Conceptul de Leadership și Reflectarea în Practica Firmelor Românești(pe Exemplulsc. Transport Auto Rădăuti. Sa.)

Conceptul de leadership și reflectarea în practica firmelor românești(pe exemplulSC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA.)

CUPRINS

Capitolul I – Conceptul de leadership…………………………………………… pag 3

Stiluri de leadership în funcție de modul de exercitare a autorității………… pag 3

Abordarea lidershipului ca interacțiune………………………………………………….. pag11

Liderii în relație cu ceilalți…………………………………………………… pag14

Capitolul II – Analiza influienței liderului asupra schimbării atitudinilor față de muncă a angajaților firmei SC.TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI.SA……………………………………… pag16

2.1 Scopul cercetării………………………………………………………………………………….. pag16

2.2 Obiectivele cercetării……………………………………………………………………………. pag17

2.3 Ipotezele cercetării……………………………………………………………………………….. pag17

2.4 Instrumente utilizate…………………………………………………………………………….. pag18

2.5 Prezentarea rezultatelor cercetării…………………………………………………………… pag19

Capitolul III – Concluzii……………………………………………………………………………. pag21

Bibliografie………………………………………………………………………. pag23

Capitolul I – Conceptul de leadership

Stiluri de lidership

Stilurile de lidership sunt foarte importante deoarece ne arata modul în care liderii își manifestă autoritatea, comportamentul acestora față de rezultate sau spre oamenii pe care îi conduc.

1. Stiluri de leadership în funcție de modul de exercitare a autorității

O cercetare realizată de Kurt Lewin și colaboratorii săi de la University of Iowa, au grupat aceste stiluri de lidership după modul de manifestare a autorității in trei grupe: autoritari,democrați și permisivi.

1. Liderul autoritar nu accept nici un sfat, nici o sugestie din partea angajaților. El se ocupă doar de realizarea atribuțiilor și dacă sarcinile atribuie angajaților sunt respectate de către aceștia. Liderul autoritar are o părere foarte bună despre ei și sunt convinși că doar ei pot să îndeplinească sarcinile superioare. Deoarece se cred foarte superiori celorlalți aceștia își mențin propria opinie în ceea ce privește deciziile luate. Ei își diminuiază sarcinile și propria raspundere plasând aceste responsabilități angajaților. În caz de eșec liderii autoritari evită recunoașterea propriei responsabilității astfel se reduce șansele de a-și forma o imagine realistă despre întreprindere. De obicei liderul autoritar are un caracter dominant și ocupă cele mai înalte posturi din piramida ierarhiei. Un alt cercetător J. Brown susține ca liderii autoritari pot fi de trei feluri:absolut, binevoitor și incompetent. Liderul autoritar prin modul său de a se comporta cu angajații poate genera anumite atitudini negative, precum neinteres față de slujba sa, în unele cazuri se poate ajunge și chiar la demisia acestuia. Unor angajați nu le place ca să îndeplinească sarcini suplimentare, sarcini pe care ar trebui să le îndeplinească superiorii săi. Sunt persoane care vor să se implice în luarea deciziilor și dacă aceștia nu se implica în aceste aspecte decizionale, liderii nu le acordă o atenție în acest caz, aceștia vor avea o atitudine negativă față de muncă, neimplicare, neinteres.

2. Liderul democraticacceptă sfaturi sugestii din partea celorlalți, atât și la stabilirea obiectivelor, cât și la repartizarea sarcinilor din întreprindere. Stilul democratic permite angajaților un interes deosebit asupra organizației, un stimul de a se implica cât mai mult în sarcinile primite de către aceștia. Acest stil permite angajaților să obțină performanță chiar în absența liderului. Același cercetător J. Brown afirmă că există două categorii de lideri:democrat-consultativ și democratic-participativ.

3. Liderul permisiv acest tip de lider nu se implica în activitățile de grup în coordonarea și organizarea acestuia, el se bazează pe o intervenție spontană.

În anii ’60 Robert Blake si Jane Mouton au studiat stilurile de leadership cu ajutorul unei „grile manageriale” care a ajuns până în prezent una din cele mai cunoscute abordări în acest domeniu, clasificată pe cinci stiluri distincte.

Figura1.2. Stiluri de management în funcție de interesul pentru oameni sau rezultate

Sursă:Managemement Concepte și aplicații P. Nicași A. Iftimescu(pag335)

În continuare vom descrie stilurile prezentate în figura anterioară:

Stilul 1.1 Acest stil caracterizează efortul minim depus de acest tip de lider, acesta nu se axează nici pe rezultatele ce vor fi obținute și nici pe angajații care îi are în subordine, de aceea el va obține rezultate slabe.

Stilul 1.9 Acest tip de lider se orientează mai mult spre angajați, astfel atmosfera este favorabilă, neglijând performanța și rezultatele organizației.

Stilul 5.5 Stilul acesta caracterizează un echilibru între resursele umane și rezultatele întreprinderii și de aceea acestă organizație obține rezultate medii.

Stilul 9.1 Liderul neglijează factorul uman din întreprindere, ceea ce duce un climat nefavorabil pentru angajați, însă este poziționat pe rezultate maxime. Deoarece neglijează resursele umane productivitatea scade, ceea ce conduce la rezultate slabe ale organizației.

Stilul 9.9 Pentru a obține rezultate favorabile liderul îmbină factorul uman cu rezultatele ce se doresc a fi obținute, astfel se generează un climat favorabil, productivitatea crește, evitarea orcărui tip de conflict și compromisuri.

Am ales a descrie aceste stiluri de lidership deoarece cred că pentru a avea angajații o atitudine pozitivă față de locul de muncă liderul trebuie să adopte un stil democratic si nu unul autoritar. De exemplu unui angajat îi placa să se implice în sarcina sa, iar liderul adoptă un stil autoritar, cu siguranță atitudinea angajatului va fi negativă față de postul ocupat și cel mai probabil acasta își va da demisia sau va adopta o atitudine negativă care va genera rezultate slabe pentru întreprinderea în cauză.

Forme de leadershipo dată cu trecerea timpului s-au descoperit mai multe forme de lidership.Aceste modele de lidership le putem zice și așa, au apărut în urma diferențelor culturale dintre oameni, datorită modului diferit de conducere a liderului și nu numai.În continuare vom prezenta anumite forme de lidership.

Nevoia diversificării

De-a lungul timpului, în literature psihoorganizațională au fost concepute o mulțime de forme ale lidership-ului. Formele cel mai des evocate au fost:

Lidership-ul previzionalacesta este centrat pe surprinderea și anticiparea coordonatelor viitoare ale organizației;

Lidership-ul strategiccare se axează pe stabilirea strategiei ce trebuie urmărită de organizație în evoluția sa;

Lidership-ul dinamicacesta vizează conceperea și stăpânirea proceselor derulate în timp care asigură succesul sau eșecul organizațional;

Lidership-ul prin obiectiveacestă formă are în vizor coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor organizaționale în vederea obținerii rezultatelor scontate;

Lidership-ul prin excepțiepune accentul asupra anumitor probleme sau perioade care se abat de la regulă, constituind astfel excepții, dar care influiențează maxim existența și scopurile organizaționale;

Lidership-ul prin inovarese concentrează mai mult pe introducerea anumitor schimbări, transformări inovatoare în cadrul organizației, menite să-i accelereze ritmul de dezvoltare sau să-i atenuieze o serie de excese nefavorabile realizării obiectivelor propuse.

Clasificarea formelor lidershipului se poate face după o anumită perspectivă, orientare finalizare a conducerii. Dacă aceasta este orientată spre viitor, atunci putem vorbi despre o conducere previzională; dacă ea este orientată spre stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizație pentru a putea atinge misiunea, obiectivele și scopul propus, atunci putem vorbi despre conducere strategică.

Încă de la început noi trebuie să precizăm faptul că ele nu se exclude una pe cealaltă, ci se completează reciproc, deci sunt complementare din acest punct de vedere. Acestea ne arată modalități concrete de realizare a diferitelor atribute ale conducerii. Vom prezenta alte forme de lidership care fac obiectul analizelor și dezbaterilor actuale.Selecția acestor forme se face după un criteri pragmatic, acela fiind eficiența oranizațională. Două mari probleme au apărut la un moment dat: Cum este posibil ca anumiți lideri să obțină anumite niveluri înalte de motivare, admirație, dedicare, admirație, respect, încredere, loialitate și perfomanță la angajați? Cum este posibil ca acești lideri să conducă organizațiile sau departamentele spre realizări mărețe, de exemplu dezvoltarea și fondarea unor firme sau corporații de mare success? Explicațiile aduse ulterior s-au dovedit a fii insuficiente.Unele studii constau în adaptarea stilului de conducere la anumite particularități ar fii cheia succesului. De exemplu, liderii ar trebui să creeze o serie de situații noi, în loc să se adapteze la cele vechi. Alte studii susțineau că nevoile și condițiile subordonaților determină comportamentul conducătorului, ceea ce înseamnă că răspunsul al conducătorului în raport cu aceste nevoi ar fi fost suficient. De exemplu, subordonații ar trebui influiețati, modelați pentru a generea nevoi noi. Răspunsul la cele două întebări le putem afla din următoarele subcapitole, în care vom vorbi despre concepția lidership-ului de tip A, J și Z – aici vom discuta despre cum este practicat lidership-ul într-o parte sau alta a lumii, lidership-ul charismatic – aici vom vorbi despre rolul și locul liderului în procesul de conducere, liderul transformațional – aici vorbim despre transformarea situațiilor și subordonaților astfel încât să obțină rezultate și performanțe maxime.

Lidership-ului de tip A, J și Z

Încă de la sfârșitul anilor ̓70 și începutul anilor ̓80 ai secolului trecut au fost descries în literatura de specialitate următoarele trei tipuri ideale de organizare, numite și de tip A, J și Z. Cele trei tipuri de organizare reprezintă, un sistem organizațional, cu efecte atât pozitive cât și negative, în care găsim caracteristici esențiale a lidership-ului vestic, cel nord-american și european – tip A, a celui estic specific Japoniei și centrului Chinei – tipul J, și alte forme de perfecționare a lidership-ului american – tipul Z. Vom prezenta pe scurt aceste tipuri de lidership.

Specific lidership-ului de tip A, controlul angajaților este legat de sarcinele îngust definite; angajații își dezvoltă abilități înalt specializate; interdependența indivizilor este minimalizată; se practică centrarea pe individ și nu pe grup; randamentul amplifică posibilitatea de a te promova. Angajarea este de cele mai multe ori de scurtă durată, evaluările sunt frecvente, controlul explicit și formal, carieră specializată, interesul pentru oameni este segmentat.

În lidership-ul de tip J, angajarea se face puntru întreaga viață a muncitorului, astfel încât controlul se efectuiază prin socializare; mișcările se produc pe orizontală și nu pe vertical, ceea ce reprezintă faptul că angajații vor ocupa pe parcursul vieții un loc de muncă similar, deci nu vor ocupa un post mai înalt în ierarhie; muncitorii nu sunt specializați, deci au o pregătire universală, de aceea pot fii mutați dintr-o parte în alta; se încurajează munca în echipă, cooperarea; există o formă particular de luare a deciziilor: liderul discută doar cu persoanele care vor fi afectate direct de decizii, nu toată lumea trebuie să fie de accord cu decizia luată, ci doar cei afectați, ca rezultat a acestor strategii apare armonia, crește loialitatea față de întreprindere, se produce o identificare între scopurile muncitorilor și cele a organizației. Se degajă cu ușurință opoziția categorică a celor două forme de lidership.

Lidershipul de tip Z este format din trei dimensiuni ale lidership-ului japonez și anume:decizii consensuale, evaluări și promovări rare, interes holistic, și două dintre dimensiuni care oscilează între cele doua tipuri de lidership de tip A și J. Angajarea nu este nici de scurtă durată, dar nici pe toată viața, având în vedere că se axează pe termen lung se aseamană cu lidership-ul japonez. De asemenea cariera nu mai este strict specializată, dar și nici strict nespecializată, ci moderat specializată, de aceea se apropie mai mult de lidershipul american. Dimensiunea responsabilității individuale, este conservată ca atare, iar o alta – tipul de control – îmbină în egală măsură variantele americane cu cele japoneze. Tipul Z evidențiază cel puțin două aspect:

Reconsiderarea rolului caracteristicilor intrinsece ale lidershipului – adică, modurile diferite de luare a deciziilor, de exercitare a controlului, de efectuare a evaluărilor sunt responsabile și ele, alături de specificul național și cultural, de succesul sau eșecul organizațional;

Evoluția și modificarea în timp a specificului național și cultural a diferitelor societăți. acest aspect este deosebit de important, deoarece ne atenționează asupra ideii că, dacă la un moment dat cultura americană a împrumutat anumite particularități din cultura japoneză pentru a se revitalize, nu este exclus nici invers, adică japonezii au preluat anumite practice de la americani.

Stabilirea unui nou tip de leadership se bazează mai mult pe criterii de eficiență și mai puțin pe criterii de specific național și cultural.

Lidership-ul charismatic

Charisma este abilitatea de a obține o loialitate puternică și devotement de la adepți astfel încât să se exercite o puternică influiență asupra lor.

Un lider trebuie să aibă și carismă pe lângă toate caracteristicile sale – acel dar misterios, primit direct de la Dumnezeu și considerat odinioară zestrea unui profet. Elemental charismatic al conducerii este ceea ce îi vrăjește pe oamenii pe care îi îndrumă. Charisma este baza influienței pe care o are un lider veritabil. Liderii carismatici se pricep și la alte forme de manipulare a simbolurilor. Pentru ei, o mare importanță are ceea ce numim “managementul sensurilor”. Ne place sau nu, o mare parte din rolul unui lider este “teatru”.

Modelul interacțional al carismei susține ca tipul de conducere carismatică se exercită atunci când o persoană posedă calități remarcabile este cunoscută astfel de membrii grupului, iar aceștia îi răspund prin respect, venerație dovotament și dependență emoțională.

Liderii știu cum să proiecteze imagini convingătoare, să câștige încrederea, ca să-și mobilizeze oamenii și se pricep să spună povești cât mai credibile. Se pricep a convinge oamenii prin ceremonii, găsesc analogii sau metafore potrivite și știu să folosească ironia.

Acest tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat și explicat. Chiar dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare tot liderul o avea, de fapt, însușirile și calitățile acestuia, în virtutea căruia el era persoana care obținea succese și rezultate remarcabile, acum în prim-plan se află atracția resimțită de subordonați față de lider. Din acest motiv are loc o răsturnare paradigmă, charisma nemeifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci și o relație socială. Noile concepții le avem în vedere pe cele mai radicale, susțin că nici nu este nevoie ca liderii să dețină în mod real o serie de însușiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuți ca fiind un posesor asemenea însușiri. Așadar se trece la explicarea personalistă a charismei, la explicarea ei atribuțională. Carisma apare ca o simplă atribuire, fără legătură cu conduitele și comportamentele liderului. Jay A. Conger si Rabindra N. Kanungo propun etapele evoluției liderului charismatic.

În primul stadiu, conducătorul evaluează atent statu-quo-ul pentru a vedea care sunt posibilitățile de schimbare.El pune accent pe nevoile subordonaților și constrângerile organizaționale.Liderul caută sau chiar provoacă deficiențe stării curente.

În stadiul al doilea, liderul formulează o misiune care pune în discuție situația curentă și care corespunde nevoilor și aspirațiilor subordonaților. Pentru a articula viziunea secundaților, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc retorica, încrederea în sine și în ceilalți, este subliniată aici și capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală.

În cel de-al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonați să realizeze nouă viziune, construiește încrederea lor, îi motivează, lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni.

În cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalți, dă exemple de autosacrificiu, expune cu ostentație o expertiză neconvețională.

Subordonații dintr-o întreprindere percep nu numai comportamentele liderului, ci și rezultatele obținute de către acesta, așa încât, atunci când aceștia fac atribuiri, ei se ghidează după rezultatele anterioare ale liderului în obținerea rezultatelor. Cu cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi făcută mai ușor.

Lidership-ul transformațional

Acesta este un nou tip de lidership, o nouă formă de conducere atât de specific, încât nu poate fii explicată de nici o teorie anterioară. Aici folosim concepte precum: transformare, inspirație, viziune, valori- legate de activitatea de conducere – transformațional, charismatic – legate de persoana conducătorului, în totală opoziție cu noțiunile de management și mai ales de manager. În esență, lidershipul transformațional se opune conceptului de conducere tranzacțională. Conducerea tranzacțională este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costurii și beneficii, pe schimburile între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaților de către conducător de a realize performanțe pentru organizație peste limitele fixate. Acesta mai presupune și creșterea atașamentului emoțional al subordonaților față de organizație, creșterea resurselor sale motivaționale, identificarea personală a angajatului cu liderii, împărtășirea viziunii conducătorilor și traducerea ei în fapt.

Liderii transformaționali lărgesc și revitalizează interesele subordonaților, generează conștiință și acceptanță între subordonați în privința scopurilor organizației și îi motivează pe angajați să-și depășească propriile sale interese. În activitatea acestui tip de lider intră în prim-plan tendința impulsionării și satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaților noi viziuni și îi mobilizează în vederea realizării lor.

În final, se obțin, două categorii de efecte:

Pe de o parte, transformarea muncitorilor, concretizată pe creșterea conștiinței importanței și valorile rezultatelor care se doresc a fi obținute, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și etensia nevoilor ale organizației;

Pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată prin creșterea eficienței oganizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformative-creative ale organizației;

Lidership-ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers.Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă într-un mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare în parte, ca și procesele prin care conducătorii îți motivează proprii subordonați.

Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele:

Răsplata se referă la faptul că angajatul este răsplătit în conformitate cu efortul depus de către acesta și cu nivelul de performanță atins;

Conducerea prin excepție aici liderul intervine numai atunci când lucrurile nu merg bine și standardele propuse nu sunt atinse;

Dimensiunile conducerii transformaționale sunt următoarele:

Stimularea intelectuală se întâmplă atunci când liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea și reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea și imaginația subordonaților, crește capacitatea acestora de a-și accepta proproiile valori și credințe, dezvoltă capacitatea de a oferii noi soluții, originale la problemele noi apărute în întreprindere cu care se confruntă;

Considerația individualizată liderul îi ajută pe subordonați să atingă potențialul maxim, el contribuie la dezvoltarea pshiologică a angajaților; prin intermediul ei nevoia individului se leagă cu nevoia organizației, cu misiunea acesteia, se obține prin mentorat, coaching;

Influiența idealizată liderul inspiră măndria, aduce viziunea, câștigă respect, încredere,crește optimismul;

Inspirația acestui lucru se referă la capacitatea liderului de a actiona ca un model pentru membrii organizației, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului;

Următoarea dimensiune a conducerii transformaționale – considerația individualizată – ar putea sugera o suprapunere peste o altă dimensiune considerația, care este reprezentată de școala de la Ohio. Deși cele două dimensiuni sunt relaționate sunt total opuse, este accentual pus pe individualizarea, diferențierea comportamentelor liderilor în raport cu particularitățile subordonaților, pe dezvoltarea angajaților, în timp ce scalele vechi măsoară idea liderului ”ca băiat bun“.

Din fraza de mai sus reiese faptul că lidership-ul transformațional este superior în raport cu cel tranzacțional, chiar și cu alte forme de lidership. Lidership-ul transformațional include atât elemente ale lidership-ului tranzacțional, cât și ale celui charismatic. Prin noțiunea de influiențe idealizate nu este niminc altceva decât carisma.

Considerația este apreciată ca fiind măsura în care liderul este abordabil și manifestă mult respect și atenție față de subordonații săi. Liderul care are considerație pentru angajații săi și are următoarele calități prietenos, imparțial și interest de binele grupului.

Structurarea este o concentrare a liderului în măsura în care liderul atinge obiectivele grupului. Liderul cu un comportament structurat este preocupat cu delimitarea clară a relațiilor dintre ele și subordonații săi și stabilește procedure pe care subordonații urmează să le respecte atunci când întreprind o serie de acțiuni specific postului pe care acesta îl deține.

Cercetările făcute de către grupul de la Ohio State University au fost urmate de numeroase studii care cele două dimensiuni au fost studiate sub diferite forme, sub diferite aspecte. Conform uneia dintre aceste studii, considerația liderului, în special, procesele care presupun o negociere, este apreciată prin două dimensiuni:

Considerația față de sine este ca o măsură a gradului în care liderul este de cele mai multe ori orientat să-și susțină și să-și apere propria părere atunci când apar discuții și alte puncte de vedere;

Considerația față de alții ca o măsură a gradului în care liderul este dispus să accepte și alte păreri și puncte de vedere;

În funcție de intensitatea de manifestare a celor două dimensiuni ale considerației liderilor au fost identificate cinci stiluri de lidreship: neglijare, dominare, adaptare, compromis și colaborare.

Practicarea lidership-ului transformațional are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizație cât și pentru subordonații acesteia. Printre acestea se enumără:

Atașament ridicat și încredere în lider;

Angajarea în direcția realizării scopurilor;

Grad mare de satisfacție;

Nivel de conflict scăzut;

Amplificarea credințelor împărtățite;

Creșterea coeziunii de grup;

Performanțe ridicate și motivație puternică;

Există și potențiale efecte negative, cele mai des întâlnite fiind:

Pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider;

Exarcebarea încrederii în sine;

Accentuarea frecvenței comportamentelor nonconvețional-impulsive;

Slăbirea relațiilor interpersonal dintre subordonați;

Dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților.

Leadership-ul participativ

Acest concept se referă la implicarea subordonaților în luarea deciziilor legate de muncă. În următoarea figură vom observa că există diferențe între lideri în ceea ce privește implicarea subordonaților în luarea deciziilor.

Figura 1.5.Participarea subordonaților în procesul decisional este variabilă

Participarea poate implica fie subordonații individuali, fie întregul grup de subordonați care se supun, colaborează cu un lider. Participarea pe bază individual funcționează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea dezvoltării subordonaților, tratarea problemelor angajaților.Liderul implică întregul grup în decizii privind alocarea concediilor, alocarea banilor pentru deplasări, etc.Opțiunea între o strategie de participare individual și una de grup trebuie ajustată la situația specifică.

Avantajele potențiale ale unui lidership participativ

Motivarea ar fi principalul avantaj, deoarece mărește interesul subordonaților pentru organizație. În unele cazuri ea permite să contribuie la stabilirea obiectivelor și luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora.

Calitatea este un avantaj deosebit deoarece în ziua de azi se pune din ce în ce mai mult accent pe calitate, indiferent de produs sau serviciu. Creșterea calității se poate produce în cel puțin două moduri. Se știe vorba populară “două capete sunt mai bune decât unul singur” , am făcut referire la aceasta deoarece deși nu este întotdeauna adevărat, în foarte multe cazuri când lucrează “două capete” duc la decizii de mai bună calitate decât ar putea lua liderul singur. Altfel stau lucrurile atunci când subordonații au cunoștințe speciale cu care pot contribui la deciziile care trebuie luate în organizație. În multe departamente de cercetare și ingenerie este un caz obișnuit ca subordonații să aibă cunoștințe tehnice superioare sefului lor, fie că liderul nu este specialist în toate privințele, fie că propriile sale cunoștințe au fost depăsite. Participarea în chestiuni tehnice este de așteptat să consolideze calitatea deciziilor.

Chiar atunci când participarea nu promovează motivația și nu crește calitatea deciziilor, ea marește acceptarea de către subordonați, în special când sunt implicate chestiuni de “tratament corect”. Să ne gândim doar la stabilirea concediilor, liderii pot lua decizii fără să implice subordonații, însă deciziile nu vor fi acceptate de majoritatea angajatilor. Implicarea subordonaților în luarea deciziilor poate duce la decizii de calitate egală fără să provoace nemulțumiri. Probabil că angajarea public și implicarea ego-ului contribuie la acceptarea unor astfel de decizii.

Potențialele probleme în lidership-ul participativ

De foarte multe ori îți dorești să participi la diferite proiecte numai că acestea necesită timp și energie și de aceea renunți. Participarea nu este o stare de spirit, ea implică multe comportamente din partea liderului care consumă timp și energie. Atunci când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie potrivită.

Unii lideri cred că stilul participativ le va reduce puterea și influiență pe care aceștia o dețin. Uneori reacționează prin a le cere angajaților să ia decizii facile de tipul “ ce culoare vor avea pereții sediului”. Este evident că pentru motivație, calitate, acceptare, consecințele unor astfel de decizii sunt nule. Lipsa de încredere în angajați și teama că ei vor greși arată un lider nesigur pe sine. Înclinația contemporană spre ierarhi, implică mai multă muncă în echipă și este inevitabilă împărțirea puterii.

Lipsa de receptivitate sau cunoștințe

În anumite cazuri, s-ar putea ca subordonații să nu fie receptive la participare. Ei pot să respingă ideea de “face munca șefului” atunci când nu au încredere în ei sau când există un climat de muncă nefavorabil. Chiar dacă sunt receptive, angajatilor le-ar putea lipsi cunoștințele pentru o contribuție eficientă la decizii.De obicei așa se întâmplă dacă subordonații nu conștientizează constrângerile externe exercitate asupra deciziilor lor.

2. Abordarea lidershipului ca interacțiune

În literatura de lidership există două poziții extreme, la un capăt al spectrului se află “personaliștii” – cercetătorii care consideră că eficacitatea liderului este determinată de anumite variabile ale personalității sale. Ei sunt cei care văd lidershipul ca pe un atribut sau ca pe un proces. În schimb la capătul celălalt al spectrului se află “situționiștii” aceștia nu consideră că deosebirile individuale nu contează și consideră că eficacitatea liderului depinde în întregime de constrângerile mediului, în timp ce “personaliștii” văd în lider un adevărat “cârmaci eroic”, care domină situația în care se află, “situționiștii” îl consideră mai degrabă un ganglion, o marionetă aflată la puterea forțelor mediului. Cei din urmă susțin că nu prea contează cine este șeful; forțele societale sunt cele care determină ce interacțiune să fie îndeplinită.

În realitate lidershipul nu se poate plasa la nici una dintre aceste extreme. Ca și în multe lucruri din viață, adevărul este undeva la mijloc. Mai mult, lidershipul nu se poate produce niciodată în izolare. Nu există lideri fără oameni sa-l urmeze, orice acțiune de lidership are loc într-un context. Ca să înțelegem cum se comportă un lider adevărat trebuie să luăm în considerare atât calitățile sale personale, cât și trăsăturile specifice situației în care se află acesta. Este clar că unele stiluri de lidership nu se potrivesc, unor situații sau anumitor oameni.

Tocmai această interfață dintre lider, oamenii săi și situație face ca probleme lidershipului să fie foarte complexă. Ca să putem încorpora cum trebuie aceste elemente cel mai realist ar fi probabil un model interacționist de lidership. Un rol important în ecuația lidershipului îl are personalitatea, poziția și experiența liderului. Dar același lucru se poate spune și despre personalitățile oamenilor pe care îl conduce, alături de valorile, atitudinile, principiile acestora sau de coeziunea grupului, combinate cu situația în care se află natura activității lor, tipul organizațiilor în care muncesc, cultura acesteia, factori caracteristici industriei lor, situația economico-politică.

Figura 1.6. Domeniul lidershipului

Veriga situației și veriga subordonaților din domeniul lidershipului

Dacă am dori să disecăm un anumit episod de lidership ar trebui să analizăm activitatea care trebuia realizată, natura și sănătatea industriei respective, mediul socio-economico-politic, cultura națională în care funcționează organizația și cultura ei: toate aceste formează microcosmosul respectivei întreprinderi. Însuși stilul propriu de conducere adoptat de un anumit lider – un factor cât se poate de personal – este format de situația din jur. Stilul de conducere este un rezultat complex al personalității, ciclului de viață, culturii naționale și culurii organizaționale.

Pentru a întelege episodul de lidership trbuie să analizăm și persoanele ce sunt conduse de către acesta. Ce putem spune despre mentalitatea lor? Ce așteaptă ei de la lider? Ce anume îi motivează? În ce “relații de putere” se află cu liderul? În următoarea figură putem observa o reprezentare a relațiilor posibile dintre superior și subordonat.

Figura 1.7. Relații de putere superior-subordonați

Veriga principală a domeniului lidershipului:competența liderului

Liderii adevărati nu acționează în vid: acțiunile lor sunt afectete de mediul și de subordonații lor. Tot așa liderii nu se dezvoltă în vid. Dacă nu suntem atenți la nuanțe, putem afla multe despre persoana liderului, despre trecutul său și aceasta reiese după modul cum își conduce proprii oameni. Așa cum am mai spus, fiecare lider adoptă un anumit stil de conducere, își dezvoltă un anumti stil de conducere își dezvoltă doar anumite competențe în funcție de ce i se întâmplă în interiorul său – în funcție de scenariul sau pe care l-au scris trebuințele importante ale individului respectiv.

Stilul de conducere al unui lider – imprimat în diferitele roluri pe care le îndeplinește cât timp ocupă poziția respectivă – este o consecință a interacțiunilor delicate dintre mulțimea de forțe ce se împletesc în interiorul său, în jurul trebuințelor sale importante și competențele pe care le-a dobândit de-a lungul timpului.

Figura 1.8. Dimensiunile stilului de conducere

Trăsăturile de caracter a liderilor se manifestă prin anumite tipare comportamentale, care pot fi numite competențe. Într-o situație dificilă sau nu, există un anumit set de competențe care contribuie la eficacitatea lidershipului. Pentru lideri sau potențiali lideri, provocarea este să-și dezvolte un repertoriu de competențe, potrivite pentru cele mai multe situații.

Trasăturile fizice ale unui lider nu sunt relevante pentru competențele acestuia. Aspectu fizic nu este însă cu totul nesemnificativ, persoanele înalte au mai multe șanse să fie alese, să primească din start salarii mai mari, să fie promovate mai repede decât persoanele mai scunde.

De-a lungul secolelor au apărut o mulțime de metode de selecție a angajaților, multe dintre ele au fost destul de subiective. Anumite studii în loc să se concentreze pe unele aspecte înguste – așa cum fac, de exemplu, modelele bidimensionalede tipul inițiere/considerare, orientare socială/orientare spre sarcini sau autocratic/ democratic – noile studii analizează, într-un anumit context, comportamente ce derivă din anunite trăsături de personalitate a liderilor. Cu alte cuvinte prin ele însele, trăsăturile de personalitate sunt mai puțin importante decât efectele pe care le produc.

Noua generație de studii se ocupă de felul în care anumiți lideri reușesc – liderii veritabili – să creeze, prin forța proprie personalități, efecte extraordinare asupra persoanelor ce le conduc. Se analizează impactul pe cere aceștia îl au asupra mentalității angajaților din acea organizație, identificând, formulând și aplicând în practică anumite valori, influientând și cultura organizației, stimulând angajamentul oamenilor față de misiunea, obiectivele și strategia organizației – obținând prin toate acestea performanțe organizaționale peste medie.

Această abordare contribuie considerabil la îmbogățirea tematicii leadershipului. Cercetătorii care adoptă o asemenea orientare acordă atenția necesară dimensiunii culturale și a celei contextuale, partea totală a dinamicii lidershipului, urmărind și impactul mediului asupra liderilor și comportamentului lor. Ei resping instrumentul îngust în favoarea unei perspective în care liderul este văzut ca un “agent transformațional” al schimbării.

Studiile care au reușit să treacă de barierele simpliste ale primelor teorii ale trăsăturilor de personalitate au constatat că există un număr de caracteristici a liderilor care revin sistematic, deosebindu-i pe non-lideri de aceștia.

Majoritatea liderilor buni posedă anumite seturi de competențe proprii în următoarele domenii:

Competențe personale, precum și motivația de a reuși, încredere în sine, dinamism, eficacitatea personală pe care o deține.

Competențe sociale, precum și o mare capacitate de a influiența persoanele de sub îndrumarea sa, discernământ politic, empatia.

Competențe cognitive, gândirea conceptuală, “vederea din elicopter”.

În continuare vom prezenta competențele într-una din dimensiunile lidershipului. Acestea le putem încadra, într-un proces de stratificare, care are în centru trebuințele, mecanismele defensive, motivațiile și trăsăturile de caracter. Urmează valorile, atitudinile imaginea despre sine; la rândul lor acestea sunt urmate de competențe și cunoaștere. Efectul interacțiunii dintre aceste seturi de variabile se manifestă în comportamente și acțiuni.

3. Liderii în relație cu ceilalți

Liderul este “este cineva care exercită influienta asupra altor oameni”

(Huczynscki și Buchanan)

Pornind de la acest citat putem spune că o persoană poate influiența alte persoane, dacă acest lucru se bazează pe nevoile ale acestora. O dată cu trecerea timpului s-a demonstrat că în zilele noastre oamenii sunt tot mai greu de influiențat, refuză de a se supune chiar și atunci când nu au o altă soluție. Pentru un post de conducere cel mai important rol il joacă capacitatea de influiență și puterea. Liderii care se ocupă în special de idei , interacționează într-o formă mult mai intuitivă și empatică. Liderii sunt descriși prin adjective cu un conținut emoțional destul de bogat. Aceștia dețin sentimente puternice de identitate sau diferențiere, de dragoste sau chiar de ură. Liderii au simțul sinelui dezvoltat, care se sustrage din relațiile cu membrii săi, rolurile profesionale sau altor indicatori sociali de identitate. Dacă liderii trateză angajații după priorități, aceștia riscă ca angajații să simtă asta, ceea ce ar putea avea un impact negativ la nivel afectiv. Oamenii sunt diferiți, au educație, valori, credințe și percepții diferite. Dacă vrei să fii lider, trebuie să-ți petreci timpul cu toți angajații.

Relația lider-subordonat

Cel mai important lucru considerat de către subordonați este conducerea numai atunci cand aceasta generează valoare subordonaților săi. Posturile din vârful piramidei, conducerea echilibrează persoane cu putere formală asupra celorlalți, prin acest control, oamenii cred ca pot influiența chiar și comportamentul celorlalți. Subordonații oferă liderilor autoritate, putere deoarece ei i-au acceptat să le fie superior. Este foarte greu de a menține o capacitate de conducere, deoarece liderul trebuie să asigure persoanelor de subordine anumite satisfacții pe care aceștia nu le-ar putea obține fără ajutorul lui. Pentru a conduce în mod eficace liderul trebuie să-și însușească anumite abilități cum ar: viziune, comunicare, autoînțelegere și împuternicire. Crearea unei viziuni reprezintă o preocupare majoră pentru liderii de succes. Un lider adevărat este capabil să capteze atenția subordonaților săi cu propria sa viziune, care este mai cuprinzătoare față de realitatea existentă. Liderul este capabil de a captiva atenția subordonaților săi prin propria sa viziune, este capabil de ai face pe ceilalți sa-l urmeze. Obținând încrederea subordonaților,liderii împreună cu aceștia pot obține succesul.

Comunicarea

Liderul de succes are o abilitate de a comunica într-un mod eficient cu subordonații săi. Comunicarea se realizează într-un mod eficient atunci când persoanele au nevoie de o informație reușesc să o obțină la timp, în locul și sub forma dorită, dacă aceste puncte subliniate sunt încălcate va avea loc o evaluere ineficientă. Într-o organizație se generează și se recepționează informații la orice nivel și în orice moment pentru a se evita anumite situații nedorite în ceea ce privește transmiterea de informații trebuie să se aplice o analiză atentă a procesului de comunicare. Calitatea comunicării poate fi afectată de anumiți factori care influiențează procesul comunicațional, aceștia fiind următorii: în procesul de comunicare sunt mai semnificative cuvintele utilizate și mai puțin ideile sau sentimentele, oboseala, stresul și ignorarea. Pentru ca organizația să funcționeze într-un mod eficient subordonații trebuie să fie foarte atenți la tot ceea ce comunică liderul, a nu ignora nici o informație deoarece aceasta poate fi importantă pentru întreprindere. De obicei între lideri și subordonați se stabilesc comunicațiile verticale ascendente care sunt caracterizatede fluxuri de informații orientate de jos în sus în cadrul unei organizații, pe verticala procesului de management. Cu ajutorul acestor canale de comunicare sunt furnizate informații pentru control și pentru a fundamenta deciziile. Eficiența comunicației poate crește într-o întreprindere dacă se respectă anumite condiții:

Pentru fiecare comunicare în parte trebuie examinat scopul;

Liderilor trebuie să le fie clare ideile proprii înainte de a le comunica subordonaților săi;

Să țină cont de anumite constrângeri ale angajaților implicați în comunicare;

În timpul comunicării liderii trebuie să acorde atenție la tonul vocii, expresia feței în paralel cu conținutul de bază al mesajului.

Fără comunicare liderii nu ar putea influiența angajații să realizeze sarcinile ce îi revin acestora, iar eficacitatea comunicării depinde în totalitate de sistemul de comunicații proiectat, realizat, implementat și exploatat în cadrul întreprinderii.

Împuternicirea

Constă în abilitatea unui lider de a împărți puterea pe care o deține cu alte persoane, de a împărți sarcinile. Liderul permite membrilor organizațiilor să contribuie la stabilirea obiectivelor, la elaborarea strategiilor, astfel obtinând un beneficiu, anumite satisfacții ce decurg din realizarea obiectivelor. Liderii sunt puternici, dar sensibili la nevoile angajațiilor.

Capitolul II – Analiza influienței liderului asupra schimbării atitudinilor față de muncă a angajaților firmei SC.TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI.SA

1. Scopul cercetării

Scopul cercetării științifice este de a analiza influiența liderilor asupra schimbării atitudinilor față de muncă a angajaților firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA.

Descrierea firmei

SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA a fost înființată în anul 1961 sub același denumire. Această societate a avut de-a lungul vremii 13 directori, din 1991 fiind condusă de un administrator unic. SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA a efectuat până în 2003 toate cursele județene și inter-județene de transport călători și marfă, iar din anul 2003 s-a profilat numai pe transport călători. În anul 2003 toate traseele au fost preluate de către Autoritatea Rutieră Română (ARR) și prin sistemul informațional au fost supuse unor licitații care au avut loc în anii 2003, 2005 și 2008. La ora actuală SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA efectuiază programul de transport călători conform unor județene și inter-județene valabile 2013. Traseele pe care le efectuiază SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA sunt:

Curse județene:

Rădăuți – Suceava 4 curse;

Rădăuți – Măneuți 7 curse;

Rădăuți – Voitinel 8 curse;

Rădăuți – Ghicea 2 curse;

Rădăuți – Costișa 7 curse;

Rădăuți – Valea Brodinei 2 curse;

Rădăuți – Câmpulung Moldovenesc o cursă;

Rădăuți- Burla 10 curse;

Rădăuți – Solca 2 curse;

Rădăuți – Marginea – Solca 2 curse;

Curse inter-județene:

Rădăuți – Brașov o cursă;

Rădăuți – București 2 curse;

Rădăuți – Botoșani o cursă;

Rădăuți – Băile Felix o cursă.

De la privatizarea firmei s-au făcut investiții mari în autobuze și autocare din nevoia de a efectua curse speciale de călători în Uniunea Europeană. De asemenea firma mai oferă și transporturi speciale (ocazionale) pentru diferite evenimente, călătorii de afaceri, servicii de protocol, transport pentru delegații, tururi de țară sau de oraș, tabere școlare, ceremonii, excursii, oferă și consiliere în organizarea călătoriilor, vacanțelor și evenimentelor.

2. Obiectivele cercetării

Măsurarea atitudinii angajaților firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA față de muncă.

Măsurarea atitudinilor angajaților față de schimbare, dacă aceștia adoptă un stil flexibil sau nu, adaptabilitatea acestora în diferite situații.

Identificarea stilului de conducere a liderului, din punct de vedere a angajaților.

Ierarhizarea factorilor care influiențează comportamentul angajatului în cadrul firmei:

Renumerarea și promovarea;

Relațiile interpersonale ale angajatului;

Măsurarea gradul de implicare a liderului în activitățile angajatului;

Determinarea influienței liderului asupra atitudinilor angajaților față de muncă.

Obiectivul cercetării trebuie stabilit de la bun început, acesta trecuie să fie definit cu claritate și analitic. În acest mod se va obține o imagine a caracteristicilor ce urmează a fi studiate și a tabelelor în care se urmează să se concretizeze informațiile culese. Calitatea rezultatelor finale este evaluată prin prisma modului în care au fost realizate obiectivele formulate.

În acest scop am apelat la metoda anchetei, am elaborat și am aplicat un chestionar la un număr de 35 angajați din cadrul firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA.

3. Ipotezele cercetării

Formularea ipotezelor este a doua etapă principală după fixarea obiectivelor. O cercetare bună nu poate fi realizată decât dacă are la bază un set de ipoteze valide. În acest sens, se va urmări ca, pe baza unei analize logice a tuturor ipotezelor posibile, legate de problema studiată, să fie selecționate ipotezele care pot fi verificate prin cercetarea întreprinsă.

Angajații firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA sunt dispuși să-și schimbe atitudinea doar dacă obțin beneficii în urma schimbării.

Factorul de renumerarea generează o atitudine pozitivă față de muncă.

Gradul de implicare a liderului în schimbarea atitudinilor angajaților este semnificativ.

Comportamentul liderului schimbă atitudinea angajatului față de muncă prin sinceritate, corectitudine și încredere.

Angajații firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA sunt în bună relație cu liderul și colegii din organizație.

4. Instrumente utilizate

Instrumentul metodologic pe care l-am utilizat în această cercetare este chestionarul. C.A. Moser susține că “o anchetă nu poate fi mai bună decât chestionarul său”. În privința metodologiei de elaborare a u nui chestionar s-au înregistrat progrese deosebite, de aceea se consideră că reprezintă încă mai mult o artă decât o știință.

În elaborarea chestionarului trebuie sa acordăm atenție unor aspecte generale cum ar fi:

Identificarea caracteristicilor cuprinse în obiectivele și programul de sondaj și ordonarea logică a acestora.

Formularea întrebărilor ce va fi adresate subiectului investigat, aici vom avea în vedere de: tipul întrebărilor, calitatea întrebărilor, ordinea întrebărilor, etc.

Dimensionarea corespunzătoare, punerea în pagină și aspectul estetic general.

Codificarea și elaborarea listei de coduri.

Chestionarul este o modalitate mai puțin costisitoate pentru a culege anumite informații de care avem nevoie pentru validarea ipotezelor. Acesta reprezintă o cale fezabilă de a constitui un număr suficient de mare de subiecți pentru a fi posibilă o analiză statistică științifică a datelor. Chestionarul nu trebuie văzut într-un mod izolat, ca un scop în sine, ci ca un vehicul prin care se realizează intervievarea, se înregistrează răspunsurile, ca un instrument aproape nelipsit pentru culegerea și structurarea datelor. Chestionarul este instrumentul de bază folosit în cercetarea efectuată pe teren. Chestionarul este un fel de plasă ce colectează informații căutate și permite ca informațiile fără valoare să fie filtrate. Scopul chestionarului este de a depista și de a culege informații, datele colectate le vom folosi pentru un proiect de cercetare. Un chestionar poate să cuprindă mai multe tipuri de intrebări, fiecare tip este necesar pentru obtinerea de informații cantitative sau calitative.

După opiniile specialiștilor folosirea chestionarului permite înfăptuirea a mai multor obiective precum:

Face conversia obiectivelor și ipotezelor unei cercetări în întrebări adecvate, care sunt administrate, fiind astfel posibilă culegerea unor informații veridice de la respondenți, privitoare la fenomenele studiate, în cazul nostru fiind vorba despre: mentalitatea angajaților față de muncă, modul de organizare a firmei, relațiile interpersonale dinte angajat și lider, etc.

Se obține o structurarea interviului, o desfășurare a acestuia pe baza unei succesiuni logice a întrebărilor, care vor fi identice pentru toți subiecții investigați.

Vom asigura un format standard și o uniformitate pentru înregistrarea informațiilor, a opiniilor și atitudinilor respondenților; operatorul de interviu administrează același chestionar; fiecare subiect investigat vede sau aude același set de întrebări;

Datorită tipului întrebărilor utilizate, prin modul lor de formulare și prin succesiunea lor, ca și prin aspectul lor general, trebuie obținută cooperarea respondenților, motivarea lor pentru a ajunge în cele mai bune condiții la finalul interviului.

Setul de chestionare va fi folosit ca bază de date referitoare la cercetarea întreprinsă, permițând printre altele, realiozarea unor teste de validare, în scopil minimizării erorilor de răspuns.

Este facilitată scanarea, procesarea și analiza datelor culese.

Grupul cercetat

Chestionarul este prezentat în anexa numărul 1 a fost aplicat pe un număr de 35 de șoferi din cadrul firmei studiate, în perioada 13 – 18 iunie în Rădăuți la sediul firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA. Colectivitatea cercetată va constitui baza de eșantionare și tot odată mulțimea căreia se vor generaliza rezultatele cercetării. În mod cu totul deosebit ne interesează din câte componente este formată colectivitatea, care sunt aceste componente, ce caracteristici posedă, unde se află dispuse în spațiu și care este gradul lor de dispersie din punct de vedere a caracteristicilor studiate. Este necesară și definirea corespunzătoare a unității care va face obiectul investigației, cât și a celei de la care se recoltează informațiile – respectiv, unitatea de observare și unitatea de sondaj. Firma la care am apelat pentru a studia atitudinea angajaților față de muncă este SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA. Orice incorectitudine, neclaritate sau ambiguitate în definirea acestora poate compromite părți mai mult sau mai puțin importante, uneori chiar întreaga cercetare. Metoda de recoltare a informațiilor, selecționarea lor depinde de elementele specificate mai sus, pe lângă astea o serie de restricții “proporția, structura și calitatea răspunsurilor, fondurile bănești disponibile, timpul afectat cercetării, gradul de precizie cerut, calitatea informațiilor dorite, etc.”.

Numeroasele erori care pot apărea în cadrul cercetării pot scădea calitatea informațiilor obținute, acest lucru se poate datora: subiecților analizați, tehnicilor de de eșantionare necorespunzătoare, lacunelor instrumentelor de colectare a datelor, operatorilor de anchetă, greșeli în prelucrarea informațiilor.

5. Prezentarea rezultatelor cercetării

Aceasta este una din cele mai importante etape a unei cercetări, aici vom prezenta ce anume am obținut în urma aplicării chestionarului la firma analizată, dar mai întâi ne vom ocupa de o scurtă descriere a firmei.

Validarea ipotezelor

Prin aplicarea chestionarului am verificat ipotezele de lucru, acestea fiind în strânsă legătură cu tema studiată.

1. Angajații firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA sunt dispuși să-și schimbe atitudinea doar dacă obțin beneficii în urma schimbării.

Angajații firmei sunt dispuși să își schimbe atitudinea doar dacă obțin beneficii în urma acesteia. Această ipoteză a fost validată cu ajutorul chestionarului, la secțiunea “Atitudinea față de schimbare”. Angajații au răspuns că foarte des își schimbă atitudinea față de muncă, dacă obțin un beneficiu. Media la această întrebare din chestionar este de 6,45. Beneficiile pe care poate liderul să le ofere subordonaților pot fi măriri de salariu, bonusuri sau reducerea volumului de muncă, acordarea de mai mult timp liber.

2.Factorul de renumerarea generează o atitudine pozitivă față de muncă.

Angajații firmei sunt orientați mai mult spre obligație față de muncă decât spre împlinire, aceasta se poate datora faptului că angajații nu sunt mulțumiți de modul cum sunt pltiți pentru munca prestată. Deci factorul de renumerare are o influiență mare asupra atitudinii pe care o are angajatul față de muncă. Acest factor a fost analizat într-o secțiune distinctă a chestionarului “Renumerarea și promovarea în cadrul firmei”, media acestui factor fiind de 2,91. De aici rezultă că angajații fiemei nu sunt satisfăcuți de modul de recompensare pentru munca prestată, de aici reiese și atitudinea angajaților față de muncă. Dacă angajații firmei ar fi satisfăcuți de salariul pe care l-ar obține, cu siguranță atitudinea față de muncă ar fi pozitivă.

3. Gradul de implicare a liderului în schimbarea atitudinilor angajaților este semnificativ.

Liderul are o capacitate mare de convingere asupra angajaților, deci acesta poate schimba cu succes atitudinile acestora față de muncă, firmă, clienți, cu ajutorul persuasiunii, această informație am obținuto cu ajutorul întrebărilor din chestionar. Angajații sunt informați în legătură cu sarcinile pe care le au de îndeplinit, primesc informații și resursele de care au nevoie pentru a realiza performanțele dorite. Liderul încurajează, sprijină, verifică performanța angajaților ori de câte ori este nevoie. Pentru a fi eficient în echipa pe care o conduce, liderul trebuie să fie un bun exemplu, demn de urmat. Respectând normele și valorile grupului, liderul poate influiența pozitiv atitudinea angajatului. Sprijinul și toate celelelte componente de care se ajută liderul pentru a fi eficient, le-am studiat la secțiunile “Conducerea-factorul cheie într-o organizație” obținând pentru acesta o medie de 5,91 și “Suportul- sprijinul din partea liderului de echipă” pentru acesta media fiind 5,82 de unde rezultă că liderul se implică în schimbarea atitudinii angajaților.

4. Comportamentul liderului schimbă atitudinea angajatului față de muncă prin sinceritate, corectitudine și încredere.

Prin comportamentul său liderul are capacitatea de a schimba atitudinea față de muncă a angajaților. Din cercetarile realizate la firma SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA am aflat că liderul este de încredere, corect și sincer față de angajații săi. Acesta oferă angajaților toate informațiile și resursele pentru a obține o bună performanță din partea angajaților. Angajații sunt de acord că poți să schimbi o persoană, o atitudine, un comportament numai dacă te porți la fel cum ți-ai dori să se poarte el. Deci comportamentul liderului are puterea de a schimba atitudinea angajatului față de muncă prin sinceritate, corectitudine și încredere. La capitolul acesta liderul firmei obține o un punctaj bun, acesta este perceput de către angajați fiind un om corect și sincer. Ca și celelalte ipoteze, aceasta a fost verificată cu ajutorul chestionarului în ultima secțiune, media acestuia fiind de 5,99.

5. Angajații firmei SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA sunt în bună relație cu liderul și colegii din organizație.

Șoferii sunt mulțumiți de relațiile pe care le au cu restul angajaților din firmă, deoarece nu există ceartă sau conflicte la locul de muncă. Liderul este plăcut de angajați, deoarece acesta sprijină și încurajează angajații, remediază anumite conflicte între angajați.Ipoteza aceasta a fost tratată într-o secțiune a chestionarului, tocmai pentru a analiza atitudinea angajaților vis-á-vis climatul social din organizație. Deoarece suntem o țară colectivistă, angajații au nevoie de afiliere sau relaționare. Un studiu bazat pe dimensiunile culturale a lui Greet Hofstede ne arată că Romania semnalizează o nevoie de a avea lideri autoritari, centralizare in decizii, iar populatia doreste sa urmeze regulile stabilite de astfel de lideri.

Capitolul III – Concluzii

După părerea mea, concluzia este una din cele mai importante etape din lucrare, aici îți spui opinia în legătură cu ce ai studiat, ce ai cercetat și ce anume ai obținut.

La firma la care am făcut cercetarea pentru elaborarea acestei lucrări,SC. TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI. SA angajații sunt mulțumiți de liderul actual. Măsurarea gradului de implicarea a liderului în activitățile angajaților este unul din obictivele pe care ne-am propus să le atingem în acestă lucrare. Prin intermediul chestionarului am aflat că liderul le oferă angajaților materialele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile. Liderul lor îi încurajează și îi sprijină pe angajații firmei, dându-le feedback după fiecare sarcină care a fost dusă la bun sfârșit. Acesta verifică performanța și eficiența fiecărui angajat în mod permanent, pentru a obține cât mai bune rezultate. Angajații sunt mulțumiți de repartizarea sarcinilor, dar se plâng în general că volumul de muncă este prea mare. Liderul are un caracter puternic ce se bazează pe corectitudine și sinceritate, acesta respectând cu sfințenie normele și valorile esențiele pentru echipa de care are grijă. Atunci când apar situații tensionate în cadrul firmei, conflicte între membrii organizației liderul încearcă să remedieze problemele apărute.

Stilul adoptat de liderii din România este cel autoritar, pentru că este o țară colectivistă și după cum știm angajații lucrează doar în preajma șefului. Atunci când șeful e plecat angajații au alte preocupări decât sarcinile pe care le au de îndeplinit. Acum nu trebuie să generalizăm toate persoanele, poate aceștia adoptă această atitudine față de muncă din cauza salariului pe care îl primesc în schimb. A fost demonstrat că relația dintre atitudine, satisfacție față de muncă și modul de plată sunt în strânsă legătură, motiv pentru care angajații adoptă această atitudine. Spre surprinderea mea stilul de lidership adoptat de conducătorul organizației se orientează spre un stil democratic. Liderul susține relațiile interpersonale , creativitatea astfei el obține un bun randament din pertea echipei. Pentru a avea cât mai bune rezultate liderul se implică, participă, explică atunci când există nelămuriri din partea grupului. El asigură o conducere corectă, înțelegătoare care conferă grupului un puternic sentiment de securitate și protecție. Liderul democratic are dezvoltat spiritul de echipă, de colaborare, gestionarea conflictelor și influiență asupra grupului. Acesta are abilități de comunicare și ascultare, de fiecare dată când angajații au vreo problemă el este gata să-i asculte. Liderul este preocupat să afle care sunt ideile angajaților vis-á-vis de sarcinile pe care le au de îndeplinit, de firmă. Lucrând ca un membru ai echipei acesta nu își impune autoritatea față de angajații săi. Liderul are un impact pozitiv asupra atitudinilor față de muncă a angajaților. Acesta își susține și încurajează echipa pe care o are în subordine. Acesta informează grupul cu schimbările care au loc, oferă feedback. Liderul are încredere în echipa sa, fiind o firmă de transport cu toții știm că nu are cum să fie prezent atunci când angajații își îndeplinesc sarcinile. Dar aceasta nu înseamnă că liderul nu a supus angajații la anumite teste pentru a câștiga încredere în aceștia. De exemplu liderul ar putea trimite special o persoană într-o călătorie tocmai pentru a verifica corectitudinea angajatului, să vadă dacă acesta taie bilete.

Ierarhizarea factorilor care influiențează comportamentul angajatului în firmă este un alt obiectiv al lucrării. Climatul social din întreprindere este favorabil, angajații fiind mulțumiți de persoanele cu care lucrează. Factorul de renumerare a angajaților se manifestă cu o intensitate slabă, acesta a fost măsurat cu ajutorul chestionarului aplicat în cadrul firmei. Angajații firmei SC.TRANSPORT AUTO RĂDĂUȚI.SA sunt orientați spre obligație față de locul de muncă, datorită modului de salarizare, deci factorul de renumerare influiențează comportamentul angajatului mai mult decât relațiile interpersonale. Dacă persoanele pe care am efectuat acest studiu ar pune accent mai mult pe relațiile interpersonale și climatul social din firmă și nu pe factorul de renumerare cu siguranță mentalitatea față de muncă ar fi orientată spre împlinire și determinare. Deci putem să spunem că angajații sunt orientați spre o atitudine negativă față de muncă. Cei mai mulți dintre angajați se plâng că măririle de salariu sunt puține și rare, acest lucru se poate întâmpla și din cauza crizei economice în care se afla și România. Criza economică s-a infiltrat în toate domeniile de activitate, chiar și în transport, astfel angajații din această firmă primesc salariu minim pe economie. Pe lângă salariu șoferii primesc anumite bonusuri obținute din curse speciale, acestea fiind rare. Fiind o firmă de transport călători, numărul persoanelor care apelează la aceste servicii este din ce în ce mai mic, pentru că multe persoane din ziua de azi și-au achiziționat mașini personale. Între lider și angajat există o relație de prietenie, atunci când au de furnizat informații folosesc comunicarea directă, ceea ce denotă pe de-o parte mai multă atenție din partea celui care o receptează, pe de altă parte credibilitatea sursei. Liderul are capacitarea de a schimba atitudinea angajatului față de muncă, deoarece aceștia au încredere în liderul lor. Ca o modalitate de schimbare a atitudinii acesta poate folosi cu succes persuasiunea, deoarece angajații au încredere în persoana din fruntea lor. Pentru că angajații sunt de acord cu afirmația “cel mai bun mod de a-i schimba pe ceilalți este să te porți exact așa cum ți-ai dori să se poarte ei” putem spune că liderul are capacitatea de a schimba atitudinea angajatului cu propriul său comportament. O altă soluție la care poate să apeleze liderul la schimbarea atitudinii față de muncă a angajaților poate fi o mărire de salariu, bonusuri mai dese acordate pe baza performanței, un volum mai mic de muncă. Șoferii recunosc că și-ar schimba atitudinea față de muncă în schimbul obținerii unui beneficiu. Motivul pentru care aceștia și-ar schimba atitudinea numai dacă obțin ceva în schimb se poate datora nivelului slab de salarizare sau neacordarea de bonusuri la momentul anunțat. În final putem spune că angajații au o atitudine pozitivă față de lider, colegii de muncă, de modul de organizare a firmei, mai puțin de salariul pe care îl obțin în urma efortului depus.

BIBLIOGRAFIE

Virgil Balaure, Virgil Adăscăliței, Carmen Bălan, Ștefan Boboc, Iacob Cătoiu, Valerică Olteanu, Nicolae Al. Pop, Nicolae Teodorescu, Marketing, Editura Uranus, București, 2002

Tull, D.S., Hawkins, D.I., Marketing Research Measurement and Method, Third Edition, Macmillan, New York, 1984

Cătoiu I., Balaure V., Cerințele ale elaborării științifice și utilizării eficiente a studiilor de piață, în “Comerțul modern”, nr.6, 1988

Cornel Munteanu, Emil Maxim, Constantin Sasu, Ștefan Pruteanu, Adriana Zaiț, Adriana Manolică, Tudor Jijie, Adrian Monoranu, Marketing principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006

Claudia Popescu, Marketing, Editura Economică, București, 2002

L. Payne, The art of Asking Questions, Princenton, New Jersey, 1973

C.A. Moser, Metode de anchetă în investigarea fenomenelor sociale, Editura Științifică, București, Anul 1967

Revista Cariere, Octombrie 2010, anul 8, numărul 166

Cătălin Clipa, Suport de curs Comportament Organizațional

Manfred Kets de Vries, Lidership arta și măiestria de a conduce, Ed. CODECS