Conceptul de Management

2014

Introducere

CAPITOLUL I: CONCEPTUL DE MANAGEMENT. SCURT ISTORIC

AL MANAGEMENTULUI…….………………………………………………………..……….911

I.1. Conceptul de management………………………………………

I.2. Scurt istoric al managementului…………………………………………………

CAPITOLUL II. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI……………………………….1

II.1. Funcția de previziune……………………………………………………………1

II.2. Funcția de organizare……………………………………………………………1

II.3. Funcția de coordonare……………………………………………………………

II.4. Funcția de antrenare – motivație…………………………………………………1

II.5. Funcția de control evaluare – control………………………………………….2

CAPITOLUL III. ADOPTAREA DECIZIILOR…………………………………………

III.1 Conceptul de decizie economică……………………………………………2

III. 2. Factorii primari ai deciziei…… ……………………………………………2

III. 3. Elaborarea deciziei……………………………………………………………………………

III. 4. Metode și tehnici decizionale……………………………………………………………….2

CAPITOLUL IV. PROCEDURA INSOLVENTEI…………………….………………32

IV. 1. Conceptul de insolvență………………………………………………………………………….33

IV. 2 Procedura insolvenței. Aspecte generale. Caracteristici……………………………….35

CAPITOLULV. MANAGEMEN PROCEDURAINSOLVENȚE3

V. 1.

V. 2. Managerul societății în insolvența și administratorul judiciar – manager……4

CAPITOLUL VI. STUDIU DE CAZ…………………………….………………………4

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI…….………………………………………………53

BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………55

Introducere

Această lucrare reprezintă sinteza a ceea ce am studiat și învățat în cadrul facultății în timpul pregătirii, în domeniul managementului.

De asemenea, această lucrare prezintă o parte a intereselor mele (profesionale, personale, intelectuale), subsemnata fiind practician în insolvență stagiar, cu o experiență în domeniul insolvenței de 5 ani, care, în curând va accede la statutul de practician în insolvență definitiv.

Înainte de a continua să spun altceva, mă simt îndatorată să spun că această lucrare nu documentează o revoluție în domeniul managementului, ci încearcă pe de o parte să prezinte conceptele de bază într-o altă formă, așa cum au fost ele structurate și înțelese de mine, ca și o nouă modalitate de a privi distinct starea societăților aflate în dificultate financiară, avînd la bază aceleași “ingrediente” folosite în practică.

Ingredientele la care mă refer sunt cele știute de „toată lumea”, rezumate prin proverbul necanonic „Întîi să știi, apoi să faci”. Partea „întîi să știi” se referă la două concepte majore, anume „să știi ce să faci” (adică să știi unde vrei să ajungi, ce vrei să obții, care sunt obiectivele primare, care sunt obiectivele secundare), iar apoi „să știi cum să faci” (adică să pui la punct lista de resurse necesare – financiare, umane, temporale, administrative în vederea reorganizării activității societății).

Partea „apoi să faci” se referă la execuția propriu-zisă a planului de reorganizare, în cazul nostru reînceperea afacerii, conform planificării, cu ajutorul resurselor avute la dispoziție.

Pentru a răspunde la întrebarea „ce să faci”, mă voi referi la teorii și instrumente specifice, ca de exemplu teorii legate de motivațiile necesare repornirii unei afaceri, înclinații individuale, oportunități remarcate pe piață.

Pentru a răspunde la întrebarea „cum să faci”, voi face referire la mai multe modele, recunoscute ca fiind generic aplicabile, legate de analiza mediului extern, analiza mediului intern, analiza lanțului valorii.

Deși există multe teorii independente, distincte, pentru modul în care afacerile pot fi organizate și conduse, toate teoriile au ca numitor comun faptul că orice planificare în avans a activităților este mai bună decît nici o planificare. De asemenea este recunoscut că o planificare scrisă este mai bună decît o planificare conceptuală (mentală). Iar această planificare la care mă refer este evident planul de reorganizare a activității, în cadrul procedurii insolvenței.

Pentru o urmărire mai ușoară a conceptelor pe care le voi prezenta, ca și pentru a păstra o ordine cît mai bună, am împărțit lucrarea în mai multe părți.

Prima parte este introducerea (capitolul curent). Aici prezint pe scurt stadiul actual al cunoștințelor teoretice care stau la baza lucrării, motivația pentru alegerea temei, structura informațiilor ce urmează a fi prezentate.

În primul capitol descriu pe larg fundamentul teoretic ce stă la baza întregului demers reprezentat de această lucrare. Anume, descriu ce reprezintă conceptul de management si un scurt istoric al managementului.

Al doilea și al treilea capitol este rezervat funcțiilor managementului, respectiv adoptarea deciziilor.

În cadrul celui de-al patrulea capitol este prezentată pe scurt procedura insolvenței, fără însă a intra în detalii tehnice.

Capitolul al cincilea reprezintă o paralelă între procedura insolvenței și management.

Următorul capitol reprezinta studiu de caz, iar ultimul capitol cuprinde concluzii și recomandări cu privire la subiectul abordat.

Managementul reprezintă componenta esențiala a unei afaceri, în procesul de atingere a obiectivelor organizaționale, prin angajarea și implicarea celor patru funcții principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea și motivarea) și controlul.

Management [ˈmænɪdʒmənt] (din lat. manum agere „a conduce cu mâna”) este definit ca fiind „arta de a înfăptui ceva împreună cu alți oameni” (Wikipedia).

Dicționarul explicativ al limbii române (ediția 1998) definește managementul ca fiind: activitatea și arta de a conduce; ansamblul activităților de organizare, de gestiune și de conducere a întreprinderilor; știința și tehnica organizării și conducerii unei întreprinderi.

Așadar, managementul este o știință, care explică în mod sistematic fenomenele și procesele care se produc în conducerea unei organizații.

Managementul este un termen împrumutat din limba engleză, dar care provine din limba italiana, via limba franceză.

În limba italiană, „maneggiare” înseamnă a dirija un manej.

Termenul “management” este derivat din cuvântul francez „menage”, care semnifică organizarea și conducerea unui menaj, a unei gospodării.

Deși managementul este tot atât de vechi ca și civilizația umană, managementul a început să fie considerat un tip specific de muncă numai la sfârșitul secolului XIX și începutul secolului al XX-lea.

Ca activitatea umană, managementul a început din momentul în care un grup de oameni și-a propus să atingă, să îndeplinească un obiectiv precis, stabilit anterior, prin acțiune organizată special în acest sens.

Ca stiință, managementul s-a dezvoltat în ultima suta de ani. Primele lucrări fundamentale au apărut la începutul secolului XX, fiind scrise de practicieni de elită, pe baza experienței personale. Printre cei mai importanți autori amintim: Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Alfred P. Sloan și alții.

Considerăm că, managementul este și o artă, care reflectă latura sa pragmatică.

A conduce o organizație implică o mare doză de creativitate, abilitatea de a inova, de a găsi soluții originale, noi la problemele pe care organizația le întâmpină.

Formula succesului managerial propusă de Kreitner este:

S = A x M x O, în care

Succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a conduce (M) și oportunitatea managerială (O).

Abilitatea managerială este definită ca fiind abilitatea demonstrată de a îndeplini, realiza obiective organizaționale în mod eficace și eficient.

Motivația de a conduce constă în dorința puternică și persistentă de a progresa, de a împinge înainte organizația pe care o conduce.

Oportunitatea managerială este definită ca fiind obținerea unei ocazii de a conduce sau căutarea unei asemenea ocazii.

Deci, altfel spus, formula succesului este să poți să faci, să vrei și să ai ocazia să faci.

Managementul înseamnă totodată și a conduce un grup de oameni către atingerea unui scop precis.

În România, pentru management, sunt utilizați, ca echivalent, următorii termeni: conducere sau tehnologie de conducere și organizare, gestiune și administrație.

Legea societăților comerciale nr. 31/ 1990, republicată, stipulează, consider eu, în mod eronat, că administratorul este persoana care conduce societatea comercială.

I.1. Conceptul de management

Managementul poate fi definit din două puncte de vedere:

a) al procesului;

b) al managerului, al persoanei care conduce.

Ca proces, managementul reprezintă procesul de obținere și combinarea a resurselor material, umane, financiare și informaționale în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației respective, în condiții de eficacitate și eficiență.

Prezentăm câteva definiții contemporane ale managementului, așa cum sunt formulate ele în literatura de specialitate.

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizației, lucrând cu și prin oameni, precum și cu alte resurse ale organizației (Samuel Certo, 2002).

Kreitner consideră că managementul este “procesul întreprins de una sau mai multe personae în vederea atingerii obiectivelor organizației, folosind eficient resursele limitate, în condițiile unui mediu schimbător”.

Interesantă este definiția managementului dată de o cercetătoare americană, Mary Parker Folllet (1920) și anume:”arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor”.

Din definițiile mai-sus prezentate, rezultă unele elemente comune cum sunt: scop fundamental, obiective, atingerea sau realizarea lor, resurse ale organizației, cu accent pe mediu, pe oameni, pe proces.

Scopul fundamental al organizației reprezintă rațiunea organizației de a exista, adica obținerea, realizarea și/ servicii de un anumit gen, în anumite condiții, pentru obținerea unui profit și realizarea unei anumite cifre de afaceri.

Obiectivul este definit ca fiind o sarcina care trebuie precizată în sensul identificării răspunsului la următoarele patru întrebări: ce trebuie făcut? cine trebuie să facă? când trebuie finalizată, realizată sarcina? cât, care este nivelul de performanță care trebuie atins?

Un obiectiv managerial trebuie să prezinte următoarele caracteristici: să fie specific, să aibă relevanță pentru organizație, să fie clar despre ce se dorește să fie realizat; să fie măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric; să fie posibil de atins, de realizat; să fie realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea obiectivului propus și să aibă un termen la care trebuie realizat.

Definirea managementului din punctul de vedere al managerului, al persoanei care conduce. Managerul este o persoană dintr-o organizație, care este răspunzătoare pentru performanțele în muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizației respective.

Managerii sunt elementul dinamic al oricărei organizații.

Ei sunt cei care, prin controlul pe care îl au asupra structurilor de luare a deciziilor, dinamizează organizațiile și societatea, în ansamblu.

Un manager de succes are anumite abilități manageriale dobândite în timp.

Competența profesională este necesară, dar nu și suficientă pentru a avea succes în profesia de manager.

Pe lângă posedarea unei baze de cunoștințe solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de deprinderi cheie, pentru a îndeplini diferitele funcții și roluri manageriale.

O deprindere este capacitatea de a se angaja într-o mulțime de comportări, care sunt funcțional legate unele de altele.

Pentru manageri, cele trei tipuri de deprinderi cheie sunt: tehnice, umane și conceptuale.

Capacitățile tehnice sunt deprinderile care reflectă deopotrivă, înțelegerea și îndemânarea într-un domeniu specializat dat.

Capacitățile umane sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucre bine cu ceilalți membri ai organizației.

Capacitățile conceptuale sunt cele legate de capacitatea de a vedea și considera organizația ca întreg, de a descoperi interlegăturile sau intercondiționările printre părțile organizaționale și a înțelege modul în care organizația se integrează și armonizează în contextul mai larg al industriei, comunității naționale și lumii.

Performanța obținută prin management este caracterizată și realizată prin două dimensiuni: eficacitatea și eficiența.

Eficacitatea este capacitateade a alege obiectivele corecte și potrivite și atingerea realizării lor.

Eficiența este capacitatea de a realiza cea mai bună utilizare a resurselor disponibile în procesul atingerii, îndeplinirii obiectivelor țintă.

I.2. Scurt istoric al managementului

Conceptul de management nu este atât de recent, cum s-ar părea, datorită faptului că, în literatura de specialitate nu s-a ajuns încă la un punct de vedere unitar în ceea ce privește definirea lui.

Începuturile managementului datează de mii de ani, atunci când au avut loc primele acțiuni umane de grup, care s-au desfășurat în mod coordonat. De exemplu: marele zid chinezesc, piramidele egiptene și alte minuni ale lumii antice.

Revoluția industrială din secolele XVIII – XIX reprezintă evenimentul cel mai important care a influențat managementul, întrucât atunci au început să apară mari organizații economice, întreprinderi.

Momentul oficial al nașterii ei este anul 1911, când a fost publicată cartea lui Frederick Winslow Taylor intitulată “Principiile managemntului științific”. Cartea descria teoria managemntului științific, adică folosirea metodei științifice pentru a identifica și defini “cea mai bună unică” modalitate de a executa o anumită sarcină.

Secolul XX se caracterizează printr-o mare varietate în gândirea managerială, prin existența mai multor școli de management: școala clasică (a universaliștilor); școala relațiilor umane (behavioristă), școala sistemelor sociale (a sistematiștilor) și alte abordări moderne.

Școala clasică are drept fondatori pe Frederick Winslow Taylor și Henri Fayol.

Frederick Winslow Taylor (1856-1917), în lucrarea “Princiile managementului științific” pune bazele teoretice ale managementului științific, recomandând folosirea metodelor științifice pentru identificarea celei mai bune modalități de a îndeplini un obiectiv în condiții eficiente. Taylor spunea că, a organiza științific un sistem este egal cu a selecta și a forma lucrătorii, a dezvolta cooperarea în muncă, în scopul stimulării eforturilor individuale. Taylor propune înlocuirea structurii ierarhic – liniară pe specializare managerială, pe secție de producție, pe domenii.

H. Fayol (1841-1925) a ridicat nivelul de abordare a problemelor economice de la nivelul de atelier la cel al ansamblării unității economice, Fayol fiind considerat adevăratul fondator al managementului modern. El stabilește 14 principii de administrare pentru ghidarea acțiunii managerilor, care se păstrează și azi: divizarea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comandă, unitatea de directive, subordonarea intereselor individuale celor generale, remunerarea, centralizarea, filiera ierarhică, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, initiativa și spiritul de apartenență la organizație.

Școala relațiilor umane s-a dezvoltat în deceniul 2 al secolului XX, punând accent pe factorul uman, pe individ și pe comportament la locul de muncă. Printre cei mai importanți reprezentanți ai școlii amintim: Elton Mayo, Mary Parker Follet, Douglas Mc. Gregor, A. Maslow etc. Reprezentanții acestei școli pornesc analiza de la teoria școlii clasice și critica modul în care este tratat factorul uman, aceștia considerând că omului trebuie să i se acorde un loc special, central în organizație, omul fiind considerat o forță pozitivă.

Maslow face o ierarizare a nevoilor în rang, dezvoltând așa-numita “piramidă a lui Maslow”. Nevoile încep cu cele de supraviețuire (aer, hrană, apă, adăpost), nevoia de a economisi (cont la bancă), creșterea rangurilor în mod eșalonat cu recunoașterea individului, nevoia de autorealizare.

Mc. Gregor arată două fațete diametral opuse ale factorului uman, în care tipul X reprezintă trăsăturile negative și tipul Y trăsăturile pozitive sau favorabile ale omului.

Etlon Mayo este considerat fondatorul sociologiei industriale, studiind efectele oboselii muncitorilor asupra nivelului rezultatelor muncii lor, precum și al comportamentului și condițiilor sociale.

Școala sistemelor sociale (școala sistemică) a apărut la mijlocul anilor șaizeci ai secolului XX și are ca reprezentanți de seamă pe Chester I. Barnard, Herbert A. Simon, E. Etzioni, Michael Porter etc.

O contribuție deosebită a fost adusă de medicul roman, Ștefan Odobleja, autorul “Psihologiei consonantiste”, lucrare care constituie fondarea ciberneticii.

În cadrul acestei școli, unitatea economică este văzută ca un sistem complex, formată din mai multe subsisteme. Rolul managerilor este de a menține sistemul într-un echilibru dinamic, prin adoptarea deciziilor care să reducă influențele provenite din mediu și să adapteze sistemul la modificările mediului.

Școala cantitativă propune adaptarea instrumentelor matematice și statistice la cerințele practicii manageriale din organizații. Reprezentanți de seamă ai acestei școli sunt: A. Kaufman, J. Kornaz, von Neumann, Mongenstern etc.

Modelele și metodele propuse se utilizează în principal în tratarea funcțiilor manageriale de decizie, de planificare și organizare.

Pe lângă școlile mai-sus menționate, doctrina evidențiază abordări moderne și actuale în management, respectiv: abordarea procesuală (consideră managementul ca un proces în care lucrurile sunt realizate prin și cu oameni, care acționează în grupuri organizate, prin exercitarea funcțiilor managementului); abordarea situațională (managerii trebuie să potrivească răspunsurile manageriale cele mai potrivite la prblemele și ocaziile unice ale fiecărei situații); abordarea culturală (consideră influența decisivă a variabilei cultura); abordarea “dezvoltare organizațională” (este o abordare planificată pe termen lung, de tip strategic, pentru a înțelege, schimba și dezvolta forța de muncă dintr-o organizație, în vederea creșterii performanței organizației respective).

CAPITOLUL II

FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI

Activitatea oricărei organizații este foarte complexă, numărul și orientarea mare a acțiunilor care compun un proces managerial au determinat, atât "ordonarea" cât și gruparea lor. Astfel, au fost definite funcțiile managementului.

Funcția de management reprezintă o activitate îndreptată către un anumit scop, specifică din punctul de vedere al caracterului său și, care în interacțiune cu alte activități, deosebite de aceasta prin caracter și directive, este obiectiv necesară pentru conducerea eficientă a sistemului întreprinderii.

Primul care a abordat problematica funcțiilor managementului a fost Henry Fayol (1841-1925) care, în lucrarea sa principală "Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation, comandent, coordination, controle", apărută la Paris în anul 1916, a delimitat 5 funcții: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.

II. 1 Funcția de previziune

Funcția de previziune constituie cea mai importantă funcție a managerului, prin exercitarea căreia se anticipează evoluția condițiilor în care se va afla unitatea condusă, precum și starea, comportarea și funcționarea acesteia.

Viitorul probabil, dorit și posibil, obligă managerul să-și anticipeze acțiunile viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare să nu-l surprindă nepregătit pentru unele intervenții și să nu-i creeze neplăceri.

Importanța funcției de previziune prevede: determinarea principalelor obiective, componente, resurse și mijloace necesare înfăptuirilor; pregătirea de soluții pentru realizarea obiectivelor propuse; determinarea cu anticipație a problemelor cu care se vor confrunta oamenii în viitor; realizează o punte de legătură între ceea ce este și ceea ce va fi (unde se vrea a se ajunge în viitor); propune și analizează ce trebuie și ce se poate realiza cu precizarea riscurilor necesare.

Manifestarea funcției de previziune are loc în mai multe secvențe, a căror materializare și intercondiționare determină conceperea și apoi, aplicarea strategiei organizației:

Diagnoza este acea secvență ce cuprinde un ansamblu de operații prin care se stabilește situația organizației la un moment dat.

Prognoza este secvența în cadrul căreia se evaluează eficient pe baze științifice tendințele viitoare de evoluție a proceselor și fenomenelor dintr-o întreprindere pentru un orizont de timp ales. Prognoza furnizează managerilor soluții cu caracter strategic, reprezentând un instrument de cunoaștere și prefigurare a viitorului.

Decizia luată presupune deci o gândire perspectivă de anticipare a consecințelor pentru fiecare variantă. După orizontul ales, prognozele pot fi:

– pe termen scurt (1-5 ani);

– pe termen mediu (5-10 ani);

– pe termen lung (peste 10 ani).

Planificarea – este secvența prin care se realizează stabilirea și fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor și a resurselor necesare pe o perioadă corespunzătoare planului lunar, trimestrial, anual sau de perspectivă.

În cadrul planificării, obiectivele devin obligatorii și se fixează sarcinile ce urmează a fi îndeplinite, indicând totodată și mijloacele pentru obținerea efectului dorit.

Perioada de planificare variază în funcție de dimensiunea ntreprinderii, scopurile urmărite și tipul de plan (lunar, trimestrial, anual sau 5 ani).

Produsul planificării este PLANUL destinat realizării viitorului dorit și posibil.

Planul de management are un caracter obligatoriu.

Funcția de previziune oferă managerului posibilitatea găsirii unor soluții realiste care să aibă în vedere, atât dimensiunile cantitative, cât și pe cele calitative ale obiectivelor fixate.

De-a lungul evoluției sale, managementul a dezvoltat o metodologie de abordare a funcției de previziune care a marcat progrese semnificative, ce a dus la promovarea unor metode și tehnici prin care să se asigure optimizarea procesului decizional.

Metodele cel mai des utilizate în managementul previzional sunt:

– extrapolarea – se utilizează în cazul unor previziuni pe termen scurt. Extrapolarea se bazează pe ideea că "legea creșterii în trecut" va determina mai mult sau mai puțin semnificativ "legea creșterii în viitor"

– tehnica ritmului mediu – are la bază premisa că tendința de evoluție în viitor va respecta în general un anume ritm de dezvoltare din perioada anterioară;

– metoda Delphi este utilizată mai ales în cazul unor previziuni pe termen lung, care se bazează pe consultarea unui grup de specialiști referitor la o anumită problemă supusă dezvoltării;

– branistormingul (asaltul de idei), prin care, pe baza unor discuții de grup se urmărește obținerea unor idei privind felul în care anumite probleme viitoare se pot rezolva. Este de fapt o metodă de stimulare a creativității personalului, și oferă posibilitatea găsirii unor soluții optime.

În vederea obținerii unor rezultate favorabile prin exercitarea funcției de previziune sunt necesare: aprecierea corectă și considerarea atât a condițiilor prezente de funcționare a organizației, cât și a tendinței de evoluție a principalilor factori exogeni; construirea unui sistem eficient de urmărire a rezultatelor obținute; asigurarea continuității în timp a planurilor și programelor de activitate; reconsiderarea, dacă este cazul, a unora dintre modalitățile lor de atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor; operaționalizarea unui sistem flexibil de corecție și înlăturare a erorilor; utilizarea rațională a resurselor organizației indiferent de natura lor.

II.2. Funcția de organizare

Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuțiilor și sarcinilor ce revin oamenilor atât în muncă cât și în conducerea acesteia, precum și gruparea mijloacelor de muncă și atribuirea lor personalului după anumite criterii, pentru realizarea obiectivelor în condiții cât mai bune.

Efectele unei organizări necorespunzătoare sunt scăderea performanțelor sistemului economic, sensibilitatea sistemului la factorii perturbatori, reducerea productivității muncii și a eficacității factorilor de producție.

Complexul de activități care alcătuiesc organizarea, urmărește să introducă ordinea și disciplina tehnologică în cadrul întreprinderii în vederea utilizării eficiente a resurselor disponibile.

Organizarea, chiar dacă se dovedește eficientă la un moment dat, ea poate deveni cu timpul “perimată” datorită dinamicii sociale și condițiilor nou create.

Îndeplinirea funcției de organizare ține cont de faptul că operează cu mai multe categorii socio-economice, fapt pentru care folosește anumite elemente specifice: autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea și cooperarea.

Autoritatea reprezintă dreptul și puterea managerului asupra subordonaților de a le influența acțiunile.

Autoritatea înseamnă "a comanda, a decide, a da ordine și a controla modul de îndeplinire a acestora".

După modul de manifestare într-o intreprindere, autoritatea poate fi:

– tradițională, care rezultă din poziția socială a indivizilor;

– charismatică, bazată pe faptul că managerul are calități ieșite din comun;

– normală, care rezultă din poziția ocupată de un individ în structura ierarhică a unei organizații.

Responsabilitatea este al doilea element utilizat de funcția de organizare și reprezintă obligația unui membru al întreprinderii de a executa una sau mai multe sarcini ce îi revin unui post.

Postul este definit ca "ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade, fiecărui component al organizației".

În acest context, individul își asumă responsabilitatea executării sarcinilor, se obligă mutual în raport cu organizația de a contribui efectiv în realizarea obiectivelor sale.

Răspunderea este un alt element utilizat de funcția de organizare și rezultă din asumarea responsabilității, fiind asociată direct cu autoritatea.

Individul răspunde de felul în are sarcinile pe care le-a acceptat sunt îndeplinite. El răspunde atât pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor, cât și pentru acțiunile care au condiționat executarea acestora.

Delegarea este al patrulea element utilizat de către funcția de organizare și reprezintă un raport personal între un conducător și un subordonat al său, în baza căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuțiile sale, fixându-i rezultatele pe care trebuie să le realizeze și lăsându-i o anumită libertate de acțiune".

Delegarea are o dimensiune "profesională" exprimată prin apariția unor limite de competență ale unor conducători sau o dimensiune "psihologică" prin care se exprimă încrederea unui manager în subordonații săi.

Centralizarea – descentralizarea reprezintă un al cincilea element care apare în procesul de exercitare a funcției de organizare. Centralizarea – descentralizarea este în relație cu delegarea.

Centralizarea care poate fi de diferite grade apare atunci când autoritatea privind adoptarea deciziilor este concentrată într-un singur centru sau într-un număr mic de centre decizionale.

Un centru decizional este un element al unui sistem managerial având rolul de a adopta decizii care să declanșeze sau să corecteze anumite acțiuni. Descentralizarea constă într-o generalizare a delegării într-un spațiu decizional și se poate referi la ansamblul organizației sau la nivelul unei activități.

Descentralizarea este un "raport organizațional, formalizat, între două nivele ierarhice", spre deosebire de delegare care este un raport personal între manager și subordonat.

Cooperarea este un alt concept al funcției de organizare și constă în participarea în comun, pe baza unor reguli dinainte stabilite, a doi sau mai mulți indivizi la un anumit proces de muncă executoriu sau de conducere.

Răspunzând la întrebarea "cine și cum" își aduce aportul la realizarea obiectivelor organizație, funcția de organizare asigură o combinare nemijlocită a resurselor umane și indirect a celor materiale și financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și organizației în ansamblu.

II.3. Funcția de coordonare

În general, coordonarea reprezintă un proces prin care un manager creează și menține armonia între activitățile, oamenii și compartimentele de muncă pe care le are în subordine, sub permanenta acțiune a factorilor endogeni și exogeni, care determină schimbări semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse în condiții de performanțe superioare.

Funcția de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și nivele ierarhice dintr-o unitate economică să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Rolul principal al coordonării este menținerea, păstrarea și perfecționarea stării de ordonare a sistemului întreprinderii și a legăturilor dintre componentele sale.

Realizarea coordonării are loc prin discuții, dezbateri și crearea unor grupe sau echipe care să sprijine managerul în exercitarea coordonării.

Manifestarea funcției de coordonare nu poate fi concepută fără existența unui sistem de comunicații adecvat, a unui ansamblu de legături informaționale la scara întregii unități economice și a fiecărui compartiment din cadrul acestuia.

Importanța existenței unui sistem de comunicații într-o unitate economică, pentru exercitarea funcției de coordonare, rezultă din faptul că, pe această cale, managerul își înțelege mai bine colaboratorii și se face înțeles de aceștia.

Exercitarea funcției de coordonare într-un climat favorabil de muncă asigură managerului un plus de competență în acest domeniu.

În exercitarea funcției de coordonare, managerului i se cere să respecte anumite cerințe cum ar fi: echilibrarea sarcinilor între subordonați; asigurarea creșterii nivelului de competență a subordonaților; practicarea unor metode de management și procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegării de autoritate și responsabilitate.

Coordonarea activităților dintr-o unitate economică se realizează sub două forme: bilaterală, exercitată între un șef și un subordonat, și multilaterală, manifestată între un șef și mai mulți subordonați.

Coordonarea bilaterală elimină filtrajul și distorsiunea informațiilor, feed-backul contribuind efectiv la controlul informațiilor vehiculate în sistem.

Coordonarea bilaterală solicită un consum mare de timp, care acționează în defavoarea managerului

Realizată în special prin intermediul ședințelor, importanța coordonării multilaterale crește semnificativ în cazul practicării unui management participativ.

Coordonarea este strâns legată și de stilul de management aplicat, de o anumită libertate de acțiune atribuită subordonaților, astfel încât să-și manifeste posibilitățile creative, mărind operativitatea în desfășurarea acțiunilor.

II.4. Funcția de antrenare – motivație

Exercitarea funcției de antrenare – motivație presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unității.

Cât de importantă este această funcție se relevă din faptul că, așa după cum este cunoscut, în general, fără participarea forței de muncă atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibilă.

În acest sens, funcția de antrenare include acele demersuri prin care unul, mai mulți sau toți membrii unui colectiv de muncă sau ai unei organizații, sunt convinși și determinați să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate.

Opțiunea pentru participare trebuie să fie rezultatul unei anumite motivări, care, la rândul ei, este condiționată printre altele, de "rolul și particularitățile factorului uman din cadrul unei organizații".

Antrenarea componenților unei unități la activitatea acesteia are ca suport de bază motivația, privită în toată complexitatea elementelor sale. Motivația presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Ea reprezintă o modalitate de depistare și de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea atât la procesul de management cât și la cel de producție a componenților unității. Această funcție, prin natura componentelor sale, se constituie într-un instrument, aflat la îndemâna managerului care, bine folosit, îi permit să obțină aportul subordonaților la desfășurarea activității unității.

În funcție de modalitatea în care are loc corelarea satisfacțiilor personalului cu rezultatele obținute se disting două forme ale motivației: pozitivă sau negativă.

Motivația pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creșterea satisfacțiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite, în situația în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorității executanților.

Motivația negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecințe de această natură, creând mari insatisfacții participanților la muncă și îngreunând realizarea antrenării, are în vedere amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

Climatul care se creează cu ocazia punerii în operă a antrenării depinde, deci, de măsura în care se asigură fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul în care se utilizează stimulentele de natură diversă pe care le conține motivația, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanță devine,

în acest sens, cunoașterea ierarhiei nevoilor și stabilirea ordinii de satisfacere a lor.

Modalitățile de utilizare a componentelor motivației pot fi diferite, esențial este, desigur, ca ele să permită înfăptuirea unor acțiuni manageriale menite să asigure antrenarea personalului de execuție și de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor.

Se subliniază, totuși, existența anumitor trăsături ale procesului motivațional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferențierea acestora în funcție de specificul celor pentru care se aplică motivația (persoane, echipe), gradualitatea, adică satisfacerea succesivă a trebuințelor.

Locul obținut de funcția de antrenare-motivație în contextul funcțiilor managementului este deosebit, având influențe asupra acestora, punând în mișcare oameni care vor planifica, vor organiza și vor controla. În ultima instanță, ea dă viață organizării, care așa după cum s-a arătat, permite punerea în operă a măsurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funcției de previziune. Are, deci, un puternic caracter operațional și condiționează efectele economice ale celorlalte funcții ale managementului.

II.5. Funcția de control evaluare – control

Este cunoscut faptul că orice unitate dorește să atingă anumite performanțe care se pot materializa în volumul producției, masa profitului, rata profitului etc.

Funcția de control – evaluare presupune un ansamblu de acțiuni prin care se urmărește în ce măsură rezultatele (performanțele) obținute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde.

Mai mult, urmărirea sistematică a concordanței dintre rezultate și programări, din punct de vedere cantitativ și calitativ, anticiparea consecințelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele mai potrivite, care să asigure funcționalitatea, indiferent de natura influențelor și de locul unde se desfășoară.

Principalele obiective vizate de exercitarea funcției de control sunt: cunoașterea în fiecare moment a realității din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei și respectarea normelor și regulamentelor; prevenirea și înlăturarea oricăror disfuncționalități ce pot apare în procesul de management; dezvăluirea și valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.

În acest context, funcția de evaluare – control presupune parcurgerea a 4 faze:

"măsurarea performanțelor", care este o acțiune dificilă, datorită necesității găsirii unor modalități de exprimare a realizărilor în unități de măsură comparabile cu standardele fixate anterior;

"compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial evidențiind abaterile produse".

Această acțiune este precedată de stabilirea standardelor care sunt criterii de performanță care fac posibilă aprecierea în mărimi cunatificabile a îndeplinirii planurilor și programelor;

identificarea i explicarea cauzelor care au produs abaterile

efectuarea corecțiilor abaterilor constatate cu luarea în considerare a cauzelor care le-au dat naștere.

Funcția de control oferă conducerii posibilitatea de a verifica organizarea și funcionarea sistemului la toate nivelele, de a ține sub supraveghere fenomenele și evenimentele și de a le stăpâni pentru a nu fi dominat de ele. Controlul efectuat de un conducător corectează o decizie anterioară pregătind totodată pe următoarea.

Evidența – ca acțiune organizată și sistematizată de înregistrare a informațiilor – asigură o bună parte din baza necesară efectuării funcției de control.

Relațiile strânse control-evidență constituie o formă de manifestare a activităților manageriale. Fără o cunoaștere exactă a acestor elemente nu se poate exercita o conducere eficientă.

Existența unor oamenii competenți în activitatea finaciar-contabilă a întreprinderii ușurează conducătorului activitatea de control.

ntrucât activitatea oricărei organizații implică numeroase relații cu alte organizații din mediul exterior, pe lângă controlul intern pe care îl realizează fiecare organizație, există și controlul extern instituit de diferite organisme financiare, bancare sau ale administrației de stat.

Prin controlul extern se urmărește depistarea și rezolvarea unor aspecte negative care afectează relațiile organizației cu alte organizații sau cu statul. De precizat că, atât în cazul controlului intern, cât și a celui extern, competența de control nu include și competența decizională.

Controlul formulează concluzii, iar conducerea organizației elaborează și adoptă deciziile care se impun.

În concluzie, în procesul de management, funcțiile se găsesc într-o strânsă interdependență și interacțiune, subaprecierea sau restrângerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influența negativ întreaga activitate desfășurată în unitate.

CAPITOLUL III

ADOPTAREA DECIZIILOR

Decizia reprezintă momentul cel mai important al activității de management și presupune alegerea unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective.

III.1. Conceptul de decizie economică

Înfăptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realității, a resurselor naturale, financiare și umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea sistemului obiectiv de nevoi și, implicit, la realizarea optimului economico-social al societății comerciale.

Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o muncă intelectuală.

În demersul lui, managerul încearcă să identifice doar acele activități compatibile cu obiectivele, încearcă o armonizare a diferitelor componente ale întreprinderii într-un tot funcțional.

Toate acțiunile pe care le întreprinde un manager nu se pot realiza în absența comunicării și în absența informațiilor.

Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotărăște o anumită linie de conduită pentru atingerea obiectivului, act în care se includ acțiunea, mijloacele și căile de atingere a obiectivului.

În fapt, decizia apare ca o soluție aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informații semnificative, în scopul coordonării și reglării activităților subordonate, precum și al controlului și previzionării lor.

Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcție face o analiză și alegere ce afectează comportarea altor titulari de funcții și contribuția lor la realizarea obiectivelor societății comerciale.

În procesul managerial al societății comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan și modalitățile de realizare a acestora.

III. 2. Factorii primari ai deciziei

Decidentul reprezintă persoana care, în virtutea funcției pe care o ocupă, are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unității economice cu putere decizională.

În procesul de luare a deciziei se presupune că decidentul este nemulțumit de o situație existentă sau de perspectiva unei situații viitoare și posedă dorința, prin autoritatea pe care o are, de a iniția măsuri să modifice această situație.

Pentru a urmări realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie să dispună de mijloacele necesare prin care să poată influența starea lucrărilor pe care dorește să o realizeze.

Totodată, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate

economică depinde, în mare măsură, de pregătire profesională, experiența în activitatea de conducere, intuiție etc.

Un rol deosebit de important în creșterea capacității decizionale a cadrelor de conducere din unitățile economice îl au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiști în probleme de conducere, cum ar fi consultații, cooptarea acestor specialiști în diferite organe de conducere ale unității etc., precum și frecventarea unor forme de specializare.

Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezintă cadrul în care acționează decidentul. Acesta are o influență deosebită în asigurarea creșterii eficienței procesului decizional.

În acest sens, pot fi amintite următoarele: perfecționarea relațiilor de producție; îmbunătățirea continuă a sistemului de planificare, perfecționarea formelor de organizare;creșterea nivelului de pregătire generală și de specialitate a lucrărilor din unitățile economice; creșterea nivelului tehnic al unităților ca urmare a investițiilor alocate; introducerea unor metode moderne de programare și urmărire a producției prin prelucrarea automată a datelor; aplicarea în practică rezultatelor cercetării etc.

Obiectivul sau obiectivele urmărite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integrală a capacităților de producție, sporirea randamentului unitate de capacitate de producție, creșterea productivității muncii, reducerea costurilor de producție, raționalizarea consumurilor specifice, creșterea rentabilității fiecărui produs etc. realizării obiectivelor propuse.

Mulțimea alternativelor, reprezintã variantele posibile de adoptat. Particularitățile tehnice și economice ale economiei își pun amprentă asupra procesului decizional și amplifică elementele necesare de luat în considerare.

Tot în acest context se înscrie și importanța tehnologiilor și a condițiilor de producție care, pe lângă faptul că măresc numărul de variante, au implicații directe asupra rezultatelor economice finale ale întreprinderii.

Mulțimea criteriilor posibile de luat în considerare necesare în aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natură economică, tehnică socială etc., fiecărui criteriu îi corespunde unul sau mai mulți indicatori.

Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie să răspundă fiecare variantă luată în considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizează diferențierea variantelor și aprecierea lor.

Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, în primul rând, variante de structură la nivelul întreprinderii și, în al doilea rând, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice.

Variantele de structură, atît la nivelul întreprinderii, cât și pe subunități organizatorice ce satisfac criteriul urmărit se compară între ele, recurgându-se la unele criterii relative de natură economică, tehnică etc.

Mulțimea consecințelor alternativelor. Fiecărei alternative îi corespund anumite consecințe, concretizate la nivelul indicatorilor luați în considerare la aprecierea acestora.

Alegerea variantei optime înseamnă alegerea alternativei căreia îi corespund consecințele cele mai avantajoase în raport cu scopul urmărit.

III.3. Elaborarea deciziei

Derulare procesului decizional, în ansamblul său, impune parcurgerea anumitor etape cărora le corespund anumite faze.

Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregătitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obținute.

Etapa pregătitoare cuprinde următoarele faze:

− Identificarea problemei și aprecierea situației, care impun declanșarea procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul să cunoască la timp apariția factorilor ce influențează funcționarea sistemului sau subsistemului, determinându-i abateri de la parametrii prestabiliți.

– Formularea scopului urmărit de decident, prin intervenția sa asupra restabilirii funcționării normale a sistemului sau subsistemului. Importanța acestei faze constă în asigurarea concentrării atenției asupra consecințelor influenței factorilor perturbatori și a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

– Culegerea informațiilor necesare elaborării variantelor. În această fază se stabilesc informațiile necesare, volumul, structura, termenul de transmitere, persoanele care răspund de culegerea și prelucrarea acestora, astfel încât să se obțină informații agregate cu capacitatea mai completă de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate.

b) Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etapă și îi corespunde următoarele faze:

− Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul cărora să poată evalua consecințele fiecărei alternative. Sistemul de indicatori trebuie să fie unitar pentru toate variantele și să răspundă scopului urmărit de decident prin realizarea obiectivului propus.

Analiza comparativă a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunzător de indicatori stabiliți în faza precedentă, se evidențiază implicațiile ce rezultă prin aplicarea lor în practică.

Alegerea variantei ce oferă rezultatele cele mai bune. În procesul decizional, momentul opțiunilor este hotărâtor, această fază are implicațiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unității economice.

Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etapă.

Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenție, ea presupune adoptarea în prealabil a unui plan de acțiuni cu privire la informarea componenților unității implicați în înfăptuirea deciziei adoptate.

Evaluarea rezultatelor obținute încheie procesul decizional. În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influența factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate.

III. 4. Metode și tehnici decizionale

În stabilirea metodelor și tehnicilor decizionale trebuie să facem distincție între:

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine: ELECTRE, metoda utilității globale, metoda aditivă, algoritmul lui Deutch – Martin, tabelul decizional, simularea decizională;

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de incertitudine: tehnica optimistă, tehnica pesimistă (A.Wald), tehnica optimalității (C.Hurwicz), tehnica proporționalității (Bayes-Laplace), tehnica minimizării regretelor (L. Savage);

metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc: arborele decizional, metoda speranței matematice.

Optimizarea deciziilor în condiții de certitudine

Premise: Metodele și tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiții de certitudine au la bază teoria utilității.

Fundamentată de Neumann și Morgenstern, teoria utității prezintă următoarele proprietății esențiale:

a) dacă A și B sunt consecințe ale unor moduri de a acționa distincte, atunci A este preferat lui B (A > B) dacă și numai dacă u(A) > u(B), unde u = funcția de utilitate (pe scurt „utilitate");

b) dacă C este o mixtură probabilistică a două consecințe A și B, C= [pA, (I -p)B], unde p reprezintă o probabilitate, deci O < p < 1, iar Ci este consecință pentru care Ci – C (indiferența între Ci și C), atunci: u(Ci) = pu(A) + (1 -p)u(B);

c) dacă funcția u posedă aceste proprietăți, atunci ea poate suferi o transformare liniară pozitivă: u(A) = au(A) + b, a > 0, b = număr real

Ca atare, dacă se cunosc utilitățile a două dintre consecințe, va fi totdeauna posibil să se determine mărimea utilității oricărei alte consecințe.

De pildă, dacă u max = 1 și u min = 0, utilitatea are semnificația unei probabilități subiective.

Precizăm că, de regulă, în stabilirea utilităților consecințelor decizionale se folosește intervalul [0,1], iar fundamentarea mărimii utilităților situate între cele două extreme se face prin intermediul interpolării liniare între 0 și 1.

Teoria utilității lui von Neumann și Morgenstern, controversată în anumite privințe, a rămas totuși „în picioare", în ciuda caracterului subiectiv al utilității asociate fiecărei consecințe decizionale, inevitabil de altfel întotdeauna când sunt implicate elemente calitative necuantificabile integral.

Cea mai semnificativă dintre metodele de optimizare a deciziilor multidimensionale sau multicriteriale în condiții de certitudine, a cărei construcție este axată pe teoria utilității, o reprezintă metoda ELECTRE1, produs al școlii franceze de management.

Apreciem că o succintă prezentare a acesteia se impune, cu atât mai mult cu cât primele utilizări în practica microeconomică din țara noastră au demonstrat prin rezultatele obținute aportul său notabil la amplificarea fundamentării și, implicit, a eficacității deciziilor.

Etapa I constă în stabilirea variantelor decizionale și a consecințelor aferente concretizate în anumite „dimensiuni" ale acestora – profit, costuri, productivitate, calitate, aport valutar etc. -, prin luarea în considerare a unui ansamblu de criterii care le condiționează apariția.

De precizat că delimitarea variantelor decizionale și acordarea valorilor corespunzătoare fiecărei variante și criteriu avut în vedere nu este o muncă ușoară ci, dimpotrivă, foarte laborioasă, complexă, care presupune o participare activă, responsabilă a decidenților și specialiștilor care pregătesc adoptarea lor, conform tabelului 1.

Tabel 1

unde Cj = criterii de condiționare a consecințelor decizionale;

Vi = variantele decizionale;

Uij = utilitatea consecinței decizionale aferente variantei i și condiționată de

criteriul j.

Determinarea utilităților acordate consecințelor decizionale poate fi realizată, așa cum am mai precizat, prin intermediul metodei interpolării liniare între 0 și 1, aceste două valori corespunzând utilității minime, respectiv maxime.

Determinarea variantei optime – ultima etapă de aplicare a metodei – are loc prin operații succesive de surcasare a variantelor, cu ajutorul unor relații de surclasare de forma:

C (Vg, Vh) > p,

D (Vg, Vh) < q,

unde p și q formează o pereche de valori cuprinse între 0 și 1 (p,q e |"o,il), cu condiția ca p să fie cât mai apropiat de 1, iar q cât mai apropiat de 0.

Din relațiile de surclasare rezultă o serie de grafuri G (p, q), asociate acestora, din care se deduce varianta optimă.

Ca atare, pe măsură ce se diminuează p și se mărește q, se obține acea variantă care le surclasează pe toate celelalte.

Relația de surclasare dintre o variantă Vg și o altă variantă Vh există în măsura în care sunt respectate restricțiile amintite, iar aceasta este cu atât mai puternică cu cât p și q iau valori apropiate de 1, respectiv 0.

În finalul prezentării metodei, considerăm necesar să reliefăm că literatura economică din țara noastră a adus o serie de propuneri de îmbunătățire a conținutului metodei ELECTRE, așa cum a fost ea concepută de școala franceză, orientate în sensul eliminării principalei sale deficiențe – aceea a incompatibilității criteriilor de fundamentare a indicilor de concordanță și discordanță – prin determinarea unor coeficienți normalizați de concordanță și a unor coeficienți normalizați de discordanță.

Formula de determinare propusă are în vedere, pentru ambii indici, atât coeficienții de importanță, cât și diferențele dintre utilitățile variantelor care se compară.

Avantaje: atât în forma inițială, cât și în cea îmbunătățită, metoda ELECTRE se caracterizează printr-o mare simplitate și ușurință în aplicare, care o recomandă cu insistență pentru raționalizarea proceselor decizionale din firmele românești.

Tabelul decizional reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc utilizate de informaticieni.

Tabelul poate fi utilizat atât în condițiile prelucrării automate a informațiilor, cât și în situația prelucrării mecanizate și manuale.

După cum indică și denumirea sa, are forma unui tabel structurat (vezi tabelul nr.2 ) în patru cadrane:

– cadranul din stânga sus cuprinde obiectivele sau cerințele ce trebuie avute în vedere în elaborarea deciziei;

– cadranul din stânga jos este destinat inserării ansamblului de acțiuni sau operații implicate de realizarea obiectivelor stabilite;

– cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinațiile de obiective sau cerințe

decizionale;

– cadranul din dreapta jos inserează, structurate pe verticală, toate acțiunile sau

operațiile necesare realizării fiecărei combinații de obiective sau cerințe din cadranul precedent, în fapt alternativele decizionale posibile.

Această metodă se folosește în cazul unor decizii cu obiective sau condiții multiple, cu caracter repetitiv.

Asemenea decizii se întâlnesc frecvent în activitățile de producție din cadrul firmelor industriale.

Pentru o mai deplină edificare asupra modului de utilizare a tabelului decizional prezentăm succint un exemplu.

Presupunem că utilizăm tabelul decizional pentru adoptarea de decizii privind desfășurarea producției într-o secție, unde se fabrică serii mici de produse, de complexitate medie.

În acest scop, utilizăm tabelul decizional de mai jos:

Tabelul decizional Tabelul nr. 2

Variante decizionale

Dacă, de exemplu, presupunem că obiectivul nostru este fabricarea piesei X într-un lot de 20 bucăți, cu orificiu drept și diametru de 25 mm, atunci decizia recomandabilă este cea înscrisă în coloana 3, adică fabricarea sa pe grupul de mașini 620, din materialul 208, folosind operația cu simbolul 141.

Evident, exemplul dat se referă la o situație simplă, metoda utilizându- se, de regulă, pentru situații decizionale cu un număr mult mai mare de obiective și cursuri de acțiune.

Principalele avantaje ale utilizării acestei metode constau în sporirea eficienței și operativității deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicați, datorită prestabilirii alternativelor decizionale.

Ca limite menționăm volumul mare de muncă necesar elaborării tabelului și necesitatea actualizării sale, relativ frecventă în funcție de schimbările ce intervin în situația decizională respectivă.

În condițiile economiei de piață, ce implică o mare flexibilitate decizională corespunzător evoluțiilor pieței, tabelul decizional dobândește o utilitate sporită.

Optimizarea deciziilor microeconomice în condiții de incertitudine – decizii nedeterministe, fără considerarea probabilității – poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalități, cunoscute în literatura de specialitate su denumirea de reguli sau tehnici.

Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimistă sau prudenței (Abraham Wald), optimistă, optimalității (Leonid Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilității (Bayes-Laplace) și minimizării regretelor (Leonard I.Savage).

Precizăm că adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicații multiple și profunde asupra tuturor sau majorității activităților firmei.

Tehnica pesimistă, stabilită de Abraham Wald, pleacă de la ideea că varianta optimă este acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil.

Tehnica optimistă are în vedere alegerea variantei optime în situația în care condițiile obiective se prezintă cel mai favorabil.

Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axată pe introducerea unui coeficient de optimism, este necesară parcurgerea mai multor iterații pentru obținerea variantei optime:

– adoptarea coeficientului de optimism (0 < a < 1);

– determinarea elementelor Hi.

Tehnica proporționalității elaborată de Bayes-Laplace pleacă de la premisa că fiecare stare a condițiilor obiective are aceeași probabilitate de apariție (stările condițiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optimă este aceea pentru care media aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai favorabilă.

Minimizare a regretelor, stabilită de L.Savage. Potrivit acesteia, varianta optimă este aceea pentru care regretul este minim.

Optimizarea deciziilor în condiții de risc prin tehnica arborelui decizional

Între metodele decizionale, cu care știința managementului a îmbogățit în ultimele decenii arsenalul pe care managerii îl au la dispoziție, arborele decizional ocupă o poziție de frunte.

Esențialmente, arborele decizional, al cărui nume vine de la asemănarea reprezentării sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metodă de analiză a rezultatelor potențiale ale unei decizii complexe, utilizată în procesul decizional strategic din cadrul firmelor.

Folosind această metodă, managerul are posibilitatea să proiecteze sub forma unei diagrame, un număr de evenimente viitoare ce pot afecta o decizie, determinându-se un set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate.

Arborele decizional poate fi utilizat pentru situații decizionale strategice complexe, din cadrul societății comerciale sau regiei autonome, comportând o serie de decizii, probabilitatea de producere și dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de decizia luată în faza precedentă.

Fiecare decizie depinde de rezultatul unu eveniment aleatoriu, care însă nu poate fi determinat în momentul luării ei, dar a cărui probabilitate poate fi anticipată în urma investigațiilor făcute.

Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util. Avantajul principal al utilizării constă în prevederea implicațiilor unui set de decizii strategice succesive, eșalonate uneori de-a lungul unei perioade de câțiva ani, în situații în care celelalte tehnici decizionale nu ne ajută sau sunt utile în foarte mică măsură.

În condițiile trecerii la economia de piață, metoda „arborelui decizional” este necesar să fie utilizată în toate societățile comerciale și regiile autonome în care se adoptă decizii strategice de investiții sau de restructurare a profilului de fabricație, care depind de variabilele reflectând cererea de produse, cu valori diferite și incerte în anii următori.

Bazat pe o analiză temeinică a factorilor implicați, arborele decizional poate contribui substanțial la creșterea raționalității deciziilor de redimensionare a capacității de producție, de înființare de noi secții sau fabrici, de stabilire a noilor structuri de producție, de investire în joint-venture, de cumpărare de acțiuni în societățile comerciale care se privatizează, etc.

CAPITOLUL IV

PROCEDURA INSOLVENȚEI

Dreptul insolvenței reprezintă un domeniu de mare interes în contextul economic actual intern și internațional, în care mulți participanți la viața economică își desfășoară activitatea, timorați de eventualitatea falimentului.

Legea privind procedura insolvenței nr. 85/ 2006 oferă posibilitatea debitorului interesat și diligent să aibă un rol activ în procedură și să hotărască cum se va desfășura aceasta.

Deschiderea procedurii nu îl condamnă pe debitor la o atitudine pasivă și resemnată, chiar dacă într-o anumită măsură libertatea sa de a acționa este restrânsă, continuarea activității fiind posibilă numai sub supravegherea organelor care aplică procedura.

O procedură a insolvenței este indispensabilă din perspectivă economico-socială pentru că are rolul de a reduce costurile asociate procesului de negociere între conducerea și creditorii debitorului aflat în stare de insolvență.

Obiectul negocierii este legat de controlul asupra activității și activelor debitorului, pe de o parte, și, pe de altă parte, de modalitatea în care valoarea activelor va fi împărțită odată ce controlul este stabilit.

Procedura insolvenței poate fi caracterizată ca o formă extremă de preluare a controlului debitorului de către creditori, întrucât, odată cu deschiderea procedurii insolvenței, controlul societății este transferat de la acționari la creditori, care-l vor exercita prin intermediul „managerilor” procedurilor de insolvență.

Activitatea managerilor procedurilor de insolvență este controlată, sub raport jurisdicțional, de judecătorul-sindic, iar sub raport comercial, de comitetul creditorilor.

Într-un sens larg, însăși deschiderea procedurii insolvenței este o preluare ostilă, din moment ce controlul se transferă de la acționari la creditori.

Procedurile de insolvență, indiferent dacă sunt favorabile creditorilor sau debitorilor, ar trebui să îndeplinească următoarele condiții cumulative pentru a asigura echilibrul în negocierea dintre debitor și creditori:

 să permită continuarea activității debitorului în perioada în care se decide modalitatea de acoperire a pasivului și să asigure controlul tranziției spre soluția aleasă;

 să permită orientarea factorilor de decizie pentru ca aceștia să aleagă ce mai eficientă soluție;

 să elimine arbitrariul din procesul de decizie

 să impună transparență și controale eficiente asupra procedurii

 să prevadă o largă varietate de metode de reabilitare.

Diferitele reglementări ale procedurilor colective pot deveni în mâinile acționarilor sau ale creditorilor adevărate instrumente prin care primii încearcă menținerea controlului asupra societății în dificultate, iar ultimii încearcă preluarea acestui control.

Sub acest aspect devine important momentul în care se înregistrează cererea de deschidere a procedurii.

Se face astfel diferența între insolvența strategică și cea non-strategică.

Se poate vorbi de insolvență strategică atunci când cererea de deschidere a procedurii de reorganizare a activității societății este folosită ca strategie de management pentru a obține „infuzia de fonduri” necesară pentru a ieși din situația dificilă sau atunci când planul de reorganizare a debitorului în dificultate este elaborat de către organele de conducere ale societății anterior introducerii cererii de deschidere a procedurii, astfel încât acesta să satisfacă de o manieră acceptabilă pentru debitor pretențiile creditorilor ale căror cereri sunt anticipate.

Pentru ca strategia să funcționeze administrația societății trebuie să stabilească în prealabil o anumită categorie de creditori căreia să i se adreseze planul de reorganizare.

Avantajul procedurii insolvenei este că, sub protecția și controlul justiției, debitorul în dificultate poate impune creditorilor un plan pe care poate, în afara procedurii, aceștia nu l-ar fi acceptat.

Pentru corecta identificare și delimitare a subiectului supus analizei, definirea conceptelor incidente este esențială. Noțiunea de „insolvență” este conceptul central în jurul căruia s-a edificat construcția juridică a procedurii insolvenței, astfel încât se impune definirea și delimitarea acestei noțiuni.

IV.1. Conceptul de insolvență

Insolvența este acea stare a patrimoniului debitorului, caracterizată prin incapacitatea vădită de plată a datoriilor exigibile cu sumele de bani disponibile.

Practic, termenul de insolvență se aplică pentru o situație patrimonială dificilă sau de criză a unui comerciant, care determină imposibilitatea îndeplinirii de către acesta la termen și în bune condiții a obligațiilor de plată asumate.

Prin procedura falimentului se înțelege procedura de insolvență concursuală colectivă și egalitară care se aplică debitorului în vederea lichidării averii acestuia pentru acoperirea pasivului, fiind urmată de radierea debitorului din registrul în care este înmatriculat. 

Așadar, noțiunea de insolvența și noțiunea de faliment reprezintă două concepte distincte, care nu sunt sinonime, așa cum în mod eronat sunt înțelese ele de publicul larg.

Prin Legea nr. 85/ 2006 privind procedura insolvenței nu se definește procedura insolvenței în general ci formele pe care poate să le îmbrace această procedură.

În art. 3 la punctele 24 și 25 sunt definite procedura generală și procedura simplificată.

Astfel, procedura generală reprezintă „procedura prevăzută de prezenta lege, prin care un debitor care îndeplinește condițiile prevăzute la art. 1 alin. (1), fără a le îndeplini simultan și pe cele de la art. 1 alin. (2), intră, după perioada de observație, succesiv, în procedura de reorganizare judiciară și în procedura falimentului sau, separat, numai în reorganizare judiciară ori doar în procedura falimentului”, iar procedura simplificatã reprezintă „procedura prevăzută de prezenta lege, prin care debitorul care îndeplinește condițiile prevăzute la art. 1 alin. (2) intră direct în procedura falimentului, fie odată cu deschiderea procedurii insolvenței, fie după o perioadă de observație de maximum 50 de zile, perioadă în care vor fi analizate elementele prevăzute la art. 1 alin. (2) lit. c) și d).”

De asemenea, sunt precizate și definite fazele pe care le poate parcurge o procedurã de insolvență, respectiv reorganizarea judiciară și falimentul.

Reorganizarea judiciarã este, conform dispozițiilor art. 3 punctul 20 „procedura ce se aplic debitorului, persoanã juridică, în vederea achitării datoriilor acestuia, conform programului de plată a creanțelor.

Procedura de reorganizare presupune întocmirea, aprobarea, implementarea și respectarea unui plan, numit plan de reorganizare, care poate s prevadă, împreună sau separat:

a) restructurarea operațională și/sau financiară a debitorului;

b) restructurarea corporativ prin modificarea structurii de capital social;

c) restrângerea activității prin lichidarea unor bunuri din averea debitorului”.

La punctul 23 din Legea nr. 85/ 2006 se arată că „prin procedura falimentului se înțelege procedura de insolvență concursuală colectivă și egalitară care se aplică debitorului în vederea lichidării averii acestuia pentru acoperirea pasivului, fiind urmată de radierea debitorului din registrul în care este înmatriculat”.

Procedura insolvenței este deci o procedurã colectivă care se deschide ca urmare a încetării capacității de plată a debitorului.

În cazul procedurii generale se distinge o procedur de reorganizare judiciară și o procedurã de lichidare.

În procedura simplificată se intră în procedura falimentului care presupune lichidarea.

În procedura de reorganizare judiciară debitorul este protejat de urmărirea de cãtre creditorii săi (suspendarea/ încetarea executărilor silite individuale), dar conducătorii acestuia sufer și anumite îngrădiri ale drepturilor lor (privind administrarea averii debitorului, încheierea de noi contracte etc.).

În procedura de lichidare, de asemenea, se suspendã/ întrerupe executarea silită, dar debitorul pierde orice putere (se ridică de drept dreptul de administrare), iar bunurile acestuia sunt preluate de lichidator, acesta urmând să le valorifice în cadrul procedurii.

Prin procedura insolvenței se dorește salvarea întreprinderilor viabile și scoaterea de pe piață a celor care nu merită să fie salvate, cu consecința posibilității pentru asociații/ administratorii întreprinderii să pornească o nouă afacere competitivă, pentru angajați să-i valorifice potențialul în domeniul în care sunt pregătiți sau în alt domeniu, iar activele să fie „reinjectate în economie”.

Potrivit Legii nr. 85/ 2006 așa cum a fost modificată prin Legea nr. 169/2010, insolvența poate apărea sub două forme: insolvența prezumată ca fiind vădită – „atunci când debitorul, după 90 de zile de la scadență, nu a plătit datoria față de creditor” și insolvența iminentă – „atunci când se dovedește că debitorul nu va putea plăti la scadență datoriile exigibile angajate, cu fondurile bănești disponibile”.

Starea de insolvență se deosebește totodată de insolvabilitate, care se caracterizează prin superioritatea elementelor pasivului debitorului față cele ale activului acestuia.  

Insolvabilitatea definește o stare de dezechilibru patrimonială, caracterizată printr-un pasiv patrimonial superior activului. Consecința directă a acestei situații este imposibilitatea satisfacerii creanțelor scadente ale creditorilor pe calea executării silite. 

Actuala definiție a stării de insolvență exprimată în art. 3 pct.1 din Legea nr. 85/ 2006 pune în balanță fondurile bănești disponibile, pe de o parte, și datoriile certe, lichide și exigibile, pe de altă parte.

Însă din perspectivă economică, disponibilitatea fondurilor bănești este în ultimă instanță rezultatul unei voite indisponibilizări a acelorași fonduri bănești.

Pentru a deține la momentul critic al scadenței suficiente fonduri bănești, pentru a face față cu succes pretenției creditorilor de a stinge imediat creanțele bănești exigibile față de ei, debitorul trebuie să se abțină de la tendința firească de a rula aceste fonduri și să le blocheze el însuși în contul bancar în vederea efectuării plilor ctre creditori.

IV.2 Procedura insolvenei. Aspecte generale. Caracteristici

În limbajul curent se confundã de cele mai multe ori situația de insolvență cu procedura de insolvență deschisă împotriva unui debitor.

Citim în ziare, ni se spune la televizor că „firma X este în insolvență”, ce măsuri a luat judecătorul – sindic sau administratorul/ lichidatorul etc.

Într-adevăr, premisa declanșării procedurii insolvenței este starea dificilă în care se găsește patrimoniul debitorului caracterizată prin lipsa sau insuficiența fondurilor bănești disponibile pentru plata datoriilor curente exigibile, deci aceasta este starea de insolvență, dar procedura insolvenței presupune mai mult decât constatarea acestei situații în care se găsește debitorul.

Procedura insolvenței este o procedură colectivă prin care creditorii debitorului aflat în incapacitate de plată participă la măsurile ce se iau sub supravegherea judecătorului – sindic și coordonarea practicianului în insolvență cu privire la activitatea și patrimoniul debitorului în scopul recuperării creanțelor lor.

Procedura trebuie să fie un instrument echidistant între debitorul aflat în starea de insolvență și creditorii săi.

Actul normativ și apoi instanțele judecătorești care aplică legea trebuie să găsească cele mai bune soluții pentru rezolvarea situației.

Procedura insolvenței este o procedurã colectivă, ea limitează capacitatea juridică a debitorului, dar și restrânge drepturile creditorilor acestuia.

Acest caracter al procedurii conduce la consecința opririi urmăririlor individuale ale creditorilor împotriva debitorului.

De aceea, reglementarea procedurii trebuie să fie clară, coerentă și să respecte principiile de drept recunoscute la nivel internațional.

Pentru mediul de afaceri este important și ca procedura de insolvență să fie transparentã, predictibilă și persoanele implicate să poată avea ușor acces la remediile oferite de aceasta.

Creditorii își doresc să-și recupereze cât mai repede și cât mai mult din creanțe.

Trebuie păstrat un echilibru între nivelul de recuperare al creanțelor și timpul scurs între data deschiderii procedurii de insolvență și data distribuirii anumitor sume către creditori.

De multe ori, creditorii preferă să primească jumătate din valoarea creanței într-un termen de șase luni decât întreaga sumă după cinci ani.

Pentru debitor, o procedură reușită înseamnă reabilitarea și reîntoarcerea la activitatea normală.

Procedura are un caracter colectiv, toți creditorii debitorului participă împreună la urmărirea și recuperarea creanțelor lor.

Incapacitatea de plată se raportează la toate obligațiile debitorului și nu doar la una dintre ele privită individual.

În jurisprudență, s-a arătat că renunțarea la judecată a creditorului care a solicitat deschiderea procedurii nu conduce automat la închiderea acesteia.

Creditorii iau decizii împreună în adunarea creditorilor, urmărindu-se implicarea reală a acestora în procedură.

Debitorul este încurajat să găsească forme de redresare a activității sale.

Dacă nu se reușește prevenirea stării de insolvență și salvgardarea întreprinderii prin procedura mandatului ad-hoc sau concordatului (în dreptul român), prevenirea prin alertă, prin tratament administrativ sau tratament privat, mandatarul ad hoc sau procedura reglementării amiabile/ concilierea sau procedura salvgardării (legislația franceză), acesta are posibilitatea propunerii unui plan de reorganizare a activității sale în cadrul procedurii insolvenței.

CAPITOLUL V

V. 1. Delimitări conceptuale

Așa cum am prezentat și în primul capitol, Management este un concept cu multiple semnificații utilizat, practic, în toate domeniile de activitate umanã.

Cele mai semnificative dintre acestea sunt:

Managementul ca știință, situație în care sunt abordate procesele de management și relațiile pe care acestea le genereză, numite relații de management.

Facem precizarea că procesele de management reprezintă o categorie aparte de procese de muncă, derulate în orice tip de organizație, prin care o parte a factorului uman (managerii) acționează asupra celeilalte părți (executanții), în ceea ce privește previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control – evaluarea prestației lor. Cum cei care exercită procesele de management sunt managerii, este evident că „produsul” muncii lor îl constituie deciziile de management, care influențează deciziile și acțiunile altor persoane.

Managementul ca artă, în sensul că cei care exercită procese de management, adică fundamentează, adoptă și, parțial, aplică deciziile de management, au nevoie nu doar de cunoștințe, ci și de abilități manageriale, respectiv calități și aptitudini native ori dobândite și dezvoltate pe parcursul vieții.

Este indiscutabil faptul că managementul este cel mai important factor de progres, că diferențele majore între organizații, economii naționale și sunt date de maniera în care sunt conduse și gestionate. Altfel exprimat, managementul se caracterizează prin calitate, eficiență, eficacitate și competitivitate la fel ca orice altă prestație umană.

Calitatea managementului, trebuie abordată în două ipostaze importante:

calitatea prestației managerilor, reflectată de (în) calitatea proceselor de management și calitatea sistemului și a subsistemelor manageriale

2. calitatea managerilor, personajele-cheie în exercitarea proceselor de management și a fiecărei funcții în parte.

Managementul, abordat în sens larg, constă în conducerea și gestiunea patrimonială a unei organizații – dacă ne referim doar la acest eșalon organizatoric al economiei naționale.

Exercitarea sa scoate în evidență rolurile distincte (și diferite) ale managerilor și executanților, în sensul că:

– managerii individuali și de grup (organisme prticipative de management – adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație ș.a.) fundamentează și adoptă decizii și monitorizează operaționalizarea (aplicarea) acestora în mediul aplicativ; așadar, managerii sunt responsabili în exclusivitate de calitatea deciziilor și, într-o măsură mult mai redusă, de eficiența acestora;

– executanții inițiază acțiuni pentru aplicarea deciziilor adoptate de manageri și sunt responsabili, în cea mai mare parte,

Ce înseamnã calitatea deciziilor? Răspunsul este unul nuanțat și vizează cinci parametri (8):

– fundamentarea științifică – asigurată, pe de o parte, de existența și valorificarea unor informații pertinente referitoare la problema (problemele) ce urmează a fi soluționate și, pe de altă parte, mai ales în cazul deciziilor strategice, de folosirea unor instrumente manageriale adecvate pentru fundamentarea și adoptarea deciziilor, în funcție de situația decizională în care se înscrie problema ce trebuie rezolvată.

– “împuternicirea” deciziei – dată de implicarea efectivă a persoanei sau persoanelor ce dispun de autoritatea necesarã (“puterea” decizională sau dreptul de a decide într-un anumit domeniu). Evident, se “pleacă” de la premisa că cei care adoptă decizii dispun de cunoștințele, calitățile și aptitudinile necesare pentru a valorifica autoritatea oficială conferită postului, adică au autoritatea personală solicitată de rezolvarea problemei (problemelor) cu care se confruntă.

– oportunitatea deciziei – respectiv, adoptarea și aplicarea deciziei într-un interval de timp considerat optim, întrucât orice depășire a acestuia face inutilă decizia adoptată.

În acest perimetru, considerăm că este adecvată butada: “este de preferat o decizie mai puțin fundamentată, adoptată în perioada optimă decât o decizie superior fundamentată, adoptată în afara acesteia”.

– integrarea în ansamblul deciziilor microeconomice – implică, în primul rând, conturarea unui/ unor obiectiv/ obiective, care să “facă parte” din sistemul categorial de obiective al organizației (fundamentale, derivate sau specifice) în al doilea rând, este necesară o corelare pe orizontală în sensul armonizării deciziilor adoptate de manageri amplasați pe același nivel ierarhic, referitoare la probleme decizionale complexe, ce reclamă prezența mai multor compartimente.

– formularea corespunzătoare a deciziei – adică adoptarea unei decizii conprehensibile, ușor înțelese, interpretabile de către cei care o aplică (în principal executanți); completitudinea deciziei implică regăsirea, în textul acesteia (responsabil de acesta este decidentul) a următorilor parametri: decidentul (exprimat explicit), obiectivul (obiectivele) decizonal(e), modalitatea/ modalitățile de realizare, resursele necesare, data adoptării, data aplicării, locul aplicării și responsabilul cu aplicarea deciziei.

În sistemul general de management, principalii participanți la procesul de management sunt: managerii și executanții.

În procedura generală de insolvență,: instanțele judecatorești (judecătorul-sindic), administratorul judiciar/ lichidatorul judiciar, respectiv adunarea generală a creditorilor/ comitetul creditorilor și administratorul special.

Judecătorul – sindic este judecătorul cu atribuții speciale în domeniul insolvenței și a falimentului, reprezentând autoritatea publică sub supravegherea căruia se efectuează procedura instituită de legiuitor.

Principalele atribuții ale judecătorului-sindic sunt: 

a) pronunțarea motivată a hotărârii de deschidere a procedurii și, după caz, de intrare în faliment atât prin procedura generală, cât și prin procedura simplificată; 

b) judecarea contestației debitorului împotriva cererii introductive a creditorilor pentru începerea procedurii; judecarea opoziției creditorilor la deschiderea procedurii;

c) desemnarea , prin sentința de deschidere a procedurii, dintre practicienii în insolvență, care au depus oferta de servicii în acest sens la dosarul cauzei, a administratorului judiciar provizoriu sau, după caz, a lichidatorului care va administra procedura până la confirmarea ori, după caz, înlocuirea sa de către adunarea creditorilor, stabilirea remunerației în conformitate cu criteriile stabilite prin legea de organizare a profesiei de practician în insolvență, precum și a atribuțiilor acestuia pentru această perioadă. În vederea desemnării provizorii a administratorului judiciar, judecătorul-sindic va ține cont de toate ofertele de servicii depuse de practicieni, de cererile în acest sens depuse de creditori și, după caz, de debitor, dacă cererea introductivă îi aparține;

d) confirmarea, prin încheiere, a administratorului judiciar sau a lichidatorului desemnat de adunarea creditorilor, confirmarea onorariului negociat cu adunarea creditorilor; 

e) înlocuirea, pentru motive temeinice, prin încheiere, a administratorului judiciar sau a lichidatorului; 

f) judecarea cererilor de a i se ridica debitorului dreptul de a-și mai conduce activitatea; 

g) judecarea cererilor de atragere a răspunderii membrilor organelor de conducere care au contribuit la ajungerea debitorului în insolvență, potrivit art. 138, sesizarea organelor de cercetare penală în legatură cu săvârșirea infracțiunilor prevăzute la art. 143-147; 

h) judecarea acțiunilor introduse de administratorul judiciar sau de lichidator pentru anularea unor acte frauduloase și a unor constituiri ori transferuri cu caracter patrimonial, anterioare deschiderii procedurii; 

i) judecarea contestațiilor debitorului, ale comitetului creditorilor ori ale oricărei persoane interesate împotriva măsurilor luate de administratorul judiciar sau de lichidator; 

j) admiterea și confirmarea planului de reorganizare sau, după caz, de lichidare, după votarea lui de către creditori; 

k) soluționarea cererii administratorului judiciar sau a comitetului creditorilor de întrerupere a procedurii de reorganizare judiciară și de intrare în faliment; 

l) soluționarea contestațiilor formulate la rapoartele administratorului judiciar sau ale lichidatorului; 

m)judecarea acțiunii în anularea hotărârii adunării creditorilor; 

n) pronunțarea hotărârii de închidere a procedurii. 

Atribuțiile judecătorului – sindic sunt limitate la controlul judecătoresc al activității administratorului judiciar și/ sau al lichidatorului și la procesele și cererile de natură judiciară aferente procedurii insolvenței.

Adunarea creditorilor/ Comitetul creditorilor are următoarele atribuții: 

a) să analizeze situația debitorului și să facă recomandări adunării creditorilor cu privire la continuarea activității debitorului și la planurile de reorganizare propuse; 

b) să negocieze cu administratorul judiciar sau cu lichidatorul care dorește să fie desemnat de către creditori în dosar condițiile numirii și să recomande adunării creditorilor astfel de numiri; 

c) să ia cunostință despre rapoartele întocmite de administratorul judiciar sau de lichidator, să le analizeze și, dacă este cazul, să faca contestații la acestea; 

d) să întocmească rapoarte, pe care să le prezinte adunării creditorilor, privind măsurile luate de administratorul judiciar sau de lichidator și efectele acestora și să propună, motivat, și alte măsuri; 

e) să solicite, în temeiul art. 47 alin. (5), ridicarea dreptului de administrare al debitorului; 

f) să introducă acțiuni pentru anularea unor transferuri cu caracter patrimonial, făcute de debitor în dauna creditorilor, atunci când astfel de acțiuni nu au fost introduse de administratorul judiciar sau de lichidator. 

Administratorul special

După deschiderea procedurii de insolvență, prevăzută de Legea nr. 85 din 2006, adunarea generală a acționarilor/ asociaților debitorului, persoană juridică, va desemna, pe cheltuiala acestora, un reprezentant, persoana fizică sau juridică, administrator special, care să reprezinte interesele societății și ale acestora și să participe la procedură, pe seama debitorului.

După ridicarea dreptului de administrare, debitorul este reprezentat de administratorul judiciar/ lichidator judiciar care îi conduce și activitatea comercială, iar mandatul administratorului special va fi redus la a reprezenta interesele acționarilor/ asociaților.

Administratorul special are următoarele atribuții: 

a. exprima intenția debitorului de a propune un plan;

b. participă, în calitate de reprezentant al debitorului, la judecarea acțiunilor:

– pentru anularea actelor frauduloase încheiate de debitor în dauna drepturilor creditorilor, în cei 3 ani anteriori deschiderii procedurii; 

– pentru anularea constituirilor ori a transferurilor de drepturi patrimoniale către terți și pentru restituirea de către aceștia a bunurilor transmise și a valorii altor prestații executate, realizate de debitor. 

c. formulează contestații în cadrul procedurii;

d. propune un plan de reorganizare;

e. administrează activitatea debitorului, sub supravegherea administratorului judiciar, după confirmarea planului;

f. după intrarea în faliment, participă la inventar, semnând actul, primește raportul final și bilanțul de închidere și participă la ședința convocată pentru soluționarea obiecțiunilor și aprobarea raportului;

g. primește notificarea închiderii procedurii.

V. 2. Managerul societii n insolven i administratorul judiciar – manager

Din analiza atribuțiilor participanților la procedura insolvenței mai-sus menționate, reiese faptul că, în cadrul procedurii insolvenței, atribuțiile manageriale aparțin administratorului judiciar ori lichidatorului și debitorului, prin administrator special, dacă acestuia nu i s-a ridicat dreptul de a-și administra averea.

Deciziile manageriale pot fi controlate sub aspectul oportunității de către creditori, prin organele acestora. 

În ceea ce privește atribuțiile manageriale date în competența practicianului în insolvență, aceste atribuții nu pot fi sustrase oricărui control. De aceea, se conferă creditorilor controlul oportunității măsurilor practicianului în insolvență.

În perioada de observație, adică în perioada în care nu s-a ridicat debitorului dreptul de administrare, supraveghează operațiunile financiare ale debitorului și analizează încasările și plățile săptămânale, confruntând raportările administratorului special cu proprile constatări.

De asemenea, administratorul judiciar supraveghează executarea contractelor debitorului cu furnizorii și beneficiarii acestuia, verificând dacă menținerea relațiilor contractuale este în interesul debitorului, dacă averea debitorului conține resurse suficiente pentru plata obligațiilor izvorâte din contracte, dacă se identifică furnizori pentru aceleași servicii cu costuri mai reduse etc. și în funcție de concluzii va proceda la menținerea sau denunțarea contractului.

Privind în ansamblu atribuțiile administratorului judiciar în procedura generală, constatăm că el este organul cu competența generală și puteri depline de la data deschiderii procedurii generale și până la finalizarea cu succes a planului de reorganizare, ori, după caz, până la intrarea în faliment.

Misiunea administratorului judiciar nu este ușoară, având în vedere dezideratul menținerii echilibrului între interesele creditorilor și drepturile debitorului.

Potrivit art. 20 alin. 1 si art. 59 din Legea nr. 85/ 2006, aparține exclusiv administratorului judiciar sarcina de a examina activitatea debitorului și de a întocmi un raport amănunțit asupra cauzelor și împrejurărilor care au dus la apariția stării de insolvență, cu menționarea persoanelor cărora le-ar fi imputabilă și asupra existenței premiselor angajării răspunderii acestora.

Concluzia practicianului este bazată pe o analiză de specialitate și este o concluzie responsabilă.

Judecătorul – sindic nu se poate substitui practicianului în insolvență, emițând o altă apreciere, diferită, însă creditorii nemulțumiți de constatările și concluziile practicianului pot propune alte mijloace de probă, inclusiv expertize, pentru a combate raportul practicianului, urmând ca judecătorului – sindic să-i revină prerogativa aprecierii suverane a valorii probatorii a fiecărui mijloc de probă.

În general, măsurile luate de administratorul judiciar în cadrul procedurii pot fi contestate de administratorul special, de oricare dintre creditori sau de orice altă persoană interesată.

În perioada de insolvență, deci în perioada în care debitorul are permisiunea legală să-și administreze activitatea, administratorul special – “managerul debitorului în insolvență” are ca atribuție efectuarea actelor de administrare necesare, precum și reprezentarea intereselor debitorului în procedură.

Așadar, dacă societății nu îi este ridicat dreptul de administrare, administratorul special manageriază activitatea societății sub supravegherea administratorului judiciar și cu respectarea anumitor reguli, impuse de Legea insolvenței.

După ce debitorului i s-a ridicat dreptul de administrare, el păstrează numai atribuția de reprezentare a debitorului în procedură.

Pierderea dreptului de administrare constă în pierderea dreptului de a-și conduce activitatea, de a-și administra bunurile din avere și de a dispune de acestea.

În orice moment al procedurii, creditorii se pot adresa judecătorului – sindic cu o cerere de ridicare a dreptului de administrare.

Cererea trebuie să fie justificată cu pierderi continue din averea debitorului sau cu lipsa probabilității de realizare a unui plan rațional de activitate. Ridicarea dreptului de administrare nu împiedică însă, participarea în continuare a debitorului la procedura de insolvență, prin administratorul special.

În concluzie, distribuirea competențelor și atribuțiilor poate fi reprezentată de următoarele idei principale:

Judecătorul – sindic conduce întreaga procedură de la deschidere și până la închidere și pronunță sentințe, marcând etapele parcurse de procedură și tranșează asupra conflictelor și litigiilor sau rezolvând cereri cu privire la drepturile participanților.

Ceea ce scapă controlului exercitat de judecătorul – sindic este oportunitatea măsurilor manageriale ale practicianului în însolvență.

Pentru a nu scoate de sub orice control activitatea practicianului în insolvenă, se atribuie organelor creditorilor, adunarea și comitet, prerogativele controlului oportunității deciziilor manageriale ale practicticianului în insolvență.

CAPITOLUL VI

STUDIU DE CAZ

Statistic vorbind, în anul 2013, un număr de 159.453 de companii din România aveau un risc de insolvență foarte ridicat, cuprins între 90 și 100%.

Dintre acestea, 3.346 de firme au intrat în insolvență anul trecut.

Pe de altă parte, pentru 229.859 de firme probabilitatea de a intra în insolvență se află la un nivel minim, de cel mult 10%. 1.406 de companii au intrat în insolvență, majoritatea din motive care nu au fost legate de situația lor financiară sau legală, ci, mai degrabă, de motive administrative.

n general, companiile mari au o probabilitate de insolvență mai scăzută decât companiile mici și foarte mici.

Sunt printre cele mai expuse riscului de insolvență firme din domenii precum: construcțiile, comerțul cu amănuntul și cu ridicata, dar și companii din domeniul serviciilor.

În 2013, numărul insolvențelor a crescut cu peste 10% față de 2012, la 29.587 de firme, așa cum a crescut și numărul firmelor radiate și dizolvate (la 80.786, respectiv, 23.209 companii).

În plus, peste 22.000 de firme și-au suspendat activitatea pe parcursul anului trecut.

Probabilitatea de insolvență este determinată pe bază rezultatelor financiare publicate de către societățile comerciale la sfârșitul fiecărui an fiscal.

Calculele au fost efectuate pentru un număr între 600.000 – 700.000 de firme pentru fiecare an din perioadă 2005-2012.

În alcătuirea statisticilor, au fost incluse doar societăți comerciale de tip SRL și SA.

Statisticile nu iau în considerare următoarele tipuri de societăți: întreprinderi individuale sau familiale, persoane fizice autorizate, bănci, IFN-uri, organizații cooperatiste de credit, cooperative agricole și meșteșugărești, societăți de asigurări și brokeri de asigurări, brokeri, fonduri și societăți supuse reglementărilor pieței de capital.

O analiză efectuată pe un eșantion de companii de dimensiuni medii sau mari care au intrat în insolvență în ultimii 2 ani arată că 49% dintre companiile falimentare au ca principală cauză supraîndatorarea.

Greșelile de management și scăderea consumului vin pe locurile 2 și 3 într-un clasament al cauzelor insolvenței.

Societățile comerciale ajung în insolvență din următoarele cauze:

1. Supraîndatorare: 49%

2. Greșeli ale echipei de management: 43,1%

3. Scăderea consumului: 43%

4. Pierderi continue: 31%

5. Apartența la un grup de companii: 9%.

Scăderea consumului este o cauză specifică activității de comerț, în timp ce lipsa de profitabilitate afectează mai curând producția.

Alte cauze importante sunt pierderile continue în activitatea curentă, în 31% din cazuri, dar și efectele în lanț ale unor dezechilibre, unde insolvența unei companii a avut impact direct asupra altora (5%).

În 4% dintre situații, pierderea principalului contract, concurența neloială, sau decesul acționarului majoritar au fost motivele principale ce au dus la starea de insolvență a companiei. Falimentul apare din mai multe cauze simultan.

La deschiderea procedurii de insolventa, administratorul judiciar este obligat să întocmească un raport de analiză pentru a identifica principalele cauze care au generat situația.

În acest context, gestionând peste 200 de proceduri de insolventa în ultimii ani, am constatat că sunt extrem de puține situațiile când insolvența unei companii are o singură cauză.

În cele mai multe cazuri este vorba despre un cumul de doi-trei factori care se suprapun și combină deciziile managementului cu circumstanțe externe.

În cele ce urmează, voi prezenta ca Studiu de caz Raportul asupra cauzelor i mprejurrilor care au dus la apariia strii de insolven a unei societăți aflate în procedura insolvenței, aflată în portofoliul societății unde îmi desfășor activitatea.

Cauzele și împrejurările care au dus la apariția insolvenței cu mențiunea persoanelor cărora le-ar fi imputabilă:

Analiza evoluției contului de profit și pierdere

Contul de profit și pierdere este un document contabil care oferă o imagine fidelă asupra performanței financiare, sintetizând într-o manieră explicită veniturile și cheltuielile dintr-o perioadă de gestiune și pe această bază prezintă modul de formare a rezultatelor economice.

Imaginea de ansamblu asupra contului de profit și pierdere aferent ultimilor 3 ani se prezintă în felul următor:

Începem cu analiza cifrei de afaceri prin prisma categoriilor de venituri pe care le încorporează.

În cazul societății AGROEXPERT S.R.L., cifra de afaceri este realizată din vânzarea produselor cerealiere obținute prin cultivarea terenurilor agricole proprietate privată sau luate în arendă.

Pentru comparabilitatea datelor ne vom referi cu precădere la anii 2009 și ianuarie – noiembrie 2010, anul 2008 fiind practic un an de debut, cu toate greutățile aferente.

Înființată în anul 2007, AGROEXPERT SRL înregistrează venituri consistente încă din anul 2008, venituri care cresc și apoi se mențin la nivelul de aproximativ 2.500.000 lei și pe parcursul anilor 2009, respectiv 2010.

Pentru prima categorie de venituri, cele din exploatare, care reprezintă totalitatea cheltuielilor generate de desfășurarea activității este de remarcat alcătuirea ei este extrem de „sănătoasă” în sensul că, în proporție de 59,97 % cuprinde venituri din vânzarea produselor agricole – 1.677.347 lei – adică societatea își susține activitatea din comercializarea acelor produse care fac obiectul activității sale.

Tot cu referire la această categorie și în completarea ideii de mai sus, în anul 2010 ponderea celorlalte venituri suferă modificări față de anii precedenți în sensul că în anul 2010 societatea a atras venituri din subvenții acordate în valoare de 912.617 lei (32,63 % din totalul veniturilor din exploatare), înregistrează o înstrăinare de active în valoare de 133.003 lei și colectează venituri din vânzarea mărfurilor de 74.019 lei).

Veniturile din exploatare sunt afectate clar și de soldul debitor la 30.11.2010 al contului 711 – „Variația stocurilor” (în opoziție, același cont, la 31.12.2009 are sold 0) ceea ce ne arată că vânzările în anul 2010 au fost făcute preponderent din stocul existent.

Influența valorii negative a variației stocurilor asupra totalului veniturilor din exploatare (-255.255 lei) nu umbrește tabloul dimpotrivă, acest lucru semnificând doar faptul că societatea a reușit să comercializeze produse din stocurile deja existente, urmând ca aceste stocuri să fie refăcute din producția anului 2011.

Ca tendință generală, însă, este de remarcat că, în ciuda greutăților invocate, debitoarea s-a străduit să își continue activitatea, din structura veniturilor putând să deducem că acest lucru s-a făcut prin respectarea specificului activității principale chiar în contextul contractării unor credite de investiții care să susțină eventualele sincope financiare viitoare.

În ceea ce privește cheltuielile din exploatare, spre deosebire de anii precedenți, acestea cresc în cele 10 luni ale anului 2010 cu aproape 77, 60 % față de anul 2009.

Analizând componența acestora constatăm că, dacă cheltuielile cu personalul, cele cu energia și apa sau cele cu obiectele de inventar și materialele nestocate (gaz metan de exemplu) rămăn relativ constante, celelalte categorii de cheltuieli înregistrează modificări de mărime substanțiale.

Astfel, cele mai semnificative creșteri se înregistrează în ceea ce privește cheltuielile cu materiile prime și materialele consumabile (de la 1.003.384 lei în 2009 la 1.803.729 lei în 2010), cheltuielile cu taxele și vărsămintele asimilate ( de la 24.205 lei în 2009 la 183.272 lei în 2010) iar în legatură cu categoria „alte cheltuieli materiale” cele mai semnificative rulaje din balanța lunii noiembrie 2010 sunt cele legate de cheltuielile cu redevențele – 735.954 lei, cheltuielile cu transportul – 150.483 lei și cele cu alte servicii executate de terți – 422.953 lei, astfel încât această ultimă categorie menționată ajunge în 2010 la suma de 1.540.367 lei față de 912.680 lei.

Această situație s-a materializat pe fondul înregistrării și onorării datoriilor legate de redevențelor datorate statului și proprietarilor de teren luat în arendă, a creșterii prețului de achiziție a materiilor prime aduse din import și a contractelor încheiate în condiții mai puțin avantajoase față de anii trecuți cu societăți specializate în activități de exploatare a terenurilor agricole, până la dotarea corespunzătoare proprie cu utilaje și mașini.

Cauzele se întrepătrund, paleta motivațiilor fiind foarte largă:

e la prețul de bursă mereu în creștere pe plan internațional al materiei prime (semințe pentru semănat), până la valoarea foarte mare a costului lucrărilor specifice – arat, semănat, ierbicidat, etc., totul combinat cu o posibilă viziune mai puțin fericită referitor la abilitatea de a negocia sau de a gestiona resursele finaciare existente și viitoare sau de punere la punct a unui plan de afaceri fezabil și care să aibă în vedere riscurile inerente acestui gen de activitate.

Cheltuielile cu amortizările și provizioanele cresc de asemenea de la 113.036 lei în 2009 la 239.090 lei în 2010, lucru de înțeles dacă ținem cont de profilul activității amenințat în permanență de calamitățile naturale care impun contituirea de provizioane pentru riscuri.

Afectarea contului de profit și pierdere în sensul negativ al cuvântului s-a făcut în anul 2010 și cu înregistrarea în contabilitate a unor cheltuieli cu dobânzile de 452.529 lei, dobânzi aferente contractelor de leasing aflate în derulare precum și creditelor bancare contractate în anul 2010, care cumulate cu cheltuielile din diferențele nefavorabile de curs valutar de 10.648 lei au dus la un cuantum al cheltuielilor financiare de 463.177 lei, povară finaciară care a cântărit greu în deteriorarea situației generale a debitoarei, cu atât mai mult cu cât acest gen de obligații reclamă termene fixe de plată și nu există posibilitatea amânării lor decât în condiții de pierderi financiare și mai mari.

Ca o concluzie generală, deși în anul 2009 rezultatul financiar al exercițiului este negativ iar pe perioada celor zece luni ale anului 2010 avem de-a face cu o pierdere de 2.073.066 lei, putem considera că AGROEXPERT S.R.L. se află în stare de insolvență dintr-un cumul de cauze, o parte dintre ele putând fi asimilate unora de natură subiectivă ce comportă erori de aplicare a unor stategii eficiente de management, cealaltă parte a cauzelor fiind, în opinia noastră, de natură obiectivă și țin de climatul economic nefavorabil existent la nivel național și internațional.

Analiza situației patrimoniului

La întocmirea prezentei analize s-au avut în vedere situațiile economico-financiare ale AGROEXPERT SRL, pornind de la ideea că ele reflectă o imagine corectă, completă și fidelă a activității economice desfășurată de către societate.

Pentru a da o imagine cât mai clară și completă asupra evoluției societății în ultimii 2 ani și zece luni, se realizează o analiz asupra situației patrimoniului debitoarei.

Imobilizările reprezintă o componentă importantă a activului patrimonial al oricărei societăți și constituie baza materială și financiară necesară desfășurării activității.

Activele imobilizate ale AGROEXPERT SRL sunt formate din imobilizări corporale și necorporale.

Pe parcursul perioadei analizate evoluția acestui indicator oscilează atât în ceea ce privește imobilizările necorporale cât și cele corporale.

Referitor la activele imobilizate nete valoarea acestora se diminuează pe parcursul anului 2010 datorită amortizărilor lunare și a înstrăinării (returnării) utilajului de producție achiziționat prin leasing, respectiv combina New Holland.

În componența lor intră în special terenuri, clădiri în curs de execuție, mijloace de transport, echipamente tehnice și utilaje de producție.

Principala componentă o reprezintă terenurile în valoare totală netă de 3.737.128 lei, totalul fiind afectat, așa cum am spus, de amortizarea financiar-contabilă lunară.

De altfel, o parte din aceste terenuri sunt vizate în procesul de restructurare, prin o mai bună selecție a celor cu adevărat productive, mergând până la înstrăinarea acelora care nu corespund, din acest punct de vedere, activității debitoarei și folosirea fluxului de numerar obținut la stingerea datoriilor cu termen scadent.

Stocurile în valoare de 1.008.326 lei sunt alcătuite din combustibili, piese de schimb, semințe și alte materiale de plantat, dar ponderea cea mai mare o are producția în curs de execuție – 780.187 lei – adică toate culturile deja existente pe terenurile aflate în exploatare, începând cu toamna anului 2010.

Potențialul financiar al acestora, având în vedere că valoarea producției în curs de execuție crește o dată cu maturarea culturilor și trecerea ei la capitolul produse finite, ne permite să apreciem că realmente există viitoare resurse bănești, care, gestionate corespunzător, să ajute la susținerea procesului de reorganizare cerut.

Creanțele reprezint sumele de încasat de la diverși debitori și cuprind în principal TVA de recuperat și clienti de încasat.

Valoarea de 1.945.034 lei, din care clienți de încasat 509.831 lei, ne îndreptățește să considerăm că există resurse financiare, care odată recuperate, vor ajuta cel puțin parțial, la redresarea societății alături de celelalte măsuri prevăzute în planul de reorganizare, măsuri fezabile și pertinente în opinia administratorului judiciar.

Tot cu referire la resursele de stingere a datoriilor, debitoarea are în patrimoniu cupoane agricole, nevalorificate încă, în valoare de 969.185 lei, o bună parte din necesitățile curente și viitoare (ne referim aici la necesarul de combustibil, materii prime și materiale consumabile, îngrășăminte, etc), putând fi asigurate fără afectarea viitoarelor fluxuri de numerar.

În ceea ce privește capitalurile, scăderea capitalurilor proprii în anul 2010 se face în principal pe seama rezultatului curent al exercițiului – o pierdere de 2.073.066 lei la 30.11.2010, rezultat al exercițiului care reprezintă dealtfel principalul obiectiv de atins în următoarea perioadă (în sensul îmbunătățirii acestuia), concomitent cu urmărirea scăderii datoriilor pe termen mediu și lung.

Referitor la datoriile către furnizori, ponderea cea mai mare o au furnizorii externi, parteneri de afaceri din Cehia, cu care administratorul societății are relații de colaborare foarte bune și care sunt dispuși să discute în modul cel mai constructiv despre măsurile de redresare ce urmează a fi detaliate în viitorul plan de afaceri.

O parte dintre acești furnizori se regăsesc și în lista clienților, posibilitatea inițierii unor compensări care să nu implice resurse bănești, fiind luată deja în discuție.

În ceea ce privește datoriile către diverșii creditori, deși ei au o pondere foarte importantă în totalul datoriilor – 6.667.027 lei, aceasta nu reprezintă o problemă foarte mare dacă ne referim la datoriile către persoanele fizice sau juridice de la care au fost luate în arendă terenurile, procentual aceasta însemnând numai 3, 38% din suma sus-menționată. Principalul creditor este aici societatea Zevo Spol din Cehia – 5.737.523 lei, dar care, așa cum am mai menționat anterior, este unul din partenerii care susțin și agreează planul de reorganizare, pe cale de consecință, fiind dispus să accepte amânarea achitării datoriilor și să colaboreze la ducerea la bun sfârșit a acestuia.

Posibilitatea reală de reorganizare efectivă a activității debitoarei AGROEXPERT SRL:

Având în vedere faptul că societatea debitoare are în patrimoniu bunuri mobile și imobile ce pot fi valorificate în procedura de reorganizare, precum și faptul ca obiectul de activitate al debitoarei poate fi unul profitabil, considerăm c debitoarea are șanse reale de reorganizare a activității astfel încât să achite debitele datorate.

De asemenea, precizăm faptul ca debitoarea are creanțe certe de recuperat, sume ce pot acoperi o parte din masa pasivă a debitoarei.

Planul de reorganizare propus de administratorul judiciar va avea ca obiectiv:

Eficientizarea activității curente în scopul maximizării profitului;

Restructurarea activelor societății prin disponibilizarea unor mijloace fixe care să fie valorificate în timpul procedurii în vederea acoperirii creanțelor asupra averii debitoarei;

Recuperarea creanțelor certe, lichide și exigibile;

Diversificarea obiectului de activitate cu activități productive aducătoare de profit pe termen scurt;

Continuarea activității agricole doar pe terenurile arendate productive;

Închirierea sau subînchirierea bunurilor proprii sau închiriate;

Intermedieri în comerțul cu produse (în special agricole);

Continuarea activității, sub supravegherea administratorului judiciar pentru creșterea rentabilității și obținerea de profituri nete, care să asigure disponibilități necesare achitării datoriilor față de creditori, dar și achitarea în termen a obligațiilor exigibile și viitoare față de terți și bugetul statului pe parcursul derulării planului.

Mențiuni privind incidența art.138 din Legea nr.85/2006 privind procedura insolvenței:

Precizăm că, până în acest moment, administratorul judiciar nu a putut identifica nicio persoană dintre cele prevăzute la art.138 din Legea nr.85/2006, care să fi cauzat starea de insolvență, prin niciuna dintre modalitățile prevazute în acest text legal.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Pentru debitorul a cărui întreprindere se află în dificultate, dar care este viabilă, recurgerea la măsurile de prevenție a insolvenței este ultimul mijloc util pentru a-și păstra sau recăpăta independența economică și juridică, întrucât un debitor aflat în procedura insolvenței, chiar și în cazul în care își va fi păstrat dreptul de administrare a averii proprii, este o persoană dependentă, care se află sub controlul și supravegherea practicianului în insolvență, la rândul său controlat și supravegheat de judecătorul-sindic (din punct de vedere jurisdicțional) și de creditori (din punct de vedere managerial și comercial).

Salvarea întreprinderii depinde într-o mare măsură de recunoașterea timpurie și de acceptarea existenței dificultăților financiare.

Ajungerea în stare de dificultate poate avea cauze multiple:

dificultatea de a obține mijloacele financiare necesare, concomitent pentru plata datoriilor și pentru continuarea activități

dotări tehnice depășite din punct de vedere al randamentelor tehnice, al consumurilor energetice și al calității produselor și serviciilor oferite pieții

folosirea unor tehnologii învechite și care impun costuri suplimentare

organizarea ineficientă a producției și a muncii

management deficitar etc.

Recunoașterea stării de dificultate echivalează cu previziunea stării de insolvență și presupune abilitatea de a sesiza la momentul oportun posibilitatea apariției unor situații critice sau evoluția viitoare a evenimentelor și fenomenelor care se vor produce în cadrul entității debitoare și pe piață, pornind de la date cunoscute în prezent.

Din pacate,în multe cazuri, diagnosticul vine prea târziu, ns mai trist este faptul că de cele mai multe ori, managerii nu depistează ori nu admit situația insolvenței la timp.

Potrivit unui studi, peste 90% dintre companii au declarant insolvența la cel puțin 18 luni după apariția acestei stări.

Acest fapt scade considerabil șansele de redresare ale companiei.

Un rol important în eforturile de prevenție a insolvenței și l-ar putea asuma autoritățile, prin constituirea unor organisme specializate în diagnosticul precoce al insolvenței, prin construirea unui sistem informațional care să permit întreprinzătorilor să obțină consultanță în managementul de criză, precum și prin implementarea unor programe de promovare a recunoașterii timpurii a dificultăților financiare.

Astfel de preocupări sunt de așteptat și de la organizațiile patronale, organizațiile profesionale ale comercianților, organizațiile profesionale ale practicienilor în insolvență, ale auditorilor, experților contabili și evaluatorilor, poate chiar de la sindicate.

De asemenea, este recomandabil să fie utilizate de către întreprinzători posibilitățile de informare oferite de sistemul ECRIS în variant accesibilă publicului larg – site-ul noul portal.just.ro – de Buletinul procedurilor de insolvență și de Oficiul Național al Registrului Comerțului, care le permit să identifice întreprinderile în dificultate pentru a-și orienta conduita în propriul interes.

Eșecul sau imposibilitatea aplicării procedurilor de prevenție poate netezi calea către faliment, consecință indezirabilă atât pentru debitor, cât și pentru creditori.

Legea trebuie, prin urmare, să încurajeze debitorii să inițieze o procedură de insolvență dacă se poate prevedea, în mod rezonabil, că aceștia nu mai pot să-și achite debitele.

Debitorii care acționează astfel ar putea beneficia de facilitate (mai puține penalități, o rezolvare mai facilă a disputelor cu creditorii, permisiunea depunerii unui plan de reorganizare etc), ca mod de încurajare a unei acțiuni timpurii.

Se poate observa, că Legea insolvenței permite debitorului să propună un plan de reorganizare numai în cazul în care a recunoscut în mod onest că se află în stare de insolvență, debitorul neonest sau cel care a contestat că s-ar fi aflat în stare de insolvență fiind sancționat cu falimentul.

Evitarea cu orice preț a insolvenței și amânarea deznodământului nu sunt scopuri în sine.

Dacă dificultățile pe care le întâmpină debitorul sunt severe, debitorul trebuie să ceară deschiderea procedurii insolvenței.

În măsura în care întreprinderea este neviabilă, lichidarea sa cât mai rapidă se impune în fața oricărei încercări de redresare.

Debitorul trebuie să fie conștient că supraviețuirea întreprinderii nu este întotdeauna de dorit.

În anumite circumstanțe, lichidarea societății este cea mai bună opțiune pentru că nimic nu poate justifica sacrificarea drepturilor creditorilor, dacă salvarea debitorului nu este posibilă.

Continuarea unei afaceri ruinătoare poate angaja responsabilitatea, inclusiv penală, a celor vinovați pentru apariția stării de insolvență sau pentru agravarea acesteia în mod conștient.

O astfel de atitudine poate provoca insolvența în lanț partenerilor contractuali ai debitorului sau a întregului grup din care face parte debitorul, iar un asemenea rezultat trebuie evitat.

Nu trebuie uitat că scopul primordial al procedurilor de insolvență este plata creanțelor contra debitorului insolvent.

Un scop subsecvent este acela de a asigura o cât mai rapidă eliminare de pe piață a debitorului a cărui situație este compromisă, cu costuri cât mai reduse și cu consecințe cât mai restrânse pentru partenerii săi contractuali.

Indiferent de dificultățile pe care le presupune pe alocuri managementul societăților comerciale aflate în procedura de insolvență, constatăm că, în materie de reorganizare a debitorului, în marea lor majoritate, principiile de management vin să rspundă nevoilor economice și sociale care s-au cristalizat de-a lungul timpului în acest domeniu.

BIBLIOGRAFIE

Bibu N.A., Predișcan M, Sala D.C, Managementul organizațiilor, Ed. Mirton 2008;

Dănăiață I, Bibu a.N, Predișcan M, Management + Bazele Teroretice + Editia a II+a, Editura Mirton, Timisoara 2004;

Ionescu Gh. Gh, Cazan E, Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005;

Mihăilescu I, Stanciu S., Management – teorie și practică, Editura Actami, București, 1994;

Mnerie D., Mnerie G.V., Lădar L, Marketing General, Editura Eurostampa, Timisoara, 2012;

Nicolescu O, Management, Editura Didactică și Pedagogică București, 1992;

Russu C., Management, Editura Expert, București, 1993;

Sala D, Bazele Managementului – Aspecte teoretice si practice, Ed. Solness, Timisoara, 2001;

Turcu I, Legea procedurii insolvenței – Comentariu pe articole, Ed. C.H. Beck, 2012;

Țucu D, Managementul afacerilor, Editura Orizonturi Universitare, 2010;

Dictionarul explicativ al limbii romane, Editura Academiei R.S.R., 1998

Revista de Management

www.legis.ro

www.managerexpress.ro

www.onrc.ro

www.portal.just.ro

www.wikipedia.ro