unu din numărul voturilor exprimate.

( 9 ) Adunarea generală extraordinară se convoacă de către președintele clubului la cererea Consiliului director sau a unei treimi din numărul asociaților, în termen de cel mult 15 zile de la depunerea cererii.

Art. 7. ( 1 ) Consiliul director asigură punerea în executare a hotărârilor Adunării generale. Este ales pentru o perioadă de 4 ani cu posibilitatea reînnoirii mandatului.

( 2 ) În exercitarea competenței sale, Consiliul director:

a ) prezintă Adunării generale raportul de activitate pe perioada anterioară, executarea bugetului de venituri și cheltuieli, bilanțul contabil, proiectul bugetului de venituri și cheltuieli și proiectul programelor clubului sportiv;

b ) încheie acte juridice în numele și pe seama clubului sportiv;

c ) întocmește programul clubului de drezvoltare a activității sportive;

d ) întocmește calendarul sportiv al clubului;

e ) propune Adunării generale înființarea și desființarea de secții pe ramuri de sport;

f ) asigură încadrarea antrenorilor, instructorilor și a personalului de execuție pe baza normelor de competență;

g ) controlează modul în care instructorii și antrenorii asigură instruirea sportivilor cu îndeplinirea obiectivelor de performanță;

h ) propune tineri cu aptitudini pentru formarea instructorilor sportivi în cadrul cursurilor organizate pentru sport;

i ) aprobă legitimarea sportivilor și decide excluderea acestora din cadrul clubului;

j ) răspunde de organizarea competițiilor și a participării la competiții;

k ) îndeplinește orice alte atribuții prevăzute în statut și regulamentele interioare sau stabilite de Adunarea generală.

( 3 ) Regulile generale privind organizarea și funcționarea Consiliului director se stabilesc prin prezentul statut și regulamentele interne de funcționare. Consiliul director își poate elabora un regulament propriu.

( 4 ) Structura Consiliului director și sarcinile specifice membrilor se stabilesc prin Regulamentele interne de funcționare.

Art. 8. Deciziile Consiliului director, sunt supuse controlului Adunării generale.

Art. 9. ( 1 ) Controlul financiar intern al clubului sportiv este asigurat de către Comisia de cenzori, formată din trei membri.

( 2 ) În realizarea competenței membrii Comisiei de cenzori:

a ) verifică modul în care este administrat patrimoniul clubului sportiv;

b ) întocmesc rapoarte și le prezintă Adunării generale;

c ) pot participa la ședințele Consiliului director fără drept de vot;

d ) îndeplinesc orice alte atribuții prevăzute în statut, regulamente de funcționare sau stabilite de Adunarea generală.

( 3 ) Membrii Consiliului director nu pot fi cenzori.

( 4 ) Cenzorul este ales pentru o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea reînnoirii mandatului.

4.11 Patrimoniul clubului sportiv

Art. 10. Veniturile clubului sportiv provin din contribuțiile membrilor asociați, cotizații și taxe de înscriere, sponsorizări, subvenții, donații, dividende, activități economice directe, contribuții de la persoane fizice și juridice precum și alte venituri prevăzute de lege.

Art. 11. ( 1 ) Clubul sportiv are regim propriu de administrare și de gestionare a bugetului și a patrimoniului, aprobat de Adunarea generală, în condițiile legii.

( 2 ) Clubul sportiv dispune de bunurile aflate în propietatea sa, poate încheia contracte de împrumut și poate elibera titluti de credit, cu condiția ca aceste acte juridice să fie încheiate pentru realizarea obiectului de activitate.

Art. 12. Clubul sportiv poate înființa societăți comerciale. Dividendele obținute de clubul sportiv din activitățile acestor societăți comerciale, dacă nu se reinvestesc în aceleși societăți comerciale, se folosesc obligatoriu pentru realizarea scopului clubului sportiv.

Bibliografie

1. Alonzo, V., " The Wild World of Sports Marketing ", Incentive, SUA, 1994;

2. Baim, D. V., The Sports Stadium as a Municipal Investment, Greenwood Press, Westport, CT., 1994;

3. Branch, D. Jr., " Rethinking sport's product position and program concept ", Sport Marketing Quarterly, Vol. 1, No. 2, 1992;

4. Brock, J.L. Jr., " A substantive test for Sherman Act plurality: applications for professional sports leagues ", The University of Chicago Law Review, Vol. 52, 1985;

5. Burton, R., " A case study on sports property servicing excellence: National Football League Properties ", Sport Marketing Quarterly, Vol. 5, No. 3, 1996;

6. Catsis, J.R., Sports Broadcasting, Nelson-Hall Publishers, Chicago, IL., 1996;

7. Callecod, R.L., Stotlar, D.K., Sport & Fitness Management, Ed. Human Kinetics Books, SUA, 1990;

8. Cătoiu, I., Bălan, C., Onete, B., Popescu, I.C., Vegheș, C., Metode și tehnici utilizate în cercetările de marketing, Aplicații, Ed. Uranus, București, 1999;

9. Chandler, J.M, " Sports as TV product: a case study of " Monday Night Football "", in The Business of Professional Sports, University of Illinois Press, Chicago, IL., 1991;

10. Constantinescu, M., Marketing sportiv: De la o abordare tranzacțională la o perspectivă relațională, Ed. ASE, 2009;

11. Cousens, L.C. and Slack, T., " Emerging patterns of inter-organizational relations: a network perspective of North American professional sports leagues ", European Journal for Sport Management, Vol. 3, No. 1, 1996;

12. DeVous, S., " Sport Marketing ", Incentive, SUA, 1994;

13. Enis, B., Roering, K., Services marketing: Different products similar strategy, Chicago, 1981;

14. Euchner, C.C., Playing the Field: Why Sport Teams Move and Cities Fight to Keep Them, Johns Hopkins University Press, Baltimore, MD., 1993;

15. Florescu, C., Ed. Marketer, București, 1992;

16. Grauer, M.C., " The use and misuse of ' Consumer Welfare ': once more to the mat on the issue of single entity status for sports leagues under Section 1 of the Sherman Act ", Tulane Law Review, Vol. 46, No. 1, 1989;

17. Gray, J.A., " Section 1 of the Sherman Act and control over NFL franchise relocations: the problem of opportunistic behavior ", American Business Law Journal, Vol. 25, 1987;

18. Greenberg, M.J. and Gray, J.T., The Stadium Game, National Sports Law Institute of Marquette University Law School, Milwaukee, WI., 1996;

19. Heistand, M., " The biz: inside look at the sports business ", USA Today, January 5, 1996;

20. Hofacre, S. and Burman, T.K., " Demographic changes in the US into the twenty-first century: their impact on sport marketing ", Sport Marketing Quarterly, Vol. 1, No. 1, 1992;

21. Jacobs, M.S., " Professional sports leagues, antitrust, and the single-entity theory: a defense of the status quo ", Indiana Law Journal, Vol. 1, No. 1, 1991;

22. Jill, V., Marketing: ICSA Diploma in Business Practice, 2005;

23. Jinga, Gh., " Cercetarea motivațiilor consumatorului de sport ", în Economistul, București, 2005;

24. Jinga, Gh., " Necesitatea aplicării marketingului în domeniul sportului românesc ", Sesiunea doctoranzilor, Catedra de Marketing, 2003;

25. Jinga, Gh., " Marketingul sportului românesc ", în Tribuna Economică nr.6, București, 2005;

26. John, W., Adrian, M., The Fundamentals and Practice of Marketing, 2002;

27. Kotler, P., Shawchuck, N., Marketing for Congregations: Choosing to Serve People More Effectivelz, 1992;

28. Krause, D.D, " The National Football League's ban on corporate ownership: violating antitrust to preserve traditional ownership implications arising from Wiliam H. Sullivan's antitrust suit ", Seton Hall Journal of Sport Law, Vol. 2, No. 1, 1992;

29. Lewis, G., Appenzeller, H., Successful sport management, Virginia, Michigan, SUA, 1985;

30. Madrigal, R., " Cognitive and affective determinants of fan satisfaction with sporting event attendance ", Journal of Leisure Research, Vol. 27, No. 3, 1995;

31. Mason, D.S., " Revenue sharing and agency problems in professional team sport: the case of the National Football League ", Journal of Sport Management, Vol. 11, 1997;

32. Mason, D.S., " What is the sports product and who buys it ? The marketing of professional sports leagues ", European Journal of Marketing, Vol. 33, 1999;

33. McCarville, R.E. and Copeland, R.P., " Understanding sports sponsorship through exchange theory ", Journal of Sport Management, Vol.8, 1994;

34. McPherson, B.D., Curtis, J.E., Loy, J.W., The Social Significance of Sport, Ed. Human Kinetics Books, SUA, 1989;

35. Mitrea, D., Boboc, F., Cristea, I., Marketingul sportiv: Culegere de lecții, Ed. ExPont, Constanța, 2000;

36. Mullin, B., Hardy, S., Sutton, W., Sport Marketing, 2nd Edition, Ed. Human Kinetics, SUA, 2000;

37. Neale, W.C., "The peculiar economics of professional sports ", Quarterly Journal of Economics, Vol. 78, No. 1, 1964;

38. Noll, R.G., " Major league sports ", in Adam, W. ( Ed. ), The Structure of American Industry, MacMillan, New York, NY, 1982;

39. Ostfield, J.A, " Seat license revenue in the NFL: shareable or not ? ", Seton Hall Journal of Sports Law, Vol. 5, No. 2, 1995;

40. Ozanian, M.E., Atre, T., Fink, R., Reingold, J., Kimelman, J., Osterland, A. and Sklar, J., " Suite deals: why the new stadiums are shaking up the pecking order of sports franchises ", Financial World, May 9, 1995;

41. Parkhouse, B.L., The management of sport – Its foundation and application, Ed. a II-a, Ed. Mosby, Saint Louis, USA, 1996;

42. Pitts, B.G., Stotlar, D.K., Fundamentals of Sport Marketing, Ed. Fitness Information Technology, USA, 1996;

43. Roberts, G.A., " Sports leagues and the Sherman Act: the use and abuse of Section 1 to regulate restraints on intraleague rivalry ", University of California at Los Angeles Law Review, Vol. 32, 1984;

44. Rosenbaum, T.M., " The antitrust implications of professional sports leagues revisited: emerging trends in the modern era ", University of Miami Law Review, Vol. 41 , No. 4, 1987;

45. Ross, S.F., " Monopoly sports leagues ", Minnesota Law Review, Vol. 73, 1989;

46. Rowe, D., " Coming down the line: media sport and the ' right to pay '", The ACHPER Healthy Lifestyles Journal, Vol. 42, No. 3, 1995;

47. Rushin, S., " The heart of a city: Cleveland won round 1 in what will be an agonizing battle to hold onto its beloved Browns ", Sports Illustrated, Vol. 83, No. 24, 1995;

48. Schaaf, D., Sports Marketing: Its Not Just a Game Anymore, Prometheus Books, Amherst, NY, 1995;

49. Schlossberg, H., Sports Marketing, Ed. Blackwell Publisher, Massachusetts, USA, 1996;

50. Taylor, R., Football and its Fans: Supporters and their Relations with the Game, Leicester University Press, Leicester, 1992;

51. Turner, P. and Shilbury, D., " Sport on television: a study of the Australian Football League television rights ", Sport Marketing Quarterly, Vol.6, No. 3, 1997;

52. Țimiraș, L.C., Marketing și comunicare în afaceri, Proiectarea și Organizarea cercetării de Marketing, Curs, 2010;

53. Olteanu, V., Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, 2008;

54. Wann, D.L. and Branscombe, N.R., " Die-hard and fair-weather fans: effects of identification on BIRGing and CORFing tendencies ", Journal of Sport and Social Issues, Vol. 14, No. 2, 1990;

55. Whannel, G., Fields in Vision: Television Sport and Cultural Transformation, Routledge, London, 1992;

56. Wilson, J., Playing By the Rules: Sport, Society and the State, Wayne State University Press, Detroit, MI., 1994;

57. Zhang, J.J and Smith, D.W., " Impact of broadcasting on the attendance of professional basketball games ", Sport Marketing Quarterly, Vol. 6, No.1, 1997.