Conceptul de logistică datează încă din antichitate, interesul pentru acest concept [621540]

Conceptul de logistică datează încă din antichitate, interesul pentru acest concept
crescând în timpul celui de-al doilea război mondial, când mari cantități de materiale (și
oameni) trebuiau să fie desfășurate în întreaga lume. Î n anii cincizeci și șaizeci valoarea
monetară și strategică a logisticii s -a dezvoltat într -un ritm rapid. Se consideră că în ciuda
existenței celor două forme (militară și managerială, foarte asemănătoare), este foarte
important să se facă o diferențiere între ele (cea milit ară privind mișcarea bunurilor și a
oamenilor, în timp ce cea managerial ă se concentrează în principal pe produsele finite).
De asemenea e ste important, totodată, a se acorda atenție faptului că, o serie de
termeni (logistică, logistica de afaceri, distrib uție fizică/logistic ă de marketing, managementul
logisticii) sunt sinonimi și prin urmare interschimbabili (Purcărea, 2013, pg. 25 -26)
Logistica , din punct de vedere etimologic, este considerată a fi (franceză) arta
calculării, de la grecescul “logistikE” – arta calculării, de la femininul “logísticos” al
calculării, de la “logizein” a calcula, de la “logos” rațiune (circa anul 1861): a) aspectul
științei militare ocupându -se cu procurarea, mentenanța și transportul materialului militar, ale
facilitaților și ale personalului; b) tratarea detaliilor unei operațiuni. (Merriam ‐webster) .
Logistica este un termen utilizat în manufacturare și comerț pentru a descrie seria largă de
activiăți (care includ: transportul încărcăturii, depozitare, manipularea materialelor,
amabalarea protectoare, controlul inventarului, selectarea locului uzinei și al depozitării,
procesarea comenzii, prognoza pieței și serviciul pentru client) în legătură cu mișcarea
eficientă a produselor finite de la finalul liniei de produse la consumator și în unele cazuri
include mișcarea materiilor prime de la sursa de ofertă la începutul liniei de producție. Pe de
altă parte, logistica este parte a lanțului ofertei (“Supply Chain”). (Purcărea, 2013, pg. 26-27)

1.1.1 Factorii motori ai evoluției logistice:

În timp, importanța logisticii dar și a distribuției fizice a cunoscut o creștere
progresivă, această creștere fiind generată de mai multe tendințe care s -au manifestat atât la
nivel oprerațional cât si la nivel conceptual. (Bălan, 2006, pg. 12 -13)
Reevaluarea logisticii, are la bază, în principal următorii factori:

• Sporirea în ritm rapid a cheltuielilor de transport
• Posibilități limitate de creștere a eficienței producției
• Înoirea și diversificarea fără precedent a pro ducției de mărfuri
• Necesitatea organizării și coordonării adecvate a fluxurilor informaționale
• Utilizarea pe scară tot mai largă a calculatoarelor și revlouția informațională –
calculatoarele s -au dovedit o soluție viabilă, capabilă să ofere foarte multe a vantaje,
printre care: analiza unui volum foarte mare de date, economii de timp, posibilitatea
studierii sistematice a calității serviciilor de distribuție oferite cliențior, identificarea
furnizorilor care oferă un nivel de servire logistică inferior cer ințelor și de asemenea
diminuarea stocurilor necesare desfășurării activității și orientarea către sisteme de tip
,,Just in time”
• Inițiativele referitoare la calitate – aplicarea pe scară tot mai largă a conceputului de
management al calității totale
• Preoc upările de protejare a mediului ambiant – ambalaje recuperabile, materiale și
produse care pot fi reciclate dar și retragerea de produse de pe piață datorită calității
necorespunzătoare (Bălan, 2006, pg. 13 -16)

1.1.2 Logistica integrat ă și lanțul de aprovizionare -livrare

Cea mai simplă descriere a logisticii integrate ar putea fi următoarea: oferirea
utilităților de timp, loc și posesie la cel mai mic cost total posibil. De aceea este necesară
desfășurarea pe baze integrate a operațiunilor corespunzătoare ariilor funcționale logistice.
Îmbunătățirea nivelului de eficiență și eficacitate logistică al firmei, presupune abordarea
corelată a tuturor ariilor funcționale , toate acestea pentru a îndep lini defapt obiectivele
unității strategice de afaceri.
Acest concept de logistică este multe mai amplu dar și mai complex față de cel al
distribuției fizice. Distribuția fizică reprezentând de fapt doar o componentă a logisticii. În
momentul de față, lo gistica este considerată atât de mediul universitar cât și de cel de afaceri,
o resursă strategică a organizației, o sursa de avantaje competitive. (Bălan, 2006, p. 22)

Într-o întrepindere producătoare sistemul logisitic este alcătuit din următoarele componente:
• Distribuția fizică: include activități de transport, depozitare, gestiune a stocurilor,
prelucrare a comenzilor clienților, ambalare etc.

• Activitățile de susținere a producției: aceasta se referă doar la fluxuril e materiale din
interiorul întreprinderii. Contribuția adusă de logistică într -o întrepindere constă în
asigurarea de materiale, componente în vederea desfășurării activității linilor de
producție
• Aprovizionare a (activitățile de cumpărare) : se referă la p rocurare materiei prime,
materialelor, componentelor sau produselor finite. De asemenea se referă și la relațiile
ce se stabilesc între firmă și furnizorii ei. Pe lângă activitatea de cumpărare,
aprovizionarea presupune și gestiunea stocurilor, activitățil e de transport, depozitare,
manipulare dar și gestiunea informației.

Toate aceste 3 componente sunt practic incluse în procesul de creare al valorii.
Valoarea totală pentru un client, reprezintă totalitatea beneficilor pe care le v -a aștepta de la
un pro dus sau serviciu.
Pentru ca procesul logistic să fie unul cât mai eficient, aceste 3 elemente trebuie să
funcționeze împreuna cât mai bine în interiorul întreprinderii și să fie corelate și cu interfața
secvențelor din aval si amonte în cadrul canalelor d e marketing. (Figura 1.1)

Fig
ura
1.1
–
Sist
emu
l
logi
stic
(Ru
shton, Croucher, & Baker, 2010)
Activitățile logistice sunt legate si de lanțul valorii, care alcătuiește un instrument de
identificare a unor noi maniere de creare a unei valori din ce în ce mai mare pentru client. În
concepția lui Michael Porter , acest lanț al valorii este împărțit în două mari categorii de
activități: activitățile primare și cele de susținere.
Activitățil e primare fac referire la deplasarea fizică a materiei prime, materialelor și
produselor finite, producția de bunuri, dar și servicii de marketing sau vânzări. (Bălan, 2006,
pg. 24 -25)
Aceste activități primare sunt următoarele:

• Logistica orientată spre interiorul firmei: aceasta face referite la recepția, manipularea
mărfurilor, depozitare, gestionare stocurilor, programarea mijoloacelor de transport
dar și returnări de mărfuri către furnizori dacă este cazul.
• Producția: are la bază transformarea materiei prime în produsu l finit, care mai apoi v -a
fi livrat către clienți, aici sunt incluse activitățile de asamblare, ambalare, mentenață
echipamentelor dar și testare.
• Logistica orientată spre exteriorul firmei: constă în distribuirea produselor finite și
cuprinde atât activi tățile de manipulare și depozitare a produselor cât si utilizarea
mijloacelor de transport dar și prelucrarea comenzilor.
• Vânzările si marketingul: aici sunt incluse activitățile de vânzare, stabilirea prețurilor,
alegerea canalelor de distribuție, dezvolt area relaților cu membrii din avalul canalelor
de marketing.
• Serviciile: in această activitate se regăsesc printre altele, menținerea sau sporirea
valorii produsului, aceste lucruri fiind posibile prin repararea produsului, oferirea
pieselor de schimb sau ajustarea produsului.

Logistica ,,amonte” (orientată spre interiorul firmei) și logistica ,,aval” (orientată spre
exteriorul firmei) sunt activități primare în ceea ce privește lanțul valorii. activitățile de sprijin
care le susțin pe cele primare sunt u rmătoarele:
• Cumpărarea: achiziția materiei prime, materiale consumabile si a altor active.
• Dezvoltarea tehnologic ă: aceasta face referire la ,,know how” , proceduri si intrări
tehnologice necesare pentru o bună desfășurare a lanțului valorii.
• Infrastructura firmei: constă în management general, planificare, finanțe, contabilitate
etc.

Figura 1.2 – Canale alternative de distribuție pentru produsele de consum către
comercianții cu amănuntul (Rushton, Croucher, & Baker, 2010)

1.1.3 Canale le de distribuție

Canalul de distribuție fizică este termenul utilizat pentru a descrie metoda și mijloacele
prin care un produs sau un grup de produse sunt transferate fizic sau distribuite din punctul lor
de producție până la punctul în care acestea sunt puse la dispoziția clientului final. În general,
acest punct final este un maga zin de vânzare cu amănuntul, magazin sau fabrică, dar poate fi
și casa clientului, deoarece unele canale ocolesc magazinul și merg direct către consumator
Pe lângă canalul de distribuție fizică, există și un alt tip de canal. Acesta este cunoscut
sub nume le de canal de tranzacționare sau tranzacție. Canalul de tranzacționare este preocupat
și de produs și de faptul că este transferat de la punctul de producție la punctul de consum.
Canalul de tranzacționare este însă preocupat de aspectele non -fizice ale a cestui transfer.
Aceste aspecte vizează succesiunea negocierii, cumpărarea și vânzarea produsului și dreptul
de proprietate asupra mărfurilor, deoarece acestea sunt transferate prin diferite sisteme de
distribuție. (Rushton, Crou cher, & Baker, 2010)

Există mai multe canale fizice alternative de distribuție care pot fi utilizate și o
combinație a acestora poate fi încorporată în structura unui canal. Diagrama din „figura 1.2”
ilustrează principalele canale alternative pentru un singur produs de consum transferat de la
punctul de producție al unui producător la un magazin cu amănuntul. Cercurile din diagrama
indică când produsele sunt transferate fizic de la un membru al canalului la altul. Există,
desigur, și alte canale utilizate – canale de la furnizo ri industriali până la clienți industriali sau
canale care sunt directe către consumatorul final .
Obiectivele canalului vor diferi în mod necesar de la o companie la alta, dar este
posibil să se definească o serie de puncte generale care sunt susceptibile de a fi relevante. În
mod normal, acestea ar trebui luate în considerare de către o companie în timpul procesului de
planificare a distribuției pentru a se asigura că cea mai adecvată structură a canalului este
dezvoltată. Principalele puncte care trebuie abordate sunt următoarele:
• De a pune produsul la dispoziția consumatorilor care vizează acel produs . Poate cel
mai important factor aici este să fie asigurat faptul că produsul este reprezentat în
tipul potrivit de magazin sau magazin cu amănuntul. După ce a identificat piața
corectă a mărfurilor, compania trebuie să se asigure că este selectat canalul de
distribuție fizic adecvat pentru a atinge acest obiectiv.
• Trebuie realizată cooperarea cu privire la factorii de distribuție relevanți. Acești factori
pot fi din punctul de vedere al furnizorului sau al receptorului și includ dimensiuni
minime de comandă, tipuri de sarcină unitară, caracteristici de manipulare a
produselor, ajutoare de manipulare a materialelor, acces la livrare (de exemplu,
dimensiunea vehiculului) și restricții de livrare etc
• Trebuie atins un nivel de serviciu dat. Încă o dată, atât din punctul de vedere al
furnizorului, cât și al clientului, ar trebui stabilit, măsurat și menținut un nivel specific
de serviciu. În mod normal, clientul consideră că este crucial acest lucru , iar
performanțele relative în îndeplinirea cerințelor de nivel de serviciu sunt adesea
folosite pentru a compara furnizorii și pot constitui baza deciziilor ulterioare de
cumpărare.
• Minimizarea costurilor legate de lo gistică și costurile totale . În mod clar, costurile sunt
foarte importante, deoarece acestea sunt reflectate în prețul final al produsului. Canalul
selectat va reflecta un anumit cost, iar acest cost trebuie evaluat în funcție de tipul de
produs oferit și nivelul de serviciu necesar.

• Primirea de feedback rapid și precis al informațiilor. Un flux bun de informații
relevante este esențial pentru furnizarea și întreținerea unui serviciu de distribuție
eficient. Acesta va include tendințele de vânzare, nivelurile de inventar, rapoartele de
daune, niv elul serviciilor, monitorizarea costurilor etc.

1.1.4 Planificarea logisticii

Istoric, multe organizații au adoptat o abordare fragmentară și incompletă a planificării
strategice a acestora. Acest lucru este valabil în special în contextul logisticii în care, de multe
ori, funcțiile individuale din cadrul logisticii sau lanțului de aprovizionare au fost sub –
optimizate în detrimentul lanțului logistic în ansamblul său. Unul dintre motivele acestei
abordări incomplete este presiunea pentru schimbare exercitată asupra companiilor dintr -o
mare varietate de surse. „Figura 1.3” oferă o ilu strare a unora dintre aceste presiuni. Acestea
includ printre altele și următoarele :
• Creșterea cerințelor de servicii pentru clienți, în special în cazul în care nivelurile de
servicii pe care le poate oferi logistica sunt adesea văzute drept avantajul com petitiv
între companii și produsele lor
• O scurtare a ciclurilor de viață ale produselor, în special pentru produsele de înaltă
tehnologie și de modă
• Nevoia de performanță financiară îmbunătățită într -un moment în care companiile și
economiile sunt sub pres iune severă
• Dezvoltarea de noi parteneri, cu noi roluri în canale le de distribuție – aceasta include
creșterea furnizorilor de servicii terți și mutarea acestora către operațiuni globale și
pan-europene și pentru dezvoltarea parteneriatelor de aprovizionar e
• Nevoia de a adopta o perspectivă mai largă a lanțului de aprovizionare la planificarea
și reproiectarea operațiunilor logistice .

Pericolul pentru orice organizație este de a reacționa excesiv la această nevoie de
schimbare. Astfel, este necesar un răsp uns bine gândit care să permită sistemelor și
structurilor de distribuție și logistică să fie dezvoltate în ansamblu , în contextul planurilor
strategice ale companiei. În acest fel, probabilitatea suboptimizării unor activități logistice
poate fi evitată.

Astfel, acest capitol se concentrează asupra dezvoltării și utilizării unui cadru și a unei
abordări care să țină seama de problemele largi de organizare și afaceri, precum și de
problemele logistice mai detaliate.

Figura 1.3 – Presiuni care influențează sistemele logistice (Rushton, Croucher, & Baker,
2010, p. 84)

1.1.1 Istoricul noțiunii de logistică
Deși din cele prezentate anterior se poate constata multitudinea de sensuri și de
definiții ale noțiunii de logistică, precum și a sferei sale de aplicare, majoritatea părerilor
autorilor de cărți și a specialiștilor în domeniu converg spre ideea că logistica are ca origine
organizarea militară.
În timpul celui de -al doilea război mond ial, armatele participante au elaborat și utilizat
diferite modele de sisteme logistice, pentru ca materialele să ajungă la locul po trivit, atunci
când era necesar. În prezent, termenul logistică este larg utilizat pentru a defini activitatea de
asigurare materială, tehnică și medicală a trupelor( hrănire, echipare, aprovizionare cu tehnică
și materiale de tot felul), inclusiv transportul și cazarea acestora.1
În perioada care a urmat celui de -al doilea război mondial, conceptele și metodele
logistice a u fot ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendințe de dezvoltare a
activității economice.
Astfel, apariția logisticii militare, asa cum este ea înțeleasă în zilele noastre, coincide
cu apariția armatelor organizate, cu care diversele nați uni sau state au încercat să își impugnă
forța militară asupra vecinilor. În Grecia Antică, Roma sau Imperiul Bizantin, existau militari
ce purtau numele de “Logistikas”. Aceștia erau responsabili cu problemele financiare și de
aprovizionare.
Începând cu secolul al XVIII -lea s-au manifestat 3 etape principale în modul de tratare
a logisticii în armatele moderne:
✓ primul mod de organizare este asociat armatelor statice, în care
aprovizionarea se realizează din magaziile proprii.
✓ al doilea mod corespunde concepției napoleoniene, care, în esență,
caută alimentele necesare aprovizionării armatelor în țările ocupate sau de
tranzit .
✓ al treilea mod a apărut către anii 1870 și s -a sprijinit pe
industrializarea aprovizionării, aceasta realizându -se de la baze situa te
din ce în ce mai departe , acesta fiind facilitată de apariția automobilului, care
a dus la creșterea vitezei de transport, însă a început să pună problema
carburanților.
Instituția militară a constituit astfel un prim corp de cunoștințe în domeniul ge stiunii
fluxurilor. Pe baza cercetărilor operaționale dezvoltate în timpul celui de -al doilea Război

1 Carmen Bălan, “Logistica ” Ediția a III -a, revăzută și adăugată, Editura Uranus, 2007, București, pag.12 -19.

mondial pentru a sprijini campaniile militare ale aliaților, întreprinderile au avut posibilitatea
de a trata în viața civilă logistica pe cale cantitativă .
În funcție d e mediul economic și de afaceri din fiecare țară, rolul și semnificația
logisticii sunt rezultatul unei serii de etape care s -au succedat de la începutul anilor 50 ai
secolului XX până în prezent.
Evoluția istorică a logisticii pe alte pie țe a fost relativ asemănătoare, sub influența
conceptelor importante din SUA.

1.1.2 Relațiile dintre logistică și distribuție
Mutațiile care au avut loc în privința abordării teoretice și practice a fluxului fizic al
materiilor prime, materialelor, produ selor semifinite și finite au condus la apariția unor noi
termeni, printre care: distribuția fizică, 21 logistica, managementul materialelor,
managementul logistic și managementul lanțului de aprovizionare -livrare. Deseori, acești
termeni sunt considerați sinonimi, fiind utilizați pentru a descri e aproximativ același domeniu
logistica.
Numeroși autori consideră că acești termeni sunt interschimbabili. Alți specialiști în
domeniu acordă o semnificație diferită fiecărui concept menționat și sunt de părere c ă nu
există o definiție unică, perfectă, ce poate fi aplicată oric ărui produs, fiecărei companii.
Terminologia încetează să fie o problemă numai dacă se presupune că există o
accepțiune comună, conform căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător
de activități legate de mișcarea și stocarea produselor și a informației. Aceste activități sunt
desfășurate pentru a îndeplini două obiective majore – oferirea unui nivel adecvat de servire a
clienților și crearea unui sistem logistic care să asigure conformitatea globala cu cerințele
clientului.
1.1.3 Apariția logisticii integrate
Logistica integrată are scopul de a determina o mai mare coerență în gestiunea
diferitelor fluxuri fizice sau de informații. În acest mod, conceperea într -o logic ă unică a
diferitelor subsisteme ale întreprinderii (aprovizion are, producție, distribuție ) are scopul de a
evita disfuncționalitățile legate de o gestiune parcelată a fluxurilor.
Noul concept de logistică integrată, respectiv de sistem logistic integrat, s -a conturat în
deceniul al nouălea al secolului XX și conține noțiuni legate de deplasarea mărfurilor printr –
un lanț de verigi consecutive, de valoare adăugată, care au menirea să asigure ajungerea
produselor la momentul și locul potrivit, în ca ntitatea și forma adecvată.

1.1.4 Caracterist icile și obiectivele logisticii
Într-o concepție modernă, logistica are în vedere nu numai fluxul parcurs de o marfă
de la producător la client, ci și fluxul produselor și al materialelor de la furnizori către
producători.
Logistica implică de fapt conducerea întregului lanț de furniza re, construit din
fluxurile care contribuie la formarea și adăugarea de valoare de către participanții la acest lanț
(începând cu furnizorul și terminând cu consumatorul final sau utilizatorul industrial). În
aceste condiții, activitatea de logistică impli că administrarea întregului sistem de distribuție
fizică al canalului de marketing, respectiv activitatea furnizorilor, a agenților de
aprovizionare, a operatorilor de piață, a membrilor canalului și a clienților.
Aceste activități includ: prognoza, achi ziția, planurile de producție, înregistrarea
comenzilor, gestiunea stocului, depozitarea și organizarea transporturilor, toate acestea
constituind, de fapt, componentele logistici .

Caracteristici:
În primul rând , distribuția se constituie într -un element de primă însemnătate în
servirea clienților, în satisfacerea cerințelor tot mai exigente ale acestora.
În al doilea rând , logistica reprezintă un important element de costuri în activitatea
oricărei firme. Costurile activităților logistice sunt tot mai ridicate, iar în aceste condiții,
firmele trebuie să -și intensifice preocupările pentru desfășurarea unei logistici eficiente .
În al treilea rând , evoluțiile pe planul tehnologiei informațiilor influențează în mod
hotărâtor activitatea logistică, contribuind din plin la îmbunătățirea distribuției fizice a
mărfurilor. În acest sens, utilizarea într -o tot mai mare măsură a calculatoarelor, a sistemelor
electronice de scanare la locul de vânzare, a codurilor uniforme de produse, a înregistrărilor
prin satelit, a schimburilor electronice de date și a transferurilor electronice de fonduri au
permis firmelor să -și creeze sisteme avansate pentru procesarea comenzilor, pentru controlul
stocurilor, pentru planificarea și optimizarea transporturilor și a rut elor de transport.2
În al patrulea rând , nevoia perfecționării activității logistice a fost impusă și de
creșterea varietății produselor, a gamei sortimentale a acestora.3 Dacă la începutul secolului
trecut într -un magazin se găseau la vânzare mai puțin de 1000 de mărci de produse, în
prezent, într -un magazin de genul Bucur Obor, Unirea, se comercializează zeci sau chiar sute
de mii de sortimente de produse.

2 Oncioiu Ionica,” Logistica distribu ției mărfurilor’’ , suport de curs, pag.11

Un prim obiectiv al logisticii, este studierea nevoilor de servire a consumatorilor și de
aici atenția deosebită ce trebuie acordată serviciilor și satisfacerii clientului. Acest obiectiv
fiind reformulat ar fi oferirea de maximum de servicii la cele mai mici costuri.
În aceste condiții princi palele obiective sunt :
– principalul obiect iv al sistemului logistic trebuie să fie și să rămână asigurarea nivelului
planificat de servicii la cel mai redus cost
– un al doilea obiectiv al logisticii are în vedere micșorarea distanțelor de spațiu și de timp
dintre oferta și cererea de mărfuri
– un al treilea obiectiv, este reducerea costurilor de stoc și distribuție.
1.1.5 Tipuri de logistică
O structură a logisticii este aceea care împarte activitatea în două forme și anume:
➢ formă care optimizează un flux permanent de materii prime, mater iale, produse
printr -o rețea de legături de transport și noduri de stocare numindu -se logistică globală.
➢ a doua formă care cordoonează o parte din resursele interprinderii pentru a realiza o
anumită activitate, logistica diferitelor activității ale interprinderi (logistica
aprovizionării, depozitării și a transportului).
Competitivitatea unei întreprinderi constă din ce în ce mai mult în capacitatea sa de a
reduce durata tuturor activităților sale (comercială, achiziții, producție, transport, livrare) .4
Funcția logistică administrează direct fluxurile materiale și indirect fluxu rile asociate
imateriale: fluxurile informațiilor și cele financiare. În funcție de sensurile fluxurilor
materiale, logistica poate fi structurată în:
✓ logistică din amonte;
✓ logistică din aval;
✓ logistică inversă;5
Logistica se mai poate grupa în:
– logistică bazată pe fluxuri întinse sau pe fluxuri stocate;
– logistică bazată pe fluxuri împinse sau trase;
Logistica se mai poate împărți în:
– logistica producției;
– logistica afacerilor;

4 Constantin Georgescu, “Logistică -Tipuri de logistică -Studii de caz ”, Ianuarie 2018, pag .14.
5 Mihai Felea, Cristinel Vasiliu, ” Logistica și d istribuția mărfurilor”, pag 29 .

– Logistica de producție cuprinde următoarele caracteristici:
– toate procesele logistice dintr -o întreprindere;
– fiecare utilaj are materialele necesare la timpul potrivit în cantitatea și calitatea
potrivită;
– accelerarea și optimizarea fluxului prin procese care adaugă valoare, el iminarea
proceselor care nu adaugă valoare.
Tabel.1.1. Clasificarea tipurilor de logistică
Sursa : Mihai Felea, Cristinel Vasiliu, ” Logistica și d istribuția mărfurilor”, pag 29.
Logistica din amonte Logistica din aval Logistica inversă
– dezvoltarea în interiorul
/ exteriorul intreprinderii
client;
– căutarea surselor de
aprovizionare, prin relații
cu fabricanți;
– prestatorii de servici;
– consultanți în domeniul
logisticii;
– aprovizionare care
implică noțiunea de
contract;
– cumpărarea, care
introduce noțiunea de
comandă.
– transportul în amonte și
operațiunile de vamă
pentru circulația
mărfurilor.
– stocarea mărfurilor în
depozite;
– supraambalarea;
– constituirea loturilor ;
– condiționarea;
– marcarea;
– etichetarea;
– pregătirea comenzilor;
– transportul în aval;
– circulația mărfurilor de la
consumatorul final la punctul
de reparare,reciclare sau
distrugere definitivă;
– returul mărfurilor de la
client la vânzătorul lor.

Logistica afacerilor înseamnă:
– a avea toate materialele necesare în cantitatea necesară la timpul și locul potrivit,
cu prețul potrivit;
– cuprinde toate sectoarele industriei;

– targetul este ca ciclul de viață al produsului iar lanțul de distribuție să funcționeze
cât mai eficient;6

Fig.1.3. ,,Clasificarea tipurilor de logistică ”.
Sursa: Mihai Fetelea, Cristinel Vasiliu, ,,Logistica și distribuția mărfurilor”

1.2 Tendințe în sectorul logistic

În ultimii ani, logistica a trecut printr -o transformare masivă datorită modificărilor
cerințelor clienților și inovațiilor tehnologice. Companiile trebuie să -și livreze produsele mai
repede ca niciodată, la costuri reduse, într -un mod sustenabil.
Cercetările efectuate în Uniunea Europeană au condus la identificarea unui set de tendințe
relevante pentru secolul al XXI -lea. Au fost studiate strategiile logistice aplicate de
organizații.
Principalele tendințe pentru anul 2020 sunt:
– vizibilitatea lanțu lui de aprovizionare;
– consolidarea mărfurilor și digitalizare;
– “green logistics” sau logistica prietenoasă cu mediul;
Digitalizarea în logistică a început și va continua să modeleze num eroase afaceri în
următorii ani, cu un impact puternic asupra afacerii dumneavoastră, a sarcinilor de zi cu zi , iar

6 Mihai Fetelea, Cristinel Vasiliu, ,, Logistica și distribuția mărfurilor” pag.30.

rezultatul va fi obținerea unui lanț de aprovizionare mai complex, cu un control și o
vizibilitate mai bune.
Vizibilitatea lanțului de apr ovizionare este crescută în funcție de nivelul
digitalizării, așadar pentru a satisf ace cerințele clientului, trebuie să știm cu exactitate unde se
află mărfurile la un moment dat. Dacă nu există vizibilitate de la un capăt la celăla lt, nu puteți
face faț ă evenimentelor apărute imprevizibil astfel încât nu o să puteți lua deciziile corecte.
Prin urmare, vizibilitatea cu actualizări în timp este modalitatea de a menține un
avantaj competitiv.
Consolidarea mărfurilor, aduce cu sine o ieftinire și o eficien tizare a costurilor de
transport. Aceasta va avea, de asemenea, un impact pozitiv și asupra mediului.7
“Green logistics” sau logistica prietenoasă cu mediul , putem spune faptul că
logistica este responsabilă în proporție de 11% din emisiile globale, unde 8% provin din
transportul de marfă( camion, avion, navă și tren). Astfel accentul pe durabilitate, determină
companiile să integreze în obiectivele sale de dezvoltare durabilă, reducerea amprentei de
carbon.
La începutul unui an care aduce cu sine nu meroase schimbări, industria de transporturi
și logistică trebuie să jongleze cu numeroși factori al căror impact nu este simplu de estimat.
Jucătorii din piață au de rezolvat ecuații cu multe necunoscute pentru a își atinge obiectivele
setate pentru 2020, iar cuvântul -cheie cel mai probabil va fi „adaptabilitatea” la provocările
locale și globale.
Așadar pe plan local, pentru sectorul de logistică și transporturi, raportul INSSE
indică creșteri aproape în întreaga linie în primele nouă luni ale anului 2 019. Ca volum,
transportul rutier de mărfuri a înregistra t un plus de 5,2%, cel maritim de 7,2%, iar cel
feroviar, de 8, 3%. De altfel, sunt indicatori care arată o cerere sănătoasă în piață și un trend
ascendent sustenabil pe termen mediu -lung.
Totodată, există și trei aspecte problematice care vor continua și în anul 2020, având
un risc pr onunțat de a stopa creșterile și anume:
▪ infrastructura deficitară;
▪ dificultatea de a găsi personal calificat;
▪ deficitul de șoferi;
Pentru a contrabalansa costurile ope raționale și de personal care cresc progresiv din
aceste cauze, se caută adoptarea unor soluții, cum ar fi:
– adoptarea accelerată a digitalizării și inteligenței artificiale;

7 www.wips.ro

– strategiile de atragere și retenție a personalului;8

La nivel global pot identificate două mari provocări în desfășurare, ale căror efecte vor
bulversa numeroase sectoare economice: mult discutatul Brexit și imprevizibilul coronavirus.
Așadar, până la finalul anului 2020, Brexit este încă în faza de tranziție, ceea ce
înseamnă că în practică nu au apărut schimbări. Este o perioadă de respiro binevenită, în
condițiile în care impactul operațional se anunță a fi major. Printre provocări, se numără
formalitățile vamale, timpul de tranzit crescut din cauza unor controale mai strict e la frontieră,
necesitatea unor autorizații de transport sau calificări profesionale și vize pentru șoferi.
Dacă în privința Brexitului provocările sunt relativ previzibile, situația este mult mai
instabilă din cauza epidemiei de coronavirus , iar industria transporturilor este printre primele
care îi resimte efectele.
La nivel de personal, carantina impusă celor care revin din China adaugă o presiune
suplimentară asupra deficitului de șoferi existent. În plus, recenta răspândire a coronavirus ului
în Europa, care afectează parteneri comerciali esențiali ai României, ca Italia, se poate dovedi
a fi o provocare și mai mare pentru mediul de business.9
1.2.1 Marile e voluții ale sectorului logistic
Anii 70 se caracterizează prin începerea activit ății logistice, manifestată prin
activitatea desfășurată pe operațiune și logica fluxurilor împinse. Preocuparea întreprinderilor
industriale este de a răspunde unei cereri de masă care conduce la existența unor capacități
importante de stocare.
Această evoluție a determinat o creștere puternică a cererii de transport. Dezvoltarea
puternică a infrastructurilor de transport a permis posibilitatea de a se răspunde cererii.
Transportul devine o activitate primordială, fiind necesare negocieri directe între
transportatori și expeditori.
Anii 80 , marchează debutul lanțului logistic care vizează coordonarea diferitelor
funcții ale întreprinderii, având drept caracteristici conducerea fluxurilor integrate și o logică
de distribuție baz ată pe obiectivul de reduc ere a costurilor. În această etapă a par funcțiile și
meseriile logistice, precum și existența logisticii din amonte (fluxuri împinse de către cele din
producție) și a celei din aval (fluxuri atrase de către clienți).
Anii 90, se caracterizează prin strat egii logistice bazate pe organizarea și optimizarea
lanțului logistic între diferiți parteneri. Logistica devine un serviciu pentru client cu valoare

8 www.ziarulfinanciar.ro
9 www. comunicate.mediafax.biz

adăugată. Numărul de articole este în puternică creștere și are loc o diminuarea a greutății
livrărilor.
Anii 2000 , evidențiază apariția firmelor specializate în logistică, unde se manifestă noi
instrumente informatice datorate Internetului și o mai mare personalizare a produsului. Ca
atare, se raționalizează numărul depozitelor, se definesc cantitățile sto cate, ceea ce se traduce
printr -o creștere a cererii de transport ca frecvență și distanță. Se produce accelerarea
fluxurilor de mărfuri, se optimizează transporturile, se monitorizează prin GPS. Este necesar
să se ia în considera re o serie de aspecte tehn ice, operațiuni de vămuire, transferul de
proprietate asupra mărfurilor, trasabilitatea mărfurilor.10
Astfel, logistica s -a dezvoltat relativ diferit pe diverse piețe, în funcție de mediul
economic și de afaceri din fiecare țară.
Evoluția istorică a logi sticii în Marea Britanie s -a realizat sub influența conceptelor
importate din SUA. Distribuția mărfurilor se realiza prin intermediul mijloacelor de transport
aflate în proprietatea producătorilor.
Treptat, distribuția devine pentru tot mai multe firme u n domeniu în care este necesară
implicarea managementului. O perioadă extrem de importantă în privința dezvoltării
conceptului de distribuție pentru Marea Britanie sunt anii ’70 când se produc două mutații
majore: distribuția este inclusă în structura mana gementului funcțional al organizației, iar
raportul de forțe dintre producători și detailiști se modifică.
Astfel, spre deosebire de etapa anterioară, puterea principalilor detailiști crește în
favoarea producătorilor, ca urmare a faptului ca marile lanțu ri de magazine își creează
propriile structuri de distribuție.
În momentul de față, logistica a devenit un instrument de sporire a competivității și de
poziționare pe piață. Pe plan mondial se consideră că logistica a ajuns una dintre ariile
esențiale al e activității organizației.
1.2.2 Modalități de abordare a logisticii.
Dezvoltarea logisticii întreprinderii și a caracteristicilor sale, în special complexitatea
activităților care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să
considere și să trateze ansamblul mișcării și stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor
de schimb și produselor finite ca un sistem .

10Mihai Felea și Cristinel Vasiliu, Logistica și distribuția mărfurilor , note de curs,pagina 9 -12.

Sistemul de producție este ansamblul de resurse (umane și tehnice) a căror finalita te
este de -a transforma un flux de elemente fizice pentru a satisface cerințele clienților, fiind
format din subsisteme: deciziona l, informațional și fizic.

Fig.1.4 . Schema de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic.’
Sursa: www.codrm.eu

Abordarea sistemică este evidențiată fiind finalitatea întreprinderii în relațiile cu mediul său
de evoluție.
În această viziune lanțul logistic reprezintă :
• integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care
furnizează bunuri , servicii și informații și care creează valoare;
• succesiunea de activități care adaugă valoare unui produs.11

Fig1.4 .Finalitatea întreprinderii în relația cu mediul extern
Sursa : www.codrm.eu

11 www.codrm.eu

1.2.3 Principali factori ai logisticii
Un prim factor, are în vedere înnoirea și diversificarea producției de mărfuri,
înmulțirea accelerată a gamei de bunuri industriale și de consum . Cel de -al doilea factor, face
referire la creșterea într -un ritm puternic a cheltuielilor de transport, în principal ca urmare a
unor cauze de natură ob iectivă, dar și subiectivă. Al treilea factor, se referă la posibilitățile
limitate de creștere a eficienței producției. Cel de -al patrulea factor, are în vedere mutațiile
înregistrate de -a lungul timpului în ceea ce privește gestionarea stocurilor, modifi carea în timp
a ponderii stocurilor aflate în diferite faze ale circulației mărfurilor. În al cincilea rând, un
factor semnificativ al evoluției distribuției se referă la necesitatea organizării fluxurilor
informaționale.
Desigu r, un factor hotărâtor în ev oluția logisticii l -a constituit revoluția informațională
ce a caracterizat ultima parte a secolului trecut, utilizarea pe o scară tot mai largă a
calculatoarelor. Un al șaptelea factor ce a influențat evoluția logisticii l -a constituit
problemele referit oare la calitate, în general, la calitatea bunurilor și serviciilor oferite
clienților, în special. Nu în ultimul rând, preocupările tot mai necesare pentru protecția
mediului au avut și au în continuare o influență semnificativă în evoluția logisticii.12
1.2.4 Funcțiile de bază ale sistemului logistic
Funcțiile de bază al e logisticii sunt cele referitoare la: previzionare, aprovizionare,
cumpărare, gestionarea comenzilor, gestionarea stocurilor, gestionarea depozitelor,
manipularea produselor, distribu ția și transportul de mărfuri, servicii către clienți etc .13

Fig.1.5 . Func țiile procesului logistic general și sensul de circulație al fluxurilor
Sursă : www.codrm.eu

12 www.codrm.eu
13 www.codrm.eu

II. STATISTICI PRIVIND PIAȚA LOGISTICĂ DIN ROMÂNIA

Piața logistică din România a început să se dezvolte în special după aderarea la Uniunea
Europeană, deoarece odată cu intrarea investitorilor în diverse domenii de activitate, s -a creat
o cerere reală pentru spații logistice, astfel încât de zvoltatorii nu au ezitat să apară.
În anul 2007 – 2008, cererea pentru spații logistice era în creștere, volumul tranzacțiilor
de pe piața spațiilor logistice ajungând la peste 250.000 metru pătrat. În anul 2007, rata de
ocupare a spațiilor er a de 98%.14

2.1 Evoluția cererii și ofertei de spații logistice în ultimii ani din România

Conform unui studiu realizat de compania “Jones Lang” (2008), piața logistică a
continuat să crească în România, datorită cererii din partea companiilor care și -au relocalizat
o parte din lanțul logistic cu scopul de a -și reduce costurile, pentru a supraviețui crizei
economice.
Marii dezvoltatori din piața spațiilor logistice în România sunt: Cefin Real Estate,
ProLogis, Por tland Trust (Belgia) care au continuat să investească în jurul Bucureștiului, iar
ca și noi investitori avem: Eyemaxx (Austria), CTP Invest (Cehia) Warehouse de Pauw
(WDP -Belgia) și European Future Group, care și -au arătat interesul și pentru alte zone ale
țării în special cea de vest.
Volumul tranzacțiilor pe piața logistică a început să scadă în anul 2009, cantitatea de
spații logistice livrate fiind doar de 50.000 metrul pătrat spre deosebire de anul 2008 unde
ajungeau la 320.000 metrul pătr at. Așadar în aceea perioadă a scăzut și rata de ocupare a
spațiilor logistice, de la 98% la 88% ceea ce rezultă un procent de 10% scădere. Cunoaștem și
faptul că 2010 a fost caracterizat fiind”anul stagnării”.
Explicația este că prețurile au scăzut din cauza crizei economice, ajungând să scadă
în continuare, costul mediu de închiriere al unui spațiu logistic fiind estimat la 3 -4 euro metru
pătrat, iar suprafețele cele mai solicitante fiind de 1.000 metri pătrați.
Așadar, segme ntele de birouri și industrial au consemnat cele mai mari avansuri în
această perioadă, pe fondul cererii crescute de astfel de produse pe piață. Dacă ne uităm la
evoluția de birouri moderne și a celui de spații industriale și de logistică, vom vedea că
acestea au crescut de trei ori începând din 2008 până în prezent.

14 Țarțavulea R., Petrari R., Statisticiale pieței logistice și opinii referitoare la ma nangementul lanțului logistic
în România, București ,Vol XV,Nr 33, pag. 143.

Piața locală a spațiilor industriale și logistice traversează cea mai bună perioadă din
istorie, atât din prisma cererii cât și a ofertei, asistând în ultimii cinci ani la o dubla re a
stocului total, stocul fiind de 4,6 milioane de metri pătrați, în creștere cu aproximativ 10%
față de 2019, cea mai mare cerere provenind din industria auto, cu aproximativ 141.000 metri
pătrați.
Conform Colliers International, aproape 9% din stocul total a fost livrat doar în 2019,
iar piața are potențialul să se dubleze, la 8 milioane de metri pătrați, în următorii ani, România
reducând astfel decalajele față de alte țări din Europa Centrală și de Est.
În prezent, rata de neocupare a spațiilor industriale și logistice rămâne redusă, de
numai 5% în București sau chiar sub 3% în alte zone din țară, pe fondul cererii mari și a
suprafeței mici disponibile în proiectele finalizate. În continuare, piața rămâne dominată de
proiecte construit e după specificațiile chiriașilor, de tip Build -to-Suit.
În privința prețului chiriilor pentru spații premium, acesta a rămas relativ stabil
în 2019 și s -a situat între 3,9 și 4 euro metrul pătrat în București și împrejurimi, respectiv 3,8 –
3,9 euro/metrul pătrat, în alte centre din țară. Comparativ, în zona Varșoviei chiriile se ridică
la 5 euro metrul pătrat, iar în Budapesta ajung la 6 euro metrul pătrat.
Pe parcursul anului trecut, cererea a provenit în cea mai mare parte din industria auto,
cu aproximativ 141.000 mp, urmată de retail.15
Cel mai important proiect de anul trecut a fost cel al grupului Pirelli, care și -a extins
capacitățile logistice de la Slatina cu 62.000 de metri pătrați și al orașului Oradea, oraș în care
furnizorul de componente Sogefi își va extinde activitatea.
În ceea ce privește zona de retail, o tendință importantă este interesul tot mai mare al
jucătorilor din domeniul comerțului online de a -și îmbunătăți logistica pentru a accelera
livrările către c umpărători, ceea ce crește și potențialul dezvoltării unor unități logistice de tip
„last mile” (unități destinate ultimelor etape din procesul de distribuție către clienții finali).
De altfel, Bucureștiul, în special zona de Nord și de Vest a orașului, care asigură
conexiuni bune cu Șoseaua de Centură și cu autostrăzile și Slatina au atras anul trecut cea mai
mare parte a cererii de spații industriale și de logistică, urmate de Timișoara și Sibiu. În
general, dezvoltările sunt concentrate în apropierea Coridorului IV de Transport Pan –
European”, precizează specialiștii.

15 www.ziarulfinanciar.ro

2.1.2 Evoluția conceptului de logistică spre cei 3PL și 4PL
Prestatorul logistic poate fi definit ca „un profesionist care administrează fluxurile de
mărfuri și informații, de la uzină, până la raioanele din magazine, sau chiar până la domiciliul
clienților”. Adesea, prestatorii logistici sunt responsabili cu tran sportul produselor de la locul
de producție 14 până la platforma de distribuție și asigură, prin urmare, redistribuirea
produselor către alte canale. De asemenea, ei integrează în funcțiile lor: stocarea mărfurilor și
gestiunea fluxurilor după imperativele clienților. În consecință, asistăm din ce în ce mai des la
modificări asupra produselor în depozite (post -producția).
Prestatorii logistici oferă din ce în ce mai des un serviciu complet, realizând din ce în
ce mai mult o activitate de asamblare. Acest mod de operare tinde adesea să se specializeze pe
segment de piață – logistica frigului, logistica produselor chimice, a produselor farmaceutice,
a produselor voluminoase etc. Tendința actuală a prestatorilor logistici este de a se concentra
mai mult spre operațiunile logistice, decât spre cele de transport, care sunt tot mai mult
externalizate după subcontractări de al doilea grad.
Această tendință s -a accentuat în ultimul timp, odată cu avântul noilor tehnologii ale
informațiilor și comunicațiilor, care a permis evoluția competenței prestatorului logistic de la
3 PL (Third party logistics) spre 4 PL (Fourth party logistics).
3 PL sunt operatorii logistici numiți „clasici”, care asigură misiuni de depozitare,
operații asociate (manipulare, pregătirea come nzilor, aprovizionarea producției, gestiunea
tranzitului), cât și transportul mărfurilor cu propriile lor mijloace.
4 PL sunt operatorii care asigură coordonarea prestațiilor logistice, fără a dispune de
mijloace umane și materiale proprii. Principiul de acțiune al acestui operator este de a
externaliza la terți ansamblul lanțului logistic. Una din consecințele acestor evoluții o
reprezintă concentrarea din ce în ce mai mare a sectorului logistic, care creează dispariții
importante între prestatori. În ac est sens, circa 45 % din piața europeană a logisticii este
realizată de către primii 10 operatori.
Tipuri de furnizori 3PL:
• Casele de expediții;
• Companiile de curierat;
• Alte companii care integrează și oferă servicii de transport și de logistică
subcontrac tate (subcontractare de tip II);
3PL pot fi în următoarele cazuri:
• când o linie maritimă are în proprietate o casă de expediție;
• când o linie aeriană are în prop rietate un general de vânzări:

• când o casă de expediție are în proprietate mijloace de transp ort sau
depozite;
• când o firmă de curierat are în propietate avioane, camioane sau depozite.
În ultimii cinci ani, o provocare majoră cu care se confruntă specialiștii în logistică ,
având în vedere apariția crizei economice, este reconfigurarea lanțului de aprovizionare –
livrare al companiei, astfel încât să asigure capacitatea optimă pentru nivelul de schimbare al
cererii de pe piață. Aici intervine rolul firmelor de tip ,,third -party logistics provider ”, care
oferă soluțiile logistice pentru satisfacere a exigențelor de costuri într -un mediu aflat într -o
fază de recesiune.
Potrivit unui studiu realizat la nivelul utilizatorilor de servicii logistice, 60% dintre
aceștia consideră că schimbările din piața internațională din 2008 -2009 i -au determinat să -și
regândească strategia logistică, cu scopul de a îmbunătăți calitatea serviciilor și a reduce
costurile.
Pentru a atinge aceste obiective, o parte din companiile Pentru a atinge aceste
obiective, o parte dintre companii s -au concentrat asupra activității de bază, care aduce cea
mai mare valoare adăugată produselor, externalizând activitățile logistice către companii
specializate, respectiv, third -party logistics provider. Aceștia mențin relații de colaborare cu
mai mulți trans portatori și au capacitatea de a selecta cea mai bună soluție de transport și de
asemenea de a oferi soluții alternative în cazul în care unul dintre transportatori se confruntă
cu falimentul.
De aceea ei pot ofer i companiilor – client un avantaj competi tiv, prin utilizarea corectă
a informațiilor din piață, pe care companiile cu alte obiecte de activitate, nu au nici timpul,
nici resursele umane necesare pentru a le urmări și valorifica.
Prin apelarea la serviciile unui furnizor 3PL, o comp anie își poate îmbunătăți
flexibilitatea și adaptabilitatea la mediul economic în schimbare.
2.1.3 . Externalizarea serviciilor spre operatorii integrați de logistică
Anul 2020 ne -a întâmpinat cu mai multe provocări decât doar a încerca sa păstrăm
camioanel e pline, iar business -urile sunt mai mult decât suprasolicitate cu nevoile proceselor,
iar acum cea mai mare îngrijorare este nevoia pentru inovație avans la nivel tehnologic, cu
nevoia de a rămâne cu ochii pe buget.
Pentru susținerea creșterii acțiunilor și profiturilor firmelor, s -a apelat și la
externalizarea de servicii, printre care și cel de logistică, profitând astfel de expertiza
business -urilor dedicate și salvând costuri. Desigur, există o multitudine de moti ve pentru care
logistica este un serviciu externalizat. Decizia de a se apela la externalizarea serviciilor de

logistică poate fi influențată de regiune, dimensiunea firmei, tipul de industrie, piața de
desfacere în care se încadrează etc.
Procentele estim ate pe Uniunea Europeană la nivel de externalizare în anul 2012 în
funcție de segment, erau relativ scăzute după cum se poate observa în graficul de mai jos. Dar
mai important decât atât, de aici de poate observa că în acea perioadă, încă nu se definitivau
serviciile operatorilor integrați de logistică, ci externalizarea se făcea pe segmente cum ar fi
depozitare, transport prin zbor etc.

Fig. 2.2 – Procentaj estimat pentru serviciile de logistica externalizată
Sursa: www. statista.com
Adițional, acest as pect este susținut și de un exemplu din Lituania într -un studiu
vizând serviciile integrate de logistică, în 2012.

Fig. 2.3 – Atitudinea în ceea ce privește posibilitatea centralizării întregului pachet de servicii logistice,
2012 .
Sursa: www.researchgate.net
Ulterior, conform unei statistici a unei companii de externalizare servicii în toate
domeniile, Paragon, în anul 2020 aproximativ 80% din companiile și business -urile din
întreaga lumea doresc externalizarea serviciilor lor în 2020.

Acest procentaj indică faptul că aceste firme doresc să își crească bugetele de
externalizare dincolo de depozitare în anul 2020, spre un sistem de logistică integrat.
Ba mai mult, un alt procentaj dat de aceiași Paragon, ne arată cum se transformă
logist ica prin externalizarea serviciilor prin reducerea de costuri, făcând astfel firmele care
apelează la acest serviciu unele mult mai competitive.
Astfel, ne spune că aproximativ 42% din business -urile de logistică deja își indreaptă
atenția înspre 4PL mai sus prezentat (Fourth -party logistics). 16
Acest ultim tip de externalizare către 4 PL este cel mai apropiat tip de cooperare, caz
în care un prestator 4 PL își asumă responsabilitatea petru întreaga optimizare a întregului lanț
de aprovizionare și ajută la managementul subordonatelor individuale p restatoare 3PL.
Aici am putea spune că avem o externalizare a serviciilor spre operatorii integrați de
logistică ce acoperă toate ariile și interconexiunile dintre ele.
În general acest tip de externalizare spre operatori integrați de logistică se preteaz ă pentru
companiile mari, internaționale. Desigur, cel mai dificil este pentru aceste companii cuantificarea
valorii strategice și economice oferite de externalizarea logisticii, motiv pentru care varii specialiști și
manageri au venit în ajutor prin oferi rea unor indicatori; însă există și acolo opinii diferite.
În vreme ce anumiți autori și specialiști consideră că externalizarea logisticii trebuie neapărat
să aducă o reducere de costuri, alții îi subliniază valoarea strategică în îndeplinirea țintelor c are nu sunt
întotdeauna în directă legătură cu țintele financiare.
Așa cum Hsiao confirmă, majoritatea studiilor despre externalizarea serviciilor logistice sunt
focusate pe reducerea de costuri și doar câteva din ele raportează beneficiile strategice.17
În general, procesele externalizate care nu constituie nucleul firmei, cum ar fi transportul pieselor
dintr -o fabrică de uzinare, scad nevoia de investiția de capital, ceea ce transformă profitul companiei
mai mult în active de returnare.
Totuși, flexibil itatea crescută pare a fi doar una din indicatorii de performanță a serviciului de
logistică. Analiza realizată de Gadde și Hulthen18 au arătat că externalizarea logisticii nu este doar
despre a muta activități logistice de la o organizație la alta, deoare ce afecetează mult mai multe
activități adiacente și aduce noi abordări la managementul resurselor și relațiile între membri lanțului
de aprovizionare.
Mai jos putem observa obiectivele majore ale externalizării logistice:

16 www.paragonoutsourcing.com
17 Hsiao H., Kemp R., van der Vost J., Omta S., A classification of logistic outsourcing levels and their impact
on service performance: Evidence from the food processing industry” 2010, International Journal of Production
Economics, 124, Pag 76
18 Gadde L -E., Hulthen K., Improving logistics outsourcing through increas ing buyer -provider interaction,
2009, Industrial Marketing Management, Volume 38, Issue 6, Pag 633

Tab. 2.1 Obiective majore în e xternalizarea serviciilor logistice
Sursa : Wang J., Innovations in Supply Chain Management for Information Systems: Novel Approaches,
ISBN 978 -1-60566 -974-8, Editura IGI Global, 2010, SUA, pag 220
Obiectiv al externalizării logistice Rezultat așteptat
Reducere costuri ale operațiunilor logistice Reducerea capitalului învestit în infrastructură,
bunuri, resurse umane și alte costuri
Scăderea riscului Reducerea riscului de investiție ineficientă de
capital
Reducerea timpului și resurselor în gestionarea
operațiunilor logistice Libertatea managementului de a se concentra pe
business -ul real al firmei (ex producția), pe
reducerea resurselor umane și costuri
administrative aferente
Intensificarea siguranței livrării Realizarea livr ărilor la timp și îndeplinirea
comenzilor în mod exact către clienți
Imbunătățirea calității serviciilor pentru clienți Oferirea unor mai bune și de înaltă calitate a
serviciilor comparativ cu ce s -a oferit înainte de
externalizare
Accesul la cele mai bu ne practici în operațiuni
logistice Oferirea serviciilor flexibile în funcție de
anvergura operațiunii logistice precum și pentru
managementul schimbărilor pentru a satisface
nevoile clienților
Inovație și îmbunătățire continuă în operațiuni
logistice Accesibilitatea informațiilor legate de tehnilogie
pentru a înlesni coordonarea, sincronizarea si
optimizarea operațiilor logistice.

Adițional, această externalizare de servicii către operatori integrați de logistică, vine și
cu reversul medali ei. Printre dezavantaje se enumeră o pierdere a controlului, nealiniere
strategică etc.
Cu toate acestea, însă, serviciile externalizate către operatori integrați se pot dovedi o
alegere înțeleaptă pe termen lung, operatorii fiind specializați pe aceste procese, aducând în
timp ofere cât mai eficiente din punct de vedere costuri.
Totuși, dec izia de externalizare se poate face doar după un amplu studiu pentru a
determina rezultatele financiare datorate externalizării acestui serviciu de logistică la un
operator integrat. Tot în analiză trebuie să se țină seama și de contextul economic actual , care

este de preferat să fie unul stabil când și compania contractată este deasemenea echilibrată
financiar.
2.1.4 Analiza operatorilor logistici din România
Nevoile din ce în ce mai variate și complexe ale clienților operatorilor logistici îl
reprezintă cel mai important factor de presiune asupra ofertanților de pe piață. La nivel
mondial, există nenumărate topuri care se modifică cu viteza luminii din punct de vedere al
clasamentului datorită variatelor fuziuni sau achiziții. Astfel, în 2020, o companie care face
atsfel de clasamente, Armstrong & Associates, estimase că aceste fuziuni și achiziții vor juca
un rol important din nou. 19
Desigur, în prezent, în România, nu se joacă în arenă doar companii românești,
dimpotrivă, avem un număr crescut de companii din afară precum Olanda, Marea Britanie,
Danemarca, Franța, Italia etc. Asta ne arată că toate aceste fuziuni vor avea un impact și pe
piața operatorilor logistici din România, însă ele nu sunt comparabile din punct de vedere al
cifrei de afaceri cu alți giganți mondiali.
Spre exemplu,o trecere în revistă pentru trecutul apropiat ne arată că în anul 2013, pe
piața de transport și lo gistică din România au fost prezente aproximativ 27.000 de firme, însă
doar 5 din ele aveau afaceri de peste 50 milioane de euro. Bineînțeles, piața a mai crescut de
atunci, însă pentru a realiza acest lucru, strategia cea mai promițătoare era cea de asoci ere.
Apoi, demn de menționat ar fi faptul că o creștere economică precum și investițiile
semnificative au dus piața transporturilor la nivel istoric, în 2016 depășind 10 miliarde de
euro.20
Cu toate acestea, comparativ cu ceilalți operatori de la nivelul E uropei, România are
mult de învățat și poate cel mai bine prin exemplul piețelor de top din Europa. În acest sens
este clasamentul European al celor mai mari 10 piete logistice din Europa, din același an
2016, model după care România poate prelua și profit a în dezvoltarea operatorilor logistici.

19 www.trans.info
20 www.infotrucker.ro

Fig. 2.4 – Top 10 piețe logistice Europene ( miliarde de euro)
Sursa: www.ontruck.ro
Ulterior, un articol din 2019 al Ziarului Financiar ne -a arătat că investițiile s -au
continuat în fiecare an, cele mai mari zece rulând în 2018 afaceri de aproape 3,13 miliarde de
lei.

Fig. 2.5 – Top comanii din sectorul logistic
Sursa: www. zf.ro
Așa cum probabil deja intuim, piața de logistică din România este caracterizată adesea
de mixul unor companii, în condițiile în c are parcurile industriale existente conțin mai mulți
operatori logistici, dar și distribuitori și producători. Spre exemplu, parcul logistic din Ploiești,
care este cel mai mare din țară, avea doar doi operatori logistici, restul fiind producători,
retaile ri etc. 21

21 www.depozitinfo.ro

III. ANALIZA PRINCIPALELOR ASPECTE ȘI
CARACTERISTICI ALE PIEȚEI DE LOGISTICĂ DIN
ROMȂNIA
3.1 Indicele de performanță logistică la nivel de țară și regiune
Conform unui articol publicat în 2016 referitor la performanța logistică, se specifică
faptul că la acea perioadă, România se afla pe un loc relativ slab, ocupând poziția 60 în
clasamentului de performanță logistică al Băncii Mondiale. Comparativ, Germania păstra
locul 1 de mai bine de trei ani, urmată de Luxemburg, Suedia și Oland a.22
Raportul fusese realizat în baza unor date de studiu la care participaseră peste 1200 de
profesioniști din domeniul logisticii și a analizat nivelul performanței lanțului de furnizare
printre care calitatea serviciilor, seriozitatea livrărilor dar și infrastructura.
Mai exact, criteriile pentru evaluarea performanței logistice se valorifică în 6 indicatori
majori, pentru a se obține indicatorul final care dă performanța logistică a fiecărei țări.
Astfel, cele 6 criterii sunt23:
– Eficiența sistemului de trecere prin vamă;
– Calitatea infrastructurii comerciale și de transport;
– Ușurința de organizare transporturi la prețuri avantajoase;
– Calitatea dar și competența serviciilor logistice;
– Frecvența cu care transportul ajunge la destinatar fără întâr zieri;
– Posibilitatea localizării transporturilor.
Astfel, observând acești 6 indicatori, ni se relevă destul de clar că România are mult de
acumulat și gestionat în vederea creșterii sale din punct de vedere performanță logistică.
Revenind la trecut, nu este deloc surprinzător că România nu își valorifică pe deplin
potențialul, iar acest fapt este relevat și în modul în care se realizează studiul de către Banca
Mondială. În mod uzual, experții Băncii analizează state cu valori apropiate al PNB (Produs
Național Brut) pe cap de locuitor.

22 www.economica.net
23 lpi.worldbank.org

De exemplu la acea perioadă (2007) se observa că România avea un sector logistic mai
performant decât al Rusiei, dar mult mai puțin competitiv comparativ cu al altor țări din
Europa. Asta pentru că avea un scor general de 2.91 de puncte, neîncadrându -se în prima
treime a clasamentului. La nivel regional, România se clasa pe penultima poziție în rândul
statelor membre U.E., imediat deasupra Bulgariei.
Ulterior, în 2010, România s -a clasat pe locul 59, dintr -un total de

Fig. 3.1 – Punctaje România și clocul în clasament în baza celor 6 criterii pentru indicele de
performanță logistică
Sursa: www .infor.worldbank.org
În mod deranjant, se poate observa o degradare din acest punct, pentru ca în 2007
spre exemplu, comparat cu 2010 și apoi 2016, Indicele de performanță logistică, sau IPL, a
fost calculat pentru prima dată de către experții Băncii Mondiale și au clasat România pe locul
51, apoi 59 respectiv 60. 2014 se pare însă că fusese un an de ascensiune pentru R omânia, ea
crescând și ajungând să se claseze pe locul 40.

Fig. 3.2 – Evoluție clasament în baza celor 6 criterii pentru indicele de performanță logistică România
Sursa: proiect derulat de către autor
Adițional, observăm o îmbunătățire în 2018 relativ semnificativă, însă din nou,
subliniem că România mai are multe de asimilat.

Fig. 3.3 – Diagrama păianjen pentru factorii de influență ai IPL, România 2018 comparativ cu alte
regiuni
Sursa: lpi.worldbank.org
Imaginea de mai sus este compararea tuturor celor 6 indicatori care redau LPI , și care
poate fi citită din captura de mai jos.

Fig. 3.4 – Indicatorii individuali ai IPL, România 2018 comparativ cu alte regiuni
Sursa: lpi.worldbank.org

Astfel, putem concluziona că față de media pe Europa și Asia centrală, indicele este
relativ mic cu doar 3.12 în România față de 3.24 în Europa și Asia Centrală. A fi sub medie ne

transmite un semnal de alarmă suficient de zgomotos, iar specialiștii în log istică spun că acest
declin nu se datorează infrastructurii, ci mai ales în regresul livrărilor internaționale,
competența logisticii și cel mai mult în atingerea targetului de timp, vizibil și din figura de
mai sus.
3.1.1 Stadii de dezvoltare al princip alelor firme existente pe piața logistică din România
În România există nenumărate firme atât românești cât și sub conducere străină, iar o
comparație efectivă este greu de realizat datorită faptului că operatorii sunt specializați pe
diferite domenii, pen tru un know -how puternic. De aceea vor fi tratate companii aleator față
de domeniul în care activează în ceea ce privește logistica. Vom lua așadar în primă fază
companiile de top din varii ani.
În 2016, sectorul de transport a continuat să crească și estimările au arătat că și în anii
ulterior avea să crească. Deja în 2016 se întrevedea dezvoltarea sectorului prin flotele
crescânde ale companiilor de transport. Cele 53.000 de firme de transport care activau în acea
perioadă în sectorul logistică își cr escuseră cifra de afaceri cu 51% în perioada 2008 -2016.24
Ulterior, companiile de logistică au început să investească mai mult în zona de
atragere a clienților, pentru a crește portofoliile acestor mari coloși. Spre exemplu FM logistic
și-a extins portofol iul de clienți semnând contract pentru logistica produselor proaspete ca
fructele, legumele și produsele alimentare plus inaugurarea unei noi platforme logistice lângă
București. Similar, GEFCO România a cunoscut o creștere tot prin extinderea portofoliulu i de
clienți, plusând și cu experți în optimizarea logisticii și sistemelor informatice, experți vamali
sau experți în operațiunile de transport indiferent de natura acestuia.25
Tot în 2018, cei mai mari jucători de pe piața logistică și industrială controlau cumulat
peste două milioane de metri pătrați de depozite in proiecte aproape de București dar și alte
orașe din țară.26, confirmând astfel estimările de creștere realizate în 2016.
Ele controlează aproximativ două treimi din stocul to tal de spații logistice și
industriale din România, iar în prezent, putem spune în general că dezvoltatorii de spații
logistice închiriază depozite către firme de logistică dar și de retail.

24 www.zf.ro
25 www.intermodal -logistics.ro
26 www. realestatemagazine.ro

Opinia general acceptată la acea perioadă era că operatorii logi stici erau încă de atunci
într-o perioadă în care se căuta eficientizarea activității de transport și distribuție.
Conform articolului Real Estate Magazine, în același an 2018 spunea că cel mai mare
investitor de pe piața locală de logistică era CTP, avân d sediul în Olanda, și avea depozite în
întreaga Românie, precum Arad, București, Cluj, Sibiu, Timișoara, Pitești, Deva etc și
continua să se extindă. Adițional, compania are și colaborări cu alte companii precum
Network One Distribution, semnând un acord pentru extindere.
Cele două împreună realizează un adevărat colos în ceea ce privește dezvoltarea
companiilor de logistică din România.
Adițional, cea de -a treia companie majoră ca proprietar de spații logistice pe plan local
este reprezentată de Zacaria , care aparține grupului internațional Alf Mizzi & Sons, ocupând
peste 200.000 de metri pătrați în proiecte cum este Sibiu Industrial Park, imediat după P3,
care ocupă 400.000 de metri pătrați, extins în 2017 cu noi depozite.

Fig. 3.5– Depozit P3, București
Sursa: www.emerging -europe.com
Ne mutăm așadar spre 2020, unde liderul pieței de transport și distribuție de data
aceasta își consolida poziția prin atingerea pragului de 3000000 de paleți transportați de la
începutul existenței sale în România, firma numindu -se Pall -Ex.
Se pare că niv elul de performanță constant susținută se bazează pe cererea acestui tip
de serviciu care a continuat să crească, iar atu -ul firmei consta în livrările expres îndeplinite la
timp, stocurilor reduse și creșterea vânzărilor online. De menționat din punct de vedere al
dezvoltării firmei, este că Pall -Ex este o firmă certificată și în alte țări din Europa,

consolidând astfel fluxul de marfă, ulterior ducând la combustibil economisit și deci reducerea
amprentei de carbon. Am putea spune că deja se îndreaptă spr e viitor cu pași mari și siguri,
deoarece poluarea devine un subiect din ce în ce mai apăsător.

Fig. 3.6 – Transport expres al companiei Pall -Ex
Sursa: www.pallex.ro
Pentru dezvoltarea companiei, ei s -au adaptat continuu și au apelat la vari i soluții cum
ar fi implementarea unor noi funcționalități în platforma lor online, care este interfața client și
sistem de transport.
Astfel, clienții au dobândit acces la sistemul de urmărire a comenzilor dar și statusul
fiecărui transport în timp real, adițional completând și documentele de transport.
Separat, compania deține și cea mai întinsă rețea de depozite a unei companii de
logistică autohtone, cu 41 de locații logistice.27 Nu este de mirare, așadar că stadiul ei de
dezvoltare este unul avansat și succesul este pe măsură, ea transportând nenumărate mărfuri
ambientale generale. Corolar, multe alte firme au reușit să se dezvolte exponențial prin
achiziționarea spațiilor logist ice și dezvoltarea platformelor online și perfecționarea acestora
în vederea satisfacerii clienților.
Problema majoră însă e că 2020 a venit și cu o surpriză neplăcută, în contextul unei
pandemii, aducând dificultăți tuturor companiilor la nivel mondial, i nclusiv operatorilor
logistici în special pentru cei care nu fac parte din categoria coloșilor. Unii dintre ei însă, au
văzut din asta o oportunitate pentru dezvoltare. De exemplu, compania Transmat avea curse în

27 www.retail -fmcg.ro

Italia la finele lui martie, chiar dacă o p arte din localități erau închise, însă tarifile curselor
spre acea zonă s -au majorat cu 600 de euro. Totuși, acest apsect a fost eclipsat de reducerea
activității companiei la jumătate, deoarece lanțul de fast -food care era principalul său client a
fost în chis temporar.28
În timp ce anumite firme caută să supraviețuiască în această perioadă, alții se gândesc
la deschiderea firmei în afara granițelor pentru a putea continua activitatea. Același lucru de
reducere a comenzilor s -a întâmplat și pentru Adler Logistik Gruppe care avea tot transport
spre Italia, însă odată cu sosirea pandemiei, aceștia s -au îndreptat spre Grecia.
Companiile mai mari încearcă și ele să se echilibreze pe cât pot, iar un astfel de
exemplu este Quehenberger Logistics, care oda tă cu reducerea activității unora din clienți
(automotive și mall -uri) de chiar și 90%, a apelat parțial la șomajul tehnic al angajaților, iar
restul de personal s -a distribuit în alte depozite ale sale, coroborat cu creșterea prețurilor cu
peste 20% pentr u protejarea angajaților prin achiziția de mănuși, măști etc. Adițional,
compania a crescut ușor pentru sectoarele alimentare, însă în final comoania se așteaptă ca pe
acest an cifra de afaceri să sufere o scădere.
Toate acestea se datorează condițiilor în care volumele de transport au scăzut cu mult
față de anul trecut, implicit și prețul combustibilului scăzut, toate acestea reflectându -se în
buzunarele transportatorilor și chiar și a angajaților lor.

28 www.traficmedia.ro