Conceptul de Integrare Organizationala

CAPITOLUL I INTEGRAREA ORGANIZAȚIONALĂ – DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Conceptul de integrare organizațională

Conceptul de integrare organizațională este unul complex, care nu poate fi explicat printr-o simplă definiție, ci este nevoie explicarea unor termeni care au legătură cu acest concept și care ne vor ajuta să ne facem o imagine de ansamblu asupra procesului de integrare organizațională. Acești termeni sunt socializarea, adaptarea (socială și profesională) și acomodarea.

Socializarea este un proces care se desfășoară în mod progresiv în procesul angajării unui nou individ în organizație. Procesul de socializare presupune asimilarea de „comportamente, valori, norme, coduri, roluri, rituri, obiceiuri, convenții și moduri de gândire proprii mediului înconjurător sociocultural”. Această definiție a socializării este dată în contextul dezvoltării otnogenetică la vârste fragede, dar putem observa cu ușurință că această definiție se pliază foarte bine cu perspectiva integrării unui nou angajat, deoarece individul este pus în situația de a se dezvolta conform unui mediu cu condiții specifice.

În ceea ce privește socializarea organizațională, acest concept are o varietate de definiții. Unele dintre ele definesc socializarea ca fiind o serie de „valori, abilități, comportamente și cunoștințe sociale” care ar fi necesare noului angajat în vederea obținerii unor rezultate, și anume „pentru asumarea unui rol organizațional și pentru considerarea sa ca un membru al organizației”. Alte definiții pun accentul pe procesualitatea socializării: „socializarea organizațională este definită drept procesul prin care oamenii învață normele și rolurile necesare pentru a-și îndeplini îndatoririle în cadrul unui grup sau al unei organizații”. Consider că ambele puncte de vedere trebuie să se îmbine aromonios, în încercarea de a defini conceptul de socializare organizațională, deorece socializarea este un proces care are loc în mod gradual atunci când un nou individ intră într-o organizație care desigur că are condiții specifice, astfel că noul angajat va trebui să dețină sau chiar să adopte anumite coportamente, valori, abilități în vederea obținerii anumitor rezultate, cum ar fi de exemplu, recunoșterea și acceptarea acestuia din partea colegilor, șefilor ca membru al organizației.

În cartea sa, Integrarea în organizații, Georgeta Pânișoară consideră definiția pe care Edgar Schein o atribuie socializării ca fiind cea mai reprezentativă în ceea ce privește înțelegerea termenului de integrare organizațională. Definiția lui Schein cu privire la procesul socializării, p care, personal o consider cea mai reprezentativă, afirmă că acest proces este unul prin care „un nou angajat învață: scopurile principale ale unei organizații, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitățile ce îi revin în rolul organizațional deținut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile și principiile care permit menținerea identității și integrității organizației, filosofia ce ghidează politica organizației către angajați și clienți, climatul în care interacționează membrii organizației”.

Pentru a concluziona, putem afirma că procesul de socializare este un aspect important și crucial pentru noii angajați, iar acest concept împreună cu alte concepte, precum adaptarea și acomodarea ne ajută să înțelegem mai bine procesul de integrare organizațională, și implicațiile acestuia.

Conceptul de adaptare si conceptul de acomodare sunt aproape similare, interdependente și cu mici diferențe. În Dicționarul explicativ al limbii române, adaptarea este definită ca fiind o transformare a unor reacții și comportamente ale individului pentru a corespunde anumitor cerințe ale mediului social. Pe de altă parte, acomodarea este definită ca fiind o deprindere a unui individ la anumite condiții de viață. Astfel că, acomodarea organizațională presupune o modificare a comportamentului individual în funcție de cerințele grupului cu scopul de a reduce stările de încordare și conflictele. Pe cînd, adaptarea este un proces de armonizare ce presupune „interacțiuni permanente, dinamice și dialectice între individ și membrii societății (în cazul de față, a organizației) care îi recunosc identitatea, capacitățile, locul și statutul”.

Relația dintre cele două concepte, socializarea și adaptarea, ne ajută să înțelegem modul prin care are loc procesul de integrare organizațională. Astfel că, din această perspectivă, putem defini integrarea ca un proces de „încorporare, asimilare a individului în unități și sisteme sociale (grup, colectiv de muncă, societate) prin modelare, conform datelor și cerințelor (enculturație, socializare), prin adaptare la condițiile vieții sociale”.

O altă deifniție a conceptului de integrare, care o consider reprezentativă este definiția oferită de Cătălin Zamfir și Lazăr Vlăsceanu în Dicționar de Sociologie. Aici termenul de integrare socială este definit ca fiind „procesualitatea interacțiunilor dintre individ sau grup și mediul social specific sau integral, prin intermediul căreia se realizează un echilibru funcțional al părților”. În lumina definițiilor de mai sus putem observa ce presupune procesul de integrare organizațională. Integrarea organizațională presupune o „armonizare socială și o potrivire (adaptare) profesională” între angajat și organizația în care urmează să intre.

De asemenea, în momentul în care un individ este angajat într-o anumită organizație, acesta trece printr-un proces de integrare organizațională, atât la nivel profesional, cât și la nivel social. Intregrarea organizațională este un proces complex care implică multiple ramificații care sunt strâns legate de cei doi piloni ai integrării organizaționale: integrarea profesională și integrarea socială a noului angajat. În subcapitolele ce urmează voi explica mai pe larg ce înseamnă fiecare pilon al integrării organizaționale.

Integrarea organizațională la nivel profesional

Așa cum am spus și mai sus, integrarea organizațională este compusă din doi piloni, și anume adaptarea noului venit la nivel profesional și social. Integrarea socioprofesională (sau organizațională) reprezintă „procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalității sale la cea a grupului”. Cu alte cuvinte, pentru a eficientiza procesul de integrare, noul angajat trebuie să treacă printr-un proces de adaptare, atât profesională, cât și socială.

Integrarea la nivel profesional este unul din cei doi piloni centrali ai integrării organizaționale și presupune „asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea acesteia la cerințele de muncă” ale organizației din care face parte. Necesitatea unei integrări profesionale este mare, atât din perspectiva noului angajat, cât și din perspectiva organizației. Fără o integrare profesională nu se poate lucra în mod eficient, deorece noul angajat nu este capabil să facă față situațiilor curente presupuse de postul pe care tocmai l-a ocupat. Fără o cunoaștere prealabilă a organizației și fără o informare și pregătire prealabilă asupra a ceea ce prespune noul post ocupat, se crează o situație stresantă, atât pentru angajat, cât și pentru organizație ca întreg.

Având în vedere că, există pe piața muncii o varietate de locuri de muncă care sunt diferite unele de altele la nivel de atribuții, abilități, cunoștințe, nivel de experiență, etc., este imposibilă existența unor reguli fixe sau stricte atunci când discutăm despre integrarea profesională. Integrarea profesională este un domeniu care este în continuă schimbare, deoarece motivațiile, cerințele și comportamentul posibililor angajați sunt în continuă mișcare. De asemenea, un program de integrare organizațională variază de la organizație la organizație și de la individ la individ.

Procesul integării profesionale, „o fază ulterioară a angajării”, presupune informarea noului angajat cu privire la atribuțiile noului post, prezentarea locului de muncă și a organizației în general. De asemenea, în această fază, angajatul face cunoștință cu colegii, șefii și subalternii cu care va lucra pe viitor. Cât despre responsabilitatea integrării profesionale a noilor angajați, aceasta aparține fie departamentului de resurse umane, fie managerului / șefului ierarhic superior, iar în unele cazuri, responsabilitățile sunt împărțite.

De asemenea, este foarte important ca pregătirea noilor angajați să se realizeze în așa manieră încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt recunoscuți ca membri ai colectivului. În acest sens, Viorica Păuș, în cartea sa, Comunicare și resurse umane, enumeră o serie de informații necesare noilor angajați pentru ca integrarea acestora să decurgă în mod eficient. Viorica Păuș este de părere că noul angajat trebuie să primească informații „generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare; (despre) atribuțiile noului post; (legate de) persoanele cu care va colabora; (despre) relațiile cu noii șefi și subordonați; informații despre obiectivele, misiunea, strategia firmei, etc.; informații, de preferință scrise, privind regulamentele de ordine interioară, regulamente de protecția muncii, facilitățile de orice fel de care se bucură angajații în cadrul organizației, cutume ale firmei, etc.”.

Integrarea profesională se poate realiza printr-o varietate de metode și procedee care diferă de la o organizație la alta și în funcție de scopul angajării. De asemenea, fiecare organizație se confruntă cu două situații care necesită metode și procedee diferite de integrare profesională a noului angajat: situația în care adaptarea profesională a noului angajat necesită un ghidaj mai redus din partea organizației și situația în care adaptarea profesională a noului angajat necesită un efort mai mare din partea organizației dar și din partea individului.

Individul care nu întâmpină mari dificultăți în a se adapta profesional la noul loc de muncă este cel care are a mai ocupat un post similar și a îndeplinit anterior aceleași sarcini sau similare. În acest caz, este puțin riscant din partea companiilor să considere că nu ar mai fi necesară o integrare/adaptare profesională, deoarece experiența pe care acesta o deține este suficientă pentru îndeplinirea sarcinilor și cerințelor noului post. Nu este suficientă doar o simplă enumerare a sarcinilor și o informare sumară, ci este foarte important să se respecte pașii unui bun program de integrare profesională. Astfel că, trebuie pus accent pe citirea și discutarea fișei postului. În plus, ca și director de resurse umane / manager, este foarte importantă discutarea și compararea posturilor anterioare cu cel de față pentru a identifica principalele similarități și diferențe, deorece în acest fel, va fi posibilă inițierea noului angajat într-un mod mai corect. De asemenea, putem sfătui și noul angajat să compare sarcinile și să noteze similaritățile și diferențele pe care acesta le va observa. Avantajele acestui ghidaj pot fi multe. În primul rând, pot fi evitate anumite neînțelegeri care pot crea tensiuni între individ și organizație. În al doilea rând, angajatul află care este „aria sa de autoritate, precum și aria decizională”.

A doua situație, în care angajatul necesită un ghidaj mai mare din partea organizației, vorbim despreun individ care nu a mai ocupat până în prezent un post similar, astfel că în acest caz, integrarea profesională devine și mai necesară. Este importantă cunoașterea în totalitate a responsabilităților sale (în vederea organizării timpului pentru rezolvarea sarcinilor) și a propriilor limite de autoritate. Uneori, în situații de genul acesta, este nevoie și de o instruire profesională sau de o îndrumare din partea șefului direct. De asemenea, în această situație este important ca noul angajat să fie informat cu privire la procedurile ce trebuie îndeplinite pentru a rezolva corect sarcinile care îi revin.

Metodele de integrare profesională folosite de organizații pot varia și în funcție de scopul angajării. Aici vorbim de integrarea directă pe post sau îndrumarea directă și integrarea prin descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni.

Integrarea directă pe post se folosește atunci când se angajează o persoană pentru un anumit post sau pentru potențialul său, aceasta conferindu-i noului angajat un sentiment de siguranță. Reușita acestei metode depinde în mare măsură de ajutorul venit din partea colegilor de muncă și din partea șefului direct. În primele zile, angajatului i se oferă îndrumare directă din partea unui salariat din cadrul organizației, care are aceleași studii ca și noul angajat, face parte din același grup de lucru, asumându-și rolul de confident, de apărător, evaluator al noului angajat, precum și de aplanare a posibilelor neînțelegeri care s-ar putea ivi.

A doua metodă, cea de integrare prin descoperirea organizației și încredințarea unor misiuni, se folosește în cazul posturilor manageriale. Aici integrarea devine mai complexă și mai de lungă durată. Noului angajat i se permite timp de două-trei luni să descopere organizația, având acces la toate compartimentele organizației. Pe durata acestei perioade, angajatul își notează constatările care urmează să fie analizate împreună cu managerul de resurse umane și managerul general. De asemenea, în cazul posturilor manageriale, se mai obișnuiește încredințarea unei misiuni cu scopul de stimulare a inițiativei noului angajat încă din perioada programului de integrare. Misiunea care îi este încredințată are caracter practic și se finalizează cu întocmirea unui raport ale cărui concluzii și recomandări sunt aduse la cunoștința superiorilor.

Această metodă este în avantajul angajatului, deorece acesta nu numai învață despre organizație, dar și o descoperă în mod practic așa cum este ea, cu punctele ei tare și slabe. De asemenea, această metodă este un avantaj și pentru conducerea organizației, deoarece, prin intermediul ei, vor putea să îl cunoască mai bine pe angajat, vor putea să identifice modul său de lucru, nivelul de cunoștințe și calitățile și defectele acestuia.

Integrarea organizațională la nivel social

Al doilea pilon al integrării organizaționale, la fel de important ca și primul pilon, se referă la integrarea socială a individului în organizație prin adaptarea acestuia la elementele culturii organizaționale. În alte cuvinte, pentru a putea face față standardelor minimale de integrare socioprofesională într-o organizație, individul trebuie să fie socializat conform culturii organizaționale existente în interiorul organizației în care dorește să fie inclus ca parte componentă cu drepturi depline.

Cultura organizațională este un concept central care are un rol crucial în procesul de adaptare socială a individului în vederea integrării acestuia în organizație, astfel că este necesar să discutăm mai pe larg despre acest concept.

Cultura organizațională a devenit un obiect de studiu important al științelor managementului prin anii `80. Cultura organizațională se compune dintr-un set mai mult sau mai puțin coerent, mai mult sau mai puțin articulat de valori, semnificații, comportamente și practici organizaționale care ne oferă practic o diagramă a realității și a conduitei organizaționale. Potrivit lui T. J. Peters (1982), cultura organizațională „răspunde satisfacerii unor nevoi umane primordiale cum ar fi nevoia de semnificare, de control, de feedback pozitiv, nevoia de stabilitate și siguranță sau nevoi ideologice care structurează scopul, direcția, sensul organizației și acțiunea în conformitate cu aceasta”. De asemenea, Edgar Schein (1985) definește cultura ca fiind „totalitatea cunoștințelor comune acumulate de un grup de angajați, dobândite în urma punerii lor în practică și înfruntării provocărilor lansate de mediu și de dezvoltarea companiei”. Astfel că, în momentul în care noi membri vin în organizație, acestora li se predau implicit sau explicit aceste cunoștințe ale grupului, la care aceștia va trebui să se adapteze. Din acest motiv, definiția oferită de Schein culturii organizaționale, mi se pare a fi cea mai reprezentativă pentru subiectul integrării prin adaptare socială.

Prin urmare, putem observa efectele pe care le are cultura organizațională asupra membrilor organizației. Aceasta stabilește anumite norme ce guvernează comportamentul în situații diferite. Există mai multe arii de acțiune a culturii organizaționale atunci când vorbim de domeniul integrării, care ne ajută să observăm de ce este important ca integrarea angajaților să aibă loc și la nivel social prin cunoașterea culturii organizaționale într-un timp cât mai scurt. Cultura organizațională „definește granițele organizaționale, distinge organizația față de alte organizații, conferă simțul identității și al solidarității angajaților săi, aduce oamenii împreună pentru a coopera, generează implicare organizațională, mărește stabilitatea angajaților pe posturile lor prin însușirea valorilor organizației (care, de altfel trebuie să fie de la început în acord cu valorile individului), ajută la direcționarea individului în interiorul organizației, rezolvă contradicții și paradoxuri ce ar fi putut apărea în lipsa unei culturi organizaționale și structurează comportamentele, atitudinile în interiorul organizației dezvoltând sistemul de norme și asigurând aplicabilitatea acestora”.

Conform cărții lui Ștefan Stanciu și Ionela Mihaela Alexandru, Cultură și comportament organizațional, orice organizație este compusă din 3 elemente importante: structura, cultura si indivizii. Altfel spus, „organizația este delimitată de un ansamblu de valori, credințe și mentalități comune unui grup de indivizi și susținute de aranjamente structurale specifice, care le dau o bază și substanță”. Aceste componente sunt interdependente, supuse influențelor provenind din propria istorie, din societate și din contingențele care definesc concurența, tehnologia, forma de proprietate, etc. Structura unei organizații conține toate caracteristicile formale și tangibile ale organizației. Aceasta se referă la „obiectivele oficiale și la strategiile explicite, la aspectele culturale și concrete ale organizației, la fondul său fizic și la utilizarea acestuia, la politicile și regulile de funcționare, la sistemele instalate în vederea guvernării strategice a resurselor umane, precum și la controlul și urmărirea operațiunilor, la relațiile ierarhice și la formele explicite de conducere și de exercitare a puterii”.

Al doilea element care compune o organizație, și anume, cultura, este cea care înglobează tradițiile, valorile, credințele și rutinele proprii unei organizații. Cultura exercită adesea o influență considerabilă asupra premiselor deciziilor asupra comportamentelor și actelor managerilor și personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept „un software care face să funcționeze mașinăria unei societăți”. Indivizii, managerii și personalul de la toate nivelurile ierarhice sunt dotați cu diverse aptitudini, cunoștințe și abilități specifice și interpretează continuu evenimentele organizaționale și se comportă potrivit presupunerilor și așteptărilor care sunt rodul experienței proprii. După statut și poziție ierarhică, aceștia pot contribui la crearea și modificarea culturii și structurii organizației.

Aceste trei elemente joacă un rol important în definirea proprietăților culturale și structurale ale oricărei organizații. Interdependența culturii și structurii unei organizații relevă importanța legăturii dintre dimensiunea simbolică și cea tangibilă a unei organizații. Legătura dintre cele două elemente se dezoltă în mod natural pe măsură ce organizația crește sau evoluează. Desigur că, în această relație intervin și indivizii, membrii unei organizații, care exercită o influență asupra caracterului și evoluției culturii organizaționale și structurale. Organizația recrutează personalul dintr-un mediu social eterogen și dorește să stabilească un nivel ridicat de acceptare a valorilor proprii și un simț al apartenenței. între angajați. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să aloce resurse importante pentru socializarea membrilor săi, punând accentul pe istoria si caracteristicile unice ale organizației.

Socializarea este un proces prin care „valorile, normele, și tradițiile culturale ale unei comunități sunt lăsate moștenire urmașilor”. În context organizațional, cultura organizațională este transmisă indivizilor, prin socializare, iar indivizii, în timp, contribuie la schimbarea naturii acesteia. În momentul în care un nou angajat intră în organizație, acesta va trebuie să se integreze/adapteze la cultura organizațională existentă în interiorul organizației. Această cultură este transmisă către noii angajați printr-un proces care cuprinde anumite „proceduri, reguli, norme, cunoștințe, abilități, deprinderi sociale inerente împlinirii rolului organizațional asumat și sarcinilor de lucru, cunostințe despre echipă, etc”.

Iată de ce este foarte importantă cultura organizațională în procesul de integrare a noilor angajați. Acest pilon al integrării organizaționale ajută noii angajați să înțeleagă percepțiile pe care le au oamenii în organizație și de ce anumite activități au loc în mod diferit în grupuri diferite. Pânișoară este de părere că acest pilon al integrării organizaționale poate „reduce complexitatea și incertitudinea cu care se confruntă angajații”. Cultura organizațională devine un „ingredient important al eficacității sau ineficacității” al unei organizații.

Din perspectiva procesului de socializare, Pânișoară distinge două tipuri polare de culturi organizaționale: culturile organizaționale slabe și culturile organizaționale puternice.

Culturile puternice „se caracterizează prin credințe și valori intense, cu tendința de a se răspândi”. Aceste culturi sunt puternic sprijinite de majoritatea membrilor organizației, astfel că, într-o organizație, acest gen de cultură va asigura un consens referitor la despre ce este vorba în organizație și pentru ce există ea. Avantajele culturilor puternice presupun o capacitate mai bună de coordonare, succesul financiar și sprijinirea obiectivelor organizației. Însă problema cea mai mare sau dezavantajul acestui tip de cultură este faptul că sunt rezistente la schimbare, astfel că o cultură puternică poate indica uneori o deschidere mai mică spre inovație.

Culturile slabe, aflate la polul opus, sunt culturile care nu au stabilitate în timp, se caracterizează prin niveluri înalte de fluctuație (își schimbă valorile foarte rapid) lucru care poate conduce rapid la instabilitate și incertitudine în organizație din cauza lipsei unor reguli clare care să direcționeze activitatea.

În concluzie, integrarea noilor angajați prin supunerea acestora la un amplu proces de socializare, este foarte importantă deoarece prin acest proces este transmisă noilor angajați cultura organizațională prin care se va realiza, simultan, și o acceptare mai mare a nou-veniților de către angajații mai vechi. De asemenea, prin acest proces al socializării nou-veniții pot afla cât de bine se potrivesc culturii organizaționale, pentru că trebuie să știe nu doar ce să facă, ci cum să se comporte pentru a fi mai repede acceptați. Tocmai din acest motiv, organizațiile trebuie să implementeze un program de socializare, mai mult sau mai puțin formal care va sprijini noii angajați în procesul de integrare pe poziția pentru care au fost acceptați în organizație.

Avantajele integrării socioprofesionale

Am discutat în cele două subcapitole despre cei doi piloni ai integrării organizaționale. O bună integrare a noilor angajați, atât la nivel profesional, cât și la nivel social are avantajele ei. Despre aceste avantaje vom discuta în acest subcapitol prin prezentarea scopurilor integrării socioprofesionale / organizaționale.

Integrarea socioprofesională a angajaților este importantă deoarece existența unui program de integrare profesională și de socializare va produce mai bune rezultate, și anume o mai bună adaptare pentru angajat, precum și succesul și performanța penru organizație. Scopurile integrării sunt multiple, printre care amintim utilitatea acesteia în „facilitarea parcurgerii stadiului inițial, când totul este străin și nefamiliar” pentru noul angajat. De asemenea, integrarea va crea o atitudine favorabilă a noului angajat față de organizație, astfel încât acesta va fi mai determinat să rămână.

Mai mult decât atât, lipsa unei integrări sau a unui program de integrare a angajaților este, în mod evident, un minus mare pentru performanța și succesul organizației, deoarece într-o cultură organizațională în care integrarea nu este neglijată noii membri vor avea o dorință mai mare de a munci deorece vor resimiți mai puternic o satisfacție a muncii în acel mediu. Lipsa socializării poate duce la mai multe rezultate negative, precum, insatisfacție privind munca, ambiguități privind rolul angajatului în organizație, lipsa motivației, neintegrare în cultura firmei, implicare scăzută în îndeplinirea sarcinilor, performanțe scăzute, neaderare la valorile firmei, absenteism sau chiar rejecția valorilor.

Avantajul unei integrări sociale este prezentat de Edgar Schein care este de părere că „viteza și eficacitatea socializării determină loialitatea angajaților, implicarea, productivitatea și nepărăsirea organizației. Stabilitatea și eficacitatea organizațiilor depind deci de abilitatea lor de a socializa noii membrii”. Atunci când o organizație înțelege necesitatea socializării – ca parte componentă a procesului de integrare – va descoperi o importantă ramură care o poate conduce spre succes, prin integrarea eficientă a noilor membri în viața organizației.

Un alt scop al integrării organizaționale este acela de a dezvolta implicarea angajaților. Etzioni este de părere că acest concept presupune „capacitatea totală de a acționa, astfel încât să se atingă scopurile și interesele organizației” (Etzioni, apud Pânișoară, 2006, p.189). De asemenea, Etzioni distinge 3 tipuri de implicare, și anume, implicarea morală, implicarea calculată și implicarea alienantă.

Implicarea morală se bazează pe „orientarea pozitivă a angajatului spre organizație pe baza acceptării și internalizării valorilor și normelor organizaționale”. Acest tip de implicare a angajatului poate crea o legătură puternică între organizație și angajat, lucru care va crea un sentiment de apartenență față de organizație și va motiva angajatul să rămână în organizație. Implicarea calculată are la bază „calcularea schimburilor între angajat și organizație, angajatul oferind implicare la nivelul subiectiv pe care el îl percepe că este corect să îl ofere”. Al treilea tip de implicare, implicarea alienantă, este de fapt, o lipsă de implicare și apare în momentul în care angajatul nu se identifică cu valorile firmei, și se află acolo doar datorită unor situații temporare.

Implicarea angajaților poate crea un climat pozitiv în organizație și sporește eficacitatea acesteia. În literatura românească de specialitate, Ștefan Buzărnescu vorbește despre existența a trei tipuri de raporturi între individ și grupul de muncă. Primul tip, alienarea este o formă negativă de integrare prin care individul este nevoit/constrâns să adere la un grup și să execute activități care îi sunt impuse în mod coercitiv de către șefii direcți. Al doilea tip de raporturi între individ și grupul de muncă, disciplina este o formă neutră de integrare întrucât prezența individului în grup este condiționată de „gradul de concordanță” dintre obiectivele colective ale grupului și obiectivele proprii. Participarea este al treilea raport dintre individ și grupul de muncă, și este forma pozitivă a integrării, îm care idividul acceptă să participe la acțiunile grupului și se implică foarte mult în activitățile grupului.

Din perspectiva lui Buzărnescu putem observa că nu există întotdeauna o integrare bună și din păcate, nu există o rețetă sau un plan ce se poate aplica în orice organizație sau cu orice individ, ci integrarea socioprofesională este „un proces îndelungat și un complex proces de însușire a modelelor culturale și de comportament”.

Mai mult, în funcție de gradul de implicare al angajaților, pot apărea cossecințe negative sau pozitive, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Nivelul scăzut de implicare al angajatului atrage după sine un randament scăzut al productivității și, în unele cazuri părăsirea organizației de către angajat. Unul dintre scopurile integrării este tocmai motivarea angajaților de a rămâne în organizație, astfel că, în momentul în care angajatul intenționează să părăsescă organizația, acesta este un semn că ceva nu a mers bine. Există diverse motive pentru care un cineva dorește să părăsescă organizația. De exemplu, un angajat dorește să părăsească organizația deorece postul ocupat sau munca prestată de acesta nu se potrivește cu așteptările acestuia. În acest caz, în momentul în care a avut loc integrarea profesională a angajatului, aceasta nu a avut loc în mod corespunzător sau nu i-a fost prezentat în mod realist activitățile pe care le va efectua pe acel post. Un alt exemplu, atunci când angajatul simte că nu se potrivește cu organizația are loc atunci când selecția personalului nu a avut loc îm mod corespunzător.

Există multe motive pentru care un angajat decide să părăsescă organizația, iar motivul pentru care se ajunge în acest stadiu este neimplementarea unui bun program de integrare a angajatului și o proastă comunicare între angajat și organizație. De aceea o bună integrare a angajaților constituie un avantaj, deorece va diminua / preîntâmpina părăsirea organizației.

Un alt avantaj al existenței unei politici coerente de asimilare / integrare a noilor angajați au efecte vizibile de eficientizare a afacerii, deorece diminuează costurile organizației prin reducerea costurilor aferente lipsei socializării, precum si la nivelul la care angajații părăsesc organizația.